Ebook Estrategias Degestao e Organização Empresarial 2

Estratégias de Gestão
e Organização
Empresarial
Ambiente Organizacional e
Planejamento Estratégico
Diretor Executivo
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico
TIAGO DA ROCHA
Autoria
LUCILIANE RIBEIRO
AUTORIA
Luciliane Ribeiro
Sou formada em Letras Inglês, pós-graduada em gerenciamento
de projetos, gestão negócios internacionais e administração. Experiência
intensiva em empresas de médio e grande porte com mais de 15 anos.
Hoje, atuo em mapeamento de processos, controles internos em

empresas. Possuo flexibilidade e habilidade facilitadora para transitar em
diferentes segmentos e compartilhar minha experiência de vida àqueles
que estão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidada pela
Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes.
Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e
trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez
que:
OBJETIVO: DEFINIÇÃO:
para o início do houver necessidade
desenvolvimento de de se apresentar um
uma nova compe- novo conceito;
tência;
NOTA: IMPORTANTE:
quando forem as observações
necessários obser- escritas tiveram que
vações ou comple- ser priorizadas para
mentações para o você;
seu conhecimento;
EXPLICANDO VOCÊ SABIA?
MELHOR: curiosidades e
algo precisa ser indagações lúdicas
melhor explicado ou sobre o tema em
detalhado; estudo, se forem
necessárias;
SAIBA MAIS: REFLITA:
textos, referências se houver a neces-
bibliográficas e links sidade de chamar a
para aprofundamen- atenção sobre algo
to do seu conheci- a ser refletido ou dis-
mento; cutido sobre;
ACESSE: RESUMINDO:
se for preciso aces- quando for preciso
sar um ou mais sites se fazer um resumo
para fazer download, acumulativo das últi-
assistir vídeos, ler mas abordagens;
textos, ouvir podcast;
ATIVIDADES: TESTANDO:
quando alguma quando o desen-
atividade de au- volvimento de uma
toaprendizagem for competência for
aplicada; concluído e questões
forem explicadas;
SUMÁRIO
Como Aplicar os Conceitos nas Organizações................................ 10
Organizações e Análise Ambiental ...................................................................................10
Ambiente Interno.......................................................................................................... 12
Ambiente Externo ........................................................................................................ 13
Planejamento Estratégico ........................................................................................................ 16
Planejamento Estratégico Versus Gestão Estratégica................. 22

Modelos de Planejamento Estratégico ............................................. 35
Modelo 1: Matriz SWOT................................................................................................................35
Modelo 2: 5 Forças de Porter ................................................................................................ 38
Modelo 3: Canvas............................................................................................................................ 40
Modelo 3: Matriz GUT....................................................................................................................42
Matriz Participação de Mercado/ Crescimento do Mercado - Matriz

BCG.............................................................................................................................................................44
Estrutura das Áreas de Produção, Comercial, Recursos Humanos

e Financeira....................................................................................................46
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial 7
02
UNIDADE
8 Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
INTRODUÇÃO
Neste módulo, vamos efetuar algumas reflexões acerca de como
aplicar os conceitos de estratégia e gestão nas organizações. Além de se
preocupar com as questões internas, os administradores devem levar em
conta as condições socioeconômicas e políticas do mercado em que uma
organização está inserida.
A identificação de ameaças, oportunidades, pontos fracos e pontos
fortes auxiliam os empresários na definição dos rumos e ações voltadas
aos clientes de forma precisa e real. Para isso, vamos conhecer um novo
conceito que está atrelado aos resultados de uma organização, o sucesso.
Também veremos as principais estratégias de formulação dos objetivos
e metas, levando-se em conta as culturas de satisfação, otimização e
adaptação internas. Então, vamos lá? Ao final desta unidade letiva, você
entenderá como o planejamento deve ser conduzido e como a gestão
deve orientar os seus administradores. Entendeu? Ao longo desta unidade
letiva você vai mergulhar neste universo!
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 2. Nosso objetivo é auxiliar
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o
término desta etapa de estudos:
1. Como colocar em prática os conceitos e fundamentos da gestão

nas organizações.
2. Entender como a estratégia atua em conjunto com a gestão

estratégica.
3. Apontar modelos de Planejamento Estratégico.
4. Definir a estrutura de Gestão Estratégica.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao

conhecimento? Ao trabalho!
Como Aplicar os Conceitos nas Organizações
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender

como desenvolver a análise ambiental e o planejamento
estratégico nas organizações. Isto será fundamental para o
exercício de sua profissão. Compreender esses aspectos é
essencial para conhecer a organização e o cenário no qual
ela está inserida. E então? Motivado para desenvolver esta
competência? Então vamos lá. Avante!
Organizações e Análise Ambiental

As organizações operam constantemente em um ambiente que as
envolve. Esse ambiente é dinâmico e mutável, de forma que qualquer
modificação nos fatores ambientais podem impactar a organização. O
intercâmbio entre a organização e o ambiente faz com que ela tenha de
operar como um sistema aberto em constantes transações com esse
ambiente (CHIAVENATO e SAPIRO, 2020).
Para Chiavenato e Sapiro (2020) os administradores das organizações

precisam escolher, dentro de uma diversidade quantidade de dados e
informações, os fatores relevantes e entender como eles interferem nos
negócios para tomar as decisões estratégicas adequadas a partir desse
conhecimento estratégico.
Esse conhecimento estratégico deve ser construído baseado em

duas vertentes:
•• A organização deve olhar o mundo ao seu redor e compreender

o contexto ambiental para realizar um diagnóstico estratégico
externo e conhecer o ambiente dos negócios atuais da organização,
além de explorar os cenários futuros desse contexto externo.
•• A tarefa é conduzir um diagnóstico estratégico interno. Inclui olhar para

dentro da organização para analisar suas fortalezas e suas fragilidades.
No ambiente organizacional interno são analisados os principais

elementos que compõem um negócio, ou seja, as deficiências e
qualidades, o que uma empresa necessita melhorar e o que ela tem de
mais positivo. Ao listarmos essas deficiências e qualidades, distribuímos
elas de acordo com os seguintes elementos:
•• Organizacional – TIC (comunicação e internet); estrutura; cases

de sucesso; estrutura dos objetivos; política; procedimentos e
normas; know-how de seus colaboradores.
•• Financeiro – capacidade de transformar um produto ou serviço

em moeda corrente; aferição de lucros; aplicação dos ativos e
capital de giro.
•• Recursos humanos – gestão de pessoal; sistemas de recrutamento

e avaliação do desempenho; programas internos de premiações;
aperfeiçoamento e turnover.
•• Marketing – estratégias de comunicação e publicidade; formação

do custo final dos produtos e serviços de logística.
•• Produção – infraestrutura; tecnologia; material; estoque e

terceirização.
Figura 1 – Estrutura demonstrativa das áreas internas
Fonte: Freepik.
Ambiente Interno
Um diagnóstico estratégico interno da organização (análise
organizacional ou auditoria interna da organização) se refere a uma
avaliação de suas vantagens competitivas e capacidades (pontos fortes
que necessitam ser aproveitados e pontos fracos que precisam ser
corrigidos) (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Uma análise organizacional consiste em um processo de

procurar ou criar vantagens competitivas por meio da identificação
dos recursos capazes de criar valor) (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). O
diagnóstico estratégico de uma organização deve iniciar pelos recursos
organizacionais, que se referem a parte mais simples, concreta e visível
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Os recursos organizacionais consistem em ativos produtivos de

propriedade da organização, bens que uma organização pode acumular
como produto de investimento em escala, plantas, localização, etc; Eles
também podem ser o know-how dos indivíduos, conjunto de aprendizado
coletivo que sustenta a execução de atividades funcionais por meio dos
processos organizacionais e de atividades gerenciais (planejamento,
organização, etc.) (CHIAVENATO e SAPIRO, 2020).
As competências organizacionais são o que a organização pode

