Avaliao do desempenho por competncias

1 INTRODUO Esta pesquisa tem como objetivo abordar o tema voltado para a avaliao do desempenho humano com os seguintes modelos: escalas grficas, escolha forada, pesquisa de campo, mtodos dos incidentes crticos, lista de verificao, que so conhecidos como os mtodos tradicionais de avaliao de desempenho. As organizaes de hoje j esto adotando avaliao participativa por objetivos e avaliao por competncias, que esto ligadas de uma maneira simplificada e flexvel; visando a satisfao intrnseca do indivduo para atingir os objetivos organizacionais dentro de um consenso interdependente, onde haja valorizao do capital humano e condies agradveis de trabalho como participao contnua dos colaboradores e remunerao com relao ao desempenho individual. 2 AVALIAO DO DESEMPENHO A avaliao do desempenho define-se como uma apreciao sistemtica do desempenho de cada colaborador, em funo das tarefas que desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. um processo que serve para julgar ou sistematizar o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa, sobretudo, qual a sua contribuio para a organizao. Na verdade, a avaliao do desempenho constitui um meio de localizar problemas de gerncia e superviso, de integrao das pessoas organizao, de adequao da pessoa ao cargo, de localizao de possveis discrepncias ou carncias de treinamento e, conseqentemente, estabelecer os meios e programas para neutralizar ou eliminar as divergncias ocorridas para estar revelando uma melhoria de qualidade do trabalho e de vida dentro das organizaes.

2.1 POR QUE AVALIAR O DESEMPENHO? Todo colaborador precisa receber retroao a respeito de seu desempenho para saber como est fazendo seu trabalho. Isso tem como objetivo para a organizao saber como os colaboradores desempenham as atividades para ter noo de suas potencialidades. As principais razes pelas quais as organizaes esto preocupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores so: - Proporcionar um julgamento sistemtico para fundamentar aumentos salariais, promoes, transferncias e dimenses. - Comunicar aos colaboradores como esto se saindo no trabalho e sugerindo quais as mudanas necessrias, tanto no comportamento e atitudes, quanto nas habilidades ou conhecimentos. - Permitir o que os chefes pensam a respeito dos seus colaboradores, so utilizadas para gerentes como base para conduzir e aconselhar os colaboradores a respeito do seu rendimento.

2.2 QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO? O principal interessado na avaliao do desempenho o prprio colaborador, e tambm a organizao, mas s vezes os sistemas de avaliao so centralizados no diretor de recursos humanos. O ideal seria um sistema simples de avaliao no qual o prprio cargo ou trabalho proporcionasse a retroao do ocupante, sem necessidade de intermedirios ou terceiros. Infelizmente a hierarquia, o staff e a centralizao quase sempre impem regras e normas rgidas que se afastam da realidade que cerca o funcionrio e fazem o processo de avaliao tornar-se um mtodo burocrtico.

2.2.1 AUTO-AVALIAO DO DESEMPENHO Nas organizaes mais abertas e democrticas, o prprio individuo o responsvel pelo seu desempenho e sua monitorao, com a ajuda do seu superior. A auto-avaliao do desempenho utilizada da seguinte forma, onde cada pessoa se avalia constantemente quanto a sua performance, eficincia e eficcia, tendo em vista determinados parmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. Avaliar, quais as necessidades e carncias pessoais para melhorar o desempenho, quais os pontos fortes e os fracos, as potencialidades e as fragilidades, e o que preciso reforar para a melhoria dos resultados pessoais.

2.2.2 O GERENTE Cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados, e pela sua constante avaliao e comunicao dos resultados. Quem avalia o desempenho do pessoal o prprio gerente ou supervisor, com a assessoria do rgo de RH, que estabelece os meios e os critrios para que as avaliaes possam acontecer. O gerente como no possui conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao das pessoas, o rgo de RH entra com a funo de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantm a sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema.

2.2.3 O INDIVDUO E O GERENTE O envolvimento do individuo e o gerente na avaliao uma tendncia muito forte, onde o gerente funciona como elemento de guia e orientao, enquanto o funcionrio avalia o seu desempenho em funo da retroao fornecida pelo gerente. O gerente fornece recursos ao funcionrio como orientao, treinamento, aconselhamento, informao, equipamento, metas e objetivos a alcanar e cobra os resultados, enquanto o funcionrio fornece o desempenho e os resultados, e cobra os recursos do gerente.

2.2.4 A EQUIPE DE TRABALHO A prpria equipe de trabalho avalia o desempenho de cada um de seus membros e programas, e toma com cada um as providncias necessrias para sua melhoria. A equipe torna-se responsvel pela avaliao do desempenho de seus participantes e define os objetivos e metas a alcanar.

