Ebook

Gestão de
Recursos
Humanos
Márcia Valéria Marconi
Unidade 1
Livro Didático
Digital
Diretor Executivo
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico
TIAGO DA ROCHA
Autora
MÁRCIA VALÉRIA MARCONI
A AUTORA
Olá! Meu nome é Márcia Valéria Marconi, sou formada em
Ciências Contábeis, possuo mais de 20 anos de experiência nas áreas
de contabilidade, controladoria, custos, recursos humanos e educação.
Passei por empresas como a Esso Brasileira de Petróleo Ltda., Sadia S.A.,
Econet Editora Ltda, Grupo Uninter, Universidade Positivo e FAEC. Sou
apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de vida
àqueles que estão no início de suas carreiras. Com isso fui convidada
pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes
e estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e
trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez
que:
INTRODUÇÃO: DEFINIÇÃO:
para o início do houver necessidade
desenvolvimento de de se apresentar um
uma nova compe- novo conceito;
tência;
NOTA: IMPORTANTE:
quando forem as observações
necessários obser- escritas tiveram que
vações ou comple- ser priorizadas para
mentações para o você;
seu conhecimento;
EXPLICANDO VOCÊ SABIA?
MELHOR: curiosidades e
algo precisa ser indagações lúdicas
melhor explicado ou sobre o tema em
detalhado; estudo, se forem
necessárias;
SAIBA MAIS: REFLITA:
textos, referências se houver a neces-
bibliográficas e links sidade de chamar a
para aprofundamen- atenção sobre algo
to do seu conheci- a ser refletido ou dis-
mento; cutido sobre;
ACESSE: RESUMINDO:
se for preciso aces- quando for preciso
sar um ou mais sites se fazer um resumo
para fazer download, acumulativo das últi-
assistir vídeos, ler mas abordagens;
textos, ouvir podcast;
ATIVIDADES: TESTANDO:
quando alguma quando o desen-
atividade de au- volvimento de uma
toaprendizagem for competência for
aplicada; concluído e questões
forem explicadas;
SUMÁRIO
Compreendendo o Ambiente de Gestão de Pessoas................... 12
A evolução do Ambiente de Negócios............................................................................ 12
O grupo envolvido na implantação da Cultura Organizacional..................... 14
A gestão do clima organizacional........................................................................................ 18
Impactos do modelo Estratégico de Gestão de Pessoas ..........30

Desafios da Gestão de Pessoas na empresa.............................................................. 30
Os Princípios da Gestão de Pessoas..................................................................................34
Estrutura da Gestão de Pessoas...........................................................................................37
Gestão Estratégica de Pessoas e os Subsistemas de Recursos

Humanos.......................................................................................................... 42
Formas de Estratégica de Gestão de Pessoas...........................................................42
Subsistemas de Gestão de Pessoas..................................................... 45

Provisão.................................................................................................................................................. 46
Aplicação............................................................................................................................................... 46
Manutenção........................................................................................................................................ 46
Desenvolvimento.............................................................................................................................47
Monitoração.........................................................................................................................................47
Remuneração, programas de incentivos e benefícios.........................................47

Gestão de Recursos Humanos 9
01
UNIDADE
10 Gestão de Recursos Humanos
INTRODUÇÃO
Você sabe qual é a principal responsabilidade da gestão de recursos
humanos? Nessa disciplina você sanará as dúvidas mais frequentes sobre
gestão de negócios. Além disso, desenvolverá a capacidade de analisar
e interpretar os modelos e programas de clima nas organizações e a
aptidão para realizar a estrutura da cultura da empresa.
Desse modo, ao final da disciplina você estará preparado para

refletir e tomar decisões sobre as práticas voltadas para a qualidade de
vida nos trabalhos oriundos do real querer, que tem raízes nas crenças
e nos valores da empresa. Por essa razão, abordar esse tema significa
também compreender a cultura organizacional, seu conceito, papel,
elementos formadores e funções sistêmicas, que tragam resultados
equilibrados e positivos para a organização. Ao longo desta unidade letiva
você vai mergulhar neste universo!
OBJETIVOS
Olá! Seja muito bem-vindo à Unidade 1. Nosso objetivo é auxiliar
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o
término desta etapa de estudos:
1. Refletir junto com os alunos sobre o papel da gestão de pessoas

como um recurso estratégico da organização.
2. Apontar para a importância do alinhamento das atividades de

gestão de pessoas às diretrizes das organizações.
3. Apresentar o conceito de gestão por competências e discutir os

seus impactos sobre a gestão de pessoas.
4. Preparar o profissional para lidar com pessoas e administrá-las

para alcançar objetivos e metas.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento?

Vamos ao trabalho!
Compreendendo o Ambiente de Gestão

de Pessoas
OBJETIVO::
No final deste capítulo você será capaz de entender

as principais evoluções ocorridas na área de Recursos
Humanos e todo o seu ambiente. E então? Motivado para
desenvolver a forma de pensar sobre as suas escolhas?
Vamos lá!
A gestão de pessoas envolve um contexto histórico e devemos

nos atentar a estas transformações para acompanhá-las constantemente.
Veremos que cultura organizacional está para a empresa assim como a
personalidade está para cada um de nós. Ela é formada por um conjunto
de crenças e valores que dá identidade à organização. Para compreendê-
la seguiremos um importante passo para atuar na Qualidade de Vida no
Trabalho.
A evolução do Ambiente de Negócios

O mundo está em constante mudança e a primeira delas em escala
global é o surgimento de uma sociedade influenciada pela informação,
que se manifesta por meio do rápido desenvolvimento tecnológico. A
segunda é o processo de globalização, que quebra barreiras geográficas,
removendo obstáculos para a comercialização de bens e serviços
(VERGARA, 2009).
Assim, quando o ambiente de negócios está inserido nesse

mundo globalizado, é possível perceber que ele também se transforma
constantemente. Conseguimos aplicar tecnologias advindas dos países
mais distantes e conhecemos casos de sucesso de organizações de
todas as partes do mundo, devido ao volume expressivo de informação
disponível.
Observe a imagem a representação da imagem a seguir sobre

evolução das pessoas.
Figura 1 – Globalização e evolução nos negócios
Plano conjunto colorido com pessoas tentando alcançar objetivos
Fonte: freepik
Com as novas tecnologias, a internet por exemplo, podemos

comprar produtos da China com a mesma facilidade que os adquirimos
em nossas cidades. A competição é global, ou seja, os concorrentes não
são apenas as empresas do mesmo bairro ou vizinhança: podem ser
companhias que se encontram em lugares geograficamente distantes.
Quem se mantiver estático e preso aos processos e políticas de outrora,
ficará para trás. Assim, é preciso que as empresas contem com estratégias
bem definidas e de conhecimento de todos os envolvidos para que
possam ser executadas. Nesse sentido, a comunicação é uma aliada para
que a empresa se mantenha competitiva, uma vez que todos precisam
estar cientes dos rumos que a organização pretende tomar. Além disso,
é imprescindível que os colaboradores tenham qualificações profissionais

adequadas, de modo a permitir que a organização desenvolva suas
atividades, sempre da melhor forma possível, no intuito de cumprir seus
objetivos organizacionais.
Essa situação leva ao aumento da exigência de maior valor

agregado dos produtos e/ou serviços oferecidos, ou seja, o valor
percebido pelo cliente/consumidor, considerando preço versus benefício
em comparação com a concorrência.
O valor não representa o preço agregado do produto ou serviço,

mas sim um diferencial, que, na visão do cliente, justifica a escolha de
determinado produto/serviço, em vez de outros similares ofertados no
mercado. A entrega rápida, o atendimento personalizado, a garantia
estendida, os serviços de pós-venda e uma marca renomada são
exemplos de atributos que agregam valor.
Para a organização ser competitiva e agregar valor aos seus

produtos e serviços, é preciso que se mantenha sempre atualizada, dando
a devida atenção para o desenvolvimento das pessoas e dos processos
e, principalmente, buscando sempre o melhor e mais adequado modelo
de gestão. Por esse motivo, nesta seção, estudaremos como essas
transformações impactam as organizações.
O grupo envolvido na implantação da

