Livro Gestão

GESTÃO DE
PESSOAS E
LIDERANÇA
PROF.ª DANIELE DE LOURDES CURTO DA COSTA MARTINS

PROF. EDSON KLAUS KIELWAGEN
PROF. RODOLPHO RIBEIRO DA SILVA SOUZA
ACESSE AQUI ESTE

MATERIAL DIGITAL!
EXPEDIENTE
FICHA CATALOGRÁFICA
Núcleo de Educação a Distância. MARTINS , Daniele de Lourdes Curto da

Costa; KIELWAGEN, Edson Klaus; SOUZA, Rodolpho Ribeiro da Silva.
Gestão de Pessoas e Liderança / Daniele de Lourdes Curto da Costa
Martins, Edson Klaus Kielwagen, Rodolpho Ribeiro da Silva Souza - Indaial,
SC: Arqué, 2023.
236 p.
ISBN papel 978-65-5466-007-5

ISBN digital 978-65-5466-008-2
“Graduação - EaD”.
1. Palavra1 2. Palavra2 3. Palavra3. 4. EaD. I. Título.
CDD - 658.3
Bibliotecária: Leila Regina do Nascimento - CRB- 9/1722.
Ficha catalográfica elaborada de acordo com os dados fornecidos pelo(a) autor(a).
Impresso por:
ACADÊMICO!
AVISO IMPORTANTE!
1 AO FIM DE CADA TEMA DE APRENDIZAGEM,

VOCÊ É CONVIDADO A VERIFICAR O QUE COM
PREENDEU SOBRE O ASSUNTO ESTUDADO,
REALIZANDO ALGUMAS ATIVIDADES.
2 ACESSE AS ÚLTIMAS PÁGINAS DE CADA TEMA

E RESOLVA AS ATIVIDADES PROPOSTAS. NÃO
PERCA A OPORTUNIDADE DE AMPLIAR SEUS
CONHECIMENTOS!
3 NO FINAL DO LIVRO VOCÊ PODE ACESSAR O

GABARITO E CONFERIR A RESOLUÇÃO DAS
ATIVIDADES DE CADA TEMA.
BOA SORTE!
RECURSOS DE IMERSÃO
A P RO F UN DANDO EU INDICO
Utilizado para temas, assuntos ou Utilizado para agregar um

conceitos avançados, levando ao conteúdo externo. Utilizando
aprofundamento do que está sen- o QR-code você poderá
do trabalhado naquele momento acessar links de vídeos,
do texto. artigos, sites, etc. Acres-
centando muito aprendizado
em toda a sua trajetória.
P E N SAN D O JUNTO S
Este item corresponde a uma PL AY NO CONHECIMENTO

proposta de reflexão que pode
ser apresentada por meio de uma Professores especialistas e
frase, um trecho breve ou uma convidados, ampliando as
pergunta. discussões sobre os temas
por meio de fantásticos
podcasts.
ZO O M N O CO NHEC I M ENTO
Utilizado para desmistificar pontos I N DICAÇÃO DE FIL ME
que possam gerar confusão sobre

o tema. Após o texto trazer a Uma dose extra de conheci-
explicação, essa interlocução pode mento é sempre bem-vinda.
trazer pontos adicionais que con- Aqui você terá indicações de
tribuam para que o estudante não filmes que se conectam com
fique com dúvidas sobre o tema. o tema do conteúdo.
I N DICAÇÃO DE L IVRO
Uma dose extra de conheci-

mento é sempre bem-vinda.
Aqui você terá indicações de
livros que agregarão muito
na sua vida profissional.
4
CAMINHOS DE APRENDIZAGEM
9
UNIDADE 1
GESTÃO DE PESSOAS E SUAS ATIVIDADES BÁSICAS . . . . . . . . . . 10
Formulação estratégica de um modelo de gestão de pessoas . . . . . . . . . . . . . 12
Modelo de gestão de pessoas “ideal” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
A relação e as interfaces dos processos do sistema de gestão de pessoas . . . . . 26
POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS E PLANEJAMENTO DE PESSOAL

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Políticas para o processo de provisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Política de manutenção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Políticas de desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34
Políticas de monitoração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34
Dimensionar a necessidade de pessoas x a capacidade instalada . . . . . . . . . . .35
Analisar históricos de movimentação de pessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL . . . . . . . 40
Recrutamento e desenho dos cargos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Recrutamento e mercado de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
Recrutamento e suas técnicas e procedimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Seleção de pessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Técnicas para avaliação de candidatos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64
Provas de conhecimentos ou de capacidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
Testes psicométricos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72
Testes de personalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
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77
UNIDADE 2
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Conceitos de avaliação de desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Objetivos da avaliação de desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80
Riscos da avaliação de desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81
Responsabilidade pela avaliação de desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Obrigatoriedade do feedback (retorno) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84
TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E CULTURA

ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Conceito de treinamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
Processos de treinamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92
Cultura e desenvolvimento organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
SISTEMA DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS . . . . . . . . . . . . . . . .116
Remuneração tradicional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Remuneração estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Remuneração variável . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Sistema, conceito e origem dos benefícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Planos de benefícios e seus objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
6
133
UNIDADE 3
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E

APRENDIZAGEM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Principais definições de administração e gestor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Conhecimento e gestão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
A comunicação na busca pelo conhecimento e desenvolvimento gerencial . . . . 145
Decorrentes do emissor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Decorrentes do receptor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Processo de tomada de decisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
Delegação de poder nas organizações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A MOTIVAÇÃO . . . . . . . . . . . . 174
A motivação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Hierarquia das necessidades de maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de herzberg . . . . . . . . . . . . . . 182
Teoria x e y de mcgregor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Outras teorias da motivação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Teoria da motivação das expectativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Teorias de liderança e seus estilos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Abordagem dos Traços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
NOVOS CAMINHOS SOBRE A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES . . 206
Liderança, resultados e confiança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
A liderança a partir do desenvolvimento de talentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
O papel da liderança como diferencial competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
7
UNIDADE 1
UNIDADE 1
TEMA DE APRENDIZAGEM 1
GESTÃO DE PESSOAS E
SUAS ATIVIDADES BÁSICAS
MINHAS METAS
Compreender o conceito e as estratégias de modelos de Gestão de Pessoas.
Identificar o que é o modelo ideal de gestão.
Entender o conceito de sistema na gestão e como a Gestão de Pessoas deve ser

feita por meio de um sistema integrado.
Entender que o resultado da Gestão de Pessoas depende do resultado de cada

processo
Compreender o objetivo do sistema de Gestão de Pessoas e a relação dos processos

do sistema de Gestão de Pessoas.
1
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INICIE SUA JORNADA
Mesmo quem ainda não entrou para o mundo do trabalho conhece a impor-
tância de gerir pessoas. Afinal, para que um simples churrasco de domingo dê
certo, é preciso que as melhores habilidades de cada um sejam aproveitadas e que
todos estejam motivados para alcançar o objetivo comum.
De fato, a preocupação de coordenar a capacidade de trabalho das pessoas
nasce naturalmente em qualquer grupo social. Contudo, foi somente nos últimos
cem anos que essa atividade ganhou estudos e teorias específicas.
À medida que a economia se tornou mais complexa, com empresas cada vez
maiores, mais numerosas e diversificadas, ficou mais difícil gerir pessoas de ma-
neira intuitiva ou amadora. A Gestão de Pessoas se tornou um campo específico
de atuação e pesquisa, cujas descobertas interessam não apenas ao profissional
de RH, mas também aos líderes e gestores em geral, tanto da iniciativa privada
quanto da esfera pública.
Portanto, Gestão de Pessoas é uma área ou um departamento de uma orga-
nização que se ocupa de um conjunto de atividades relacionadas às pessoas que,
direta ou indiretamente, compõem essa organização — funcionários, familiares,
comunidade etc. Não há organização sem pessoas. As pessoas é que formam a
organização. O desempenho organizacional é diretamente afetado pelo desem-
penho das pessoas, e o desempenho delas é diretamente afetado pela forma como
a organização se relaciona com elas.
O desempenho das pessoas oscila entre um bom desempenho e um de-
sempenho ruim, na medida em que a organização demonstrar competência
para prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar pessoas. Para efetuar com
competência essas atividades, que são, basicamente, as atividades da Gestão,
exige-se habilidade para lidar com pessoas, respeitando todas as suas caracterís-
ticas — físicas, psicológicas, culturais, sociológicas etc.
1
1
UNIDADE 1
DESENVOLVA SEU PORTENCIAL

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA DE UM MODELO DE GESTÃO
DE PESSOAS
No início deste século, é quase certo que crescerá a interdependência dos in-
divíduos, das organizações e da sociedade. À medida que os desafios do cres-
cimento da população, das necessidades de alimentos, das necessidades de
energia e dos desafios econômicos, de desemprego, médicos e outros se tor-
nam mais complexos, nossa sociedade enfrentará exigências crescentes de
alimentar os que estão com fome, de encontrar novas formas de energia, de
curar moléstias, de conter a inflação, de baixar o desemprego e enfrentar outros
desafios que não podemos imaginar.
Os indivíduos e a sociedade como um todo responderão a essas oportunida-
des por meio de nossa invenção mais criativa: as organizações. Quanto melhor
nossas organizações funcionarem, mais facilmente nossa sociedade poderá en-
frentar os desafios e as oportunidades deste e dos próximos séculos. Por conse-
guinte, tornou-se o desafio central de nossa era, melhorar nossas organizações,
tanto privadas como públicas.
Para enfrentar as necessidades e os desafios da sociedade, as organizações esta-
belecem objetivos. Os objetivos são, então, alcançados pelo uso de recursos. Para que
as organizações sejam melhoradas, os recursos têm de ser usados mais efetivamente.
O desafio da área de RH é alinhar a Gestão das Pessoas ao plano estratégico
de negócio, declarou o conferencista Roberto Shinyashiki, em 2005, à revista
Melhor, ligada à Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH). Com
algumas variações, você ainda ouvirá essa frase muitas vezes na área de RH.
VOCÊ SABE RESPONDER?

O que significa exatamente alinhar a Gestão de Pessoas ao plano estratégico
do negócio?
1
1
Existem muitas formas de efetuar a Gestão de Pessoas nas organizações, porém
poucos são os modelos instituídos à luz de uma diretriz estratégica. Histori-
camente, ela surgiu na organização em função da demanda de atividades para
cumprimento das leis trabalhistas e para adotar medidas de controle, prin-
cipalmente, disciplinares. Hoje, essas duas atividades ainda continuam fazendo
parte das atividades da Gestão de Pessoas, porém não são únicas e, se não admi-
nistradas estrategicamente, acabam por não contribuir com resultados. Certa-
mente, a indisciplina ou as reclamatórias trabalhistas tendem a aumentar quanto
menos eficaz for a Gestão de Pessoas.
Um bom modelo de Gestão de Pessoas significa adotar uma estratégia, uma
estrutura e um sistema para administrar pessoas. Fala-se muito, nas Teorias de
Administração, que empresas bem geridas tendem ao sucesso ou que empresas
quebram por falhas de gestão.
Empresas bem geridas são aquelas que adotam modelos apropriados para a
gestão de todos os recursos, inclusive para a Gestão de Pessoas.
Os modelos de gestão geralmente adotados por organizações de sucesso são

estruturados a partir das definições estratégicas e organizados de tal forma
que levam as pessoas a conhecerem os objetivos estratégicos da organização,
dominarem as técnicas de trabalho, saberem onde e como promover melhorias,
identificarem sua contribuição para os resultados finais e compreenderem os
impactos produzidos por sua atuação. Logo, um modelo de Gestão de Pessoas
bem definido e estruturado requer:
1
1
UNIDADE 1
■ Definição dos objetivos estratégicos da Gestão de Pessoas.
■ Domínio e utilização das técnicas específicas para a Gestão de Pessoas.
■ Que sejam conhecidas as oportunidades e as metodologias apropriadas para

melhorias contínuas relacionadas à Gestão de Pessoas.
■ Que seja possível a identificação clara e objetiva da contribuição da gestão de

pessoas para os resultados finais da organização.
■ Que haja uma compreensão dos impactos produzidos pela atuação da gestão
de pessoas em toda a organização.
Fonte: http://pt.scribd.com/doc/57112571/prova-andreia. Acesso em: 15 dez. 2022.
Um modelo de Gestão de Pessoas bem definido e estruturado auxilia os

executivos em um dos seus maiores desafios, que é manter funcionários tra-
balhando como uma verdadeira equipe, com objetivos definidos, cada qual
conhecendo e desempenhando seu papel, interagindo com todos os processos
da organização, para atingir objetivos previstos pelo plano estratégico, a fim de
que a organização passe a pertencer ao grupo de organizações do futuro.
MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS “IDEAL”
A Gestão de Pessoas é o maior desafio enfrentado por qualquer executivo em

organizações com ou sem fins lucrativos, grandes ou pequenas, públicas, priva-
das, indústria, comércio, prestadora de serviços etc. Por essa razão, é necessário
que ela seja feita por meio de um modelo formalmente definido e adotado e que
este seja um modelo ideal para a Gestão de Pessoas.
Qual é o modelo ideal? Quando se trata de Gestão de Pessoas, é extrema-
mente difícil encontrar um modelo que possa ser copiado. O modelo ideal é
aquele que nasce do encontro entre os interesses da organização e dos funcioná-
rios. Modelo ideal é o que leva a organização como um todo e os funcionários a
conquistarem resultados desejados. É preciso que se considerem, na definição
do modelo, as atitudes que atendam aos desejos de todos — dos funcionários e
dos empresários, do acionista, do dono.
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1
Os principais desejos que sempre fizeram e continuam fazendo parte do ambi-
ente organizacional são os de:
■ Justiça.
■ Valorização e reconhecimento.
■ Relacionamentos transparentes e verdadeiros.
■ Crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional.
■ Evolução.
■ Ambiente seguro, limpo, organizado.
■ Exercer um trabalho digno, que contribua para a realização pessoal.
Deve ser incluído, nessa lista, o desejo de crescimento e desenvolvimento or-

ganizacional, ou seja, a geração de lucros, a participação no mercado, a redução
de desperdícios, o aumento da produtividade etc. Esses são exemplos de desejos
que não mudam de organização para organização, a forma de atender a esses
desejos é que muda de organização para organização.
A P RO F UNDA NDO
Não é sempre que a Gestão de Pessoas é verdadeiramente praticada. Nem sempre ela
faz parte das estratégias da organização, principalmente, nas médias e pequenas em-
presas. Acaba sendo entendida como um centro de despesas, e não de investimentos.
A falta de conhecimento em relação à Gestão de Pessoas, tanto por parte dos ex-
ecutivos quanto por parte dos profissionais que atuam na área, é a principal causa
da “incompetência”. A falta de conhecimento impede a organização de visualizar os
resultados que de fato podem ser obtidos para o crescimento e o desenvolvimento das
pessoas e das organizações.
Convém que a adoção de um modelo de Gestão de Pessoas seja uma decisão

estratégica da organização, cuja implementação é justificada pela necessidade
de sobrevivência e perpetuação dos negócios. O fato é que o modelo existente,
seja ele bem ou mal estruturado, interfere positiva ou negativamente nas vidas
das pessoas e da organização, na medida em que os desejos são ou não atendidos.
Logo, estrategicamente, é importante que os desejos sejam atendidos. Desejos
não atendidos comprometem a sobrevivência e perpetuação dos negócios.
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UNIDADE 1
Qualquer que seja o modelo adotado, bem ou mal estruturado, é forte-

mente influenciado pelas características da organização, a sua estrutura, o seu
tamanho, o seu tipo de atividade, as diferentes fases de evolução e a sua cultura.
A cultura da organização é fortemente influenciada pelos dirigentes, principal-
mente, pelo executivo principal, o presidente da organização.
Cabe a eles definir o modelo de gestão e as estratégias, as políticas e a ma-
neira com que a organização quer lidar com seus funcionários, ou melhor, são
os dirigentes que definem a atitude que a organização deve assumir em todas
as atividades da Gestão de Pessoas, ou seja, a atitude que os dirigentes adotam
para se relacionar com o mercado de trabalho e com o mercado de recursos
humanos e atrair seus futuros funcionários, a atitude que adotam para admitir,
integrar e avaliar o desempenho de seus funcionários, para recompensar seus
funcionários, dentre outras.
Assim, a Gestão de Pessoas tem um impacto crucial na competitivida-
de, sobrevivência e perpetuação da organização. Para a conquista do sucesso
e perpetuação das organizações, não há receita pronta. Quem pode fazer isso
são pessoas qualificadas, motivadas, de alto desempenho. A Gestão de Pessoas,
enquanto órgão da estrutura organizacional, trata exatamente dessas questões.
Ocupa-se com a estruturação e aplicação do modelo de Gestão de Pessoas atua-
lizado e adequado para a organização, cujas políticas e estratégias levam a
organização a obter sucesso.
1
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DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
O desafio da Gestão de Pessoas é proporcionar, para

a organização, pessoas com características superio- o desafio é se
res e experientes, bem treinadas, motivadas e leais, manter austero e
atuar
contribuindo com uma cultura de alto desempenho.
Quando falamos de pessoas, devemos incluir todas
as que trabalham na organização, desde o presidente até o mais humilde dos
funcionários. É imprescindível transformar os investimentos da Gestão de
Pessoas em resultados efetivos para a organização e para as pessoas que traba-
lham na organização.
Qualquer objetivo organizacional, para que se transforme em realidade,
deve ser administrado estrategicamente. Formular diretrizes estratégicas
e cumprir com as diretrizes requer conhecimento, disciplina, convicção, um
propósito firme. A maioria das instituições organizadas pode definir diretri-
zes estratégicas, mas o desafio é se manter austero e atuar disciplinadamente
conforme as diretrizes definidas.
P E N SAN DO J UNTO S
Compreender a relação entre as diretrizes e os objetivos estratégicos da organização

como um todo e a Gestão de Pessoas não é uma tarefa muito fácil, em função das car-
acterísticas das pessoas enquanto seres humanos. O desenvolvimento organizacional,
em termos de lucratividade e participação no mercado, é possível de ser medido objeti-
vamente, já o desenvolvimento das pessoas é mais complexo.
O fato é que não há desenvolvimento organizacional sem o desenvolvimento das

pessoas que trabalham na organização. Por essa razão, precisamos enxergar a
Gestão de Pessoas como uma função de staff — grupo qualificado de pessoas que
assistem a um dirigente ou a um chefe —, que atua estrategicamente em todas as
atividades da Gestão de Pessoas, desde a busca por um profissional para trabalhar
na organização até o seu desligamento por ocasião de sua aposentadoria, propor-
cionando, inclusive, que se sinta satisfeito e que goze de boa saúde mental e física.
Organizações que conseguem atingir o desenvolvimento organizacional
e o desenvolvimento das pessoas também conseguem atingir, na plenitude, a
sua missão enquanto organização.
1
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UNIDADE 1
RESPONSABILIDADES PELA GESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de Pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.

Isso significa que quem administra o pessoal é cada gerente ou chefe dentro de
sua área de atuação. É ele quem decide sobre novas admissões, sobre promoções
e transferências, avaliação do desempenho, mérito, treinamento, desligamentos,
disciplina, métodos e processos de trabalho etc.
É o chefe quem supervisiona, dá ordens, informações, orientações e recebe
dos subordinados as informações, as solicitações e os esclarecimentos. É ele quem
transmite aos subordinados as expectativas e os planos da organização e quem
recebe as expectativas e os sentimentos dos subordinados. Assim, a Gestão de Pes-
soas é uma responsabilidade de linha, ou seja, uma responsabilidade de cada chefe.
Todavia, para que as chefias atuem de maneira relativamente uniforme e con-
sistente em relação aos seus subordinados, torna-se necessário um órgão de staff,
de assessoria e consultoria, para proporcionar às chefias a devida orientação,
as normas e os procedimentos sobre como administrar os seus subordinados.
Além dessa assessoria, desse aconselhamento e dessa consultoria, o órgão de
staff deve, também, prestar serviços especializados, como serviços de recru-
tamento, seleção, treinamento, análise e avaliação de cargos etc. e suprir as
chefias com propostas e recomendações deles decorrentes, para que possam
tomar decisões adequadas.
1
1
Cabe aos dirigentes decidirem a quem compete a responsabilidade pela Ges-
tão de Pessoas enquanto staff. Essa decisão deve ser feita considerando os
seguintes fatores:
o tamanho da organização, o estágio de desenvolvimento em que se encontra

a estrutura organizacional, a tecnologia utilizada, o planejamento estratégico,
dentre outros fatores.
A responsabilidade básica pela Gestão de Pessoas em nível institucional cabe ao

executivo máximo da organização: o presidente. É ao presidente que cabem as
decisões sobre a dinâmica, os destinos da organização e dos recursos disponíveis
ou necessários. Em nível departamental ou divisional, a responsabilidade pela
Gestão de Pessoas cabe a cada executivo de linha, como, por exemplo, o chefe
ou o gerente responsável pelo órgão. Em suma, a responsabilidade pela Gestão
de Pessoas é compartilhada por toda a organização. Tanto o presidente como
cada chefe ou gerente devem saber o essencial sobre essa gestão.
O CONCEITO DE SISTEMA
Sistema é um conjunto de princípios, método, forma, jeito. Como você pôde

perceber, é uma definição muito simples e muito abrangente. Apesar de a defini-
1
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UNIDADE 1
ção ser simples, a aplicação desse conceito na Gestão de Pessoas não é tão fácil.
É preciso definir o conjunto de princípios, o método, o jeito de ser da Gestão de
Pessoas que auxilie mais na conquista dos resultados.
A sistematização exige a difícil tarefa de organizar, ordenar, definir o méto-
do, identificar o começo, meio e fim. No caso específico da Gestão de Pessoas,
inicialmente, precisamos ordenar as atividades de provisão, aplicação, manu-
tenção, desenvolvimento e monitoração, compreendendo a relação de causa e
efeito que há entre essas atividades.
Ao definirmos o sistema para a Gestão de Pessoas, não podemos nos es-
quecer de que o resultado a ser conquistado por meio do sistema é contribuir
com o crescimento e o desenvolvimento da organização, juntamente com as
pessoas que nela trabalham.
Esse é um resultado possível, desde que as pessoas que ingressem na organi-
zação sejam criteriosamente selecionadas, que as suas responsabilidades sejam
bem definidas, que sejam bem remuneradas, que tenham um bom ambiente
para trabalhar, que tenham oportunidade de desenvolvimento e crescimento ao
longo de sua vida profissional e, assim, possam efetivamente contribuir com o
desenvolvimento da organização.
A Gestão de Pessoas é, portanto, um sistema composto por diversos processos

e muitos trabalhos interdependentes. Estes não ocorrem de forma isolada. Vir-
tualmente, cada um afeta outro trabalho.
Os processos que compõem a Gestão de Pessoas formam um sistema interli-

gado com fronteiras, conforme demonstrado na figura a seguir. A figura indica
que cada atividade se relaciona diretamente com uma das outras atividades. Por
exemplo, os desafios enfrentados pela área de Administração de Marketing afe-
tam a sua seleção de empregados; o subsistema de seleção influencia o desenvol-
vimento e a avaliação de desempenho dos empregados da área. Além disso, cada
subsistema é afetado pelos objetivos do Departamento de Gestão de Pessoas e
pelo ambiente externo em que ocorre a Administração de Marketing.
2
2
ADMINISTRAÇÃO DE
RECURSOS HUMANOS
PROCESSOS DE PROCESSOS DE PROCESSOS DE PROCESSOS DE PROCESSOS DE

PROVISÃO APLICAÇÃO MANUTENÇÃO DESENVOLVIMENTO MONITORAMENTO
DE PESSOAS DE PESSOAS DE PESSOAS DE PESSOAS DE PESSOAS
RECRUTAMENTO DESENHO DE REMUNERAÇÃO TREINAMENTO BANCO DE DADOS

SELEÇÃO CARGOS BENEFÍCIOS DESENVOLVIMENTO CONTROLES
PLANEJAMENTO ANÁLISE E HIGIENE/ DE PESSOAS SISTEMAS DE
DE RH DESCRIÇÃO SEGURANÇA DESENVOLVIMENTO INFORMAÇÃO
AVALIAÇÃO DO RELAÇÕES ORGANIZACIONAL
DESEMPENHO SINDICAIS
Figura 1 – Processos e subprocessos da Gestão de Pessoas / Fonte: Chiavenato (2000, p. 157).
É útil pensar em termos de sistemas. Isso faz com que se reconheçam os inter-
-relacionamentos das partes. O pensar em sistemas também solicita o reconhe-
cimento das fronteiras do sistema, as quais marcam o início do seu ambiente
externo. O ambiente é uma consideração importante, porque a maioria dos sis-
temas são sistemas abertos. Um sistema aberto é aquele afetado pelo ambiente.
As organizações e as pessoas são sistemas abertos porque são afetadas por
seus ambientes. A Gestão de Pessoas também é um sistema aberto influenciado
pelo ambiente externo. As atividades básicas da Gestão de Pessoas consistem
em prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar pessoas, com o propósito
firme de contribuir efetivamente para a sobrevivência da organização. Segundo
Chiavenato (2000, p. 153):
“
“A função do órgão de Gestão de Pessoas enquanto staff é assessorar
a organização no desenvolvimento de diretrizes e políticas para a
solução de problemas específicos de pessoal e suprir de dados que
possibilitarão decisões ao chefe de linha”.
Cabe aos funcionários da área de Gestão de Pessoas assistirem aos chefes, aos
dirigentes de toda a organização, para gerir corretamente as pessoas que traba-
lham na organização.
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2
UNIDADE 1
O PROCESSO DE PROVISÃO
O processo de provisão tem como objetivo definir quem trabalha na organiza-

ção. Ocupa-se com o planejamento, o recrutamento e a seleção de pessoas. Prover
significa dispor, abastecer, munir a organização de
pessoas na quantidade e com habilidade necessária tem como objetivo
para atender à demanda de trabalho exigida. Prover definir quem
a organização de pessoas talentosas é o resultado trabalha na
esperado do processo de provisão, sendo este o pri- organização.
meiro processo do sistema de Gestão de Pessoas.
O PROCESSO DE APLICAÇÃO
O processo de aplicação se ocupa com o desenho dos cargos, a análise dos

cargos e a avaliação de desempenho. Uma vez que as pessoas estão efetivadas
na organização, elas precisam receber orientação sobre como executar suas
atividades; que critérios precisam seguir; se necessitam se dedicar a um trabalho
definido, precisam conhecer o conteúdo do seu cargo e, principalmente, precisam
saber que critérios serão considerados para avaliar o seu desempenho.
O desenho do cargo define claramente as atividades, as responsabilidades, a
identificação do cargo na estrutura organizacional e os requisitos de qualificação,
experiência e as habilidades pessoais — de ordem comportamental — e habili-
dades técnicas exigidas do ocupante. A partir do desenho dos cargos, é possível
definir objetivos com relação ao desempenho do ocupante do cargo.
Quando os cargos e os requisitos de desempenho estão bem definidos,
isso facilita a adaptação do funcionário ao ambiente de trabalho e aumenta a
probabilidade de ele desempenhar bem a sua função. Sem o desenho e a análise
dos cargos e os critérios para a avaliação de desempenho, é quase impossível
definir critérios para recompensar e remunerar funcionários.
O PROCESSO DE MANUTENÇÃO
O processo de manutenção se ocupa com a remuneração, os benefícios, a higiene

e a segurança e as relações sindicais. Uma vez aplicadas, as pessoas precisam
ser mantidas na organização, e este é o desafio do processo de manutenção:
2
2
manter as pessoas trabalhando na organização, motivadas e sob boas condições
de trabalho. As pessoas estabelecem a sua forma de sobrevivência a partir das
recompensas que recebem pelos trabalhos executados e pelas condições do
ambiente de trabalho.
As recompensas devem seguir critérios rígidos de justiça e equidade, e o am-
biente de trabalho deve ser seguro, para que não afete a saúde das pessoas. Dessa
forma, é possível o estabelecimento de boas relações entre patrão e empregado
e boas relações sindicais. Do contrário, as pessoas experimentam um sentimento
de injustiça, de insatisfação, motivando o surgimento de conflitos. Diante dos
conflitos, pode haver intervenções dos sindicatos, uma vez que estes — patronal
e dos trabalhadores — defendem os interesses da classe.
A manutenção do nível de satisfação das pessoas está diretamente relacio-
nada às condições de sobrevivência, de segurança, sociais e de crescimento e
desenvolvimento pessoal e profissional.
O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
O processo de desenvolvimento se ocupa com treinamento e desenvolvimento

e surge da expectativa de crescimento e desenvolvimento, tanto por parte do fun-
cionário quanto por parte da organização. O processo de desenvolvimento tem
como desafio proporcionar treinamento e desenvolvimento individual — de cada
funcionário — e o desenvolvimento organizacional (DO). É necessário enfocar a
aprendizagem dos funcionários e a aprendizagem da organização como um todo.
TREINAMENTO:
geralmente, é dirigido para a habilitação do funcionário no cargo atual e tem um

enfoque de curto prazo, ou seja, visa à aplicação imediata dos conhecimentos
adquiridos. O objetivo é habilitar o funcionário para que tenha domínio e consiga
executar todas as atividades previstas pelo cargo que ocupa.
DESENVOLVIMENTO:
tem o objetivo de habilitar as pessoas para galgarem cargos mais qualificados

que os cargos que ocupam no presente, daí o conceito de desenvolvimento. À
medida que os funcionários crescem, a empresa também cresce..
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2
UNIDADE 1
Os programas de treinamento devem ser executados a partir da definição de

objetivos específicos. Os objetivos de cada programa são definidos a partir de
um diagnóstico, de um levantamento da necessidade de treinamento e desen-
volvimento. É muito comum a sigla LNT (Levantamento das Necessidades de
Treinamento). A partir do LNT realizado em toda a organização, é elaborado
o Programa de Treinamento e Desenvolvimento. Em seguida, executa-se o
programa e, por fim, a avaliação dos resultados.
O PROCESSO DE MONITORAÇÃO
O processo de monitoração se ocupa das atividades de controle de todos

os processos do sistema de Gestão de Pessoas, tanto controle das pessoas —
para que se comportem dentro de padrões desejados em termos de disciplina,
organização etc. — como do controle dos resultados do sistema de Gestão de
Pessoas como um todo.
Segundo Chiavenato (2000), a função do órgão de Gestão de Pessoas, en-
quanto staff, está em assessorar a organização no desenvolvimento de diretrizes
e políticas para a solução de problemas específicos de pessoal e em suprir da-
dos que possibilitarão decisões ao chefe de linha. O processo de monitoramento
se ocupa, especificamente, dessa atividade, da organização de todos os dados da
Gestão de Pessoas. Uma boa estrutura do processo de monitoramento auxilia a
tomada de decisão de todos os demais processos.
CONTROLE DOS RESULTADOS
Assim como as organizações possuem o seu planejamento estratégico e uma área

de controle que coordena todas as informações estratégicas, permitindo a tomada
de decisão com base em dados, a Gestão de Pessoas necessita de um sistema de
controle que permita a tomada de decisão relacionada às pessoas com base em
dados. É imprescindível dispor de um sistema de informações gerenciais que
auxilie a Gestão de Pessoas.
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2
O processo de monitoração tem a função de controlar o resultado, as saídas.
É necessário quantificar os resultados e transformar os resultados em indicadores.
Por exemplo:
Qual é o nível de satisfação dos funcionários? Qual é o custo total da Gestão de

Pessoas sobre o custo total da organização? Qual é o tempo médio de casa dos
funcionários? Qual é o índice de rotatividade? Etc.
Cada processo deve ter os seus indicadores, e estes devem estar alinhados com
o indicador geral da Gestão de Pessoas. Não há outra maneira de avaliar os
resultados obtidos pela Gestão de Pessoas senão por meio de um bom sistema
de controle. Segundo Campos (1992), bom sistema de controle significa:
■ Quantificar, definir metas, indicadores, com base no objetivo geral da Gestão

de Pessoas.
■ Analisar, periodicamente — com frequência definida, ou seja, diária, semanal,

mensalmente etc. —, os resultados obtidos.
■ Comparar os resultados com as metas.
■ Se os resultados forem satisfatórios, manter e melhorar. Caso contrário, efet-

uar ajustes por meio de ações corretivas.
CONTROLE DAS PESSOAS
Todas as instituições organizadas estabelecem meios de controle para dirigir

o comportamento de seus integrantes, determinando o que deve ser seguido e
o que deve ser evitado. Assim, também, a organização necessita instituir os seus
meios de controle para orientar o comportamento dos funcionários, para que
saibam o que deve ser seguido e o que deve ser evitado enquanto funcionários.
Os meios de controle mais comuns são a hierarquia, as regras e os
procedimentos. Quando estes são claros e compartilhados com todos, diminuem
os conflitos, com menos punições e mais elogios. Compete à organização ins-
tituir meios de controle e critérios para garantir o cumprimento da lei e dos
objetivos organizacionais.
Uma vez que a cultura da organização exerce controle sobre o comportamento
das pessoas, os meios de controle devem ser coerentes com essa cultura. Eles
2
2
UNIDADE 1
devem ser tão rígidos ou tão flexíveis conforme

meios de controle
constroem relacionamentos duradouros, baseados
para dirigir o
em certos fundamentos, almejando a consecução dos
comportamento de
resultados finais. seus integrantes
A RELAÇÃO E AS INTERFACES DOS PROCESSOS DO SISTEMA

DE GESTÃO DE PESSOAS
Como pudemos perceber, a relação entre os processos de Gestão de Pessoas é

uma relação de causa e efeito. Segundo Campos (1992), é preciso entender que
os processos de organização estão interligados, qualquer um deles pode preju-
dicar o atendimento do objetivo principal. No caso da Gestão de Pessoas, qual-
quer um de seus processos pode prejudicar o resultado principal dessa gestão
e, consequentemente, o objetivo principal da organização.
Você pôde perceber uma organização lógica e sequencial das atividades da
Gestão de Pessoas. Provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e moni-
toramento se constituem em um fluxo contínuo para a Gestão de Pessoas, em
que cada etapa do fluxo — cada processo — precisa cumprir com a sua função
para não comprometer os resultados do próximo processo. Em uma analogia,
fica assim resumido:
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2
PROCESSO DE a partir da demanda de trabalho, a organização sele-
PROVISÃO ciona um profissional para trabalhar.
em seguida, relaciona e delega todas as atividades

PROCESSO DE que o funcionário deve executar, considerando o
APLICAÇÃO seu potencial e a complexidade do trabalho a ser
executado.
PROCESSO DE em seguida, remunera o funcionário pelos serviços

MANUTENÇÃO executados.
em seguida, incentiva o funcionário para que amplie o

PROCESSO DE
seu nível de conhecimento relacionado aos processos
DESENVOLVIMENTO
da organização
Organizar a Gestão de Pessoas em forma de processo é um desafio muito gran-

de. Identificar claramente a relação de causa e efeito dos processos dessa gestão
requer amplo conhecimento e paciência. É muito comum confundirmos causa
e efeito e, consequentemente, atuarmos sobre os efeitos, e não sobre as causas.
NOVOS DESAFIOS
Analisando, então, a Gestão de Pessoas como um sistema — integração de
todos os seus processos —, fica fácil perceber que há uma relação lógica entre eles,
uma relação de causa e efeito, ou seja, o resultado da Gestão de Pessoas depende
do resultado de cada processo: entradas, processamento e saídas.
Assim, o desafio do sistema integrado de Gestão de Pessoas é identificar
onde começa e onde termina cada um desses processos, ou seja, identificar o
processo de entrada, de processamento e de saída, as interfaces e a estratificação
do objetivo de crescimento e o desenvolvimento da organização e os objetivos
de cada processo da Gestão de Pessoas.
Se possível, tente fazer esse exercício de identificar esses processos, os seus
objetivos e resultados. Observe, também, como esses resultados interferem na
Gestão de Pessoas.
2
2
AGORA É COM VOCÊ
1. Assinale com V as questões corretas e argumente sua resposta, conforme conteúdo

estudado.
a) ( ) O principal desafio dos gestores de Recursos Humanos é fazer uma gestão

que possibilite atingir objetivos organizacionais e objetivos individuais (objetivos
dos funcionários).
Argumente sua resposta.
b) ( ) A Administração de Recursos Humanos produz impactos nas pessoas e nas

organizações, ou seja, a maneira como as pessoas são geridas na organização,
impactando significativamente nos resultados da organização.
Argumente sua resposta.
2. Assinale as alternativas corretas quanto ao Modelo Ideal para gestão de pessoas:
a) É o modelo idealizado pelo executivo principal da organização.

b) É o modelo que leva a organização como um todo e os funcionários a conquis-
tarem resultados desejados.
c) É um modelo copiado de uma organização de sucesso. Afinal, modelos que de-
ram certo devem ser copiados.
d) É o modelo que nasce do encontro entre os interesses da organização e dos
funcionários
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MEU ESPAÇO
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UNIDADE 1
POLÍTICAS DE GESTÃO DE
PESSOAS E PLANEJAMENTO
DE PESSOAL
MINHAS METAS
Entender o que é política e o seu propósito.
Compreender que é importante definir uma política para cada processo do sis-
tema de Gestão de Pessoas.
Reconhecer que o planejamento de pessoal permite ao gestor visualizar e

antecipar quais são a força de trabalho e as competências necessárias para a
realização dos trabalhos futuros.
Compreender que um bom recrutamento auxilia a seleção de candidatos com

perfil ideal para a organização.
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3
INICIE SUA JORNADA
As políticas organizacionais são uma fonte poderosa de restrições. As políticas
buscam conseguir uniformidade, economias, benefícios de relações públicas e
outros objetivos que não se relacionam à Gestão de Pessoas.
A definição e utilização de políticas para a Gestão de Pessoas é extrema-
mente importante para a implantação e manutenção do sistema dessa gestão.
Podemos afirmar que é impossível a implementação de um sistema sem que
tenham sido claramente definidas as políticas.
Apesar de existirem sistemas prontos no mercado, não significa que estejam
preparados para todas as organizações. Cada organização possui a sua cultura, a
sua forma de pensar, de agir e, por conseguinte, as suas políticas.
“
Entende-se por política o conjunto de regras estabelecidas para li-
derar pessoas com o propósito de conquistar resultados planejados.
As políticas são guias, dirigem as pessoas para a ação e auxiliam os
funcionários na tomada de decisão e compreensão das regras do
jogo (MACHADO, [2022], on-line)¹.
As políticas situam o código de valores éticos da organização que, por meio

delas, governa suas relações com os empregados, acionistas, consumidores, for-
necedores etc. A partir das políticas, é possível definir os procedimentos a serem
implantados, que são cursos de ação predeterminados para orientar o desem-
penho das operações e atividades, tendo em vista os objetivos da organização.
Os procedimentos constituem uma espécie de plano permanente, que serve
para orientar as pessoas na execução de suas tarefas dentro da organização. No
fundo, servem para guiar as pessoas na realização desses objetivos. Visam dar
consistência à execução das atividades, garantindo um tratamento equitativo
para todos os participantes e um tratamento uniforme para todas as situações.
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3
UNIDADE 1

POLÍTICAS PARA O PROCESSO DE PROVISÃO
Para auxiliar a estruturação do sistema para Gestão de Pessoas, é importante

definir uma política para cada processo do sistema dessa gestão. É recomendável
que as políticas sejam definidas com a participação dos funcionários. Algumas
organizações formam comitês para auxiliar na definição das políticas.
A partir da definição das políticas, é muito importante transcrevê-las em um
manual, que deve ser utilizado em todos os níveis da organização. Como você
pôde perceber, a Gestão de Pessoas é uma atividade muito complexa. As políticas
bem definidas e divulgadas auxiliam muito nessa gestão. Elas devem dirigir os
profissionais responsáveis para executar as atividades do processo de provisão
segundo uma política que determina como executar as seguintes atividades:
Políticas para o Planejamento de Pessoal
Estas determinam os critérios que usaremos para definir quem é o mercado que
compete com a nossa organização.
Políticas para Recrutamento
Estas determinam os critérios para definir onde recrutar pessoal. Quais fontes
de recrutamento devem ser utilizadas? Preferencialmente, recrutamento interno
ou externo? Em que condições e como recrutar? Quais técnicas de recrutamento
são estrategicamente mais interessantes para a organização? Preferência pelo re-
crutamento de familiares? Proibido recrutamento de familiares ou recrutamento
de familiares em igual condição aos demais candidatos?
Políticas para Seleção
Estas determinam quais critérios de seleção são de fato enfatizados. Qual é o

padrão de qualidade que se está buscando nos candidatos quanto às aptidões fí-
sicas e intelectuais, experiência e potencial de desenvolvimento, tendo em vista o
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3
universo de cargos dentro da organização? Como integrar os novos participantes
ao ambiente interno da organização com rapidez e eficácia?
Políticas de aplicação
Estas definem como determinar os requisitos básicos da força de trabalho —

requisitos intelectuais, físicos etc. — para o desempenho das tarefas e atribuições
do universo de cargos da organização; quais são os critérios de planejamento,
alocação e movimentação interna de recursos humanos, considerando o posicio-
namento inicial e o plano de carreiras, definindo as alternativas de oportunidades
futuras possíveis dentro da organização; e os critérios de avaliação da qualidade
e da adequação dos recursos humanos por meio da avaliação do desempenho.
POLÍTICA DE MANUTENÇÃO
É regida por alguns critérios que determinam como executar as atividades rela-
cionadas à política de manutenção. Esses critérios são:
■ De remuneração direta dos participantes, tendo em vista a avaliação do

cargo e os salários no mercado de trabalho e a posição da organização
frente a essas duas variáveis.
■ De remuneração indireta dos participantes, tendo em vista os progra-
mas de benefícios sociais mais adequados à diversidade de necessidades
existentes no universo de cargos da organização e considerando a posi-
ção da organização perante as práticas do mercado de trabalho. Como
manter uma força de trabalho motivada, de moral elevado, participativa
e produtiva dentro de um clima organizacional adequado.
■ Relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança que
envolvem o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos
da organização. Relacionamento de bom nível com sindicatos e repre-
sentações do pessoal.
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UNIDADE 1
POLÍTICAS DE DESENVOLVIMENTO
Alguns critérios contribuem para atuar nas políticas de desenvolvimento.

