ISCTEM-E103. RELATÓRIO FINANCEIRO Individual. Guido Nandja...... 08 10 2020

Índice
1
2 SUMÁRIO EXECUTIVO................................................................................................................... 4
3 NOTA INTRODUTÓRIA.................................................................................................................. 5
4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA.......................................................................................7
4.1 IDENTIFICAÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA........................................................................7
Contactos...............................................................................................................................................7
4.2 PARTICIPANTES NO CAPITAL........................................................................................................7
4.2.1 Subscrição do capital social dos sócios...................................................................................8
4.3 INFRA-ESTRUTURAS.....................................................................................................................8
4.3.1 Estrutura funcional da empresa E103-Comércio de Óleo e outros Fluídos, Lda....................9
4.4 RECURSOS HUMANOS................................................................................................................10
4.4.1 Composição da E103- Comércio de óleo e outros fluidos, Lda.............................................12
4.5 REGIME DE LABORAÇÃO...........................................................................................................12
4.5.1 Férias dos colaboradores.......................................................................................................13
4.6 IDENTIFICAÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DAS ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS................................13
4.6.1 Processo de aquisição de mercadorias da E103- Comércio de Óleo e outros Fluídos, Lda.13
4.6.2 Fornecedores de outros produtos e serviços.........................................................................14
4.6.3 Fluxograma do processo de venda do oleo em garrafas da E103-Comércio de óleo e outros
fluidos, Lda..........................................................................................................................................16
4.6.4 Sistema de Gestão...................................................................................................................17
4.7 REFERÊNCIAS EXTERNAS..................................................................................................................18
5 DEFINIÇÃO DO CENÁRIO COMPETITIVO......................................................................................19
5.1 ANALISE CONTEXTUAL.....................................................................................................................19
5.1.1 Contexto económico...............................................................................................................19
5.2 CONTEXTO SÓCIO-CULTURAL............................................................................................................20
5.3 CONTEXTO POLITICO-LEGAL..............................................................................................................21
5.4 CONTEXTO TECNOLÓGICO................................................................................................................22
5.5 ANALISE TRANSACIONAL..................................................................................................................24
5.5.1 Clientes....................................................................................................................................24
5.5.2 Análise Interna da Empresa....................................................................................................31
5.6 ANÁLISE SWOT............................................................................................................................32
6 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA...................................................................................................... 33
6.1 VISÃO..........................................................................................................................................34
6.2 MISSÃO.......................................................................................................................................35
6.3 VALORES......................................................................................................................................35
6.4 OBJECTIVOS..................................................................................................................................35
6.5 POSICIONAMENTO..........................................................................................................................36
6.6 FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO.......................................................................................................37
6.7 ESTRATEGIA EMPRESARIAL...............................................................................................................37
6.8 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS.................................................................................................................38
1
7 ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO................................................................................................... 38
7.1 MATRIZ PRODUTO-MERCADO..........................................................................................................39
7.2 ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL...............................................................................................39
7.3 ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO HORIZONTAL.........................................................................................39
7.4 ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.......................................................................................................39
8 ESTRATÉGIA DE GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS..................................40
8.1 PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS...........................................................................................41
8.2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.............................................................................................................43
8.3 FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO.....................................................................................................44
8.3.1 Benefícios do treinamento nas organizações.........................................................................45
8.4 SISTEMAS DE RECOMPENSAS............................................................................................................45
8.5 GESTÃO DE CARREIRAS....................................................................................................................46
8.6 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...........................................................................................................47
9 ESTRATÉGIA PARA IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA DA GESTÃO DA QUALIDADE E INOVAÇÃO 48
9.1 GESTÃO DE QUALIDADE..................................................................................................................48
9.2 CERTIFICAÇÃO DE PRODUTOS E OU SERVIÇOS......................................................................................48
9.3 VANTAGENS DA CERTIFICAÇÃO.........................................................................................................48
9.4 NORMALIZAÇÃO............................................................................................................................49
9.4.1 Objectivos da Normalização...................................................................................................49
9.5 NORMAS ISO................................................................................................................................49
9.5.1 ISO 9001..................................................................................................................................50
9.6 GESTÃO DE INOVAÇÃO DA E103......................................................................................................53
10 ANÁLISE ECONÓMICA E FINANCEIRA............................................................................55
10.1 FONTE DE DADOS PARA ANÁLISE..............................................................................................56
10.2 METODOLOGIA..........................................................................................................................56
BREVE ANÁLISE E DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS...................................................................57
10.3........................................................................................................................................................ 57
Análise Horizontal (AH)...............................................................................................................57
10.3.1...................................................................................................................................................57
10.3.2 Análise vertical (AV)...........................................................................................................58
ÍNDICES DE ESTRUTURA DE CAPITAL........................................................................................................60
10.4........................................................................................................................................................60
Participação de terceiros.............................................................................................................60
10.4.1...................................................................................................................................................60
Composição do endividamento...................................................................................................61
10.4.2...................................................................................................................................................61
Imobilização do património líquido (PL).....................................................................................61
10.4.3...................................................................................................................................................61
Imobilização de recursos não correntes......................................................................................61
10.4.4...................................................................................................................................................61
10.5 ÍNDICES DE LIQUIDEZ......................................................................................................................62
10.5.1 Liquidez Corrente (LC).........................................................................................................62
10.5.2 Liquidez Imediata (LI).........................................................................................................63
2
10.5.3 Liquidez Seca (LS)...............................................................................................................63
10.5.4 Liquidez Geral (LG).............................................................................................................63
10.6 ÍNDICES DE RENTABILIDADE..............................................................................................................64
10.6.1 Giro do activo.....................................................................................................................64
10.6.2 Margem líquida..................................................................................................................65
10.6.3 Rentabilidade do activo (ROI).............................................................................................65
10.6.4 Rentabilidade do património líquido (ROE)........................................................................65
BREVE SÍNTESE DA SITUAÇÃO ECONÓMICA E FINANCEIRA DA EMPRESA.........................................................66
10.7........................................................................................................................................................66
11 PROPOSTA DE APLICAÇÃO DOS RESULTADOS E PERSPECTIVA DE EVOLUÇÃO..............................69
12 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................................... 71
13 DOCUMENTOS DE PRESTAÇÃO DE CONTAS...................................................................75
13.1 BALANÇO..................................................................................................................................75
13.1.1 Previsional.........................................................................................................................76
13.2 MAPA DE DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS............................................................................79
13.2.1 Previsional.........................................................................................................................79
14 ANEXOS................................................................................................................................... 81
14.1 NOTAS EXPLICATIVAS................................................................................................................81
3
2 Sumário Executivo
O relatório de Projecto de Simulação Empresaria (PSE) é referente a empresa
E103, Comércio de Óleo e Outros Fluídos, Lda., uma sociedade por quotas de
capital privado que sita na rua Almeida Tristão nº 103 na cidade de Maputo,
Moçambique.
A E103 deu inicio a sua actividade no dia 01 de Fevereiro de 2020, e até o

momento realizou 2 períodos económicos tendo apresentado um Resultado
Líquido de 16,642,296.09 MZN no mês de Fevereiro contra 1,704,478.71 MZN
do mês subsequente (Março), a empresa dedica-se ao comércio de óleo
lubrificante normal e de tungsténio a retalho, apresentando como diferencial a
entrega dos produtos ao domicílio na Cidade de Maputo e nos diversos pontos
da capital do país incluindo o comércio internacional, utilizando numa primeira
fase a estratégia de foco e diferenciação prevendo abrir uma sucursal na
província de Nampula concretamente na cidade de Nacala-Porto em caso de
melhoria da situação do mercado nacional e internacional, que vem sendo
afectado directamente pela pandemia do COVID-19, além de alguns conflitos
internos, e caso não haja essa melhoria a empresa terá de suspender as suas
actividades e procurar focar a sua actividade económica apenas no mercado
nacional.
A E103 está enquadrada no sector de actividade terciário (Comércio e prestação

de serviços), segue o regime de contabilidade organizada e, está sujeita ao
regime de tributação de 32% sobre o resultado antes do imposto.
A empresa tem quatro sócios: Carolina Malungane, Eurico Dongoxi, Guido

Nandja e Marcilio da Cruz. Iniciou a sua actividade económica de 2020 com um
capital social de 500,000.00 MZN (Quinhentos mil meticais), sendo que, cada
um dos sócios acima referidos apresenta uma quota–parte igual a 25% que é
equivalente a 125,000.00 MZN (Cento e vinte e cinco mil meticais).
4
Esta empresa será conhecida como E103- Empresa de Comércio de Óleo e
Outros Fluídos, Lda., e num cenário de melhoria do mercado, atingirá a maior
parte da população moçambicana concretamente a população de classe média
baixa e alta.
3 Nota introdutória
Logo após a independência, seguido do programa das nacionalizações,
Moçambique passou integrar a lista dos Países dependentes de produtos
importados, por um lado, pelo facto de muita da sua mão-de-obra qualificada
existente no tempo colonial. Com a liberalização da economia nas décadas 1990
e, muito recentemente com a descoberta de mais recursos e início da exploração
e exportação dos recursos naturais e energéticos (caso específico do gás na
Bacia do Rovuma em Cabo Delgado e, em Inhambane) muitos aspectos
ocorreram. A nível do comércio muitos aspetos melhoraram, quer pelos
incentivos e promoção dos pequenos empresários por parte do Governo, quer
também pelo espírito empreendedor dos moçambicanos.
Portanto, de lá para cá Moçambique evoluiu bastante nos seus principais

indicadores, quer sejam: demográficos, económicos, políticos, sociais e
culturais. Possui oportunidades ímpares ainda a serem exploradas e
desenvolvidas.
É neste contexto de oportunidades e espírito de iniciativas que visam, dotar o

estudante de conhecimentos teóricos e práticos, colocando-os numa realidade
mais próxima do que sucede no mundo empresarial real que surge o trabalho
abaixo mencionado.
A elaboração deste relatório foi feita com base no método de revisão

bibliográfica, análise documental e pesquisa-acção, que consistiu no estudo de
caso no âmbito das sessões inclusas no projecto de simulação empresarial com
recurso a algumas informações fornecidas por instituições públicas, manuais e o
5
Sistema Integrado de Gestão e Administração- SIGA, de onde foram obtidos os
dados relevantes na elaboração das demonstrações financeiras.
Com isso, o trabalho feito constitui o relatório final inserido no Projecto de

Simulação Empresarial, e visa a culminação do nível de Licenciatura no Curso
de Gestão Financeira e de Seguros. Organizado de modo a facilitar o leitor na
sua leitura e compreensão, este relatório pretende relatar aspectos relevantes da
empresa simulada denominada E103- Comércio de Óleo e outros Fluídos, Lda.,
começando pelo sumário executivo onde constam os principais pontos do
relatório (dados dos sócios e da empresa, sector de actividade, forma jurídica,
capital social e fonte de recursos, bem como o resultado líquido dos períodos de
actividade), nota introdutória, caracterização da empresa onde constam todos os
dados da empresa desde a identificação da empresa ate os métodos usados para
elaboração do relatório, sócios, infra-estruturas, recursos humanos, entre outros
itens. O relatório económico financeiro relata de um modo geral a saúde da
empresa como um todo além de fazer uma análise futurística da empresa com
base nos acontecimentos que decorreram durante o período de funcionamento e
a proposta de aplicação dos resultados obtidos da pesquisa de evolução.
6
4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
4.1 Identificação e caracterização da empresa

A empresa E103-Comércio de Óleo e outros Fluídos, Lda., é uma sociedade por
quotas, criada no dia 1 de Fevereiro de 2020, com o Capital Social no valor
500,000.00 MZN. Esta empresa está localizada na cidade de Maputo, rua
Almeida Tristão, nº 103, registada na Conservatória da Cidade de Maputo, com
o número de contribuinte 501000103 e dedica-se à venda a retalho de óleo
lubrificante normal e de tungsténio de 1 e 5 litros.
Contactos
 Tel: 216103
 Fax: 217103
 Email: e103oleo@gmail.com
4.2 Participantes no capital

A E103-Comércio de óleo e outros fluidos, Lda., possui um capital de
500,000.00 MZN (quinhentos mil meticais) e, está dividido em quatro quotas
iguais de 25%, correspondentes a 125,000.00 MZN (Artigo 3º do Pacto social).
A realização do capital foi feita em dois períodos: em Fevereiro de 2020 e, a
outra parte em Março de 2020, sustentado pelo artigo 292º nº1 do Código
Comercial (BR, 2005).
7
4.2.1 Subscrição do capital social dos sócios
Nome do Quota Percentage Cargo na Empresa

Sócio Social m
Carolina 125,000. 25% Directora de RH

Malunga 00 MZN
ne
Eurico 125,000. 25% Director de Logística
Dongoxi 00 MZN
Guido 125,000. 25% Director Financeiro
Nandja 00 MZN
Marcilio 125,000. 25% Director de Marketing
da Cruz 00 MZN
Total 500,000. 100%
00 MZN
Tabela 1: Subscrição do capital dos sócios.
Fonte: PSE-2020, E103-Comércio de Óleo e outros Fluídos, Lda.
4.3 Infra-estruturas
A E103-Comércio de Óleo e outros Fluídos, Lda., não possui instalações
próprias para o exercício das suas actividades, recorrendo assim ao aluguer de
um imóvel na F08-Empresa de Rendas e Alugueres, SARL, na rua Almeida
Tristão, n° 103 Maputo. Possui um imobilizado avaliado em 4,313,162.00 MZN.
8
4.3.1 Estrutura funcional da empresa E103-Comércio de Óleo e outros Fluídos, Lda.
Para permitir uma ótima operacionalização e reaproveitamento de sinergias na
realização das actividades, a empresa adoptou uma estrutura funcional simples
em que, as actividades correlacionadas estão organizadas em 4 Departamentos1:
 Departamento Financeiro;
 Departamento dos Recursos Humanos;
 Departamento de Marketing;
 Departamento de Logística.
Organograma da Empresa E103- Comércio de Oleo e outros fluidos, Lda.:
Direção geral
Departamento de Departamento
Recursos Humanos Financeiro
Departamento Departamento de
de Logistica Marketing
Figura 1: Organograma da E103.
4.4 Recursos Humanos

Para o alcance dos seus objectivos todas as organizações precisam dispor de
recursos e, os referentes à componente humana são os mais importantes pois
constituem o único diferencial dentre as demais.
1
Na concepção de Almeida (2016) o Departamento é uma unidade orgânica que agrega um conjunto de
tarefas semelhantes ou com uma grande coerência que justifiquem e tornem mais eficiente a sua
coordenação conjunta.
9
Direcção Geral: asseguram que os funcionários desempenhem as funções para
o alcance dos objectivos traçados. A Direcção Geral é responsável pela
formulação das políticas organizacionais, aprovação do orçamento geral,
elaboração do planeamento estratégico da organização, controle geral dos
resultados, aprovação dos demonstrativos financeiros, auditoria externa, relação
com autoridades públicas e organizações patronais. Em suma, é o sector que
representa a empresa em todas as acções com o exterior.
Departamento de Logística: é o sector responsável por todas as actividades

relacionadas com a movimentação e armazenagem de mercadorias da E103.
Através deste Departamento, a empresa:
 Planeia e realiza a compra de mercadorias;

