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Sistema de Avaliação de Desempenho

Manual de suporte
CONTEÚDO
1. Introdução ................................................................................................................................. 1

2. Enquadramento Geral do Sistema de Avaliação de Desempenho ............................................. 2

• Objetivo do sistema de avaliação de desempenho ............................................................. 2
• Caraterísticas gerais do processo de avaliação: regras de operacionalidade ...................... 4

3. Modelo de Avaliação da ERSAR enquanto Organização ............................................................ 7

4. Modelo de Avaliação Individual ............................................................................................... 10

• Fatores de Avaliação ......................................................................................................... 10
• Objetivos ........................................................................................................................... 11
• Competências.................................................................................................................... 13

5. Avaliação de Desempenho Individual ...................................................................................... 16

• Avaliação de objetivos ....................................................................................................... 16
• Avaliação de competências ............................................................................................... 18
• Avaliação Global de Desempenho ..................................................................................... 20

6. Processo de Avaliação de Desempenho .................................................................................. 22

7. Intervenientes e Principais Responsabilidades ........................................................................ 28

8. Anexo ....................................................................................................................................... 31
• Glossário............................................................................................................................ 31

Manual de suporte ao Sistema de Avaliação de desempenho i

1
Introdução
O sistema de avaliação de desempenho constitui uma componente essencial para o alinhamento do papel
de cada trabalhador com a estratégia e os objetivos da ERSAR, promovendo uma melhoria de atividade,
uma motivação profissional e uma dinâmica de mudança.

Este sistema sustenta a avaliação do desempenho da ERSAR enquanto organização, através de objetivos de
eficácia, eficiência e de qualidade, e a avaliação do desempenho de cada trabalhador, tendo como
referência objetivos transversais e individuais definidos, e o perfil de competências definido para a função.

Deste processo resultará também a identificação individual de pontos fortes e áreas de melhoria dos
trabalhadores, constituindo uma fonte de informação para a identificação de necessidades de formação,
para a diferenciação e o reconhecimento do mérito e para a evolução profissional.

Este sistema assenta nas seguintes linhas de orientação:

 Simplicidade e facilidade de aplicação;
 Flexibilidade e adaptabilidade, garantindo a sua adequação às especificidades/ necessidades da
ERSAR;
 Coerência e harmonização com a gestão integrada de recursos humanos e com as linhas
estratégicas da ERSAR.

O sistema tem subjacente um processo devidamente estruturado e caraterizado e intervenientes com

responsabilidades específicas.

Figura 1 Esquema geral de sistema de avaliação de desempenho

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2
Enquadramento Geral do Sistema de Avaliação de Desempenho
Objetivo do sistema de avaliação de desempenho
O principal objetivo do sistema de avaliação de desempenho é:
 Desenvolver uma cultura de gestão orientada para resultados, visando diferenciar e promover o
desempenho e constituir uma base sustentada para a evolução pessoal e profissional dos
trabalhadores da ERSAR.
A adoção deste sistema pressupõe:
 O alinhamento dos objetivos individuais e transversal do respetivo Departamento com os objetivos
da ERSAR enquanto organização e o plano de atividades da ERSAR;
 A melhoria do desempenho individual e da ERSAR;
 A definição de critérios de avaliação rigorosos e mensuráveis que permitam diferenciar
desempenhos;
 O reconhecimento e a valorização da avaliação de desempenho como ferramenta de gestão;
 A orientação do desenvolvimento dos trabalhadores;
 A promoção do diálogo entre hierarquias diretas e avaliados;
 A gestão das expetativas individuais.

Este objetivo será alcançado através:

 da mobilização dos trabalhadores em torno da Missão essencial da ERSAR e da área de atuação,
orientando a sua atividade em função de objetivos claros e critérios de avaliação transparentes -
alinhando objetivos estratégicos e operacionais com as expetativas dos trabalhadores;
 do reconhecimento do mérito, assegurando a diferenciação e valorização dos diversos níveis de
desempenho, nomeadamente através do pagamento de prémio de desempenho e da elegibilidade
para efeitos de evolução profissional;
 da promoção da comunicação, estabelecendo como instrumentos essenciais no processo de
avaliação do desempenho a entrevista anual e intercalar e o processo de autoavaliação;
 da formação, dotando os trabalhadores de ferramentas que lhes permitam responder às
expetativas e responsabilidades inerentes à sua função.

Manual de suporte ao Sistema de Avaliação de desempenho 2

Este sistema, ao diferenciar performances, constitui uma base para premiar/ recompensar desempenhos
superiores e para identificar oportunidades de melhoria. Para que tal aconteça, é necessário assegurar a
prossecução dos seguintes princípios gerais:

Figura 2 Princípios gerais

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Caraterísticas gerais do processo de avaliação: regras de operacionalidade

Âmbito de aplicação
 ERSAR enquanto organização;
 Todos os trabalhadores da ERSAR.
Tipologia de avaliação
 Avaliação do Fiscal Único para a ERSAR enquanto organização;
 Avaliação da hierarquia direta para todos os trabalhadores.
Periodicidade de avaliação
 Periodicidade anual equacionando uma avaliação intercalar a meio do período (julho ano n), para
aferição do grau de progresso e apuramento de eventuais desvios face ao pretendido;
 No primeiro ano de implementação do novo sistema de avaliação de desempenho a avaliação
intercalar terá carácter facultativo, passando a ser obrigatória nos anos subsequentes;
 A avaliação intercalar pressupõe uma análise qualitativa sobre os fatores de avaliação definidos e
a identificação de necessidades de desenvolvimento.
Período base de avaliação
 Tem por objeto o planeamento, acompanhamento e avaliação do trabalho ao longo de um ano,
entre os meses de janeiro e dezembro, não sendo aplicável para períodos de desempenho
inferiores a 6 meses (ex.: admissão, alteração de funções, transferência com alteração da hierarquia
direta, reestruturação orgânica, etc.).
Autoavaliação
 Cada avaliado tem de efetuar uma apreciação sobre o seu desempenho, de forma a identificar
oportunidades de melhoria e contribuir para o estabelecimento do seu plano de desenvolvimento
(A autoavaliação incide sobre o fator objetivos e competências no caso dos trabalhadores e sobre
o fator de objetivos no caso da ERSAR enquanto organização, não tem peso relativo face à avaliação
global e tem carácter obrigatório)
 Esta apreciação permitirá também ajustar as expetativas da ERSAR ou trabalhador e comparar a
sua perceção com a do Fiscal Único ou com a sua hierarquia direta respetivamente, devendo ser
apresentada e discutida com este último, aquando da avaliação final. A autoavaliação permite
também à ERSAR ou ao trabalhador ajustar e adequar os seus padrões e parâmetros de atuação
face aos que lhe são requeridos.
Processo Sigiloso
 Todos os intervenientes no processo estão sujeitos ao dever de sigilo
 O processo de avaliação é reservado e do estrito conhecimento dos intervenientes, sendo que:

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 - O departamento responsável pelos recursos humanos (responsável pela gestão do sistema) e o
trabalhador têm acesso permanente ao processo de avaliação;
- A respetiva linha hierárquica (hierarquias diretas), Comité de Avaliação de Desempenho e Conselho
de Administração pode consultar toda a informação inerente ao processo de avaliação dos
trabalhadores.
Comité de Avaliação de Desempenho
 Garante a uniformização dos critérios e sua aplicação por parte das hierarquias diretas no processo
de definição de objetivos e de avaliação hierárquica;
 Procura assegurar o alinhamento dos resultados da avaliação de desempenho com o princípio de
harmonização de resultados definido;
 Promove o envolvimento dos intervenientes na tentativa de solucionar potenciais situações de
discordância.
Situações de Exceção
Alteração de Hierarquia Direta1
Sempre que se verifique uma alteração da hierarquia direta, a responsabilidade de avaliação recai sobre a
hierarquia direta a quem o trabalhador reportou durante mais tempo, para o período em análise. Caso o
trabalhador tenha reportado a mais que uma hierarquia direta e durante o mesmo período tempo, a
responsabilidade de avaliação recai sobre a hierarquia direta à data de avaliação.
De salientar, que aquando da avaliação, é recomendável que a hierarquia direta com a responsabilidade de
avaliação envolva/ ausculte a(s) outra(s) hierarquia(s) direta(s), para o(s) período(s) em questão, e esclareça
eventuais dúvidas, aplicando os princípios gerais definidos neste documento.
Alteração de Funções1
Sempre que se verificar uma alteração de função, durante a vigência do período de avaliação, aplica-se a
regra de proporcionalidade aos resultados de avaliação atribuídos no desempenho de cada função. Ou seja,
sempre que se verificar uma alteração de função terá que ser conduzido um processo de avaliação, por
parte da respetiva hierarquia direta, sobre o desempenho do trabalhador no exercício da função. Para
períodos inferiores a dois meses de desempenho na função, os resultados serão desprezados não tendo
que ser conduzido um processo de avaliação.
Alteração de Hierarquia Direta e de Funções2
Sempre que com a alteração da função se verificar também uma alteração da hierarquia direta, aplicam-
se, cumulativamente, as regras relativas à alteração da hierarquia direta.

1 Só será efetuada avaliação se o período cumulativo total mínimo de 6 (seis) meses for respeitado.
2 Só será efetuada avaliação se o período cumulativo total mínimo de 6 (seis) meses for respeitado.

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Ausências prolongadas da Hierarquia Direta
Em caso de ausência prolongada da hierarquia direta e caso seja a este completamente impossível efetuar
a avaliação, será a mesma efetuada por quem a substituir.
Trabalhadores afetos, temporariamente a projetos/ iniciativas/ ações com hierarquia direta diferente do
formalmente definido na estrutura organizativa
Desde que cumprido um período de avaliação mínimo de dois meses, a chefia funcional (do projeto ou do
conjunto de iniciativas/ ações) terá de transmitir a informação relevante à hierarquia direta do trabalhador,
de forma a esta última a incorporar no processo de avaliação.

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3
Modelo de Avaliação da ERSAR enquanto Organização
Tendo em conta o Plano de Atividades anual, serão estabelecidos os objetivos estratégicos para a ERSAR.
Será com base nestes objetivos estratégicos que serão equacionados os objetivos operacionais anuais, os
quais serão vertidos no modelo de avaliação da ERSAR enquanto organização.

Assim, o Sistema de Avaliação de Desempenho da ERSAR enquanto organização contempla a existência de

um único fator de avaliação – objetivos operacionais, cuja tipologia será a seguinte:

Figura 3 Tipologia de objetivos para a ERSAR enquanto organização

Regras de definição de objetivos

 Definição de um número mínimo de 1 objetivo e de um máximo de 2 objetivos por tipologia;
 O processo de definição de objetivos deve alavancar o planeamento estratégico da ERSAR, sendo
que a ponderação da tipologia a considerar será definida e revista, anualmente, de acordo com a
orientação estratégica para o ciclo avaliativo em questão, sendo que não deverá ser inferior a 25%,
de forma a perfazer em termos globais 100%;
 No caso de ser definido mais do que um objetivo por tipologia, definição de uma ponderação
mínima de 15% para cada objetivo, de forma a perfazer em termos globais 100%, e de acordo com
a sua criticidade;
 Quer os objetivos quer as ponderações serão propostos pelo Conselho de Administração da ERSAR,
anualmente, e validados pelo Fiscal Único;
 Os objetivos da ERSAR enquanto organização serão o ponto de partida para o processo de
desdobramento em cascata para definição dos objetivos dos diversos Diretores, assegurando desta
forma o alinhamento organizacional necessário;

Manual de suporte ao Sistema de Avaliação de desempenho 7

  A cada objetivo deverá corresponder apenas um indicador, fator de medida, no entanto e em casos
excecionais, poderá ser necessário identificar um indicador adicional que permita aferir com maior
grau de fiabilidade o objetivo. Neste caso, poderão ser seguidas duas vias:
- Definição de uma escala única de concretização de objetivos, agregando os resultados possíveis
dos dois indicadores;
- Definição de uma escala de concretização específica para cada um dos indicadores, sendo,
adicionalmente, necessário atribuir uma ponderação específica a cada um, de forma a perfazer
100% no total.
 Os objetivos e respetivas metas são estabelecidos, bem como as ponderações a atribuir e as escalas
de concretização pelo Conselho de Administração da ERSAR e validados pelo Fiscal Único;
 Definição da escala de avaliação de objetivos que permitirá apurar os resultados.

