Operações e

Logística II

Joelma Jacob
Neiva de Araújo Marques
Operações e Logística II
 Curso de Administração a Distância – UAB/UFMT

Operações e Logística II

Cuiabá-MT

2012
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 Olá!

Continuando nossa viagem, começamos a segunda etapa.

Como já foi apresentado, trataremos de Administração da Produção e Logística.

Primeiramente, vamos diferenciar as duas formas de produção que atualmente

conhecemos: o Sistema de Produção Tradicional e o Sistema de Produção Flexível.

Depois veremos o Planejamento do Processo Produtivo, seguido da Operação do

Processo Produtivo, independentemente do sistema adotado (tradicional ou flexível).

Por fim, a Logística enquanto estratégia organizacional que engloba as áreas de

materiais e de produção, entre outras.

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 Sumário
UNIDADE 1
1.1 ORIGEM E EVOLUÇÃO DAS ATIVIDADES LIGADAS À ÁREA DE PRODUÇÃO ................................ 15
1.2 TAYLORISMO E FORDISMO ......................................................................................................... 19
1.3 SISTEMA TRADICIONAL DE PRODUÇÃO ...................................................................................... 21
1.3.1 Sistema de Produção Contínua ............................................................................................ 25
1.3.2 Sistema de Produção Intermitente ...................................................................................... 26
1.3.3 Sistema de Produção para Grandes Projetos ....................................................................... 30
1.4.1.1 Just-in-time enquanto FILOSOFIA DE TRABALHO .......................................................... 34

1.4.1.2 Just-in-time enquanto CONJUNTO DE TÉCNICAS PARA A GESTÃO DA PRODUÇÃO ..... 36

1.4.1.3 Just-in-time enquanto forma de PLANEJAR E CONTROLAR A PRODUÇÃO ................... 38

1.5 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES................................................. 40

Exercícios propostos. ........................................................................................................... 41

UNIDADE 2
2. PLANEJAMENTO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO .................................................................................. 45
2.1. LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES ................................................................................................. 46
2.1.1 Localização das matérias-primas.......................................................................................... 46
2.1.2 Mão de Obra ........................................................................................................................ 47
2.1.3 Água e Energia ...................................................................................................................... 48
2.1.4 Localização de mercados consumidores .............................................................................. 48
2.2. PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE ............................................................................................. 51
2.2.1 Importância das Decisões sobre Capacidade ....................................................................... 51
2.2.2 Fatores que Influenciam a Capacidade ................................................................................ 53
2.2.2.1 Instalações ..................................................................................................................... 53

2.2.2.2 Composição dos Produtos ou Serviços ......................................................................... 54

2.2.2.3 Fatores Humanos .......................................................................................................... 55

2.2.2.4 Fatores Operacionais..................................................................................................... 55

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 2.2.2.5 Fatores Externos............................................................................................................ 55

2.3. ARRANJO FÍSICO DE INSTALAÇÕES............................................................................................. 56

2.3.1 Tipos Básicos de Arranjo Físico ............................................................................................ 57
2.3.1.1 Arranjo Físico por Produto (Sistema de Produção Contínua) ....................................... 57

2.3.1.2 Arranjo Físico por Processo (Sistema de Produção Intermitente) ................................ 58

2.3.1.3 Arranjo Físico de Posição Fixa (Sistema de Produção para Grandes Projetos) ............. 59

2.3.1.4 Arranjo Físico Celular (Sistema de Produção Just-in-time) ........................................... 59

2.4. PROJETO DO PRODUTO E DO PROCESSO ................................................................................... 61

2.4.1 Projeto do Produto/Serviço ................................................................................................. 61
2.4.1.1 Etapas para Desenvolvimento de um novo Produto .................................................... 62

2.4.2 Projeto do Processo ............................................................................................................. 66

2.5. PROJETO E MEDIDA DO TRABALHO ........................................................................................... 68
2.5.1 Projeto do Trabalho ............................................................................................................. 68
2.5.1.1 Elementos do Projeto do Trabalho ............................................................................... 71

2.5.2 Medida do Trabalho ............................................................................................................. 75

Exercícios propostos. ................................................................................................... 77

UNIDADE 3
3. OPERAÇÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO .......................................................................................... 83
3.1 PLANEJAMENTO AGREGADO ...................................................................................................... 83
3.1.1 Alternativas para influenciar a Demanda ............................................................................. 84
3.1.2 Alternativas para influenciar a Capacidade de Produção .................................................... 85
3.1.2.1 Fatores Humanos: contratação e demissão de funcionários. ....................................... 85

3.1.2.2 Fatores Humanos: horas extras ou redução da jornada de trabalho ........................... 85

3.1.2.3 Estocagem: velha tática inerente ao Sistema de Produção Tradicional. ...................... 85

3.1.2.4 Subcontratação ou Terceirização: ................................................................................. 86

3.1.3 Etapas do Planejamento Agregado ...................................................................................... 86

3.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ........................................................................... 87
3.2.1 MRP – Materials Requiriments Planing................................................................................ 89
3.2.2 JIT – Just-in-time ................................................................................................................... 91
3.2.3 OPT – Optimized Production Technology ............................................................................. 91
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 3.2.4 Programar a Produção ......................................................................................................... 93
3.2.5 Sequenciamento da Produção para os diferentes Sistemas Produtivos.............................. 94
3.2.6 Controlar a Produção ........................................................................................................... 96
Exercícios propostos... ................................................................................................. 97

UNIDADE 4
4.1 LOGÍSTICA .................................................................................................................................. 103
4.2 SUPPLY CHAIN ........................................................................................................................... 112

Bibliografia.........................................................................................................................................119

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Continuando a Viagem ...

11
12
 UNIDADE 1
INTRODUÇÃO
Relatar fatos históricos que deram origem aos dois sistemas de
produção que existem atualmente: o Sistema de Produção
Tradicional e o Sistema de Produção Flexível.

Explicar detalhadamente o funcionamento e os desdobramentos do

Sistema de Produção Tradicional, a saber: sistema de produção
contínua, sistema de produção intermitente e sistema de produção
para grandes projetos.

Conceituar e explicar o funcionamento do Sistema de Produção

Flexível, apresentando o Just-in-time de três diferentes formas:
como filosofia de trabalho; como um conjunto de técnicas para a
gestão da produção; como forma de planejar e controlar a
produção.

13
14
1.1 ORIGEM E EVOLUÇÃO DAS ATIVIDADES LIGADAS À ÁREA DE
PRODUÇÃO

Para que nasce uma empresa? Pense! Qual

é o objetivo que leva uma ou mais pessoas
a criarem uma empresa, seja lá qual for o
ramo?

Sempre que fazemos essa pergunta em sala, a primeira resposta é ‘lucro’. Mas para
ter lucro, você precisa trabalhar antes. Fazendo o quê?

As organizações nascem para PRODUZIR e VENDER alguma coisa. Já vimos isso

no fascículo de OS&M. Produção e Vendas são o que chamamos de áreas fins da organização.
O lucro é uma consequência – que todos buscam em primeiro lugar, mas ainda assim, uma
consequência da produção e da venda de um bem/serviço (alimento, combustível, serviços
médicos, educacionais, livros, jogos, lazer, esporte, enfim, tudo o que nós necessitamos – do
nascimento à morte – nos é oferecido por alguma organização). Já parou para pensar nisso? O
quanto dependemos do que as organizações produzem?

Vamos falar rapidamente de como se estruturou a área de conhecimento específica

denominada ‘Administração da Produção’. E vamos contar essa história do ponto de vista
americano. Yes, estadunidense, porque todos os autores que estudamos, todas as pesquisas e
práticas gerenciais que adotamos, proveem daquele país. (O sistema de produção japonês,
bem como sua filosofia, é uma exceção que trataremos detalhadamente).

A nossa profissão (Administrador), como a conhecemos hoje, estruturou-se no ‘chão

de fábrica’. As bases teóricas da Administração foram lançadas por dois engenheiros: Taylor
nos EUA e Fayol na França.

Mas escolhemos como ponto de partida, o momento histórico imediatamente anterior

à Revolução Industrial. Antes dela, o trabalho era artesanal e ocorria no ambiente familiar.
Nesta forma de trabalho há uma grande identificação com aquilo que se faz (produto ou
serviço), a qualidade é elevada e elevada também é a auto-estima de quem faz. A isto nós

15
chamamos de ‘significado do trabalho’. Esse detalhe é importante e voltaremos a tocar no
assunto quando falarmos de ‘Projeto e Medida do Trabalho’.

Mas a Revolução Industrial mudou definitivamente esse cenário. Começou mais ou

menos em 1780 para findar em 1914. E a velocidade do desenvolvimento durante todo o
século XX? Os resultados são magníficos e também desastrosos. Olhe para si mesm@!
Fazendo um curso à distância, que pode chegar até onde você está, graças ao maravilhoso
desenvolvimento da tecnologia da informação. E olhe para o ambiente à sua volta. Já não cabe
mais tanto lixo, já não tem mais tanto bicho...

Durante a primeira fase da Revolução Industrial (1780 a 1860 – utilização do carvão

e do ferro), ocorreu a mecanização do trabalho artesanal. As pequenas oficinas familiares
quando podiam, compravam máquinas de fiar, teares hidráulicos ou mecânicos, para
produzirem mais e melhor.

Na agricultura, o descaroçador de algodão ‘libertou os escravos’ e sabe por quê?

Porque no mesmo espaço de tempo, o escravo que fazia 5 libras de algodão ‘perdia’ para a
máquina que fazia 1.000 libras.

As rodas das máquinas a vapor foram substituídas por hélices, aperfeiçoou-se a

locomotiva a vapor e surgiu a primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825) e depois nos EUA
(1829). Morse inventou o telégrafo elétrico e Graham Bell, o telefone (1835 e 1876).
Acentuava-se cada vez mais o controle capitalista sobre todas as atividades econômicas.

Com o desenvolvimento do sistema fabril, grandes massas humanas deslocaram-se

do campo para a cidade, provocando um crescimento urbano desorganizado. O artesão e sua
pequena oficina patronal transformaram-se no operário das primeiras indústrias, fábricas e
usinas.

Dizendo de outra forma: com a violenta e súbita competição, desapareceu a pequena

oficina familiar. Aquela que podia se mecanizar crescia e a que não tinha condições
financeiras para isso, fundia-se com outras já instrumentalizadas, aparecendo as primeiras
fábricas.

O crescimento industrial era improvisado e baseado no empirismo. Muitas pessoas

passaram a trabalhar juntas (de 12 a 13 horas por dia) num ambiente insalubre, perigoso,
gerando acidentes e epidemias – sem mencionar os salários baixíssimos.
16
 Apareceu uma nova classe social - o proletariado que, com essa convivência,
começou a desenvolver uma crescente consciência da precariedade de suas condições de vida
e de trabalho e da intensa exploração por uma classe social economicamente mais favorecida.
Na Inglaterra, o Estado passou a intervir baixando leis que protegiam a integridade física dos
trabalhadores. (CHIAVENATO, 1993)

Na segunda fase da Revolução Industrial (1860 a 1914), ocorreu:

 substituição do ferro pelo aço;

 substituição do vapor pela eletricidade e derivados do petróleo;

 transformação radical nos transportes (vias férreas melhoradas e

ampliadas/Benz construía automóveis na Alemanha (1880)/Ford construía
automóveis nos EUA (1908)/Dumont voava em Paris (1906);

 desenvolvimento da máquina automática e alto grau de especialização do

trabalho; Administração Científica do Trabalho.

No início do século XX, a Revolução Industrial já apresentava dois aspectos

importantes:

 O crescimento desorganizado e acelerado das organizações, que aumentaram

em tamanho e complexidade;

 A necessidade de aumentar-lhes a eficiência e eficácia para que fossem mais

competitivas.

O cenário da época estava, então, impregnado de empresas com diferentes tipos de

problemas (baixo rendimento da maquinaria utilizada, insatisfação, desperdício, concorrência,
etc). Foi nesta época que surgiram, entre outros, os trabalhos pioneiros de Taylor e Fayol.
“Muito embora ambos não tenham se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista
diferentes e mesmo opostos, o certo é que suas ideias constituem as bases da chamada
Abordagem Clássica ou Tradicional da Administração... (...) Inicialmente, os autores clássicos
pretenderam desenvolver uma Ciência da Administração, cujos princípios, em substituição às
leis científicas, pudessem ser aplicados para resolver os problemas da organização”.
(CHIANENATO, 1993)

17
 É nesse ponto que a ciência passa a dominar a indústria. A Administração Científica
do Trabalho proposta por Taylor foi aplicada por Henry Ford.

Taylor elaborou teoricamente o sistema de produção e Ford o fez

funcionar (e construiu um império!).

Do ponto de vista teórico, vale lembrar o que você aprendeu no módulo de Teoria
Geral da Administração.A administração Científica do Trabalho ‘apropriou-se’ do saber do
artesão (agora operário), transferindo-o para a máquina.

O operário (antigo artesão), então, fazia somente uma pequena parte do trabalho que
antes era de sua inteira responsabilidade. Ou seja, a atividade que executava foi dividida (e
subdividida tanto quanto necessário) em tarefas menores que foram distribuídas entre os
empregados.

Fazendo só uma fração do trabalho total, foi possível ao mesmo especializar-se

naquele ‘pequeno saber’ e aumentar a velocidade do que fazia, melhorando muito a
produtividade.

Resumindo: da calma produção industrial, o homem passou para o regime de

produção por meio das máquinas. Essa brusca mudança se deu pelos seguintes motivos:

-transferência das habilidades dos artesãos para as máquinas (mais produção, maior
quantidade, maior qualidade, redução dos custos);

-substituição da força do animal ou humana pela máquina (maior produção, maior

economia).

O homem foi substituído pelas máquinas naquelas tarefas em que se podia

automatizar e acelerar pela repetição. Com o aumento dos mercados, consequência dos preços
baixos, as fábricas passaram a necessitar de grandes quantidades de mão de obra. A
mecanização do trabalho levou à divisão do trabalho e à simplificação das operações, com
tarefas semi automatizadas.

18
 Os problemas administrativos começaram a surgir, pois era preciso gerir uma grande
massa humana ao lado de máquinas cada vez mais complexas. O trabalho foi se subdividindo
em tarefas especializadas alienando o homem do valor social de seu trabalho.

Os empresários, preocupados com maior produtividade e com os aspectos mecânicos

e tecnológicos do sistema produtivo, passaram a considerar os operários uma grande massa
anônima.

Ao lado de todo esse problema de gestão e coordenação de pessoal apareciam os

conflitos e reivindicações da classe operária. Assim, a Revolução Industrial embora tenha
provocado uma profunda modificação na estrutura empresarial e econômica da época, não
chegou a influenciar diretamente os princípios de administração então utilizados pelas
empresas. (CHIANENATO, 1993)

Taylorismo? Fordismo? O que

significam?

1.2 TAYLORISMO E FORDISMO

Vamos entender.

 Taylorismo – divisão e aceleração do trabalho; divisão entre o pensar e o fazer;

Administração Científica do Trabalho.

 Fordismo – produção em massa viabilizada pela Administração Científica do

Trabalho.

De 1900 a 1950, nos Estados Unidos, consolidou-se o Taylorismo. O grande objetivo

era aumentar a produtividade através do melhor desempenho dos operários. Por isso a ênfase
na análise e divisão do trabalho e, consequentemente, no método, movimentos e tempo-
padrão. Necessário tornava-se a especialização do trabalhador.

Henry Ford (Fordismo) talvez seja o maior precursor da moderna Administração

Científica. Foi ele quem aplicou na prática os conceitos da produção em massa “...que foi e

19
continua sendo a marca registrada dos Estados Unidos, o símbolo do seu poderio
industrial,...” (Moreira, 2000)

Em 1908, com a ajuda de financiamento, fundou a Ford Motor Company. Produzia

um carro com preços populares, com um bom plano de vendas e assistência técnica.

Em 1913, fabricava 800/dia. Em 1914, repartia lucros com empregados, estabelecia

salário mínimo em 5 dólares/dia e jornada de 8 horas diárias (na Europa ficava entre 10 e 12
horas/dia).

Em 1926 possuía 88 usinas, empregava 150 mil pessoas e fabricava 2 milhões de

carros/ano.

Importante: para que haja produção em massa, é necessária a capacidade de consumo

em massa, real ou potencial; a condição-chave para a produção em massa é a simplicidade
(padronização do produto, da matéria-prima, do trabalho do operário, do projeto do produto
[design]). A simplicidade diminui os custos. (Henry Ford in CHIAVENATO, 1993)

O desenvolvimento não foi maior na primeira metade do século XX, porque faltavam
instrumentos e ferramentas que só estariam à disposição depois da 2ª Guerra Mundial:
conhecimentos sobre estatística (controle estatístico da qualidade), probabilidade (teoria sobre
amostragem do trabalho) e informática (computadores).

Assim, o desenvolvimento da ‘ciência da administração da produção’, como

almejava Taylor, começou pouco depois desse grande conflito bélico. A forma de tratar os
problemas de guerra começou a ser aplicada aos problemas organizacionais – especialmente
os de produção.

Muitas pessoas creem que as guerras, em geral, são sucedidas por avanços em muitas
áreas como saúde, tecnologia, medicina, etc. Mas nós, as autoras, discordamos disso. Somos
da opinião que esses avanços, necessários sem dúvida, poderiam ser alcançados de forma
pacífica e bem mais inteligente.

Na nossa opinião, foi completamente desnecessário, uma estupidez na verdade,

chegar onde se chegou, bombardeando, incinerando, assassinando, em ambos os lados do
conflito, aproximadamente 40 milhões de pessoas.

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 Assim, no ocidente, o grande ‘credor’ das dívidas de guerra (EUA) explodiu em
produtividade. Desenvolveu sistemas produtivos bastante eficientes, capazes de gerar
produtos em grande quantidade e de boa qualidade para atender o mercado interno e externo.
É muito importante lembrar que no período pós-guerra ‘faltava tudo’. Em outras palavras: a
demanda era imensa. E qual era o melhor sistema produtivo que havia? O sistema taylorista-
fordista.

Toda essa prosperidade fez com que se pensasse que as técnicas produtivas tivessem
alcançado o limite de eficiência e que a posição norte-americana estivesse assegurada.

Nas décadas seguintes (1960 e 1970), os americanos dedicaram-se a aprimorar suas

estratégias de marketing e finanças. Ganhou importância, também, a área de serviços. Mas
chegaram a um impasse: produziam bem, vendiam bem, mas não entregavam bem. Abria-se o
espaço para o desenvolvimento da Logística (que será abordada posteriormente).

“...entendemos o fordismo fundamentalmente como a forma pela qual a indústria e o

processo de trabalho consolidaram-se ao longo deste século, cujos elementos constitutivos
básicos eram dados pela produção em massa, através da linha de montagem e de produtos
mais homogêneos; através do controle dos tempos e movimentos pelo cronômetro fordista e
produção em série taylorista; ... compreendemos o fordismo como o processo de trabalho que,
junto com o taylorismo, predominou na grande indústria capitalista ao longo deste século.”
(ANTUNES, 1995) Grifo do original.

O sistema produtivo que os americanos desenvolveram, baseado no Taylorismo e no

Fordismo, nós chamamos hoje de Sistema Tradicional de Produção.

1.3 SISTEMA TRADICIONAL DE PRODUÇÃO

Sistema é um conjunto de partes interrelacionadas que visam um determinado

objetivo. Os sistemas são constituídos por subsistemas. Seus componentes são: entradas,
saídas, processamento e retroação. Podem ser abertos ou fechados.

GLOSSÁRIO Sistemas Fechados – também chamados de mecânicos, pois

funcionam dentro de ralações pré-determinadas de entradas/saídas. Assim, determinadas
causas produzem determinados efeitos (já esperados). Essa característica faz com que eles
sejam denominados como determinísticos, pois suas relações entradas/saídas podem ser
equacionadas matematicamente. Outro detalhe importante é que esses sistemas alcançam
21
seus objetivos de uma única maneira e que a tecnologia procura melhorar cada vez mais.
(Moreira, 2000)

GLOSSÁRIO Sistemas Abertos – ou sistemas orgânicos. Funcionam dentro de

relações de entradas/saídas desconhecidas e indeterminadas, mantendo também um intenso,
complexo e indeterminado intercâmbio com o ambiente onde estão inseridos. Nesse tipo de
sistema, existem muitas entradas e saídas não muito bem conhecidas e indeterminadas,
levando à complexidade e dificultando o mapeamento do mesmo. As relações são do tipo
‘probabilísticas’. Além disso, esses sistemas alcançam seus objetivos de muitas formas
diferentes. (Moreira, 2000)

Sistema Tradicional de Produção (ou Just-in-Case) é caracterizado por:

 Produção empurrada;

 Grandes rodadas de produção;

 Altos níveis de estoque em todos os estágios da produção.

 Dizemos que esse tipo de sistema de produção EMPURRA aquilo que produz
para o cliente (para o cliente interno e/ou externo, não importa).

EXEMPLO: fabricação de brigadeiros em uma confeitaria. O produto é vendido no

balcão e a empresa também atende encomendas para eventos. Esses pedidos, às vezes, são
feitos com antecedência. E, muitas vezes, aparecem de uma hora para outra, sem qualquer
controle.

Comecemos pela previsão da demanda. Suponha que, pela média de venda, seja
possível saber, aproximadamente, o que sai por semana no balcão; quanto às encomendas, a
empresa sabe que sai, mas não tem como precisar.

Note que o item (brigadeiro) apresenta demanda de natureza independente, porque se

trata do produto acabado, pronto para comercialização.

No que diz respeito às vendas no balcão, a demanda pode ser classificada como
regular, já que há uma média de venda relativamente estável; mas quanto às encomendas, a
classificação ao longo do tempo é tida como irregular, porque não é possível controlar quando
o cliente fará um pedido. É óbvio que, quando se trata de uma encomenda para alguma festa,

22
a empresa saberá exatamente quanto deverá fabricar. Mas ela não sabe quando a encomenda
‘aparecerá’.

No sistema de produção tradicional, a confeitaria fabrica uma quantidade aproximada

da vendida, deixando alguma coisa pronta como estoque de segurança.

A ‘linha de montagem’ do brigadeiro pode ser decomposta nos seguintes passos:

1. Fazer a massa e colocar para esfriar.

2. Modelar os docinhos e passar no chocolate granulado.

3. Acondicionar nas forminhas e armazenar.

Suponha que cada sequência seja executada por uma pessoa diferente, num setor
diferente. Cada setor tem uma meta de produção a cumprir, que é ‘o 100% da sua capacidade
produtiva’, independente da velocidade e/ou da meta do setor seguinte ou anterior.

Desse modo, quando o dia começa na nossa ‘fábrica de brigadeiros’, a cozinheira vai
preparando e dispondo a massa para esfriar. Em função da capacidade da sua panela, ela faz
massa suficiente para 50 docinhos de cada vez. Assim que uma ‘panelada’ está pronta,
coloca-a para esfriar e começa outra. O dia inteiro, todos os dias.

As massas esfriando, são o que chamamos de estoque de produto semi-acabado.

No próximo estágio, a pessoa que modela o docinho e o enrola no chocolate

granulado vai se abastecendo das massas já frias o suficiente para a manipulação. O seu
trabalho é esse. O dia inteiro, todos os dias.

Novo estoque de produtos semi-acabados é formado.