realizar com seus recursos.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) existem três tipos de recursos,

a saber: tangíveis, intangíveis e humanos.
•• Recursos tangíveis: são recursos que podem ser vistos e

quantificados, a exemplo equipamentos, instalações etc. Eles são
fáceis de identificar, pois podem ser identificados no balanço da
organização.
•• Recursos intangíveis: correspondem às competências produzidas

ao longo da evolução da organização e que não são explícitas
para os concorrentes, a exemplo do conhecimento corporativo, da
cultura organizacional etc. Esses recursos estão principalmente
associados à reputação ou a tecnologia.
•• Recursos humanos: estão relacionados às habilidades, a

motivação, a atitudes, a valores e a colaboração.
Os recursos organizacionais devem ser utilizados como fundamento

para o desenvolvimento de habilidades. Essa dinâmica que possibilita a
uma organização superar-se por meio de incremento no desempenho
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Ambiente Externo
Para começar, você recorda que o ambiente contextual ou
macroambiente diz respeito à situação que envolve a organização, não
é mesmo?
Além disso, como vimos na aula anterior, uma organização é um

sistema aberto, que sustenta transações e intercâmbios com o ambiente
que a rodeia. Com isso, tudo o que acontece externamente no ambiente
impacta a organização (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
O ambiente contextual deve ser continuamente monitorado por

meio de identificação, previsão e avaliação dos possíveis impactos
ambientais, socioeconômicos, culturais e outros (CHIAVENATO; SAPIRO,
2020).
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) essa avaliação inclui um

processo contínuo que envolve as seguintes etapas: Rastreamento e
Triagem; Monitoramento; Previsão; Avaliação e Mitigação; Gestão de
Impactos e Implementação:
•• Rastreamento e triagem - aponta mudanças e tendências do

ambiente contextual, bem como define os potenciais impactos
positivos ou negativos.
•• Monitoramento - determina o escopo das análises sistemáticas,

avaliações das observações baseado em diferentes indicadores,
bem como descreve as alternativas do projeto e consulta os
parceiros.
•• Previsão - inclui a avaliação dos cenários futuros, bem como o

levantamento de medidas para promover ou mitigar impactos
adversos.
•• Gestão de impactos - inclui o desenvolvimento de plano necessário

para abordar medidas de promoção ou mitigação dos riscos.
•• Implementação - envolve a execução de ações planejadas, bem

como a gestão dos impactos ao projeto.
A análise demográfica corresponde ao estudo de uma população

por meio de ferramentas estatísticas. Esse tipo de análise é essencial
para as organizações tendo em vista que os mercados e as condições
demográficas são de interesse estratégico para as organizações
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). Exemplos de indicadores utilizados no
processo informacional associado ao ambiente demográfico são:
•• Tamanho, densidade e distribuição da população.
•• Taxa de mobilidade populacional e processo migratório.
•• Taxa de crescimento e de envelhecimento.
•• Taxa de natalidade, de matrimônios e de mortalidade.
•• Estruturas etária, familiar e residencial.
•• Grau de escolaridade.
•• Constituição étnica e religiosa.
Em relação à análise do ambiente econômico, podemos dizer

que essa a análise explora tendências das variáveis econômicas que
impactam a demanda e a oferta de produtos e serviços (CHIAVENATO;
SAPIRO, 2020). Alguns indicadores usados nessa análise são:
•• Renda real da população.
•• Taxa de compartilhamento da renda.
•• Taxa de aumento da renda.
•• Níveis de consumo e poupança.
•• Taxa de emprego.
•• Taxas de juros, de inflação e de câmbio.
•• Grau do Produto Interno Bruto (PIB).
•• Reservas cambiais.
No que diz respeito à análise do ambiente político-legal, temos

a exploração de tendências relativas a legislação, códigos, instituições
públicas e privadas e ideologias (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). Essa
análise envolve os seguintes indicadores:
•• Política (monetária, tributária, fiscal, etc.).
•• Legislação (ambiental, tributária, comercial, trabalhista, etc.).
•• Estruturas de poder.
Na análise do ambiente sociocultural, as organizações devem

explora tendências associadas às crenças básicas, valores, normas e
costumes da sociedade (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). No geral, os
indicadores utilizados nesse processo são:
•• Crenças e anseios pessoais.
•• Relações interpessoais e estrutura social.
•• Mobilidade entre classes.
•• Constituição da força de trabalho.
•• Estrutura educacional.
•• Preocupação com o meio ambiente.
•• Preocupação com saúde das pessoas.
Ao analisar o ambiente tecnológico, as empresas buscam tendências

vinculadas ao conhecimento humano que influenciam a utilização das
matérias-primas e dos insumos ou a aplicação de processos operacionais
ou gerenciais (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). Os principais indicadores
utilizados nessa análise são:
•• Destruição criativa.
•• Aplicações em novos áreas da ciência.

•• Reações quanto aos avanços tecnológicos.
•• Adoção, desenvolvimento e transferência de tecnologia.
•• Rapidez das mudanças tecnológicas e de atualizações.
•• Acolhimento de marcas e patentes.
•• Grau de pesquisa e desenvolvimento da região.
Quando a análise do ambiente que dispõe de recursos naturais,

temos exploração da capacidade e dos limites da Terra em prover
alimento, água e energia para a população (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Exemplos de indicadores usados nessa análise são:
•• Insuficiência das matérias-primas.
•• Custo da energia.
•• Aquecimento global.
•• Poluição.
•• Ameaças de doenças.
•• Desastres naturais.
•• Sustentabilidade.
Planejamento Estratégico
O processo de planejamento estratégico vem variando nos últimos
anos em um continuum que vai desde o forte e rígido (prescritivo e
normativo) até o maleável (caráter descritivo e explicativo) (CHIAVENATO;
SAPIRO, 2020).
Para proporcionar melhor compreensão, Chiavenato e Sapiro (2020)

descrevem diferentes escolas ou dimensões diferentes definidas por
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, conforme segue:
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) as escolas de caráter prescritivo

e normativo incluem três abordagens:
•• Escola do planejamento - a formulação da estratégia inclui um

processo formalizado e documentado de dividir o planejamento
estratégico em planos táticos e em planos operacionais, formando

uma hierarquia de planos entre si. Essa escola possui forte influência
para a Administração que se sustenta até hoje, especialmente no
que se refere a cascata ou hierarquia de objetivos.
•• Escola do design - a principal premissa dessa escola considera

que o desenvolvimento da estratégia precisa ser um processo
deliberado de forma consciente. Nesse sentido, a estratégia é um
processo de adequação, ajustamento e compatibilização entre os
aspectos internos e aspectos externos da organização.
•• Escola do posicionamento - segundo essa escola, o planejamento

estratégico busca definir um posicionamento estratégico da
organização frente ao ambiente externo que deve ser previamente
explorado e reconhecido.
•• Em relação às escolas de caráter descritivo e explicativo,

Chiavenato e Sapiro (2020) descrevem as seguintes escolas:
•• Escola do empreendedorismo - considera o processo estratégico

como visionário. Ele é formado mais pela visão que constitui em
uma imagem mental dos gestores, do que um plano articulado em
palavras e em números. Essa escola foca em aspectos subjetivos
dos líderes (intuição, julgamento, experiência e sabedoria dos
líderes, etc.) e na criação de condições para execução de ideias.
•• Escola cognitiva - considera que o planejamento estratégico é um

processo mental em função da forma como a realidade ambiental
é observada e compreendida pelos indivíduos.
•• Escola da aprendizagem - considera que a formulação estratégica