Escala de avaliação ímpar com 5 níveis:

Figura 4 Escala de avaliação dos objetivos da ERSAR enquanto organização

O ciclo de avaliação da ERSAR enquanto organização é anual e deverá ser internamente monitorizado e
controlado ao longo do ano, culminado num processo de autoavaliação no final do ano, com carácter
obrigatório, e validada por decisão do Fiscal Único.

Apuramento da avaliação global de desempenho:

 É determinada pelos resultados obtidos nos diferentes objetivos (eficácia, eficiência e qualidade)
afetada por um coeficiente de ponderação (peso relativo) definido por objetivo e respetiva
tipologia;
 O posicionamento na escala global será dado pela média ponderada dos diferentes fatores,
arredondada a uma casa decimal.

Figura 5 Escala de avaliação global da ERSAR enquanto organização

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Caraterização da escala de avaliação global da ERSAR enquanto organização:

 Muito Abaixo das Expetativas – Reflete um desempenho claramente aquém das exigências básicas
para os objetivos mínimos a prestar pela ERSAR. O desempenho deve melhorar significativamente
dentro de um período pré-determinado;
 Abaixo das Expetativas – Reflete um desempenho que não cumpre completamente os objetivos
mínimos a prestar. É necessário um maior desenvolvimento, empenho e compromisso para
assegurar os objetivos mínimos por parte da ERSAR;
 Cumpre as Expetativas – Reflete um desempenho rigoroso, que cumpre claramente os objetivos
mínimos a prestar, e que são os expectáveis de alcançar. Atinge os resultados esperados, podendo
por vezes ultrapassá-los. A ERSAR leva a cabo a sua missão de forma eficaz e profissional;
 Acima das Expetativas – Reflete um desempenho que supera o esperado dos objetivos a prestar. A
ERSAR demonstra de forma regular resultados significativamente destacados dos normalmente
expectáveis;
 Muito Acima das Expetativas – Reflete um desempenho, que de modo claro e constante, traduz a
concretização pela ERSAR de objetivos excecionais, superando em larga escala os resultados
expectáveis.

Efeitos do resultado da avaliação global de desempenho da ERSAR enquanto organização:

Os resultados da avaliação global da ERSAR enquanto organização validados pelo Fiscal Único, produzirão
uma série de efeitos, nomeadamente:
 Influência na aplicação do modelo individual de avaliação dos trabalhadores da ERSAR, através da
sua incorporação no fator de avaliação de objetivos em todos os trabalhadores e com um peso
definido de 20%;
 Impacto sobre a dotação orçamental definida pelo Conselho de Administração anualmente para
atribuição de prémio de desempenho aos trabalhadores, de acordo com o Regulamento de
Carreiras e Remunerações. Em termos concretos, de acordo com critérios financeiros e de gestão
de recursos humanos, o Conselho de Administração definirá, anualmente e tendo presente o
resultado da avaliação global de desempenho da ERSAR enquanto Organização, qual a
percentagem de salário base anual a atribuir por via de prémio de desempenho, tal como previsto
no Regulamento de Carreiras e Remunerações e respetivos anexos.

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4
Modelo de Avaliação Individual
Fatores de Avaliação
O Sistema de Avaliação de Desempenho contempla a existência de dois fatores de avaliação para todos os
dirigentes e trabalhadores:

Figura 6 Fatores de avaliação

A avaliação de dirigentes, incluindo diretores e coordenadores, é da competência do Conselho de

Administração da ERSAR e a avaliação dos trabalhadores é da competência da hierarquia direta de cada
avaliado.

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Objetivos
Traduzem os resultados que se pretendem alcançar em cada área de atuação/ funcional e/ ou de atividade.
Permitem estabelecer o quadro de referência para o desempenho, assegurando o acompanhamento
contínuo, tanto a nível individual como organizacional.

Permitem estruturar e sistematizar a visão e a estratégia de forma a definir e quantificar os objetivos

estratégicos e operacionais da ERSAR. Estes deverão ser desdobrados ao longo de toda a organização
através da definição de objetivos e metas de desempenho transversais aos Departamentos e individuais.
Esta metodologia de gestão permite:

 Transpor objetivos corporativos em objetivos operacionais e individuais;

 Transformar a estratégia em ações e resultados mensuráveis;
 Definir objetivos e indicadores de desempenho individuais adequados à atividade;
 Analisar os objetivos organizacionais a todos os níveis;
 Monitorar o desempenho em diferentes dimensões funcionais.

