PCP – PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Victor Henrique Russomano

SUMÁRIO

1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO .................................................................................. 1

1.1 Conceituação ..................................................................................................... 1

1.2 Objetivo de uma empresa industrial ................................................................. 4

1.3 Produção industrial ........................................................................................... 5

1.4 Constituição do produto ........................................................................................ 8

1.5 Prestação de serviços ........................................................................................ 9

1.6 Resumo ............................................................................................................... 10

2 ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL .................................................................. 12

2.1 Evolução da organização de uma empresa industrial ......................................... 12

2.2 Organização típica de uma empresa industrial de porte médio .......................... 15

2.3 Fluxo de informações e produção ....................................................................... 19

2.4 Organização de uma prestadora de serviços ....................................................... 23

2.5 Resumo ............................................................................................................... 24

3 PLANEJAMENTO E CONTROLE ................................................................... 27

3.1 Contribuição do PCP .......................................................................................... 27

3.2 Definições de PCP .............................................................................................. 28

3.3 Tipos de PCP ...................................................................................................... 31

3.4 Pré-requisitos do PCP ......................................................................................... 31

3.5 Funções do PCP .................................................................................................. 32

3.6 Resumo ............................................................................................................... 35

4 SISTEMA DE PRODUÇÃO “JUST-IN-TIME”............................................... 37

4.1 Filosofia do JIT - Just-In-Time ........................................................................... 37

 4.2 Síntese do sistema ............................................................................................... 37

4.3 Preceitos da doutrina ........................................................................................... 38

4.3.1 Redução do tempo de preparação ............................................................... 38

4.3.2 Disposição física das máquinas ................................................................... 41

4.3.3 Política de fornecedores ............................................................................... 42

4.3.4 Mão-de-obra polivalente e proativa ............................................................. 44

4.3.5 Qualidade absoluta ....................................................................................... 45

4.3.6 Manutenção produtiva total ......................................................................... 46

4.3.7 Limpeza e arrumação da fábrica .................................................................. 46

4.3.8 Uso de Dispositivos de Controle Sensoriais (sistema KANBAN de

movimentação de ordens e materiais) .............................................................................. 47

4.4 O planejamento da produção em um sistema JIT ............................................... 47

4.5 Resumo ............................................................................................................... 48

5 ROTEIRO DA PRODUÇÃO.................................................................................. 51

5.1 Definição e subordinação ................................................................................... 51

5.2 Análise de uma situação típica ........................................................................... 52

5.3 Informações que chegam ao roteiro da produção ............................................... 53

5.4 Decisões tomadas pelo roteiro da produção ....................................................... 58

5.5 Documentos emitidos pelo roteiro da produção ................................................. 60

5.5.1 Estrutura do produto acabado ...................................................................... 60

5.5.2 Relação geral de peças ................................................................................. 62

5.5.3 Seqüência de operações ............................................................................... 63

5.5.4 Folha de matéria-prima ................................................................................ 65

5.5.5 — Folha de máquina .................................................................................... 65

5.6 Outras tarefas da engenharia industrial ............................................................... 67

5.7 Resumo ............................................................................................................... 67

6 PLANEJAMENTO AGREGADO ......................................................................... 70

 6.1 Previsão da demanda .......................................................................................... 70

6.2 Etapas da previsão da demanda .......................................................................... 73

6.3 Aplicação do planejamento agregado ................................................................. 74

6.4 Ponto de nivelamento ......................................................................................... 77

6.5 Demanda ciclicamente variável .......................................................................... 83

6.6 Resumo ............................................................................................................... 84

7 GESTÃO DE ESTOQUES...................................................................................... 89

7.1 Introdução ........................................................................................................... 89

7.2 Definição e subordinação ................................................................................... 90

7.3 Natureza da demanda .......................................................................................... 90

7.4 Classificação ABC .............................................................................................. 91

7.5 Parâmetros da gestão de estoques ....................................................................... 93

7.5.1 Consumo Médio Mensal .............................................................................. 94

7.5.2 Tempo de Reposição.................................................................................... 94

7.5.3 Lote de Encomenda ..................................................................................... 95

7.5.4 Estoque de Segurança .................................................................................. 97

7.5.5 Estoque Máximo .......................................................................................... 98

7.6 Métodos de gestão de estoque ............................................................................ 99

7.6.1 O Método do Controle Periódico ................................................................. 99

7.6.2 O Método do Ponto de Pedido ..................................................................... 99

7.7 Resumo ............................................................................................................. 102

8 EMISSÃO DE ORDENS ....................................................................................... 106

8.1 Estimativa de vendas ........................................................................................ 106

8.2 Plano mestre de produção ................................................................................. 107

8.3 Emissão de ordens ............................................................................................ 110

8.4 Verificação da capacidade ................................................................................ 113

8.5 Pedido Firme ..................................................................................................... 115

 8.6 Resumo ............................................................................................................. 116

9 MATERIAL REQUIREMENT PLANNING ..................................................... 118

9.1 Ambiência do MRP .......................................................................................... 118

9.2 Conceitos Básicos ............................................................................................. 119

9.3 Insumos do método ........................................................................................... 120

9.4 Dinâmica do MRP ............................................................................................ 122

9.5 Atualização e alterações.................................................................................... 124

9.6 "Distribution Requirement Planning" ............................................................... 126

9.7 Resumo ............................................................................................................. 128

10 PROGRAMAÇÃO DA FABRICAÇÃO E MONTAGEM .............................. 130

10.1 O trabalho da programação da fabricação ...................................................... 130

10.2 Ordem de fabricação emitida .......................................................................... 130

10.3 Necessidades das operações de fabricação ..................................................... 132

10.4 Programação das seções de fabricação ........................................................... 134

10.5 Programação das máquinas/equipamentos ..................................................... 138

10.6 Ajustamento da programação ......................................................................... 141

10.6.1 Corte das folgas ....................................................................................... 141

10.6.2 Agrupamento de operações de fabricação ............................................... 141

10.6.3 Loteamento da Ordem de Fabricação ...................................................... 143

10.6.4 Outros ...................................................................................................... 144

10.7 Efeito dos métodos de apressamento na entrega ............................................ 144

10.8 Programação das ordens de montagem ........................................................... 144

10.9 Resumo ........................................................................................................... 148

11 COORDENAÇÃO DE PROJETOS .................................................................. 152

11.1 Introdução ....................................................................................................... 152

11.2 Análise do projeto ........................................................................................... 152

11.3 Programação de redes ..................................................................................... 157

 11.4 Tempos de atividades incertos ........................................................................ 159

11.5 Controle da execução de projetos ................................................................... 161

11.6 Resumo ........................................................................................................... 162

12 MOVIMENTAÇÃO DA FABRICAÇÃO E DA MONTAGEM ..................... 164

12.1 Introdução ....................................................................................................... 164

12.2 Roteiro de uma ordem de fabricação .............................................................. 164

12.3 Tarefas da movimentação ............................................................................... 166

12.4 Estações de movimentação ............................................................................. 168

12.5 Estocagem do material em processamento ..................................................... 171

12.6 Transporte entre seções................................................................................... 171

12.7 O sistema KANBAN de movimentação ......................................................... 172

12.8 Resumo ........................................................................................................... 175

13 CONTROLE (ACOMPANHAMENTO) DA PRODUÇÃO ............................ 179

13.1 Introdução ....................................................................................................... 179

13.2 Identificação e cobrança ................................................................................. 179

13.3 Níveis de controle ........................................................................................... 180

13.4 Linha de comparação ...................................................................................... 186

13.5 Resumo ........................................................................................................... 191

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1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO

1.1 Conceituação
Encontramos. no novo Novo Dicionário da Língua Portuguesa, do Prof. Aurélio,
algumas definições para Produção, das quais destacamos as seguintes: "Ato, ou efeito de
produzir, criar, gerar, elaborar, realizar." — "Aquilo que é produzido ou fabricado pelo homem,
e, especialmente, por seu trabalho associado ao capital e à técnica." — "O volume da produção
de um indivíduo ou de um grupo, levando-se em consideração fatores circunstanciais, como
tempo, qualidade, procura etc." — "Criação de bens e de serviços capazes de suprir as
necessidade econômicas do homem."
Para uma definição mais técnica podemos citar autores como Riggs, "'Sistema de
produção é um processo planejado pelo qual elementos são transformados em produtos úteis,
ou seja, um procedimento organizado para se conseguir a conversão de insumos em produtos
acabados."
Já Mayer apresenta uma clara distinção entre produção industrial e de serviço: "Em uma
organização fabril, produção é a fabricação de um objeto material, mediante a utilização de
mão-de-obra, materiais e equipamentos; já em uma prestadora de serviços, produção é o
desempenho de uma função que tenha alguma utilidade". Este é o enfoque de Moreira que
reserva a palavra produção para as atividades industriais e operação para as empresas de
serviço.
Monks oferece uma definição mais concisa: "Os sistemas de produção transformam
insumos em produtos de maior valor (insumos são recursos como mão- de-obra, materiais e
capitais); por outro lado, os produtos variam desde artigos montados até todo tipo de serviços".
Em seu livro encontramos a ilustração esquemática de dois sistemas de produção, um para a
produção de produtos e outro para a "produção" de serviços, que tomamos a liberdade de
reproduzir na página seguinte (ver Figura 1.1)
Como produção é um conceito intuitivo não se encontram muitas definições diferentes
do mesmo. Estas, entretanto, já são suficientes para definir Sistema de Produção como "um
processo organizado, que utiliza insumos e os transforma em bens ou executa serviços; ambos
devem se apresentar dentro dos padrões de qualidade e preço e ter procura efetiva".
Para ilustrar a conceituação de Sistemas de Produção apresentamos, no Quadro 1.1 (ver
p. 7), alguns exemplos de Sistemas de Produção, tanto de bens como
de serviços, explicitando os insumos, unidade de transformação e os produtos.
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1.2 Objetivo de uma empresa industrial

Na Figura 1.2 mostramos esquematicamente o objetivo de uma empresa industrial e seus

sistemas de produção.
A finalidade operacional da empresa industrial é transformar matérias-primas em
produtos acabados e colocá-los à disposição dos consumidores. Portanto, em termos de último
objetivo, uma empresa industrial identifica-se com uma empresa comercial, isto é, ambas
propõem-se a colocar produtos à disposição de prováveis consumidores e, naturalmente,
envidar esforços para que esses os adquiram.
Na empresa industrial, porém, existe uma fase preliminar — a fase fabril — em que o
próprio produto é obtido através da transformação das matérias-primas e montagem das peças
componentes.

Poder-se-ia dizer que o objetivo da fábrica é o de transformar matérias-primas em

produtos. Porém, esse não é fim em si mesmo. Sempre deve estar presente o objetivo final:
comercializar produtos. Tudo deve ser feito tendo em mente que, no fim da linha do sistema de
produção, deve-se situar um consumidor satisfeito. Essa atitude, muito adequada e mesmo
imperiosa hoje em dia, é denominada pelos americanos como um sistema "consumer oriented"
isto é, orientado para o consumidor.
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1.3 Produção industrial

Neste item vamos nos deter na produção industrial de bens que é a forma de produção
onde se exige uma administração mais complexa.
Embora muito difundida, a classificação em função do produto resultante não é
adequada ao estudo da Administração da Produção. Existe, por exemplo, mais semelhança entre
uma fábrica de roupas e uma de sapatos, embora uma esteja classificada na indústria de
confecções e a outra na de couro. Por outro lado, dentro da indústria metalúrgica existem
grandes diferenças entre uma laminação e uma oficina mecânica.
Vamos usar no livro a classificação clássica de produção que não depende do produto,
mas, sim, de determinadas características operacionais, como apresentada por Moreira nos três
tipos clássicos:

• contínuo ou em linha
• intermitente (repetitiva ou não)
• construção de projetos

A gestão de grandes projetos é objeto de técnicas específicas como o PERT (Program

Evaluation and Review Technique) e a Linha de Comparação. A pri- meira é exaustivamente
tratada em vários compêndios como o da Federal Electric Corporation e a segunda será tratada
adiante.
No Quadro 1.2 a seguir anotamos as referidas características dos dois primeiros tipos
(contínuo e intermitente) que são os mais encontrados na produção industrial de bens,
exaustivamente tratado em Sartori que merecem os comentários a seguir:
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COMENTÁRIOS

I. — A relação entre o tempo de preparação (tempo necessário ao condicionamento do

equipamento para operar) e o tempo de operação do equipamento que
pode assim ser simbolizada:
𝑇𝑃
𝑟= , 𝑜𝑛𝑑𝑒: 𝑇𝑃 = 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎çã𝑜; 𝑇𝑂 = 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜
𝑇𝑂
II. — É necessária uma grande quantidade do mesmo produto (quando atingida através
de diferentes produtos não serve); trata-se, na realidade, de condição sine qua non para se adotar
uma produção contínua.
III — A arrumação por produto é sempre melhor porém não tem a flexibilidade
necessária à produção em menor escala, o que faz com que a intermitente tenha que se contentar
com a arrumação por processo (também existe a arrumação celular onde famílias de peças são
operadas numa mesma seção).
IV — A máquina especializada é de preparação complexa, porém de operação simples
(muitas vezes simples apertar de botões).
V — Trata-se de uma consequência da arrumação das máquinas e do fato destas serem
na contínua especializadas;
VI — Na produção intermitente, não existe propriamente fluxo pois cada peçasegue sua
própria rotina, às vezes até contra o sentido geral do fluxo aparente.
VII — As instruções de serviço podem ser muito reduzidas, na intermitente, através da
adoção do sistema Kanban.

É muito comum na produção industrial de bens encontrarmos a produção do chamado

tipo misto mostrada na Figura 1.3 como é o caso de uma fábrica que produz os componentes
(intermitentemente) nas Seções de Fabricação e os monta (continuamente) na Linha de
Montagem.
Nesta figura mostram-se três Seções de Fabricação (com as máquinas Ai, Bi e Ci), a
Linha de Montagem, dois Almoxarifados (matérias-primas e peças) e o Estoque de Produtos.
Está ilustrado o caminho da peça V que transforma a matéria-prima I nas máquinas A2, B2, B3
e C2, e segue para o Almoxarifado de peças. De lá vai para Linha de Montagem onde, com
outras peças, monta o Produto Acabado cujo destino é o Estoque de Produtos.
Outra classificação de produção de utilidade é a que envolve a decisão de produzir. Por
várias razões (complexidade, tamanho, custo, prazo ou dificuldade de estimar a demanda)
 7

somente se começa a produzir quando se recebe um pedido formal (encomenda). Por outro lado,
por razões de mercado. há necessidade de se produzir antes mesmo de se conhecer com exatidão
as necessidades dos possíveis consumidores, estocando.
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Este assunto é bem abordado em Schroeder de onde nos valemos para apresentar, no
Quadro 1.3 a seguir, a chamada classificação cruzada onde a produção é classificada por este
critério e pelo anterior.

É preciso esclarecer que frequentemente uma unidade fabril produz mais de um produto
e assim pode apresentar mais de um tipo de produção. É o caso da fábrica de móveis e da
metalúrgica do Quadro 1.3 que produzem modelos usuais antecipadamente e modelos especiais
sob encomenda (podia ser o caso da fábrica de papel). A Cia. Telefônica também oferece alguns
serviços antecipadamente como é o caso da hora certa, despertador etc., que já estão gravados.

1.4 Constituição do produto

A referida complexidade da produção industrial de bens advém da complexidade do

produto resultante desta atividade. Em geral, esses produtos são compostos de várias peças,
umas compradas e outras fabricadas, que se reúnem ou seguem isoladas para montagem.
O produto acabado pode ser esquematizado no diagrama da Figura 1.4 a seguir, que
apresenta um produto relativamente simples com apenas três níveis de produção e somente 12
itens, entre matérias-primas, peças fabricadas e compradas e submontagens.
Na figura vemos que este hipotético Produto Acabado [PA] é montado a partir de duas
Submontagens [SM], uma Peça Fabricada [PF] e uma peça Comprada [PC]. Esta última é
adquirida pronta de fornecedores (ou encomendada) e a [PF] é resultado da transformação
(fabricação) de uma Matéria-Prima [MP]. A primeira e a segunda [SM] são resultado das
montagens de outras duas [PF] e uma outra [PC], que são obtidas de forma análoga às
anteriores.
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A criação das submontagens deve-se à conveniência operacional da montagem (por

exemplo: o método de aglutinação pode exigir recursos não disponíveis na Linha de Montagem)
ou por exigência do mercado de reposição que demanda o item submontado.

1.5 Prestação de serviços

McClain e Thomas abordam com muita propriedade as semelhanças e diferenças entre

a produçãoindustrial e a prestação de serviços.
A prestação de serviços apresenta várias peculiaridades: os insumos são de difícil
padronização, a exigência de mão-de-obra é grande e sua "produção" é intangível não podendo
ser estocada, transformada ou transportada. Um serviço pode ser definido como algo que é
produzido e consumido simultaneamente. No caso de uma consulta médica, por exemplo,
podem variar os instrumentos utilizados no exame do paciente, mas a presença do profissional
é normalmente exigida e dificilmente ela poderá ser repetida da mesma maneira.
Um serviço pode ser visto como um produto extremamente perecível: não podendo ser
estocado para uso futuro. O prestador de serviço precisa construir capacidade antes da demanda
ao contrário do produtor de bens que usa capacidade corrente para produzir um estoque de bens
para consumo futuro. por exemplo, o lixo da semana que vem somente poderá ser coletado na
semana que vem.
Entretanto, alguns serviços podem ser parcialmente executados antes de serem usados.
Supermercados já estão prestando serviço quando arrumam as mercadorias para facilitar a busca
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pelas donas-de-casa. Uma farmácia "estoca" seu serviço quando se estabelece e prepara
medicamentos.
Estocagem é a solução mais comum para um dos maiores problemas para qualquer
produtor, seja de bens ou serviços, que é a coordenação da demanda com a oferta. Entretanto,
existem outros recursos como variação de mão-de-obra, subcontratação, aumento do número
de turnos e compra de equipamento. Também se pode atuar do lado da demanda parcelando ou
atrasando as entregas.
Em geral, prestadores de serviço, para resolver o problema em pauta, atuam no lado da
demanda, embora possam usar os recursos sem estocagem. por exemplo, certos tipos de
pacientes podem ser enviados para outros hospitais e funcionários podem executar outras
tarefas durante o período de baixa.
Outro aspecto importante reside na qualidade que, no caso dos serviços, não pode ser
constatada antes do consumo, permitindo a aceitação de serviços defeituosos. Assim, a
reputação do produtor é a única garantia para a aceitação do serviço.
As organizações de serviço são, frequentemente, dispersas geograficamente porque
precisam produzir no ponto de consumo como bancos, supermercados, aluguel de automóveis
etc. Por outro lado, os produtores de bens podem produzir centralizadamente porque podem
despachar suas mercadorias para os locais de consumo.
Nos prestadores de serviço, as funções industriais e comerciais tendem a ser
intimamente relacionadas porque os serviços são produzidos ao mesmo tempo que consumidos.
Nas organizações industriais, ao contrário, essas funções atuam separadamente trazendo um
sério problema de coordenação.

1.6 Resumo

Como produção é um conceito intuitivo não se encontram muitas definições do mesmo.

Podemos consolidar as poucas existentes definindo produção como um processo organizado,
que utiliza insumos e os transforma em bens ou executa serviços úteis (obedecendo padrões de
qualidade e preço).
Como exemplos temos a produção de uma fábrica que transforma madeira em papel e
de uma universidade que prepara estudantes para a vida profissional.
A classificação da produção de bens em função do produto resultante não é adequada
ao nosso estudo: "existe mais similaridade entre uma fábrica de roupas (confecções) e uma de
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sapatos (couro). Por outro lado, na indústria metalúrgica existem grandes diferenças entre uma
laminação e uma oficina mecânica.
Vamos usar a classificação clássica: contínua (em linha), intermitente (repetitiva ou não)
e grandes projetos.
A característica fundamental é a relação entre o tempo de preparação e o tempo de
operação do equipamento; quanto esta relação assume valores pequenos temos uma produção
contínua. Outra característica determinante é a quantidade de produtos iguais que precisa ser
grande para justificar a adoção do tipo contínuo.
Secundariamente podemos citar a arrumação das máquinas, por produto na contínua e
por processo na intermitente; o fluxo de produção, rápido na contínua e lento na intermitente e,
finalmente, a capacidade ociosa, a qualificação dos operários, e a quantidade de instruções,
todas três pequenas na contínua e grandes na intermitente.
É muito comum na indústria a ocorrência do tipo misto: fabricação intermitente nas
Seções de Fabricação e operação contínua na Linha de Montagem.
Outra classificação é a que envolve a decisão de produzir. Por várias razões, somente se
começa a produzir quando se recebe uma encomenda. por outro lado, por razões de mercado,
há necessidade de se produzir antes de se conhecer as necessidades dos possíveis consumidores.
Como exemplos clássicos temos:

• produção antecipada: refinaria e "fast-food"

• sob encomenda: cia. telefônica e peças especiais

O produto acabado pode ser apresentado esquematicamente com seus diferentes itens
(matérias-primas), peças fabricadas, peças compradas e submontagens em diferentes níveis de
produção. A criação de submontagens deve-se à conveniência operacional da montagem ou por
exigência do mercado de reposição que demanda o item submontado.
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2 ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL

Como vimos no Capítulo anterior, os sistemas de Produção são exercidos por empresas.
Por esta razão vamos tecer, agora, alguns comentários sobre empresas e suas organizações.

2.1 Evolução da organização de uma empresa industrial

Uma organização não surge de repente. Ela é o resultado de erros e acertos anteriores
na tentativa de ajustar a empresa às suas finalidades. Em outras palavras, é o resultado da sua
evolução.
Vamos analisar esta evolução começando pela empresa individual, onde já estão
presentes todas as funções gerenciais, com destaque para as chamadas funções básicas
(comercial, industrial e financeira). O empresário divide seu tempo entre levantar recursos
financeiros, produzir seu produto e colocá-lo no mercado. Esta modalidade de empresa não tem
propriamente uma estrutura de organização podendo ser representada pela Figura 2. 1.
Tendo escolhido um bom produto com procura adequada os negócios do empresário
progridem e ele passa a não ter tempo de exercer todas as funções eficientemente. Neste ponto
ele contrata alguém para ajudá-lo, delegando-lhe parte de suas responsabilidades. Logo em
seguida seu auxiliar contrata alguns operários, passando a atuar como mestre da produção. Na
Figura 2.2 mostramos a estrutura correspondente já com características de uma organização em
linha1.
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Se os negócios continuam a prosperar continua a empresa a crescer. A estrutura

organizacional pode continuar evoluindo usando o mesmo recurso da delegação: o empresário
contrata vendedores e os subordina ao Gerente de Vendas; um contador entra na empresa para
aliviar a carga dos assuntos financeiros.
Os níveis intermediários também começam a se assoberbar de serviço e auxiliares de
segunda linha são contratados. A estrutura funcional começa a se formar e sua representação já
parece um organograma (Figura 2.3).
Duas Observações se impõem neste organograma: [1] as funções gerenciais
ainda não correspondem a departamentos da empresa; [2] trata-se de uma estrutura
puramente em linha.
O Gerente de Produção de uma empresa deste porte se desincumbe de todas
as funções de produção, tais como projetar o produto, planejar e coordenar a produção,
comprar materiais, controlar a qualidade, contratar pessoal, fazer a manutenção e, obviamente,
fabricar as peças e montar os produtos.
Com o continuado crescimento da empresa, ele passa a não dar conta eficiente de suas
tarefas, porém já não conta mais com o expediente de criar cargos de delegação direta que, na
realidade, lhe trarão mais trabalho.
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Nesta altura, o crescimento que vinha sendo feito "para baixo" terá que ser feito "para
os lados" destacando da função de linha (produção) algumas tarefas, e colocando-as sob a
responsabilidade de um especialista. É a criação da assessoria.

As funções típicas de ser transferidas para assessorias são aquelas que podem ser
facilmente atribuídas a especialistas e que não exigem autoridade específica sobre o pessoal
que executa as funções dos setores em linha.
O projeto do produto é uma função deste tipo. Ele terá a melhor solução quando
elaborado por projetistas que poderão produzir um projeto atualizado que atenda aos interesses
de todos, em contato permanente com o Setor Comercial (que representa o consumidor) e com
a Produção e de posse das últimas informações técnicas externas.
Nem todas as assessorias, entretanto, precisam ser entregues a especialistas e/ou
técnicos. Compras, por exemplo, embora necessite de conhecimentos técnicos, exerce, de fato,
uma função administrativa de identificar, negociar e acompanhar os fornecedores.
Uma alternativa para crescimento através da criação de cargos é a terceirização das
funções. Neste caso elas seriam entregues a outra empresa que se encarregaria de executar a
respectiva função. É o caso, por exemplo, da limpeza da fábrica, da confecção de ferramental,
da manutenção de alguns equipamentos etc.
 15

Estamos, agora, melhor capacitados para examinar as várias funções de produção.

Faremos isto através da estrutura organizacional de uma empresa industrial de médio porte no
item seguinte.

2.2 Organização típica de uma empresa industrial de porte médio

Na Figura 2.4 apresentamos a organização típica esquemática de uma empresa industrial

de porte médio utilizando o tipo de produção intermitente. Note que todos os setores cresceram
principalmente para "os lados" e, com isso, as funções gerenciais ficaram melhor
caracterizadas.
Para uma empresa deste porte já se recomenda a constituição de uma direção para
exercer as atividades típicas de alta administração.
O subsistema comercial, agora, apresenta uma estrutura mais complexa. O Gerente de
Vendas ficou apenas com as funções de Vendas e apareceu a Distribuição. Num próximo
desenvolvimento, provavelmente, vão cristalizar-se as funções de Pesquisa de Mercado em um
terceiro departamento. Esses e outros que forem necessários ficam subordinados ao Gerente
Comercial, que se liga diretamente à Direção. Não vamos nos alongar neste setor, por não
pertencer ao escopo do trabalho.
Vendas é, principalmente, um departamento de linha porque é responsável por uma das
três funções gerenciais básicas. Seu principal objetivo é vender; porém não menor é sua função
de "sentir" o mercado, tanto a demanda como a oferta. Em resumo, é o encarregado de atender
os clientes da empresa, procurando saber o que eles desejam consumir e tentar obter da fábrica
a produção de artigos na época e quantidade desejadas, a um custo que permita um preço de
venda competitivo e num padrão de qualidade adequado.
Distribuição é um departamento de apoio a Vendas. É o encarregado de completar a
venda, isto é, fazer com que os produtos cheguem às mãos dos consumidores em condições
(físicas e fiscais) de utilização. Congrega o Estoque de Produtos Acabados, a Expedição, que
embala os produtos e emite os documentos de entrega e a própria Seção de Transporte, que
manipula os meios de transporte externos de mercadoria. Embora inquestionável sua melhor
subordinação ao Gerente Comercial, pois se desincumbe de uma função tipicamente comercial,
vamos vê-lo, frequentemente, subordinado ao Gerente Industria, porque, usualmente, sua
localização física situa-se na área fabril. Partilhamos da opinião que, embora sua subordinação
ao Gerente Comercial crie problemas de comunicação, é com este que ele mais se identifica e,
portanto, a ele deve se reportar. Ao Gerente Industrial, que como se sabe e veremos mais
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adiante, já não faltam responsabilidades próprias. Carece ele de flexibilidade e conhecimentos

necessários ao comando das funções deste departamento. Por outro lado, sua subordinação ao
Gerente Comercial confere a este uma responsabilidade mais completa na função de venda,
principalmente no que diz respeito à estocagem e expedição dos produtos acabados.
 17

O subsistema financeiro também se diversificou em funções. O Contador ficou somente

com a Contabilidade e apareceram outros departamentos como Controle de Custos e Controle
Orçamentário. Todos subordinados ao Gerente Financeiro. Embora importante e indispensável
para o funcionamento de uma empresa industrial, não vamos nos estender nesse particular. É
assunto muito complexo e considerações sobre seu trabalho não caberiam num compêndio
especializado como este. Como nosso trabalho limita-se ao setor industrial da empresa, vamos
nos cingir a tratar do Controle de Custos, parte da Gerência Financeira que tem contato mais
direto com a Gerência Industrial.
Controle de Custos é o responsável pelo controle dos custos de produção, isto é, cabe-
lhe estabelecer o custo padrão, a partir das especificações do departamento de Engenharia e
compará-lo regularmente com o custo real, por ele próprio apurado, a partir das informações
sobretudo emanadas do PCP. É um dos mais preciosos auxiliares do Gerente Industrial pois é
um dos mais eficazes controles da produtividade industrial. Por isso, não são poucos os que
defendem sua subordinação ao próprio Gerente Industrial, providência que nos parece,
entretanto, a um só tempo, desnecessária e prejudicial. O Gerente Financeiro terá sempre
melhores condições de exercitá-la, sendo esta por outro lado uma das melhores maneiras de
fazer com que ele partilhe dos problemas da produção, o que, como veremos adiante, será de
grande utilidade.
Vamos, em seguida, para o subsistema industrial que evoluiu do Gerente de Produção,
responsável por todas as funções fabris de produção, para uma estrutura bem mais complexa.
Na Produção ficaram apenas as funções exclusivas de produção, isto é, a transformação de
materiais em produtos acabados: todas as outras tarefas auxiliares ou de apoio desse objetivo
final departamentalizaram-se em setores especializadas. Apareceram, então. o Engenharia, o
PCP,Compras e Controle de Qualidade, Manutenção e o Recursos Humanos.
Vejamos cada um deles pormenorizadamente.
Engenharia é, em resumo, quem estabelece todas as especificações. Subdivide-se em
Engenharia de Produto e Engenharia Industrial. Cabe à Engenharia de Produto o projeto do
produto, o que envolve desenhos, tolerâncias, escolha do material, especificações etc. À
Engenharia Industrial toca a decisão de como e onde devem ser produzidas as várias peças
componentes e conjuntos, e como essas peças e conjuntos articulam-se para constituir os
produtos; é quem decide, em princípio, quanto à procedência das peças —compra ou fabricação
— e, também, respondendo comumente pelo projeto do ferramental e, às vezes, pela sua
produção.
 18

PCP é aquele setor responsável pela coordenação dos vários departamentos da fábrica,
com vistas ao bom atendimento das solicitações de Vendas que lhe são encaminhadas, cabendo-
lhe providenciar que as mesmas sejam atendidas no prazo e quantidade exigidos. Supondo a
existência de facilidades industriais adequadas em relação aos programas de venda e conhecida
a maneira de produzir o produto acabado, 0 PCP encarrega-se de emitir as várias Ordens,
programar e movimentar as Ordens de Fabricação e acompanhar a produção de um modo geral.
As providências por ele solicitadas destinam-se a Produção e também a Compras, ambos
funcionando, portanto segundo instruções do PCP. Esse relacionamento, entretanto, não
significa uma relação de dependência, isto é, não é necessário que aqueles departamentos lhe
sejam subordinados para que sigam suas instruções. Essa alternativa eliminaria, sem dúvida, o
provável atrito que caracteriza as relações do PCP com Produção e Compras, porém, agigantaria
desnecessariamente esse departamento, transformando-o numa verdadeira subgerência o que,
pelo menos no caso da pequena e média empresa, não nos parece recomendável.
Produção é o departamento linha por excelência da Gerência Industrial. É o encarregado
de produzir, isto é, transformar matérias-primas em peças fabricadas e essas, as peças
compradas, e as submontagens em produtos acabados, de acordo com as especificações
técnicas, dentro dos prazos, do custo previsto e da quantidade desejada. Compõe-se de Seções
de Fabricação e Linhas de Montagem.
Controle de Qualidade é encarregado de verificar se os padrões de qualidade
especificados pela Engenharia estão sendo obedecidos. Ele não é o departamento responsável
pela qualidade dos produtos apenas partilhando dessa responsabilidade com a Produção e
Compras, além é claro do próprio departamento de Engenharia. A ele devem ser encaminhadas
as reclamações de clientes quanto à qualidade dos artigos a fim de aprimorar seus métodos de
controle. Pode-se encontrar o Controle de Qualidade subordinado diretamente à Direção a fim
de evitar influências do Gerente Industrial cuja tarefa Orgânica é a produção. Essa subordinação
depende também de se a indústria é do tipo onde a qualidade é essencial ou muito relevante
como é o caso da indústria aeronáutica, farmacêutica e outras.
Da Manutenção espera-se que cuide adequadamente das máquinas, equipamentos e
instalações, bem como dos edifícios e terrenos. Terá que atender a pedidos de consertos
eventuais e executar um programa de manutenção preventiva. Às vezes é, também, a
responsável pela produção do ferramental da fábrica e de algumas máquinas mais simples. Sua
importância é bem maior na produção do tipo contínuo, onde as máquinas se encadeiam e a
paralisação de uma delas interrompe toda a produção.
 19

Recursos Humanos é a unidade encarregada do recrutamento e seleção do elemento

humano necessário à execução de todas as tarefas da empresa. Deve procurar obter o máximo
de rendimento do pessoal, mas fazer com que ele se sinta satisfeito no trabalho, seja bem pago
e bem assistido, médica e socialmente. Às vezes, encarrega-se também do treinamento,
procurando criar, dentro da própria empresa, elementos para cargos mais altos. A consideração
com o elemento humano tem mudado desde as épocas distantes do início da Revolução
Industrial, sendo generalizado, hoje em dia, o conceito de que o elemento humano é o
património mais precioso da empresa. Isso tem se refletido na importância do Recursos
Humanos, justificando-se, plenamente, sua ligação direta com a Diretoria, reforçada pela
circunstância de que lhe cabem também os problemas de pessoal da Gerência e da Gerencia
Financeira. Em nosso país esse novo conceito ainda não se generalizou suficientemente.
Compras é o incumbido de adquirir matérias-primas, peças e submontagens que não
serão produzidos na fábrica. Esses itens poderão ser encontrados no mercado ou precisarão ser
fabricados sob encomenda. É importante que consiga os materiais, dentro da especificação
projetada, prazo necessário, qualidade exigida, quantidade solicitada e, obviamente, nos
melhores preços e condições de pagamento. É, de certa forma, também, um departamento de
linha pois está encarregado de uma parte da produção. Embora indiscutível sua melhor
subordinação ao Gerente Industrial, pois é responsável por uma função tipicamente industrial,
encontramo-lo, frequentemente, subordinado ao Gerente Financeiro ou mesmo diretamente à
Diretoria. É novamente um problema de localização física mesclado com problemas de
comunicação. Compras situa-se fisicamente melhor no centro da cidade, fora da área fabril e,
devido à dificuldade de comunicação, acaba por se subordinar a um dos gerentes que também
se localizam no centro. Nessa alternativa também influi a hipertrofia da importância do preço
da compra, que muitos ainda erradamente defendem. Somos a favor da subordinação ao Gerente
Industrial que fica sensivelmente prejudicado sem o apoio direto e constante de Compras. Por
outro lado, este encontra melhores condições globais de funcionar perto das outras funções de
produção que lhe dão apoio.