é um processo emergente de aprendizagem e de desenvolvimento
incremental, tanto individual como coletivo. Seu foco está voltado
para a gestão gradual das transformações e não da estratégia.
Ela considera como premissa que a alta complexidade e
competitividade do mercado tornam quase impossível planejar
estratégias de forma controlada. Nesse caso, as estratégias
emergem como padrões em um fluxo de decisões e, lentamente,
se desenvolvem em planos futuros.
•• Escola do poder - o processo de planejamento estratégico

possui natureza política, e o poder é disputado na organização,
abrangendo persuasão, negociação e barganha. Cada organização
cria diferentes estratégias de forma proativa para tentar mudar o
ambiente de forma que este fique adequado às suas capacidades,
mediante um processo político de interagir com o ambiente
externo ao invés de simplesmente reagir.
•• Escola da cultura - nessa abordagem, a estratégia é um processo

coletivo e social. Por sua vez, o planejamento estratégico é um
processo que se fundamenta na cultura organizacional para tratar
de interesses comuns. Para essa escola, a cultura é inibidora de
mudanças estratégicas mais expressivas. Considera que a ideologia
também é importante e que as organizações são dominadas por
valores essenciais (atendimento ao cliente, qualidade e inovação,
etc.).
•• Escola do ambiente - a estratégia é considerada como um processo

reativo às circunstâncias do ambiente externo. O planejamento
estratégico deixa de ser compreendido como um processo formal,
rígido e sequencial que segue passos predefinidos. Ele tenta
compatibilizar alternativas de comportamento da organização
no sentido de tirar vantagens das situações e evitar possíveis
ameaças.
•• Escola da configuração - considera a estratégia como um processo

de mudança, onde o planejamento estratégico é um processo de
arranjo da organização para cada tipo de situação ambiental no
sentido de integrar suas diferentes partes.
Dando sequência, precisamos falar sobre a abrangência do

planejamento. Você recorda que a organização possui níveis hierárquicos,
não é mesmo? Tratamos sobre isso na Unidade anterior. Vamos refletir
sobre o assunto? Como mostramos, a organização possui níveis de poder
e cada nível possui propósitos diferentes.
Compreendido esses aspectos, podemos considerar que também

existem níveis de planejamento, Chiavenato e Sapiro (2020) descrevem
três níveis distintos de planejamento: estratégico, tático e operacional.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) o planejamento estratégico é

amplo e envolve toda a organização. Suas principais características são:
•• Focado no longo prazo, possui efeitos e consequências estendidos

a vários anos.
•• Envolve a empresa como uma totalidade, inclui seus recursos

e áreas de atividade, buscando atingir os objetivos em nível
organizacional.
•• Desenvolvido no nível institucional, diz respeito ao plano maior ao

qual todos os demais estão sujeitos.
No que diz respeito ao planejamento tático, Chiavenato e Sapiro

(2020) apontam que ele está focado nos departamentos da organização.
Suas características são:
•• Focado no médio prazo, normalmente é voltado para o exercício

anual.
•• Abrange cada departamento, considerando seus objetivos e

recursos específicos.
•• Desenvolvido no nível intermediário, em cada unidade da

organização.
Por sua vez, Chiavenato e Sapiro (2020) afirmam que o planejamento

operacional considera cada tarefa ou atividade da organização. Esse
planejamento possui as seguintes características:
•• Focado no curto prazo (imediato).
•• Abrange cada tarefa ou atividade de forma isolada.
•• Desenvolvido no nível operacional para cada atividade.
Para proporcionar melhor compreensão a respeito do exposto,

o quadro 1 mostra as principais características segundo cada nível de
planejamento.
Quadro 1– Síntese dos três níveis de planejamento
Nível/ Extensão de
Conteúdo Amplitude
Atributo tempo
Aborda a
Genérico sintético
Estratégico Longo prazo organização
e abrangente
como um todo.
Voltado para
Menos genéricos
Tático Médio prazo cada unidade da
e detalhado.
organização.
Detalhado, Voltado para
Operacional específico e Curto prazo cada tarefa ou
analítico. operação.
Fonte: Chiavenato (2014, p. 179)
Chiavenato e Sapiro (2020) apontam que o planejamento estratégico

gera os seguintes benefícios:
•• Torna explícito o sentido de visão estratégica para a organização.
•• Permite um entendimento do ambiente altamente mutável,

dinâmico e competitivo.
•• Possibilita focar nos aspectos importantes para a organização no

futuro, com propósitos de longo prazo.
•• Oferece suporte para uma atuação proativa em relação aos

elementos do ambiente externo, de forma interdependente com
os componentes do ambiente interno.
•• Viabilizar uma visão sistêmica e holística incluindo toda a

organização.
•• Permite interdependência com o ambiente externo.

RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo

tudinho? Agora, só para termos certeza de que você
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo,
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido
os fundamentos e práticas de análise ambiental e de
planejamento estratégico.
A analise ambiental considera a necessidade de os gestores das

organizações levantarem informações para tomarem decisões em um
ambiente dinâmico e mutável. Esse conhecimento estratégico deve
ser construído baseado em duas vertentes: (i) diagnóstico interno, se
refere a uma avaliação de suas vantagens competitivas e capacidades;
(ii) diagnóstico externo, que se refere ao monitoramento voltado para o
ambiente externo da organização. Essa avaliação é um processo contínuo
que inclui as etapas: Rastreamento e Triagem; Monitoramento; Previsão;
Avaliação e Mitigação; Gestão de Impactos e Implementação. Também
tratamos sobre o planejamento estratégico, bem como sobre as escolas
da administração estratégica: Escola do planejamento, Escola do design,
Escola do posicionamento, Escola do empreendedorismo, Escola
cognitiva, Escola da aprendizagem, Escola do poder, Escola da cultura,
Escola do ambiente e Escola da configuração. Por sua vez, mostramos
que o planejamento pode ser realizado nos três níveis hierárquicos da
organização, assim temos: o planejamento estratégico, planejamento
tático e o planejamento operacional.
Planejamento Estratégico Versus Gestão

Estratégica
OBJETIVO:

como o planejamento estratégico atua em conjunto com
a gestão estratégica. Isto será fundamental para o exercício
de sua profissão, pois muitos profissionais costumam
confundir esses dois construtos. E então? Motivado para
desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante!.
Agora vamos discutir sobre um assunto que para alguns é simples

e claro, mas para a maioria causa interpretações duvidosas. Já vimos
anteriormente os conceitos de planejamento e gestão, mas agora vamos
associar esses dois elementos de forma a esclarecer suas funções.
Para começar, vamos apresentar algumas premissas que apoiam

o processo de elaboração do planejamento estratégico que precisam
ser consideradas pelos parceiros responsáveis pela gestão estratégica.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) o planejamento estratégico tem
como objetivo formular estratégias e assegurar a sua implementação por
meio de planos táticos e operacionais, baseado nas seguintes premissas:
•• Preparação - considera que a organização precisa estar preparada

para todas as situações, quando elas se manifestarem.
•• Sistemático - o planejamento estratégico está relacionado com o

comportamento sistêmico e holístico.
Figura 2 – Pense fora da caixa
Fonte: Pixabay.
•• Foco no futuro - o planejamento estratégico está orientado para

o longo prazo.
•• Criação de valor - o planejamento estratégico está relacionado

ao comportamento orientado para objetivos estratégicos que
criam valor para todas as partes interessadas (acionistas, clientes,
fornecedores, etc.).
•• Participação - o planejamento estratégico tem de ser formulado e

compreendido por todos os membros da organização.
Figura 3 – Equipe de negócios
Fonte: Freepik.
•• Continuidade - o planejamento estratégico não é descontínuo.