Cultura Organizacional
O que é cultura organizacional? De que forma ela se manifesta?
Para responder a contento a essas perguntas, nos pautaremos nos
conceitos enunciados por Lacombe (2004). Para o autor citado, cultura
organizacional é:
DEFINIÇÃO:
1. Conjunto de valores em vigor em uma empresa,

suas relações e sua hierarquia, definindo padrões de
comportamento e de atitudes que governam as ações e
decisões mais importantes da administração.
2. Crenças em relação ao que é importante na vida de uma

empresa e expectativas sobre o comportamento de seus
membros.
3. Conjunto de crenças, costumes, sistemas de valores,

normas de comportamento e formas de fazer negócios,
peculiares a cada empresa, que definem um padrão geral
para as suas atividades, decisões e ações e descrevem
os padrões explícitos e implícitos de comportamento que
caracterizam a vida nelas.
4. Conjunto de crenças da organização em relação a:

importância das pessoas; disponibilidade dos administradores;
aceitação do não conformismo; clareza dos padrões; empenho
em relação ao treinamento e desenvolvimento das pessoas;
intimidade; valores éticos e morais; competição interna; e
capacidade de ação e adaptação às mudanças. (LACOMBE,
2004, p. 87, grifo nosso )
Ao observarmos com atenção os grifos apresentados na citação

acima, o que salta aos olhos é o fato de que a cultura organizacional é
constituída por elementos formais, observáveis, a exemplo de estrutura
organizacional, normas, procedimentos, mas, sobretudo, os subjetivos,
intangíveis e informais. Um dos estudiosos que mais tem contribuído
para a compreensão da cultura organizacional é Edgar Schein . Segundo
ele, trata-se de um padrão de suposições e valores básicos gerados ou
desenvolvidos por determinado grupo à medida que aprende a lidar com
seus desafios de adaptação externa e integração interna. Funcionam
suficientemente bem para ser considerados válidos e, portanto, para ser
ensinados aos novos membros como modo correto de perceber, pensar
e sentir em relação a esses desafios (LACOMBE, 2004).
NOTA:
O professor e escritor Edgar Schein nasceu nos Estados

Unidos em 1928. É PhD em Psicologia Social pela Harvard
University e lecionou na Sloan School of Management, no
MIT, por cerca de 40 anos. Contribuiu significativamente
com suas pesquisas e análises na área do desenvolvimento
organizacional.
Figura 2: Níveis da cultura organizacional segundo o Modelo de Schein
•• Representam as crenças e os valores, elementos

profundamente enraizados na mente e na
Assunções
programação dos indivíduos; em sua maior parte,
básicas
inconscientes, constituem a essência da cultura
•• São manifestas pelas hierarquias de valores na cultura

e seus códigos de conduta. Trata-se das formas pelas
quais os membros da cultura representam-na tanto
Normas e para si quanto para outros. Estão presentes por meio
valores de filosofias oficiais da cultura e de declarações
públicas da identidade do grupo
•• São os elementos observáveis da cultura, como

vestuário, linguagem, rituais, comemorações,
Artefatos,
piadas, e outros exemplos de artefatos visíveis
comportamentos
por todos no comportamento dos membros de
e produtos
uma cultura
Fonte: Adaptado de RECIPRHOCAL (2020).

IMPORTANTE:
O autor do modelo, Edgar Schein (LACOMBE, 2004), propõe

uma interessante analogia entre a cultura organizacional e o
iceberg. Sabemos que o que pode ser visto de um iceberg
é uma pequena ponta de um grande bloco de gelo que se
encontra submerso. Assim é a cultura organizacional.
A figura a seguir ilustra a comparação, bem como os tópicos

que aparecem na sequência descrevem os elementos tangíveis e os
intangíveis.
Figura 3 - O iceberg da cultura organizacional
ARTEFATOS
NORMAS E
VALORES
ASSUNÇÕES
BÁSICAS
Ilustração de paisagem iceberg
Fonte: freepik
Os elementos tangíveis da cultura organizacional: são caracterizados

pelos aspectos formais da cultura organizacional, a exemplo de: estrutura;
títulos e descrições de cargos; objetivos e estratégias; tecnologia e práticas
operacionais; políticas e diretrizes de pessoal; métodos e procedimentos;
medidas de produtividade física e financeira. E por que são considerados
tangíveis? Porque são visíveis a todos os membros da empresa. Em outras
palavras, todos têm acesso, são dados objetivos; quem olhar se deparará
com a mesma informação.
Elementos intangíveis da cultura organizacional: são os aspectos

informais e subjetivos, que ficam “submersos”, ou seja, não são visíveis, mas
estão presentes e apresentam elevada influência no comportamento dos
membros da organização, nas tomadas de decisões, nas estratégias, entre
outros. Eles são compostos por: padrões de influência; por percepções e
atitudes das pessoas; sentimentos e normas do grupo; crenças, valores e
expectativas; padrões de integração informais; normas do grupo; relações
afetivas; e outros.
ACESSE:
O que é cultura organizacional? E quais as formas de

fortalecer a cultura da empresa. Recomendamos a leitura
do artigo disponível em: https://bityli.com/YXLM5. Acesso
em: 10 set.2020.
A gestão do clima organizacional

O clima organizacional é um poderoso indicador do grau de
satisfação dos colaboradores e gestores na percepção em relação a
diversos aspectos da empresa. Desde políticas de RH, estilo de gestão,
processos de comunicação, oportunidade de participação, possibilidade
de melhora por meio de feedback, satisfação com o salário e com a
qualidade de vida no trabalho.
Através do clima organizacional sinaliza os pontos fortes da gestão

e, sobretudo, as oportunidades de melhorias que a organização pode
implementar para favorecer tanto o atendimento das necessidades e

anseios dos colaboradores quanto a manutenção dos talentos. Essa
postura determina diretamente o comprometimento do quadro funcional,
a produtividade e a competitividade organizacional.
VOCÊ SABIA?
O que significa clima organizacional? “Clima organizacional

é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional
que é percebida ou experimentada pelos membros da
organização e influencia o seu comportamento” (GEORGE
apud LUZ, 2003, p. 10).
Um olhar acurado ao clima organizacional identifica três elementos-

chave: a percepção dos colaboradores em relação à organização; a
satisfação dos colaboradores; e a cultura organizacional.
•• Percepção: as percepções são subjetivas, o que equivale afirmar

que cada indivíduo tem a própria interpretação acerca dos fatos e
eventos. A forma como ele os enxerga está diretamente atrelada ao
seu modelo mental e a seu patrimônio de referência, composto por
crenças, valores, conhecimentos etc.
Por ser subjetiva, a percepção é tão passível de inexatidão. RANGÉ