2.3 Fluxo de informações e produção

O organograma de uma empresa industrial não é prático quando se deseja estudar o

fluxo produtivo e administrativo da empresa. Esse estudo é facilitado através da apresentação
do Fluxo de Informações e de Produção. Na Figura 2.5 mostramos o esquema para a empresa
industrial que estamos analisando.
 20

O processo inicia-se com o Consumidor — razão de ser de uma empresa industrial.

Como vimos, suas relações com a empresa variam muito conforme o caso, dependendo,
basicamente, do tipo de indústria, do tipo de produção e do seu tamanho. No caso da produção
intermitente sob encomenda, o Consumidor é quem procura, como já vimos, Vendas e, depois
de várias negociações, entrega-lhe um Pedido de Fornecimento. Na produção contínua e na
intermitente repetitiva, o Consumidor não encomenda os produtos acabados, mas, pelo
contrário, espera encontrá-los quando se dispõe a comprá-los, nas lojas dos revendedores.
Portanto, nesse caso, a indústria tem que produzir antecipadamente baseada em perspectivas de
vendas. A tarefa de Vendas é, por conseguinte, mais difícil, pois tem que estimar a provável
demanda futura dos produtos acabados da indústria.
 21

Num e noutro caso, cabe a Vendas informar à fábrica o que deseja. Se o produto acabado
a ser solicitado já está em produção na fábrica, Vendas encaminha sua solicitação diretamente
ao PCP. Caso contrário, envia-a, primeiramente, à Engenharia que vai projetar o produto
 22

acabado e especificar sua constituição em matérias-primas e peças componentes, fabricadas ou

compradas.
De posse da solicitação de Vendas e das informações de Engenharia, e supondo que a
fábrica está capacitada a produzir esse produto, pode o PCP completar o planejamento da
produção e, oportunamente, encomendar os itens necessários à produção: matérias-primas
(MP), peças compradas (PC), peças fabricadas (PF), e os próprios produtos acabados (PA)
através da Emissão de Ordens.
Tanto matérias-primas quanto peças compradas serão encomendadas a Compras pelo
PCP, através das Ordens de Compras (OC). Esse departamento entrará em contato com os
fornecedores e colocará os Pedidos de Compras depois de verificadas as possibilidades de
atendimento global (especificações, prazos de entrega, qualidade, preço, condições de
pagamento etc.)
Recebendo os Pedidos de Compra, os fornecedores deverão providenciar a
separação das mercadorias e enviá-las à fábrica. Depois de recebidas e inspecionadas, a
saber, a Recepção e o Controle de Qualidade, serão as mesmas encaminhadas aos
Almoxarifados respectivos: matérias-primas para o Almoxarifado de Matérias-primas e peças
compradas para o Almoxarifado de Peças componentes.
Por sua vez, as peças fabricadas serão solicitadas pelo PCP às Seções de Fabricação da
Produção, através das Ordens de Fabricação (OF). Atendendo a essa solicitação, as Seções de
Fabricação recebem as matérias-primas do Almoxarifado de Matérias-Primas e as transformam
em peças fabricadas que são encaminhadas ao Almoxarifado de Peças (AP). Já os produtos
acabados serão pedidos pelo PCP, às Linhas de Montagem, através das Ordens de Montagem
(OM). Atendendo a essa solicitação as Linhas de Montagem recebem as peças componentes do
Almoxarifado respectivo e montam-nas em produtos acabados que são enviados ao Estoque de
Produtos Acabados.
O Controle de Qualidade também acompanha de perto as etapas de fabricação e
montagem, assessorando a Produção na verificação do atendimento dos padrões de qualidade
fixados pela Engenharia.
Finalmente cabe à Expedição entregar o produto acabado ao Consumidor ou ao
Revendedor seguindo as instruções de Vendas e fechando o circuito de produção e ordens.
Esse esquema foi mostrado de uma maneira muito simplificada. Algumas operações de
acompanhamento não foram mostradas bem como o fluxo contábil que acompanha a maior
parte das fases do processo de produção. Alguns departamentos da fábrica também não atuaram
na representação, como Manutenção e Recursos Humanos.
 23

Essas omissões justificam-se em face da simplicidade que queremos dar a essa primeira
abordagem do problema. Nosso objetivo é dar urna ideia panorâmica do funcionamento
dinâmico de uma empresa industrial, e, para isso, em primeira aproximação, o fluxo
apresentado na Figura 2.5. é suficiente. Esse esquema pode ser considerado como típico de uma
empresa de porte médio produzindo artigos para estoque, usando o método intermitente
repetitivo na fabricação e contínuo na montagem, ou seja, o tipo de produção misto já definido
anteriormente.

2.4 Organização de uma prestadora de serviços

A prestação de serviços é muito variada e por isso não é possível falar de uma
organização empresarial desse tipo embora os princípios já abordados também aqui se
apliquem. Sempre podemos encontrar uma função de Produção e funções de apoio como
Vendas e Finanças.
Como exemplo apresentamos o organograma de uma Universidade no Quadro 2.1 a
seguir, onde os Centros de Estudo '"produzem" pesquisa e profissionais formados (ensino)
assessorados pelos demais órgãos. Na realidade, a Universidade tem outros setores prestadores
de serviços como Imprensa Universitária, NúCleo Audiovisual, Assistência Técnica, Integração
Ensino-Comunidade, Ação Comunitária e Hospital e Laboratório Universitário entre outros.
É interessante observar a inexistência da função comercial uma vez que se trata de um
órgão público. Na realidade, ela existe, pois a Universidade vive de verbas governamentais que
são repassadas mediante solicitação específica. Existe também uma pequena participação de
serviços cobrados como cursos de extensão, consultoria, serviços de laboratório, serviços
médicos etc.
 24

2.5 Resumo

Como os Sistemas de Produção são exercidos por empresas, vamos comentar a natureza
de sua organização cujo objetivo é fazê-la funcionar inteligentemente.
 25

Até na empresa individual estão presentes as funções gerenciais básicas (comercial,

industrial e finanças) exercidas pelo próprio empresário.
Para crescer, o empresário contrata um mestre de Produção para ajudá-lo, delegando
parte da sua responsabilidade, mas mantendo o comando. Em seguida, este elemento contrata
auxílio e chega-se a uma estrutura de organização em linha.
No próximo crescimento, ainda através da delegação. o empresário contrata um Gerente
de Vendas e um Contador e cria o cargo de Gerente de Produção (ainda responsável por todas
as funções de produção) para comandar os Mestres de Produção.
Daí em diante o crescimento deverá ser feito "para os lados" contratando especialistas
para apoiar o gerente em funções de suas especialidades, porém sem autoridade direta sobre o
pessoal.
Chega-se, finalmente, à organização de uma empresa industrial de porte médio, com
uma Direção formal e com as funções gerenciais melhor caracterizadas, a seguir definidas.
Numa empresa industrial de porte médio (tipo intermitente) as funções gerenciais se
apresentam de forma explícita:
Vendas e Distribuição passam a constituir o Subsistema Comercial (em um
desenvolvimento futuro poderão destacar-se funções como Pesquisa de Mercado e outras).
Vendas é a encarregada de atender aos consumidores dos produtos da empresa antecipando-se
às suas necessidades (subdivide-se por tipo de consumidor e/ou região geográfica). Distribuição
completa Vendas fazendo com que o produto chegue ao consumidor em condições de uso
(compõe-se do Estoque de Produtos, da Expedição e do Transporte Externo).
Contabilidade e Controle de Custos constituem, agora, o Subsistema Financeiro, que
poderá ser acrescido, num próximo crescimento, de outras funções como Controle
Orçamentário etc. A Contabilidade apresenta o formato tradicional das empresas comerciais
cabendo-lhe registrar os "atos" e 'fatos" do empreendimento. Cabe ao Controle de Custos
estimar o custo padrão e acompanhar o custo real de produção dos diferentes componentes e
respectivos produtos.
O Subsistema Industrial do Gerente de Produção para uma estrutura complexa que inclui
Produção, Engenharia, PCP, Compras, Controle da Qualidade, Manutenção e Recursos
Humanos.
Engenharia, que estabelece todas as especificações, subdivide-se em Engenharia do
Produto e Engenharia Industrial. PCP é encarregado pela coordenação dos departamentos com
vistas ao atendimento das solicitações de Vendas. Compras é encarregada de adquirir matérias-
primas e peças compradas dentro das especificações, prazos, quantidades e custos. A Produção
 26

transforma matérias-primas em peças fabricadas, cria submontagens e monta-as, juntamente

com as peças compradas para obter os produtos acabados dentro das especificações, prazos,
quantidades e custo. Embora a qualidade da produção seja responsabilidade de quem faz, cabe
ao Controle da Qualidade assessorar Produção e Compras na consecução dos padrões
esperados. Manutenção cuida do equipamento. Deverá seguir um plano de manutenção
preventiva, mas também estar preparada para pedidos de consertos eventuais. Recursos
Humanos trata do pessoal: recruta, seleciona, contrata, remunera e treina sendo também
responsável pelo ambiente social adequado.
O estudo da organização de uma empresa industrial fica bastante facilitado através da
apresentação do seu Fluxo de Informações e Produção.
O processo inicia-se com o Consumidor que manifesta suas necessidades a Vendas. Esta
informa ao PCP o que deseja (se da primeira vez contata a Engenharia). De posse dessas
informações cabe ao PCP emitir as Ordens de Produção.
As ordens de Compra (matérias-primas e peças compradas) serão encaminhadas a
Compras que colocará Os Pedidos de Compra junto aos Fornecedores. Estes produzirão as
mercadorias que serão entregues aos respectivos Almoxarifados. depois de inspecionadas pelo
Controle de Qualidade.
As Ordens de Fabricação são enviadas de Fabricação que transformam as matérias-
primas em Peças Fabricadas e as entregam ao Almoxarifado de peças. Atendendo às Ordens de
Montagem a Linha de Montagem monta os Produtos encaminhando-os ao Estoque de Produtos
Acabados. Esse processo é acompanhado pelo PCP que também se encarrega da movimentação
do material e pelo Controle da Qualidade.
Finalmente, cabe à Expedição entregar o produto ao Consumidor seguindo instruções
de Vendas e fechando o circuito da produção e ordens.
 27

3 PLANEJAMENTO E CONTROLE

3.1 Contribuição do PCP

A crescente oferta de materiais e produtos de todas as partes do mundo é um fato

incontestável. Isso tem jogado as empresas numa competição de âmbito mundial com desafios
decisivos.
A competição mundial traz consigo crescentes exigências por parte dos consumidores.
Melhor qualidade, maior variação de modelos, entregas mais confiáveis e menores custos
tornam-se parte das expectativas dos consumidores.

No Quadro a seguir apresenta-se uma especulação sobre essas expectativas para a

próxima década.

Embora sejam dados questionáveis, servem para assinalar a direção das exigências da
demanda que as empresas que pretendem se manter no mercado devem considerar.
Segundo de instituições mundiais, os Sistemas de Planejamento e Controle da Produção
representam um papel decisivo entre as que vêm sendo tomadas para enfrentar esses desafios.
Um esforço paralelo é o atual interesse por programas que integram as atividades
manufatureiras conhecidas por "Computer Integrated Manufacturing" (CIM), do qual o PCP é
o centro como mostra a Figura 3.1, a seguir.
Vemos cinco "ilhas" distintas que Se integram através da ilha central onde são
mostrados tópicos como gestão de estoques, planejamento da produção, "material requirement
planning", programação e movimentação de ordens.
 28

3.2 Definições de PCP

Já apresentamos o PCP no capítulo 2 e chegamos a dar um esboço de definição.

Dissemos, naquela ocasião, que ele era uma função de apoio de coordenação das várias
 29

atividades de acordo com os planos de produção, de modo que os programas preestabelecidos

possam ser atendidos nos prazos e quantidades.
Tal definição tem o mérito de enfocar algumas das peculiaridades do PCP. Em primeiro
lugar o identifica como uma função de apoio de coordenação. Portanto sua atividade é uma
atividade-fim e também uma atividade-meio. É um meio, um apoio para Produção e Compras
cumprirem suas finalidades de acordo com Vendas. É um apoio de coordenação e não um apoio
especializado. Em seguida, o PCP precisa entender um pouco de tudo e se envolver em quase
todos os problemas da indústria. Seu enfoque é global e não particular, especializado.
Outra definição encontrada é: "Controle da Produção é a função da administração que
planeja, dirige e controla o suprimento de material e as atividades de processamento de uma
indústria, de modo que os produtos especificados sejam produzidos por métodos
preestabelecidos para conseguir um programa de vendas aprovado; essas atividades são
desempenhadas de tal maneira que recursos humanos, facilidades industriais e capital
disponíveis são usados com a máxima vantagem"
Outros autores usam o interessante recurso de fazer comparações entre o trabalho do
PCP na indústria com a de outro órgão coordenador de outro sistema. Comparo-o com o sistema
nervoso no corpo humano. É uma comparação adequada empregada por outros autores. É
também bastante real, pois, em geral, se o PCP não for o sistema nervoso da fábrica, seus chefes,
pela complexidade e responsabilidade da função, são quase sempre homens nervosos! Outros
fazem um interessante e inusitado cotejo entre a coordenação de uma operação militar o qual
será muito útil para aqueles que tenham tal formação. Outras comparações poderiam ser feitas
baseadas no esquema do Quadro 1.1 onde assinalamos a existência dos mais variados sistemas
de produção.
Outra definição cujo interesse reside na amplitude de funções que considera como
responsabilidades do PCP diz "ele envolve geralmente a organização e o
planejamento dos processos de fabricação. Especificamente, se constitui no
planejamento do sequenciamento de operações, da programação da movimentação e da
coordenação da inspeção, e no controle de materiais, métodos, ferramental e tempos
operacionais. O objetivo final é a organização do suprimento e movimentação dos recursos
humanos, utilização de máquinas e atividades relacionadas, de modo a atingir os resultados de
produção desejados, em termos de quantidade, qualidade, prazo e lugar".
Como vimos, parece não haver um acordo completo sobre o que é PCP ou, pelo menos,
do mínimo de funções que lhe cabe exercer. Isso advém do fato que, na prática, dependendo
principalmente do tipo de produção e do tamanho da em- presa e também do número de
 30

diferentes artigos produzidos, da sua estrutura administrativa, do setor a que ela pertence, temos
necessidade de um PCP peculiar.
Isso para não falar das pessoas efetivamente disponíveis, para exercer as tarefas, fator
bastante relevante na prática, como já abordamos no capítulo 1.
A definição do PCP ficará melhor esclarecida depois de analisarmos o que se espera do
bom cumprimento dessa atividade. Faremos essa análise sob três pontos de vista: da Gerência
Industrial, de Vendas e de Produção.
A Gerência Industrial está preocupada com seu principal objetivo, o de cumprir o
Programa de Produção. Assim, espera-se que o PCP mantenha pressão constante sobre
Produção, Compras e outros departamentos, a fim de que sejam cumpridos os planos de
produção preestabelecidos. Essa é uma característica importante e difícil que devem possuir os
homens de PCP: saber conseguir resultados de setores que não lhe são subordinados, o que, em
geral, exige muito tato, pois nem sempre fica claro o Objetivo final da fábrica: cumprimento do
programa preestabelecido.
Vendas está principalmente preocupado com o consumidor. Para satisfazê-Io, gostaria
de ter à sua disposição, para pronta entrega, os melhores produtos do mercado, apresentados
através de uma grande variedade de modelos e todos ao menor preço possível. Também, como
não se situa dentro da fábrica, Vendas precisa ter no PCP o seu intérprete, seu representante.
Em última análise, ela deseja o mesmo que a Gerência Industrial: atendimento dos Pedidos dos
Clientes. Porém, às vezes, Vendas quer ainda mais; quer poder passar pedidos mais recentes na
frente de outros já programados. Ela dificilmente compreende que, embora seja natural que a
demanda sofra alterações, é muito difícil fazer com que a produção de uma fábrica seja por
demais flexível. Por outro lado, não é fácil encontrar na fábrica quem compreenda as
dificuldades de Vendas e que tenha mentalidade comercial. O PCP deve suprir essa necessidade
e procurar apoiar os interesses de Vendas que são, no final, os interesses do consumidor e,
portanto, da indústria.
Produção está preocupada principalmente com a eficiência da produção — a
produtividade. O ideal do pessoal de produção é o de fabricar grandes lotes de produtos
idênticos com o menor número de modelos possível. Assim, deseja do PCP programas os mais
estáveis possíveis e informações com a máxima antecedência. Deseja também que não deixe
faltar os materiais necessários à produção. É muito importante que o PCP compreenda as
dificuldades normais da Produção e procure diminuí-las. Um verdadeiro trabalho de equipe
precisa existir com esses dois departamentos. Um contato regular e frequente é indispensável e
uma franqueza cordial, recomendável. O PCP tem que se considerar corresponsável pelo
 31

atendimento do Programa de Produção e não tomar atitudes como essa: "A Produção já tem a
Ordem de Fabricação, agora é com ela". O PCP tem que se interessar pela produção e
acompanhá-la de perto, lutar por ela!
Como vimos, Vendas e Produção encontram suas próprias condições de eficiência em
estados divergentes. Cabe ao PCP buscar um estado de equilíbrio para dar condições de
eficiência à fábrica como um todo. O que, diga-se de passagem, não é fácil.

3.3 Tipos de PCP

No capítulo 1, classificamos a produção industrial em duas classes básicas: contínua e

intermitente. Dentro de cada tipo existe considerável semelhança entre os procedimentos do
PCP. Na classe intermitente deve-se desempenhar as funções de PCP em face das alterações
frequentes, a despeito do tipo de produto fabricado. Indústrias contínuas, por seu turno,
desenvolvem as funções de PCP sob condições de extrema repetição e pequena variedade. Um
tipo mais simples de PCP é suficiente para suas necessidades. Esse tipo é conhecido como PCP
por fluxo.
Embora nosso trabalho se limite às pequenas e médias empresas, não vamos escapar de
abordar todos os principais tipos de PCP, pois, frequentemente, a produção nessas indústrias se
apresenta como a do tipo misto, além de eventualmente aceitar encomenda de produtos fora de
linha. Teremos então que falar no PCP por Ordem, no PCP por fluxo e no PCP para Projetos
Especiais. Daremos, entretanto, mais ênfase ao primeiro tipo por ser o mais complexo.

3.4 Pré-requisitos do PCP

Obviamente, o PCP para funcionar precisa conhecer as necessidades de Vendas. Sua

tarefa será tentar fazer com que todos os departamentos se movimentem para cumprir
solicitação de Vendas. Por essa razão, não vamos abordar de modo abrangente o difícil e
complexo problema da Estimativa de Vendas, que é de sua responsabilidade.
Dois pré-requisitos são, entretanto, indispensáveis: o conhecimento detalhado do
produto acabado (sua constituição e como e onde se produz): — Roteiro da Produção e a
existência de facilidades industriais e de recursos financeiros compatíveis com o programa de
vendas acertado: — Planejamento da Capacidade.
O primeiro pré-requisito é tarefa de Engenharia Industrial cujo trabalho é apresentado
através do Fluxograma do Produto Acabado, Relação Geral das Peças, Sequências de
 32

Operações, Folhas de Matérias-Primas e Folhas de Máquinas. Ao PCP bastam os documentos

emitidos pela Engenharia Industrial que contêm todas as informações necessárias à "tradução"
da solicitação de Vendas em instruções para a Produção e Compras, destinatários das suas
ordens ou solicitações.
O outro pré-requisito é o Planejamento da Capacidade que consiste basicamente no
acerto do programa de produção para um determinado período (um ano em geral) a partir das
perspectivas de vendas, da capacidade de produção e dos recursos financeiros disponíveis. Esse
é um assunto que transcende aos departamentos da fábrica. É decidido em geral por um Comitê
de Planejamento1 formado tipicamente pelo Gerente Comercial, Gerente Industrial, Gerente
Financeiro e o Gerente Geral da empresa, acompanhados de um membro da Diretoria.

3.5 Funções do PCP

Como um organismo, o PCP exerce um certo número de funções a fim de cumprir sua
missão. Nem sempre, entretanto, todas essas funções estão sujeitas à chefia de um só
departamento.
Ainda que de uma maneira genérica, podemos listar as seguintes funções do
PCP:

— definição das quantidades a produzir;

— gestão de estoques;
— emissão de ordens de produção;
— programação das ordens de fabricação;
— movimentação das ordens de fabricação;
— acompanhamento da produção.

Vamos, em seguida, dar uma primeira definição de cada uma delas, sugerindo,
preliminarmente, o exame da Figura 3.2, onde mostramos o Esquema de Informações e
Produção Pormenorizada, em que cada uma das funções do PCP aparece de modo a mostrar
sua inter-relação com os demais departamentos da empresa.
A Gestão de Estoques é a função através da qual o PCP mantém a produção abastecida
de matérias-primas, peças, componentes, acessórios, material auxiliar etc. Precisa estar em
contato permanente com a Emissão de Ordens e preocupar-se em não imobilizar
demasiadamente recursos financeiros no estoque.
 33

1. Esse recurso de criar comitês para resolver certos assuntos não-usuais é muito empregado em várias
organizações. No livro de Riggs há um interessante comentário sobre esse assunto. Em particular esse Comitê
de Planejamento constitui um grupo bastante eficiente para decidir sobre o Plano Geral de Produção (e, como
veremos num próximo capítulo, também para decidir sobre a introdução de novos produtos acabados), pois ele
dispõe de maiores autoridades em vendas, produção e finanças de companhia, além de um elemento da
Diretoria.
34
 35

A Emissão de Ordens de Produção na preparação do programa de produção e na tomada

de providências para se ter, a tempo, todos os itens necessários a esse programa, tais como
matérias-primas, peças compradas, peças fabricadas e produtos acabados. Hoje em dia, muitas
empresas estão usando um algoritmo computadorizado para esta finalidade conhecido como
MRP — "Material
Requirement Planning".
A Programação de Ordens de Fabricação, uma verificação de viabilidade do
atendimento das Ordens de Fabricação: significa a função de preestabelecer a ocasião em que
serão executadas as operações de fabricação pelas quais passarão as peças componentes.
É através da Movimentação das Ordens de Fabricação que se tem as informações do que
foi fabricado. Na realidade é mais ampla essa função, chegando nos PCP mais complexos a se
encarregar de todas as providências para fabricar: retirada de matéria-prima, liberação das
Ordens de Fabricação, contagem, transferências e entrega de peças produzidas.
O Acompanhamento da Produção é, talvez, a função mais importante, pois permite a
introdução de correções que garantirão a execução do programa previsto. Consiste basicamente
na comparação entre o que foi programado com o que foi produzido e a ação de corrigir ou
fazer corrigir a anomalia entre os dois.

3.6 Resumo

As empresas industriais estão cada vez mais engajadas em mercados de dimensões

mundiais onde os múltiplos desafios estão exigindo a existência de eficientes Sistemas de
Planejamento e Controle de Produção.
Mesmo nos modernos programas, como o "Computer Integrated Manufacturing" CIM,
o PCP ocupa papel central de destaque.
O PCP pode ser definido como a função de apoio das atividades de produção visando
que os programas acertados previamente possam ser atendidos com eficiência.
A Gerência Industrial espera que o PCP mantenha pressão constante sobre a produção,
Compras e outros departamentos a fim de que sejam cumpridos os planos de produção
preestabelecidos, atingindo, assim, o faturamento previsto. Vendas deseja que o PCP seja seu
intérprete dentro da fábrica, procurando atender seus pedidos e aceitar as oscilações do mercado
e consequentes mudanças de prioridade. Produção deseja que o PCP emita, com grande
 36

antecedência, ordens de fabricação e montagem estáveis para lotes apreciáveis, viabilizando,

assim, uma produtividade alta.
Conforme o tipo de produção o tipo de PCP pode ser:

O PCP exige dois pré-requisitos: Roteiro da Produção e Planejamento da Capacidade.

O primeiro (tarefa da Engenharia Industrial) informa como o produto será montado e como as
peças serão fabricadas. O segundo (tarefa do Comitê de Planejamento) consiste no acerto de
um programa de produção que concilie as perspectivas de vendas com a capacidade da fábrica.
A seguir apresentamos as várias funções do PCP: Gestão de Estoques — cuida da
disponibilidade dos materiais necessários à produção Emissão de Ordens, toma providências
para ter a tempo todas as peças componentes e produtos; Programação de Ordens Fabricação
— verifica a viabilidade da execução dessas ordens; Movimentação das Ordens de Fabricação
— registra, informa e transfere o material fabricado; e Acompanhamento da Produção —
compara o planejamento com a execução e controla sua correção.
 37

4 SISTEMA DE PRODUÇÃO “JUST-IN-TIME”

Este capítulo focaliza o Sistema de Produção "Just-in-Time" — JIT1, nos seus aspectos
iniciais a saber: Filosofia, Síntese do Sistema e Preceitos da Doutrina.

4.1 Filosofia do JIT - Just-In-Time

O objetivo do Sistema de Produção "JUST-IN-TIME" — JIT é o de aumentar o retorno

sobre o investimento da empresa através do aumento da receita, da redução dos custos e do
imobilizado e da participação dos empregados no processo produtivo. O JIT, como o define o
IMAM, "...propõe-se a fazer um produto em fluxo balanceado e sincronizado segundo as
necessidades do consumidor com o mínimo absoluto de recursos".
Isso é conseguido através da aplicação de alguns preceitos tais como preparo rápido de
máquinas, disposição física celular, redução de estoques, círculos de controle da qualidade,
lotes de produção pequenos, qualidade absoluta, produção "puxada", manutenção preventiva e
outros.
O JIT, na realidade, pode ser considerado como uma verdadeira "filosofia", a qual inclui
aspectos de praticamente toda administração industrial a saber projeto do produto, engenharia
de métodos, gestão de materiais, controle da qualidade e gestão de recursos humanos.
Suas raízes provêm da cultura japonesa onde refugo, retrabalho e desperdícios são
inaceitáveis, o que conduz a uma constante busca da qualidade absoluta e do custo mínimo. A
consolidação dessa doutrina e sua aplicação na indústria foi popularizada nos anos 70 na
Toyota, e hoje em dia está disseminada no mundo inteiro.
Embora o JIT venha encontrando grande sucesso na produção de automóveis,
motocicletas, aparelhos eletroeletrônicos e eletrodomésticos, máquinas-ferramentas, e outros
exemplos de produção intermitente, não há impedimento para com as devidas adaptações, a
outros tipos de indústria. Parte de sua filosofia pode também ser aplicada na prestação de
serviços.

4.2 Síntese do sistema

A Figura 4.1 sintetiza os aspectos mais importantes do Sistema JIT a começar pelo seu
objetivo — retorno sobre investimento — que pode ser alcançado por diferentes vertentes não
mutuamente exclusivas: aumento da receita, redução do custo e redução do imobilizado.
 38

1. É interessante saber que o termo "Just-In-Time" foi cunhado nos Estados Unidos e não no Japão, onde esse
sistema de administração industrial é conhecido com o Sistema de Produção da Toyota.

a) a receita pode ser aumentada melhorando a qualidade ou o serviço de entrega

(produção mais rápida, com lotes menores e melhor movimentação, permite melhor
atendimento às necessidades dos consumidores).
b) a redução do custo pode ser obtida através de alterações no processo com cortes no
material, na mão-de-obra e no "overhead" (o trabalho polivalente e a disposição física adequada
ajudam).
c) o imobilizado pode ser reduzido através de um estoque menor (entregas mais
escalonadas por parte dos fornecedores) ou uma maior produção da fábrica com o mesmo
equipamento.

A figura mostra, também, como vários preceitos do JIT (a serem detalhados a seguir)
contribuem para aumentar o retorno sobre o investimento. Entretanto, devemos enfatizar o
aspecto mais importante (que encabeça todo o sistema) — a participação dos trabalhadores e
gerentes na solução dos problemas.
Para ilustrar uma das referidas vertentes apresentamos, na Figura 4.2, a conhecida
"analogia hidráulica" do sistema JIT. A produção é representada por um curso d'água que
esconde vários obstáculos que representam problemas comumente encontrados numa empresa
industrial. Pela filosofia do JIT, o nível d'água (estoque) é reduzido constantemente para que
esses obstáculos sejam expostos, analisados e, então... pulverizados!
Nos sistemas tradicionais o estoque (também indesejável) é aceito com mais tolerância,
pois é menor a pressão pela redução do imobilizado e considera-se que existem situações onde
ele é necessário (incerteza de demanda ou de entrega).

4.3 Preceitos da doutrina

O que veremos a seguir forma um conjunto de preceitos criados, adaptados ou

simplesmente adotados pela Toyota. Vamos apresentá-los sem preocupação quanto à sua
origem (oriental Ou ocidental) comparando-os, quando pertinente, com as práticas ocidentais.

4.3.1 Redução do tempo de preparação

 39

Na produção tradicional sempre houve pouco empenho na redução do tempo de

preparação aceitando grandes lotes de fabricação. Na produção JIT procura-se a redução deste2.
Através da redução do tempo de preparação é possível trabalhar com lotes menores (além de se
reduzir o tempo total de processo).

2. Esta atitude resultou em reduções espetaculares; muitas empresas continuam trabalhando neste sentido, porém,
agora, com resultados mais modestos.
 40

Além disso aumenta-se a disponibilidade da máquina (isto somente ocorrerá quando a

taxa de utilização da máquina for alta). Também reduz o ciclo de fabricação: à medida que o
tempo de preparação diminui, a preparação de máquina deixa de ser um fator determinante do
lote de fabricação.
Para uma redução do tempo de preparação deve-se:

a) separar as tarefas que o compõem em internas (que exigem paralisação

de máquina) e externas (que podem ser realizadas com a máquina funcionando);
b) em seguida, deve-se converter, o máximo possível, as tarefas internas em externas.
Exemplo: uso do carrinho para movimentação de pequenas matrizes (vide Figura 4.3);
c) também é importante reduzir o ajuste da ferramenta (que representa de 50 a 70% das
tarefas internas); pode ser atingido, por exemplo, com o uso de ferramentas com pinos
posicionadores (vide Figura 4.4);
d) assim como reduzir a frequência da troca de ferramentas; para isso deve-se projetar
o máximo de peças Comuns para vários produtos e programar a fabricação de "famílias"3 de
peças.

A aplicação do conceito de redução do tempo de preparação pode ser ampliada para as

mais diversas situações: troca de pneus nos carros da Fórmula 1, troca de linhas de transmissão
em subestações distribuidoras de energia elétrica, troca rápida para prevenção de acidentes em
usinas atómicas, troca rápida de fluidos em refinarias de petróleo durante a operação.
 41

4.3.2 Disposição física das máquinas

Um Sistema JIT exige muitas alterações no que se refere à disposição física do

equipamento da fábrica4. Esta precisa ser consentânea com o fluxo mais claro, lotes de
fabricação reduzidos, qualidade absoluta, máquinas com poucas falhas, instruções concisas e,
principalmente, identificação imediata dos problemas.
Na Figura 4.5 mostramos a disposição física tradicional (típica da produção
intermitente) caracterizada pela aglutinação das máquinas por processo. Na figura em pauta
pode-se visualizar os diferentes e complexos fluxos das peças (a peça 4 passa pelo Torno,
Frezadora, Prensa, Furadeira e Prensa novamente antes de seguir para o Almoxarifado).

3. Grupo de peças características técnicas semelhantes podendo usar preparações semelhantes.

4. Forma de dispor as facilidades produtivas no espaço desembaraçado da fábrica (mais conhecida pelo termo em
inglês - "layout").
 42

Trata-se de disposição popular pela especialização, pois os encarregados, e até os

empregados, podem se concentrar em poucas técnicas de fabricação. Entretanto, apresenta
alguns inconvenientes como repetidas preparações, muita espera, alto material em
processamento e movimentação complexa devidos aos fluxos variáveis e tempos de preparação
elevados.
Na Figura 4.6 mostramos a disposição celular onde as máquinas são dispostas por
famílias de peças. As células são seções de fabricação compostas de máquinas necessárias ao
processamento dessas peças, dispostas segundo o roteiro de fabricação preferencial desta
família, resultando um claro fluxo de produção.
Para que este tipo de disposição física seja viável é necessário que as máquinas fiquem
próximas, sejam universais e estejam adequadamente calibradas. Ela também exige operários
polivalentes e localização exclusiva de equipamentos em grupos5. Apresenta, entretanto, muitas
vantagens tais como fluxo explícito e direto, lotes reduzidos, menores tempos de
processamento, pequeno material em processamento além de uma movimentação simplificada.

4.3.3 Política de fornecedores

Sob o sistema JIT os fornecedores são tratados de modo diferente do que no sistema
tradicional. São considerados como parte da equipe de produção. Recebem instruções e
 43

recipientes padronizados e são solicitados a fazer entregas frequentes, "just-in-time", para o

próximo estágio da produção.
Quando localizados na vizinhança da fábrica, os fornecedores chegam a fazer várias
entregas diárias6. Caso contrário, costumam alugar armazéns para onde fazem entregas maiores
provisórias. Em casos especiais, os fornecedores se asso ciam e fazem entregas consolidadas.
Outra prática corrente é o recebimento sem inspeção também encontrado no sistema
tradicional onde são aplicadas multas para a descoberta posterior de refugos. A simplificação
que esta prática introduz é grande, porém exige fornecedores preparados e confiáveis. Quando
este ainda não está preparado para atingir a qualidade desejada ou garantir entregas confiáveis,
a fábrica auxilia emprestando alguns técnicos.
No sistema JIT a tendência é partir para fornecedores únicos, assim conseguindo um
melhor relacionamento em troca de uma garantia de pedidos. No sistema tradicional, ao
contrário, procura-se manter dois ou três fornecedores justamente para tentar garantir entregas
no prazo, qualidade adequada e preço baixo.