Quanto maior a mudança ambiental, mais o planejamento tem de
ser feito e refeito frequentemente.
•• Implementação - o planejamento estratégico tem de ser colocado

em ação por todas os indivíduos da organização.
•• Monitoramento - faz necessário avaliar o planejamento estratégico

quanto ao seu desempenho e resultados.
Segundo Maximiano (2018) considerando a abordagem da

administração estratégica, a estratégia é construída, implementada,
executada, avaliada e reiniciada por meio de processos. Nesse contexto,
podemos entender que:
•• De forma genérica, que a gestão estratégica é responsável pela

implementação, monitoramento e o reinício do ciclo de decisões.
•• O planejamento estratégico inclui o modelo de negócios, os

objetivos as vantagens competitivas, etc. Diz respeito ao processo
maior do processo de administração estratégica.
IMPORTANTE:
De acordo com Souza(2020) o modelo de negócio diz
respeito ao modo pelo qual uma organização cria valor
seus parceiros (clientes, acionistas e outros parceiros).
No geral, um modelo de negócio tem de explicar cinco elementos-

chave, a saber:
•• O diferencial da organização em relação ao mercado.
•• O modo de interação com o consumidor, considerando marca,

relacionamento etc.
•• O modo pelo qual a organização tem de funcionar e assegurar o

suprimento dos seus consumidores.
•• A estratégia – curso de ação utilizado para que a organização

alcance objetivos de longo prazo.
•• Como a organização faz para gerar resultados econômicos e

assegurar sua viabilidade financeira.
Dessa forma, podemos compreender que elas estão intimamente

associadas.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) o planejamento estratégico

inclui uma sequência de análises e decisões que compreende os
seguintes componentes:
a. Análise da missão ou modelo de negócios - busca identificar em

que ponto está a organização.
Figura 4 – Conceito abstrato de missão
Fonte: Freepik.
b. Análise do ambiente externo - a organização precisa identificar

quais as ameaças e as oportunidades.
c. Análise do ambiente interno - diz respeito a identificação dos

pontos fortes e fracos do ambiente interno da organização.
d. Definição do plano estratégico - no geral, inclui os objetivos

estratégicos específicos da organização.
e. Implementação - corresponde a aplicação dos planos de ação.
f. Execução e avaliação - consiste na avaliação dos resultados com

os objetivos definidos.
Como forma de integrar essas etapas, os responsáveis pela gestão

estratégica vêm usando o Balanced Scorecard. Esta ferramenta permite
desdobrar de objetivos estratégicos, desde a alta administração até o
nível operacional. A Balanced Scorecard (BSC) foi criado por Kaplan e
Norton (2001). Ela está apoiada em quatro perspectivas, a saber:
i. Financeira - diz respeito ao juízo de valor de diferentes parceiros,

sobretudo de acionistas, quanto ao desempenho econômico e financeiro
das empresas (lucro, retorno sobre o investimento, etc.)
ii. Cliente - trata sobre o modo no qual as organizações são

compreendidas pelo consumidor.
Figura 5 – Consumidor
Fonte: Pixabay.
iii. Processos internos - se refere à avaliação de processos

organizacionais com o intuito de verificar se os resultados estão conforme
o esperado pela organização.
iv. Inovação e aprendizagem - considera a disposição das

organizações a investirem em inovações de produtos e processos.
Figura 6- Inovação
Fonte: Pixabay.
Podemos compreender que o BSC possui grande importância para a

administração da organização, e também para a gestão e o gerenciamento
de diferentes áreas estratégicas (operações, finanças, etc.) considerando
suas respectivas responsabilidades e processos (CHIAVENATO; SAPIRO,
2020). Um exemplo do BSC é apresentado no Quadro 2.
Quadro 2 – Exemplo de BSC
Perspectiva Objetivo Meta Ações Indicador

Financeira - - - -
Cliente - - - -
Processos internos - - - -
Inovação e - - - -
aprendizagem
Fonte: Kaplan e Norton, 1997
Para facilitar a compreensão dos objetivos, metas, ações e

indicadores vinculados a cada uma das perspectivas do BSC, a
administração pode desenvolver um mapa estratégico. O mapa
estratégico é uma representação visual que relaciona as perspectivas do
BSC e os desempenhos das organizações (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
A figura mostra um exemplo do mapa estratégico do BSC.
Figura 7 – Mapa das perspectivas do BSC
Perspectiva financeira (eficiência financeira).
Perspectiva dos clientes (sistema de relacionamento com clientes).
Perspectiva dos processos internos (otimizar processos).
Perspectiva da inovação e aprendizado (assegurar o desenvolvimento

dos colaboradores).
Lucro
Fonte: Kaplan e Norton, 1997.
Dados os atributos do BSC, é relevante mostrar as fases necessárias

para a sua aplicação.
De acordo com Kaplan e Norton (1996) para conectar as estratégias

organizacionais às ações estabelecidas para alcançar os objetivos e metas
organizacionais, faz necessário a execução das seguintes etapas:
Figura 8 – Etapas de execução do BSC
Desenvolvimento Detalhamento da Disseminação da

da estratégia. estratégia. estratégia.
Execução e
Planejamento das Avaliação da
controle da
operações. estratégia.
estratégia.
Fonte: Kaplan e Norton, 1996.
Como você pode observar, para começar a aplicação do BSC é

necessário desenvolver a estratégia. Na sequência, faz necessário a
construção de um planejamento baseado em instrumentos gerenciais.
Quando elaborados, os gestores precisam alinhas objetivos, metas e
estratégias com os integrantes da organização. Depois deste alinhamento,
é necessário planejar e organizar as operações, bem como estabelecer
métricas e instrumentos para acompanhar o processo e otimizar os
recursos disponíveis. Depois disso, a empresa precisa monitorar a
execução das estratégias e seus planos operacionais com o intuito de
identificar os pontos fortes e as limitações. Por fim, é necessário realizar
o levantamento de dados operacionais dos ambientes interno e externo
para avaliar e adaptar estratégias (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Para alcançar competitividade e sustentabilidade durante suas

atividades, os gestores precisam adotar uma visão estratégica, ou seja,
usar uma visão abrangente que está apoiada em quatro formas de
entender as organizações, conforme descreveram Chiavenato e Sapiro
(2020):
•• Visão sistêmica - consiste em observar o todo, não somente uma

parte dele. Observar a totalidade para entender o papel e os
relacionamentos entre suas partes. Ou seja, ver a floresta e não
cada uma de suas árvores.
Figura 9 – Floresta
Fonte: Pixabay.
•• Visão periférica - os gestores têm de compreender o ambiente

externo no qual a organização está inserida. Ou seja: olhar fora da
caixa.
Figura 10 – Sucesso
Fonte: Pixabay.
•• Visão antecipatória - está associado a percepção de tendências

ou consequências de ações no presente.
Figura 11 – Pesquisa de tendências de negócios
Fonte: Freepik.
•• Insight e intuição - consiste em imaginar, intuir e entender o curso

de ação do jogo para chegar ao objetivo antes dos outros.
Para proporcionar melhor compreensão, a figura 12 resume os

elementos básicos da visão estratégica.
Figura 12 – Elementos da visão estratégica
Visão estratégica
Visão Insight e
Visão sistêmica Visão periférica
antecipatória intuição
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2020)
Muitas vezes falta ligação entre a visão de alto nível da administração

e os objetivos dos colaboradores, nesse caso, o BSC pode ser considerado
como um instrumento de ligação, que traduz a visão em objetivos e usa

indicadores mensuráveis que podem ser aplicados para avaliação de
desempenho (SOUZA, 2020).
Sobre esse instrumento, Souza (2020) faz as seguintes considerações:
•• Tradução da visão - os integrantes do corpo gerencial

sênior precisam explorar a visão e o objetivo da organização
para esclarecê-los. Por exemplo, suprir segmentos chaves.
Possivelmente cada executivo possui uma percepção diferente
sobre cada segmento atendido pela organização.
Figura 13 – Balão de pensamento
Fonte: Pixabay.
•• Comunicação e conexão - envolve o compartilhamento da visão