São eles:
■ Critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem
constantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atri-
buições dentro da organização.
■ Critérios de desenvolvimento de recursos humanos, a médio e longo
prazo, visando à contínua realização do potencial humano em posições
gradativamente elevadas na organização.
■ Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e
excelência organizacional por meio da mudança do comportamento dos
participantes. Ciclo de vida dos funcionários na organização, critério para
realocação, aposentadorias etc.
POLÍTICAS DE MONITORAÇÃO
Auxilia a manter um banco de dados capaz de fornecer as informações neces-

sárias para as análises, quantitativas e qualitativas, da força de trabalho dispo-
nível na organização; e em critérios para auditoria permanente da aplicação
e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos
humanos da organização.
ANALISAR AS METAS E OS HISTÓRICOS
O planejamento de pessoal prevê, sistematicamente, as ofertas e demandas fu-

turas de empregados para uma organização. Esse planejamento permite que os
especialistas em Gestão de Pessoas proporcionem a força de trabalho apropriada
necessária ao empregador. Os planos de recursos humanos — que também são
chamados de planos de emprego — servem como um guia para outras atividades
da Gestão de Pessoas, tais como obter novos empregados ou implantar um plano
de expansão ou aumento de produção.
Idealmente, todas as organizações devem identificar suas necessidades de
empregados por meio de planejamento de curto e de longo prazos. Os planos de
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curto prazo indicam vagas que precisam ser preenchidas durante o ano vindouro.
Os planos de longo prazo estimam a situação de recursos humanos para dois,
três ou, ocasionalmente, cinco anos no futuro.
Como você pôde observar, atividade de planejamento requer habilidade de análise

de diferentes variáveis que facilitem a tomada de decisão. Para facilitar, relacion-
amos algumas dicas, dentre elas: analisar as metas e os históricos, dimensionar
a necessidade de pessoas e a capacidade instalada, analisar históricos de movi-
mentação de pessoas, analisar os planos de carreira e sucessão de funcionários.
Analisar metas que afetam as necessidades de pessoal, tais como volume de

vendas, de produção de serviços etc. Analisar históricos para cada uma das metas
e projetar os níveis futuros. Com base nesses históricos, projetar a mão de obra
para cada área, correlacionada com a projeção dos níveis históricos.
DIMENSIONAR A NECESSIDADE DE PESSOAS X A CAPACIDA-

DE INSTALADA
Desdobra o planejamento em programação de máquinas e equipamentos e efe-

tuar a programação de materiais e programação da MOD (mão de obra direta-
mente envolvida na produção) e busca equilíbrio entre o número de pessoas e
procura/demanda do produto/serviço.
Esse modelo utiliza previsões ou extrapolações de dados históricos e está
voltado para o nível operacional da organização. Geralmente, compete ao PCP
(Planejamento e Controle da Produção) definir a necessidade de pessoas para
cumprir os programas de produção. Uma vez definido, compete ao profissional
do órgão de pessoal efetuar o recrutamento e a seleção.
ANALISAR HISTÓRICOS DE MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL
Históricos e acompanhamento do fluxo de entradas, saídas, promoções e transfe-

rências internas permitem uma predição em curto prazo das necessidades de pes-
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UNIDADE 1
soal da organização. Essa modalidade de planejamento é muito útil na análise do

sistema de carreiras quando a organização adota política consistente nesse sentido.
ANALISAR OS PLANOS DE CARREIRA E SUCESSÃO DE

FUNCIONÁRIOS
Acompanha a evolução dos funcionários, as suas expectativas, os planos de futu-

ro, a faixa etária e define quem substitui na eventualidade de alguma vaga futura.
Essa modalidade de planejamento deve ser criteriosamente avaliada e praticada,
principalmente, em caso de cargos de alta complexidade, cujo perfil do ocupante
exige longo tempo para formação de desenvolvimento.
A faixa etária dos ocupantes desses cargos e os seus planos de futuro são
variáveis muito importantes para definir o tempo certo para iniciar a formação
do substituto em tempo hábil. A definição de quem substitui quem deve ser feita
em conjunto com o processo de avaliação de desempenho X desenvolvimento de
pessoal, para garantir que se façam os investimentos em formação e desenvolvi-
mento de pessoas com potencial para substituição no futuro.
A figura a seguir dá uma ideia para facilitar essa modalidade de planejamento:
DIRETOR GERAL A: Pronto para promoção

JOSÉ FAGUNDES 58 B: Requer + experiência
A/1 LUIS BENTO 42 C: Não tem substituto
B/1 JOSÉ SOARES 43
1.Desempenho excepcional
GERENTE DEPTO 2.Desempenho satisfatório
LUIS BENTO 42 3.Desempenho regular
4.Desempenho fraco
A/1 JOÃO BRITO 36
B/2 MILTON SÁ 32
CHEFE DE SEÇÃO CHEFE DE SEÇÃO

OSÉ SOARES 43 SÉRGIO LEME 40
A/2 DANIEL FRIAS 30 A/1 JOSÉ SIARES 35
B/3 GIL GUEDES 29 A/1 LEO FRANÇA 32
SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR

MILTON SÓ 32 DANIEL FRIAS 30 JOÃO BRITO 36 JOSÉ SOARES 35
C/3 RAUL FROL 30 B/1 SAULO FÉ 28 B/2 LUIZ REIS 29 A/2 SILVIO FAO 30
B/2 IDAO TAKO 27 C/1 FELIX AUN 28 A/3 LUIZ LINS 29
Figura 1 - Modelo de substituição de postos-chaves Fonte: Chiavenato (2000, p. 201).
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O planejamento de pessoal deve considerar a mutável composição da força de
trabalho da organização, acompanhando as entradas e saídas de pessoas, bem
como sua movimentação, de acordo com o desenvolvimento organizacional. A
atividade de planejamento consiste em definir quantas pessoas são necessárias
para a organização e qual é o perfil dessas pessoas. Somente quando essas duas
informações estiverem bem definidas é possível efetuar um bom recrutamento.
O planejamento deve ser feito para atender à demanda de trabalho e ao aten-
dimento das estratégias da organização, ao “futuro da organização”. Nesse sentido,
é muito importante que a Gestão de Pessoas utilize constantemente informa-
ções da área comercial referentes às tendências do mercado.
É imprescindível decidir se há ou não necessidade de contratação para aten-
der à demanda de pedidos, quando contratar, por quanto tempo existirá a de-
manda de pedidos e produção ou serviços que justifiquem a contratação, qual é
o perfil de profissionais que a organização necessita para atender a essa demanda.
Pessoas não podem ser contratadas e descartadas
Pessoas não podem
aleatoriamente por ineficiência da organização de
ser contratadas
planejar o seu futuro, ao mesmo tempo em que a e descartadas
organização não pode ficar fragilizada pela incom- aleatoriamente
petência das pessoas.
NOVOS DESAFIOS
O planejamento de pessoal permite ao gestor visualizar e antecipar qual é a
força de trabalho e as competências necessárias para a realização dos trabalhos
futuros. Um bom planejamento exige um trabalho conjunto dos profissionais do
órgão de pessoal e de todos os gestores da organização. A atividade de planeja-
mento consiste em definir quantas pessoas são necessárias para a organização e
qual é o perfil dessas pessoas. Somente quando essas duas informações estiverem
bem definidas, é possível efetuar um bom recrutamento.
O planejamento pode ser feito a partir da análise das metas e dos históricos:
análise de metas e a necessidade de pessoas segundo a capacidade instalada, aná-
lise de históricos de movimentação de pessoas e análise dos planos de carreira e
sucessão de funcionários. Um bom planejamento de pessoal abastece com dados
o recrutamento. Um bom recrutamento auxilia a seleção de candidatos com o
perfil ideal para a organização.
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AGORA É COM VOCÊ
1. Agora que você estudou o tópico políticas para a gestão, discuta com o seu grupo
sobre algumas políticas para a gestão de pessoas aplicadas em organizações que
você conhece. Procure correlacionar a política ao processo de gestão de pessoas
correspondente e transcreva-a. Ex.: Preferência pelo recrutamento interno – Política
do Processo de Provisão – Subprocesso Recrutamento
2. Os processos de gestão de pessoas com seus objetivos e atividades principais. As-

socie os itens, utilizando o código a seguir:
I-Prover. II-Aplicar. III- Manter IV-Desenvolver. V- Monitorar
( ) Orientar o que e como os funcionários devem executar suas atividades, que

critérios precisam seguir e que critérios serão considerados para avaliar o seu
desempenho.
( ) Atender à expectativa de crescimento e desenvolvimento, tanto por parte do
funcionário quanto por parte da organização. Proporcionar treinamento e qua-
lificação de forma planejada e sistemática, visando ao desenvolvimento de uma
maior competência das pessoas e da organização, de uma melhoria da eficácia
e do funcionamento em geral da organização.
( ) Significa proporcionar constantemente boas condições de trabalho e remunera-
ção justa e competitiva, com o propósito de manter as pessoas satisfeitas, para
que permaneçam trabalhando na organização. Condição de trabalho significa
ambiente limpo, organizado, seguro e adequado aos trabalhos e bons relacio-
namentos, exigindo dignidade, respeito, transparência etc.
( ) Munir a organização de pessoas (funcionários) na quantidade e com habilidade
necessária para atender à demanda de trabalho exigida. Ocupase com o plane-
jamento, recrutamento e seleção de pessoas.
( ) Significa controlar sistematicamente todos os processos do sistema de gestão
de pessoas, tanto o controle das pessoas (para que se comportem dentro de
padrões desejados em termos de disciplina, organização etc.) como do controle
dos resultados do sistema de gestão de pessoas como um todo.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORETA
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AGORA É COM VOCÊ
a) ( ) I – II – IV –V – III.
b) ( ) II – IV – III – I – V.
c) ( ) V – III – II – IV – I.
d) ( ) II – III – IV – V – I
3. Dê a definição de recrutamento interno e recrutamento externo.
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UNIDADE 1
PROCESSO DE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
DE PESSOAL
MINHAS METAS
Conhecer os tipos de recrutamento interno e externo, assim como suas

diferenças.
Entender as técnicas que são utilizadas no processo de recrutamento e seleção.
Compreender quando cada técnica deve ser utilizada.
Identificar a diferença entre seleção e recrutamento.
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INICIE SUA JORNADA
Descobrir novos colaboradores para a organização é um desafio para a maioria
das áreas de Gestão de Pessoas. Algumas vezes, a necessidade de novos traba-
lhadores é conhecida com bastante antecedência em consequência de planos
detalhados de recursos humanos. Em outras ocasiões, a área de Gestão de Pessoas
se defronta com pedidos urgentes de substituições que precisam ser feitas tão
rapidamente quanto possível. Em qualquer um dos casos, encontrar candidatos
qualificados é uma atividade-chave.
Portanto, o recrutamento é a atividade de responsabilidade do sistema de
RH, que tem por finalidade a captação de profissionais, internamente e ex-
ternamente à organização, objetivando atender os clientes internos da empre-
sa. Logo, recrutamento significa identificar, no mercado, pessoas/candidatos
potencialmente qualificados e que demonstrem interesse em ocupar cargos e
trabalhar na organização.
Segundo Chiavenato (2000, p. 197):
[...] pessoas e organizações convivem em um interminável proces-

so dialético. As pessoas e as organizações estão engajadas em um
contínuo e interativo processo de atrair uns aos outros. Da mesma
forma como os indivíduos atraem e selecionam as organizações, in-
formando-se e formando opiniões a respeito delas, as organizações
procuram atrair indivíduos e obter informações a respeito deles,
para decidir sobre o interesse de admiti-los ou não.
O recrutamento é um processo constante, ao passo que a seleção só é feita quan-

do houver a disponibilidade de vagas. Portanto, constantemente, o profissional
responsável por ele deve se relacionar com o mercado de recursos humanos, a
fim de identificar candidatos potencialmente qualificados e capazes.
Segundo Chiavenato (2000, p. 198), “para ser eficaz, o recrutamento deverá
atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer o processo de se-
leção. Aliás, a função do recrutamento é a de suprir a seleção de matéria-prima
básica (candidatos) para o seu funcionamento”.
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UNIDADE 1
Para prover a organização de pessoas talentosas, é necessário um planeja-

mento cuidadoso do recrutamento. Ele é uma atividade que precede a aplicação
de pessoas, no entanto, o desenho dos cargos, que é uma atividade do processo
de aplicação — subsequente ao processo de provisão —, precisa estar definido
para iniciar o processo de provisão, ou seja: não podemos planejar, recrutar e
selecionar, sem antes determinar o conteúdo dos cargos. No entanto, determinar
o conteúdo dos cargos é uma rotina do processo de aplicação.
RECRUTAMENTO E DESENHO DOS CARGOS
Como se vê, a Gestão de Pessoas é feita por meio de cinco processos menores,
que formam um processo global e dinâmico, nem sempre apresentando uma
sequência. Os cinco processos — Prover, Aplicar, Manter, Desenvolver e Moni-
torar — são intimamente interrelacionados e interdependentes. O recrutamento
faz parte do processo de provisão.
Para executá-lo, são necessárias informações do conteúdo dos cargos.
Basicamente, o conteúdo dos cargos descreve, de forma estruturada, as atri-
buições e os requisitos indispensáveis para que o ocupante tenha possibilidade
de desempenhar bem as atividades do cargo.
A definição do conteúdo/da descrição de cargo facilita a definição objetiva
da responsabilidade do ocupante, evitando dúvida sobre o que é ou não sua
responsabilidade. Geralmente, aquilo que é responsabilidade de todos não é de
ninguém. E, para facilitar o seu estudo, apresentamos, a seguir, os principais tó-
picos da descrição de cargos que precisamos saber para iniciar o recrutamento:
4
4
ATRIBUIÇÕES PRINCIPAIS
resumo das tarefas que o funcionário executará. Por exemplo, efetuar o fatura-
mento e a escrituração fiscal; receber, classificar e distribuir correspondências;
contatar fornecedores, negociar e emitir pedidos de compra etc.
IDENTIFICAÇÃO DO CARGO NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
com base nas atribuições do cargo, definir a linha de autoridade, a qual setor/
departamento será subordinado o cargo. Se cargo de chefia, definir, também, a
quantidade de cargos subordinados..
TÍTULO DO CARGO
deve ser coerente com os demais cargos da organização e dar uma boa ideia das
principais atividades do cargo, uma identificação pela sua atividade mais importante.
ESCOLARIDADE
grau de instrução necessário para o ocupante executar as atividades previstas

pelo cargo: Ensino Fundamental; Ensino Médio; Curso Técnico; Ensino Superior;
Pós-Graduado; Mestrado; Doutorado.
CURSOS ESPECÍFICOS
cursos relacionados aos conhecimentos exigidos pelo cargo que não são su-
pridos pela escolaridade. Por exemplo, eletricista predial, desenho mecânico,
linguagem de programação utilizada no sistema informatizado da empresa etc.
EXPERIÊNCIA
tempo mínimo exigido para aprender a executar as atividades do cargo na práti-

ca. Esse tempo é definido com base no tempo mínimo necessário para o candi-
dato ter contato com as atividades do cargo e desempenhá-las com habilidade
e autonomia. Por exemplo, ter atuado como mecânico de automóvel, no mínimo,
por um ano.
Fonte: Werther e Davis (2002).
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UNIDADE 1
Além dos tópicos dos cargos mencionados anteriormente, existem outros. O Quadro
1 nos dá uma ideia da quantidade de tópicos/requisitos de uma descrição de cargos:
REQUISITOS MENTAIS REQUISITOS FÍSICOS RESPONSABILIDADES
Escolaridade. Por material ou produto.

Esforço físico.
Experiência. Por ferramentas e equi-
Habilidade manual.
Complexidade. pamentos
Fadiga mental/visual.
Habilidade analítica. Por erros.
Monotonia.
Criatividade. Por valores.
Concentração.
Precisão. Por contatos.
Pressão do trabalho.
Julgamento e iniciativa. Por subordinados.
Pressão emocional.
Planejamento. Por dados confidenciais.
Quadro 1 – Tópicos/requisitos de uma descrição de cargos / Fonte: o autor.
Alguns autores atribuem nomes diferentes quando se referem ao mesmo tópico.

Atribuições principais, funções principais e atividades principais são três deno-
minações diferentes para o mesmo tópico.
Naturalmente, os requisitos de cada cargo são uma restrição. Por exemplo, os
trabalhadores altamente especializados são mais difíceis de se encontrar do que
os não especializados. Os recrutadores ficam a par das demandas de um cargo
pelos comentários do gerente que faz o pedido e pela informação de análise de
cargo. A informação de análise de cargo é especialmente útil porque revela as
características importantes do cargo e dos candidatos. O conhecimento dos
requisitos de um cargo permite ao recrutador escolher a melhor maneira de
encontrar candidatos, dadas as restrições sob as quais o recrutador deve operar.
Dos tópicos mencionados anteriormente, consideram-se relevantes os que
mais afetam o recrutamento. Lembre-se: os requisitos do cargo se referem aos
requisitos exigidos pelo cargo, e o recrutamento busca candidatos que tenham
os requisitos exigidos pelo cargo.
É comum confundir bons candidatos quando estamos diante de “alguém”
que gostamos muito, principalmente, quando este se predispõe a fazer qualquer
coisa para entrar na organização. Ter predisposição é apenas um dos requisitos
exigidos, mas este não substitui os demais.
Mesmo que os candidatos possuam bons requisitos, porém não relacionados
ao cargo, não significa um candidato em potencial para a vaga em questão. Os
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requisitos são aqueles exigidos pelo cargo, nunca os que o candidato possui. Em
resumo, cabe aos ocupantes dos cargos estarem preparados para assumirem o
cargo, desempenhando as suas atividades com eficácia.
RECRUTAMENTO E MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
É importante definir, inicialmente, quem é o mercado de Recursos Humanos,

ou seja, definir alguns parâmetros e algumas características do mercado de Re-
cursos Humanos que afetam a organização. É importante compreender que
a organização está inserida em um mercado e, consequentemente, é afetada
positiva ou negativamente por ele.
O mercado de Recursos Humanos é afetado com relação a:
■ Área física: a que distância, em que região estão as pessoas que se interes-
sam em trabalhar, cujas características culturais sejam semelhantes à cultura
da organização.
■ Dimensão tempo ou sazonalidade: maior ou menor demanda de trabalho que

ocorre em cada período.
■ Oferta e à procura: grande quantidade de vagas abertas = oferta; poucas

vagas abertas = procura.
■ Outros fatores: educação, conhecimento, aspectos socioeconômicos etc.
As características do mercado de Recursos Humanos

se modificam com a
se modificam com a mesma velocidade das mudan-
mesma velocidade
ças de cultura. Modificam-se de geração em gera-
das mudanças de
cultura ção, sofrem impactos das tecnologias, dos meios de
comunicação etc. Cabe à organização se adaptar às
mudanças para poder melhor entender e se relacionar com o mercado de Recur-
sos Humanos. É necessário fazer investimentos para manter uma boa imagem
nesse mercado, para facilitar o relacionamento entre o mercado de Recursos
Humanos e a organização.
A principal característica que afeta fortemente o mercado de Recursos Hu-
manos, atualmente, é o conhecimento. O maior capital da organização está no
conhecimento, sendo que nem sempre o mercado dispõe de Recursos Humanos
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UNIDADE 1
com o nível de conhecimento exigido. Essa limitação fica mais evidente em caso
de recrutamento para funções mais específicas e de alta complexidade.
O ciclo da Gestão de Pessoas se fecha em cinco processos básicos que são in-
ter-relacionados e interdependentes, e qualquer alteração ocorrida em um deles
provoca influência sobre os demais. No caso específico de recrutamento, às vezes,
não conseguimos o candidato com o perfil desejado em função da limitação do
próprio mercado de Recursos Humanos.
A P RO F UNDA NDO
É muito importante, porém, observar as tendências do mercado, os pontos fortes e as

limitações oferecidas e estruturar a Gestão de Pessoas para superar os pontos fracos.
Com relação aos requisitos de qualificação, por exemplo, quando não há recrutas que os
atendam plenamente, devemos selecionar o melhor candidato possível e planejar o seu
desenvolvimento por meio do processo de treinamento e desenvolvimento.
Sempre que um dos processos não consegue atingir plenamente os seus objetivos, pre-
cisamos reforçar investimentos em outro processo para compensar e buscar o equilíbrio.
Esse é o exercício constante da Gestão de Pessoas.
RECRUTAMENTO E SUAS TÉCNICAS E PROCEDIMENTOS
Já sabemos que recrutamento é o processo de primeiro identificar fontes

de colaboradores (talentos) para a organização e, no momento oportuno,
acionar tais fontes, a fim de encaminhar as pessoas mais adequadas à etapa
seguinte, que é a seleção.
A importância do recrutamento é crucial, pois, quando conduzido com
eficiência, poupa tempo e dinheiro durante o processo seletivo. Segundo
Chiavenato (2000, p. 206):
[...] o mercado de recursos humanos apresenta fontes de recursos

humanos diversificados, que devem ser diagnosticadas e localizadas
pela empresa que passa a influenciá-las, através de uma multiplici-
dade de técnicas de recrutamento, visando atrair candidatos para
atender às suas necessidades.
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Os “tais talentos” podem estar trabalhando em alguma empresa, inclusive na
nossa, ou estão em uma escola/universidade ou são desempregados.
Recrutamento interno
Existem dois tipos de recrutamento: o recrutamento interno e o externo. O re-

crutamento interno consiste em identificar, na própria empresa, colaboradores/
candidatos potencialmente qualificados, capazes e que demonstrem interesse em
ocupar outro cargo. É uma boa política efetuar o preenchimento de vagas por
meio do recrutamento interno para os cargos mais qualificados e o recruta-
mento externo para os cargos menos qualificados.
Para operacionalizar essa política, geralmente, a necessidade de recrutamento
para um cargo pode gerar a necessidade de recrutamento para outros cargos
menos qualificados. Essa política proporciona o atendimento da expectativa de
crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional.
O recrutamento interno exige a instituição de critérios e procedimentos
para conduzir o processo com transparência e sem discriminação. O desejo
de justiça é uma das expectativas dos empregados, que deve ser considerado em
todas as ações da Gestão de Pessoas.
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UNIDADE 1
Qualquer funcionário potencialmente qualificado, capaz — com perfil exigido

para o cargo em questão — e que demonstre interesse pode se candidatar, sendo
escolhido o candidato que obtiver o melhor desempenho no processo de sele-
ção. Podem participar do processo: empregados que demonstrem interesse ou
que forem indicados pela chefia. A partir da indicação, compete ao funcionário
indicado decidir participar ou não do recrutamento.
O recrutamento interno pode promover um funcionário e/ou proporcionar
ao funcionário a oportunidade de trabalhar em uma área de maior interesse que
o cargo atual. Nesse caso, temos apenas uma transferência, não uma promoção.
Em resumo, o recrutamento interno pode gerar uma simples transferência ou
uma transferência com promoção de funcionário.
A seguir, você identificará algumas técnicas utilizadas para efetuar o recru-
tamento interno:
1. Inventário de talentos
O nome pode variar: inventário, mapa, banco ou até pool de talentos. O

conceito, porém, é sempre o mesmo: organizar um arquivo com todas as pes-
soas da empresa, cadastradas segundo o cargo que ocupam, suas qualificações,
habilidades e competências.
Muitas empresas utilizam a intranet para organizar esse cadastro. O fun-
cionário recém-contratado insere seu currículo, geralmente, em formulários de
formato predeterminado e, depois, o atualiza conforme os treinamentos internos
ou externos de que participa, as responsabilidades que passa a assumir ou even-
tuais transformações em sua rotina de trabalho.
O cadastro é, em geral, complementado periodicamente com a avaliação
de desempenho do funcionário. Isso pode ser feito pelo próprio funcionário
(autoavaliação), por seu superior ou por outros responsáveis, de acordo com as
políticas e métricas de desempenho preestabelecidas. Nos sistemas de infor-
mação da organização, também pode haver uma conexão entre o inventário de
talentos e a análise de cargos.
2. Quadro de substituição
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A P RO F UNDA NDO
O high potential pode se tornar peça essencial em áreas que ainda nem existem dentro
da empresa, mas são contempladas em seu planejamento estratégico. Por exemplo: um
jornal que opera, hoje, como veículo de mídia impressa, mas planeja, no médio prazo,
atuar também como provedor de conteúdo digital deve verificar nos seus quadros high
potentials que possam, no futuro, exibir competências necessárias a essa nova unidade
de negócio.
O desafio na identificação dos high potentials é que eles não exibem as competências
hoje, e sim têm potencial para exibi-las no futuro. Por isso, não adianta muito examinar
os índices de desempenho atuais ou passados dos empregados em busca dos high
potentials. A empresa deve se valer de instrumentos capazes de avaliar a personalidade
e os motivadores das pessoas e ajudá-las a desenvolver aquelas competências por meio
de programas adequados.
Enquanto o inventário de talentos vale para todos os cargos, inclusive, os ope-

racionais, os quadros de substituição se aplicam apenas a posições específicas.
Também chamados de quadro de remanejamento, eles são utilizados em pla-
nos de sucessão.
Um plano de sucessão é uma estratégia para substituir rapidamente ocupantes

de posições-chave da organização. Há uma tendência em associar as posições-
chave aos cargos de alta direção, mas não é somente no topo da pirâmide que
elas se encontram.
Com a crescente descentralização do poder na maioria das organizações, lide-

ranças de graus inferiores, como coordenadorias ou supervisões, também são,
muitas vezes, consideradas posições-chave. Além disso, em setores fortemente
dependentes de tecnologia ou conhecimento, cargos técnicos podem ser tão
importantes quanto os gerenciais.
Para identificar uma posição-chave, é útil fazer perguntas desse tipo:
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UNIDADE 1
ALVOS se esse cargo ficasse vago, o alcance dos alvos es-

ESTRATÉGICOS: tratégicos da organização ficaria prejudicado?
COMPETÊNCIAS as competências do ocupante desse cargo estão rela-

cionadas às competências centrais da organização?.
ESCASSEZ DE trata-se de um cargo habitualmente difícil de

PROFISSIONAIS preencher, há escassez de profissionais na área ou ele
requer conhecimentos e habilidades específicas?
DECISÕES as decisões tomadas pelo ocupante desse cargo

afetam, de modo significativo, o desempenho da
organização como um todo?
CONHECIMENTO o ocupante desse cargo detém uma parcela

significativa do conhecimento corporativo?
Uma vez mapeadas as posições-chave, deve-se buscar, pelo menos, dois possíveis
substitutos para cada uma: os chamados sucessores. Esses sucessores costumam
ser divididos em três categorias:
1 - Aqueles que têm condições de assumir o cargo — imediatamente ou, no máx-

imo, em um ano.
2- Aqueles que terão condições de assumir o cargo no médio prazo — um ou dois

anos.
3 - Aqueles que só terão condições de assumir o cargo no longo prazo — três a

cinco anos.
Na Figura 1, você encontra um exemplo de quadro de substituição. Ob-

serve que lacunas, como a ausência de quaisquer sucessores para a gerente
operacional Ângela Freitas ou a ausência de sucessores de curto prazo para os
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coordenadores, devem merecer a atenção da área de RH. Caso essas posições
fiquem repentinamente vagas, muito tempo e dinheiro serão gastos até que se
encontre um substituto.
Diretor de RH
Renata Fonseca
1 - Osvaldo Silveira – CP
2 - Ângela Freitas – MP
Gerente de Treinamento
Osvaldo Silveira
1 - Bernardo Moll – CP
2 - Ângela Freitas – MP
Gerente de Programas Gerente Operacional

Bernardo Moll Ângela Freitas
1 - Basílio Dias – CP
NÃO HÁ
2 - Reinaldo Beja – MP
Coordenador Coordenador Coordenador Supervisora

Basílio Dias Reinaldo Beja João Siqueira Diana Reis
1 - Pedro Dão – LP 2 - Gil Eanes – LP 2 - João Pinto – LP 3 - José Brean – LP
CP – Curto Prazo MP – Médio Prazo LP – Longo Prazo
Figura 1 – Modelo de substituição de postos-chave / Fonte: Chiavenato (2000, p. 201).t
Os quadros de substituição funcionam em estreita relação com o mapeamento

de competências – ou com as especificações do cargo – em organizações que não
usam a metodologia de competências. Afinal, é necessário identificar quais conhe-
cimentos, habilidades e atitudes os possíveis sucessores devem desenvolver, a fim
de direcioná-los aos programas de treinamento e desenvolvimento adequados.
3. Anúncio interno de vagas
Anunciar vagas disponíveis na intranet, no jornal corporativo ou mesmo no

mural de avisos da empresa pode ser uma importante ferramenta auxiliar de
recrutamento. Conhecendo as oportunidades concretas, os empregados podem
indicar conhecidos ou se candidatar às posições.
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UNIDADE 1
Contudo, é preciso tomar cuidado: anúncios internos exigem que a organiza-

ção tenha uma política de administração de cargos – incluindo análise, descrição
e especificação – muito bem estruturada e divulgada. Isso porque, caso algum
candidato interno não seja aceito, o RH deve ser capaz de explicar claramente
e com transparência as razões da recusa. Do contrário, corre-se o risco de se
instalar um clima interno de desconfiança e descrédito quanto ao programa de
recrutamento interno e à própria empresa.
4. Vantagem e desvantagem do recrutamento interno
Dentre as vantagens, temos a segurança e o menor

custo. A “prata da casa” gera mais segurança. Há recrutamento
um rol de informações já documentadas no sistema interno é uma
fonte poderosa de
de RH que podem ser facilmente consultadas. Em
motivação
resumo, a margem de acerto tende a ser maior.
Não é necessário a divulgação da vaga nos meios de comunicação externos,
gerando menor custo de admissão e de integração, pois requer apenas custos
de transferência de cargo e integração com o novo cargo.
Além disso, proporciona oportunidade de crescimento e desenvolvimento
de empregados, sendo essa uma das expectativas dos empregados. A maioria dos
empregados que entra em uma organização apresenta expectativa de crescer,
ou seja, de ocupar cargos qualificados e de maior valor. Nesse sentido, o recru-
tamento interno é uma fonte poderosa de motivação para os empregados que
vislumbram a possibilidade de crescimento dentro da organização.
P E N SA N D O J UNTO S
No entanto, de que adianta uma boa política de recrutamento interno se não for
amplamente conhecida pelos empregados? Ou se a política for desrespeitada? Nesse
sentido, é muito importante que a política e os critérios definidos pela organização para
o recrutamento interno sejam seriamente seguidos e amplamente conhecidos por
todos. O recrutamento interno não pode gerar dúvidas sobre as causas que levaram um
candidato interno a ser escolhido. Não pode parecer uma preferência por questões de
“afinidade pessoal”.
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Quando falamos das desvantagens, temos o risco de o funcionário não se iden-
tificar com as atividades do novo cargo, vindo a se frustrar e, consequentemente,
a ter um desempenho abaixo do esperado. Um funcionário que tinha um bom
desempenho passa a ter um desempenho ruim.
Exige alto nível de motivação e qualificação de um grande número de
empregados de todos os níveis hierárquicos para buscarem oportunidades de
promoção e crescimento. Quando poucos empregados se sentem motivados,
pode gerar conflito de interesse, uma vez que, em menos tempo, empregados que
participam do recrutamento interno podem vir a ocupar cargos de maior valor.
Quando se trata de chefes que não conseguiram qualquer promoção ou que

possuem potencial limitado para crescimento e desenvolvimento, esse prob-
lema fica significativamente mais crítico. Eles passam a preencher os cargos
subalternos com pessoal de potencial limitado para evitar futura concorrência e
inibem o desempenho e as aspirações dos subordinados que, no futuro, poderão
ultrapassá-los.
É um maior desafio para a organização em termos de crescimento, para que

possa oferecer oportunidades de crescimento para os empregados que estão pre-
parados para receber promoções. Se essas oportunidades não surgirem, corre-se
o risco de perder os empregados. Quando as pessoas planejam sua carreira, ten-
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UNIDADE 1
dem a buscar oportunidade de colocar em prática seu potencial, dentro ou fora

da organização em que estão trabalhando.
Quando efetuado para todas as vagas que surgirem, impede a organização
de contar com sangue novo. Convivendo apenas com a sua organização, os
empregados se adaptam a ela, perdendo parcialmente o potencial de criatividade
e inovação. Esse comportamento é intrínseco ao comportamento humano, uma
vez que a cultura organizacional influencia o comportamento de todos.
Recrutamento externo
Recrutamento externo significa identificar o candidato em alguma outra empre-

sa, em uma escola ou universidade ou na comunidade em geral, ou seja, identi-
ficar um candidato fora da organização que está recrutando.
A identificação de candidatos deve ser efetuada por meio de técnicas es-
pecíficas, definidas e estruturadas. Sabe-se que o recrutamento é fortemente
influenciado, positiva ou negativamente, pela imagem da organização. Empresa
que goza de boa imagem junto ao mercado de recursos humanos possui mais
facilidade para efetuar um bom recrutamento.
Nesse sentido, é muito importante que a empre- As técnicas de
sa faça investimentos em comunicação e integração recrutamento
sozinhas pouco
com a comunidade e entidades consideradas boas
ajudam
fontes de recursos humanos, em que se encontra o
seu mercado de recursos humanos. As técnicas de
recrutamento sozinhas pouco ajudam. Elas são mais eficazes à medida que a
empresa possui uma boa imagem e se apresenta para o mercado de recursos
humanos como uma boa empresa para se trabalhar.
Ao mesmo tempo, sem canais de comunicação conhecidos, fica mais difícil
para identificar os candidatos. Ao buscar fontes de talentos fora de seus domí-
nios, a organização pode ou não se identificar. O sigilo é recomendável quando:
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■ O cargo em questão é estratégico.
■ A divulgação pode revelar algo sobre os planos da empresa — abertura de

uma nova unidade de negócios.
■ A organização é conhecida demais, de maneira que a simples menção de seu

nome atrairia um número exagerado de candidatos.
■ A empresa pensa em substituir o ocupante atual do cargo e não quer que

este saiba ainda.
Algumas das principais Wfontes de recrutamento externo são: banco de cur-

rículos; indicações; anúncio no próprio estabelecimento; anúncios em jornais,
revistas, rádio ou TV; consultorias especializadas; contatos com sindicatos,
associações de classe e outras entidades civis; e outras fontes que podem ser
utilizadas para esse fim.
1. Banco de currículos
Hoje, inúmeras organizações de todos os portes mantêm um link do tipo “Traba-

lhe conosco” ou “Oportunidade de carreira” em seus sites. Nesse link, além de
divulgar eventuais vagas, elas abrem um canal permanente para que os visitantes
enviem seus currículos.
Em vez de permitir o envio de arquivos anexos, geralmente, a empresa dis-
ponibiliza um formulário para que o interessado insira seus dados. Isso ocorre
porque é bem mais fácil analisar as informações em um formato padronizado,
assim como consolidar dados em grande quantidade.
A organização pode, também, utilizar um software que gerencia os currículos re-

cebidos por meios eletrônicos. Essas soluções oferecem várias conveniências,
como detectar a entrada de currículos que atendam aos critérios de determinada
vaga em aberto, enviar ao candidato notícias sobre processos seletivos, lem-
brá-lo de atualizar seu currículo e assim por diante.
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UNIDADE 1
Além de utilizar os canais eletrônicos, muitas or-

um currículo muito ganizações continuam recebendo e arquivando
antigo já não tem os currículos enviados por e-mail, fax, correio
serventia
ou, mesmo, entregues pessoalmente. Enfim, um
banco de currículos pode também ter inclusos:
profissionais que já participaram de processos seletivos na organização, mas
não foram contratados; empregados que se demitiram ou foram demitidos; e
empregados aposentados.
Para todos os casos, vale a regra de se ter estabelecido, por política, um tem-
po máximo de arquivamento dos currículos, pois um currículo muito antigo
já não tem serventia, a não ser a de ocupar espaço no banco de dados, além de
atrapalhar o processo de busca na hora de uma pesquisa.
2. Indicações
É a forma mais simples e difundida de recrutamento. Trata-se, na verdade, de

uma fonte híbrida: a fonte em si é interna, o funcionário que indica seu conheci-
do para a vaga, mas o talento, o candidato vem de fora. É uma boa política contar
com candidatos indicados pelos empregados.
Para que os empregados possam indicar candidatos, é necessário que eles
conheçam os requisitos do cargo em aberto e os critérios e procedimentos de
recrutamento aplicados para não criar falsas expectativas. Ao estimular os em-
pregados a indicarem candidatos, a empresa está criando uma oportunidade para
os empregados se sentirem prestigiados junto à organização e ao candidato.
Dependendo do caso, ele se torna naturalmente corresponsável, junto à empresa,
pela admissão do candidato que indicou.
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CANDIDATOS COM OS VALORES DA ORGANIZAÇÃO
características pessoais, como honestidade e dedicação, são mais comuns entre os

candidatos indicados por pessoas da organização, pois ninguém gostaria de ter seu
nome associado a um empregado que não demonstrasse possuir esses valores.
É MAIS PROVÁVEL OBTER CANDIDATOS COMPETENTES
o raciocínio é o mesmo para fatores técnicos, pois ninguém quer ser relacionado
a uma contratação de um colega incompetente.
O CONHECIMENTO É MAIOR DE AMBOS OS LADOS
a pessoa que indica, normalmente, conhece bem o candidato e, por sua vez, este
também pode conseguir várias informações sobre o cargo e sobre a própria em-
presa com seu colega, evitando surpresas desagradáveis mais tarde.
OS VÍNCULOS SE ESTREITAM
na medida em que o novo empregado é indicado por outro que já trabalha na

empresa, torna-se mais fácil a construção de fortes vínculos entre as pessoas, o
que é um facilitador para o trabalho em equipe.
Os recrutadores costumam apontar as seguintes vantagens da indicação:
Todavia, faz-se necessário tomar alguns cuidados no recrutamento por indicação:
Primeiro: indicação não significa contratação. O indicado deve passar por todo
o processo seletivo, sendo examinado com todo o rigor dispensado a outros
candidatos.
Segundo: informar com toda a clareza aos empregados as características da
vaga e o perfil esperado do profissional. Caso contrário, corre o risco de um
empregado indicar um amigo que atenda a seus critérios pessoais, e não aos da
organização.
Terceiro: deixar claro para a pessoa que indica que a palavra final de aprovação
é da área de RH e da empresa como um todo.
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UNIDADE 1
3. Anúncios
Seu uso é indicado quando se quer alcançar um grande número de pessoas,

incluindo as que não têm muita familiaridade com a internet. O anúncio pode
alcançar uma audiência mais ampla, muitos recrutadores anunciam como uma
parte-chave de seus esforços. Esses anúncios de emprego descrevem o cargo e os
benefícios, identificam o empregador e dizem como podem se candidatar.
Para candidatos altamente especializados, os anúncios devem ser postados
em jornais e revistas da classe, como, por exemplo, revistas médicas, revistas para
engenheiros, decoradores, professores etc. ou jornais de fora da cidade, localiza-
dos em áreas de concentração das aptidões desejadas.
Os anúncios têm algumas limitações bem sérias:
■ Podem levar a centenas de interessados para uma única vaga de cargo que
seja desejável ou poucos podem se candidatar a cargos pouco atrativos.
■ Não se deve fazer um anúncio fechado, quando visamos à substituição de

um empregado, nos cadernos tradicionais de emprego.
Essas limitações são evitadas com a publicação de anúncios fechados. Um anún-

cio fechado não identifica o empregador. Os candidatos interessados devem en-
viar seus currículos para uma caixa postal ou aos cuidados do jornal. O currículo
é, então, enviado ao empregador.
Os anúncios para recrutamento por meio de outras mídias – cartazes, te-
levisão e rádio, por exemplo – raramente são usados, porque os resultados
dificilmente justificam a despesa.
4. Utilização de consultorias especializadas
As antigas agências de empregos oferecem uma gama de serviços diferenciados e

bastante profissionais ao se tratar de recrutamento de profissionais. Existem, basica-
mente, dois tipos de serviços: os voltados ao profissional e os voltados às empresas.
Chamados de Replacement Consultancy (Consultoria de Recolocação),
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consiste no pagamento de uma taxa, por parte do profissional, para exibir seu
currículo no site da consultoria ou em outro tipo de banco de dados, ao passo
que as empresas contratantes podem exibir suas vagas gratuitamente.
Algumas permitem ao profissional contratar uma assessoria para uma career
transition and repositioning (transição e reposicionamento de carreira), que
poderá ajudá-lo a traçar seus objetivos e se preparar para os processos de seleção
que, porventura, venha participar. Por sua vez, as empresas podem pagar por uma
assinatura que lhes dê direito a consultar o banco de currículos a qualquer tempo.
Embora seja voltado para atender a necessidades do profissional, o serviço de

recolocação também pode ser contratado por empresas que demitem, em sinal
de preocupação com o futuro de seus ex-empregados. Nesses casos, as consul-
torias disponibilizam a qualquer empresa o seu banco de dados, pois a sua meta
é empregar, o mais rápido possível, seu cliente individual.
Para atender às necessidades das empresas, existem as Search Consultancy