2.2.5 A AVALIAO DE 360 feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado. Participam da avaliao, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangncia de 360 graus. A avaliao feita pelo entorno mais rica por produzir diferentes informaes e vendas de todos os lados, e funciona no sentido de assegurar a adaptao e o ajustamento do funcionrio s variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros.

2.2.6 A AVALIAO PARA CIMA A avaliao para cima permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionar os meios e recursos para a equipe alcanar os seus objetivos, e como o gerente poderia incrementar a eficcia da equipe e ajudar a melhorar os resultados. Permite que o grupo promova negociaes e intercmbios com o gerente exigindo novas abordagens em termos de liderana, motivao e comunicao que torna as relaes de trabalho mais livres e eficazes.

2.2.7 A COMISSO DE AVALIAO DO DESEMPENHO Trata-se de uma avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho do funcionrio. A comisso constituda de pessoas pertencentes a diversos rgos ou unidades organizacionais e formado por membros permanentes e por membros transitrios. Os membros permanentes - o presidente ou representante, o dirigente do rgo de RH e o especialista - em avaliao do desempenho participam de todas as avaliaes e o seu papel moderar e assegurar a manuteno do equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos padres organizacionais e da conscincia do sistema. Os membros transitrios so os gerentes de cada funcionrio avaliado e o seu respectivo superior.

2.2.8 O RGO DE RH O rgo de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliao de desempenho de todas as

pessoas na organizao. As informaes sobre o desempenho passado das pessoas so obtidas com cada gerente, processadas e interpretadas, gerando relatrios ou programas de providncias que so coordenados pelo rgo de RH. Apresenta a desvantagem de trabalhar com mdias e medianas, e no com o desempenho individualizado e singular de cada pessoa. Alm disso, provoca uma tendncia padronizao do desempenho das pessoas, na tentativa de eliminar suas diferenas individuais.

3 MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO DO DESEMPENHO Os mtodos tradicionais de avaliao do desempenho mais utilizados so: escalas grficas, escolha forada, pesquisa de campo, incidentes crticos e lista de verificao.

3.1 ESCALAS GRFICAS um mtodo baseado em uma tabela de dupla entrada, onde nas linhas esto os fatores de avaliao e nas colunas esto os graus de avaliao do desempenho. Os fatores de avaliao constituem em comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela organizao. O mtodo das escalas grficas avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Utiliza-se um formulrio de dupla entrada, na qual as linhas horizontais representam os fatores de avaliao do desempenho, enquanto as colunas verticais representam os graus de variao daqueles fatores. Cada fator definido em uma descrio sumria, simples e objetiva. Quanto melhor a descrio, maior ser a preciso do fator. Definindo os fatores de avaliao, o segundo passo a definio dos graus para definir as escalas de variao do desempenho em cada fator de avaliao. Geralmente, utilizam-se trs, quatro ou cinco graus de variao (timo, bom, regular, sofrvel e fraco) para cada fator.

3.2 ESCOLHA FORADA Consiste em avaliar o desempenho das pessoas atravs de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplica ao desempenho do funcionrio avaliado. Ou ento, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionrio e a frase que mais se distancia dele.

3.3 PESQUISA DE CAMPO Baseia-se no princpio da responsabilidade de linha e da funo de staff no processo de avaliao do desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliao (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionrios.

O mtodo se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliao inicial; entrevista de anlise complementar; planejamento das providncias e acompanhamento posterior dos resultados.

3.4 MTODOS DOS INCIDENTES CRTICOS um mtodo de avaliao do desempenho simples e que se baseia nas caractersticas extremas (incidentes crticos), que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou negativos (fracasso), ou seja, se preocupa com os desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. Cada fator de avaliao do desempenho transformado em incidentes crticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes e fracos de cada funcionrio.

3.5 LISTA DE VERIFICAO um mtodo tradicional de avaliao do desempenho baseado na relao de fatores de avaliao a serem considerados (Check-lists) a respeito de cada funcionrio. A lista de verificao funciona como uma espcie de lembrete para o gerente avaliar todas as caractersticas principais de um funcionrio.

3.6 CRTICAS AOS MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO DO DESEMPENHO Os mtodos tradicionais so burocratizados, rotineiros e repetitivos; por isso se tornam ultrapassados. Tratam as pessoas como sendo homogneas e padronizadas. As organizaes esto buscando novos mtodos mais participativos e impulsionadores de avaliao. A tendncia desburocratizao nos processos de avaliao das pessoas se mostra principalmente na reduo radical do papelrio e dos formulrios que antes constituam a dor de cabea dos executivos. A avaliao est se tornando simples e descontrada, isenta de formalismos exagerados e de critrios complicados e genricos impostos por algum rgo centralizador e burocrtico.

