Caderno Administração (Produção) RDDI

Tcnico em Administrao
Luciana Bazante

2013
Produo

Presidenta da Repblica
Dilma Vana Rousseff

Vice-presidente da Repblica
Michel Temer

Ministro da Educao
Aloizio Mercadante Oliva

Secretrio de Educao Profissional e
Tecnolgica
Marco Antnio de Oliveira

Diretor de Integrao das Redes
Marcelo Machado Feres

Coordenao Geral de Fortalecimento
Carlos Artur de Carvalho Aras

Governador do Estado de Pernambuco
Eduardo Henrique Accioly Campos

Vice-governador do Estado de Pernambuco
Joo Soares Lyra Neto

Secretrio de Educao
Jos Ricardo Wanderley Dantas de Oliveira

Secretrio Executivo de Educao Profissional
Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra

Gerente Geral de Educao Profissional
Luciane Alves Santos Pula

Gestor de Educao a Distncia
George Bento Catunda

Coordenao do Curso
Morgana Leo

Coordenao de Design Instrucional
Diogo Galvo

Reviso de Lngua Portuguesa
Carlos Cunha

Diagramao
Renata Otero

INTRODUO ................................................................................................... 3
1. COMPETNCIA 01 | CONHECER OS INSTRUMENTOS DE PRODUO ........... 5
1.1 Evoluo Histrica ................................................................ 5
1.2 Conceitos iniciais ................................................................... 13
1.3 Instrumentos de produo .................................................... 15
2.COMPETNCIA 02 | DESENVOLVER O CONHECIMENTO DE TCNICAS DE
LOCALIZAO, LAYOUT E ARRANJOS FSICOS DE PRODUO ........................ 24
2.1 Sistemas de Produo ........................................................... 24
2.2 Tipos de Sistema de Produo ............................................... 25
2.3 Arranjo fsico (layout) ............................................................ 30
3. COMPETNCIA 03 | CONHECER OS INDICADORES DE PRODUTIVIDADE ..... 37
3.1 Planejamento e Controle da Produo .................................. 37
3.2 Sistemas Atualmente Utilizados no PCP ................................ 39
3.3 Indicadores de Desempenho ................................................. 48
4. COMPETNCIA 04 | CONHECER AS BOAS PRTICAS EM PRODUO ......... 53
4.1 Tipos de controle ................................................................... 53
4.2 Sustentabilidade .................................................................... 56
4.3 Gesto com pessoas .............................................................. 58
4.4 Ergonomia ............................................................................. 60
4.5 Qualidade .............................................................................. 65
REFERNCIAS ................................................................................................. 69
CURRICULUM DA PROFESSORA PESQUISADORA ........................................... 72

Sumrio

3
Produo
INTRODUO
Seja bem vindo disciplina Produo, do curso de Administrao!
Discutiremos a importncia dessa disciplina para o Administrador, bem como
identificaremos os diversos fatores que contribuem positiva e negativamente
no desempenho dos indivduos em relao ao trabalho realizado.
Ao longo da disciplina, responderemos a uma srie de questionamentos sobre
o tema, bem como outros que podem vir a surgir, como, por exemplo:
Qual a relao entre a Produo e a Administrao? O que um processo? O
que um modelo de transformao? Qual a importncia do arranjo fsico
para a realizao de atividades adequadas? O que produtividade e como
medi-la? Quais os fatores relevantes envolvidos na produo? Como melhorar
a produo?
Pretendemos esclarecer e discutir todas estas perguntas acima e outras mais.
Acreditamos que, ao fim da disciplina, voc, prezado (a) aluno, estar apto a
respond-las. Mas no apenas isso: ao final, voc, alm de obter o
conhecimento terico, entender como todos esses fatores o levaro a
administrar adequadamente a Produo.
Geralmente, quando se ouve falar em Produo, as pessoas pensam apenas
em manufatura. Logo se imagina um local cheio de mquinas, muitas pessoas,
insumos, produtos em fabricao, almoxarifados, caminhes, etc. Alis, esse
pensamento no est totalmente errado: isso Produo; no entanto,
Produo no s isso. Escolas, bancos, hospitais, escritrios, que so todas
atividades classificadas como servios, tambm tm a ver com os conceitos e
tcnicas que iremos abordar.
Produo consiste em adicionar valor aos bens ou servios durante o processo
de transformao. Ela o centro dos sistemas produtivos, sendo responsvel

4
por gerar os bens ou servios comercializados pelas empresas. Pode, ainda,
ser entendida como o conjunto de atividades que levam transformao de
um bem em outro com maior utilidade. Ela acompanha o homem desde a
antiguidade, quando este polia a pedra a fim de transform-la em um
utenslio domstico.
Dessa forma, vamos comear a 1 competncia abordando sobre a evoluo
histrica da Produo e conhecendo alguns conceitos importantes para toda a
disciplina. Tambm conheceremos uma viso geral sobre sistemas de
produo e entenderemos os conceitos de instrumentos e modos de
produo, bem como a sua inter-relao.
Na 2 competncia, uma vez que j tivemos os conceitos bsicos solidificados
na competncia anterior, discutiremos sobre os tipos de sistemas de
produo, bem como a importncia que o arranjo fsico representa para uma
adequada produo.
Na 3 competncia, detalharemos os conceitos de produtividade, eficincia e
eficcia e conheceremos sobre as atividades de Planejamento e Controle de
Produo - PCP. Entenderemos como mensurar esta produtividade e o
conceito de indicadores. Tambm conheceremos sobre sistemas usados no
PCP, MRP e a importncia de usar tcnicas para melhorar a produo.
Encerramos a disciplina na 4 competncia, quando falaremos sobre as boas
prticas de produo. Para uma adequada e eficiente produo, preciso
levar em considerao uma srie de fatores, como as condies de trabalho,
garantir a qualidade do produto que chega ao cliente, a forma na qual as
pessoas interagem no processo, a padronizao das tarefas, entre outros.
Bons estudos!

5
Produo
Competncia 01
1. COMPETNCIA 01 | CONHECER OS INSTRUMENTOS DE
PRODUO

O conceito de Produo muito maior do que uma ideia de algo fabril, de
manufatura, apesar da sua evoluo histrica estar diretamente ligada
histria da Indstria. Nesta primeira competncia, vamos conhecer sobre esta
evoluo histrica, para entender como chegamos ao conceito atual. A base
da nossa disciplina ser sedimentada nesta primeira competncia, quando
conheceremos alguns conceitos importantes para toda a disciplina, como os
significados de um modelo de transformao, de processo, eficincia e
eficcia, entre outros. Por fim, conheceremos sobre os instrumentos de
produo e suas caractersticas, bem como as operaes de produo.
1.1 Evoluo Histrica

Sempre existiram sistemas de produo: as pirmides egpcias, a Grande
Muralha da China e os aquedutos do Imprio Romano nos mostram indcios
de produo dos povos da antiguidade.

Figura 1 Pirmides do Egito
Fonte: Reocites (2013)

Veja um rpido
vdeo sobre a
evoluo da
Produo,
acessando o link a
seguir:
http://www.youtub
e.com/watch?v=KP
WdkYNFQFA

6
Competncia 01

Figura 2 Muralha da China
Fonte: Brasil Escola (2013)

Figura 3 Aquedutos Romanos
Fonte: Info Escola (2013)
Com o passar do tempo, alguns homens comearam a ter destaque em
algumas tarefas, passando a produzi-las sob encomenda. Surgiam ento os
artesos e as primeiras formas de produo organizadas, pois havia prazo de
entrega, preo, etc. Vamos conhecer sobre a forma de produo artesanal?
A produo artesanal s comeou a entrar em decadncia com a Revoluo
Industrial. Com a descoberta da mquina a vapor por James Watt, tem incio o
processo de substituio da fora humana pela fora da mquina. Os arteses
deixam de trabalhar em suas oficinas para serem agrupados nas primeiras
fbricas.

7
Produo
Competncia 01

Figura 4 Produo artesanal
Fonte: Histria no interior (2013)
Podemos considerar a produo artesanal como a primeira forma de
produo organizada, uma vez que os artesos estabeleciam prazos de
entrega, consequentemente instituindo prioridades, atendiam especificaes
estabelecidas e fixavam preos para suas encomendas. Como exemplo de
produo artesanal, h a empresa Panhard e Levassor, que, em 1894, era
considerada a principal companhia automobilstica no mundo. A produo
artesanal durou bastante tempo, porm foi substituda por uma nova forma
de produo. Voc sabe o que motivou essa mudana?

Figura 5 Carro artesanal da empresa Panhard e Levassor (P&L)
Fonte: Cia. De carros (2013).
No ano de 1776, James Watt vendeu o seu primeiro motor a vapor na
Inglaterra, o que disparou a chamada Primeira Revoluo Industrial,
substituindo a produo artesanal. A partir de ento, passou a ocorrer uma
crescente mecanizao das tarefas anteriormente executadas de forma
manual.

8
Competncia 01

Figura 6 Motor a vapor de James Watt
Fonte: Site Explicatorium (2013)
Avanos tecnolgicos importantes facilitaram a substituio de mo de obra
por capital e permitiram o desenvolvimento de economias de escala,
tornando interessante o estabelecimento de unidades fabris.
Com isso, surgiram novos conceitos como:
padronizao dos produtos;
padronizao dos processos;
treinamento e habilitao da mo-de-obra direta;
criao e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de superviso;
desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controle da produo;
desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controle financeiro;
desenvolvimento de tcnicas de vendas.
Os sistemas de produo anteriores a 1700 so chamados de sistemas
caseiros, uma vez que a produo era realizada em casa ou em cabanas, onde
os artesos orientavam aprendizes a executarem o trabalho manual dos
produtos. O sistema caseiro foi substitudo com a novidade da Revoluo

9
Produo
Competncia 01
Industrial na Inglaterra, a partir de 1700. O principal elemento revolucionrio
foi descoberta da mquina a vapor por James Watt (1764), mencionada
anteriormente.

Figura 7 Viso da Revoluo Industrial
Fonte: Blog Histria Viva (2013)
No fim do sculo 19, surgiram nos Estados Unidos alguns trabalhos de
Frederick Taylor, que era um estudioso das formas de aumentar a
produtividade em processos produtivos. Sua inteno era claramente ligada
eficincia, para tanto, desenvolveu a chamada Administrao Cientfica, que
consiste basicamente em quebrar as tarefas em subtarefas elementares e
trabalhar excessivamente para tornar cada uma delas tarefas mais eficiente.
Voc j ouviu falar do Fordismo? O que Frederick Taylor tem a ver com isso?
Por volta de 1910, Henry Ford comeou a desenvolver os princpios da
produo em massa, a partir da percepo de um potencial mercado
consumidor de baixa renda para automveis e de que a produo artesanal
no era a melhor maneira de produo para este tipo de consumidor, uma vez
que os custos eram elevados. Ford aliou os conceitos da intercambiabilidade
de peas (de Whitney) Administrao Cientfica (de Taylor) e acrescenta o
conceito de linhas de montagem seriada.

Eficcia: trata do O
QUE fazer, de fazer
as coisas certas na
hora certa.
Eficincia: trata de
COMO fazer. Fazer
certo aquilo que se
prope a fazer.
Produzir sem erros
ou produzir mais
com menos
recursos (dinheiro,
tempo, pessoas
envolvidas, etc.).
Exemplo: Joo e
Maria precisavam
comprar 4 tipos de
frutas na feira. Joo
comprou 4 tipos e
gastou R$ 5,00;
Maria tambm
comprou os 4 tipos
e gastou R$ 4,00.
Ambos foram
eficazes, mas Maria
foi mais eficiente
que Joo (utilizou
menos recursos
para alcanar a
eficcia).

