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NOÇÕES DE RELAÇÕES HUMANAS

APRESENTAÇÃO DO CURSO

Aula 1:

Introdução
A necessidade do homem de trabalhar em grupo, a especialização cada vez
maior dos profissionais, o deixa cada vez mais dependente de outros profissionais e
consequentemente do grupo de trabalho.
O estudo das relações humanas é o estudo das relações dos indivíduos entre
si, dos indivíduos com o grupo, dos grupos com outros grupos, dos líderes com os
grupos e dos indivíduos com o líder.
Considerando que o sucesso do trabalho coletivo, portanto, depende
diretamente do entrosamento dos profissionais e dos grupos. Neste curso, a partir
do estudo das relações humanas, vamos apresentar os principais fundamentos, e
os principais conceitos utilizados para promoção deste entrosamento.
Para dar início ao nosso curso, vamos falar do que é fundamental não só para
as relações do homem no trabalho, mas para que o homem se comporte em
qualquer contexto, a motivação.

Exercício:

01. O estudo das relações humanas no trabalho envolve:


a) motivação
b) grupos de trabalho
c) liderança e poder.
d) todas acima.
GABARITO: LETRA D.

Aula 2:
Motivação
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Em áreas especializadas o termo motivação pode adquirir significados


bastante diferentes, na literatura sobre relações humanas, no contexto
organizacional um autor bastante citado na área, que discorre sobre diversos temas
além das teorias da motivação, é Idalberto Chiavenato.
Segundo Chiavenato (2000), a motivação é aquilo que impulsiona o indivíduo
a ter um comportamento específico. Esse impulso pode ser gerado tanto
externamente (de acordo com o ambiente), quanto internamente (na mente de
cada ser humano).
Normalmente, algo que o motive pode não motivar seu colega. Segundo o
autor isso acontece porque as pessoas são diferentes e a motivação está
relacionada com o sistema de cognição. O que é o sistema de cognição? É a
percepção que cada um possui do mundo, ou seja, como ele pensa, em que
acredita. A partir deste pensamento, percebe-se que existe, portanto, variadas
formas de motivação e apesar de os padrões de comportamento serem variados, o
processo do qual eles resultam é, praticamente, o mesmo para todas as pessoas.
Neste caso, há três premissas que justificam o comportamento humano. São elas:

1) O comportamento é um efeito. O comportamento é causado por estímulos


internos ou externos. Tanto o meio no qual o indivíduo está inserido como a
própria hereditariedade são fatores que influenciam no comportamento de
cada pessoa.
2) O comportamento é motivado. O comportamento não é fortuito nem
aleatório, porém sempre direcionado para uma finalidade.
3) O comportamento é orientado para objetivos. Para um comportamento
de atitude tomada, existe um impulso, uma necessidade, uma incitação.

Analisando as suposições acima, concluímos que o comportamento não é


espontâneo e nem isento de finalidade. Haverá sempre algum objetivo implícito ou
explícito para esclarecê-lo.
Podemos observar essa afirmativa no modelo básico de motivação ilustrado por
Chiavenato (2000).
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O modelo será o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poderá
variar de forma indefinida, pois depende da percepção do estímulo (que modifica de
pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo).
Alguns estudiosos pesquisaram as necessidades humanas, para eles, o
estudo destas necessidades explicitaria a motivação humana. A partir destes
estudos formularam teorias sobre a motivação humana, exemplos bastante
divulgados de teorias sobre a motivação humana são de Maslow e Herzberg.

Exercício

Ao colocar as teorias sobre motivação na prática em diferentes culturas é


importante lembrar que:
a) Não existe nenhuma consistência multicultural na motivação.
b) Todas as culturas compartilham os mesmos valores motivacionais.
c) Os elementos motivadores variam de cultura para cultura.
d) Ao contrário da teoria da avaliação cognitiva, a teoria de Maslow se aplica a
todas as culturas.

GABARITO: LETRA C.

Aula 3
A hierarquia das necessidades de Maslow
“As chamadas teorias das necessidades partem do princípio de que os
motivos do comportamento humano residem no próprio indivíduo: sua motivação
para agir e se comportar deriva de forças que existam dentro dele” (Chiavenato,
2000, p.83).
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Maslow distribuiu em uma pirâmide as necessidades humanas consideradas


importantes para a influência do comportamento. Na base da pirâmide, estão
localizadas as necessidades primárias, ou seja, as básicas; no topo, estão as mais
sofisticadas e intelectualizadas, que são chamadas de necessidades secundárias.

Agora veremos o que representa cada uma delas.

Necessidades Fisiológicas: é o nível mais baixo da pirâmide hierárquica. São as


necessidades básicas de todo indivíduo, como de alimentação (fome e sede), de
repouso e descanso, de abrigo e reprodução da espécie. Tais necessidades são
denominadas necessidades biológicas.