No último estágio, o terceiro funcionário acomoda cada docinho em forminhas e os

dispõe em bandejas que vão para a geladeira. O dia inteiro, todos os dias.

Estoque de produtos acabados.

Se no meio do dia o gás acabar, a cozinheira terá de parar, inevitavelmente. Mas isso
não atrapalhará a nossa produção, pois haverá muitas massas adiantadas, esfriando. Os dois
próximos estágios funcionarão perfeitamente porque há ‘estoques amortecedores’ entre as
estações de trabalho.

23
 Há tempo suficiente para reabastecer o gás (que é item crítico e não deveria faltar!) e
recomeçar a produção. Não houve ruptura, nem parada do processo produtivo por conta dos
estoques intermediários.

Você pode imaginar outras situações, como faltar chocolate granulado ou forminhas
de papel ou algum ingrediente da receita.

De maneira geral e bastante simplificada, é assim que funciona o sistema tradicional

de produção. Produz e EMPURRA para um estoque de produtos semi-acabados ou estoque de
produtos finais.

A segunda característica do sistema tradicional de produção são as GRANDES

RODADAS de produção. No nosso exemplo, isso não ficou claro. Mas é só adaptar o
exemplo para a indústria de automóveis, de eletrodomésticos, de papel, de medicamentos,
cerâmica. Imaginem o quão grande pode ser a quantidade produzida de cada vez, em cada
‘rodada’ de produção!

Os ALTOS NÍVEIS DE ESTOQUE EM TODOS OS ESTÁGIOS DA PRODUÇÃO

é outra característica marcante. Continue pensado em grande escala e imagine a quantidades
de estações de trabalho, lembrando que entre elas há sempre um estoque de produtos semi-
acabados.

Muitas vezes, esses estoques precisam ‘rodar’ dentro da fábrica, não só ao longo da
linha de produção, mas também entre a produção e o almoxarifado (movimentação de
materiais). O exemplo pode assumir grandes níveis de complexidade e na vida real assume
mesmo.

Detalhe: você já sabe que essa forma de trabalho (com estoques) eleva o custo para a
empresa, mas atende o cliente. E é bom lembrar que esses custos adicionais estão embutidos
no preço final do docinho. Então, no final das contas, quem paga é o cliente.

A forma tradicional de produzir apresenta 3 ‘versões’:

 Sistema de Produção Contínua

 Sistema de Produção Intermitente

 Sistema de Produção para Grandes Projetos

24
1.3.1 Sistema de Produção Contínua

O sistema de produção tradicional, ‘na versão contínua’, é perfeitamente

caracterizado por uma esteira e por pessoas posicionadas ao longo da mesma. A esteira
transporta o produto e cada operário executa uma operação, pequena e específica, que vai
‘dando forma’ àquilo que se produz. As tarefas são bastante simplificadas e a pessoa não sabe
nada além daquilo; estão organizadas num ‘passo a passo’ evidente, previsível. A velocidade
da esteira pode ser aumentada ou diminuída, conforme a necessidade estabelecida pelo
Planejamento e Controle da Produção (PCP).

Descrevendo o funcionamento da linha de produção contínua, lembramo-nos os

escravos das galés que remavam ao som de um tambor. O comandante mandava aumentar o
ritmo do instrumento, conforme a necessidade, e os escravos eram ‘motivados’ por chicotadas
impossíveis de serem ignoradas.

Talvez, menos chocante, seja a lembrança do filme ‘Tempos Modernos’ de Charles

Chaplin. A crítica mordaz é, também, muito engraçada.

Que tal uma parada? Sugerimos o filme ‘Cidade do Silêncio’.

Por que esse filme? ‘Cidade do Silêncio’, estrelado por Jennifer Lopez e Antonio
Banderas (além de Sônia Braga), é um drama cujo pano de fundo é uma fábrica que produz
televisores e computadores, localizada na cidade de Juarez, na fronteira entre o México e os
Estados Unidos.

Destacamos não só o funcionamento da linha de produção (disposição dos postos de

trabalho, simplicidade da tarefa, velocidade da esteira - que impõe o ritmo de trabalho), mas
também, a importância que o ser humano tem para o administrador da fábrica, detalhe esse
que fica evidenciado no final do filme. Pedimos que assista com atenção, pois esses detalhes
são acessórios da trama central.

Bom filme!

Agora que você voltou, vamos destacar algumas características do sistema de

produção contínua:

25
 sequência linear nas operações, permitindo uma previsão exata (o quê, quando, como
e onde o evento vai ocorrer);

 produtos padronizados que fluem de um posto de trabalho para o outro;

 eficiência elevada, sendo possível incorporar tecnologia bastante sofisticada

(mecanização e/ou automação e/ou robotização);

 grande inflexibilidade (por parte do sistema), uma vez que não permite que
outros itens, com design muito diferenciados, sejam fabricados.

Subdivide-se em:

 sistema de produção contínua em massa. São as linhas de montagem de

produtos com pequenas variações no projeto, tais como televisores,
computadores, geladeiras, automóveis, etc.

 sistema de produção contínua (propriamente dito). São as chamadas ‘indústrias

de processo’: automatizadas, apresentando alta padronização (e consequente
não diferenciação – ‘é tudo igualzinho’). Exemplos: produção de papel, aço,
produtos químicos, etc. (Moreira, 2008)

1.3.2 Sistema de Produção Intermitente

Qual o significado da palavra ‘intermitente’? Pode-se classificar de intermitente um

evento que pára e recomeça por intervalos; que é alternado; que é revezado.

No sistema de produção tradicional, ‘na versão intermitente’, os itens são produzidos

‘em lotes’, os serviços são oferecidos em ‘grupos’.

Vamos entender melhor. Primeiramente os produtos. São muitos os exemplos:

tecidos, remédios, azulejos, pisos de cerâmica, roupas, produtos de higiene/limpeza, etc.
Quando compramos alguns desses produtos, na embalagem, além dos prazos de fabricação e
validade, há também o número do lote de fabricação.

Você já precisou comprar pisos ou azulejos para uma reforma? Percebeu que mesmo
encontrando o padrão idêntico, ele pode ser algo diferente? Isso porque o item pertence a
outro lote de fabricação. Uma regulagem ligeiramente diferente na temperatura do forno ou da

26
composição da matéria-prima e/ou pigmentação pode ocasionar essa ‘pequena variação que
faz diferença’.

Nesse sistema de produção, os itens são produzidos em lotes. Terminado um lote,

começa outro, muitas vezes bastante diferente.

O mesmo se dá com tecidos, roupas. Pense numa fábrica de roupas que,

hipoteticamente, produz camisetas de algodão; calças de brim; bermudas de malha.

Observe que produz três itens diferentes (camiseta, calça e bermuda) utilizando três
matérias-primas diferentes (algodão, brim e malha).

O Planejamento e Controle da Produção programou para os próximos dois dias, por

exemplo, a confecção de 10.000 (dez mil) calças de brim, todas do mesmo modelo e do
mesmo tamanho, e de 15.000 (quinze mil) camisetas, também do mesmo modelo e do mesmo
tamanho.

As máquinas e pessoas que fabricam essas diferentes peças, utilizando diferentes

tecidos, são as mesmas. Mas costurar uma calça é diferente de costurar uma camiseta ou
bermuda. Manusear o brim é muito diferente de manusear malha ou algodão.

Se as máquinas são as mesmas e se é necessário que elas costurem diferentes tipos de

tecido, é óbvio que, para cada um deles, é necessária uma preparação adequada: o tipo de
linha, a espessura da agulha e regulagem (calibragem) dos pontos precisam ser adequados ao
brim. Quando começar a produção de camisetas, novo ajuste se fará necessário (linha, agulha,
ponto). Assim, podemos dizer que as máquinas se adaptam a diferentes necessidades. Elas são
mais flexíveis quando comparadas às máquinas do sistema de produção contínua.

Com as pessoas que operam essas máquinas é a mesma coisa.

As costureiras – ou operadores – para evitar distinção de gênero, sabem operar todos

os diferentes tipos de máquinas: máquinas de costura reta, máquinas de acabamento,
máquinas de pregar botões, máquinas de cobertura. É claro que as pessoas são designadas
conforme seu melhor desempenho. Sendo assim, há costureiras que trabalham com máquinas
de costura reta e, normalmente, as duas (máquina e operadora) são muito velozes. Há pessoas
que só trabalham com ‘acabamento’ (pespontos e arremates), sendo essa uma habilidade

27
diferente da anteriormente citada e assim por diante. Mas nada impede que uma substitua a
outra, se necessário for.

Nesse caso, as pessoas têm ‘tarefas mais enriquecidas’, se comparadas às que

trabalham na linha de produção contínua. No sistema de produção intermitente, a mão de obra
também é mais flexível, já que se adapta a diferentes necessidades.

Esperamos que tenha ficado claro para você que nos sistemas de produção
intermitentes, as pessoas e as máquinas são organizadas por tipo de habilidade, por operação
ou por equipamento. Formam ‘ilhas’, ‘estações’ de trabalho.

Falamos até agora de produtos, mas o conceito se aplica também, e perfeitamente,

aos serviços. Nos bancos, por exemplo, nós encontramos uma parte da agência destinada ao
auto-atendimento, uma outra para os caixas, uma outra para o atendimento individual. O
cliente ‘caminha’ entre esses setores produtivos. Numa confecção, as peças ‘caminham’ da
área de corte, para a área onde se concentram as máquinas de ‘costura reta’, depois para a área
onde ficam as máquinas que fazem o serviço de acabamento (acabamento interno, pregar
botões, etc).

No Sistema Único de Saúde, as pessoas também ‘caminham’ entre as estações de

trabalho: marcam consulta num guichê; são atendidas num outro local do posto de saúde; são
encaminhadas para a farmácia para conseguirem medicação; são encaminhadas para o setor
que marca e faz os exames solicitados, etc.

Uma característica negativa e bastante comum nesse tipo de sistema produtivo é a

‘fila’ que se forma em algumas estações de trabalho. Em linguagem técnica, dizemos que há
dificuldade no Planejamento e Controle da Produção (PCP). Essas dificuldades constituem-se
no que chamamos de ‘gargalos’ de produção. São peças que se amontoam aguardando
liberação de determinada máquina; pessoas que necessitam do registro de pagamento no
documento e, por isso, aguardam na fila do caixa ao invés de utilizarem o auto-atendimento; a
longa espera para marcar uma consulta médica especializada (ortopedia ou oftalmologia ou
ainda algum exame que necessite de equipamento de última geração). Nesse caso do SUS, o
excesso burocrático gera um dos muitos gargalos produtivos.

Já que estamos falando de produção intermitente, vamos lhe apresentar o set-up.

28
 Faz ideia do que seja e da sua importância?

Tempo de set-up é o tempo necessário para o ajuste de máquinas e pessoas entre dois
lotes de produção. É o tempo decorrido entre ‘a última peça boa’ do último lote e a primeira
peça correta do lote seguinte.

No nosso exemplo acima, imagine que a última das 10.000 calças foi produzida
dentro dos padrões de qualidade. Agora, começará a produção das camisetas. Executam-se os
procedimentos de que já falamos. Confecciona-se uma camiseta. Se a qualidade do produto
atender aos critérios pré-estabelecidos, inicia-se a produção do lote. Se a ‘camiseta piloto’ não
apresentar nível adequado de qualidade, repete-se o procedimento e novo teste é realizado. O
novo lote somente começa a ser fabricado quando houver liberação por parte do controle de
qualidade.

Reduzir ao mínimo esse tempo de espera é uma meta arduamente perseguida. No

início da década de 1980, o set-up médio nas fábricas japonesas que trabalhavam em regime
de Just-in-time era de 1,43 segundos (um minuto e quarenta e três segundos); na mesma
época, no Brasil, o tempo médio de ‘set-up’ era de 3,5 horas (três horas e meia).

Já perceberam a importância do set-up’? Lembrem-se de que toda espera agrega

custo ao produto/serviço. Toda e qualquer redução nas esperas minimiza o custo. Somente a
operação (quando ele é transformado) agrega valor.

Resumimos a seguir algumas características desse sistema produtivo:

 produção em lote (depois de acabado só volta a ser fabricado após algum

tempo);

 mão de obra e equipamentos organizados por tipo de habilidade, operação ou

equipamento;

 máquinas e equipamentos reprogramados a cada lote (set-up longo =

ineficiência);

29
  Problemas com controle de estoque, Planejamento e Controle da Produção e
com Qualidade (em função da ‘flutuação’ da produção – em contraste com a
linearidade, a previsibilidade da produção contínua);

 Quando o cliente apresenta projeto é produção em lote sob encomenda.

(Moreira, 2008)

1.3.3 Sistema de Produção para Grandes Projetos

O sistema de produção tradicional, ‘na versão grandes projetos’, diz respeito a

produtos únicos, muitas vezes de grande magnitude. Você pode pensar na construção de
grandes estruturas (condomínios, pontes, edifícios, viadutos), na construção de aviões; mas
também cabem como exemplos pintar um quadro, escrever um livro, um desfile de escola de
samba, uma peça teatral.

E o que esses exemplos têm em comum?

“Nesse caso, tem-se uma sequência de tarefas ao longo do tempo, geralmente de

longa duração, com pouca ou nenhuma repetitividade.” O custo desses projetos normalmente
é alto e também é difícil o planejamento e controle das operações. (Moreira, 2008)

O custo é alto por inúmeras razões. Podemos pensar em algumas como a

impossibilidade de produzir em larga escala; as parcerias para fornecimento de materiais a
longo prazo também são mais difíceis, já que o projeto tem data de término; comprar itens em
quantidades superiores ao que se vai utilizar, com intuito de negociar preços, também não é
viável; a necessidade de técnicos especializados eleva o custo da mão de obra e por aí vai.

Geralmente o produto é ‘fixo’ em sua posição e as pessoas e equipamentos circulam

em torno do mesmo. Imagine a construção de um prédio. É muito difícil planejar e controlar
uma infinidade de atividades diárias (Planejamento e Controle da Produção). Olhando à
distância, parecem formigas indo e vindo com materiais para a construção, num fluxo intenso
de diferentes tarefas – da estrutura básica ao acabamento.

SISTEMA DE PRODUÇÃO FLEXÍVEL

O Sistema de Produção Flexível (ou Just-inTime) faz um contraponto com o Sistema

de Produção Tradicional.

30
 Resgatando o que dissemos anteriormente, os americanos dedicaram-se a aprimorar
suas estratégias de marketing e finanças. Entretanto, alega-se que a ênfase em marketing e
finanças nas decisões estratégicas foi exagerada. A produção americana caracterizada pelas
longas rodadas, pelos produtos estáveis e operações repetitivas já não fazia frente à agilidade
do mercado, à necessidade de diminuição do estoque e diminuição do custo. O modelo de
produção fordista entrou em crise.

A produção em série e em massa começa a ser substituída por uma produção mais
flexível. Dito de outra forma: o rígido padrão fordista é confrontado por processos de
trabalho, mercados, produtos e padrões de consumo muito mais flexíveis. “O toyotismo
penetra, mescla-se ou mesmo substitui o padrão fordista dominante em várias partes do
capitalismo globalizado.” (ANTUNES, 1995)

Mas quando e por que surgiu o Toyotismo?

Se voltarmos ao período pós-guerra, a história nos mostra um Japão arruinado que

necessitava reconstruir seu parque industrial. As organizações japonesas precisavam atender
um mercado interno que solicitava produtos diferenciados e pequenos pedidos (IBIDEM).

O país necessitava de um sistema alternativo de produção, pois ele não tinha

condições de imitar o sistema de produção americano (Fordismo). Para se ter uma ideia da
situação, no ano de 1955, a indústria automobilística japonesa produziu 69 mil unidades
contra 9,2 milhões dos Estados Unidos. Além do empobrecimento das baixas da guerra há de
se considerar, ainda, o fato de que o Japão é uma ilha e que importava (e importa) a maioria
de suas matérias-primas: era preciso evitar todo e qualquer desperdício.

As iniciativas para reconstrução do Japão tinham o apoio da JUSE (Japan Union of

Scientists and Engineers) que durante os anos 50 viabilizou várias visitas de Edward Deming
ao país. “Deming disse aos japoneses que eles poderiam se tornar líderes mundiais na
qualidade se seguissem seus conselhos.” (BERK, 1997)

Para o fundador da Toyota e mestre de invenções, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda
Kiichiro e o principal executivo o engenheiro Taiichi Ohno, o ‘ideal seria produzir somente o
necessário e fazê-lo no melhor tempo’. (ANTUNES, 1995)

31
 E aqui está a diferença: o sistema de produção flexível é ‘PUXADO’ pela
necessidade do cliente.

Assim, atender pedidos pequenos e variados de forma eficiente passou a ser

indicador de competência e competitividade e a Toyota passou a investir numa nova forma de
produção para enfrentar a crise:

 Primeiro, introduziu na indústria de automóveis o método de trabalho da

indústria têxtil (operador que trabalha com mais de uma máquina – 5 na
Toyota);

 Em segundo lugar, aumentou a produção sem aumentar o número de operários;

 Terceiro criou o sistema Kanban (originado das técnicas de gestão dos

supermercados americanos, onde os produtos são repostos somente após a sua
venda); e

 Expandiu a técnica do kanban para fornecedores e subcontratadas.

GLOSSÁRIO Kanban significa registro; cartão visual; controle visual.

Havia ainda um obstáculo que a Toyota precisava superar: o combativo sindicalismo

japonês. Obviamente as pessoas eram mais exploradas com esse novo método de trabalho.
Além disso, muitos foram demitidos. As greves contra a racionalização do trabalho e por
melhores salários foram derrotadas pela Toyota e por outras empresas do ramo. “Após a
repressão que se abateu sobre os principais líderes sindicais, as empresas aproveitaram a
desestruturação do sindicalismo combativo e criaram o que se constituiu no traço distintivo do
sindicalismo japonês da era toyotista: o sindicalismo de empresa, o sindicato-casa, atado ao
ideário e ao universo patronal (ANTUNES, 1995). Grifo do original.

Mesmo assim, esse sindicato foi considerado pouco cooperativo. Foi dissolvido e
criado um novo sindicato (1954) inserido na “Família Toyota” cujo lema reinvindicatório era
‘Proteger nossa empresa para defender a vida!’.

Para compensar essa submissão dos sindicatos, cerca de 30% dos funcionários das
grandes empresas obtiveram emprego vitalício e ganhos sobre produtividade. É bom frisar
que este sistema de produção (flexível) firmou-se através da manipulação e repressão dos
trabalhadores japoneses.
32
 Se Deming havia recebido pouca atenção nos Estados Unidos, não foi o que ocorreu
no Japão. E assim, a Administração da Qualidade Total desenvolve-se junto com o Toyotismo
e hoje expressões como ‘produção com estoque zero’, ‘CCQs’, ‘gestão participativa’ já
migraram para o ocidente, influenciado profundamente o modo de gerenciar as organizações.

Todos esses aspectos reunidos garantiram, então, o sucesso do toyotismo (ou

ohnismo) ou modelo japonês. Esse ‘modelo japonês’ de produção é viabilizado pelo Just-in-
time que é considerado de três formas diferentes:

 como uma filosofia de trabalho que orienta as ações da empresa;

 como um conjunto de técnicas para a gestão da produção;

 como uma forma de planejar e controlar a produção.

Atualmente, a nomenclatura mais encontrada é ‘Lean Manufactuting’ ou ‘Lean

Production’ ou ‘Produção Enxuta’; STP é ‘Sistema Toyota de Produção’.

Just-in-time

No subitem 1.3, Sistema Tradicional de Produção, criamos um exemplo com a

produção de brigadeiros. Se não lembra, volte e dê uma rápida olhada. Há diferentes estágios
produtivos. Há entre esses estágios estoques amortecedores, assim como há estoques de
produtos acabados. Note que a confeitaria procura trabalhar utilizando 100% da capacidade
produtiva. Veja que, no nosso exemplo, o gás – que é um item crítico – acabou no meio do dia
e alguém foi correndo providenciar. Mas tudo acabou bem por conta dos estoques
intermediários. E lembre, também, que todo esse custo adicional será agregado ao preço final
do docinho.

E se não houvesse estoque? O que aconteceria? A produção pararia. O cliente não

seria atendido. Ficaria mais do que evidente a fragilidade do sistema produtivo, a ineficiência
do controle de estoques (que deixou acabar o gás de cozinha).

Trabalhar Just-inTime (JIT) significa eliminar desperdícios e manter estoques

significa desperdício. É preferível que o sistema seja exposto – e corrigido – do que manter
estoque. Se não houvesse estoque de produtos semi-acabados no nosso exemplo, todo o
sistema produtivo pararia e todo o sistema se mobilizaria para corrigir o problema. E é isso
que o JIT quer: envolvimento de todos para a localização e solução dos problemas.
33
 “... JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são
necessários – não antes para que não se transformem em estoque, e não depois para que seus
clientes não tenham que esperar”, atendendo a demanda de maneira instantânea, na qualidade
correta e sem desperdícios. (SLACK, 1996)

O autor ressalta que um dos ‘sacrifícios’ exigidos por este sistema produtivo é a
utilização parcial da capacidade de produção.

No sistema tradicional de produção, a meta é trabalhar sempre com 100% da

capacidade, nem mais nem menos. Os defensores o JIT argumentam que não se justifica
produzir para estocar, só para aproveitar a capacidade total de produção. O custo com estoque
é mais alto do que o custo de operar abaixo da capacidade.

O foco é manter um fluxo rápido de materiais. Mas como?

Alta qualidade proporciona segurança, aumenta a confiabilidade e dispensa o

estoque.

Alta velocidade é fundamental e atende o cliente com a produção e não via estoque.

Alta confiabilidade no fornecimento de componentes e equipamentos (porque a

qualidade é alta) garante a velocidade desejada.

Alta flexibilidade é fundamental para a produção de pequenos lotes, atingindo fluxo

rápido e lead times curtos.

1.4.1.1 Just-in-time enquanto FILOSOFIA DE TRABALHO

“A filosofia está fundamentada em fazer bem as coisas simples, em fazê-las cada vez
melhor e em eliminar todos os desperdícios em cada passo do processo”. (SLACK, 1996)
Seus valores fundamentais são:

 Eliminação de todos os desperdícios

 Envolvimento de todos

 Aprimoramento contínuo

 Eliminar desperdícios

34
 Qualquer atividade que não agregue valor é considerada desperdício. A Toyota
identificou sete tipos: superprodução, tempo de espera, transporte, processo, estoque,
movimentação (de pessoas), produtos defeituosos.

Sem dúvida esse foco no desperdício originou-se no contexto social e econômico que
já comentamos. Um país superpovoado e com escassez de recursos levou a uma manufatura
que enfatiza o pouco desperdício e o alto valor agregado.

Envolvimento de todos

Enquanto filosofia de trabalho, o JIT alcança toda a organização. Se uma empresa

pretende ‘trabalhar JIT’ naturalmente também incorpora a Administração da Qualidade Total
(TQM), já que essas duas estratégias (JIT e têm muito em comum)

Mas não são necessariamente utilizadas em conjunto. Às vezes somente uma parte da
empresa adota um ou outro fragmento de umas delas. Introduzir o kanban não é trabalhar com
a filosofia JIT, assim como incluir o ciclo PDCA não significa implantar Qualidade Total.

No entanto, para que elas possam trazer todos os benefícios alardeados, elas devem
ser a base da cultura organizacional. Todos na empresa devem ‘respirar’ JIT e TQM; é quase
uma obsessão.