10
Competncia 01

Figura 8 Produo em massa do carro modelo T Ford
Fonte: Blog Engenharia de produo (2013)
Como resultado, conseguiu fabricar produtos padronizados, com pouca
variedade que, a cada aumento de quantidade de produo, reduzia o custo
desta.
Dessa forma, Ford conseguiu liderar uma indstria que logo se tornou a maior
do mundo, por ter sido o primeiro a dominar os princpios da produo em
massa.
Entre as principais caractersticas da produo em massa, podemos destacar:
linhas de montagem;
posto de trabalho;
estoques intermedirios;
monotonia do trabalho;
arranjo fsico ou layout;
balanceamento de linha;
produtos em processo;

11
Produo
Competncia 01
motivao;
sindicatos;
manuteno preventiva.
A partir de 1927, ltimo ano de produo do modelo T, Ford deparou-se com
a demanda em queda. Isto ocorreu porque a empresa General Motors (GM)
percebeu que o mercado apresentava uma nova caracterstica: a necessidade
de variedade. Desta forma, fazendo uso dos mesmos princpios da produo
em massa, mas com um aumento na variedade dos produtos, a GM passou a
liderar o mercado de automveis, oferecendo carros de cores e modelos
variados com um preo um pouco maior do que Ford.
A produo em massa fez uma revoluo na indstria, conseguindo
economias de escala (os produtos se tornaram acessveis a um maior nmero
de pessoas). No decorrer dos anos, no entanto, apareceram as deficincias
deste modelo de produo, como a gerao de grandes estoques, a
padronizao dos produtos, a alienao do trabalhador e os altos ndices de
desperdcio. Como partimos da produo em massa para o Sistema Toyota de
Produo?
Neste contexto, a partir dos anos 50, surgia uma nova ideia de produo capaz
de suprir as necessidades de ampla variedade e curta vida til dos produtos,
de qualidade assegurada, de trabalho de acordo com a demanda e reduo
dos custos. Desta forma, surgiu o Sistema Toyota de Produo, que comeou
a ser desenvolvido a partir de uma visita de Eiji Toyoda, filho do fundador e
ento diretor da Toyota, a uma fbrica da Ford nos Estados Unidos.
Toyoda voltou de l com a certeza de que no poderia introduzir o modelo de
produo americano (produo em massa) no Japo, devido s diferenas
culturais, econmicas e geogrficas e tambm por perceber alguns dos
problemas daquele tipo de produo. Sendo assim, o Sistema Toyota de

12
Competncia 01
Produo, foi desenvolvido por Taiichi Ohno, engenheiro de produo da
Toyota, pela necessidade de atender demanda.
Entre as principais caractersticas do Sistema Toyota de Produo, podemos
citar:
Just in time;
Kanban ( uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa
visvel);
Fluxo e nivelamento da produo;
Eliminao de desperdcios;
Clulas de produo;
Melhoria contnua (Kaizen);
Benchmarking.
O Sistema Toyota de Produo foi o modelo de produo que originou a
chamada produo enxuta.
A produo enxuta pode ser considerada uma espcie de ocidentalizao do
Sistema Toyota de Produo, na medida em que trouxe seus princpios e
ferramentas para a realidade das empresas ocidentais, a fim de transformar
empresas baseadas na produo em massa em empresas enxutas, para
sobreviver em tempos de variedade e restrio.
Ao longo desse processo de modernizao da produo, cresceu em
importncia a figura do cliente, em nome do qual tudo se tem feito. As
empresas passaram a perceber que deveriam conquistar os seus clientes,
oferecendo os produtos e servios que estes desejavam, no simplesmente

Em japons, as
palavras para just
in time significam
no momento
certo, oportuno.
Uma melhor
traduo para o
ingls seria o just in
time, ou seja, em
tempo, exatamente
no momento
estabelecido. In
time, em ingls,
significa a tempo,
ou seja, no
exatamente no
momento
estabelecido, mas
um pouco antes,
com uma certa
folga. No entanto,
o termo, conforme
Shingo (1996),
sugere muito mais
que se concentrar
apenas no tempo
de entrega, pois
isso poderia
estimular a
superproduo
antecipada e da
resultar em esperas
desnecessrias.
Cada processo deve
ser abastecido com
os itens
necessrios, na
quantidade
necessria, no
momento
necessrio just-
on-time, ou seja, no
tempo certo, sem
gerao de
estoque. (ROSSETTI
et al., 2008, p. 1)

13
Produo
Competncia 01
enviando produtos ao mercado. Podemos dizer que a busca da satisfao do
consumidor o que tem levado as organizaes a se atualizarem com novas
tcnicas de produo, cada vez mais eficazes, eficientes e de alta
produtividade.
to grande a ateno dispensada aos clientes que este, em muitos casos, j
especifica em detalhes o seu produto, sem que isso atrapalhe os processos
de produo, tamanha a flexibilidade. Assim, estamos caminhando para a
produo customizada, que sob certos aspectos, um retorno produo
artesanal, sem a figura do arteso, mas aliada s modernas tcnicas e
tecnologias da produo em massa e da produo enxuta.
1.2 Conceitos iniciais
Para entendermos melhor a nossa disciplina, importante conhecermos o
prprio conceito de produo, bem como memorizarmos os conceitos de
modelo de transformao e processos. Voc sabe o que significa um modelo
de transformao?
Um sistema de produo pode ser considerado como um processo que recebe
entradas (Inputs) e as transforma em sadas (Outputs) com valor inerente.
Independente de se produzir um bem ou um servio, isso feito por meio de
um processo de transformao. Por transformao entende-se o uso de
recursos para mudar o estado ou condio de algo para produzir os
produtos/servios (outputs). Assim sendo, qualquer atividade de produo
pode ser vista conforme o modelo input (entrada) transformao - output
(sada) (Slack et. al., 2008).

14
Competncia 01

Figura 9 Modelo de Transformao
Fonte: Adaptao do livro Administrao da Produo, SLACK, N., et all. Por Luciana
Bazante (2013).
Detalhando ainda mais o conceito de modelo de transformao ou processo
de transformao, nos deparamos com o prprio conceito de processo.

Figura 10 Detalhamento de processo no Modelo de Transformao
Fonte: Adaptao livre, por Luciana Bazante (2013).
Processo o conjunto de meios e atividades inter-relacionados que
transformam recursos (entradas) em produtos/servios (sadas). J
conhecemos os conceitos de modelo de transformao e processo, mas o que
isso tudo tema ver com produo?
Produo consiste em adicionar valor aos bens ou servios durante o processo
de transformao. A funo produo o centro dos sistemas produtivos,
sendo responsvel por gerar os bens ou servios comercializados pelas
empresas. Dessa forma, seguindo a viso das empresas orientadas por

15
Produo
Competncia 01
processos, a inter-relao entre todos os setores (incluindo a Produo)
extremamente importante para que a empresa atinja bons resultados.
Quando cada setor entende o seu papel e a reao que as suas atividades
causam aos demais setores, fica mais fcil que todos definam as suas metas
de acordo com o objetivo final da empresa: satisfazer o cliente para alcanar
lucro.
Nos sistemas de produo de manufatura, as entradas e as sadas so
tangveis e a transformao fsica, e o cliente ou consumidor final
normalmente no participa do processo de transformao em si, pois recebe
o produto depois de pronto. Como exemplo, podemos mencionar este
computador pelo qual voc est vendo as aulas.
J nos sistemas de operaes de servios, as entradas e sadas podem ser
intangveis e as transformaes podem ser no fsicas. O cliente ou
consumidor faz parte do processo de transformao, uma vez que os servios
s ocorrem quando o cliente o solicita. Como exemplo, podemos mencionar o
atendimento de um call Center.
Agora que voc j conheceu o conceito de produo, que tal mergulhar um
pouco naquilo que compe esse conceito?
1.3 Instrumentos de produo
O processo de produo compe-se de trs elementos associados: trabalho,
matria-prima e instrumentos de produo. Vamos analisar mais
detidamente:
1.3. A Trabalho
a atividade realizada pela pessoa que, utilizando os instrumentos de
produo, transforma a matria-prima num bem. De acordo com a execuo,
o trabalho pode ser classificado como:

Ateno! A inter-
relao muito
importante para
aquelas
organizaes que
desejam assegurar
que programaes
sejam cumpridas,
padres sejam
obedecidos e
recursos sejam
usados de maneira
eficaz, de forma
que as
necessidades dos
clientes sejam
atendidas.

16
Competncia 01
Trabalho qualificado: no pode ser classificado sem certo grau de
aprendizagem; o trabalho de um torneiro mecnico, por exemplo, enquadra-
se nesta categoria.
Trabalho no qualificado: pode ser feito praticamente sem aprendizagem;
como por exemplo, temos o trabalho de servente de pedreiro. Obs.: Tanto a
atividade manual (operrio) como a atividade intelectual (desenhista) so
trabalhos, desde que tenham como resultado a obteno de bens e servios.
1.3.B Matria-prima
Os objetos que, no processo de produo, so transformados para
constiturem o bem final so chamados de matria-prima. Ex: as matrias
primas de uma costureira so o tecido, a linha, os botes, os colchetes, etc.
Todos estes elementos passam a constituir a roupa, de uma maneira ou de
outra; se faltar uma destas matrias primas, a costureira no poder produzir
o vestido.
1.3.C Instrumentos de Produo
Todas as coisas que, direta ou indiretamente, nos permitem transformar a
matria-prima num bem final so chamadas Instrumentos de Produo. Ex: no
caso da costureira, os instrumentos de produo so a tesoura, a agulha e a
mquina de costura.
Conhecendo os trs elementos que compem o processo de produo, voc
acha que podemos produzir algo sem algum deles?

Figura 11 Relao entre Trabalho, Matria-prima e Instrumentos de
Produo.
Fonte: Ebah (2013)

Antes de serem
matrias-primas,
esses elementos
encontram-se na
natureza em forma
de recursos
naturais. Recursos
naturais so os
elementos da
natureza acessveis
e que podem ser
incorporados
atividade
econmica do
homem.