(Consultoria de Recrutamento), que se encarregam de todo o processo de re-
crutamento, incluindo a seleção. Há, ainda, um serviço especial, desenvolvido
para grandes organizações – multi ou transnacionais –, chamado de Service Hea-
dhunter (caça-talentos) que recruta e seleciona altos executivos ou profissionais
especialistas que, geralmente, estão empregados, e muito bem empregados.
Há empresas que prestam todos os tipos de serviços e ainda oferecem as
chamadas customized solutions (soluções customizadas), desenvolvidas confor-
me as necessidades demonstradas pelo cliente.
5. Políticas da “boa vizinhança”
São solicitações para outras empresas que atuam no mesmo mercado de Re-
cursos Humanos. Geralmente, os profissionais de RH adotam a política da boa
vizinhança, buscando soluções para diversos problemas da Gestão de Pessoas,
inclusive a solicitação de candidatos em potencial.
Essa técnica, geralmente, é utilizada em casos de recrutamentos mais difíceis,
por exemplo, em caso de cargos típicos do ramo e pouco comuns no mercado e
críticos em relação aos concorrentes. Também, pode-se recorrer a sindicatos e
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UNIDADE 1
associações de classe que mantenham balcões de emprego ou banco de currí-

culos que podem ser fontes úteis de auxílio no processo de recrutamento, além
disso, quando a empresa precisa ou deseja promover a diversidade em seus qua-
dros, contratando, por exemplo, pessoas portadoras de deficiência, o contato com
uma associação específica pode ser providencial.
AP RO F U N DA NDO
Vários órgãos da administração federal, estadual ou municipal desenvolvem programas

de promoção de emprego, como, por exemplo, o Sine (Sistema Nacional de Empregos
do Governo Federal), o PAT (Programa de Atendimento ao Trabalhador), mantido pelo
Governo do Estado. As empresas divulgam suas vagas no balcão de emprego do PAT, de
forma gratuita, o que representa uma solução econômica para os anunciantes.
Quando uma empresa se instala em um município pequeno, também é comum o Gov-
erno Municipal se incumbir de fazer um cadastramento entre a população economica-
mente ativa, visando atender às necessidades dela e da empresa.
Muitas universidades, faculdades e escolas de ensino profissionalizante e os centros de
integração empresa-escola oferecem a seus alunos e aos já diplomados assistência
em colocação.
Recrutamento misto
Sempre que há a substituição de um funcionário ou

as inclusões de uma nova função que necessita de permite a prática
de boas políticas de
mão de obra, geralmente, ocorrem remanejamentos
Gestão de Pessoas
de pessoas (recrutamento interno) e recrutamento
externo. Mesmo que se efetue mais de um remane-
jamento, no final, acaba surgindo a necessidade do recrutamento externo.
Só não ocorre o recrutamento interno e externo simultaneamente quando
for possível conciliar o preenchimento de uma vaga com um processo de racio-
nalização, que tenha a extinção de um cargo ou atividade.
O recrutamento misto permite a prática de boas políticas de Gestão de Pes-
soas, tanto com relação à motivação por meio do recrutamento interno quanto à
possibilidade de renovação do quadro, buscando um profissional externo que con-
tribui com o rompimento de paradigmas (FAISSAL, 2005; CHIAVENATO, 2007).
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SELEÇÃO DE PESSOAL
Recrutamento e seleção são dois processos diferentes, com objetivos diferen-

tes, mas, geralmente, são confundidos como um único. O recrutamento é um
processo que antecede a seleção e tem o objetivo de identificar candidatos em
potencial para preencher uma vaga.
A seleção tem o objetivo de selecionar, dentre os candidatos recrutados, o
que melhor atende aos requisitos do cargo. O objetivo do recrutamento é manter
pessoas recrutadas para que, quando houver a necessidade de seleção, a organi-
zação disponha de candidatos já recrutados.
Processo de seleção
O planejamento de pessoal e o processo de recrutamento são empreendidos,

principalmente, para ajudar a seleção de pessoal. Se a seleção for feita de modo
impróprio, esses esforços iniciais ficam desperdiçados. A seleção imprópria
faz com que a área de administração de Recursos Humanos falhe nos objetivos
estabelecidos no Planejamento Estratégico da organização.
E as atividades subsequentes perdem muito de sua eficácia quando preci-
sam argumentar com candidatos que foram impropriamente selecionados. Por
conseguinte, não constitui exagero dizer que a seleção é central para o sucesso
da Gestão de Pessoas e, até mesmo, para o sucesso da organização.
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UNIDADE 1
Especificações VERSUS Características

do Cargo do Candidato
O que o candidato
O que o cargo requer X
oferece
Análise e descrição do Técnicas de seleção para

cargo para saber quais os saber quais as condições
requisitos que o cargo X pessoais para ocupar o
exige do seu ocupante cargo desejado
Figura 2 – Seleção de pessoa como uma comparação / Fonte: Chiavenato (2008, p. 225).
O processo de seleção consiste, portanto, em compa-

rar o perfil do cargo com o perfil dos candidatos O perfil do
recrutados e escolher o candidato que mais se aproxi- candidato é
subjetivo
ma do perfil do cargo, pois este define características
de forma objetiva. Por exemplo, o cargo exige esco-
laridade – Ensino Médio. A rigor, todos os candidatos que concluíram o Ensino
Médio atendem a esse requisito. Na prática, sabemos que não é bem assim. O
perfil do candidato é subjetivo. Ele pode apresentar o certificado de conclusão
do Ensino Médio, mas não conseguir resolver operações básicas de Matemática.
As diferenças individuais, que são inerentes ao ser humano, levam as pessoas
a desempenharem diferentemente, com maior ou menor sucesso nas organi-
zações. São pessoas significativamente diferentes disputando a mesma vaga. O
processo de seleção em si se justifica pelas diferenças individuais entre as pessoas.
As pessoas diferem entre si fisicamente – estatura, força, resistência etc. – e
psicologicamente – temperamento, caráter, inteligência, habilidades mentais
etc. Além disso, podem diferir também:
6
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■ Na capacidade para aprender uma tarefa, para se relacionar.
■ Nos seus planos do futuro.
■ Na forma de reagir ao que percebem e experimentam – afetivamente ou

racionalmente.
■ No comportamento e atitudes.
■ Na cultura, em seus valores, suas crenças, seus costumes etc.
■ Nas aptidões mentais e intelectuais, dentre outras.
A organização também possui a sua subjetividade, sua dinâmica, sua cultura, seu
plano estratégico, as diferenças individuais de cada funcionário que já trabalha
na organização. O desafio é selecionar o candidato que melhor se enquadre no
cargo especificamente, mas também em todo o contexto da organização.
Além dos requisitos do cargo, o processo de seleção deve contemplar aspec-
tos da cultura da organização, da cultura do departamento em que o candidato
trabalhará, do planejamento estratégico etc.
O processo de seleção deve ser feito por meio de técnicas apropriadas, que
permitam efetuar a análise e fornecer um diagnóstico e um prognóstico a
respeito do potencial do candidato perante o padrão de desempenho esperado,
como será o desempenho logo após a admissão e como será no futuro.
Nessa comparação, podemos encontrar:
EQUILÍBRIO DESEQUILÍBRIO
Uma situação de equilíbrio entre o O perfil do candidato não reúne os requisi-

perfil do candidato e os requisitos tos do cargo ou possui os requisitos acima
do cargo. dos exigidos.
O desequilíbrio pode ocorrer em apenas uma variável ou em mais variáveis.

Cada variável deve ser criteriosamente avaliada para caracterizar ou não uma
situação de desequilíbrio que leve à exclusão do candidato. A seleção precisa
dispor de técnicas para determinar como o candidato está em relação ao perfil
do cargo e procurar um equilíbrio.
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UNIDADE 1
AP RO F U N DA NDO
A análise para decidir se o candidato atende ou não ao requisito do cargo, se possui

afinidade com a cultura da organização, não deve se concentrar em um único ponto de
igualdade ou divergência, mas, sobretudo, em uma faixa de aceitação, admitindo certa
flexibilidade a mais ou a menos em relação ao ponto ideal.
Devem ser estabelecidos limites de tolerância, que serão admitidos no processo de
seleção e no desempenho do futuro funcionário. É necessário que todos os requisitos do
cargo e os aspectos da cultura sejam transformados em uma ficha de especificações, a
partir da qual se possa estruturar o processo seletivo com critério.
É necessário evitar ao máximo a subjetividade e o julgamento. O método a ser adotado é
que deve apontar para a decisão. Quando o perfil do candidato não estiver nos limites de
tolerância definidos, recomenda-se que não seja classificado para o cargo.
TÉCNICAS PARA AVALIAÇÃO DE CANDIDATOS
Além das informações sobre o cargo, o critério de seleção deve prever a coleta
de informações sobre o candidato. As técnicas de seleção escolhidas devem ser
apropriadas para a obtenção de todas as informações que a organização julgar
importantes para o cargo.
As principais técnicas de seleção são: a entrevista; as provas de conhecimento
ou capacidade; testes psicológicos; técnicas vivenciais; e investigação do histórico.
Cada uma delas será estudada, a seguir, em tópicos específicos:
Entrevista
De todas as técnicas de seleção mencionadas, as mais utilizadas são a entrevista, os testes

de conhecimento e as dinâmicas. As demais técnicas requerem auxílio de profissional
especializado, geralmente, de um psicólogo. A entrevista é a técnica de seleção mais
difundida. Quando se decide por um processo de fase única – como é o caso de muitas
micro e pequenas empresas –, é quase certo que a técnica utilizada será a entrevista.
Segundo Chiavenato (2000, p. 234):
[...] a entrevista é a técnica mais utilizada nas grandes, médias e

pequenas empresas. Embora careça de base científica e se situe
como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista
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6
é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candi-
datos. A entrevista tem outras aplicações, como a triagem inicial
do recrutamento, na seleção, no aconselhamento, na avaliação de
desempenho, no desligamento, dentre outras, tanto no processo de
seleção quanto no recrutamento.
No processo de recrutamento, a entrevista é feita com o objetivo de identificar,

entre os candidatos que se apresentam, os em potencial, ou seja, definir, a partir
da confirmação dos dados da ficha de solicitação de emprego e/ou do currículo,
quais candidatos serão considerados no processo de seleção.
Resumindo: a entrevista de recrutamento é utilizada para confirmar dados
que já estão registrados na solicitação de emprego e/ou no currículo do candi-
dato, cabendo ao entrevistador a decisão de manter ou excluir o candidato do
processo de seleção. Geralmente, a entrevista no processo de recrutamento é feita
somente pelo funcionário da área de Gestão de Pessoas.
Os dados a serem confirmados e analisados devem estar relacionados aos
seguintes aspectos de avaliação:
IDENTIFICAÇÃO E REFERÊNCIAS PESSOAIS DO CANDIDATO:
informações dos candidatos que não estão diretamente relacionadas ao cargo,

porém imprescindíveis para a aceitação e adaptação do candidato na organ-
ização – questões referentes à saúde, por exemplo.
ÁREA FAMILIAR
a família tem forte influência no desempenho do candidato. É considerada a

mais delicada das áreas de pesquisa, deve visar ao conhecimento da formação
educacional e familiar e a sua condição atual de relacionamento.
ASPECTOS NEGATIVOS
considere somente aqueles que possam interferir no desempenho do profissional no

cargo ou, então, na estabilidade emocional, que possa gerar conflitos no interior da
área requisitante.
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6
UNIDADE 1
CONHECIMENTOS E EXPERIÊNCIAS TÉCNICAS
nesse repertório, devem ser incluídas informações acerca de experiências profis-

sionais e formação escolar. Chiavenato (2000) definiu como área profissional
voltada para os dados técnicos a vivência profissional.
QUALIFICAÇÃO DO CANDIDATO PARA O TRABALHO
tendo em vista o cargo proposto, comparando-o às experiências anteriores.
ÁREA ESCOLAR
essa é a segunda área em peso e na ordem de pesquisa. O entrevistador deverá

verificar se sua formação teórica é suficiente em volume e grau, tendo em vista
as necessidades do cargo.
CARACTERÍSTICAS COMPORTAMENTAIS RELACIONADAS AO CARGO
refere-se aos aspectos do comportamento que são enfatizados como indic-

ativos de sucesso no cargo. Geralmente, são aspectos do comportamento men-
cionados pelas chefias como críticos para o bom desempenho. Por exemplo,
iniciativa, integração com equipe de trabalho, dinamismo, simpatia etc.
Recomenda-se que o candidato seja entrevistado, no

Todas as mínimo, por três pessoas, sendo que cada uma efetue
entrevistas devem
a entrevista sobre um dos aspectos anteriores. Geral-
ser previamente
mente, um funcionário da área de Recursos Huma-
planejadas
nos (setor pessoal) efetua a entrevista para confirmar
os dados de identificação e referências pessoais do candidato. O superior ime-
diato – o futuro “chefe” – enfatiza o repertório de conhecimentos e experiências
técnicas. Este poderá contar com o auxílio de especialistas para melhor avaliar
os conhecimentos que o candidato alega possuir. Por último, um psicólogo, ou
um profissional habilitado, enfatiza as características comportamentais rela-
cionadas ao cargo.
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6
Todas as entrevistas devem ser previamente planejadas. No caso dos dados
de identificação e referências pessoais do candidato, o entrevistador pode
elaborar um roteiro a partir das informações contidas no currículo ou na solici-
tação de emprego. Geralmente, esses documentos possuem um modelo similar
em todas as organizações e são utilizados para coletar os dados de identificação
e referências pessoais do candidato.
Com relação ao aspecto comportamental, é um pouco mais complexo.
Requer habilidade do entrevistador de questionar e analisar o repertório de si-
tuações vividas pelo candidato que sejam próximas, similares às que ele pro-
vavelmente viverá enquanto ocupante do cargo para o qual será contratado. O
entrevistador precisa entender por quais razões a pergunta é elaborada dessa
maneira e, principalmente, preparar-se para conduzi-la.
É necessário elaborar, também, um roteiro, com os aspectos do comporta-
mento exigidos pelo cargo, para evitar que se façam perguntas a respeito de
situações que nunca existiram. Perguntas de situações hipotéticas terão respostas
hipotéticas. Perguntas de situações reais forçam o candidato a responder se possui
ou não alguma experiência relacionada a tal situação. Quando somos questiona-
dos, geralmente, buscamos respostas em nosso repertório de situações vividas.
No caso da entrevista de seleção, precisamos saber se o candidato possui, em
seu repertório de experiências, as que serão exigidas pelo cargo que ocupará.
Com base em experiências e soluções já apresentadas, já vividas, pode-se dizer
que, se ele resolveu assim uma vez, tenderá a agir da mesma maneira em situa-
ções próximas a essas. Assim, estamos diante de uma grande probabilidade de
prognosticar como será o desempenho do candidato no cargo. Veja, falamos de
probabilidade, não de certeza.
Concluídas as entrevistas, os entrevistadores decidem qual é o melhor can-
didato. Todos os funcionários responsáveis pelo processo de recrutamento e
seleção devem receber treinamentos em técnicas de entrevista. Sem o devido
treinamento e um critério bem definido, a entrevista costuma ser desconfortável
para o entrevistador e o entrevistado. A habilidade para conduzir a entrevista é
primordial para uma boa seleção de candidatos.
Alguns erros costumam ser frequentes:
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UNIDADE 1
É muito comum a entrevista se tornar uma conversa informal, sem conexões

com os requisitos do cargo; tornar-se tão rígida e formal que acaba por não
auxiliar na análise e decisão sobre o candidato; mesmo aspecto, mesmo ques-
tionamento feito por todos os entrevistadores torna a entrevista monótona para
o entrevistador e improdutiva; dificuldade de estimativa de tempo adequado para
as entrevistas, tempos exagerados ou insuficientes etc.
Uma boa entrevista, em caso de seleção de candida-

o julgamento
tos para cargos de complexidade menor, dispensa a
poderá influenciar
aplicação das outras técnicas de seleção. Ela é um dos as respostas do
mais importantes recursos para o sucesso de um pro- candidato
cesso seletivo. É importante salientar que, em todas
as áreas pesquisadas, deve-se ter cuidado com o sigilo das informações obtidas
e com o julgamento de valor. É comum o entrevistador julgar as informações
obtidas do candidato com base em seus valores, sua cultura.
Nesse caso, o julgamento poderá influenciar as respostas do candidato, à
medida que o entrevistador reforça ou neutraliza uma informação recebida. Evi-
tando o julgamento, o entrevistador favorecerá um clima de espontaneidade e a
posterior avaliação da entrevista.
PROVAS DE CONHECIMENTOS OU DE CAPACIDADES
As provas de conhecimento ou capacidade têm como objetivo medir aquilo que

a pessoa aprendeu ao longo da vida de maneira formal ou informal, isto é, por
meio de cursos e treinamento ou pela prática. Segundo Chiavenato (2009, p.
184–186), “as provas de conhecimento ou de capacidade podem ser classificadas
quanto à maneira como são aplicadas, quanto à área de conhecimento abrangidas
e quanto à forma como são elaboradas”.
Quanto à forma de aplicação, as provas podem ser:
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FORMA DE APLICAÇÃO DAS PROVAS
São aplicadas verbalmente, por meio de

perguntas e respostas orais.
Funciona quase como uma entrevista
ORAIS padronizada e estruturada, mas apenas
com perguntas verbais específicas do
conteúdo do cargo, no sentido de obter
respostas verbais também específicas.
Provas escritas são feitas por meio de

perguntas e respostas escritas. São as
ESCRITAS provas geralmente realizadas nas esco-
las e universidades para aferir conheci-
mentos adquiridos.
São aplicadas, por meio da execução

de um trabalho ou tarefa, de maneira
uniforme e com tempo determina-
DE REALIZAÇÃO do, como uma prova de digitação, de
desenho, de manobra de um veículo,
usinagem de uma peça ou trabalho em
computador.
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UNIDADE 1
Quanto à abrangência, as provas podem ser:
ABRANGÊNCIA DAS PROVAS
Provas gerais são as provas que

avaliam noções de cultura geral ou
aspectos genéricos do conhecimento,
por exemplo, provas de conhecimentos
GERAIS gerais; também se incluem nessa ca-
tegoria as redações sobre determinado
tema, exigidas por várias organizações,
e os testes de inglês, espanhol ou outro
idioma.
Provas específicas são as que avaliam

conhecimentos técnicos e específicos,
diretamente relacionados ao cargo que
se pretende preencher. Exemplo: co-
ESPECÍFICAS
nhecimentos de química, de informá-
tica, de contabilidade, de enfermagem,
de hotelaria, das rotinas administrativas
etc.
Quanto à organização, as provas podem ser:
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7
ABRANGÊNCIA DAS PROVAS
Provas tradicionais são as provas do

tipo dissertativo e expositivo. Não
exigem planejamento e podem ser
improvisadas. Abrangem um núme-
ro menor de questões, pelo fato de
exigirem respostas longas, explicativas
TRADICIONAIS e demoradas. Avaliam profundidade de
conhecimentos, mas se circunscrevem
a uma pequena extensão do campo
de conhecimentos do candidato. Sua
avaliação é demorada e subjetiva,
exigindo o trabalho de um especialista
no assunto.
Provas objetivas são as planejadas

e estruturadas na forma de testes
objetivos. Sua aplicação é rápida e fácil.
Sua aferição também é rápida, fácil
e objetiva, podendo ser feita por não
OBJETIVAS especialistas no assunto. Permitem
medir extensão e abrangência dos co-
nhecimentos. As provas objetivas são,
geralmente, denominadas testes, pois
transformam as perguntas ou questões
em itens de testes.
Fonte: Rebello ([2022], on-line)¹.
Evidentemente, é muito mais fácil processar os resultados das provas objetivas,

por isso, elas são ideais quando há um grande número de candidatos. Por outro
lado, as provas tradicionais permitem aferir melhor a capacidade de expressão e
concatenamento das ideias.
TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO
As técnicas de simulação são usadas como um complemento do diagnóstico:

além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é sub-
metido a uma situação de dramatização de algum evento relacionado ao papel
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UNIDADE 1
que desempenhará na organização, fornecendo uma visão mais realista acerca

de seu comportamento no futuro (CHIAVENATO, 2004).
Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel (role
playing) e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas – con-
texto grupal – que assistem à sua atuação e podem vir ou não a participar da
cena (REBELLO, [2022])¹.
A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na Teoria

Geral de Papéis: cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são mais carac-
terísticos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em interação
com outras pessoas.
As técnicas de simulação abriram um campo interessante para a seleção de pes-

soas. As características humanas e o potencial de desenvolvimento, revelado pelas
técnicas tradicionais de seleção, precisam aguardar sua confirmação ou não a par-
tir de algum tempo de desempenho no cargo, pois elas não pesquisam o compor-
tamento real dos candidatos e suas interações com pessoas, situações e desafios.
Fonte²: books.google.com.br/books?isbn=8535225129. Acesso em: 30 jan. 2013
As técnicas de simulação são utilizadas nos cargos que exigem relaciona-
mento interpessoal, como direção, gerência, supervisão, vendas, compras, con-
tatos etc. O erro provável e intrínseco a qualquer processo de seleção pode ser
reduzido, e o próprio candidato pode avaliar sua adequação ao cargo pretendido
pela simulação de uma situação que futuramente terá de enfrentar. A simulação
promove retroação e permite o autoconhecimento e a autoavaliação. As técnicas
de simulação devem ser conduzidas por psicólogo ou especialista no assunto.
TESTES PSICOMÉTRICOS
Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva, estandardizada,

de uma amostra do comportamento no que se refere às aptidões da pessoa.
Os testes psicométricos são utilizados como uma medida de desempenho
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e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob
condições padronizadas.
Os resultados dos testes de uma pessoa são comparados com padrões de re-
sultados em amostras representativas para obter resultados em percentuais. Por
isso, os testes psicométricos apresentam três características que as entrevistas e
provas tradicionais ou objetivas não apresentam:
CARACTERÍSTICAS DO TESTE PSICOMÉTRICO
Significa a capacidade de um teste de

oferecer resultados prospectivos, capa-
PREDITOR
zes de servir como prognósticos para o
desempenho do cargo.
Significa a capacidade do teste de aferir

exatamente aquela variável humana
que se pretende medir. Validade repre-
senta a relação entre um esquema de
VALIDADE
seleção com algum critério relevante.
Um teste sem validade não funciona,
pois mede coisas que não se pretende
medir.
Significa a capacidade do teste de

apresentar resultados semelhantes em
várias aplicações na mesma pessoa.
Precisão representa a consistência da
PRECISÃO
mensuração e ausência de discrepân-
cias na medida. As repetidas aplica-
ções do teste apresentam resultados
constantes.
Todo o instrumental de seleção deve possuir características de validade e de

precisão. Isso vale tanto para a entrevista, as provas de conhecimentos e capa-
cidades, como para os testes psicométricos. Os testes psicométricos focalizam,
principalmente, as aptidões. Serve para determinar o quanto elas estão presentes
em cada pessoa, com a finalidade de prever o seu comportamento em determi-
nadas formas de trabalho.
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UNIDADE 1
Baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas e analisam o quanto

variam as aptidões de um indivíduo em relação às estatísticas de resultados
em amostras. Enquanto as provas de conhecimentos ou capacidade medem a
capacidade atual de realização e habilidades, os testes psicométricos medem as
aptidões individuais para oferecer um prognóstico futuro de seu potencial de
desenvolvimento. Fonte3: http://www.cursosnocd.com.br/recursos-humanos/
testes-psicometricos.htm. Acesso em: 16 dez. 2022.
TESTES DE PERSONALIDADE
Personalidade é mais do que o conjunto de certos aspectos mensuráveis. Ela

é uma integração, uma mistura, um todo organizado. O termo personalidade
representa a integração única de características mensuráveis relacionadas com
aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa. Essas características são
identificadas como traços de personalidade e distinguem a pessoa das demais.
Os testes de personalidade revelam certos aspectos das características superficiais
das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter – traços adquiridos ou fenotípi-
cos — e os determinados pelo temperamento – traços inatos ou genotípicos. Eles são
denominados psicodiagnósticos quando revelam traços gerais de personalidade em
uma síntese global.
Nessa categoria, estão os chamados testes expressivos – de expressão corporal

–, como o PMK, Psicodiagnóstico Miocinético de Mira y López, e os chamados
testes projetivos – de projeção da personalidade –, como o Psicodiagnóstico, de
Rorschach, o teste de A Percepção Temática (TAT), o teste da Árvore, de Koch, o
teste da Figura Humana, de Machover, o Teste de Szondi etc.
Os testes de personalidade são chamados de específicos quando pesquisam de-

terminados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional,
frustrações, interesses, motivação etc. Nessa categoria, estão os inventários de
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interesses, de motivação e de frustração. Tanto a aplicação como a interpretação
dos testes de personalidade exigem a presença de um psicólogo.
NOVOS DESAFIOS
O processo de seleção deve ser feito por meio de técnicas apropriadas, que
permitam efetuar análise e fornecer um diagnóstico e um prognóstico a respeito
do potencial do candidato frente ao padrão de desempenho esperado.
As técnicas de seleção escolhidas devem ser apropriadas para a obtenção de
todas as informações que a organização julgar importantes para o cargo. A en-
trevista é um método das Ciências Sociais que dá ênfase à obtenção e ao registro
de dados e informações acerca dos indivíduos. É quase que impossível efetuar
o recrutamento e a seleção sem a entrevista. É amplamente utilizada tanto no
processo de seleção quanto no processo de recrutamento.
Estudamos conceitos importantes para o processo de recrutamento e seleção
de pessoas, por isso, caso precise, retome alguns pontos. Encontrar alguém que
atenda às necessidades da empresa e ao que é exigido do cargo pode ser difícil,
mas, usando as técnicas certas, esse processo pode se tornar mais eficiente.
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AGORA É COM VOCÊ
1. Assinale com RI as técnicas para efetuar o Recrutamento Interno e com RE as téc-

nicas para efetuar o Recrutamento Externo:
a) Pesquisa do perfil dos funcionários.

b) Atendimento de candidatos que se apresentam espontaneamente para a vaga
em questão ou em recrutamentos anteriores.
c) Política da boa vizinhança.
d) Viagens de recrutamento em outras localidades.
e) Indicação de chefias.
f) Utilização de agências de recrutamento.
2. Qual é o objetivo do processo de recrutamento?
3. Em relação às provas de conhecimento aplicadas nos processos de seleção, têm

como objetivo medir o conhecimento do candidato e são elaboradas de várias ma-
neiras. Classifique V para as questões verdadeiras e F para as falsas.
( ) As provas escritas são provas que requerem a interpretação da questão para

respondê-la, são perguntas e respostas que serão descritas.
( ) As provas de realização são provas executadas através da prática em que o
candidato efetua a tarefa relacionada ao cargo em que ela estará concorrendo.
( ) As provas orais são avaliadas através das noções das culturas geral de conheci-
mentos e ambientes organizacionais.
( ) As provas específicas são relacionadas aos conhecimentos técnicos e ao cargo
que o candidato pretende ocupar.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) V – V – F –V.
b) ( ) F – F - V – V.
c) ( ) V – F – V – F.
d) ( ) F – V – F – V
4. Dê a definição de recrutamento interno e recrutamento externo.
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UNIDADE 1
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
MINHAS METAS
Compreender o conceito de avaliação de desempenho e sua importância para mel-

horar os resultados.
Entender que existem riscos quanto à condução da avaliação que podem e devem
ser evitados.
Aprender as várias formas de conduzir o processo de avaliação no que se refere a

quem deve avaliar, podendo definir qual é a melhor das alternativas apresentadas.
7
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UNIDADE 1
INICIE SUA JORNADA

Na administração de recursos humanos, talvez esse seja o instrumento que,
sendo considerado de extrema valia, mais causa polêmica na sua elabora-
ção e aplicação. O ser humano, por natureza, é curioso, observador e tem a
tendência de externar opiniões sobre os outros de forma aleatória, baseado
em valores e preconceitos próprios, estigmatizando as pessoas e, às vezes,
causando situações constrangedoras.
Nas organizações, não é muito diferente. Em todos os momentos, temos
pessoas avaliando e outras sendo avaliadas. Estas, por suas condutas, posturas,
desempenho no trabalho e outros aspectos, sempre sujeitas a desvios que os
avaliadores não conseguem ignorar.
Podemos dizer que a maioria das avaliações de desempenho pecam pela
subjetividade, e somente com a implantação de plano formalizado de avaliação
é que poderemos reduzir essa subjetividade.
Para Lacombe (2008, p. 284):
[...] as empresas que não têm plano formal de avaliação, quando

precisam de uma informação sobre um empregado, procuram-na
com seu chefe imediato e com pessoas confiáveis que o conhecem
e obtêm uma resposta. Portanto, o empregado foi avaliado. Terá
sido bem avaliado? As respostas são confiáveis? Objetivas? Estão
corretas? Podemos tomar decisões com base nelas?
Portanto, apresentaremos, neste tópico, as variáveis que interferem numa avaliação

de desempenho, bem como demonstraremos modelos de avaliação e sua aplicação.
CONCEITOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho é uma forma de averiguar periodicamente o de-

sempenho das pessoas nas organizações, baseada nas funções que cada um, nos
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UNIDADE 1
resultados que se espera e no que essa pessoa pode vir a acrescentar para a orga-
nização, por meio do seu desenvolvimento contínuo.
Conforme Chiavenato (1999, p. 189),
[...] a avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar

ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e,
sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização.
A avaliação de desempenho é um excelente meio pelo qual se locali-

zam problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas
à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de carências de
treinamento e, consequentemente, estabelecer os meios e progra-
mas para eliminar ou neutralizar tais problemas.
OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O grande objetivo da avaliação de desempenho, podemos dizer, é fazer uma

análise comparativa entre o que o empregado avaliado está realizando nas
suas atividades profissionais (desempenho) e o que deveria realizar (executar
bem as funções do cargo, cumprir as metas estabelecidas etc.).
Deve-se sempre ter em mente que a avaliação de desempenho não é um

instrumento de punição, e sim uma maneira de melhorar aquilo que o avaliado
apresenta como deficiência ou carência.
Outro objetivo da avaliação de desempenho é estabelecer critérios para encar-

reiramento, aumentos salariais, promoções, transferências etc. de empregados
que obtiveram os resultados esperados.
Também não podemos esquecer que a avaliação de desempenho propor-
ciona outras vantagens, tais como: feedback entre superior e subordinado,
melhorando o relacionamento entre eles; constatação das necessidades de trei-
namento; verificação de quais empregados têm potencial para desempenhar
cargos de maior importância etc.
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UNIDADE 1
RISCOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O mais comum é o avaliador centrar seu foco unicamente na pessoa do avaliado,

na forma como pensa, suas crenças e princípios, e não efetivamente no desempe-
nho das suas funções e o alcance dos resultados estabelecidos. O avaliador é um
ser humano e, como tal, está sujeito a cometer erros, principalmente quando não
foi suficientemente preparado para desempenhar o papel de avaliador.
De acordo com Lacombe (2008, p. 285), as distorções mais comuns do pro-
cesso de avaliação de desempenho são:
• Subjetivismo: avaliar em função de valores e objetivos pessoais, que
não coincidem com os valores, objetivos e interesses da organização.
• Unilateralidade: valorizar aspectos que o avaliador julga impor-
tantes, mas não o são para a empresa ou para a posição que o
avaliado ocupa.
• Tendência central: medo de prejudicar os mais fracos e de assumir
responsabilidades pelos mais fortes. Por que nada foi feito em rela-
ção ao mais fraco? O mais forte pode ocupar o lugar do avaliador?
• Efeito halo: atribuir ao avaliado valores positivos na maioria dos
fatores se o conceito geral sobre este elemento for bom, e valores
baixos aos elementos cujo conceito geral for negativo. Cada fator
de avaliação deve ser analisado separadamente.
• Falta de memória: ater-se apenas aos últimos acontecimentos,
omitindo fatos ocorridos há mais tempo, mas dentro do período
de avaliação.
• Supervalorização da avaliação: acreditar que o instrumento de
avaliação corrige os defeitos das pessoas. A correção só ocorre com
ações executivas.
• Desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação não con-
tribui em nada para aproveitar melhor os recursos humanos.
• Falta de técnica: desconhecimento das técnicas de avaliação, jul-
gando apenas por meio do bom senso e considerando informações
importantes como irrelevantes.
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UNIDADE 1
Para que se reduzam os riscos do processo de avaliação de desempenho, deve-se

torná-lo confiável e válido (vinculado a resultados alcançados), relacioná-lo
efetivamente às atividades do trabalho (o que é importante para o trabalho),
elaborá-lo de forma padronizada (permitir análise entre avaliações) com vistas
à praticidade (fácil de ser aplicado).
RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nas organizações modernas, encontramos diversas formas de avaliar o desem-

penho e, com isso, as responsabilidades pelo papel de avaliador são alternadas
e envolvem um conjunto de pessoas que têm contato direto ou indireto com
o avaliado, evitando assim que se tenha a opinião de apenas uma pessoa em
relação ao avaliado.
Entende-se que o desempenho é construído ao
o desempenho é
longo de um período estabelecido, em que as pes-
construído ao longo
soas exercem uma autonomia relativa, pois, muitas de um período
vezes, dependem de outros para alcançar os objeti- estabelecido,
vos traçados. Diante disso, as organizações moder-
nas utilizam diferentes alternativas a respeito de
quem deve avaliar o desempenho. A seguir, vejamos cada uma dessas alternativas
(CHIAVENATO, 1999).
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UNIDADE 1
Autoavaliação de Desempenho
Conforme as exigências da sua função e os resultados esperados do seu
trabalho, o próprio colaborador avalia sua eficiência e eficácia diante do que
foi estabelecido preliminarmente.
Avaliação pelo Superior Imediato
Essa é a forma tradicional de avaliar o desempenho. O supervisor do avaliado,

com a assessoria do setor de Recursos Humanos, estabelece a forma e os re-
sultados a serem alcançados pelo avaliado e faz a avaliação.
Avaliação Superior e Subordinado (por objetivos)
Embora similar à anterior, tem como diferencial importante o fato de que o

desempenho e os resultados a serem alcançados pelo avaliado são discutidos e
acompanhados permanentemente por ambos. Inclusive os objetivos a serem
alcançados são discutidos entre avaliador e avaliado, podendo o avaliado suge-
rir alterações, buscando-se o consenso entre as partes. Outra diferença é que a
avaliação é contínua e conjunta, possibilitando correções de rumo durante o
período abrangido.
Avaliação pela Equipe
Nesse caso, é a própria equipe de trabalho da qual o avaliado faz parte que avalia
o desempenho de cada um de seus membros e estabelece com cada um as pro-
vidências necessárias para sua melhoria. A própria equipe é responsável pela
avaliação e pelos objetivos e metas a alcançar.
Avaliação 360º
Essa é a forma de avaliação de desempenho mais democrática dentre todas

apresentadas anteriormente, pois envolve todas as pessoas que interferem no
desenvolvimento das atividades do avaliado. Normalmente, envolve a avaliação
do próprio avaliado, do seu supervisor, dos colegas e pares de mesmo nível hie-
rárquico, dos subordinados, se tiver, dos clientes internos e externos, dos forne-
cedores, sendo, por isso, denominada Avaliação 360º.
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UNIDADE 1
Avaliação pelo Subordinado

Essa é uma forma utilizada em organizações altamente democráticas e abertas
ao diálogo com os seus colaboradores, que permite que o avaliado ou a equipe
da qual faz parte avalie o seu supervisor, apontando os meios e os recursos que
foram disponibilizados para que eles alcançassem os seus resultados e sugerindo
melhorias em relação à maneira como o supervisor deveria agir para melhorar
os resultados de todos.
Avaliação por Comissão
É uma forma de avaliação coletiva, em que é formada uma comissão com pes-
soas das diversas áreas das empresas, direta ou indiretamente ligadas ao avaliado,
podendo ter membros permanentes (diretores, gerente de recursos humanos)
e transitórios (supervisor ou gerente do avaliado).
Veja que todos os exemplos apresentados anteriormente são utilizados
pelas organizações na atualidade, sendo que algumas já avançaram bastante,
envolvendo e responsabilizando cada vez mais pessoas pela tarefa de avaliar
o desempenho dos colaboradores e, a partir disso, estão melhorando seus
resultados e a satisfação interna.
OBRIGATORIEDADE DO FEEDBACK (RETORNO)
Para o bom andamento do processo de avaliação de

desempenho, é indispensável o feedback (retorno) o período abrangido
pela avaliação não
ao avaliado. O avaliado precisa saber se está tendo
deve ser muito longo
bom desempenho ou não. Uma das características
de um bom gestor é ser capaz de fazer uma boa ava-
liação e de saber aplicar o feedback ao subordinado.
O feedback deve ter características importantes, tais como: o avaliador deve
começar com os aspectos positivos, pois isso deve predispor o avaliado a aceitar
melhor os aspectos negativos; deve se limitar aos resultados do trabalho, de pre-
ferência em função de metas preestabelecidas, sem atingir a pessoa do avaliado
e sem comparar com resultados de outras pessoas; deixar claro que a pessoa não
está sendo julgada na sua essência, mas nos seus atos, decisões e resultados; e o
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UNIDADE 1
período abrangido pela avaliação não deve ser muito longo. É mais fácil avaliar e
conversar sobre o que ocorreu num passado recente do que sobre o que ocorreu
há mais tempo.
NOVOS DESAFIOS
Com o estudo desse tema, podemos observar que a avaliação de desempenho
necessita de um plano formal para sua implantação, buscando eliminar ou mi-
nimizar a sua subjetividade, alcançando a credibilidade e confiabilidades neces-
sárias. O conceito de avaliação de desempenho demonstra sua importância na
melhoria dos resultados organizacionais, bem como a possibilidade de detectar
e corrigir desvios técnicos e pessoais dos indivíduos.
Além disso, existem riscos quanto à condução da avaliação, que podem e
devem ser evitados. Com os conhecimentos aqui adquiridos, você será capaz de
evitá-los. Para finalizar, existem várias formas de conduzir o processo de ava-
liação no que se refere a quem deve avaliar, podendo definir qual a melhor das
alternativas apresentadas, pois é importante uma escolha assertiva da avaliação.
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AGORA É COM VOCÊ
1. Complete a frase:
A avaliação de desempenho é um excelente meio pelo qual se localizam problemas

de:
2. Um dos riscos da avaliação de desempenho estabelecido por Lacombe, é: “Acreditar

que o instrumento de avaliação corrige os defeitos das pessoas”. Assinale a alter-
nativa CORRETA:
a) ( ) Tendência central.
b) ( ) Efeito Halo.
c) ( ) Falta de memória.
d) ( ) Supervalorização da avaliação.
e) ( ) Unilateralidade.
f) ( ) Subjetivismo.
3. Questão 3: A avaliação 360º preconiza que: Assinale a alternativa CORRETA:
a) Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indi-
retamente interessado no desempenho dos funcionários.
b) É a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus
membros e programa com cada um as providências necessárias para sua me-
lhoria.
c) A avaliação é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma
interação com o avaliado.
d) Nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio indivíduo o respon-
sável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu superior.
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MEU ESPAÇO
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UNIDADE 1
TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO
DE PESSOAS E CULTURA
ORGANIZACIONAL
MINHAS METAS
Desenvolver pessoas para além de dar-lhes informação, para que elas aprendam
novos conhecimentos, habilidades e destrezas.
Compreender as etapas do processo de treinamento e a sua importância para uma

ação eficaz de melhoria ou inovação.
Entender que a partir de uma boa identificação de necessidades de desenvolvimen-

to, poderá ser elaborado o desenho de um programa de treinamento que atenda aos
objetivos da organização.
Conhecer a cultura de uma organização por meio de diversos elementos que nos
permitem visualizá-la e identificá-la.
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UNIDADE 1
INICIE SUA JORNADA