da organização com os departamentos da organização, ou seja,
inclui o desdobramento de objetivos e indicadores em níveis
inferiores da organização.
•• Planejamento de negócios - inclui a conexão entre o plano de

negócios e o plano financeiro.
•• Feedback e aprendizado - permite que os gestores avaliem de

maneira contínua o progresso de seus indicadores.
Figura 14 – Conceito de feedback
Fonte: Freepik.
Em resumo, Souza (2020) aponta que o BSC pode ser utilizado

principalmente para:
•• Elucidar e atualizar a estratégia.
•• Comunicar a estratégia em toda a organização.
•• Conectar metas das unidades e das pessoas com a estratégia.
•• Vincular objetivos estratégicos com metas de longo prazo, bem

como com orçamentos anuais.
•• Levantar e alinhar as ações estratégicas.
•• Avaliar o desempenho de forma periódica para melhorar a

estratégia.
Diante do exposto, você precisa entender que a gestão estratégica

é a aplicada pelos executivos para “mover” a organização de um estado
atual para um estado futuro melhor, no que diz respeito a participação de
mercado, rentabilidade, valor da companhia, satisfação dos clientes etc.
(SOUZA, 2020).
RESUMINDO:

que o planejamento estratégico atua em conjunto com a
gestão estratégica.
A gestão estratégica é responsável pela implementação,

monitoramento e o reinício do ciclo de decisões. Por sua vez, o planejamento
estratégico inclui o modelo de negócios, os objetivos as vantagens
competitivas, etc. O planejamento estratégico inclui uma sequência de
análises e decisões que compreende os seguintes componentes: análise
da missão ou modelo de negócios, análise do ambiente externo, análise
do ambiente interno, definição do plano estratégico, implementação,
execução e avaliação. Para integrar essas etapas, os responsáveis pela
gestão estratégica vêm usando o Balanced Scorecard. Esse instrumento
é usado para desdobrar objetivos estratégicos para os demais níveis
hierárquicos, baseado em quatro perspectivas: Financeira, Cliente,
Processos internos, Inovação e aprendizagem. Por fim, falamos sobre
visão sistêmica que está associado a visualização da totalidade do
contexto. A visão estratégica é formada pelas seguintes visões: sistêmica,
antecipatória, insight e intuição e periférica.
Modelos de Planejamento Estratégico
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender os

principais modelos que usados para apoiar o planejamento
estratégico. Isto será fundamental para o exercício de
sua profissão. As pessoas que tentaram desenvolver um
planejamento sem a devida instrução tiveram problemas
para alcançar objetivos e metas. E então? Motivado para
desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante!.
No geral, o planejamento estratégico básico inclui:
•• Definir os objetivos.
•• Definir as formas de alcançar os objetivos.
•• Definir as metas para atingir os objetivos.
•• Acompanhar e requalificar as metas à medida em que os processos

vão se desenvolvendo.
Modelo 1: Matriz SWOT

Para começar, você precisa entender que a Matriz SWOT vem
do acrônimo em Inglês: Strengths (Forças), Weaknesses (Fragilidades),
Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) (CIAVENATO; SAPIRO,
2020).
Figura 15 – Análise SWOT
Fonte: Freepilk.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) esse instrumento é um dos

mais utilizados no processo de planejamento estratégico. Sua base de
aplicação é o cruzamento de oportunidades e as ameaças externas
à organização, considerando sua missão, visão, valores e objetivos
estratégicos, bem como as forças (pontos fortes) e fragilidades (pontos
fracos ou para melhoria).
Para Chiavenato e Sapiro (2020) quando aplicamos a Matriz SWOT,

precisamos realizar os seguintes procedimentos:
•• Realizar o levantamento de oportunidades e ameaças do ambiente

externo, bem como de forças e fragilidades relativas ao ambiente
interno da organização.
•• Interpretar a relação de forças e fragilidades internas, bem como

de oportunidades e ameaças externas. Esse cruzamento inclui
quatro células da Matriz SWOT, onde cada célula aponta um rumo
a ser seguido.
Sobre os Quadrantes da Matriz SWOT, considere o seguinte descrito

por Chiavenato e Sapiro (2020):
•• Quadrante 1 - indica políticas de ações ofensivas, isto é, o uso

de forças e competências da organização para usufruir das
oportunidades levantadas.
•• Quadrante 2 - aponta que as fragilidades da organização dificultam

o aproveitamento de oportunidades ambientais e sugere uma
política de manutenção do status quo.
•• Quadrante 3 - sugere que as forças da organização precisam criar

barreiras às ameaças ambientais externas.
•• Quadrante 4 - expressa a fraqueza da organização em lidar com as

ameaças, podendo apontar crise ou declínio.
Essa Matriz possibilita identificar tendências nos ambientes (interno

e externo). Na geral, as organizações lidam com todas as situações
registradas na matriz SWOT de forma simultânea. Nesse sentido, os
estrategistas planejam as políticas mais adequadas para cada situação,
buscando fazer com que os fatores chave de sucesso sejam contemplados
nelas (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
No que diz respeito à dificuldade na preparação da matriz SWOT,

podemos destacar o processo de reconhecimento das ameaças ou
oportunidades. Precisamos ter em mente que não é um procedimento
simples e, por outro lado, análises superficiais podem gerar equívocos
que podem ser fatais (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Diante do exposto, ao utilizarem esse modelo, os gestores precisam

considerar as seguintes questões ou ações:
•• Análise SWOT – pontos fortes, fraquezas, oportunidades e

ameaças.
•• Os administradores identificam as maiores questões e os objetivos.
•• Reavaliar a missão, visão e valores da empresa.
•• Desenvolver planos de metas (se possível anuais).
•• Identificar o capital necessário.

•• Acompanhar e requalificar as metas à medida em que os processos

vão se desenvolvendo
Modelo 2: 5 Forças de Porter

Baseado no modelo das 5 Forças de Porter, compradores, produtos
substitutivos, fornecedores, concorrentes e entrantes potenciais de um
setor são forças que influencia no nível de competitividade setorial. Esse
modelo possibilita ampliar a visão periférica de um negócio, bem como
analisar de forma profunda a situação de cada segmento de atuação
(AAKER, 2012). Para proporcionar melhor compreensão, essas forças
serão descritas a seguir:
No que se refere à ameaça de novos entrantes, entende-se que

uma organização que ingressa em um setor de negócios traz ameaças às
organizações que já atuam, por ter potencialidade de produção adicional,
forçando as outras a serem mais eficazes e a concorrerem em novas
dimensões (MAXIMIANO, 2018). Segundo Maximiano (2018) para impedir
a entrada de novas organizações, as empresas utilizam barreiras de
entradas:
•• Economias de escala - quando o volume de um produto produzido

cresce e os custos unitário de fabricação reduzem. Dessa forma,
o novo entrante encara o desafio frente às economias dos
concorrentes.
•• Diferenciação de produto - as empresas atuantes em um segmento

diferenciam o produto, tornando-o exclusivo e possivelmente
mais valorizado pelo cliente. Nesse caso, o novo entrante tem de
empregar muitos esforços para superar a fidelidade dos clientes.
•• Requisitos de capital - para ingressar no segmento, as organizações

precisam dispor de capital e de outros recursos.
•• Custos de mudança - com custos de mudança elevados, o novo

entrante encara desafios. Isso ocorre, quando, as empresas
adquirem algo e precisam de custos adicionais para atualizar um
item.
No que diz respeito ao poder de barganha dos fornecedores,

Maximiano (2018) entende-se que um grupo de fornecedores é
considerado forte quando possui as seguintes características:
•• É formada por uma pequena quantidade de grandes fornecedoras

concentradas.
•• Não existem produtos substitutos satisfatórios para o segmento.
•• Consideram as organizações como clientes importantes.
•• Seus itens são essenciais para o sucesso do comprador no

mercado.
•• Representam uma ameaça de integrar-se para a frente no setor

dos compradores.
No tocante ao poder de barganha dos compradores, Maximiano

(2018) afirma que o cliente possui poder, especialmente, quando:
•• Adquire grande parte da produção do setor.
•• O produto comprado representa uma parcela expressiva dos

custos do comprador.
•• Os itens da indústria não são diferenciados ou padronizados.
Em relação à ameaça de produtos substitutos, podemos entender

que são os diferentes bens ou serviços vindos de fora do setor e
que oferecem as mesmas funções de um item fabricado no setor
(MAXIMIANO,2018).
Quanto à intensidade da rivalidade entre os concorrentes, entende-

se que em cada setor existem organizações que concorrem ativamente
para obter competitividade estratégica (MAXIMIANO,2018). Entre os
fatores que influenciam no grau de rivalidade entre as organizações,
Maximiano (2018) destaca:
•• Quantidade expressiva de concorrentes ou igualmente

equilibrados.
•• Expansão lenta do setor.
•• Custos fixos altos.