Todos estão envolvidos, comprometidos em eliminar todos os desperdícios e em

agregar, continuamente, valor para o cliente – inclusive o cliente interno.

O sistema de produção flexível orgulha-se de haver ‘resgatado o orgulho pelo

trabalho’. No sistema tradicional de produção, as pessoas não pensam, somente executam. É a
divisão entre o ‘pensar e o fazer’, preconizada pela Administração Científica do Trabalho e
que leva à alienação do indivíduo no ambiente de trabalho. E esse, para os idealizadores do
JIT, é um dos maiores desperdícios: o desperdício do talento e da capacidade humana.

O JIT “... incentiva (e normalmente requer) a resolução de problemas por equipes, o

enriquecimento dos cargos (através da inclusão da manutenção e tarefas de set-up na atividade
dos operadores), a rotação de cargos e multi-habilidades. A intenção é encorajar um alto grau
de responsabilidade pessoal, engajamento e ownership do trabalho”. (SLACK, 1996)

GLOSSÁRIO Ownership = propriedade. Utilizado nesse contexto, significa que o

empregado deve assumir a responsabilidade como se fosse o dono da organização.

35
 Na Toyota, um operário pode e deve interromper o processo produtivo (Jidoka),
caso perceba alguma anomalia ou defeito. É preferível parar a linha a fornecer algo
defeituoso para o cliente.Nesse caso, o próximo estágio produtivo.

No sistema de produção empurrada, um simples operário não tem autonomia para

tomar uma decisão dessa amplitude.

GLOSSÁRIO Jidoka consiste em facultar ao operador ou à máquina a autonomia

de parar o processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade. A ideia central é
impedir a geração e propagação de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no
processamento e fluxo de produção. Fonte: http://www.leanway.com.br/jidoka. Acesso em
19/12/2011.

Para alguns estudiosos, essa forma de enriquecer o cargo e de envolver o empregado

é uma maneira mais sutil de exploração; é taylorismo em nova versão ‘revista e ampliada’.

Tivemos a oportunidade de ouvir muitos acadêmicos que trabalhavam, e ainda

trabalham, em empresas que adotam a filosofia JIT/TQM (Total Quality Management). Em
algumas delas, o envolvimento é exigido em tal grau, que facilmente descamba para a falta de
humanidade e o autoritarismo.

Aprimoramento contínuo

A filosofia JIT aceita que “... atender à demanda no momento exato com qualidade
perfeita e sem desperdício” é um idealismo que pode estar muito distante da realidade
organizacional e que talvez não seja nunca alcançado.( IBIDEM)

Mas a intenção é que o ‘aperfeiçoamento contínuo’ – kaizen em japonês - seja uma

atitude permanente e não transitória. A organização existe para alcançar essa meta. É para
esse foco que se dirigem todos os esforços e a consequência esperada é o progresso.

1.4.1.2 Just-in-time enquanto CONJUNTO DE TÉCNICAS PARA A

GESTÃO DA PRODUÇÃO

Algumas dessas técnicas são bastante conhecidas e até utilizadas isoladamente. O

autor com o qual estamos trabalhando relaciona as seguintes: práticas básicas de trabalho,
projeto para manufatura, foco na operação, máquinas simples e pequenas, arranjo físico e

36
fluxo, manutenção preventiva total, redução de set-up, envolvimento das pessoas, visibilidade,
fornecimento JIT.

Vejamos algumas.

As ‘práticas básicas de trabalho’ oferecem o alicerce para implementação do JIT.

Dizem respeito à disciplina quanto aos padrões de trabalho que devem ser seguidos por todos;
à flexibilidade no sentido de ampliar a responsabilidade pessoal através de qualificação e
delegação levando à maior autonomia; à igualdade quanto ao tratamento dispensado às
pessoas – mesmos refeitórios, mesmo estacionamento, mesmo uniforme do operário ao
presidente, mesmo plano de saúde; qualidade de vida no trabalho garantida pelo envolvimento
no processo decisório, segurança de emprego, diversão; incentivo à criatividade.

‘Foco na operação’ significa focar a organização – em termos de estrutura,

manufatura, serviços de suporte numa única missão, “... num conjunto limitado e gerenciável
de produtos, tecnologias, volumes e mercados”. (SLACK, 1996)

As ‘máquinas simples e pequenas’ são fáceis de operar, são multiuso, fáceis de

movimentar, facilitando o rearranjo físico, com manutenção fácil e barata. Elas são o oposto
de máquinas grandes e sofisticadas.

‘Arranjo físico e fluxo’ estão intimamente ligados. Já vimos que é importantíssimo

manter um fluxo rápido de materiais e um bom arranjo físico pode ajudar muito. Proximidade
entre os postos de trabalho diminui a necessidade de estoques e aumenta o controle visual,
tornando fluxo transparente para todos os participantes da linha (célula de produção); a
própria linha em forma de ‘U’ facilita a movimentação das pessoas para balancear a
capacidade.

Talvez uma das técnicas JIT mais conhecidas seja a ‘manutenção preventiva total’. O
objetivo da técnica é evitar quebra de máquinas. “Os donos de processos são incentivados a
assumir responsabilidade por suas máquinas e a executar atividades rotineiras de manutenção
e reparos simples”. (IBIDEM)

A ‘redução de set-up’ pode ser conseguida, eliminando o tempo necessário para

buscar uma ferramenta ou movimentar-se até uma máquina, padronizando ferramentas e
procedimentos. O autor já mencionado cita com detalhes o exemplo de uma fábrica – do qual
retiramos somente a informação principal. Determinado item apresentava um tempo de set-up
37
de 17 minutos. Gastando 150 dólares, reduziu o tempo para 8 segundos. Em duas semanas de
produção o lote de fabricação diminuiu de 80 para 1 peça.

O ‘envolvimento total das pessoas’ aparece novamente como uma técnica JIT devido
à sua fundamental importância. Se os funcionários não ‘comprarem a ideia’, não ‘rola’.

Quando o Brasil começou a ‘importar’ e a impor a Qualidade Total para os operários

brasileiros, muitas dessas iniciativas foram por água abaixo. Na década de 1990 muito se
escreveu sobre ‘por que os programas de Qualidade Total falham’. O motivo mais importante
era o fato de que a iniciativa era algo que os escalões superiores impunham sem participar.
Era ‘nós decidimos e vocês executam’. Muito consultor ganhou dinheiro ensinando que todos
deviam participar. E logo ficou claro que a cultura das organizações brasileiras era muito
diferente daquelas de onde se originaram o JIT e o TQM, e que eram necessárias as devidas
adaptações no sentido de respeitar um povo bastante diferente do japonês.

É bom ressaltar que atualmente, no Japão, não se encontram operários com a mesma
‘devoção’ pela organização que havia no período pós-guerra. Hoje, vemos um quadro similar
na China, já que o operário daquele país se permite explorar, talvez porque não tenha outra
opção.

1.4.1.3 Just-in-time enquanto forma de PLANEJAR E CONTROLAR A

PRODUÇÃO

O JIT dispõe de quatro técnicas para planejar e controlar a produção:

 controle kanban;

 programação nivelada;

 modelos mesclados;

 sincronização.

Por ser o mais conhecido e por haver confusão acerca do que realmente seja, vamos
detalhar o controle kanban.

Kanban é somente uma das técnicas de planejamento e controle da produção

dento do JIT.

38
 Considerá-lo sinônimo da filosofia JIT é um engano.

Supor que só exista essa forma de planejar e controlar a produção JIT também é um
equívoco.

Você já sabe que o sistema tradicional de produção (desdobrado em produção

contínua, produção intermitente e produção de grandes projetos) é um sistema empurrado.
Produz e ‘empurra’ para estoque de produtos acabados.

“... o controle KANBAN é um método de operacionalizar o sistema de planejamento e

controle PUXADO”. (SLACK, 1996) Destaques nossos. Então lembre-se:

Kanban é um método dentro de uma estratégia muito maior que é o JIT.

Kanban viabiliza o sistema de produção puxado.

Como já vimos, kanban significa sinal ou cartão. O estágio de produção ‘cliente’

sinaliza quando o estágio de produção ‘fornecedor’ deve enviar ou produzir mais materiais.

O fornecedor só produz quando o cliente sinaliza o pedido (estamos falando de

cliente e fornecedor internos). Mas existem tipos diferentes de kanbans.

“Um kanban de transporte é usado para avisar o estágio anterior que o material pode
ser retirado do estoque e transferido para uma destinação específica. (...) Um kanban de
produção é um sinal para um processo produtivo de que ele pode começar a produzir um item
para que seja colocado em estoque. (...) Kanbans de fornecedor são usados para avisar ao
fornecedor de que é necessário enviar material ou componentes para um estágio da produção.
Neste sentido, ele é similar ao kanban de transporte, porém é normalmente utilizado com
fornecedores externos. (...) o recebimento de um kanban dispara [ou ‘autoriza’] o transporte, a
produção ou o fornecimento de uma unidade ou de um contenedor-padrão de unidades.”
(IBIDEM). Destaque nosso.

Os dispositivos utilizados para sinalizar são bastante simples. Pode ser um cartão de
papel colorido fixado num quadro; podem ser bolas de ping-pong coloridas (as diferentes
cores representando diferentes componentes); podem ser quadrados pintados no chão da

39
fábrica – um quadrado vazio sinaliza a necessidade de produzir. Podem ser sinais luminosos
no ‘estilo semáforo’.

Para finalizar, ressaltamos que o ideal é que TODAS as empresas envolvidas

(fornecedores, subcontratadas, distribuidores) trabalhem com a mesma filosofia, para que
todas ganhem. A empresa que não trabalha JIT, necessariamente trabalha com estoques. Em
outras palavras: os custos com estoques que as outras eliminaram passam a ser assumidos por
aquela que trabalha com o sistema empurrado.

1.5 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E

OPERAÇÕES

De maneira geral, todos os conceitos que estudamos no curso de administração são

da escola americana. Em outras palavras: a forma de produzir e gerenciar as nossas
organizações são reproduções do modelo americano. Assim, mesmo sofrendo forte influência
do Oriente, o que predomina nas nossas empresas é o fordismo e o taylorismo.

Conceitualmente, podemos dizer que gerenciar a produção é decidir como os

recursos serão utilizados para atingir os objetivos da organização.

“A função produção na organização representa a reunião de recursos destinados à

produção de seus bens e serviços. (...) Administração da produção é o termo usado para as
atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção”(SLACK, 1996).

“A Administração da Produção e Operações é o campo de estudo dos conceitos e

técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função de Produção (empresas industriais) ou
Operações (empresas de serviços)”. (Moreira, 2008)

SABER MAIS...

 Sobre o funcionamento do Sistema de Produção Contínua

 O filme ‘Tempos Modernos’ – especialmente os 15 primeiros minutos.

 Elementos Fundamentais do Sistema Toyota de Produção

 http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAT-QAD/sistema-toyota-producao

40
  Sobre Jidoka

 http://dqsperb.files.wordpress.com/2009/05/jidoka.pdf

 http://www.leanway.com.br/jidoka

 Sobre 5 S

 http://www.portal-gestao.com/gestao/item/6185-implementação-dos-5s-por-
onde-começar-parte-i.html

 O Sistema Just-in-time (parte 1 e 2). Vídeo no You Tube.

 Sobre Kanban há muitos vídeos postados no You Tube.

 O Sistema Toyota De Produção: Além Da Produção Em Larga Escala. Por

Taiichi Ohno. Disponível no Google books.

Exercícios propostos.

1. Descreva:

a) o sistema de produção puxada e suas consequências;

b) o sistema de produção empurrada e suas consequências.

2. Com relação ao JIT, assinale as alternativas com V (Verdadeiro) ou F (Falso).

JIT é ao mesmo tempo uma filosofia, um método de planejamento e controle, e um

conjunto de técnicas para a gestão da produção. ( )

Alega que resgatou, nos trabalhadores, o orgulho pelo trabalho. No entanto, na

prática, essa forma de gerenciamento continua explorando a mão de obra, só que de uma
maneira mais refinada. ( )

A valorização e a participação do empregado são aspectos muito importantes da

filosofia JIT, uma vez que garantem o envolvimento de todos e a melhoria contínua. ( )

41
 Para o JIT, a pior coisa que pode haver é o estoque, pois ele ‘esconde’ os erros e
falhas, tanto do processo quanto das pessoas. É preciso eliminá-lo, para que as falhas sejam
rapidamente resolvidas. ( )

Nesse sistema, produz-se o necessário somente quando é preciso. E é o cliente –

interno ou externo que determina o momento de produzir. Se não há necessidade de produzir,
o empregado deve fazer outra coisa, menos produzir (para não gerar estoque). Isso é o que se
chama de produção puxada e uma das técnicas utilizadas para isso é o Controle Kanban. ( )

O JIT também fornece uma coleção de várias ferramentas que possibilitam suportar
essa filosofia. Algumas delas são: Manutenção Preventiva Total, Redução de Set-up,
Máquinas pequenas e simples e Envolvimento total das pessoas, por exemplo. ( )

Além do envolvimento de todos e da melhoria contínua, o JIT tem como meta a

eliminação de todo e qualquer desperdício. Esse desperdício não está somente no estoque,
mas também pode ser encontrado nos tempos de espera, no transporte, na movimentação e
nos produtos defeituosos. ( )

Soluções simples são preferencialmente adotadas para a redução do tempo de

trabalho como, por exemplo, a criação de máquinas e ferramentas com designs simples e
padronizados que facilitam a manutenção e a reprogramação rápida (nos processos produtivos
intermitentes). ( )

A utilização do controle kanban, que significa sinal, controla a transferência de

material de um estágio para outro, evitando que estes cheguem muito cedo ou muito tarde ao
processo produtivo. ( )

O kanban é uma forma de autorizar ou o transporte, ou a produção, ou o

fornecimento de algum item. ( )

Parte inferior do formulário

42
 UNIDADE 2

Projeto do Sistema de Produção

Apresentar e detalhar os aspectos relacionados ao
Planejamento do Sistema de Produção, a saber: Localização de
Instalações, Planejamento da Capacidade, Arranjo Físico de
Instalações, Projeto do Produto e do Processo, Projeto e Medida do
Trabalho.

43
44
2. PLANEJAMENTO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
Todas as vezes que alguém idealiza uma empresa, são tomadas algumas decisões a
respeito do Sistema de Produção a ser utilizado, mesmo que isso não esteja claro para essas
pessoas. Que decisões serão essas?

Por exemplo: o que será produzido?

Onde? Quantos funcionários serão
necessários? E assim por diante.

Lembra dos princípios de Fayol? Primeiro planejar.

E o que é importante do ponto de vista do planejamento da produção?

É preciso escolher um local para se estabelecer. Qual é o melhor local para a

organização nascente? Próxima das matérias-primas? Próxima dos clientes? (Localização de
Instalações)

Quantas máquinas e equipamentos serão necessários? Qual deve ser a capacidade

produtiva desses equipamentos? Quanto tempo será necessário trabalhar por dia para cobrir os
custos e ter lucro? (Planejamento da Capacidade)

Qual a melhor disposição (já dentro da unidade produtiva) para as máquinas e

equipamentos, aquela que maximize o sistema produtivo? (Arranjo Físico de Instalações)

Outro ponto fundamental é decidir como será o produto (ou serviço), como este
adaptar-se-á ao processo produtivo (ou vice-versa), quais serão os níveis de qualidade e
confiabilidade desejáveis e/ou aceitáveis, (Projeto do Produto e do Processo)

É importante também pensar em como as pessoas desempenharão suas tarefas

produtivas. Quem fará o quê, como fará, onde e quando. Isso é, projetar o trabalho das
pessoas, cuidando da satisfação do indivíduo. Depois de projetado, mede-se o trabalho.
(Projeto e Medida do Trabalho)

Agora, veremos cada uma dessas etapas inerentes ao Planejamento do Sistema de

Produção.
45
2.1. LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES

“Localizar significa determinar o local onde será a base de operações, onde serão
fabricados os produtos ou prestados os serviços e/ou onde se fará a administração do
empreendimento”. (Moreira, 2000)

A escolha do local é classificada como decisão estratégica, com efeitos de longo

prazo, difícil de reverter, em função dos esforços de projeto, de implantação e de muitos
outros dos custos envolvidos – sem falar no impacto sobre as receitas.

A questão da localização é sempre algo particular a cada empresa e essas decisões

aplicam-se tanto a novos empreendimentos quanto aos já existentes. No caso de empresas já
instaladas, a necessidade de migrar para outro local pode ser resultado do esgotamento da
matéria-prima ou da necessidade de maior disponibilidade de água e energia, como também
pode ser resultado da busca de novos mercados.

Para as empresas já instaladas, existem algumas opções que podem ser avaliadas.

É possível expandir a instalação já existente? Se houver espaço para ampliação, os

custos envolvidos são menores e o controle é melhor.

E adicionar nova unidade? Qual será o impacto dessa nova unidade sobre o sistema
total?

E fechar uma unidade e abrir outra? Quais são os custos de abrir uma unidade e de
fechar uma antiga?

Existem muitos fatores que influenciam as decisões sobre localização e assumem

importância diferenciada em cada caso particular. (Moreira, 2000)

Pode-se generalizar dizendo que as atividades industriais buscam locais onde haja
garantia de matéria-prima, água, energia e mão de obra.

2.1.1 Localização das matérias-primas

Quais razões levam uma empresa a optar por localizar-se junto à

fonte de matérias-primas?

46
 É claro que a resposta tem relação com a natureza da matéria-prima. Ela pode ser
difícil de transportar, necessitando de condições especiais, elevando significativamente o
custo do transporte; pode ser extremamente perecível (pescado ou leguminosas); pode ser
muito volumosa e com baixo valor agregado, como a soja e o algodão aqui do Mato Grosso;
pode ser resultado de extração mineral.

Todos esses são motivos que justificam a proximidade da empresa com a fonte de
matéria-prima. No entanto, as empresas utilizam mais de um tipo de matéria-prima e não é
possível estar próxima a todas, ao mesmo tempo. A saída é levantar os custos logísticos,
especialmente o custo de comprar o item (Logística de Suprimento) e o custo relativo à
distribuição (Logística de Distribuição). Normalmente, a escolha recai sobre a alternativa que
apresentar o menor custo total.

2.1.2 Mão de obra

Ao avaliar uma localidade no ‘quesito mão de obra’, o que mais importa para a
empresa? Depende de seus interesses.

Em 1996, a Renault iniciou a construção de uma unidade na região metropolitana de

Curitiba, mais precisamente em São José dos Pinhais. Os fatores determinantes na escolha
foram o bom nível de escolaridade da mão de obra local (que minimizava o custo com
treinamento), a baixa movimentação sindical e uma excelente via de escoamento da produção
(via BR 101 até o Porto de Paranaguá).

Nós já sabemos que o interesse maior é o lucro e, em certas situações, mão de obra
barata, abundante e dócil é um presente do céu.

Mão de obra barata significa baixo salário e, de preferência, poucos, pouquíssimos

benefícios. Significa, também, pessoas pouco qualificadas, mas esse é um detalhe irrelevante,
se a empresa trabalhar com sistema de produção contínua (tarefas simples e repetitivas) e se
não for do seu interesse investir em treinamento. O operário brasileiro já foi assim. Hoje não é
mais. O operário americano custa mais caro ainda. Por isso, hoje praticamente tudo é ‘made in
China’.

Quando falamos em mão de obra dócil, fazíamos alusão à questão sindical. Muitas
empresas relutam em instalar-se em certas localidades onde as agências sindicais

47
desempenham um importante papel de conscientização junto aos operários, pois temem
problemas futuros.

Em algumas regiões, é possível identificar na cultura popular o hábito de mudar de

emprego constantemente ou mesmo ser considerado normal faltar sistematicamente ao
trabalho. Essa rotatividade e absenteísmo também são fatores considerados na escolha do
local para instalação da empresa (e ‘espantam’ o investidor).

Outro aspecto interessante comentado por Moreira (2000) diz respeito à dominação
da empresa sobre a comunidade. Às vezes a empresa será o mais importante suporte
econômico da comunidade avaliada. Isso pode trazer dificuldades quando for necessário
diminuir a produção e demitir empregados.

2.1.3 Água e Energia

De maneira geral, as empresas buscam esses insumos em quantidade suficiente para

suas operações.

2.1.4 Localização de mercados consumidores

Para as indústrias é, normalmente, difícil estarem próximas de fornecedores e

consumidores ao mesmo tempo e os já comentados custos com Logística são fatores decisivos
para um direcionamento.

E a comunidade? Ela pode influenciar na decisão da empresa?

Pode e influencia. Ao conceder incentivos fiscais (isenção de impostos por certo

período) fazer cessão do terreno, disponibilizar-se para a construção da infra-estrutura
necessária, objetiva trazer crescimento econômico para a localidade. Mesmo numa situação
como essa, com vento a favor, o local ainda pode ser descartado se a empresa concluir que
será a maior responsável pela geração de renda. Como dissemos acima, o empresário antevê
os problemas, caso tenha que diminuir a produção ou mesmo fechar a unidade.

48
 De fato, pequenas cidades que dependem de grandes empresas vão, literalmente, à
falência quando essas empresas fecham. O resultado é a pobreza, aumento da criminalidade e
o esvaziamento, pois quem pode, vai embora atrás de melhores condições de vida. A cidade
passa a viver num marasmo triste de se ver.

Noutras vezes, a cidade rejeita frontalmente a empresa quando ela deixa no seu rastro
a degradação ambiental. Em Maio de 2011, protestos da população pediam a desativação das
usinas nucleares da Alemanha. Uma já havia sido desativada em Março daquele mesmo ano.
Segundo o governo do país, as demais serão desativadas até 2022.

As residências também ‘não combinam’ com as fábricas, porque estas fazem muito
barulho, aumentam o tráfego de pesados caminhões, além de necessitarem de energia elétrica
de alta tensão. As comunidades preferem que as empresas se instalem em distritos ou parques
industriais. Mas, muitas vezes, esses são terrenos com poucas possibilidades, com
congestionamentos e que facilitam a mobilização sindical.

Existem métodos quantitativos utilizados na avaliação de diferentes alternativas de

localização. Moreira (2000) relaciona os seguintes: método da mediana, do centro de
gravidade, análise dimensional, comparação de custos.

Do ponto de vista da empresa, é importante uma comunidade que ofereça um bom

ambiente social, político e econômico. Estamos falando de impostos locais, assistência
financeira e de planejamento por parte do governo, estabilidade política, boa infra-estrutura
(saúde, educação, lazer, segurança, transporte). (SLACK, 1996)

A conversa muda um pouco quando falamos de organizações que trabalham no

varejo ou que prestam serviços. Fechar e abrir uma unidade de serviços é muito mais barato
do que uma indústria.

“Há três coisas importantes em vendas no varejo – localização, localização e

localização.” (Lord Seif apud SLACK, 1996)

O mesmo autor (Lord Seif) afirma que:

Estar na localização errada, instalar uma loja na rua errada ou mesmo no lado errado
da rua, por exemplo, pode ter um impacto significativo nos lucros. No comércio
varejista, uma diferença de alguns metros na localização pode fazer a diferença entre

49
 o lucro e o prejuízo. (...) Parte de sua forma de competir é estar num local próximo a
seus clientes.