(1995, p. 37) explica que “dependendo das interpretações específicas
e momentâneas que um indivíduo faz de cada situação, o afeto e
comportamento que apresenta são diferentes”. Nesse sentido, vale
lembrar as palavras de Epitectus, um filósofo do século I: “O que perturba
o indivíduo não são os fatos, mas a interpretação que ele faz dos fatos”
(NÚCLEO PSICO, [S.d.]).
REFLITA:
“o clima organizacional reflete o comportamento

organizacional, isto é, atributos específicos de uma
organização, seus valores, atitudes que afetam a maneira
pela qual os grupos se relacionam no ambiente de trabalho”
(CHAMPION apud LUZ, 2003, p. 10).
•• Satisfação: o clima organizacional reflete o grau em que os

colaboradores apreciam o trabalho dela, o estilo de liderança, a
estrutura física, o ambiente psicológico e outros aspectos.
•• Cultura organizacional: o clima organizacional resulta da interação

dos elementos da cultura organizacional. Uma boa metáfora que
nos ajuda a compreender a relação entre cultura organizacional e
clima é proposta por Souza (1978) apud Luz (2003, p. 10): “O clima é
mais perceptível que suas fontes causais (a cultura organizacional),
comparando-se a um perfume, pois se percebe o seu efeito sem
conhecer os ingredientes”. Assim o clima organizacional reflete tanto
o moral, o estado de ânimo quanto a satisfação dos colaboradores
num dado recorte de tempo.
SAIBA MAIS:
Aprenda como avaliar o Clima Organizacional.

Recomendamos a leitura do artigo disponível em: https://
bityli.com/0oDqg. Acesso em: 10 set.2020.
De que forma uma organização pode avaliar o clima organizacional?

Existem estratégias para fazer isso, entendidas como meios mediante os
quais ela conhecerá de forma objetiva o clima. Luz (2003) apresenta uma
gama de possibilidades que estão sintetizadas no quadro que segue.
Figura 4: Formas para avaliar o clima organizacional
Pesquisa de Entrevista de Sistemas de Sistemas de

Reuniões
Clima Desligamento Sugestões Ouvidoria
Fonte: Elaborado pela autora.
a) Pesquisa de clima
Permite que a organização identifique pontos fortes e oportunidades

de melhorias.
b) Entrevista de desligamento
Oferecem feedback à organização. Colaboradores que estão sendo

desligados de forma compulsória ou voluntária podem expor problemas
e situações que até então não eram apresentadas sob receio de algum
tipo de consequência.
c) Sistemas de atendimento a queixas e reclamações
São programas que dão oportunidade a colaboradores de exporem

seus problemas a profissionais de níveis hierárquicos superiores que
podem atuar na solução. Um exemplo é um funcionário que presta uma
queixa do chefe ao superior hierárquico deste.
d) Contato direto entre gestores e colaboradores
Oferece aos dirigentes da organização informações que possibilitam

identificar potenciais situações e problemas que influenciam a qualidade
do clima organizacional.
e) Linha direta com o presidente
Canal aberto aos colaboradores, mantido pelo presidente ou diretor

do RH, para que apontem problemas e sugestões que possam contribuir
com a implementação de melhorias na organização.
f) Café com o presidente, diretores e gestores
Encontros que permitam aos executivos perceberem determinados

problemas ocultos aos olhos da alta administração.
g) Programas de sugestões
São iniciativas cujo objetivo é receber ideias que possam atender às

expectativas e às necessidades dos colaboradores.
h) Ombudsman / ouvidoria
Especialista de alto nível em uma organização a quem compete

receber e investigar, de forma objetiva, reclamações e sugestões de
clientes internos e externos, encaminhá-las aos responsáveis, junto do
seu parecer e de suas recomendações para a resolução do caso.
i) Reuniões da equipe de relações trabalhistas e sindicais
Encontros com profissionais capacitados os quais buscam contribuir

para a harmonia nas relações entre empregadores e empregados,
evitando conflitos coletivos de trabalhos manifestos por meio de greves,
desperdício de materiais, destruição de máquinas e equipamentos e
redução do ritmo e eficiência do trabalho.
Por que mensurar o clima organizacional? A palavra porque já

remete a uma busca por razões e justificativas que sustentem um
comportamento ou um evento. Ela nos oferece a chave da reflexão que
vamos fazer: Qual a razão da mensuração do clima organizacional? Qual
é o propósito dela?
EXPLICANDO MELHOR:
O que pode ser medido pode ser melhorado. Quando

uma organização olha para os indicadores e detecta um
resultado (estado atual) que não é o esperado, isso é um
sinalizador de que algum ponto precisa ser modificado
(estado desejado). Um resultado indesejado é visto pelo
gestor com todo o peso e carga negativa atribuídos à
palavra erro (de gestão ou de processos). Contudo, o
erro tem um papel muito importante no desenvolvimento
organizacional: informar que algo precisa ser feito de forma
diferente da próxima vez.
Mensurar o clima apontará a necessidade da mudança, bem como

identificar quais mudanças especificamente devem ser empreendidas. A
figura a seguir representa o estado atual, os resultados “fotografados” no
recorte de tempo presente, ou seja, onde a organização está, e o estado
desejado, que é a projeção de onde deseja chegar.
O resultado da mudança será determinado por um conjunto de

fatores, como sensibilização, engajamento e comprometimento dos
envolvidos. E qual é a gênese da mudança? Este ponto é crucial! Toda
mudança nasce do real querer, e um bom exercício para despertar esse
sentimento é a avaliação de ganhos e perdas.
Uma organização precisa querer melhorar o clima e a qualidade

de vida no trabalho para propor e sustentar ações que promoverão
resultados diferentes dos obtidos pela empresa até então. A avaliação de
ganhos e perdas permite a ela desenhar cenários futuros e avaliar o reflexo
das mudanças ou da ausência delas em diversos aspectos tais como
satisfação do colaborador, qualidade de vida no trabalho, processos,
relações interpessoais, produtividade e competitividade e outros.
Para avaliar ganhos e perdas, o exercício é transitar pelas seguintes

perguntas:
•• Por que avaliar o clima organizacional?

•• - O que uma organização pode ganhar em qualidade de ambiente de

trabalho, produtividade e competitividade caso decida implementar
mudanças?
•• - O que uma organização pode perder no curto, médio e longo prazos

se não realizar nenhuma intervenção e deixar as coisas como estão?
Quanto mais aprimorada for a investigação, maior serão os espaços

para a transformação. No momento em que existe o convencimento
da necessidade de mudar, o desejo de fazê-lo está muito próximo.
Assim, quando se estabelecem razões e propósitos para as mudanças,
o engajamento e o comprometimento para elas se tornam muito mais
fortalecidos.
Mas, afinal, quais os possíveis ganhos da melhoria no clima

organizacional? Dentre tantos, destacamos alguns: elevação no nível de
satisfação no trabalho; fortalecimento da relação de confiança entre os
membros da companhia; melhoria na comunicação e alinhamento das
informações; melhoria na saúde e qualidade de vida do colaborador;
detecção de situações e adoção de medidas preventivas; engajamento;
comprometimento; retenção de talentos; integração entre setores; e
outros.
Quais as variáveis ou temas que uma pesquisa de clima aborda?

Ela se propõe a investigar a percepção dos colaboradores acerca de
diversos aspectos, que envolvem trabalho, relacionamento, remuneração,
reconhecimento, ambiente, comunicação e outros.
Figura 5: Pesquisa de Clima Organizacional
Envolvimento,
Trabalho,
Feedback e Planejamento,
condições Integração,
Salários e Relacionameto Estrutura,
físicas e Liderança e
Benefícios Interpessoal Objetivos,
segurança do Treinamento
Disciplina, entre
Trabalho
outros.
Fonte: Luz, 2003 (Adaptado).