Necessidades de segurança: no momento em que as necessidades humanas estão


relativamente satisfeitas, há o desejo de segurança. A busca de proteção contra
ameaça e a busca de estabilidade em um mundo previsível são manifestações
típicas dessas necessidades.

Necessidades sociais: é o convívio que você tem com outras pessoas. São as
necessidades que todos desejam possuir: a de aceitação por parte dos colegas, a
troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente organizacional.

O que pode acontecer se tais necessidades não estiverem satisfeitas? É simples,


pode acarretar a solidão ou a falta de adaptação social para o indivíduo. Essa
necessidade é fundamental em uma empresa, pois é considerada por Maslow como
ativadora do comportamento humano.
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Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a forma pela qual


você se analisa e se vê perante a sociedade, ou seja, uma auto-avaliação e auto-
estima. Com essas necessidades satisfeitas, você tem condições de possuir
autoconfiança, sentimentos de valor, força, poder, dentre outros. Caso contrário,
surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe ao
desânimo.

Necessidades de auto-realização: essas são as mais elevadas, situam-se no topo da


pirâmide hierárquica. “São as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar
seu próprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao
longo de toda vida... Tornar-se mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser”
(Chiavenato, 2000, p.85).

Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcançadas, a pessoa sempre


desejará mais e dificilmente atingirá a satisfação plena e absoluta.

A teoria dos dois fatores de Herzberg

Herzberg considera apenas dois os fatores motivacionais, são eles:

1) Fatores higiênicos: os fatores higiênicos estão relacionados com as condições


físicas e ambientais de trabalho. Podemos citar como exemplo: o salário, benefícios
sociais, políticas da empresa, etc.
2) Fatores motivacionais: estão diretamente relacionados ao conteúdo do cargo
em si. Os fatores motivacionais somente se tornam um diferencial no momento em
que as atividades estimulantes são agregadas ao cargo.

Quando esses fatores são respondidos de maneira correta e pontual, simplesmente


evitam a insatisfação, tornando o ambiente de trabalho agradável.

Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes, diagrama


representativo:
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O modelo contingencial de motivação de Vroom

Para Vroom, três fatores são determinantes em cada indivíduo, são eles:

1. objetivos pessoais do indivíduo: podem ser considerados como as necessidades


básicas de cada indivíduo, por exemplo, dinheiro, segurança no cargo,
reconhecimento, aceitação social e até mesmo ter um trabalho mais interessante.
2. relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade: neste caso,
vai depender daquilo que o indivíduo considerar como prioridade em sua vida
pessoal.
3. percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um funcionário
pode acreditar que seu poder influencia seu próprio nível produtivo. Contudo, se ele
acreditar que o esforço despendido em um serviço teve pouco efeito no resultado,
automaticamente irá se esforçar menos.

Diante disso, cada indivíduo escolhe o grau com que deseja ser motivado;
uns se contentam com pouco, outros estão em uma eterna busca. Porém todos
precisam ser motivados.

Exercício

1. A teoria de dois fatores de Herzberg tem sido criticada em diversos aspectos,


incluindo o fato de que:
a) A confiabilidade de sua metodologia é questionável
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b) Possui uma tendência extremamente negativa em relação à natureza humana


c) Não existe embasamento empírico para essa teoria
d) As necessidades chave que conduzem a motivação do indivíduo não são citadas
GABARITO: LETRA A.

2. A teoria sobre motivação sem embasamento empírico substancial, mas que é


ampla e popularmente reconhecida pelos gerentes é a:
a) Teoria de dois fatores de Herzberg
b) Teoria da avaliação cognitiva
c) Teoria ERG de Alderfer
d) Teoria da hierarquia das necessidades proposta por Maslow

GABARITO: LETRA D.

Aula 4

Clima Organizacional

Segundo Chiavenato, o clima organizacional está relacionado ao ambiente


interno da empresa, ao ambiente psicológico e social, os quais condicionam o
comportamento de seus funcionários. Podemos dizer que está diretamente ligado
ao grau de motivação dos indivíduos que nela trabalham.

Vamos fazer uma comparação entre motivação e clima organizacional para que
fique ainda mais claro.

Ou seja, quanto mais elevado o quesito motivação dentro de uma empresa,


melhor será o clima organizacional e, conseqüentemente, os funcionários estarão
dispostos a trabalhar.
É fácil a compreensão do que é o clima organizacional; vejamos um
exemplo. Vamos falar sobre a escola no lugar da empresa. Quando um aluno gosta
de seus colegas de sala, de seus professores e adora ficar na lanchonete na hora do
intervalo, podemos concluir que ele tem prazer em ir à escola, porém, se o aluno
não é entrosado com a sua turma, já discutiu várias vezes com seus colegas, não
gosta dos professores e no intervalo não sai da sala, possivelmente esse aluno não
terá prazer algum em ir à escola e correrá o risco de reprovar a série.
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O mesmo ocorre nas empresas. Um funcionário desmotivado com o clima


organizacional de seu trabalho tende a sair desse emprego ou, então, não executa
a tarefa como deveria.