Supermercados, correios, bancos, hotéis, localizam-se próximos aos mercados que

servem. Procuram, na medida do possível, facilitar o acesso e o estacionamento, com o
objetivo de atingir uma grande parte do público alvo.

Qual o melhor local para a instalação de uma nova unidade escolar, por exemplo?
Que aspectos considerar?

O Modelo de Ardalan, aplicável a qualquer tipo de serviço. “... distribui as unidades

de serviço em ordem de prioridade, ou seja, ele determina qual é a comunidade a receber a
primeira instalação de serviço. Caso exista uma segunda unidade a ser instalada, o modelo
escolhe uma segunda melhor localidade e assim por diante, em uma ordem prioritária, até que
todas as unidades de serviço tenham sido alocadas às respectivas comunidades.”

No atendimento de emergência, o tempo é fator crucial (Corpo de Bombeiros,

hospitais, delegacias). A localização estratégica tem o objetivo de minimizar as distâncias
entre as unidades de resgate e os pontos de demanda. (Moreira, 2000)

SABER MAIS...

Considerações Sobre o Estudo de Localização de Instalações:

 http://www.sargas.com.br/site/index.php?option=com_content&task=view&id
=37&Itemid=29 (Site da SARGAS – Competência em Logística)

 O Modelo De Ardalan Aplicado Na Produção De Serviços Agroindustriais:

 http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-modelo-de-ardalan-
aplicado-na-producao-de-servicos-agroindustriais/26318/

 Estudo De Localização De Instalações Do Corpo De Bombeiros Militar Em

Montes Claros Com Uso De Sig:

 http://www.geonordeste.com/apresentacao_oral/00098_051237.pdf

50
2.2. PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE

Uma das coisas que mais preocupa o empresário é saber o quanto ele vai ter de lucro
com o seu trabalho. Conhecer o retorno financeiro do seu investimento é fundamental para
que possa avaliar o seu esforço.

Mas quanto a empresa precisa produzir para cobrir os custos e gerar lucro? Onde
buscar dados para determinar esse ‘quanto a ser produzido’? Informações sobre a previsão da
demanda são muito importantes para o planejamento da quantidade a ser produzida.

Depois de estipulada a quantidade, o administrador precisa de máquinas,

equipamentos e mão de obra para produzir esta quantidade. Para fazer uma estimativa do
equipamento necessário, é preciso analisar cada item que será produzido e as operações
necessárias, levantando em conta os tempos de processamento e os de parada. O planejamento
da mão-de–obra também é muito importante para a capacidade produtiva.

Então, determinar quantas máquinas/equipamentos serão necessários, quantas

pessoas e quanto tempo será necessário trabalhar por dia para atingir as metas de produção é
fazer o Planejamento da Capacidade Produtiva!

... capacidade pode ser definida como a quantidade máxima de produtos e serviços
que podem ser produzidos em uma unidade produtiva, em um dado intervalo de
tempo. (...) a estimativa inicial da capacidade leva a especificações mais detalhadas
de espaço, equipamentos e mão de obra. O espaço deve ser provido para acomodar
as máquinas, permitir a movimentação dos equipamentos (...), acomodar os estoques
(...), para os pátios de carga e descarga, para instalações de utilidade como
restaurantes e lanchonetes, áreas de lazer, escritórios, etc. (Moreira, 2000)
(Destaque do original)
Importante: ‘unidade produtiva’ pode ser tanto uma fábrica, quanto um
departamento, uma loja, uma máquina, um posto de trabalho, etc.

2.2.1 Importância das Decisões sobre Capacidade

Assim como as decisões sobre localização, as decisões sobre capacidade produtiva

têm efeito de longo prazo, por conta da aquisição de máquinas e equipamentos e da
necessidade de mão de obra. Têm, também, grande impacto sobre a habilidade da empresa em
atender a demanda futura, uma vez que mudanças drásticas na capacidade são difíceis e caras
de implementar.

51
 Em síntese, as decisões sobre capacidade merecem muita atenção pelo seu caráter
essencialmente estratégico, que se reflete no envolvimento de grandes somas de
dinheiro, na imobilização forçada de recursos, nas dificuldades posteriores de
mudança e no grande impacto nos custos de operação (Moreira, 2000).

Pode ser difícil aumentar a capacidade produtiva de uma unidade,

mas é possível. Então, como?

Vejamos os exemplos encontrados na obra do autor acima mencionado.

Exemplo 1: 5 (empregados) x 8 (h/dia) x 20 (cada um monta 20 componentes/h) =

800 montagens por dia.

A quantidade de empregados, a quantidade de horas de trabalho por dia e a

produtividade individual são as referências básicas sobre as quais se estabeleceu a capacidade
produtiva e oferecem a capacidade ótima de trabalho, ou seja, 100% da capacidade produtiva
é utilizada.

No entanto, essa capacidade pode ser alterada se forem feitas horas-extras; se algum
operário faltar; se houver contratação; se alguém deixar de produzir a meta diária; se houver
demissão.

Exemplo 2: estabelecendo um determinado tempo médio de atendimento, uma loja

foi dimensionada para atender 200 clientes por dia, contando com 10 atendentes, trabalhando
8 horas por dia.

Nesse exemplo, o tempo médio de atendimento, as dimensões da loja, a quantidade

de empregados e o número de horas de trabalho por dia são as referências básicas sobre as
quais se estabeleceu a capacidade produtiva da loja. Novamente, esses são os parâmetros que
oferecem a capacidade ótima de trabalho, ou seja, 100%.

A loja pode contratar mão de obra temporária, pode demitir empregados, pode fazer
ampliação de suas instalações. Cada uma dessas alternativas altera a capacidade produtiva da
unidade.

52
 O importante é que você perceba que:

 a unidade produtiva pode operar com capacidade total (100%);

 pode operar abaixo da capacidade total;

 pode operar acima da capacidade total;

 operar acima ou abaixo da capacidade máxima aumenta os custos operacionais.

“Sem violar as referências básicas, não é possível ter uma capacidade maior [ou
menor] que 100%.” (Moreira, 2000) Destaque nosso.

Operar acima ou abaixo da capacidade máxima eleva o custo operacional. Do ponto

de vista do sistema tradicional de produção, o ideal é trabalhar sempre com 100% da
capacidade produtiva, independente da demanda, estocando o excedente.

Como vimos, o sistema de produção flexível admite operar abaixo da capacidade

ótima (100%) e frequentemente ‘sacrifica’ a capacidade produtiva, uma vez que só produz
quando o cliente sinaliza. Na filosofia JIT, é preferível o custo de operar abaixo da capacidade
total do que incidir em custo de manutenção do estoque. (Na verdade, os defensores do JIT
alegam que o custo dos estoques é maior do que o custo de manter estoque.)

É possível, então, aumentar a capacidade produtiva de uma unidade, alterando pelo

menos um dos fatores que determinam essa capacidade.

2.2.2 Fatores que Influenciam a Capacidade

2.2.2.1 Instalações

O tamanho da unidade e o seu arranjo físico podem restringir ou favorecer a

capacidade. ‘Mapear’ o trajeto dos itens ao longo do processo produtivo e depois dispô-los de
forma mais racional pode resolver um problema mais imediato de capacidade (reorganização
do arranjo físico).

53
 Também é possível utilizar a capacidade ociosa dos equipamentos ou trocá-los por
outros mais modernos, de maior capacidade, sem ocupar proporcionalmente mais espaço. No
caso da Toyota, eles optaram por máquinas simples, pequenas, flexíveis e adaptáveis.

Ou ainda pode-se lançar mão de técnicas de Planejamento e Controle da Produção

que possam aumentá-la sem alterar equipamentos ou arranjo físico (utilizando o kanban).

Também é possível reduzir os estoques e aproveitar melhor esses espaços (5 S).

Dispor de espaço para ampliações adia a necessidade de mudança das instalações

que, como vimos no item anterior, pode ser bastante dispendiosa. Mas pode chegar
um momento em que a expansão da capacidade seja imperiosa. Esse tipo de
aumento ocorre aos saltos (não de forma contínua), podendo levar, finalmente, à
necessidade de um novo local. (Moreira, 2000)

Condições de trabalho (ruídos, iluminação, temperatura) podem surtir efeitos

positivos ou negativos na produtividade.

O tamanho das instalações também faz diferença. Uma unidade grande é,

geralmente, mais barata do que duas ou três unidades menores que, juntas, tenham a mesma
capacidade total (da unidade grande).

Uma fábrica grande pode levar ao que se denomina de economia de escala – custos
menores devido à escala maior de operação. Mas também pode tornar-se ‘não focalizada’ (faz
muitas coisas diferentes), incidindo em altos custos de controles e custos administrativos que,
em vez de diminuírem, aumentam com a quantidade.

2.2.2.2 Composição dos Produtos ou Serviços

A grande diversidade de produtos leva a um menor aproveitamento da capacidade

produtiva, em função das muitas paradas para reprogramação (muitos set-ups). O sistema
tradicional de produção prefere uma maior padronização daquilo que é produzido, pois é
possível um maior aproveitamento da capacidade produtiva.

Lembre-se de que essa postura é oposta no sistema JIT.

Nos serviços, é mais difícil essa padronização (e consequentemente a produtividade é

menor). Porém é possível e os restaurantes fast food e a automação bancária são exemplos
conhecidos.

54
 A forma pela qual se produz (o processo produtivo em si) também restringe ou
alavanca a capacidade produtiva.

Dito de forma bem simples: o processo de produção pode ser manual,

semiautomático e automático. Deste modo, cada tipo de processo tem uma capacidade ótima
de produção, que aumenta do manual para o automático. (Moreira, 2000)

2.2.2.3 Fatores Humanos

Está claro que funcionários habilitados aumentam a capacidade produtiva da empresa

e, apesar de dispendiosos, os treinamentos continuados, com aplicação imediata ao trabalho,
dão maiores retornos.

Se as pessoas estão satisfeitas com a organização onde trabalham, com o salário e os

benefícios oferecidos, se as tarefas que desempenham as valorizam como seres humanos,
então temos pessoas motivadas. Para Moreira (2000), a motivação é importante ‘pano de
fundo’ contra o qual os treinamentos, programas de qualidade/produtividade e organização do
trabalho dão melhores resultados.

2.2.2.4 Fatores Operacionais

São aspectos ligados à rotina diária que necessitam de acompanhamento constante.

São máquinas com diferentes capacidades que dificultam o fluxo contínuo de materiais, já que
necessitam de recalibragem constante; equipamentos e insumos importados e recebem
atenção diferenciada; a necessidade de inspeção de qualidade, de manutenção, etc. Esses
fatores podem ser organizados de tal forma que conduzam a uma maior ou menor capacidade.

2.2.2.5 Fatores Externos

Por fim, a capacidade de produção pode ainda ser afetada pela exigência dos clientes
por um padrão de qualidade. Se a empresa não oferece, o concorrente o fará, com certeza.

Existem, também, exigências ambientais amparadas por lei, que podem obrigar a
empresa a uma adaptação. Nesse caso as influências sobre a capacidade podem se
dar de três formas: restringindo a produção, até que a empresa se adapte; desviando
investimentos do setor produtivo para o combate à poluição; e desviando a atenção
dos executivos das questões de produção para os problemas com a legislação.
(Moreira, 2000)

55
 Já pensou em como se mede a capacidade de produção de uma empresa?

Medida da Capacidade:

Na manufatura (produção): mede-se a capacidade de uma siderúrgica pela

quantidade de aço que produz por mês; de uma companhia de papel pelas toneladas papel que
produz por semana; de uma montadora de automóveis pelo número de carros produzidos por
mês.

No serviço (insumo): mede-se a capacidade de uma companhia aérea pelo número de

assentos por voo; de uma escola pelo número de vagas; de um hospital pelo número de leitos.
(Moreira, 2000)

 SABER MAIS...

 Planejamento da Capacidade

 http://www.univasf.edu.br/~cprod/disciplinas/PROD0048/Aula%2004/Capacid
ade.pdf

 http://www.eps.ufsc.br/disserta96/armando/index/index.htm#sumario

2.3. ARRANJO FÍSICO DE INSTALAÇÕES

É responsável pela organização dos centros de trabalho de uma unidade produtiva,

buscando tornar mais fácil e suave o fluxo de trabalho através do sistema de produção. “É
decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção”.
(SLACK, 1996)

As decisões sobre a disposição de máquinas e equipamentos são decisões táticas

importantes, porque:

 Alteram a capacidade da instalação e a produtividade das operações;

 Podem ser bastante caras e de difícil reversão;

56
  Podem causar interrupções indesejadas no trabalho (pelo menos a princípio).

Entretanto, existem bons motivos que justificam mudanças no arranjo físico de uma
unidade produtiva. Entre eles podemos citar:

 Ineficiência das operações (refugo e retrabalho);

 Altas taxas de acidentes;

 Mudanças nos produtos ou serviços;

 Necessidade de expor melhor os produtos ou serviços;

 Maior volume de produção ou maior fluxo de clientes (necessidade de

desocupar áreas para aumento da capacidade). (Moreira, 2000)

Um projeto (ou re-projeto) de arranjo físico deve basear-se no que se espera do

processo produtivo. Assim sendo, “... os objetivos estratégicos da produção (...) devem ser
muito bem compreendidos”. (SLACK, 1006)

2.3.1 Tipos Básicos de Arranjo Físico

A tipologia utilizada pelo autor (Moreira, 2000) que nos ampara o trabalho remete
cada tipo de arranjo físico a um tipo de sistema de produção.

Quando descrevemos os diferentes sistemas produtivos na Unidade 1, procuramos

fazê-lo da forma mais acessível, apresentando exemplos fáceis de visualizar.

Se você voltar e reler a Unidade 1, se voltar e relembrar o material estudado em

OS&M, especificamente sobre Arranjo Físico, você estará integrando informações e é isso
que se espera do acadêmic@ quando chega nessa altura do curso.

2.3.1.1 Arranjo Físico por Produto (Sistema de Produção Contínua)

As máquinas e equipamentos que irão fabricar o produto estão organizados em

sequência linear (em linha), sendo mais comum encontrá-los na manufatura.

57
 Cada centro de trabalho é responsável por uma parte especializada do produto. Os
materiais e as pessoas fluem de forma balanceada ao longo da linha e há baixos estoques de
produtos em processo.

É caracterizado por um fluxo bastante previsível de pessoas e materiais, com tarefas

simples, rotineiras (e desmotivadoras). Pelo fato de serem tarefas tão simples, o custo com
treinamento é bastante reduzido.

O transporte é automatizado e facilmente se ajusta a diferentes taxas de

produtividade, bastando reduzir ou aumentar a velocidade da produção (lembra dos filmes
indicados na Unidade I?)

Esta automação, e em muitos casos a robotização, atestam altos investimentos de

capital que levam a empresa a arcar com altos custos fixos. Por esse motivo, quanto maior o
volume de produção, melhor para que o custo unitário seja pequeno; obviamente as taxas
mais baixas não são interessantes.

Lembre-se de que a oscilação na demanda afeta as taxas de produtividade; um Ciclo

de Vida Útil do produto bastante pequeno tem influência direta na demanda, mantendo-a
elevada.

2.3.1.2 Arranjo Físico por Processo (Sistema de Produção Intermitente)

Esse tipo de arranjo físico é muito comum nos serviços – as máquinas e

equipamentos estão agrupados por função e o cliente é que se movimenta.

Nas indústrias, as máquinas organizam-se por processo e o produto é que caminha de

máquina em máquina.

A produção é mais flexível, pois a mesma máquina adapta-se a diferentes produtos.

No entanto, essa flexibilidade da produção leva a baixas taxas de produtividade (o set-up é o
vilão da história). Os custos fixos são menores, mas o custo unitário é maior.

O sistema que utiliza esse tipo de arranjo físico é muito mais flexível, os
equipamentos são mais baratos e as falhas isoladas da produção não são tão prejudiciais, já
que existem elevados estoques de produtos em processo.

58
 Por esse arranjo físico circulam diferentes produtos/serviços, pessoas, matérias-
primas e produtos em processo – ao mesmo tempo. Por esse motivo, o planejamento e
controle da produção é mais complexo.

Diferente do sistema anterior, aqui a habilidade, a eficiência pessoal tem destaque,

sendo possível implementar um sistema de incentivos individuais.

2.3.1.3 Arranjo Físico de Posição Fixa (Sistema de Produção para Grandes

Projetos)

É utilizado na realização de projetos grandes ou pequenos. O produto permanece

praticamente fixo em função do tamanho, formato ou peso e as pessoas, ferramentas e
materiais é que se locomovem em torno deste.

A produtividade é baixa, e também baixo é o grau de padronização. Exige grande

esforço de coordenação das diferentes habilidade e pessoas envolvidas.

2.3.1.4 Arranjo Físico Celular (Sistema de Produção Just-in-time)

Chamamos de ‘célula’ uma parte específica da produção onde estão reunidos os

recursos diretos e indiretos necessários (materiais, informações, pessoas,
equipamentos, apoio técnico, administrativo) para executar uma atividade completa,
do início ao fim. Teoricamente, as células são capazes de se manterem sozinhas (são
autossuficientes), independente do restante da produção. (SLACK, 1996)

O interessante é que dentro da célula pode-se encontrar um arranjo físico por produto
ou um arranjo físico por processo. Mas para facilitar, quando uma célula é planejada, é bom
escolher o foco: ou no processo ou no produto.

“De fato, o arranjo físico celular é uma tentativa de trazer alguma ordem para a
complexidade de fluxo que caracteriza o arranjo físico por processo”. (SLACK, 1996)

Se uma maternidade tiver os serviços de apoio, ela pode ser considerada uma célula
de produção dentro do hospital. Na manufatura, podem aparecer ‘fábricas-dentro-de-fábricas’
ou minifábricas (o JIT organiza as células de produção em forma de ‘U’); serviços de
auditoria interna, desde que tenham todos os recursos diretos e indiretos, também podem ser
autossuficientes em relação ao restante da empresa.

59
 A videolocadora BLOCKBUSTER pode ser vista como uma célula de produção (de
serviços, é claro) dentro das Lojas Americanas. O espaço a ela destinado fica no fundo da
loja. Naquele espaço, discretamente separado por divisórias transparentes, há vários títulos
para locação, mas também estão expostos CD’s e DVD’s de diferentes estilos para venda. Há
mais alguns itens como CD’s para gravação, capas em acrílico para CD’s, alguns itens de
bombonière e um caixa para pagamento das locações, evitando que o cliente enfrente as filas
do caixa da loja.

A Manufatura Celular é um dos mais importantes sistemas de manufatura

existentes. Ele se baseia nos conceitos de Tecnologia de Grupo, por meio da formação
de famílias de peças e células de manufatura. A família de peças é constituída por
aquelas que possuem características e atributos similares, sejam de forma geométrica
e/ou de processos de fabricação. A célula de manufatura é constituída por um
agrupamento de máquinas e/ou equipamentos capazes de processar uma dada família
de peças. As principais vantagens da manufatura celular são: menor ciclo de fabricação,
redução de set-up, redução em transporte e movimentação, fluxo de fabricação
simplificado, controle de produção simplificado, redução de refugos e retrabalhos,
melhoria da qualidade, menor número de operadores, menores custos.

A Manufatura Celular é um dos pilares mais importantes do Lean

Manufacturing e pode ser considerada a alma do sistema Lean.

Fonte:

http://www.nortegubisian.com.br/onde-atuamos/gestao-de-operacoes/119-manufatura-
celular Acesso em 21/12/2011

GLOSSÁRIO Lean Manufacturing significa Produção Enxuta; Produção Just-in-

time; Sistema Toyota de Produção (STP).

SABER MAIS...

60
  Sobre os diferentes arranjos físicos. (Excelente para visualização da célula de
produção e também traz exemplos de famílias de peças).

 http://www.usp.br/fau/cursos/graduacao/design/disciplinas/pro2721/09-11_-
_Arranjo_Fisico.pdf

2.4. PROJETO DO PRODUTO E DO PROCESSO

As empresas que se mantém no mercado não estão lá por acaso. Estão continuamente
revendo seus produtos/serviços e introduzindo novidades. O cliente também espera por isso.
Espera que os projetos sejam atualizados, que novas tecnologias sejam incorporadas para
atender suas necessidades. E a empresa precisa ‘correr junto’ com a modernidade, porque isso
a diferencia dos seus concorrentes, por manter ou até mesmo aumentar os níveis da demanda
dos seus produtos.

A área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) reúne esforços de pesquisadores,

engenheiros e cientistas que focam especialmente na criação e desenvolvimento de novas
opções comerciais. É diferente da realidade do início do século XX, onde as ideias nasciam,
isoladamente, na mente de visionários. Como dissemos, hoje há um esforço consciente nesse
sentido.

2.4.1 Projeto do Produto/Serviço

O projeto de um produto/serviço é bastante pressionado pelo mercado (clientes e

competidores), pela legislação e pela própria empresa.

Quando os clientes fazem uma compra, não estão simplesmente comprando um

produto ou serviço. Estão comprando um conjunto de benefícios esperados para
atender suas necessidade e expectativas. (...) Segue-se que, para projetar produtos ou
serviços, os gerentes de produção devem entender exatamente o que os clientes estão
comprando deles. (SLACK, 1996)

Como dissemos acima, o cliente pressiona muito a organização. A ligação é muito

importante, é preciosa fonte de informações.

Produção Marketing Cliente

61
 E como nasce um novo produto?

De onde vem a ideia de um novo serviço?

MoreiraA (2000) nos oferece um ‘esquema básico’ para o desenvolvimento de um

novo produto/serviço, ressaltando que as etapas, que veremos a seguir, não são as mesmas
para todos os produtos; às vezes podem desaparecer, às vezes podem desdobrar-se, não sendo
possível determinar um tempo exato de duração para cada uma delas.

2.4.1.1 Etapas para Desenvolvimento de um novo Produto

1ª Etapa - Geração e Filtragem de Ideias

As maiores fontes de ideias são as necessidades do consumidor e as inovações

tecnológicas. A velocidade tecnológica inunda o mercado com novas opções de
produtos/serviços que, às vezes, não conseguimos acompanhar.

Mas nem todas as ideias se transformam em produtos/serviços. Elas passam por um

crivo inicial:

 possibilidade e facilidade de desenvolvimento do produto;

 aceitação e possível sucesso no mercado;

 grau financeiro de sucesso esperado.

A maioria delas não passa da primeira etapa e são abandonadas, descartadas no

Projeto Inicial (que veremos a seguir). Em 1960, uma pesquisa trouxe um resultado
interessante: de cada 60 novas ideias, apenas uma se transformaria num sucesso comercial.
Nos dias de hoje, nós não sabemos a quantas anda essa proporção, mas é provável que seja
bem diferente.

2ª Etapa - Projeto Inicial do Produto

O projeto inicial deve criar algo que seja competitivo e de fabricação viável. Atenção
aos detalhes funcionais (peso, tamanho, aparência, qualidade, necessidade de manutenção,

62
vida útil, segurança para o usuário), necessidades técnicas (materiais e método de fabricação)
e considerações econômicas.

Economicamente falando, o objetivo é agregar valor ao produto/serviço sem

aumentar desnecessariamente o preço para o consumidor. Técnicas como Análise de Valor e
Desdobramento da Função Qualidade são utilizadas para identificar o que exatamente o
cliente quer e pelo qual está disposto a pagar.