Regras de definição de objetivos

Definição do número de objetivos por função/ trabalhador:

 Serão estabelecidos 5 objetivos, sendo:
- 1 objetivo que deriva do resultado da avaliação global do desempenho da ERSAR enquanto
organização, refletindo o resultado final validado pelo Fiscal Único da aplicação do modelo de
avaliação da ERSAR enquanto organização;
- 1 objetivo transversal do respetivo Departamento, que deriva dos objetivos operacionais da
ERSAR e resulta da avaliação dos objetivos individuais do respetivo Diretor3;
- 3 objetivos individuais para cada trabalhador, associado às suas responsabilidades específicas
 Será equacionada a possibilidade de introdução de objetivos contingenciais individuais (em
detrimento de outros objetivos individuais), aquando da avaliação intercalar, de forma a refletir a
taxa de esforço para a concretização de objetivos que não foram, inicialmente, planeados para o
período de avaliação;
 Excecionalmente e caso se verifique a inexequibilidade de um objetivo individual, este não será
considerado para efeitos de avaliação, sendo redistribuída de forma proporcional a sua
ponderação;
 O processo de definição de objetivos deve alavancar os comportamentos e conhecimentos
esperados no desempenho de cada função, devendo refletir o alinhamento organizacional mas
também projetos especiais/ específicos críticos para a ERSAR.

3No caso da função específica de Diretor e uma vez que o objetivo transversal do respetivo Departamento resulta dos seus
próprios objetivos individuais, aquele não será considerado e em detrimento serão considerados 4 objetivos individuais.

Manual de suporte ao Sistema de Avaliação de desempenho 11

Definição de uma ponderação fixa de 20% para o objetivo que deriva do resultado da avaliação global do
desempenho da ERSAR enquanto organização, 20% para o objetivo transversal do respetivo Departamento
e atribuição de uma ponderação (%) a cada um dos objetivos individuais, de acordo com a sua importância
para a função, sendo que o somatório das ponderações individuais será igual a 60% (80% no caso dos
Diretores), de forma a perfazer em termos globais 100%.

A atribuição de ponderações aos objetivos individuais não deve ser inferior a 10%, de forma a respeitar a
criticidade do objetivo para o desempenho da função.

Figura 7 Objetivos transversais vs. objetivos individuais

Com exceção dos objetivos que derivam do resultado da avaliação global do desempenho da ERSAR
enquanto organização e do resultado transversal do Departamento, a cada objetivo deverá corresponder
apenas um indicador e fator de medida. No entanto e em casos excecionais, poderá ser necessário
identificar um indicador adicional que permita aferir com maior grau de fiabilidade o objetivo. Neste caso,
poderão ser seguidas duas vias:
 Definição de uma escala única de concretização de objetivos, agregando os resultados possíveis
dos dois indicadores;
 Definição de uma escala de concretização específica para cada um dos indicadores, sendo,
adicionalmente, necessário atribuir uma ponderação específica a cada um, de forma a perfazer
100% no total.

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Os objetivos e respetivas metas são estabelecidos, bem como as ponderações a atribuir aos objetivos
individuais, pela hierarquia direta.

Competências
Catálogo de competências da ERSAR
Por catálogo de competências entende-se a combinação de conhecimentos, aptidões e comportamentos,
observáveis e mensuráveis, que contribuem para o desempenho dos trabalhadores e da ERSAR.

O catálogo de competências da ERSAR deverá assentar na compreensão da organização, das áreas de

atuação e das funções, resultando na identificação de um conjunto de competências comportamentais,
críticas para o bom desempenho da função e que traduzam os princípios, os valores, a cultura, os
conhecimentos dos processos e da atividade

Em termos ilustrativos as competências do catálogo poderão ser enquadradas, de acordo com a seguinte
tipologia:

Figura 8 Tipologia de competências

O catálogo de competências deverá conter as competências comportamentais críticas para a ERSAR e a

respetiva descrição dos comportamentos requeridos.

Tipologia funcional
Com base na estrutura orgânica e funcional da ERSAR, foi elaborada a tipologia funcional a aplicar – grupos
funcionais.

Manual de suporte ao Sistema de Avaliação de desempenho 13

Grupo Funcional
Conjunto agregado de funções com níveis de responsabilidade (autonomia, decisão e supervisão) e grau de
intervenção na atividade (contributo potencial para objetivos/ resultados) similares.

Com o intuito de simplificar numa primeira fase o modelo concetual de avaliação de desempenho, a
tipologia funcional considerada assenta apenas nos grupos funcionais.

Decorrente da análise do conjunto total de funções da ERSAR apresenta-se os seguintes grupos funcionais:

Figura 9 Grupos funcionais

A caracterização dos vários grupos funcionais e o enquadramento das respetivas funções, encontra-se
refletida e descrita nos documentos orientadores designado Tipologia funcional – grupos funcionais.

Perfis de competências
Com base no catálogo de competências comportamentais a considerar, na tipologia funcional da ERSAR e
nas principais responsabilidades dos grupos funcionais, devem ser estabelecidos os perfis de competências.

Os perfis de competências traduzem a seleção das competências críticas, para o “bom” desempenho da
função, contemplando um total de 10 competências e indicando o nível de proficiência requerido para cada
uma das competências.
O nível de proficiência será atribuído de acordo com o patamar de senioridade das funções, sendo que para
o patamar de entrada nas funções deverá ser equacionado o nível de proficiência imediatamente inferior.

Manual de suporte ao Sistema de Avaliação de desempenho 14

 Figura 10 Tipologia de perfis de competências

Regras na definição dos perfis de competências

 As competências transversais são atribuídas, de igual forma, a todas as funções, e os níveis de
proficiência definidos de acordo com o seu enquadramento nos grupos funcionais e categoria
correspondente;
 As competências de gestão são apenas atribuídas apenas às funções com responsabilidades de
coordenação, e os níveis de proficiência definidos de acordo com o enquadramento no grupo
funcional e categoria correspondente;
 As competências funcionais são selecionadas de acordo os requisitos comportamentais críticos
para o desempenho de cada função, e os níveis de proficiência definidos de acordo com o seu
enquadramento nos grupos funcionais e categoria correspondente;
 As ponderações atribuídas para efeitos de avaliação final serão idênticas para todas as
competências, resultando assim de uma média aritmética simples.

Manual de suporte ao Sistema de Avaliação de desempenho 15

5
Avaliação de Desempenho Individual
O processo de avaliação contempla:

 Avaliação de objetivos – resultados alcançados;

 Avaliação das competências – comportamentos demonstrados;
 Avaliação global – apreciação quantitativa e qualitativa.