•• Capacidade ampliada em grandes incrementos.
•• Concorrência contrárias de metas e de estratégias.
•• Desafios estratégicos elevados.
Modelo 3: Canvas
O modelo Business Model Canvas (BMC) foi construído por Alexander
Osterwalder. Diz respeito a um mapa visual que mostra o caminho para
o administrador, proporcionando melhor compreensão do modelo de
negócio de empresas embrionárias ou maduras (CHIAVENATO; SAPIRO,
2020).
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2020) esta ferramenta está

organizada em nove blocos, a saber:
•• Segmentos de clientes - se refere a pessoas, grupos e organizações

que a empresa pretende atender.
Figura 16 – Segmentação
Fonte: Pixabay.
•• Proposta de valor - diz respeito a proposta de valor criada por

produtos e serviços para determinado grupo de clientes.
•• Relacionamento com clientes - envolve o tipo de relacionamento

que se pretende desenvolver com os segmentos de clientes.
•• Canais - inclui comunicação, distribuição, venda e pós-venda.
•• Fluxo de receitas - trata sobre a renda gerada por cada grupo de

cliente.
•• Recursos-chave - trata a respeito de itens tangíveis e intangíveis

utilizados para entregar a proposta de valor.
•• Atividades-chave - se refere as atividades mais relevantes que

uma organização deve executar para obter sucesso no mercado.
•• Parceiros-chave - considera fornecedores e parceiros que fazem o

modelo de negócio da organização funcionar.
•• Estrutura de custos - considera a estrutura de custos mais

importantes para a eficiência do modelo de negócio.
Na prática, todas essas informações são colocadas em uma única

folha para possibilitar uma visão objetiva do negócio, como mostrado a
figura 17.
Figura 17 – Canvas
Fonte: Wikimedia commons.
De acordo com o Sebrae (2019) entre as vantagens do Canvas estão:

•• Simplicidade de comunicação e aplicação.
•• Demanda menor de tempo e outros recursos para a seu

desenvolvimento e aplicação.
•• Visualização intuitiva e dinâmica de principais ideias.
No que diz respeito às desvantagens, Sebrae (2019) destaca:
•• Falta de documentação.
•• Análise de risco simplória.
•• Escassez de detalhamento de custos.
•• Falta de gerenciamento de aquisições.
•• Cronograma macro, o que aponta a necessidade de instrumentos

complementares.
Modelo 3: Matriz GUT

Esta seção trata sobre a Matriz GUT que é um instrumento usado
para priorização de problemas. Na maioria das decisões os recursos
tangíveis (dinheiro, máquina etc.) e intangíveis (tempo, motivação etc.) são
limitados e para realizar uma boa escolha faz necessário a aplicação de
um processo racional (SOUZA, 2019).
Segundo Souza (2019) a Matriz tem como função priorizar os

problemas segundo sua Gravidade, Urgência e Tendência. Esses termos
são usados para observarmos os problemas com o propósito construir
uma hierarquia. Observe os significados desses termos a seguir:
a. Gravidade - problema que gera maiores consequências para um

projeto.
b. Urgência - problema que precisa de atenção imediata.
c. Tendência - consiste na consequência da ausência de ação em

relação a determinados problemas.
EXEMPLO
Suponha que um processo de trabalho apresentou falhas. Na

sequência, essas falhas devem ser listadas e avaliadas com o auxílio
da Matriz “GUT” para que sejam priorizadas conforme a sua gravidade,
urgência e tendenciosidade.
Figura 18 – Problema
Fonte: Pixabay.
Sobre essa ferramenta, você precisa entender que:
I. Ela aponta caminhos mais racionais que podem apoiar na tomada

de decisão a respeito dos problemas precisam ser priorizados.
II. Ela está intimamente associadas à percepção do indivíduo quanto

à Gravidade, à Urgência e à Tendência dos problemas analisados.
III. Para identificar a gravidade, a urgência e a tendenciosidade do

problema, uma escala de 1 (um) a 5 (cinco) pontos.
Deste modo, podemos considerar que a Matriz GUT (Gravidada,

Urgência e Tendência) é um instrumento subjetivo que pode ser usada
para classificar problemas segundo a sua prioridade.
Matriz Participação de Mercado/

Crescimento do Mercado - Matriz BCG
A matriz de participação de mercado/crescimento do mercado
é uma técnica de análise da carteira de negócios usada para formular
estratégias. Ela foi criada pela consultoria Boston Consulting Group
(BCG). Sua proposta é classificar produtos ou linhas de produtos conforme
dois fatores: sua parcela de mercado relativa à concorrência e a taxa de
crescimento do mercado do produto. Esses dois fatores são divididos em
categorias alta e baixa, como exposto no Quadro 3.
Quadro 3 - BCG
Estrelas Pontos de interrogações

Alta
Taxa de Vacas leiteiras Bichos de estimação
crescimento
Baixa do mercado Participação relativa no mercado
Alta Baixa
Fonte: Elaborado pela autora (2021).
Na prática, Chiavenato e Sapiro (2020) afirmam que os produtos

direcionados para cada quadrante recebem nomes sugestivos para
denotar suas propriedades em função dos fatores explorados. A partir
dessas classificações são elaboradas indicações de estratégias, que
consideram a dinâmica dentre quatro diferentes situações de produtos:
•• Estrelas - os produtos possuem altas parcelas de mercado e as

altas taxas de crescimento.
•• Vacas leiteiras - produtos que possuem grande participação em

um mercado que cresce cada vez menos e provavelmente estão
atravessando o estágio de maturidade de seu ciclo de vida.
•• Pontos de interrogação - conhecidas como crianças-problema,

são produtos reconhecidos por baixas parcelas de mercado, mas
com altas taxas de crescimento.
•• Bichos de estimação - se refere a produtos com baixas parcelas

de mercado e atuam em setores com baixas taxas de crescimento.
RESUMINDO:

quais modelos podem ser usados para apoiar o processo de
planejamento estratégico. Foram explorados os seguintes
modelos: Matriz SWOT, modelo das 5 Forças de Porter,
Business Model Canvas (BMC), Matriz GUT e Matriz BCG.
A Matriz SWOT é um dos mais utilizados no processo de planejamento

estratégico. Ela cruza oportunidades e ameaças externas à organização,
considerando sua missão, visão, valores e objetivos estratégicos, bem
como as forças e fragilidades. As 5 Forças de Porter são usadas para
avaliar a competividade de segmentos e possui as seguintes dimensões:
ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores,
poder de barganha dos compradores, ameaça de produtos substitutos
e intensidade da rivalidade entre os concorrentes. O modelo Business
Model Canvas (BMC) traz uma visão geral do modelo de negócio da
empresa, considera aspectos como segmentos de clientes, proposta de
valor, relacionamento com clientes, etc. A Matriz GUT é um instrumento
usado para priorização de problemas conforme sua Gravidade, Urgência
e Tendência. A Matriz participação de mercado/ crescimento do mercado
(Matriz BCG) busca classificar produtos e considera quatro situações:
Estrelas, Vacas leiteiras, Pontos de interrogação e Bichos de estimação.
Estrutura das Áreas de Produção,