GLOSSÁRIO A técnica de Análise de Valores / Engenharia de Valores (AV/EV) é

um esforço organizado para atingir o valor ótimo de um produto, sistema ou serviço,
promovendo as funções necessárias ao menor custo. Seu surgimento está ligadoàa pesquisa
de novos materiais, de mais baixo custo e mais fácil obtenção (...) A análise do valor (AV) é
utilizada para produtos já existentes, em fase de produção. A engenharia do valor (EV) é
utilizada para projetos e produtos na fase de desenvolvimento. A AV/EV aplica-se, portanto,
em todas as fases do ciclo do produto. Melhores resultados são obtidos quando a
metodologia é aplicada aos novos produtos já na fase introdutória, onde os custos de
mudanças implementadas são menores e o potencial dos resultados é bastante alto.

Fonte:
http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/analise_de_valores.
htm Acesso em 23/12/2011.

GLOSSÁRIO O QFD (Quality Function Deployment – Desdobramento da Função

Qualidade) é uma das ferramentas da qualidade que foi criada na década de 60 pelo japonês
Yoji Akao e que tem como objetivo principal permitir que a equipe de desenvolvimento do
produto incorpore as reais necessidades do cliente em seus projetos de melhoria.(...) é uma
ferramenta que possibilita “ouvir” a voz do cliente e ordená-la de modo a facilitar a análise
de suas necessidades que são transformadas em requisitos para a melhoria do produto na
forma de especificações técnicas do mesmo.

Fonte:http://www.infoescola.com/administracao_/desdobramento-da-funcao-
qualidade-qfd/ Acesso em 23/12/2011.

3ª Etapa - Análise Econômica

... estimativas de custo devem agora ser obtidas tanto para os custos fixos como para
os variáveis. A análise do ponto de equilíbrio pode ser usada para verificar se a
demanda prevista inicialmente está longe ou perto do ponto de equilíbrio e quando o

63
 alcançará, ou seja, em quanto tempo os custos e os investimentos começarão a se
pagar (Moreira, 2000)

Essas informações são comparadas com as metas e objetivos da empresa e os

executivos decidem-se pela continuidade ou não do empreendimento.

4ª Etapa - Testes do Protótipo

É a fase em que se testa o produto/serviço em condições reais de uso junto ao

consumidor. Avaliam-se questões técnicas e a aceitação do mercado. Tudo isso é realizado
antes da produção em escala normal.

5ª Etapa - Projeto Final

Quando, finalmente, chega aqui, são elaborados desenhos e especificações finais

detalhadas, iniciando-se a produção em escala normal.

A área de produção não é, geralmente, a única responsável pelo projeto do produto

ou do serviço, mas afeta e é afetada por esse movimento ao fornecer informações e
recomendações das quais depende o sucesso do desenvolvimento do novo projeto. E de que
maneira ela atua?

 Preparando-se para os novos produtos/serviços.

 Criando/revendo métodos de trabalho.

 Definindo as especificações dos novos equipamentos.

 Treinando funcionários.

Importante: o autor mencionado argumenta que não se dá ao projeto de

serviços a mesma atenção que se dá ao projeto de produtos. Muitos novos
serviços são desenvolvidos numa base de tentativa e erro, o que não
assegura qualidade nem uniformidade. E isso é uma realidade, como
veremos mais adiante.

Até agora falamos de produtos novos, mas as empresas se ocupam também daqueles
que ainda estão no mercado, que ainda proporcionam lucro para os acionistas.

64
 Vocês já conhecem o Ciclo de Vida do Produto (CVP), muito utilizado em
Marketing. Sabem, também, que a demanda de um produto/serviço passa por algumas fases
(Introdução, Crescimento, Maturidade e Declínio) e estas formam o CVP.

IMPORTANTE: o Ciclo de Vida do Produto (CVP) começa DEPOIS do Projeto

Final, comentado anteriormente. Certo?

Apesar de impreciso e de não se adaptar perfeitamente em todas as ocasiões, ainda

assim o CVP é um modelo útil.

Sua utilidade constitui-se no seguinte: quando se enquadra o produto numa

determinada fase da demanda, pode-se estudar as implicações da fase para os esforços de
marketing e de produção.

Dizendo de outra forma: dependendo da fase na qual o produto se encontre

(Introdução, Crescimento, Maturidade ou Declínio), dá para saber o que fazer com ele.

Se o produto/serviço encontrar-se na fase de Introdução: aqui ocorrem frequentes

mudanças para corrigir e/ou adaptar detalhes, às vezes fundamentais, que não puderam ser
previstos antes do uso. É vital a capacidade de inovar o projeto. A produtividade é baixa e os
custos são elevados. A área de produção é intensamente requisitada durante essa fase.

Se o produto/serviço encontrar-se na fase de Crescimento: é nesse momento que o

mercado começa a conhecer o produto/serviço; é a hora de investir mais em divulgação, mas a
produtividade ainda é baixa.

Se o produto/serviço encontrar-se na fase de Maturidade: os problemas de qualidade

devem estar completamente resolvidos, sendo responsabilidade da área de produção a busca
da alta produtividade e de baixos custos de produção.

Se o produto/serviço encontrar-se na fase de Declínio: talvez seja possível prolongar

o CVP, recolocando-o na fase de Maturidade, alterando o projeto para mudar alguma
característica, diversificando modelos; diminuindo as falhas e aumentando a confiabilidade;
diminuindo os custos de produção.

Muitos filmes ganham continuidade, novelas são reeditadas (e, diga-se de passagem,
nem sempre conseguem o mesmo sucesso da primeira versão). As ferramentas já

65
mencionadas (Análise de Valor e QFD) são muito utilizadas para intervir no CVP de um
produto com o intuito de prolongá-lo. Mas se ‘morte é certa’, é o caso de tirá-lo do mercado.

Lápis de madeira, pregos, garfos, sabão, são exemplos de produtos com ciclo de vida
longo. Já as novidades como bijuterias, roupas, brinquedos, celulares, têm ciclo de vida curto.
(Moreira, 2000; SLACK, 1996)

Obs.: as implicações importantes do CVP para a área de produção estão nas fases de
Introdução e de Maturidade.

2.4.2 Projeto do Processo

Na verdade, as características do produto/serviço que se pretende produzir é que

determinam o tipo de sistema de produção (contínuo, intermitente, para grandes projetos ou
JIT). Portanto, mudanças no produto acabam por exigir mudanças no processo. Se a
adaptação não for realizada, perder-se em eficiência e em produtividade.

Por outro lado, um projeto que mude drasticamente todo o processo produtivo e/ou
que esteja muito além das responsabilidades da área de produção, pode ser por ela
desaconselhado. (Moreira, 2000)

SABER MAIS...

 Com o objetivo de identificar as etapas de desenvolvimento de um serviço

(apresentadas anteriormente), assista ao making of dos filmes ‘Branca de Neve
e os Sete Anões’ dos estúdios Disney e também do filme ‘Meu Malvado
Favorito” da Universal Studios.

Nos bastidores de Branca de Neve e os Sete Anões, há entrevistas com alguns

profissionais que participaram e apostaram no sonho de Walt Disney.

Como ele incentivava os desenhistas, premiando ideias engraçadas para inserir na

história. Quantas ideias excelentes foram desenvolvidas, animadas, mas foram descartadas

66
porque fugiam do foco que a genialidade de Disney queria evidenciar. Outras, também
prontas, foram descartadas porque deixavam o filme longo demais.

Enquanto empreendedor, Disney entreviu uma fatia de mercado que lhe permitiria
crescer. Mas era um projeto (de serviço) de alto risco. Lembre-se de que ele estava, mais ou
menos em 1934 – o filme foi lançado em 1937! Nesses anos de preparo, ele investiu quase
todo o seu dinheiro. Se o filme falhasse, estaria falido.

O que ele ofereceu às pessoas, além de um longa metragem de animação e colorido,

foi um conto de fadas encantador, com princesa, príncipe e final feliz, recheado de valores
morais que queremos repassar às crianças. Quando assistimos ao filme, assimilamos tudo
isso.

Muito diferente foi o projeto do filme ‘Meu Malvado Favorito’.

Lançado em 2010, 73 anos depois de Branca de Neve, utiliza tecnologias com as

quais Walt Disney talvez sonhasse, mas que definitivamente não tinha.

No entanto, as etapas fundamentais (geração e filtragem de ideias, descarte do que

não era viável, protótipo, análise financeira, etc) também estão lá. Mudanças nos diálogos,
ideias diferentes, além de uma atualíssima forma de trabalhar em equipe que muito
enriqueceu o projeto.

Os participantes da referida equipe estavam ‘espalhados’ pelo território americano

(Ohio, Los Angeles, Iowa) e também pela Europa (Reino Unido, Holanda, Alemanha,
Espanha). O diretor da França comunicava-se com todos - dos desenhistas aos atores que
dublaram as personagens - via Internet (utilizando um modem ISDN). Lembra do que você
estudou em OS&M, especificamente as formas de departamentalização? Pois bem, isso é uma
evolução do modelo matricial.

Os valores abordados pela história também refletem atualidade (fazem parte do

produto/serviço que compramos). Foca o abandono ao qual as crianças são relegadas em
função da indiferença dos seus cuidadores (independente da relação de parentesco). Em meio
a tudo isso, acompanhado de piadas inteligentes, um vilão malvado e desprezível passa a amar
três garotinhas órfãs que transformam a sua vida.

67
 Assista aos making of’s e localize todas as fases acima comentadas. É muito
interessante ver a teoria transformando-se em prática. E, se não resistir, pode assistir aos
filmes também. Valem a pena – os dois!

GLOSSÁRIO Making of é um anglicismo, "the making of", e traduz-se literalmente

como "a feitura de", ou seja, o processo de fazer-se algo. Em cinema e televisão (e nos meios
de produção audiovisual em geral), making of é um jargão para um documentário de
bastidores que registra em imagem e som o processo de produção, realização e repercussão
de um filme, novela, seriado ou qualquer outro produto audiovisual. (...) são incluídos como
"extras" nas edições dos filmes em vídeo digital (DVD).

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Making-of Acesso em 23/12/2011.

2.5. PROJETO E MEDIDA DO TRABALHO

O ‘Projeto do Produto e do Processo’ que acabamos de abordar no item 2.4 altera,

respectivamente, o ‘Projeto e a Medida do Trabalho’, que é o nosso assunto agora.

Projeto do Produto altera Projeto do Trabalho

Projeto do Processo altera Medida do Trabalho

Um produto novo, diferente, altera necessariamente a forma de fazê-lo. É óbvio que

se um novo produto exigir drásticas transformações na manufatura, a área de produção pode
desaconselhá-lo, como dissemos alguns parágrafos acima. E se há uma nova forma de
trabalho, as medidas de produtividade também se alteram.

2.5.1 Projeto do Trabalho

Restringindo bastante o conceito de trabalho, Moreira (2000) apresenta-o como

sendo “...o conjunto específico de tarefas de cada empregado.” Isso significa que, dentro de
uma organização, há um ‘conjunto de trabalhos’ que são desempenhados.

Projetar o trabalho é definir o quê, como, onde e quem (um operário, ou um

atendente, ou um gerente, não importa o cargo) executará suas tarefas.

68
 Observação: talvez você tenha percebido a falta do ‘quando’ fará. O momento em
que a pessoa executa seu trabalho está relacionado com Planejamento e Controle da Produção,
assunto da próxima Unidade.

Você já aprendeu muito sobre ‘Projeto de Trabalho’ ao longo desse curso e agora
queremos resgatar esse saber.

No início deste fascículo, falamos de como se estruturava o trabalho antes e depois

da Revolução Industrial.

Antes, a pessoa era responsável por todas as tarefas e atividades que compunham seu
trabalho. Havia uma identificação profunda entre o ser humano e o que ele concretizava
através do seu trabalho. Generalizando, podemos dizer que havia um grande significado no
trabalho em si e isso proporcionava bem estar e alegria.

Depois, Taylor, através dos postulados da ‘Administração Científica do Trabalho’,

dividiu o trabalho e especializou o operário. Um trabalho ‘inteiro’ foi dividido em tarefas
simples e repetitivas, porque o operário não precisava – e nem deveria – pensar. Essa era a
atribuição da chefia: ‘pensar o trabalho’. Acreditavam no Homo Economicus, aquele que
apenas se motiva com ganhos financeiros.

Você também aprendeu sobre a Escola Humanista (Elton Mayo, 1930) e como esse
movimento foi uma reação à atitude despótica dos patrões em relação aos operários. “A gente
não quer só dinheiro!” poderia ser um bom slogan para aquela época. Assim, a remuneração
passou a ser, também, social.

O conteúdo por você estudado também passou pela Burocracia e pela Escola
Comportamental (‘Hierarquia das Necessidades’ de Maslow e Teoria dos Dois Fatores de
Herzberg). Todos esses estudos, alguns mais outros menos, deram especial atenção ao ser
humano e ao intrincado mecanismo da motivação, procurando alinhar os interesses
individuais aos organizacionais.

Falamos da Filosofia Just-in-time, e de que forma ela se orgulha de haver resgatado o

significado do trabalho (para os operários), significado esse que se perdera, fragmentado pelo
taylorismo e pelo fordismo. Comentamos, também, que para alguns estudiosos esse
‘envolvimento de todos’, aspecto fundamental da referida filosofia de trabalho, é um embuste,
uma sofisticação que explora ainda mais a mão de obra.
69
 Também já é do seu conhecimento assuntos como ‘Descrição de Cargos’,
‘Enriquecimento da Tarefa’, ‘Delegação’ (ou ‘Empowerment)’.

GLOSSÁRIO Empowerment – Delegação. Os novos profissionais do conhecimento

são mais capazes e autônomos em relação às chefias, porém mais dependentes dos colegas.
Primam pelo trabalho em equipe, discutindo entre si e com o seu líder, se auto-organizando
de acordo com cada nova situação, sem necessidade de estruturas organizacionais rígidas.
Em última análise, "empowerment não significa abdicação da gerência. Significa
transformação da gerência em liderança e orientação, sendo ordens e controles menos
importantes". (TOLOVI JÚNIOR, 1995)

Tudo isso está profundamente relacionado com Projeto do Trabalho!

E por que tanto esforço no sentido de gerenciar o trabalho das pessoas dentro das
organizações?

Porque, repetimos, há um conflito profundo entre as necessidades dos seres humanos

e as necessidades da organização. (E vocês também já passaram por esse assunto).

Então, inteligentemente, você pode se perguntar: mas qual a utilidade de voltar a esse
assunto em Administração da Produção?

Primeiramente, porque o aprendizado vai ‘acontecendo em camadas’. A cada ‘ciclo’,

você aprofunda e ao mesmo tempo amplia um pouquinho mais o seu saber. É muito
importante que você resgate as informações anteriores e construa um ‘todo’ dinâmico,
embelezado pela sua percepção, que é única.

E, também, porque é aqui que o ‘bicho pega’. Porque as organizações existem para
produzir e vender alguma coisa.

Porque as organizações precisam, muito, muito mesmo, que as pessoas dêem o

máximo de si mesmas – o seu sangue, a sua alma - para que a eficiência e a produtividade
sejam alcançadas e mantidas!

Porque as organizações querem muito mais do que sobreviver no mercado; elas

querem prosperar!

70
 Mas, atenção! Queremos que você compreenda que nós, as autoras, não vemos
problema algum na prosperidade. Muito pelo contrário. A questão é como, a que preço isso é
conseguido.

A satisfação no trabalho é alavanca fundamental da produtividade. Mas, “...muitas

vezes, os métodos de trabalho que conduzem à maior produtividade são exatamente aqueles
que mais desagradam às pessoas.” (Moreira, 2000)

Procure no próximo ‘SABER MAIS...’ como acessar um material sobre uma fábrica
da Catwalk (calçados) na Índia.

2.5.1.1 Elementos do Projeto do Trabalho

“O projeto do trabalho não é uma decisão simples. É composto por vários elementos
separados, embora relacionados que, quando tomados em conjunto, definem o trabalho das
pessoas na produção”. (SLACK, 1996)

Os referidos elementos já foram enumerados quando começamos essa conversa.

Voltemos a eles.

O quê – diz respeito à tarefa (ou conjunto de tarefas) executada pelo ocupante do
cargo que, como vimos alguns parágrafos acima, pode ter mais ou menos significado para o
mesmo. No sistema de produção contínua, provavelmente será uma única tarefa, simples e
repetitiva; no sistema JIT, a variedade de tarefas designada a um operador será maior.

Uma citação sobre especialização pode ser esclarecedora: “A racionalidade para a

especialização está na crença de que, quanto mais concentrados os esforços do indivíduo,
mais produtivo ele será no seu trabalho.” (Moreira, 2000)

Mas (e sempre tem um ‘mas’...), a extrema especialização tem como companheira a

monotonia. Assim, a insatisfação com o trabalho em si é uma consequência quase que
‘natural’.

Quando a insatisfação com o trabalho em si (as tarefas que se desempenha) alia-se à

insatisfação salarial e ao despreparo técnico, está criada uma situação bastante difícil do ponto
de vista do gerenciamento de pessoas e da produção. (Moreira, 2000)

71
 Para refletir...

E você? É, você que está lendo isso. Você já parou para pensar no que faz?
Nas atividades que executa no seu trabalho? Se não trabalha, pode usar como ponto de
partida os seus trabalhos escolares. Já parou para pensar no que faz e por que faz?

Há um significado maior, para além de você mesm@? É algo que contribui

positivamente para o progresso do ambiente onde está inserid@? se sente feliz onde
trabalha? Está feliz com o que faz? O seu trabalho te faz ‘sentir parte’ de algo?

Esperamos que todas as suas respostas sejam positivas. Se assim for, é sinal
de que o que você faz é extensão da sua alma, é a manifestação do seu talento único, já
que o trabalho tem um profundo significado para o ser humano.

Mas nós também sabemos (inclusive por experiência própria) que, para a
maioria das pessoas, o trabalho não é ‘assim uma Brastemp’ (esse slogan ficou bom
mesmo!).

Para essa imensa maioria, o trabalho é um meio de se manter, materialmente

falando. Está longe de ser a livre manifestação de um talento único. Por mais que
queiram, por mais que desejem, as organizações, na sua grande maioria, ainda não são
lugares onde as pessoas se sintam felizes.

Quando a pessoa está desempregada, com as contas atrasadas, com

necessidades básicas ‘em aberto’, QUALQUER coisa serve. Quem realmente precisa
não vai para a entrevista de emprego e pede a descrição do cargo ao qual está
concorrendo, com o objetivo de verificar se o trabalho lhe agrada.

Quem precisa muito e tem pouco a oferecer, não está em condições de

escolher a organização onde quer trabalhar. Ao contrário, sai da entrevista rezando para
que o entrevistador a tenha aprovado.

Esse ‘pouco a oferecer’ é sinônimo de despreparo técnico e/ou experiência e/ou idade,
infelizmente.l

72
 Como – refere-se ao método (que é posteriormente medido e avaliado) a ser utilizado
pelo executor. Ou seja, existem procedimentos, roteiros, formas de trabalho, enfim, que
devem ser executadas, porque garantem a melhor utilização dos recursos envolvidos. Em
muitas organizações, há uma descrição minuciosa de como cada tarefa deve ser executada,
quais decisões devem ser encaminhadas, bem como a utilização correta de máquinas,
equipamentos e instalações de trabalho através do estudo do arranjo físico, considerando a
dimensão e posição dos dispositivos necessários à execução das atividades.

Exemplo: equipes de resgate da Guarda Costeira americana que trabalham no Mar de

Bering, puderam mesclar-se às equipes que trabalham no litoral sul daquele país, auxiliando
na busca e salvamento de pessoas vitimadas pelo furacão Katrina (2005). O entrosamento
perfeito foi possível por conta do procedimento-padrão, aprendido durante o treinamento e
utilizado no desempenho diário das atividades de resgate. Cada componente da equipe seguia
um rigoroso protocolo de serviço, possibilitando que o mesmo integrasse qualquer outra
equipe de trabalho, sem qualquer prejuízo para o desempenho da tarefa.

Se você assistiu ao making-of dos filmes, pode observar a profunda diferença que há
entre os cargos e tarefas de um e de outro setor. A tarefa dos desenhistas é essa: desenhar.
Mas eles podem e devem criar. Este cargo (desenhista) permite essa amplitude, há espaço
para a criatividade. Não há um rigoroso procedimento-padrão a ser seguido. Não é o caso,
definitivamente, dos salva-vidas.

O exemplo serve a duas finalidades: primeiro para que você atente para amplitude
que pode haver no projeto de trabalho (reducionismo X expansão), e, segundo, para que você
não descambe numa postura apaixonada e ‘anti-Taylor’ (‘a bruxa má’ chamada Taylor não foi
responsável pelos usos e abusos do seu pensamento, defendia um professor da época do
mestrado).

Há muito valor e muito mérito no sistema de produção taylorista-fordista. Ele só não

se adapta bem a todas as situações, como se pensava em meados do século passado, até
porque novas situações hoje se apresentam.

Dissemos alguns parágrafos acima que, nesse ponto, tratamos do método de trabalho.
A análise do método de trabalho é realizada pela área de Organização, Sistemas e Métodos,
utilizando algumas das ferramentas que você já conhece: Fluxograma do Processo, o estudo
dos movimentos, Ergonomia.
73
 Também é utilizado o Diagrama Homem Máquina (encontrado nas obras dos autores
frequentemente citados nessa unidade e em várias outras).

Onde – indicação do local de execução da tarefa e que varia em função da mesma.

Explicamos melhor: se for um torneiro mecânico, terá de ficar junto ao torno; se for um
repórter de campo, seu lugar é ‘na rua’; se for um médico anestesista, poderá atuar junto a
várias equipes cirúrgicas em diferentes hospitais. Há de se viabilizar, também, condições
ambientais adequadas (luminosidade, temperatura, controle de ruídos, higiene, salubridade,
qualidade do ar, etc). Slack (1996) acrescenta que a grande maioria dos trabalhos envolve
algum tipo de interface entre as pessoas e o hardware necessário (ferramentas, equipamentos,
máquinas, instalações). As decisões acerca de ‘onde’ executar a tarefa consideram, por
exemplo, o correto posicionamento de telas de computador, adequado design de mesas e de
controles e assim por diante.

“O ambiente físico no qual os empregados trabalham afeta o desempenho, a

segurança e a qualidade de vida no trabalho.”. (IBIDEM)

Quem – trata-se, aqui, de descrever as habilidades necessárias ao desempenho da

tarefa, determinando o nível de autonomia permitido ao funcionário (poder decisório situado
entre os extremos balizados pela superespecialização e pelo empowerment). É possível,
também, identificar as conexões com outras tarefas e ou grupos de trabalho, garantindo um
fluxo suave de pessoas e materiais.

O Projeto do Trabalho influi positiva ou negativamente na qualidade do trabalho em

si (rapidez com que é executado, confiabilidade do que é produzido, flexibilidade, custo) e
também na Qualidade de Vida no Trabalho (saúde, segurança, motivação, etc).

“O projeto do trabalho define a forma pela qual as pessoas agem em relação ao seu
trabalho. Posiciona suas expectativas de o que lhes é requerido e influencia suas percepções
de como contribuem para a organização. Posiciona suas atividades em relação a seus colegas
de trabalho e canaliza os fluxos de comunicação entre diferentes partes da operação. De maior
importância, porém, auxilia a desenvolver a cultura da organização – seus valores, crenças e
pressupostos compartilhados. É por essa razão que o projeto do trabalho é visto por alguns
como o aspecto central do projeto de qualquer processo de transformação”. (SLACK, 1996)

74
2.5.2 Medida do Trabalho

‘Medir o trabalho’ significa “... determinar o intervalo de tempo que uma operação
leva para ser completada. Para cada operação, iremos definir um tempo padrão, que é obtido
após uma série de considerações, tanto sobre o operador, quanto sobre o método de trabalho
seguido”. (Moreira, 2000)

Lembrando: a medida do trabalho avalia o ‘Como’ o trabalho é executado.