 Faz a gestão e administração de materiais, stock e armazém, bem como
realizar as actividades relacionadas com a distribuição das mercadorias;
 Gestão do transporte e da frota.
Departamento Financeiro: é o sector responsável pelo fluxo de caixa, registro,

processamento e fornecimento de informação. Lida com todos os aspectos
referentes à Contabilidade e Finanças, responde pela tesouraria da empresa,
controle das contas a pagar e a receber dos clientes e lida com a questão
relacionada com os impostos, assim como a própria auditoria. Em suma, é o
sector responsável por toda área financeira da empresa.
Departamento dos Recursos Humanos: é o sector que contribui para o bem-

estar social da organização como um todo, gere os colaboradores da E103 como
um meio para atingir os objectivos da organização, promove a articulação das
funções e auxilia os colaboradores na concretização dos seus objectivos
pessoais.
10
A nível técnico faz o recrutamento e a selecção de funcionários, treinamento e
capacitação, gestão do processo de avaliação de desempenho, remuneração e
demissão de funcionários. Resumindo, é o sector que garante a disponibilização
de Recursos Humanos capazes de cumprir com as metas estabelecidas pela
organização.
Departamento de Marketing e Vendas: Este sector é essencial para o sucesso

de toda organização pois, através dele a E103 procura atrair novos clientes
fornecendo-lhes valor superior, manter e, relacionar-se de forma contínua com
os clientes atuais, garantindo a contínua satisfação, bem como a angariação de
clientes. Deve fazer o acompanhamento e, a evolução dos dados de modo a
tomar decisões com relação a possíveis desvios e inconformidades. É
responsável por preparar os orçamentos para os clientes e executar os pedidos
recebidos, fazer a publicidade e o serviço pós-venda e apoio ao cliente.
4.4.1 Composição da E103- Comércio de óleo e outros fluidos, Lda

Em termos de Recursos humanos, a E103 dispõe de 34 colaboradores de ambos
sexo que representam:
11
Chart Title
47%
53%
Masculino Femenino
Figura 2 Composição da E103.
Fonte: PSE-2020, E103- Comércio de Óleo e outros Fluídos, Lda.
4.5 Regime de Laboração

A Empresa E103- Comércio de óleo e outros fluidos, Lda., é regida pela
legislação laboral de Moçambique e todos os aspectos referentes a estipulação
dos dias, horas de trabalho e férias dos colaboradores são de acordo com a Lei
de trabalho conforme previsto nos seus artigos: 85º, 88º e 95º, respectivamente:
"O período normal de trabalho não pode ser superior a quarenta e oito horas por
semanas e oito horas por dia. O direito a férias remuneradas é irrenunciável, em
nenhum momento pode ser renegado. (Lei do Trabalho, 2007)
Assim, o horário laboral dos colaboradores da E103 estabelece o horário de

trabalho da seguinte forma:
 De segunda-feira a sexta-feira das 08:00 às12:30h e das 13:30h às 17:00h;

 Sábados, das 08:00 horas às 12:30 horas;
 Domingos e feriados: descanso semanal.
12
4.5.1 Férias dos colaboradores
 1 dia de férias por cada mês de trabalho efectivo: durante o primeiro ano de
trabalho;
 2 dias de férias por cada mês de trabalho efetivo: durante o segundo ano de
trabalho;
 30 dias de férias por cada ano de trabalho efetivo: a partir do terceiro ano.
4.6 Identificação e Caracterização das actividades desenvolvidas

A principal actividade da empresa, é a comercialização de óleo lubrificante
normal e de tungsténio, nas categorias abaixo e para fidelizar ainda mais os seus
clientes dispõe de serviços técnicos que incidem sobre o fornecimento dos
produtos, nomeadamente:
 A10301- óleo lubrificante de tungsténio de 1 litro;

 A10302- óleo lubrificante normal de 1 litro;
 A10303- óleo lubrificante de tungsténio 5 litro;
 Serviços técnicos (que incide 3% sobre o valor das mercadorias).
4.6.1 Processo de aquisição de mercadorias da E103- Comércio de Óleo e outros

Fluídos, Lda.
A compra de mercadorias (óleo em garrafas) pela E103 no mercado nacional, é
feita no fornecedor E181- Comércio a Grosso 1-6, Lda. Neste processo, a E103
emite uma requisição de compra com a indicação das quantidades desejadas
(unidades de 1 e 5 litros) e o fornecedor por sua vez emite uma guia de remessa
para a disponibilização do produto. No caso vertente das transações nacionais, o
processo de compra é gerido através de um contrato de prestação de serviços de
13
fornecimento, com as quantidades mínimas mensais e prazos de entrega pré-
estabelecidos.
No mercado estrangeiro, as compras são feitas nos seguintes fornecedores:
 F02-RSA, Export Limited;

 F03-PT, Exportação limitada;
 F04-USA, Export Corporation.
Estas compras são efectuadas mediante uma requisição directa dos produtos. O
seu fornecimento depende da existência de stock que este possa ter no seu
estabelecimento. Não existe nenhuma relação contratual escrita com estes
fornecedores. Abaixo a cadeia de aquisição do óleo lubrificante:
Venda Venda
Fornecedor Revendedor: E103 Clientes
Fluxo de Informação Fluxo de informação
Figura 3: Processo de aquisição de mercadorias da E103.
4.6.2 Fornecedores de outros produtos e serviços

O quadro abaixo mostra a lista dos vários parceiros com quem a E103-
Comércio de Óleo e outros Fluídos, Lda., mantém relações Comerciais, para a
14
aquisição de mercadorias e ou serviços. Para alguns, as relações comerciais são
geridas por contratos escritos de prestação de serviços pré-estabelecidos e,
outros não.
Serviços de
Terceiros Empresas
Prestação de serviço E101- Comércio de Combustível, Lda.
Prestação de serviço E102- Comércio de Óleo, Lda.
Prestação de serviço
E104- Comércio de Ferramentas e Utensílios IV, Lda.

E107- Comércio de Ferramentas e Utensílios V, Lda.

Prestação de serviço E108- Comércio de Ferramentas e Utensílios V, Lda.
E113- Comércio de Ferramentas e Utensílios VI, Lda.

E114- Comércio de Ferramentas e Utensílios VII,
Prestação de serviço Lda.
F06- Empresa de Serviços de Comunicação, SARL.

Prestação de serviço F07- Empresa de Eletricidade, SARL.
Prestação de serviço F08- Empresa de Rendas e Aluguer, SARL.
F09- Companhia de Seguros, SARL.

Prestação de serviço F14- Associação Patronal.
F16- Empresa de Água, SARL.

Prestação de serviço F21- Comércio e Serviços, SARL.
Tabela 2: Serviços de Terceiros
Fonte: PSE-2020 E103- Comércio de Óleo e outros Fluídos, Lda.
15
Segmentação dos clientes da E103-Comércio de Óleo e outros Fluídos, Lda.
A E103-Comércio de óleo e outros fluidos, Lda., é uma empresa retalhista e,

seus clientes são essencialmente corporativos e, um cliente individual (F5) 2. A
seguir encontra-se a tabela da lista dos clientes, considerando a localização e a
segmentação.
Clientes Empresas
Nacionais  E101- Comercio de combustíveis, Lda;
corporativos  E102- Comercio de Óleo, Lda;
 E107- Comercio de ferramentas e utensílios
IV ,Lda;
 E108- Comercio de ferramentas e utensílios V ,Lda;
 E109- Comercio de ferramentas e utensílios
VI ,,Lda;
 E113- Comercio de livros e documentação III;
 E114- Comercio de livros e documentação IV;
 E115- Comercio de livros e documentação V.
Nacionais individual  F05
Estrangeiros  F02- RSA, Import, Limited;
corporativos  F03- PT, importacao limitada;
 F04- USA, Import corporation.
2
Notar que a cliente F26-PT por questões da própria conjuntura do mercado Europeu emitiu um
comunicado a decretar falência no final do mês de Fevereiro.
16
Tabela 3 Segmentação dos clientes da E103.
4.6.3 Fluxograma do processo de venda do oleo em garrafas da E103-Comércio de

óleo e outros fluidos, Lda.
O cliente emite uma requisição para o sistema, se houver stock no armazém o
pedido é considerado viável, de seguida um funcionário de vendas insere o
pedido no sistema por meio de um procedimento programado. Para cada pedido
aprovado preparam-se listas de separação de produtos e facturas.
Inicio: emissão de requisição de

Recepção da requisição pela
compra pelo cliente.
E103 ; Verificação do stock;
Emissão de guia de remessa.
Fim: entrega da mercadoria e

impressão da guia de remessa.
Figura 4: Fluxograma do processo de venda do óleo lubrificante da E103.
4.6.4 Sistema de Gestão

O software de gestão usado pela empresa é denominado SIGA (Sistema
Integrado de Gestão e Administração). Este sistema tem as seguintes
funcionalidades:
 Usado para a emissão de requisições de compra e venda das mercadorias;
17
 Controlo das transaccões comerciais com os clientes internos e externos vs
fornecedores;
 Usado para efeitos de controle de encomendas e existências em stock.
Resultados Financeiros do período (Fevereiro e Março de 2020)
Figura 5: Resultados Financeiros do período de actividade da E103 em 2020.
Fonte: PSE-2020, E103-Comércio de óleo e outros fluidos, Lda.
18
4.7 Referências externas
Os principais elementos que compõem as referências externas da E103-
Comércio de Óleo e outros Fluídos, Lda., são:
 Fornecedores;
 Clientes;
 Agentes Consultores;
 Auditores e revisores;
 Bancos.
5 Definição do cenário competitivo

A sobrevivência de qualquer empresa depende, em primeiro lugar de sua capacidade de
interação com o meio envolvente e, em segundo da sua adaptabilidade. A permanente
evolução dos mercados e das indústrias gera múltiplas oportunidades e ameaças
potenciais a que as empresas têm de saber dar resposta. Os competidores que forem
menos rápidos e eficazes a adequar-se as tendências do meio envolvente correm o risco
de perder clientes e, em última análise, sair do negócio. (Freire, 1997).
A figura abaixo ilustra o meio contextual em que todas as empresas, independentemente

do sector em que operam se encontram inseridas.
19
Figure 5 Definição do cenário competitivo
Fonte: Adaptado de (Freire, 1997)
5.1 Analise contextual

5.1.1 Contexto económico
A pandemia da COVID-19 atingiu Moçambique num momento de grande debilidade
da sua história económica, quando o país tentava recuperar de dois grandes choques:
a crise da dívida oculta e os efeitos devastadores dos ciclones Idai e Kenneth em
2019.
Em 2016, a trajectória de Moçambique para um crescimento elevado foi

interrompida, quando se descobriram elevados volumes de dívida externa não
declarada. A revelação da dívida desconhecida abalou a confiança no país, aumentou
os níveis da dívida e reduziu para menos de metade a taxa média de crescimento
económico. Em 2019, os Ciclones Idai e Kenneth provocaram danos profundos nas
infraestruturas e meios de subsistência, reduzindo ainda mais o crescimento
económico e o bem-estar da população.
20
O surgimento dos insurgentes na provincia de Cabo-Delgado que assolam as
comunidades locais causando mortes e destruição de infra-estruturas que causam um
efeito negativo nas perpectivas de crescimento económico regional.
A pandemia fez recuar, mais uma vez, as perspectivas económicas do país. A

pandemia ensombra o potencial de crescimento de curto prazo de Moçambique. A
crise da COVID-19 terá um pesado impacto na actividade económica com o
distanciamento social e as restrições às viagens (internas e mundiais) a afectarem a
procura de bens e serviços. Ao mesmo tempo, a redução da procura e do preço das
matérias-primas estão a abrandar o ritmo do investimento no gás e carvão, duas
indústrias centrais para Moçambique. Assim, prevê-se que o crescimento baixe para
1,3% em 2020, uma quebra da previsão pré-COVID de 4,3%, com risco significativo
de uma revisão em baixa. Moçambique deverá também registar défices substanciais
de financiamento externo e orçamental em 2020 e 2021 num contexto caracterizado
por exposição a choques externos e espaço fiscal limitado. (World Bank, 2020).
5.2 Contexto sócio-cultural

Os aspectos sócio-culturais podem influenciar o desempenho das empresas,
afectando o seu nível de produtividade e, os padrões de qualidade dos seus produtos.
Nesta componente são analisadas variáveis como: natalidade, estrutura etária da
população, taxa de analfabetismo, distribuição geográfica da população, nível
educacional e composição étnica. (Renno, 2009)
A distribuição da população bem como as projeções efectuadas pelo INE 3
na
província de Maputo, representam um bom indicador para estudos de expansão
futura da empresa no território nacional, bem como a análise da natalidade, estrutura
etária da população entre outros factores como é o exemplo da a distribuição
geográfica.
3
PROJECÇÕES ANUAIS DA POPULAÇÃO TOTAL, URBANA E RURAL, DOS DISTRITOS DA PROVÍNCIA
DE MAPUTO 2007 – 2040. Disponível em: www.ine.gov.mz
21
A globalização induz cada vez mais a aquisição de meios facilitadores em diferentes
áreas como por exemplo a indústria civil que usa máquinas bem como automóveis, a
indústria de mineração, automobilística, etc. Esses factores demonstram a
necessidade de aquisição de óleo lubrificante pelos seus fabricantes bem como os
seus consumidores.
5.3 Contexto politico-legal

