AULA 3

GESTÃO DE PESSOAS

Prof.ª Janete Schmidmeier

CONTEXTUALIZANDO

No universo organizacional atual, dois tópicos são considerados de grande

relevância para a manutenção da competitividade organizacional: a gestão do
desempenho e a gestão por competências. Esses tópicos, que serão o assunto
desta aula, envolvem diretamente a gestão de pessoas e a performance individual
e organizacional.
Quando tratamos de gestão e avaliação do desempenho, é preciso fazer
um diagnóstico prévio na organização do nível de maturidade gerencial, definir os
objetivos esperados da avaliação e estimar o tamanho e os recursos disponíveis
para conduzir o processo. Só após esse diagnóstico é possível definir o método e
o tipo de avaliação adequado à estrutura organizacional a fim de gerar os
melhores resultados.
Ao analisar a possibilidade de implementar a gestão por competências,
além dos quesitos mencionados, é necessária uma mudança cultural na
organização para que a espinha dorsal de todos os processos e políticas sejam
as competências essenciais e organizacionais das áreas e individuais.
Consequentemente, todos os processos e políticas de gestão de pessoas também
devem ser balizados por essa espinha dorsal, este pilar de competências.

TEMA 1 – GESTÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

“Toda a avaliação é um processo para julgar ou estimular

o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa.”
Idalberto Chiavenato

Um dos comportamentos naturais ao ser humano e à sociedade é a análise

e o acompanhamento do desempenho humano. Quem de nós nunca teceu um
julgamento sobre o desempenho de um amigo, de um colega de trabalho, de um
gestor ou de um subordinado? Dentro das organizações não é diferente: esse é
um comportamento natural e necessário para a garantia de resultados
satisfatórios do indivíduo e da equipe.
As organizações de alto desempenho consideram as pessoas suas
maiores fontes de vantagem competitiva, por isso buscam, em suas estratégias
internas, ampliar o comprometimento de seus recursos humanos com os
resultados organizacionais por meio de sistemas de gestão que avaliem,

2
desenvolvam e motivem os funcionários a buscarem os melhores resultados
pessoais, do grupo e da organização.
Segundo Macedo (2015), a avaliação de desempenho é o processo que
tem por objetivo medir o desempenho do funcionário a fim de avaliar a contribuição
de cada um para o alcance dos objetivos da instituição.
Chiavenato (2016, p. 113) define que a “avaliação de desempenho pode
colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma política adequada de
RH às necessidades da organização”, ou seja, além de avaliar o desempenho
individual, as ferramentas de avaliação de desempenho auxiliam os gestores e a
área de gestão de pessoas a melhorarem os processos e as políticas internas de
gestão.
Além dos dois objetivos já citados, Pontes (2014) complementa com outros,
que devem ser considerados ao definir pela implantação de um modelo de
avaliação de desempenho. Entre eles estão os seguintes:

 tornar dinâmico o planejamento da empresa;

 conseguir melhorias na empresa voltadas à produtividade, à qualidade e à
satisfação dos clientes, bem como em relação aos aspectos econômicos e
financeiros;
 melhorar as competências das pessoas e da empresa;
 desenvolver pessoas;
 estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização;
 melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos da organização,
criando um clima de diálogo construtivo e eliminando dissonâncias,
ansiedades e incertezas;
 dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas, buscando
melhorias;
 tornar claro que os resultados são conseguidos por intermédio da atuação
de todo o corpo empresarial;
 estabelecer um clima de confiança, motivação e cooperação entre os
membros das equipes de trabalho;
 servir como instrumento propagador de programas de qualidade e,
conforme o método adotado, do próprio instrumento de gestão da
qualidade;

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  servir como importante instrumento coadjuvante em decisões de carreira,
salários e participação nos resultados da empresa;
 servir como instrumento para o levantamento de necessidades de
treinamento e desenvolvimento;
 identificar talentos, como processo conjunto com o instrumento avaliação
de potencial.