Luz (2003) explica que as organizações tendem a conhecer a

opinião dos colaboradores acerca das seguintes variáveis:
•• Trabalho: investiga a satisfação do colaborador em relação aos

diversos aspectos do trabalho, como carga e volume, justa distribuição
das tarefas, se o número de funcionários no quadro é suficiente e se
as tarefas são desafiadoras e relevantes.
•• Condições físicas de trabalho: verifica a qualidade e o conforto das

instalações, postos de trabalho e recursos colocados à disposição
dos colaboradores para a realização das atividades.
•• Segurança do trabalho: investiga a percepção e a satisfação do

colaborador em relação à prevenção e ao controle de riscos de
acidentes e doenças laborais como a Lesão por Esforços Repetitivos
(LER) e o Distúrbio Osteomuscular Relacionado ao Trabalho (DORT).
•• Salário: investiga a percepção dos colaboradores a respeito da

compatibilidade entre as funções realizadas e a remuneração
recebida, a influência do salário na atração e manutenção deles na
organização e a clareza quanto aos critérios do plano de cargos e
salários adotados. O salário é uma das variáveis de maior influência na
satisfação ou insatisfação dos funcionários.
•• Benefícios: investiga a satisfação em relação aos benefícios

ofertados pela organização, assim como se estes de fato atendem às
expectativas e às demandas do colaborador.
•• Comunicação: investiga o grau de satisfação quanto à divulgação

dos fatos relevantes da organização, bem como à forma e aos canais
de comunicação e clareza nas mensagens e comandos.
•• Feedback: investiga o grau de satisfação em relação ao retorno sobre

o desempenho que o colaborador recebe, e se ele identifica nesse
instrumento oportunidades para melhorias de performance; investiga
se na percepção do funcionário o feedback é oferecido com respeito
e assertividade e na frequência adequada.
•• Valorização do colaborador: investiga o quanto o colaborador se

sente valorizado na organização e a sua percepção em relação aos
investimentos que ela faz em recursos humanos.
•• Relacionamento interpessoal: investiga a qualidade das relações

entre os pares, chefias e organização, bem como a existência e a
intensidade de conflitos.
•• Trabalho em equipe: investiga a percepção do colaborador a respeito

de quanto a organização estimula e valoriza o trabalho em grupo na
busca de oportunidades, aprimoramento de processos e inovação de
produtos e serviços.
•• Integração entre departamentos: investiga o grau de relacionamento

entre os departamentos e a percepção da cadeia de cliente
interno; busca identificar a existência de cooperação e conflitos
interdepartamentais.
•• Supervisão/ liderança/ estilo gerencial: investiga o grau de satisfação

dos colaboradores em relação aos superiores hierárquicos, a qualidade
da supervisão, a percepção quanto às competências técnicas e
comportamentais do gestor, à natureza e à qualidade do feedback e do
tratamento oferecido à equipe. Essa variável também é uma das mais
relevantes na promoção da satisfação ou insatisfação do funcionário.
•• Treinamento/ desenvolvimento/ carreira: investiga a percepção

dos colaboradores acerca das oportunidades que a organização
oferece para que possam se capacitar, se atualizar, se aperfeiçoar
e se desenvolver, e o quanto os programas oferecidos são de fato
eficazes e satisfatórios para a melhoria no trabalho.
•• Possibilidade de progresso e realização profissional: investiga o

grau de satisfação dos colaboradores quanto às possibilidades de
promoção e ascensão na organização e a participação deles em
atividades geradoras de valor para a empregabilidade.
•• Envolvimento e comprometimento: investiga o quanto os

colaboradores se sentem envolvidos e comprometidos com os
objetivos e resultados organizacionais.
•• Estabilidade de emprego: investiga o quanto os colaboradores se

sentem seguros e se se veem trabalhando na organização em médio
e longo prazos.
•• Direção e estratégia: investiga a satisfação dos colaboradores em

relação à direção da organização e à qualidade da condução dos
negócios.
•• Processo decisório: investiga a percepção do colaborador sobre a

qualidade do processo decisório, sobre o quão ágil é a organização,
se ela abre espaço à participação dos colaboradores.
•• Objetivos: investiga o quanto os colaboradores percebem como

claros os objetivos da organização e os de seu setor e área de atuação
e o quanto se sentem seguros para orientar-se rumo à busca dos
resultados.
•• Planejamento e organização: investiga o quanto a empresa é

percebida pelos colaboradores como organizada e planejada e
o quanto é clara em relação aos objetivos estratégicos, táticos e
operacionais.
•• Estrutura: investiga a percepção dos colaboradores em relação

à eficiência da estrutura organizacional, o quanto esta agiliza ou
torna moroso o processo de tomada de decisão, a qualidade da
comunicação e a resolução de problemas.
•• Orientação para resultados: investiga o quanto os colaboradores

consideram a organização focada na consecução de seus resultados.
•• Orientação para os clientes e imagem externa: investiga a percepção

do colaborador sobre a imagem externa da organização (mercado,
clientes, fornecedores e comunidade) e o quanto ele a percebe como
sensível às necessidades do cliente.
•• Relacionamento com sindicatos e colaboradores: investiga a

percepção do colaborador na tratativa de problemas trabalhistas e
o grau de satisfação em relação ao cumprimento das obrigações
por força de acordos coletivos ou convenções coletivas de trabalho.
Avalia como os funcionários enxergam a forma como a organização

trata as reclamações deles, sejam as formais, sejam as informais.
•• Ética e responsabilidade social: investiga a percepção do

colaborador em relação à ética da organização no relacionamento
com parceiros comerciais (clientes, fornecedores), clientes internos
(funcionários), comunidade e Estado.
•• Disciplina: investiga a percepção dos colaboradores em relação à

rigidez das regras impostas pela organização e o quanto veem como
justa a aplicação das punições.
•• Fatores promotores de satisfação: investiga as variáveis que geram

satisfação no trabalho, busca conhecer o que na percepção do
colaborador são os pontos fortes da organização.
•• Fatores promotores de insatisfação: investiga as variáveis promotoras

de insatisfação.
A pesquisa de clima permite que a organização identifique a

percepção do colaborador em relação ao trabalho e ao atendimento
de suas necessidades básicas, de segurança, sociais, de estima e de
autorrealização. Além disso, torna possível que ela tenha clareza dos
fatores que promovem a satisfação com o trabalho e especialmente os
que geram a insatisfação. Uma vez detectados tais pontos, a empresa
estará municiada de elementos para interferir no clima, a fim de neutralizar
pontos desfavoráveis e trabalhar para elevar a satisfação do colaborador
com o trabalho, melhorar a qualidade de produtos, serviços e relações,
elevar a produtividade e identificar oportunidades de mudanças por meio
de adoção de políticas internas.
RESUMINDO:
Neste tópico, vimos que existem processos de gestão

estratégica de pessoas em contrapartida com a parte
comportamental nas empresas: ambiente de negócio,
cultura e clima organizacional e como é importante o
papel da gestão de pessoas como um recurso estratégico
da organização. Vimos que o mundo está em constante
mudança e a primeira delas é a necessidade de
acompanhar essas transformações. Assim, destacamos
que o clima organizacional auxilia no comprometimento do
quadro funcional, na produtividade e na competividade no
contexto empresarial.
Impactos do modelo Estratégico de