No contexto político legal, variáveis como: estabilidade política; adopção de
políticas económicas liberais; legislação laboral; legislação anti-monopólio;
atribuição de incentivos fiscais, a Lei de defesa do Consumidor e demais leis ou
normas que afectem o exercício das actividades das empresas no seu todo, são as que
devem ser analisadas. (Freire, 1997)
A estabilidade política em termos da governação se encontra num ambiente de crise
política generalizada pela repercurssão de sucessivas descobertas dos escândalos
financeiros que envolvem membros do estado, sem contar com o facto do governo
debater-se com a insurreição islâmica de baixo nível em áreas da província de Cabo-
Delgado, rica em gás. Inicialmente circunscritas a uma localidade, as mortes
indiscriminadas de civis, cometidas pelos rebeldes, espalharam-se a outros distritos e
cidades da província e recentemente (Março 2020) os rebeldes atacaram e ocuparam
sucessivamente o centro de transportes da cidade rural de Mocímboa da Praia e a
cidade de Quissínga. De acordo com o (World Bank, 2020) Estimativas recentes
revelam que o conflito matou mais de 1 000 pessoas e forçou 100 000 a abandonar as
suas casas. O risco de a violência poder estender-se a outras zonas do país não deve
ser subestimado.
Como consequência desta instabilidade política, observa-se a dificuldade de algumas
empresas exercerem as suas actividades económicas, bem como sociais, assim como,
o receio por parte de alguns investidores nacionais e estrangeiros destinarem seus
investimentos para estes locais. (DW, 2019)
22
Para garantir uma correcta operacionalização das actividades, acesso e exercício das
actividades num sistema justo, várias leis foram aprovadas pelo governo, tais como:
 A lei nº45/2012 de 28 de Dezembro- actual lei que rege todas as actividades de

produção, importação, recepção, armazenamento, distribuição, comercialização,
transporte, exportação e importação de produtos petrolíferos bem como as
instituições responsáveis pelo licenciamento de actividades.
 A aprovação da norma ISO 9001- norma que pode ser implementada e aplicada
por qualquer empresa independentemente do sector representando uma grande
vantagem competitiva. Esta norma aparece associada a outras mais específicas
para o sector.
 O Decreto Lei nº21/2014 de 18 de Agosto de 2014 a Lei de Petróleos.
 O Decreto lei nº20/97 de 1 de Outubro- Lei do ambiente
 O Decreto nº45/2004 de 29 de Setembro. Aprova o regulamento do processo de
avaliação do impacto ambiental.
É importante saber que no sector de venda de derivados de petróleo, os preços não são
deliberados de forma individual, mas sim, determinados pelo governo e a preservação do
ambiente interfere de forma significativa na aprovação de determinados projetos.
5.4 Contexto Tecnológico

A tecnologia é o conjunto dos vários equipamentos e ou meios usados para desempenhar
alguma actividade. Constitue importante fonte de diferenciação no mercado e, a falta de
atenção devida por parte dos gestores das empresas, põe as organizações menos
competitivas no risco de desaparecer. (Freire, 1997)
No contexto empresarial a tecnologia é uma ferramenta que, auxilia a gestão no

desempenho das suas funções quotidianas, quer seja: no incremento das suas vendas, no
relacionamento com os clientes e na projeção das marcas. (Cronomídia, sd) Esta posição
é partilhada por (Kotler, 2007) no seu estudo sobre os varejistas4, quando salienta que,
os varejistas progressistas utilizam computadores para produzir melhores provisões,
4
O termo varejista empregue no texto e, na maior parte da literatura brasileira refere-se ao retalhista.
23
controlar os custos de estoques, fazer pedidos aos seus fornecedores por via electrónia,
enfim, a tecnologia quando devidamente usada flexibiliza os processos e reduz os custos.
O (Cronomídia, sd) vai mais avante ao indicar algumas estratégias de como estas
tecnologias podem ser usadas. Relativamente à projeção da marca por exemplo, ele
refere que pode ser usado o Marketing digital, onde através das redes Sociais e Blogs, as
empresas podem fazer postagens dos produtos e serviços oferecidos pelas empresas. No
relacionamento e fidelização dos clientes, algumas estratégias básicas podem ser usadas
para conseguir esse objectivo, recorrendo a um número de telemóvel da empresa com a
funcionalidade de whatsapp activa; ter uma página da empresa no Facebook e, e um
endereço eletrónico onde o cliente pode direccionar todas as preocupações, dúvidas,
necessidades e, etc.
No que toca à comercialização, (Freire, 1997) argumenta ainda que, não basta apenas
introduzir novos produtos, também é preciso saber melhorar os processos de fabrico e
comercialização da actual linha de produtos.
Assumindo que são componentes da tecnologia alguns aspectos veiculadores da

informação e outros nem tanto, equipamentos como: rádio, telemóveis, televisão, e
computadores, para o caso vertente de Moçambique notamos através dos dados
estatísticos do Instituto Nacional de Estatística referentes ao Censo geral da População
de 2017, que dos cerca de 27 909 798 milhões de habitantes, dos 66.6% vivem nas
zonas rurais e 33.4% nas zonas urbanas, um total de 49 081 mil habitantes tinham na
altura acesso a um telefone; 490 414 mil habitantes, possuíam viaturas ligeiras (que
normalmente possuem rádio), 60% da população com algum tipo de educação; cerca de
0.03% com acesso a computadores e 0.28% com uma televisão em casa. (INE, IV
Resenceamento geral da população e haitação 2017: Resultados definitivos, 2019). Estes
aspectos constituem uma vantagem na óptica do empresário na medida em que se
encontram instalados alguns instrumentos que lhe permitem disseminar a informação
relativa a seus produtos e serviços.
24
5.5 Analise transacional
O meio envolvente transacional é constituído por todos os agentes e factores que
interagem diretamente com a indústria em que a empresa atua e, o seu impacto no
desempenho económico dos vários concorrentes tende a ser por isso bastante acentuado
e rápido e, os principais elementos que interagem no meio envolvente transacional de
qualquer empresa são: Clientes; Concorrentes; fornecedores, Comunidade e Estado
(Freire, 1997).
5.5.1 Clientes
São os consumidores actuais e potenciais dos bens e serviços oferecidos pela indústria.
Normalmente as empresas são bombas de combustíveis, centros de manutenção
automobilística (oficinas), e clientes individuais com capacidade financeira de adquirir o
produto. Portanto, as empresas que operam os seus negócios procuram o seu público
alvo neste conjunto, tendo em conta as características, objectivos; necessidades e
padrões de consumo. Assim para um melhor fornecimento e gestão da carteira do seu
público alvo, as empresas devem segmentar os seus clientes, respondendo as seguintes
questões: quem são: porque compram; qual é a frequência de compras; quais as
quantidades compradas; com que finalidades compram. (Freire, 1997)
Foram identificados vários tipos de clientes parta este negócio, nomeadamente:
 Revendedores dos contentores;

 Bombas de combustível;
 Clientes individuais (Zona Urbana e Rural);
 Enpresas de restauração;
 Centros Comerciais;
 Ginásios.
Porém, sendo a E103 uma empresa recentemente instalada e que tenciona crescer no
mercado moçambicano definiu para o seu negócio o seguinte público alvo:
25
5.5.1.1 Público alvo- Clientes individuais
Definição do público alvo para a E103- Comércio de Óleo e outros Fluídos, Lda.
Pessoa física
Factor Descrição
Geografia ( Pais; região; cidade; bairros) Residente nos Bairros periféricos de Maputo
( Distritos de Kamubukwana ; Kamavota e
Matola numa 1ª fase;
Demográficos (Sexo; idade; renda; educação) População na faixa etária dos 21 aos 65 anos
de idade; trabalhadores da classe média baixa
e média.
Psicográficos (Estilos de vida; atitudes) Uso diário de automóveis, exercitação física
no ginásio, e outros.
Comportamentos de compra Conservação e melhor performance de
(hábitos de consumo; Benefícios procurados; taxa de máquinas.
uso)
Tabela 4 Público-alvo Clientes individuais
Fonte: adaptado (Gomes, 2013)
5.5.1.2 Público Alvo- Clientes Corporativos

Definição do público alvo para a E103- Comércio de Óleo e outros Fluídos, Lda.
Pessoa jurídica
Factor Descrição
Geografia ( Pais; região; cidade; bairros) Micro empresas localizadas nos Bairros
periféricos de Maputo (Distritos de
Kamubwukwana; Kamavota e Matola) numa 1ª
fase
Demográficos (Sexo; idade; renda; educação) População masculina e feminina, na faixa etária
dos 21 aos 65 anos de idade.
Psicográficos (Estilos de vida; atitudes) Pessoas que possuem e usam maquinas em na
empresa ou em casa.
Comportamentos de compra Dependendo da necessidade os clientes sempre
26
( hábitos de consumo; Benefícios procurados; procuram melhor desempenho dos utensílios.
taxa de uso)
Tabela 5 Público-alvo Clientes Corporativos
Fonte: Adaptado (Gomes, 2013)
5.5.1.3 Concorrentes
São os competidores atuais e potenciais, bem como os produtos substitutos, que
satisfazem as mesmas necessidades do mercado e, em conjunto constituem a indústria ou
oferta.Logo, estes podem ser directos e ou indirectos. (Freire, 1997)
A recolha da informação referente a eles, visa fazer uma comparação dos principais
indicadores de desempenho, nomeadamente: capacidades, objectivos, estratégias e
expectactivas. Também devem ser analisados aspectos referentes à forma de
distribuição; clientes e vantagem competitivas. (Freire, 1997). O (INFOTEC, 2018) por
sua vez diz que ao analisar a concorrência devemos para além dos aspectos mencionados
acima, focarmo-nos nos pontos fortes e fracos que incidem nos seguintes pontos:
 Produto (qualidade, desempenho e embalagem);

 Ponto Comercial (localização, estacionamento, facilidade de acesso, vitrines);
 Preço (valor; formas de pagamento, prazos e financiamento);
 Divulgação (intensidade, meios utilizados e frequência);
 Força de vendas (quantidade e qualidade, pessoal de atendimento);
 Logística (capacidade de armazenamento, distribuição e frota);
 Credibilidade (imagem da concorrência junto ao mercado).
Para a empresa E103, são concorrentes todos aqueles que operam no ramo da revenda de
óleo lubrificante normal e de tungsténio de 1 litro e 5 litros, incluindo aqueles que o
fornecem em outras quantidades como é o exemplo da Super Steel, Lda.
27
5.5.1.4 Fornecedores
Agentes económicos que prestam serviços ou vendem produtos a indústria. Estes
contribuem para o desenvolvimento da indústria através da prestação de serviços, venda
de materiais e componentes intermédias aos diferentes concorrentes da indústria. Na
escolha destes, alguns elementos chave devem ser observados tais como: capacidade de
fornecimento de produtos e seus acessórios, tendo em conta a tendência das indústrias.
(Freire, 1997)
O óleo lubrificante usado em Moçambique só é adqurido por via da importação no

estrangeiro e, a IMOPETRO é a empresa indicada pelo Governo para gerir todo o
processo de compra. (CIP, 2016). Após a aquisição, no mercado local, as distribuidoras,
(algumas delas também revendedoras) tem a missão de fazer chegar a mercadoria aos
clientes revendedores e estes por sua vez ao consumidor final, que difere tendo em conta
o tipo de licença que cada um destes tem. No entanto, em termos de importação, estes
devem proceder de acordo com a legislação aprovada pelo Governo e observar todos os
pressupostos por ele definidos.
Assim, partindo do pressuposto acima referenciado e por forma a não perder a sua
licença de actividade, a E103, deverá para os próximos períodos rever a sua carteira de
fornecedores nacionais e internacionais, bem como ajustar-se aos termos exigidos pela
lei moçambicana do sector, mais especificamente a observância dos artigos nº 4ª a 10ª do
Decreto lei nº 45/2012 de 28 de Dezembro. (BR, Decreto Lei nº42/45 de 28 de
Dezembro, 2012).
5.5.1.5 Comunidade
(Freire, 1997) refere que: “as actividades de qualquer empresa não podem ser analisadas
fora do contexto da comunidade em que se inserem. Por isso é também relavante
identificar as tendências gerais da localidade e País onde as operações ou vendas são
levadas a cabo de forma a atencipar o seu impacto no desempenho da organização.”
A tendência do uso dos óleos lubrificantes tende a crescer cada vez mais e um dos
factores e a visível ten
28
5.5.1.6 Estado
O Estado é um parceiro estratégico de negócio e, todas as ações desenvolvidas pela
empresa são em conformidade com legislação que vigora no território nacional. Sendo
assim, o estado deve garantir um bom ambiente de negócio através da promoção da paz,
segurança e tranquilidade económica, proporcionando várias oportunidades para os
investidores rentabilizarem as suas empresas. Neste âmbito, o governo através do seu
órgão de representação (Ministério da Energia) deve dentre várias atribuições adistritas
ao seu pelouro... “estabelecer e aprovar tarifas e preços de energia, gás e produtos
petrolíferos (...) e garantir a sua aplicação” (Nhamirre, Mapisse, & Fael, 2018)
5.5.1.7 Intermédios
No desenvolvimento da atividade, a E103. tem como seu único intermédio o F19-Banco
ISCTEM, SARL para a realização de suas transacções e operações bancárias. Facilita
deste modo os movimentos bancários referentes ao comércio nacional e internacional.
5.5.1.8 Sócios
A E103 é composta por 4 sócios, com quotas iguais de 25%. O seu objectivo principal é
o de maximizar os lucros e auxiliar o desenvolvimento da economia nacional.
5.5.1.9 Cinco forças de porter

As 5 forças de Porter são usadas para analisar o nível de atractividade do sector que pode
ser feita recorrendo a: valor das vendas e prestação dos serviços; a taxa de crescimento
das vendas e a rentabilidade das vendas e prestação dos serviços. (Freire, 1997) .Estas
condicionam a rentabilidade da indústria porque estabelecem os preços; as necessidades
de investimento e outros custos. Ou seja, determinam a rentabilidade de qualquer
investimento e, é composto pelas seguintes variáveis: Potencial de novas entradas;
pressão dos produtos substitutos; poder negocial dos fornecedores; o poder negocial dos
clientes; rivalidade entre concorrentes actuais (Santos, 2008)
5.5.1.10 Potencial de novas entradas