17
Produo
Competncia 01 Competncia 01
Como voc deve ter percebido sem matria-prima e sem instrumentos de
produo no se pode produzir nada. Eles so os meios materiais para realizar
qualquer tipo de trabalho. Por isso, so chamados meios de produo.
Segundo a teoria de Karl Marx, meios de produo so o conjunto formado
por meios de trabalho e objetos de trabalho - ou tudo aquilo que est no meio
da relao entre o trabalho humano e a natureza, no processo de
transformao da prpria natureza.
Os meios de produo incluem os instrumentos de produo: edifcios de
instalao (fbricas, armazns, silos etc.), infraestrutura (abastecimento de
gua, fornecimento de energia, transportes, telecomunicaes, etc.),
mquinas, ferramentas, etc.
Os objetos de trabalho so os elementos sobre os quais o trabalho humano
aplicado, so recursos naturais (terra, matrias-primas).
Segundo a teoria marxista, a fora de trabalho humana e os meios de
produo constituem as foras produtivas, as quais, juntamente com as
relaes de produo (sociais e tcnicas), constituem o modo de produo -
escravagista, capitalista, etc.
Cada modo de produo corresponde a uma estrutura social - ou seja, um
modo de organizao da sociedade - e um determinado padro de relaes
entre os membros da sociedade. Ao modo de produo capitalista, por
exemplo, corresponde uma estrutura de classes, na qual a propriedade dos
meios de produo determina a posio da burguesia como classe dominante.
Ento, vamos conhecer um pouco mais sobre os modos de produo?
1.3.D Modos de produo
O modo de produo a maneira pela qual a sociedade produz seus bens e
servios, como os utiliza e os distribui. O modo de produo de uma

FORAS
PRODUTIVAS =
MEIOS DE
PRODUO +
HOMENS
(RELAES DE
PRODUO)

18
Competncia 01
sociedade formado por suas foras produtivas e pelas relaes de produo
existentes nessa sociedade.
Portanto, o conceito de modo de produo resume claramente o fato de as
relaes de produo serem o centro organizador de todos os aspectos da
sociedade. Veja agora os tipos de modo de produo:
Modo de produo primitiva:
O modo de produo primitiva designa uma formao econmica e social que
abrange um perodo muito longo, desde o aparecimento da sociedade
humana. A comunidade primitiva existiu durante centenas de milhares de
anos, enquanto o perodo compreendido pelo escravismo, pelo feudalismo e
pelo capitalismo mal ultrapassa cinco milnios.
Na comunidade primitiva os homens trabalhavam em conjunto. Os meios de
produo e os frutos do trabalho eram propriedade coletiva, ou seja, de
todos. No existia ainda a idia da propriedade privada dos meios de
produo, nem havia a oposio proprietrios x no proprietrios.
As relaes de produo eram relaes de amizade e ajuda entre todos; elas
eram baseadas na propriedade coletiva dos meios de produo, a terra em
primeiro lugar.
Tambm no existia o estado. Este s passou a existir quando alguns homens
comearam a dominar outros. O estado surgiu como instrumento de
organizao social e de dominao.

MODO DE
PRODUO =
FORAS
PRODUTIVAS +
RELAES DE
PRODUO

19
Produo
Competncia 01

Figura 12 Modo de produo primitivo
Fonte: Blog Marcelo Gois (2013)
Modo de produo escravista/escravagista:
Na sociedade escravista, os meios de produo (terras e instrumentos de
produo) e os escravos eram propriedade do senhor. O escravo era
considerado um instrumento, um objeto, assim como um animal ou uma
ferramenta. Assim, no modo de produo escravista, as relaes de produo
eram relaes de domnio e de sujeio: senhores x escravos. Um pequeno
nmero de senhores explorava a massa de escravos, que no tinham nenhum
direito.
Os senhores eram proprietrios da fora de trabalho (os escravos), dos meios
de produo (terras, gado, minas, instrumentos de produo) e do produto de
trabalho.

Figura 13 Modo de produo escravista
Fonte: Blog Nova Histria (2013)

20
Competncia 01
Modo de produo asitico:
O modo de produo asitico predominou no Egito, na China, na ndia e
tambm na frica do sculo passado.
Tomando como exemplo o Egito, no tempo dos faras, vamos notar que a
parte produtiva da sociedade era composta pelos escravos, que eram
forados, e pelos camponeses, que tambm eram forados a entregar ao
Estado o que produziam.
Fatores que determinaram o fim do modo de produo asitico:
A propriedade de terra pelos nobres;
O alto custo de manuteno dos setores improdutivos;
A rebelio dos escravos.

Figura 14 Modo de produo asitico
Fonte: Blog Wotsir (2013)
Modo de produo feudal:
A sociedade feudal era constituda pelos senhores X servos. Os servos no
eram escravos de seus senhores, pois no eram propriedade deles, mas
apenas os serviam em troca de casa e comida. Trabalhavam um pouco para o
seu senhor e outro pouco para eles mesmos.

21
Produo
Competncia 01
Num determinado momento, as relaes feudais comearam a dificultar o
desenvolvimento das foras produtivas. Como a explorao sobre os servos
no campo aumentava, o rendimento da agricultura era cada vez mais baixo.
Na cidade, o crescimento da produtividade dos artesos era freado pelos
regulamentos existentes e o prprio crescimento das cidades era impedido
pela ordem feudal. J comeavam a aparecer relaes capitalistas de
produo.

Figura 15 Modo de produo feudal
Fonte: Ebah (2013)
Modo de produo capitalista:
O que caracteriza o modo de produo capitalista so as relaes assalariadas
de produo (trabalho assalariado). As relaes de produo capitalistas
baseiam-se na propriedade privada dos meios de produo pela burguesia,
que substituiu a propriedade feudal, e no trabalho assalariado, que substituiu
o trabalho servil do feudalismo. O capitalismo movido por lucros, portanto
temos duas classes sociais: a burguesia e os trabalhadores assalariados.
O capitalismo compreende quatro etapas:
Pr-capitalismo: o modo de produo feudal ainda predomina, mas j se
desenvolvem relaes capitalistas.

22
Competncia 01
Capitalismo comercial: a maior parte dos lucros concentra-se nas mos dos
comerciantes, que constituem a camada hegemnica da sociedade; o trabalho
assalariado torna-se mais comum.
Capitalismo industrial: com a revoluo industrial, o capital passa a ser
investido basicamente nas indstrias, que se tornam a atividade econmica
mais importante; o trabalho assalariado firma-se definitivamente.
Capitalismo financeiro: os bancos e outras instituies financeiras passam a
controlar as demais atividades econmicas, atravs de financiamentos
agricultura, indstria, pecuria e ao comrcio.

Figura 16 Modo de produo capitalista
Fonte: Ebah (2013)
Modo de produo socialista:

Figura 17 Modo de produo socialista
Fonte: Blog Crise Social (2013)

23
Produo
Competncia 01
A base econmica do socialismo a propriedade social dos meios de
produo, isto , os meios de produo so pblicos ou coletivos, no
existindo empresas privadas. A finalidade da sociedade socialista a
satisfao completa das necessidades materiais e culturais da populao:
emprego, habitao, educao, sade. Nela no h separao entre
proprietrio do capital (patro) e proprietrios da fora do trabalho
(empregados). Isto no quer dizer que no haja diferenas sociais entre as
pessoas, bem como salrios desiguais em funo de o trabalho ser manual ou
intelectual.
Por aqui, conclumos a primeira competncia. A seguir, voc estudar a
segunda competncia, quando conhecer os tipos de sistema de produo e,
tambm, sobre o local fsico onde tudo acontece: o layout.

24
Competncia 02
2. COMPETNCIA 02 | DESENVOLVER O CONHECIMENTO DE
TCNICAS DE LOCALIZAO, LAYOUT E ARRANJOS FSICOS DE
PRODUO

Na primeira competncia, conhecemos o conceito de produtividade, voc
lembra? Sendo assim, podemos concluir que, quanto mais produtiva uma
empresa conseguir ser, melhor para ela. Nessa competncia, iremos conhecer
o significado de sistema de produo e porque o arranjo fsico relevante
para que esse sistema seja eficiente e eficaz.

A escolha de um arranjo fsico adequado para o tipo de produo e aos
recursos envolvidos muito importante para alcanar uma boa produtividade.
O contrrio tambm verdadeiro: caso a empresa cometa um erro na escolha
do arranjo fsico, pode trazer para si prejuzo, devido a fluxos longos,
complicados e que s encarecem a produo.
Nessa segunda competncia iremos aprender que o layout interfere
diretamente na produtividade da empresa. Uma das principais vantagens de
um arranjo fsico bem feito permitir o melhor desempenho dos funcionrios
e dos equipamentos fazendo com que o trabalho flua de forma mais fcil.
2.1 Sistemas de Produo
Um sistema de produo um conjunto de partes ou subsistemas
interligados, cujo objetivo transformar entradas (inputs) em sadas (outputs)
na forma de bens e/ou servios, atravs de um processo pr-definido.
Cada empresa adota um sistema de produo para realizar suas operaes e
produzir seus produtos/servios da melhor maneira possvel, garantindo com
isso sua eficincia e eficcia (CHIAVENATO, 1991, pg.13). Segundo Chiavenato
(1991), sistema de produo a maneira pelo qual a empresa organiza seus
rgos e realiza suas operaes de produo, adotando uma

25
Produo
Competncia 02
interdependncia lgica entre todas as etapas do processo produtivo, desde o
momento em que os materiais saem do almoxarifado at chegarem ao
depsito como produtos acabados.
Devemos sempre ter em mente que a interdependncia entre os setores
muito grande e extremamente importante: qualquer alterao em um deles
provoca influncia sobre os demais. Todos os setores devem trabalhar de
maneira coordenada, balanceados e ajustados entre si.
2.2 Tipos de Sistema de Produo
A classificao dos sistemas de produo geralmente baseada no fluxo do
produto e de grande importncia ao permitir a classificao de uma grande
variedade de tcnicas de planejamento e gesto da produo. So vrios os
tipos de sistemas de produo, mas seguem abaixo as classificaes mais
comuns:
a) Sistemas de produo contnua ou fluxo em linha;
Consiste em um sistema de produo onde o equipamento produtivo
organizado em uma sequencia conforme os passos envolvidos na fabricao
de um produto.

Figura 18 Sistema de produo contnua/em linha
Fonte: Portopdia (2013)
- Apresentam uma sequncia linear para fazer o produto ou o servio;

26
Competncia 02
- Produtos padronizados que fluem entre os postos de trabalho numa
sequencia prevista;
- Deve haver balanceamento das etapas para que as mais lentas no retardem
a velocidade do processo;
Este tipo de sistema pode ser dividido em dois tipos:
a.1) Produo em massa (exemplos: indstria automobilstica, txtil, etc.);
- Fabricao em larga escala de poucos produtos com grau de diferenciao
relativamente pequeno;

Figura 19 Indstria de produo em massa - txtil
Fonte: Sindicato dos Metalrgicos (2013)
a.2) produo contnua (exemplos: indstrias qumicas, celulose, ao, etc.)
Caractersticas:
- alta eficincia e inflexibilidade;
- grandes volumes de produo;
- padronizao dos produtos;

27
Produo
Competncia 02

Figura 20 Produo contnua: indstria de celulose
Fonte: Portal do Reflorestamento (2013)
Fatores a serem analisados quando da adoo de Sistema de Fluxo em Linha:
- a competio forar o uso da produo contnua por causa da eficincia;
- risco de obsolescncia do produto;
- risco de mudana tecnolgica no processo de produo (tempo de
amortizao);
b) Sistemas de produo Intermitente (por lotes ou por encomenda);
As situaes intermitentes de produo so aquelas nas quais as instalaes
devem ser suficientemente flexveis para manejar uma ampla variedade de
produtos e tamanhos, ou onde a natureza bsica da atividade impe
mudanas importantes dos insumos. Esse tipo de sistema pode ser em lotes
ou por encomenda.
b.1) Em lotes
caracterizado por produzir uma quantidade limitada de um tipo de produto
de cada vez. Cada lote previamente dimensionado para assim poder atender
a um determinado volume de vendas previsto para um dado perodo de
tempo. Desse modo, os lotes de produo so produzidos um a seguir do
outro. Neste tipo de produo o plano de produo feito antecipadamente,

28
Competncia 02
podendo assim a empresa melhor aproveitar seus recursos com maior grau de
liberdade, ao contrrio do que ocorre no sistema de produo sob
encomenda, no qual o plano de produo feito aps o recebimento do
pedido ou encomenda.
Voc sabia que este tipo de produo em lotes utilizado por uma infinidade
de indstrias, tais como txteis, de cermica, de eletrodomsticos, de
materiais eltricos, materiais qumicos, etc.?