Com base nesses objetivos e no potencial de ganhos que a avaliação de

desempenho pode proporcionar aos gestores e demais áreas, é fundamental que
a organizações tenham um processo de gestão do desempenho bem estruturado
e disseminado em todas as áreas.
Mas qual é a diferença entre avaliação de desempenho e gestão do
desempenho?
A avaliação é uma das etapas da gestão do desempenho, a qual engloba
também a análise e a definição das expectativas dos clientes, as competências,
os valores, a cultura da organização e os diferenciais dos seus produtos e
serviços. Já a gestão do desempenho trata de todas as ações e iniciativas dentro
das organizações no sentido de garantir e gerenciar o desempenho profissional,
dentre as quais podemos elencar: a definição de funções, a fixação dos objetivos
individuais, o apoio aos indivíduos e respectivo acompanhamento, a avaliação de
desempenho, a formação para diversas competências, a remuneração em função
do desempenho e a formação e o desenvolvimento das pessoas (Ghermandi,
2018).
Concluindo, a gestão do desempenho, bem como a avaliação propriamente
dita, deve ser uma das principais pautas no que tange à gestão de pessoas no
ambiente organizacional, uma vez que garante a avaliação do curso que está
sendo tomado, bem como permite a correção ou alteração da rota.

TEMA 2 – MODELOS E TIPOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Quando você avalia o desempenho profissional, procure as

causas. Reconheça e recompense aqueles que dão
resultados. Ache as causas por que o desempenho é bom
e por que o desempenho não é bom.
Ram Charan

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 Para iniciar as discussões deste tema, vamos utilizar um argumento de
Chiavenato (2016, p. 115), o qual apresenta que a

avaliação do desempenho não pode restringir-se ao simples julgamento

superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional
do subordinado no passado. É preciso descer a um nível maior de
profundidade, localizar causas e estabelecer perspectivas de comum
acordo com o avaliado.

No trecho, o autor defende a atenção a alguns cuidados ao avaliar o

desempenho de um colaborador, reforçando a necessidade de uma análise
profunda sobre as causas e estratégias de melhoria do desempenho. Porém,
muitas organizações ainda utilizam a ferramenta como instrumento de julgamento
superficial, focando apenas no desempenho passado.
A avaliação de desempenho, como as demais ferramentas de gestão de
pessoas, também tem passado por evoluções nos últimos tempos. Na visão
mecanicista, o funcionário era avaliado, controlado e punido, já na visão mais
estratégica e orgânica, os resultados individuais são analisados com base:

 na adequação do funcionário ao cargo;

 na atuação da liderança;
 no investimento da organização em treinamento e desenvolvimento;
 na efetividade do feedback;
 na definição conjunta e clara dos objetivos pessoais, entre outros.

É importante ressaltar que cada organização tem uma maturidade diferente

em seus sistemas de gestão, e esse nível de maturidade deve ser considerado ao
definir como gerir o desempenho na organização em que atuamos. Outros
elementos que devem ser considerados são os objetivos a serem alcançados, o
tamanho da organização, a sua cultura, a política de gestão de pessoas e as
características dos cargos envolvidos. Ou seja, existe um modelo de avaliação de
desempenho ideal para cada organização.
A primeira análise que faremos, nesse sentido, aborda a ênfase dada a
cada um dos métodos de avaliação de desempenho, conforme quadro a seguir:

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Quadro 1 – Classificação dos métodos de avaliação de desempenho

Métodos clássicos Métodos contemporâneos

Ênfase da avaliação: Ênfase da avaliação: Ênfase da avaliação: Ênfase da avaliação:
passado futuro passado e futuro futuro
 Pesquisa de  Avaliação por  Avaliação por  Acompanhamento
campo; objetivos; competências. e avaliação de
 Incidentes críticos;  Avaliação por resultados.
 Frases descritivas; atividades.
 Escala gráfica;
 Escolha forçada;
 Comparação
binária;
 Atribuição de
graus.
Fonte: Adaptado de Pontes (2014, p. 46).

Outra análise, também desenvolvida por Pontes (2014), avalia a

objetividade de cada um dos métodos existentes no mercado, conforme a
Figura 1.