Exercício

Marque a alternativa que apresenta o conceito de clima organizacional:


a) Éo processo de treinar pessoas dentro da empresa.
b) É o ambiente físico da empresa.
c) É aquilo que representa a história da empresa, seus criadores e o ritual da
mesma.
d) É o ambiente psicológico e social ligado também a motivação dos
funcionários.

GABARITO: LETRA D.

Aula 5:
Comunicação

Praticamente tudo na vida gira em torno da comunicação. Mas o que é a


comunicação? Bem, a comunicação é o processo de transferência de informação de
um indivíduo para outro. Podemos dizer também que é o meio que nós temos de
passar as nossas idéias, opiniões, pensamentos para outras pessoas. Enfim,
qualquer que seja o tipo de comunicação, verbal ou não, ela envolve duas pessoas:
a que envia a mensagem e aquela que a recebe. Ou seja, não há comunicação se a
pessoa estiver sozinha.

Tipos de comunicações

• Verbais: são as comunicações em que a mensagem é constituída pela


palavra. Podemos distinguir: Comunicações orais; e Comunicações
escritas.
• Não- Verbais: também emitimos mensagens não-verbais:
comunicações por mímica; comunicações pelo olhar; comunicação
postural; comunicação consciente e inconsciente.

Para que a comunicação seja perfeitamente compreendida, é mister a


presença de três elementos, são eles: dado, informação e comunicação.
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O dado é um registro a respeito de algo ocorrido; a informação é um


conjunto de dados com significado estabelecido, ou seja, faz que se tenha
conhecimento sobre algo;

A comunicação é o momento em que a informação é passada e recebida por


alguém.

Vamos analisar o processo de comunicação, o modo como funciona.

Ruído
Fonte Transmissor Receptor Destino
Canal

Sinal enviado Retroação Sinal recebido

Fonte: Chiavenato, 2000, p. 96.

A fonte, também chamada de emissor, é a pessoa ou coisa que emite a


mensagem para o destinatário. O transmissor, conhecido como codificador, é o elo
entre a fonte e o canal; sua função é codificar a mensagem para torná-la
apropriada ao canal. O canal é justamente a parte que separa a fonte do destino. O
receptor ou decodificador se encontra situado entre o canal e o destino e decodifica
a mensagem a fim de que chegue ao destino de maneira compreensível. O destino
é a pessoa ou coisa que recebe a mensagem, ou seja, o destinatário do processo de
comunicação. Por fim, o ruído é aquela perturbação indesejável que porventura
pode ocorrer em um processo de comunicação e tende a distorcer ou alterar a
mensagem transmitida, acarretando uma interpretação errônea por parte do
receptor.

Vejamos a comunicação nas empresas. Se no dia-a-dia a comunicação é


fundamental, imaginemos em uma organização onde nada pode dar errado, e
qualquer ruído pode resultar na demissão de algum funcionário. Imaginou? Então,
qual será a meta final da comunicação institucional? Bem, a comunicação
institucional tem como meta gerar consentimento e concordância. Porém, não é
fácil fazer que todos os funcionários tenham a mesma compreensão daquilo que
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está sendo transmitido. Para isso, a comunicação deve ser transmitida de forma
clara e objetiva.

A eficácia do desempenho comunicativo não é o mesmo que eficiência do


encontro comunicativo. Duas pessoas podem ter uma conversa eficiente, mas
resultados podem ser insatisfatórios ou até mesmo desastrosos. Vamos ver um
exemplo?

Você encontra um colega na rua e desenvolve um diálogo bastante intenso.


No término da conversa, despede-se e segue o seu caminho com a convicção de
que seu colega o convidou para uma confraternização que terá com as pessoas do
trabalho dele. Mas, na verdade, quando ele disse “a gente vai à confraternização
no sábado próximo”, ele quis dizer ele e a esposa.

Em suma, há certos trocadilhos a que devemos ficar atentos para que não
tenhamos surpresas desagradáveis na comunicação. A fluidez nas comunicações
está ligada a relacionamentos saudáveis. Quanto mais o grupo estiver em harmonia
com a missão e com as metas da empresa, mais a comunicação fluirá – e fluindo a
comunicação, mais a empresa será produtiva.

Na realidade, ocorrem três tipos de barreiras à comunicação humana: as


barreiras pessoais, as barreiras físicas e as barreiras semânticas.