Figura 21 Produo em lotes indstria de eletrodomsticos
Fonte: O dirio da regio (2013)
b.1) Por encomenda

Este tipo de fabricao contratada ou feita sob encomenda, produzido
especialmente a pedido de um fregus como turbinas, ferramentas e
matrizes, maquinaria especial, navios, etc. Os pedidos so em geral de
natureza no repetitiva e as quantidades podem variar de uma a centenas de
unidades. Neste tipo de produo, cada pedido usualmente gera uma grande
variedade de operaes, e o andamento em geral no segue nenhum plano
padronizado ou rotineiro. a encomenda ou o pedido efetuado que vai
definir como a produo dever ser planejada e controlada, sendo esta etapa
do planejamento e controle de produo muito complexa.

29
Produo
Competncia 02

Figura 22 Produo por encomenda construo de navio
Fonte: Dirio do Pr-Sal (2013)
Como podemos observar no que foi descrito acima, o tipo de produto que vai
ser produzido que determina o sistema de produo a ser adotado pela
empresa. Em muitos casos, dada diversidade de produtos que uma empresa
fabrica ou produz, estas empresas apresentam misturas desses sistemas de
produo. Se o produto de grande porte e depende da encomenda do
cliente, ento o sistema adotado ser a produo sob encomenda. Se por
outro lado, h uma grande variedade de produtos que entram e saem da
produo, e que a empresa vende aps estocar, ento o sistema adotado ser
a produo em lotes. J se h um ou mais produtos que permanecem em
produo por um longo tempo e que a empresa os vende aps estoc-los,
certamente o sistema adotado ser de produo continua.
c) Sistemas de produo de grandes projetos sem repetio.
Produto nico, no h rigorosamente um fluxo do produto, existe uma
sequncia predeterminada de atividades que deve ser seguida, com pouca ou
nenhuma repetitividade.
- Cada projeto um produto nico.
- No h um fluxo do produto.
- Produo em baixos volumes e grande variedade.
- Processo de longa durao, com incio e fim bem definidos.
- Tarefas com pouca ou nenhuma repetitividade.
- Intervalos de tempos diferentes.

30
Competncia 02
2.3 Arranjo fsico (layout)
Antes de tudo, importante que voc saiba: a palavra inglesa layout significa,
em Portugus, desenho, esquema, exposio. Para simplificar, vamos usar o
termo arranjo fsico com o significado de layout, tudo certo?
Arranjo fsico a manifestao fsica de um tipo de processo. Planejar o layout
da instalao significa planejar a localizao desde as mquinas, at os
banheiros e, ainda, os fluxos de materiais e pessoas que circulam na empresa.
Voc sabia que arranjo fsico no somente uma disposio racional das
mquinas ou mveis? Tambm o estudo das condies humanas de
trabalho (iluminao, ventilao, etc.), de corredores eficientes, de como
evitar controles desnecessrios, armrios e bancadas, etc. O planejamento de
um arranjo fsico recomendvel a qualquer empresa, grande ou pequena.
Com um bom arranjo fsico possvel obter resultados surpreendentes na
reduo de custos de operao e no aumento da produtividade e eficincia.
Lembra o significado dessas duas palavras que vimos na primeira
competncia? Na implantao de uma nova empresa, esse planejamento
muito importante.
O arranjo fsico de uma operao produtiva preocupa-se com a localizao
fsica dos recursos de transformao. De maneira simples, definir o arranjo
fsico decidir onde colocar todas as instalaes, mquina, equipamentos e
pessoas. uma das caractersticas mais evidentes de uma operao produtiva
porque aquilo que a maioria de ns nota quando entra em alguma empresa.
Tambm determinam a maneira segundo a qual os recursos fluem atravs da
operao.
Na figura a seguir, voc poder perceber que o arranjo fsico pode ser
aplicado a qualquer tipo de negcio, em qualquer tipo de empresa.

31
Produo
Competncia 02

Figura 23 Layout de um escritrio
Fonte: Blog crise social (2013)
O planejamento do arranjo fsico envolve decises sobre a disposio das
unidades produtivas em uma organizao. Voc sabia que uma unidade
produtiva no apenas um conjunto de mquinas, mas pode ser qualquer
coisa que utilize espao: uma pessoa ou uma equipe, um balco, uma
mquina, uma estao de trabalho, um departamento, uma escada, um
depsito e assim por diante? O objetivo do planejamento do arranjo fsico
permitir que os funcionrios e os equipamentos operem com mais eficcia.

Figura 24 Layout de uma fbrica
Fonte: Fbrica virtual (2013)

32
Competncia 02
As escolhas de um arranjo fsico podem ajudar consideravelmente a
comunicao dos planos de produto e das prioridades competitivas de uma
organizao. Se um varejista planeja elevar a qualidade de suas mercadorias,
o arranjo fsico da loja deve transmitir mais exclusividade e luxo.
O arranjo fsico possui muitas implicaes prticas e estratgicas. Alterar um
arranjo fsico pode afetar uma organizao e o modo como ela atinge suas
prioridades competitivas ao:
facilitar o fluxo de materiais e informaes;
aumentar a utilizao eficiente de mo-de-obra e equipamentos;
aumentar a convenincia do cliente e as vendas em uma loja varejista;
reduzir os riscos para os trabalhadores;
aumentar a moral dos funcionrios;
melhorar a comunicao.
Se o arranjo fsico estiver errado, pode levar a padres de fluxo longos e
confusos, estoques de materiais, filas de clientes formando-se ao longo da
operao, tempo de processamento longo e altos custos.
A primeira deciso a ser tomada definir o tipo de processo (leva em
considerao volume e variedade). Em seguida, selecionar o tipo bsico de
arranjo fsico, que a forma geral do arranjo de recursos produtivos da
operao. H muitas formas de se arranjarem os recursos produtivos de
transformao e podemos encontrar vrios tipos de arranjos fsicos, mas os 4
mais comuns so:
Arranjo fsico posicional
Tambm conhecido por arranjo fsico por posio fsica, aquele em que o
produto permanece estacionrio em uma determinada posio e os recursos
de transformao se deslocam ao seu redor, executando as operaes
necessrias. Este arranjo utilizado quando, devido ao porte do produto ou

A mudana de
arranjo fsico pode
ser cara, por isso as
empresas hesitam
em faz-la
frequentemente. O
melhor estudar
bem para no
cometer erros de
julgamento quanto
definio do
arranjo.

33
Produo
Competncia 02
natureza do trabalho no possvel outra forma de arranjo. So dois os casos
bsicos em que o arranjo por posio fixa amplamente utilizado:
1. Quando a natureza do produto, como peso, dimenses e/ou forma
impedem outra forma de trabalho: projetos de grandes construes, como
estradas, arranha-cus, pontes, usinas hidroeltricas, construes em
estaleiros, atividades agropecurias, atividades de extrativismo;
2. Quando a movimentao do produto inconveniente ou extremamente
difcil. Este o caso de cirurgias, tratamento dentrio, trabalhos artesanais
como esculturas e pinturas, montagem de equipamentos delicados ou
perigosos etc.

Figura 25 Arranjo fsico posicional ou de posio fsica
Fonte: Site Ebah (2013)
Arranjo fsico por processo
As necessidades e convenincias dos recursos transformadores que
constituem o processo na operao dominam a deciso sobre o arranjo fsico.
Processos similares ou com necessidades similares so localizados juntos,
onde ser percorrido um roteiro de processo a processo, de acordo com as
necessidades.
O arranjo fsico por processo agrupa, em uma mesma rea, todos os
processos e equipamentos do mesmo tipo e funo. Por isso, conhecido
tambm como arranjo funcional. Este arranjo tambm pode agrupar em uma

34
Competncia 02
mesma rea operaes ou montagens semelhantes. Os materiais e produtos
se deslocam procurando os diferentes processos de cada rea necessria.
um arranjo facilmente encontrado em prestadores de servio e organizaes
do tipo comercial. Alguns exemplos: hospitais, servios de confeco de
moldes e ferramentas, lojas comerciais etc.

Figura 26 Arranjo fsico funcional ou por processo
Arranjo fsico celular
aquele em que os recursos transformados, entrando na operao, so pr-
selecionados para movimentar-se para uma parte especfica da operao, na
qual todos os recursos transformadores necessrios a atender as suas
necessidades imediatas de processamento se encontram. uma tentativa de
trazer alguma ordem para a complexidade de fluxo que caracteriza o arranjo
fsico por processo.
Procura unir as vantagens do arranjo fsico por processo, com as vantagens do
arranjo fsico por produto. A clula de manufatura consiste em arranjar em
um s local, conhecido como clula, mquinas diferentes que possam fabricar
o produto inteiro. O material se desloca dentro da clula buscando os
processos necessrios, porm o deslocamento ocorre em linha. Alguns
gerentes de produo que se referem ao arranjo celular como mini linhas de

35
Produo
Competncia 02
produo. Alguns exemplos: lanchonete de supermercado, shopping de lojas
de fbrica, feiras e exposies etc.

Figura 27 Arranjo fsico celular
Arranjo fsico por produto
Envolve localizar os recursos produtivos transformadores inteiramente
segundo a melhor convenincia do recurso que est sendo transformado.
Cada produto, elemento de informao, segue um roteiro definido no qual a
sequncia de atividades requerida coincide com a sequncia na qual os
processos foram arranjados fisicamente. Este o motivo pelo qual esse tipo
de arranjo tambm chamado de arranjo fsico em fluxo ou em linha.

Figura 28 Arranjo fsico linear ou por produto

36
Competncia 02
No existe um tipo de processo para cada tipo de arranjo bsico, cada tipo de
processo pode adotar diferentes tipos bsicos de arranjo fsico.
O tipo de operao determina as necessidades de arranjo fsico. Por exemplo,
em armazns os fluxos de materiais e custos de retirar itens do estoque so
consideraes predominantes. Nas lojas varejistas, a convenincia do cliente e
as vendas podem ser predominantes, ao passo que a eficcia das
comunicaes e o trabalho em equipe podem ser importantes em um
escritrio.
A escolha do arranjo fsico depende em grande parte do tipo de processo
produtivo. Essa escolha tambm deve levar em considerao fatores como:
manter as mquinas e equipamentos acessveis, entender que devem ser
concebidos imaginando que a operao ou demanda sofram alteraes
futuras, aproveitar espao adequado, segurana e conforto da mo de obra.
Voc est concluindo a segunda competncia e est preparado para as
informaes da prxima competncia: conhecer os indicadores de
produtividade. Voc j aprendeu o conceito de produtividade e que ela est
diretamente relacionada sobrevivncia da empresa. Sendo assim, na
prxima competncia, voc conhecer porque to importante planejar a
produo e control-la.

37
Produo
Competncia 03
3. COMPETNCIA 03 | CONHECER OS INDICADORES DE
PRODUTIVIDADE
As empresas j perceberam que aumentar a produtividade, melhorar a
qualidade dos produtos e servios, reduzir custos, aumentando,
consequentemente o grau de satisfao do cliente, representa uma viso
moderna de mercado globalizado e extremamente competitivo.
As formas modernas de gesto tm sua estrutura baseada em decises, fatos,
dados e informaes quantitativas. Deste entendimento, surge a famosa
frase: "aquilo que no pode ser medido, no pode ser avaliado" e,
consequentemente, no h como tomar decises sobre.
Neste contexto que surgem os indicadores de desempenho, elemento chave
para uma boa gesto, cuja funo evidenciar a necessidade de aes de
melhoria, e verificar se as aes implantadas esto produzindo os efeitos
desejados, bem como a tendncia dos mesmos.
Vamos conhecer abaixo um pouco sobre o Planejamento e Controle da
Produo e sistemas comumente usados em suas atividades, bem como sobre
a importncia de planejar, medir e gerenciar para o sucesso das empresas.
3.1 Planejamento e Controle da Produo
Sempre que so definidos objetivos, necessrio definir tambm planos de
como atingi-los, organizar recursos humanos e fsicos necessrios para a ao,
dirigir a ao dos recursos humanos sobre os recursos fsicos e controlar esta
ao para a correo de eventuais desvios. Na administrao da produo,
este processo realizado pela funo de Planejamento e Controle da
Produo - PCP.
Podemos denominar o PCP como Programao e Controle da Produo,
definindo-o como um conjunto de funes inter-relacionadas que objetivam

38
Competncia 03
comandar o processo produtivo e coorden-lo com os demais setores
administrativos da empresa.
J conhecemos o seu conceito, sendo assim, na figura abaixo voc poder
visualizar uma srie de fatores que esto envolvidos no planejamento e
controle da produo.