Figura 1 – Escala de objetividade dos métodos de avaliação

Fonte: Adaptado de Pontes (2014, p. 47).

Outra questão a ser considerada ao optar por um modelo de avaliação de

desempenho é o tipo de avaliação, o que é definido por quem é o responsável
direto por avaliar o profissional.
Segundo Chiavenato (2016, p. 119), “modernamente, a tendência é
deslocar gradativamente a responsabilidade pela avaliação de desempenho para
o próprio indivíduo com a participação gerencial na negociação consensual de
objetivos a serem perseguidos pelo indivíduo com a ajuda e apoio do gerente”.
No entanto, como não atuamos em uma realidade organizacional tão
madura, caracterizada pela total autonomia e responsabilidade do profissional
pelo seu desempenho e desenvolvimento, algumas questões devem nortear a

6
decisão pelo tipo de avaliação de desempenho e, mais especificamente, a decisão
de quem será ou serão os avaliadores.
Gil (2000, p. 150) elenca os possíveis responsáveis pela avaliação de
desempenho de maneira geral, sendo eles:

 o gerente que, de certa forma, é o responsável pelo desempenho do

seu subordinado;
 o próprio empregado, desde que a empresa determine parâmetros
objetivos para que não haja subjetivismos e distorções pessoais;
 a equipe de trabalho, que define as metas e os objetivos a alcançar
e avalia os membros;
 a comissão de avaliação, composta de membros escolhidos de
diferentes órgãos;
 os subordinados em uma “avaliação invertida”, em que são eles quem
avaliam os seus chefes, dando a possibilidade de ele saber o que
seus subordinados pensam a seu respeito;
 o órgão de Recursos Humanos, onde somente o órgão avalia os
empregados;
 o entorno do avaliado, por meio da avaliação 360°, a qual é feita por
todos que têm algum tipo de interação profissional com o avaliado.

Saiba mais
Para conhecer os métodos e os tipos de avaliação, leia o capítulo 3 (p. 67-
84) do livro Técnicas e métodos de avaliação de desempenho, de Cley Jonir
Foster Jardeweski e Gustavo Luiz Jardeweski, disponível na Biblioteca Virtual.

TEMA 3 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

A eficiência do líder é comprovada quando enxergamos os

reflexos de suas virtudes e competências multiplicando-se
em meio à sua equipe.
Alison Aparecido Ferreira

A gestão por competências é um gerenciamento baseado no equilíbrio das

qualificações reais dos profissionais e nos requisitos de qualificação exigidos
pelos cargos e funções, ou seja, trata-se de uma abordagem por meio da qual as
organizações gerenciam as competências existentes e as exigidas para a garantia
do alto desempenho, tanto a nível individual, grupal ou ao nível da organização
(Melgar-Sasieta; Beppler; Pacheco, 2011).
Outra definição de gestão por competências relaciona essa estratégia com
a própria gestão de pessoas nas áreas e na organização, apresentando que a
gestão por competências pode ser definida como um processo contínuo baseado
na estratégia da empresa e que apresenta em sua estrutura a necessidade de um
redirecionamento das políticas e dos processos de gestão de pessoas e um foco
7
nos processos de treinamento e desenvolvimento dos profissionais (Ruano,
2003).
A base desse modelo de gestão é o modelo por competências, que
descreve os requisitos para o trabalho e permite compará-los com o
conhecimento, a habilidade e as atitudes reais do indivíduo. Porém, antes de tratar
da gestão por competências, vamos relembrar os conceitos básicos sobre
competências individuais.
Segundo Fleury e Fleury (2000), competência é saber agir de maneira
responsável, implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e
habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo.
De acordo com Chiavenato (2015, p. 10), a competência individual é
formada por quatro elementos, que são os seguintes:

 Conhecimento – é o saber e depende da aprendizagem. Para este

conhecimento ser útil, ele precisa ser aplicado, isto é, transformado
em ação.
 Habilidade – é o saber fazer, ou seja, é a capacidade de utilizar de
maneira eficiente e eficaz o conhecimento para agregar valor;
 Julgamento – saber analisar e decidir, ou seja, trata do julgamento
do profissional de onde, como e quando os conhecimentos e
habilidades serão aplicados;
 Atitude – saber fazer acontecer, ou seja, “conhecimentos, habilidade
e julgamento requerem atitudes das pessoas para que possam ser
colocados em prática”.