Avaliação de objetivos
A concretização dos objetivos definidos deve ter um acompanhamento e controlo periódico (a definir
consoante o objetivo), por parte dos trabalhadores e das suas hierarquias diretas. As hierarquias diretas
deverão acompanhar o trabalho realizado pelos trabalhadores ao longo do ano, permitindo assim:

 Avaliar a qualidade e a produtividade do trabalho realizado;

 Nivelar inconsistências e identificar desvios face à estratégia delineada e respetivas medidas
corretivas;
 Identificar áreas objeto de melhoria;
 Promover o alinhamento organizacional e funcional.

Foi definida uma escala, de avaliação de objetivos, ímpar de 5 níveis, que permitirá apurar os resultados:

Figura 11 Escala de avaliação de objetivos

Esta escala tem refletido intervalos de referência de forma a facilitar a sua aplicação/ operacionalização.
Em julho de cada ano deverá ser efetuada uma apreciação intercalar dos resultados atingidos face aos
objetivos inicialmente estabelecidos.

Manual de suporte ao Sistema de Avaliação de desempenho 16

Até final de janeiro do ano seguinte ao do período da avaliação será efetuada a avaliação final que afere o
grau de concretização de cada um dos objetivos estabelecidos face à meta definida, de acordo com a
respetiva escala.

A avaliação final dos objetivos é calculada com base na média ponderada dos resultados de cada objetivo,
podendo variar numa escala contínua de 1 a 5.

Resultado da Avaliação de Objetivos = (20% X valorização do grau de concretização do obj. avaliação

global do desempenho da ERSAR enquanto organização) + (20% X valorização do grau de concretização
do obj. transversal do Departamento) + (peso relativo obj. individual 1 X valorização do grau de
concretização do obj. individual 1) + (peso relativo obj. individual 2 X valorização do grau de
concretização do obj. individual 2) + (peso relativo obj. individual 3 X valorização do grau de
concretização do obj. individual 3)

Figura 12 Fórmula cálculo da avaliação final dos objetivos

Resultado da Avaliação de Objetivos = (20% X valorização do grau de concretização do obj. avaliação

global do desempenho da ERSAR enquanto organização) + (peso relativo obj. individual 1 X valorização
do grau de concretização do obj. individual 1) + (peso relativo obj. individual 2 X valorização do grau de
concretização do obj. individual 2) + (peso relativo obj. individual 3 X valorização do grau de
concretização do obj. individual 3) + (peso relativo obj. individual 4 X valorização do grau de
concretização do obj. individual 4)

Figura 12ª Fórmula cálculo da avaliação final dos objetivos (caso específico de Diretores)

Manual de suporte ao Sistema de Avaliação de desempenho 17

Avaliação de competências
A avaliação das competências demonstradas durante o período de avaliação será feita com base nos perfis
da sua função enquadrada no respetivo grupo funcional.

Foi definida uma escala ímpar de cinco (5) níveis para avaliar os comportamentos observados face aos
comportamentos requeridos. Através da avaliação de cada competência é possível identificar o gap
existente, face à avaliação de “3 - Adequado” dos comportamentos requeridos.

Figura 13 Escala de avaliação de competências

Figura 14 Ilustrativo de aplicação de escala de avaliação de competências

Manual de suporte ao Sistema de Avaliação de desempenho 18

As avaliações de competências expressas em 1 – Melhoria urgente ou em 5 – Excelente têm de ser
justificadas pela hierarquia direta.
Adicionalmente, quando confrontada a avaliação da hierarquia direta com a autoavaliação (obrigatória) e
nos casos em que se verifiquem discrepâncias significativas, estas tem de ser justificadas, quer pela
hierarquia direta quer pelo avaliado.

Em julho de cada ano deverá ser efetuada uma apreciação intercalar dos comportamentos demonstrados
face aos requeridos e inicialmente estabelecidos.

Até final de janeiro do ano seguinte ao do período da avaliação será efetuada a avaliação final que afere o
grau de adequação dos comportamentos em cada competência, de acordo com a respetiva escala.

O resultado final da avaliação das competências será calculado com base na média aritmética simples das
diversas competências, podendo variar numa escala contínua de 1 a 5.

Resultado da Avaliação de Competências = ∑ (Valorização do grau de concretização da Competência 1

a Competência 10) / 10

Figura 15 Fórmula cálculo da avaliação final das competências

Desvios negativos face à avaliação de “3- Adequado” dos comportamentos requeridos deverão ser
considerados para efeitos de identificação de necessidades de formação.

Manual de suporte ao Sistema de Avaliação de desempenho 19

Avaliação Global de Desempenho
É determinada pelos resultados obtidos nos diferentes fatores da avaliação (objetivos e competências)
afetada por um coeficiente de ponderação (peso relativo).

Os coeficientes de ponderação a aplicar, aferem de forma diferente cada um dos fatores, de acordo com o
grupo funcional/ categoria onde o avaliado se insere:

Figura 16 Ponderações atribuídas a cada fator de avaliação

Figura 17 Fórmula cálculo da avaliação global de desempenho

O posicionamento na escala global será dado pela média ponderada dos diferentes fatores, arredondada a
uma casa decimal.