Segue o autor comentando que essa medição se presta a duas finalidades: é útil como
dado histórico para futuras avaliações acerca do custo de produção de algum item; e serve,
também, para avaliar a eficiência do método de trabalho.

Principais formas de medição: Estudo dos Tempos; Tempos Históricos; Dados

Padrão Pré-Determinados; e Amostragem de Trabalho.

Essas formas de medição estão bem explicadas na obra de Moreira (2000), que deve
ser consultada caso haja necessidade de aprofundamento. Na sequência abordaremos somente
a primeira.

No Estudo dos Tempos, a ferramenta utilizada é o cronômetro. Antes de determinar o

tempo padrão de uma tarefa ou trabalho, é necessário conhecer o tempo real e o tempo normal
da mesma.

Tempo real – é o tempo necessário para que a tarefa seja realizada, considerando
todo e qualquer movimento como sendo parte da mesma.

Tempo normal – é o tempo necessário para que a tarefa seja realizada, onde o
operador trabalhe com sua velocidade normal.

“... velocidade normal é aquela que pode ser obtida e mantida por um trabalhador de
eficiência média durante um dia típico de trabalho sem fadiga indevida. (IBIDEM)”

Tempo padrão – “... é aquele requerido por uma operação, quando as interrupções e
condições especiais da operação forem levadas em conta.” Entenda-se por ‘condições
especiais’ a fadiga e as demoras que não dependem do operador.

75
 Os conceitos de “Tempo” na Cronoanálise. Douglas Miranda. Postado em
23/05/2009. Acesso em 03/02/2012.

“O “Tempo Padrão” é o Tempo Normal, corrigido pelos adicionais de

tolerância (pessoal e fadiga). Este é tempo a ser considerado para o balanceamento da
linha de produção e cálculo de custo.

É importante saber que não necessariamente todos os valores cronometrados

de Tempo Real devem ser considerados. Convém fazer uma análise crítica destes
dados antes de sua conversão para Tempo Normal. Este processo pode ser chamado de
“Nivelamento”.

Durante a etapa de Nivelamento, “outliers” devem ser eliminados, ou seja,

tempos bastante diferentes dos demais valores cronometrados devem ser desprezados
para não “contaminar” o Tempo Normal, uma vez que algo diferente ocorreu. Isto
pode ser causado por fatores, como:

erro humano por parte do Cronoanalista: embora raro num profissional

treinado, isto pode ocorrer e não deve interferir no resultado final;

elementos estranhos: são elementos desnecessários à operação, como por

exemplo, o operador enxugar o suor da testa;

elementos anormais: modificam a sequencia natural de movimentos de forma

exagerada, como por exemplo, uma rebarba dificultando o encaixe de uma peça ou
ferramenta.

Elementos Estranhos ou Anormais também tem a sua importância e não podem ser
simplesmente ignorados e desprezados. Registrar quando estes elementos ocorrem e
sua frequência é importante para identificar uma oportunidade de melhoria na
operação. Se tais elementos ocorrem com frequência significativa, os tempos
provenientes destes elementos perturbam o processo e reduzem a produtividade da
operação. Neste caso, convém identificar a causa de tais ocorrências e eliminá-la.”

O objetivo primordial é desenvolver padrões de mão de obra e obter elevada

produtividade. “Somente quando existem padrões precisos de trabalho é que a alta
administração pode saber quais são as suas necessidades de mão de obra, quais devem ser
seus custos e o que constitui um dia satisfatório de trabalho.” Moreira (2000)
76
 SABER MAIS...

 SCHUTZ – Viagem de prospecção de clientes na Índia, para expansão dos

negócios:

 http://www.myplick.com/view/5mz-W46A-ZS/CATWALK

 Ou busque no Youtube por ‘fábrica da Catwalk na Índia’.

 Sobre Tempo Padrão:

 Os conceitos de “Tempo” na Cronoanálise. Douglas Miranda. Acesso em

03/02/2012

 Aula 03_Tempo Padrão.ppt - Prof. Adolfo Sérgio Furtado da Silva. Acesso em

03/02/2012

 Sobre Cronoanálise:

 http://www.cipisp.com.br/cronoanalise.htm Acesso em 03/02/2012

Exercícios propostos.

Atenção: Assinale as alternativas com V (Verdadeiro) ou F (Falso).

1 – Quanto à Localização:

Mesmo que uma comunidade seja bem estruturada, a empresa pode descartá-la como
sede se o seu impacto sobre a comunidade for muito acentuado. ( )

-quando se trata de empresa já em atividade, fechar uma unidade e abrir outra é

muito mais interessante do que expandir a instalação já existente, se houver espaço
disponível. ( )

-quando se trata de empresa já em atividade, expandir a instalação já existente é

sempre uma boa opção se houver espaço disponível. ( )

-quando a empresa trabalha com muitos fornecedores (às vezes milhares, segundo
Moreira [2008]), a decisão acerca da localização deve ser apoiada por modelos quantitativos
77
que projetem o melhor custo total de transportes de matérias-primas e de produtos acabados.
( )

-decisões sobre localização de instalações devem ser consideradas como de logo

prazo, especialmente no caso das indústrias. ( )

-alguns aspectos devem ser considerados na escolha do local como, por exemplo,
matérias-primas, energia e disponibilidade de mão de obra qualificada (preferencialmente).( )

-muitas vezes, as indústrias não conseguem estar, ao mesmo tempo, próximas de suas
fontes de matéria-prima e dos seus consumidores. Entretanto, no caso da produção de bens, a
proximidade com o cliente é fundamental. ( )

-o modelo de Ardalan, baseado em tentativa e erro, auxilia a determinar a localização

de unidades de serviço. ( )

2 – Capacidade produtiva pode ser entendida como a quantidade máxima de

produtos ou serviços produzidos em uma unidade, num determinado intervalo de
tempo. Assim:

-alguns dos fatores que influenciam a capacidade são o tamanho das instalações, a
composição dos produtos ou serviços, o fator humano. ( )

-é impossível alterar a capacidade produtiva sem violar algumas das inferências

básicas sobre as quais ela foi concebida. ( )

-insumo (enquanto unidade de medida) aplica-se somente aos serviços. ( )

-utilização da capacidade ociosa dos equipamentos e/ou técnicas de planejamento e

controle da produção podem alterar a capacidade produtiva. ( )

-decisões sobre capacidade são decisões táticas importantes, de efeito imediato sobre
a capacidade que a organização tem em atender a demanda. ( )

-operar acima ou abaixo da capacidade máxima aumenta os custos operacionais. ( )

-é impossível alterar drasticamente a capacidade produtiva, porque isso gera,

necessariamente, elevados custos. ( )

-operar acima da capacidade máxima diminui os custos operacionais. ( )

78
 3 – Arranjo Físico:

-definir o melhor arranjo físico é uma decisão operacional, já que não se repete
diariamente nem é tão esporádica e comprometedora quanto decisões sobre localização e
capacidade. ( )

-mudanças no arranjo físico têm como objetivo tornar mais fácil e suave o
movimento do trabalho. ( )

-o arranjo físico por produto conduz a baixos custos unitários, devido ao alto volume
de produção. ( )

-o arranjo físico por processo é o que mais se adéqua ao sistema de produção

intermitente. ( )

-a flexibilidade para acomodar diferentes produtos ou serviços é uma das principais

vantagens do arranjo físico por produto, sendo muito utilizado em serviços. ( )

4 – No Projeto do Produto e do Processo:

-as ideias para novos produtos surgem, geralmente, dos consumidores e da tecnologia
existente. ( )

-geração e filtragem de ideias, análise econômica, testes de protótipo são algumas

fases do projeto inicial do produto. ( )

-confiabilidade de um sistema é a probabilidade de que ele desempenhe corretamente

sua função. ( )

-as fases do Ciclo de Vida do Produto que mais interessam à produção são o
crescimento (incremento de produção) e o declínio (direcionando a atividade produtiva para
novos projetos. ( )

-demoras na execução das atividades que constituem o serviço afetam severamente

os lucros. ( )

-as fases do Ciclo de Vida do Produto que mais interessam à produção são a
introdução (quando o produto/serviço passa por correções e adaptações) e a maturidade
(quando os problemas com processo produtivo já estão resolvidos, favorecendo as economias
de escala). ( )
79
 -o ‘Ciclo de Vida do Produto’ é um modelo de pouca utilidade, impreciso, que ainda
é utilizado pela área de produção. ( )

5 – Projeto e Medida do Trabalho:

-uma outra consequência advinda da separação entre o pensar e fazer foi a satisfação
advinda do melhor desempenho profissional. ( )

-o conceito de Homo Economicus adotado pelo taylorismo considerava que as

pessoas trabalhavam por obrigação, pois temiam a fome e precisavam do dinheiro para
sobrevier além de serem mesquinhas, preguiçosas e culpadas pela vadiagem e desperdício das
organizações. ( )

-taylor propôs a separação entre o pensar e fazer. Isso trouxe como consequência um
maior interesse por parte dos funcionários, porque passaram a desempenhar uma única e
simples tarefa, podendo aumentar seus salários, caso atingissem as metas de produção. ( )

6 – Projeto e Medida do Trabalho:

Projetar o trabalho significa definir o conteúdo do trabalho. O que a pessoa fará,

como fará. Ergonomicamente falando, o que é mais respeitoso: adaptar o homem ao trabalho
OU adaptar o trabalho ao homem.

Escolha e argumente.

80
 UNIDADE 3
Operação do Sistema de Produção
Conceituar o Planejamento Agregado, situando-o no planejamento organizacional
enquanto decisão tática.

Apontar a finalidade do Planejamento Agregado, bem como as alternativas utilizadas na

sua elaboração.

Conceituar e destacar a importância central do Planejamento e Controle da Produção.

Descrever o MRP/MRP II, JIT e OPT, enquanto técnicas utilizadas no Planejamento e

Controle da Produção.

Abordar o Sequenciamento da Produção para os diferentes Sistemas Produtivos.

81
82
3. OPERAÇÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO

A Unidade 2 tratou do Planejamento do Sistema de Produção. Abordamos assuntos

que demandavam decisões estratégicas, de longo prazo, de difícil reversão na maioria das
vezes (Localização e Capacidade Produtiva, principalmente).

Agora vamos tratar das decisões de médio e curto prazo. As decisões táticas (médio
prazo) dizem respeito ao Planejamento Agregado; as decisões operacionais (curto prazo)
ficam por conta do Planejamento e Controle da Produção.

3.1 PLANEJAMENTO AGREGADO

Começaremos com a definição de Planejamento Agregado que é a conexão, é a ponte

que une o Planejamento da Capacidade ao Planejamento e Controle da Produção. E para quê?
Para atender a demanda! Demanda, aqui, é sinônimo de cliente.

De um lado nós temos alguns parâmetros definidos como a capacidade de produção

das máquinas, números de funcionários, espaço; de outro lado temos a demanda que
queremos atender.

Nem sempre o que a organização pode produzir atende a demanda perfeitamente. O

ajuste não é exato porque a demanda pode ser muito maior do que aquilo que a empresa pode
produzir, operando com capacidade total – 100%. Noutras vezes a demanda é muito pequena
e a organização fica com capacidade produtiva ociosa.

É a esse impasse que Moreira (2000) chama de ‘problema do Planejamento

Agregado’.

O Planejamento Agregado tem que oferecer uma solução para o necessário ajuste
entre a capacidade de produção e a demanda.

Dizendo de outra forma: o Planejamento Agregado busca 'emparelhar' a capacidade

produtiva (e suas restrições) com a demanda (e suas imprecisões).

83
 E é possível contornar as restrições da capacidade de produção? Sim e nós já
passamos por esse assunto, lembra?

“Sem violar as referências básicas, não é possível ter uma capacidade maior
que 100%.” (Moreira, 2000)

Mas o oposto também é verdade: se violarmos as referências básicas, podemos

conseguir uma capacidade maior ou menor do que 100% - sempre lembrando que operar com
capacidade maior ou menor que 100% implica em aumento dos custos!

E é possível gerenciar a demanda e suas imprecisões? Sim, é possível interferir aqui

também e passaremos a esse detalhe na sequência.

Antes de seguir em frente, vamos esclarecer mais um detalhe: por que se chama
Planejamento Agregado?

Porque “... se a empresa possuir uma grande variedade de produtos ou serviços, é

impraticável planejar o emparelhamento da produção com a demanda prevista
individualmente para cada um deles: é daí que vem a designação de “agregado”.” Para
viabilizar ‘essa agregação’, são utilizadas medidas unificadas para os produtos semelhantes ou
para uma linha de produtos (exemplo: metros de tecido com diferentes padrões de cor e de
estampa; toneladas de papel com diferentes gramaturas; litros de bebidas de diferentes
sabores, etc). (Moreira, 2000)

GLOSSÁRIO Agregado: reunido; reunião de substâncias diversas formando um

todo não homogêneo. Fonte: http://www.dicio.com.br/agregado. Acesso em 04/02/2012.

3.1.1 Alternativas para influenciar a Demanda

Basicamente o que se faz é deslocar a demanda para outro período mais confortável
para a produção. As estratégias mais utilizadas para conseguir esse efeito são: propaganda;
promoções e preços diferenciados (passagens aéreas para o Nordeste, por exemplo, são mais
acessíveis fora da temporada) ; reservas e demoras na liberação de produtos e serviços;
desenvolvimento de produtos diferenciados. (IBIDEM)

84
3.1.2 Alternativas para influenciar a Capacidade de Produção

Alerta o autor acima mencionado que a maior parte dos métodos utilizados para fazer
o Planejamento Agregado considera a demanda como fixa. Assim, os esforços concentram-se
em influenciar a produção.

As alternativas que veremos servem para aumentar ou diminuir a produção em

determinado período e as mesmas relacionam-se com mão de obra, estoque e terceirização.

3.1.2.1 Fatores Humanos: contratação e demissão de funcionários.

Ambas as alternativas apresentam custos associados. É preciso bom senso ao contratar

porque para dobrar a produção não é preciso, necessariamente, dobrar o número de
funcionários. Talvez um equipamento mais moderno, aliado à contratação de poucas pessoas,
possa resolver o problema. Já a demissão é mais complicada. Deve ser encarada como última
alternativa porque, além dos custos financeiros, há os de ordem emocional (para aqueles que
ficam na empresa). O sentimento de culpa e o medo de ser o próximo a ser demitido baixam
muito a autoestima do funcionário e, consequentemente, a produtividade. E depois,
futuramente, pode haver dificuldades para novas contratações.

3.1.2.2 Fatores Humanos: horas extras ou redução da jornada de trabalho.

O custo mais expressivo, aqui, associa-se às horas extras. Nesse caso, o custo
unitário de produção também sobe, porque o valor pago por horas extras é acrescido de um
percentual previsto em lei. E nem sempre as pessoas gostam de trabalhar mais, mesmo que
ganhem um pouco mais. Além disso, a produtividade nas horas extras é menor. A redução da
jornada de trabalho também não é muito agradável, porque ela vem acompanhada de redução
de salário.

3.1.2.3 Estocagem: velha tática inerente ao Sistema de Produção

Tradicional.

Quando a demanda está baixa, o referido sistema produz e estoca para atendimento
da mesma em períodos de alta (lembramos dos esquilos estocando nozes). Já sabemos que
isso eleva consideravelmente o Custo de Manutenção do Estoque, sem falar do capital de giro

85
que está imobilizado. Lembramos que o JIT prefere sacrificar a produção do que manter
estoques.

3.1.2.4 Subcontratação ou Terceirização: transfere-se para outra empresa, que

produza com a mesma qualidade, parte(s) do processo produtivo. A subcontratação é mais
cara do que a fabricação interna. [Ver Livro 1, Unidade 3, subitem 3.2.2 Fabricar ou Comprar
(Terceirização)?]

3.1.3 Etapas do Planejamento Agregado

1ª Etapa – elaborar a previsão da demanda para médio prazo (de 6 a 12 meses).

2ª Etapa – escolher um conjunto de alternativas (considerando aquelas que

abordamos) para influenciar a produção e, se possível e necessário, influenciar também a
demanda.

3ª Etapa – alocar as diferentes alternativas aos diferentes momentos da produção.

“A solução ao problema do Planejamento Agregado consiste em determinar, em cada

período, a combinação de alternativas de produção que, ao mesmo tempo em que atende a
demanda, o custo total de produção CP tenha o menor valor possível”. (Moreira, 2000)

Há vários modelos que podem ser aplicados para a resolução do ‘problema’

mencionado, no entanto comentaremos apenas dois deles.

 1º - Modelo de Tentativa e Erro (muito utilizado na prática gerencial), tem

como base o bom senso e pode chegar a soluções bastante satisfatórias – não
necessariamente ótimas.

 2º - Modelo de Programação Linear é bastante versátil e conduz ao que pode

chamar de solução ótima (encontra o menor custo de produção).

Apesar da possível modelagem matemática, o Planejamento Agregado ainda é

considerado um processo ‘rudimentar e aproximado’, porque uma das variáveis com a qual
trabalha é a previsão da demanda.

Em Administração de Materiais, nós já vimos o quanto a demanda pode oscilar

principalmente na atualidade. Os CVP’s são cada vez mais curtos, o cliente cada vez mais
exigente e, por vezes, caprichoso, e a concorrência cirrada.

86
 [Queremos fazer uma ressalva quanto ao comportamento do consumidor. Essa
atitude insatisfeita e compulsiva é, em larga escala, criada, estimulada e mantida pelas
organizações.]

A outra variável é a capacidade produtiva e suas restrições, que necessitam ser

contornadas com alternativas que maximizem a produtividade sem alterar significativamente
os custos.

Por fim, convém comentar que, às vezes, o ‘problema’ do Planejamento Agregado

não é a produção e sim a demanda. Muitas vezes é ela que é deficiente. Nesse caso, o que
pode ser feito é cortar custos inerentes à produção, adaptando esta à insuficiência daquela.

SABER MAIS...

 Conceito geral; entradas e saídas do Planejamento Agregado; acompanhamento

da demanda, etc. Material muito bom. Fazer busca utilizando o GOOGLE
com as seguintes palavras-chave: ‘Planejamento Agregado ppt’ (aparecerá
‘Apresentação do PowerPoint – Fesp’)

 Modelagem Matemática para o Planejamento Agregado:

 http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/1125.pdf

 Planejamento Agregado:

 http://pt.scribd.com/doc/7120058/Planejamento-Agregado

3.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Dissemos anteriormente que o Planejamento Agregado era uma ponte entre a

capacidade de produção e a produção propriamente dita; que atua no médio prazo; que
fornece um quadro de referência para a busca e alocação de recursos (pessoal, material, horas
extras, subcontratações, etc); que trabalha com medidas consolidadas para todos os produtos
ou para uma linha de produtos.

87
 “O planejamento e controle preocupa-se com operar esses recursos no nível diário de
modo a oferecer bens e serviços que preencherão as exigências dos consumidores”. (SLACK,
1996) Destaque nosso.

Mas, para que o Planejamento Agregado possa ser ‘colocado em prática’, no dia a
dia, necessária é a ‘desagregação’ desse plano em produtos individuais.

É preciso separá o que foi ‘ajuntado’ e fazê por parte!

O Planejamento e Controle da Produção é elemento central na estrutura

administrativa de um sistema de manufatura e seu objetivo principal é comandar o processo
produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de produção e ordens de
compra, reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanças e chão-de-fábrica.
(MARTINS, 1993; BURBRIDGE, 1988; PLOSSL, 1985 apud MOURA JÚNIOR, 1996).

O Plano Mestre de Produção é o documento que diz quais itens serão produzidos e
quanto de cada um para um determinado período, sendo de importância fundamental. Gerado
a partir do plano agregado de produção, desagrega-o em produtos acabados, guiando as ações
do sistema de manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada
produto deverá ser produzido dentro de um certo horizonte de planejamento. Este horizonte
de planejamento pode variar de alguns dias a 6 ou 12 meses sendo que, quanto menor for o
horizonte de tempo, mais preciso será. (MOURA JÚNIOR, 1996)

O Plano Mestre de Produção serve para:

 desagregar o Planejamento Agregado;

 avaliar as necessidades imediatas da capacidade produtiva;

 definir compras;

 estabelecer prioridades entre os produtos na programação.

Depois de definir quanto produzir de cada item, aparece o problema de programar e

controlar a produção.

88
 Como dissemos anteriormente, o Planejamento e Controle da Produção é a ‘estrela’
do sistema de produção, pois cabe a ele materializar os produtos s/ou serviços que a
organização vende.

MOURA JÚNIOR (1996) indica três sistemas que podem auxiliar, de forma
independente ou combinada, as atividades de Planejamento e Controle da Produção:

 MRP/MRP II.

 Just-in-time.

 OPT - Tecnologia de Produção Otimizada.

3.2.1 MRP – Materials Requiriments Planing

Planejamento das Necessidades de Materiais (em português) foi desenvolvido na

década de 60 (1960). Tendo como ponto de partida o Plano Mestre de Produção, planeja as
ordens de compra e de fabricação e sua dupla finalidade [do MRP] é melhorar o
gerenciamento de materiais e o planejamento da produção. O MRP era – e ainda é - uma
forma mais racional de gerenciar os estoques na produção. (HYPOLITO, 1999; LAURINDO,
2000)

Aqui é muito importante que você relembre o conceito de Demanda Dependente

(Livro 1, Unidade 2, subitem 2.1.2.1 Natureza da Demanda).

Pedimos especial atenção à Demanda Dependente, que é aquela que ocorre num
processo de fabricação, onde diversos elementos em quantidades definidas entram na
composição de um produto final.

Podemos dizer que os inputs do MRP são o Plano Mestre de Produção (ou Master
Production Scheduling – MPS), a Lista de Materiais e os Estoques disponíveis.

Se a fábrica planejou montar mil carros, por exemplo, é possível saber com exatidão,
quantos pneus, lanternas, bancos serão necessários (Demanda Dependente). Como dissemos
acima, um dos elementos básicos do MRP é a Lista de Materiais (Bill of Materials – BOM).
O item é ‘decomposto’, isto é, são listados todos os componentes necessários para fabricar um
carro. O programa faz os cálculos necessários para montar as mil unidades, confrontando a
necessidade com o que há em estoque.
89
 Repetimos a citação já feita: O Material Requirements Planning (MRP) é projetado
para realizar estes cálculos. “... é o sistema utilizado para se evitar as peças ausentes.
Estabelece um agendamento (plano de prioridades) que mostra os componentes exigidos em
cada nível de montagem, com base nos lead times, calcula quando esses componentes serão
necessários”. (ARNOLD, 1999)

Obviamente o ‘quando serão necessários’ está atrelado à programação da produção,

uma vez que os componentes precisam estar disponíveis no momento certo. Talvez aqui fique
mais clara ainda a necessidade da otimização do processo de compra, que pode ser
conseguido através da informatização da área. (Livro 1, Unidade 3, subitem 3.2 Solicitação de
Cotações – SABER MAIS... Sobre: ‘Comércio Eletrônico’, ‘EDI’, ‘B2B’, ‘B2C’.)