Comercial, Recursos Humanos e
Financeira
OBJETIVO:

a estrutura da gestão estratégica. Isto será fundamental
para o exercício de sua profissão. As pessoas que tentaram
administrar organizações sem a devida instrução tiveram
problemas para alcançar objetivos e metas. E então?
Motivado para desenvolver esta competência? Então
vamos lá. Avante!.
A estrutura da organização inclui as linhas de autoridade e o modo

como os indivíduos e os departamentos estão agrupados, pode estimular
a cooperação, o compartilhamento e a comunicação (CHIAVENATO;
SAPIRO, 2020).
Segundo Maximiano (2018) os cursos de ação que executam a

estratégia corporativa definidas pela alta administração, em parceria com
diferentes áreas funcionais, tais como:
•• Operações - se refere a estruturação e a mudança do sistema

de operações e gerenciamento da cadela de suprimentos. Inclui,
por exemplo, instalações para gerar novos produtos e serviços,
montagem de instalações produtivas em outras regiões etc.
Figura 19 – Trabalhador de armazém transportando mercadorias
Fonte: Freepik.
•• Marketing - responsável por gerenciar Pesquisas de mercado e de

satisfação de clientes. Inclui campanhas promocionais associadas
aos produtos, à praça, etc.
•• Recursos Humanos - inclui o planejamento de mão de obra,

atividades de recrutamento, seleção, desenvolvimento, entre
outras.
Figura 20– Pessoas
Fonte: Pixabay.
•• Tecnologia - considera o desenvolvimento de materiais e

produtos, o aperfeiçoamento do sistema de operações, gestão do
conhecimento, etc.
Figura 21 – Conhecimento
Fonte: Freepik.
•• Finanças - considera o planejamento financeiro necessário para a

implementação das estratégias.
De acordo com Certo (2010) existe três principais funções

identificadas associadas à administração estratégica de uma organização
são: marketing, produção e finanças.
•• Marketing na administração estratégica - o Marketing na

administração estratégica, expressa o relacionamento entre os
princípios básicos do marketing e da administração estratégica,
conexão que possibilita uma análise situacional exitosa para
o processo de administração estratégica. De forma genérica,
podemos entender que o processo de marketing estratégico
inclui: análise de relacionamento consumidor/produto, escolha
de estratégia de segmentação de mercado, projeto de estratégia
de mix de marketing e execução e controle da estratégia de
marketing.
Figura 22 – Meios de comunicação
Fonte: Pixabay.
•• Operações na administração estratégica - explora os princípios

básicos das operações organizacionais conectando com o
processo de administração estratégica. Caracteriza os processos
como elemento determinante da estratégia, mostrando o projeto
de produtos como uma questão relevante para a estratégia e
explora a natureza da tomada de decisões dentro do departamento
de operações.
Figura 23 – Equipe discutindo sobre projeto industrial
Fonte: Freepik.
•• Finanças na administração estratégica - finanças consiste no

processo de avaliação de ativos, passivos e lucro e de tomada
de decisão. Esses conceitos são essenciais para as análises
do processo de administração estratégica. Nesse contexto, as
abordagens analíticas costumam incluir análises como: relação
financeira, ponto de equilíbrio e valor líquido presente.
Outra importante área que integra a administração estratégica é a

gestão de pessoas. Segundo Chiavenato (2014) as pessoas são responsáveis
pela execução das estratégias organizacionais, nesse sentido, ela deve
ser compreendida por todos os membros da organização, de forma que
todos saibam o sentido dos esforços e das contribuições geradas por
todos os membros da organização.
Diante desse contexto, é necessário traduzir objetivos e estratégias

organizacionais em objetivos e estratégias de Gestão de Pessoas
(CHIAVENTATO,2014). Provavelmente você estar se perguntando como
realizar este procedimento, não é mesmo? Vamos lá.
Essa conexão é realiza por meio do planejamento estratégico de

GP. Segundo Chiavenato (2014), o planejamento estratégico de GP é
a forma como a função de GP deve contribuir para alcançar objetivos
organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance
dos objetivos funcionais de suas áreas e dos objetivos individuais dos
colaboradores. Consiste em alinhar talentos e competências com as
necessidades e propósitos da organização.
Para cada estratégia organizacional deve corresponder uma

estratégia de GP, que deve integrar o planejamento estratégico da
organização. Para facilitar a sua compreensão, a respeito desta relação
observe a figura 24.
Figura 24 – Relação entre o planejamento estratégico organizacional e o planejamento

estratégico de gestão de pessoas
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
DE GP
Fonte: Elaborado pela autora (2021).
Importante destacar que o planejamento estratégico de gestão

de pessoas não mais se restringe ao volume de pessoas necessárias às
operações da organização, envolve muito mais do que isso. Ele se inicia
com a missão e a visão organizacional, a definição dos objetivos e precisa
lidar com competências disponíveis e aquelas necessárias para êxito
organizacional (CHIAVENTATO, 2014).
A literatura especializada aponta que a competência é a junção de

três elementos: conhecimento, habilidade e atitude, conforme mostra a
figura 25.
Figura 25 – Elementos da competência
Expressa a familiaridade ou compreensão de

Conhecimento
ganhos por meio de estudos e de experiências.
Consiste na capacidade de transformar o

Habilidade conhecimento em ação para alcançar o
desempenho esperado.
É o estilo pessoal de fazer as coisas

Atitude acontecerem, a forma de liderar, de motivar, de
comunicar, etc.
Fonte: Chiavenato (2014)
Segundo Chiavenato (2014), o planejamento da Gestão de Pessoas

baseado em competências é executado por meio dos seguintes passos:
1. Definir a visão de futuro e os objetivos da organização a serem

alcançados em função de determinado período.
2. Defini as competências organizacionais necessárias para alcançar

os objetivos.
Figura 26 – Lista de controle
Fonte: Pixabay.
3. Avaliar as competências presentes na organização.
4. Estimar a lacuna (gap) entre as competências necessárias e as

competências da organização.
5. Desdobrar a lacuna em termos de competências organizacionais a

serem criadas ou adquiridas.
6. Desdobrar a lacuna em termos de competências funcionais de

cada departamento da organização (finanças, marketing, produção
etc.).
7. Desdobrar a lacuna em termos de competências gerenciais ou

administrativas que cada gestor deve possuir para lidar com sua
equipe.
8. Desdobrar a lacuna em termos de competências que cada

colaborador deve possuir.
9. Desenvolver programas de treinamento e desenvolvimento (T&D)

e promover o desenvolvimento organizacional (DO) para construir
competências internas.
10. Desenvolver programas de recrutamento e seleção para agregar

talentos na obtenção externa de competências.
Figura 27 – Conceito de contratação e recrutamento
Fonte: Freepik.
11. Avaliar os resultados alcançados e retroação ao sistema de forma

constante.
A liderança estratégica é uma competência essencial para alcançar

o desempenho estratégico da organização. Na atualidade ela possui
as seguintes características: Empowerment e patrocinador, criativo e
inovador, aprendiz, apoiador, generalista com expertise em várias áreas,
perspectiva global e sistêmica, etc. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
A liderança apresenta diferenças dependendo do nível hierárquico

considerado, ou seja, no nível institucional é realizada pela presidência
ou diretoria, no nível tático é exercida pelos gerentes e executivos, e
no nível operacional é conduzida pelos supervisores de primeira linha
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). Para proporcionar melhor compreensão, as
características da liderança em cada nível hierárquico são mostradas a
seguir, conforme descrito por (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
a. Institucional (estratégico), o dirigente tem de ser:
•• Global thinker.
•• Estrategista.
•• Impulsionador de mudanças e renovação.
•• Missionário e visionário.
•• Advogado e mentor.
•• Empreendedor.
•• Guardião do negócio.
b. Intermediário (tático), o gerente tem de:
•• Impulsionar na busca por metas e resultados.
•• Identificar e selecionar talentos.
•• Mobilizar os indivíduos para a mudança e inovação.
•• Treinar e desenvolve líderes.
c. Operacional (operacional), o supervisor tem de:

•• Conduzir colaboradores para a execução do trabalho.
•• Impulsionar o desempenho excelente.
•• Construir parcerias dentro e ao longo das equipes.
•• Gerenciar o trabalho cotidiano.
•• Influenciar pelo seu poder pessoal.
•• Inspirar lealdade e confiança.