Gestão de Pessoas
OBJETIVO::
Ao término deste capítulo você será capaz de compreender

as mudanças que vêm ocorrendo no mundo do trabalho
e das organizações, bem como os reflexos na gestão de
pessoas e para o trabalhador. E então? Motivado para
desenvolver a forma de pensar sobre as suas escolhas?
Vamos lá!
Identificaremos a necessidade da aplicação de novos modelos de

gestão diante dos desafios da contemporaneidade. Essas transformações
levam as organizações a adotarem um modelo mais estratégico que abre
espaço para os Recursos Humanos.
Desafios da Gestão de Pessoas na empresa

De acordo com a Organização Mundial de Saúde (OMS), qualidade
de vida é a “percepção do indivíduo sobre sua posição na vida, no contexto
da cultura e do sistema de valores nos quais ele vive em relação aos seus
objetivos, expectativas, padrões e preocupações” (OMS, 1995).
Podemos observar que esse conceito considera fatores objetivos e

subjetivos, a seguir:
Fatores objetivos: são determinados pelas condições de vida do

indivíduo; estão relacionados ao desenvolvimento econômico e social, a
exemplo de renda, escolaridade, moradia e outros.
Fatores subjetivos: estão atrelados ao estilo de vida do indivíduo,

influenciados por hábitos que podem ser saudáveis ou não (alimentação,
tabagismo, atividade física, sono etc.) e que impactam diretamente o
bem-estar dele.
Embora a percepção de qualidade de vida possa ser relativa a

objetivos e expectativas do indivíduo e variar de acordo com a cultura,
será que existem dimensões universais, presentes em diferentes países e
culturas e que a determinam? A resposta é sim! Essas dimensões universais
são a física, a emocional, a social, a profissional, a intelectual e a espiritual,
e englobam o bem-estar físico, psicológico, relações sociais, ambiente,
nível de independência e as crenças pessoais. Um breve olhar para cada
uma delas nos permite identificar que o conceito de qualidade de vida
se encontra alicerçado no enfoque biopsicossocial. Para compreender a
abrangência do tema, tomamos emprestado de Silva (1999) a explicação
sobre essas categorias, denominadas domínios ou dimensões, a saber:
Dimensão física: compreende o quadro clínico do indivíduo

(presença/ausência, gravidade/intensidade de doença orgânica
demonstrável); a adoção de hábitos saudáveis, a exemplo de alimentação
balanceada, respeito às horas de sono, prática de atividades físicas; e
as medidas preventivas da manutenção da saúde. O controle da dor e a
forma como o indivíduo reage a ela influenciam diretamente a qualidade
de vida dele. Por essa razão, aspectos relativos à dor/ desconforto,
energia/fadiga e sono/repouso compõem essa dimensão.
Dimensão emocional: diz respeito à autoestima do indivíduo,

sua capacidade cognitiva, a habilidade no gerenciamento de tensões, o
nível de entusiasmo em face dos desafios da vida e outros. Sentimentos
positivos e negativos, autoestima, imagem corporal e aparência integram
tal dimensão.
Dimensão social: refere-se à qualidade dos relacionamentos, à

medida que o indivíduo sente a companhia, o amor e o apoio que deseja
das pessoas próximas a ele. Além disso, a percepção com o compromisso,
a aprovação, a disponibilidade de familiares e amigos, o compartilhamento
de responsabilidades e o apoio em momentos de crise. A expressão e a
satisfação sexual também fazem parte dessa dimensão.
Dimensão profissional: engloba a satisfação do indivíduo com o

trabalho e o desenvolvimento profissional. O reconhecimento acerca
de seu trabalho e a oportunidade de adquirir novas informações e
desenvolver outras habilidades também se incluem nessa dimensão.
Dimensão intelectual: significa utilizar a capacidade criativa sempre

que possível, expandir os conhecimentos permanentemente e partilhar o
potencial interno com os outros. Pensamento, aprendizagem, memória e
concentração compõem essa dimensão.
Dimensão espiritual: é o propósito de vida baseado em valores

e ética, associado a pensamentos positivos e otimistas; sobretudo é a
percepção do indivíduo sobre a existência de um ponto de apoio que
o permita ultrapassar os desafios e as dificuldades, fonte de consolo,
bem-estar, segurança e sentido sobre a vida. A qualidade de vida pode
ser concebida por meio de seu enfoque multidimensional e pela relação
com as dimensões biológicas, psicológicas e sociais, em uma dinâmica
constante na qual uma delas afeta e é diretamente afetada pelas outras
No quadro a seguir, elas estão descritas e caracterizadas.
Figura 6: Dimensões dos desafios em gerir pessoas
Dimensão Física
Dimensão Dimensão
Espiritual Emocional
Dimensão Dimensão
Intelectual Social
Dimensão
Profissional

O desafio de gestão de pessoas: O que é possível fazer para

melhorar o clima organizacional e a qualidade de vida no trabalho com
base nos elementos e recursos que dispomos na empresa? E como
podemos colocar isso em prática?
Figura 7: Desafios da Gestão de Pessoas
Apresentação no conceito de reunião de equipe
Fonte: freepik
Em primeiro lugar, é importante conhecer o estado atual da

organização e criar a visão do estado desejado. Assim será possível traçar
em seguida uma estratégia que promoverá a mudança. Mas você pode se
perguntar: “Como fazer isso?”.
A palavra-chave é: pesquisa! Ela levanta informações que, quando

transformadas em dados, permitem que os gestores identifiquem os
fatores críticos e tracem estratégias de melhorias que fatalmente tendem
a refletir na satisfação do colaborador, em sua produtividade e em
vantagem competitiva para a organização.
Os Princípios da Gestão de Pessoas

Segundo Eboli (2004), para obter sucesso, deve se orientar por sete
princípios, como segue:
•• Competitividade: O desenvolvimento do capital intelectual da

empresa (gestão do conhecimento) baseado na educação que
transforma esse capital em fator de diferenciação dos concorrentes,
elevando assim a competitividade da organização. Fator de alta
importância em uma sociedade do conhecimento como a que
vivemos atualmente.
•• Perpetuidade: Educação como forma de transmissão da herança

cultural da organização (gestão cultural). Disseminar a cultura nos
programas, responsabilizar os líderes para que sejam bons exemplos.
Coerência entre cultura declarada e cultura praticada da/pela
organização. É necessário que a prática seja qualificada pelo princípio,
é a prática que educa – “Walk the Talk ”.
SAIBA MAIS:
Vale a pena ler a obra Walking the Talk: a cultura através

do exemplo, escrita por Carolyn Taylor (2014). A autora
é especialista em cultura organizacional, ressalta a
importância da prática dos valores estabelecidos na
estratégia da empresa.
Embora a natureza das organizações, venha a sofrer mudanças

no futuro, os desafios de criar, construir, manter e mudar a cultura
permanecem os mesmos, e essas responsabilidades são dos líderes.
•• Conectividade: Ação visando ampliar a rede de relacionamentos com

públicos, tanto internos quanto externos, que significa criar alianças,
promover o diálogo.
•• Disponibilidade: Diversidade de recursos instrucionais – tanto

presenciais quanto em ambientes virtuais –, de forma que a
aprendizagem possa ocorrer em qualquer hora e em qualquer lugar.
•• Cidadania: Formação de atores sociais, com capacidade para uma

reflexão crítica sobre a organização, para construir e modificar a
realidade, com ética e responsabilidade social.
•• Parceria: Construção de parcerias internas (gestores e líderes) e

externas (consultorias) para realização de uma tarefa complexa.
•• Sustentabilidade: Gera resultados para a empresa, agrega valor

ao negócio e busca alternativas de recursos que viabilizem a
autossustentação.
Os princípios apresentados estão pautados na continuidade e na

interação da cultura, na tecnologia, nos processos, no modelo de gestão
e nas escolhas pessoais, ressaltando a educação corporativa como uma
ação e um processo compartilhado entre as pessoas e a organização.
Figura 8: Princípios da Gestão de Pessoas
Princípio 2
PERPETUIDADE
entender a educação como

uma forma de transmitir
Princípio 3
a herança cultural da
Princípio 7 empresa. CONECTIVIDADE
EFETIVIDADE privilegiar a construção a

construção do a construção
ser um centro gerador de
social do conhecimento, por
resultado para a empresa,
meio de interação e redes de
buscando sempre agregar
relacionamento entre o público
valor ao negócio.
Princípio 1 interno e externo.
COMPETITIVIDADE
valorizar a educação como

forma de desenvolver os
colaboradores, se diferenciar
dos concorrentes e ampliar a
Princípios 6 capacidade de competir.