Mede ou indica a possibilidade de novas empresas passarem a competirer na indústria.
Quanto maior for o potencial de novas entradas, menor é a rentabilidade estrutural de
negócios. (Freire, 1997)
29
No que toca à legislação, nota-se que em todos os processos para a abertura de novas
empresas, foram simplificados não carecendo de esperar muito tempo para a obtenção da
licença, porém para o sector do negócio em específico, nota-se que apesar desta
simplificação, o acesso ao mesmo não é para todos, o que dá vantagens aos
empreendedores de nacionalidade moçambicana. O Art. 7, nº 3 do Decreto Lei
nº45/2012, refere que: “é vedada a atribuição de uma licença a qualquer requerente que
não seja cidadão moçambicano, nem legalmente residente em Moçambique e, ou a
pessoas colectivas não registadas no território nacional.” (BR, Decreto Lei nº42/45 de 28
de Dezembro, 2012)
Outro aspecto está relacionado com o processo de comercialização. Nota-se que há
tendência por parte do regulador de limitar a existência de vários intervenientes no
processo, dando um impulso aos agentes locais, quando através do Art. 9, nº4 do Decreto
lei nº 45/2012 estipula o seguinte: “O retalhista deve adquirir produtos petrolíferos
exclusivamente de uma distribuidora licenciada com a qual tiver celebrado um contrato
de fornecimento” (BR, Decreto Lei nº42/45 de 28 de Dezembro, 2012)
No mesmo Decreto o legislador acrescenta que, o revendedor só poderá recorrer a outros
distribuidores estrangeiros, se o Ministério de energia não conseguir expandir a infra-
estrutura para cobrir todo o mercado nacional.
Podemos dizer que a dificuldade de acesso ou entrada é média, uma vez que pode ser
sanado com a questão da solicitação de nacionalidade e, ou registo. Por outro lado, a
legislação inibe a entrada neste sector de fornecedores de óleo não licenciados e também
a entrada de estrangeiros.
Face aos aspectos acima referidos (restrições vs protecionismo impostos pela Lei
nº45/2012 de 28 de Dezembro na componente da comercialização do óleo, e diversos)
associado ao facto da E103- Comércio de Óleo e outros Fluídos, Lda., ser uma empresa
regida pela legislação moçambicana, aventam-se vários cenários na actual realidade,
sobre os quais a Empresa deve readaptar-se e rever a sua estratégia na operacionalização
das suas actividades, como procurar internamente fornecedores licenciados pela
IMOPETRO.
30
5.5.1.11 O poder negocial dos fornecedores
(Freire, 1997) defende que, o poder negocial dos fornecedores mede a capacidade de os
fornecedores influenciarem os termos com que os seus produtos ou serviços são
vendidos à indústria. Quanto maior for o poder de negociação dos fornecedores, menor é
a rentabilidade estrutural do negócio.
Assim a E103 definirá seus actuais fornecedores recorrendo às seguintes características
distintivas: localização, disponibilidade de matérias primas, prazos de pagamento das
mercadorias, modalidades de entrega do produto, serviços técnicos disponibilizados e
experiência no sector e qualidade dos produtos entregues.
5.5.1.12 Rivalidade entre concorrentes

Mede a intensidade competitiva entre as empresas a operar na indústria. Quanto maior
for a rivalidade entre os actuais concorrentes, menor é a rentabilidade. A concorrência é
mais intensa quando: maior for o nível de concentração do público consumidor; maior
for o poder de aquisição e a proximidade aos pontos de abastecimento.
Nos tempos actuais, com a expansão das cidades para os bairros periféricos, associado a
um, maior poder aquisitivo da classe assalariada que vive nos centros urbanos e
extensões, tem-se notado uma acentuada expansão dos revendedores e, adopção de
diferentes estratégias por parte das empresas já existentes para alcançar estes segmentos
e bairros.
Os maiores vendedores e revendedores de óleo lubrificante são grandes empresas que, já
possuem uma experiência no mercado e, capacidade de suprir com todo o ciclo de
distribuição. Estes já possuem na sua maioria clientes corporativos fidelizados.
Assim e, para mantêr um certo equilíbrio entre a concorrência e, dar oportunidade a
todos que queiram operar no ramo, a legislação moçambicana estabelece as normas de
funcionameto do mercado e, a atribuição de incentivos a quem opte por dispersar ou se
instalar nas localidades rurais. (BR, Decreto Lei nº42/45 de 28 de Dezembro, 2012)
31
De acordo com os dados disponíveis numa pesquisa efectuada pelo (CIP, 2016) o País
tem actualmente cerca de 15 empresas distribuidoras de Combustíveis líquidos,
operando na sua maioria agregados à IMOPETRO, Lda, que é a operadora das
aquisições de combustíveis líquidos e, estão até o momento concedidas cerca de 28
licenças de distribuição de combustíveis. Para o caso de Moçambique os distribuidores
também podem ser concorrentes dos revendedores. (BR, Decreto Lei nº42/45 de 28 de
Dezembro, 2012).
5.5.2 Análise Interna da Empresa

5.5.2.1 Recursos Humanos
A E103 possui 34 colaboradores, distribuídos da seguinte forma:
5.5.2.2 Nível de escolarização e destribuição dos Recursos Humanos pelo sector
Destribuição dos funcionários por nível de escolarização e funçõe s
Núveld e escolaridade e Quantidade Cargo e quantidade
Nível Superior Quantidade Funções Quantidade
Gerentes 4
Nível Superior 6
Directores de Departamentos 2
Nível médio Profissional 1 Contabilista 1
Técnicos de vendas 20
Técnicos administrativos 3
Nível médio Geral 25
Telefonista 1
Fiel de Armazém 1
Nível Básico 2 Outros 2
Total 34 34
Tabela 6 Distribuição dos funcionários por nível de escolarização e funções
5.5.2.3 Grau de motivação e empenho dos profissionais

O nível de motivação da E103, é baixo, motivado por um lado pela falta de clareza dos
critérios de enquadramento profissional e pela não diferenciação salarial entre técnicos
que exercem cargos de gestão com os restantes, associado ao facto da organização não
ter um sistema de gestão de incentivos. Esta situação reflete-se nas constatações feitas
aquando a realização da auditoria, nomeadamente:
 Nível de qualificação dos funcionários abaixo do perfil requerido pelas tarefas e
níveis de desempenho desejado;
32
 Nível de desempenho dos funcionários distante do preconizado pelas necessidades
e expectativas dos clientes bem como pela Visão e Missão da empresa;
 Políticas e processos de Gestão de Recursos Humanos não capazes de atrair e
manter quadros necessários.
5.5.2.4 Recursos Materiais

No que toca aos recursos logísticos, a E103 não possui instalações próprias e, funciona
num escritório arrendado na rua Almeida Tristão em Maputo que, tem uma capacidade
instalada de armazenar aproximadamente 50 000 garrafas de óleo lubrificante normal e
de tungsténio, funciona apenas com um fiel de armazém/logístico e possui apenas uma
viatura pesada para entrega de mercadoria. Em termos de clientes nacionais, estes
circunscrevem-se apenas à cidade de Maputo.
5.5.2.5 Processos de Gestão

Nos seus processos de gestão, não possui instrumentos para medir o desempenho dos
colaboradores e, não possui uma base de clientes e, o sistema de que dispõe (SIGA) não
permite fazer o acompanhamento de todo o ciclo de venda.
5.6 Análise SWOT

A matriz SWOT é uma ferramenta de gestão usada pelas organizações para, através
da recolha da informação interna e externa que impacta positiva e, ou negativamente
no desenvolvimento do negócio. (Camara, 2010).
É usual relacionar os pontos fortes e fracos da empresa com as principais tendências
do meio envolvente, com o objectivo de gerar medidas alternativas para lidar com as
oportunidades e ameaças identificadas. (Freire, 1997).
Análise da matriz SWOT
Pontos Fortes Oportunidades
33
 Corpo directivo com conhecimentos da  Mercado doméstico de consumo em expansão,
área de gestão; com o aumento da população e melhoria das
 Existência de parcerias (fornecedores) condições de vida;
internas e externas;  Surgimento de novas bombas de combustíveis,
 Variedade do produto (óleo bem como estabelecimento de reparação e
lubrificante normal e de tungsténio). lavagem de viaturas;
 A versatilidade na utilização do óleo
lubrificante
Pontos Fracos Ameaças
 Empresa não conhecida na praça;  Oscilações da moeda nacional face à moeda

 Infra-estruturas arrendadas; estrangeira;
 Falta de equidade salarial entre os  A aprovação do Decreto Lei nº45/2012 de 28
funcionários; de Dezembro;
 Inixistência de instrumentos de gestão  A elevada taxa de desemprego no território Sul
para aferir o real desempenho da africano- Reduz capacidade de compra;
organização;  Existência no sector de revendedores com
 Existência de um único sistema larga experiência como por exemplo a
tecnológico para transações comerciais Petromoc.
(compra e venda);  - Massificação dos canais de destribuição
 Recursos humanos pouco qualificados; pelos concorrentes para os bairros periféricos.
 Ausência de uma política de atração e
retenção dos funcionários;
 Contrato de financimnento com
apenas um banco Nacional .
Tabela 7: Análise da Matriz Swot

6 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Na concepção de (Freire, 1997) a estratégia pode ser definida como o conjunto de
decisões e acções da empresa que, de forma consistente proporcionam aos clientes mais
valor que o oferecido pela concorrência. Por sua vez, Learned et all citados por
(Mainardes, Ferreira, & Raposo, 2011) definem estratégia como “um conjunto de
objetivos, propostas, macrodiretrizes e planos para alcançar estes objetivos, e que
declara em qual caminho a empresa deve seguir, ou qual é o tipo de negócio da empresa,
ou ainda o que a empresa quer ser”.
34
Vasconcelos e Sá citados por (Santos, 2008), salientam que a determinação da estratégia
envolve a clarificação das áreas geográficas onde a organização irá apostar; a
determinação dentro de cada área geográfica das indústrias onde a organização irá se
posicionar e, a definição dentro de cada indústria e dentro de cada área geográfica dos
segmentos em que a organização irá apostar e não apostar. A seleção destes segmentos
de acordo com o autor, deve ser feito mediante a:
 Atractividade da indústria medida em termos do seu volume de vendas; taxas de

crescimento e margem bruta;
 Posição competitiva da organização nos vários segmentos do mercado dessa
indústria que se mede através da identificação dos principais concorrentes nesses
segmentos.
Segundo (Freire, 1997) por sua vez, quando aborda a questão da escolha do local de
batalha, onde refere que, na escolha do local de batalha a empresa deve se posicionar nos
mercados onde sua posição competitiva é forte e, caso não tenha nenhuma vantagem
competitiva deve se posicionar nos nichos de mercado mal servidos pela concorrência.
Desta forma, os factores de análise que devem ser considerados nesta elaboração são as
oportunidades, a indústria, as ameaças, os pontos fortes e fracos, os factores críticos de
sucesso e a concorrência.
Mediante os pressupostos acima e a análise do mercado a E103- Comércio de Óleo e

outros Fluídos, Lda., define os seguintes princípios orientadores:
6.1 Visão
Ser referência nacional na comercialização de óleo lubrificante normal e de tungsténio a
nível nacional e ganhar espaço no mercado onde actua através da inovação.
6.2 Missão
Venda de óleo lubrificante normal e de tungsténio de qualidade e garantia de segurança
no seu uso.
35
6.3 Valores
 Lealdade;
 Honestidade;
 Valorização dos clientes;
 Ética e responsabilidade;
 Segurança;
 Competência;
 Qualidade;
 Inovação.
6.4 Objectivos
Os objectivos estão relacionados com o que a empresa pretende alcançar em termos de
metas. Na sua elaboração, alguns requisitos devem ser observados tais como: a clareza e
objectividade, mensurabilidade e temporalidade.
São dois os tipos de objectivos que existem: os financeiros e os não financeiros. Os

financeiros estão relacionados com resultados e crescimento e, fazem parte destas
variáveis: volume de vendas, crescimento de vendas, quota de mercado, resultados,
rentabilidde e produtividade. Os objectivos não financeiros por sua vez estão
relacionados com a liderança na qualidade, difusão da imagem, ambiente laboral, nível
de serviço, tempo de inovação e integração social. (Freire, 1997)
De modo a garantir um alinhamento entre os mesmos com a actuação da empresa, os

objectivos de curto prazo devem estar alinhados aos objectivos de longo prazo. (Freire,
1997). Dessa forma a E103, Comércio de Óleo e outros Fluídos, Lda., traçou como
objectivos para o período de Abril a Junho de 2020 os seguintes:
Objectivos não financeiros
 Aumentar o índice de satisfação dos clientes;
36
 Alcançar a notoriedade da marca pelos serviços prestados em 3 anos;
 Inovação e qualidade;
 Satisfação laboral.
Objectivos financeiros
 Aumentar o volume de vendas em 20% até ao fim do mês de Junho;

 Atingir lucros líquidos de 20 milhões em 3 anos;
 Alcançar uma quota do mercado de 5% nos próximos 3 meses;
 Aumentar a produtividade dos colaboradores em 10% nos próximos 3 meses.
6.5 Posicionamento
O posicionamento refere-se à forma como determinada empresa quer ser vista no
mercado pelos clientes por si segmentados para obter determinadas vantagens sobre seus
concorrentes. Existem diversas formas de se posicionar, de acordo com (Nogueira &
Sette, 2013) existem 3 formas de posicionamento, a saber: O posicionanemnto
estratégico; o posicionamento relacionado com o valor e o posiciomanento relacionado
com a marca.
O posiciomento estratégico é de âmbito mais organizacional e, recorre-se da matriz de

BCG e a estratégia da curva da experiência para elaborar a sua vantagem competitiva. O
posicionamento de valor na óptica de Oliveira, Campomar e Lois citados por (Nogueira
& Sette, 2013) só contribui para os objectivos do Marketing e para a organização se ele
for capaz de proporcionar valor ao público alvo em relação ao oferecido pela
concorrência.
Para criar este valor, recorre-se da estratégica do Marketing Mix e, foca para além dos
elementos como produto; praça; preço e promoção, aspectos como: qualidade; técnica;
serviço, inovação; posicionamento personalizado, etc. (Nogueira & Sette, 2013) e por
fim o posicionamento relacionado com a marca.
37
O posicionamento da marca trás vantagens para a empresa tais como: a valorização do
produto; a diferenciação com relação ao concorrente; o aumento da competitividade e
confiança. A marca é composta pelo nome a empresa e ou produto deseja ser
reconhecida no mercado, combinado ao seu logotipo com diversas cores e formas para
chamar a atenção do consumidor. (Nogueira & Sette, 2013)
6.6 Factores críticos de sucesso

O modelo dos factores críticos de sucesso permite identificar a competitividade relativa
das empresas nas variáveis estratégicas de cada segmento. (Freire, 1997)
A E103- Comércio de Óleo e outros Fluídos, Lda., definiu como factores críticos de
sucesso os seguintes:
 Atendimento ao cliente;
 Localização;
 Rede de distribuição;
 Qualidade do produto adquirido;
 Diversidade de produtos;
 Gestão;
 Flexibilidade no método de pagamento.
6.7 Estrategia empresarial

No decorrer de vários anos, imensos conceitos de estratégias empresarial foram
criadas, portanto, não existe uma definição certa para defini-la. Na visão de Porter et
al. (1999 como cita Rebelo, 2004, p.16) a estratégia se baseará na criação de uma
posição exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto diferencial de atividades.
38
6.8 Estratégias Genéricas
Porter et al. (1986 como cita Rebelo, 2004, p.16) afirma que existe um conjunto de
estrategias genéricas que a empresa pode usar para gerar e manter uma vantagem
competitiva que são nomeadamente:
 Foco;
 Liderança no custo;
 Diferenciação.
A E103 adopta duas das estratégias citadas por Porter, nomeadamente: foco e
diferenciação, com o intuito de gerar um valor acrescentado a empresa de modo que
os clientes olhem para os produtos como os melhores do mercado, e estejam
dispostos a pagar pelo seu preço.
7 Estratégia de crescimento
As estratégias de crescimento das empresas mais bem-sucedidas são, na maioria das
vezes, pautadas na saúde financeira da organização. A intenção é fazer com que o
core-business se desenvolva de maneira segura e sustentável mitigando os riscos
que possam afectar o core-business da empresa.
Para Toledo & Anselmo (2003) a primeira dimensão da estratégia faz referência às
estratégias de crescimento. Este gênero de estratégia abarca a definição do escopo
de atuação da empresa, ou seja, seus negócios, produtos e mercados, e o escopo
vertical ou grau de integração na cadeia de valor da indústria. A estratégia de
crescimento também abrange as formas da empresa obter seus objetivos, podendo
ser via do desenvolvimento interno, aquisições e/ou fusões, e alianças estratégias
(TOLEDO; ANSELMO, 2003).
39
7.1 Matriz Produto-Mercado
Produto Corrente Novo