Existem vários modelos de gestão por competências, cada qual com suas
singularidades. Dentre eles, um dos mais utilizados é o Modelo de Gestão por
Competência de Brandão (2012), que apresenta as seguintes fases de
implantação:

1. Formulação da estratégia organizacional

 definir missão, visão de futuro e objetivos estratégicos;
 estabelecer indicadores de desempenho e metas.
2. Mapeamento de competências
 identificar as competências necessárias;
 inventariar as competências existentes;
 mapear o gap de competências e planejar a captação e/ou o
desenvolvimento.
3. Captação de competências
 selecionar competências externas;

8
  admitir, alocar e integrar.
4. Desenvolvimento de competências
 definir mecanismo de desenvolvimento;
 disponibilizar e orientar aproveitamento.
5. Acompanhamento e avaliação
 acompanhar e apurar os resultados alcançados;
 comparar resultados alcançados com resultados esperados.
6. Retribuição
 reconhecer e premiar o bom desempenho;
 remunerar por competências.

Outro modelo que apresenta as fases para a gestão por competências

destaca cinco etapas para a implantação do modelo, conforme Quadro 2:

Quadro 2 – Gestão por competências

Diagnóstico das •Avaliação daquilo que a empresa sabe fazer melhor que
competências essenciais a concorrência e que lhe assegura competitividade em
(core competence) um mundo em constante transformação

Elaboração da matriz de
•Avaliação daquilo que cada área da empresa sabe fazer
competências para cada área melhor e que lhe assegura vantagens competitivas
da empresa

Descrição das competências •Definição apurada do significado de cada competência,

a fim de assegurar compreensão e consonância por
da empresa e de cada área parte de todos

Definição de objetivos e •Definição de objetivos a alcançar e métricas a respeito

da construção e aplicação e do desempenho das
indicadores de desempenho competências

Formulação dos planos • Como incluir as competências em todas as atividades

internas e externas da empresa para assegurar a
operacionais competitividade do negócio

Fonte: Chiavenato (2015, p. 13)

O importante a verificar nos dois modelos mostrados é a necessidade de

mapear as competências necessárias e existentes e de formular uma estratégia
para reduzir o gap entre elas, afinal, “saber alcançar a competitividade não
depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar
talentos, mas, principalmente, de gerir competências e alcançar resultados
significativos por meio delas.” (Chiavenato, 2015, p. 8).

9
Saiba mais
Para um melhor entendimento sobre gestão por competências, leia o artigo
“5 motivos para gerenciar as competências de sua empresa”, disponível no link:
https://blogdaqualidade.com.br/5-motivos-para-gerenciar-as-competencias-da-
sua-empresa/.

TEMA 4 – GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

É necessária a profissionalização, é necessária uma

competência profissional em nós para atingirmos nosso
objetivo, cumprir bem nossa missão.
Ronaldo Pereira

A propagação da gestão por competências tem impulsionado inúmeras

mudanças na área de gestão de pessoas, principalmente no que tange à mudança
de foco, tanto da própria área quanto dos gestores, para os processos de
gerenciamento das competências que impulsiona, consequentemente, o
desempenho profissional. Portanto, os modelos de gestão por competência
tornaram-se a base para funções de gestão de pessoas, tais como: recrutamento
e seleção, treinamento e desenvolvimento, gerenciamento de desempenho,
remuneração etc.
Os modelos de competência incluem especificamente os seguintes
elementos:

 nomes das competências e definições detalhadas;

 descrições das atividades e dos comportamentos associados a cada
competência;
 diagrama de apresentação do modelo de gestão por competências.