Figura 29 Fluxo de Informaes do PCP
Fonte: Departamento de Engenharia de Produo de Sistemas da Universidade
Federal de Santa Catarina (2013)
Vamos simplificar um pouco mais: o PCP controla a atividade de decidir sobre
o melhor emprego dos recursos de produo, assegurando, assim, a execuo
do que foi previsto no tempo e quantidade certa e com os recursos corretos.
Em resumo, o PCP trata dados de diversas reas, transforma-os em
informaes, suporta a produo para que o produto seja entregue na data e
quantidade solicitada.
Podemos dizer que o PCP estar pronto quando forem respondidas as
questes a seguir:
1 O que produzir?
2 Quanto produzir?

39
Produo
Competncia 03
3 Onde produzir?
4 Como produzir?
5 Quando produzir?
6 Com o que produzir?
7 Com quem produzir?
A partir da configurao do processo de produo, o PCP ir criar uma carta
mapa, documento denominado Plano Mestre de Produo (PMP), que a
diretriz de produo. O plano mestre de produo um documento que diz
quais itens sero produzidos e quando cada um ser produzido, em
determinado perodo. No seu caso, voc est conhecendo um pouco desses
conceitos dentro da disciplina de Produo.
3.2 Sistemas Atualmente Utilizados no PCP
As atividades de Planejamento e Controle da Produo podem atualmente ser
implantadas e operacionalizadas atravs do auxlio de alguns sistemas.
Conhea agora os mais comuns:
MRP / MRPII;
JIT;
OPT
A opo pela utilizao de um desses sistemas, ou pela utilizao dos mesmos
de forma combinada, tem se constitudo numa das principais decises acerca
do gerenciamento produtivo nos ltimos anos.
Vamos conhecer um pouco mais sobre os conceitos e as principais
caractersticas desses sistemas de produo?

40
Competncia 03
3.2.1 MRP/MRP II
O sistema MRP ("Material Requirements Planning" - Planejamento das
Necessidades de Materiais) surgiu durante a dcada de 60, com o objetivo de
executar computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades
de materiais, permitindo assim determinar, precisa e rapidamente, s
prioridades das ordens de compra e fabricao.
um sistema lgico de clculo que converte a previso de demanda em
programao da necessidade de seus componentes. A partir do conhecimento
de todos os componentes de um determinado produto e os tempos de
obteno de cada um deles, podemos, com base na viso de futuro das
necessidades, calcular o quanto e quando se deve obter de cada item, de
forma que no haja falta e nem sobra no suprimento das necessidades da
produo.
Assim, o MRP como hoje o conhecemos penas se tornou vivel com o advento
do computador. O MRP utiliza softwares cada vez mais sofisticados.
Elementos de um Sistema MRP
Lista de material (BOM): a parte mais difcil e trabalhosa do projeto. Todos
os produtos da linha de fabricao devem ser detalhados em todos os seus
componentes, subcomponentes e peas. importante manter uma lista de
materiais atualizada.
Controle de estoques: a informao sobre os estoques disponveis so
essenciais para a operao de um sistema MRP. Estoques de segurana
devem ser contemplados nos sistemas MRP, a fim de absorver eventuais
ocorrncias no previstas, como greves, inundaes, etc. Voc conhecer
mais sobre o assunto na disciplina de Estoques.

41
Produo
Competncia 03
Plano mestre: o plano mestre retrata a demanda a ser atendida, j depurada
dos fatores externos. Isto , aquilo que deve ser efetivamente produzido. Por
se tratar de uma previso, contm as incertezas inerentes ao futuro. O
sistema MRP deve contemplar as possibilidades de alterao nas demandas
previstas.
Compras: um dos produtos do MRP, como j mencionado, uma relao dos
itens que devem ser comprados. A partir dessa listagem o departamento de
compras pode atuar. Com o advento das parcerias, grande o nmero de
empresas que tm seus sistemas interligados, e os pedidos de
reabastecimento so feitos diretamente pelo computador. Trata-se do EDI
(Electronic Data Interchange) que atualmente est sendo substitudo com
vantagens pela Extranet/Internet. Voc provavelmente j estudou sobre o
assunto na disciplina de T.I.
Instrumento de planejamento: Permite o planejamento de compras, como j
visto, de contrataes ou demisses de pessoal, necessidades de capital de
giro, necessidades de equipamentos e demais insumos produtivos.
Simulao: Situaes de diferentes cenrios de demanda podem ser
simuladas e ter seus efeitos analisados. um excelente instrumento para a
tomada de decises gerenciais.
Custos: Como o MRP baseia-se na "exploso" dos produtos, levando ao
conhecimento detalhado de todos os seus componentes, e, no caso do MRP II,
de todos os demais insumos necessrios fabricao, fica fcil o clculo
detalhado voltado justamente para o custeio dos produtos.
Alguns benefcios trazidos pelo MRP so: reduo do custo de estoque;
melhoria da eficincia da emisso e da programao; reduo dos custos
operacionais e aumento da eficincia da fbrica.

42
Competncia 03
O fluxo de informaes de entrada e sada de um sistema de MRP est
ilustrado na figura 30, a seguir.

Figura 30 Fluxo de informaes de um Sistema MRP
Fonte: Martins, 1993. Departamento de Engenharia de Produo de Sistemas da
Universidade Federal de Santa Catarina.
O sistema MRP II ("Manufacturing Resources Planning" - Planejamento dos
Recursos da Manufatura) a evoluo natural da lgica do sistema MRP, com
a extenso do conceito de clculo das necessidades ao planejamento dos
demais recursos de manufatura e no mais apenas dos recursos materiais.
Como a sigla de Manufacturing Resources Planning (MRP) a mesma de
Material Requirement Planning (MRP), convencionou-se chamar a primeira de
MRP II.
Podemos definir MRP II como um sistema de administrao da produo, em
que os planos de longo prazo de produo, agregados (que contemplam nveis
globais de produo e setores produtivos), so sucessivamente detalhados at
se chegar ao nvel do planejamento de componentes e mquinas especficas.

43
Produo
Competncia 03
Quando se trata de um software baseado em MRP II, fornecida uma
quantidade bem maior de dados sobre o produto, como preo unitrio,
fornecedores, processo de fabricao, equipamentos, roteiros de fabricao e
respectivos centros de custos, mo-de-obra utilizada por categorias
profissionais, ferramentas utilizadas e respectivo consumo, alteraes no
BOM e datas a partir das quais entraro em vigor, etc.
O sistema MRP II um sistema integrado de planejamento e programao da
produo, baseado no uso de computadores. Estes softwares so
estruturados de forma modular, possuindo diversos mdulos que variam em
especializao e nmeros.
3.2.2 JIT Just In Time
Num ambiente JIT, o planejamento da produo se faz to necessrio quanto
em qualquer outro ambiente, j que um sistema de manufatura JIT precisa
saber quais os nveis necessrios de materiais, mo-de-obra e equipamentos.
O princpio bsico da filosofia JIT, no que diz respeito produo atender de
forma rpida e flexvel variada demanda do mercado, produzindo
normalmente em lotes de pequena dimenso. O planejamento e
programao da produo dentro do contexto da filosofia JIT procura adequar
a demanda esperada s possibilidades do sistema produtivo.
O planejamento mensal da produo resulta em um Programa Mestre de
Produo que fornece a quantidade de produtos finais a serem produzidos a
cada ms e os nveis mdios de produo diria de cada estgio do processo.
Com um horizonte de trs meses, o mix de produo pode ser sugerido com
dois meses de antecedncia e o plano detalhado fixado com um ms de
antecedncia ao ms corrente. Os programas dirios so ento definidos a
partir deste Programa Mestre de Produo.

44
Competncia 03
J a programao diria feita pela adaptao diria da demanda de
produo usando sistemas de puxar sequencialmente a produo, como o
sistema Kanban. A figura 32 exemplifica um modelo de estrutura de
programao de produo nivelada, adaptado do sistema utilizado na Toyota.

Figura 31 Estrutura de programao da produo nivelada aplicvel a um
sistema JIT
Fonte: Departamento de Engenharia de Produo de Sistemas da Universidade
Federal de Santa Catarina (2013)
A filosofia JIT procura fazer com que os produtos fluam de forma suave e
contnua atravs das diversas fases do processo produtivo. A nfase prioritria
do sistema JIT para as linhas de produo a flexibilidade.
Uma vez estabelecido o Plano Mestre de Produo e balanceadas as linhas de
produo, necessrio "puxar" a produo dos componentes atravs de
todos os estgios do processo produtivo para a montagem final dos produtos,
ou seja, do final ao incio da produo de um produto. Voc sabe em que
sentido foi falado aqui sobre "puxar" a produo? Consiste em retirar as peas
necessrias do processo anterior, iniciando o ciclo na linha de montagem final,
pois aqui que chega a informao com exatido de tempo e quantidades
necessrias de peas para satisfazer demanda. O processo anterior, ento,

45
Produo
Competncia 03
produz somente as peas retiradas pelo processo subsequente, e assim, cada
estgio de fabricao retira as peas necessrias dos processos anteriores ao
longo da linha.
Neste sistema de "puxar" a produo, o controle feito pelo sistema kanban,
que um sistema de informao atravs do qual um posto de trabalho
informa suas necessidades de mais peas para a seo precedente, iniciando o
processo de fabricao entre estaes de trabalho apenas quando houver
necessidade de produo, garantindo assim a eficincia do sistema de "puxar"
a produo.
O fluxo e o controle da produo em um ambiente JIT, controlado por
Kanban, mais simples que num ambiente de produo tradicional. As peas
so armazenadas em recipientes padronizados, contendo um nmero
definido destas, acompanhado do carto Kanban de identificao
correspondente. Cada carto Kanban representa uma autorizao para
fabricao de um novo conjunto de peas em quantidades estabelecidas.
Cada setor responsvel pelo fornecimento das peas requisitadas, no prazo
de reposio, na quantidade estipulada no carto Kanban e com a qualidade
garantida para evitar paradas desnecessrias do processo produtivo. Lembra-
se desse assunto na primeira competncia?
3.2.3 OPT
O OPT ("Optimized Production Technology" - Tecnologia de Produo
Otimizada) uma tcnica de gesto da produo, desenvolvida pelo fsico
Eliyahu Goldratt, que vem sendo considerada como uma interessante
ferramenta de programao e planejamento da produo. O OPT compe-se
de dois elementos fundamentais: sua filosofia (composta de nove princpios) e
um software.