Manual de suporte ao Sistema de Avaliação de desempenho 20

A escala de avaliação global a aplicar é a seguinte:

Figura 18 Escala de avaliação global

A escala de avaliação global é expressa de acordo com o seguinte:

 Muito Abaixo das Expetativas – Reflete um desempenho claramente aquém das exigências básicas
da sua função. O desempenho deve melhorar significativamente dentro de um período pré-
determinado, caso o trabalhador permaneça nesta função
 Abaixo das Expetativas – Reflete um desempenho que não cumpre completamente os requisitos da
função. O trabalhador demonstra capacidade para cumprir a maioria das tarefas, mas necessita de
maior desenvolvimento, empenho e supervisão
 Cumpre as Expetativas – Reflete um desempenho rigoroso, que cumpre claramente as exigências
da função, e que se espera habitualmente daqueles trabalhadores que têm conhecimentos,
formação e experiência apropriados para a sua função. Atinge os resultados esperados, podendo
por vezes ultrapassá-los. Os trabalhadores com este resultado levam a cabo a sua missão de forma
eficaz e profissional
 Acima das Expetativas – Reflete um desempenho que supera o esperado nas diferentes
manifestações do seu trabalho. O trabalhador demonstra de forma regular resultados
significativamente destacados do normalmente esperado para o desempenho da função
 Muito Acima das Expetativas – Reflete um desempenho, que de modo claro e constante, traduz o
alcance de resultados excecionais pelo trabalhador, em todas as manifestações do trabalho

Manual de suporte ao Sistema de Avaliação de desempenho 21

6
Processo de Avaliação de Desempenho
O processo de avaliação de desempenho assegura um ciclo contínuo entre a hierarquia direta e o avaliado,
suportado em três etapas: Planeamento, Acompanhamento e Avaliação.

Figura 19 Etapas do processo de gestão

Caraterização do processo de avaliação

Planeamento
Tem por objetivo a comunicação ao trabalhador dos objetivos de desempenho e do perfil de competências,
bem como o planeamento conjunto, entre o trabalhador e a hierarquia direta, das ações a adotar para
facilitar a consecução dos resultados previstos. Esta etapa consubstancia-se numa entrevista de
planeamento a realizar até janeiro do ano n.

Manual de suporte ao Sistema de Avaliação de desempenho 22

Nesta entrevista:
 A hierarquia direta enquadra os objetivos de desempenho;
 A hierarquia direta comunica os objetivos da área, prioridades e iniciativas chave;
 A hierarquia direta acorda e comunica ao avaliado os objetivos e analisa as competências
propostas;
 A hierarquia direta e o avaliado identificam em conjunto as necessidades de desenvolvimento
individual e os novos desafios.

Acompanhamento
A apreciação intercalar ocorrerá em julho de cada ano de avaliação e constitui uma oportunidade para
efetuar um balanço sobre o desempenho do trabalhador até ao momento.

Esta etapa deve traduzir-se na realização de uma entrevista de progresso realizada entre a hierarquia direta
e o avaliado, para orientar o desempenho e o desenvolvimento do trabalhador, o seu alinhamento com o
cumprimento dos objetivos e o perfil de competências estabelecido. Adicionalmente, permite dar suporte
e consistência à avaliação final.

Os pontos abordados não devem constituir um fator “surpresa” para o trabalhador, ou seja, a par de uma
entrevista deve existir um acompanhamento informal contínuo ao longo de todo o período de avaliação.
Este acompanhamento permite detetar atempadamente desvios, redefinir objetivos e estabelecer medidas
corretivas e planos de ação, caso sejam necessários.

A avaliação intercalar desempenha um papel fundamental, pois permite:

 Conhecer a evolução dos seus trabalhadores, por referência aos objetivos definidos e ao perfil de
competências estabelecido;
 Analisar, qualitativamente, o grau de progresso na concretização dos objetivos;
 Compreender as principais facilidades e dificuldades encontradas na persecução dos mesmos;
 Identificar áreas de desenvolvimento e analisar a evolução do plano de desenvolvimento;
 Formular planos de ação ou medidas corretivas, de modo a que os objetivos e o perfil de
competências requerido sejam atingidos;
 Conhecer melhor as capacidades da equipa.

Avaliação
A avaliação final é o momento em que a hierarquia direta comunica a apreciação do desempenho anual ao
avaliado.

Esta etapa consubstancia-se numa entrevista de avaliação de desempenho a realizar até ao final de
fevereiro do ano seguinte (ano n+1), onde estão presentes a hierarquia direta e o avaliado, constituindo

Manual de suporte ao Sistema de Avaliação de desempenho 23

uma oportunidade de partilha e desenvolvimento. Nesta entrevista é efetuada uma reflexão e análise sobre
o desempenho anual anterior com base na avaliação de cada um dos objetivos e competências definidos.

Relativamente a esta etapa, e tal como na etapa de acompanhamento, existem alguns aspetos importantes
a ter em conta:
 Deve ser estabelecido um ambiente participativo, aberto, disponível, flexível e orientador;
 A hierarquia direta e o avaliado reúnem informação sobre o desempenho do período face aos
objetivos definidos;
 A hierarquia direta informa o avaliado quanto à apreciação final da concretização dos objetivos e
das competências demonstradas;
 O avaliado providencia o seu input através da autoavaliação (caráter obrigatório);
 A hierarquia direta e o avaliado identificam em conjunto as oportunidades de desenvolvimento
individual e os novos desafios;
 A informação sobre as avaliações finais, depois de homologadas, estará disponível através do
departamento responsável pelos recursos humanos, onde podem ser consultadas pelas respetivas
hierarquias diretas e avaliados, em qualquer momento.

Plano de desenvolvimento individual

O plano de desenvolvimento individual constitui um pilar fundamental do sistema de avaliação de

desempenho. É formalmente definido na etapa de avaliação, sem prejuízo da sua verificação/ atualização/
registo nas etapas de planeamento e acompanhamento em função do progresso nos objetivos
estabelecidos.

Tem por objetivo promover a melhoria do desempenho dos trabalhadores na sua função atual, bem como
prepará-los e orientá-los para novas responsabilidades, exigências ou novas funções que se perspetivem.

Para identificar necessidades de desenvolvimento devem ser tidos em conta os seguintes aspetos:
 Oportunidades de melhoria identificadas na avaliação do ano anterior, quer ao nível dos objetivos
quer ao nível das competências;
 Objetivos individuais que se perspetivam para o período de avaliação;
 Objetivos operacionais e de atividade da ERSAR;
 Novas tecnologias que venham a ser adotadas no setor;
 Mudanças de função ou acréscimo de novas responsabilidades.