No modelo de gestão por competências, ficam descritos todas as práticas,

os processos e as políticas existentes na organização, inclusive as que envolvem
a gestão de pessoas.
Para Knapik (2012, p. 164),

a adoção de um modelo de gestão por competências passa a ser um

recurso estratégico nas empresas e, se bem conduzida, facilita o
gerenciamento dos negócios. É importante que a área de gestão de
pessoas tenha clareza sobre sua visão empresarial e sobre os
resultados que pretende alcançar, para que defina as competências que
agregam valor aos negócios.

10
 Por isso, é preciso haver uma coerência entre os processos de todas as
áreas da organização e, principalmente, nos processos e nas ferramentas da área
de gestão de pessoas. Nesse sentido, Knapik (2012, p. 183) cita algumas das
ferramentas de gestão de pessoas baseada em competências, sendo elas:

 roteiro de entrevista comportamental (indicador de competências) de

seleção, para identificar os candidatos que possuem as capacidades
(conhecimentos, habilidades e atitudes) valorizados pela empresa;
 identificação das competências a serem desenvolvidas nos
colaboradores e criação de um plano de treinamento e
desenvolvimento;
 elaboração de uma ferramenta de avaliação de desempenho dos
colaboradores com foco em competências;
 criação de um programa de recompensas, remuneração e carreira
por competências.

Outros pesquisadores dos modelos de gestão por competências, Carbone

et al. (2009), enumeram as aplicações do mapeamento de competências na
gestão organizacional e de pessoas, sendo eles (p. 75-76):

 orientação estratégica das ações de gestão de pessoas;

 diagnóstico setorial ou individual;
 identificação de lacunas, ou gaps, de competências;
 identificação das necessidades de aprendizagem;
 sistematização da capacitação profissional;
 formulação de objetivos instrucionais;
 orientação profissional e de carreira;
 subsídio a ações de alocação, recrutamento e seleção;
 reconhecimento, promoção e premiação;
 remuneração por competências;
 endomarketing para estimular o autodesenvolvimento;
 orientação aos sistemas de compartilhamento de competências.

Na organização, nas áreas e para os gestores, os modelos gestão por

competência ajudam a melhorar o direcionamento nos processos de recrutamento
e seleção, desenvolver conhecimentos e habilidades que levem a melhorar a
eficácia e produtividade, fornecer uma estrutura consistente para o
desenvolvimento de políticas e processos de gestão de pessoas, construir um
alinhamento das competências com os valores e as estratégias organizacionais,
entre outros.

Saiba mais
Leia o capítulo 4 (p. 85-90) do livro Competências, aprendizagem
organizacional e gestão do conhecimento, de Adriana Roseli Wünsch Takahashi,
disponível na Biblioteca Virtual.

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TEMA 5 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA PRÁTICA

O importante não é qual ferramenta você vai utilizar, mas

sim que essa ferramenta garanta que as competências
estejam adequadas aos objetivos que se quer alcançar.
Davidson Ramos

Os modelos de competência são desenvolvidos mediante um processo de

esclarecimento da estratégia do negócio e a determinação de como as
ferramentas e processos “conversam” com a gestão por competências.
Existem algumas etapas a serem respeitadas no modelo por competências,
e dentre elas se incluem:

1. critérios de desempenho: definindo os critérios para um desempenho

superior na função;
2. amostra de critério: escolhendo uma amostra de pessoas que
desempenham o papel para a coleta de dados;
3. coleta de dados: coletando os dados da amostra sobre o seu desempenho;
4. análise de dados: desenvolvendo hipóteses sobre as competências e como
essas competências podem produzir os resultados desejados.
5. validação: validando os resultados dos dados e análises
6. aplicação: aplicando o modelo de competência em atividades de gestão de
pessoas e demais áreas.

Os elementos de um modelo de competência são identificados pela

realização de diagnósticos internos, que permitem colher informações detalhadas
sobre o desempenho desejado e perceber como se relacionam com o cenário
estratégico da organização.
Quando se fala em gestão por competências na prática, um dos pontos
mais importantes está no mapeamento das competências e elaboração da matriz
de competências.
Para Ramos (2017), essa matriz tem por objetivo:

 obtenção de uma visão geral da empresa, pois apresenta as características

de todos os setores e colaboradores;
 ampliação do conhecimento das necessidades de uma área, pois evidencia
os gaps de competências presentes em cada indivíduo;

12
  descrição das competências necessárias para o exercício de um cargo.

