UNIVERSIDADE SAVE

Extensão de Maxixe

Centro de Recurso de Mapinhane

Curso: Licenciatura em Ensino Básico

Cadeira: Estudo em Gestão de Recursos Humanos

Docente: Justino Jaime

Discente: Flávia Manuel Cabral

RESUMO

Avaliação de desempenho

A metodologia de avaliação de desempenho serve para medir o impacto individual, de grupo e

organizacionais.

Vários são os conceitos da avaliação de desempenho. Chiavenato (1997) e Pontes (1999)

conceituam a avaliação de desempenho da seguinte forma:

CHIAVENATO, (1997) afirma que avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do

desempenho da cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda
avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma
pessoa.

A avaliação de desempenho é um processo por intermédio do qual uma ou mais pessoas

apreciam o desempenho de outras, utilizando a observação de amostras representativas do
desempenho e produtos num período de tempo ou após a elaboração de determinado trabalho;
critérios de avaliação; instrumentos e escalas de avaliação e entrevistas de avaliação.

Perreti (2001) afirma que a avaliação de desempenho proporciona uma maior atenção por parte
dos dirigentes, propiciando um melhor clima de trabalho, bem como tomadas de decisão mais
coerentes.
Para o autor, a avaliação de desempenho facilita a tomada de decisões importantes relativamente
a promoções, alterações do posto de trabalho, necessidades de formação dos colaboradores,
assim como administração das remunerações.

Chiavenato, (2004) afirma que de uma forma geral, a avaliação de desempenho tem com o
principal objectivo melhorar o desempenho organizacional através da melhoria do desempenho
dos trabalhadores, o que pode ser efetuado com a identificação das suas necessidades (pontos
fortes e fracos) e da sua satisfação com o trabalho, nomeadamente através da remuneração,
segurança, realização, recompensas/reconhecimento, autonomia, ambiente de trabalho, relações
interpessoais, o funcionamento da organização e da motivação. A avaliação do desempenho
humano é necessário para o sucesso organizacional.

Para as empresas competitivas e organizadas, avaliar é fundamental para corrigir os desvios,

manter a uniformidade e obter melhores resultados. A avaliação de desempenho, por si só, não
tem uma base que sustente a sua execução; é necessário criar requisitos rigorosos para a sua
aplicabilidade e é necessário criar um padrão que sustente a avaliação de desempenho.

Formas de avaliação de desempenho

Para que a avaliação de desempenho não seja identificada somente como uma metodologia
pontual de controlo de gestão dos colaboradores, é preciso integrá-la num SAD ao nível
corporativo. Um modelo de avaliação de desempenho, para ser bem-sucedido, deve respeitar as
características culturais da organização que o adopta.

Segundo Caetano (2008), a introdução de um SAD contribui para observar o desempenho dos
colaboradores, confrontá-los com as expectativas e objectivos, orientá-los e aconselhá-los sobre
quais as melhorias necessárias a inserir e o modo de as conseguir.Toda a informação recolhida
por este processo é muito importante para a empresa pois assim é possível reconhecer o
contributo de cada área funcional e/ou trabalhador para a eficácia da organização.

O autor sustenta que o mais importante na criação e implementação de um SAD é melhorar o

desempenho, a produtividade e a motivação; alinhar as actividades dos colaboradores com os
objectivos estratégicos da organização; dar feedback e aconselhamento aos colaboradores sobre
o seu desempenho e a sua carreira; aumentar a sustentabilidade da organização; constituir uma
base para decidir sobre progressões, promoções, demissões e rescisões; constituir uma base para
decidir sobre incentivos e recompensas e ainda identificar necessidades de formação.

Importância da avaliação de desempenho

Pontes (1999) define como principais objectivos de um programa formal de avaliação de

desempenho os seguintes:

 Tornar dinâmico a planificação da organização;