5. Isto pode ser um problema de difícil solução quando se possui apenas uma unidade de um determinado
equipamento, que é o caso da média empresa, exigindo a aquisição de outra unidade.
6. Em alguns casos, como no da Toyota, os fornecedores acabam se relocalizando nas cercanias da própria fábrica,
a fim de facilitar as entregas.
 44

4.3.4 Mão-de-obra polivalente e proativa

NO JIT os funcionários são tratados como colaboradores e, em contrapartida, acabam

"vestindo a camisa da empresa". É, sem dúvida, a característica mais marcante desse sistema e
que responde por grande parte do sucesso da indústria japonesa. Na produção tradicional esse
assunto não é novidade, porém não tem sido adotado com a generalidade e profundidade
desejadas.
Isso explica o sucesso dos Círculos de Controle da Qualidade — CCQ — pequenos
grupos constituídos por seis a doze funcionários atuando numa mesma área, ligados pela mesma
"filosofia" que reúnem-se, regularmente, de modo voluntário, para analisar problemas
operacionais de seu local de trabalho e em seu nível de decisão, sugerindo a implantação de
soluções consubstanciadas.
Essa prática parte da premissa de que a melhor maneira de resolver problemas
operacionais é utilizar a experiência, o conhecimento e a criatividade de quem está envolvido
na produção. Inicialmente, os CCQs tratavam exclusivamente de qualidade, porém hoje em dia
tratam de todos os problemas da empresa.
 45

Os empregados não recebem remuneração extra, porém, caso a sugestão seja aceita e
adotada, participam financeiramente dos resultados. Na produção tradicional tem-se as
correspondentes Caixas de Sugestão de sucesso limitado (as sugestões costumam ser mal
elaboradas e pior recebidas).
Uma característica marcante do sistema JIT, exigência da produção em lotes pequenos
com preparação rápida, é a figura do operário polivalente, ou seja, aquele indivíduo que opera
eficientemente em mais de uma máquina.
Para isso é necessário um treinamento mais abrangente dos trabalhadores. É importante
assinalar que o JIT não apenas requer maior habilidade do operador, embora com menor
especialização, como também um maior trabalho de coordenação e até planejamento e controle.

4.3.5 Qualidade absoluta

A qualidade absoluta é essencial no sistema JIT onde não são previstas folgas para
retrabalho nem estoques para cobrir problemas de produção. Essa exigência acaba funcionando
como um estímulo para a própria qualidade absoluta7.

7. A abordagem moderna do assunto qualidade é o resultado do trabalho de J.M. Juran e W.E. Deming, dois
técnicos americanos, que foram chamados ao Japão com essa finalidade.

No JIT a abordagem da qualidade apresenta as seguintes características:

a) a responsabilidade pela qualidade é de quem faz a peça — operário ou fornecedor

(podem existir inspetores para verificações que exigem equipamento especializado);
b) essa responsabilidade é uma função contínua e começa no projeto e vai
fluindo de cima para baixo;
c) os erros, se existirem, são descobertos e corrigidos na fonte;
d) o retrabalho, se necessário, é feito pelo próprio operário em horas ociosas;
e) qualquer operário pode paralisar a produção para garantir a qualidade;
f) cada operário deve exigir que o material e ferramentas recebidos não apresentem
defeitos;
g) Os padrões mensuráveis de qualidade ficam expostos nas várias Seções
de Produção para conhecimento de todos.
 46

Mais recentemente, os japoneses implantaram uma filosofia de produção isenta de

defeito. Trata-se do 'Total Quality Control" — TQC que faz parte integrante do JIT. É um
programa onde a qualidade é enfocada no âmbito de uma empresa como um todo. Ou seja,
todos os setores têm o objetivo da qualidade como meta principal e devem contribuir para a
consolidação do sistema global. Este sistema visa não só à máxima satisfação do consumidor,
como a busca de desempenho do produto acima da expectativa.

4.3.6 Manutenção produtiva total

O conceito de Manutenção Produtiva Total foi desenvolvido com o objetivo

de garantir a disponibilidade do equipamento quando necessário. Isso se conse-gue
revisando as máquinas programadamente e trocando-se alguns componentes mesmo sem
defeito.
Para isso, algumas etapas se fazem necessárias:

a) entrosamento com a Fabricação — a inexistência de objetivos comuns entre

Manutenção e Produção pode impedir o desenvolvimento eficiente deste programa;
b) lubrificação diária executada pelo operador — essa atribuição é parte integrante da
rotina de operação; deste modo, ele se conscientiza da sua responsabilidade com a sua máquina;
c) operação em um único turno de trabalho — operando em um só turno, torna-se
possível a concentração das operações de emergência após o expediente ou durante os fins de
semana;
d) operação cadenciada, sem forçar o desgaste — procurando trabalhar sempre abaixo
da capacidade máxima da máquina, os desgastes e, por conseguinte, as quebras, podem ser
substancialmente reduzidos;
e) manutenção proporcional à utilização do equipamento — a prioridade do programa
de manutenção deve ser orientada para as máquinas de maior utilização.

4.3.7 Limpeza e arrumação da fábrica

Esta é uma atitude tipicamente japonesa que enfatiza não se poder trabalhar com
qualidade e produtividade em um ambiente sujo e desorganizado.
 47

Os operários são responsáveis por arrumar e manter limpo o seu local de trabalho, bem
como seus objetos de trabalho (a conservação das instalações também exige uma atitude
participativa do pessoal).

4.3.8 Uso de Dispositivos de Controle Sensoriais (sistema KANBAN de movimentação de

ordens e materiais)

Num sistema sem folgas as informações têm que fluir de forma praticamente instantânea
(de preferência automática e visual) tornando muito difundido o uso de painéis luminosos,
alarmes sonoros ou cartões de identificação.
O sistema "Kanban"8, que já existia antes da consolidação dos preceitos do JIT, se
constitui num verdadeiro PCP, "físico" pelo menos no que se refere à Emissão, Programação e
Movimentação de ordens.
Nesse sistema a programação e movimentação de ordens de fabricação e materiais são
comandadas através do uso de cartões pré-impressos onde a determinação da fabricação de uma
nova ordem é ditada pelo consumo das peças realizado pelo setor seguinte restringindo o
material em processamento.

8. Dada sua importância e extensão, vamos deixar sua apresentação detalhada para o capítulo sobre Movimentação
de Ordens e Materiais, onde o sistema "Kanban" melhor se adapta.

4.4 O planejamento da produção em um sistema JIT

O processo de planejamento da produção num sistema JIT começa com um Plano de

Produção de Longo prazo, que é, então, desmembrado em planos anuais, mensais e diários. Ao
longo do processo as vendas e a capacidade são levadas em considerações e é elaborado o
Planejamento Financeiro. O processo começa num nível agregado e sucessivamente é detalhado
em modelos específicos.
O Plano Mestre, próxima etapa, é feito num nível mensal e diário para permitir uma
carga uniforme. O horizonte de produção dos modelos específicos deve ser fixado com, no
mínimo, um mês de antecedência (se possível com dois ou três meses), dependendo dos tempos
de reposição de fabricação, compras e mudanças de capacidade.
 48

Esta sequência presume, é claro, que o custo de mudança entre os modelos é zero ou
próxima disto. Se não for este o caso, a Linha de Montagem deve ser redimensionada para se
conseguir um custo de preparação muito baixo.
Em alguns casos, não será possível ou econômico conseguir uma produção
perfeitamente mesclada na Linha de Montagem. Nesses casos, devem ser programados lotes
muito pequenos. O objetivo da produção unitária, entretanto, não deve ser abandonado, pois
ela, em geral, representa custos mais baixos para o sistema.
Tão logo o Plano Mestre mensal é elaborado, ele deve ser transmitido a todos Os Centros
de Trabalho e fornecedores. Eles vão planejar suas capacidades em termos de operários e turnos
necessários, terceirização e, possivelmente, aluguel ou compra de equipamento.
JIT não permite produção além da quota diária. Por exemplo, se esta quota de produção
for atingida em 7 horas, a produção é paralisada e o operário passa a fazer manutenção e/ou
limpeza ou, ainda, participar de reunião de CCQ. Da mesma forma, se a produção fica atrasada,
ela é recuperada em extraordinário, no mesmo dia.
O Plano Mestre, como foi descrito, tem a vantagem de se aproximar da demanda dos
consumidores numa fase diária. Isso diminui o estoque de produtos, e também ficam reduzidos
o material em processamento e o estoque de matéria-prima. A estabilização do Plano Mestre é
a chave da estabilização de todos os processos de produção.

4.5 Resumo

O JIT propõe-se a fazer um produto cm fluxo balanceado e segundo as necessidades do

consumidor com o mínimo de recursos. Pode ser considerado como uma verdadeira "filosofia"
que inclui aspectos da engenharia, PCP, produção, qualidade, manutenção, recursos humanos
entre outros.
A consolidação dessa doutrina foi realizada pela Toyota e está disseminada
mundialmente especialmente entre as indústrias de produção intermitente embora possa
ser aplicada em outras e até em serviços.
Seu objetivo é aumentar o retorno sobre o investimento através da redução do custo e
do imobilizado e do aumento da receita e da participação dos empregados.
A seguir se comenta os preceitos do JIT.
Através da redução do tempo de preparação é possível trabalhar com lotes menores que
tornam o sistema mais flexível. Para reduzi-lo deve-se executar o máximo de tarefas enquanto
 49

a máquina estiver em funcionamento, usar dispositivos de troca rápida de ferramentas e

programar a produção simultânea de "famílias" de peças.
O sistema JIT pelas suas características funciona melhor se adotada a disposição física
"Celular" das máquinas, ao invés de tradicional arrumação "funcional", que resulta em repetidas
preparações, muito material em processamento e movimentação complexa embora especialize
os trabalhadores e encarregados em poucas técnicas de fabricação.
Na disposição física celular as máquinas são agrupadas, bem próximas, de forma
flexível, adequadamente dimensionadas e em número conveniente. Exige operários
polivalentes e localização exclusiva dos equipamentos o que, às vezes, resulta em duplicação
dos mesmos.
Sob o JIT os fornecedores são parte da equipe de produção. Trabalham num esquema
de fornecimento especial, recebendo instruções e recipientes padronizados e sendo solicitados
a fazer entregas frequentes quando distantes instalam armazéns intermediários (criando estoque
no sistema) ou fazem entregas consolidadas.
Alguns fornecedores confiáveis, desenvolvidos pelos técnicos da fábrica, passam a fazer
entregas diretas sem inspeção de recebimento com extraordinária economia. Na produção
tradicional esta prática existe, porém, é pouco difundida e sujeita a pesadas multas quando
ocorrem falhas (coerente com o pequeno entrosamento fábrica/fornecedor).
Mão-de-obra Polivalente é uma exigência do sistema JIT devido aos pequenos lotes de
fabricação e preparação rápida. Isto exige um treinamento mais abrangente que envolve noções
de coordenação. De um modo geral, os empregados são tratados como colaboradores e, em
contrapartida, dedicam-se mais à empresa.
Isso explica o sucesso dos Círculos de Controle da Qualidade. pequenos grupos de
empregados que se reúnem voluntariamente, fora do expediente, para analisar problemas de seu
setor e propor soluções. Não recebem remuneração extra, porém são premiados se a sugestão
for adotada com sucesso.
A exigência da qualidade absoluta no JIT onde não são previstas folgas para retrabalhos
nem estoque para encobrir problemas acaba funcionando conto um estímulo para a própria
qualidade absoluta.
A responsabilidade pela qualidade é de quem faz e os erros são descobertos na fonte e
corrigidos por quem errou em horas extras; os operários devem exigir material em perfeitas
condições e podem paralisar a produção. Os padrões ficam expostos nos Centros de Produção
 50

Hoje em dia, implanta-se o Total Quality Control — onde a qualidade é enfocada no

âmbito da empresa como um todo e visa não só à máxima satisfação do consumidor, como o
melhor desempenho do produto acima da expectativa.
A manutenção produtiva total foi desenvolvida para garantir a plena disponibilidade do
equipamento, indispensável ao sistema JIT e conseguida através da revisão programada das
máquinas, que reduz, substancialmente, as paralisações por falhas eventuais.
Recomenda-se: entrosamento com a fabricação, lubrificação realizada pelo próprio
operador, trabalho em um único turno, operação cadenciada e manutenção de acordo com a
utilização.
O JIT prega que para se poder trabalhar com qualidade e produtividade é indispensável
um ambiente limpo e organizado. A limpeza e a arrumação do local de trabalho são
responsabilidade do operário.
Por último, num sistema em que as informações têm que fluir muito rapidamente passa
a ser indispensável o uso de dispositivos de controle sensoriais. O principal desses sistemas é o
"Kanban", verdadeiro sistema de controle visual da produção.
 51

5 ROTEIRO DA PRODUÇÃO

5.1 Definição e subordinação

No capítulo 3 apresentamos e definimos o primeiro pré-requisito para o funcionamento

do PCP, o Roteiro de Produção, uma das funções de Engenharia Industrial. Nos livros
americanos essa função é denominada de '"routing" e nos ingleses "'process planning".
Fundamentalmente, o Roteiro da Produção destina-se a determinar o melhor método de
produção das peças, dos subconjuntos e das montagens dos vários produ-tos que a fábrica
produz. Entendendo-se por melhor método aquele que o equipamento da fábrica permite. Na
realidade, algumas vezes, o Roteiro da Produção defronta-se com a necessidade de propor a
aquisição de equipamento mais adequado para a produção de determinado artigo. Nesse caso,
o estudo tem que se aprofundar até a constatação da conveniência econômica da aquisição do
novo equipamento.
O Roteiro da Produção pode ser considerado como a primeira função da técnica de
planejar e acompanhar a produção. Sem roteiro da produção não pode haver PCP. É comum,
entretanto, encontrarmos essa função desvinculada desse departamento. Porque, como veremos,
o Roteiro da Produção é uma função essencialmente técnica e, portanto, exigindo pessoal
técnico de grau médio. Como no PCP quase tudo é função administrativa, a separação se toma
conveniente. Por isso, vamos encontrar o Roteiro da Produção subordinado frequentemente à
Engenharia, mas, especificamente, à Engenharia Industrial, onde todas as funções são
essencialmente técnicas.
A Engenharia, já definida nos capítulos anteriores, é constituída de duas unidades
básicas; a Engenharia do Produto e a Engenharia Industrial. Na primeira o enfoque é o produto,
isto é, trata de projetá-lo e especificá-lo; na segunda o enfoque é a industrialização desse
produto, isto é, determina como produzi-lo. É nessa última que se deve localizar o Roteiro da
Produção.
Sendo uma função precípua da Engenharia não teria sentido abordarmos, aqui, seus
aspectos técnicos. Vamos nos ocupar dos seus aspectos administrativos, abrangendo,
principalmente, os documentos de que se necessita no PCP e que são gerados no Roteiro da
Produção ou por ele retransmitidos. Essa análise se impõe porque, frequentemente, cabe ao
próprio PCP emitir esses a partir de métodos e processos já existentes na fábrica, porém não
formalizados.
 52

5.2 Análise de uma situação típica

Para melhor compreender a função do Roteiro da Produção vamos figurar uma situação
que nos parece a mais comum. analisando o que chega a esse setor, as decisões que ele toma e
os documentos que ele emite como resultado de sua atividade. Essa situação é a de uma fábrica
já funcionando, onde Vendas consulta sobre a possibilidade de produzir um novo artigo dentro
da linha de produção da empresa. Exemplos: uma fábrica de máquinas de escrever estudando a
possibilidade de produzir máquinas de calcular, uma fábrica de aparelhos eletrodomésticos
estudando a possibilidade de produzir componentes elétricos para a indústria automobilística
etc.
O que vamos passar a expor está esquematizando na Figura 5.1. Primeiramente
analisaremos as informações que devem ser fornecidas ao Roteiro da Produção; em seguida,
quais as decisões que estão a seu cargo e, finalmente, os documentos por ele emitidos, bem
como outras tarefas da Engenharia Industrial.
Vamos nos valer de um caso prático de uma fábrica de aparelhos elétricos onde Vendas
resolva entrar no mercado de Distribuidores para automóveis, oferecendo esse produto acabado
em três modelos a saber:

A complexidade desse artigo nos obrigará a limitar a análise a um dos seus

componentes: o Conjunto do Eixo Completo, também oferecidos em três modelos:

Na Figura 5.2 apresentamos o desenho do Conjunto do Eixo Completo para 6 cilindros

— código 65.000.
 53

5.3 Informações que chegam ao roteiro da produção

Identificada uma nova oportunidade, como a mencionada no item anterior, cabe a

Vendas pesquisar as possibilidades de mercado, consultando os prováveis consumidores.
Conhecerá a receptividade da ideia e também estimará a provável demanda e a possível preço
da venda.
 54

De posse dessas informações Vendas entrará em contato com a Engenharia de Produto,

a quem caberá elaborar um anteprojeto do novo produto, bem como uma estimativa do seu
custo de produção, a fim dar elementos à Direção da Empresa quanto à oportunidade de ordenar
a fabricação corrente de mais esse artigo na fábrica.
 55

Recomenda-se que essa decisão de fabricar mais um produto seja tomada pelo Comitê
de Planejamento, já referido anteriormente, formado pelo Presidente da empresa, ou um Diretor,
o Gerente Comercial, o Gerente Industrial e o Gerente Financeiro.
Uma vez tornada a decisão de produzir novo artigo, caberá à Engenharia do Produto
elaborar o projeto definitivo do novo produto. Existem casos, principalmente na produção sob
encomenda, onde o próprio cliente fornece o projeto. Mesmo assim, é recomendável passá-lo
pela Engenharia, pelo menos para conferência e padronização. O projeto detalhado, quando
completo, consiste num pacote de desenhos e especificações de todas as peças e subconjuntos
componentes do produto.
Nas tabelas 5.1 a 5.6 a seguir, apresentamos as listas de peças dos conjuntos e
subconjuntos componentes do Conjunto do Eixo Completo para 6 cilindros, código 65.000,
assinalado na Figura 5.2.
 56

É esse pacote de informações juntamente com os desenhos que chegam à Engenharia

Industrial, mais precisamente ao próprio Roteiro da Produção, acompanhado das previsões ou
estimativas quantitativas de Vendas.
Essa informação quantitativa de Vendas é importante e indispensável, pois serve de base
para a própria escolha do processo produtivo. Uma peça pode, em geral, ser fabricada de várias
maneiras, cada uma delas mais adequada à quantidade prevista. No caso de peças estampadas,
por exemplo, esta informação é indispensável, pois orientará consideravelmente o projeto das
ferramentas e dispositivos auxiliares de fabricação. No caso de peças torneadas, temos as
próprias máquinas operatrizes a escolher: torno mecânico, torno revólver e torno automático;
cada uma indicada para uma faixa quantitativa.
Para determinar o volume da produção que será melhor indicado para cada máquina, os
custos envolvidos precisam ser primeiramente separados em fixos e variáveis1, como no
exemplo a seguir:

1. Os custos fixos neste contexto são principalmente custos de preparação de maquinas; são fixos no sentido de
que ocorrem uma vez só durante um lote de produção, qualquer que seja o tamanho deste lote.
 57

Os custos variáveis incluem mão-de-obra, matérias-primas, energia e outros custos que

variam com o volume de produção; na indústria de produção mecânica, costumam ser os mais
relevantes.
Vamos, agora, totalizar esses custos usando a equação do custo de produção:

C = CF + q Cvu

onde

C é o custo total
CF é o custo fixo
q é a quantidade produzida
CVu é o custo variável unitário

Substituindo pelos valores da tabela fornecida teremos:

Ctm = 160 + 5,0q para o tomo mecânico

Ctr = 800 + 3,0q para o torno revólver
Cta = 1600 + 1,4q para o torno automático

Para obter os pontos de mudança entre as máquinas, precisamos resolver duas das
equações simultâneas simultaneamente para q. Assim, o ponto de mudança entre o torno
mecânico e o torno revólver será determinado resolvendo:

160+ 5,0q = 800 + 3,0q

2,0q = 640
q = 320 unidades
 58

Os pontos de mudança entre o torno mecânico e o torno automático e entre o torno

revólver e o torno automático podem ser obtidos de maneira semelhante (400 e 500 unidades
respectivamente). Esta análise pode ser mostrada graficamente desenhando as curvas de custos
para cada máquina como na Figura 5.3. A figura revela que, supondo que as três máquinas
estejam disponíveis quando a operação for executada, o torno mecânico deve ser usado até o
volume de 320 unidades, o torno revólver entre 320 e 500, e o torno automático para
quantidades iguais ou maiores que 500 unidades.

5.4 Decisões tomadas pelo roteiro da produção

De posse das informações retromencionadas é possível esclarecer o roteiro de produção

do novo artigo encomendado. Nessa ocasião serão formadas as seguintes decisões baseadas no
Roteiro de Produção:
— compra ou fabricação;
— fluxo de montagem;
— forma e tamanho de matéria-prima;
—escolha da máquina na qual a operação será executada:
— sequência segundo a qual as operações serão feitas;
— escolha do ferramental necessário à fabricação.
 59

Ao decidir entre comprar ou fabricar uma peça o roteirista deve orientar-se,

principalmente, pelo custo das duas alternativas. Também são relevantes a disponibilidade do
equipamento e a própria especificação da peça. Existem peças que, convém, sejam adquiridas
fora, pois existem fornecedores especializados que as produzem com tecnologia apropriada e,
portanto, a um custo unitário menor. Não teria sentido, por exemplo, que as fábricas de
automóveis produzissem seus próprios pneus. Fábricas de aviões também não produzem as
turbinas. Às vezes, defronta-se com dispositivos patenteados e os mesmos devem ser adquiridos
mais barato do que se fosse produzi-los; ou então falta "know-how" à empresa e, portanto, as
peças têm que ser compradas até que seja atingida a técnica necessária.
Quando o problema é falta de capacidade, a decisão não é somente da Engenharia
Industrial, mas também do próprio PCP, que em conjunto escolhem: entre os itens fabricados
em determinado equipamento sobrecarregado, aqueles que possam ser produzidos fora, sem
prejuízo das especificações, qualidade e mesmo algum segredo de produção.
Também existe a solução intermediária — produzir parcialmente na fábrica e
parcialmente fora — como no caso de a fábrica não estar equipada para o acabamento de peças
e então operações como niquelagem ou tratamento térmico são subcontratadas. Não é
aconselhável, entretanto, desmembrar entre fornecedor e fábrica, operações de usinagem. Num
caso de serviço malfeito será bem mais difícil determinar a verdadeira causa e, portanto, o
responsável pelo defeito. Existe ainda a considerar a possibilidade da estampada fora com
ferramental fornecido pela fábrica.
Quanto ao fluxo de montagem não há muito o que falar além do que será apresentado
no item seguinte, quando falarmos da Estrutura do Produto Acabado.
A forma e o tamanho da matéria-prima é de fato uma decisão da Engenharia Industrial,
pois o projetista apenas indica o material, não entrando em considerações que dependem do
próprio método escolhido para a fabricação. Por exemplo, no caso de um componente ser
fabricado de aço carbono, pode-se iniciar a produção a partir de um vergalhão, de um fundido
ou de um forjado. O próprio vergalhão pode ser redondo ou sextavado. Aqui, mais uma vez, a
quantidade a produzir será um fator de grande relevância.
As outras decisões do Roteiro da Produção dizem respeito à maneira pela qual cada peça
deve ser fabricada. Não vamos detalhar esse aspecto, pois não cabe num trabalho como o nosso,
dadas as implicações técnicas. Vamos nos limitar a apresentar os documentos que formalizam
essas decisões.
Antes vamos ressaltar um assunto importante. Para determinar a maneira de fabricar e
fazê-la cumprir, o roteirista terá que resolver um problema de relações humanas delicado. Ele,
 60

embora tenha boa escolaridade, tem pouca experiência e deverá determinar a maneira de
trabalhar para pessoas maduras, como o encarregado de fabricação e o operário que tiveram
formação diferente. Podem aparecer conflitos, resistência do mestre em aceitar uma tecnologia
nova, apego à experiência etc. Por isso, o roteirista terá que ter certa humildade para reconhecer
que, embora esteja melhor preparado para sua tarefa, o mestre da oficina está em contato diário
com os operários e com as máquinas e tem boas ideias também. Já conhece alguns dos erros
cometidos no passado e poderá alertar o roteirista. Daí se recomendar fortemente o
entrosamento do técnico com os elementos da Produção a fim de conseguir melhores roteiros e
Sequências de Operações que serão aceitas, pois foram estabelecidas com a ajuda de quem vai
trabalhar com elas.

5.5 Documentos emitidos pelo roteiro da produção

Vamos agora às considerações sobre os documentos emitidos pelo Roteiro da Produção,

que são os seguintes:

— Estrutura do Produto Acabado;

— Relação Geral de Peças;
— Sequência de Operações;
— Folha de Matéria-prima;
— Folha de Máquina.

Esses documentos refletem o trabalho do Roteiro da Produção. Vamos examiná-los

através de nosso exemplo anterior do Conjunto do Eixo Completo para 6 cilindros, código
65.000, cujas listas de peças e subconjuntos fornecemos nas Tabelas 5.1 a 5.5.

5.5.1 Estrutura do produto acabado

Na Figura 5.4, vemos a Estrutura do Conjunto do Eixo Completo para o Distribuidor de

6 cilindros, código 65.000. É um documento que especifica a maneira pela qual as várias peças
componentes se agrupam entre si, no sentido de constituir o produto acabado. Assim, no caso
em pauta, ele informa que, para obter o Eixo Completo pronto, precisamos de 1 Conjunto do
Eixo e Suporte (código 45.100), 1 Arruela de Encosto (45.200), 2 Conjuntos de Peso completo
(45.300), 2 Molas (45.400), 1 Conjunto da Luva completo para 6 cilindros (65.500), 1 Retentor
 61

(45.600), 1 Arruela Pequena (45.700) e outra Arruela Grande (45.800). Por sua vez o Conjunto
do Eixo e Suporte (45.100) se constitui de 1 Conjunto do Eixo e Condutor de peso (45.110), 2
Suportes de Mola (45.210), 2 Pivôs do Peso (45.130), 2 Arruelas Planas (PN 2 X 49) e 2 Rebites
Tubulares (PN 34 X 20). O conjunto do Eixo (45.110), por sua vez, se compõe de 1 Eixo
(45.111)e de 1 Condutor do Peso (45.112).
Estamos usando uma codificação numérica definida na Engenharia de Produto que
procura indicar o lugar de peça no produto acabado. Como as peças têm um único código,
aquelas que aparecem também no modelo pequeno (código 40.000) recebem o número que
tiverem na Estrutura daquele modelo. Burbidge apresenta de maneira ampla esse assunto de
simbologia identificatória, destacando a exemplificação do Sistema Brisch de Classilicação que
tem encontrrado aplicação crescente na indústria moderna.
 62

Pode-se fazer a Estrutura do Produto Acabado partindo-se dos respectivos desenhos de

conjunto ou listas de peças, do mais complexo para o mais simples, como fizemos, ou
desmontando o próprio produto acabado peça por peça, para o que há necessidade de, pelo
menos, um protótipo.
Outa maneira de apresentar a estrutura do produto é dispor os componentes
"horizontalmente"2. Assim ficam mais claros os diferentes níveis de constituição do produto,
porém resulta num documento muito extenso. É o que mostramos na Figura 5.5 onde são
apresentadas as estruturas das submontagens 65.500 (do modelo de 6 cilindros) bem como as
submontagens correspondentes 45.500 (para 4 cilindros) e 85.500 (para 8 cilindros).

5.5.2 Relação geral de peças

A Relação Geral de Peças é o documento através do qual registram os tipos e

quantidades de que constituem o produto e seus vários modelos.
Uma Relação Geral de Peças para um produto indica, no cabeçalho, o nome do produto
e seu código de identificação. Em seguida, arrolam-se as peças componentes identificadas por
nome e código. Também se indica a quantidade necessária de cada peça para fazer um produto
completo. É interessante, numa coluna de Observações, indicar a procedência das peças ou
outras informações relevantes.
 63

2. É a forma preferida pelo "Material Requirement Planning" a ser visto adiante.

5.5.3 Seqüência de operações

A Sequência de Operações é o documento representativo por excelência do Roteiro da

Produção, pois divulga o método da fabricação escolhido para cada peça fabricada, além de
outras informações. Vemos que os formulários 5.8 apresentam duas partes bem distintas:

— cabeçalho — onde são anotados dados característicos da peça ou subconjunto, tais

como seu nome e códigos e a matéria-prima a ser empregada. Esses dados são obtidos do
respectivo desenho da peça. A quantidade padrão de matéria-prima é fixada calculando a
 64

quantidade necessária à fabricação de um número fixo de peças (100 por exemplo) segundo o
método escolhido. Além disso, aparecem indicações sobre a aplicação da peça, isto é, em que
os produtos e modelos é usada, bem como a quantidade respectiva; esta informação é tirada da
Relação Geral de Peças ou das Estruturas de cada modelo.
— corpo — onde são anotados os dados característicos das operações que a peça ou
conjunto sofrem, bem como sua sequência. Esses dados são os seguintes: número de operação,
sua descrição, Seção de Fabricação (SF) onde será executada a operação, a máquina a ser usada
e os tempos-padrão de preparação (TPPr) em minutos e de operação (TPOp) em horas para 100
peças. Também existe uma coluna para outras informações de importância como ferramentas e
calibres a serem utilizados, ou detalhes de fabricação.

Cada peça fabricada deverá ter sua Sequência de Operações, bem como os subconjuntos
que serão produzidos nas Seções de Fabricação. Porém, tanto para montagem final como para
os subconjuntos produzidos nas Linhas de Montagem não se costuma preparar esses
documentos. Eles não são necessários, nesses casos, porque as Linhas de Montagem são
arrumadas, como na produção contínua, e balanceadas de maneira que as operações se sucedem
automaticamente, sem necessidade de informações escritas. É como se a própria Linha de
Montagem fosse uma Sequência de Operações.
Usualmente, cabe ainda ao Roteiro da Produção a determinação dos tempos-padrão,
tanto o de preparação como o de operação. Sem os tempos-padrão, pelo menos estimados, seria
impossível a confecção da Carga de Máquina, indispensável ao bom funcionamento do PCP.
Este serviço é bastante especializado e executado parte pelo roteirista e parte por cronoanalistas.
São inicialmente obtidos por estimativas pelo roteirista e posteriormente confirmados ou não
pelos cronoanalistas ao observar o trabalho real dos operários.
Para o processo de planejar e acompanhar a produção, esses dois tempos-padrões —
preparação e operação — são importantes, pois sem eles não há a menor possibilidade de fazer
programação das Ordens de Fabricação. Não é necessário que os tempos sejam exatos, mas que
sejam razoavelmente verdadeiros para o que devem ser periodicamente revistos. É muito
comum serem introduzidas modificações no processo produtivo que alteram substancialmente
o tempo-padrão de operações sem que o PCP seja disso avisado. Quando somente ele precisa
dos tempos-padrão é difícil que esses sejam mantidos atualizados. Já no caso de fábricas que
trabalham com incentivo à mão-de-obra, a situação melhora, pois, nesse caso, aparecem duas
forças interessadas que atuam no sentido de corrigir os tempos. Por um lado, são os operários
 65

e os encarregados procurando aumentá-los quando muito apertados e, por outro, a

administração procurando apertá-los quando os prêmios resultantes são exagerados.

5.5.4 Folha de matéria-prima

O quarto documento— a Folha de Matéria-prima (Tabela 5.9) é, na realidade, uma

consequência da Sequência de Operações. Nela se anotam a especificação completa da matéria-
prima, seu código e sua classificação ABC; em seguida, listam-se as peças que usam esta
matéria-prima, anotando-se o número da peça, sua denominação, modelo em que é aplicada e
quantidade respectiva, assim como a quantidade de matéria-prima por peça ou por 100 peças.
As duas últimas colunas servem para calcular o consumo mensal de matéria-prima, como
veremos no capítulo 7.
O conjunto de Folhas de Matéria-prima constitui o Livro de Matérias-primas através do
qual pode o roteirista orientar-se sobre os materiais existentes e evitar a indispensável criação
de novos itens de estoque. Bastará, para tanto, evitar a especificação de uma matéria-prima que
não conste do livro. Obviamente esse cuidado nem sempre será possível, pois, muitas vezes, a
escolha da matéria-prima é rígida não computando alterações, sob pena de severos prejuízos ao
projeto.

5.5.5 — Folha de máquina

O último documento é a Folha de Máquina (Tabela 5.10) que é, na forma, muito

semelhante à Folha de Matéria-prima e, também, pode constituir um Livro de Máquinas. Nessa
 66

folha, apresentam-se as características, o código numérico e a quantidade existente de máquinas

iguais (em geral, em termos de horas disponíveis). Em seguida, listam-se as peças que têm
operações executadas no tipo de máquina em questão, apresentando-se o código da peça, sua
denominação e a operação executada na máquina-modelo em que é aplicada com a quantidade
respectiva e a quantidade de horas necessárias à produção de cada peça ou de 100 peças (tempo-
padrão de operação). As duas últimas colunas permitem o cálculo da necessidade mensal
horária de máquina, que veremos mais tarde.

Uma particularidade do Livro de Máquinas é o limite de produção das máquinas, que

apresentamos também mais adiante (capítulo 8). Anotando-se todas as alterações, o livro será
um documento sempre atualizado que indicará ao roteirista quais as máquinas normalmente
ociosas ou sobrecarregadas. Dentro dos limites do roteiro, ele deverá procurar equilibrar a carga
de máquina, utilizando, de preferência as máquinas pouco carregadas.
É interessante que se mantenham também os registros das máquinas não-existentes na
fábrica, porém exigidas para as peças compradas, a fim de avaliar quando deve ser iniciado o
estudo da aquisição de uma nova máquina. Quando se estiver colocando pedidos em
fornecedores que lotem completamente uma determinada máquina por mês, é uma indicação
da oportunidade de adquiri-la.
 67

5.6 Outras tarefas da engenharia industrial

As tarefas do Roteiro da Produção não são as únicas exercidas pela Engenharia

Industrial. Existem outras, indiretamente ligadas ao PCP, como a Disposição Física das
Máquinas, o Balanceamento da Linha de Montagem e o Detalhamento das Operações de
Máquinas.