O próprio autor descreve as etapas de elaboração da matriz de

competências, ou seja, a definição de quais são as competências necessárias
para a realização das atividades, que são as seguintes:

1. Observe os profissionais em ação e veja o que eles precisam fazer/saber

para realizar as tarefas diárias.
2. Entreviste os colaboradores, pergunte a eles quais são as habilidades
necessárias no setor/cargo/projeto em que trabalham.
3. Realize uma reunião com todos os colaboradores e discuta com eles as
habilidades que você listou.
4. Leve em conta o que já foi analisado, ou seja, os procedimentos já
descritos.

Além de considerar as etapas a serem utilizadas na prática da gestão por

competências, é interessante conhecer as principais competências do líder no
cenário organizacional atual. Para Giles (2016), são 10 as competências de
liderança, conforme o Quadro 3.

13
Quadro 3 – As 10 principais competências da liderança

Fonte: Adaptado de Giles, 2016.

E, para concluir, vamos conhecer um exemplo prático da utilização da

Gestão por Competências em processos de recrutamento e seleção. De forma
resumida, o recrutador faz uma série de perguntas comportamentais, as quais
conduzem o candidato a exemplificar como, quando e por que ele usou suas
habilidades em resoluções dentro do trabalho, em tarefas que deram resultados
efetivos para a empresa e que o fizeram crescer profissionalmente.
Dessa forma, é possível trazer para a empresa os talentos que detêm as
habilidades requeridas para aquele ramo de negócio e que estejam alinhadas com
os objetivos organizacionais.

Saiba mais
Para conhecer a visão prática da gestão por competências, leia o artigo
“Gestão por Competências, disponível no link:
https://endeavor.org.br/pessoas/gestao-por-competencias/.

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REFERÊNCIAS

CARBONE, P. P. et al. (org.). Gestão por competências e gestão do

conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.

CHIAVENATO, I. Desempenho humano nas empresas: como desenhar

cargos e avaliar o desempenho para alcançar resultados. 7. ed. Barueri:
Manole, 2016.

CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo

em um excelente gestor de pessoas. 5. ed. Barueri: Manole, 2015.

FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de

competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São
Paulo: Atlas, 2000.

GHERMANDI, F. Avaliação de Desempenho e Gestão do Desempenho: qual é a

diferença? 2018. Luz Planilhas Empresariais. Disponível em:
<https://blog.luz.vc/o-que-e/avaliacao-de-desempenho-e-gestao-de-desempenho
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GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo:

Atlas, 2000.

GILES, S. The Most Important Leadership Competencies, According to Leaders

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<https://hbr.org/2016/03/the-most-important-leadership-competencies-according-
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KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012.

MACEDO, E. Avaliação de Desempenho. 2015. Mundo RH. Disponível em:

http://mundorh.com/blog/2015/06/15/avaliacao-de-desempenho/>. Acesso em: 19
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MELGAR-SASIETA, H. A.; BEPPLER, F. D.; PACHECO, R. C. D. S. A memória

organizacional no contexto da engenharia do conhecimento. DataGramaZero-
Revista de Informação, v. 12, n. 3, 2011.

PONTES, B. R. Avaliação de desempenho: métodos clássicos e

contemporâneos, avaliação por objetivos, competências e equipes. São Paulo:
LTr, 2014.

15
RAMOS, D. Como montar uma Matriz de Competências que facilite a criação de
times mais fortes. 2017. Blog da Qualidade. Disponível em:
<https://blogdaqualidade.com.br/como-montar-uma-matriz-de-competencias-
que-facilite-a-criacao-de-times-mais-fortes-parte-1/>. Acesso em: 19 ago. 2019.

RUANO, A. M. Gestão por competências: uma perspectiva para a consolidação

da gestão estratégica de recursos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

16