46
Competncia 03
Segundo a filosofia OPT, para se atingir a meta necessrio que no nvel da
fbrica se aumentem os ganhos e ao mesmo tempo se reduzam os estoques,
gargalos e as despesas operacionais.
Voc sabe o que um gargalo de produo? Os "gargalos" so todos os
pontos dentro de um sistema industrial que limitam a capacidade final de
produo. E por capacidade final de produo devemos entender a
quantidade de produtos disponibilizados ao consumidor final em um
determinado intervalo de tempo. uma designao do componente que
limita o desempenho ou a capacidade de todo um sistema, que se diz ter um
estrangulamento. Trata-se de uma derivao metafrica do gargalo de uma
garrafa, na qual a velocidade de sada do lquido limitada pela dimenso do
gargalo.
Para exemplificar, imaginemos uma indstria cujo setor de manufatura tenha
capacidade para produzir mil unidades por hora de um determinado produto.
Se o setor de embalagem dessa mesma indstria for capaz de embalar apenas
oitocentas unidades por hora, teremos a um gargalo, uma vez que a linha de
produo no poder trabalhar com sua capacidade total, pois o setor
seguinte no capaz de embalar todas as peas. Ou ento, caso a produo
das mil unidades seja mantida, ser necessrio estocar produtos no
embalados, o que significar custos para a empresa.
Os princpios da filosofia OPT so:
1. Balancear o fluxo e no a capacidade.
A filosofia OPT advoga a nfase no fluxo de materiais e no na capacidade dos
recursos, justamente o contrrio da abordagem tradicional.
2. O nvel de utilizao de um recurso no gargalo no determinado por
sua disponibilidade, mas sim por alguma outra restrio do sistema.

47
Produo
Competncia 03
3. A utilizao e a ativao de um recurso no so sinnimos.
Ativar um recurso, quando sua produo no puder ser absorvida por um
recurso gargalo, pode significar perdas com estoques. Como neste caso no
houve contribuio ao atingimento dos objetivos, a ativao do recurso no
pode ser chamada de utilizao.
4. Uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdida por todo o
sistema produtivo.
Como o recurso gargalo que limita a capacidade do fluxo de produo, uma
hora perdida neste recurso afeta todo o sistema produtivo.
5. Uma hora economizada num recurso no gargalo apenas uma iluso.
Uma hora ganha em um recurso no gargalo no afeta a capacidade do
sistema, j que este limitado pelo recurso gargalo.
6. Os gargalos governam o volume de produo e o volume dos estoques.
7. O lote de transferncia pode no ser e, frequentemente, no deveria ser,
igual ao lote de processamento.
Dentro do contexto da filosofia OPT, a flexibilidade em que os lotes sero
processados essencial para uma eficiente operao do sistema produtivo.
8. O lote de processamento deve ser varivel e no fixo.
Na filosofia OPT, o tamanho lote de processamento uma funo da
programao que pode variar de operao para operao.
9. A programao de atividades e a capacidade produtiva devem ser
consideradas simultaneamente e no sequencialmente. Os lead time so um
resultado da programao e no podem ser predeterminados.

48
Competncia 03
Considerando as limitaes de capacidade dos recursos gargalos, o sistema
OPT decide por prioridades na ocupao destes recursos e, com base na
sequncia definida, calcula como resultado os lead time e, portanto, pode
programar melhor a produo.
Os 9 princpios correspondem a apenas um elemento do OPT, vamos agora
conhecer um pouco sobre o software, que composto de quatro mdulos:
OPT: programa os recursos RRC (recurso restritivo crtico) com uma lgica
de programao finita para a frente;
BUILDNET: cria e mantm a base de dados utilizada;
SERVE: ordena os pedidos de utilizao de recursos e programa os
recursos considerados no gargalos;
SPLIT: separa os recursos em gargalos e no gargalos.
Algumas caractersticas importantes do OPT, que podem ser bem exploradas
pelas empresas so:
Facilita a flexibilidade do sistema produtivo de alterar seu mix de
produo;
Pode ser usado como um simulador da fbrica, considerando somente os
recursos crticos ou provveis gargalos nas simulaes efetuadas.
3.3 Indicadores de Desempenho
Acabamos de conhecer um pouco mais sobre a administrao da produo.
Entender sobre PCP essencial para bons resultados de uma empresa. Entre o
planejamento e a execuo desse planejamento, muita coisa acontece at se
chegar ao produto/servio final. Medir alguns desses acontecimentos
extremamente importante para tomar as decises certas para a empresa e
a que entram os indicadores de desempenho. Vamos conhecer um pouco
sobre eles?

49
Produo
Competncia 03
Um elemento essencial na gesto de qualquer organizao com foco em
resultados o uso de indicadores de desempenho institucional no processo
de tomada de deciso.

Figura 32 Indicadores de Desempenho como elemento facilitador
operacionalizao e tomada de deciso
Fonte: GIL, Antnio de Loureiro. Qualidade Total nas Organizaes: indicadores de
qualidade, gesto econmica da qualidade, sistemas especialistas de qualidade.
So Paulo: Atlas, 1992.
Para que uma organizao possa ser adequadamente gerenciada necessrio
que seus gestores possuam um painel de instrumento, com um conjunto de
indicadores monitorando o seu desempenho e indicando se est indo bem ou
no.
Um indicador de desempenho um dado numrico a que se atribui uma
meta, que trazido periodicamente ateno dos gestores de uma
organizao. Representa informaes quantitativas, teis tomada de
deciso, bem como mede e avalia o comportamento dos aspectos principais
de produtos e de processos. uma ferramenta bsica para o gerenciamento
da empresa e as informaes que fornece so essenciais para o processo de
tomada de deciso. Pode ser obtido durante a realizao de um processo ou
ao seu final.

No se gerencia o
que no se mede;
no se mede o que
no se define, no
se define o que no
se entende, no h
sucesso no que no
se gerencia.
Deming

50
Competncia 03
Um sistema de indicadores deve estar estruturado de maneira que fornea
informaes claras e concisas, adequadas ao usurio das mesmas. A chave do
aperfeioamento a medida do nvel atual de qualidade e, a partir da, o
estabelecimento de um processo que efetivamente eleve este nvel. Um
sistema de indicadores eficaz ajuda a desvendar o relacionamento entre a
empresa ou o processo e seus clientes. A preocupao bsica saber se o
cliente est satisfeito, e o que podemos fazer para melhorar.
Um sistema de medio bem feito resulta em inmeros benefcios ao
empresrio e empresa, tais como:
Informaes confiveis a respeito do que est certo ou errado na
empresa;
Identificao de pontos estratgicos e priorizao de esforos em
direo a eles;
Fornecimento de base para consenso sobre problemas, procedimentos
e solues, objetividade da avaliao;
Possibilidade de acompanhamento histrico;
Definies sobre papis e responsabilidades;
Medio de graus de eficincia e eficcia da empresa.
Deve haver conscincia de que os indicadores so desenvolvidos a partir do
levantamento das aes necessrias para alcanar os objetivos da empresa,
ou seja, o gerenciamento do sistema organizacional, pois no surgem ao
acaso, e a partir das exigncias dos diversos interessados, uma vez que elas
servem para fornecer informaes relevantes sobre o comportamento
esperado da empresa como um todo.
Voc sabia que so vrios os tipos de indicadores de desempenho? Sim, so
vrios! Mas, nesta competncia, vamos manter o foco em dois dos mais
usados:

51
Produo
Competncia 03
1) Indicadores de Produtividade (eficincia): medem a proporo de recursos
consumidos com relao s sadas dos processos.
So encontrados dentro dos processos e tratam da utilizao dos recursos
para a gerao de produtos e servios. Servem para identificar e prevenir
problemas nos processos, estando ligados intimamente aos indicadores de
qualidade.
Alguns exemplos de frmulas:
____Total Produzido____
Recursos Utilizados

____ Quantidade de contratos Fechados____ X 100
Quantidade de contratos programados - meta
2) Indicadores de Qualidade (eficcia): focam as medidas de satisfao dos
clientes e as caractersticas do produto/servio.
Tambm conhecidos como indicadores da satisfao dos clientes/usurios,
medem como o produto/servio visto pelo cliente e a capacidade do
processo em atender aos requisitos dos clientes. Devem ser aplicados para a
organizao como um todo, para um processo e/ou uma rea. Devem ser
baseados em pesquisas de opinio ou controles, no em impresses ou
achismo.
Alguns exemplos de frmulas:
Total de produtos perfeitos
Total de produtos

____ N cartas corretas____ X 100
N cartas digitadas

X 100

Produtividade =

____Sadas_____
Entradas

52
Competncia 03
____ Total de sadas erradas____ X 100
Total de sadas (produtos/servios)

Voc concluiu a terceira competncia e, com certeza, j aprendeu conceitos
muito importantes para a disciplina Produo. No entanto, falta apenas um
passo mais: a ltima competncia, onde voc conhecer as boas prticas de
produo e entender que o conceito de produtividade envolve muitos
fatores. No basta apenas produzir, mas importante considerar as pessoas
envolvidas, pensar na satisfao do cliente, na preservao do meio ambiente,
etc. Chega de falar, vamos quarta competncia!

Quando voc
multiplica a relao de
um indicador por 100,
est automaticamente
localizando o
percentual (%) desse
indicador. Ex.:

N cartas corretas_ x 100
N cartas digitadas

= % cartas corretas

53
Produo
Competncia 04
4. COMPETNCIA 04 | CONHECER AS BOAS PRTICAS EM
PRODUO

At agora, voc conheceu passos muito importantes para uma adequada
produo, com bons resultados para a empresa. Nessa quarta e ltima
competncia, aprender um pouco mais sobre outros fatores que devem ser
considerados em conjunto com a produo.
De que adiantaria uma empresa de cursos atingir a meta de treinar 1.000
alunos por ms, se a qualidade desse treinamento fosse pssima? Voc
alimentaria o seu indicador de treinamento, mas os alunos no mais
retornariam insatisfeitos com a m qualidade do treinamento. E o que voc
diria de uma fbrica que bate o recorde de produo no ms, mas tem o
resultado de cinco pessoas acidentadas?
Nessa competncia, voc ter resposta a esta pergunta: apenas ter a sada de
produtos e servios suficiente ou a empresa deve considerar outros
aspectos ao longo do processo?
4.1 Tipos de controle
So muitos os tipos de controle que podem ser realizados na produo de
bens e/ou prestao de servios, basta empresa escolher aqueles que lhe
so mais interessantes. Como exemplos, podem ser citados: o controle dos
prazos, do material, dos custos, do trabalho, da qualidade, etc.
Neste item vamos abordar especificamente os mecanismos e instrumentos de
controle do trabalho, que se subdividem, basicamente, em duas reas:
controle das mquinas e equipamentos e controle da mo-de-obra, conforme
demonstrado a seguir.

54
Competncia 04

Figura 33 Tipos de controle mais frequentes
A Autora (2013)
Controlar os prazos que so estabelecidos muito importante para os
resultados da empresa. A razo de existir da empresa o cliente e se esse no
recebe seus produtos ou servios no tempo acordado, no ficar satisfeito e
pode vir a no mais fazer negcio com a empresa. Vale ressaltar que tambm
importante controlar os prazos dos clientes internos.
Para conseguir produtos de qualidade, devem ser tomados cuidados desde o
momento em que so selecionados os fornecedores e que os materiais so
recebidos, bem como armazenados. Os materiais que so usados na
elaborao dos produtos ou servios influenciam diretamente na qualidade
daquilo que chegar ao cliente, portanto, implantar controles nos materiais
trar grandes benefcios para a empresa.
Ora, no pode haver lucro se a empresa gasta mais para produzir do que o
custo total do seu produto ou do preo de venda, no ? Se a empresa gastar
mais durante a elaborao do produto/servio do que recebe de volta dos
clientes, no se sustentar. Se o preo de um produto ou servio for muito
alto, o cliente pode no se interessar em comprar. At se voc j vendeu
picols quando criana sabe bem de tudo isso! simples: preciso gastar
menos para garantir a produtividade da empresa! Lembra o conceito de
produtividade? Controlar os custos da empresa, ento, est diretamente
ligado produtividade.