5.7 Resumo

A Engenharia é constituída de duas unidades básicas: Engenharia do Produto e

Engenharia Industrial. Enquanto a primeira trata do produto — seu projeto e sua especificação
—, a segunda cuida essencialmente de sua industrialização.
Geralmente fazendo parte da Engenharia Industrial, o Roteiro da Produção destina-se a
determinar o melhor método de produção não só das peças individuais como dos subconjuntos
e da montagem final.
Devido à sua função essencialmente técnica o Roteiro da Produção é justificadamente
subordinado à Engenharia, embora possa ser considerado como a primeira função de planejar
e acompanhar a produção. Para o PCP interessam principalmente os documentos gerados no
Roteiro de Produção.
Deve ser lembrado que, quando não existe a Engenharia, esses documentos são
elaborados no próprio PCP a partir de métodos já existentes na fábrica, porém ainda não
formalizados.
Seja uma fábrica já em funcionamento, Vendas consulta sobre a possibilidade de
produzir um novo artigo dentro da linha de produção da empresa.
Identificada a oportunidade, Vendas estimará a provável demanda e o possível preço de
venda. A seguir a Engenharia do Produto irá elaborar um anteprojeto e uma estimativa de custo,
dando elementos à Direção. para que, através de um Comitê de Planejamento, decida quanto à
oportunidade de ordenar a fabricação corrente de mais esse artigo na fábrica. Nos casos em que
o próprio cliente fornece os projetos é também recomendável passar esse projeto pela
Engenharia para efeito de conferência e padronização.
O projeto detalhado, quando completo, é constituído de um pacote de desenhos e
especificações de todas as peças e subconjuntos componentes do produto acabado. Esse pacote
de desenhos e especificações acompanhado de previsões quantitativas de vendas é enviado à
Engenharia Industrial ou mais precisamente ao Roteiro da Produção.
 68

Baseado nas informações mencionadas, o Roteiro da Produção poderá arrolar as

principais decisões sem preocupação sequencial:

— comprar ou fabricar;
— o fluxo de montagem;
— a forma e o tamanho da matéria-prima;
— a divisão do trabalho a ser feito em operações;
— a escolha da máquina, na qual cada operação será executada;
— a sequência segundo a qual as operações serão executadas;
— a escolha do ferramental.

Deve-se lembrar que a decisão de comprar ou fabricar pode também ser tomada
parcialmente, ou seja, produzir parcialmente e comprar.
Vale ressaltar que o roteirista ao tomar a decisão de como fabricar deve sempre ouvir
opiniões e sugestões dos encarregados da produção que muitas vezes com a prática adquirida
são capazes de antever problemas. Essa prática também facilita a aceitação da própria
Sequência de Operações pelas oficinas.
Os principais documentos emitidos pelo Roteiro são os seguintes:

— Estrutura do Produto Acabado:

— Relação Geral de Peças;
— Sequência de Operações;
— Folha de Matéria-prima;
— Folha de Máquinas.

A Estrutura do Produto Acabado é o documento que especifica a maneira pela qual as

várias peças componentes se agrupam entre si, no sentido de constituir o produto acabado.
A Relação de Geral de Peças constitui o registro dos tipos e quantidades de peças que
formam o produto acabado e seus vários modelos. Muitas vezes, esta Relação é preparada
deixando em branco as últimas colunas que serão preenchidas na ocasião de fazer a requisição
de peças, quando já se souber o programa de fabricação.
A Sequência de Operações é o documento representativo do Roteiro de Produção, pois
divulga o método de fabricação escolhido para cada peça fabricada, além de outras informações
como matéria-prima utilizada e aplicação nos modelos etc. Geralmente esse documento contém
 69

o número de operações, sua denominação, seção de fabricação onde será executada a operação,
a máquina a ser usada, tempo-padrão de operação e ferramentas utilizadas.
Na Folha de Matéria-prima são anotados a especificação completa do material, seu
código e classificação ABC. Em seguida, listam-se peças que usam essa matéria-prima
anotando-se o código de peça, modelo em que é usada e quantidade de matéria-prima.
Na Folha de Máquina apresentam-se características, código e quantidade de máquinas
iguais existentes. Em seguida, listam-se as que têm operação executada no tipo de máquinas
em questão, apresentando o número da peça, sua denominação e a operação executada, modelo
que é aplicada e o tempo unitário para a produção.
Geralmente, cabe ainda ao roteirista, com o auxílio dos cronoanalistas, a determinação
dos tempos-padrão, tanto os de preparação como os de operação. Sem esses seria impossível a
confecção da Carga de Máquinas, indispensável ao bom funcionamento do PCP. Não é
necessário que eles sejam exatos, porém é necessário que sejam verdadeiros e periodicamente
revistos.
 70

6 PLANEJAMENTO AGREGADO

Como vimos no capítulo 3 — Planejamento e Controle — o Planejamento Agregado é

o outro pré-requisito do PCP que consiste no do plano de produção para um ano conciliando a
previsão da demanda com a capacidade de produção e com os recursos disponíveis.

6.1 Previsão da demanda

Previsão da Demanda, fundamento do Planejamento Agregado. é o processo sistemático

e racional de conjecturar acerca das possíveis vendas futuras dos produtos ou serviços da
empresa.
Decisões o que se espera vender no futuro é tarefa difícil e ingrata especial mente em
países como o nosso em que tudo varia tanto e tão subitamente. Mas não é impossível. É preciso
munir-se de muitas e boas informações e praticar o processo com frequência e persistência.
Os métodos de previsão da demanda podem ser qualitativos, quantitativos ou mistos.
Os primeiros, exclusivamente intuitivos, baseiam-se no julgamento dos gerentes e vendedores
da empresa, bem como na opinião dos consumidores e fornecedores.
Nos métodos quantitativos os dados futuros são obtidos a partir de dados históricos1 que
são plotados, ajustados a curvas representativas e extrapolados. Esse processo pode ser feito a
mão livre, através de média móvel ponderada ou utilizando o método dos mínimos quadrados,
entre outros.
Vamos apresentar os métodos quantitativos através de um exemplo. Seja um produto
cujas entregas anuais sejam as mostradas a seguir e que se pretenda estimar a entrega do ano
16:

O primeiro passo é plotar esses dados num gráfico cujas abscissas sejam os anos e as
ordenadas as entregas (Figura 6.1).

1. É fundamental que exista expectativa de repetição, ao futuro, dessas informações passadas. Para elaborar a
previsão de um artigo de verão, por exemplo, deve-se usar dados do último verão e não os mais recentes, que
seriam do inverno.
 71

Na primeira alternativa traça-se uma reta a mão livre que fique, tanto quanto possível,
equidistante dos vários pontos plotados. Como essa curva vai depender da sensibilidade do
desenhista o método não tem precisão matemática, porém encontra muita aplicação devido à
sua extrema simplicidade. No caso, resultou, para o ano 16, entregas anuais iguais a 26.
Para a segunda alternativa precisamos calcular a média móvel ponderada dos últimos
três anos atribuindo a cada ano um peso respectivo (atribuímos pesos de 1, 2 e 3, pois nos
pareceu que os anos são gradativamente mais representativos, já que a demanda está crescendo
quase continuamente).
Teremos, então, para os últimos anos:

Esse cálculo deve, então, ser repetido para todos os anos anteriores e, com isso, se
conseguir uma curva mais suave, mais fácil, portanto, de ser estimada pela alternativa anterior.
Podemos, porém. grosseiramente, considerar que, como o valor achado representa o mês 11.
teremos para o mês 16:
Entrega 16 = 16 16/11 x 17,8 = 25,9
 72

A alternativa dos mínimos quadrados procura definir matematicamente uma reta

equidistante dos pontos dados (a soma dos quadrados das distâncias dos pontos à esquerda da
reta é igual à soma dos quadrados das distancias dos pontos à direita).
O cálculo matemático define as chamadas equações normais:

∑ 𝑦 = 𝑛𝑎 + 𝑏 ∑ 𝑥

∑ 𝑥𝑦 = 𝑎 ∑ 𝑥 + 𝑏 ∑ 𝑥 2

onde: n = número de ponto

a = valor inicial
b = coeficiente angular da reta
x = anos
Y = entregas

Com o auxílio da Tabela 6.1 acima, onde, para facilitar a computação, mudamos a
origem da contagem dos anos2, teremos:
∑ 𝑦 113
𝑎 = 𝑛 = 11 = 10,3
𝑐𝑜𝑚𝑜 ∑ 𝑥 = 0 >
∑ 𝑥𝑦 181
𝑏= = = 1,6
∑ 𝑥 2 110

2. Ao mudar a origem da contagem dos anos, o ano 6 passa para o ano 0, os anos anteriores ficam negativos e os
posteriores ficam positivos possibilitando que ∑ 𝑥 assuma o conveniente valor zero.
 73

e a equação da reta fica:

𝑦 = 10,3 + 1,6𝑥
Para o ano 16 teremos:
𝑦 = 10,3 + 1,6 × 10 = 26,3

6.2 Etapas da previsão da demanda

É fácil aceitar que as empresas que antecipadamente precisem da previsão da demanda

para planejar sua produção; elas produzem antes de vender os produtos e, portanto, não podem
dar um único passo sem um panorama do futuro previsível.
Entretanto, também aquelas que produzem sob encomenda precisam desta informação
para se preparar, com antecedência, para atender as consultas respondê-las melhor
principalmente quanto ao prazos3. Nenhuma empresa fica simplesmente esperando que um
pedido chegue para então com ele.
Para se ter um produto precisamos montá-lo; para montá-lo precisamos de peças
componentes que, como vimos, podem ser fabricadas ou compradas; para fabricar pegas
precisamos de matérias-primas. Dependendo do ciclo total de produção algumas dessas
providências têm que ser tomadas com grande antecedência (nove meses), outras com menor
antecedência (três meses) e outras com pequena antecedência (um mês).
Entretanto, Vendas dificilmente pode fornecer informações precisas com grande
antecedência. Ela somente consegue fornecer com grande antecipação informações que não
sejam de grande previsão. Somente à medida que a antecedência vai diminuindo é que ela pode
aumentar a precisão de suas informações.
Aparentemente estamos em face de um problema intransponível: Produção precisa de
informações exatas com grande antecedência e Vendas só as terá perto do evento. É necessário
conciliar os interesses de Produção e de Vendas. Vamos apresentar um método de planejamento
da produção que procura resolver esse problema ou, pelo menos. minimizar os efeitos negativos
desse conflito de interesses e/ou possibilidades.
Para conciliar as possibilidades de Vendas com as necessidades da Produção deve-se
procurar dividir as informações de Vendas em etapas (em geral três), a saber:

3. Nesse caso, a empresa pode produzir antecipadamente as peças de baixo custo, comuns aos seus vários modelos;
essas peças em geral representam mais de 60% do total de peças (o que significa considerável antecipação)
mas não atingem 10% do valor total (o que significa uma estocam sem grande imobilização).
 74

— longo prazo/pequena precisão — Planejamento Agregado

— médio prazo/média precisão — Estimativa de Vendas
— curto prazo/grande precisão — Pedido Firme

Essas diferentes etapas estão esquematicamente na Figura 6.2.

O Planejamento Agregado vale quase sempre para um ano e é concluído com três meses
de antecedência do início deste período de validade. Pode ser considerado como uma
informação de longo prazo, pois apresenta uma antecedência média de nove meses4 (para o
primeiro dia do período tem três meses e para o último 15, portanto, em média, 3 + 15 = 18/2
= 9 m).
Calculando da mesma forma temos para a Estimativa de Vendas, válida para um
trimestre, uma antecedência média de três meses (1,5 no início e 4,5 no fim = 1,5 + 4,5 = 6/2 =
3 m): médio prazo. O Pedido Firme, válido para um mês, tem uma antecedência média de um
mês (0,5 +1,5 = 2/2 = I m): curto prazo.
Vendas não deve encontrar dificuldade em atender a este esquema de fornecimento de
informações cujas precisões e detalhadamento crescem somente à PCP e a própria empresa
podem utilizar inteligentemente as informações de longo prazo, corno veremos a seguir.

6.3 Aplicação do planejamento agregado

Devido à grande antecedência não se pode esperar grande precisão deste tipo de
previsão: é uma informação genérica. Quando a empresa comercializa vários produtos o
Planejamento Agregado acaba sendo expresso em termos de uma unidade comum Como
toneladas, metros ou valores monetários5.
Mesmo assim várias estratégias de ação importantes são calcadas nas conclusões do
Planejamento Agregado. São aquelas que visam seu objetivo de conciliar a demanda de
produtos com a capacidade de produção e a existência de recursos financeiros; como precisam
ser estabelecidas com grande antecedência aceitam a imprecisão que é inerente às informações
deste tipo.

4. Em termos de Brasil. Em países do primeiro mundo, de economias estáveis, longo prazo seria qualquer coisa
em torno de cinco anos!
5. Desta aglutinação de produtos e/ou modelos em poucas categorias, chamadas "famílias" de produtos, resulta a
denominação de Planejamento Agregado.
 75

Essas estratégias podem ser de dois tipos básicos:

• que alteram a demanda — (para cima) promoções de vendas, descontos de preços,

abertura de novos mercados, oferta de brindes, aumento da publicidade cidade, lançamento de
novos produtos etc. — (para baixo) aumento de preços, exigências para aquisição, fechamento
de mercados, corte da publicidade, eliminação de produtos e/ou modelos etc.
• que alteram a oferta: (para cima) contratação de pessoal, contratação de mão-de-obra
temporária, autorização de horas-extra, terceirização de produtos ou peças componentes,
aluguel ou aquisição de equipamento, criação de novo turno, lançamento de ações, obtenção de
empréstimo, etc. — (para baixo) demissão de pessoal, redução do horário de trabalho, rescisão
de contratos de serviços, aluguel ou alienação de equipamentos, aceitação de serviços eventuais,
eliminação de turnos de trabalho, férias compulsórias, aplicações financeiras etc.
 76

Além dessas a empresa toma outras decisões baseada no Planejamento Agregado tais
como:

• formulação de uma política orçamentária adequada;

• fixação da política de estoques;
• melhoria de produção;
• estabelecimento de uma medida de eficiência;
 77

• planejamento realista das expansões;

• distribuição adequada dos recursos financeiros;
• eliminação ou substituição dos produtos e/ou modelos não-lucrativos;
• desenvolvimento de controles eficientes;
• estabelecimento de uma política de pessoal justa.

Em resumo, pode-se dizer que a função primordial do Planejamento Agregado é

possibilitar o condicionamento da fábrica para a produção demandada. Assim, o PCP encontrará
as facilidades industriais e os recursos financeiros dimensionados de acordo com as
necessidades decorrentes das providências que deverá tomar, para atender às solicitações de
Vendas.
Na realidade. como já mostrava a Figura 6.2, o PCP não toma nenhuma providência de
produção diretamente calcada no Planejamento Agregado a não ser a emissão de algumas
ordens de itens de longo tempo de reposição como soe ser o caso de material importado.
Embora exijam cálculos complexos, as técnicas disponíveis para o Planejamento
Agregado são adequadas também para a computação manual. Usando gráficos é possível
otimizar entre as diferentes soluções de conciliação considerando custo respectivo e o efeito
nas outras políticas da empresa.
É de grande utilidade, na elaboração do Planejamento Agregado, a organizado gráfico
do Ponto de Nivelamento da empresa. Por essa razão vamos tecer algumas considerações a
respeito deste conveniente instrumento de trabalho (válido, entretanto, apenas para as empesas
que trabalham com uma única "família" de produtos).

6.4 Ponto de nivelamento

Diz-se que uma empresa está nivelada ou está no seu ponto de nivelamento quando não
apresenta, num período anual, nem lucros nem prejuízos.
Na Figura 6.3 apresentamos o gráfico do Ponto de Nivelamento onde plotamos a curva
da receita (que começa da origem) simultaneamente com a curva de custo (que parte de um
valor inicial = custo fixo). Elas determinam duas áreas: uma de prejuízo e outra de lucro. O
nivelamento ocorre quando a receita anual iguala a custo anual, num determinado nível de
produção = 𝑞̅ .
 78

Teremos então:

receita = custo ou R = C

Quando se vende no ano tudo que se produz neste mesmo ano, portanto sem criar
estoque, teremos:

𝑅 =𝑝×𝑞
onde o p é o preço unitário de venda e q é a quantidade vendida e produzida no ano.
Por outro lado, considerando que o custo seja formado por uma parte fixa (CF) independente
do volume de produção e uma variável (CV) proporcional à produzida, podemos expressá-lo por: C =
CF + CV ou

𝐶 = 𝐶𝐹 + 𝑞 × 𝐶𝑉𝑢
(𝐶𝑉𝑢 é o custo variável unitário)

Para as condições de nivelamento teremos 𝑞̅ = 𝑞 então que:

𝑅=𝐶
𝑝 × 𝑞̅ = 𝐶𝐹 + 𝑞̅ × 𝐶𝑉𝑢
 79

e pode-se conseguir o volume anual de produção que mantém a empresa nivelada que é:

𝐶𝐹 𝐶𝐹
𝑞̅ = 𝑜𝑢 𝑞̅ = ×𝑞
𝑃 − 𝐶𝑉𝑢 𝑅 − 𝐶𝑉

Podemos definir, também. a relação 𝑟 entre o ponto de nivelamento 𝑞̅ e a capacidade

máxima de produção anual 𝑞𝑚 , cuja expressão é obtida dividindo-se ambos os membros da
expressão anterior por 𝑞𝑚 :
𝑞̅ 𝐶𝐹
𝑟= =
𝑞𝑚 𝑅𝑚 ∙ 𝐶𝑉𝑚
onde 𝑅𝑚 é receita máxima e 𝐶𝑉𝑚 o custo variável máximo.

Pela figura podemos ver que a situação mais interessante ocorre quando 0 < r < 0,5 (ou,
o que é a mesma coisa, quando o ponto de nivelamento não ultrapassa metade da produção
máxima), pois a área de lucro será maior e então haverá maior probabilidade de se produzir
lucrativamente.
O Ponto de Nivelamento encontra aplicação na Administração Industrial, pois permite
identificar o volume de produção mínimo que se deve atender, uma vez que, abaixo dele, a
empresa estará acumulando prejuízos. Como se vê na Figura 6.3 a área de lucros está limitada
entre 𝑞̅ e 𝑞𝑚 .
Pela figura, vemos que o lucro máximo ocorre quando temos a produção máxima. Não
é o que ocorre na prática. O que nos induziu a esta imprecisão foi que admitimos uma equação
linear para o custo anual ao longo de toda a variação da quantidade anual. Essa linearidade
somente ocorre, de fato, dentro do intervalo relevante entre valores nem muito pequenos nem
muito grandes dessa quantidade. Nos valores iniciais e finais da produção o coeficiente angular
é diferente fazendo com que o custo de produção cresça mais rapidamente que dentro do
intervalo relevante.
Isso se dá porque, de início, os fatores de produção não podem ser utilizados com bom
rendimento, não pode haver elevada divisão de trabalho; há, enfim, falta de ajustamento no
processo de produção.
À medida que esta vai aumentando, a produção e os fatores negativos apontados vão
desaparecendo, e o custo variável unitário vai diminuindo. Contudo, embora de início o
aumento de produção anual contribua para a eliminação dos desperdícios na utilização dos
fatores variáveis, a partir de determinado volume de produção aparecem retornos decrescentes
e o custo variável unitário cresce.
 80

O resultado é que, na realidade, o ponto de lucro máximo não ocorre na produção

máxima e sim um pouco abaixo, o que era razoável de se esperar, pois em geral não se consegue
bons resultados trabalhando no máximo possível.
Como está claro nos comentários anteriores, a empresa deve procurar uma estrutura de
custos e de receita que conduza a um Ponto de Nivelamento baixo. Pela expressão desenvolvida
anteriormente isso pode ser conseguido através de três métodos apresentados na Figura 6.4a-b-
c.

Na redução do custo fixo a reta do custo (custo 1) passa para uma paralela (custo 2) mais
baixa na figura e o ponto de nivelamento passa do ponto ̅̅̅,
𝑞1 para ̅̅̅.
𝑞2
 81

Na redução do custo variável unitário a reta do custo (custo 1) passa para a reta de
coeficiente angular menor (custo 2) menos inclinada na figura e o ponto de nivelamento passa
de ̅̅̅
𝑞1 para ̅̅̅.
𝑞2

No aumento da receita a reta da receita (receita 1) passa para uma reta de coeficiente
maior (receita 2) mais inclinada na figura e o ponto de nivelamento passa do ponto para ̅̅̅
𝑞1 para
𝑞2
̅̅̅.
É interessante, também, registrar o que ocorre com o Ponto de Nivelamento e com a
área de lucros quando se muda a estrutura da empresa: com novos investimentos a fim de
 82

permitir uma produção anual maior que a máxima. Podemos fazer observações acompanhando
a Figura 6.5.

A figura retrata duas Situações: a situação 1 e a situação 2. Na situação 1 temos a

empresa estruturada para produção máxima anual 𝑞𝑚1 , portanto, com um custo fixo 𝐶𝐹1 e um
Custo anual máximo 𝐶𝑚1 . A representação da equação do custo anual é a reta tracejada que
parte de 𝐶𝐹1 e vai até o ponto de coordenadas 𝑞𝑚1 e 𝐶𝑚1 . A receita é representada pela reta
inclinada que passa pela origem e pelo ponto 𝑅𝑚2 . As duas retas se encontram em 𝑃𝑁1 , o ponto
de nivelamento da situação 1. Existe uma área de lucros que começa no ponto de abscissa ̅̅̅
𝑞1 e
termina no ponto de abscissa 𝑞𝑚1 .
Na situação 2, a empresa se reestruturou e passou a permitir uma produção máxima
anual de 𝑞𝑚2 . Sua equação de custo obviamente se alterou e passou a ser representada pela reta
de traço cheio que vai de 𝐶𝐹2 , ao ponto de coordenadas 𝑞𝑚2 , e 𝐶𝑚2 paralela à reta pontilhada
(supusemos que o custo variável unitário não se modificou). A receita continua a ser
representada pela mesma reta da situação 1. As duas retas se encontram em 𝑃𝑁2 , o ponto de
nivelamento da situação 2. Existe uma área de lucros que começa no ponto de abscissa ̅̅̅
𝑞2 e
termina no ponto de abscissa 𝑞𝑚2 .
Duas observações merecem destaque:
 83

— o início da área de lucros se deslocou para a direita, o que significa que a empresa
somente terá lucros na situação 2, a partir de uma produção anual maior que na situação 1; ̅̅̅
𝑞2 >
𝑞1
̅̅̅.
— a situação 2 permite lucros maiores que a situação 1; isso somente ocorre a partir da
produção anual X, abaixo da qual os lucros serão menores que o lucro máximo anterior.
Dessas duas observações conclui-se o cuidado que se deve ter ao aumentar a produção
máxima através de novos investimentos. Nem é interessante esse procedimento, pois,
dependendo do comportamento da curva de custos, poderá ser atingido um lucro máximo menor
do que o lucro máximo anterior. Esse raciocínio somente é válido a curto prazo, pois a longo
prazo poderio haver outras razões que justifiquem uma ampliação desse tipo como a
necessidade de manter a fatia de mercado.

6.5 Demanda ciclicamente variável

Existem produtos e/ou serviços cuja demanda previsível é ciclicamente variável, isto é,
varia bastante conforme a época do ano. São exemplos os produtos feitos a partir de insumos
agrícolas ou comercializados em mercados fortemente sazonais como aparelhos de ar-
condicionado; vários serviços apresentam este tipo de comportamento como o turismo.
Esse tipo de demanda traz problemas para a produção que responde melhor a uma
demanda estável ou pouco variável. Já vimos como alterar a demanda o que, no caso, serviria
para atenuar as variações. Poderíamos acrescentar algumas de caráter tecnológico como
estender safras agrícolas e projetar aparelhos que sirvam para refrigerar e aquecer.
Confirmada uma determinada demanda, existem duas estratégias puras para o ajuste
com a oferta: a variável e a uniforme. Existem também muitas estratégias mistas entre esses
dois extremos. A escolha da estratégia mais adequada se faz determinando o custo total de cada
alternativa disponível (desde que aceitáveis pelos outros critérios da empresa).
Na Tabela 6.2 apresentamos dados sobre a demanda ciclicamente variável de um
produto6, os dias úteis de cada mês e a demanda diária (demanda mensal/dias do mês).
Quando a demanda é aleatória pode-se proteger as possíveis mudanças através de
acréscimo aos seus valores. Entretanto, é preferível usar estoque de segurança para as peças
componentes que apresentam comportamento diferenciado.
 84

Vamos trabalhar com essa demanda diária que é mais realística do que a mensal (os dias
úteis dos meses não são iguais). No caso vemos que ela é de maior variação (57,9/13,0 = 4,45)
do que a mensal (1100/300 = 3,67).
Nas Figuras 6.6.a e 6.6.b apresentamos (por linhas cheias), respectivamente, a evolução,
mês a mês, da demanda diária e da demanda acumulada a partir dos dados da tabela anterior,
considerando o ano dividido em dias úteis.
Vamos agora determinar as estratégias de produção comentadas anteriormente:

• produção variável — produz-se do mesmo molde que a demanda diária ajustando a

capacidade da fábrica à demanda do produto (nas Figuras 6.6.a e 6.6.b esta produção é
representada pela mesma linha cheia que representa a demanda). Não exige estocagem, porém
resulta em grande movimentação de mão-de-obra.
• produção estável — produz-se a mesma quantidade diária ao longo do
ano (no caso 29,27 unidades por dia = 7200/246) acumulando na primeira metade do
ano para consumo no segundo semestre (nas Figuras 6.6a e 6.6.b, esta alternativa está
representada pela linha tracejada). Não resulta em nenhuma movimentação de mão-de-obra,
porém exige estocagem por longo período.
• produção mista7 — produz-se em dois patamares estáveis (no caso, até o dia 123, 2439
unidades por dia = 3000/123 e, do dia 123 ao 246, 34,15 unidades por dia = 7200 - 3000/123).
Nas referidas Figuras esta alternativa está representada pela linha pontilhada. Apresenta as
vantagens e desvantagens das estratégias anteriores, porém mais amortecidas.

Podemos ainda registrar um último método que é a da produção procurando produzir

artigos de estacionalidade complementar que usem aproximadamente o mesmo equipamento.
Apesar do número de modelos disponíveis e do resultado favorável de vários casos, os
modelos de Planejamento Agregado ainda não ganharam aceitação generalizada na indústria
brasileira. É necessário um esforço mais concentrado na sua implementação que inclua
cuidadosa definição do problema de decisão em cada caso, modelos feitos sob medida e
demonstração de resultados de planejamento melhorado.

6.6 Resumo

Previsão da Demanda é o processo de conjecturar sobre o que se espera vender no futuro.

Trata-se de tarefa difícil, mas não impossível, exigindo a reunião de boas informações.
 85

Podem ser usados métodos qualitativos (baseados no julgamento das pessoas

envolvidas), quantitativos (obtidos a partir de gráficos baseados em dados históricos) ou mistos.
Uma vez plotados os dados históricos são mesmos ajustados a uma reta equidistante
desses pontos seja a mão livre, usando a média móvel ponderada, ou, ainda, o método dos
mínimos quadrados.
Todos tipos de empresa precisam da previsão da demanda: as que produzem
antecipadamente porque produzem seus produtos antes de vendê-los; as que produzem sob
encomenda porque precisam se preparar para eventuais consultas.

6. As demandas referem-se às necessidades de produção, ou seja, foi considerada a defasagem exigida entre
produção e vendas para produção e distribuição.
7. Os valores apresentados neste exemplo podem ser alterados à vontade resultando num sem número de estratégias
deste tipo.
 86

Dependendo do ciclo de produção, a Produção precisa de informações com grande

antecedência o que é difícil para Vendas. Esse impasse se resolve dividindo as informações de
Vendas em três etapas a saber:

Esse esquema é aceitável: Vendas não pode alegar dificuldade em fornecer informações
imprecisas mesmo com grande antecedência e a Produção pode fazer alguma coisa com os
dados fornecidos.
O Planeamento Agregado, devido à sua pequena precisão, costuma ser fornecido em
termos de unidades comuns aos vários produtos. Mesmo assim é indispensável no
estabelecimento de estratégias de conciliação da demanda com a oferta (capacidade industrial
e financeira) como as que se seguem:

a. de alteração da demanda — promoções de vendas, descontos de preços. aberturas de

novos mercados, oferta de brindes, aumento da publicidade, lançamento de novos produtos etc.
 87

ou aumento de preços, exigências para aquisição, fechamento de mercados, corte na

publicidade. eliminação de produtos e/ou modelos etc.
b. de alteração da oferta — contratação de pessoal, contratação de mão-de-obra
temporária, autorização de horas extra, terceirização de produtos ou pesas componentes,
aluguel ou aquisição de equipamento, criação de novo turno, lançamento de ações, obtenção de
empréstimo etc. ou demissão de pessoal, redução do horário de trabalho, rescisão de contratos
de serviços, aluguel ou alienação de equipamentos, aceitação de serviços eventuais, eliminação
de turnos de trabalho, férias antecipadas, aplicações financeiras etc.

Além dessas a empresa toma outras decisões baseadas no Planejamento Agregado tais
como: formulação de uma política de estoques; melhoria da produção; estabelecimento de uma
medida de eficiência; planejamento realista das expansões; distribuição adequada dos recursos
financeiros; eliminação ou substituição dos produtos e/ou modelos não-lucrativos;
desenvolvimento de controles eficientes; estabelecimento de uma política de pessoal justa.
Assim, o PCP encontra facilidades industriais e recursos financeiros dimensionados de
acordo com as necessidades de Vendas. Ele não toma providências de produção diretamente
calcadas no Planejamento Agregado a não ser a emissão de ordens de itens de longo tempo de
reposição.
As técnicas disponíveis para o Planejamento Agregado são adequadas também para a
computação manual sendo possível otimizar entre as diferentes soluções considerando o custo
respectivo e o efeito nas outras políticas da empresa. Mesmo assim, são poucas as empresas
brasileiras que usam este instrumento preferindo deixar para última hora e tomar providências
tardias.
É de grande utilidade, na elaboração do Planejamento Agregado, a organização do
gráfico Ponto de Nivelamento da empresa, embora válido apenas para empresas com apenas
uma "família" de produtos.
A empresa está no seu ponto de nivelamento quando não apesenta, num período anual,
nem lucros nem prejuízos ou, o que é a mesma coisa, a receita igual ao custo, indicando, assim,
a quantidade mínima que se deve produzir.
A fórmula de ponto de nivelamento é a seguinte:
𝐶𝐹 𝐶𝐹
𝑞̅ = 𝑜𝑢 𝑞̅ = ×𝑞
𝑃 − 𝐶𝑉𝑢 𝑅 − 𝐶𝑉
onde: q = quantidade do Ponto de Nivelamento, CF = Custo Fixo, p = preço unitário, 𝐶𝑉𝑢 =
Custo Variável unitário, R = Receita e CV = Custo Variável.
 88

O Gráfico do Ponto de Nivelamento se presta perfeitamente para resolver dois tipos de

problemas usuais:

• produção com prejuízo, que pode apresentar três, modelos diferentes de solução:
redução do custo fixo, redução do custo variável unitário e aumento da receita;
• aumento da produção abaixo da produção máxima;
• aumento da produção acima da produção máxima, que vai exigir uma nova
estruturação da empresa com consequente aumento do custo fixo.

Neste caso é importante registrar dois aspectos:

• o ponto de nivelamento aumenta o que reduz a área de lucros para os valores antigos;
• os lucros, para valores da produção próximos à produção máxima anterior, são
menores do que o lucro máximo anterior, o que define uma produção mínima que justifica a
expansão.

Alguns produtos e/ou serviços apresentam uma demanda ciclicamente variável o que
traz problemas para a produção que trabalha melhor com uma demanda estável.
Para ajustar essa demanda com a oferta existem duas estratégias puras (produção
variável ou produção uniforme) e várias mistas, a serem escolhidas em função do respectivo
custo total.
Na produção variável produz-se do mesmo molde que a demanda ajustando a
capacidade da fábrica à demanda do produto (resulta em grande movimentação de mão-de-
obra). Na uniforme produz-se a mesma quantidade ao longo do ano (resulta em grande
estocagem). Na produção mista produz-se em dois patamares estáveis (movimentação e
estocagem amortecidas).
 89

7 GESTÃO DE ESTOQUES

A Gestão de Estoques não é propriamente uma função do PCP, porém como este
depende vitalmente de suas informações precisas e a tempo, vamos apresentá-la a seguir.

7.1 Introdução

Estoque é qualquer quantidade de material que seja armazenada. para uso futuro, por
algum intervalo de tempo. É constituído para regular o ritmo entre os vários fluxos de material
de uma indústria realizando:

a) cobertura das mudanças previstas no suprimento de materiais (aumento de preço) e

na demanda dos produtos (campanha promocional);
b) proteção contra incertezas (dificuldade na obtenção de insumos, variações bruscas
não-previstas na demanda etc.);
c) possibilidade de fabricação ou compra econômica (produção em grandes
quantidades reduz as despesas fixas).
Embora apresente estes fatores positivos ao bom funcionamento uma indústria, por
outro lado, um estoque representa uma imobilização financeira, às vezes, indesejável.
Os custos associados à manutenção de um estoque são: custo de produzir o item,
despesas com sua aquisição e/ou preparação, custo da armazenagem do item.
Podem existir diversos tipos de estoque, guardados ou não, em um ou mais diferentes
Almoxarifados, tais como:

Uma empresa de serviços não costuma trabalhar com estoque, porém, como já vimos
no Capítulo 3, algum trabalho pode ser feito antecipadamente, caracterizando um estoque. Além
disso tais empresas têm sempre, pelo menos, material de uso geral.
 90

1. Matéria-prima é o material que vai ser processado; material em processamento é constituído pelas fases de
fabricação das peças; peças componentes são os itens do produto; produtos são os artigos de venda; material
auxiliar é o que entra no produto de forma indireta e material de uso geral é o usado por todos.