Faz parte das responsabilidades da hierarquia direta identificar:

 As principais áreas que devem ser alvo de melhoria;
 As necessidades de formação;
 As necessidades de mudança de função ou acréscimo de novas responsabilidades.

Manual de suporte ao Sistema de Avaliação de desempenho 24

Podem fazer parte do plano de desenvolvimento algumas das seguintes medidas:
 Formação presencial em sala;
 Formação on job;
 Formação à distância;
 Autoformação;
 Acompanhamento específico;
 Envolvimento em projetos/ iniciativas/ ações.

Cuidados a ter na elaboração de um plano de desenvolvimento:

 Ser realista;
 Compatível com os períodos de trabalho e os objetivos definidos;
 Ir ao encontro das reais necessidades (do trabalhador e da ERSAR);
 Elaborado de forma a poder estar refletido no plano de formação da ERSAR.

A implementação do plano de desenvolvimento individual deverá ser acompanhada, periodicamente, pela

hierarquia direta e pelo departamento responsável pelos recursos humanos, de modo a promover e
verificar a sua eficácia.

Calendarização do processo de avaliação

Figura 20 Fluxo do processo de avaliação

Manual de suporte ao Sistema de Avaliação de desempenho 25

 Figura 21 Principais atividades para um ciclo de avaliação

Princípio de harmonização de resultados

A ERSAR definiu um referencial para harmonização dos resultados, de acordo com os intervalos de avaliação
global. Assim e após a proposta de avaliações finais por parte das hierarquias diretas, o departamento
responsável pelos recursos humanos e o Comité de Avaliação de Desempenho emitirão um parecer tendo
como referência o alinhamento com a seguinte distribuição das avaliações:

Figura 22 referencial para distribuição dos resultados

A aplicação da harmonização dos resultados será realizada por grupo funcional, nomeadamente, ao
conjunto dos Diretores e Coordenadores, aos Técnicos e aos Assistentes.

Manual de suporte ao Sistema de Avaliação de desempenho 26

No caso dos grupos funcionais correspondentes a Dirigentes (conjunto de Diretores e Coordenadores) e a
Assistentes, tendo em conta o número reduzido de recursos humanos existentes na ERSAR, os princípios
orientadores de harmonização previstos são aplicados com as devidas adaptações, com arredondamento
para a unidade mais próxima.

Na avaliação de trabalhadores, o não cumprimento dos princípios orientadores previstos tem de ser
justificado pelo respetivo avaliador e fica sujeito à análise e recomendação do Comité de Avaliação de
Desempenho.

Manual de suporte ao Sistema de Avaliação de desempenho 27

7
Intervenientes e Principais Responsabilidades
O sistema de avaliação de desempenho prevê a existência de vários intervenientes, com diferentes papéis/
responsabilidades no processo. Os intervenientes no processo de avaliação de desempenho são: o Avaliado,
o Avaliador, o Comité de Avaliação de Desempenho, o Departamento Responsável pelos Recursos Humanos
e o Conselho de Administração da ERSAR.

Figura 23 Intervenientes no sistema de avaliação de desempenho

Conselho de Administração
Responsabilidades:
 Aprova o modelo concetual do Sistema de Avaliação de Desempenho, os princípios operacionais e
os princípios de harmonização de resultados;
 Propõe os objetivos estratégicos e operacionais de avaliação global da ERSAR;
 Aprova os perfis de competências;
 Altera ou homologa as avaliações anuais dos trabalhadores no final do processo avaliativo;
 Harmoniza e aprova os objetivos dos dirigentes;
 Avalia e homologa o desempenho dos dirigentes.

Manual de suporte ao Sistema de Avaliação de desempenho 28

Departamento Responsável pelos Recursos Humanos
Responsabilidades:
 Assegura as iniciativas inerentes ao processo e à divulgação do SAD;
 Garante a formação necessária à implementação do sistema, sensibilizando os diversos avaliadores
para a aplicação de critérios homogéneos e uniformes no processo;
 Planeia, coordena e acompanha o processo de avaliação;
 Identifica o conjunto de avaliadores e avaliados abrangidos;
 Atualiza e propõe ao Conselho de Administração os perfis de competências alvo de avaliação;
 Garante o correto preenchimento do formulário-tipo de avaliação;
 Trata e analisa os resultados propostos pela hierarquia direta e envia ao Comité de Avaliação de
Desempenho para apreciação;
 Elabora o relatório anual de avaliação de desempenho a apresentar ao Conselho de Administração.

Comité de Avaliação de Desempenho4

Responsabilidades:
 Acompanha o cumprimento da calendarização do processo;
 Garante a homogeneização e uniformização dos critérios, por parte das hierarquias diretas, no
estabelecimento dos objetivos individuais;
 Garante a homogeneização e uniformização dos critérios, por parte das hierarquias diretas, no
processo de avaliação dos fatores objetivos e competências;
 Analisa os resultados de avaliação de desempenho propostos pela hierarquia direta, globalmente
e por área, com vista a assegurar a aplicação harmoniosa do processo;
 Procura garantir o alinhamento com os princípios orientadores de harmonização e pode aplicar ou
fazer aplicar os mesmos, de acordo com as regras por si definidas, convidando a hierarquia direta
a rever as propostas de avaliação;
 Informa a hierarquia direta sobre as conclusões da análise efetuada aos resultados propostos e
submete ao Conselho de Administração as propostas de avaliações finais.