Princípio 4
PARCERIA DISPONIBILIDADE
entender que desenvolver oferecer e disponibilizar atividades

continuamente as competências e recursos educacionais de fácil
é uma tarefa complexa e exige acesso, propiciando condições
parcerias internas (líderes e favoráveis para os colaboradores
gestores) e externas (instituições realizarem a aprendizagem
de alto nível e credibilidade). qualquer hora e lugar.
Princípio 5
CIDADANIA
estimular o exercício da cidadania

individual e corporativa, formando
atores sociais, sujeitos capazes de
refletir criticamente sobre a realidade
organizacional, de construí-la é
modificá-la pautado em questões
éticas e socialmente
responsável.
Fonte: EBOLI, 2004, p. 53. (Adaptado).

As estratégias da empresa e o desempenho de seus profissionais,

por meio da abordagem do modelo de competências, fortalecendo as
pessoas e aumentando a competitividade organizacional.
Estrutura da Gestão de Pessoas

Como vimos, a área de Gestão Tradicional de Pessoas é responsável
pelas práticas de administração, entre elas a remuneração das pessoas,
com o objetivo de recompensar, dar benefícios e incentivos. ...............................
Todos esses processos são executados pelas empresas de acordo

com a sua realidade interna e externa e o gestor de pessoas deve obter
a melhor compatibilização entre eles. Além disso, devem funcionar como
um sistema aberto e interativo e, portanto, é tratado como um modelo
diagnóstico para o gerenciamento nas organizações.
Figura 9 – Processo de Recompensa
Influências Ambientes Influências Organizacionais

Externas Internas
• Leis e regulamentos legais • Missão organizacional
• Sindicatos • Visão, objetivos e estratégia
• Condições econômicas • Cultura organizacional
• Competividade • Natureza das tarefas
• Condições sociais e culturais • Estilo de liderança
Processos de RH
Proces- Processo Processos Processo Processos Processos

sos de de Aplicar de Recom- de De- de Manter de Monitorar
senvolver Pessoas
Agregar Pessoas pensar Pessoas
Pessoas Pessoas Pessoas • Disciplinas
• Desenho • Banco de
• Treina- • Higiene,
• Recruta- de Cargos • Remune- Dados
mento Segurança e
mento ração
• Avalia- Qualidade de • Sistemas
• Mudanças Vida
• Seleção ção do • Benefícios de Infor-
Desem- e Serviços • Comuni- • Relações com mações
penho cações Sindicatos Gerenciais
Resultados Finais Desejáveis
• Práticas éticas e socialmente responsáveis
• Produtos e serviços competitivos e de alta

qualidade
• Qualidade de vida no trabalho
Fonte: Chiavenato, 2009 p. 17.
As pessoas buscam nas empresas, além de retribuição monetária, o

seu reconhecimento e a sua autorrealização, pois ninguém trabalha “a troco
de nada”, certo? Mas ninguém se esforça para receber, exclusivamente,
o seu salário limpo e seco no final do mês, concorda? Por esse motivo
é que os sistemas de recompensas devem contemplar tanto aspectos

financeiros, como não financeiros e devem vincular tanto os interesses
organizacionais, como às expectativas de seus colaboradores. Esse é o
tema que abordaremos nesta unidade.
Chiavenato (2009, p. 312) declara que, cada vez mais, as organizações

têm adotado programas de remuneração flexíveis e variados capazes de
“incentivar e mexer com o brio das pessoas”.
Vamos começar destacando que Chiavenato (2009) afirma que as

recompensas estão divididas em dois grupos:
•• Financeiras, as quais podem ser diretas (quando o pagamento ocorre

na forma de salários, bônus, comissões etc.) e indiretas (quando é
decorrente de cláusula da convenção coletiva do trabalho e do plano
de benefícios e serviços sociais oferecidos pela organização, tais
como férias, 13º salário entre outros).
•• Não financeiras, que correspondem às oportunidades de

desenvolvimento, ao reconhecimento e autoestima, à liberdade e
autonomia no trabalho, à qualidade de vida, entre outros.
Vimos que existem formas financeiras e não financeiras de pagar os

funcionários pelo trabalho realizado. Juntas, essas formas constituem os
programas de remuneração das empresas.
Figura 10: Fortalecimento das pessoas
Aperto de mão firme

Fonte: freepik
O dinheiro pode ser um poderoso motivador nas organizações. Se

as pessoas acreditarem na ligação direta ou indireta entre desempenho e
consequente aumento de remuneração terão maior produtividade dentro
da empresa? Pense nisso!
Antes de começarmos a discussão sobre esse assunto, é

fundamental definir o termo salário. Com o apoio de Marras (2009), a
Figura 11 apresenta alguns conceitos:
Figura 11 – Definições de salário
Tipo de salário Definição

1. Salário nominal É aquele que consta na ficha de registro,
na carteira profissional e em todos os
documentos legais. Pode ser expresso em
horas, dia, semana, mês etc.
2. Salário efetivo É o valor efetivamente recebido pelo
empregado, já descontadas obrigações
legais (INSS, IR etc.).
3 Salário complessivo É o que tem inserido no bojo toda e
qualquer parcela adicional (hora extra
etc.).
4. Salário profissional É aquele cujo valor está expresso na lei
e se destina especificamente algumas
profissões (por exemplo: médicos,
engenheiros).
5. Salário relativo É a figura de comparação entre um salário
e o outro na mesma empresa.
6. Salário absoluto É um montante que o empregado recebe,
líquido de todos os descontos, e que
determina o seu orçamento.
Fonte: Marras (2009, p. 92).
Na prática, os conceitos de salário e de remuneração se confundem

e, a fim de desfazer as similaridades entre eles, usaremos a acepção de
Chiavenato (2009), que se refere ao salário como remuneração básica, ou

seja, o pagamento em dinheiro.
Dentro do composto da remuneração total, o salário é o principal

elemento, segundo Chiavenato (2009), seguido dos programas desenhados
para recompensar os colaboradores pelo seu bom desempenho (prêmios
e bonificações) e, por último, os benefícios concedidos pelas empresas.
Mas será que o dinheiro é o único fator que motiva os colaboradores?