55
Produo
Competncia 04
Nesta Competncia, em especial, voc j leu algumas vezes a palavra
qualidade. Como cliente, voc gostaria de comprar uma camisa que perde a
cor na primeira lavagem? Certamente sua resposta no, pois ningum
gostaria. Sendo assim, controlar a qualidade dos processos e dos produtos
imprescindvel para manter os clientes e conquistar novos.
Por fim, interessante que as empresas controlem os trabalhos realizados.
Dentro desse conceito, podemos detalhar o controle da carga de mquina e
da carga de mo de obra.
Carga de mquina: a quantidade necessria de tempo de funcionamento de
uma mquina e/ou equipamento, a fim de cumprir um determinado volume
de produo. Nesse sentido, entendemos volume de produo como a
atividade a ser executada por (ou com) aquela mquina, representado pelo
tempo de fabricao das peas ou produtos que devem ser processados nesse
dia de trabalho.
Exemplo: uma mquina de costura que precisa ficar 380 minutos funcionando
num dia de trabalho para que sejam costuradas 100 calas a um tempo mdio
de 3,8 minutos por cala.
Carga de mo de obra: significa a determinao dos recursos de mo de obra
necessrios para cumprir um determinado programa de produo num
especfico perodo de tempo.
Exemplo: digamos que para cumprir determinada atividade sejam necessrias
32 horas de trabalho humano. Para realizar esta tarefa num dia de trabalho de
8 horas, portanto, ser necessrio contar com 4 pessoas.
O dimensionamento das mquinas e dos equipamentos, bem como a
quantificao de pessoas necessrias para operar um sistema produtivo,
integra o conjunto de atividades relacionadas funo do Planejamento e
Controle da Produo (PCP).

56
Competncia 04
4.2 Sustentabilidade
Voc provavelmente j ouviu falar sobre sustentabilidade, mas conhece o seu
significado? Podemos simplificar o seu conceito dizendo que uma
caracterstica ou condio de um processo ou de um sistema que permite a
sua permanncia, em certo nvel, por um determinado prazo. O uso dos
recursos naturais para a satisfao de necessidades presentes no pode
comprometer a satisfao das necessidades das geraes futuras.
A sustentabilidade nas empresas tem sido foco das discusses sobre a
temtica que envolve questes no apenas ambientais, mas que tambm
visam o crescente lucro, ou de condies favorveis s indstrias. Uma das
perguntas centrais das discusses em torno do desenvolvimento sustentvel
das empresas : como possvel torn-las ecologicamente ticas e ao mesmo
tempo produtivas (que gerem lucros rpidos)?
A forma mais utilizada para tornar a empresa sustentvel , sem dvida, a
adoo de projetos sustentveis com vistas na gerao de energia limpa e
renovvel, alm de medidas de ordens sociais e ambientais que possam ser
vantajosas, como por exemplo, as atitudes que permitam uma gerao de
emprego sustentvel nas comunidades que extraiam a matria prima utilizada
em uma indstria. Outro exemplo de atitude sustentvel a reeducao dos
funcionrios e o treinamento destes para tornar a produo mais
ecologicamente tica.

Figura 34 Empresa sustentvel
Fonte: Blog Empresa Verde (2013)

57
Produo
Competncia 04
Algumas das aes mais comuns para garantir a sustentabilidade das
empresas voc poder conferir a seguir:
Coleta seletiva
Coleta seletiva o recolhimento dos materiais que so possveis de serem
reciclados, previamente separados na fonte geradora. Dentre estes materiais
reciclveis podemos citar os diversos tipos de papis, plsticos, metais e
vidros.
A implantao de sistemas para a coleta seletiva de lixo uma das solues
para a administrao do problema da destinao dos resduos slidos, o lixo,
gerado diariamente nas empresas ou nas cidades. A coleta seletiva possibilita
a diminuio da quantidade de lixo enviada para aterros sanitrios ou usinas
de tratamento de lixo orgnico, o desenvolvimento das indstrias de
reciclagem, a diminuio da extrao de recursos naturais, a reduo do
consumo de energia e da poluio, e ainda contribui para a limpeza da cidade,
para a conscientizao dos cidados a respeito do tema e gera empregos.

Figura 35 Modelos de coletores de resduos slidos
Fonte: Blog Unidos por Analndia (2013)

Tratamento de resduos

O tratamento de resduos consiste no conjunto de mtodos e operaes
necessrias para respeitar as legislaes aplicveis aos resduos, desde a sua

Cores comumente
usadas na
reciclagem:
Azul -
Papel/Papelo
Amarelo -
Metal
Verde - Vidro
Vermelho -
Plstico
Marrom -
Orgnico
Cinza - Lixo
contaminado
que no ser
encaminhado
reciclagem
Preto -
Madeira
Branco - Lixo
hospitalar/
sade
Laranja -
Resduos
Perigosos
Roxo -
Resduos
Radioativos

A reciclagem o
termo geralmente
utilizado para
designar o
reaproveitamento
de materiais
beneficiados como
matria-prima para
um novo produto.

58
Competncia 04
produo at o destino final com o intuito de diminuir o impacto negativo na
sade humana, assim como no ambiente.

Quando falamos sobre coleta seletiva, conhecemos sobre os resduos slidos,
que muitos chamam de lixo. A prpria coleta seletiva uma forma de iniciar
seu tratamento, separando-os por tipo para que depois sejam destinados para
reciclagem, reaproveitamento, etc.

No entanto, outro resduo muito comum nas empresas o lquido, tambm
chamado de efluentes. J imaginou uma empresa de produtos qumicos que
lava os seus tanques com resduos de produtos diariamente? Para onde iria
essa gua, para o lenol fretico? No! Isso contaminaria os nossos rios,
mares e comprometeria a vida existente nesses ambientes
(consequentemente comprometeria as nossas vidas). Sendo assim, tratar tais
resduos antes de destin-los ao ambiente importante para promover a
sustentabilidade.

Treinamento

Conscientizar os funcionrios sobre a importncia de mudar seus
comportamentos dentro e fora da empresa um dos passos mais importantes
para promover a sustentabilidade. Pessoas que tm a conscincia de que
precisam preservar o ambiente, de forma que seus filhos e netos possam viver
bem, acabam criando um comportamento sustentvel, consumindo apenas o
que necessrio, jogando lixo apenas em locais apropriados, etc.

4.3 Gesto com pessoas

Entre as dcadas de 50 e 90, surgiu uma nova viso do tratamento das
pessoas, criando-se os departamentos de recursos humanos, tratando-as
como uma extenso dos demais recursos organizacionais, ou seja, igualando-
as em importncia aos recursos financeiros, recursos materiais, recursos
fsicos, etc.

Jogue o lixo no lixo!
Se voc est com
algum lixo na mo,
jogue em algum
lixeiro. No jogue
no meio da rua, nas
matas, nas praias,
no mar ou nos rios.
Voc jogaria lixo no
cho da sua sala?
Esses lixos/resduos
que so jogados em
qualquer lugar
entopem os bueiros
e causam
inundao; matam
animais sufocados;
entre muitos outros
malefcios!
Tenha um
comportamento
consciente!

59
Produo
Competncia 04
A partir da, surgem s especializaes da atividade de RH (Recursos
Humanos) como recrutamento, seleo, treinamento, cargos e salrios, etc.

A partir do incio da dcada de 90, com a espantosa evoluo da tecnologia da
informao, o mundo tornou-se uma aldeia global, com informaes mais
integradas, rpidas. Mudanas profundas e radicais impactam profundamente
toda a humanidade em uma velocidade antes nunca vista.

Surgiu uma nova poca: a Era da Informao ou Era do Capital Intelectual.
Uma revoluo to grande trouxe um forte impacto nas pessoas e nas
organizaes. Nesse novo contexto, o detentor do capital mais valioso para as
organizaes a pessoa passa a ser mais valorizado. A criatividade e
inovao passam a ser requeridas.

Veio necessidade de tratar a pessoa no mais como um recurso humano
equiparado aos demais recursos empresariais, mas como um elemento
diferenciado para o sucesso organizacional. O talento a ser descoberto e
desenvolvido. O conceito gesto de pessoas surgiu nesse momento.

As organizaes passaram a buscar mais do que a satisfao, mas a felicidade
dos seus parceiros internos admitindo que, dessa forma, conseguiriam atrair e
reter os melhores talentos que seriam os elementos-chave para o seu
sucesso. A responsabilidade sobre a atividade de gesto das pessoas deixou
de ser centralizada em um rgo de RH e passou a ser descentralizada para
cada gestor de negcios, independentemente de sua rea de atuao; este
passou a ser gestor de sua equipe.

Com a velocidade da mudana, hoje o conceito gesto de pessoas sofreu
uma significativa transformao conceitual. Com uma nova gerao entrando
no mercado de trabalho, deu-se espao para uma contribuio cada vez mais
efetiva do conhecimento desse jovem, ansioso e com ambies legtimas de
uma carreira rpida. Seria muito difcil e desafiador fazer a gesto dessas (ou
sobre essas) pessoas.

60
Competncia 04
A forma inteligente de compromet-las ter uma gesto com elas. Uma
maior intensidade nas interaes relativas ao processo decisrio de modo que
as pessoas se sintam parte do processo de gesto, participando da definio
das polticas, das estratgias, da concepo dos projetos e processos e no s
executando-os; fornecendo um espao significativo para o exerccio da
criatividade e inovao.

Sendo assim, envolver as pessoas essencial para obter bons resultados.
Capacit-las, escut-las, proporcionar benefcios, preocupar-se com seu bem
estar e segurana, passaram a ser aliados da produtividade.

Figura 36 Pessoas alavancando os resultados
Fonte: SIFE CEFET RJ

4.4 Segurana do Trabalho
A segurana do trabalho, alm de ter exigncia legal, uma obrigao moral
das empresas. No se deve mais pensar em fornecer os EPIs necessrios ou
garantir condies adequadas de trabalho apenas para cumprir a lei, mas sim
por entender que a preocupao com as pessoas deve ser genuna. No se
pode falar de produtividade sem falar de segurana. Uma empresa no pode
ser considerada produtiva se infringir as suas normas e proporcionar muitos
acidentes para que seja possvel atingir as suas metas.

EPI: Equipamento
de Proteo
Individual.
Exemplos:
capacete, luva,
protetor auricular,
etc.

61
Produo
Competncia 04
Ergonomia um conjunto de cincias e tecnologias que procura a adaptao
confortvel e produtiva entre o ser humano e o seu ambiente de trabalho,
procurando adaptar as condies de trabalho s caractersticas do ser
humano, resultando no princpio mais importante da ergonomia: adaptar o
trabalho ao homem.

As atividades que exigem movimentos repetitivos, fora excessiva, posturas
estticas ou inadequadas, digitao por tempo prolongado, entre outras,
podem levar a dores musculares. Esses tipos de atividades sem alternncia,
pausas para descanso e/ou mudanas de postura podem ser prejudiciais.
possvel trabalhar com maior segurana e conforto adotando-se algumas
medidas simples, baseadas em exerccios de alongamento e de relaxamento
muscular, que ajudam tambm a diminuir o estresse, a fadiga, corrigir a
postura e reduzir as chances de leses.

A ergonomia como cincia teve sua origem em estudos e pesquisas na rea da
Fisiologia do Trabalho, mais especificamente na fadiga e no consumo
energtico provocado pelo trabalho. Estes estudos tiveram como objetivo
diagnosticar os problemas que causavam a fadiga no trabalho e,
consequentemente, procurar solues que pudessem eliminar e/ou minimizar
este sintoma.