Missão
Corrente Penetração no mercado Desenvolvimento de produtos
Novo Desenvolvimento de Diversificação

mercados
Figura 1 – Matriz Produto X Mercado
Fonte: Ansoff (1990, p. 101)
7.2 Estratégia de Integração vertical

Esta estratégia pode ser classificada de duas formas, nomeadamente:
 Estratégia de integração vertical para frente, ocorre quando operações
que estão localizadas na cadeia de suprimento entre a organização e o
cliente são compradas;
 Estratégia de integração vertical para trás, ocorre quando a
organização compra operações da cadeia de valor que estão localizadas
entre a empresa e a matéria prima, ou seja, fornecedores, componentes,
entre outros.
7.3 Estratégia de Integração Horizontal

A estratégia de integração horizontal se dá quando a organização decide adquirir
uma empresa concorrente (LAMBIN, 2000).
7.4 Estratégia de Diversificação

Lambin (2000) detalha a estratégia de diversificação cunhada por Ansoff,
dividindo este grupo de estratégia em dois:
40
 Estratégia de diversificação concêntrica que ocorre quando a empresa sai
de sua cadeia de produção e busca acrescentar novas atividades
complementares às existentes no nível tecnológico ou comercial para
obter sinergismos em seus processos;
 Estratégia de diversificação pura que se dá quando a empresa entra em
novas atividades sem se preocupar em relação as atividades habituais,
com intuito de diversificar seu portfolio de negócios (LAMBIN, 2000).
Tendo em conta a situação actual de mercado, empresas do sector poderão

algumas decretar falência, e o nosso fornecedor nacional enfrentará dificuldades
financeiras devido a situação do mercado, porque os seus clientes nacionais
igualmente afectados pela situação económica do mercado enfrentarão
dificuldades económicas se não tiverem um bom plano de acção. Considerando
essa possibilidade, a E103 pretende usar a estratégia de integração vertical para
trás, por meio de uma fusão com o seu fornecedor nacional (E181- Comércio a
Grosso 1-6, Lda) o que vai apresentar para a E103 incontáveis vantagens
destacando as seguintes:
 Redução de custos;
 Maximização de resultados;
 Melhoria da eficiência;
 Maior controlo sobre os prazos de entrega;
 Aumento do portfólio de produtos e serviços;
 Redução das incertezas no mercado;
 Aprimoramento da produção.
8 Estratégia de Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos
41
8.1 Planeamento de Recursos Humanos
Avanços significativos que conduzem as organizações a explorarem novas técnicas
de gestão vem sido observados nas últimas décadas, pois esses avanços surgem
com o objectivo de melhorar o desempenho e alcançar resultados que vao ao
encontro das necessidades dos clientes, garantindo boa competitividade no
mercado.
Segundo (Ana, 2014) (citando Chiavenato,1999) se por um lado as pessoas

dependem das organizações para se poderem sustentar e realizar-se
profissionalmente, as organizações, por outro lado, jamais poderiam existir se não
fossem as pessoas, visto que estas, são os portadores de vida, dinâmico,
racionalidade e criatividade.
Para (Ana, 2014) (citando Gomes 2008), a gestão de Recursos Humanos refere-se
a políticas, práticas e sistemas que influenciam o comportamento e as actividades
dos membros das organizações, no sentido de elevar a competitividade da
organização.
A E103 dispõe de 34 trabalhores onde 4 são sócios e os restantes 30 colaboradores

normais, afectos nos diferentes Departamentos. Algumas funções não devidamente
segmentadas para uma estrutura de empresa que se desafia a oferecer produtos de
qualidade e satisfação do cliente, pala além de não existir uma diferenciação
salarial entre os colaboradores normais.
A empresa proporcionará formações em diferentes áreas para poder capacitar os

seus colaboradores para o mercado de acordo com a necessidade empresarial.
Segundo a (MAPL, 2017), a estratégia de gestão e desenvolvimento de Recursos

Humanos é a aplicação de um conjunto de conhecimento e técnicas
administrativas especializadas no gerenciamento das relações das pessoas com as
organizações, com o objectivo de atingir os objectivos organizacionais, bem como
42
proporcionar a satisfação e a realização das pessoas envolvidas. O sistema de
Recursos Humanos é composto basicamente pelas funções de recrutamento ou
captação, selecção, treinamento, desenvolvimento e retenção: remuneração e
benefícios.
O departamento de Recursos Humanos da E103 leva em consideração ao levantar

as necessidades de mão-de-obra, os seguintes aspectos:
 As características de mão-de-obra e a real necessidade da empresa;

 Analisar todas as características destas necessidades e identificar a forma
como estas serão supridas;
 Definir se é urgente ou não a necessidade solicitada.
A finalidade da elaboração do Plano Estratégico de Recursos Humanos na E103 é

de seleccionar, gerenciar e guiar os funcionários no sentido em que a organização
pretende caminhar, utilizando o planeamento estratégico como vantagem
competitiva no mercado, avaliando todos os recursos necessários para garantir a
prestação de serviços e um produto de qualidade.
A E103 considera a liderança democrática e participativa, a gestão descentralizada,
reconhecimento e estima, bem como a autonomia criativa como factores críticos
de sucesso na gestão de equipas na empresa.
Segundo (Bohlander, 2010), é o processo de prever e tomar medidas para a

movimentação de pessoas para dentro e para fora de uma organização. Em termos
gerais, o seu propósito é ajudar os gerentes a alocarem recursos humanos da
maneira mais efectiva possível, onde e quando for necessário, para que as metas da
empresa sejam alcançadas.
A E103 dispõe de 34 colaboradores onde 4 são sócios e estão prestes a obter o
grau de qualificação superior, estes que participam nas actividades do topo, os
restantes 30 são colaboradores normais. A empresa possui colaboradores
43
maioritarimente jovens, que se situam numa faixa etária dos 21 aos 37 anos e
apenas 5 colaboradores na faixa etária dos 40 aos 50 anos. Boa parte dos
colaboradores da empresa estão alocados na parte técnica de venda e há falta de
técnicos informáticos e também e importante frisar que os mesmos auferem o
mesmo salário mesmo desempenhando actividades diferentes.
Para que se faça uma gestão eficiente da procura e satisfação dos requisitos dos
clientes a empresa garante a existência de profissionais competentes na área
comercial, logística e aprovisionamento.
O planeamento de RH divide-se em: recrutamento e seleção, avaliação de
desempenho, higiene e segurança no trabalho, treinamento e desenvolmento.
8.2 Recrutamento e seleção
Chiavenato (2005) descreve recrutamento como conjunto de técnicas e

procedimentos que visa atrair candidatos qualificados e potencialmente capazes de
ocupar cargos dentro da organização, sendo basicamente um sistema de
informação pela qual a organização pode divulgar e oferecer ao mercado de
recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher.
Existem dois tipos de recrutamento: interno e externo.
Considerando as variáveis de mercado que afectaram a economia das empresas
inclusive da E103, a gestão optou apenas por usar o recrutamento interno por
apresentar vantagens económicas e menos dispendiosas para a empresa que vai de
encontro com a finalidade da empresa que é a maximização do rendimento. Com
isso, é oferecida a oportunidade de crescimento aos colaboradores da organização.
Segundo Gil (2008) recrutamento dentro da empresa é um bom meio, pois os
indivíduos já são conhecidos e a empresa lhes é familiar. Também é um
procedimento bem econômico e serve para mostrar que a empresa está interessada
em motivar os seus funcionários e promove-los.
44
Vantagens Desvantagens
 Aproveitar melhor o potencial  Pode bloquear as entradas de novas

humano da organização; ideias, experiências e expectativas;
 Motiva e encoraja o  Ideal para empresas burocráticas e
desenvolvimento profissional dos mecanísticas;
atuais funcionários;  Mantém e conserva a cultura
 Incentiva a permanência dos organizacional existente;
funcionários e a sua fidelidade a  Facilita o conservantismo e favorece
organização; a rotina atual;
 Custa financeiramente menos do que  Mantém quase inalterado o atual
fazer recrutamento externo; patrimônio humano da organização;
 Ideal para situações de estabilidade e  Funciona como um sistema fechado
poucas mudanças ambientais; de reciclagem continua.
 Não requer socialização
organizacional de novos membros.
Quadro 1: Recrutamento Interno.
Fonte: Chiavenato (1999, p. 93).
8.3 Formação e Desenvolvimento

Nas organizações a formacao é uma ferramenta administrativa de maior
contribuição para o aumento da produtividade nas organizações, além de construir
um ambiente motivador entre os colaboradores que estão sendo treinados.
Existe uma complementaridade entre o processo de avaliação de desempenho e o

processo de treinamento e desenvolvimento de pessoas, pois, será a partir da
avaliação de desempenho que serão medidos os níveis de eficiência na execução
dos objetivos organizacionais.
45
Qualquer esforço da empresa para estimular o aprendizado de seus membros.
Acrescenta a diferença existente entre treinamento e desenvolvimento, onde para o
primeiro (mais focalizado e orientado para questões concernentes a desempenho
no curto prazo) e desenvolvimento (mais orientado para ampliar as habilidades dos
indivíduos para futuras responsabilidades) treinamento e desenvolvimento para
indicar a combinação de actividades nas empresas que aumentam a base de
habilidades dos funcionários. (Bohlander, 2010).
A principal razão das empresas treinarem novos funcionários é levar seus

colaboradores ao nível exigido para um desempenho satisfatório de
determinaminada função ou actividade.
8.3.1 Benefícios do treinamento nas organizações

 A medida que os funcionários continuam no emprego, o treinamento adiciona-
lhes oportunidades de adquirir conhecimentos e habilidades;
 Aumenta a eficiência no emprego e capacidade de desempenhar cargos em outras

áreas ou níveis superiores;
 Aperfeiçoamento, capacitação, desenvolvimento e formação.
A E103 incentiva a autoformação, isto é, cada trabalhador deve pagar os seus

estudos. Os trabalhadores que atingirem o nível Superior de Licenciatura a
empresa dará gratificações com vista a motivar os outros colaboradores. A
empresa dará formações internas de Marketing, Informatica e Contabilidade onde
será contratada uma empresa qualificada com vista a desenvolver as capacidades
dos nossos colaboradores.
46
8.4 Sistemas de Recompensas
De acordo com (Camara, 2010), sistema de recompensa é um conjunto de
instrumentos coerentes e alinhados com a estratégia da empresa, de natureza
material e imaterial, que constituem a contrapartida da contribuição prestada pelo
colaborador aos resultados do negócio, através do seu desempenho profissional e
se destinam a reforçar a sua motivação.
A E103 optou por usar os dois tipos de recompensas (financeira e não financeira),
onde na recompensa financeira, a E103 decidiu optar por três tipos nomeadamente:
Salário, Bónus e 13º salário. Nas recompensas não financeiras temos as promoções
que serão feitas de acordo com a avaliação do desempenho para os colaboradores.
8.5 Gestão de carreiras

A gestão de carreira deve ser definida com base na estrutura de posições, bem
como a sua valorização e quais são os requisitos necessários para alcança-la. A
estrutura de carreira tem algumas características diferenciadas: pode ser em linha,
onde sua sequência tem a mesma direção; em rede, onde são oferecidas algumas
alternativas com critérios previamente definidos e cabe ao colaborador estabelecer
a sua trajectória; paralelas, onde o colaborador pode seguir duas opções, sendo elas
profissional ou gerencial, em que ambos o colaborador terá acesso aos mais
elevados níveis de reconhecimento oferecidos pela organização (DUTRA, 2001).
A E103 terá trabalhadores Júnior, Sénior e Supervisor, todos os trabalhadores

entrarão como Júnior no nível 1. Para passarem para o nível Sénior o trabalhador
terá que ter 6anos na empresa e estar no nível 4. Para ser Supervisor tem que ter
12 anos e estar no nível 8. Entretanto nem todos poderão ser supervisores tudo
dependerá de vagas existentes para supervisores.
47
8.6 Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho está presente em todas as empresas, pois os
funcionários estão sendo avaliados a todo o momento, seja pelos seus superiores
ou até mesmo pelos colegas de trabalho, mesmo que não haja um programa
específico para isso.
Segundo Milkovich e Boudreau (2010), avaliação de desempenho é o processo que

mede o desempenho do empregado. O desempenho do empregado é o grau de
realização das exigências de seu trabalho.
De acordo com Lacombe (2005), um bom sistema deve ser:
a) Confiável e válido: baseado em resultados obtidos;

b) Relacionado ao trabalho: considerar o que é relevante para o
trabalho;
c) Padronizado: permitir comparações entre as avaliações;
d) Prático: simples de ser executado.
Para esta avaliação na E103 é anual, contudo, no inicio de cada semestre o

colaborador em concordância com o superior hierárquico concebem os objectivos
que vão de acordo com os objectivos organizacionais a serem alcançados durante o
semestre. Cada colaborador traça um máximo de 4 objectivos com o mínimo de dois
e ao fim de cada semestre a avaliação que são remetidas aos gestores da E103 para
tomarem o conhecimento do desempenho de cada trabalhador.
48
9 Estratégia para Implementação do Programa da Gestão da
Qualidade e Inovação
9.1 Gestão de Qualidade
De acordo com o INNOQ, a implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade
representa a obtenção de uma poderosa ferramenta que possibilita a optimização de
diversos processos dentro da organização. Além destes ganhos, fica evidenciada também
a preocupação com a melhoria contínua dos produtos e serviços fornecidos.
9.2 Certificação de Produtos e ou Serviços