Iremos abordar as necessidades que as pessoas têm em se desenvolver pessoal
e profissionalmente, sentindo-se mais bem preparadas para efetuarem as suas
tarefas. Como as mudanças relacionadas às estruturas organizacionais ocorrem
numa velocidade muito grande, os indivíduos, na verdade, precisam aprender,
desaprender, reaprender, num processo contínuo.
P E N SA N DO J UNTO S
Treinamento, investimento ou gasto? Organizações que investem em treinamento e de-

senvolvimento de seus colaboradores têm obtido sucesso contínuo em seus negócios. O
gestor deve ter presente que o treinamento não é um custo, mas, sim, um investimento
de altíssimo retorno.
Ainda neste material, vamos abordar, também, sobre cultura organizacional,

que embora pesquisado no exterior desde a década de 1950, somente a partir de
1980 é que teve maior atenção no Brasil. Assim, tem se tornado um dos gran-
des temas em debate na Psicologia do Trabalho, tanto na academia, como nas
publicações da imprensa em geral (FREITAS, 1991). A partir do contato com
as empresas japonesas, como a Sony e a Toyota, dentre outras, palavras como
Kanban, 5S e estilo de gerenciar ocasionaram grandes discussões.
Para nós, estudiosos do comportamento humano, compreender a cultura
de uma organização pode melhorar a nossa capacidade de entender, explicar e
prever o comportamento das pessoas no trabalho.
CONCEITO DE TREINAMENTO
Para o treinamento e desenvolvimento das pessoas, devemos primeiramente

entender alguns conceitos, que são:
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UNIDADE 1
APRENDIZAGEM:
é a capacidade do indivíduo em fixar novos conhecimentos, habilidades e ati-

tudes, que lhe permitam desenvolver um trabalho de uma nova maneira e com-
portar-se diferentemente frente a situações críticas..
TREINAMENTO:
é o desenvolvimento sistemático do padrão de conhecimento, habilidade e ati-

tude, necessário para que um indivíduo desempenhe, de forma adequada, uma
determinada tarefa ou serviço.
DESENVOLVIMENTO:
é o conjunto de procedimentos sistemáticos de que se vale uma organização

para promover a educação permanente de seus membros, de modo a aumentar
a eficiência e a eficácia de seu desempenho profissional, contribuindo para a
melhoria dos resultados empresariais.
EDUCAÇÃO:
é o processo de extrair, trazer, arrancar. Em outros termos, significa a neces-

sidade de trazer de dentro para fora do ser humano as suas potencialidades
interiores.
O processo de aprendizagem merece uma análise específica, pois foi inserido

como parte do treinamento nas empresas em tempos mais recentes. Enquanto a
educação é um processo que ocorre em todas as dimensões e que vai muito além
do conhecimento de uma técnica. Para Chiavenato (1999, p. 290):
[...] desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que

elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se
tornem mais eficientes naquilo que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a
formação básica para que elas aprendam novas atitudes, soluções,
ideias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos
e se tornem mais eficazes naquilo que fazem.
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UNIDADE 1
Se o conhecimento é fundamental no trabalho de uma empresa, a produti-

vidade do conhecimento é que constitui a chave do desenvolvimento. Tornar o
conhecimento produtivo leva a empresa a obter melhores resultados, adiciona
valores e gera riquezas.
Nos dias atuais, o treinamento é considerado um meio de desenvolver com-
petências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e ino-
vadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada
vez mais valiosas. Pode-se afirmar que o treinamento é uma maneira eficaz de
agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes.
A seguir, será apresentado um quadro sobre as mudanças que se podem pro-
vocar através do treinamento.
AUMENTAR O CONHECIMENTO DAS PESSOAS

TRANSMISSÃO DE INFORMAÇÕES SOBRE A ORGANIZAÇÃO, PRODUTOS/SERVIÇOS,
INFORTMAÇÕES POLÍTICAS/DIRETRIZES, REGRAS E REGULAMENTOS E
SEUS CLIENTES
MELHORAR AS HABILIDADES E DESTREZAS

DESENVOLVIMENTOS
HABILITAR PARA EXECUÇÃO E OPERAÇÃO DE TAREFAS,
DE HABILIDADES
MANEJO DE EQUIPAMENTOS, MÁQUINAS E FERRAMENTAS
DESENVOLVER/MODIFICAR COMPORTAMENTOS
DESENVOLVIMENTOS MUDANÇAS DE ATITUDES NEGATIVAS PARA FAVORÁVEIS, DE
DE ATITUDES CONSCIENTIZAÇÃO E SENSIBILIDADE COM AS PESSOAS, COM OS
CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS
ELEVAR O NÍVEL DE ABSTRTAÇÃO

DESENVOLVIMENTO
DESENVOLVER IDEIAS E CONCEITOS PARA AJUDAR AS PESSOAS A
DE CONCEITOS
PENSAR EM TERMOS GLOBAIS E AMPLOS.
Quadro 1 – Mudanças através do treinamento / Fonte: Chiavenato (1999, p. 295).
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UNIDADE 1
PROCESSOS DE TREINAMENTO
Diagnóstico das necessidades de treinamento

Esta, provavelmente, é a etapa que podemos chamar de situação-chave. Um
diagnóstico ou levantamento de necessidades de treinamento mal elaborado
pode provocar problemas em cadeia, pois toda a programação das atividades
de treinamento será inócua, inclusive com prejuízos financeiros, já que não se
alcançarão os resultados esperados.
Diagnosticar é identificar e relacionar as neces-
Treinamento mal
sidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas
elaborado elaborado
necessidades podem ser classificadas em passadas, pode provocar
presentes ou futuras. Significa a diferença entre o que problemas em
é, como deveria ser e como realmente é. cadeia
1. Métodos de levantamento de necessidades de treinamento
Vários são os métodos existentes para determinar as habilidades que devem

ser focalizadas para estabelecer a estratégia de treinamento. Uma das formas é
analisar o processo produtivo dentro da empresa, observando fatores como
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UNIDADE 1
produtos rejeitados, dificuldades de estrutura interna, avaliação do desempenho

das pessoas, custos elevados etc. (CHIAVENATO, 1999).
Outra forma seria a identificação junto aos próprios colaboradores sobre o que
eles percebem como necessidade de treinamento na empresa. Conforme Chia-
venato (1999, p. 300), o treinamento pode ser feito em quatro níveis de análise:
a) Análise organizacional: a partir do diagnóstico de toda a organi-

zação, para verificar os aspectos da missão, da visão e dos objetivos
estratégicos que o treinamento deve atender.
b) Análise dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas,

determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e
competência são necessários para que as pessoas possam contribuir
para o alcance dos objetivos estratégicos da organização.
c) Análise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos

e especificações dos cargos, determinar quais são as habilidades,
destrezas e competências que as pessoas deverão desenvolver para
desempenhar adequadamente os cargos.
d) Análise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que de-

verão ser utilizados como critérios para a avaliação da eficiência e
eficácia dos programas de treinamento.
2. Indicadores de necessidades de treinamento
Para definir acertadamente uma ação de treinamento que traga resultados efe-
tivos para a empresa, deve-se observar os indicadores que existem dentro dela,
tanto em nível de passado como projeções para o futuro.
Os relatórios de resultados, as avaliações de desempenho, as pesquisas de
clima organizacional etc., são instrumentos que nos auxiliam na identificação
de necessidades de treinamento, tais como:
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UNIDADE 1
Como máquinas, equipamentos e

instalações, com frequentes problemas
Aspectos estruturais de manutenção, além do não aprovei-
tamento adequado do espaço físico,
ocasiona queda de produtividade.
Como falta de cooperação, erros e des-

perdícios, comunicação não sistemati-
Aspectos pessoais zada, acidentes de trabalho em níveis
elevados, afastamentos por doença,
clientes mal atendidos etc.
Outro instrumento a ser utilizado na identificação de necessidades de treina-

mento é o planejamento estratégico e operacional da empresa, que permite
saber com antecedência que necessidades teremos diante do que está previsto.
Por exemplo:
Como alteração de processos e méto-

dos de trabalho, mudanças na pro-
gramação de produção, aquisição de
Aspectos estruturais novos equipamentos e implantação de
novas tecnologias, desenvolvimento e
comercialização de novos produtos ou
serviços etc.
Como aumento ou redução de colabo-

radores, rotação de empregados entre
Aspectos pessoais
os cargos, previsão de faltas, licenças,
férias etc.
Seguindo os métodos e os indicadores relatados anteriormente, o diagnóstico de

necessidades de treinamento será mais eficiente e eficaz, garantindo ações que
efetivamente vão atingir os resultados de melhoria esperados, tanto para ações
corretivas como para as preventivas.
Elaboração do Programa de Treinamento
A montagem do programa de treinamento deve estar ligada às necessidades diag-

nosticadas na etapa anterior. Nesse momento, os responsáveis pela definição e
elaboração do treinamento, normalmente com a participação efetiva da área de
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UNIDADE 1
Recursos Humanos, analisam quais ações devem ser desenvolvidas para obter
eficácia e melhorar o que não está bom, ou prevenir-se para as mudanças pre-
vistas na empresa e para manter o que está bom.
Da mesma forma, devem-se identificar, nesse momento, quais os objetivos
que o treinamento deve alcançar (devendo ser mensuráveis), quem e quantos
devem ser treinados, qual o perfil dos treinandos, quais os recursos financeiros
disponíveis, como será conduzida a atividade (internamente ou externamente),
quem serão os instrutores ou orientadores (internos ou externos). Nesse sentido,
também o material didático a ser utilizado no treinamento será identificado.
Veja como Chiavenato (1999, p. 302) descreve a pesquisa realizada por Cor-
nell University sobre o treinamento de seus funcionários.
A Cornell University fez uma pesquisa em 30 grandes empresas

americanas e verificou que elas utilizavam seis tipos de educação e
treinamentos para seus funcionários, a saber:
a) Compartilhamento de informação sobre o negócio da empresa

com os funcionários.
b) Habilidades de comportamento interpessoal, incluindo desen-

volvimento de equipes, dinâmica de grupo e solução de problemas.
c) Princípios e técnicas de qualidade total para obter o alinhamento

da visão dos funcionários com a visão da direção.
d) Treinamento em habilidades técnicas relacionadas com o trabalho.
e) Treinamento cruzado em habilidades para o trabalho relacionado

com o desempenho atual.
f) Controle estático do processo (CEP).
Os responsáveis pela atividade de treinamento precisam definir que tipos de

recursos didáticos, pedagógicos e institucionais serão utilizados no treina-
mento, como: recursos audiovisuais; teleconferência; comunicação eletrônica;
correio eletrônico; tecnologia de multimídia; local de realização etc.
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UNIDADE 1
Implementação e Condução do Programa de Treinamento

Nessa etapa, ocorre a efetiva realização do programa elaborado, utilizando-se as
tecnologias e técnicas que foram planejadas. Para Chiavenato (1999, p. 304), as
duas principais técnicas para transmitir e disseminar informações são:
a) Leitura: a técnica mais utilizada para transmitir informação em

programas de treinamento é a leitura. A leitura é um meio de co-
municação que envolve uma situação de mão única, na qual um
instrutor apresenta verbalmente informação a um grupo de ouvin-
tes. Uma vantagem da leitura é que o instrutor expõe aos treinandos
uma quantidade máxima de informação dentro de um determinado
período de tempo. A leitura, todavia, apresenta desvantagem: por
ser um meio de mão única, pouca ou nenhuma oportunidade para
prática, reforço, retroação ou conhecimentos dos resultados.
b) Instrução programada: é uma técnica utilizada para transmitir

informação em programas de treinamento. A aprendizagem pro-
gramada é uma técnica para instrução sem a presença ou interven-
ção de um instrutor humano. Urna das vantagens é que ela pode
ser computadorizada e os treinandos aprendem em suas próprias
casas, sabendo imediatamente se estão certos ou errados, e partici-
pando ativamente do processo. A principal desvantagem é que não
apresenta a resposta ao treinando.
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1. Técnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento
Parafraseando as ideias de Chiavenato (1999), as técnicas de treinamento mais

utilizadas pela maioria das empresas são:
NO PRÓPRIO CARGO:
uma das formas que atua mais efetivamente na parte prática das atividades do
treinando, sendo que ele é treinado no próprio local de trabalho, através de um
programa que lhe fornece informações, conhecimentos e experiências relacion-
adas ao cargo. Pode incluir condução, rotação de cargos e atribuição de projetos
especiais.
DE CLASSE:
utiliza-se a sala de aula e instrutor para desenvolver habilidades, conhecimen-

tos e experiências relacionadas ao cargo. As habilidades podem variar, sendo
técnicas ou interpessoais. As técnicas de classe podem desenvolver habilidades
sociais e incluir atividades como dramatização e jogos de negócios. O formato
mais comum de jogos administrativos é o de pequenos grupos de treinandos
para tomar e avaliar decisões administrativas. Técnicas de classe encorajam a
interação e provocam um ambiente de discussão, o que não ocorre com os mod-
elos de mão única, como a situação de leitura.
Todas estas situações desenvolvem um clima favorável, no qual os treinandos

aprendem um novo comportamento no desempenho de suas atividades, atuando
como pessoas ou equipes e lidando com a informação. Tais situações facilitam a
experiência relacionada com o cargo, através de sua aplicação prática.
2. Aplicação da teoria da aprendizagem ao treinamento
Segundo Chiavenato (1999, p. 306), os principais aspectos a serem considerados

no treinamento são os seguintes:
a) O treinando deve estar motivado para aprender. A pessoa precisa

ter vontade de aprender.
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b) O treinando deve estar capacitado para aprender. A pessoa deve

possuir certas aptidões para aprender assuntos mais complexos.
c) A aprendizagem requer retroação e reforço. As pessoas aprendem

melhor quando recebem reforço imediato do seu novo comporta-
mento. O aprendiz deve negociar e estabelecer padrões de desem-
penho com seus superiores.
d) Aplicação prática aumenta o desempenha do treinamento.

Deve-se dar tempo para que o aprendiz assimile o que foi apren-
dido, para ele aceitar e internalizar, além de obter a confiança
no que foi aprendido.
e) O material de treinamento deve ser significativo. O material

deve ser oferecido para proporcionar uma aprendizagem sequen-
cial (como casos, problemas, discussões e leituras) e deve ajudar o
treinando como um processo eficiente de aprendizagem.
f) O material deve ser comunicado com eficácia. A comunicação

deve ser feita de maneira integrada e abrangente para garantir ab-
sorção e incorporação de novos assuntos como informação, habi-
lidades, atitudes e conceitos.
g) O material do treinamento deve ser transferível para o trabalho.

O treinando deve receber o treinamento mais próximo possível de
sua realidade de trabalho para que o material aprendido seja apli-
cável imediatamente na prática.
Avaliação do Programa de Treinamento
Esta etapa serve para verificar a eficácia do treinamento, isto é, para ver se o treina-
mento realmente cumpriu os objetivos esperados e se as pessoas envolvidas obti-
veram ganhos de conhecimentos, aquisição de habilidades ou alteraram atitudes.
1. Elementos de avaliação dos resultados de treinamento
Os elementos de avaliação devem proporcionar condições de se verificar se

depois do treinamento houve alguma economia de custos (fixos, variáveis, ope-
racionais, administrativos etc.) economia de tempo, melhoria da qualidade, pro-
dutividade, satisfação dos empregados, redução dos índices de retrabalho etc.
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UNIDADE 1
2. Avaliação dos resultados do treinamento (indicadores)
Indicadores de aspectos organizacionais e recursos humanos também devem

ser avaliados após a realização de atividades de treinamento. Para verificar o grau
de melhoria alcançado, deve-se observar os seguintes itens:
■ aumento da eficácia organizacional;
■ melhoria da imagem da empresa;
■ melhoria do clima organizacional;
■ melhor relacionamento entre empresa e funcionários;
■ melhor atendimento ao cliente;
■ redução da rotatividade e do absenteísmo do pessoal;
■ aumento da eficácia individual e grupal;
■ elevação dos conhecimentos das pessoas;
■ mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas;
■ melhoria da qualidade de vida no trabalho;
■ redução do índice de acidentes no trabalho;
■ redução do índice de manutenção de máquinas/equipamentos.
A P RO F UNDA NDO
O treinamento deve ser encarado como um investimento, mas pode ser despesa se o
diagnóstico não for bem feito. É preciso sempre avaliar o retorno das ações de treina-
mento implementadas e separar os problemas organizacionais dos humanos.
É necessário sempre buscar a causa do problema e atuar sobre ela, e não sobre o efeito.
As ações educativas podem ser corretivas ou preventivas. Recomenda-se sempre usar
os indicadores que tiver à disposição.
O feedback (retorno) sobre os resultados do treinamento deve ser constante. O tre-
inamento só é eficaz quando gera acréscimo de conhecimentos, novas habilidades e
mudança de atitudes. Não faça do treinamento a solução para todos os seus problemas.
CULTURA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
O que pode se considerar cultura organizacional? Na literatura especializada,

encontramos diversos autores que tratam do tema. A definição mais completa e
adotada pela maioria dos pesquisadores atuais, em função de sua completude, é
a de Schein (1985 apud FREITAS, 1991, p. 15), que afirma:
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UNIDADE 1
Cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que

um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo
de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptação ex-
terna e integração interna. Uma vez que estes pressupostos tenham
funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são
ensinados como a maneira certa de se perceber, pensar, e sentir em
relação àqueles problemas.
Vamos entender melhor esse conceito. Cada organização tem uma vida própria,
que inclui formalidade nas regras, formas de comunicação, estilos gerenciais,
formas de tratamento dos funcionários, benefícios etc. Exemplificando, embora o
Banco X e o Banco Y sejam instituições bancárias, possuem forma de atendimen-
to diferente, normas internas e formas de se estruturar que exigem um tempo
de adaptação a um novo funcionário que venha de uma organização para a outra.
Qualquer pessoa que tenha trabalhado em diversas empresas, ainda que do
mesmo ramo, pode perceber isso a partir de sua própria vivência. Estas pessoas
têm que se adaptar a novas regras, com mais formalidade ou informalidade nas
relações pessoais. Esses aspectos são parte da cultura de cada organização.
Ao se pesquisar sobre cultura organizacional,
considera-se que ela contém três níveis fundamentais Esses aspectos são
e de profundidade crescente, nos quais ela se mani- parte da cultura de
festa em um grupo ou organização (SCHEIN, 1985 cada organização.
apud FLEURY, 1989, p. 20):
1. ARTIFICIALIDADES OBSERVÁVEIS: constituem-se da dispo-

sição física, vestimenta, maneira como as pessoas se tratam, odor
e “clima” do lugar, intensidade emocional e outros fenômenos (in-
clusive registros, produtos, filosofias e anuários da empresa). São
palpáveis e mais difíceis de decifrar com precisão. Sabemos como
reagir a elas, mas isso não é necessariamente um indicador confiável
de como reagem os membros da organização. Vemos e sentimos que
uma empresa é mais formal e burocrática do que a outra, mas isso
não diz nada sobre o porquê de ser assim. Na investigação sobre
cultura, questiona-se o uso de instrumentos aferidores, pois eles
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UNIDADE 1
prejulgam as dimensões que se está considerando. Não há meio de

saber se as dimensões que se está considerando são relevantes ou
salientes naquela cultura, até que se tenha examinado níveis mais
profundos de cultura.
2. VALORES: esse nível pode ser pesquisado através de entrevis-

tas, questionários ou instrumentos de avaliação. Estudam-se os
valores, normas, ideologias, licenciamentos e filosofias adotadas
e documentadas de uma cultura. São realizadas entrevistas, onde
o entrevistado pode responder livremente, por serem mais úteis
para se chegar ao nível de como as pessoas se sentem e pensam.
Porém, os questionários e instrumentos aferidores são geralmente
considerados como menos úteis, porque prejudicam as dimensões
a serem estudadas.
3. CONCEPÇÕES BÁSICAS: reconhecem-se as concepções ado-

tadas, apenas através de observações mais intensas, de indagações
mais focalizadas e de envolvimento de membros motivados do
grupo. Essas concepções determinam o modo de perceber proces-
sos mentais, sentimentos e comportamento, sendo apresentado de
forma inconsciente; se constituindo o nível mais profundo de en-
tendimento da cultura organizacional.
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UNIDADE 1
Robin (2002) também explica que a cultura organizacional é um termo des-

critivo; trata da maneira como os funcionários percebem as características da
empresa e não está relacionado ao fato de gostarem ou não dela. O gostar da em-
presa estaria relacionado ao conceito de satisfação no trabalho. Robin (2002, p.
499) descreve que as pesquisas indicam sete características básicas, que mostram
a essência da cultura de uma organização, como sendo:
1- inovação e assunção de riscos – o grau em que os funcionários

são estimulados a serem inovadores;
2- atenção aos detalhes – o grau em que se espera que os funcioná-

rios demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes;
3- orientação para resultados – o grau em que os dirigentes focam

os resultados mais que as técnicas e processos para o alcance deles;
4- orientação para as pessoas – o grau em que as decisões dos di-

rigentes levam o feito dos resultados sobre as pessoas dentro da
organização;
5- orientação para equipe – o grau em que as atividades de trabalho

são organizadas mais em termos de equipes do que indivíduos;
6- agressividade – o grau em que as pessoas são competitivas e

agressivas, em vez de dóceis e acomodadas;
7- estabilidade – o grau em que as atividades de organizacionais

enfatizam a manutenção do status quo em contraste ao crescimento.
Segundo Robin (2002), cada uma dessas características existe dentro de um con-
tinuum que vai do baixo ao alto grau, e sua avaliação revela a complexidade da
cultura organizacional. Segundo o mesmo autor, se a cultura sobrevive e dá certo,
consegue resolver os problemas que a organização encontra no seu dia a dia,
acontece o processo denominado de institucionalização cultural, isto é, a or-
ganização assume vida própria, independente de seus fundadores e ou quaisquer
de seus membros, e adquire a imortalidade. A organização passa a ter valor por
si mesma, independentemente dos bens e serviços que produz.
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UNIDADE 1
Elementos da Cultura Organizacional

Segundo Freitas (1991, p. 75), “neles existe a presença de um conteúdo hipnóti-
co, através dos quais as mensagens e comportamentos convenientes são objetos
de aplausos e adesão, levando a naturalização de seu conteúdo e transmissão
espontânea aos demais membros”.
Os elementos mais citados são:
VALORES
São definições do que é importante para atingir o sucesso. As empresas definem

alguns valores que resistem ao teste do tempo. Como exemplo, podemos ter:
importância do consumidor, padrões de desempenho, qualidade e inovação etc.
CRENÇAS E PRESSUPOSTOS
São geralmente utilizados como sinônimos para expressar aquilo que é tido como
verdade na organização. Implicam alguma visão de mundo, que passa a ser con-
siderada válida.
RITOS, RITUAIS E CERIMÔNIAS
São atividades planejadas para tornar a cultura mais visível e coesa. Seriam os
processos de integração, admissão etc.
ESTÓRIAS E MITOS
São narrações e eventos que informam sobre os mitos das organizações, às vez-
es sem sustentações nos fatos.
TABUS
São proibições, com ênfase no não permitido. Por exemplo: namoro entre fun-
cionários é proibido. Não vêm escrito nos manuais.
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HERÓIS
São os personagens, natos ou criados, que condensam a força da organização

Ex.: Henry Ford, Bill Gates, Antônio Ermírio de Moraes, Olavo Setúbal etc.
NORMAS
São as regras que falam sobre o comportamento esperado e adotado pelo grupo.
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Inclui a rede de relações, papéis informais, “rede peão” etc. Têm a função de
transmitir e administrar a cultura (Freitas, 1991).
SÍMBOLOS
objetos e ações ou eventos dotados de significados especiais e que permitem

aos membros da organização trocarem de ideias complexas e mensagens emo-
cionais, como: logotipos das empresas, bandeiras e marcas comerciais, titulação
(títulos oficiais), instalações especiais para refeições, automóveis de luxo, tama-
nho ou mobília de um escritório, os quais podem receber um status simbólico
(WAGNER III, 1999).
Todos esses elementos fazem parte da cultura organizacional, que funciona como
uma argamassa, uma cola, que ajuda a manter a organização coesa.
Funções da Cultura Organizacional
Podemos salientar uma série de papéis positivos para a cultura dentro da

organização:
• em primeiro lugar, proporciona um senso de identidade aos mem-

bros da organização;
• em segundo lugar, tem papel de divisor de fronteiras entre uma
organização e outra;
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UNIDADE 1
• em terceiro lugar, favorece o comprometimento com algo maior que

os interesses individuais de cada um;
• em quarto lugar, estimula a estabilidade do contexto social, mos-
trando os padrões adequados aos funcionários, diminuindo a am-
biguidade no ambiente de trabalho (ROBIN, 2002, p. 503).
Entretanto, a cultura pode se tornar um problema numa organização de cultura

muito arraigada, muito forte, que necessite enfrentar processos de mudança,
em função de mudanças externas. Podem funcionar como barreiras às mu-
danças necessárias.
Outro ponto a salientar com relação às dificuldades enfrentadas diante de
uma cultura muito forte é a barreira à diversidade, dificultando a contratação
de novos funcionários que não sejam parecidos com a maioria dos membros da
organização. A diversidade de pessoas é muito importante para a organização,
pois propicia novas fórmulas da solução de problemas. Mesmo que se consiga
contratar pessoas com perfil diverso da organização, estas podem encontrar difi-
culdades de ajustamento, em função das pressões internas para a conformidade.
Se, há algum tempo atrás, a preocupação nas fusões das empresas se con-
centrava nas vantagens financeiras ou sinergia dos produtos, agora está rela-
cionada à compatibilidade cultural, devido ao fracasso das fusões quando
há conflito entre culturas.
Nascimento da Cultura e Papel dos Fundadores
Segundo Robin (2002) e Freitas (1991), a cultura organizacional começa quando

os costumes, as tradições e a maneira de fazer as coisas dão certo; certo grau de
sucesso é alcançado e se inicia a cultura de uma organização. Nesse processo, o
papel dos fundadores é fundamental, é a fonte primária da cultura, pois eles têm
uma visão geral daquilo que a organização deve ser.
Como as empresas começam pequenas, a importância dos fundadores
na imposição de sua visão é facilitada sobre os membros de uma organiza-
ção. Segundo os autores, o processo de criação de uma cultura ocorre de três
maneiras ou, três etapas:
■ Primeiro lugar, os fundadores contratam quem pensa e sente com eles.
■ Segundo lugar, doutrinam e socializam os funcionários de acordo com
seu pensamento.
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UNIDADE 1
■ Terceiro lugar, o comportamento dos fundadores age como um modelo,

encorajando os funcionários a se identificar com eles, e assim, eles acabam
internalizado seus valores, convicções e premissas.
Quando a empresa tem sucesso, a personalidade dos fundadores, ou de seus exe-

cutivos marcantes, passa a ser parte integrante da cultura organizacional. Temos,
como exemplo, Bill Gates, na Microsoft; Akio Morita, na Sony; Olavo Setúbal,
no Banco Itaú; Antônio Ermírio de Morais, na Votorantim; Abílio Diniz, no Pão
de Açúcar, dentre outros.
O Papel da Administração de Recursos Humanos
O papel fundamental do Departamento de Recursos Humanos nas organizações

é o de “guardião da cultura” (FREITAS, 1991), com as funções estratégicas de
disseminar, promover, manter e, até, implementar as mudanças culturais. Assim,
as atribuições desse órgão podem se concentrar em:
1. Definição de perfis compatíveis com os valores, que orientarão

recrutamento e seleção.
− Desenho de programas de treinamento e desenvolvimento, que

enfatizam a história da organização, incluindo depoimento dos he-
róis, para um trabalho de socialização, elaboração do sistema de
compensação e de status, que premiam a competência e lealdade.
2. Definição de carreiras e critérios de avaliação, recuperação de

desviantes.
− Preparação de solenidades para destacar heróis e destacar o com-

portamento exemplar.
− Veiculação de estórias que revigoram valores, mitos eleitos.
3. Definição e interpretação de mensagens adequadas através da

imprensa interna (FREITAS, 1991, p. 79).
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UNIDADE 1
Culturas e Subculturas
Alguns autores consideram que há a existência de apenas uma cultura, a de cima
para baixo, que, segundo Robin (2002), poderíamos chamar de cultura domi-
nante, a que expressa os valores compartilhados pela maioria dos membros de
uma organização. Entretanto, existem também subculturas dentro das organiza-
ções, que podem ser definidas por designações de departamentos ou experiências
comuns a seus membros.
Nelas, além dos valores essenciais da cultura dominante, serão incluídos va-
lores específicos daqueles grupos – a equipe de compras, de vendas, de expedi-
ção, os evangélicos, os jogadores do time de futebol da empresa etc. Não devemos
ignorar que as subculturas influenciam no comportamento de seus membros.
Cultura Organizacional e Cultura Nacional

Segundo os autores estudados, a cultura de cada país deve ser levada em con-
sideração para se prever o comportamento organizacional nas diversas nações,
pois a cultura nacional pode exercer um impacto maior sobre os funcionários
que a cultura organizacional. De acordo com Robin (2002), os funcionários da
IBM na Alemanha são mais influenciados pela cultura nacional do que a da IBM.
Assim, no caso das multinacionais, a seleção é responsável pela busca de uma
pessoa que se ajuste à cultura dominante da empresa, mesmo que seja atípico em
relação a seus compatriotas.
Pensando sob outro ângulo de visão, em como as empresas multinacionais
influenciam a cultura organizacional do país, Wood (1995, p. 48), estudioso do
estilo gerencial brasileiro, mostra como as correntes estrangeiras são assimiladas
pela cultura nacional. Diante da nossa formação cultural de colônia, o autor
apresenta: “a convivência de multiculturas raciais, a fala do “jeitinho brasileiro”
de resolver problemas aparentemente insolúveis, como um lado flexível, criativo
e engenhoso do povo brasileiro”.
Em contrapartida, este fato fez o fordismo americano ser apropriado por nosso
empresariado com um “fordismo capenga”, onde se tem o sistema de trabalho
especializado em esteira, mas sem os ganhos por produtividade do país de
origem. (FERRETTI et al., 1994).
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UNIDADE 1
1. Cultura e Performance
A maioria dos autores que estuda a cultura organizacional indica que a cultura
tem um impacto positivo na performance /desempenho da organização, na
medida em que exista uma visão estratégica dos seus administradores e esteja
em consonância com o meio ambiente.

2. Como Ler a Cultura de uma Organização
A capacidade de avaliar a cultura de uma organização é de profunda importância

na vida de uma pessoa, enquanto futuro empregado, pois poderá obter “dicas”
quanto a fazer uma boa ou má escolha. Enquanto profissional de Recursos Hu-
manos, essa avaliação é essencial para o diagnóstico da organização, para com-
preender situações, preparar projetos de intervenção na empresa. Robin nos dá
algumas “dicas” para ler a cultura de uma organização:
AP RO F U NDA NDO
Busque referências em ex-funcionários, associações profissionais, recrutadores de

executivos que trabalham para a organização.
- Investigue na literatura organizacional, no site da empresa, qual é a imagem que ela
quer passar para as pessoas. Procure evidências de rotatividade ou turbulências admin-
istrativas.
- Observe o ambiente físico, fotos, vestuário, mobiliário, espaço entre as pessoas.
- Como você caracteriza o estilo das pessoas – jovial, formal, sério?
- Existem regras e regulamentos impressos em manuais de política de pessoal?
- Procure conhecer o histórico dos fundadores da empresa. Qual é o histórico dos atuais
dirigentes (promovidos ou trazidos de fora)?
- Como a organização integra novos funcionários? Existe orientação, treinamento?
- Como um chefe define o seu sucesso (volume de lucros, atendimento ao cliente, cum-
primento de prazos)?
- Você pode identificar alguém que esteja na pista rápida para o sucesso?
- Você descreve uma crise ou evento crítico que tenha acontecido na empresa? Qual a
reação dos dirigentes? O que foi apreendido nesta experiência? (ROBIN, 2002)l
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UNIDADE 1
Desenvolvimento Organizacional
Desenvolvimento Organizacional (D.O.) pode ser conceituado como uma res-
posta à mudança, uma complexa estratégia educacional que tem por finalidade
mudar crenças, atitudes, valores e a estrutura da empresa, de modo que elas pos-
sam melhor se adaptar aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio
ritmo vertiginoso da mudança.
O D.O. objetiva aplicar o conhecimento da ciência do comportamento à mol-
dagem dos processos de formação de grupos e das relações intergrupais a fim de
assegurar a eficácia da empresa. Diferenças entre eficiência e eficácia:
EFICIÊNCIA CUIDA DE: EFICÁCIA CUIDA DE:
• Fazer as coisas bem. • Fazer as coisas certas.
• Resolver problemas. • Produzir alternativas criativas.
• Salvar recursos. • Maximizar a utilização de recursos.
• Cumprir com o seu dever. • Obter resultados.
• Reduzir custos. • Aumentar o lucro.
Por meio de adequado processo de aplicação do D.O., o profissional pode obter

os seguintes resultados:
■ Desenvolvimento da competência interpessoal.
■ Mudança nos valores, de modo que os fatores e os sentimentos humanos
sejam mais válidos para o sistema considerado.
■ Desenvolvimento de crescente compreensão entre e dentro dos grupos
de trabalho envolvidos.
A capacidade de perceber, analisar e entender as mudanças e seus efeitos so-

bre o indivíduo, o sistema considerado e a empresa; a de adaptar-se às exigên-
cias de novas realidades e, se possível, antecipar-se à chegada das mudanças e
dos novos fatos são aspectos de suma importância para os profissionais que
trabalham na empresa.
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UNIDADE 1
1. Características básicas de D.O.
O D.O. tem numerosas características que se acham implicadas em sua definição.

Pode-se ver que a maioria é substancialmente diversa de um programa típico de
treinamento. Algumas características são:
■ É uma estratégia educacional, que visa a uma mudança organizacional
planejada, geralmente considerando a empresa como um todo.
■ As mudanças devem estar relacionadas com as exigências ou necessida-
des da empresa, e não das pessoas.
■ Os agentes de mudança são geralmente externos ao sistema cliente.
■ É necessário alto nível de relacionamento, colaboração e respeito
profissional entre o agente de mudança e os membros envolvidos pelo
sistema cliente (ou usuário).
■ O agente de mudança deve ter muito clara e definida a sua filosofia de
atuação para com o sistema cliente.
2. As mudanças organizacionais
Os fatores que pressionam atualmente as organizações, na busca da moderni-

zação, da manutenção das condições competitivas, ou mesmo da sua própria
sobrevivência, obrigam as empresas a repensar constantemente os seus modelos
de gestão. Esses processos de mudança caminharão com a organização. Consi-
derando as profundas mudanças atuais na sociedade, faz-se necessário que as
organizações e as pessoas repensem suas culturas.
As organizações, para enfrentar tal desafio, têm de promover uma reestru-
turação na maneira das pessoas pensar, agir e se comprometer com os novos
objetivos estabelecidos. Esse pode ser caracterizado como um processo de apren-
dizagem e inovação, que é composto por cinco “disciplinas” fundamentais:
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UNIDADE 1
Por meio do autoconhecimento, as pessoas apren-

dem a clarificar e aprofundar seus próprios objeti-
DOMÍNIO PESSOAL
vos, a concentrar os esforços e a ver a realidade de
forma objetiva.
São ideias profundamente enraizadas,

generalizações e mesmo imagens que influenciam
MODELOS MENTAIS
o modo de como as pessoas veem o mundo e suas
atitudes.
Quando um objetivo é percebido como concreto e

legítimo, as pessoas dedicam-se a aprender não
como uma obrigação, mas por vontade própria,
construindo visões partilhadas. Muitos líderes
VISÕES PARTILHADAS
têm objetivos pessoais, que nunca chegam a ser
partilhados como um todo; a organização funciona
muito mais devido ao carisma do líder ou às crises
que unem a todos temporariamente.
Em grupos em que as habilidades coletivas são

maiores que as habilidades individuais, desenvol-
ve-se a capacidade para a ação coordenada. A
APRENDIZAGEM EM GRUPO aprendizagem em grupo começa com o diálogo;
em outras palavras, com a capacidade dos mem-
bros do grupo em propor suas ideias e participar da
elaboração de uma lógica comum.
Constitui-se num modelo conceitual, composto de

instrumentos, desenvolvidos ao longo dos últi-
PENSAMENTO SISTÊMICO mos 50 anos, que visam a melhorar o processo de
aprendizagem como um todo, e apontar futuras
direções para aperfeiçoamento.
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UNIDADE 1
À medida que o mundo se torna mais complexo e interdependente à transfor-

mação de empresas tradicionais em empresas de conhecimento intensivo, mos-
tra-se como uma estratégia vital para que essas empresas deixem no passado o
seu caráter passivo, autoritário, as relações de trabalho pautadas pela instabilida-
de, desqualificação e descomprometimento de seus membros, passando a adotar
de maneira sistemática uma postura de aprendizagem contínua.
3. Tipos de mudanças não planejadas que podem ocorrer na empresa
■ Mudança por acomodação, por meio de uma série de pequenas mudan-

ças de maneira não sistematizada, com sucessivos esforços de adaptação,
sem ter como base um planejamento coerente e estruturado.
■ Mudança por crise, em que ocorre a mudança de emergência, visando
“apagar incêndio”.
■ Mudança de impacto, que ocorre a partir da ameaça de uma situação caó-
tica e incontrolável, provocando uma mudança radical e revolucionária
com sacrifícios desastrosos e resultados questionáveis.
NOVOS DESAFIOS
Devemos sempre lembrar que, ao desenvolver pessoas, não basta apenas dar-lhes
informação para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e destre-
zas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem. Deve-se também dar-lhes a
formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e
que modifiquem seus hábitos, comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo
que fazem. A partir de uma boa identificação de necessidades de desenvolvimen-
to, pode-se elaborar o desenho de um programa de treinamento que atenda aos
objetivos da organização.
A cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que um dado
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para
lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Conhece-
mos a cultura de uma organização por meio de diversos elementos que nos
permitem visualizá-la, identificá-la, e que, também, são utilizados na passagem
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UNIDADE 1
para os funcionários.
Já o desenvolvimento Organizacional (D.O.) pode ser conceituado como uma

resposta à mudança, uma complexa estratégia educacional que tem por finalida-
de mudar crenças, atitudes, valores e a estrutura da empresa, de modo que elas
possam melhor se adaptar aos novos mercados, tecnologias, desafios e ao próprio
ritmo vertiginoso da mudança.
É importante ter consciência que os fatores que pressionam, atualmente, as
organizações, na busca da modernização, da manutenção das condições com-
petitivas, ou mesmo da sua própria sobrevivência, obrigam as empresas a re-
pensar constantemente os seus modelos de gestão. Esses processos de mudança
caminharão com a organização.
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AGORA É COM VOCÊ
1. Considerando os conceitos de treinamento, associe os itens, utilizando o código a

seguir:
I - Desenvolvimento de conceitos.
II - Transmissão de Informações.
III - Desenvolvimento de habilidades.
IV - Desenvolvimento de atitudes.
( ) ( ) Melhorar habilidades e destrezas.