7.2 Definição e subordinação

Cabe à gestão de Estoques controlar a disponibilidade total, isto é, o estoque no

Almoxarifado e o saldo dos Pedidos não-entregues. Seu objetivo é procurar não deixar faltar
material sem imobilizar demasiadamente os recursos financeiros. Embora sejam fatos
aparentemente irreconciliáveis (segurança de produção aliada à pouca imobilização), é possível
recorrer a técnicas que resolvem a situação.
Seus objetivos variam bastante de uma para outra empresa bem como de acordo com a
época. Portanto, eles não só devem ser como também atualizados periodicamente, para fazer
face a necessidades e condições variáveis.
Deve a gestão de Estoques pertencer ao PCP?
Não necessariamente. Ela funcionar como parte de um grupo de materiais que incluirá,
também, Compras, Almoxarifados, Recebimento e Expedição. Não seria outra a recomendação
do critério de compartimentar funções similares.
Entretanto, parece-nos melhor que a gestão de Estoques subordine-se ao PCP. Assim,
fica eliminado um problema de coordenação entre duas unidades administrativas.
A gestão de Estoques de matérias-primas e de peças componentes pode ou não ser
encontrada sob a responsabilidade do PCP. (A respeito desses estoques é que cabem as
observações iniciais deste capítulo.) A gestão do material em processamento sempre pertence
ao PCP. Já o controle do material de uso geral raramente se encontra sob a responsabilidade do
PCP, sendo muito comum encontrá-lo associado a Compras. O Estoque de Produtos deve ficar
sob a responsabilidade de Vendas.

7.3 Natureza da demanda

O princípio fundamental que deve servir de guia para a escolha da técnica de gestão de
estoques de um item é a identificação da natureza da demanda: independente ou dependente.
A demanda de um item é dita independente quando essa demanda não é relacionada
diretamente com a demanda de outros itens: quando não é função direta da demanda de algum
outro item de estoque. Como exemplo, temos itens de produtos e itens de uso geral. Os itens de
 91

matéria-prima, como costumam ser relacionados simultaneamente com muitos itens até de
produtos diferentes, podem ser considerados como tendo demanda independente. A demanda
independente precisa ser estimada conforme veremos a seguir.
Por outro lado: a demanda é definida como dependente quando derivada da demanda de
outro item de estoque ou produto. Essa dependência pode ser '"vertical" como é o caso de um
componente necessário à produção de uma submontagem ou produto, ou "horizontal" no caso
de um acessório expedido junto com o produto. A demanda dependente não precisa ser
estimada, pois pode ser determinada com exatidão a partir da demanda daqueles itens dos quais
derivam.
Um item de estoque pode estar sujeito tanto à demanda dependente como independente
como no caso das peças usadas na produção e vendidas no mercado de reposição. Nesse caso,
a demanda independente é adicionada demanda dependente e, como tal, tratada.
Na maior parle das indústrias o grosso do estoque é representado por matérias-primas,
peças componentes e submontagens todos sujeitos à demanda dependente. Esses itens são
melhor controlados pela técnica do MRP. Os demais itens, sujeitos à demanda independente,
são melhor controlados pelo método do Ponto de Pedido apresentado a seguir, neste capítulo.
Nas Figuras 7.1 e 7.2 mostramos o desenvolvimento do estoque de dois itens, um com
demanda dependente e outro com demanda independente.

7.4 Classificação ABC

 92

O termo ABC tem sido usado na prática de gestão de estoques há alguns anos. No
entanto, apesar de sua aplicação ter encontrado um terreno mais fértil, neste campo, ele significa
muito mais do que isso — significa ordem de prioridade.
A filosofia ABC em gestão de estoques foi aplicada, pela primeira vez, na General
Electric, e eu introdutor foi H. F. Dixie. Ele reporta que alguns itens em geral, embora
constituindo apenas pequena variedade dos itens em estoque, representam, em conjunto, alta
porcentagem do valor desse estoque. Outros itens, embora cheguem a grande quantidade,
representam apenas pequena parte do valor desse estoque.
Esta não é uma situação isolada. Quase todas as empresas, principalmente as que
trabalham no sistema misto de produção, produzindo um grande número de artigos compostos
de muitas peças, apresentam classificações com características semelhantes.
O grande mérito de Dixie foi, justamente, o de descobrir a importante vantagem da
classificação ABC para a diferenciação dos itens de estoque com vistas a seu controle e, o que
é mais importante, o custo desse controle. Ora, se os itens mais importantes são em pequeno
número e representam uma grande parcela do valor total, então podemos e devemos controlá-
los rigidamente. Podemos porque, embora um controle rígido seja oneroso, ele vai incidir,
apenas, sobre um número reduzido de itens e, portanto, não representará parcela considerável
do custo total de controle. Devemos porque as economias serão respeitáveis, pois estamos
tratando com a parcela mais representativa, em termos de importância (valor), do total do
estoque. Por outro lado, os itens de menor importância são em grande número, mas representam
uma parcela pouco significativa em valor, as economias que fizermos não terão repercussão no
valor total. Devemos porque seu grande número elevaria consideravelmente o custo do controle,
pois estaríamos gastando muito em controle já que incidiria sobre um número grande de itens
de estoque.
Na gestão de Estoques, a classificação ABC pode ser usada em relação a várias unidades
de medida. Pode—se fazer uma classificação por peso, por tempo de reposição, por volume,
por preço unitário etc. e, para qualquer dessas unidades, seria obtida uma solução específica.
Porém, o mais correto e de aplicação mais generalizada é fazer a classificação ABC pelo valor
mensal, isto é, o valor do consumo médio mensal, que é expresso da seguinte maneira:

valor mensal = custo unitário X consumo médio

Na Figura 7.3 apresentamos a Curva Acumulada de Percentagens para um exemplo de

classificação ABC. Ela é construída colocando-se nas abscissas os itens ordenados em Ordem
 93

decrescente de valor e nas ordenadas o valor acumulado desses itens, isto é, o valor total desde
o primeiro item até item considerado.

Essa figura mostra claramente a grande diferença entre os itens A e C. Vemos que, para
os primeiros 8% dos itens, o valor acumulado rapidamente atinge a 65%. São os itens classe A.
Em segunda, 22% dos itens respondendo por 28% do valor atingem a 93%. São os itens classe
B. E, finalmente. 70% dos itens representando apenas 7% do valor do estoque. São os itens
classe C.

7.5 Parâmetros da gestão de estoques

Neste item vamos apresentar. com o auxílio da figura 7.4, os parâmetros da Gestão de
Estoques a saber: Consumo Médio Mensal, Tempo de Reposição, Lote de Encomenda, Estoque
de Segurança e Estoque Máximo.
 94

7.5.1 Consumo Médio Mensal

Consumo Médio Mensal é a média aritmética do consumo previsto ou realizado num

período determinado (três meses em geral). Consumo previsto é o que se espera consumir e
consumo realizado é o que se consumiu realmente.
É preferível trabalhar com o consumo médio previsto, pois se terá em mãos o provável
consumo que vai ocorrer para o período que vamos considerar. Em geral, é possível conseguir
esse consumo para itens de produção sendo, entretanto, difícil para materiais de uso geral
quando teremos que nos contentar em trabalhar com o consumo realizado. Nesse caso, temos
que supor que o consumo realizado vai se repetir para o mesmo período no futuro, ou então
reajustá-lo em relação aos novos índices de produção programados.
Na figura mencionada ele é representado pela inclinação de curva que representa o
desenvolvimento do estoque ao longo do tempo (tangente do ângulo alpha).

7.5.2 Tempo de Reposição

Tempo de Reposição é o prazo normal que deve decorrer entre a emissão de ordens e
seu atendimento. É o somatório dos tempos de processamento de documentos, de procura e/ou
fabricação, de transporte e de recebimento e inspeção.
 95

Quando se tratar de item comprado ou importado, será fornecido por Compras,

recomendando-se uma verificação por parte do PCP. Quando se tratar de peça fabricada, caberá
a este estimá-lo conforme veremos em capítulos seguintes.
Será representado, na Figura 7.5, por um trecho do eixo das abscissas que assinala o
tempo decorrido no desenvolvimento do estoque (𝑡2 , 𝑡1 , 𝑡4 — 𝑡3 , 𝑡6 — 𝑡5 ).

7.5.3 Lote de Encomenda

Lote de Encomenda é a quantidade de material que se compra ou se fabrica de cada vez.

Na Figura em análise ele representa os trechos verticais da reta LE — desenvolvimento do
estoque assinalando as entregas de materiais. Essas podem ocorrer de formas: instantânea
(típica para ordens de compra), diária ao longo de um período de produção (para fabricação) ou
em lotes parciais (para ambas).
Deve-se procurar um tamanho de lote que minimize o custo total anual. Os elementos
que influenciam essa determinação são:
CA — custo de aquisição — de procura, inspeção, registros, transporte e manuseio
(compra), e preparação de máquinas (fabricação).
CM — custo do material — valor de seu consumo.
CE — custo de estocagem — impostos, seguros, obsolescência, deterioração, juros do
capital empatado e manutenção.

Esses elementos podem assim se representar (agregando o custo total):

12 𝐴 𝑚 𝑞
𝐶𝑇 = 𝐶𝐴 + 𝐶𝑀 + 𝐶𝐸 𝑜𝑢 𝐶𝑇 = + 12 𝑚 𝑝 + 𝑡 𝑝
𝑞 𝑝
onde A = custo de uma ordem, m = consumo médio mensal, q = quantidade pedida, p = preço
unitário e t = taxa de estocagem.
Derivando e igualando a zero tem-se (para minimizar o custo):

24 𝐴 𝑚
𝑞 ′ = 𝐿𝐸 = √
𝑡𝑝
 96

Na figura se pode concluir que não devemos falar propriamente em Lote Econômico e
sim em Faixa Econômica, bem como da pouca valia da fórmula.
Sua grande vantagem é a de esclarecer questões de princípios, mesmo que estejam
disponíveis dados grosseiros.
Por essa razão é muito comum e recomendável usar métodos empíricos, principalmente
os baseados na classificação ABC como o quadro a seguir:
 97

7.5.4 Estoque de Segurança

Nos itens anteriores fizemos a suposição que tanto o consumo médio mensal como o
tempo de reposição eram invariáveis ou, pelo menos, podíamos trabalhar com suas médias sem
maiores problemas (pequenos desvios padrões).
Entretanto, na prática, essas suposições estão muito distantes da verdade. Tanto o
consumo médio mensal como o tempo de reposição variam bastante e, o que é mais complicado,
variam diferentemente de um item para outro e de uma época para outra.
Na realidade, seus valores deveriam ser encarados como números aleatórios. Entretanto.
para a pequena e média empresa o enfoque tem que ser, necessariamente, mais simples. É assim
que trataremos do assunto, valendo-nos do conceito de Estoque de Segurança.
Estoque de Segurança é um amortecedor que se deve prever para minorar os efeitos de
variações, tanto no consumo médio mensal como no tempo de reposição, ou de ambos. Deve
ser estabelecido com certo cuidado, pois é responsável pela imobilização de capital em estoque.
O problema se concentra em determinar uma reserva de estoque que equilibre de um lado os
custos de oportunidade das faltas de estoque e, de outro, os custos de estocagem de maiores
quantidades no Almoxarifado.

O ESTOQUE DE SEGURANÇA PODE SER ESTIMADO EMPIRICAMENTE OU

POR MEIOS ESTATISTICOS.
 98

Determinação pelo uso da distribuição estatística

Seja uma frequência de demanda e sua distribuição para um item de S 250 de valor,
tempo de reposição 1 semana e 20% de custo de estocagem. Pede-se o estoque de segurança e
o custo de armazenagem para atendimento de 90%.

CÁLCULOS:

DEMANDA MEDIA = 240

DEMANDA MÁXIMA = 385

ES = 385-240 = 145

CUSTO = 250 x 0,20 x 145 = $ 7250

Um esquema mais simples seria:

7.5.5 Estoque Máximo

Estoque Máximo é o estoque permissível e corresponde à soma do Lote de Encomenda

com o Estoque de Segurança. Serve para alertar contra reduções de consumo e antecipação de
entregas. É muito importante, pois é claro que um estoque constantemente acima do máximo
vai se traduzir por uma imobilização de capital maior que a prevista.
 99

7.6 Métodos de gestão de estoque

A Gestão de Estoque é feita de modo diferente conforme a natureza da demanda do item

a ser gerido:

a. demanda independente — usa-se, basicamente, dois métodos: gestão

periódica e gestão permanente (ponto de pedido ou de encomenda), a serem vistos a
seguir;
b. demanda dependente — usa-se o MRP.

7.6.1 O Método do Controle Periódico

O método do controle periódico é aquele no qual se verifica, a um período fixo, a

situação do estoque e, caso necessário, se providencia sua complementação. Esse período pode
ser um dia, uma semana, ou um mês, dependendo da classificação ABC.
Ele é mais usado na gestão de estoque de empresas comerciais, onde periodicamente o
controlador percorre as prateleiras, verificando os níveis e anotando as quantidades necessárias
à sua complementação.
É usado cm empresas industriais, para os itens A, como um elemento verificador do
funcionamento do outro método. Como veremos trabalha-se, para esses tipos, para esses itens,
como uma segurança muito baixa e qualquer descuido pode ser desastroso.

7.6.2 O Método do Ponto de Pedido

O método do ponto de pedido é aquele em que, a intervalos irregulares, se providencia

nova quantidade de material, caso a disponibilidade total atinja determinado valor previamente
calculado.
Portanto, ponto de pedido é a quantidade de disponibilidade total (estoque físico mais
saldo de pedido) que, ao ser atingida, indica que deve ser tomada nova providência de reposição
de material. É um método automático e se presta muito bem para ser computadorizado. Está
ilustrado na Figura 7.7.
 100

A fórmula do ponto de encomenda pode ser facilmente deduzida com o auxílio da

Figura. Ao se encomendar novo material, deseja-se, naturalmente, que este chegue na fábrica
quando estoque físico igualar o estoque de segurança. Obviamente não deve chegar depois e
não é aconselhável receber antes, pois significaria acréscimo de imobilização no estoque.
Portanto, deveremos solicitar esse material com estoque suficiente para aguentar o tempo de
reposição. Assim teremos:

PP = ES + TR x CMM
onde:

PP = Ponto de Pedidos
ES Estoque de Segurança
TR = Tempo de Reposição
CAM = Consumo Médio Mensal

O Método do Ponto de Pedido pode ser executado de três maneiras: manualmente, com
ou sem fichas, ou com o auxílio de um computador.
No Quadro 7.1 mostramos um dos muitos modelos existentes de ficha dupla de estoques
(ficha de movimento e ficha de providências), onde exemplificamos numericamente para
 101

melhor compreensão do método apresentado. Na ficha superior encontra-se registrado o Lote

de Encomenda, o Ponto de Pedido, o Estoque de Segurança, o Consumo Médio Mensal (mês a
mês) e o Estoque Máximo. Ela serve para se anotar as providências tomadas. A ficha inferior é
a ficha de controle de estoque propriamente dita, onde se anotam as entradas e saídas de
material.

Acompanhemos o que aconteceu com a peça código 203 — Eixo do Mancal — que
serve de exemplo. Em 12.6, o saldo de estoque era 4.980 unidades, não havia pedido pendente
e como essa quantidade era maior que o ponto de pedido (3.000) nenhuma providência se tornou
necessária.
No dia 25.6, houve saída de 1.000 unidades e o novo saldo de estoque passou para 3.980,
ainda acima do ponto de encomenda, portanto ainda nada deveria ser feito.
Em 13.7, a situação se alterou porque, com a saída de 990 unidades, o saldo de estoque
ficou em 2.990, abaixo do ponto de encomenda. Foi necessário tomar-se uma providência, que
 102

foi o pedido de uma quantidade igual ao lote de encomenda. Emitiu-se, então, um pedido para
4000 unidades e registrou-se na ficha superior. O saldo de disponibilidade passou para 6.990 =
2.990 + 4000, acima do ponto de pedido.
Suponhamos agora que, em 26.7, tenham saído mais 1.100 unidades. Nada foi preciso
fazer, pois o saldo de estoque, 1.890, mais o saldo de pedido, 4.000, totalizam 5.890
(disponibilidade), ainda maior que o ponto de encomenda.
Em 12.8. aconteceu algo interessante. O estoque baixou para 990, porém ainda não
houve necessidade de novo pedido, pois a disponibilidade 4.990 = 990 + 4.000 ainda é maior
que o ponto de pedido. Entretanto, como não se deve permitir que o estoque físico fique abaixo
do estoque de segurança — 1.000 — deve-se apressar a entrega do pedido colocado em 13.7,
que aliás está para ser recebido, pois sua entrega foi prevista para 13.8.

7.7 Resumo

Estoque é um material armazenado por algum tempo, para uso futuro, assim regulando
o ritmo entre os fluxos de material dentro de uma indústria, às custas de alguma imobilização
financeira.
Apresenta vários tipos como: matéria-prima, material em processamento, peças
componentes, produtos. material auxiliar e de uso geral.
Cabe à Gestão do Estoque controlar a disponibilidade total, isto é, o estoque existente
nos Almoxarifados e o saldo dos pedidos pendentes, assim não permitindo que falte material
sem imobilizar demais os recursos financeiros.
A Gestão de Estoques pode subordinar-se a uma Gerência de Materiais ou fazer parte
do PCP eliminando, assim, problemas de coordenação entre essas duas unidades envolvidas
com materiais.
A demanda dos vários itens de um produto pode ter uma ou duas naturezas a seguir:

1. independente — não-relacionada com a demanda de outro item (o produto e itens de

uso geral);
2. dependente — derivada da demanda do produto ou de outro item (matérias-primas,
peças componentes e acessórios).

O primeiro tipo exige a elaboração de estimativa própria e somente ele se presta às

técnicas da Gestão de Estoque, e o segundo utiliza o MRP.
 103

O termo ABC significa ordem de prioridade e é válido em qualquer campo, pois pode
servir para reconhecer a ordem de prioridade dos itens de uma lista de estoque, da mesma
maneira como determinar a prioridade em uma lista de problemas etc.
A filosofia ABC em estoques estabelece que os itens "A" embora constituindo, em geral,
apenas 8% dos itens de estoque, representam em conjunto 75% do valor do estoque. Os itens
"B " constituem 25% dos itens e representam 20% do valor e os itens "C" embora cheguem a
67% dos itens representam apenas 5% do valor do estoque.
Essa situação permite a dedução lógica que os itens de maior valor e em pequeno
número podem e devem ser controlados rigidamente de uma maneira diferente daqueles que
representam grande número e pouco valor.
A classificação ABC pode ser usada em relação a várias unidades de medida como peso,
tempo de reposição, volume. preço unitário etc. Porém, a de aplicação mais generalizada é a
classificação por valor mensal, isto é, o valor do consumo médio mensal.
Para que a classificação ABC seja significativa é necessário que o consumo médio
mensal seja razoavelmente constante. Esse fato ocorre na maioria dos casos com duas exceções,
itens de manutenção e itens de mercado com forte estacionalidade.
Consumo Médio Mensal é a média dos consumos mensais previstos ou realizados. É
preferível usar o consumo mensal previsto que é possível conseguir para itens de produção,
sendo, entretanto, difícil para materiais de uso geral quando se pode trabalhar com o consumo
mensal realizado.
Tempo de Reposição é o prazo normal que deve decorrer entre a tomada de providências
(emissão de ordens) e seu atendimento. É o somatório dos tempos de processamento de
documentos, do tempo de procura ou tempo de fabricação, do tempo de transporte e do tempo
de recebimento e inspeção.
Lote de Encomenda é a quantidade de material que se compra ou se fabrica de cada vez.
Quanto maior, mais acarreta redução nos custos fixos acompanhada, porém, de acréscimo na
imobilização no estoque.
A teoria procura otimizar as vantagens de custos unitários mais baixos para lotes de
grandes quantidades com as desvantagens de custos de capital mais elevados.
Dessa maneira foi desenvolvida a fórmula onde se verifica que o cálculo demanda o
conhecimento de parâmetros difíceis de estimar além de ser muito trabalhoso.
Por essa razão é comum usar métodos empíricos principalmente os baseados
na classificação ABC e no índice de rotatividade de estoque que se deseja obter.
Apenas como orientação pode-se indicar um esquema com os seguintes valores:
 104

O Estoque de Segurança é um amortecedor previsto para minorar os efeitos das

variações do Consumo Médio Mensal e do Tempo de Reposição ou de ambos. O problema se
concentra em determinar o estoque de segurança que equilibre de um lado os custos de
oportunidades das faltas de estoque e de outro os custos de estocagem.
O Estoque de Segurança pode ser expresso por:

Um bom sinal de alerta contra imobilizações desnecessárias é conseguido pelo Estoque

Máximo que corresponde à soma do Lote de Encomenda com o Estoque de Segurança.
Basicamente existem dois métodos de controles de estoque:

— controle periódico;
— ponto de pedido.

No método do controle periódico verifica-se a situação do estoque em períodos fixos,

providenciando sua complementação. Esse período pode um dia, uma semana ou um mês,
dependendo da classificação ABC.
É mais usado em empresas comerciais, onde periodicamente o controlador percorre as
prateleiras anotando as quantidades necessárias à complementação do estoque, ou como
verificação para os itens classe A.
O método do Ponto de Pedido é o que, a intervalos irregulares, providencia nova
quantidade de material (fixa) caso a disponibilidade total atinja determinado valor parcialmente
calculado.
O Ponto de Pedido é calculado por:
 105

PP = ES + TR x CMM

O Método do Ponto de Pedido pode ser executado de três maneiras: manualmente por
fichas, manualmente sem fichas e com o auxílio do computador.
 106

8 EMISSÃO DE ORDENS

8.1 Estimativa de vendas

Já apresentada no Capítulo 6, a Estimativa de Vendas pode ser definida como a tentativa

de se determinar o volume de vendas que pode ser razoavelmente esperado a médio prazo; é a
segunda etapa do método de planejamento que estamos sugerindo.
Embora baseada no Planejamento Agregado (mais detalhado e mais preciso pois mais
próximo do evento) admite-se que a Estimativa de Vendas possa-lhe divergir um pouco1, devido
à natureza cíclica dos fenômenos econômicos como ilustramos na Figura 8.1.

É baseado na Estimativa de Vendas que se pode executar a Emissão de Ordens, função

do PCP através da qual são tomadas as providências necessárias para se conseguir os itens de
produção sejam matérias-primas, peças ou submontagens, compradas ou fabricadas.
A Emissão de Ordens apresenta duas vertentes distintas conforme se trate de
providências relativas a itens de demanda dependente ou demanda independente. Para ambas,
antes da emissão propriamente dita, há necessidade de preparação do Plano Mestre de Produção
diferente, entretanto conforme o caso em pauta.

1. Entretanto, um desvio maior do que 20% recomendaria o estudo de um novo Planejamento Agregado.
 107

8.2 Plano mestre de produção

O Plano Mestre da Produção é a determinação antecipada do programa de produção a

médio prazo dos vários produtos que a empresa produz. Ele representa o que ela planeja
produzir, expresso em quantidades e datas de modelos específicos, e obtido a partir da
Estimativa de Vendas2.
O Plano Mestre da Produção leva em consideração, além da Estimativa de Vendas,
vários fatores, tais como: carteira de pedidos; disponibilidade de material; capacidade
disponível etc., de forma a estabelecer, com antecedência, a melhor estratégia de produção.
Nas Tabelas 8.1 e 8.2 são mostrados os Planos Mestres de Produção versão demanda
dependente para os dois modelos da família de produto: grande e pequeno. Para esses planos
foi considerado um Estoque de Segurança igual a uma semana de demanda e um Lote de
Encomenda igual a um mês de demanda (quatro semanas).

Em seguida é necessário verificar se existe algum gargalo que impeça a produção nas
quantidades calculadas anteriormente. No caso, sabe-se que o gargalo é representado pelas
peças "P" (grande ou pequena) dos modelos, limitadas a 35 por semana (em conjunto).
Para as duas primeiras semanas não haverá problema, conforme demonstram os quadros
a seguir, a partir dê dados dos dois modelos de peça "P".

2. Dicionário da American Production and Inventory Control Society - 1987 (adaptação).

 108

Assim as Ordens em Andamento emitidas para entrega nas semanas 1 e 2 não terão
problemas de Peça "P". Já na semana 4 está prevista uma produção de 60 modelos pequenos
que terão que ser desdobradas em dois lotes (30 e 30) devido ao limite de produção da peça
"P". O mesmo procedimento foi adotado para a semana 8.
Considerando esses dados, as Tabelas 8.3 e 8.4 apresentarão as linhas de estoque e
produção assim modificadas:

É muito frequente que a fábrica trabalhe com um número menor de modelos, isto é,
alguns clientes são atendidos pelo mesmo modelo da em que se introduzem modificações de
pequena monta, principalmente no acabamento e na embalagem. Tem-se então que agrupar por
modelos para se chegar ao Plano Mestre de Produção.
Vamos apresentar a elaboração do Plano Mestre de Produção, versão demanda
independente, através de um exemplo.
 109

Seja uma fábrica de componentes eletrônicos que produza três modelos (Códigos 2000,
3000 e 4000) para oito clientes e classificados na Tabela 8.5 e para a qual foi fornecida a
Estimativa de Vendas (por cliente) da Tabela 8.6.

Com esses dados pode-se calcular o Plano Mestre de Produção esquematizado na Tabela
8.7, que foi assim elaborado:

— agrupam-se as informações de Vendas por modelo, obtendo-se o total mensal de cada

um;
— totaliza-se cada modelo por trimestre;
— obtém-se o plano trimestral de cada modelo, de modo que a soma dos três totalize
21.000 (3 x 7.000) 3, mantendo-se a proporcionalidade entre eles;
— Obtém-se o Plano Mestre e Produção, ou seja, a média mensal.

3. Definido no Planejamento Agregado.

 110

Para trabalhar com os valores médios é preciso que estes sejam representativos. O
Quadro a seguir mostra o desvio padrão dos valores dos três modelos de onde se conclui que o
modelo 2000 não fica bem representado pela média de seus valores (seria melhor trabalhar com
o valor 1.100).

8.3 Emissão de ordens

Vamos ver agora a Emissão de Ordens propriamente dita que, conforme já anunciamos,
apresenta duas diferentes vertentes, conforme a demanda dos itens.
No caso de itens de demanda dependente deve-se utilizar o método do MRP —
"Material Requirement Planning".
No caso de itens de demanda independente deve-se utilizar o método do Ponto de Pedido
a partir do Consumo Médio Mensal apurado no Plano Mestre de Produção.
A determinação dos novos valores dos parâmetros deste método é feita através do
formulário apresentado na Tabela 8.8. Determina-se o Plano Mensal de cada item
multiplicando-se a aplicação pelo Plano Mensal de cada modelo. Conhecendo-se o Tempo de
 111

Reposição em meses, calcula-se-o em unidades multiplicando o número de meses pelo Plano

Mensal do item. O Estoque de Segurança e o Lote de Encomenda são obtidos a partir dos
critérios apresentados no capítulo 7. O ponto de Encomenda e o Estoque Máximo são obtidos
aplicando-se as respectivas fórmulas, também já vistas anteriormente.

Para as matérias-primas, antes do uso do formulário, é necessário completar as Folhas

de Matéria-prima, apresentadas no capítulo 5. Uma Folha de Matéria-prima totalmente
preenchida é apesentada na Tabela 8.9.
O Consumo Médio Mensal é obtido multiplicando-se a aplicação da peça no modelo
pela quantidade padrão. Uma vez obtido o Consumo Médio Mensal, pode-se passar vara o
formulário da tabela anterior e obter-se os parâmetros do método para a matéria-prima.
Na versão demanda independente a Emissão de Ordens não toma diretamente nenhuma
providência, a não ser a de informar à Gestão de Estoques quais os novos índices de estoque.
As providências serão tomadas por este último quando se caracterizar a ocasião oportuna,
conforme vimos no capítulo 7.
 112

Como exemplo veja a peça de código 2400 na Tabela 8.8 apresentando os

seguintes dados de disponibilidade:

Haverá, portanto, necessidade de emitir um novo pedido, pois a disponibilidade (78.842) é

menor do que o ponto de pedido (80.864).
Ao emitir um pedido é necessário definir a Quantidade da Encomenda e o
Tempo de Entrega:

— a Quantidade de Encomenda será o Lote de Encomenda, no caso, 20.000.

— a entrega será prevista para quando o estoque disponível atingir o Estoque de Segurança,
conforme a fórmula:

𝐸𝐷 + 𝑆𝑃 − 𝐸𝑆
𝑇𝐸 =
𝐶𝑀𝑀
onde TE = tempo de entrega; ED = estoque disponível; SP = saldo de pedido; ES = estoque de segurança;
CMM = consumo médio mensal

No caso:
 113

18.842 + 60.000 − 20.216

𝑇𝐸 = = 2,9 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠
20.216

No caso, como o Tempo de Entrega disponível ficou menor que o Tempo de Reposição
(3 meses), a Ordem emitida precisou ser tratada como urgente

8.4 Verificação da capacidade

Ainda no exemplo em pauta, outra observação importante diz respeito ao estoque

disponível, que, por ficar menor do que o Estoque de Segurança (20.216), indicou a necessidade
de se apressar um dos pedidos pendentes.
Uma importante tarefa da Emissão de Ordens é a da verificação da capacidade da qual
apresentamos um exemplo na Figura 8.2.

Para se fazer a verificação da capacidade tem-se que, primeiramente. completar o

preenchimento das Folhas de Máquinas (Tabela 8.10), onde se apuram as horas necessárias de
cada máquina mês, somando os produtos da aplicação da peça no modelo pelo tempo padrão e
pelo plano mensal do modelo. A Verificação de Capacidade nada mais é que a representação
gráfica da relação percentual entre horas necessárias e horas disponíveis.
 114

A principal utilidade da Verificação da Capacidade é que ela permite identificar as

máquinas sobrecarregadas e as máquinas subutilizadas. Conhecendo-se as máquinas mais
carregadas (acima de 80%) deve-se dar mais atenção a elas e procurar tomar medidas
antecipadas que evitem pontos de estrangulamento.
Tais medidas dependem de autorização da Engenharia e são de dois tipos:

— utilizar outra máquina menos carregada;

— passar a comprar algumas peças fabricadas4.

Tais medidas somente surtem efeito quando tomadas antecipadamente, daí a grande
utilidade da Verificação da Capacidade. Cumpre observar que o problema torna-se
particularmente grave quando a máquina é simultaneamente sobrecarregada e exige um tempo
de preparação elevado.
Embora com menor preocupação, deve-se procurar ocupação para as máquinas
subutilizadas.

4. Costuma se relacionar também outras medidas tais como propor segundo turno, comprar mais equipamento,
transferir pedidos para mais tarde ou mesmo recusar pedidos que, na realidade, somente podem ser aplicados
 115

quando a Estimativa de Vendas se distancia tanto do Planejamento Agregado que se torna necessária nova reunião
do Comitê de Planejamento.

8.5 Pedido Firme

Como vimos no capítulo 7, mensalmente e com antecedência de 10 dias, o PCP recebe

de Vendas o Pedido Firme. Esse documento é valido por um mês e deve ser baseado na
Estimativa de Vendas, isto é, espera-se que os dois documentos não apresentem divergências
em grande número, nem muito profundas.
O Pedido firme vale para todo mês e dá ao PCP liberdade para a distribuição diária, que
é feita de acordo com os interesses da Produção, embora não deixe de levar em conta certas
particularidades dos clientes. Em princípio; os vários modelos de produtos acabados, solicitados
pelo Pedido Firme, serão montados ao longo do mês, em quantidades diárias iguais; isso será
modificado se existirem restrições quanto à possibilidade de se montar dois modelos
simultaneamente ou quando Vendas solicitar para determinado modelo.
Na Tabela a seguir mostramos um exemplo de Pedido Firme em que foi feita uma
distribuição semanal igual de modelos semelhantes [I e II], [III, IV e V] e [VI]:

O Pedido Firme gera as Ordens de Montagem e as Requisições Coletivas de peças, que

são emitidas mensalmente, através do método direto de emissão de ordens. As Ordens de
Montagem são muito semelhantes ao próprio Pedido Firme, As Requisições Coletivas de Peças
são recomendadas porque, em geral, cada Ordem de Montagem exige um grande número de
peças componentes e não seria prático usar requisições individuais.
 116

8.6 Resumo

Entende-se por Estimativas de Vendas a tentativa de se determinar o volume de vendas

que pode ser esperado a médio prazo. Baseia-se no Planejamento Agregado, porém dele pode
divergir ligeiramente, devido à natureza cíclica dos fenômenos económicos.
A Emissão de Ordens origina-se na Estimativa de Vendas e serve para tomada de
providências para se conseguir matérias-primas e peças compradas ou fabricadas; se apresenta
em duas vertentes conforme a natureza da demanda do item.
Em qualquer das vertentes, para emitir as diferentes ordens, o PCP precisa elaborar,
inicialmente, o Plano Mestre de Produção, determinação antecipada da melhor estratégia de
produção dos vários modelos específicos, em quantidades e datas de entrega.
É frequente a empresa produzir um número de modelos menor do que o número de seus
clientes; alguns serão, assim, atendidos por um mesmo modelo.
Na primeira vertente o Plano Mestre de Produção leva em consideração, na sua
elaboração, além da Estimativa de Vendas, as ordens em andamento e o estoque dos modelos,
determinando, mês a mês, a quantidade a produzir de cada modelo.
Também tem que considerar a ocorrência de máquinas sobrecarregadas (gargalos) que
condicionam a capacidade produtiva. Neste caso usa-se o método do MRP — "Material
Requirement Planning".
Na segunda vertente o Plano Mestre da Produção também considera a Estimativa de
Vendas (ajustada com o Planejamento Agregado) e calcula o Consumo Médio Mensal de cada
modelo de fábrica5. Neste caso pode-se usar o método do Ponto de Pedido.
A partir dos recém-calculados valores vara cada modelo chega-se aos Consumos Médios
Mensais de cada item (para as matérias-primas deve-se usar as Folhas de Matéria-prima),
determinando-se, em seguida, os parâmetros de gestão de estoque.
Os recém-determinados parâmetros são, então, lançados nas fichas de controle e
cotejados com a disponibilidade; eventualmente serão emitidas novas ordens ou apressadas
antigas.
Um subproduto importante da Emissão de Ordens é a Verificação da Capacidade que
consiste na compensação gráfica, para cada máquina, das horas disponíveis com as horas
necessárias (calculadas através da Folha de Máquinas).
Ela identifica as máquinas sobrecarregadas (acima de 80%) o que permite a tomada de
providências antecipadas de aumento da capacidade como substituir por outra máquina,
terceirizar etc.
 117

O Pedido Firme, baseado na Estimativa de Vendas, cobre todo um mês, sendo usual se
fazer a distribuição (de montagem) diária uniforme ou de acordo com os interesses da Produção,
respeitando necessidades de Vendas ou restrições de montagem.
A partir do Pedido Firme são emitidas6 as Ordens de Montagem e Requisições Coletivas
de Peças.