Para o (INNOQ, 2016) , a certificação de produtos é a forma através da qual a
instituição, assegura que um produto cumpre os requisitos especificados numa norma ou
num documento normativo.
Para se proceder à certificação de produtos podem ser utilizados vários sistemas de

certificação, conforme definidos pela ISO/IEC.
O INNOQ efectua a certificação de produtos de acordo com qualquer um dos vários

sistemas de certificação definidos.
9.3 Vantagens da Certificação

Segundo o INNOQ, a certificação de produtos permite aos fabricantes demonstrarem de
uma forma imparcial e credível a qualidade, a fiabilidade, a segurança e as performances
dos seus produtos na medida em que:
 Melhora a aceitação do produto no mercado;
 Faz a diferença face aos concorrentes;
 Aumenta a competitividade através da redução dos custos da não qualidade;
 Facilita o acesso a novos mercados;
 Permite evidenciar o cumprimento de requisitos regulamentares;
49
 Apoia os utilizadores e os consumidores nas suas decisões de compra.
9.4 Normalização
Segundo o (INNOQ, 2016), é uma actividade destinada a estabelecer, face a
problemas reais ou potenciais, disposições destinadas a uma utilização comum e
repetida, visando a obtenção do grau óptimo de organização num dado domínio.
Consta fundamentalmente dos processos de formulação, publicação e
implementação das Normas.
Deve basear-se em resultados certos, obtidos pela ciência, técnica e a experiência,

por outro, deve fixar as bases não somente para o presente, mas também para o
desenvolvimento futuro.
9.4.1 Objectivos da Normalização

Para o INNOQ os objectivos da Normalização decorrem da definição acima,
podendo ter a Normalização um ou mais objectivos específicos, nomeadamente:
assegurar a aptidão ao uso de um produto, processo ou serviço. Esses objectivos
podem ser, mas não se restringem a, gestão da diversidade, facilidade de
utilização, compatibilidade, intermutabilidade, saúde, segurança, protecção do
ambiente, protecção do produto, entendimento mútuo, desempenho económico e
comercial.
Na prática, a Normalização está presente na fabricação dos produtos, na

transferência de tecnologia, na melhoria da qualidade de vida através de normas
relativas à saúde, à segurança e à preservação do meio ambiente.
9.5 Normas ISO

As normas Iso foram criadas pela Organização Internacional de Padronização
(ISO), com o objectivo de melhorar a qualidade de produtos de serviços. A ISO, é
50
uma das maiores organizações que desenvolve normas no mundo, e foi criada a
partir da União Internantional Federation of the National Stadardizing
Associations (ISA), e a United Nations Standards Coodinating Committee
(UNSCC). A ISO começou a funcionar oficialmente no de 1947.
Estas normas, certificam produtos e serviços em varias organizações no mundo

todo. Essa normalização está baseada em um documento, que oferece um modelo
padrão para implantação do Sistema de Gestão de Qualidade. As normas, mais
conhecidas são:
 ISO 9000- Sistema de Gestão da Qualidade, documento que contém todos os termos
utilizados no sistema;
 ISO 9001- Sistema de Gestão da Qualidade, explica os requisitos para obter a

certificação;
 ISO 9004- Gestão para o Sucesso Sustentado de uma Organização, é um documento

com instruções para implantar o Sistema da Gestão da Qualidade.
As normas ISO 9000 e 9001, são as principais normas relacionadas ao modelo de

gestão da qualidade. Essas normas são utilizadas por empresas que desejam utilizar
sistemas de gestão e serem certificadas por meio desse organismo internacional.
9.5.1 ISO 9001

É a norma que certifica os Sistemas de Gestão da Qualidade e define os requisitos para
implantação do sistema. O objectivo da norma, é trazer confiança ao cliente de que os
produtos e serviços da empresa serão criados de modo repetitivo e consistente, afim de
que adquira uma qualidade, de acordo com as metas que foram definidas pela empresa.
Os princípios de gestão da qualidade são:
 Foco no cliente: os funcionários devem trabalhar para atender o cliente de forma

satisfatória e agradável, pois sem eles a empresa não obteria a sua fidelização;
51
 Liderança: deve ter solidez e estar por dentro dos avanços do mercado da
empresa;
 Abordagem de processo: é a relação entre os funcionários e as tarefas que são

executadas na empresa.
 Abordagem sistémica para a Gestão: os processos devem ser visualizados

como um sistema, onde tudo que faz parte do sistema interaja;
 Envolvimento das pessoas: a equipe de trabalho é um dos principais recursos da

empresa;
 Melhoria contínua: a equipe adquire conhecimento de como os processos

devem ser realizados para atingirem a qualidade;
 Abordagem Fatual para tomada de decisões: através dos indicadores, das

auditorias e análises feitas através do Sistema de Gestão da Qualidade, os
gestores poderão verificar as oportunidades e desafios da empresa, e assim tomar
decisões que auxiliarão na melhoria dos serviços e produtos;
 Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: tanto funcionários,

quanto fornecedores, estabelecem uma relação de parceria com a empresa. Com
esse tratamento, prazos e preços contribuem para qualidade dos produtos e
serviços.
Com a finalidade de garantir a qualidade dos sectores dos recursos humanos

seguindo os procedimentos e regras necessárias para um processo de certificação
futura, a empresa E103 pretende identificar e analisar:
 O posicionamento de recursos no tempo certo, no local certo, no local certo, a um

custo certo e com a qualidade certa;
 Os recursos e as informações necessárias para suportar a operação e monitorizar

os processos;
52
 Os critérios e os métodos para assegurar a operação e controle dos processos de
distribuição e comercialização;
 O bom atendimento ao cliente;
 A capacidade de antecipar e reagir a riscos e oportunidades internas e externas,

desenvolvendo soluções focadas na redução das perdas;
 A relação entre os departamentos nas operações da empresa para garantir a

melhoria contínua dos processos utilizados;
 Assegurar a continuidade dos processos da empresa;
 O relacionamento entre os fornecedores, distribuidores, retalhistas e os clientes;
Portanto a E103 tende a definir a sua acção nos pontos acima, de acordo com os
procedimentos e regras necessárias para um processo de certificação futura.
A E103, vai estabelecer, documentar, implementar e manter um SGQ e melhorar

continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos dessa norma.
A organização vai de acordo com a norma ISO 9001:2015:
 Determinar os processos necessários para o SGQ e para a sua aplicação em toda

a organização;
 Determinar a sequência e interação destes processos;
 Melhoria nos processos de tomada de decisão;
 Assegurar a disponibilidade de recursos e de informação necessária para suportar

a operação e a monitorização do processo;
 Monitorizar e medir onde é aplicável e analisar estes processos:
 Implementar acções necessárias para atingir os resultados planeados e a melhoria

contínua destes processos.
53
A E103 define segundo a norma ISO 9001:2015 a política de qualidade que irá
adoptar na sua empresa. E a gestão de topo deve assegurar que política da qualidade:
 É apropriada ao propósito da organização;
 Proporciona um enquadramento para o estabelecimento e a revisão dos

objectivos da qualidade;
 É comunicada e entendida dentro da organização;
 É revista para se manter apropriada;
 Identifica as diferenças de desempenho face ao habitual, que podem trazer

prejuízo a empresa.
Descrição Valores
Organização de Documentos 5 140,00 Mt
Treinamento de Pessoal 26 250,00 Mt
Certificação INNOQ 3 850,00 Mt
Total 35 240,00 Mt
Tabela 8 SGQ
Fonte: PSE-2020, E103- Comércio de Óleo e outros Fluídos, Lda
9.6 Gestão de Inovação da E103

A E103 decidiu implantar um portal corporativo para aproximar o relacionamento
entre seus colaboradores, para alem da criação de um grupo informal de whatsaap
com vista a criar uma boa interacao entre todos os colaboradores da empresa. Pois
o departamento de RH reconhece a importância da comunicação interna bem como
externa para a saúde da empresa. E salientar que neste tempo de pandemia esse
54
portal bem como o grupo de whatsaap se vão mostrar útil para a comunicação
segura no seio da organização.
Por meio desse portal, a equipe pode dar sugestões sobre os processos da empresa.
Além disso, todos os envolvidos em um projeto ficam a par do andamento das
tarefas e dialogam sobre os meios para atingir as metas estabelecidas pela E103.
Apesar de serem muito úteis para a comunicação interna, as ferramentas virtuais

não devem extinguir a comunicação pessoal entre os colaboradores. Uma vez que,
a interação face a face é um elemento fundamental para a integração da equipe
interna. Sendo assim, é sábio equilibrar o contato físico com o virtual.
55
10 Análise económica e financeira
Esta análise foi elaborada a fim de relatar a situação económica e financeira da
empresa E103 com base nas informações fornecidas pela mesma, durante o seu
período de actividade do ano de 2020.
Muitas empresas do sector de petróleo e gás, entre outros sectores foram

surpreendidas pela pandemia do COVID-19, anunciada pela OMS no dia 11 de
Marco de 2020, influenciando inúmeros estados a tomarem medidas severas
face a essa situação, como por exemplo o decreto de estado de emergência.
Decretos estes que em muitos países foram renovados como é o caso de
Moçambique que o fez por mais de 3 meses obrigando assim várias empresas
que operam em território nacional a fazerem mudanças drásticas no seu modo de
funcionamento, sem contar com a perda de receitas e outras contingências e, na
pior das hipóteses, o seu fecho ou o decreto de falência.
Devido as dificuldades que a E103 teve e que foram reportadas ao ISCTEM,

bem como aos supervisores do relatório da E103, não foi possível fazer uma
análise horizontal e vertical na sua íntegra, bem como uma comparação da
empresa em relação as empresas do sector por insuficiência de dados.
Este relato teve como base os índices económicos e financeiros, que foram
extraídos das demonstrações financeiras levantadas na empresa E103.
A falta de dados comparativos que seriam fornecidos pelas empresas

concorrentes do mesmo sector dificultaram a realização desta análise, mas não
impediu com que a mesma fosse feita, por isso, a gestão elaborou um relatório
que visa mostrar a situação económica e financeira com base no ideal que é
recomendado pelos índices usado. Tais índices, estabelecem uma melhor
56
metodologia de avaliação dos diversos aspetos do desempenho da empresa e
dividem-se em grupos homogéneos de análise que estão classificados em três
grandes grupos: estrutura de capital, liquidez e rentabilidade, desencadeando
assim a preocupação e o objectivo de saber:
 Quanto a empresa tem de estrutura de capital, que concerne na compreensão de

quanto a empresa tem de fundo próprio e de capital alheio;
 Como está a empresa em termos de liquidez, para que seja medida a capacidade
de desta de pagamento, isto é, a sua habilidade de cumprir corretamente com as
obrigações passivas assumidas;
 Como está a rentabilidade da empresa no período analisado, em relação às suas
vendas totais, total de investimentos e patrimônio líquido.
10.1 Fonte de Dados para análise

 Balanço Patrimonial;
 Mapa de demonstração de resultados;
 Demonstração dos Fluxos de Caixa;
 Mapa de tesouraria.
10.2 Metodologia
 Análise de documental;
 Revisão Bibliográfica;
 Pesquisa Acção - google académico.
Palavras-chave: análise, índice.
57
10.3 Breve análise e demonstração dos resultados
10.3.1 Análise Horizontal (AH)
Nesta análise se considerou o período imediatamente anterior a este em que se
aplica o estudo que tornou a análise mais simples e eficiente. Segundo Assaf
Neto (2010), por esse critério a análise se torna mais dinâmica, possibilitando
constatar a evolução em menores períodos de tempo.
60,000,000.00 40.00%
35.00%
50,000,000.00
30.00%
40,000,000.00
Valores em meticais
25.00%
30,000,000.00 20.00%
15.00%
20,000,000.00
10.00%
10,000,000.00
5.00%
- 0.00%
Vendas Líquidas Lucro bruto Custos
Gráfico i: AH.
Observando o gráfico acima, pode-se perceber que houve decréscimos no

desempenho da E103 com o lucro bruto apresentando um desempenho
significativamente inferior ao das vendas líquidas. A diferença desses dois
indicadores financeiros é consideravelmente reduzida sendo as vendas líquidas
58
com 25.66% e o lucro bruto com 18.61%. O desempenho dos custos foi de 34%
do período anterior, mostrando-se no topo do gráfico.
É importante ressaltar que a E103 mesmo tendo sofrido essa redução, se

encontra razoável em relação as empresas rivais, atendendo e considerando a
situação do mercado que vem sendo directamente afectado pela pandemia do
COVID-19.
10.3.2 Análise vertical (AV)
30,000,000.00 80.00%
70.00%
25,000,000.00
60.00%
20,000,000.00
Resultado líquido
50.00%
15,000,000.00 40.00%
30.00%
10,000,000.00
20.00%
5,000,000.00
10.00%
- 0.00%
Custos Despesas Lucro Bruto
Gráfico ii: A.V (Fevereiro)
59
9,000,000.00 45.00%
8,000,000.00 40.00%
7,000,000.00 35.00%
6,000,000.00 30.00%
Resultado líquido
5,000,000.00 25.00%
4,000,000.00 20.00%
3,000,000.00 15.00%
2,000,000.00 10.00%
1,000,000.00 5.00%
- 0.00%
Custos Despesas Lucro Bruto
Gráfico iii: A.V (Março).
É possível denotar que embora a E103 tenha reduzido as suas actividades devido
a situação de pandemia, as despesas representam no mês de Fevereiro 24.42%
do lucro liquido e 41.96% em Março. Verifica-se ainda uma necessidade maior
de ajustar o volume das receitas de venda para cobertura de custos que no mês
de Fevereiro apresentou 71.73% e em Março 21.21%, afectando o lucro líquido
que representa sobre o lucro bruto 58.52% em Fevereiro e 32.20% em Março.
60
10.4 Índices de estrutura de capital
É importante frisar que quanto menor cada índice de estrutura de capital, mais
bem posicionada a empresa estará em relação à média do sector em que ela está
inserida.
Imobilização dos recursos não correntes
Imobilização do património líquido
Composição do endividamento
Participação de capital de terceiros
- 50.00 100.00 150.00 200.00 250.00
Gráfico iv: Índice de Estrutura de Capital.
10.4.1 Participação de terceiros

Esse índice ilustra que para cada 100 meticais de capital próprio a E103 tem
14.58% de capital de terceiros para o mês de Fevereiro. Isso significa que a
empresa teve mais capital próprio do que capital de terceiros aplicado em seus
investimentos. Para o mês de Março a empresa não obteve nenhum capital de
terceiros e isso significa que teve apenas o capital próprio aplicado em seus
investimentos.
61
10.4.2 Composição do endividamento
Este indicador mostra que no mês de Fevereiro, 83.52% das obrigações da
empresa vencerão no curto prazo e no mês de Marco o quociente foi igual a 0%,
que demonstra que em termos de dívida a curto prazo a empresa não teve
qualquer obrigação a curto prazo por vencer.
10.4.3 Imobilização do património líquido (PL)

Este índice evidencia que para cada 100 meticais de Patrimônio Líquido do mês
de Fevereiro, a E103 aplicou 197.06 meticais no ativo permanente (que é a soma
da conta investimentos, imobilizado e intangível) e no mês de Marco aplicou
99,91 meticais no activo permanente para cada 100 meticais do PL.
10.4.4 Imobilização de recursos não correntes