( ) ( ) Desenvolver/modificar comportamentos.
( ) ( ) Elevar o nível de abstração.
( ) ( ) Aumentar o conhecimento das pessoas.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) I – III – IV – II.
b) ( ) III – IV – I – II.
c) ( ) I – II – IV – III.
d) ( ) IV – III – II –I.
2. Quanto às etapas sequenciais do processo de treinamento, assinale a alternativa

CORRETA:
a) Implementação – diagnóstico – desenho - avaliação.

b) Diagnóstico – desenho – avaliação - implementação.
c) Diagnóstico – desenho – implementação - avaliação.
d) Diagnóstico – avaliação – desenho - implementação
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AGORA É COM VOCÊ
3. Assinale as afirmativas corretas, no que se refere aos métodos, levantamento e in-

dicadores de necessidades de treinamento:
a) Indicadores a posteriori (após a experiência) são os problemas provocados por

necessidades de treinamento ainda não atendidas.
b) A avaliação do processo produtivo dentro da organização, verificação de fatores
como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos do desempenho das pessoas,
custos laborais etc. não se caracteriza como um dos métodos de levantamento
de necessidades de treinamento.
c) Os aspectos relacionados com expansão da empresa, modernização dos equipa-
mentos e novas tecnologias, e redução do número de empregados são indicado-
res a priori (antes da experiência) de necessidades de treinamento.
d) Consideramos como indicadores a posteriori (após a experiência) a baixa pro-
dutividade, pouca versatilidade dos funcionários, comunicações deficientes etc.
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UNIDADE 1
SISTEMA DE REMUNERAÇÃO
E BENEFÍCIOS
MINHAS METAS
Compreender o Sistema de Remuneração, tanto no seu modelo tradicional como no

modelo estratégico.
Identificar as diferenças e vantagens de cada tipo de sistema de remuneração.
Entender o conceito, origem e formas de benefícios que podem ser oferecidos aos
colaboradores.
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UNIDADE 1
INICIE SUA JORNADA

Demonstraremos o que é e como elaborar um plano de administração de salá-
rios, considerando o sistema baseado no cargo, também chamado de sistema de
remuneração tradicional, bem como o modelo de remuneração estratégica,
baseado nas habilidades, competências e resultados alcançados pelos colabora-
dores da organização.
A remuneração obedece a padrões rígidos e imutáveis, atende a processos
padronizados de avaliação de cargos, dentro de uma política de generalização
que se aplica a todos os funcionários, indistintamente e sem levar em conta suas
diferenças individuais de desempenho.
Uma das maneiras de manter os funcionários motivados é oferecer a eles
benefícios e serviços. Se a empresa não o fizesse, faria com que os empregados
tivessem que adquirir esses benefícios e serviços por sua própria conta, com o
seu salário, sendo que, individualmente, com certeza, iriam gastar muito mais.
O salário pago aos empregados representa apenas uma parcela do que po-
dem oferecer aos seus colaboradores. Dessa forma, boa parte da remuneração
pode ser feita pela oferta de benefícios e serviços sociais aos funcionários. Além
disso, os benefícios e serviços prestados pela organização aos seus colaboradores
influenciam muito no grau de qualidade de vida.
REMUNERAÇÃO TRADICIONAL
É um sistema de remuneração/pagamento baseado na importância dos car-

gos para a empresa, estabelecida no processo de avaliação e na compatibiliza-
ção dos cargos com os salários praticados pelo mercado, visando equidade nas
relações de trabalho, equilíbrio interno/externo na política de remuneração e
consequente contribuição aos objetivos organizacionais.
Temos como objetivos gerais da remuneração tradicional:
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UNIDADE 1
■ Equidade ou justiça salarial.

■ Equilíbrio salarial interno e externo.
■ Atrair e fixar pessoal qualificado e competente.
■ Criar oportunidades de progresso profissional.
■ Uso racional de verbas salariais.
■ Contribuir para o aprimoramento das relações trabalhistas.
■ Favorecer o clima organizacional.
■ Contribuir para o cumprimento dos demais subsistemas de recursos
humanos.

Mas por que implantar um sistema de remuneração?
É importante que a empresa saiba se está pagando salários muito abaixo do que
deveria, correndo o risco de perder bons profissionais, ou se está pagando salá-
rios muito acima do que deveria, afetando diretamente os custos e os resultados.
É preciso, também, definir o valor do salário a pagar quando vai admitir um
funcionário e decidir se deve ou não conceder ajuste salarial quando solicitado
pelo funcionário. Se entender que deve conceder um ajuste, de quanto deverá
ser esse ajuste; e, principalmente, para motivar/estimular os colaboradores ao
crescimento e atingimento de melhores resultados organizacionais.
A falta de um sistema de remuneração normalmente gera insatisfações e
desmotiva os profissionais, por não saberem quais os critérios que são utiliza-
dos, fazerem comparações com salários de outros colegas e outras empresas, e
não terem perspectiva de onde poderão chegar em termos de cargos, salários e
crescimento profissional.
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UNIDADE 1
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
Podemos dizer que a remuneração estratégica é um conjunto de diferentes ma-

neiras para remunerar os funcionários, representando um elo entre os indivíduos
e a nova realidade das organizações. A remuneração estratégica deve considerar
todo o contexto em que a organização está inserida, levando em conta as suas
características e planejamentos atuais e futuros.
Dessa forma, os empregados se sentem mais va-
lorizados e mais bem remunerados, maximizando levando em conta as
suas características
a sua contribuição individual para o sucesso da or-
e planejamentos
ganização e cumprimento das metas estabelecidas. atuais e futuros.
Certamente, a remuneração estratégica é uma forma
de obter maior vínculo entre as empresas e seus colaboradores. Só faz sentido
falar em remuneração estratégica se a empresa tiver uma estratégia bem defi-
nida de negócios.
Fonte1: <https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/politi-
cas-de-remuneracao-nas-organizacoes>. Acesso em: 13 dez. 2022.
Remuneração Estratégica – Gestão de Pessoas por Habilidades e
Competências
A remuneração estratégica, ou gestão de pessoas por habilidades e competências,

tem como propósito principal intensificar o relacionamento da empresa com seus
colaboradores, transformando a Gestão de Recursos Humanos em estratégia de
resultados. A base de todo trabalho compreende em:
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UNIDADE 1
HABILIDADE:
o nível de habilidade é avaliado a partir do atendimento de cada colaborador das

atividades que constituem sua carreira, traduzindo o nível de polivalência de
cada profissional.
COMPETÊNCIA:
o nível de competência é avaliado a partir de itens que compõem o perfil organ-

izacional da empresa. Exemplo de item de competência: flexibilidade.
CONHECIMENTOS NECESSÁRIOS:
o nível de conhecimento é avaliado a partir do atendimento dos conhecimentos

teóricos necessários à carreira.
A seguir, algumas das vantagens do sistema de remuneração estratégica:
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS
■ Transparência total das “Regras do Jogo”.
■ Espírito de Equipe.
■ Visão de Conjunto.
■ Estimula a ampliação do conhecimento do funcionário.
■ Flexibilidade.
■ Identifica as necessidades de desenvolvimento.
■ Autogerenciamento.
■ Definição do Plano de Carreira/Promoção, com clareza e justiça.
Para Chiavenato (1999, p. 251):
[...] esse modelo de remuneração coloca por terra os mitos sagrados

que sempre comandaram a administração salarial, como tempo de
casa, lealdade ou formação escolar. Com a Remuneração Variável
passam a reinar outros critérios como resultados, criatividade, ino-
vação, espírito empreendedor e iniciativa.
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UNIDADE 1
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
É o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados,

complementando a remuneração fixa com base nos resultados alcançados. Exis-
tem alguns tipos de remuneração variável, como pagamento de prêmios, comis-
sões, incentivos, sempre com base nas metas alcançadas.
A remuneração variável é mais adotada na área de vendas, produção e em
cargos estratégicos. O desempenho individual é, normalmente, recompensado
por um programa de remuneração variável e o desempenho da equipe, normal-
mente, é reconhecido através de um programa de remuneração por resultados.
O Programa de Participação por Lucros ou Resultados (PPLR) também é
considerado um sistema de remuneração variável, pois está vinculado ao desem-
penho das metas atingidas. O PPLR é um poderoso instrumento de comunicação
das metas e objetivos da empresa, incentivando a identificação de oportunidades
para melhorar o desempenho de cada área e o desenvolvimento dos negócios.
Temos como principais objetivos da remuneração variável:
■ Estabelecer um vínculo do desempenho com a recompensa.
■ Compartilhar os bons e os maus resultados operacionais da empresa.
■ Transformar custo fixo em custo variável.
Silva (2003, p.15) apresenta alguns motivos para implantação da remuneração

variável:
São vários os motivos para a implantação de um programa de PLR,

mas certamente a maior vantagem é a satisfação tanto do emprega-
do quanto do empregador. Ambos têm ganhos com a implantação
desse programa. Alguns motivos específicos são os a seguir relacio-
nados: incentivo à parceria entre os colaboradores e a organização;
incentivo ao trabalho em equipe; incentivo à melhoria da produ-
tividade; total isenção de encargos previdenciários e trabalhistas;
vincula desempenho e recompensas para estimular a melhoria
contínua; é instrumento de partilha tanto de bons como de maus
resultados; é custo variável; é auto custeável e atende à Legislação
(Lei n. 10.101 de 19/12/2000).
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UNIDADE 1
Além dos motivos apresentados por Silva (2003), temos algumas vantagens de
um Programa de Participação por Lucros ou Resultados:
REFORÇO
de uma cultura participativa e do trabalho em equipe, além da melhoria da coor-

denação do trabalho. .
DESENVOLVIMENTO
de visão mais abrangente do negócio e dos sistemas e ênfase em melhoria da

qualidade e redução de custos.
INCENTIVO
à busca de inovações de produtos, processos, gestão e redução da resistência a

mudanças.
AUMENTO
da pressão dos funcionários por sistemas de gestão mais eficazes..
MELHORIA
do desempenho das equipes, atrelando parte da remuneração dos profissionais

aos objetivos e metas da organização..
SERVIR
como instrumento de comunicação das prioridades da empresa aos seus execu-

tivos, gerentes e profissionais..
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UNIDADE 1
DESENVOLVER
uma cultura gerencial de comprometimento e engajamento em relação aos obje-

tivos de longo prazo da empresa.
INSTITUCIONALIZAR
atitudes e estilos gerenciais que promovam a iniciativa de ação, inovação, foco

em resultados e outros comportamentos que favoreçam o desenvolvimento e
consolidação da empresa no mercado.
Fonte2: Adaptado de: <http://www.trabalhosfeitos.com/ensaios/Trabalho-Sobre Remunera%C3%A7%-

C3%A3o/362280.html>. Acesso em: 31 jan. 2013.
Remuneração Variável Indicadores e Metas de Desempenho
Na construção do sistema de remuneração por re-

sultado ou por lucro, deverão ser definidos indica- metas estejam
claras e sejam
dores e metas de desempenho convergentes com
adequadas e
as diretrizes e objetivos estratégicos da empresa. É factíveis
necessário que os empregados tenham completo
entendimento desses objetivos organizacionais e que as metas estejam claras
e sejam adequadas e factíveis, pois poderá ocorrer a desmotivação dos empre-
gados quando perceberem que não conseguirão atingi-las.
Os sistemas de participação nos resultados ou lucros não têm caráter per-
manente, esses sistemas dependem do ciclo de vida da própria empresa e são
permeados por fases de crescimento, consolidação e declínio. Por essa razão,
requerem diferentes políticas de remuneração.
É bastante usual o modelo híbrido de sistema de remuneração variável, em
que se negocia a participação nos lucros e nos resultados ao mesmo tempo. Alguns
acordos trazem a fixação de metas a serem atingidas, mas o pagamento somente é
realizado se a organização registrar um determinado percentual de lucro.
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UNIDADE 1
No caso de a participação nos resultados estar vinculada diretamente aos lucros,

o empregado corre o risco de se empenhar, conseguir atingir as metas, mas a
empresa não atingir lucro – muitas vezes em função do mercado ou de outras
variáveis que estão fora do alcance do trabalhador.
SISTEMA, CONCEITO E ORIGEM DOS BENEFÍCIOS
Uma das maneiras de manter os funcionários motivados é oferecer a eles

benefícios e serviços. Se a empresa não o fizesse, faria com que os empregados
tivessem que adquirir esses benefícios e serviços por sua própria conta, com o
seu salário, sendo que, individualmente, com certeza, iriam gastar muito mais.
O salário pago aos empregados representa apenas uma parcela do que po-
dem e oferecem aos seus colaboradores. Uma boa parte da remuneração pode
ser feita pela oferta de benefícios e serviços sociais aos funcionários. Além
disso, os benefícios e serviços prestados pela organização aos seus colaboradores
influenciam muito no grau de qualidade de vida.
Para Chiavenato (1999, p. 271):
[...] benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas orga-

nizações, a título de pagamento adicional dos salários à totalidade
ou a parte de seus funcionários. Constituem geralmente um pacote
de benefícios e serviços que faz parte integrante da remuneração do
pessoal. Na verdade, os benefícios além do seu aspecto pecuniário
ou financeiro servem para livrar os funcionários de uma série de
transtornos, como a busca de meios de transporte até a empresa ou
a procura de restaurantes onde se alimentar.
Algumas das principais razões que deram origem à criação de programas de

benefícios para os colaboradores das organizações foram as próprias exigências
da legislação trabalhista e previdenciária, as negociações sindicais na negociação
das convenções e acordos coletivos, dedução de impostos para empresas que
fornecem benefícios, a própria competição entre as empresas pela mão de obra
e, mais recentemente, pela introdução da responsabilidade social.
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UNIDADE 1
FORMAS DE BENEFÍCIOS CHAMADOS SOCIAIS
São exigidos pela lei - férias, 13º salário,

Legislação trabalhista e aposentadoria, seguro de acidentes do
previdenciária trabalho, auxílio doença, salário família,
salário maternidade e outros.
Planos de saúde, refeições em refeitório

próprio, sistema de transporte diferencia-
do, empréstimos parcelados, gratificações
diversas, complementação de aposentaria
da própria empresa ou planos terceiriza-
Introduzidos pelas empresas dos de seguridade social, complementa-
ção dos salários nos afastamentos pro-
longados, implantação de horário flexível,
áreas de lazer internas, creche na empre-
sa, cooperativas de crédito e consumo,
dentre outros.
Os benefícios negociados em conven-

ções ou acordos coletivos passam a ser
Convenções ou acordos coletivos
de obrigatoriedade pelo seu período de
vigência.
Alguns benefícios são considerados como monetários, pois exigem desembol-

so direto da empresa, sem retorno previsto, inclusive gerando encargos sociais,
como férias, 13º salário etc. Outros podem ser ou não monetários, dependendo
da liberalidade da empresa, como os planos de saúde, refeitório interno, trans-
porte diferenciado, creches, cooperativas etc., em que a empresa decide se vai ou
não participar nos custos ou apenas facilitar o acesso.
Para Chiavenato (1999, p. 273), os benefícios também podem ser classificados
em assistenciais, recreativos e supletivos:
“
Benefícios assistenciais: visam prover o funcionário e sua família
de condições de segurança e previdência em casos de imprevistos
e emergências, tais como:
- Assistência médico-hospitalar.
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UNIDADE 1
- Assistência odontológica.
- Assistência financeira através de empréstimos.
- Serviço social.
- Complementação de aposentadoria ou planos de previdência social.
- Complemento do salário em afastamentos prolongados por doença.
- Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais.
- Creche para filhos de funcionários etc.
Benefícios Recreativos: visam proporcionar ao funcionário condi-

ções físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene
mental ou lazer, podendo se estender para a família, tais como:
- Grêmio ou clube.
- Áreas de lazer nos intervalos de trabalho.
- Música ambiente.
- Atividades esportivas e comunitárias.
- Passeios e excursões programadas.
- Congraçamentos em datas especiais etc.
Planos Supletivos: são serviços e benefícios que visam proporcionar

aos funcionários certas facilidades, conveniências e utilidades para
melhorar sua qualidade de vida, tais como:
- Estacionamento privativo.
- Cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com

supermercados.
- Agência bancária no local de trabalho etc.
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UNIDADE 1
PLANOS DE BENEFÍCIOS E SEUS OBJETIVOS
Cada colaborador tem suas próprias necessidades em termos de benefícios e as

organizações devem se preocupar com essas necessidades individuais, mesmo
que seja uma tarefa árdua em termos de atender aspectos que envolvem reduzido
grupo de pessoas.
Como todas as ações desenvolvidas na administração dos recursos humanos,
os benefícios também têm como grande objetivo a atração, a manutenção e a
motivação dos colaboradores. Por isso, devem atuar positivamente na relação
empresa x empregado, contribuindo para:
■ Diminuir o desgaste físico, psicológico e melhorar a qualidade de vida
dos colaboradores.
■ Proporcionar ao recrutamento e seleção condições para atrair novos
candidatos.
■ Diminuir o absenteísmo (faltas ao trabalho), bem como a rotatividade
de pessoas na empresa.
■ Reduzir ao máximo possível o custo-hora da empresa.
■ Minimizar as deficiências relacionadas aos serviços sociais prestados
pelo Governo (segurança, transporte, educação etc.).
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UNIDADE 1
Desenho do Plano de Benefícios

Conforme Chiavenato (1999, p. 276-277), “cada organização oferece um plano
de benefícios que é desenhado de acordo com critérios próprios e específicos. A
tendência aponta para uma evolução na direção da satisfação das necessidades
sociais, de autoestima e de autorrealização”. O desenho de um plano de benefícios
deve levar em conta dois critérios importantes:
CRITÉRIOS DE DESENHO DE PLANO DE BENEFÍCIOS
Todo benefício concedido deve trazer

retorno à organização, em termos de
O princípio do retorno do investimento maior produtividade, melhoria da quali-
dade, motivação, retenção de pessoas
e outros.
Os custos dos benefícios devem ser

divididos entre a organização e os
funcionários beneficiados. Alguns são
pagos somente pela organização (ser-
viço social etc.), outros são rateados
O princípio da mútua responsabilidade
entre a organização e os funcionários
(refeições, transporte etc.), e outros são
pagos integralmente pelos funcionários
(seguro de vida em grupo, cooperativa
de consumo ou convênios em geral).
Alguns aspectos são importantes e devem ser considerados no desenho de um

plano de benefícios:
■ Os programas de benefícios legais devem estar interligados com as con-

tribuições previdenciárias.
■ Não há evidências que comprovem melhor desempenho por causa de
benefícios, pois eles não aumentam necessariamente a motivação das
pessoas.
■ As tendências do mercado, os sindicatos e os concorrentes exercem pres-
são permanente para aumentar os benefícios espontâneos.
■ Os custos dos benefícios tendem a crescer muito.
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UNIDADE 1
Implementação de um Plano de Benefícios

1. Nível de atuação do plano
A empresa deve analisar primeiramente a estratégia que deseja utilizar no

sentido de alcançar resultados positivos com a implantação do plano, podendo
definir seus objetivos como:
■ Ousados e agressivos no mercado, a fim de atrair mão-de-obra altamente
qualificada e talentosa, oferecendo benefícios inovadores e atrativos.
■ Mantenedores e de visão interna, atendendo apenas às expectativas dos
colaboradores.
■ Conservadores, oferecendo apenas os benefícios legais e alguns de custo
mínimo.
Para que os benefícios afetem a satisfação das pessoas, é necessário que elas
sejam devidamente informadas sobre eles, suas condições de acesso e parcelas
de participação das partes (empresa-colaborador), utilizando-se de instrumen-
tos como relatórios anuais, boletins internos, relatórios de custos, avaliação dos
colaboradores, reuniões etc.
2. Acompanhar os custos
Um aspecto de suma importância é verificar permanentemente se a relação

benefícios concedidos x melhoria dos resultados organizacionais reflete uma
vantagem competitiva na sua concessão. Analisar os itens de saúde financeira
da empresa em relação aos custos dos benefícios concedidos também é uma
medida aconselhável, devendo ser avaliados principalmente: custo total dos be-
nefícios (mensal e anualmente), custo dos benefícios por colaborador (mensal e
anual), retorno do investimento feito em benefícios (anual), impacto financeiro
dos benefícios na folha de pagamento (mensal e anual) e custos de participação
da empresa e do colaborador no plano (mensal, anual etc.).
É de importância vital que as organizações analisem todos os aspectos que
interferem na concessão de benefícios, principalmente a relação custo/resultados
x satisfação dos colaboradores, tomando a decisão de implantação de um novo
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UNIDADE 1
benefício levando sempre em consideração a enor- É melhor não

me dificuldade e insatisfação que causaria a retirada conceder do que ter
de algum deles do plano. É melhor não conceder do que retirar o que já
que ter que retirar o que já foi concedido. foi concedido
NOVOS DESAFIOS
As formas mais modernas de remuneração são a Estratégica, por Habilidades e
Competências e por Resultados, elas atraem, retém e motivam as pessoas den-
tro das organizações, pois têm como princípio fundamental a recompensa não
apenas pelas atividades do cargo, mas, principalmente, pelas qualidades e resul-
tados alcançados no desempenho dessas atividades.
A participação nos resultados é um modelo de Remuneração Variável rela-
cionado com o desempenho do funcionário no alcance de metas e resultados
estabelecidos para um determinado período de tempo. A participação nos resul-
tados significa uma porcentagem ou fatia de valor com que cada pessoa participa
dos resultados da empresa ou do departamento que ajudou a atingir por meio
do seu trabalho pessoal ou em equipe.
Os planos de benefícios surgiram como uma perspectiva paternalista e uni-
lateral para reter pessoas e reduzir a rotatividade e o absenteísmo. Hoje, fazem
parte da competitividade organizacional para obter e manter talentos.
É importante que a instituição avalie os objetivos, vantagens e desvantagens
de cada modelo de remuneração, assim, poderá escolher o que melhor se adequar
e atender a suas necessidades.
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AGORA É COM VOCÊ
1. Vários são os objetivos de implantação de um sistema de remuneração. Das sen-

tenças a seguir, qual ou quais não são desses objetivos?
a) Equidade ou Justiça salarial.

b) Equilíbrio salarial interno e externo.
c) Atrair e fixar pessoal qualificado e competente.
d) Favorecer o clima organizacional interno.
e) Utilização inadequada de verbas salariais disponíveis.
2. Questão 2: Classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
a) Na definição de estratégias de remuneração é fundamental a análise do perfil dos

principais executivos da organização.
b) Entre as vantagens de um sistema de remuneração por habilidades e competên-
cias podemos considerar o espírito individualista como tal.
c) Um dos objetivos da remuneração variável é compartilhar os bons e os maus
resultados operacionais da empresa.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) F – V – F.
b) V - F – V.
c) F – V – V
3. Por que conceder benefícios?
4. Questão 4: É importante mensurar o valor dos benefícios e divulgá-los?
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MEU ESPAÇO
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un a
i
UNIDADE 1
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL:
CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO
E APRENDIZAGEM
MINHAS METAS
Compreender os principais conceitos relacionados ao conhecimento, comunicação e

aprendizagem.
Entender o processo de tomada de decisão, seus modelos e os riscos e incertezas

na tomada de decisão.
Aprender a analisar o momento certo para a tomada de decisão, reduzindo os riscos.
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UNIDADE 1
INICIE SUA JORNADA

Vamos tratar dos principais conceitos relacionados ao conhecimento, comu-
nicação e aprendizagem e que se relacionam diretamente com os gestores nas
organizações. Sabemos que, independentemente do tipo de organização (pública,
privada ou terceiro setor), o gestor deve fazer uso desses pontos para que seja
capaz de gerenciar de modo adequado e atender aos objetivos das empresas.
Assim, vamos falar um pouco sobre cada um deles.
A todo o momento nós tomamos decisões, seja na vida pessoal ou profis-
sional. O fato de você, aluno, estar fazendo um curso superior, é porque teve de
tomar uma decisão, abrir mão de certas coisas e priorizar outras. Assim, sempre
que precisamos decidir sobre algo, analisamos as alternativas que temos dis-
poníveis. Você precisou analisar se iria ou não fazer um curso superior, qual seria
o melhor curso para você, qual faculdade escolher, e assim por diante.
Tomar decisão requer buscar informações e alternativas, e analisar qual delas
é mais adequada para o momento. Isso implica escolher a alternativa que nos
traz menos risco, atende melhor ao objetivo e está direcionada com a estratégia
organizacional, no caso da tomada de decisão na esfera profissional ou em relação
ao nosso objetivo de vida, quando se relaciona com o âmbito pessoal.
Além disso, é importante entendermos que o processo de tomada de decisão
deve estar atrelado ao planejamento, informação e com a comunicação.
DESENVOLVA SEU POTENCIAL
PRINCIPAIS DEFINIÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO E GESTOR
Sobre gestão, muito tem se falado, tanto em aspectos práticos como teóricos.
O papel dos gestores é criar condições no que se refere a recursos e ambiente
propício, para que as organizações possam se manter e, principalmente, se de-
senvolver no mercado em que estão inseridas. Nessa perspectiva, entendemos
que o gestor não trabalha sozinho e, por isso, é importante reconhecer o papel
das outras pessoas para que os objetivos sejam alcançados em conjunto.
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UNIDADE 1
Seguindo essa orientação, Daft (2010, p. 5) diz que o papel dos gerentes é:
[...] conseguir que as coisas sejam feitas por meio das pessoas e de
outros recursos e oferecer liderança e direção é o que os gerentes fa-
zem [...]. Administração é o atingimento das metas organizacionais
de modo eficiente e eficaz por meio do planejamento, organização,
liderança e controle dos recursos organizacionais.
A administração se relaciona, ainda, com as metas organizacionais no que diz

respeito ao desempenho organizacional. Ou seja, faz parte da função do gestor
que a organização alcance resultados positivos e que esta possa cumprir seu papel
para os acionistas, clientes internos e externos e sociedade em geral.
CONHECIMENTO E GESTÃO
O conhecimento é gerado por meio das pessoas e deve ser disseminado para
que possa chegar ao maior número delas. Sabemos que o conhecimento vem da
informação, e que esta deve estar disponível sempre que precisamos, seja para
planejar ou para tomar decisão.

Como podemos entender o conceito de conhecimento?
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UNIDADE 1
O termo conhecimento vem da palavra grega episteme, que significa verdade

absolutamente certa. Para nós, o termo significa informação, conscientização,
saber, cognição, sapiência, percepção, ciência, competência, habilidade prática,
capacidade, aprendizado, dentre outras. A definição depende do contexto no
qual o termo é empregado. Sendo assim, para Chiavenato (2010), existem dois
tipos de conhecimento:
É o conhecimento que está na cabeça

das pessoas e vem de suas experiências
e vivências. Pode ser transmitido de uma
Tácito ou inconsciente (implícito) forma vaga por meio de conversas, e-mail
etc. Representa o conhecimento do que
sabemos, mas que não pode ser verbaliza-
do ou escrito em palavras.
É exposto em documentos, manuais,

livros, programas de treinamento, den-
tre outros. Esse tipo de conhecimento
representa a acumulação de políticas,
procedimentos e processos de negócio
Explícito
que formam a base de operação de uma
organização. Em algumas organizações, o
conhecimento explícito torna-se rapi-
damente obsoleto, na medida em que o
ambiente de negócios muda.
Ainda segundo o mesmo autor, o conhecimento possui quatro características:
PRIMEIRA
é o conhecimento tácito, que é algo pessoal, formado dentro de um contexto

individual e formal. Não é de propriedade de uma organização ou coletividade,
porém ele não é privado ou subjetivo. O conhecimento é transmitido socialmente.
SEGUNDA
característica é que o conhecimento é orientado pela ação, assim, o homem gera

novos conhecimentos a partir da análise sensorial que recebe. É refletida em
verbos como aprender, esquecer, lembrar e compreender.
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UNIDADE 1
TERCEIRA
é que o conhecimento é sustentado por regras, pois, depois de algum tempo

nós criamos em nosso cérebro inúmeros padrões que agem como regras incon-
scientes para lidar com determinadas situações. Essas regras fazem com que as
decisões sejam tomadas mais rapidamente e nos ajudam a poupar esforços para
algo que já foi visto anteriormente.
QUARTA
o conhecimento está em constante mutação, pois ele não é estático, mas é con-
stantemente construído e reconstruído nas nossas mentes.
Chiavenato (2010) explica que a criação do conhecimento organizacional é um

intercâmbio constante e dinâmico entre o conhecimento tácito e o conhecimento
explícito, formando uma espiral do conhecimento, que depende de quatro as-
pectos, conforme a Figura 1:
Espiral do Conhecimento
Diálogo
Dimensão Epistemológica
Socialização Externalização
Construção do Campo
conhecimento
Associação
explicito
Internalização Combinação
Aprender fazendo
Dimensão Ontológica
Figura 1 – A espiral do conhecimento / Fonte: adaptada de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80).
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UNIDADE 1
Vamos entender melhor o que são esses quatro aspectos presentes no espiral
do conhecimento:
A socialização ocorre do conhecimento tácito para o conhecimento tácito.
Trata-se do compartilhamento de experiências, e a partir disso, da criação do
conhecimento tácito, como modelos mentais e habilidades técnicas.
A externalização ocorre do conhecimento tácito para o conhecimento ex-
plícito. Seria o desenvolvimento do conhecimento tácito em conceitos explícitos,
na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. A escrita é
um modo de converter o conhecimento tácito em explícito.
A combinação ocorre do conhecimento explícito para o conhecimento ex-
plícito. Trata-se de um processo de sistematização de conceitos em um sistema
de conhecimento e envolve uma combinação de diferentes conjuntos de conhe-
cimento explícito. Pode ser por meio de reuniões, documentos etc.
A internalização se desenvolve do conhecimento explícito para o conhe-
cimento tácito. É incorporação do conhecimento explícito em conhecimento
tácito, quando é internalizado nas bases do conhecimento tácito das pessoas sob
a forma de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado
O compartilhamento do conhecimento é mais fácil quando este é explícito.
Isso porque ele é facilmente transmitido e ensinado aos demais por meio da
educação formal. Porém, quando o conhecimento é tácito, a dificuldade de so-
cializar é muito maior. É preciso que as pessoas tenham contato pessoal direto e
que seja possível, através desse contato, passar as experiências e as vivências, pois
o conhecimento tácito é intrínseco.
Podemos perceber que se a organização for capaz
de administrar de forma eficiente seus recursos, bus- o conhecimento
tácito é intrínseco
cando a informação adequada, ela é capaz, segundo
Silva (2007), de:
■ Adequar-se às mudanças no ambiente no momento adequado e de
modo eficaz.
■ Empenhar-se em um processo de aprendizagem constante, podendo dei-
xar para trás pressupostos, normas e crenças.
■ Mobilizar o conhecimento e a experiência de seus colaboradores para
gerar criatividade e inovação.
■ Focar o seu conhecimento em ações racionais e decisivas que sejam im-
portantes para o desempenho organizacional.
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UNIDADE 1
O conhecimento que existe em uma organização pode ser usado para criar van-
tagem diferencial, ou seja, a gestão do conhecimento engloba tudo o que todos
em uma organização conhecem e que fornece à empresa vantagem competitiva.
Criação de Inovação Vantagem

Informação
conhecimento contínua competitiva
Figura 2 – Conhecimento como vantagem competitiva / Fonte: adaptada de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 5).
Nonaka e Takeuchi (apud LOCHA; ASHLEY, 2008) desenvolveram um modelo

para explicar a construção do conhecimento organizacional, que é composto por
cinco etapas:
(1) COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO TÁCITO:
ocorre a partilha de habilidades e experiências entre as pessoas para que seja

atingido um objetivo em comum, que corresponde à socialização.
(2) CRIAÇÃO DE CONCEITOS:
por meio dos diálogos ocorre a tradução do modelo mental tácito para palavras e
conceitos explícitos
(3) JUSTIFICATIVA DOS CONCEITOS:
ocorre a avaliação dos conceitos para verificar se estes estão alinhados aos ob-
jetivos da organização, e, geralmente, são formulados pelo médio e alto escalão,
correspondente à internalização.
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UNIDADE 1
(4) CONSTRUÇÃO DE ARQUÉTIPOS:
o conceito é aprovado e transformado em algo tangível e concreto, que corre-

sponde ao arquétipo, ou seja, é o protótipo do modelo, e corresponde à con-
versão.
(5) DIFUSÃO INTERATIVA DO CONHECIMENTO:
os modelos são criados, aprovados e modelados e estimulam a criar novos con-

ceitos, ocorrendo o ciclo de criação de novos conhecimentos.
Podemos, ainda, entender que o conhecimento funciona como um ciclo, no qual

existe a criação de significados, a compreensão desses significados e, com o uso
destes, toma-se uma determinada decisão.
Correntes de experiência
Criação de
significado
Significados comuns
Comportamento
Adaptativo, orientado
para objetivos
Construção do Tomada de
conhecimento Novos conhecimentos
decisões
e capacidades
Figura 3 – O ciclo do conhecimento / Fonte: Chun Wei Choo (apud LOCHA; ASHLEY, 2008).
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UNIDADE 1
Além do que foi exposto, é preciso ressaltar que a organização deve dispor de
ferramentas adequadas para a gestão de conhecimento. Uma infraestrutura
adequada, com materiais disponíveis e acesso à tecnologia da informação, é
indispensável para o gerenciamento das informações. Assim, as pessoas que tra-
balham em empresas que facilitam o processo de aprendizagem são encorajadas
a participar mais, a criar e inovar.
Para Choo (apud SILVA, 2007), a gestão do co-
o conhecimento
nhecimento deve ser vista como um processo de
deve ser partilhado
construção social e ação coletiva incorporada às ati- por todos
vidades, relacionamentos e instrumentos da organi-
zação. Assim, o conhecimento deve ser partilhado por todos e deve ter como
objetivo trazer o aprendizado para as pessoas e, como consequência, diferencial
para as organizações.
O processo de gestão da informação e do conhecimento das organizações tem

sido intensamente discutido e reestruturado desde meados da década de 1990.
Isso ocorre em função da percepção crescente, tanto das organizações quanto
do ambiente acadêmico, da importância estratégica dos recursos, informação e
conhecimento para promoção da inovação e do aumento de competitividade das
organizações (SORDI; MEIRELES, 2011).
O conceito tomou novos rumos e passou a ser entendido além das fronteiras
estreitas da área de tecnologia em processamento de dados, das décadas de 1960
e 1970, bem como também transpôs os conceitos de sistemas de informação das
décadas de 1980 e 1990; seu escopo vai muito além das três atividades elementa-
res de coleta, armazenamento e distribuição de dados e informações.
Dentre as atividades que diferenciam o atual processo de gestão da infor-

mação e do conhecimento, das proposições tecnológicas das décadas passadas,
destacam-se, principalmente, a introdução das atividades de aprendizagem dos
colaboradores e a contribuição destes com a partilha de novos conhecimentos
de interesse da organização (SORDI; AZEVEDO, 2008).
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UNIDADE 1
TI
PE
SS
OA
S
GESTÃO DO
CONHECIMENTO
CO
S
L
SO
AB
S
OR
CE
O
AÇ
PR
ÃO
Figura 4 – Gestão do conhecimento / Fonte1: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 28 ago. 2012.
Podemos perceber, a partir da Figura 4, que é necessária a relação de vários

elos para que a empresa alcance seus resultados e gere conhecimento. É preciso
convergir as ações vinculadas à estratégia para que se chegue ao objetivo final,
a partir da colaboração das pessoas e do uso da tecnologia da informação, que
auxiliam no processo de gestão.
Segundo Lacombe e Heilborn (2008, p. 492), “gestão do conhecimento é o
conjunto de esforços ordenados e sistematizados visando criar novo conheci-
mento, difundi-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas,
bem como protegê-los contra o uso indevido”.
Ainda em relação à gestão do conhecimento, a empresa precisa canalizar
seus esforços para que o conhecimento seja desenvolvido e apreendido por to-
dos. Segundo Lacombe e Heilborn (2008), no centro da gestão do conhecimento
podemos encontrar quatro processos:
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UNIDADE 1
GERAÇÃO:
identificar o conteúdo desejado e incentivar as pessoas para que participem e

exponham suas ideias. Nessa fase é preciso vencer as barreiras que impedem a
geração do conhecimento, como questões tecnológicas e culturais, por exemplo.
ORGANIZAÇÃO:
depois que a informação foi coletada, esta deve ser organizada e ordenada para
poder ser recuperada de forma eletrônica rapidamente.
DESENVOLVIMENTO:
seleção do material, pois, quando em excesso, polui a informação e o conheci-

mento, o que pode dificultar seu uso posterior.
DISTRIBUIÇÃO:
como as pessoas acessam o material. A organização deve tornar o acesso fácil e

encorajar as pessoas quanto ao seu uso.
Nos dias atuais, o conhecimento passou a ter

o conhecimento grande relevância, mas é preciso ter conheci-
é a vantagem
mento a partir de informações de qualidade e
competitiva mais
importante que garantam a veracidade dos fatos. Chiavenato
(2010) destaca que o conhecimento é a vantagem
competitiva mais importante, porém, a informação pura e simples já não
garante mais um diferencial competitivo.
É preciso ter informação rica, em tempo, de qualidade e na quantidade correta
para se gerar o conhecimento a ponto de este ser um diferencial competitivo para
as organizações. Nesse sentido, o conhecimento é para a empresa seu principal
recurso, pois, a partir dele, podem ser desenvolvidas novas competências. Hoje,
falamos em sociedade do conhecimento, gestão do conhecimento, pois essas de-
nominações passaram a ser determinantes para se estabelecer em um ambiente
altamente mutável e cada vez mais complexo.
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UNIDADE 1
A COMUNICAÇÃO NA BUSCA PELO CONHECIMENTO E DE-

SENVOLVIMENTO GERENCIAL
A comunicação é uma tarefa que praticamente todos os profissionais desem-

penham, seja em maior ou em menor grau. No caso dos gerentes, eles gastam
ainda mais tempo com comunicação. Em média, a cada uma hora de trabalho,
48 minutos eles ocupam envolvidos em algum tipo de comunicação, seja por
telefone, em reuniões, passando e-mails etc. (DAFT, 2010).