Na Inglaterra, durante a 1 Guerra Mundial (1914 a 1917), fisiologistas e
psiclogos foram chamados para colaborar no setor industrial como recurso
para aumentar a produo de armamentos com a criao da Comisso de
Sade dos Trabalhadores na Indstria de Munies, em 1915. Com o fim da
guerra, esta comisso foi transformada no Instituto de Pesquisa da Fadiga
Industrial, que por sua vez, realizou diversas pesquisas sobre o problema da
fadiga na indstria.

Voc sabe o que
significa a palavra
ergonomia? Na sua
origem, esta
palavra significa:
ERGO = trabalho;
NOMOS = regras;
ou seja, um
conjunto de regras
para se organizar o
trabalho de forma
eficiente e eficaz.

62
Competncia 04
Em 1929, tal Instituto foi reformulado e passou a se chamar Instituto de
Pesquisa Sobre Sade no Trabalho, sendo o campo de atuao e abrangncia
das pesquisas em Ergonomia. Nele foram realizadas pesquisas sobre posturas
no trabalho e seus efeitos, carga manual e esforo fsico, seleo e
treinamento de trabalhadores, bem como, foram analisadas as consequncias
das condies ambientais tais como, iluminao, ventilao, etc., na sade e
no desempenho do indivduo no trabalho, delineando desde ento a
necessidade de agregao de conhecimentos interdisciplinares ao estudo do
trabalho.

Durante a 2 Guerra Mundial (1939 a 1945), a utilizao de equipamentos e
instrumentos blicos, de concepo complexa e de alta tecnologia, exigia dos
operadores, habilidades acima de suas capacidades e em condies
ambientais desfavorveis e tensas no campo de batalha.

Em funo do elevado nmero de problemas encontrados decorrentes da
inadequao ergonmica nos projetos de design dos equipamentos,
instrumentos, painis e consoles de operao, os esforos foram redobrados
para adequar estes produtos s necessidades operacionais, capacidade e
limitaes dos usurios, pilotos, controladores e operadores, objetivando a
melhoria no desempenho, reduo da fadiga e dos acidentes. Nasceram a as
primeiras aplicaes prticas da ergonomia; na concepo de projetos de
design de produtos e postos de trabalho.

Na atualidade, percebe-se que a maioria dos problemas ergonmicos est
exatamente onde sempre esteve: no projeto das mquinas, dos
equipamentos, das ferramentas, do mobilirio e do posto de trabalho e,
evidentemente, agravados pelas inadequaes relativas organizao do
trabalho.

Desta forma, se no houver a adaptao ergonmica do posto de trabalho os
problemas ergonmicos continuaro a existir. Estes problemas podem ser
minimizados com aes paliativas, tais como ginstica laboral, pausas durante

63
Produo
Competncia 04
a jornada de trabalho, reduo da jornada de trabalho, rotatividade de
tarefas, etc., mas jamais eliminados em sua totalidade, pois, com estas aes
no se combate causa e sim o efeito.

Figura 37 Exemplo de ginstica laboral
Fonte: ACH (2013)

Tendo como premissa, portanto, que a conquista da qualidade dos produtos
ou servios e o aumento da produtividade s ser possvel com a qualidade de
vida no trabalho, a questo da ergonomia no posto de trabalho e do sistema
de produo no mais apenas uma necessidade de conforto e segurana,
mas sim uma estratgia para a empresa sobreviver no mundo globalizado,
bem como para atender requisitos legais e estatutrios que regem as leis dos
pases.

Levando em considerao o processo de desenvolvimento pelo qual passam
os setores industriais e de servios em nosso pas com o processo de
automao e informatizao, a adequao ergonmica dos postos de trabalho

64
e do sistema de produo so necessidades imediatas e necessrias ao bom
desempenho das organizaes.

Com o processo de globalizao que estamos vivendo, a organizao para
sobreviver precisa tornar-se mais competitiva, portanto necessrio que ela
modernize seus recursos de infraestrutura, tais como mquinas,
equipamentos, ferramentas, bem como os processos e mtodos de execuo
do processo produtivo. Para isso necessrio que se qualifique e capacite os
seus colaboradores e proporcione boas condies de trabalho aos mesmos.

A qualidade e a produtividade do produto ou do servio esto intimamente
ligadas ao posto de trabalho e ao sistema produtivo, e estes devero estar
ergonomicamente adequados aos operadores, para que possam realizar suas
tarefas com conforto, eficincia e eficcia, sem causar danos sade fsica,
psquica e mental.
Figura 38 7 erros no escritrio
Fonte: Ncleo Health Care (2013)

Competncia 04

65
Produo
Competncia 04
Vale salientar que a questo ergonmica em uma empresa no se restringe a
realizar a anlise ergonmica para atender a NR-17 de ergonomia do
Ministrio do Trabalho, como muitos profissionais da rea de Segurana do
Trabalho fazem e conhecem e, muito menos, a preveno das chamadas
doenas ocupacionais, tais como as Leses por Esforo Repetitivo (LER) e
Doenas Ocupacionais Relacionadas ao Trabalho (DORT).

Mas ateno: a ergonomia no a nica forma de preveno de acidentes,
pois as empresas devem capacitar os seus funcionrios a agirem de forma
segura, a usarem os EPIs, a no desativarem protees das mquinas, a
manejarem de forma segura carros, caminhes, motocicletas, etc. Ainda, as
empresas devem proporcionar processos seguros aos seus colaboradores,
sempre pensando em produtividade de forma a respeitar as condies
humanas.

4.5 Qualidade

Nunca se falou tanto em Qualidade e Produtividade como nos tempos atuais.
Por que ser? Na verdade, a Qualidade e a Produtividade sempre existiram,
com maior ou menor importncia e intensidade nas empresas. Acontece que
a constante evoluo do mundo moderno e, principalmente, o rpido
desenvolvimento da tecnologia, fizeram com que se abrisse um canal muito
fluente de informaes (como exemplo, o computador, os satlites, a
televiso, a telefonia, etc.).

Com a informao, o cliente passou a ficar muito mais conhecedor de seus
desejos e mais exigente, como tambm as empresas descobriram mais
rapidamente o que seus concorrentes esto fazendo de melhor.
Da, a busca contnua de uma melhor qualidade e produtividade.

Voc lembra-se do conceito de produtividade? Uma interpretao errnea de
tal conceito a organizao buscar o seu crescimento sem levar em conta a
qualidade do que est sendo produzido ou do servio que est sendo

No Brasil, as
Normas
Regulamentadoras,
conhecidas como
NRs, regulamentam
e fornecem
orientaes sobre
procedimentos
obrigatrios
relacionados
segurana e
medicina do
trabalho. Existem
cerca de 35 NRs e
essas normas so
citadas no Captulo
V, Ttulo II, da
Consolidao das
Leis do Trabalho
(CLT).
A NR 17 trata sobre
ergonomia.

66
Competncia 04
ofertado, pois de que adianta aumentar a quantidade de exigncias de um
colaborador, se este tambm produzir mais defeitos em consequncia do
aumento do esforo? Ou ento a empresa se preocupar somente com o
aumento da quantidade produzida ou da oferta de servios e no levar em
conta o retorno de produtos defeituosos do campo, o aumento da reclamao
dos clientes e os custos de assistncia tcnica, por exemplo, decorrentes do
aumento da produo com baixa qualidade?

Qualidade um conceito subjetivo que est relacionado diretamente s
percepes de cada indivduo. Diversos fatores como cultura, modelos
mentais, tipo de produto ou servio prestado, necessidades e expectativas
influenciam diretamente nesta definio. Para uma pessoa o preo pode
influenciar na percepo de qualidade, para outra, pode ser o prazo de
entrega, etc.
No que diz respeito aos produtos e/ou servios vendidos no mercado, h
vrias definies para qualidade: "conformidade com as exigncias dos
clientes", "relao custo/benefcio", "adequao ao uso", "valor agregado,
que produtos similares no possuem"; "fazer certo primeira vez"; "produtos
e/ou servios com efetividade". Enfim, o termo geralmente empregado para
significar "excelncia" de um produto ou servio.

Voc sabia que a qualidade de um produto ou servio pode ser olhada de
duas vises? Sim, a do produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor,
a qualidade se associa concepo e produo de um produto que v ao
encontro das necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente, a
qualidade est associada ao valor e utilidade reconhecidos ao produto,
estando, em alguns casos, ligada ao preo.

Do ponto de vista dos clientes, estes no avaliam um produto tendo em conta
apenas uma das suas caractersticas, mas vrias. Por exemplo, a sua
dimenso, cor, durabilidade, design, funes que desempenha, etc. A
qualidade tem muitas dimenses e por isso mais difcil de definir. De tal

67
Produo
forma, que pode ser difcil at para o cliente exprimir o que considera um
produto de qualidade.

Figura 39 Algumas prticas da qualidade
Fonte: Cummins (2013)

O cliente no avalia se um produto e ou servio possui qualidade apenas pelo
preo, ou por determinada caracterstica, pelo contrrio, a qualidade
determinada quando o produto e ou servio atingem a expectativa do cliente.
A definio de qualidade deve sempre estar relacionada com a satisfao do
cliente.

Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objetivo oferecer produtos e
servios (realmente) de qualidade, o conceito no pode ser deixado ao acaso.
Tem de ser definido de forma clara e objetiva. Isso significa que a empresa
deve apurar quais so as necessidades dos clientes e, em funo destas,
definir os requisitos de qualidade do produto. Os requisitos so definidos em
termos de variveis como: comprimento, largura, altura, peso, cor,
resistncia, durabilidade, funes desempenhadas, tempo de entrega,
simpatia de quem atende ao cliente, rapidez do atendimento, eficcia do
servio, etc. Cada requisito em seguida quantificado, a fim de que a
qualidade possa ser interpretada por todos (empresa, trabalhadores, gestores
e clientes) exatamente da mesma maneira. Lembra-se dos indicadores? Todo
Competncia 04

68
Competncia 04
o funcionamento da "empresa de qualidade" gira em torno da oferta do
conceito de qualidade que foi definido.

Um dos pilares da qualidade a padronizao. importante desenvolver
padres escritos para que as pessoas saibam o que se espera delas e como se
espera que elas realizem. A padronizao, ainda, distribui e nivela o
conhecimento dentro da empresa, de forma clara e precisa. Alm disso, com
os padres estabelecidos, se torna possvel estabelecer controles e
indicadores, por exemplo, para estudar as causas dos problemas e entender
como resolv-los, de forma a aumentar a produtividade.

Por fim, a qualidade tem como premissa a melhoria contnua: nunca algo est
to bom que no possa ser melhorado! A empresa deve buscar reduzir custos,
melhorar seus processos, desenvolver tcnicas para levantar o moral das
pessoas, proporcionar melhorias aos produtos existentes, etc.
Voc chegou at aqui, ao final da disciplina Produo! Como foi essa jornada?
Certamente, iniciou a primeira competncia se perguntando que relao a
disciplina Produo teria com o curso de Administrao. Agora, concluindo a
ltima competncia, voc conquistou mais uma etapa do seu crescimento,
ganhou mais conhecimento que ser aplicado em sua vida profissional.
Continue empenhado (a) nas prximas disciplinas e muito sucesso em tudo
aquilo que realizar!

69
Produo
REFERNCIAS

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72
CURRICULUM DA PROFESSORA PESQUISADORA

Endereo para acessar o CV: http://lattes.cnpq.br/7271290941628448

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