 Conseguir melhorias voltadas à produtividade, à qualidade e à satisfaçãodos clientes, bem
como em relação aos aspectos económicos e financeiros;
 Estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização;
 Obter o comprometimento das pessoas em relação aos resultadosdesejados pela
organização;
 Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização,criando um clima de
diálogo construtivo e eliminando dissonâncias,ansiedades e incertezas;
 Dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas, buscandomelhorias;
 Gerar informações;
 Tornar claro que resultados são conseguidos por intermédio da actuação das pessoas em
equipes e não individualmente;
 Estabelecer um clima de confiança, motivação e cooperação entre osmembros das
equipes de trabalho;
 Servir como instrumento orientador de programas de qualidade e,conforme o método
adoptado, ser o próprio instrumento de gestão da qualidade;
 Servir como importante instrumento coadjuvante em decisões de carreira,salários e
participação nos resultados da organização;
 Servir como instrumento para levantamento de necessidades detreinamento e
desenvolvimento.
Criticas feitas aos modelos de avaliação de desempenho

Os sistemas de avaliação devem ser justos e imparciais, baseados em padrões de desempenho

atingíveis, objectivos e claros, apoiados na realidade dos cargos ou postos de trabalho. Para tal, é
necessário pesquisar os padrões desejáveis de desempenho junto aos ocupantes dos cargos e às
respectivas chefias.

Idealmente, um modelo de avaliação deve também trazer benefícios para todos os seus usuários.
Às chefias, deve fornecer informações técnicas e procedimentos facilitadores de planificação,
coordenação e avaliação das actividades sob sua responsabilidade; aos demais, deve valorizar
condições propícias à identificação de pontos fortes e fracos do seu próprio desempenho e à
melhoria dos seus níveis de eficácia e qualidade de vida no trabalho, durante todo o processo de
acompanhamento e auto-avaliação.

Com a criação da área de recursos humanos, no ano de 1991, promoveu-se ampla análise e
discussão sobre a sistemática de avaliação então em vigor, concluindo-se pela necessidade de
mudança. O modelo vigente não possibilitava sua utilização como instrumento gerencial, os
resultados eram sigilosos e predominava a leniência no processo de avaliação.

A utilização de um modelo baseado principalmente no julgamento da proficiência do trabalhador

na execução das tarefas que lhe são atribuídas levaria a avaliações de desempenho mais precisas
e de maior valor diagnóstico.

Esta postura é apresentada como alternativa aos modelos baseados em factores ligados a
características pessoais, o traços de personalidade do avaliado, visto que a literatura
especializada demonstra tais critérios como nem sempre adequados para se aferir a competência
de um trabalhador.

De mais a mais, a literatura especializada em avaliação de desempenho tem demonstrado que,

além de dificultar a identificação de problemas de desempenho das tarefas, esse tipo de avaliação
baseada em traços de personalidade aumenta a probabilidade da ocorrência de erros de avaliação,
como superavaliação ou leniência, tendência central e halo (para maiores detalhes, ver Borman
& Dunnette, 1975; lvancevich, 1980; Kingstrom & Bass, 1981; Latham & Wexley, 1981).
No modelo ora apresentado os servidores são avaliados por meio de formulários específicos
preenchidos para cada cargo ou posto de trabalho. Quanto a este ponto, a literatura especializada
indica que instrumentos de avaliação desenvolvidos para grupos ou famílias de cargos são
imprecisos, pouco válidos e pouco úteis no diagnóstico de problemas e naplanificação de acções
de desenvolvimento de recursos humanos.

Por outro lado, os instrumentos de avaliação foram desenvolvidos através de exaustiva pesquisa
empírica, na qual foram colectados dados referentes aos incidentes críticos representativos de
desempenho eficaz e ineficaz para todos os cargos do órgão (para maiores detalhes sobre
construção de escalas de avaliação, consultar, entre outros, Bernardin, 1977; Bernardin & Smith,
1981; Borman &Dunnette, 1975; Hom et alH, 1982; Dickinson &Zellinger, 1980; Campbellet
alii, 1973; Ivancevich, 1980;

Kingstrom & Bass, 1981; Latham Fay & Saari, 1979;Latham & Wexley, 1981; Pasquali &
Raiser, 1985;Rosinger etalii, 1982).

Os formulários já referidos contêm, além dos directamente relacionados às actividades típicas

dos cargos, outros itens concernentes a padrões gerais de desempenho, os quais revelam critérios
organizacionais que extrapolam os limites da avaliação de desempenho nos cargos. Tais padrões
de desempenho representam factores como relacionamento interpessoal, comprometimento com
o trabalho e com o órgão e zelo com materiais e equipamentos, configurando o denominado por
alguns autores de desempenho contextual e relacional (Borman, White & Dorsey, 1995).