5. Para trabalhar com valores médios é preciso que estes sejam representativos, isto é, apresentem pequenos
desvios-padrão.
6. A emissão de ordens conforme a segunda vertente é considerada uma característica da demanda da chamada
produção empurrada, pois as ordens de fabricação e compra são, aparentemente, emitidas sem conexão com as
ordens de montagem. A primeira vertente caracteriza a produção puxada onde a Montagem determina a
produção das peças.
 118

9 MATERIAL REQUIREMENT PLANNING

9.1 Ambiência do MRP

As empresas que produzem produtos a partir de peças componentes compra das e/ou
fabricadas de demanda dependente precisam de um método sistemático de planejamento de
suas necessidades de materiais e capacidades, já que o método do Ponto de Pedido não se mostra
adequado a esta situação.
Durante os anos 60 o desenvolvimento da Informática1 abriu as portas, nos Estados
Unidos, ao método atualmente em largo uso para planejamento desses itens: o "Material
Requirement Planning" que costuma ser acoplado à Emissão de Ordens de Fabricação.
Embora o MRP focalize os materiais e a Programação de Ordens de Fabricação, o
tempo, a grande integração entre essas duas funções faz com que esta última seja,
frequentemente, considerada dentro de um Sistema MRP, que passa a abranger não só a
Emissão como a Programação de Ordens de Fabricação.
Na Figura 9.1 mostramos um Sistema MRP dentro deste conceito mais amplo de
inclusão da Programação.
O sistema começa pelo Planejamento Agregado e Estimativa de Vendas e desemboca
no Plano Mestre de Produção. Este mais a Estrutura do Produto e a situação da Disponibilidade
são insumos do MRP que geram as Ordens Planejadas.
Essas, não tendo restrições de materiais, seguem para Programação que vai verificar a
existência de capacidade. cotejando necessidades com disponibilidade. Caso positivo, as
Ordens São programadas e o MRP será autorizado a emiti-Ias e enviá-las para a Produção, via
Movimentação.
A pesquisa da matéria-prima é simples, bastando urna consulta à Gestão de Estoques.
No entanto, cabe aqui um comentário. Já vimos, anteriormente que uma mesma matéria-prima
serve a mais de uma peça, podendo ocorrer, portanto, que Ordens de Fabricação, que exijam a
mesma matéria-prima, sejam consultadas em curto período e que a Gestão de Estoques informe
a existência de quantidade suficiente para cada uma isoladamente, porém não exista quantidade
bastante para as duas em conjunto. Isso se resolve usando o sistema de alocação ou de estoque
que consiste simplesmente em anotar na ficha de controle o compromisso de determinada
quantidade de matéria-prima com cada Ordem de Fabricação em particular.
Os benefícios da adoção desta técnica São grandes e testemunhados por inúmeras
empesas que o adotaram, principalmente nos Estados Unidos. Destacam-se:
 119

a. redução do custo de estoque;

b. melhoria da eficiência da emissão e da programação;
c. resposta mais rápida às variações da demanda.

Pode, entretanto, sei dispendiosa e difícil para implantar e nem sempre dá certo.
Mais tarde surgiu o MRP II — "Manufacturing Resource Planning" que veio fechar o
circuito integrando informações, financeiras, contábeis, de pessoal, de engenharia e de vendas,
além das atividades de planejamento e controle da produção dos sistemas básicos de MRP.

1. Embora, como veremos, os cálculos necessários sejam relativamente simples, o uso do computador é
indispensável porque eles podem ter que ser repetidos 10.000 a 20.000 vezes aqui contadas as incontáveis e
constantes modificações

9.2 Conceitos Básicos

MRP — tem por Objetivo definir quais os itens que devem ser fabricados e/ ou
comprados (quantidades e momentos), a fim de atender o Plano Mestre de Produção. Também
indica a necessidade de reprogramar ordens abertas, propondo seu diligenciamento, loteamento,
protelação ou mesmo cancelamento (para, inclusive, reduzir o material em processamento).
Para o sucesso da aplicação do MRP precisam estar perfeitamente definidas as estruturas
dos produtos (nem sempre adequadamente formalizadas), as informações sobre a
disponibilidade de material fornecidas a tempo e com precisão absoluta, e os parâmetros da
Gestão de Estoques devem ser, tanto quanto possível, respeitados.
O MRP como foi visto é um método particularmente indicado para emissão de ordens
de itens de demanda dependente (pode ser usado em demanda independente também) em
empresas de qualquer tamanho, num mercado competitivo, com altos custos de estocagem que
fabriquem diversos produtos com estrutura complexa.
Como planeja as necessidades exatas de cada item, melhora o atendimento aos
consumidores, minimiza o material em processamento e aumenta a eficiência da fábrica; com
isso consegue melhor gestão de estoques, menores custos operacionais e, consequentemente.
maiores margens de lucro.
 120

9.3 Insumos do método

Vamos apresentar os insumos do MRP (estruturas, disponibilidade e parâmetros) através

de um exemplo prático.
Sejam dois produtos "X" e "Y" cujas estruturas estão representadas nas Figuras 9.2 e
9.3 a seguir:
 121

São estruturas2 fictícias que servem, entretanto, para exemplificar várias situações reais
a saber:

a) ambos os produtos "X" e "Y" apresentam uma submontagem comum "A", embora
com diferentes quantidades:
b) a peça pode ser deslocada para o nível 2 (mais baixo), o que caracteriza a esquemática
de computação;
c) os itens "B" e "D" são compradas (nível 3);
d) o item "E", ou é uma peça brota ou uma matéria-prima;
e) demanda de "X" e "Y", ver tabelas 8.3 e 8.4.

2. A Estrutura de Produtos já foi definida no Capítulo 5 - Roteiro de Produção.

As disponibilidades desses itens hipotéticos estão a seguir mostradas, conforme

informação da Gestão do Estoque:
 122

Finalmente, os parâmetros de gestão de estoque, também definidos no Capítulo 7, são

os seguintes, para o exemplo em pauta:

9.4 Dinâmica do MRP

A seguir vemos um registro básico no qual se baseia a dinâmica do MRP (vide Tabela
9.1), e onde vamos basear nossa explicação.
Os períodos podem variar de um dia, uma semana ou um mês sendo este último o mais
comum.
As necessidades brutas de um item representam a demanda durante cada período
(provêm das necessidades líquidas ou ordens planejadas dos itens ascendentes e de eventual
demanda independente). No caso o item "A" tem necessidade bruta para o período n° 3 = 90,
pois a necessidade líquida de "Y" (ascendente de "A") é para mesmo período e "Y" contém 3
"A".
Os pedidos pendentes (recebimentos programados) assinalam as ordens emitidas
(abertas), firmes, em quantidades e período respectivos. Originam-se das Ordens Planejadas
depois de emitidas e ainda não-entregues3.
O estoque disponível (projetado disponível) representa o saldo depois de considerados
os pedidos pendentes e atendidas as necessidades brutas, respeitado o estoque de segurança.
As ordens planejadas (necessidades líquidas) resultam da demanda menos
disponibilidade considerando o tempo de reposição e o lote de encomenda. Indica intenção de
emitir (período indicado); quando é emitida passa para pedidos pendentes (período de entrega).
 123

3. Neste ponto reside o "calcanhar de Aquiles" do MRP; esta informação, pelo menos no que diz respeito às Ordens
de Compra, costuma ser imprecisa. Alguns procuram introduzir mais segurança, porém acreditamos que uma
melhor interação com Compras deve resolver o problema.

No caso, mostramos o detalhe da decisão de planejar a ordem para 500 unidades do item
"D" no período n° 3: o estoque no período n° 5 iria a -64 0 que exigiu a entrada de 500 neste
período; como o Tempo de Reposição é de 2 semanas, a ordem tem que ser planejada para
emissão duas semanas antes, ou seja, no período 3.
No registro que serve de exemplo merecem citações algumas observações:

• o item "D" tem uma demanda independente de 10 unidades por período considerada
em suas necessidades brutas;
 124

• os pedidos pendentes dos itens "A" e "C" poderiam ser postergados de um período
assim reduzindo o material em processamento;
• se o pedido pendente do item "D" atrasar, a demanda do item não será atendida;
• arredondamos a quantidade da ordem planejada do item "B" no período 6 por ser muito
pequena.

9.5 Atualização e alterações

O MRP serve, também, para atualizar o planejamento, período a período.

Vamos mostrar isso através da Tabela 9.2 que ilustra os produtos "X" e "Y" e a
submontagem "A" para os períodos 2 a 9 (depois da ocorrência da semana 1).

Digna de nota é a passagem de ordem planejada de 90 na semana 1 para pedido pendente

dos mesmos 90 na semana 4, conforme explicado anteriormente.
Observe-se também, o planejamento de nova ordem para 80 na semana 6 em função da
nova necessidade líquida do produto "X" na semana 9.
Para ilustrar a necessidade de alterações indicada pelo MRP vamos nos valer da peça
"D" que passaremos a considerar como peça fabricada utilizando a matéria-prima "m",
conforme Tabela 9.3.
 125

Como a matéria-prima "m" exige três semanas para ser entregue foi necessário
"quebrar" o lote de encomenda da peça "D" fabricando 64 unidades a partir dos 19 kg existentes
em estoque4 ("D" exige 30 kg para 100 peças).
Pode-se, também, estabelecer horário extraordinário, mexer no estoque de segurança e
até na própria demanda desde que se tomem cuidados paralelos recomendáveis. No caso, poder-
se-ia cogitar de solicitar ao fornecedor da matéria-prima "m" que fizesse a entrega da mesma
em duas semanas (talvez a um preço maior) assim evitando a "quebra" do lote de encomenda
da peça
Vamos apresentar, através do exemplo que segue, mais um caso em que serão indicadas
alterações nos parâmetros de gestão de estoques para resolver situações de emergência.
"Semanas atrás um fabricante de reguladores elétricos aceitou uma encomenda de um
cliente para 80 unidades a serem entregues, 40 unidades na semana 27 e mais 40 na semana 31.
Cada regulador usa um estator que exige uma semana para ser montado no primeiro (o que
define sua entrega nas semanas 26 e 30) e precisa de três para ser fabricado."
"NO registro abaixo mostram-se essas informações além do estoque (que inicia com 40
unidades) e o pedido pendente de 20 unidades na semana 27; o diagrama se completa com a
ordem planejada de 20 unidades para a semana 27 que, ao entrar em estoque na semana 30 (TR
= 3 semanas), vai atender à necessidade bruta de 40 unidades nesta semana, considerando o
estoque, na ocasião, de 20 unidades."

4. Seria interessante, neste caso, para evitar possíveis problemas futuros, estabelecer um estoque de segurança para
a matéria-prima "m".
 126

Suponha agora que Vendas consulta sobre a possibilidade de aumentar a encomenda

para 120 unidades mantendo o mesmo esquema de entregas; neste caso, ocorreria um déficit de
20 unidades na primeira entrega (semana 26) a não ser que se tomem algumas providências
emergenciais. Vide novo registro onde antecipamos a entrega do pedido pendente:

Ou este outro, onde emitimos uma ordem urgente (TR 2 semanas) para 20 unidades na
semana 24, com entrega prevista para a semana 26:

9.6 "Distribution Requirement Planning"

O serviço de intermediários (armazenadores, atacadistas. distribuidores, revendedores,

transportadores etc.) entre produtores e varejistas5 é necessário por várias razões que podem
justificar sua intervenção:

a) Por causa das distâncias (produtores e varejistas costumam ter localizações

diferentes). Suponha que existam 10 produtores produzindo para 100 varejistas. Se cada
produtor mantiver contato com cada varejista temos 10 *[100] = 1000 transportes, cada qual
com volume baixo implicando num alto custo de transporte.
 127

b) Por causa da diferença de época entre produção e venda final. Esse assunto foi tratado
no Capítulo 6 onde mostramos que, embora o produtor possa trabalhar de acordo com a
demanda, eventualmente pode-lhe ser mais interessante produzir uniformemente, estocando.
Isto também ocorre quando a própria produção tem que se concentrar no tempo (safras
agrícolas).
c) Por causa do capital-de-giro. O produtor, embora pague seus insumos a prazo,
desembolsa à vista outros (mão-de-obra por exemplo) e costuma vender a prazo aos varejistas
resultando na necessidade de capital para cobrir esta diferença entre saída e entrada de recursos.
d) Por vários outros motivos tais como diferenças de embalagem, adequação de
propaganda e "marketing", exigência de quantidades mínimas, burocracia complexa, prestígio
comercial, comodidade do consumidor.

O DRP — Distribution Requirement Planning — aborda a logística — tratamento do

movimento de materiais na fábrica, nos atacadistas, nos revendedores e nos consumidores com
o objetivo de fornecer um dado nível de serviço ao menor custo total.
Este método aplica o mesmo algoritmo do MRP no ambiente da distribuição, planejando
ordens de entrega para atender futuras necessidades do sistema de distribuição, considerando
estoques e pedidos pendentes.
Mesmo os atacadistas e revendedores independentes (não-ligados a um sistema) podem
se beneficiar de um sistema DRP; se colocarem ordens planejadas nos seus fornecedores, estes
poderão garantir um serviço de entrega melhor a um custo menor.
Na Tabela 9.4 mostramos um exemplo de aplicação do DRP — uma fábrica localizada
numa cidade, distribuindo produtos para três cidades diferentes próximas aos locais de venda.
Não há novidade em relação ao MRP:

• necessidade bruta é o que cada cidade precisa em determinada semana;

• recebimento programado representa uma ordem firme programada para
entrega na semana respectiva;
• estoque é a quantidade disponível por semana: ao atingir o estoque de segurança aciona
a emissão de nova ordem de entrega;
• tempo de reposição é de semanas necessário a uma entrega (depende das distâncias;
como no exemplo igual a uma semana);
• lote de encomenda é a carga do caminhão de entrega.
 128

5. Vamos entender por varejistas os postos de venda como agências de veículos, banca de jornais e revistas, bares,
restaurantes e lanchonetes, concessionárias, feiras-livres, lojas em geral, postos de combustíveis,
representantes, supermercados, terminais de bancos entre outros.

9.7 Resumo

A partir de 1960, surgiu, nos EUA, um método computadorizado de ordens e verificação

de capacidade denominado '"Material Requirement Planning".
O MRP, para atendimento do Plano Mestre da Produção e de acordo com a Estrutura do
Produto e a situação da Disponibilidade, cuida de identificar as Ordens Planejadas que, não
havendo restrições de material, seguem para verificação da capacidade; caso positivo o MRP é
autorizado a emitir Ordens de Fabricação para a Produção6.
Exige a definição da estrutura dos produtos e dados precisos da disponibilidade (o que
pode ser dispendioso e/ou difícil de implantar) gerando, entretanto, redução do custo do
estoque, melhoria da eficiência da programação e reposta mais rápida às variações da demanda.
Pode ser empregado em qualquer fábrica, de preferência aquelas que tenham estrutura
de produto e utilizem, preferencialmente, a vertente dependente para emissão de ordens.

6. O MRP II - "Manufacturing Resource Planning" é um instrumento de planejamento e controle da produção que

consolida o MRP e CRP com as análises financeiras, contábeis, de pessoal, de engenharia e de "marketing".
 129

Os insumos do MRP são: estrutura dos produtos, informações sobre disponibilidade e

parâmetros de gestão de estoques.
Compõem o registro básico do MRP:

• necessidades brutas — demanda de cada período;

• pedidos pendentes — ordens emitidas;
• estoque — saldo das necessidades e pedidos pendentes menos necessidades brutas
(considera o estoque de segurança);
• ordens planejadas — (leva em conta o tempo de reposição e o lote de encomenda).

Também é usado para atualização, para isso confirmado ou não os dados planejados.
Registre-se que, ao emitir uma ordem, esta vai para Pedidos Pendentes, no período da entrega.
Eventualmente surgem problemas ocasionados por alterações nas informações
fornecidas tanto na demanda como nos pedidos pendentes ou nos estoques etc. As soluções têm
que ser encontradas dentro dos recursos gerenciais cabendo ao MRP apenas atestar sua
exequibilidade.
Existem situações em que se justifica a presença de intermediários no processo
produtivo: distancias relevantes, necessidades de estocagem e de capital-de-giro etc.
Através do DRP (que utiliza o mesmo algoritmo do MRP) podem ser planejadas as
ordens de entrega para atender um sistema de distribuição (fábrica, atacadistas, revendedores e
consumidores).
Mesmo os intermediários independentes podem ser beneficiados com esta técnica
colocando pedidos planejados em seus fornecedores possibilitando melhores entregas.
 130

10 PROGRAMAÇÃO DA FABRICAÇÃO E MONTAGEM

10.1 O trabalho da programação da fabricação

No Capítulo anterior tratamos da Programação da Fabricação dentro do contexto do

MRP embora ela tenha vida própria, funcionando também para Emissão de Ordens pelo método
do Ponto de Pedido.
Acompanhando a Figura 9.1 vemos que a Programação recebe as Ordens Planejadas e,
de posse do comprometimento de máquinas e de pessoal, prepara a Carga de Máquinas. Quando
se consegue urna conciliação entre as necessidades e a capacidade, as Ordens de Fabricação são
enviadas para a Produção (via Movimentação de Ordens de Fabricação).
A Ordem de Fabricação vai, portanto, à Programação a fim de ser verificada a
viabilidade de seu atendimento pelas Seções de Fabricação na quantidade e prazos solicitados.
Note bem: trata-se apenas de verificar a viabilidade do atendimento, pois na Emissão de Ordens
já tínhamos tomado todas as providências que possibilitassem o atendimento do Plano Mestre
de Produção e, assim, de todas as Ordens emitidas em consequência. O trabalho da
Programação vai, apenas,
aprofundar em maiores detalhes e verificar se, alguma coisa deixando de ser cumprida,
continua válida a viabilidade do atendimento de cada Ordem em particular. Esse procedimento
se impõe, porque, mesmo garantida anteriormente, essa viabilidade pode ser prejudicada por
fatores recentes.
De certa maneira, cabe à Programação tarefas em muito semelhantes a Compras em
relação às Ordens de Compra, pois é a ela que cabe verificar a viabilidade do atendimento, pelos
fornecedores, dos vários Pedidos de Compra, tanto na quantidade como no prazo exigido.
Quando a montagem é realizada em linha não há necessidade dessa verificação para as
Ordens de Montagem. A arrumação física das Linhas de Montagem torna sua produção
semelhante à produção contínua e o cumprimento dos prazos e das quantidades passa a
depender, quase exclusivamente, do adequado suprimento de componentes às Linhas de
Montagem
.
10.2 Ordem de fabricação emitida

Na Figura 10.1 mostramos um exemplo de uma Ordem de Fabricação, isto é, corno ela
sai da Emissão de Ordens.
 131

Nota-se que a Ordem de Fabricação tem vários pontos em comum com a sequência de
Operações. Todavia, os dois documentos têm diferenças básicas. Enquanto a sequência de
Operações estabelece a maneira pela qual a peça deve ser fabricada, a Ordem de Fabricação
determina e autoriza a produção de certa quantidade de peças dentro de determinado prazo.
Na primeira linha do formulário em questão encontramos a quantidade solicitada,
14.000 unidades, o nome da peça e o número da Ordem de Fabricação, obtido através do número
da peça seguido de um sufixo indicativo da sequência anual de ordens da peça. É muito útil a
numeração das Ordens de Fabricação. Serve, por exemplo, para diminuir o perigo de confundir
peças parecidas dentro das Seções de Fabricação. Facilita, também, qualquer pesquisa que se
precise fazer, a posteriori, sobre problemas de qualidade ou de desvio no custo de fabricação.
Na segunda linha, aparecem as informações quanto à matéria-prima necessária a essa
Ordem de Fabricação — especificação, código e quantidade necessária. Essa quantidade é
obtida multiplicando-se a quantidade padrão (constante da Sequência de Operações) pela
quantidade de peças a fabricar.
Na terceira linha, temos informações peculiares à Ordem de Fabricação e, portanto,
completamente diferentes das constantes na mesma linha na Sequência de Operações.
Compreendem a autorização para a execução da Ordem e as datas de emissão e de entrega. Essa
autorização é de necessidade óbvia. pois a produção de qualquer item numa fábrica precisa
depender da autorização de um responsável, normalmente o chefe do PCP.
O corpo da Ordem de Fabricação é cópia, em geral simplificada. do corpo da Sequência
de Operações. cabendo apenas algumas considerações quanto às (rês últimas colunas que
substituem a coluna de '"Observações". Elas se destinam ao trabalho de programação e, adiante.
mostraremos como são preenchidas.
Um dos documentos que acompanha a Ordem de Fabricação é a Requisição de Matéria-
prima que serve para autorizar a entrega de matéria-prima pelo Almoxarifado. Embora. para
esse documento, pareçam bastar as informações das duas primeiras linhas da Ordem de
Fabricação, a terceira e a quarta (primeira do corpo) são também indispensáveis, porque contêm
a autorização e informam a Seção de Fabricação que inicia a Ordem bem como a data em que
se vai executar a primeira operação.
 132

10.3 Necessidades das operações de fabricação

Para determinar o número de dias necessários à execução de uma Ordem de

Fabricação precisamos reconhecer, primeiro, a diferença entre as várias tarefas
que compõem essa execução, que são de quatro tipos:

— tarefas preliminares;
— operações de fabricação;
— tarefas intermediáriws;
— tarefas finais.

As tarefas preliminares são aquelas a serem executadas antes do início da produção, tais
como: programação e envio dessa à Movimentação, envio da Requisição de Matéria-prima ao
Almoxarifado, separação da matéria-prima, envio desta à Seção de Fabricação respectiva, envio
da cópia de Ordem de Fabricação. O tempo necessário a essas tarefas varia consideravelmente
de fábrica para fábrica, situando-se normalmente em três dias.
Para calcular os dias necessários às operações de fabricação temos que. inicialmente,
calcular o número de horas necessárias a cada operação. que é obtido multiplicando a
 133

quantidade a ser produzida pelo tempo padrão de operação e dividindo por 100. Assim, para a
primeira operação da Ordem que estamos ilustrando, teremos:

14.000 × 0,07
= 9,8 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
100

Quando a máquina utilizada simultaneamente exige um significativo tempo de

preparação e é muito carregada, este tempo de preparação precisa ser considerado no cálculo
das horas necessárias.
Já o cálculo dos dias necessários vai depender de dois fatores. O primeiro é o número
de horas do dia de trabalho da Seção de Fabricação respectiva. O segundo fator é a eficiência
média de produção desta Seção, que nada mais é que a relação média obtida periodicamente
entre os tempos-padrões e os tempos reais das Ordens de Fabricação nela executadas,
considerados todos os operários, assim expressa:
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑎𝑑𝑟ã𝑜
𝑛=
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙

Para o caso que estamos estudando, vamos supor que a fábrica trabalha 5 dias por
semana, portanto 9,6 horas por dia e que a eficiência de todas as Seções de Fabricação é igual
a 1. Então, teremos, para a primeira operação:

9,8 ℎ
= 1,02 ≅ 1 𝑑𝑖𝑎
ℎ
9,6 ×1
𝑑𝑖𝑎
Como vimos, costuma arredondar, sendo recomendável fazê-lo grupando as operações
de uma mesma Seção e procurando distribuir o arredondamento de maneira racional.
A operação de pintar foi estimada em 7 dias pela própria Produção, pois não tinha tempo
padrão fixado pela Engenharia (isto acontece quando o tempo da operação depende de fatores
aleatórios).
Finalmente, temos as tarefas intermediárias e finais que compreendem tarefas como
transporte do material em processamento ou peças acabadas, apuração e registro da quantidade
produzidas, e eventuais esperas1. Os tempos necessários a essas tarefas também variam de
fábrica para fábrica, porém é usual destinar um dia para tarefas entre operações executadas na
mesma seção e dois dias entre seções diferentes. Esses tempos estão assinalados na figura 10.1
 134

(na coluna "Dias"), onde já tinham sido anotados o tempo necessário às tarefas preliminares e
os tempos necessários a cada operação de fabricação.
O somatório dos dias necessários à execução da Ordem de Fabricação (operações e
tarefas) constitui, na realidade, o Tempo de Reposição usado para o cálculo do Ponto de Pedido
(no caso 34 dias).
Se a Ordem de Fabricação é emitida no prazo, provavelmente teremos um prazo
disponível igual ao Tempo de Reposição. Se o prazo disponível for menor que o Tempo de
Reposição, com uma diferença igual ou maior que 10% desse índice, a Ordem de Fabricação
deve ser tratada como urgente. No exemplo da Figura 10.1 a Ordem não é urgente, pois temos
um prazo disponível de cerca de 36 dias úteis (de 30/10 a 23/12) e precisamos apenas de 34
dias úteis. Se, porém, tivéssemos disponíveis apenas 30 dias úteis a Ordem de Fabricação
deveria ser tratada conto urgente porque:

30 ≤ 34 − 10% 𝑑𝑒 34 = 31

1. Embora se deva trabalho no sentido de não permitir a ocorrência de esperas ou filas, elas ocorrem na prática, e,
por isso, é considerável prever folgas entre as operações.

Outra razão para destinar esses números de dias entre as operações é para termos folgas
entre as mesmas e, portanto, evitar que o Tempo de Reposição fique muito rígido; isso, veremos
adiante, não é desejável, pois frequentemente teremos que comprimir o tempo necessário à
Ordem de Fabricação e isso será dificultado se não tivermos previsto folgas. Obviamente: essas
folgas custam dinheiro. Um tempo de Reposição maior acarreta um Estoque de Segurança
maior e, portanto, um estoque médio maior e, finalmente, uma imobilização financeira maior.

10.4 Programação das seções de fabricação

A Programação de Ordens de Fabricação pode agregar as operações por Seções de

Fabricação constituído na Programação das Seções. Vamos abordar os conceitos básicos desta
Programação, já apresentados no início deste capítulo, examinando seus três enfoques:

1. O cronograma que permite uma visão gráfica do problema, além de poder ser usado
em sistemas manuais.
2. Regras de sequenciamento de uma Ordem numa Seção de Fabricação.
 135

3. Carga finita onde um programa exato das tarefas é preparado para cada Seção.

O exemplo estruturado na Figura 10.2 vai servir para demonstrar alguns dos conceitos
básicos das técnicas da Programação das Seções de Fabricação.

Já na Tabela 10.1 mostramos os dados de Engenharia para as peças "P1" e "P2" do

exemplo.
 136

Finalmente na Figura 10.3 mostramos o fluxograma temporal de fabricação e montagem

do produto "Cabeçote", com dados tirados da Figura anterior e dos cálculos semelhantes feitos
para os demais itens.

Como tanto a Peça "P1" como a Peça "P2" realizam suas primeiras operações na Seção
101, mostramos, na Figura 10.4 a seguir, a programação parcial dessa Seção, para as Peças "P1"
e "P2".
A peça "P1" apresenta três programações: uma superior e duas inferiores. A
programação superior inclui o Tempo de Espera representando a folga que permite a escolha
das programações inferiores2. Nas duas inferiores a parte hachurada representa 1,8 dia de tempo
de preparação e de operação e a branca, o tempo de espera.
Na primeira destas programações a peça foi carregada o mais cedo possível e na segunda
o mais tarde possível, alternativas que podem se apresentar como mais convenientes na
verificação da disponibilidade.

2. Esta folga pode, se necessário, ser reduzida apressando a movimentação das peças.
 137

Embora muito práticos, os cronogramas apresentados, quando operados manualmente,

não se prestam às constantes reprogramações exigidas na prática. As alterações que ocorrem
têm que ser captadas3 e incluídas num ciclo de programações sucessivas que inviabiliza o uso
de folhas de papel e, até mesmo, painéis de registro.
Existem várias regras de sequenciamento para atribuir prioridades às operações/ordens
(as de maior prioridade serão processadas em primeiro lugar) em uma seção de fabricação tais
como data mais cedo, menor folga para frente, menor relação crítica4 e menor tempo seguinte.
Quando se usa um sistema computadorizado as datas não são impressas nos documentos
das Ordens, mas constam de uma lista de programação diária da Seção de Fabricação ou de um
procedimento "on line" dando. assim. maior flexibilidade ao sistema em função das inevitáveis
alterações.
Por último, o sistema de carga finita de uma Seção de Fabricação simula o início e o
término das ordens fazendo uma programação detalhada para cada Seção, considerando a
capacidade de cada uma ao contrário dos métodos anteriores que trabalham no esquema de
carga infinita.
 138

A diferença entre os dois esquemas é ilustrada na Figura 10.5 abaixo com informações
que poderiam ser resultado do planejamento das necessidades de capacidade. Na referida Figura
são mostrados os dois perfis de capacidade: de carga infinita e de carga finita (que não carrega
nenhuma Seção além de sua capacidade).

3. Para isso um adequado sistema de comunicação tem que ser estabelecido entre as Seções de Fabricação e o PCP
(modernamente pode ser estabelecer uma rede de terminais de computador).
4. Relação entre o tempo que falta e o tempo de reposição faltante.

O esquema de carga finita rearruma os trabalhos respeitando o limite de ca-pacidade da

Seção de Fabricação (no caso, 80 horas por semana) e as respectivas prioridades dos pedidos
pendentes e das ordens planejadas.

10.5 Programação das máquinas/equipamentos

A verificação da disponibilidade de máquinas/equipamentos é feita com o auxílio da

Carga de Máquinas que nada mais é que um cronograma onde se assinala o comprometimento
de ocupação das máquinas da fábrica. Assim, à medida que se vai programando as Ordens de
Fabricação, suas operações vão sendo lançadas na Carga de Máquinas e passam a constituir os
comprometimentos de ocupação.
Na Figura 10.6 vemos o carregamento feito para a programação inicial da Ordem de
Fabricação que estamos analisando. Limitamo-nos a apresentar as máquinas envolvidas na
 139

Ordem referida. Na prática, a Carga de Máquinas apresenta as máquinas ou, pelo menos,
aquelas mais carregadas. Também o período considerado costuma ser maior, abarcando três
meses.
É interessante notar que no cronograma anotam-se apenas os dias úteis. Algumas
empresas não usam o calendário civil por sua falta de regularidade de número de dias de
trabalho nos meses e nas semanas, usando os dias úteis numerados em sequência.
Do lançamento das Ordens no cronograma podemos obter as datas de entrega de cada
operação e transcrevê-las para a Ordem de Fabricação, na última coluna, como assinalamos na
referida Figura 10.6. Frequentemente, informa-se apenas a data de entrega da última operação
de cada Seção de Fabricação, o que significa deixar um certo grau de liberdade ao encarregado.
Assim. ele poderá programar a Ordem dentro de sua Seção, desde que obedeça à data de entrega
de suas operações. No caso, forneceríamos informações para as operações 40, 50 e 60, pois a
operação 40 é última da Seção 20 (29; 11) e as 50 e 60 sio as únicas das Seções 10 (7.12) e 30
(20.12) respectivamente.
Note-se que a peça levou exatamente 36 dias úteis desde o início das tarefas preliminares
(3 dias antes do início da primeira operação) até a entrega total das peças ao Almoxarifado (2
dias após o término da última operação)5.
Quando a fábrica usa o sistema de Manutenção Preventiva, o PCP deve assinalar na
Carga de Máquinas os dias que a Manutenção informa como necessários para suas tarefas. Caso
o Torno tivesse que ficar parado nas duas primeiras semanas de novembro, marcaríamos na
Carga de Máquinas, como mostra a Figura em pauta, com a letra "M".

5. A operação 10 passou de um para três dias por razões didáticas.

 140

Note-se também que, em Seções onde não existem máquinas como a Pintura, fazemos
a carga da Seção em lugar da carga de máquinas.
 141

10.6 Ajustamento da programação

É claro que dificilmente o programador, ao consultar a Carga de Máquinas, encontre

todas as máquinas livres como supusemos no item anterior. Frequentemente, algumas máquinas
já estarão carregadas e, portanto, a programação terá que ser feita utilizando os dias disponíveis,
que serão, assim, em menor número que aqueles inicialmente mostrados. Para tanto, vamos
apresentar métodos de ajustamento da Ordem de Fabricação, que podem ser usados para
algumas operações ou para todas, caso isso se imponha.

10.6.1 Corte das folgas

O primeiro recurso é o corte das folgas entre operações, o que significa que não serão
previstos tempos para as tarefas intermediárias ou que elas serão realizadas à medida que a
operação seguinte se processa. Não se recomenda a eliminação do tempo necessário às tarefas
preliminares. No caso em pauta, a ordem poderá ser realizada em 27 dias úteis.

10.6.2 Agrupamento de operações de fabricação

Quando se precisa de uma redução maior no tempo, tem-se que recorrer ao agrupamento
das Operações, que consiste em não esperar que todas as unidades da Ordem de Fabricação
fiquem prontas para iniciar a operação seguinte. Isso possibilita que, no mesmo dia, a ordem
seja programada para mais de uma operação, obviamente em máquinas diferentes. (Não se
costuma respeitar os intervalos quando se agrupam operações, pois em geral precisa-se do
máximo de apressamento.)
No esquema a seguir mostramos corno ficariam as operações 30 e 40 da Ordem em
análise se agrupadas:
 142

Os números que mostramos abaixo de cada dia constituem o total acumulado produzido
em cada operação por dia. Vê-se, portanto, que não haverá qualquer problema, pois sempre
teremos peças já processadas na operação 30, a fim de poder executar a operação 40.
Já entre a operação 40 e a 50 não podemos proceder tão simplesmente, pois pode ocorrer
não termos peças disponíveis para a segunda operação. Faz-se, então, o agrupamento de trás
para diante, como no esquema a seguir.

Os números provam que somente assim podemos garantir a produção continuada da

operação 50. De outra maneira faltariam peças para essa operação.
Também poderíamos fazer o agrupamento entre a última operação e o, Almoxarifado,
que significa ir entregando as peças à medida que vão ficando prontas e não depois que toda a
Ordem de Fabricação está terminada.