“Em 1981, Oliver Wight publicou o livro Manufacturing Resources Planning, MRP
II, no qual apresenta a nova geração dos MRP’s. (...) o novo sistema permite considerar outros
recursos de produção, entre eles, os recursos humanos e orçamentários. Ao conjunto básico de
dados do MRP (MPS, Lista de Materiais e Estoques), acrescentam-se os roteiros de produção
(sequências e tempos das diferentes tarefas das ordens de produção) e um cadastro dos centros
de produção com as respectivas capacidades. (...) Em virtude do aumento da abrangência do
modelo, passou a ser denominado planejamento dos recursos de produção em lugar de
necessidade de materiais”. (LAURINDO, 2000)

Salientamos que os MRP’s foram desenvolvidos para os sistemas tradicionais de

produção, ou seja, sistema de produção empurrado. Quando o JIT chegou ao ocidente (1980)
houve um confronto. Mesmo alimentado com mais informações, o sistema MRP II podia (e
ainda pode) ocasionar elevação do nível dos estoques, assim como é possível a ruptura de
estoques (falta de itens), mas você já sabe que ambas as possibilidades estão fora de questão,
quando se trata de JIT.

Observe o que argumenta Laurindo (2000) acerca da questão: “Quando comparados

ao JIT/Kanban, costuma-se definir o MRP como um sistema de produção empurrada” (“push
system”) uma vez que as ordens de produção são emitidas conforme a demanda dos clientes
(datas de entrega). Em contraposição, os sistemas JIT/Kanban são classificados como
sistemas de produção “puxada” (“pull system”), em que a emissão de novas ordens de
produção fica condicionada ao volume existente de estoques intermediários na fábrica,
representados pela quantidade de cartões Kanban. Neste sentido, os sistemas do tipo MRP

90
podem provocar um maior congestionamento do chão-de-fábrica e, por decorrência, um
aumento dos tempos de fluxo das ordens e de estoques intermediários. Uma alternativa
interessante para implantação nas empresas parece ser a combinação dos modelos MRP II e
JIT. Neste caso, as operações na fábrica não precisariam ser monitoradas em detalhe pelo
sistema MRP II, ficando este mais dedicado às atividades de planejamento. VOLLMANN
(1997) discute os princípios básicos dos modelos MRP II e JIT e mostra que, menos que
conflitantes, os modelos podem ser usados de forma complementar”.

Os sistemas do tipo ERP – Enterprise Resources Planning - vão além do MRP II

porque incorporaram aspectos contábeis, financeiros, mercadológicos, humanos; incluem a
interface com clientes e fornecedores, comércio eletrônico e engenharia. São também
conhecidos por Sistemas Integrados De Gestão Empresarial e vão ao encontro da Logística
Integrada, viabillizando o Spplay Chain Management.

SABER MAIS...

 História do MRP e sua evolução histórica até o ERP:

 http://www.iepg.unifei.edu.br/edson/download/Arterp.pdf

 http://www.scielo.br/pdf/gp/v7n3/v7n3a08.pdf

3.2.2 JIT – Just-in-time

Mantivemos o subtítulo aqui por uma questão de ordem do texto. Mas sugerimos que
você volte ao início do Livro 2, Unidade 1, subitem 1.4 Sistema de Produção Flexível. E se
você ainda não acessou o material indicado no SABER MAIS... da referida unidade, agora
também é um bom momento.

3.2.3 OPT – Optimized Production Technology

“Tecnologia de Produção Otimizada é uma técnica de gestão da produção (...)

[composta por] dois elementos fundamentais: sua filosofia (composta de nove princípios) e
um software "proprietário". (MOURA JÚNIOR, 1996)
91
 Continua o autor explicando que o sistema produtivo, quando opera com esta
ferramenta (OPT), foca sua atenção em três conceitos fundamentais: Ganho, Despesas
Operacionais e Estoques.

“Ganho: é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas de seus
produtos.

Inventário: é todo dinheiro que o sistema investiu na compra de bens que ele
pretende vender. Refere-se apenas ao valor das matérias-primas envolvidas.

Despesa Operacional: é todo dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o

inventário em ganho”.

Para aumentar os ganhos e minimizar despesas e inventários, o OPT ‘joga’ com dois
recursos interdependentes: os recursos gargalos, cuja capacidade produtiva é igual ou menor
às tarefas a ele designadas (trabalham sempre no limite, esgoelados); e os recursos não-
gargalos, cuja capacidade produtiva é maior do que as tarefas a ele designadas (têm folga).

Obviamente a técnica apresenta suas restrições, no entanto, é mais uma alternativa,

ainda mais que seus princípios podem ser aplicados em diferentes ambientes de produção.
Além disso, os autores sugerem a utilização sistemas híbridos (MRP, MRP II, JIT, OPT),
adaptando e aproveitando o que cada um pode oferecer de vantagens à sua organização.

Moura Júnior (1996) sinaliza que nas obras de GOLDRATT & FOX (1992),
JACOBS (1984) e CORRÊA & GIANESI (1993) podem ser encontrados os princípios da
filosofia OPT.

SABER MAIS...

 Sobre MRP/MRP II, JIT e OPT:

 http://www.eps.ufsc.br/disserta96/armando/cap3/cap3.htm

92
3.2.4 Programar a Produção

Programar e Controlar são atividades operacionais, são o ‘fim da linha’ de um

planejamento que começou com o Planejamento da Capacidade, passou pelo Planejamento
Agregado e terminando no Planejamento e Controle da Produção.

A programação da produção tem dois objetivos básicos: alocar a carga e sequenciar

as tarefas.

1º Objetivo: Alocar a Carga

Significa distribuir as operações necessárias entre os diversos centros de trabalho. Se,

por exemplo, uma operação somente possa ser executada em centro de trabalho específico,
não há muito o que fazer e os problemas são menores. Mas, se a operação pode ser executada
em diferentes centros de trabalho, as dificuldades são maiores. Qual operação para qual
centro?

Se a situação for esta, a decisão deve ser pautada pelos menores custos de preparação
e/ou processamento, bem como pela minimização dos tempos ociosos de equipamentos e
pessoas.

Trocando em miúdos: opta-se pela operação que apresentar menor custo.

Há dois métodos bastante utilizados para equacionar a alocação da carga:

1. Gráficos de Gantt;

2. Método da Designação.

Os primeiros foram introduzidos em 1917 e, mesmo reconhecendo suas limitações,

continuam atuais em função da sua simplicidade.

O Método da Designação é um modelo de Programação Linear. A modelagem

também atende a algum critério escolhido que sempre gira em torno dos menores custos,
como dissemos logo acima.

93
 2º Objetivo: Sequenciar as Tarefas

Determinar a ordem na qual as operações serão realizadas, já que “... diferentes

operações podem aguardar processamento em um dado centro...” (Moreira, 2000).

Slack (1996) comenta que, quando se trata de sequenciamento, às vezes as opções

são poucas. Para esclarecer seu pensamento, cita o exemplo da montagem de um automóvel
(as porcas só podem ser fixadas depois que as rodas estiverem no lugar) – e não há sequência
melhor do que esta.

Noutras vezes, prossegue ele, a sequência existe para evitar erros (o trabalho de um
caixa, por exemplo, obedece a um procedimento padrão que minimiza os erros). Por outro
lado, essa padronização pode ser muito monótona (de uma chatice sem fim!). E, de tão
entediantes a atenção facilmente se dispersa e aqui temos um problema que a Ergonomia
procura solucionar: ‘desenhar’ postos e conteúdos de trabalho que sejam interessantes e
estimulantes para o operário.

Para o sequenciamento utilizam-se regras estáticas ou regras dinâmicas (mais

próximas da realidade operacional). Entretanto, a melhor regra a ser usada dependerá dos
critérios estabelecidos pela organização (custos de processamento ou de preparação,
minimização de tempos ociosos e de estoques, como já o dissemos mais de uma vez).

3.2.5 Sequenciamento da Produção para os diferentes Sistemas Produtivos

É especificamente nesse momento que se opta por uma forma de gerenciamento da

atividade produtiva. Vimos os MRP’s, o JIT (especialmente o kanban) e OPT. É claro que se
olharmos ‘de trás pra frente’, perceberemos um efeito dominó. Qualquer uma dessas
ferramentas vai necessitar de ‘suporte’ das outras áreas.

Não é possível trabalhar com kanban no chão de fábrica se a área de compras, por
exemplo, não desenvolver uma parceria com os fornecedores.

Optar por MRP significa, entre outras coisas, possuir um software que permita a
integração de dados entre a área de produção e a área de materiais, no mínimo. E o banco de
dados que alimenta esse software vai exigir materiais codificados (Classificação de Material,
lembra?), leitora ótica, automação dos almoxarifados, e por aí vai, lembrando que é possível a
utilização mesclada dessas diferentes técnicas.
94
 O Sistema de Produção Contínua, como já sabemos, é caracterizado pela linha de
montagem. Um certo número de operações precisa ser distribuído entre os postos de trabalho
e mesmo que haja uma só pessoa no posto, mais de uma tarefa pode ser a ela designada.

“Embora a sequência de operações seja fixa, a sua designação a postos de trabalho

pode ser mais eficiente ou menos eficiente, no sentido de melhor ou pior aproveitar o tempo
disponível de cada posto”. (Moreira, 2000)

Assim, dada uma linha de montagem, a tarefa do balanceamento de linha é a de

atribuir tarefas aos postos de trabalho, de forma a atingir uma taxa de produção, dividindo o
trabalho tão igualmente quanto possível entre os diversos postos (máxima eficiência com a
mínima porcentagem de tempo ocioso).

Sequenciar a produção para os sistemas intermitentes (Sistema de Produção

Intermitente) pode ser uma tarefa bastante difícil se a quantidade de produtos/serviços
envolvidos for significativa (é o mesmo que dizer que muitas tarefas podem ser processadas
no mesmo equipamento/posto de trabalho).

A variedade do que produz nos sistemas intermitentes é bem maior mas eles (os
sistemas) perdem em eficiência por necessitarem de constantes reprogramações, por gerarem
muito estoque de produtos semi-acabados, sendo frequente a formação de filas. Essas filas
fazem com que o tempo de processamento seja muito menor que o tempo de espera. (Você
certamente já passou pela experiência de esperar muito numa fila e o atendimento ser
realizado em questão de segundos. A experiência é especialmente negativa quando se trata do
atendimento médico do serviço público de saúde).

Mas esse tipo de problema (fila no banco, no restaurante, no cinema, no ambulatório)

é assunto da alçada do Administrador, cabendo a ele encontrar formas eficientes para o
sequenciamento das tarefas nesses postos de trabalho.

Se diversos/serviços utilizam a mesma linha, a alocação já está feita. Falta

sequenciar: quanto produzir e em que ordem?

O ‘quanto produzir’ pode ser respondido pela aplicação da fórmula do Lote

Econômico de Fabricação (LEF), cujo mecanismo dedutivo é o mesmo do Lote Econômico de
Compra (LEC). No caso do LEF, a quantidade a ser fabricada é aquela em que os custos de
preparação de máquinas e de manutenção dos estoques, somados, sejam os menores possíveis.
95
 A questão da ordem deve considerar que há sequências mais baratas que outras. Uma
técnica de sequenciamento muito utilizada é o Tempo de Esgotamento (TE), ou seja, tempo
que leva para esgotar o estoque. O item que for acabar primeiro deve ser produzido primeiro.

Fórmula: TE = Estoque Disponível = 3000 = 3,75 semanas

Taxa Consumo 800/semana

No exemplo acima, o estoque do item esgotar-se-á em 3,7 (aproximadamente 25

dias).

Tempo de Esgotamento é uma medida da urgência com que o produto deve ser
fabricado. Se há muitos produtos esperando processamento, programa-se em primeiro lugar o
de menor Tempo de Esgotamento. Tão logo termine o processamento do produto escolhido,
refazem-se os cálculos para determinar os novos produtos a serem sequenciados. (IBIDEM)

É uma regra dinâmica, porque programa um novo produto a cada rodada. Esta
técnica não considera os custos de preparação, de manutenção e a falta de estoque.

‘Tornar o fluxo de trabalho mais ritmado e as filas menores possíveis é o grande

desafio da programação para os sistemas intermitentes”. (Moreira, 2000)

A programação da produção para o Sistema de Produção de Grandes Projetos é

viabilizada pela utilização de técnicas de Pesquisa Operacional (PERT/CPM).

3.2.6 Controlar a Produção

Significa assegurar que as ordens de produção serão cumpridas da forma certa e na

data certa. Utiliza-se um sistema de informação (mais simples ou mais complexo como o
ERP) que posicione sobre material em processo nos diversos centros, estado atual de cada
ordem de produção, quantidade produzida, utilização de equipamento. (Moreira, 2000)

Implantar um sistema que auxilie a controlar a produção soa como uma ‘receita de
bolo’: é só comprar um programa e colocar para rodar. Não é bem assim. Na maior parte das
vezes, são necessários muitos meses, às vezes anos, para implementar um sistema de
informação. É preciso gerar dados para alimentar o sistema – já o dissemos acima.

96
 E não é só isso. O sistema de informação será desenhado dentro de certos
parâmetros. Ele gerará relatórios em função da sua programação. O programa não se adaptará
a mudanças repentinas (um cliente importante quer seu pedido hoje, mas há outros na frente).
Se o gerente desconsiderar o sistema, para que a informação serve? (GAITHER, 2001)

Aqui é o ‘fim da linha’ do processo produtivo. É preciso garantir a qualidade

especificada, a melhor utilização de todos os recursos envolvidos (pessoas, máquinas,
materiais), a redução dos custos, tudo isso para manter ou melhorar o nível de atendimento ao
cliente.

SABER MAIS...

 Sobre Gráfico de Gantt:

 http://pt.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Gantt

 Sobre sequenciamento de tarefas:

 Moreira, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações. São Paulo:

Pioneira, 2000. Capítulo 13 – Programação e Controle da Produção.

 Sobre Teoria das Filas:

 http://www.deinf.ufma.br/~mario/grad/filas/TeoriaFilas_Cajado.pdf

Exercícios propostos...

Atenção: Assinale as alternativas com V (Verdadeiro) ou F (Falso).

1 – Quanto ao Planejamento Agregado:

-busca o balanceamento entre a capacidade produtiva e a demanda e, para isso, tem

como alternativas influenciar os recursos produtivos e\ou a demanda. ( )

-é um processo bastante preciso, mesmo quando ‘agrega’ o planejamento uma linha

de produtos bastante variados, pois converte-os para uma mesma unidade comum. ( )

97
 -é um processo rudimentar e aproximado e, muitas vezes necessita adotar uma
mesma unidade comum (peso) por exemplo, para agregar num mesmo planejamento uma
linha de produtos bastante variados. ( )

-a capacidade produtiva da organização impõe limitações que o Planejamento

Agregado precisa contornar. ( )

-aumentar a capacidade produtiva para atender a demanda não é possível, uma vez
que essa mesma capacidade já foi estabelecida e o planejamento agregado deve limitar-se a
isso. ( )

-já que o planejamento agregado tem como objetivo e ‘emparelhamento’ da produção

com a demanda ele pode, dentro do que é possível, incrementar a capacidade produtiva. ( )

-demitir e contratar empregados, horas extras, estocagem e subcontratação são

alternativas que podem ser utilizadas para influenciar a capacidade produtiva.( )

-mesmo sendo possível influenciar a demanda, a maioria dos métodos considera-a

como fixa, centralizado o problema na escolha da melhor alternativa (a de menor custo) para
influenciar a produção. ( )

-a solução do Planejamento Agregado consiste em determinar, para cada período, a

combinação de alternativas de produção que atenda a demanda, com o menor custo possível.
( )

-o planejamento agregado pode ser entendido como o estágio intermediário entre o

planejamento da capacidade, de longo prazo, e a programação e controle da produção, de
curto prazo. ( )

-ao determinar as quantidades a serem produzidas, o planejamento agregado

consegue apenas uma aproximação devido, principalmente, às imprecisões na demanda. ( )

-além de influenciar, mesmo que de forma limitada a produção, o planejamento

agregado também pode influenciar a demanda, descartando recursos onerosos, diminuindo os
custos de produção e adaptando-a a demandas insuficientes. ( )

98
 2 – Quanto ao Planejamento e Controle da Produção, explique a relação que
existe entre Planejamento da Capacidade, Planejamento Agregado e Planejamento e
Controle da Produção.

3 – Explique por que é mais difícil planejar e controlar o sistema de produção

intermitente.

99
100
 UNIDADE 4

Logística e Supply Chain

Apresentar evolução do contexto histórico da Logística e do

Supply Chain Management.

Definir o ‘serviço logístico’, bem como os atuais parâmetros

indicados para medir seu desempenho.

Apresentar e discutir o conceito de Cadeia de Suprimento

(Supply Chain Management).

Síntese adequada que estruture os principais conceitos de

SCM, que demonstre seu alcance, que aponte caminhos teóricos
e práticos.

101
102
4.1 LOGÍSTICA

Você já leu alguns resumos históricos em outras partes desse fascículo. No Livro 1
há alguns eventos que lhe dão uma ideia do que era a área de Administração de Materiais no
final do século XIX até meados do século XX. É óbvio que as organizações naquela época
sequer pensavam em Logística, nos moldes em que hoje se apresenta.

Entretanto, esse era – e ainda é – um assunto que os militares dominam muito bem.
As guerras sempre marcaram a história do homem e as primeiras aplicações da Logística
ocorreram dentro desses eventos. Pode-se dizer que todo o esforço de guerra em larga escala
sempre foi um exercício de Administração de Materiais (segundo os militares era um esforço
de procura e de logística). Procura no sentido de comprar o material certo e de logística no
sentido de colocar o material no local em que poderia ser usado.

O exército de Napoleão tinha o posto de Marechal-General de Logis (Santos, 2001),

que não só comprava e distribuía o que era necessário aos soldados, mas também recolhia do
campo de batalha - após o confronto, obviamente - tudo o que poderia ser reaproveitado.

Segundo Ammer (1979), a marcha de Napoleão contra Moscou foi um fracasso

logístico, pois os suprimentos começaram a faltar e o exército não resistiu; em contrapartida,
o autor considera a invasão da França pelos aliados na 2a. Guerra uma obra-prima de
planejamento logístico, pois quase tudo que era necessário estava no lugar certo na hora certa.
Esse mesmo diferencial contribuiu para a derrota do general Rommel no deserto. “O próprio
Rommel disse uma vez que “... antes da luta em si, uma batalha é ganha ou perdida pelos
serviços de intendência”.(CHRISTOPHER, 2001)

E esse saber ‘migrou’ para as organizações na segunda metade do século XX,

aproximadamente, quando estas começaram a compreender os benefícios da logística como
uma importante fonte de vantagem competitiva.

Cronologicamente, podemos dizer que até 1960, os EUA preocuparam-se em

produzir e vender – e o faziam bem. Nessa época perceberam que só isso não era suficiente:
era preciso entregar bem. A partir de então, abre-se espaço para o desenvolvimento desse
aspecto dentro das organizações.

103
 No ocidente, a década de 70 (1970) foi o palco no qual a excelência do sistema de
produção flexível se consolidou. Como vimos, os japoneses inundaram o mercado com
produtos ‘na qualidade certa, na quantidade certa, no tempo certo, no preço certo’. Os tempos
de set up reduziram-se, a qualidade ganhou papel de destaque, o cliente passou a ser
considerado ‘rei’ e a ‘explosão’ da tecnologia de informação abriu campo para aplicação de
muitas ferramentas (entre elas o MRP) que contribuíram decisivamente para o
desenvolvimento da logística.

Os elementos de apoio logístico até então estiveram à sombra das atividades de

produção e marketing do produto. Porém, o aumento do custo de mão de obra forçou a
melhora nos transportes, na armazenagem e movimentação transformando-os em setores de
investimento de capital.

GLOSSÁRIO Elementos de Apoio Logístico: processamento do pedido, controle dos

níveis de estoque, almoxarifados, planejamento e controle da produção, distribuição,
previsão da demanda, etc.

Depois de 1990, “A logística é entendida como a junção da administração de

materiais com a distribuição física” (CHING, 1999).

Em 1993, Dias escreveu na introdução da sua obra “... que o enfoque da

administração de materiais está mudando o tradicional ‘produza, estoque, venda’ para um
conceito mais atualizado, que envolve ‘definição de mercado, planejamento do produto, apoio
logístico’. (...) A logística compõe-se de dois subsistemas: administração de materiais e
distribuição física...”.

Realmente, a mentalidade tradicional ‘produza, estoque e venda’ foi mudando. O

empresário começou a perceber que o custo total de manutenção de estoque ao longo do
sistema era alto em relação às vendas. Era preciso reduzir custos do processo produtivo e da
área de materiais, mas como?

A resposta os japoneses já haviam delineado. Era necessário, em caráter de urgência,

minimizar os estoques, melhorar a distribuição e racionalizar os esquemas de revenda. Ao
dinamizar o sistema logístico, o capital passou a ser melhor utilizado.

Martins(2000) oferece o seguinte conceito: “A logística é responsável pelo

planejamento, operação e controle de todo o fluxo de mercadorias e informação, desde a fonte
104
fornecedora até o consumidor,” (...) sendo que “... o básico da atividade logística é o
atendimento do cliente.”

“Com o tempo, a logística transformou-se em uma estratégia empresarial que coloca

sob o mesmo “guarda-chuva” diversas funções de uma empresa ou diversas
empresas de uma cadeia de distribuição. Ao agilizar o fluxo de informações e
materiais, permite maior eficiência no desempenho da fábrica, no planejamento da
produção e na distribuição física dos produtos acabados.” (SUMA
ECONÔMICA, 1992)
Portanto, a finalidade da Logística, segundo material pesquisado no periódico acima
citado, “... é controlar e harmonizar a entrada e saída de informações e materiais, de forma a
obter o máximo de eficiência do setor de serviços ao menor custo possível.”

Assim, nesses últimos 40 anos, é possível perceber uma clara inversão no papel
desempenhado pelos ‘elementos de apoio logístico’. O que era trivial (o serviço logístico)
alcançou status de estratégia organizacional.

“A responsabilidade operacional da logística está diretamente relacionada com a

disponibilidade de matérias-primas, produtos semi-acabados, estoques de produtos acabados,
no local onde são requisitados, ao menor custo possível” (BOWERSOX, 2001). (Destaque do
original)

Determinar o ‘nível de serviço logístico’ é uma decisão estratégica. Oferecer ao

cliente a certeza que sempre encontrará o produto desejado na prateleira, recém fabricado,
pode ser inviável, porque criar valor logístico custa muito caro. “A logística é, em geral,
responsável por uma das maiores parcelas do custo final do produto (5 a 35% das vendas),
sendo superada apenas pelos materiais consumidos na produção...”. (BOWERSOX, 2001)

Isto é, colocar o produto certo, no local certo, no momento certo, nos moldes dos
conceitos acima mencionados, exige elevados investimentos em sistemas de informação,
automação, transporte, treinamento etc.

Mas o maior interesse na logística não está na contenção ou redução dos custos
envolvidos (!), mas em como as empresas obtém vantagem competitiva através da sua
competência logística. “... ganhar vantagem competitiva proporcionando aos clientes um
serviço superior.”