Avaliador
Responsabilidades:
 Assegura, juntamente com o avaliado, o estabelecimento dos objetivos individuais;
 Define e acorda, juntamente com o avaliado, os indicadores de desempenho, as metas e as escalas
de avaliação dos objetivos;
 Comunica ao avaliado o perfil de competências a avaliar;
 Remete as avaliações por si propostas para análise do Comité de Avaliação de Desempenho;
 Avalia e comunica aos que lhe reportam diretamente os resultados e o desempenho verificado,
mediante reunião presencial;

4No caso dos dirigentes, as responsabilidades do Comité de Avaliação de Desempenho definidas são exercidas pelo Conselho de
Administração, com as devidas adaptações.

Manual de suporte ao Sistema de Avaliação de desempenho 29

  Assegura o cumprimento do cronograma, organizando e realizando a entrevista com o avaliado;
 Identifica e pondera necessidades de desenvolvimento individual e potencial de evolução, e define
o respetivo plano;
 Valida e assume a responsabilidade final pela avaliação produzida pelo próprio ou pelas hierarquias
que lhe reportam.

Avaliado
Responsabilidades:
 Participa no processo de definição dos objetivos individuais em conjunto com a sua hierarquia
direta;
 Toma conhecimento do perfil de competências requerido e dos objetivos que se sejam aplicáveis;
 Acompanha a concretização dos objetivos;
 Efetua a sua autoavaliação no prazo estabelecido para o efeito no cronograma;
 Formaliza a sua participação no processo, através da participação nas entrevistas, intercalar e final,
de avaliação de desempenho;
 Cumpre com o plano de desenvolvimento individual definido.

Nota:
Apenas para o caso do modelo de avaliação da ERSAR enquanto Organização, os intervenientes no processo
são o Conselho de Administração e o Fiscal Único, o qual tem as seguintes competências:
 Afere a qualidade dos sistemas de indicadores de desempenho de eficiência, eficácia e qualidade,
que reflita o conjunto das atividades prosseguidas e dos resultados obtidos;
 Procede, anualmente, à validação dos resultados obtidos pela ERSAR em função dos meios
disponíveis.

Manual de suporte ao Sistema de Avaliação de desempenho 30

8
Anexo
Glossário
Avaliação de desempenho – Processo pelo qual a ERSAR qualifica a eficiência dos seus trabalhadores, bem
como a qualidade da atividade desenvolvida, no desempenho das tarefas que lhe estão adstritas, através
de um sistema métrico de avaliação. É também o processo pelo qual a ERSAR controla, acompanha e orienta
a contribuição dos agentes organizacionais para os objetivos e resultados.

Avaliado – Consideram-se avaliados todos os trabalhadores, enquadrados formalmente na estrutura da

ERSAR.

Catálogo de competências – Engloba todas as competências comportamentais (transversais, gestão e

funcionais) identificadas que suportam a atividade da ERSAR.

Competência – Combinação de conhecimentos, aptidões e comportamentos, observáveis e mensuráveis,

que contribuem para o desempenho dos trabalhadores e da ERSAR.

Competência funcional – São valências comportamentais chave que asseguram a realização dos processos
e atividades das diferentes áreas funcionais da ERSAR.

Competência de gestão – São valências comportamentais comuns a titulares de funções de direção/ gestão/
chefia/ coordenação. Definem o estilo de gestão a ser desenvolvido na ERSAR.

Competência transversal – Comportamentos e atitudes desejáveis em todos os trabalhadores, de acordo

com a cultura, missão, visão, valores e objetivos estratégicos e operacionais da ERSAR.

Família funcional – Traduzem o conjunto dos macros processos, existentes na ERSAR. Conjunto de funções
pertencentes a uma mesma área e que partilham conhecimentos técnicos afins.

Função – Representa um conjunto de atividades, de conteúdo, âmbito, nível de intervenção e impacto na

ERSAR, que podem assumir diferentes patamares de complexidade.

Grupo funcional – Conjunto agregado de funções com níveis de responsabilidade (autonomia, decisão e
supervisão) e grau de intervenção na atividade (contributo potencial para objetivos/ resultados) similares.

Manual de suporte ao Sistema de Avaliação de desempenho 31

Hierarquia direta – Considera-se hierarquia direta a hierarquia imediatamente superior ao avaliado,
consagrada formalmente na estrutura da ERSAR.

Indicadores – Instrumentos de medição quantitativos e qualitativos que permitem avaliar o grau de

cumprimento dos objetivos.

Objetivos – Traduzem os resultados que se pretendem alcançar em cada área de atuação/ funcional e/ ou
de atividade. Permitem estabelecer o quadro de referência para o desempenho, assegurando o
acompanhamento contínuo, tanto a nível individual como organizacional.

Metas – O valor que se pretende atingir em cada indicador num determinado período de tempo. As metas
definidas devem representar um desafio, no entanto, têm de ser alcançáveis. Devem, ainda, estar alinhadas
com os planos a curto e longo prazo delineados.

Métricas – Forma como vão ser medidos e controlados os indicadores definidos (fórmulas de cálculo que
permitem obter os resultados para posterior acompanhamento).

Níveis de avaliação – Configuram os níveis de cumprimento/ concretização, por parte do titular da função,
dos fatores de avaliação identificados.

Perfil de competências – Traduz a seleção das competências críticas, para o “bom” desempenho da função,
indicando o nível de proficiência requerido para cada uma das competências.

Plano de desenvolvimento individual – Conjunto de ações a realizar com vista ao cumprimento dos objetivos
definidos e do perfil de competências estabelecido para a função, bem como à superação dos problemas e
insuficiências detetadas.

Responsabilidade – Assumpção de um conjunto de determinadas tarefas ou atividades com vista à

concretização de um objetivo específico. O cumprimento do conjunto de responsabilidades atribuídas a
uma função/ área contribui para o atingimento da respetiva missão.

Sistema de avaliação de desempenho – Inclui o processo de avaliação de desempenho, a sua estrutura de

apoio e de suporte à operacionalização e monitorização. Representa a forma como os dados são recolhidos,
compilados, ordenados, analisados, interpretados, utilizados e disseminados pela ERSAR.

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