Não! Um pacote de remuneração deve contemplar, além do dinheiro,
incentivos salariais e benefícios sociais.
RESUMINDO:
Neste tópico, vimos como é importante conhecermos

os princípios da gestão de pessoas: conectividade,
perpetuidade, disponibilidade, competitividade, cidadania,
parceria e sustentabilidade.
Gestão Estratégica de Pessoas e os

Subsistemas de Recursos Humanos
OBJETIVO::
No final deste capítulo você será capaz de entender que

para a construção e a manutenção do clima organizacional
e da satisfação do trabalho é fundamental que olhemos
para a gestão de pessoas (ou administração de recursos
humanos). E então? Motivado para desenvolver a forma de
pensar sobre as suas escolhas? Vamos lá!
Ela é análoga a um sistema, que é um conjunto de partes

interdependentes, e se compõe de cinco subsistemas: provisão,
aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração. Cada um
apresenta contribuição e influência na qualidade de vida no trabalho e no
clima organizacional.
Formas de Estratégica de Gestão de Pessoas

A chave para a mudança, é pensar globalmente e agir localmente! O
que isso significa? Significa que pensar globalmente é estar atento a todas
as transformações de ordem tecnológica, social, cultural, política que
ocorrem no mundo; agir localmente é criar estratégias para modificar a
realidade em que se vive. Você sabia que a Qualidade de Vida no Trabalho
é tão importante que anualmente a revista Exame faz uma pesquisa a
respeito das melhores empresas para se trabalhar? O levantamento é
alicerçado na metodologia proposta por Robert Levering, que avalia as
organizações sob dois aspectos: o ambiente de trabalho e o perfil da
empresa.
•• Ambiente de trabalho: credibilidade, respeito, imparcialidade,

orgulho e camaradagem.
•• Perfil da organização: benefícios, remuneração, ética e cidadania,

desenvolvimento profissional e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.
A Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho busca construir

estratégias que atendam às dimensões biológica, psicológica, social e
organizacional. Mas como especificamente a empresa pode atuar em
cada uma dessas dimensões? Vamos conferir alguns exemplos a seguir:
Figura 12: Dimensões Estratégicas de Pessoas
Dimensão Dimensão Dimensão Dimensão

Biológica Psicológica Social Organizacional
•• Dimensão biológica: Semanas Internas de Prevenção de Acidentes de

Trabalho (SIPATs); controle de riscos ambientais e ergonômicos; oferta
de ginástica laboral; qualidade nutricional das refeições oferecidas
pela organização; qualidade de atendimento no ambulatório;
campanhas em prol de prática de atividades físicas; e outros.
•• Dimensão psicológica: credibilidade em processos de recrutamento,

seleção e movimentação interna; adequada e eficaz avaliação de
desempenho; feedback apreciativo; apoio psicológico; clima de
cooperação e respeito; satisfação com o salário; oportunidade de
ascensão e desenvolvimento de carreira; relação saudável entre o
trabalho e as demais áreas da vida.
•• Dimensão social: convênios com supermercados, farmácias, salões

de beleza, academia; oportunidades de entretenimento tais como
futebol, área de lazer, excursões; benefícios extensivos a filhos e
familiares como creche, escola; oferta de seguros de previdência
privada; financiamento para cursos externos, como universitários,
cursos de idiomas, cursos técnicos e profissionalizantes; ações de
responsabilidade social e filantrópicas.
•• Dimensão organizacional: atenção ao ambiente físico e psicológico

do trabalho; políticas de desenvolvimento de pessoas; políticas de
responsabilidade social; plano de cargos e salários; treinamento
dos gestores em competências comportamentais e de liderança;
programas de benefícios; e outros. Todos os fatores acima
apresentados constituem estratégias inteligentes para captação e
retenção de talentos na organização.
RESUMINDO:
Neste tópico, vimos a importância da organização e os

dois aspectos, que são o ambiente de trabalho e o perfil da
empresa. Aprendemos, também, que devemos desenvolver
as dimensões: psicológica, social e organizacional.
Subsistemas de Gestão de Pessoas
OBJETIVO::
No final deste capítulo você será capaz de entender que

na gestão de pessoas cada um dos subsistemas gera um
conjunto de processos que permitem atrair, selecionar,
recompensar e desenvolver pessoas. E então? Motivado
para desenvolver a forma de pensar sobre as suas escolhas?
Vamos lá!
O q ue são e o que fazem tais processos? Confira o quadro abaixo,

que os apresenta detalhadamente.
No quadro a seguir, eles estão descritos e caracterizados.
Figura 13: Subsistemas para gerir pessoas

Provisão
Agregar pessoas: incluir pessoas na organização; englobar
pesquisa de mercado para o RH (fontes de recrutamento e onde recrutar),
o recrutamento, a seleção e a integração.
Coloca a pessoa certa no lugar certo, alinha as características

pessoais e as condições de trabalho; promove a ambientação e a sintonia
entre os valores da empresa e do colaborador; minimiza o impacto
de estressores relativos às demandas do cargo e as habilidades do
trabalhador.
Aplicação
Aplicar pessoas: identifica o que deve ser realizado na organização
e quem deve fazê-lo; engloba o planejamento e a alocação de recursos
humanos ao desenho de cargos, avalia o desempenho, o plano de
carreira, descrição e análise deles e outras tarefas.
Possibilita a orientação e acompanhamento do desempenho, a

oferta de feedback, a definição-limite da atuação de cada colaborador;
clarifica a área de atuação do funcionário, minimizando o impacto do
estresse relativo à organização do trabalho e ao papel do indivíduo na
empresa.
Manutenção
Recompensar pessoas: criar ações de incentivo a fim de elevar a
satisfação do colaborador; engloba a administração de salários, plano de
benefícios sociais, higiene e segurança no trabalho e relações sindicais.
Promove os fatores higiênicos, asseguram a qualidade do ambiente

e os fatores intrínsecos do trabalho e recompensas financeiras e não
financeiras, assim como estrutura e o clima organizacional.
Desenvolvimento
Desenvolver pessoas: tem por finalidade desenvolver
as competências; inclui treinamentos que podem ser técnicos,
comportamentais ou técnico-comportamentais, e também programas
de capacitação, aperfeiçoamento e qualificação; treinamento e
desenvolvimento organizacional.
Diagnostica o desempenho real e potencial e investe em ações de

desenvolvimento do pessoal que abram oportunidades de evolução na
carreira.
Monitoração
Monitorar pessoas: tem por finalidade identificar se o colaborador
está de fato realizando aquilo pelo qual foi contratado; acompanha e
controla as atividades das pessoas com o objetivo de verificar resultados.
Oportuniza o constante olhar crítico para os critérios de avaliação e

adequação permanentes das políticas e dos procedimentos de recursos
humanos.
Remuneração, programas de incentivos e

benefícios
Sabemos que o RH busca aumentar a produtividade dos
funcionários. O RH utiliza vários recursos, um dos principais é a motivação
através de remuneração adequada, programas de incentivos e benefícios.
Dessa forma, a gestão de pessoas pode aumentar a competitividade da
empresa.
Toda empresa possui funcionários conhecidos como pessoas

chave, que são os indivíduos ideais para a referida vaga. Esses
funcionários são procurados de forma permanente pelas empresas e o
maior atrativo para conseguir esses funcionários é a boa remuneração.
Atualmente as empresas usam bons salários como atrativo e como forma

de competitividade.
Quando consideramos o comportamento humano dentro de uma

empresa, existe a necessidade de mencionarmos incentivos operantes no
ambiente empresarial. Esses incentivos podem ser formais ou informais,
positivos ou negativos.
Incentivos Formais Positivos - dinheiro, bonificação, promoções,

recomendações formais, privilégios sociais, escolha do roteiro ou tabela
de trabalho.
Incentivos Formais Negativos - ações indisciplinares, rebaixamento,

suspensões temporárias, dispensas, impedimento ou cancelamento dos
privilégios.
Incentivos Informais Positivos - elogio, estímulo, atitudes

amistosas de terceiros, aceitação pelo grupo, supervisão mínima, respeito
da administração e dos colegas de trabalho.
Incentivos Informais Negativos - censura e rejeição de terceiros,