Esse índice demonstra que a empresa aplicou mais de 100% dos recursos não
correntes em ativo permanente que corresponde a um total de 197.06%. No mês
de Marco a E103 aplicou apenas 99.91% dos recursos não correntes em activo
permanente que indica que sobraram 0.09% de recursos do PL para serem
investidos em outros ativos, reduzindo o endividamento.
Esse alto investimento no mês de Fevereiro aconteceu porque o core business da

empresa consiste na revenda de produtos acabados da indústria de petróleo e gás
e por isso implica que a empresa invista na sua conservação e segurança para
evitar ou mitigar os riscos de explosão ou incêndio por exemplo, já que se trata
de produtos altamente inflamáveis.
62
10.5 Índices de Liquidez
NATALIA DINIZ (2015, pag118 cap4), diz que quanto maior forem os valores
dos índices de liquidez, melhor para a empresa, que possui recursos para pagar
suas dívidas. Em relação a essa afirmação, é importante ressaltar que
quocientes ou indicadores de liquidez muito altos podem denotar ineficiência
da empresa, pois ela estaria perdendo a chance de investir esses recursos
excedentes em outras opções.
Liquidez geral
Liquidez seca
Liquidez imediata
Liquidez corrente
- 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00
Gráfico v: Índices de liquidez.
10.5.1 Liquidez Corrente (LC)

Esse índice demonstra que no mês de Fevereiro a E103 teve 1.62 meticais de
ativo circulante para cada 1 metical de dívidas no curto prazo e, no mês de
Março a empresa teve 4.46 meticais do activo circulante para cada 1 metical de
dividas a curto prazo.
63
É de ressaltar que, mesmo com o indicador de LC maior que 1 para os dois
meses de actividade, a empresa pode não honrar os seus compromissos de curto
prazo (passivo circulante) se uma significante parte de seus direitos de curto
prazo (ativo circulante) for composto por estoque.
10.5.2 Liquidez Imediata (LI)

Esse índice explicita que para cada 1 metical de dívida a curto prazo do mês de
Fevereiro, a E103 tem condições de pagar 0.11 meticais imediatamente e, para o
mês de Março tem condições de pagar 0.36 meticais de imediato.
Esses quocientes são normalmente baixo pelo pouco interesse das empresas em
manter recursos monetários em caixa, sendo que dinheiro parado não tem
rentabilidade para ela.
10.5.3 Liquidez Seca (LS)

Esse índice mostra o quanto das dívidas a curto prazo podem ser saldadas
mediante a utilização de itens monetários de maior liquidez no ativo circulante.
Com isso considera-se que para cada 1 metical de dívida a curto prazo do mês
de Fevereiro a E103 tem condições de saldar 0.38 meticais com as contas de
disponibilidades e valores a receber. Para o mês de Março a E103 tem 2.59
meticais para saldar as contas de disponibilidades e valores a receber face a cada
1 metical de divida a curto prazo.
10.5.4 Liquidez Geral (LG)

Este índice ou rácio indica que de cada 1 metical que a empresa tem de dívida,
existe 1.62 meticais para o mês de Fevereiro e 4.46 meticais para o mês de
Março, de direitos e haveres no activo circulante e no realizável a longo prazo.
64
10.6 Índices de Rentabilidade
NATALIA DINIZ (2015, pag124 cap4) afirma que os índices de rentabilidade
demonstram os resultados financeiros de determinada empresa, medindo dessa
forma, o retorno alcançado. A análise desses índices é muito importante, pois a
rentabilidade é vista amplamente como o principal objetivo de uma empresa.
Rentabilidade do Património
líquido (ROE)
Rentabilidade do activo (ROI)
Margem líquida
Giro do activo
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Gráfico vi: Índices de Rentabilidade.
10.6.1 Giro do activo

Esse indicador demonstra que a E103, nos meses de actividade de 2020
(Fevereiro e Março), a E103 vendeu 1.36 meticais no primeiro mês e 0.57
meticais no segundo mês para cada 1 metical investido na empresa.
65
10.6.2 Margem líquida
O indicador ilustra que a empresa obteve 32.23 meticais de lucro no mês de
Fevereiro e 12.86 meticais no mês de Março para cada 100 meticais vendidos.
10.6.3 Rentabilidade do activo (ROI)

Este índice diz que a empresa obteve 43.77 meticais no mês de Fevereiro e 7.39
meticais no mês de Março de lucro para cada 100 meticais de investimento total
de cada período.
10.6.4 Rentabilidade do património líquido (ROE)

Com este índice é possível observar que para cada 100 meticais de capital
próprio investido a empresa teve 23.12 meticais de lucro no mês de Fevereiro e
2.37 meticais de lucro no mês de Março.
66
10.7 Breve síntese da situação Económica e Financeira da empresa
O setor Petrolífero é um dos maiores e mais amplos empreendedores do mundo
e vem crescendo a cada ano, com novas tecnologias e novas perspetivas de
inovação. A E103-Comercio de Óleo e outros Fluido, Lda., é uma sociedade por
cota de participação de responsabilidade limitada, privada do sector terciário, no
ramo petrolífero, que se dedica a venda de óleo lubrificante de tungsténio de 1 e
5 litros além do óleo lubrificante normal de 1 litro. Esta empresa está situada na
rua Almeida Tristão, n° 103, Maputo-Moçambique, possui o NUIT 501000103 e
está registada na Conservatória de Registro de Entidades Legais de Maputo.
Tendo apresentado no final do mês de Março de 2020 um lucro líquido de

1,704,478.71 MZN de meticais contra 16,642,296.09 MZN do mês anterior,
correspondendo a um decréscimo de pouco mais de 89.76% do lucro produzido
no mês de Fevereiro para os accionistas. O activo permanente permaneceu
estável, a rúbrica clientes apresentou um crescimento significativo de 74%
revelando a eficiência na sua política de cobrança, a rúbrica caixa e banco
apresentou também um bom crescimento com pelomenos 30% amais do que
tinha disponível no mês anterior e os demais itens do grupo patrimonial
sofreram decréscimos. Pelas demonstrações de resultados, verifica-se uma
eficácia na cobertura de custos e despesas administrativas mesmo com as
reduções que as contas apresentam.
Este fruto foi o esperado e mesmo não ter sido negativo é preocupante porque
perspetiva um declínio na empresa tendo em conta a política comercial da
empresa que reduziu as vendas em cerca de 75% apesar de ter também ter
reduzido os custos em 66% originando assim uma redução nos resultados
operacionais (core business).
O capital emprestado de terceiros em relação ao capital próprio investido foi de

14.58% para cada 100 meticais no mês de Fevereiro e em Março a empresa usou
apenas capital próprio para financiar os seus investimentos. Com o quociente
67
83.52% do endividamento no mês de Fevereiro que está acima do recomendável
(˂/= a 50%) pode-se concluir que as dívidas de curto prazo correspondem a mais
da metade do total das obrigações (capital de terceiros) no primeiro mês e sendo
que a E103 não contraiu nenhuma dívida no mês de Março não tem obrigações
por cumprir.
Apesar das reduções, a tesouraria está em boas condições demonstrada pelo

rácio de liquidez corrente e geral com o coeficiente de 1.62 no mês de Fevereiro
e 4.46 no mês de Março, estes que são saudáveis por estar acima do padrão (1).
Estes rácios de liquidez mostram que a E103 pode honrar completamente com as
suas obrigações, o que é bastante satisfatório.
O ciclo de caixa da empresa foi o previsto e como mostra o giro do activo que
levou apenas 1 mês para cada período de actividade de 2020. Este indicador
ilustra que a política da empresa em reduzir os custos de stocagem não a
prejudica e ilustra também que a idade media de stock é de um mês.
Tendo levado apenas 1 mês a cobrar os seus clientes, a E103 também levou
apenas 1 mês para fazer os pagamentos referentes as suas dívidas. A E103 não
precisa de rever a sua política de venda a crédito podendo continuar com a
mesma, pois está passível para uma perspetiva mensal no que tange ao prazo
médio de recebimento, mas poderá eventualmente aumentar o prazo médio de
pagamento. Tal aumento faria com que a tesouraria melhorasse apesar de se
encontrar em óptimo estado.
A lucratividade das vendas é satisfatória tal como demonstra a margem líquida

embora que no mês de Fevereiro esta tenha atingido 32,23% e no mês de Março
apenas 12,86%, esta ainda se mostra positiva porque a empresa consegue suprir
com os custos necessários para obtenção da mercadoria.
A eficácia da gestão na geração de lucro a partir de activos disponíveis é medida

pelo ROI que muitas vezes é chamado de ROA apresentou um quociente de
68
43.77% no primeiro mês e 7.39% no segundo mês, que se olhamos para o seu
efeito na empresa é favorável.
O ROE que mede o retorno obtido sobre o investimento dos accionistas

ordinários na empresa foi de 23.12% no mês de Fevereiro e mostra que a E103
ganhou 23.12 cêntimos por metical de património líquido e no mês de Março
ganhou apenas 2,37% que equivale a 2.37 cêntimos por metical investido.
Os resultados apresentados não foram péssimos e a gestão considerou-os

satisfatórios, pois, demonstram que a empresa foi directamente afectada pelo
impacto da pandemia do COVID-19 no mercado onde a empresa actua, mas é
importante salientar que comparado com as empresas rivais, a E103 apresentou
melhor desempenho tendo gerado lucro o que indica que a empresa teve um
desempenho relevante nesse período.
Em suma, a E103 deve continuar com a sua política de gestão que está a
mostrar-se eficiente e eficaz, mas deve ter em consideração o ajuste da política
de pagamento como forma de aumentar o financiamento de seus investimentos a
curto e médio prazo afim de arrecadar mais receita para o desenvolvimento da
empresa como um todo.
69
11 Proposta de aplicação dos resultados e perspectiva de
evolução.
Tendo em vista a situação actual do mercado e de como vem afectando
directamente a economia internacional bem como nacional, o governo
moçambicano sente a necessidade de continuar a aliviar as medidas tomadas
mediante a pandemia do COVID-19, isso que vai ajudar as empresas que
estejam a beira de falência a revitalizarem as suas actividades e as que já tenham
decretado falência ou interrompido as suas actividades económicas a reabrirem.
No caso especifico da E103, a gestão fez uma previsão de acordo com os
resultados obtidos durante o estudo compreendendo a situação actual do
mercado tendo concluído que a previsão que não foi satisfatória pois as
probabilidades da empresa sobreviver no cenário actual do mercado considerado
péssimo são baixas porque a maior parte da receita da E103 provinha de seus
clientes estrangeiros corporativos e embora com as vendas e custos igual a zero,
os gastos administrativos conduziriam paulatinamente a empresa a falência, por
esse motivo a gestão recomenda que:
 A E103 cesse as suas actividades económicas por um período probatório de 3

meses para mitigar o risco de decretar falência, esperando que o mercado
apresente melhorias para retoma das suas actividades económicas;
 Em caso da empresa não cessar com as suas actividades, deve reduzir o número
de trabalhadores em pelo menos 40% do seu pessoal de modo a minimizar as
despesas administrativas;
 Em caso da não cessação das suas actividades económicas, é necessário que haja
redução gradual de salários em até pelo menos 50% respeitando o Decreto
Presidencial n.º 11/2020, de 30 de Março, tendo este sido ractificado pela
Assembleia da República, através da lei n.º 1/2020, de 31 de Março , enquanto
70
espera-se que o mercado apresente melhorias, reduzindo assim parte dos gastos
administrativos durante esse período;
 Haja uma revisão na política comercial que embora seja boa pode melhorar e
tornar futuramente as relações comerciais com os clientes e fornecedores mais
dinâmica e lucrativa aumentando o PMP e mantendo o PMR;
 A empresa deve continuar com a sua política imposta, e revê-las pelo menos 1
vez por mês, pois esta se mostrou eficiente face a incerteza que assolou o
mercado nacional bem como internacional.
71
12 Referências bibliográficas
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75
13 Documentos de prestação de contas
1.1 Balanço
Balanço
Notas Período N Período N+1
Activos não correntes
Activos tangíveis c) 4,241,269.91 4,241,269.91
Activos tangíveis de investimento c) - -
Activos intangíveis - -
Investimento financeiro - -
Outros investimentos - -
Activos correntes
Inventario b) 25,837,991.19 7,891,061.99
Clientes d) 5,257,878.03 9,125,850.50
Outro activos correntes 452,432.50 312,111.00
Caixa e banco a) 2,232,621.92 2,908,132.29
Total dos activos 38,022,193.55 24,478,425.69
Capital próprio e passivo
Capital próprio - -
Capital social e) 250,000.00 250,000.00
Resultado transitado - 16,642,296.09
Resultado líquido 16,642,296.09 1,704,478.71
Total do capital próprio 16,892,296.09 18,596,774.80
Passivo não corrente - -
Empréstimos obtidos - -
Outros passivos não correntes - -
Passivo corrente - -
Fornecedores d) 10,217,018.05 4,650,734.29
Empréstimos obtidos d) 2,500,000.00 -
Imposto a pagar d) 7,831,668.75 413,206.96
Outros passivos não correntes 581,210.66 817,709.64
Total do passivo 21,129,897.46 5,881,650.89
Total do capital próprio e passivo 38,022,193.55 24,478,425.69
76
1.1.1 Previsional
Balanço
Período N+2 Período N+3 Período N+4
Activos não correntes
Activos tangíveis 4,241,269.91 4,241,269.91 4,241,269.91
Activos tangíveis de investimento - - -
Activos intangíveis - - -
Investimento financeiro - - -
Outros investimentos - - -
Activos correntes
Inventário 7,891,061.99 7,891,061.99 7,891,061.99
Clientes - - -
Outro activos correntes 312,111.00 312,111.00 312,111.00
Caixa e banco 2,908,132.29 199,950.35 -
Total dos activos 15,352,575.19 12,644,393.25 12,444,442.90
Capital próprio e passivo
Capital próprio - - -
Capital social 500,000.00 500,000.00 500,000.00
Resultado transitado 18,346,774.80 14,284,865.55 11,125,683.61
Resultado líquido (4,061,909.25) (3,159,181.94) (251,049.65)
Total do capital próprio 14,784,865.55 11,625,683.61 11,374,633.96
Passivo não corrente - - -
Empréstimos obtidos - - -
Outros passivos não correntes - - -
Passivo corrente - - -
Fornecedores - - -
Empréstimos obtidos - - -
Imposto a pagar - - -
Outros passivos não correntes 567,709.64 1,018,709.64 1,069,808.94
Total do passivo 567,709.64 1,018,709.64 1,069,808.94
Total do capital próprio e passivo 15,352,575.19 12,644,393.25 12,444,442.90
77
13.1 Mapa de Demonstração de Resultados
Mapa de Demonstração de Resultados Notas Período n Período n+1