4 MTODOS MODERNOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO Esto surgindo novos mtodos de avaliao do desempenho que se caracterizam por uma colocao nova do assunto: auto-avaliao e autodireo das pessoas, maior participao do funcionrio em seu prprio planejamento de desenvolvimento pessoal; foco no futuro e na melhoria contnua do desempenho.

4.1 AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS Nesse sistema se adota uma tcnica de intenso relacionamento e de viso pr-ativa. A avaliao

participativa por objetivos democrtica, participativa, envolvente e motivadora. A avaliao do desempenho segue em seis etapas: - Formulao dos objetivos consensuais; - Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados; - Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos; - Desempenho; - Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados; - Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta. Na moderna concepo, a avaliao do desempenho comea pela apreciao focalizada no futuro, ou seja, est orientada para o planejamento do desempenho futuro. O ciclo da avaliao participativa por objetivos consiste em definir objetivos e responsabilidades, desenvolver padres de desempenho, avaliar o desempenho e redefinir objetivos. importante que haja um mecanismo de motivao das pessoas atravs de recompensas materiais e simblicas.

4.2 AVALIAO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS A gesto por competncias um sistema gerencial que busca impulsionar os funcionrios na competncia profissional, acrescentando capacidades e aumentando as j existentes. Competncias so entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as caractersticas pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada funo. O gerenciamento baseado em competncias uma ferramenta que identifica as competncias essenciais, as habilidades e conhecimentos determinantes da eficcia profissional, e tambm as lacunas de qualificao do funcionrio para tarefas especficas e fornece recursos para aperfeioar suas capacidades. O resultado um quadro de funcionrios mais talentosos e mais produtivos. Isso representa uma mudana cultural em direo a um maior senso de responsabilidade e autogesto dos funcionrios. tambm uma maneira simples de melhorar o desempenho. O primeiro passo definir as competncias tcnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada funo. importante salientar que definir competncia no definir tudo aquilo que o funcionrio faz, mas determinar quais as capacitaes devem ser mais desenvolvidas, protegidas ou diminudas. O modelo de Gesto por Competncia, a avaliao apenas uma ferramenta que auxilia o funcionrio a clarear para si mesmo e para a organizao, quais as competncias que possui e quais devero buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo dever sempre estar alinhado as competncias essenciais da prpria organizao. A avaliao inicia-se pelo mapeamento, que ir permitir colher dados relativos s competncias necessrias para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionrio quanto a estas competncias, categorizando-as em trs blocos, que so: Competncias Conceituais (conhecimento e domnio de conceitos e teorias que embasam as tcnicas); Competncias tcnicas (domnio de mtodos e ferramentas especficas para determinada rea de trabalho) e Competncias interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).

5 CONCLUSO Conclui-se que as metodologias tradicionais de avaliao do desempenho humano no avaliam o desempenho em si, mas avaliam as competncias tcnicas, ou as competncias comportamentais ou avaliam os resultados. Cada uma dessas avaliaes retrata uma perspectiva, que isoladamente no retratam o desempenho do colaborador. A implantao da avaliao de desempenho por competncias mostra-se positiva, pois aumenta o estmulo e motivao para o trabalho. A objetividade, clareza e transparncia contribuem na obteno dos objetivos e resultados individuais e, conseqentemente, nos resultados da organizao. O desenvolvimento profissional no significa coagir os funcionrios a adotar as metas da organizao, nem sequer manipular seu comportamento. Muito pelo contrrio, o desenvolvimento exige um relacionamento no qual cada colaborador possa assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento de seu prprio potencial de forma planejada e colocada em ao. Assim, pode-se pensar na avaliao de desempenho por competncias como um importante meio para identificar os potenciais dos funcionrios, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e superiores, e servir de estmulo nos esforos para alcanar resultados positivos e satisfatrios para o indivduo e organizao. A avaliao do desempenho por competncias permite a extrao e a mensurao da realidade, gerando argumentos e base cientfica dos caminhos para a remunerao justa, em relao ao significado do colaborador para a organizao.

6 REFERNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. LARA, Janayna de SILVA, Marlene Bhler da. Avaliao de desempenho no modelo por competncia: uma experincia de utilizao. Disponvel em: < http: // www.psicologia.com.pt/artigos/imprimir_l.php?codigo=TL0001>. Acesso em: 24.mai.2007. LEME, Rogrio. Livro mostra elo entre desempenho, competncias e remunerao. Disponvel em: < http//www.rh.com.br/ler.php?cod=4511&org=1>. Acesso em: 24.mai.2007.