Embora somente ao fim do 7° dia a Ordem esteja completamente entregue, desde o

segundo dia podemos contar com peças no Almoxarifado, na razão de 2.000 por dia.
Na Figura 10.6 item b vemos como ficaria a da Ordem de Fabricação com algumas
operações agrupadas. Note-se como ficou reduzido o tempo total comparado com a
programação inicial (da operação 30 em diante).
 143

Esse recurso não poderá ser usado quando se produz uma Ordem de Fabricação de uma
peça única ou quando a operação seguinte exige uma quantidade mínima para ser processada,
como ocorre com o tratamento térmico, por exemplo.
Caso a operação 50 exigisse uma quantidade mínima de processamento de 7.000
unidades, teríamos de programar de outra maneira, perdendo um dia na abreviação, como
mostramos a seguir:

10.6.3 Loteamento da Ordem de Fabricação

Outro recurso é o loteamento, que consiste na divisão da Ordem de Fabricação em lotes,

o que significa que, em vez de produzir a quantidade toda de uma vez, fabrica-se parte,
interrompe-se e prossegue-se novamente, em ocasião mais oportuna. Deve-se procurar dividir
as operações em lotes inteiros e iguais. Por exemplo, a operação 50 pode ser dividida em 2 lotes
de 7.000 unidades ou 4 de 3.500.
Como método de ajustamento propriamente dito, o loteamento só é efetivo quando se
loteia toda a Ordem e se pode entregar a quantidade pedida em lotes. Na Figura 10.6 item e
mostramos um loteamento parcial da Ordem de Fabricação, onde supusemos que a quantidade
total era suficiente para um mês de estoque e, então, programamos duas entregas: a primeira no
dia aprazado e a outra 15 dias depois. Note-se que apenas apressamos o primeiro lote, já que o
segundo provavelmente não teria problemas de disponibilidade de máquinas. Repare-se,
também, corno foi grande a redução em relação à programação normal.
O recurso de loteamento apresenta um grande inconveniente, qual seja, o de exigir a
produção em quantidade inferior ao Lote de Encomenda, encarecendo a produção, pois as
máquinas terão que ser preparadas mais de uma vez durante a execução de uma Ordem de
 144

Fabricação. Por isso não se recomenda esse método em operações executadas em máquinas que
exigem preparação demorada.

10.6.4 Outros

Outro recurso é o uso de programações simultâneas ou combinadas. Esta técnica pode

ser empregada quando a mesma operação ou operações semelhantes precisam ser executadas
em mais de uma Ordem de Fabricação. Neste caso haverá economias relevantes se as
programações forem arranjadas de forma a aproveitar a mesma preparação da máquina embora
sujeita a pequenos ajustes de diferenças. Embora constitua-se num meio efetivamente
econômico de executar uma operação, pelo ajustamento do tempo de preparação, a
programação combinada tem certas desvantagens: exige uma maior coordenação e pode
redundar em maiores níveis de estocagem.

10.7 Efeito dos métodos de apressamento na entrega

Na Figura 10.7 ilustramos o efeito dos métodos de apressamento na entrega de peças ao

Almoxarifado. Na situação I temos uma Ordem de Fabricação programada normalmente e,
portanto, a entrega de todo o lote num só dia. Na situação II, a última operação foi agrupada
com a entrega ao Almoxarifado, o que concorreu para que essa entrega fosse feita diariamente
em quantidades iguais. Essa entrega levou 10 dias totais. Na situação III, a Ordem foi loteada
em dois lotes: o primeiro foi entregue imediatamente e o segundo 30 dias depois.

10.8 Programação das ordens de montagem

Quando o produto não é muito complexo, pode-se preparar um programa completo de

fabricação e montagem que toma a forma de um diagrama onde são assinaladas todas as peças.
Infelizmente. a maior parle dos produtos é suficientemente complexa, tornando impossível um
diagrama completo de montagem. Na produção sob encomenda ou em pequenas séries,
entretanto, ele é de grande ajuda.
Num trabalho sobre PCP esses diagramas de montagem servem para ilustrar como
várias situações de fabricação afetam o tempo necessário para produzir produtos montados. Na
Figura 10.8a um plano geral, no qual todas as peças são iniciadas na data mais tarde possível
com o objetivo de estarem prontas antes de iniciar a montagem.
 145

Na Figura 10.8b podemos observar outro critério: os vários itens são produzidos tão
cedo quanto possível. As linhas pontilhadas indicam o tempo que esses itens ficam no
Almoxarifado, esperando para serem montados.
146
 147

Na prática, é provável que nenhum dos dois arranjos seja aplicável. Uma
comparação entre as figuras a e b mostra que a peça n° 12 pode, se necessário, ser fabricada
completamente em pouco tempo e estocada ou pode ser iniciada mais tarde, ficando pronta
exatamente a tempo de se iniciar a submontagem n°10. Da mesma maneira, a submontagem n°
20 pode ser produzida e estocada ou pode ser processada mais tarde. O mesmo raciocínio se
aplica às outras peças e submontagens.
 148

Na Figura 10.8c vemos uma situação mais próxima do real. O tempo total de produção
é fixado pelas condições da peça n° 11 e submontagem n° 10; as outras peças e submontagens
são produzidas acordo com a disponibilidade dos fatores de produção, mantendo a preocupação
de estarem prontas para as respectivas submontagens, porém com alguma antecedência. Nessa
fase, podemos nos defrontar com o mesmo problema que enfrentamos com as Ordens de
Fabricação, que era o de produzir em menos tempo, ou seja, ajustar a produção. Uma das
maneiras seria reduzir o tempo de fabricação das peças componentes, em especial as que
demoram mais. Não vamos nos estender sobre ela, pois não apresenta novidade em relação ao
que já apresentamos quando da descrição das Ordens de Fabricação.
Podemos, entretanto, começar a produzir produtos montados com tempo menor
lançando mão do recurso do loteamento. Uma possibilidade seria um plano com a montagem
final dividida em dois lotes. bem como a peça n° 11 e a submontagem n° 10, como mostramos
na figura 10.9a. Assim que o primeiro lote da peça n° 11 estiver pronto, inicia-se a produção da
submontagem n° 10. Quando essa submontagem está pronta, inicia-se a montagem final do
primeiro lote. No exemplo mostrado, as quantidades totais de todas as outras peças e
submontagens são fabricadas de uma só vez e ficam prontas para o uso, embora somente metade
da submontagem esteja sendo feita. Mais tarde, o saldo da peça n° 11 e o da submontagem n°
10 são preparados e tem-se o início do segundo lote da montagem final.
Podemos, também, agrupar a produção das peças e suhmontagens como mostra a Figura
10.9b. A submontagem n° 10 é iniciada tão logo as primeiras peças n° 11 sofram a última
operação de fabricação. Se o da Ordem da peça n° 11 é produzido mais rapidamente que a
submontagem n° 10, não haverá problema. Da mesma maneira, as submontagens n° 20 e a n°
40 poderiam começar antes das peças n° 21 , 41 e 43 estalem completamente prontas. É claro
que esse método — o agrupamento — só pode ser usado com as peças prontas, isto é, tendo
passado pelas últimas operações. Quando se diz que a Ordem de Fabricação não está
completamente pronta, significa dizer que a quantidade total não foi ainda produzida, porém
algumas peças já o foram.

10.9 Resumo

Antes de seguir para a Produção, a Ordem de Fabricação vai para a Programação a fim
de ser verificada, em definitivo, a disponibilidade de capacidade, já ensaiada na Emissão de
Ordens pela Verificação Preliminar da Capacidade. Embora tenha pontos em comum com a
Sequência de Operações a Ordem de Fabricação dela difere fundamentalmente: no cabeçalho
 149

onde se definem a quantidade a fabricar, o número da ordem, a matéria-prima necessária, a data

de entrega e a autorização para fabricar; no corpo onde se repete os dados da sequência (não
deve ser usada como roteiro de fabricação) e se destina às três últimas colunas para registro do
trabalho da Programação.
Além da Requisição de Matéria-prima (que solicita a entrega de matéria-prima pelo
Almoxarifado), outros documentos costumam acompanhar a Ordem de Fabricação tais como
Fichas de Mão-de-obra, Etiquetas de Transporte, Requisição de Ferramentas. Não se aconselha,
entretanto, que os desenhos e Sequências de Operações sigam juntos porque são documentos
técnicos de comunicação direta com a Engenharia.
Os dias necessários à execução de uma Ordem de Fabricação atendem a quatro tipos de
necessidades;

• tarefas preliminares — a serem executadas antes do início da produção como a

programação, envio à Movimentação, requisição, separação e entrega da matéria-prima.
Recomenda-se destinar três dias a estas tarefas;
• operações de fabricação — calcula-se o número de horas multiplicando a quantidade
da ordem pelo tempo-padrão de operação e somando ao tempo-padrão de preparação; para
calcular o número de dias divide-se o número de horas pelo horário de funcionamento e pela
eficiência média da Seção de Fabricação (costuma-se arredondar para número inteiro de dias);
• tarefas intermediárias — a serem executadas entre as operações como apuração e
registro da quantidade produzida, emissão de documentos, transporte do material em
processamento e eventuais esperas ou filas6. Costuma-se destinar um dia entre operações na
mesma Seção e dois dias entre Seções diferentes.
• tarefas finais — referem-se à última operação e ao envio das peças ao Almoxarifado
(em geral dois dias dentro do critério anterior).

6. Embora se deva trabalhar no sentido de não permitir a ocorrência de "esperas ou filas" elas ocorrem na prática
e, por isso, é aconselhável prever folgas entre as operações; além disso, essas folgas tornam o Tempo de
Reposição menos rígido.

Quando a Ordem é emitida na data certa o tempo disponível é igual ao Tempo de

Reposição (somatório dos dias necessários), porém quando é emitida com atraso o tempo
disponível é menor exigindo, para a Ordem, um tratamento urgente.
São três os enfoques da Programação das Seções de Fabricação:
 150

• os cronogramas que permitem uma visão gráfica do problema;

• as regras de sequenciamento que definem a prioridade de uma Ordem
numa Seção de Fabricação;
• o esquema de carga finita7 onde um programa preciso de trabalhos é preparado para
cada Seção.

A disponibilidade das máquinas é verificada usando a Carga de Máquinas, cronograma

onde se assinala seu comprometimento (registro das futuras ocupações). Também são anotados
os compromissos com o programa de manutenção preventiva. Ao registrar uma Ordem neste
cronograma obtém-se as datas de término previstas para cada Seção, que são transferidas para
o corpo da Ordem.
Como frequentemente as máquinas já estão carregadas ao se procurar programar uma
nova Ordem, ou esta é emitida em caráter de urgência, é necessário apelar para recursos de
encurtamento do tempo necessário. São eles:

• corte das folgas entre as operações (exceto tarefas preliminares) obrigando-se a uma
movimentação mais atenta, própria de uma Ordem urgente;
• agrupamento de operações, isto é, iniciar uma operação tão logo já se tenha peças
prontas na operação anterior em quantidade suficiente para permitir operação contínua (o que
às vezes exige acumulação de material). Também é possível agrupar a última operação com o
Almoxarifado, porém não é possível quando a operação anterior exige uma carga mínima de
operação ou opera uma peça única;
• loteamento que consiste em dividir a Ordem em lotes, de preferência inteiros e iguais,
apressando apenas o primeiro. Deve ser usado com parcimônia pois multiplica o Tempo de
Preparação;
• programações simultâneas ou combinadas quando de mesma operação, ou muito
semelhante, usando a mesma máquina, é programada para Ordens diferentes.

Os métodos de apressamento só devem ser usados nos casos anteriormente mencionados

sob pena de tornar Tempos de Reposição muito rígidos (sem folgas). Além de reduzir os prazos
de entrega, reduzem o material em processamento e não afetam a entrega das peças no
Almoxarifados8.
 151

Quando o produto não é muito complexo e, especialmente, na produção sob encomenda,

pode-se preparar um programa conjunto de fabricação e montagem. O programa toma a forma
de um diagrama onde todas as peças, submontagens e montagem final são apresentadas num
cronograma único.
Fica claro num diagrama deste tipo que as peças e submontagens podem ser iniciadas
imediatamente (mais estoque) ou somente quando são necessárias (menos segurança) ou num
esquema misto.
Neste tipo de programação também se aplicam os métodos de ajustamento que, neste
caso, não se aplicam entre operações de uma mesma peça e, sim, entre operações de peças
diferentes.

7. Existem dois esquemas de programação: carga infinita (as Ordens são enviadas à Produção independente da
capacidade da Seção) e carga finita (as Ordens são, primeiramente, programadas considerando a capacidade da
Seção).
8. No agrupamento as peças vão sendo entregues à medida que são fabricadas; no loteamento o primeiro lote é
entregue no prazo e os outros à medida que o Estoque de Segurança é atingido.
 152

11 COORDENAÇÃO DE PROJETOS

11.1 Introdução

Projeto é um grupo de atividades inter-relacionadas de produção de bens ou serviços

com objetivo e prazo definidos empregando. na sua execução, recursos tais como equipamento,
capital, materiais e pessoal.
Exemplos de projetos (em geral executados apenas uma vez): obras civis, navios e
aviões, lançamento de novo produto, mudança de instalações, mudança de rotinas, implantação
de empresas, compra ou fusão de empresas, informatização de serviços etc.
A coordenação de projetos é usualmente praticada com o auxílio da técnica conhecida
como PERT/CPM1 que veremos em detalhe. Será abordada nas suas três fases: Análise que
consiste na coleta preliminar de dados, construção do diagrama de rede e identificação dos
elementos críticos do projeto; Programação que usa essas informações para gerir o projeto,
considerando a maneira de alocar recursos mais eficientemente; e Controle que monitora o
andamento do projeto, identifica desvios e cobra a correção dos mesmos.

11.2 Análise do projeto

Nesta fase, o projeto é desmembrado em passos principais (atividades) bem como são
identificados os responsáveis para cada passo e estimadas as durações de cada atividade. Em
seguida, a definição de cada atividades é refinada, consultando o pessoal responsável, que
também aperfeiçoa as estimativas de tempo2.
Também se prepara, nesta ocasião, uma lista dos "precedentes imediatos" criando,
assim, uma relação de precedência entre as atividades, assim como outras informações: número
e tipo de pessoal necessário, equipamento, tempos de reposição de material e outros. O
resultado, para um projeto hipotético de implementação de uma nova rotina num escritório, está
mostrado na Tabela 11.1na página seguinte.
Esta informação é usada para a construção do Diagrama de Rede, onde as atividades
vão ser representadas por retângulos e usando setas para indicar precedência.
 153

1. "Program Evaluation and Review Technique" e "Critical Path Method" ambos desenvolvidos nos Estados
Unidos.
2. A estimativa de tempo deve ser feita com cuidado. Costuma-se pedir um tempo pessimista e um otimista além
de um mais provável, exigindo do estimador considerações sobre incerteza.

Em seguida listamos as etapas para desenhar um diagrama para os dados da Tabela

anterior:

a. desenhe um retângulo chamado Início;

b. desenhe um retângulo para cada atividade que não tenha precedente e trace uma seta
do Início para cada retângulo (é caso das atividades "A" e "D")
c. desenhe retângulos para as atividades cujo precedente é a atividade "A" ("C" e "E") e
para a atividade "D" ("B" e "C"); idem para atividades cujo precedente é "C" ("E");
• desenhe um retângulo para Final e ligue a as atividades finais ("B" e "E");
• elimine as setas redundantes ("A - E") e identifique os retângulos com o código e os
dias das atividades.

O resultado está mostrado na Figura 11.1, a seguir:

 154

Algumas datas apresentam-se como relevantes num Diagrama de Rede:

PRIMEIRA DATA DE INÍCIO — Toda atividade tem uma PDI que supõe todas as
atividades iniciando tão cedo quanto possível, respeitando as relações de precedência.
PRIMETRA DATA DE TÉRMINO — É, simplesmente. a PDIi = PDTi – ti da atividade
i, permitindo a seguinte fórmula para cálculo das PDI:
PDI = max {PDT das atividades precedentes de atividade i}
Reportando à Figura 11.1 vemos que a atividade "A" tem PDI=0 e PDT= 0 + 5 = 5 dias
e a atividade "D" tem PDI = 0 e PDT = 11. Para a atividade "C" vamos usar a fórmula:

3
𝑃𝐷𝐼 = max[𝑃𝐷𝑇𝑎 , 𝑃𝐷𝑇𝑑 ] = max[5, 11] = 11 𝑑𝑖𝑎𝑠
𝑃𝐷𝑇𝑐 = 𝑃𝐷𝐼𝑐 + 𝑡𝑐 = 11 + 6 = 17 𝑑𝑖𝑎𝑠

Depois fazer os cálculos para todas as atividades podemos anotar os resultados na parte
superior dos retângulos conforme mostrado na Figura 11.2.
 155

Neste pequeno diagrama é fácil constatar que o caminho D-C-E é maior do que qualquer
outro, determinando quando o projeto poderá ser completado, e, por isso, chamado de Caminho
Critico.
Para determiná-lo analiticamente vamos definir outro conjunto de datas: as últimas
datas, trabalhando de trás para frente no diagrama e usando as seguintes fórmulas:

3. Isto significa que a atividade “C” só pode ser iniciada depois que a atividade “D” termina.

UDT = Última Data de Término

UDI = Última Data de Início
UDTi = min [UDI das atividades sucessoras de "i"]
UDIi = UDTi – ti

Assumindo 24 dias como última data de início do retângulo Final podemos,

imediatamente, lançar 24 como UDT para as atividades "E" e "B" porque elas não têm nenhum
sucessor além de Final; os cálculos prosseguem normalmente até chegarmos à atividade "D"
que tem duas sucessoras: "C" e "B".
Aplicando a fórmula:

UDTc = min [UDIc, UDIb] = min [11, 16] = 11 dias

A razão que UDT para "D" é 11 em vez de 16 é porque se terminássemos "D" depois de
11, a atividade "C" será empurrada além de seu UDI, atrasando "E" e o projeto como um todo.
 156

Isto ocorre porque não existe Folga no caminho D - C - E. Já a atividade "B" tem alguma folga:
pode começar dia 11 ou até 16 (Folga = UDIi – PDIi = 16 - 11 = 5 dias).
Na Figura 11.2 mostramos esses resultados na parte inferior dos retângulos além de
assinalarmos o Caminho Crítico; que é o caminho mais longo do projeto, determinando o tempo
de execução do mesmo — conforme Tabela 11.2 a seguir:

Agora, através de três questões demonstramos a importância desses valores e conceitos:

I — O instrutor do projeto deseja ter pelo menos um esboço dos novos formulários para
usar no treinamento preliminar. Quantos dias esta atividade pode esperar esses
esboços sem atrasar o projeto?
R — A UDI de "A" é 6 dias o que significa que se os forem entregues até o Sexto dia
não haverá atraso do projeto.
II — O fornecedor de formulários exige mais uma Semana (5 dias úteis) para entregar
o material sob pena de ter que trabalhar em horas extras e aumentar o preço. Qual
a melhor alternativa?
R — A atividade "B" tem 5 dias de folga; portanto poderíamos aceitar o aumento de
prazo do fornecedor, porém isso eliminaria toda folga da atividade fazendo com
que qualquer atraso de entrega dos
formulários atrasasse o projeto. Dependendo dos custos envolvidos tal vez seja melhor
pagar mais por maior segurança.
III — Novos recursos apareceram para apressar a atividade "D". Qual será o resultado
da redução de sua duração para 6 dias? 5 dias? 4 dias?
R — A atividade "D" está no Caminho Crítico e lá vai ficar até que fique menor do que
a atividade "A". Assim se "D" é reduzida para 6 ou 5 dias o projeto vai
experimentar a mesma redução. Entretanto, se "D" fica menor do que 5 dias o
Caminho Critico passa para A - C - E e o tempo de execução fica independente de
"D".
 157

11.3 Programação de redes

Às vezes é conveniente usar um Cronograma em conjunto com o Diagrama de Rede.

Na Figura 11.3 mostramos como isto é feito para o exemplo que estamos estudando. Cada
retângulo foi expandido proporcionalmente ao seu tempo de atividade e começa na sua primeira
data. Quando necessário, as setas continuam a assinalar precedência.

Essa forma de apresentação da coordenação de projetos mostra-se particularmente

interessante quando se pretende fazer a Coordenação de Recursos. Vamos usar a Figura 11.4
que representa o cronograma decorrente da rede da Figura 11.5 ambas representando um projeto
simples de construção civil. Nela. cada atividade mostra a necessidade de carpinteiros,
pedreiros e serventes. No fundo do gráfico totaliza-se a necessidade de cada especialidade por
semana.
A programação pode ser aperfeiçoada movendo algumas atividades dentro de suas
folgas. Por exemplo, atrasando o início da atividade C até 3 Semanas que reduziria o pico de
carpinteiros de 3 para 1 elemento e também os serventes de 7 para 4, com isso nivelando a
utilização de recursos.
A Negociação entre Tempo e Custo é uma faceta comum da coordenação de projetos
(vimos dois exemplos no item anterior); como os recursos são limitados o apressamento de uma
atividade costuma resultar no atraso de outra. Entretanto, como umas são menos críticas do que
outras a negociação pode melhorar a performance do projeto.
 158

Através de duas questões vamos esclarecer a negociação entre tempo e recursos:

I — Rearrume a figura 11.4 nivelando a utilização de pessoal o mais possível, dentro do

prazo de 14 semanas. Quando um carpinteiro ou um pedreiro já está trabalhando
é melhor mantê-lo ocupado o maior tempo possível.
R — Não há como otimizar o uso de pedreiros porque não podemos mexer nas
atividades que os empregam ("B" e "G" do caminho crítico). Já a utilização de
carpinteiros poderá ser nivelada se deslocarmos "C" para a semana 2 e "F" para
 159

10. Assim, precisaremos de um elemento nas semanas I e 2 e depois dois da

semana 3 até a 13 (reduzindo a produção da atividade "C" pela metade nas 2 e 3,
normalizando em 3 e 4).
II — Suponha que se possa usar uma máquina para executar a atividade "D" passando
sua duração de quatro semanas para duas. Qual será a redução no tempo do
projeto?
R — Reduzindo a duração de para duas semanas, o Caminho Crítico passará a ser "B"
- "E" - "G" que exige 13 semanas; portanto uma redução de uma semana
comparada com as duas da "D" (a outra semana passará a ser folga de "D"). Deverá
ser considerado o custo operacional da máquina.

11.4 Tempos de atividades incertos

O método empírico de estimar os tempos das atividades nem sempre é confiável

principalmente se o projeto trata de assuntos novos ou com elementos incertos como o tempo.
Os introdutores da técnica PERT desenvolveram as seguintes fórmulas considerando
uma distribuição Beta do tempo:

𝑎 + 4𝑚 + 𝑏 𝑏−𝑎
𝑡𝑒 = 𝛿=
6 6
onde a é o tempo otimista, b o pessimista e o mais provável, te é o tempo esperado e 𝛿
o seu desvio padrão.
Os tempos esperados vão substituir os tempos estimados maiores comentários. Porém,
os desvias padrões merecem alguma consideração.
Na Figura 11.6 representamos a incerteza de cada atividade através de triângulos
hachurados cuja base é duas vezes o desvio padrão4. Os valores assinalados serão calculados a
seguir.
 160

Note que a folga de "A" é suficientemente grande para garantir que essa atividade
continua não-crítica. Porém, o triângulo do caminho "D" - "B" ultrapassa o final do diagrama,
indicando que o projeto possa atrasar devido a um caminho não-crítico.
O caminho crítico também ultrapassa o final do projeto o que indica, junto com a
observação anterior, que será mais prudente não se comprometer com sua execução e em 24
dias, principalmente se isto constar de multa contratual sem falar na reputação da empresa.
Agora voltando aos triângulos. Primeiro calcula-se o de cada atividade aplicando a
fórmula. Por exemplo, supondo, para "A" um tempo otimista de 2 dias e um pessimista de 8
8−2
teremos δ𝐴 = = 1,0. Da mesma forma e considerando tempos não-fornecidos teremos:
6

δ𝐵 = 3,8; δ𝐶 = 0; 𝛿𝐷 = 1,2 𝑒 δ𝐸 = 1,6.

Em seguida, eles são combinados dentro de cada caminho, usando uma fórmula
estatística:

𝛿 2 (𝑐𝑎𝑚𝑖𝑛ℎ𝑜) = ∑ 𝛿𝑖2 , 𝑖 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑡𝑜𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑠 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑜 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑛ℎ𝑜.

𝑖

𝐴𝑠𝑠𝑖𝑚: 𝛿 2 = ("D" + "B") = 𝛿 2 ("D") + 𝛿 2 ("B")1,22 + 3,82 = 15,9 𝑒

𝛿 = √15,9 ≅ 4,0 (𝑝𝑎𝑟𝑎 "D" 𝑒 "B" 𝑖𝑛𝑑𝑒𝑝𝑒𝑛𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠).

Através de uma questão-exemplo podemos esclarecer melhor a ultrapassagem da data

de entrega.

4. Indica, grosseiramente, que existe uma probabilidade de 2,3% que o tempo real ultrapasse o final do triângulo.
 161

I — Calcule o caminho crítico e, considerando um tempo esperado 24 dias, calcule (com

o auxílio de uma Tabela de Distribuição Normal) a probabilidade de projeto ser completado em
25 dias. 28 dias.
R — 𝛿 2 (𝐷 − 𝐶 − 𝐸)1,22 + 02 + 1,61 = 4𝛿(𝐷𝐶𝐸) = √4 = 2,0. Como esse valor e
a média 24 encontra-se na Tabela (para z = (25 - 24)/2 = 0,5) 69,2% para 25 dias ou menos e
97,7% para 28 dias, confirmando o que foi dito anteriormente.

11.5 Controle da execução de projetos

Um controle efetivo exige uma realimentação rápida e confiável do progresso até a data.
A experiência tem mostrado que os métodos mais simples são usualmente os melhores, pois os
mais complexos, além de mais caros, costumam demorar a fornecer informações.
Um dos métodos consiste em estabelecer revisões semanais dos tempos estimados das
atividades, assim atualizando o diagrama e antecipando futuros gargalos (atividades com
importantes sucessores que está se atrasando). Tais atividades devem exigir a atenção do
encarregado providenciando, a alocação de mais recursos para recuperá-los.
PERT-CUSTO é uma ferramenta de controle que informa o desempenho de custo e
tempo à medida que o projeto evolui. Também estima desvios do orçamento mantendo uma
comparação constante como as despesas ocorridas.
Embora os cálculos sejam relativamente simples o PERT-CUSTO exige um sistema
contábil e uma organização do projeto sofisticadas. Consequentemente, embora mais eficiente,
é mais caro de operar do que o convencional PERT-CPM.
O Diagrama de Rede é uma ferramenta útil de controle, especialmente se acoplada a um
cronograma. Deve ser construído de forma fácil de modificar, como representando as atividades
por cartões que se deslocam ou emitindo novos diagramas e cada revisão. O importante é
conseguir uma representação visual que permita uma imagem global do projeto e focalize a
atenção nos problemas potenciais.
A questão a seguir vai fornecer mais subsídios sobre o controle de projetos.

I — Suponha que, depois de ocorridos seis dias, descobriu-se que a atividade "D" não
poderá ser completada antes do dia 14 e não 11, como programado.
Pergunta-se:
(a) o que vai acontecer com o caminho crítico?
(b) Onde se deve alocar mais recursos para pelo menos terminar o projeto no dia 25?
 162

R — a) O caminho crítico continua o mesmo porque o outro (D - B) também

vai sofrer o mesmo atraso.
b) depende dos custos e da viabilidade. À primeira vista, devíamos aplicar
recursos em que é o gargalo, porém talvez seja para mudanças efetivas. O
próximo candidato mais viável é o caminho C - E que não tem folga.
Entretanto, olhando a Figura 11.6, vê-se que seria interessante cuidar da
atividade "B" que tem um alto grau de incerteza.

11.6 Resumo

Projeto compõe-se de atividades com objetivo e prazo definidos empregando recurso

escassos. Sua coordenação costuma ser feita usando a técnica PERT/CPM.
Na análise do projeto este é desmembrado em suas atividades, identificados os
responsáveis e estimados os tempos. Em seguida, prepara-se uma lista de precedência e, com
estas informações, constrói-se o Diagrama de Rede, que permite uma visão global do projeto e
uma programação de suas atividades.
Neste diagrama as atividades são representadas por triângulos e a relação de procedência
por setas. Considerando os tempos das atividades calculam-se as datas relevantes que
identificam as folgas dos vários possíveis caminhos. O caminho sem folga é chamado de
caminho critico que determina o tempo de execução do projeto.
Costuma-se apresentar também um Cronograma onde retângulos são expandidos
proporcionalmente aos tempos das atividades e que se mostra particularmente útil na
coordenação de recursos.
Na técnica PERT os tempos das atividades são considerados variáveis aleatórias
calculadas pela fórmula te = (a + 4am + b)/alpha; também se calcula o desvio padrão alpha =
(b - a)/6, que serve para indicar os caminhos mais sujeitos a incertezas.
O controle da execução de um projeto é feito, usualmente, através de revisões semanais
do andamento das atividades, atualizando o diagrama e antecipando futuros gargalos. Tais
gargalos deverão exigir maior atenção do encarregado.
PERT-CUSTO é um desenvolvimento da técnica que trabalha com valores financeiros
possibilitando, assim, o controle orçamentário do projeto. Embora mais completa exige um
sistema contábil e uma Organização do projeto mais complexa.
 163

O Diagrama de Rede, acoplado do Cronograma, é um instrumento adequado ao controle

especialmente se for dotado de visuais que permitam uma imagem global do projeto focalizando
problemas potenciais.
 164

12 MOVIMENTAÇÃO DA FABRICAÇÃO E DA MONTAGEM

12.1 Introdução

A Movimentação da Fabricação e Montagem é a última etapa do processo de

planejamento, dizendo respeito à programação das operações nas Seções de Fabricação
individuais e ao processo de controle.
Ela se responsabiliza por um grupo de tarefas que visam informar, assessorar e controlar
as Seções de Fabricação e a Linha de Montagem possibilitando o atendimento das
determinações dos estágios anteriores do PCP.
Em pequenas Seções de Fabricação, a Movimentação é normalmente exercida, em
tempo parcial, pelo próprio encarregado, embora ele tenha a tendência de seguir sua própria
programação. Nas grandes Seções, onde se executa um grande número de operações diferentes
em máquinas universais. dispostas de maneira funcional, essas tarefas passam a ser exercidas
por um especialista.
A Movimentação, que Trata de assuntos muito internos às Seções de Fabricação, pode
ser subordinada à Produção, evitando, assim, que se reparta a autoridade dentro da Seção.
Entretanto. como ela faz parte do processo de planejamento, também pode se subordinar ao
PCP que passa a contar com informações mais rápidas e precisas sobre produção além de contar
com bons candidatos a programadores.

12.2 Roteiro de uma ordem de fabricação

Como as determinações de fabricação chegam na forma de Ordens de Fabricação

vamos, primeiramente, comentar como esses instrumentos são constituídos e como chegam às
Seções de Fabricação. Mais adiante, faremos o mesmo para as Ordens de Montagem.
Além da Ordem propriamente dita e da Requisição de Matéria-prima, podem os
acompanhar a Ordem de Fabricação outros documentos tais como cartões de mão-de-obra,
tickets de movimento, tickets de ferramentas etc. Entretanto, não há consenso sobre estes
documentos nem se devem ser gerados na Emissão ou na própria Movimentação.
Ao receber a cópia da Requisição. já pode a Movimentação entregar a cópia da Ordem
à Seção de Fabricação. Essa, que já está de posse da matéria-prima, deverá procurar seu
exemplar da Sequência de Operações e do Desenho, a fim de produzir a peça.
 165

O roteiro de uma ordem de Fabricação será visto com o auxílio da Figura 12.1 onde
consideramos que uma Ordem de Fabricação para uma única Seção é constituída apenas de seus
documentos principais: a Ordem propriamente dita e a Requisição de Matéria-prima.
A Ordem de Fabricação é emitida na Emissão de Ordens com o seguinte número mínimo
de vias e destinações:

Simultaneamente, é emitida a Requisição de Matéria-prima, em geral, em três vias com

os seguintes destinos:
 166

1. No caso da Ordem de Fabricação tratada ao capítulo anterior teríamos três vias para as Seções 10, 20 (com
quatro operações consecutivas) e 30.

As cópias da Ordem de Fabricação destinadas à Seção de Fabricação e Movimentação,

bem como as três vias da Requisição de Matéria-prima, vão para a Movimentação, depois que
a ordem sofre o trabalho da Programação.
No dia aprazado caberá à Movimentação enviar a Requisição de Matéria-prima ao
Almoxarifado de Matéria-prima. Caso exista a quantidade pedida em estoque, o Almoxarifado
entregará a matéria-prima primeira Seção de Fabricação, devolvendo a Requisição à
Movimentação, que fica assim informada da entrega da matéria-prima e envia a Requisição à
Contabilidade. Caso o Almoxarifado não tenha em estoque toda a quantidade solicitada, deverá
pedir instruções ao PCP.

12.3 Tarefas da movimentação

Vamos agora ver, minunciosamente, as tarefas da Movimentação com o auxílio da

Figura 12.2, onde apresentamos o que se passará com a Ordem de Fabricação emitida no
capítulo anterior. É preciso ter em mente que estamos analisando uma fábrica com produção do
tipo misto (repetitivo na fabricação e contínuo na montagem) e que esse é o caso em que o PCP
se apresenta em sua maior complexidade. Vamos, portanto, apresentar a relação mais completa
de tarefas da Movimentação.
A primeira tarefa consiste no recebimento e conveniente arquivamento temporário dos
documentos da Ordem de Fabricação. As várias cópias da Requisição de Matéria-prima são
separadas e as cópias da Ordem propriamente dita são separadas por Seção e por data de início.
Para isso deverão ser providenciados escaninhos individuais para as diversas Seções de
Fabricação onde as Ordens serão arrumadas por sequência de data.
Agora o movimentador está preparado para exercer suas funções a começar pela seleção
da Ordem a ser trabalhada. Esta é feita, em geral, pela data de entrega mais próxima ou por
outros Critérios (menor tempo de processamento ou de preparação).
Três dias antes do início previsto para a Ordem de Fabricação selecionada e constatado
que a máquina prevista estará de fato desocupada, cabe à Movimentação enviar as cópias da
Requisição de Matéria-prima ao Almoxarifado. Obedecendo à Requisição, caberá a esse
entregar a matéria-prima à primeira Seção de Fabricação, no caso a Seção 20, e comunicar à
 167

Movimentação. Se a máquina não estivesse disponível, a Movimentação não deveria pedir a

matéria-prima e sim esperar a desocupação da máquina. Esperaria no máximo 5 dias, findos os
quais, e ainda não estando disponível a máquina, consultaria a Programação.
Comunicada a entrega da matéria-prima. deverá a Movimentação liberar a cópia da
Ordem respectiva à Seção 20, que estará, então, autorizada a iniciar o processamento da
matéria-prima ocupando-se das operações 10, 20, 30 e 40 de sua responsabilidade.