Figura 28 – Gerente de fábrica visitando a linha de produção
Fonte: Freepik.
Segundo Maximiano (2018) o princípio de que a estrutura é orientada

pela estratégia foi popularizado por Alfred Chandler. Baseado nessa lógica,
a estrutura organizacional esquematizada no organograma é o reflexo
da estratégia, pois o processo de desenhar a estrutura organizacional
é situacional. Nesse sentido, a relação entre estruturas organizacionais
básicas e principais estratégias são mostradas a seguir:
•• Humanograma - diz respeito a estrutura usada por empresas

familiares, em sua fase embrionária, onde não existe uma definição
rígida de cargos ou divisão formal de trabalho. Está associado
à estratégia de estabilidade, pela qual os proprietários querem
manter o controle da organização.
•• Organização funcional - é uma estrutura simples, que basicamente

reúne as seguintes funções: produção, vendas, finanças. Ela pode
ser desenvolvida em organizações de diferentes tamanhos,
que operam com pouca produção fazendo uso das mesmas
tecnologias.
•• Organização por produto - organização que possui diferentes

linhas de produtos ou diferentes serviços, cada um focado em um
mercado. Exemplo: empresas do setor automobilístico.
•• Organização por clientes - produtos/serviços iguais são oferecidos

para clientes diferente. Exemplo: agências de propaganda.
Figura 29 – Marketing digital
Fonte: Pixabay.
•• Organização geográfica - organizações que possuem a estratégia

de se espalhar por muitas regiões.
•• Organização por projetos - vinculada a organizações que fabricam

produtos ou prestam serviços por encomenda. Exemplo: empresas
de consultoria.
Figura 30 – Conceito de consultoria
Fonte: Freepik.
•• Organização por processos - inclui equipes responsáveis pela

administração de processos interligados. Está vinculada à gestão
da cadeia de suprimentos.
RESUMINDO:

quais os elementos que formam a estrutura da gestão
estratégica. De forma geral, mostramos que a estrutura da
organização inclui as linhas de autoridade e a forma como
os indivíduos e os departamentos estão organizados. A
estratégia corporativa é definidas pela alta administração
com o apoio das seguintes áreas funcionais: operações,
marketing, recursos humanos, Tecnologia, Finanças.
Reconhecido esses aspectos, exploramos as principais funções que

se relacionam à administração estratégica: marketing, produção, finanças,
gestão de pessoas. Também falamos sobre a liderança estratégica é uma
competência fundamental para alcançar o desempenho estratégico
da organização, assim, destacamos os atributos dos líderes atuais
(Empowerment e patrocinador, criativo e inovador, aprendiz, apoiador,
etc.). Por fim, mostramos a relação entre estruturas organizacionais básicas
e principais estratégias adotadas pelas organizações, assim, falamos
sobre: humanograma, Organização funcional, Organização por produto,
Organização por clientes no contexto da gestão estratégica.
REFERÊNCIAS
AAKER, D. A. Administração estratégica de mercado. Porto Alegre:
Bookman, 2012.
KOTLER, P; KELLER, K. L. Administração De Marketing. São Paulo:

Pearson, 2012.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a

estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard
prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced

Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Using the Balanced Scorecard as

strategic management system. [s.l.] Harvard Business School Press, 1996.
MALHOTRA, N. K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada.

Porto Alegre: Bookman, 2012.
SOUZA, J. O. L. 50 Ferramentas de Gestão: Diagnosticar e resolver

problemas. Natal: eBook Kindle, 2019.

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Estratégias de Gestão

Hoje, atuo em mapeamento de processos, controles internos em

Ambiente Externo ........................................................................................................ 13

Planejamento Estratégico ........................................................................................................ 16

Planejamento Estratégico Versus Gestão Estratégica................. 22

Modelo 2: 5 Forças de Porter ................................................................................................ 38

Modelo 3: Matriz GUT....................................................................................................................42

Matriz Participação de Mercado/ Crescimento do Mercado - Matriz

Estrutura das Áreas de Produção, Comercial, Recursos Humanos

1. Como colocar em prática os conceitos e fundamentos da gestão

2. Entender como a estratégia atua em conjunto com a gestão

3. Apontar modelos de Planejamento Estratégico.

4. Definir a estrutura de Gestão Estratégica.

Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao

Como Aplicar os Conceitos nas Organizações

Ao término deste capítulo você será capaz de entender

Organizações e Análise Ambiental

Para Chiavenato e Sapiro (2020) os administradores das organizações

Esse conhecimento estratégico deve ser construído baseado em

•• A organização deve olhar o mundo ao seu redor e compreender

•• A tarefa é conduzir um diagnóstico estratégico interno. Inclui olhar para

No ambiente organizacional interno são analisados os principais

•• Organizacional – TIC (comunicação e internet); estrutura; cases

•• Financeiro – capacidade de transformar um produto ou serviço

•• Recursos humanos – gestão de pessoal; sistemas de recrutamento

•• Marketing – estratégias de comunicação e publicidade; formação

•• Produção – infraestrutura; tecnologia; material; estoque e

Uma análise organizacional consiste em um processo de

Os recursos organizacionais consistem em ativos produtivos de

As competências organizacionais são o que a organização pode

Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) existem três tipos de recursos,

•• Recursos tangíveis: são recursos que podem ser vistos e

•• Recursos intangíveis: correspondem às competências produzidas

•• Recursos humanos: estão relacionados às habilidades, a

Os recursos organizacionais devem ser utilizados como fundamento

Além disso, como vimos na aula anterior, uma organização é um

O ambiente contextual deve ser continuamente monitorado por

Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) essa avaliação inclui um

•• Rastreamento e triagem - aponta mudanças e tendências do

•• Monitoramento - determina o escopo das análises sistemáticas,

•• Previsão - inclui a avaliação dos cenários futuros, bem como o

•• Gestão de impactos - inclui o desenvolvimento de plano necessário

•• Implementação - envolve a execução de ações planejadas, bem

A análise demográfica corresponde ao estudo de uma população

•• Tamanho, densidade e distribuição da população.

•• Taxa de mobilidade populacional e processo migratório.

•• Taxa de crescimento e de envelhecimento.

•• Taxa de natalidade, de matrimônios e de mortalidade.

•• Estruturas etária, familiar e residencial.

•• Constituição étnica e religiosa.

Em relação à análise do ambiente econômico, podemos dizer

•• Renda real da população.

•• Taxa de compartilhamento da renda.

•• Taxa de aumento da renda.

•• Níveis de consumo e poupança.

•• Taxas de juros, de inflação e de câmbio.

•• Grau do Produto Interno Bruto (PIB).

No que diz respeito à análise do ambiente político-legal, temos

•• Política (monetária, tributária, fiscal, etc.).

•• Legislação (ambiental, tributária, comercial, trabalhista, etc.).

Na análise do ambiente sociocultural, as organizações devem

•• Crenças e anseios pessoais.

•• Relações interpessoais e estrutura social.