Afinal, qual a importância da comunicação?
Para Lacombe e Heilborn (2008), a coordenação deve ser conseguida através da

comunicação. Então, para que as atividades em uma organização sejam desenvol-
vidas, o gestor deve ter uma comunicação clara e objetiva. No entanto, apesar de
o processo de comunicação ser algo quase que natural do ser humano, algumas
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UNIDADE 1
pessoas não sabem se comunicar, ou por não saberem se expressar ou por não
saberem a diferença entre informar e comunicar.
Para Gil (2011), informar é um ato unilateral, que envolve a pessoa que tem uma
determinada informação. Já a comunicação significa tornar algo comum, fazer-se
entender, provocar reações em quem está lhe ouvindo. Assim, o comunicador
precisa estar capacitado não somente para falar, mas também para saber ouvir.
A comunicação é uma ferramenta importante para gerar o conhecimento. É por

meio dela que podemos socializar o que sabemos, perguntar e gerar discussões
que podem trazer algo melhor ou novo para as organizações. “Comunicação é
o processo pelo qual a informação é trocada e entendida por duas ou mais pes-
soas, normalmente com a intenção de motivar ou influenciar o comportamento”
(DAFT, 2010, p. 765).
Processo de Comunicação
Cada comunicação é única, pois tem características que identificam uma men-
sagem específica que se deseja repassar. Porém, é possível identificar alguns ele-
mentos comuns a todas as comunicações.
ESQUEMA DA COMUNICAÇÃO
Canal
Código
EMISSOR MENSAGEM RACEPTOR
Referente
Ruído
FEEDBACK
Figura 5 – Processo de comunicação

Fonte2: https://www.significados.com.br/elementos-da-comunicacao/. Acesso em: 15 dez 2022.
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UNIDADE 1
Para que a comunicação possa ocorrer, Daft (2010) destaca que é preciso ter
dois elementos essenciais: emissor e receptor. O emissor é alguém que deseja
transmitir uma ideia ou um conceito para os outros, e o receptor é para quem
a mensagem foi enviada. Ainda segundo o autor, o emissor codifica a ideia sele-
cionando os símbolos que irão compor a mensagem.
A mensagem é a formulação tangível da ideia que se deseja transmitir, por
meio de um canal que é o veículo de comunicação. O receptor recebe a men-
sagem e decodifica os símbolos para interpretar o seu significado. Por fim, o
feedback acontece quando o receptor responde à mensagem do emissor.
Podemos entender que a comunicação apresenta pelo menos quatro funções
(CHIAVENATO, 2010):
■ A primeira é o controle, pois busca o controle do comportamento huma-

no por meio das regras e procedimentos impostos no trabalho.
■ O segundo é a motivação, pois estabelece o que uma pessoa deve
fazer, avalia seu desempenho e orienta sobre as metas ou resultados
a serem alcançados.
■ O terceiro é a expressão emocional, por constituir, dentro de um grupo,
a maneira pela qual as pessoas expressam seus sentimentos.
■ O quarto é a informação, pois funciona como facilitadora da tomada de
decisão, permitindo que as pessoas tenham acesso à informação e possam
avaliar a melhor opção
Um dos maiores problemas na comunicação está nas barreiras que podem exis-
tir entre o emissor e o receptor, ou mesmo no canal de comunicação, quando
existe alguma falha que foge ao controle do homem. Nesse sentido, Gil (2011)
explica que os ruídos na comunicação podem ser:
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UNIDADE 1
DECORRENTES DO EMISSOR
FALTA DE CLAREZA NAS IDEIAS:
quando o emissor não tem total domínio sobre aquilo que vai comunicar, mas,
mesmo assim, o faz, imaginando que o receptor irá aperfeiçoá-la.
COMUNICAÇÃO MÚLTIPLA:
quando existe diferença da comunicação verbal e daquela que é produzida pelo

nosso corpo. Às vezes, um gesto diferente causa impacto negativo para quem
está nos observando e, por isso, pode prejudicar a comunicação.
PROBLEMAS DE CODIFICAÇÃO:
não basta ter ideias claras, é preciso codificá-las da forma correta. Por exemplo,
na comunicação oral é necessário que a fala seja clara, com timbre e velocidade
de voz adequados.
BLOQUEIO EMOCIONAL:
a vergonha e o receio de falar errado podem inibir aquele que está falando e não
deixar a mensagem clara.
HÁBITOS DE LOCUÇÃO:
repetições excessivas de palavras e uso de palavras técnicas que nem todos

conhecem podem prejudicar a comunicação, por esta não ser clara para quem
está recebendo.
SUPOSIÇÃO ACERCA DO RECEPTOR:
quando uma pessoa inicia a conversa do que supõe que a outra pessoa pensa ou
sabe.
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UNIDADE 1
DECORRENTES DO RECEPTOR
AUDIÇÃO SELETIVA:
quando a pessoa se concentra naquilo que julga mais importante, assim, pala-
vras consideradas sem importância costumam ser desprezadas.
DESINTERESSE:
quando o assunto abordado não é interessante para quem ouve. Assim elas ten-
dem a se afastar ou se “desligar” quando não se interessam por algo que a outra
pessoa lhe explica.
PREOCUPAÇÃO COM A RESPOSTA:
quase sempre a comunicação requer uma resposta imediata, por isso as pessoas
se preocupam em formular sua resposta e deixam de prestar atenção em partes
da mensagem.
CRENÇAS E ATITUDES:
todos têm opiniões sobre determinados assuntos abordados, por isso tendem a
valorizar determinados tipos de comportamento. Assim, quando algumas cren-
ças são objetos de críticas, podem se sentir ofendidos ou mesmo ameaçados.
PRECONCEITOS E ESTEREÓTIPOS:
preconceitos podem impedir de sequer deixar a outra pessoa falar. Por exemplo,
supor que pessoas com cargos inferiores não têm nada para falar, ou reação neg-
ativa ao emissor, em relação à vestimenta, sotaque, gesticulação, dentre outros.
EXPERIÊNCIAS ANTERIORES:
o que se ouve, geralmente, é resultado das experiências próprias, necessidade

ou formação. Assim, as pessoas podem ter ideias preconcebidas sobre o que as
pessoas querem dizer e podem filtrar ou distorcer a mensagem recebida.
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UNIDADE 1
ATRIBUIÇÃO DE INTENÇÕES:
os receptores podem estar mais preocupados em ler nas entrelinhas o que

realmente a mensagem tenta passar para eles. Assim, podem atribuir intenções
falsas e não ter um contato mais profundo com ela.
COMPORTAMENTO DEFENSIVO:
quando o receptor encara as mensagens recebidas como acusações ou críticas a

ele, assim, suas respostas poderão ser mais para se defender ou justificar algo.
Diante de todos esses problemas que a comunicação pode ter, precisamos tor-
ná-la mais eficaz. Para isso, é preciso que as pessoas, primeiramente, estejam
dispostas a ouvir. É preciso que a comunicação ocorra em um ambiente em que
seja pouco provável que os receptores se distraiam. É preciso que a mensagem
seja clara, objetiva e sem distorções de fonte da qual foi retirada.
É importante, ainda, compreender as diferenças entre as pessoas que estão
recebendo a mensagem. Cada um tem a sua dificuldade em relação a determina-
dos assuntos, ou por ser mais técnico ou por não estar vinculado à sua realidade.
Quando nos preocupamos com as pessoas que estão nos ouvindo, conseguimos
ser mais claros e ter o cuidado se estamos nos fazendo entender.
A comunicação organizacional constitui o processo por meio do qual a in-
formação é passada e trocada entre as pessoas dentro de uma organização. Pode
ocorrer tanto pela estrutura formal quanto pela informal e, também, pode se
movimentar na direção lateral ou horizontal (CHIAVENATO, 2010).
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UNIDADE 1
A P RO F UNDA NDO
Quanto à via formal, segundo Chiavenato (2010), existem três canais formais em que a
comunicação pode ocorrer em uma organização:
A comunicação descendente, que se refere às mensagens enviadas do topo aos subor-
dinados. É o tipo de comunicação vertical, feita para criar empatia e gerar um clima de
trabalho conjunto para a busca de solução de problemas. Geralmente, esse tipo de co-
municação engloba assuntos como: implementação de objetivos e estratégias, práticas
e procedimentos, retroação de desempenho e doutrinação.
A segunda é a comunicação ascendente, que se refere às mensagens que surgem
dos níveis mais baixos para os mais elevados da hierarquia. Geralmente se referem a:
problemas e exceções, sugestões de melhorias, relatórios de desempenho, informação
contábil e financeira.
A terceira forma é a comunicação horizontal, que é a troca lateral ou diagonal de men-
sagem entre pares ou colegas. Pode ocorrer dentro das unidades organizacionais com
o propósito, além de informar, de solicitar atividades. Geralmente se refere à solução de
problemas interdepartamentais, coordenação interdepartamental ou assessoria de staff
para os departamentos de linha.
A comunicação é vista a partir de três funções amplas. A produção e controle,

que é direcionada ao desenvolvimento do trabalho e à realização dos objetivos da
organização. A segunda se refere à inovação, que é direcionada à produção de
novas ideias e mudanças em procedimentos que auxiliam a empresa a se adaptar
ao meio externo. E a terceira é a socialização e manutenção da comunicação
voltada para os meios de realização do trabalho, e não para o trabalho em si,
também para o envolvimento da pessoa e a motivação das pessoas (BOWDIT-
CH; BUONO, 2004).
A comunicação nas organizações desempenha um importante papel de pas-
sar as informações para que todos possam compartilhar das mesmas ideias e,
também, auxiliar a busca pelo conhecimento. Pois é com o auxílio da comu-
nicação que temos a possibilidade de aprender e de passar o que sabemos para
os outros. Assim, vamos falar um pouco sobre a aprendizagem organizacional.
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UNIDADE 1
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
Primeiramente, vamos falar da decisão. De acordo com Daft (2010, p. 309), esta
“é uma escolha feita entre as alternativas disponíveis”. Escolher entre dois candi-
datos a uma determinada vaga é uma decisão que os profissionais de recursos
humanos tomam. Já a tomada de decisão, ainda segundo o autor, envolve todo
o processo para identificar problemas e oportunidades para depois resolvê-los.
Cabe destacar que tomar decisões envolve ana-
lisar, ainda, a relação custo-benefício, além de con- que não existe uma
siderarmos, nesse contexto, as experiências, casos decisão ótima,
mas, sim, uma mais
anteriores e as preferências de quem está decidindo.
adequada
Com relação à decisão que se toma, é preciso enten-
der que, geralmente, ela se aproxima de uma escolha mais plausível para deter-
minado momento ou situação. Isso significa que não existe uma decisão ótima,
mas, sim, uma mais adequada e que traga menos risco, proporcionando um
equilíbrio entre a situação anterior e a nova situação.
ZO O M N O CO NHEC I M ENTO
Segundo Lacombe e Heilborn (2008), as decisões gerenciais se encaixam em duas cate-

gorias, que foram criadas por Herbert Simon. A primeira é a decisão programada, que é
aquela que ocorre com determinada frequência. São decisões mais fáceis de serem to-
madas, porém são mais numerosas. Nesse caso, para facilitar o dia a dia dos gestores, as
organizações criam normas, políticas e procedimentos de modo a direcionar a decisão
programada.
A segunda é a não programada, que são decisões novas e que o gerente não tem dados
anteriores para se basear, e nesse sentido demandam tratamento especial. Esta, por
sua vez, envolve uma dose considerada de incerteza e, em muitos casos, torna-se difícil
estruturar um processo decisório.
É necessário que os gestores direcionem um tempo maior para as decisões não pro-
gramadas, pois a análise requer mais dados e um criterioso estudo destes, devido à
maior concentração de incerteza e complexidade da decisão.
Ainda temos as decisões estratégicas, que, de acordo com os autores, envolvem

a definição precisa, bem como a alteração ou mesmo alguma mudança no dire-
cionamento. Essas decisões estratégicas têm impacto de longo prazo e envolvem
uma maior dificuldade para serem desfeitas. Isso porque, na maioria das vezes,
dependem de grandes investimentos ou mudança na cultura da organização.
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UNIDADE 1
A decisão pode ser tomada em diferentes contextos e sob condições diferen-

tes. Existem três tipos diferentes.
CERTEZA
O primeiro se refere à tomada de decisão sob condições de certeza. Nesse caso,

as variáveis que envolvem a decisão, bem como os resultados, são conhecidos
antecipadamente.
RISCO
O segundo é a tomada de decisão sob condição de risco, nesse caso, as variáveis

não são conhecidas totalmente, mas provavelmente cairão em uma amplitude
conhecida, podendo ser descritas em termos probabilísticos.
INCERTEZA
A terceira condição da tomada de decisão é a incerteza. Assim, as variáveis e os

resultados não são conhecidos e, além disso, não têm a possibilidade de desen-
volver probabilidades, o que pode ocorrer devido a motivos como: excesso de
variáveis; poucas variáveis e falta de conhecimento sobre elas.
As decisões ocorrem em níveis diferentes da organização, sendo eles: o es-

tratégico, o tático e o operacional, nos quais são direcionados tempo e recursos
específicos para objetivos de diferentes níveis.
Quanto ao nível estratégico, as decisões são direcionadas aos objetivos de
longo prazo da organização. Assim, é imprescindível que a alta administração
saiba lidar com todos os elementos que compõem a estrutura organizacional.
Essas decisões ligam a empresa a seu ambiente externo, uma vez que esta é vista
a partir de um sistema aberto. Além disso, as decisões em nível estratégico de-
terminam as diretrizes e políticas que são adotadas por todos os departamentos.
Com relação ao nível tático, as decisões são tomadas para atender aos ob-
jetivos que foram propostos pelo nível estratégico. São decisões mais específicas
e de médio prazo voltadas para a ação em si. Podemos citar, como exemplo, as
decisões de compra e desenvolvimento das metas produtivas.
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UNIDADE 1
As decisões no nível operacional são tomadas pelos supervisores das

organizações que se reportam aos gerentes, e estes à alta administração, obede-
cendo à hierarquia das organizações. São decisões de curto prazo e determinam
como as operações de cada departamento devem ser conduzidas para se alcançar
o objetivo proposto pelo nível intermediário ou tático.
Modelos de Tomada de Decisão
Com o passar do tempo, foram surgindo modelos de decisão diferentes, buscando

atender às necessidades específicas de um ambiente que muda constantemente.
Assim, temos diversos modelos que são tratados na literatura. Veremos os prin-
cipais: modelo clássico, administrativo e político, todos a partir de Daft (2010).
O primeiro é o modelo clássico de tomada de decisão, que é baseado em
pressupostos econômicos. Esse modelo é fundamentado a partir de quatro pre-
missas, sendo elas:
■ o tomador de decisão trabalha para alcançar metas que são conhecidas

e acordadas;
■ o tomador de decisão dedica-se a obter condições de certeza, juntando
informações completas;
■ os critérios para avaliá-las são as alternativas conhecidas, assim, o toma-
dor de decisão seleciona a alternativa que maximizará o retorno econô-
mico;
■ o tomador de decisão é racional e usa da lógica para atribuir valores,
avaliar as alternativas e decidir sobre a alternativa para alcançar a meta
da organização.
O modelo clássico é considerado normativo, pois define como o tomador de deci-

são deve agir. O modelo fornece diretrizes para que os gerentes tomem decisão e
não se preocupem em mostrar como o processo realmente acontece. Normativo é
uma abordagem que define como o tomador de decisão deve tomar a decisão e for-
nece diretrizes para alcançar um resultado ideal para a organização (DAFT, 2010).
O modelo administrativo descreve como os gerentes realmente tomam
as decisões em situações difíceis, que são as chamadas decisões não pro-
gramadas, que vimos anteriormente, devido à incerteza e ambiguidade que
envolvem a decisão (DAFT, 2010).
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UNIDADE 1
O modelo administrativo contempla o conceito de racionalidade limitada.

É baseado nos trabalhos de Simon, o qual propôs dois conceitos que servem
de base para o modelo administrativo. A racionalidade limitada significa que
as pessoas têm limites sobre o racional que se debruça na incapacidade de ser
racional todo o tempo e em qualquer decisão.
Assim como a organização é extremamente complexa, os gerentes possuem
tempo e capacidade para processar somente uma quantidade limitada de infor-
mações, para assim decidir sobre algo. Já a decisão satisfatória reflete a esco-
lha da alternativa que satisfaça os critérios mínimos de decisão. Nesse caso, o
tomador de decisão não irá avaliar todas as alternativas, mas, sim, aquelas que
possivelmente resolvem o problema naquele momento, e fará a opção.
Esse modelo tem como foco os pressupostos que influenciam as decisões pes-
soais, sendo mais realista que o modelo clássico. Segundo Daft (2010), o modelo
administrativo é considerado descritivo, pois busca entender e descrever como
realmente as decisões ocorrem em situações complexas e reconhece as limitações
humanas e ambientais que envolvem a tomada de decisão.
O modelo político também é mais utilizado para decisões não programa-
das, em condições incertas e com informações limitadas. Daft (2010) também
explica que, geralmente, as decisões organizacionais envolvem mais de um ge-
rente, e que estes buscam a coalizão para tomar uma decisão complexa.
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UNIDADE 1
Nesse caso, os gerentes usam da persuasão para conseguir convencer outros

gerentes em favor de um objetivo. O objetivo é envolver o máximo possível os
gestores em determinada situação para que haja o compromisso deles com o
resultado final. O modelo tem início a partir de quatro pressupostos.
■ O primeiro é que as organizações são formadas a partir de vários grupos

com diversos interesses, metas e valores. Muitas vezes, os gerentes dis-
cordam das prioridades e podem não compartilhar das mesmas ideias.
■ O segundo é que as informações são ambíguas e incompletas, bem como
o ser humano tem racionalidade limitada.
■ A terceira é que os gerentes têm tempo, recurso e capacidade mental
escassa para identificar todas as dimensões do problema.
■ O quarto é que os gerentes se envolvem em situações em que procuram,
por meio da barganha, decidir sobre metas e discutir alternativas.
Risco e incerteza na tomada de decisão

A tomada de decisão é, sem dúvida, uma tarefa desafiadora para quem faz.
Envolve um número grande de variáveis que determinam o curso da ação dos
gerentes, que são influenciados por questões internas e externas à organização.
De acordo com Costa e Machado (2012, p. 1):
Risco e incerteza são elementos associados à tomada de decisão e

ao empreendedorismo. Alguns estudos sobre a racionalidade do
comportamento têm levado a várias preocupações em relação à
capacidade de investidores em identificar estratégias de longo prazo,
fato esse que está associado ao futuro ser desconhecido e ter eleva-
das doses de incerteza e risco.
Ainda segundo as autoras, risco e incerteza podem influenciar os mercados,

pois são construtos que se relacionam à ação das pessoas. Nesse caso, quanto
maiores são as incertezas, maiores também são os receios de entrar no mercado.
Em contrapartida, quando as pessoas conseguem de alguma forma quantificar
as possíveis perdas, maiores são as chances de investimento.
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UNIDADE 1
Com relação à definição de risco e incerteza, segundo Knight (1972), risco

significa uma quantidade suscetível de medição, ou seja, algo que é passível de ser
medido e calculado, podendo ser descrito em termos probabilísticos. Podemos
entender melhor a tomada de decisão em condições de risco quando este pode
ser calculado. Assim, temos o exemplo do lançamento de um novo produto e sua
probabilidade de venda para os três primeiros meses no mercado.
Já na incerteza, não se tem possibilidade de mensuração, de atribuir probabi-
lidades a perdas e ganhos futuros, sendo chamadas de estimativas. Isso ocorre por
haver pouco conhecimento, por ter poucas variáveis conhecidas ou por ter um
número elevado de variáveis e, por isso, pouco conhecimento sobre elas.
O que caracteriza o ambiente incerto, por sua vez, é a quantidade e quali-
dade da informação. Muitas vezes, o que se tem são informações incompletas
ou distorcidas sobre determinada situação, o que impossibilita uma análise mais
precisa sobre as variáveis envolvidas.
Com relação à incerteza, Milliken (1987, apud Costa e Machado, 2012) apresenta
três formas que são experimentadas por quem toma decisão. A primeira é em
relação à incerteza de estado e se refere à impossibilidade de prever como as
contingências do ambiente estão mudando. A segunda é a incerteza de estado
devido à incapacidade de prever como as mudanças irão influenciar as empre-
sas. E a terceira é a resposta incerta, que se relaciona com a falta de visão de
resposta dado um ambiente de mudança, ou mesmo a incapacidade de prever
as possíveis consequências dentro de uma escolha.
Para o autor, é importante compreender que a incerteza se difere de forma concei-

tual em relação à natureza da falta de informação. Isso significa que quanto menos
informação se tem, mais incerto é o ambiente para que se possa tomar a decisão.
Como forma de reduzir a incerteza e o risco e tornar o ambiente mais pro-
pício para a tomada de decisão, Costa e Machado (2012) sugerem a busca pelo
conhecimento e informação. Assim, quanto mais informação se tem, com qua-
lidade, em tempo, melhor será o resultado da tomada de decisão. Julien (2010)
afirma que a importância da informação é reconhecida, porém muitas vezes
resume-se ao uso de software, e, por serem complexos, estes são mal utilizados
ou pouco atrativos e não substituem a inteligência humana.
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UNIDADE 1
Assim, é preciso gerar o conhecimento entre as pessoas que participam do

processo decisório. E, para isso, a informação desempenha um papel fundamen-
tal. A informação está na base do saber, mas nem sempre ela está plenamente
disponível, o que cria assimetria de informação no mercado e no setor. Essa
assimetria pode ser entendida como a diferença de informação entre os atores
no mercado, tanto por conhecimento quanto pela falta dele (JULIEN, 2010).
Dentro desse cenário, temos que a informação de qualidade é o fundamento
principal para que uma organização funcione adequadamente, o que lhe permite
fazer escolha e optar por um caminho específico diante de um futuro incerto
(COSTA; MACHADO, 2012).
A decisão pode ser tomada de duas formas diferentes. Individual, em que o
tomador de decisão coleta e analisa as informações sozinho e busca a alternativa
para aquela situação. Assim, o tomador de decisão tem a possibilidade de agi-
lizar o processo, porém o nível de incerteza pode ser maior devido a restrições
de buscar um número maior de informação e, também, pela impossibilidade de
compartilhar experiências.
Pode também ocorrer em grupo, que, nesse caso, envolve necessariamente
duas ou mais pessoas, que coletam as informações, analisam e tomam a decisão
em conjunto. No caso da tomada de decisão em grupo, pode ocorrer, muitas
vezes, divergência de ideias e morosidade no processo; em contrapartida, o
grupo pode conseguir mais informações e uma análise mais aprofundada, dimi-
nuindo o nível de incerteza.
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UNIDADE 1
Etapas da Tomada de Decisão

Com base nos trabalhos de Lacombe e Heilborn (2008) e Daft (2010), vamos
conhecer as cinco etapas do processo decisório.
A primeira etapa consiste no reconhecimento da necessidade de deci-
são, que indica a existência do problema a ser resolvido ou da oportunidade a
ser aproveitada. Uma oportunidade existe quando as pessoas veem realizações
potenciais que são melhores do que as metas atuais.
A segunda etapa é o diagnóstico e análise das causas. Depois que o pro-
blema foi identificado, é preciso compreender melhor a situação e destacar os
pontos principais para auxiliar na tomada de decisão. É preciso coletar infor-
mações para que possam ser desenvolvidas as alternativas para análise posterior
e, assim, verificar o que está de errado e quais são suas possíveis causas. Nessa
etapa, é importante fazer perguntas como:
Qual é o estado de desequilíbrio que nos afeta?
Quando isso ocorreu?
Onde ocorreu?
Como ocorreu?
A quem ocorreu?
Qual é a urgência do problema?
Quais os processos de interconexões dos eventos?
Que resultado veio de qual atividade? (DAFT, 2010, p. 322)
A terceira etapa consiste na seleção da alternativa desejada, que ocorre após as

alternativas viáveis terem sido desenvolvidas e analisadas. A escolha ocorre pela
alternativa mais adequada e promissora à situação atual e que atenda às metas e
objetivos determinados pela empresa. A escolha das alternativas também depen-
de de fatores ligados à personalidade e ao desejo de aceitar o risco e a incerteza.
A quarta etapa se refere à implantação da alternativa escolhida. Nessa
etapa, é preciso que os gerentes utilizem de suas habilidades gerenciais, admi-
nistrativas e persuasivas para colocar em prática a alternativa escolhida e fazer
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UNIDADE 1
valer a decisão tomada. É preciso determinar as metas de implantação, previsão

dos recursos necessários (humanos, materiais, tecnológicos etc.), definição dos
responsáveis pela implantação.
Por fim, a quinta etapa é a avaliação e feedback. É preciso avaliar se a decisão
foi implementada com sucesso, colhendo informações de todo o processo. Cabe
ressaltar que o processo de controle deve ocorrer em todas as fases do processo
decisório, sendo que a última se refere à avaliação dos resultados finais. Além
disso, a tomada de decisão é um processo contínuo e não necessariamente se-
quencial, por isso o controle e a retroalimentação devem ser constantes. As etapas
podem ser visualizadas a partir da Figura 6, que representa um processo contínuo
e interdependente das etapas do processo decisório.
AVALIAÇÃO DAS
INFORMAÇÕES
PRÉ-DECISÃO DISPONÍVEIS
IDENTIFICAÇÃO IDENTIFICAÇÃO
DA NECESSIDADE DAS PESSOAS
DE DECISÃO PARTICIPANTES
LEVANTAMENTO DE
INFORMAÇÕES
ADICIONAIS
APRESENTAÇÃO DAS
DECISÃO DEFINIÇÃO DA
IDEIAS, DISCUSSÃO, DECISÃO
COORDENAÇÃO
NEGOCIAÇÃO E TOMADA
DA REUNIÃO
AVALIAÇÃO
PÓS-DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO AVALIAÇÃO E FEEDBACK

DA DECISÃO DOS RESULTADOS E
TOMADA CONSEQUÊNCIAS
Figura 6 – Etapas do processo de tomada de decisão

Fonte3: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 20 ago. 2012.
Com base na figura, podemos separar o processo de tomada de decisão em três

fases. A pré-decisão, que se caracteriza pela busca de informação e das possíveis
alternativas. A decisão em si, que é a escolha a partir das alternativas, que pode
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UNIDADE 1
ser feita de forma individual ou através de reuniões para expor as ideias. E por
último, a pós-decisão, que é a implementação da decisão e sua avaliação, como
resultados e consequências.
Estilos de Decisão
Já é de conhecimento que as pessoas são diferentes entre si e, por esse motivo,

também diferem no modo de tomar as decisões. Essas diferenças podem ser
explicadas pelo estilo de decisão pessoal, que pode ocorrer de quatro formas
diferentes (DAFT, 2010):
ESTILO DIRETIVO:
é utilizado por pessoas que têm preferência por soluções simples e bem defini-
das. Geralmente, os gerentes utilizam para decisões rápidas, por não gostarem
de lidar com muitas informações.
ESTILO ANALÍTICO:
utilizado por pessoas que se adequam a soluções mais complexas e costumam

reunir muitas informações para se basear, antes de tomar a decisão.
ESTILO CONCEITUAL:
também utilizado por pessoas que gostam de considerar um grande número de

informações, porém são mais socialmente orientadas do que as que possuem um
estilo analítico. Usam da criatividade na resolução de problemas.
ESTILO COMPORTAMENTAL:
é adotado por gerentes que têm uma profunda preocupação com as outras pes-
soas envolvidas no processo. Pessoas com esse estilo gostam de conversar com
os funcionários e tentar compreender seus sentimentos para não os afetar,
além de entender o efeito que a decisão terá sobre eles.
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UNIDADE 1
É importante destacar que a maioria tem um estilo de decisão dominante, porém

dificilmente ele será puro. Os gerentes que são mais eficazes são capazes de variar
entre os estilos, dependendo da situação em que se encontram.
Tomada de decisão em grupo
Quando nos referimos ao fato de um gestor constantemente tomar decisões nas

organizações, esse processo pode ocorrer no nível individual ou em grupo.

Mas será que muda alguma coisa quando nos referimos à tomada de decisão
em grupo? Qual será mais eficiente e eficaz na tomada de decisão: o indivíduo
ou o grupo?
Com relação à eficiência e eficácia, depende muito do ponto de vista e o que

se está analisando. Para Chiavenato (2010), quando falamos sobre eficiência, o
grupo vai ficar quase sempre em segundo lugar. Por exemplo, na tomada de de-
cisão, geralmente as decisões tomadas por grupos são mais lentas do que aquelas
tomadas de modo individual.
Nos grupos, é necessário o consenso, que nem sempre ocorre tão rápido,
mas, por outro lado, podem ser mais eficazes, pois o número de informações
levantadas e analisadas é maior, diminuindo assim a probabilidade de erros e
aumentando a qualidade nas decisões. Nesse caso, é importante analisar se a
perda em eficiência compensa o ganho em eficácia.
Para um melhor entendimento sobre a tomada de analisar se a perda
decisão grupal, vejamos algumas vantagens e desvan- em eficiência
tagens desse processo, bem como as ferramentas que compensa o ganho
podem amenizar as possíveis perdas em eficiência. em eficácia.
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UNIDADE 1
VANTAGENS E DESVANTAGENS
■ Possibilidade de levantar mais informações

para que a decisão tenha um maior embasa-
mento.
■ Mais ideias e mais visões a respeito de um
mesmo problema.
■ Pode representar maior qualidade ao final da
VANTAGENS decisão, pois é possível excluir alternativas
que não são adequadas para o momento, bem
como buscar alternativas que possam chegar
mais perto de uma situação mais favorável.
■ A criatividade pode ser maior, pois mais pes-
soas podem discutir e apresentar pontos de
vista diferentes.
■ A demora do processo, pois as pessoas

precisam chegar a um consenso.
■ As pressões que o próprio grupo impõe para
que as decisões ocorram de acordo com o que
é estipulado pelo próprio grupo.
■ Pode ocorrer de um membro do grupo se
DESVANTAGENS sobressair na discussão e acabar direcionando
a decisão para aquilo que ele julga ser melhor,
e não o grupo.
■ Pode ocorrer a imprecisão da responsabilidade
pela decisão. Quando a decisão é tomada de
modo individual, a responsabilidade fica mais
clara.
Alguns fenômenos podem afetar a tomada de decisão em grupo, sendo eles o pen-
samento grupal e a mudança em grupo (ROBBINS, 1998; CHIAVENATO, 2010):
■ Pensamento de grupo: os autores afirmam que está relacionado com as

normas e se refere às pressões que o grupo faz em relação à conformidade
e impede o grupo de avaliar de modo crítico visões diferentes das que o
grupo julga ser o melhor.
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UNIDADE 1
■ Mudança em grupo: quando se discute um conjunto de alternativas e

chega-se a uma solução, membros do grupo tendem a buscar atingir as
suas posições iniciais, buscando mais a prudência e menos risco.
Segundo Chiavenato (2010), algumas técnicas auxiliam a tomada de decisão em

grupo, sendo elas:
GRUPOS DE INTERAÇÃO:
nesse modo de decisão, os membros trocam ideias de modo verbal e não verbal,
porém, nesse tipo de técnica, pode ocorrer censura e pressão para a conformi-
dade da opinião.
BRAINSTORMING:
é uma técnica em que as pessoas se reúnem e cada um apresenta sua ideia.

Em uma tradução literal da palavra, significa tempestade de ideias, tendo como
foco buscar soluções criativas para uma determinada situação ou resolução de
problemas.
TÉCNICA NOMINAL DE GRUPO:
os membros se reúnem como em uma reunião tradicional, mas cada um age de

modo individual e, após, os membros discutem as possíveis soluções a respeito
do que lhes foi apresentado.
REUNIÃO ELETRÔNICA:
é feita, geralmente, com um número maior de pessoas, e usa a tecnologia para

auxiliar. Assim, por meio de terminal de computadores, os membros digitam suas
ideias, de forma anônima, e as mensagens aparecem em uma tela para que todos
os membros possam discutir e chegar a uma solução.
É importante destacarmos a diferença entre grupo e equipe. O grupo de tra-

balho interage para partilhar informações e para tomar decisões que ajudem os
membros a se desempenhar dentro de sua área de responsabilidade. Assim, o
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UNIDADE 1
desempenho do grupo é a soma das contribuições individuais de cada membro.

Já as equipes de trabalho geram sinergia positiva pelo esforço coordenado,
assim, a soma do desempenho individual é maior do que a soma das entradas
de modo individual (ROBBINS, 1998; CHIAVENATO, 2010).
Quando falamos de equipes, precisamos entender os diferentes tipos que
existem dentro das organizações. Ainda de acordo com Robbins (1998); Chia-
venato (2010), podemos citar pelo menos três.
Equipes solucionadoras de problemas, que são formadas para resolver
um problema específico e implementar a solução. Equipes autogerenciadas,
que são aquelas que assumem as responsabilidades de modo direto, não tendo
a interferência de supervisores. Equipes de funcionalidade cruzada, que são
formadas por pessoas com nível hierárquico equivalente, mas de áreas diferentes
e que se juntam para realizar uma tarefa que precisa de conhecimentos diferentes.
DELEGAÇÃO DE PODER NAS ORGANIZAÇÕES
Quando falamos de indivíduos ou grupos que interagem em uma organização,

precisamos tratar, também, da delegação de poder. Os gestores precisam admi-
nistrar pessoas e recursos. Mas uma pessoa não consegue fazer tudo ao mesmo
tempo e sozinha, ela precisa de pessoas capacitadas para a auxiliar e, juntas, al-
cançarem os objetivos organizacionais. Ela precisa delegar.
Podemos entender delegação a partir das considerações de Maximiano
(2000). De acordo com o autor, ocorre a delegação quando o ocupante de um
determinado cargo transfere parte de suas atribuições, bem como sua autoridade,
para outras pessoas de outros cargos.
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UNIDADE 1
Desse modo, a delegação pode ocorrer de uma pessoa para outra, com a
transferência do poder de decisão. As pessoas que recebem a ordem passam
a executar uma tarefa específica, e quanto mais tarefas são transferidas, mais
autonomia esta pessoa passa a ter (MAXIMIANO, 2000).
Quando existe a delegação de tarefas, os gestores passam a focar mais as ques-

tões estratégicas e a tomada de decisão. Além disso, a delegação pode contribuir
para o trabalho em equipe, uma vez que as pessoas se juntam para resolver um
problema e conseguem obter soluções mais criativas.
P E N SA N D O J UNTO S
Isso nos leva a pensar em outros dois aspectos. A questão da centralização e descen-
tralização nas organizações. Quanto mais os dirigentes têm a participação das pessoas
na tomada de decisão, tanto no nível estratégico como, também, no nível tático e oper-
acional, podemos dizer que, nessa organização, sua tomada de decisão ocorre de forma
mais descentralizada. Ao contrário, quanto mais centralizada a decisão em uma pessoa
ou pequeno grupo em um nível hierárquico mais elevado, mais centralizada é a tomada
de decisão nesse tipo de organização.
O que muda com isso é que as pessoas, quando a organização é descentralizada,

têm a oportunidade de participar mais, de criar mais, de inovar mais. As organi-
zações descentralizadas prezam a participação das pessoas e buscam tirar dessas
o melhor que elas têm a oferecer. É fato que as pessoas, quando têm liberdade
para trabalhar e podem participar, se sentem, também, mais valorizadas, pois
percebem de forma mais clara que elas fazem parte do processo.
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UNIDADE 1
Tanto a centralização quanto a descentralização têm vantagens e desvantagens

para as organizações. A seguir, listamos algumas delas, segundo Maximiano (2000):
VANTAGEM
■ Uniformidade e facilidade de controle.

■ A organização que é centralizada reduz o
retrabalho.
CENTRALIZAÇÃO DESVANTAGEM
■ Depende de critérios de desempenho ligados à

hierarquia superior.
■ Como a organização busca padrão de compor-
tamento, isso impede a competição.
■ Inibe a iniciativa.
VANTAGEM
■ Permite avaliar os gerentes quanto à toma-

da de decisão e capacidade de resolução de
problemas.
■ Traz um clima de competição positivo, devido
à busca por resultados.
DESCENTRALIZAÇÃO ■ Gera criatividade e inovação.
DESVANTAGEM
■ Autonomia para decidir, isso torna difícil a uni-

formidade e o controle dos problemas.
■ Diminuição da vantagem da especialização,
pois as pessoas buscam ser autossuficientes.
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UNIDADE 1
Quando falamos de delegação, temos que esclarecer o conceito de poder. Isso

porque um conceito está relacionado ao outro. O poder, para Robbins (1998),
é quando uma pessoa (A) tem a capacidade de influenciar a outra (B) para que
algo seja realizado. O poder nas organizações sempre existe, mas nem sempre
ele é ou deva ser utilizado.
Podemos entender, ainda, a ligação entre a liderança e o uso que os líderes
fazem do poder para alcançar seus resultados. Porém, existe uma diferença entre
os termos liderança e poder. Para Robbins (1998), o poder é uma relação de
dependência, assim, quanto mais “B” é dependente de “A”, neste caso, maior o
poder de “A” sobre “B”. Já no quesito liderança, o que existe é um alinhamento
das metas entre o líder e os liderados.
Vendo por esse prisma, a liderança é, portanto, um tipo de poder pessoal,
pois pela liderança uma pessoa influencia a outra devido aos relacionamentos
existentes. Nesse caso, a influência está estritamente relacionada ao conceito de
poder. Quando falamos de poder nas organizações, entendemos pela capacida-
de de afetar e controlar as decisões e ações das pessoas, mesmo quando existe
resistência (CHIAVENATO, 2004).
Na literatura, existem pelo menos cinco fontes
existe uma
de poder que determinam ou explicam por que uma
diferença entre os
pessoa exerce poder sobre outra. Segundo Chiavena- termos liderança e
to (2004), os principais tipos são: poder
PODER COERCITIVO:
tem como base o temor e a coerção, pois o liderado sabe que, se não atender às
exigências do líder, poderá sofrer algum tipo de punição.
PODER DE RECOMPENSA:
o liderado sabe que se executar a tarefa e atingir o objetivo que lhe foi proposto,
pode obter alguma recompensa.
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UNIDADE 1
PODER LEGITIMADO:
este poder é devido ao cargo ou posição hierárquica que a pessoa ocupa e que
lhe confere determinado poder.
PODER DE COMPETÊNCIA:
é baseado na especialidade, na competência, experiência ou conhecimento

técnico.
PODER DE TRANSFERÊNCIA:
é baseado na atuação e no apelo. Isso ocorre quando o líder é admirado por

determinados traços de personalidade e isso passa a ser um referencial para os
liderados. É popularmente conhecido como carisma.
Podemos entender que o uso de um determinado tipo de poder é a base para se

definir como influenciar outra pessoa. Nas organizações, o poder de punição e
recompensa é amplamente utilizado. Pode ser a punição como um desconto por
um comportamento indevido ou uma recompensa caso o colaborador alcance
uma determinada meta.
NOVOS DESAFIOS
Podemos ver, então, que o conhecimento é gerado através das pessoas que bus-
cam a informação disponível no ambiente, a tratam e a transformam para ser
útil para a tomada de decisão, e para gerar o conhecimento é necessário o envol-
vimento de vários setores da empresa, pois deve ser desenvolvido e aprendido
por todos na organização.
Também vimos que, apesar de o processo de comunicação ser algo quase
natural do ser humano, algumas pessoas não sabem se comunicar, ou por não
saberem se expressar ou por não saberem a diferença entre informar e comunicar.
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UNIDADE 1
Sobre tomar decisão, pudemos aprender que requer busca de informações

e alternativas, além de analisar qual delas é mais adequada para o momento. O
processo de tomada de decisão deve estar atrelado ao planejamento e tem relação
direta com a informação.
Com relação à escolha ou à decisão que se toma, é preciso entender que,
geralmente, ela se aproxima de uma escolha mais plausível para determinado
momento ou situação. Os temas aqui abordados contribuirão para que você pos-
sa buscar as informações necessárias para tomar decisões importantes, seja no
ambiente profissional ou não.
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AGORA É COM VOCÊ
1. O conhecimento deve ser compartilhado para que traga benefícios para as empresas
e para as pessoas. Alguns tipos de conhecimento são mais facilmente passados para
outras pessoas, como no caso do conhecimento explícito. Sabemos que o conheci-
mento pode ser explícito ou tácito. Assim, explique estes dois tipos de conhecimento
e como eles podem ser compartilhados.
2. Para que o conhecimento seja gerado é necessária a informação. Cite e explique três
características da informação que a tornam eficiente no processo do conhecimento.
3. Nas organizações constantemente são tomadas decisões. Pode ser desde uma de-
cisão mais simples a uma mais complexa, como, por exemplo, abrir uma nova filial.
Quando falamos em decisões, falamos em pessoas que tomam essas decisões, por
isso é importante compreender o processo de tomada de decisão. Em relação à
tomada de decisão, analise as afirmativas:
I - Quando as pessoas tomam decisões, elas escolhem entre duas ou mais alter-
nativas.
II - No processo de tomada de decisão, os indivíduos operam dentro dos limites da
racionalidade limitada.
III - A decisão intuitiva é entendida como um processo consciente criado a partir da
experiência.
IV - Os tomadores de decisão tendem a focar somente os problemas que são visíveis,
transmitindo aos outros que a situação está sob controle.
a) ( ) As afirmativas I, II e IV estão corretas.

b) ( ) As afirmativas II, III e IV estão corretas.
c) ( ) As afirmativas I, III e IV estão corretas.
d) ( ) As afirmativas III e IV estão corretas.
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AGORA É COM VOCÊ
4. Como sabemos, as pessoas são diferentes entre si e, assim, o estilo de tomada de

decisão também difere de pessoa para pessoa. O estilo de decisão pode ser visto a
partir de, pelo menos, quatro modelos: o diretivo, o analítico, o conceitual e o com-
portamental. Explique estes conceitos.
5. A tomada de decisão ocorre a todo o momento dentro das organizações, pois é preci-
so que as empresas direcionem suas ações para que se possa alcançar as metas. Mas
para que o processo de decisão ocorra é necessário poder escolher entre alternativas.
Dentro deste contexto, explique o conceito de tomada de decisão.
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MEU ESPAÇO
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UNIDADE 1
ASPECTOS CONCEITUAIS
SOBRE A MOTIVAÇÃO
MINHAS METAS
Compreender os conceitos ligados à motivação e liderança.
Conhecer as práticas gerenciais, as habilidades, o uso do tempo e reunião como

ferramentas da área gerencial.
Entender as principais teorias e estilos de liderança.
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UNIDADE 1
INICIE SUA JORNADA

Caro aluno, vamos estudar alguns conceitos importantes, como a motivação e
liderança, além das práticas gerenciais, habilidades, o uso do tempo e a reunião
como ferramenta gerencial, que devem ser aplicados para o bom desenvolvi-
mento dos gerentes. Falaremos também a respeito das principais teorias de
liderança abordadas na literatura. Assim, trataremos dos estilos de liderança,
com suas respectivas abordagens.
Vamos iniciar nossos estudos discutindo um pouco mais a questão da
motivação?
A MOTIVAÇÃO
Antes de entrarmos no termo motivação humana, falaremos um pouco sobre

o comportamento das pessoas e a relação dos gerentes com seus pares e subor-
dinados. Muitas vezes, cada gerente tem para si como motivar o outro e tenta
influenciar o comportamento das pessoas.
Alguns gestores tendem a ser altamente coercitivos e tentam controlar o com-
portamento das pessoas por meio de punições e ameaças como chave para a
motivação. Outros tentam incentivos monetários para melhorar o desempenho.
Outros, porém, acreditam que as pessoas são motivadas por condições sociais
e que quando elas estão felizes, os grupos se apoiam e trabalham de forma mútua.
Em outro sentido, alguns gestores acreditam que os trabalhadores procuram
responsabilidades e oportunidades em seus trabalhos, assim, procuram deixar
os cargos e tarefas mais desafiadoras.
Nesse sentido, muitos pesquisadores buscaram entender o comportamento,
como McGregor, que identificou as pessoas como X e Y, como veremos mais
adiante (BOWDITCH; BUONO, 2013). Primeiramente, vamos entender o que
significa a palavra motivação.
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UNIDADE 1
Para Bergamini (2008), motivação deriva da palavra latina movere, que significa
mover. Para a autora, “a característica motivacional do psiquismo humano
abrange, assim, as diferentes perspectivas inerentes ao processo a partir do qual
o comportamento das pessoas entra em ação” (BERGAMINI, 2008, p. 32).
Nem tudo está relacionado com a motivação. Para Bergamini (2008), o passado
das pessoas acumula erros e dificuldades que refletem no presente, sem nem
mesmo as pessoas entenderem o que está ocorrendo com elas naquele momen-
to. Ainda segundo a autora, antes da Revolução Industrial, o que se usava para
motivar os trabalhadores estava baseado em ameaças e punições. Assim, as
pessoas, motivadas pelo medo deveriam cumprir aquilo que lhes era passado.
De modo menos frequente, a promessa de se ganhar uma premiação tam-
bém era utilizada pelos empregadores para garantir alta produtividade. Com o
advento da Revolução Industrial, buscava-se alta produtividade a qualquer custo.
Assim, os empregadores precisavam ter pessoas que oferecessem o máximo
de sua potencialidade. Surgiram, então, os planos de cargos e salários e be-
nefícios extras, para maximizar a produção, assim substituindo as ameaças e
punições pelo dinheiro. Os empregados, por sua vez, para ganhar altos salários,
esforçavam-se ao máximo para atingir as metas de produtividade.
Nesse sentido, a motivação era vista apenas como um fator alcançado por
recompensas salariais devido ao excesso de trabalho. Porém, esse cenário não
perdurou por muito tempo, visto que as pessoas almejavam salários e recompen-
sas ainda maiores, devido à alta produtividade.
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UNIDADE 1
Isso significa que o salário, como único fator motivacional, já não mais agradava
aos trabalhadores. Outro aspecto é que os funcionários começaram a perceber
que seu esforço não precisaria ultrapassar aquilo que eles recebiam. Assim, os
trabalhadores poderiam, por esse motivo, ter mau comportamento, trabalhando
somente o necessário para eles, e não para a empresa.
AP RO F U NDA NDO
Mas o que realmente é motivação? Para Gil (2011, p. 202), “motivação é a força que
estimula as pessoas a agir. No passado, acreditava-se que essa força era determinada,
principalmente, pela ação de outras pessoas, como pais, professores ou chefes.
Hoje, sabe-se que a motivação tem sempre origem numa necessidade. Assim, cada um
de nós dispõe de motivações próprias geradas por necessidades distintas e não se pode,
a rigor, afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar a outra.
Na verdade, a motivação é consequência de necessidades não satisfeitas. Essas neces-
sidades são intrínsecas às pessoas. Não podem, portanto, os gerentes colocar necessi-
dades nas pessoas. Isso significa que os gerentes não são capazes de motivar, mas de
satisfazer às necessidades humanas ou contrafazê-las.
Quando uma pessoa busca a motivação, na verdade

na verdade busca
busca satisfazer uma necessidade que é gerada por
satisfazer uma
necessidade que
um motivo. Esse motivo perde relevância quando
é gerada por um é satisfeito e, então, outras necessidades começam a
motivo ganhar espaço. Para Gil (2011), os motivos também
perdem força quando existe algum tipo de bloqueio.
Mas essa mudança pode não ocorrer logo no início, e é comum que a pessoa
busque algum comportamento diferente para eliminar o bloqueio.
Geralmente, as primeiras ações são racionais, assim, as pessoas tendem a
buscar outros caminhos que as levem à realização do objetivo antes desejado.
Quando o resultado para a satisfação não é positivo, pode levar as pessoas à
frustração e, por isso, elas tendem a desenvolver comportamentos irracionais.
Gil (2011) nomeia esses comportamentos:
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UNIDADE 1
AGRESSÃO:
a pessoa se torna hostil contra a pessoa ou objetivo que entende como a causa
de sua frustração.
DESLOCAMENTO:
geralmente, as pessoas não conseguem atacar diretamente a causa de sua

frustração, assim, direcionam sua agressividade para outros alvos. Por exemplo,
devido a problemas no trabalho, podem levar sua agressividade para dentro de
sua casa, prejudicando sua convivência familiar.
RACIONALIZAÇÃO:
quando a pessoa não consegue atingir seu objetivo, pode buscar desculpas para
explicar seu insucesso.
REGRESSÃO:
quando as pessoas não conseguem atingir algo, tendem a fugir de tentativas

construtivas para solucionar os seus problemas e regridem a um comportamento
infantil.
FIXAÇÃO:
ocorre quando a pessoa, mesmo não alcançando seus resultados, continua a ter
o mesmo comportamento improdutivo.
FUGA:
ocorre quando as pessoas ignoram um problema, mesmo quando este está muito
próximo delas, ou mesmo quando fogem do problema.
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UNIDADE 1
RESIGNAÇÃO:
ocorre quando, depois de uma prolongada frustração, a pessoa desiste de al-

cançar seu objetivo, ou porque ela não deseja mais ou porque o ambiente não lhe
oferece chance de melhoria.
Deixamos alguns questionamentos nos quais será possível que você faça uma
rápida avaliação sobre aquilo que é importante para você. Pense nisso!