Nas diferentes operações realizadas numa mesma Seção a Movimentação não interfere.
Porém, quando o material em elaboração muda de Seção, ela deve contá-lo e transportá-lo para
a Seção seguinte. A contagem ou, pelo menos, a verificação da contagem pela Movimentação
é necessária porque nem todas as máquinas têm contadores automáticos ou, quando o tem,
existe a possibilidade de o operador se enganar na contagem.
 168

Há um detalhe a debater: se o material vai à Movimentação para posterior envio à Seção

de Fabricação seguinte ou se vai direto para essa. Essa decisão é da própria Movimentação. Se
há condições e interesse de prosseguir imediatamente o processamento da Ordem o material
deve seguir direto. Caso contrário. deve ficar na Movimentação, lugar mais apropriado para
uma eventual estocagem de material.
Depois de entregar o material à Seção seguinte, no caso a de número 10, deve a
Movimentação liberar a cópia da Ordem de Fabricação respectiva, repetindo a terceira tarefa.
A Seção 10 fará a operação 50 e o material será contado e transportado para a Seção 30. A cópia
da Ordem entregue a esta Seção, que fará a operação 60, sendo as peças prontas contadas e
entregues ao Almoxarifado de Peças pela Movimentação.
Durante a execução da Ordem de Fabricação cabe à Movimentação manter os registros
da produção, elemento importante para o acompanhamento da produção.
Depois de produzidas as unidades pedidas da peça encomendada, a Seção de Fabricação
as envia à Movimentação, que contará e registrará a produção realizada e emitirá a Guia de
Remessa em 3 vias cujos destinos são:

1 acompanha as peças ao Almoxarifado de Peças;

1 vai à Programação e à Contabilidade;
1 fica arquivada na Movimentação.

12.4 Estações de movimentação

A Movimentação da Fabricação é feita por estações, isto é, pequenos núcleos espalhados

adequadamente ao longo das Seções de Fabricação, que executam as tarefas anteriormente
enumeradas.
O certo é ter uma única estação de Movimentação, como no exemplo da Figura 12.3.
Nesse caso, pode-se trabalhar dentro do sistema ideal, isto é, colocando-a estrategicamente
localizada no centro, ficando, tanto quanto possível, equidistante de todas as Seções. podendo
razoavelmente fazer todas as tarefas com o mínimo de pessoas necessárias. É o ideal porque
tudo se concentra naquela estação, que fica com conhecimento completo de todas as Seções.
Outrossim, não há grandes deslocamentos até a estação. pois ela está perto de todas as Seções.
 169

Entretanto, em fábricas maiores, a disposição física das Seções de Fabricação pode

aconselhar a divisão das turfas de Movimentação em mais de uma estação. É o caso da Figura
12.4, onde vemos que uma localização central exigirá grandes deslocamentos do pessoal das
oficinas mais afastadas à Movimentação e desta aos Almoxarifados.

Essa divisão traz algumas complicações que veremos com o auxílio da Figura 12.5, onde
apresentaremos o que acontece com uma Ordem de Fabricação que passe pelas Seções de
Fabricação 10 e 60, portanto envolvendo as duas estações da Movimentação.
 170

Nesse caso, a Programação deverá fazer uma separação dos documentos, mandando
para cada estação o número respectivo e enviando cópias da Requisição de Matéria-prima para
a estação M1. Ambas terão a tarefa de separar as cópias da Ordem por Seção e data de início.
Caberá à estação M1 pedir a matéria-prima ao Almoxarifado e a cópia da Ordem de
Fabricação da Seção 10. Quando esta terminar o serviço, caberá à estação M1 contar o material
processado e avisar à estação M2 que está à sua disposição para enviar o material para a Seção
60. Quando a estação M2 verificar a conveniência desse transporte, avisará para que o
transporte seja feito e liberará a cópia da Ordem da Seção 60.
Caberá à estação M2 a remessa das peças prontas ao Almoxarifado de Peças e a
consequente emissão da Guia de Remessa.
Como vimos, a divisão de tarefas entre duas operações complicou a movimentação de
instruções e de material. Por esse motivo, procura-se manter o número de estações o menor
possível.
Outros preconizam a divisão das Ordens de Fabricação entre as estações e não a divisão
de tarefas dentro de uma mesma Ordem, como vimos. Assim, uma Ordem seria controlada por
uma única estação, quaisquer que fossem as Seções envolvidas. Essa alternativa facilita o
controle e elimina a necessidade de comunicação entre as estações, porém dificulta o trabalho
das Seções de Fabricação que tem que atender solicitações de duas Estações exigindo maiores
deslocamentos.
 171

12.5 Estocagem do material em processamento

Existem dois sistemas de estocagem de material em processamento: na Seção de

Fabricação que vai executar a operação seguinte ou em locais específicos, em geral, dentro das
Estações de Movimentação.
O primeiro costuma ser o preferido porque reduz à metade o tempo de transporte,
praticamente elimina a espera por material e fornece a melhor indicação visual possível do
local.
O segundo tem, entretanto. outras vantagens: a Movimentação tem mais "vocação" que
as Seções de Fabricação para arrumar o material2 e fica sabendo, visualmente, da
disponibilidade do material. Além disso, um local centralizado ocupará menos espaço do que
vários pequenos espaços e será mais apropriado quando o material precisar sofrer inspeção
externa.

2. Com a Fabricação costumam ocorrer misturas de material e até mesmo acidentes pela inadequada arrumação.

A escolha entre os dois métodos depende do tamanho médio das peças do lote médio de
fabricação e da carga média nas Seções de Fabricação e o tipo de equipamento de transporte
usado.
Quando as peças são de pequeno tamanho, a carga nas Seções é restrita a necessidades
de curto prazo e os recipientes são padronizados. A escolha pelo primeiro método é a mais
indicada. No caso inverso a localização do estoque de material em processamento na estação
da Movimentação se impõe.

12.6 Transporte entre seções

O transporte entre Seções costuma ser feito operários semiqualificados (munidos de

equipamento especializado) que, no segundo método de estocagem, atua de acordo com
instruções do Movimentador que lhe informa o que transportar e para onde3.
Essas instruções podem ser feitas por escrito (tickets de transporte) ou verbalmente.
Podem ser encomendadas ou ser preestabelecidas, isto é, as rotas de 1 transporte são definidas
antecipadamente e o transportador as segue automaticamente; tão logo as peças sejam
terminadas leva-as à Seção seguinte desde que constante da rota.
 172

É importante projetar recipientes adequados ao transporte não só considerando a

quantidade e peso a transportar, a facilidade de contagem e os cuidados de preservação da
qualidade, procurando, entretanto, manter uma certa padronização de modelos.

12.7 O sistema KANBAN de movimentação

O sistema KANBAN é o sistema de movimentação de ordens de fabricação e materiais

do Sistema JIT de Produção, executado através do uso de cartões pré-impressos. Nele a
fabricação de uma nova quantidade é ditada pelo consumo das peças realizado pelo setor
seguinte por isso denominada produção "puxada".
Na Figura 12.6 ilustramos o funcionamento do sistema KANBAN de movimentação de
um único cartão4. Nesse sistema, a produção é comandada pela Linha de Montagem (que recebe
solicitação do PCP) onde os componentes são guardados em recipientes juntamente com cartões
KANBAN. À medida que um determinado componente tenha seu recipiente esvaziado, o cartão
e o recipiente vazio correspondentes são enviados ao Almoxarifado de Peças para
reabastecimento.

3. Algumas empresas de ponta estão usando "robôs" para executas as tarefas de transporte entre Seções.
4. Na Toyota usa-se um sistema com dois cartões: fabricação e transporte.
 173

Usando a mesma técnica, ao esvaziar o recipiente de um componente, o Almoxarifado

de Peças envia cartão e recipiente vazio à Seção de Fabricação ou ao Fornecedor da Peça,
conforme se trate de peça fabricada ou comprada, autorizando a produção de novo lote.
Como para fabricar uma peça a Seção vai precisar de matéria-prima esta será solicitada
pelo mesmo esquema ao Almoxarifado de Matéria-prima (cartão e recipiente vazio). Este será
abastecido pelo Fornecedor da Matéria-prima, ainda pelo mesmo esquema.
 174

Se, por algum motivo, for interrompida a utilização de componentes na Linha de

Montagem ou numa Seção qualquer, os recipientes não se esvaziarão e seus cartões KANBAN
não serão acionados para autorizar nova fabricação, evitando uma fabricação indesejada.
O aspecto mais significativo do Sistema KANBAN é que ele é inteiramente visual e
automático. Todas as peças são arrumadas em recipientes de tamanhos padronizados. Se
recipientes vazios se acumulam fica evidente que a Seção de Fabricação está se atrasando.
À medida que melhora o equilíbrio entre o consumo e a produção, diminuem as
vulnerabilidades na fabricação, reduz-se o tempo de processo e o número de cartões pode
também ser reduzido.
É importante assinalar que nem todos os componentes devem ser incluídos no Sistema
KANBAN. Uma analogia com a classificação ABC de materiais mostra que, se o cartão
KAMBAN controlar 10 a 20% dos itens (aqueles de maior atividade e menor variação), estará
abrangendo 70 a 80% do valor dos estoques.
Os itens selecionados deverão ter passado através das etapas do Sistema JIT (vistas no
Capítulo 4) de tal modo que os custos de montagem tenham sido reduzidos, os tempos de
processo diminuídos, as ferramentas revisadas e os operários treinados para garantia dos prazos
e das quantidades.
De preferência, itens controlados pelo KANBAN devem ser produzidos em setores ou
equipamentos segregados dos demais, de modo a minimizar a interferência com os itens
fabricados pelo Sistema Convencional de Produção.
O cartão KANBAN é o responsável FIO funcionamento de todo o sistema. Embora não
exista um modelo padronizado o importante é que as informações necessárias à execução e
movimentação da Ordem estejam presentes de forma clara. As informações mínimas são as
seguintes:

• n° da peça a ser fabricada

• lote de fabricação
• capacidade do recipiente
• datas de término das operações
• seções de Fabricação envolvidas
• localização dos materiais necessários
 175

O número de cartões KANBAN e a quantidade representada por ele estão diretamente

relacionados com a demanda da Linha de Montagem e o Tempo de Reposição necessário ao
ressuprimento dos lotes e inversamente à capacidade do recipiente.
O número de cartões e recipientes é representado pela fórmula:
𝐷 × (𝑇𝑒 + 𝑇𝑝 )
𝐾= × (1 + 𝑠)
𝑄
onde:

K = número de recipientes ou cartões;

D = demanda média diária para um determinado mês;
𝑇𝑒 = tempo de espera;
𝑇𝑝 = tempo de processamento;
Q = quantidade de peças por recipiente;
s = coeficiente de segurança.

Como o número de cartões KANBAN é responsável pelo material em processamento,

pode-se aumentar a produtividade da fábrica reduzindo o número de cartões e recipientes (ou o
tamanho dos recipientes).
Para ser usado o Sistema KANBAN com os fornecedores é preciso que o fabricante
tenha instalado o sistema em sua própria fabricação. É conveniente, também, que a solicitação
de componentes não apresente grande variação em termos de quantidade e tempos.
Para que o fornecedor fique na mesma situação de uma Seção de Fabricação (essa é a
idéia) é importante enviar-lhe, além dos cartões e recipientes vazios, o plano mestre de produção
mensal atualizado.

12.8 Resumo

A Movimentação atua na programação e no controle das operações entre as Seções de

Fabricação, assessorando-as no objetivo de atender solicitações do PCP de fabricação de
componentes.
Pode ser exercida pelo próprio encarregado da Seção de Fabricação, em Seções de pouco
movimento ou pelo "movimentador" em Seções com grande número de operações diferentes.
 176

Embora possa causar problemas de autoridade dentro da Seção, sua subordinação ao

PCP é recomendável porque possibilita informações mais rápidas e precisas além de constituir
boa formação para programadores futuros.
Podem constar da Ordem de Fabricação, além da Ordem propriamente dita e da
Requisição de Matéria-prima, Cartões de Mão-de-obra, Tickets de Movimento, Tickets de
Ferramenta etc. Não é recomendável, entretanto, que Desenhos e Sequências de Operações
sigam junto, pois são documentos de caráter técnico.
A Ordem é emitida na Emissão de Ordens em cinco vias: uma é arquivada, outra vai
para a Contabilidade e demais vão para a Programação; nesta uma é arquivada e as demais vão
para a Movimentação; nesta uma é arquivada e outra vai para a Seção de Fabricação.
A Requisição de Matéria-prima chega à Movimentação com suas três vias onde uma é
arquivada e as demais são enviadas ao Almoxarifado de Matéria-prima; este fornece a matéria-
prima, acompanhada de última via, e devolve a outra via à Movimentação.
São as seguintes as funções da Movimentação:

1. recebimento e arquivamento temporário dos documentos seleção (condicionada) da

Ordem a ser trabalhada;
2. solicitação da matéria-prima ao Almoxarifado de Matéria-prima (quando oportuno);
3. liberação da Ordem para a Seção de Fabricação (quando informada da entrega da
matéria-prima ou do término da operação na Seção anterior);
4. contagem, registro e transporte do material processado (quando do término de uma
operação intermediária);
5. entrega dos componentes ao Almoxarifado de peças acompanhados de Guia de
Remessa (quando do término da última operação).

Observação: as funções 3 e 4 são repetitivas.

A Movimentação é exercida em pequenos núcleos, espalhados entre as Seções de

Fabricação, chamados "estações". Embora o ideal seja centralizar os trabalhos em uma única
estação (equidistantes das várias Seções), o tamanho e a disposição das Seções podem
aconselhar a instalação de duas ou três, para minimizar os deslocamentos.
Neste último caso, a tramitação de documentos e material fica complexa ao ponto de,
quando se atinge um grande número de estações, ser preferível passar as tarefas da
Movimentação diretamente para os encarregados de seção.
 177

Os sistemas de estocagem de material em processamento apresentam as seguintes

características e indicações:

• Nas próprias Seções de Fabricação — reduz o tempo de transporte, elimina a

espera por material e fornece a melhor indicação visual; indicado para Seções
com carga restrita ao curto prazo operando com peças de pequeno tamanho e
recipientes padronizados.
• Nas Estações da Movimentação — maior "vocação" para estocagem, melhor
visualização do material, local centralizado e único facilitando inspeções
externas; indicado na situação inversa, principalmente quando se deseja reduzir
o material em processamento.

O transporte entre Seções de Fabricação costuma ser responsabilidade da

Movimentação que utiliza operários semiqualificados e equipamento especializado adequado.
O transporte pode ser individualizado, definido pelas instruções específicas, ou padronizado
(rotas predeterminadas) que será seguido independentemente das necessidades individuais.
O sistema KANBAN de movimentação (onde a fabricação de nova quantidade é ditada
pelo consumo da Seção seguinte), inteiramente visual e automático, é executado através de
cartões pré-impressos que substituem documentos da Ordem de Fabricação.
Nele a Linha de Montagem se abastece de componentes arrumados em recipientes
apropriados. Quando um recipiente se esvazia ele é enviado, junto com o cartão respectivo, ao
Almoxarifado de Peças que o substitui por um recipiente cheio.
Daí por diante, em sequência própria, neste Almoxarifado e no de Matéria-prima, nas
Seções de Fabricação até nos fornecedores o esquema se repete: cartão e recipientes vazios
simbolizam requisição de mais material e/ou autorização de produção de mais material5.
Não há necessidade de se incluir todos os componentes na sistemática KANBAN
bastando ficar em torno de 10 a 20%. Deve-se dar preferência a itens de maior atividade e menor
variação, já incluídos no Sistema JIT fazendo parte de uma "família" contida numa disposição
celular.
As informações que, tipicamente, constam de um cartão KANBAN são as seguintes: n°
da peça e quantidade a ser fabricada, capacidade do recipiente, datas de término das operações,
Seções de Fabricação e localização dos materiais necessários.
O número de é calculado pela fórmula:
 178

𝐷 × (𝑇𝑒 + 𝑇𝑝 )
𝐾= × (1 + 𝑠)
𝑄
onde: K é número de recipientes ou cartões, D a demanda média diária para um
determinado mês, 𝑇𝑒 o tempo de espera, 𝑇𝑝 o tempo processamento, Q a quantidade de peças
por recipiente e s o coeficiente de segurança.
Quando se deseja reduzir o material em processamento pode-se reduzir o número de
cartões e recipientes (ou o tamanho dos recipientes).
O sistema KANBAN pode ser estendido a alguns fornecedores que passarão a atuar
como Seções da fábrica. É preciso, entretanto, que o fornecedor tenha instalado o seu próprio
sistema KANBAN e que, além das solicitações (cartões e recipientes), lhe seja fornecido o
Plano Mestre de Produção.

5. Se recipientes vazios se acumulam numa Seção de Fabricação (ou num fornecedor) fica evidente que a Seção
está com a produção atrasada.
 179

13 CONTROLE (ACOMPANHAMENTO) DA PRODUÇÃO

13.1 Introdução

Entende-se por Controle da Produção a função do PCP responsável por fazer

comparações rotineiras entre os resultados da produção de bens ou serviços e as solicitações da
programação, detectando desvios assim como identificando causas e cobrando, dos
responsáveis, suas correções.
Embora complexas e trabalhosas, as tarefas do PCP vistas até agora seriam
razoavelmente simples caso as Seções de Fabricação, Linhas de Montagem e fornecedores
(através de Compras) sempre cumprissem o que lhes é solicitado. Já vimos, entretanto, que
existem várias causas de desvios de produção e que, frequentemente, são substanciais.
Essa função dá a noção completa do conceito do PCP. A ele não basta solicitar
providências, mas verificar também se essas providências estão sendo cumpridas. E, como
decorrência desse trabalho de controle, ele tem que influir onde for possível e necessário, no
sentido de corrigir qualquer desvio que venha ocorrendo.

13.2 Identificação e cobrança

Descobrir a verdadeira causa de um desvio de produção não é fácil. Suponhamos que

uma determinada Ordem de Fabricação esteja em atraso e que, ao verificar a causa, o Controle
descubra que uma determinada máquina está apresentando, com frequência, defeito de
funcionamento. Qual o responsável essa causa? Podem ser várias. Uma delas é a Manutenção
que não estaria consertando convenientemente a máquina. A causa pode residir, porém, na
própria Seção de Fabricação, onde o operário pode estar produzindo fora das especificações
recomendadas. Às vezes, a causa está na Engenharia, mais exatamente no Roteiro da Produção,
que pode ter estabelecido urna maneira inadequada de produzir a peça, forçando a máquina e
causando defeito. Também pode ser uma falha do Controle da Qualidade, que pode ter deixado
passar uma matéria-prima fora das especificações, que estaria criando tensões extras na
máquina. Na produção de serviços acontecem coisas semelhantes.
Por essa razão, torna.se necessário que o pessoal do Controle tenha certo treinamento
industrial, esteja afeito aos problemas de fabricação e conheça razoavelmente as possibilidades
das diversas seções, para detectar melhor as causas de um desvio.
 180

Outra dificuldade na execução das tarefas de controle reside no problema das relações
humanas porque, em todos os assuntos de desvios, aparece sempre um responsável, aquela
pessoa que falhou. E caberá ao Controle entrar em contato com essa pessoa, pedindo-lhe que
passe a evitar o erro, ou seja, reclamando, cobrando. Essa é uma tarefa antipática e geralmente
mal recebida. Por isso, a cobrança tem que ser feita com habilidade, para que seja eficiente,
pois o objetivo não é reclamar em si e sim conseguir a correção do erro.
Por essa razão, o pessoal do controle tem que ser escolhido entre os mais categorizados
do PCP. Não é rara a situação em que seu próprio chefe fica com a responsabilidade de tomar
decisões em relação à identificação das causas dos desvios e ao trato com o pessoal que precisa
ser alertado ou cobrado.

13.3 Níveis de controle

O Controle da Produção pode ser exercido em quatro níveis: Produção Global , Ordens
de Produção, Lista de Críticos e Desempenho das Seções de Fabricação (já mencionada no
Capítulo 10).

a) Produção Global — onde se faz a comparação entre as quantidades completadas de

produtos ou serviços com as planejadas no Plano Mestre de Produção. O método em geral
utilizado é o Gráfico de Gantt (ilustrado a seguir para o exemplo de Capítulo 8) que nada mais
é do que um cronograma onde são assinaladas, simultaneamente, a programação, a produção e
comparação gráfica entre as duas.

O gráfico da Figura 13.1 retrata a situação do controle ao término do dia 2. Podemos

notar que a produção total está atrasada, pois até o fim deste dia foram programadas 1.000
unidades totais e produzidas apenas 894, portanto um atraso de 1000 - 894 = 106, que
corresponde a cerca de 20% da programação do dia 2, pois 106/500 X 100 = 21,2%. A linha
hachurada da terceira linha assinala esse atraso.
 181

A figura fornece mais informações que o modelo Philco Hitachi está com um dia de
adiantamento; os modelos Mitsubishi, National e Sharp estão em dia e os modelos Philips,
Sanyo, Semp Toshiba e Telefunken estão atrasados, respectivamente, com 1 dia, 1 dia, 0,5 dia
e 0,6 dias de atraso.
Suponhamos, agora, a seguinte produção para o dia 5, dia útil seguinte:
 182

Lançando essa produção no gráfico, ele tomará a posição retratada na Figura 13.2. A
produção total continua atrasada, porém, o atraso diminui para 50 unidades, que representa 10%
do programa para o dia 5.
A posição dos modelos mudou. A Philco Hitachi segue adiantada, agora com 1,2 dias
de adiantamento; em dia agora estão os modelos Mitsubishi, Sharp e Semp Toshiba e atrasados
os modelos National , Philips, Sanyo e Telefunken, respectivamente, com 0,5, 2; 0,2 e 1 dia de
atraso.
É interessante notar que, no caso presente, para colocar em dia (dia 6) toda a produção,
não basta produzir 550 unidades (2.000 — 1 .450) e sim 590 (30 + 200 + 240 + 100 + 20). Isso
ocorre devido ao adiantamento do modelo Philco, igual a 40 unidades, que não serão
desmontadas para que o modelo fique em dia.
Os Gráficos de Gantt estão longe de constituir um instrumento perfeito para os
propósitos de controle. Seu principal inconveniente decorre das dificuldades que se encontra
em mantê-los atualizados. A necessidade de frequente atualização do Gráfico de Gantt provém
 183

dos desvios na produção e nas modificações na prioridade dos itens programados. Compreende-
se facilmente que esses desvios e essas alterações podem tornar bem incomodo o manuseio do
Gráfico de Gantt, pois o não cumprimento de uma parte do programa força, necessariamente, a
reformulação de toda a programação inicial.
Apesar desses inconvenientes, o Gráfico de Gantt tem a seu crédito várias vantagens,
que comentaremos a seguir.
Em primeiro lugar, os Gráficos de Gantt revelam, com antecedência, dificuldades que o
programa irá encontrar no seu cumprimento. Os responsáveis pelo controle, com uma simples
olhada no gráfico, podem ter uma ideia geral da situação.
Outrossim, revelam os desvios imediatamente, desde que os relatórios de produção
sejam recebidos e registrados em seguida, à medida que chegam. Eles são assinalados no gráfico
e, assim, são descobertos antes mesmo de terminada a Ordem de Fabricação.

b) Ordens de Produção — onde os documentos são arquivados em pastas representando

os dias do mês. Ao se emitir um Pedido de Compras com entrega prevista para o dia 20, por
exemplo, coloca-se uma cópia do mesmo na pasta do dia 15, prevendo um prazo de 5 dias para
exercer a cobrança.

Caso o Pedido seja entregue no dia 18 a cópia correspondente é retirada da pasta onde
estava. Com isso, a qualquer momento, os Pedidos ainda existentes no arquivo representam
pedidos pendentes, constituindo-se num depósito de Pedidos a serem produzidos.
À medida que os dias vão passando novas pastas são incorporadas ao arquivo e aquelas
correspondentes aos dias passados são esvaziadas identificando os pedidos atrasados que
continuarão a ser cobrados ou serão reprogramados.
Esse método é mais indicado quando o número de ordens é grande, porém não são muito
complexas. Nesse caso pode-se usar o Gráfico de Gantt como ilustramos na Figura 13.3 (Ordens
de fabricação).
 184

Na escala horizontal, como em todos os Gráficos de Gantt, temos os dias e, na escala

vertical, no caso, as máquinas. Na primeira linha deste gráfico temos a programação de duas
Ordens: n° 1 para unidades no dia 297 e a n° 2 para 1.000, programada em 5 dias, 200 unidades
por dia para a Prensa 3701. Na segunda linha registramos a produção: no dia 297 a Ordem n° 1
foi completamente produzida, no dia 298 a máquina ficou parada por falta de ferramenta e no
terceiro dia a Ordem n° 2 foi produzida numa quantidade pouco maior que a prevista. Na
terceira linha temos a comparação gráfica entre as duas, que assinala o atraso da máquina
considerada.
A prensa 1707 teve a seguinte programação: dia 297 — Manutenção, dia 298 — OF n°
3 para 1000/1000 e dia 299 — OF n° 4 para 50/50 e OF n° 5 para 30/30. A produção foi a
Seguinte: dia 297 — Manutenção completada e OF n° 3 500/500, dia 298 — OF n° 3 para
500/1000 e OF n° 4 para 50/50 e dia 299 — OF n° 5 para 30/30 e OF n° 5 para 25/55.
A prensa 310 teve urna programação de 100/100 da OF n° 7, no dia 297, 100/200 desta
ordem no dia 298 e 100/300 no dia seguinte. A produção foi a seguinte: nada no dia 297 (por
falta de matéria-prima), 150/150 no dia 298 e 150/300 no dia 299, ambas da OF n° 7.

c) Lista de Críticas — por mais organizado que seja o sistema de controle da produção
ainda assim poderão ocorrer, eventualmente. falta de peças na Linha de Montagem de produtos
ou serviços contratados.

Em seguida, mostramos alguns exemplos de como isso pede acontecer:

 185

1 — Uma forte demanda de sobressalente excede a estimativa na qual a emissão se

baseou e causa faltas na montagem.
2 — Uma pequena alteração no programa de montagem, passando um produto na frente
do outro, aumenta temporariamente o consumo de uma peça e causa uma falta.
3 — O encarregado decide manter seus empregados operando, fazendo trabalhos
antecipados em submontagem, causando uma falta em algum produto que usa
alguma peça em comum.

A lista de críticas, mostrando as peças que ainda têm que ser providas para completar as
quantidades necessárias para um determinado período de montagem, pode ser preparada de
várias maneiras. Ela pode ser por exemplo, anotando, nas listas de montagem fornecidas pelo
Almoxarifado, as quantidades disponíveis de cada item. A lista de críticas pode então ser
preparada a partir dessas listas de montagem. Alternativamente, uma lista pode ser preparada
comparando as listas de montagem com os registros de estoque antecipadamente da data de
entrega, conseguindo-se, assim, um aviso antecipado das prováveis faltas.
O segundo método tem a vantagem de fornecer mais tempo para as ações corretivas,
mas, por outro lado, tende a trazer confusão para o problema, fazendo com que algumas peças
apareçam como críticas embora venham a ser completadas no tempo devido, mesmo que
nenhuma ação corretiva tivesse sido tomada.

Tão logo a lista é preparada, o próximo passo é descobrir se existem Ordens em

andamento que vão suprir as quantidades, como a peça 269 da tabela acima. Entretanto, quando
as peças faltantes não estão cobertas por nenhuma ordem em andamento, as ordens terão que
ser emitidas e programadas com urgência.

d) Desempenho das Seções de Fabricação — É usual realizar uma reunião diária entre
o pessoal do Controle e o pessoal da produção, verificando-se o real atendimento do programa
 186

e as ações corretivas necessárias. É importante compreender que essa reunião não objetiva
criticar quem não está seguindo as ordens e sim determinar as ações corretivas necessárias e
providenciar para que não ocorram erros futuros.

É preferível que essa reunião ocorra entre o controlador e os encarregados das Seções
de Fabricação para evitar inibições com a presença dos chefes. Semanalmente a lista pode ser
consolidada para apreciação deles.

13.4 Linha de comparação

Vamos agora examinar uma técnica especial de controle da produção conhecida como
Linha de Comparação. Esta técnica foi desenvolvida, nos Estados Unidos, para controle de
produção de produtos complexos envolvendo o inter-relacionamento de muitos componentes
sujeitos a muitas operações.
Em resumo, esta técnica pode ser descrita como uma aplicação avançada do Gráfico de
Gantt {demanda dependente), podendo ser dividida em quatro estágios: objetivo, programa,
produção e comparação.
O Objetivo — onde se compara a produção com o objetivo do programa. Na Figura 13.4
mostramos o Gráfico do Objetivo onde no eixo horizontal está o tempo (no caso semanas) e no
vertical a quantidade acumulada do produto (programada ou produzida).
A quantidade programada é obtida da encomenda recebida: no caso foram contratadas
6.000 unidades para serem entregues em 40 semanas sendo 500 nas cinco primeiras e cinco
últimas semanas e 5.000 nas demais.
A quantidade produzida é informada pela Produção: no caso

O Programa — assinala as operações "chave"1 a serem executadas e os respectivos

tempos de reposição. Na Figura 13.5 mostramos a estrutura de nosso produto bem como sua
programação da mesma forma que os programas de montagem mostrados no Capítulo 10.
 187

1. Nem todas as operações são controladas; apenas aquelas que são consideradas críticas para a execução do
produto.
 188

As operações "chave" são a seguir explicadas:

1. importação de material para as peças da submontagem "B"

2. compra de peças para a submontagem "C"
3. compra de material para a submontagem "B"
4. compra de peças para a submontagem "D"
5. compra de peças para a submontagem "B"
6. submontagem "C"
7. submontagem "D"
8. fabricação de peças para a submontagem "B"
9. submontagem "A"
10. submontagem "B"
11. montagem final
12. embalagem
13. entrega do produto

A Produção — este estágio assinala a quantidade (em unidades do produto) disponível

em cada ponto de programação num determinado instante. Na Figura 13.6 mostramos o Gráfico
de Produção. No eixo horizontal estão representados esses pontos, e as barras verticais
assinalam as quantidades acumuladas de cada operação. No nosso vaso temos as seguintes
informações2.

Na prática, ocorre que um evento está quase pronto. Por exemplo, uma submontagem
pode estar praticamente pronta bastando um parafuso. Neste caso, costuma-se desenhar a barra
vertical sem hachura.
A Linha de Comparações é uma linha desenhada no Gráfico da Produção assinalando
onde deviam estar as barras verticais. Para construí-la devemos, em primeiro lugar, juntar os
 189

três gráficos como fizemos na Figura 13.7. Em seguida localizando, no Gráfico do Objetivo, o
ponto correspondente à 15ª semana (data do estudo), 2.200 unidades, transfere-se-o para o
Gráfico de Produção definindo o primeiro trecho da Linha de Comparação.

2. Como os eventos n° 2 e n° 6 ocorrem duas vezes em cada submontagem "A" entrarão com metade desta
quantidade ao Gráfico de Produção.

Para os outros eventos o procedimento é o mesmo: localiza-se, no Gráfico do Objetivo,

o ponto correspondente à semana indicada no Gráfico de Programação. Por exemplo, o evento
n° 11, estando defasado de cinco semanas em relação ao evento final, será encontrado pela
vertical da semana n° 20 3, 3000 unidades, definindo outro trecho da Linha de Comparação.
Desenhada a Linha de Comparação, pode-se identificar, para cada evento, qual o atraso
ou o adiantamento em relação à programação. Por exemplo, o evento n° 11 está atrasado de
1.400 unidades (3.000 - 1.600). Ela permite identificar o evento mais crítico. No exemplo
verifica-se que o evento n° 4 impede a produção n° 7 que, por sua vez, impede a realização dos
eventos seguintes n° 9, n° 10, n° 11 e n° 12.
 190

3. O mesmo resultado seria obtido se se traçasse, ao Gráfico do Objetivo, tantas linhas quantas fossem os eventos
antecedendo o último.
 191

13.5 Resumo

Controle da Produção é a função do PCP que compara a produção com a programação

de produtos ou serviços detectando desvios e influindo na sua correção. Com ela completa-se a
definição do PCP a quem não basta solicitar providências, mas cobrar sua execução.
A identificação da causa de um desvio é complexa e exige conhecimentos técnicos o
que torna necessário um treinamento especial para os controladores.
O pessoal de controle deve ter habilidade no trato com as pessoas, pois a cobrança é
uma tarefa antipática. É importante reconhecer que o objetivo da cobrança é conseguir
resultados e não fazer clíticas.
O Gráfico de Gantt é um cronograma muito usado no controle de produtos ou serviços.
Nele são anotadas. simultaneamente, a programação e a produção, resultando de imediato a
comparação entre as duas.
Embora muito úteis pelo seu caráter visual e antecedência que acusa os desvios, o
Gráfico de Gantt mostra-se incômodo para registrar as frequentes reprogramações.
Os Pedidos de Compra podem ser controlados por um conjunto de pastas, uma para cada
dia, onde são colocados e retirados quando atendidos. Os pedidos ainda existentes nas pastas
são os pedidos pendentes e precisam ser cobradas.
Os materiais que estio faltando, e assim causando os desvios, costumam ser arrolados
numa Lista de Críticos que é acompanhada de perto pelo controlador servindo de base para a
reunião diária com os encarregados das Seções de Fabricação.
A Linha de Comparação, aplicação avançada do Gráfico de Gantt, é uma técnica de
controle da produção indicada para produtos com muitos componentes e operações e assim se
discrimina.
No Gráfico do Objetivo anota-se a quantidade acumulada, programada (obtida do
contrato) e produzida (obtida das informações da Produção), do produto encomendado.
O Programa mostra o inter-relacionamento e os Tempos de Reposição de cada
componente importante, conforme tecnologia já mostrada anteriormente.
A Produção mostra a quantidade produzida de cada item em barras verticais, arrumadas
em ordem decrescente.
A Linha de Comparação assinala, no Gráfico de Produção, onde deviam estar cada item.
Através dela identificados os desvios.