Venda de bens e serviços 51,637,914.51 13,250,000.00
Custo de venda de bens e serviços f) (23,200,540.42) (7,956,719.00)
Resultado bruto 28,437,374.09 5,293,281.00
Outros rendimentos - -
Gastos de distribuição f) - -
Gastos administrativos f) (3,610,909.25) (3,610,909.25)
Rendimentos/ gastos financeiros f) (2,500.00) (1,000.00)
Outros ganhos/ perdas operacionais f) 100,000.00 59,900.00
Amortizações f) (450,000.00) (450,000.00)
Resultado antes do imposto 24,473,964.84 1,291,271.75
Imposto d) (7,831,668.75) (413,206.96)
Resultado líquido 16,642,296.09 1,704,478.71
1.1.2 Previsional
Mapa de Demonstração de Resultados

Período n+2 Período n+3 Período n+4
Venda de bens e serviços - - -
Custo de venda de bens e serviços - - -
Resultado bruto - - -
Outros rendimentos - - -
Gastos de distribuição - - -
(3,610,909.25 (2,708,181.94 (199,950.35
Gastos administrativos ) ) )
(1,000.00 (1,000.00 (1,000.00
Rendimentos/ gastos financeiros ) ) )
Outros ganhos/ perdas operacionais - - -
(450,000.00 (450,000.00 (450,000.00
Amortizações ) ) )
Resultado antes do imposto (4,061,909.25) (3,159,181.94) (650,950.35)
Imposto - - -
Resultado líquido (4,061,909.25) (3,159,181.94) (650,950.35)
78
13.1.1 Fluxo de Caixa
Demonstração do fluxo de caixa Notas Período n Período n+1

Descrição
I. Actividades operacionais
Recebimento de clientes 46,380,036.48 4,124,149.50
(12,983,522.3 (4,713,878.00
Pagamento ao fornecedor 7) )
(3,610,909.25 (3,610,909.25
Pagamento do pessoal ) )
Saldo gerado pelas actividades operacionais 29,785,604.86 (4,200,637.75)
II. Actividades de investimento
Aquisição de activos tangíveis 4,241,269.91 -
Dividendos - -
(1,000.00
Outros pagamentos (2,500.00) )
Saldo gerado pelas actividades de investimento 4,238,769.91 (1,000.00)
III. Actividade de financiamento
Servicos bancários (2,500.00) -
Empréstimos obtidos 2,500,000.00 -
Capital social 250,000.00 250,000.00
Saldo da actividade de financiamento 2,747,500.00 250,000.00
IV. Variação de caixa e equivalente 36,771,874.77 (3,951,637.75)
V. Caixa equivalente no início - 2,232,621.92
VI. Caixa equivalente no fim do período 36,771,874.77 (1,719,015.83)
79
14 Anexos
14.1 Notas explicativas
Base de preparação
As notas explicativas das df’s foram preparadas com base no Plano Geral de
Contabilidade das Normas Internacionais de Relato Financeiro (PGC-NIRF) que
foi aprovado pelo decreto 70/2009, de 22 de dezembro, onde consta uma
descrição do tipo de operação feita naquela rubrica bem como o seu saldo
operacional no fim de cada mês e o acumulado desses meses.
A Empresa E103- Comércio de Óleos e outros Fluídos, Lda., mantém um

sistema de escrituração uniforme dos seus actos e factos administrativos, por
meio do processo eletrónico e os números contabilísticos contém o número de
identificação dos lançamentos relacionados ao respectivo documento de origem
externa e interna, na sua falta, em elementos que comprovam e ou evidenciam
factos e a prática de actos administrativos.
a) Meios financeiros
Caixa e equivalentes de caixa: os valores contabilizados nesta rubrica representam

moedas em caixa e depósito a vista bancária, bem como os recursos que possuem as
mesmas características de liquidez de caixa e disponibilidade imediata, representando
um saldo de:
Descrição Moeda Fevereiro Março

Caixa MZM 50,000.00 50,000.00
Banco MZM 2,182,621.92 2,858,132.29
Saldo final MZM 2,232,621.92 2,908,132.29
Tabela ix: Meios financeiros.
80
b) Inventários e activos biológicos
Registamos nessa rubrica o custo de aquisição de inventario e activos biológicos, e bens

destinados a venda sem qualquer transformação.
Dos sistemas de inventários existentes, a empresa adopta o sistema de inventário

periódico. Segundo este sistema, a contabilidade não tem o registo controlado das
existências em armazém.

Mercadorias MZM 25,837,991.19 7,891,061.99
Total MZM 25,837,991.19 7,891,061.99
Tabela x: Inventários e activos biológicos.
c) Investimento de capital
Os activos imobilizados são registados pelo custo de aquisição ou construção, deduzido

da depreciação calculada pelo método de linha directa, com base nas taxas mencionadas
e leva em consideração a vida útil do bem.

Activos MZM 4,241,269.91 4,241,269.91
tangíveis
Activos MZM - -
intangíveis
Amortizações MZM 450,000.00 450.000.00
acumuladas
Total MZM 4,691,269.91 4,691,269.91
Tabela xi: Investimento de capital.
81
d) Contas a receber, contas a pagar, acréscimos e deferimento.
Clientes: são registados pelo valor faturado. O prazo médio de recebimento é de 30 dias;
Fornecedores: são registados nessa conta os valores a pagar aos fornecedores de bens ou
serviços;
Adiantamento a terceiros: registo das parcelas já pagas pelo direito a serviços a serem
recebidos por terceiros;
Provisões: são reconhecidas em decorrência de um evento passado que originou num

passivo.

Clientes MZM 5,257,878.03 9,125,850.50
Fornecedores MZM (10,217,018.05) (4,650,734.29)
Empréstimos MZM 2,500,000.00 -
obtidos
Estado MZM (7,831,668.75) (413,206.96)
Outros MZM - -
devedores
Outros MZM - -
credores
Acréscimos e MZM - -
deferimentos
Total MZM (10,290,808.77) 4,061,909.25
Tabela xii: Contas a receber, contas a pagar, acréscimos e deferimento.
82
e) Capital social
Este é representado em valores actualizados e compreende o capital social, acrescido do

resultado de exercício do período.

Capital MZM 250,000.00 250,000.00
Total MZM 250,000.00 250,000.00
Tabela xiii: Capital Próprio.
f) Gastos e perdas

Custos dos MZM (23,100,540.42) (7,897,719.00)
inventários
Gastos com MZM (3,610,909.25) (3,610,909.25)
pessoal
Fornecimento e MZM (100,000.00) (59,000.00)
serviço de
terceiros
Amortizações MZM (450,000.00) (450,000.00)
do período
Outros gastos e MZM - -
perdas
operacionais
Gastos e MZM (2,500.00) (1,000.00)
perdas
83
financeiros
Total MZM (27,263,949.60) (12,018,628.20)
Tabela xiv: Gastos e perdas. Fonte: E103
g) Rendimentos e ganhos
Descrição Moeda Fevereiro Marco

Vendas MZM 51,637,914.51 13,250,000.00
Prestação de MZM 100,000.00 59,900.00
serviços
Total MZM 51,737,914.51 13,309,900.00
Tabela xv: Rendimentos e ganhos.
h) Despesas e receitas
Estão apropriados obedecendo ao regime de competência.
Perdas por imparidade do período
Por motivos desconhecidos o nosso cliente estrangeiro F26 decretou falência no

mês de Fevereiro e a mesma possuía uma dívida correspondente a 11.016.010,93
meticais, que representam a única perda da empresa.
Acontecimentos subsequentes a data do balanço
Não se processou nenhuma ocorrência que afete ou que exijam divulgação nas
demonstrações financeiras da empresa.
84
Imobilizado
RÚBRICA QUATIDADE VALOR
Equipamento de transporte
Viatura ligeira 1 1 354 743,00
Viatura pesada 1 2 418 000,00
Sub-total 3 772 743,00
Equipamento Básico
Servidor PIV 1 97785,00
PC C/ PIV 3 65070,00
PC Portátil C/ PIV 3 151605,00
Impressora jacto de tinta 1 5 639,00
Impressora a laser 3 37032,00
Scanner 3 28689,00
Telefone móvel 3 4 890,00
Fotocopiadora 1 9 810,00
Fax 1 14007,00
Sub-total 414527,00
Mobiliário e Equipamento
administrativo
Mesa de sessão 1 5 288,00
Cadeira de braços especial 1 4 415,00
Cadeira de braços 4 11880,00
Tapete para sala de reuniões 1 5 625,00
Secretaria metálica 3 30240,00
Armário metálico 3 30645,00
Estante Metálico 3 29991,00
85
Sub-total 118084,00
Ferramentas e utensílios
Conjunto de ferramentas 1 7 808,00
Sub-total 7 808,00
Total do activo 38 4 313 162,00MT
Fonte: PSE-2020, E103- Comércio de Óleo e Outros Fluídos, Lda
Relação nominal e salarial dos gerentes da E103- Comércio de Óleo e outros

Fluídos, Lda
Nome Categoria Vencimento Sal. Hora
Carolina Gerente 100,000.00 576.93

Malungane
Eurico da Silva Gerente 100,000.00 576.93
Guido Nandja Gerente 100,000.00 576.93
Marcilio da Cruz Gerente 100,000.00 576.93
86
Cronograma de Implementação do Sistema de Gestão de Qualidade ISO 9001:2015
Janeiro Fevereiro Março
Actividades
1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª
sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem.
Manifestação de
Interesse junto ao
INNOQ
Estudo da norma
ISO 9001:2015 e
os seus requisitos
Reunião com os
quadros da
empresa
Colecta e
Organização da
documentação
necessária
Análise dos
processos
estruturas e
organizacionais
Determinação de
Recursos
Sensibilização do
Pessoal
87
Treinamento do
Pessoal para o
ISSO
Elaboração do
Manual de
procedimentos
Implementação
de procedimentos
Monitoria e
Avaliação
Continua
Auditoria Externa
de Certificação
Melhoramento
contínuo
88
Cronograma de Implementação do Sistema de Gestão da Inovação
Abril Maio Junho

Descrição da acção 3ªs
4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª
e 3ª sem
sem sem sem sem sem sem sem
m
Criação de ideia
Determinação de recursos
Pesquisa de inovações similares
Patenteamento
Desenvolvimento da Inovação
Implementação
Introdução no mercado
Avaliação da satisfação dos clientes
Estudo continuo de novas inovações

89

ISCTEM-E103. RELATÓRIO FINANCEIRO Individual. Guido Nandja...... 08 10 2020

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ISCTEM-E103. RELATÓRIO FINANCEIRO Individual. Guido Nandja...... 08 10 2020

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Índice

A E103 deu inicio a sua actividade no dia 01 de Fevereiro de 2020, e até o

A E103 está enquadrada no sector de actividade terciário (Comércio e prestação

A empresa tem quatro sócios: Carolina Malungane, Eurico Dongoxi, Guido

Portanto, de lá para cá Moçambique evoluiu bastante nos seus principais

É neste contexto de oportunidades e espírito de iniciativas que visam, dotar o

A elaboração deste relatório foi feita com base no método de revisão

Com isso, o trabalho feito constitui o relatório final inserido no Projecto de

4.1 Identificação e caracterização da empresa

4.2 Participantes no capital

Nome do Quota Percentage Cargo na Empresa

Carolina 125,000. 25% Directora de RH

Fonte: PSE-2020, E103-Comércio de Óleo e outros Fluídos, Lda.

Organograma da Empresa E103- Comércio de Oleo e outros fluidos, Lda.:

Figura 1: Organograma da E103.

Fonte: PSE-2020, E103-Comércio de Óleo e outros Fluídos, Lda.

4.4 Recursos Humanos

Departamento de Logística: é o sector responsável por todas as actividades

 Planeia e realiza a compra de mercadorias;

Departamento Financeiro: é o sector responsável pelo fluxo de caixa, registro,

Departamento dos Recursos Humanos: é o sector que contribui para o bem-

Departamento de Marketing e Vendas: Este sector é essencial para o sucesso

4.4.1 Composição da E103- Comércio de óleo e outros fluidos, Lda

Figura 2 Composição da E103.

Fonte: PSE-2020, E103- Comércio de Óleo e outros Fluídos, Lda.

4.5 Regime de Laboração

Assim, o horário laboral dos colaboradores da E103 estabelece o horário de

 De segunda-feira a sexta-feira das 08:00 às12:30h e das 13:30h às 17:00h;

4.6 Identificação e Caracterização das actividades desenvolvidas

 A10301- óleo lubrificante de tungsténio de 1 litro;

4.6.1 Processo de aquisição de mercadorias da E103- Comércio de Óleo e outros

No mercado estrangeiro, as compras são feitas nos seguintes fornecedores:

 F02-RSA, Export Limited;

Fluxo de Informação Fluxo de informação

Figura 3: Processo de aquisição de mercadorias da E103.

Fonte: PSE-2020, E103- Comércio de Óleo e outros Fluídos, Lda.

4.6.2 Fornecedores de outros produtos e serviços

E104- Comércio de Ferramentas e Utensílios IV, Lda.

E107- Comércio de Ferramentas e Utensílios V, Lda.

E113- Comércio de Ferramentas e Utensílios VI, Lda.

F06- Empresa de Serviços de Comunicação, SARL.

F09- Companhia de Seguros, SARL.

F16- Empresa de Água, SARL.

Fonte: PSE-2020 E103- Comércio de Óleo e outros Fluídos, Lda.

A E103-Comércio de óleo e outros fluidos, Lda., é uma empresa retalhista e,

Fonte: PSE-2020, E103- Comércio de Óleo e outros Fluídos, Lda.

4.6.3 Fluxograma do processo de venda do oleo em garrafas da E103-Comércio de

Inicio: emissão de requisição de

Fim: entrega da mercadoria e

Figura 4: Fluxograma do processo de venda do óleo lubrificante da E103.

Fonte: PSE-2020, E103- Comércio de Óleo e outros Fluídos, Lda.

4.6.4 Sistema de Gestão

 Usado para a emissão de requisições de compra e venda das mercadorias;

Resultados Financeiros do período (Fevereiro e Março de 2020)

Figura 5: Resultados Financeiros do período de actividade da E103 em 2020.

Fonte: PSE-2020, E103-Comércio de óleo e outros fluidos, Lda.

5 Definição do cenário competitivo

A figura abaixo ilustra o meio contextual em que todas as empresas, independentemente

Fonte: Adaptado de (Freire, 1997)

5.1 Analise contextual

Em 2016, a trajectória de Moçambique para um crescimento elevado foi

A pandemia fez recuar, mais uma vez, as perspectivas económicas do país. A

5.2 Contexto sócio-cultural

5.3 Contexto politico-legal