crítica, indicação para uma ocupação mais árdua, falta de cooperação no
trabalho por parte dos companheiros, perseguição dos supervisores e
dos colegas de trabalho.
Não podemos deixar de esclarecer que a remuneração total que

um funcionário pode receber é composta por três partes: remuneração
fixa, que seria o salário mensal, férias, 13º salário, seguro de acidente de
trabalho e outros; remuneração variável: prêmios, participação no lucro,
programa de ações e outros; e os benefícios que são o plano de saúde,
auxílio-alimentação, empréstimos, previdência privada e outros.
Já os programas de incentivo a longo prazo, existem no Brasil

desde a década de 70 e objetivam dar a oportunidade aos funcionários
de comprarem ações com preço abaixo do mercado, das empresas em
que trabalham.
DEFINIÇÃO:
Stock options (opções de estoque): é uma oportunidade

que as empresas oferecem aos funcionários de comprarem
ações, da própria empresa, com valores abaixo do mercado.
Com o Stock options, as empresas oferecem a possibilidade
de, em determinado momento, o funcionário conquistar
sua independência financeira.
As empresas possuem diversos programas ou formas de bonificação

de seus empregados, vamos juntos conhecer outros programas? Vamos!!
Podemos mencionar o Valor Econômico Agregado (EVA ), que é

atividade reveladora de produtividade e fatores utilizados pela empresa
para desenvolver suas atividades. O custo da atividade sempre será
considerado por todos que tomem decisões na empresa.
O EVA apresenta uma metodologia em que supostamente o

sucesso da organização está relacionado a geração de valor econômico,
que é calculada quando subtraímos os resultados operacionais dos
custos financeiros e dos ativos utilizados na geração desta receita. É a
diferença entre a rentabilidade dos ativos da organização e o custo do
financiamento ou do capital usado para promover o resultado.
Existe também o Programa de Participação nos Lucros ou

Resultados (PLR), neste, os funcionários recebem remuneração variável
que é calculada a partir dos lucros da empresa após o encerramento do
não fiscal.
Não podemos esquecer que a PLR não está condicionada

ao resultado positivo desempenhado por cada funcionário, ou seja,
independente do desempenho do funcionário na empresa, todo e
qualquer funcionário terá direito de recebimento da PLR.
RESUMINDO:
Neste tópico, vimos como é importante os subsistemas

de gestão de pessoas. Por isso, o administrador precisa
conhecer como planejar a estratégia e analisar os riscos
e custo-benefício do negócio. Para poder estar alinhado
ao mercado e ser um diferencial frente aos concorrentes
analisar seu planejamento estratégico para verificar se está
tendo um grande retorno do investimento.
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo

tudinho? Agora, só para termos certeza de que você
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo,
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido
que a modelo de gestão estratégica de pessoas tem suas
particularidades.
Caro estudante, você chegou ao fim desta aula, parabéns!

Nela, você aprendeu sobre análise sobre avaliação
de desempenho de cargos. Para complementar seu
aprendizado, não deixe de realizar as atividades que
acompanham esta aula. Até a próxima!
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de
pessoal: como agregar talentos à empresa. 7 ed., Barueri, SP.: Manole,
2009.
EBOLI, M. Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades. São

Paulo: Gente, 2004.
LACOMBE, F. Dicionário de Administração. São Paulo: Saraiva,

2004.
LUZ, R. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark,

2003.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional

ao estratégico. 13. ed. São Paulo: Futura, 2009.
RANGÉ, B. (Org.). Terapia comportamental e cognitiva de

transtornos psiquiátricos. Campinas: Psy, 1995.
TAYLOR, C. Walking the Talk: a cultura através do exemplo. São

Paulo: Publit, 2014.
VERGARA, S. C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2009.
https://br.freepik.com/fotos-gratis/ceo-americano-africano-
d a n d o - a - a p re s e n t a c a o - n o - c o n c e i t o - d e - re u n i a o - d e - e q u i p e -
corporativa_.htm#page=1&query=treinamento&position=0
https://br.freepik.com/fotos-gratis/aperto-de-mao-firme_5535036.
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Gestão de Recursos
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Gestão de

O grupo envolvido na implantação da Cultura Organizacional..................... 14

A gestão do clima organizacional........................................................................................ 18

Impactos do modelo Estratégico de Gestão de Pessoas ..........30

Os Princípios da Gestão de Pessoas..................................................................................34

Estrutura da Gestão de Pessoas...........................................................................................37

Gestão Estratégica de Pessoas e os Subsistemas de Recursos

Subsistemas de Gestão de Pessoas..................................................... 45

Remuneração, programas de incentivos e benefícios.........................................47

Desse modo, ao final da disciplina você estará preparado para

1. Refletir junto com os alunos sobre o papel da gestão de pessoas

2. Apontar para a importância do alinhamento das atividades de

3. Apresentar o conceito de gestão por competências e discutir os

4. Preparar o profissional para lidar com pessoas e administrá-las

Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento?

Compreendendo o Ambiente de Gestão

No final deste capítulo você será capaz de entender

A gestão de pessoas envolve um contexto histórico e devemos

A evolução do Ambiente de Negócios

Assim, quando o ambiente de negócios está inserido nesse

Observe a imagem a representação da imagem a seguir sobre

Figura 1 – Globalização e evolução nos negócios

Plano conjunto colorido com pessoas tentando alcançar objetivos

Com as novas tecnologias, a internet por exemplo, podemos

é imprescindível que os colaboradores tenham qualificações profissionais

Essa situação leva ao aumento da exigência de maior valor

O valor não representa o preço agregado do produto ou serviço,

Para a organização ser competitiva e agregar valor aos seus

O grupo envolvido na implantação da

1. Conjunto de valores em vigor em uma empresa,

2. Crenças em relação ao que é importante na vida de uma

3. Conjunto de crenças, costumes, sistemas de valores,

4. Conjunto de crenças da organização em relação a:

Ao observarmos com atenção os grifos apresentados na citação

O professor e escritor Edgar Schein nasceu nos Estados

Figura 2: Níveis da cultura organizacional segundo o Modelo de Schein

•• Representam as crenças e os valores, elementos

•• São manifestas pelas hierarquias de valores na cultura

•• São os elementos observáveis da cultura, como

Fonte: Adaptado de RECIPRHOCAL (2020).

O autor do modelo, Edgar Schein (LACOMBE, 2004), propõe

A figura a seguir ilustra a comparação, bem como os tópicos

Figura 3 - O iceberg da cultura organizacional

Ilustração de paisagem iceberg

Os elementos tangíveis da cultura organizacional: são caracterizados

Elementos intangíveis da cultura organizacional: são os aspectos

O que é cultura organizacional? E quais as formas de

A gestão do clima organizacional

Através do clima organizacional sinaliza os pontos fortes da gestão

implementar para favorecer tanto o atendimento das necessidades e

O que significa clima organizacional? “Clima organizacional

Um olhar acurado ao clima organizacional identifica três elementos-

•• Percepção: as percepções são subjetivas, o que equivale afirmar

Por ser subjetiva, a percepção é tão passível de inexatidão. RANGÉ

“o clima organizacional reflete o comportamento

•• Satisfação: o clima organizacional reflete o grau em que os

•• Cultura organizacional: o clima organizacional resulta da interação

Aprenda como avaliar o Clima Organizacional.

De que forma uma organização pode avaliar o clima organizacional?

Figura 4: Formas para avaliar o clima organizacional

Pesquisa de Entrevista de Sistemas de Sistemas de

Fonte: Elaborado pela autora.

Permite que a organização identifique pontos fortes e oportunidades