Quais os fatores que o motivam? Esses fatores se diferenciam de acordo com
a situação que você está vivendo?
Você, normalmente, consegue satisfazer essas necessidades? Com esses
questionamentos, é possível que façamos uma rápida avaliação sobre aquilo
que é importante para nós. Pense nisso!
Com o passar do tempo, surge a escola das relações humanas, com a preocu-
pação não somente voltada para a satisfação salarial, mas com a totalidade do ser
humano, buscando a motivação por meio do reconhecimento de seu potencial,
e não da recompensa ou punição.
Nesse caso, Bergamini (2008) destaca que a busca estava centrada em mostrar
para as pessoas sua importância para as organizações. Nesse contexto, o relacio-
namento interpessoal passou a substituir os chamados prêmios por produção.
Porém, essas considerações começaram a ser questionadas e, com isso, sur-
giram algumas teorias que buscaram explicar a motivação humana, dentre elas
as mais conhecidas são: a hierarquia das necessidades de Maslow; teoria X e Y
de McGregor; teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg; outras
teorias de motivação, como teoria de McClelland e a teoria do reforço, teoria das
expectativas e teoria da equidade. Vamos ver cada uma delas!
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UNIDADE 1
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Um dos modelos de motivação mais difundidos é o de Abraham H. Maslow. Esse

psicólogo verificou que as necessidades humanas apresentam diferentes níveis de
força, e seguindo esse princípio, ele elencou uma hierarquia de necessidades que
foram distribuídas em cinco grupos, sendo elas: fisiológicas, segurança, sociais,
de estima e de autorrealização (GIL, 2011). A Figura 1 representa esses níveis.
Figura 1 – Hierarquia das necessidades de Maslow

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Hierarquia_das_necessidades_de_Maslow.png.
Acesso em: 12 dez. 2012.
Gil (2011) explica que as necessidades fisiológicas são as mais básicas e se rela-
cionam com a manutenção das nossas vidas. Nesse caso, essas necessidades são
fundamentais para que as demais sejam buscadas posteriormente. Isso significa
que o próximo nível só passa a ser alvo de uma pessoa quando a necessidade de
nível mais baixo está satisfeita.
As necessidades de segurança se referem à necessidade de estar livre de
perigos e da privação da necessidade básica, ou seja, da necessidade fisiológica.
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UNIDADE 1
Nesse nível existe uma preocupação com o futuro, no sentido de manutenção

do emprego e da propriedade.
Já nas necessidades sociais, as pessoas passam a ter a necessidade de parti-
cipar de outros grupos, bem como de serem aceitas por eles. No quarto nível, en-
contram-se as necessidades de estima, pois, uma vez satisfeitas as necessidades
sociais, as pessoas querem mais do que simplesmente participar de um grupo,
elas desejam estima, tanto em relação ao amor próprio quanto ao reconheci-
mento de outras pessoas (GIL, 2011).
Por fim, no último nível, estão as necessidades de autorrealização, que é a
realização do máximo de potencial individual. Nesse nível, as pessoas buscam se
tornar aquilo que são capazes de ser (GIL, 2011). A satisfação desse nível depende
de onde cada um deseja chegar.
Profissionalmente falando, o desejo de uma pessoa pode ser simplesmente
ter um emprego, uma profissão. Outros, porém, podem desejar ser presidentes
de uma empresa multinacional, por exemplo.
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UNIDADE 1
Para Montana e Charnov (2003), existe uma tendência natural na qual as pes-
soas se tornam conscientes sobre cada uma das necessidades e passam a buscá-las
de modo crescente. Assim, quando a pessoa busca um nível maior na hierarquia,
pressupõe-se que o nível anterior foi por ela atingido.
Um aspecto importante tratado pelos autores é que Maslow não queria dizer
que toda a necessidade fosse 100% satisfeita, mas que é preciso um grau míni-
mo de satisfação para que o indivíduo possa começar a se preocupar com uma
satisfação mais elevada.
TEORIA DOS FATORES HIGIÊNICOS E MOTIVACIONAIS DE

HERZBERG
Enquanto os estudos de Maslow tinham a preocupação voltada para os fatores

gerais de motivação, Herzberg se preocupava com a motivação voltada para o
trabalho, bem como a realização deste.
Nesse contexto, o psicólogo Frederick Herzberg contribui fortemente para
com os estudos da motivação ao considerar os fatores higiênicos e motivacio-
nais, conforme nos mostra a Figura 2.
Não Satisfação/Neutralidade (-) Fatores motivacionais (+) Satisfação
Insatisfação (-) Fatores higiênicos (+) Nenhuma insatisfação
Figura 2 – Teoria dos dois fatores de Herzberg / Fonte: Chiavenato (1997).
Segundo Montana e Charnov (2003), Herzberg descobriu que apenas os sistemas

de necessidades que correspondem aos níveis na hierarquia de Maslow, a estima
e a autorrealização, funcionam como fonte direta de motivação e contribuem
para que seja desenvolvido um trabalho com eficácia. Para ele, as necessidades
de pertencer a algum grupo estão ligadas à questão da manutenção, principal-
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UNIDADE 1
mente quando se refere à relação entre supervisor e subordinado e às questões

relacionadas ao extratrabalho.
Ainda segundo os autores, as necessidades inferiores, que são as fisiológicas e
de segurança, foram chamadas por Herzberg de frustradores em vez de fontes de
motivação para o trabalho. E em relação às necessidades de amor, estas ficavam
na intersecção entre os grupos.
A teoria de Herzberg, para Gil (2011), indica que os fatores motivadores devem
ser promovidos pelos gerentes para manter sempre sua equipe motivada e, por
outro lado, manter tais fatores depende da satisfação no trabalho e do envolvi-
mento do empregado. Nesse sentido, cabe aos gerentes buscar desenvolver o
enriquecimento do trabalho não só em relação ao número de tarefas, mas no
aumento da responsabilidade e do desafio do trabalho.
Gil (2011) chama a atenção para que não sejam desconsiderados os fatores hi-
giênicos para a motivação dos funcionários. Por exemplo, já é de conhecimento
que somente o salário não é capaz de motivar e manter o funcionário nesse estado.
O salário oferece suporte para que as pessoas possam buscar algo melhor, e
com salários muito baixos ocorre a insatisfação, e dificilmente outro elemento
será capaz de motivar o funcionário. Para exemplificar os dois grupos, o Quadro
1 mostra os fatores relacionados a cada grupo da teoria.
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UNIDADE 1
FATORES MOTIVACIONAIS FATORES HIGIÊNICOS

(SATISFACIENTES) (INSATISFACIENTES)
Conteúdo do Cargo Contexto do Cargo

(Como a pessoa se sente em relação ao (Como a pessoa se sente em relação a
seu cargo) sua empresa)
1. O trabalho em si 1. As condições de trabalho
2. Realização 2. Administração da empresa
3. Reconhecimento 3. Salário
4. Progresso profissional 4. Relações com o supervisor
5. Responsabilidade 5. Benefícios e serviços sociais
Quadro 1 – Fatores relacionados à teoria de Herzberg

Fonte1: <http://cassia-both.blogspot.com.br/2009/10/6-teoria-comportamentalista.html>.
Nesse contexto, Herzberg considerava que os fatores de motivação do nível su-

perior levavam a comportamentos diretamente relevantes ao trabalho, enquanto
os fatores de frustração dos níveis inferiores levavam a comportamentos re-
lacionados a questões periféricas ao trabalho em si (MONTANA; CHARNOV,
2003). Assim, é necessário que ambos os grupos estejam alinhados para que a
satisfação no trabalho ocorra.
TEORIA X E Y DE MCGREGOR
Mais tarde, com os estudos de Douglas McGregor, surge a ideia de que a au-
torrealização possa ser um novo representante dos fatores motivacionais no
trabalho (BERGAMINI, 2008). Para McGregor, o ser humano busca de forma
natural atingir os fatores de maior maturidade motivacional. Sendo assim, é de
responsabilidade da organização fornecer subsídios para que os empregados
alcancem os níveis mais altos de motivação.
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UNIDADE 1
Nesse sentido, para Gil (2011), o modo como os

o modo como os
gerentes pensam influencia o comportamento dos
gerentes pensam
funcionários com quem estes têm um relaciona- influencia o
mento mais próximo. Sendo assim, é preciso que os comportamento
gerentes conheçam suas características pessoais, dos funcionários
bem como suas intenções profissionais, para que
possam mostrar para os outros como alcançar o objetivo.
Ainda segundo Gil, McGregor definiu dois modos distintos de relacionamen-
to, chamando-os de teoria X e Y. O Quadro 2 mostra as principais características
de cada uma das teorias.
PRESSUPOSTO DA TEORIA X Y
PRESSUPOSIÇÕES DA TEORIA X PRESSUPOSIÇÕES DA TEORIA Y
■ O trabalho pode ser uma fonte de

■ Os seres humanos não gostam do satisfação ou de sofrimento, depen-
trabalho e o evitarão, sempre que dendo de certas condições contro-
isso esteja ao seu alcance. láveis.
■ O ser humano, em geral, prefere ser ■ As pessoas podem aprender a
dirigido a dirigir. aceitar e assumir responsabilidades e
■ O ser humano médio tem relativa- desafios.
mente pouca ambição. ■ As pessoas podem ser automotiva-
■ As pessoas preocupam-se, acima de das e autodirigidas.
tudo, com a própria segurança. ■ A potencialidade intelectual do ser
■ As pessoas são ingênuas e sem humano médio está longe de ser
iniciativa. totalmente utilizada. Uma utilização
muito maior pode ser conseguida.
Quadro 2 – Teoria X e Y de McGregor e as principais características / Fonte: Chiavenato (1997).
A partir das características apresentadas, nós não podemos simplesmente en-

quadrar um gerente como X ou Y, isso porque, na maioria das vezes, as pessoas
têm um misto das teorias. Essa teoria não pode ser aplicada a todos os casos ou
a todas as pessoas.
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UNIDADE 1
Um gerente que apresenta um comportamento mais voltado para a teoria Y pode,

em algum momento, assumir um comportamento mais diretivo e controlador
com algumas pessoas, e esse comportamento pode ser somente por um período
determinado, com o objetivo de alcançar algo específico em uma organização.
OUTRAS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
Vamos tratar de algumas teorias que também são utilizadas nas relações inter-
pessoais entre gerente e subordinados. Algumas dessas teorias, muitas vezes,
utilizamos sem nos darmos conta do que realmente está envolvido, pois, algumas
vezes, fazemos algo que é direcionado pelo senso comum.
Teoria dos Motivos Humanos de Mcclelland
A teoria dos motivos foi desenvolvida por David McClelland e, de acordo com
Gil (2011), ela ressalta que determinadas necessidades são aprendidas e social-
mente adquiridas por meio da interação das pessoas com o meio ambiente. A
teoria considera três motivações e como estas afetam o comportamento das pes-
soas no ambiente de trabalho, sendo elas:
NECESSIDADE DE REALIZAÇÃO
reage melhor em ambiente de trabalho em que seja possível atingir sucesso por
meio do esforço próprio. Esse ambiente é mais propício para os empreendedores.
NECESSIDADE DE PODER
é um ambiente mais adequado para gestores que se motivam por meio do poder,
isto é, avançam mais na hierarquia quanto mais poder têm em uma organização.
NECESSIDADE DE AFILIAÇÃO
já a necessidade de afiliação é considerada, nessa teoria, como um fator negativo

no desempenho gerencial. Nesse caso, o gestor tem a tendência de ficar preocu-
pado com os indivíduos, o que pode interferir na objetividade e racionalidade.
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UNIDADE 1
Teoria do Reforço
A teoria do reforço tem como fundamento os estudos do psicólogo Skinner,
que afirma que o comportamento que é reforçado se torna repetitivo. Na ex-
periência que ficou conhecida como a Caixa de Skinner, o condicionamento
ocorreu com um rato.
Na caixa, foi colocada uma barra que, ao ser pressionada pelo rato, liberaria
a comida. Nessa situação, o rato foi colocado na caixa, privado de comida e de
modo que ficasse livre para explorar todo o interior da caixa.
Assim, aleatoriamente, quando o rato passava e pressionava a barra, ele re-
cebia a comida. Depois de repetidas vezes passando e pressionando a barra, ele
ficou condicionado a: se apertasse a barra, recebia a comida. Nesse caso, a
principal variável era o reforço (comida) que ele recebia ao apertar a barra. A
seguir, a Figura 3 ilustra a experiência da Caixa de Skinner.
CAIXA DE SKINNER
Alto falante
Luzes sinalizadoras
Pedal
Dispensador de comida
Gerador de choque
Grade elétrica
Figura 3 – Exemplo da experiência da Caixa de Skinner

Fonte2: <https://image.shutterstock.com/image-photo/stock-vector-skinner-box-or-operant-conditionin-
g-chamber-experiment-outline-diagram-labeled-educational-450w-2177759265.jpg>.
Acesso em: 11 jan. 2023.
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UNIDADE 1
Para Gil (2011), o trabalho de Skinner foi inserido na administração devido à

teoria comportamental e à teoria da modificação do comportamento organiza-
cional, que admite que o comportamento ocorre primeiramente de modo alea-
tório. Os reforços são aplicados e o comportamento é aprendido à medida que
são somadas as recompensas ou punições.
Essas recompensas ou punições são aplicadas na medida em que os com-
portamentos são desejáveis ou indesejáveis pelos indivíduos. Para o autor, as
condições para os reforços são:
1. Reforço positivo – Um conjunto de circunstâncias existentes. Um

determinado comportamento. Eventual consequência positiva. Au-
mento da frequência do comportamento.
2. Reforço negativo - Um conjunto de circunstâncias existentes. Um

determinado comportamento. Eventual eliminação ou afastamen-
to de uma consequência desagradável. Aumento na frequência do
comportamento.
3. Extinção - Um conjunto de circunstâncias existentes. Um deter-

minado comportamento. Eventual consequência positiva é retirada.
Diminuição da frequência do comportamento.
4. Punição - Um conjunto de circunstâncias existentes. Um deter-

minado comportamento. As eventuais consequências negativas.
Diminuição da frequência do comportamento (GIL, 2011, p. 238).
Podemos entender por essa teoria que as consequências do comportamento das

pessoas determinam o nível da motivação. Assim, à medida que o comporta-
mento é reforçado pela recompensa, ele será repetido.
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UNIDADE 1
TEORIA DA MOTIVAÇÃO DAS EXPECTATIVAS
Essa é uma importante teoria que foi desenvolvida por Victor Vroom. Para Gil
(2011), a teoria que foi desenvolvida por Maslow e Herzberg não leva em consi-
deração as diferenças de cada pessoa. Já a abordagem de Vroom procura explicar
o comportamento das pessoas a partir das metas que o indivíduo tem, bem como
as expectativas que ele tem em alcançar o que foi traçado.
Essa teoria supõe que os indivíduos podem definir quais resultados querem
atingir e, ainda, podem fazer estimativas sobre as reais chances de realização. O
que se desenvolve a partir dessas considerações é que:
As organizações devem oferecer recompensas para as pessoas, mas essas rec-

ompensas devem ser aquilo que a pessoa quer receber, e não somente o que a
empresa deseja oferecer.
Teoria da Equidade
A teoria da equidade tem como foco a igualdade de salários e outras recompen-

sas oferecidas pelas empresas. Para Adams (1965), a luta pela igualdade surge
somente depois que uma desigualdade for percebida.
Para Adams (1965), a pessoa compara seu desempenho e a recompensa rece-
bida por ele com o desempenho e a recompensa recebida por outra pessoa que
realiza um trabalho similar ao seu. Essa teoria admite que quando um funcio-
nário recebe uma remuneração da organização, as percepções de equidade são
afetadas por dois fatores (GIL, 2011):
1. Comparação da remuneração que recebeu em relação a fatores como

seu desempenho no trabalho, formação, experiência, talento, tempo de
serviço e resistência a condições adversas de trabalho.
2. Comparação da equidade percebida em relação ao salário e recompen-
sas recebidos por outras pessoas.
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UNIDADE 1
Nessa teoria, o que se admite é que as pessoas se motivam por uma relação di-
reta entre o equilíbrio do que desempenham em uma organização e o salário
e recompensa que recebem. Ainda, a pessoa se sentirá prejudicada se, em uma
organização, outras pessoas receberem salários e recompensas maiores do que
os seus por uma atividade similar.
TEORIAS DE LIDERANÇA E SEUS ESTILOS
Veremos agora as principais teorias de liderança discutidas na literatura, abor-

daremos seus conceitos e características.
ABORDAGEM DOS TRAÇOS
A abordagem dos traços procura explicar a liderança através de características

inatas, isso nos leva a considerar que os líderes já nascem prontos. Vários estudos
foram feitos no sentido de comprovar essa ideia, porém, sem sucesso. Por outro
lado, nos deram uma base do que as pessoas podem ter habilidades que podem
ajudar no desenvolvimento da liderança.
A P RO F UNDA NDO
Bennis (1989 apud GIL, 2011) considera seis características básicas: visão orientadora,
paixão, integridade, confiança, curiosidade e ousadia. Já Gardner (1990 apud GIL 2011)
considera 14 atributos: vitalidade física e energia; inteligência para as tarefas; com-
preensão dos seguidores e suas necessidades; habilidade para lidar com as pessoas;
necessidade de conquista; capacidade de motivar; coragem, resolução e perseverança;
capacidade de conquistar e manter confiança; capacidade de administrar; decidir e es-
tabelecer prioridades; confiança; ascendência e domínio; afirmação e adaptabilidade.
Para Daft (2010, p. 687), “os traços são características pessoais distintivas de um líder,
tais como: inteligência, valores, autoconfiança e aparência”. O autor destaca que, além
das características dos traços, hoje se tem uma preocupação em estudar aspectos
como: características físicas, sociais e relacionadas ao trabalho. O quadro a seguir
apresenta as principais características dos líderes com base no estudo dos traços.
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UNIDADE 1
Energia, porte físico, estatura, peso, tom de voz

Fatores físicos
alto e imponente e idade, aparência pessoal.
Inteligência, fluência verbal, nível intelectual,

Habilidades
conhecimento e poder de comunicação.
Autoconfiança, moderação, dominância, sensi-

Aspectos da Personalidade
bilidade interpessoal e controle emocional
Traços relacionados com a Controle de técnicas, impulso de realização,

tarefa persistência e iniciativa
Quadro 3 – Principais características na abordagem dos traços

Fonte3: <http://monografias.brasilescola.com/administracao-financas/lideranca-uma-analise-sobre-lide-
ranca-entre-os-gestores-empresa.htm>. Acesso em: 14 jan. 2013.
Podemos identificar que a abordagem baseada nos traços se concentra em carac-

terísticas principais, como atributos pessoais, físicos, mentais e culturais. Além
disso, a abordagem também sugere que os líderes são bem diferentes das outras
pessoas e de seus seguidores, principalmente em uma questão de personalidade.
Outro aspecto é que essa abordagem é pouco aceita pelos estudiosos de liderança,
pois se acredita que seja possível formar um líder e que ele desenvolva as carac-
terísticas pertinentes à liderança.
Abordagem Comportamental
Após os estudiosos concluírem que a eficácia dos líderes não estava centrada
somente nos traços de personalidade, surgiram novas teorias. Assim, passou-se
a considerar que o comportamento dos líderes poderia diferir sua atuação
nas organizações.
Foi a partir dos estudos de Lewin, em 1930, que iniciaram os estudos acerca
da liderança relacionada ao comportamento. A partir dessa nova consideração,
os estudos foram canalizados para o treinamento, para que, desse modo, o líder
pudesse ter o comportamento apropriado. Daft (2010) explica que dois com-
portamentos básicos foram identificados:
■ Orientado para a tarefa, relacionando-o com a escola clássica;
■ Orientado para pessoas, referindo-se à escola de relações humanas.
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UNIDADE 1
Já Chiavenato (1997) explica que, a partir desses estudos, foram identificados

três estilos de liderança:
LIDERANÇA AUTOCRÁTICA:
que é a centrada nas tarefas, é caracterizada pelo líder que fixa diretrizes, cen-
traliza o poder e a tomada de decisão. O líder é dominador e pessoal para elogiar
e criticar o grupo.
LIDERANÇA LIBERAL:
é caracterizada quando o líder tem pequena participação nas decisões, dando

completa liberdade para que o grupo possa agir, cobrando somente os resultados
finais..
LIDERANÇA DEMOCRÁTICA:
é orientada para as pessoas, ocorre quando o líder deixa que o grupo participe
das decisões. O líder conduz e orienta o grupo e limita-se aos fatos quanto aos
elogios e críticas ao grupo.
O quadro seguinte demonstra as principais características dos estilos de liderança e a

tomada de decisão, programas de trabalho e participação do líder em cada processo.
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UNIDADE 1
LIDERANÇA LIDERANÇA LIDERANÇA

AUTOCRÁTICA LIBERAL DEMOCRÁTICA
As diretrizes são
Apenas o líder Total liberdade
debatidas e deci-
decide e fixa as para a tomada
TOMADA DE didas pelo grupo
diretrizes, sem de decisões com
DECISÕES que é estimulado
qualquer participa- participação mí-
e assistido pelo
ção do grupo. nima do líder.
líder.
O próprio grupo
A participação do
esboça provi-
O líder determina líder no debate é
dências e técni-
providências para a limitada, apre-
cas para atingir
execução das tare- sentando apenas
o alvo, com o
PROGRAMAÇÃO fas, cada uma por alternativas
aconselhamento
DOS vez, na medida que variadas aogru-
técnico do líder,
TRABALHOS se tornem neces- po, esclarecendo
quando neces-
sárias e de maneira que poderia for-
sário. As tarefas
imprevisível para o necer informa-
ganham novas
grupo. ções desde que
perspectivas
as pedissem.
com os debates.
Tanto a divisão A divisão das

O líder determina das tarefas como tarefas fica a
qual a tarefa que a escolha dos critério do grupo
DIVISÃO DO cada um deverá colegas ficam por e cada membro
TRABALHO executar e qualseu conta do grupo. tem liberdade
companheiro de Há absoluta falta de escolher
trabalho. de participação seus colegas de
do líder. tarefa.
O líder procura
O líder não faz ser um membro
nenhuma tenta- normal do grupo,
O líder é “pessoal”
tiva de avaliar ou um espírito, sem
PARTICIPAÇÃO e dominador nos
regular o curso encarregar-se
DO elogios e nas críti-
das coisas. Faz muito de tarefas.
LÍDER cas ao trabalho de
apenas comen- E o objetivo limi-
cada membro.
tários quando ta-se aos fatos
perguntado. em seus elogios
e críticas.
Quadro 4 – Os três estilos de liderança / Fonte: Chiavenato (1997, p. 150).
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1
1
UNIDADE 1
Entre os extremos da liderança autocrática e democrática, existem diversos es-

tilos de liderança, como demonstra a figura a seguir.
Liderança orientada Liderança orientada

para o chefe para os subordinados
Uso da autoridade
pelo gerente
Área de liberdade
dos subordinados
O gerente O gerente O gerente O gerente O gerente O gerente O gerente

decide e "vende" apresenta apresenta apresenta define permite
comunica a decisão ideias e uma decisão o problema, limites, que a equipe
a decisão promove possível, pede dentro dos trabalhe
debates sujeita a sugestões quais o sozinha
mudança e toma a grupo dentro dos
decisão decide limites
Amplitude do comportamento
Figura 4 – Modelos de liderança / Fonte: a autora.
O que se nota é que, de acordo com o comportamento do líder, ele pode tender
mais ou menos para o autocrático e democrático, como se fosse um continuum
entre essas extremidades. Assim, o comportamento do líder pode ser mais ou
menos eficaz, dependendo da situação em que é desenvolvido.
As teorias autocrática e democrática, como explica Maximiano (2000), eram
consideradas, a princípio, como excludentes. Porém, com o passar do tempo e à
medida que a pesquisa sobre liderança evoluiu, foi possível perceber que a tarefa
e as pessoas não são polos opostos da mesma dimen-
são, mas limites do mesmo território.
o líder pode
combinar os dois Assim, considera-se uma visão bidimensional
estilos em seu da liderança, sendo que, nesse sentido, o líder pode
comportamento combinar os dois estilos em seu comportamento.
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1
UNIDADE 1
Para que o líder seja eficaz, segundo o mesmo autor, deve-se analisar o desem-
penho sobre a tarefa e satisfação do influenciado.
Se o influenciado se mostrar satisfeito, ao mesmo tempo em que apresenta um
desempenho satisfatório na realização da tarefa, o estilo adotado pelo líder é eficaz.
GRADE DE LIDERANÇA
A partir dos estudos do comportamento na liderança e tendo essa visão bidimen-

sional, duas pesquisadoras, Blake e Mouton, desenvolveram a grade da liderança,
buscando identificar a eficiência da liderança, conforme nos mostra a figura a seguir:
Alta
1,9 9,9
9 Administração do tipo "clube de Administração do tipo "gerência de
campo": uma cuidadosa atenção equipes": o trabalho é realizado por
às necessidades de relacionamento pessoas comprometidas; a
8 das pessoas produz uma atmosfera interdependência que resulta do sentido
amigável e um ritmo de trabalho de "mesmo barco" produz um ambiente de
confortavél. relacionamento de confiança e respeito.
7
Ênfase nas pessoas
6
5,5
Administração do tipo "funcionário":
5 o desempenho adequado da organização
é alcançado por meio do equilíbrio entre
a necessidade de trabalho e a manutenção
4 do moral das pessoas em nível satisfatório.
3
1,1 9,1
Administração precária: Autoridade e obediência:
2 a permanência como membro da a eficiência das operações é produto de um
organização requer um mínimo de sistema de trabalho no qual a interferência
esforço para fazer o serviço. do elemento humano é mínima.
1
Baixa
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixa Ênfase nas pessoas Alta
Figura 5 – Grade gerencial de Blake e Mouton / Fonte: Maximiano (2000).
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1
UNIDADE 1
Seguindo as considerações desse modelo, tem-se que o líder pode dar mais ou
menos ênfase à tarefa, ao mesmo tempo em que oferece mais ou menos atenção
para as pessoas. Assim, o modelo apresenta cinco estilos de liderança colocados
em uma grade.
No eixo vertical, está a preocupação centrada nas pessoas, e no eixo horizon-
tal, a preocupação voltada para as tarefas. Nesse modelo, são atribuídos valores
aos estilos, o que gera as combinações mostradas na Figura 5.
Por meio da análise do modelo, temos que quanto mais o estilo de liderança se
aproximar das coordenadas (9,9), ou quanto mais o gerente tiver um comporta-
mento voltado para a gestão de equipes, melhor e mais eficaz é o estilo de liderança.
Porém, o modelo posteriormente sofreu algumas críticas, por pregar que um
determinado comportamento daria certo em qualquer lugar. Com isso, surgiram
outras teorias, que consideraram a situação no desenvolvimento da liderança. É
o que veremos a seguir.
Abordagem Contingencial
Essa abordagem, também chamada de situacional, sugere que, para ser eficaz, a
liderança deve ser ajustada à situação, ao contexto. Essa teoria busca entender
qual o melhor estilo para cada situação. Segundo Maximiano (2000), para que o
líder seja eficaz, ele deve se ajustar à situação. O problema que surge desse pres-
suposto é como avaliar a situação à qual o líder está exposto, sendo esta uma das
principais críticas a essa abordagem.
Assim, nessa teoria, procura-se estudar em conjunto os estilos, aptidões dos
líderes, suas habilidades de liderança e as necessidades que a situação lhe impõe.
Vejamos alguns modelos dessa abordagem:
1. Modelo de Tannenbaum e Schmidt
Esse modelo propõe três critérios para que se possa avaliar a situação à qual o
líder está exposto, de acordo com Maximiano (2000).
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UNIDADE 1
O PRÓPRIO GERENTE:
o modo como o líder se comporta em uma situação está relacionado com a sua
própria formação, valores, conhecimentos e experiência.
OS FUNCIONÁRIOS:
as características dos subordinados de um líder influenciam no estilo que este

adota. Quando o líder percebe que seus funcionários têm capacidade e desejam
assumir responsabilidades e tomam decisões, por exemplo, o líder deve estimular
a sua equipe a participar e agir.
A SITUAÇÃO:
aspectos como clima organizacional, grupo de trabalho, natureza da tarefa e

pressão do tempo caracterizam a situação dentro da qual os estilos dos líderes
funcionam com maior ou menor eficácia.
2. Modelo de Fiedler
O foco da teoria está em descobrir quando um estilo de liderança é mais eficaz

do que outro. Nesse caso, Fiedler estava preocupado em analisar o estilo de lide-
rança em diferentes situações, sendo mais ou menos favorável. Para Maximiano
(2000), o modelo apresenta três características que podem mostrar o grau de
“favorabilidade” de uma situação.
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UNIDADE 1
RELAÇÕES
as relações entre líder e liderados. Se os sentimentos dos seguidores forem posi-

tivos em relação ao líder, a situação é favorável.
ESTRUTURAÇÃO
o grau de estruturação da tarefa, em que quanto mais bem definidas forem,

juntamente com elementos como a organização e certeza, mais favorável é a
situação para o líder. Ao contrário, tarefas imprevisíveis e desorganizadas trazem
ambientes desfavoráveis.
PODER
poder da posição, situação na qual o líder pode agregar ou excluir qualquer

integrante da equipe, sendo-lhe mais favorável a situação. Quanto menos poder,
mais desfavorável a situação para o líder.
A Figura 6 mostra o modelo apresentado por Fiedler. A partir do modelo, o

líder que é orientado para a tarefa é mais eficaz em situações que são mais des-
favoráveis para ele. E orientado para pessoas quando a situação apresenta uma
dificuldade menor.
Orientado para a tarefa
Orientado para o relacionamento
Bom
Desempenho
Fraco Favorável Moderado Desfavorável
Categoria I II III IV V VI VII VIII
Relações lider-liderados Boa Boa Boa Boa Ruim Ruim Ruim Ruim
Estrutura da tarefa Alta Alta Baixa Baixa Alta Alta Baixa Baixa
Poder da posição Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco
Figura 6 – Modelo de Fiedler / Fonte: Robbins (1998, p. 285).
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UNIDADE 1
A partir do modelo, podemos concluir que, diante de situações que são muito
favoráveis ou desfavoráveis, o líder que é orientado para a tarefa é mais eficaz.
Já a liderança orientada para as pessoas é mais eficaz quando o líder se encontra
em situações de dificuldades intermediárias.
3. Modelo de Hersey-Blanchard
Para Maximiano (2000), uma das críticas do modelo de Fiedler é desconsiderar

o seguidor, ponto este central no modelo de Hersey e Blanchard. Como afirma
Daft (2010), na abordagem contingencial, o estilo do líder sofre influência de
acordo com a prontidão de atendimento do liderado. Assim, o líder, de acordo
com essa teoria, pode adotar quatro estilos de liderança, tendo como base o
relacionamento e as tarefas desenvolvidas.
O ESTILO DE COMANDO
reflete uma grande preocupação com as tarefas e uma baixa preocupação com
as pessoas. Envolve dar instruções explícitas sobre como cada tarefa deve ser
desenvolvida.
O ESTILO VENDEDOR
refere-se a uma preocupação tanto com as pessoas quanto com as tarefas.

Nesse estilo, o líder, após explicar as decisões, deixa que os funcionários tirem
suas dúvidas sobre as tarefas que serão desenvolvidas.
O ESTILO PARTICIPATIVO
está baseado em uma maior consideração com as pessoas do que com as tare-
fas. O líder compartilha ideias com os subordinados e oferece oportunidade deles
participarem da tomada de decisão.
O ESTILO DELEGAÇÃO
está pautado na baixa preocupação tanto com as pessoas quanto com as tare-
fas. Reflete pouca direção e apoio, pois o líder transfere responsabilidades das
decisões, bem como a implementação a seus subordinados.
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UNIDADE 1
A Figura 7 resume a relação entre o estilo de liderança e prontidão dos liderados.