“... ganhar vantagem competitiva proporcionando aos clientes um serviço

superior.”
105
 É possível disponibilizar estoques onde quer que se deseje; é possível disponibilizar
transporte adequado; é possível estar ‘on-line’ com o cliente e/ou fornecedor, “... um produto
ou um componente pode ser entregue até em questão de minutos após a colocação do pedido
por parte do cliente”. Por tudo isso, o autor afirma que é possível atender qualquer nível de
serviço logístico, desde que a empresa esteja disposta a ‘bancar’. As restrições são
econômicas, não tecnológicas. (BOWERSOX, 2001)

Ampliar as reflexões sobre esta afirmativa, pode nos levar a conclusões

perturbadoras. É irônico, mas as bombas e as armas chegam onde se deseja que cheguem...
mas comida e remédios não. Somos exímios fazedores e mantenedores da guerra e da miséria
humana. Mas alimentar e curar as pessoas não é economicamente vantajoso.

Já pensaram na indústria farmacêutica? Quem é o consumidor que esse segmento da

indústria atende tão prontamente? O ser humano doente. Se você estiver saudável ou morto,
você não serve como cliente. Você precisa estar vivo e doente. O nosso estado de enfermidade
é mantido, seja através de medicamentos que não curam, seja por uma produção agropecuária
envenenada por todos os aditivos, pesticidas, antibióticos, etc, etc, que fazem com que a
produtividade supere um recorde atrás do outro, ano após ano. (E disponibilidade do item para
o cliente e aumento de produtividade é responsabilidade da nossa profissão!) Os grãos
apodrecem nos silos, os animais morrem de pestes e infecções e as pessoas morrem de fome.

Mas lembre-se: as restrições são econômicas e não tecnológicas.

Depois dessa ressalva, voltemos ao serviço logístico. Essa decisão considera a

prioridade do serviço e o custo associado a diferentes funções logísticas.

Você pode se perguntar: que custo é esse? De quais funções específicas as autoras
estão falando?

Nós falamos das ‘funções logísticas específicas’ ao longo desses dois livros:
processamento do pedido, níveis de estoque, planejamento e controle da produção etc. Olhe
os sumários. Cada unidade lá elencada é função específica da logística. Cada uma dessas
atividades busca incansavelmente a diminuição dos próprios custos (redução de perdas,
compras corretas, eliminação de todo e qualquer desperdício e assim por diante).

106
 Quando se fala em custo total do sistema logístico, admite-se a possibilidade de que
uma ou mais funções específicas tenham seus custos aumentados – e isso nenhum gerente
quer, pois afeta negativamente o desempenho da sua unidade.

Por esse motivo, a ideia de ‘menor custo total’ é importante do ponto de vista
logístico. Dizendo de outra forma: em algum subsistema logístico o custo pode até ser alto,
desde que, no geral ele (o custo total) se mostre vantajoso.

Por exemplo: para atender o nível de serviço logístico que a organização estabeleceu
como padrão de atendimento ao cliente, há necessidade de manutenção de estoque de alguns
itens da Classe A. A área de Gestão de Estoques não gosta porque sua meta de ‘baixo custo’
não se concretiza. Armazenagem também ‘torce o nariz’ porque tem mais trabalho a fazer,
envolvendo mais pessoas, controles rigorosos pois estamos falando de itens da Classe A, e
isso acarreta maiores custos. Sem falar do financeiro.

MAS... aquele cliente importante é atendido. O que as áreas isoladas não têm é a
percepção do conjunto, por falta integração interna. Se o objetivo é oferecer um serviço
logístico ao menor custo total possível é necessário, por parte dos subsistemas logísticos, a
disponibilidade para abrir mão da sua vantagem ‘isolada’ em favor do todo.

Nós já mencionamos o caso da China na unidade de Compras, lembra-se?

Atualmente, mandar produzir na China pode até ser caro devido ao transporte, no entanto o
valor da mão de obra naquele país é tão insignificante que o negócio é mais do que
compensador.

Assim, o serviço logístico equilibra-se entre prioridade e custo e é medido através de

três parâmetros:

disponibilidade;

desempenho operacional;

confiabilidade de serviço. (BOWERSOX, 2001)

Disponibilidade – de estoques para atender à demanda (considerar custo de

manutenção e custo de ruptura do estoque). Assim, quanto maior a disponibilidade, maior a
imobilização de capital em estoque. Eis aqui um impasse.

Desempenho operacional – velocidade e consistência no atendimento da demanda.

107
 ‘Consistência’ é a certeza que o prazo será atendido, sempre (Tempo de
Ressuprimento), nem que para isso você precise lançar mão de modais de transporte mais
caros. Mais um impasse.

‘Velocidade’ é o tempo decorrido entre a colocação do pedido e seu atendimento

(lead time) o que significa, necessariamente, altos investimentos em tecnologia (EDI),
juntamente com modernas técnicas de gerenciamento da produção (JIT) e de controle de
estoques (ERP). E aí está mais outro impasse.

Confiabilidade – está na razão direta da disponibilidade e do desempenho, sendo

alimentada pelo aperfeiçoamento contínuo.

Relembrando: alto desempenho em disponibilidade, em desempenho operacional e

em confiabilidade, ao mesmo tempo, elevam sobremaneira os custos.

Será que o cliente necessita, espera ou deseja esse nível de serviço? Como o cliente
percebe a qualidade do atendimento? Como não é possível uma análise quantitativa, o que se
pode fazer é identificar de forma objetiva o que representa valor para o mesmo, ou seja, “...
qual é o nível de desempenho que ele espera em função do preço pago pelo bem.”
(MARTINS, 2000)

Até agora falamos em ‘Logística’ e talvez você se pergunte ‘onde está a ‘Logística
Integrada’?

É importante que você tenha em mente que esse é um campo, tanto teórico quanto
prático, em construção. E a nossa ideia enquanto autoras é ir lhe apresentando os conceitos de
forma progressiva.

Podemos considerar Logística Integrada como um passo além, um estágio posterior,

com um escopo mais amplo do que o anterior.

Francischini (2002) apresenta um conceito para Logística Integrada bastante similar

aos que já vimos. Da obra citada, transcrevemos o seguinte:

“Processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e eficaz de

matérias-primas, estoques de produtos semi-acabados, acabados e do fluxo de informações a
eles relativo, desde a origem até o consumo, com o propósito de atender aos requisitos dos
clientes.”

108
 Vocês percebem os três subsistemas da Logística dento dessa conceituação? Vamos
analisar a definição.

Logística de Suprimento: implementação e controle do fluxo eficiente e eficaz de

matérias-primas...

Compras, por exemplo, queria o material necessário, no tempo certo, na qualidade

exigida, no local, quantidade e preços acertados, não considerando a quantidade econômica de
produção do fornecedor nem os seus estoques - a comunicação era ineficiente (ou a
indiferença era grande?).

Este método de compra foi mudando porque os custos de manutenção e/ou de ruptura
dos estoques passaram a ser mais importantes. A troca de informação (EDI) e a discussão de
problemas comuns melhoram a comunicação e o entendimento entre as empresas,
viabilizando uma redução do estoque de segurança de matérias-primas, pela segurança de
recebimento na data e nas quantidades desejadas. Aparece aqui o que se pode chamar de
‘Logística de Suprimento’, ou seja, a interface da empresa com os seus fornecedores.

Logística de Produção: implementação e controle do fluxo eficiente e eficaz de

estoques de produtos semi-acabados e acabados...

Mudanças também ocorreram em relação ao processo produtivo. A administração da

produção conscientizou-se dos problemas de movimentação física dentro da fábrica, da
importância e do custo do espaço, passando a aumentar a velocidade do processo produtivo,
aumentando a qualidade, diminuindo o tamanho dos lotes de produção. Foi o aperfeiçoamento
do que podemos chamar de ‘Logística de Produção’. Nesse processo de integração interna, as
empresas lançaram mão de técnicas e ferramentas, tais como: JIT, Qualidade Total, CCQ’s,
5S, QDF, Downsizing, Reengenharia, Terceirização, ERP, OPT).

Logística de Distribuição: implementação e controle do fluxo eficiente e eficaz de

produtos acabados até o consumo, até o cliente.

Paralelamente à produção de lotes menores, com o auxílio da tecnologia, a

armazenagem também mudou seu conceito. Tradicionalmente significava empilhamento e
muita mão de obra para deslocar o produto; começaram a aparecer sofisticadas estruturas de
grande altura, estreitos corredores e empilhadeiras de grande elevação. Houve o
desenvolvimento de novos dispositivos e técnicas para armazenar e movimentar,
109
transportando o material de um ponto ao outro, de forma rápida e eficiente, ao longo do
processo produtivo e também para o cliente externo.

O objetivo dos depósitos é maximizar a utilização da capacidade cúbica e garantir o

acesso imediato a todos os pontos, para armazenar ou retirar produtos. Como a armazenagem
se tornou atividade de capital mais intensivo, o custo de cada metro cúbico de armazenagem
também aumentou, comparado com sistemas tradicionais. A meta dos depósitos, no entanto, é
o estoque de pequenos volumes de produtos que tenham alta rotatividade e qualquer mudança
para grandes volumes com baixa rotatividade é inevitavelmente cara, devendo ser evitada.
Caracteriza-se a ‘Logística de Distribuição’.

Logicamente, tudo o que puder agregar valor às áreas de produção, materiais e

vendas, agiliza a função logística.

Para que seja considerada ‘Logística Integrada’ é necessária a integração dos

inúmeros e diferentes processos acima mencionados. Alguns parágrafos atrás comentávamos
acerca do custo total do sistema logístico e da ‘fragmentação organizacional’ que impedia a
visão de conjunto.

Pois bem, a estrutura organizacional funcional e o sistema de avaliação a ela

associado dificultam sobremaneira a percepção sistêmica necessária à integração interna.

Isso significa dizer que é cada um por si. Cada departamento, cada seção, tem suas
metas a alcançar e terão seus respectivos desempenhos avaliados. Avaliação, na grande
maioria das vezes, significa recompensa ou punição. Ninguém quer ser punido. Todos querem
ser recompensados. Então todos querem ter à disposição os recursos necessários para o seu
melhor desempenho (que é igual à recompensa).

Cada área quer ser proprietária do estoque que lhe diz respeito – no início do Livro 1
nós lhe falamos do quanto a área de materiais está fragmentada dentro das organizações e de
como isso dificulta o gerenciamento mais eficiente dos recursos.

O uso de tecnologia da informação é recurso-chave(*) para a concretização da

integração interna. Mas como desenhar um Sistema de Informação Gerencial eficiente se cada
‘ilha organizacional’ tem o seu próprio sistema? Costurar esses pedaços, emendando-os,
resulta num ‘frankenstein’ feio e pouco articulado.

110
 (*) Quando trabalharmos Supply Chain você perceberá que talvez esse não seja o
recurso mais importante para a concretização dessa estratégia.

Temos ainda um último comentário a fazer sobre as barreiras que dificultam a

integração interna. É a respeito de transferência de conhecimento. Há uma resistência
digamos, gigantesca, quando o assunto é troca de informações, compartilhamento do
conhecimento. Pense bem: desenvolver parceria com fornecedores e clientes, por exemplo,
significa entre outras coisas abrir a estrutura de custo do produto para que estudem, juntos,
alternativas mais baratas e viáveis. Compartilhar conhecimento pode significar abrir mão de
exclusividade. Qual organização está disposta a isso?

Sem superar essas barreiras, “... a integração logística será mais teórica do que
prática”. (BOWERSOX, 2001)

Figeuredo (2006), elaborou um texto muito interessante sobre o que ele denomina de
‘serviço logístico’, indicando 6 objetivos que podem orientar os esforços de uma organização
em direção à logística integrada e, talvez à Cadeia de Suprimentos.

“Solucionar totalmente o problema do cliente, assegurando que todos os produtos e

serviços funcionem e que funcionem juntos.

Não desperdiçar o tempo do cliente.

Oferecer exatamente aquilo que o cliente quer.

Oferecer o que o cliente quer exatamente onde ele quer.

Oferecer o que o cliente quer, onde ele quer e exatamente quando ele quer.

Agregar continuamente soluções para reduzir tempo e aborrecimentos do cliente”.

SABER MAIS...

Sobre a fundamental importância do canal de distribuição; sobre a visão sistêmica

necessária à incorporação do conceito de Custo Total em Logística:

http://professorricardo.tripod.com/Artigo_15.pdf

Sobre Logística Enxuta:

111
 http://www.forumlogistica.net/site/new/artigos/Out06_Kleber_A%20logistica%20en
xuta.pdf

Exercícios propostos...

Explique a lógica que ampara a ideia de ‘custo total’ em logística.

Por que a avaliação correta de disponibilidade de estoque e de desempenho

operacional é importante? Argumente.

Descreva de que maneira a consistência e a velocidade afetam o serviço e o custo do

transporte. (BOWERSOX, 2001)

Mas o maior interesse na logística não está na contenção ou redução dos custos
envolvidos (!), mas em como as empresas obtém vantagem competitiva através da sua
competência logística. “... ganhar vantagem competitiva proporcionando aos clientes um
serviço superior.”Comente.

Como sincronizar processos entre as organizações se internamente estas ainda

trabalham de forma fragmentada?

Procure na Plataforma material complementar sobre Distribuição e faça as atividades

solicitadas.

4.2 SUPPLY CHAIN

Embora os termos ‘Logística Integrada’ e ‘Supply Chain’ sejam, na maior parte das
vezes, utilizados como sinônimos, é possível perceber uma diferença de amplitude entre eles.
Assim como há uma diferença de amplitude entre Logística e Logística Integrada, há também
diferença entre esta última e Supply Chain.

Nós já sabemos que uma pequena economia em itens específicos pode gerar lucros
elevados (Classificação ABC). E esse detalhe fica mais evidente a cada dia. Outro fato

112
importante é a localização de fornecedores e de clientes. Estão espalhados por todo o Planeta,
como uma imensa rede.

Nos últimos 10 anos tornou-se interessante gerenciar toda essa rede de suprimentos
com o intuito de otimizar seu desempenho. “Elas [as organizações] entenderam que, sempre
que uma empresa lida com outra que desempenha o próximo passo na cadeia de suprimentos,
ambas se beneficiam uma do sucesso da outra.” Portanto, ‘compartilhar’ passou a trazer
vantagens financeiras. (Moreira, 2008)

Ressalva: essa ideia de ‘compartilhar para todos ganharem’ é mais teórica do que
prática. E aqui temos um ‘gargalo’. Voltaremos a ele logo adiante.

Francischini (2002) apresenta a seguinte definição para Supply Chain (Cadeia de

Suprimento):

“Integração dos processos que formam um determinado negócio, desde os

fornecedores originais, até o usuário final, proporcionando produtos, serviços e informações
que agregam valor para o cliente.”

É um conceito já conhecido, no entanto bem mais amplo quando comparado ao de

Logística Integrada, porque trata de organizações trabalhando em rede; organizações
“...envolvidas nos diferentes processos e atividades anteriores [aos seus] que produzem valor
sob a forma de produtos e serviços nas mãos do consumidor final. Trata-se de uma estratégia
utilizada para aumentar a satisfação do cliente e elevar a competitividade da empresa, bem
como a sua rentabilidade”.

“Do ponto de vista do fluxo do material e do fluxo de informações, a rede inclui as

fontes de matérias-primas e peças, a manufatura e a montagem dos produtos, a armazenagem,
o processamento dos pedidos, a distribuição por meio dos canais apropriados e, finalmente, a
entrega ao cliente”. (Moreira, 2008)

De maneira mais formal, “(...) uma cadeia de suprimentos é o conjunto de todas as

atividades envolvidas na entrega de um produto a partir das matérias-primas até o cliente
final, incluindo a localização das fontes de matérias-primas, peças e componentes, manufatura
e montagem, armazenagem e controle de estoques, recepção e gerência de pedidos,
distribuição por todos os canais, entrega ao cliente, e os sistemas de informação necessários
para monitorar todas essas atividades”. (LUMMUS e VOKURKA, 1999 apud Moreira, 2008)
113
 Supply Chain: diferentes organizações, focadas em diferentes negócios, trabalham
em rede produzindo produtos e serviços valorizados pelos clientes.

A figura abaixo delineia, de forma incompleta é verdade, o que pode ser uma Cadeia
de Suprimento. Incompleta porque ela é muito maior do que isso - mais fornecedores, mais
armazéns, mais indústrias e assim por diante. Imagine o quão complexa pode ser!

Fonte: http://www.wilsonsons.com.br/logistica/imagens/FLUXO.jpg (Acesso em 21/11/2011).

Observações

O fluxo de informações é bidirecional, mas começa do consumidor final para o

produtor primário. Entretanto, em função dos feedbacks e controles, ele ocorre nos dois
sentidos.

Fluxo de materiais: pode ser interno e externo e é sempre no sentido de produtores

primários até o consumidor final.

Agora é o momento de voltar ao assunto ‘lucro’. CHOPRA (2003) assinala que a

lucratividade de uma cadeia de suprimentos é determinada pela diferença entre o valor pago
pelo cliente e a soma de todos os custos incorridos para fabricar e entregar o pedido. Destaca,

114
ainda, que o cliente é a única fonte de receita dentro da cadeia e que todos os fluxos de
materiais e informações agregam custo.

A questão é: como dividir esse lucro?

A Cadeia de Suprimento é resultado de um trabalho de parceria, de cooperação, cujo

fundamento é uma relação do tipo ganha-ganha. Mas FRANCISCHINI (2002) admite que
modelar teoricamente uma cadeia de suprimentos é muito mais simples do que torná-la uma
realidade. “A estreita colaboração entre pessoas de empresas diferentes é sempre dificultada
pela discussão de como deverá ser distribuída a vantagem obtida no lucro”.

Chopra (2003) ainda arremata dizendo que o foco no lucro dos estágios isolados
pode levar a uma lucratividade menor da cadeia como um todo.

Mas que garantia os envolvidos têm de que será uma partilha justa? Quem terá
autoridade para determinar esses parâmetros? E mesmo que seja justa a divisão dos lucros,
quem garante que os envolvidos contentar-se-ão com o que lhes couber? Se os envolvidos
sentirem-se inseguros em relação ao rateio do lucro, é óbvio que focarão no retorno financeiro
do seu estágio isolado. Fica claro que aqui encontramos valores nobres como a justiça,
equidade mas também vícios como a avareza e a ganância.

É interessante, mas as restrições continuam sendo econômicas e não tecnológicas...

(E uma estratégia fantástica como essa deixa de ser aplicada em toda sua plenitude por causa
dos nossos vícios!)

Os meios necessários para desenvolver uma Cadeia de Suprimentos são: previsões da

demanda; geração de pedidos; programação da produção; programação da distribuição; EDI –
Comércio eletrônico; SIG – Sistema de Informações Gerenciais (esta é uma ferramenta
fundamental. Sem um programa eficiente que integre rapidamente as informações das áreas
envolvidas - Suprimentos, Produção e Distribuição Física -, a Cadeia de Suprimentos não será
eficiente).

Quais são os aspectos importantes para o abastecimento e a distribuição em uma

Cadeia de Suprimentos?

Nós já conhecemos alguns desses aspectos. Vamos evidenciá-los em itálico.

Coordenar os pedidos já colocados por EDI [Compras].

115
 Separar os pedidos que ainda deverão ser confirmados [Compras –
Acompanhamento dos Pedidos].

Coordenar os materiais que foram empenhados, para serem agregados a outros

materiais complementares a chegar [Compras, Planejamento Agregado e Planejamento e
Controle da Produção].

Aprimorar os sistemas de inserção de dados por leitura óptica, tanto na compra como
no recebimento de materiais [Compras; Armazenagem - Classificação de Materiais].

Utilizar documentos eletrônicos nas transações comerciais [Compras].

Procurar ater-se a métodos de EDI-padrão mercado [Compras]. (FRANCISCHINI,

2002)

“Usualmente, as empresas têm atribuído a responsabilidade pela gerência do fluxo de

materiais e serviços a três de seus departamentos, ou seja, compras, produção e distribuição”.
(Moreira, 2008) Observe que são exatamente esses departamentos que evidenciam-se acima.

Na visão desse autor, a gerência da cadeia de suprimentos é uma função

administrativa que supervisiona todos esses processos, isto é, sincroniza os processos internos
com os processos dos fornecedores visando o atendimento da demanda; coordena o
movimento de bens e serviços por toda a cadeia; compartilha informações com os integrantes
da mesma.

Como esse é um campo, teórico e prático, em construção não há um modelo de

cadeia de suprimento, há vários modelos. Assim como são diferentes os estágios (5 estágios)
nos quais se enquadram as empresas no tocante à implementação dessa estratégia.

Nos Estados Unidos, algumas empresas encontram-se no primeiro estágio, buscando

a integração interna da qual falamos em Logística Integrada. A maioria já conseguiu a
integração interna e ensaia os primeiros passos para as parcerias com fornecedores e clientes.
E poucas já conseguem operar com a Supply Chain, obtendo significativas vantagens
competitivas. (No próximo SABER MAIS... você encontrará material complementar sobre
esses estágios.)

A mudança nos mercados é algo permanente ao redor do mundo, pois novos

produtos e serviços surgem a todo momento; a tecnologia da informação – em especial a

116
Internet – influenciam decisivamente nas operações de compra e venda; as
(des)regulamentações governamentais e a questão ecológica constituem o conjunto de fatores
externos que pressionam a Cadeia de Suprimentos.

Internamente, os pontos considerados críticos são a estrutura organizacional, a

tecnologia, as alianças estratégicas e o gerenciamento das pessoas, sendo este último o mais
delicado e difícil de todos.

O estágio mais avançado de uma Cadeia de Suprimentos, para a maioria das

empresas é muito mais teórico do que real e, ao contrário do que se pensa, é a colaboração (e
não a tecnologia) o diferencial que ampara o sucesso da Supply Chain. (Moreira, 2008)

SABER MAIS...

Sobre Cadeia de Suprimentos e Logística Reversa:

http://cadeiadesuprimento10.blogspot.com/

Sobre o Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS:

http://www.ilos.com.br/web/index.php

Sobre a evolução do conceito de Supply Chain e a defasagem entre teoria e prática,

tanto no ensino quanto nas organizações: Da distribuição física ao Supply Chain management:
o pensamento, o ensino e as necessidades de capacitação em logística. Por Kleber Figueiredo.

http://www.rslima.unifei.edu.br/

Exercícios propostos...

Como deve ser a relação da empresa com os seus fornecedores para viabilizar uma
cadeia de suprimentos? E com o cliente?

Considerando as áreas de compras, produção e distribuição, onde normalmente estão

os ‘gargalos’, as esperas que poderiam ser evitadas e que só agregam custos ao
produto/serviço final?

O que seria necessário para a implantação de um sistema eletrônico de transmissão

de dados (EDI), que agilizaria entre outros aspectos a área de compras?
117
 O que é ERP? Por quais estágios uma empresa precisa passar para chegar nesse nível
de sofisticação tecnológica? Qual sua contribuição para a Supply Chain?

Explique por que há tanta defasagem no ensino e nas práticas de Logística

Integrada/Supply Chain.

Fragmentada, como se apresenta na maioria dos casos, pode a área de materiais

oferecer subsídios para uma cadeia de Logística Integrada ou mesmo para a implantação de
uma Cadeia de Suprimentos? Justifique.

118
 Bibliografia

AMMER, Dean S. Administração de Material. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e

Científicos, 1979.

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