Muito
Participação “Venda”
E3 E2
Comportamento orientado
para relacionamento
E4 E1
Delegação Comando/Narrar
Pouco relacionamento, Pouca tarefa,

pouca tarefa pouco relacionamento
Pouco
Comportamento orientado
Pouco para a tarefa Muito
ALTO MODERADO BAIXO
M4 M3 M2 M1
Maduro Maduro
Figura 7 – Modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard / Fonte: Maximiano (2000).
De acordo com esse modelo, o líder deve verificar qual é o nível de prontidão
de seus liderados, e, de acordo com esse nível, adotar um estilo de liderança que
mais se adapte. Por exemplo, quando os funcionários demonstram prontidão,
como experiências e entendimento dos objetivos, e aceitam responsabilidades,
o estilo delegação seria apropriado.
A P RO F UNDA NDO
Algumas críticas apresentadas a esse modelo, segundo Maximiano (2000), são: pessoas
imaturas devem ser tratadas com forte autoridade; não é possível medir de modo con-
fiável e sistemático a maturidade das pessoas; a divisão do estilo de liderança em quatro
categorias é muito simples; as recomendações de Hersey e Blanchard sobre como
liderar com diferentes níveis de maturidade não têm amparo metodológico; o questiona-
mento para diagnosticar o estilo de liderança não tem suficiente validade.
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2
UNIDADE 1
É importante destacar que a maioria das teorias de liderança sofre diversas crí-
ticas, pois tentam mostrar como se faz para se ter uma liderança de sucesso, ou
seja, apresentam receitas. Quando a liderança é aprendida pela junção da teoria
e prática, é preciso mostrar os caminhos, os princípios e deixar que os indivíduos
desenvolvam seu próprio estilo de liderança.
Novas Abordagens nos Estilos de Liderança
Os líderes precisaram adaptar seus estilos. É preciso

são mais visionários
atender às exigências do mercado, deixar os clientes
e estimulam as
satisfeitos e os funcionários motivados. Assim, al- pessoas a darem o
guns estilos de liderança se sobressaem, como a tran- seu melhor
sacional, a carismática e a transformacional.
Na liderança transacional, os líderes são aqueles que explicam o papel do
subordinado e as exigências da tarefa. Eles geralmente dão início à atividade
e oferecem recompensas; além disso, se preocupam com a satisfação dos su-
bordinados. Essa capacidade de entender a necessidade dos funcionários pode
melhorar os índices de produtividade.
A liderança carismática reflete o líder que inspira confiança em seus su-
bordinados e estes lhe seguem pela admiração e por sua capacidade de motivar as
pessoas. Eles têm uma tendência de ser menos previsíveis do que os transacionais,
geralmente são mais visionários e estimulam as pessoas a darem o seu melhor
no desempenho das tarefas.
A liderança transformacional é visualizada em líderes que têm uma grande
capacidade de realizar inovações e mudanças, além de reconhecer a neces-
sidade de seus subordinados, fazendo com que as pessoas saiam do estado de
estabilidade e busquem, também, a mudança. Esses líderes vão além de recom-
pensas materiais, eles prezam os valores compartilhados e ideias para construir
um relacionamento com a equipe.
NOVOS DESAFIOS
A motivação tem o sentido de movimento, e o comportamento humano é de-
senvolvido por meio de ações. A motivação é a força que estimula as pessoas a
agir. Assim, existem muitas teorias que explicam a motivação das pessoas, e os
2
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UNIDADE 1
traços de personalidade são abordados por muitos estudiosos para explicar o

comportamento e o sucesso dos líderes.
Podemos identificar que a abordagem baseada nos traços se concentra em
características principais, como atributos pessoais, físicos, mentais e culturais.
Passou-se a considerar que o comportamento dos líderes poderia diferir sua
atuação nas organizações.
Compreender as teorias da motivação, assim como as abordagens que tra-
tam de liderança e seus estilos, é fundamental para que se possa escolher uma
abordagem e também trabalhar habilidades e competências que precisem ser
desenvolvidas para uma liderança mais efetiva e assertiva.
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AGORA É COM VOCÊ
1. Explique, com suas palavras, em que se baseia a teoria da motivação das expecta-
tivas.
2. Quais são as principais diferenças entre a teoria da hierarquia das necessidades de

Maslow e a teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg?
3. Como pode ser relacionada a teoria do reforço com as relações de trabalho nas or-
ganizações? Dê um exemplo.
4. Episódio crítico
O halo de Hal Hal Baines trabalha há mais de dez anos para a IFP (Financial Services
Corporation). Ele foi promovido a supervisor de unidade dois anos atrás. Hal sempre
foi um empregado muito leal e trabalhou com afinco para seguir e apoiar as políticas
e os procedimentos da companhia. Ao conversar com qualquer um dos supervisores
de Hal, tem-se a impressão de que ele é muito apreciado e visto como um elemento
útil para a organização. Em virtude de a insatisfação dos colaboradores haver se
tornado mais pronunciada na unidade dele, você foi solicitado a avaliar a situação.
Em conversas reservadas com os subordinados, descobre que eles consideram Hal
obcecado pelo desejo de agradar aos dirigentes graduados. Não julgam que ele se
empenha pela unidade. Em cada uma das últimas duas sessões de discussão de
orçamento, por exemplo, seu departamento recebeu pouco ou nenhum aumento.
Igualmente, quando novas ideias ou sugestões partem de um dos empregados, para
Hal passar adiante, elas nunca produzem algo. Isso resultou em frustração e em uma
sensação geral de não serem apreciados. Por último, sempre que algo é requisitado
do departamento de Hal, independentemente do que esteja sendo executado, ele
sempre promete realizar em caráter imediato. Isso tem significado trabalho adicional
e horas extras, sem pagamento ou reconhecimento para muitos empregados.
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AGORA É COM VOCÊ
Na qualidade de consultor, como você lidaria com as questões a seguir?
a) Em termos das teorias de liderança discutidas neste tópico, como você descre-
veria o estilo de liderança de Hal?
b) Caso você se reunisse com Hal imediatamente, que conselhos ou sugestões lhe
ofereceria para alterar o estilo de liderança?
c) Em sua opinião, um programa de treinamento em aptidões de liderança seria

proveitoso para Hal? Em caso afirmativo, o que deveria conter?
FONTE: Vecchio (2012, p. 172)
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MEU ESPAÇO
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UNIDADE 1
NOVOS CAMINHOS
SOBRE A LIDERANÇA
NAS ORGANIZAÇÕES
MINHAS METAS
Compreender assuntos diversos e importantes ligados à liderança, como, por

exemplo, o respeito, a confiança e os resultados.
Entender qual a importância desses temas serem tratados quando falamos de

liderança.
Identificar que esses tópicos estão relacionados a questões comportamentais, e não

a estilos ou tipos de liderança.
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UNIDADE 1
INICIE SUA JORNADA

Neste tema, falaremos de assuntos relacionados à liderança, como o respeito,
confiança e resultados. Além disso, trataremos de questões emergentes também
relacionadas a esses assuntos. A importância destes tópicos se refere a questões
correlacionadas à liderança, não sendo necessariamente estilos, tipos de liderança,
mas, sim, questões comportamentais com relação direta entre líder e liderados.
Vamos iniciar esta jornada?
LIDERANÇA, RESULTADOS E CONFIANÇA
O assunto liderança está intimamente relacionado a resultados. As organizações

buscam constantemente alcançar seus resultados, sejam operacionais, financei-
ros, sociais etc., e para isso a figura do líder é essencial, pois é por meio dele e de
sua relação com seus liderados que as coisas acontecem. Para compreendermos
melhor essa relação, precisamos entender o papel do líder na formação da equipe.
Primeiramente, equipe é formada por um grupo de pessoas que desejam con-

seguir algo em comum. Hoje, 80% das empresas têm mais da metade de seus
funcionários trabalhando em equipe (SOARES, 2015). O interessante é que as
empresas estão descobrindo que trabalhar em equipe traz melhores resultados
para eles quando a tarefa a ser desenvolvida requer múltiplas habilidades, com-
petências e experiências.
Dessa forma, as organizações buscam a máxima eficiência das equipes, assim,

é preciso avaliar desde o contexto em que as pessoas estão inseridas, as habili-
dades e diferenças de cada membro até o projeto do trabalho e o processo que
envolve as metas a serem alcançadas. Podemos resumir uma equipe eficaz
conforme a Figura 1:
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UNIDADE 1
CONTEXTO
• Recursos adequados
• Liderança e estrutura
• Clima de confiança
• Avaliação de desemprenho e
sistema de recompensas
COMPOSIÇÃO
• Habilidades dos membros
• Personalidade
• Alocação de papéis
• Diversidade
• Tamanho das equipes
• Flexibilidade dos membros
• Preferência dos membros
Eficácia de equipe
PROJETO DE TRABALHO
• Autonomia
• Variedade de habilidades
• Identidade das tarefas
• Importância das tarefas
PROCESSO
• Propósito comum
• Metas específicas
• Efetividade da equipe
• Níveis de conflito
• "Folga" social
Figura 1 – Eficácia da equipe / Fonte: Soares (2015, p. 29).
Quanto mais coesa for a equipe, melhor será seu desempenho. Equipe eficaz
tem confiança nela mesma e acredita que vai alcançar aquilo que lhe foi propos-
to. Cabe ao líder contribuir para que essa equipe fique ainda melhor. Para isso,
ele pode ajudar a desenvolver determinadas habilidades e ajudar que a equipe
alcance sucesso no que se propõe e em cada etapa.
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UNIDADE 1
Nesse caso, uma característica importante para o líder é ter visão sistêmica. Essa
visão consiste em compreender o todo e saber analisar as alternativas para que seja
tomada a decisão mais adequada. Nesse sentido, Soares (2015, p. 89) explica que:
A visão sistêmica é a capacidade de avaliar os acontecimentos ao

redor e suas possíveis implicações, objetivando criar uma solução
única que possa afetar as expectativas de todas as partes envolvidas.
Isso diz respeito aos aspectos pessoais, profissionais e econômicos
do ser humano.
Assim, para alcançarmos bons resultados, alguns aspectos da liderança são

importantes. Sendo eles: propósito em comum, oferecendo aos membros direção
e comprometimento; metas específicas, para que todos saibam onde se quer
chegar; tomada de decisão de modo consciente e racional, para que a opção seja
adequada. Para isso deve-se ter clareza do problema, conhecer as alternativas,
clareza das preferências, buscar o melhor retorno (SOARES, 2015).
Para que o resultado aconteça, é preciso ter, antes, algo muito importante:
a confiança. Podemos entender confiança como a
relação entre as partes que ocorre de forma positi- um relacionamento
va, sendo que as partes têm convicção de que ambos de longo prazo e de
reputação.
não vão agir de forma oportunista, tirando vantagem
sobre a relação. Essa confiança, normalmente, vem a
partir de um relacionamento de longo prazo e de reputação.
Segundo Soares (2015), para confiar é preciso conhecer, e somente com o
tempo conseguimos adquirir a confiança. Isso significa que, quando confiamos
em alguém, assumimos o risco de ficar vulnerável em um determinado processo,
pois isso expõe as partes envolvidas em um determinado risco. A autora explica
que existem cinco dimensões do conceito de confiança, sendo elas:
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UNIDADE 1
Integridade – honestidade e confiabilidade. É a dimensão mais

importante da confiança, sem a qual as outras perdem o sentido.
Competência – conhecimentos técnicos e habilidades interpessoais.

Só confiamos em uma pessoa que conheça o assunto sobre o qual
está falando.
Consistência – segurança, previsibilidade, capacidade de julga-

mento. As palavras de uma pessoa devem ser consistentes com
suas ações.
Lealdade – disposição para proteger e defender outra pessoa. Para

confiar, devemos acreditar que ela não agirá de forma oportunista.
Abertura – é preciso acreditar que a outra pessoa tenha confiança

em você (SOARES, 2015, p. 93).
A confiança é um processo e deve ser construída ao longo do tempo, como já

falamos. A Figura 2 ilustra esse aspecto:
Confiabilidade do líder
Integridade • Assumir riscos
Benevolência • Compartilhamento
de informações
Capacidade Confiança
• Eficácia do grupo
• Produtividade
Propensão à confiança
Figura 2 – Processo de confiança / Fonte: adaptado de Soares (2015).
A liderança tem forte participação nessa relação de confiança. Soares nos

traz algumas práticas que podem ser adotadas para se atingir um grau de
confiança mais elevado:
Mantenha-se aberto, informe e justifique suas ações; seja justo, quando tomar
decisão pense se esta será vista como justa pelos outros; exponha seus sen-
timentos; diga a verdade; demonstre consistência; cumpra suas promessas;
mantenha sigilo sobre confidências; demonstre competência.
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UNIDADE 1
A confiança ajuda as pessoas a assumirem riscos e a melhorar o processo, também

ajuda no compartilhamento das informações e melhora a produtividade. Tudo
o que tratamos aqui não são receitas de bolo, mas um direcionamento para que
seja possível ter uma boa liderança nas organizações.
Lembramos que as organizações são diferentes, bem como as pessoas. E ainda
bem! Assim, temos habilidades e competências diferentes, equipes diferentes e
com o melhor de cada um.
A LIDERANÇA A PARTIR DO DESENVOLVIMENTO DE

TALENTOS
Novas ideias surgem de pessoas, por isso o principal recurso para o desenvolvi-
mento humano e organizacional é o conhecimento. Assim, é preciso transformar
o que cada um tem de melhor em algo a ser utilizado pelas organizações. É a
partir dos diferenciais, tanto individuais como organizacionais, que se torna
possível alcançar a vantagem competitiva. Como podemos observar a partir
das palavras de Dessler (2003, p. 15):
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UNIDADE 1
Em um número cada vez maior de organizações, os recursos hu-

manos são vistos como fonte de vantagem competitiva. Há um re-
conhecimento maior de que competências especiais são obtidas
por meio de habilidades de funcionários altamente desenvolvidas,
culturas organizacionais diferenciadas, processos gerenciais e sis-
temas. Isso vai de encontro à ênfase tradicional dada a recursos
transferíveis, como equipamentos [...]. Cada vez mais se reconhe-
ce que pode ser obtida vantagem competitiva com uma força de
trabalho de alta qualidade que permita às organizações competir
com capacidade de resposta ao mercado, qualidade de produtos e
serviços, produtos diferenciados e inovação tecnológica.
Para que as pessoas possam alcançar essa vantagem, elas precisam estar em cons-
tante aprendizado e fazer investimentos em educação e aprimoramento. Esse in-
vestimento pode ser tanto com recurso pessoal como incentivo dado pela empresa.
Um gestor deve usar seus conhecimentos e sua capacidade intelectual para
liderar uma equipe ou uma empresa, assim, é preciso gerenciar talentos para que
as organizações alcancem o sucesso.

Qual a diferença entre pessoas e talentos?
Para Chiavenato (2008), um talento é um tipo especial de pessoa, mas nem toda
pessoa é um talento. Para o autor, o talento envolve quatro aspectos:
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UNIDADE 1
CONHECIMENTO:
é o saber. É o resultado do aprender a aprender, sendo um processo contínuo
HABILIDADE:
é o saber fazer, ou seja, aplicar o conhecimento que foi aprendido, seja para
resolver, criar ou inovar.
JULGAMENTO:
é o saber avaliar. Verificar as informações para que se possa tomar a decisão mais
adequada a determinada situação.
ATITUDE:
é o saber fazer acontecer. Alcançar e superar metas e resultados, agregando

valor ao que se faz.
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UNIDADE 1
A Figura 3 sintetiza os principais aspectos que as pessoas devem ter para serem
consideradas talentos.
Talentos são pessoas dotadas de competências
Conhecimento Habilidades Julgamento Atitude
SABER SABER FAZER SABER ANALISAR SABER FAZER ACONTECER

Know-how Aplicar conhecimento Avaliar situação Atitude empreendedora
Aprender a aprender Visão global e sistêmica Obter dados e informação Inovação
Aprender continuamente Trabalho em equipe Ter espírito crítico Agente de mudança
Ampliar conhecimento Liderança Julgar os fatos Assumir riscos
Transmitir conhecimento Motivação Ponderar o equilíbrio Foco em resultados
Compartilhar conhecimento Comunicação Definir prioridades Autorrealização
Figura 3 – Constituição do talento / Fonte: Chiavenato (2008, p. 53).
É importante salientar que quando falamos de talento humano, isso nos reporta
a pensarmos sobre o capital humano. Este é composto por dois aspectos prin-
cipais (CHIAVENATO, 2004):
1- Talentos: que são compostos por conhecimento, habilidade e competên-
cias, porém, o talento deve ser visto, também, a partir de um sistema aberto, pois
precisa existir dentro de um determinado contexto.
2- Contexto: é o ambiente adequado para que os talentos ocorram. Ofere-
cem as ferramentas necessárias para que os talentos se estabeleçam e prosperem,
tendo como base:
■ Desenho organizacional flexível e com uma divisão do trabalho adequada
para gerar um fluxo de produtos e processos adequados.
■ Cultura organizacional aberta, democrática e que inspire confiança aos
seus membros, fortalecendo o trabalho em equipe.
■ Estilo de gestão baseado na liderança renovadora e no coaching, sendo
o poder descentralizado.
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UNIDADE 1
AP RO F U NDA NDO
Você sabe o que significa coaching?

É um processo que utiliza técnicas, ferramentas e recursos de diversas ciências, como
a psicologia, sociologia e neurociência. O coaching é uma oportunidade de analisar os
pontos individuais de aumento da autoconfiança, de diminuir as limitações para que as
pessoas possam alcançar os resultados.
Fonte1: http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/coaching/o-que-e-
coaching/. Acesso em: 5 mar. 2015.
O conceito de capital humano nos leva a pensar, também, no capital intelectual.

Um profissional capacitado é capaz de criar marcas que agradam aos consumi-
dores, pode gerar bons relacionamentos com clientes, fornecedores, pode usar
novas tecnologias em benefício da organização. Pode criar novos meios e pro-
cessos que contribuam para diversos setores. Esses são exemplos pequenos de
ativos intangíveis, ou capital humano/intelectual. Para Chiavenato (1999, p. 419):
Capital intelectual é a soma de tudo o que você sabe. Em termos

organizacionais, o maior patrimônio de uma organização é algo
que entra e sai pelas suas portas todos os dias, ou seja, são os
conhecimentos que as pessoas trazem em suas mentes – sobre
produtos, serviços, clientes, processos, técnicas etc. Esse capital
intelectual: algo que não se vê, que não é físico nem ocupa lugar,
não é contabilizado pelas tradicionais partidas dobradas nem
equacionado em números quantificáveis, mas que está transfor-
mando rapidamente o mundo dos negócios. Isso significa que ter
as pessoas certas e saber aplicá-las, mantê-las e monitorá-las é vital
para as organizações de hoje e de amanhã.
É válido ressaltar que o capital intelectual é constituído por (CHIAVENATO, 2004):
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UNIDADE 1
CAPITAL INTERNO
que são os conceitos, modelos, sistemas administrativos desenvolvidos pelas

pessoas e utilizados pelas organizações.
CAPITAL EXTERNO
que são as relações com clientes e fornecedores. Depende de como a organ-

ização resolve e oferece as soluções para os membros externos à organização.
CAPITAL HUMANO
que são competências individuais, que são habilidades das pessoas em agir em
determinadas situações.
O foco das organizações deve estar no gerenciamento do capital intelectual, que

é o recurso mais valioso que as empresas podem deter. É preciso que o processo
de gerenciar as pessoas esteja em primeiro lugar, antes de qualquer outro recurso.
Para isso, deve-se investir constantemente no aprendizado para gerar co-
nhecimento e ajudar no processo de mudança orga-
deve-se investir nizacional que ocorre constantemente, diminuindo
constantemente a resistência à mudança e aumentando a inovação e
no aprendizado criatividade das pessoas.
O PAPEL DA LIDERANÇA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
Com um mercado cada vez mais competitivo e globalizado, as empresas pre-

cisam se adaptar rapidamente a essa realidade para atender a uma demanda cada
vez mais exigente.
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UNIDADE 1
No artigo “Alianças estratégicas, conceitos e teorias”, Klotzle (2002) aponta que o

incremento da competitividade nesse mercado globalizado tornou-se questão de
sobrevivência, independentemente do ramo em que as organizações atuam. Ele
mostra, ainda, que fatores como aumento da produtividade, redução de custos,
melhoria dos produtos, investimento em tecnologia são exigências do mercado.
O que se observa é que muitas empresas demoraram muito a “enxergar” essa nova
situação e decidir qual o caminho a ser tomado. Por isso, as consequências são
empresas fechadas ou desatualizadas no mercado, tentando reparar esses pontos
e retomar a competitividade.
Outro fato é que as empresas nacionais a cada dia concorrem mais com
empresas internacionais, o que gera ainda mais mudanças nas estruturas dessas
empresas, que precisam melhorar o relacionamento com fornecedores, proces-
sos produtivos, logística e clientes, buscando redução de custos e melhorias nos
produtos e serviços prestados.
AP RO F U NDA NDO
Segundo Prahalad e Hamel (1990), a competição existe antes da estratégia, ainda no

aparecimento da vida. O autor cita o “Princípio de Gause da exclusão competitiva” para
demonstrar que duas espécies que conseguem o sustento de maneira idêntica não po-
dem coexistir. Isso evidencia que a competitividade faz com que se mude ou se reformule
a estratégia para sobreviver. Cada um precisa deter uma vantagem única para sobreviver.
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UNIDADE 1
Ainda segundo Prahalad e Hamel (1990), com o passar dos anos se desenvolvem
redes de interação competitiva, nas quais seres vivos se desenvolvem e com-
petem entre si pela sobrevivência, e que muitas espécies desaparecem enquanto
outras surgem; e, por muito tempo, essa competição foi natural e não estava
ligada à estratégia.
Dessa forma, a intuição e a adaptação eram fatores determinantes para a
sobrevivência, o que também passou a ser verificado nas empresas. Essas com-
petições biológicas e comerciais evoluíram ao longo do tempo, e passaram de
intuições para raciocínio lógico, tornando possível a estratégia. Cabe aos gestores
e líderes analisar o ambiente interno e externo, identificar as mudanças, imple-
mentá-las e acompanhar o desenvolvimento do processo e retorno.
Para as empresas estarem à frente de seus concorrentes, segundo Prahalad
e Hamel (1995), é preciso compreender a competição pelo futuro, na qual é
preciso obter o domínio das oportunidades emergentes e ter a posse do novo
espaço de competição.
Eles mostram, ainda, que deter a capacidade de criar o futuro se torna um

desafio ainda maior do que somente o seguir. Essa competição pelo futuro não
é uma participação no mercado, mas, sim, uma competição por uma maior
participação nas oportunidades futuras e que poderiam estar de acordo com os
objetivos traçados para o futuro da organização.
Uma empresa pode obter sucesso em longo prazo em um ambiente de cons-

tantes mudanças e com intensa globalização se ela desenvolver estratégias
eficazes que lhe permitam enfrentar o conjunto de forças competitivas (DAN-
TAS; MORAES FILHO, 2006).
A estratégia competitiva, segundo Porter (1986), são ações ofensivas ou de-
fensivas para criar uma posição favorável em um mercado, para enfrentar com
sucesso as forças competitivas e obter retorno maior sobre o investimento. Nesse
sentido, Porter (1986) traz uma definição, na qual a estrutura da competição de
uma empresa depende de seu ramo de atividade.
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UNIDADE 1
Conceito de Estratégia
O conceito de estratégia é antigo. A palavra vem do grego strategos, que significa
a arte ou a ciência de ser um general. Os generais gregos eficazes tinham de liderar
um exército, ganhar e manter territórios, proteger uma cidade contra invasões e
destruir o inimigo. De acordo com as metas, existiam disposições diferentes de
recursos; do mesmo modo, a estratégia de um exército podia ser definida como
padrão real das ações que ele empreendia em resposta ao inimigo.
Em seu artigo “Estrutura e estratégia: evolução de paradigma”, Almeida, Neto
e Giraldi (2006) apontam que se pode entender a estratégia como sendo a iden-
tificação e estabelecimento de um conjunto de objetivos e metas, por meio de
recursos e competências, considerando as forças do ambiente externo, bem como
a vontade de seus dirigentes e considerando, ainda, critérios de decisão, ação dos
concorrentes e das forças competitivas.
Mintzberg e Quinn (2001) definem estratégia como sendo um padrão ou pla-
no que se une às principais metas da empresa para alocar os recursos para alcan-
çar um objetivo comum tendo como base as competências internas, ameaças e
oportunidades do ambiente externo, de modo a se antecipar aos acontecimentos.
Ainda segundo o autor, as estratégias que são bem-sucedidas contêm três
elementos essenciais. O primeiro é a meta a ser atingida; o segundo, as políticas
que orientam as ações; e o terceiro, as providências sequenciais para atingir a
meta ou objetivo que foi estabelecido anteriormente.
Podemos entender, portanto, que estratégia visa manter a empresa no mercado,

diferenciá-la de seus concorrentes e emergir em um mercado cada vez mais
competitivo, conseguindo maior participação no segmento em que atua. Assim,
percebemos a relevância da estratégia por se tratar das ações e desenvolvimen-
to das organizações no mercado, bem como ter a possibilidade de compreender
melhor as ações das pessoas nas empresas.
É válido ressaltar que a concorrência cerca cada vez

estratégia visa
mais as empresas, e nesse sentido é referenciada por
manter a empresa
no mercado Porter (1986), o qual afirma que ela está no centro do
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UNIDADE 1
sucesso ou fracasso das empresas e que determina a adequação das atividades

que contribuem para melhorar o desempenho e a inovação. O autor destaca que
a estratégia competitiva busca uma posição favorável em uma indústria, estabe-
lecendo uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a
concorrência na indústria.
Estratégia e Competências Organizacionais
O uso das competências organizacionais por uma empresa pode delinear o cami-
nho para uma vantagem competitiva. Assim, as competências, juntamente com o
aprendizado e com o talento das pessoas que nela trabalham, podem direcionar
a estratégia da organização.
Porém, para que isso ocorra, o papel do gestor e do líder é primordial, pois a
estratégia é desenvolvida e colocada em prática por pessoas. Pessoas, por sua vez,
precisam de direcionamento. O líder deve ser o grande responsável por conseguir
influenciar as pessoas para que a estratégia seja desenvolvida e implementada.
Segundo Moura e Bitencourt (2006), o conceito de competências aproxima a
aprendizagem e a mudança; assim, atividades que sejam rotineiras e padroniza-
das pouco podem acrescentar no desenvolvimento de competências individuais.
Ainda segundo as autoras, mudanças internas e externas instigam os indivíduos
a buscarem novos caminhos e um modo de resolver os problemas, o que, por
sua vez, traz o aprendizado para as pessoas.
Nesse caso, o conhecimento se consolida pelo saber, saber fazer e saber agir. E
é nesse sentido que a liderança deve caminhar, incentivando o desenvolvimento
pessoal para que as pessoas e as organizações se desenvolvam.
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UNIDADE 1
A P RO F UNDA NDO
IO conceito de competência organizacional tem sua raiz na teoria da Visão Baseada

em Recursos, na qual as empresas conseguem se destacar no mercado por possuírem
recursos e capacidades diferentes de seus concorrentes. Para Fleury e Fleury (2004),
essa abordagem considera que toda empresa tem um portfólio físico, que seria a
infraestrutura, financeiro; intangível, que seria a marca e a imagem; organizacional, que
engloba sistemas administrativos, e cultura organizacional e recursos humanos. E é a
partir desse portfólio que seria possível criar vantagens competitivas.
Essa abordagem tem como foco a centralização das estratégias em um grupo específico
de recursos, que seriam os que têm possibilidade de lucro no longo prazo (FLEURY;
FLEURY, 2004), em consonância com a contribuição de Prahalad e Hamel (1990), os
quais sugerem que a competência é determinada pela inter-relação dinâmica entre
competências essenciais, ou seja, o que é mais importante para a organização e que é
fonte de vantagem competitiva, com as estratégias competitivas.
Assim, as competências e as estratégias formam um círculo que se retroalimenta,

o que significa que, nessa abordagem, as competências são formadas a partir dos
recursos e as estratégias são formuladas a partir do grupo de recursos que seriam
as competências essenciais. Para os autores, a implementação da estratégia pode
gerar novos recursos e novas competências, que por sua vez influenciarão nova-
mente a formulação da estratégia.
Estratégia
Aprendizagem
Competência
Recursos
tangíveis e
intangíveis
Figura 4 – Estratégias e competências essenciais / Fonte: Fleury e Fleury (2004, p. 46).
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UNIDADE 1
O que se pode notar é que as competências são resultados de um processo de

aprendizagem, no qual deve existir a interação entre as estratégias, competências
organizacionais e competências individuais (PICCHIAI, 2009). A ideia é que
todo esse processo resulte em resultados positivos para as empresas, e que estas
possam ter base para desenvolver e implementar suas estratégias e alcançar suas
metas e objetivos.
Nesse sentido, a área de recursos humanos passa a ter um importante papel,
enfatizando aspectos como a comunicação, a liderança e a motivação. Nesse
sentido, como é de sua responsabilidade atrair, manter e desenvolver pessoas,
essa área deve alinhar suas ações às estratégias da organização, para que se possa
agregar valor ao indivíduo, ao mesmo tempo em que estabelece novas compe-
tências para a organização (FLEURY; FLEURY, 2004).
Questões emergentes na liderança

Com a evolução do termo liderança, o que se sugere é que a liderança está rela-
cionada à inteligência emocional, que é a habilidade das pessoas de lidar com
as próprias emoções e com as dos outros, sendo composta de várias compe-
tências, como a autoconscientização, empatia, adaptabilidade e autoconfiança.
Muitos autores sustentam que a inteligência emocional é mais importante para
a liderança do que o Q.I. ou habilidades técnicas e que ela pode ser aprendida,
o que lhe ajuda a liderar em tempos de instabilidade (NELSON; QUICK, 2012).
Sabe-se que o líder que possui inteligência emocional consegue liderar quan-
do existem altos níveis de estresse, conseguindo, por isso, tomar decisões mais
assertivas e com mais eficácia, além de conseguir instigar mais sua criatividade
quando se trabalha sob pressão.
Alguns elementos são importantes no estudo da liderança, e vamos falar um
pouco sobre eles:
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UNIDADE 1
CONFIANÇA
significa que os seguidores acreditam que seus líderes agirão pensando no bem-es-
tar de seus subordinados. Quando existe a confiança, a liderança ocorre mais
facilmente por ambos os lados, pois o líder consegue mais facilmente atingir seus
objetivos a partir da influência que têm sobre seus liderados (NELSON; QUICK, 2012).
GÊNERO E LIDERANÇA
algumas pesquisas na literatura sugerem que o líder mais bem-sucedido tem

mais atributos relacionados à masculinidade do que à feminilidade, porém, o que
deve mesmo ser levado em consideração é a questão comportamental, que nada
tem a ver com a questão de gênero. As mulheres têm um estilo de liderança mais
orientado à pessoa, à inclusão e desenvolvimento de capacidades, se sobres-
saindo em posições que exigem fortes competências interpessoais.
Ainda acerca das questões emergentes, precisamos tratar de pontos que são a
liderança servidora e abusiva. A primeira traz a ideia de que os líderes devem
servir aos funcionários, clientes e à comunidade. Assim, essa abordagem traz
princípios como: o trabalho existe para a pessoa, assim como a pessoa para o
trabalho, e que os líderes servidores devem descobrir o desejo do grupo e liderar
tendo isso como base.
Já a liderança abusiva traz estudos sobre o comportamento negativo da li-
derança, sendo que os mais comuns são o assédio sexual, violência física, acessos
de raiva, ridicularização pública, assumir o sucesso de seu funcionário e, ainda,
usá-lo como fonte de espionagem (NELSON; QUICK, 2012).
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UNIDADE 1
Quando falamos em liderança, quase que obrigatoriamente devemos falar

também de subordinação, que podemos entender como o processo de ser guia-
do por um líder no ambiente de trabalho (NELSON; QUICK, 2012). Visto que
trazemos os estilos de liderança e que os líderes influenciam as pessoas para que
os objetivos sejam alcançados, logo, precisamos tratar dos estilos de subordinação.
Entendemos o termo subordinação como a contraposição da liderança. Uma
visão mais tradicional traz a questão da subordinação como algo passivo, e, em
uma visão mais recente, o papel do subordinado é mais ativo.
Para Nelson e Quick (2012), o papel da subordinação foi altamente modelado
como autoliderança, no sentido de que a pessoa é responsável por influenciar
seu próprio desempenho. Nesse caso, disciplinado e efetivo são essenciais para
que estes possam um dia se tornarem líderes.
Os autores apresentam quatro estilos de subordinação, conforme a Figura 5,
tendo como base a relação (1) atividade versus passividades e (2) pensamento
crítico e independente versus pensamento dependente e não crítico:
Independentes, com pensamento crítico
Seguidores Seguidores
alienados efetivos
Passivos
Ativos
Ovelhas “Pessoas sim”
Independentes, sem pensamento crítico
Figura 5 – Cinco tipos de subordinados / Fonte: adaptado de Nelson e Quick (2012).
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UNIDADE 1
Assim, temos os cinco tipos de subordinados:

■ Os subordinados alienados, que pensam de forma independente e críti-
ca, porém são passivos em seus comportamentos e por isso se distanciam
do líder em aspectos emocionais e psicológicos.
■ Os subordinados ovelhas, que são seguidores dependentes do líder para
agir, e são passivos em seus comportamentos.
■ Os subordinados “pessoas sim”, que fazem o que o líder fala sem ques-
tionar e, normalmente, apresentam uma reação falsa positiva e não avi-
sam o líder sobre potenciais falhas.
■ Os subordinados sobreviventes são menos desagregadores e oferecem
menos risco ao ambiente de trabalho.
■ Os subordinados eficientes, que são os mais valiosos, com contribui-
ções ativas, tendo quatro qualidades principais: autogestão e autorrespon-
sabilidade; são comprometidos; investem em sua própria competência e
profissionalismo; são corajosos, honestos e confiáveis. Esses são conside-
rados autolíderes e não demandam de supervisão direta.
NOVOS DESAFIOS
Compreender a relação da liderança com a confiança é de extrema importância,
pois estão ligadas à entrega de resultados. Além disso, a figura do líder é essencial,
pois é por meio dele e de sua relação com seus liderados que as coisas acontecem.
Por isso, é necessário compreender que a liderança é responsável por alcançar os
objetivos, atingir a estratégia e melhorar o desempenho organizacional.
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AGORA É COM VOCÊ
1. É a partir das pessoas que conseguimos alcançar os objetivos organizacionais. Nesse

sentido, a liderança desempenha papel fundamental para identificar o talento e de-
senvolver competências. Qual o papel da liderança no desenvolvimento de talentos?
O que envolve o talento?
2. No mundo atual sempre ouvimos as discussões sobre diferenças de gênero na li-

derança. Na literatura também se aborda essas questões. Em sua opinião, existe
diferença na liderança entre homens e mulheres? Quanto ao comportamento, quais
são as diferenças que são apresentadas no caderno?
3. Sempre que falamos em liderança, precisamos também compreender o termo su-

bordinação. Neste tópico foram apresentados cinco tipos de subordinados. Explique
cada um deles.
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REFERÊNCIAS
UNIDADE 1
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CONFIRA SUAS RESPOSTAS
UNIDADE 1
1. V (verdadeiro). Argumento – Critério subjetivo – Valorize a argumentação para tornar

verdadeira a afirmação
2. b) (x) É o modelo que leva a organização como um todo e os funcionários a conquis-

tarem resultados desejados.
d) (x) É o modelo que nasce do encontro entre os interesses da organização e dos

funcionários.
1. Caro(a) tutor(a) externo(a)! Esta questão é de cunho pessoal e reflexivo. Valorize as

ideias dos acadêmicos e socialize-as.
2. b) (x ) II – IV – III – I – V.
3. Recrutamento interno: identificar na própria empresa funcionários/ candidatos poten-

cialmente qualificados, capazes e que demonstrem interesse em ocupar outro cargo.
Recrutamento externo: identificar o candidato em alguma outra empresa, numa escola,

numa universidade ou na comunidade em geral, ou seja, identificar um candidato fora
da organização que está recrutando.
1. a) (RI) Pesquisa do perfil dos funcionários.
b) (RE) Atendimento de candidatos que se apresentam espontaneamente para a vaga

em questão ou em recrutamentos anteriores.
c) (RE) Política da boa vizinhança.
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d) (RE) Viagens de recrutamento em outras localidades.
e) (RI) Indicação de chefias.
f) (RE) Utilização de agências de recrutamento.
2. Identificar pessoas/candidatos potencialmente qualificados, capazes e que demons-

trem interesse em trabalhar na organização.
3. (x) V – V – F – V.
Recrutamento interno: identificar na própria empresa funcionários/ candidatos poten-

cialmente qualificados, capazes e que demonstrem interesse em ocupar outro cargo.
Recrutamento externo: identificar o candidato em alguma outra empresa, numa escola,

numa universidade ou na comunidade em geral, ou seja, identificar um candidato fora
da organização que está recrutando.
UNIDADE 2
1. supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da

pessoa ao cargo, de carências de treinamento e, consequentemente, estabelecer os
meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas.
2. d)(x) Supervalorização da avaliação.
3. c) (x) A avaliação é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma
interação com o avaliado.
1. b) (x) III – IV – I – II.
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2. c) (x) Diagnóstico – desenho – implementação – avaliação.
3. a)(x) Indicadores a posteriori (após a experiência) são os problemas provocados por

necessidades de treinamento ainda não atendidas.
c) (x) Os aspectos relacionados com expansão da empresa, modernização dos equi-

pamentos e novas tecnologias e redução do número de empregados são indicadores
a priori (antes da experiência) de necessidades de treinamento.
d) (x) Consideramos como indicadores a posteriori (após a experiência) a baixa pro-

dutividade, pouca versatilidade dos funcionários, comunicações deficientes etc.
1. e) (x) Utilização inadequada de verbas salariais disponíveis.
2. c) (x) F – V – V
3. Como todas as ações desenvolvidas na administração dos recursos humanos, os

benefícios também têm como grande objetivo a atração, manutenção e motivação
dos colaboradores. Por isso, devem atuar positivamente na relação empresa x em-
pregado, contribuindo para:
a- diminuir o desgaste físico e psicológico dos colaboradores; b- melhorar a qualidade

de vida dos colaboradores; c- proporcionar ao recrutamento e seleção condições para
atrair novos candidatos; d- diminuir o absenteísmo (faltas ao trabalho), bem como
o “turn-over” (rotatividade de pessoas) na empresa; e- reduzir ao máximo possível o
custo/hora da empresa; f- minimizar as deficiências relacionadas aos serviços sociais
prestados pelo governo (segurança, transporte, educação etc.).
4. É de importância vital que as organizações analisem todos os aspectos que interferem

na concessão de benefícios, principalmente a relação custo/ resultados x satisfação
dos colaboradores, tomando a decisão de implantação de um novo benefício, levando
sempre em consideração a enorme dificuldade e insatisfação que causaria a retirada
de algum deles do plano. Para que os benefícios afetem a satisfação das pessoas, é
necessário que elas sejam devidamente informadas sobre eles, suas condições de
acesso e parcelas de participação das partes (empresa-colaborador), utilizando-se de
instrumentos como relatórios anuais, boletins internos, relatórios de custos, avaliação
dos colaboradores, reuniões etc.
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UNIDADE 3
1. O conhecimento explícito ocorre através de documentos, manuais, treinamentos, e

o tácito é aquele que está na cabeça de cada um e é mais difícil de ser partilhado,
pois precisa ser verbalizado. O conhecimento pode ser compartilhado pelas pessoas
através da socialização e externalização.
2. De qualidade; rica de informações; em tempo.
3. a) (x) As afirmativas I, II e IV estão corretas.
4. Estilo diretivo é usado para soluções simples. Estilo analítico é usado para soluções
mais complexas e que precisam de mais informações. Estilo conceitual é usado quan-
do se considera um grande número de informações e precisa de criatividade. Estilo
comportamental envolve preocupação com as pessoas
5. A tomada de decisão é caracterizada pela escolha de duas ou mais alternativas para

resolução de um problema ou implementação de um objetivo.
1. Explica o comportamento das pessoas a partir de metas individuais e as expectativas

que elas têm de alcançar o que foi proposto.
2. Maslow elencou cinco estágios para a motivação de uma forma mais geral. Herzberg
buscou esta relação voltada para o trabalho. Buscou estabelecer o que motiva os
funcionários no trabalho, relacionado aos fatores motivacionais que devem ser de-
senvolvidos pelos gestores.
3. A teoria do reforço visa ao condicionamento das pessoas para que estas façam melhor
seu trabalho. Visa à recompensa ou à punição. Como exemplo, uma advertência pela
falta é uma punição.
4. Respostas de acordo com o entendimento e discussão dos acadêmicos.
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1. Um gestor deve usar seus conhecimentos e sua capacidade intelectual para liderar
uma equipe ou uma empresa, assim, é preciso gerenciar talentos para que as orga-
nizações alcancem o sucesso. O talento envolve: Conhecimento; Julgamento; Atitude.
2. Primeira parte da resposta é opinião do acadêmico. Segunda parte se refere à questão

comportamental, as mulheres têm um estilo de liderança mais orientado à pessoa, à
inclusão e desenvolvimento de capacidades, se sobressaindo em posições que exigem
fortes competências interpessoais.
3. Os subordinados alienados, que pensam de forma independente e crítica, porém

são passivos em seus comportamentos. Os subordinados ovelhas são seguidores
que são dependentes do líder para agir e são passivos em seus comportamentos. Os
subordinados “pessoas sim” são pessoas que fazem o que o líder fala sem questio-
nar. Os subordinados sobreviventes são menos desagregadores e oferecem menos
risco ao ambiente de trabalho. Os subordinados eficientes são os mais valiosos, com
contribuições ativas.
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GESTÃO DE

PROF.ª DANIELE DE LOURDES CURTO DA COSTA MARTINS

ACESSE AQUI ESTE

Núcleo de Educação a Distância. MARTINS , Daniele de Lourdes Curto da

ISBN papel 978-65-5466-007-5

Bibliotecária: Leila Regina do Nascimento - CRB- 9/1722.

Ficha catalográfica elaborada de acordo com os dados fornecidos pelo(a) autor(a).

1 AO FIM DE CADA TEMA DE APRENDIZAGEM,

2 ACESSE AS ÚLTIMAS PÁGINAS DE CADA TEMA

3 NO FINAL DO LIVRO VOCÊ PODE ACESSAR O

Utilizado para temas, assuntos ou Utilizado para agregar um

Este item corresponde a uma PL AY NO CONHECIMENTO

Utilizado para desmistificar pontos I N DICAÇÃO DE FIL ME

que possam gerar confusão sobre

Uma dose extra de conheci-

GESTÃO DE PESSOAS E SUAS ATIVIDADES BÁSICAS . . . . . . . . . . 10

Formulação estratégica de um modelo de gestão de pessoas . . . . . . . . . . . . . 12

Modelo de gestão de pessoas “ideal” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

A relação e as interfaces dos processos do sistema de gestão de pessoas . . . . . 26

POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS E PLANEJAMENTO DE PESSOAL

Políticas para o processo de provisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Políticas de desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

Políticas de monitoração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

Dimensionar a necessidade de pessoas x a capacidade instalada . . . . . . . . . . .35

Analisar históricos de movimentação de pessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL . . . . . . . 40

Recrutamento e desenho dos cargos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Recrutamento e mercado de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45

Recrutamento e suas técnicas e procedimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Técnicas para avaliação de candidatos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64

Provas de conhecimentos ou de capacidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68

Testes psicométricos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72

Conceitos de avaliação de desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Objetivos da avaliação de desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80

Riscos da avaliação de desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81

Responsabilidade pela avaliação de desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Obrigatoriedade do feedback (retorno) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84

TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E CULTURA

Conceito de treinamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89

Processos de treinamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92

Cultura e desenvolvimento organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

SISTEMA DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS . . . . . . . . . . . . . . . .116

Remuneração tradicional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Remuneração estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Remuneração variável . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Sistema, conceito e origem dos benefícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

Planos de benefícios e seus objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E

Principais definições de administração e gestor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

Conhecimento e gestão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

A comunicação na busca pelo conhecimento e desenvolvimento gerencial . . . . 145

Decorrentes do emissor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

Decorrentes do receptor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

Processo de tomada de decisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

Delegação de poder nas organizações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A MOTIVAÇÃO . . . . . . . . . . . . 174

Hierarquia das necessidades de maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

Teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de herzberg . . . . . . . . . . . . . . 182

Teoria x e y de mcgregor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

Outras teorias da motivação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

Teoria da motivação das expectativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Teorias de liderança e seus estilos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

Abordagem dos Traços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190