Barreiras pessoais: são interferências que decorrem das limitações, emoções e


valores humanos de cada pessoa. As barreiras mais comuns em situações de
trabalho são os hábitos deficientes de ouvir, as emoções, as motivações, os
sentimentos pessoais. As barreiras pessoais podem limitar ou distorcer as
comunicações com as outras pessoas.

Barreiras físicas: são as interferências que ocorrem no ambiente em que acontece o


processo de comunicação. Um trabalho que possa distrair, uma porta que se abre
no decorrer da aula, a distância física entre as pessoas, canal saturado, paredes
que se antepõem entre a fonte e o destino, ruídos estáticos na comunicação por
telefone etc.

Barreiras semânticas: são as limitações ou distorções decorrentes dos símbolos


através dos quais a comunicação é feita. As palavras ou outras formas de
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comunicação - como gestos, sinais, símbolos etc, podem ter diferentes sentidos
para as pessoas envolvidas no processo e podem distorcer seu significado. As
diferenças de linguagem constituem fortes barreiras semânticas entre as pessoas.
O quadro a seguir apresenta as principais barreiras à comunicação:

Quadro : Três tipos de barreiras à comunicação.

Humanas Físicas Semânticas

Limitações Espaço Físico Interpretação de palavra

Hábitos de ouvir Interferências físicas Translação de linguagem

Emoções Falhas mecânicas Significado de sinais

Preocupações Ruídos ambientais Significado se símbolos

Sentimentos pessoais Distância Decodificação de gestos

Motivações Ocorrências Locais Sentido das Lembranças

Exercício

01. Podemos melhorar as habilidades de comunicação:


a) Utilizando a rede de rumores.
b) Escolhendo o menor número de canais de comunicação possível para evitar
sobrecarga de informações.
c) Minimizando o uso da comunicação face a face quando estiver enfrentando
mudanças.
d) Praticando o discurso ou fala ativos.

GABARITO COMENTADO: LETRA A: É importante utilizar múltiplos canais para


transmitir uma mensagem.

Aula 6:

Tomada de decisão
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Tomada de decisão e resolução de problema

Percebemos que existe um problema quando o desempenho não está


atingindo, ou não será possível atingir, os objetivos. E/ ou há um desvio em relação
a um padrão ou um plano estabelecido. A resolução de um problema é o processo
de identificação de possíveis ações que reduzam o problema.

Os problemas geralmente surgem como resultado de convergências de


circunstâncias que, se bem aproveitadas, podem levar a lucros e ganhos ou se mal
aproveitadas a perda e prejuízos.

A Tomada de decisão relacionada à resolução de um problema em geral


segue as seguintes etapas: Primeiramente a resolução de um problema consiste em
encontrar linhas de ação e opções que representem soluções; E num segundo
momento, a tomada de decisão consiste em avaliar e selecionar opções de solução.

Esta decisão em geral é tomada em três tipos de ambiente:

Ambiente de certeza: para cada decisão, sabe-se o resultado. Isso raramente


ocorre no mundo dos negócios;

Ambiente de risco: para cada decisão em particular, os possíveis resultados


têm uma probabilidade ligada a sua ocorrência. O risco pode ser causado por,
deficiência nas informações que definem o problema, incerteza na avaliação
e/ou deficiência na informação sobre o modelo usado;

Ambiente de incerteza: as informações disponíveis são poucas ou não são


confiáveis.

A tomada de decisão poderá ser programada ou não programada, as decisões


programadas são aquelas tomadas rotineiramente, usando diretrizes,
procedimentos, regras da empresa ou tabelas de decisões computadorizadas.
Já as decisões não programadas são aquelas tomadas em relação a problemas
não estruturados.

A abordagem na resolução do problema poderá ser uma abordagem intuitiva


(sentimento) ou uma abordagem racional.
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A. Decisão intuitiva usa pressuposições desconhecidas ou não comprovadas;


desvia-se do pensamento racional e é feita com rapidez. Geralmente, é
adotada em problemas complexos, quando é necessário tomar uma decisão
imediata. Gerentes sensíveis, que conhecem bem os sentimentos das pessoas
a seu redor, tendem a favorecer esses processos intuitivos.

Em contraponto a decisão racional é o processo de dedução que leva em


consideração os objetivos a serem alcançados, as condições do ambiente,
conduz uma representação explícita dos cálculos e segue recomendações
verificáveis. O tomador de decisão recolhe dados de todos os seus cinco
sentidos.

A abordagens heurísticas envolve tentativa e erro, experimentação, empirismo e


"conta de padeiro".

Decisão racional

9 Otimização - seleciona a melhor opção.


9 Satisfação (não-otimização): 1) satisfação - seleciona a primeira opção que
satisfaça quem decide e que seja boa o suficiente para resolver o problema;
2) heurística - uma abordagem que possa gerar uma solução satisfatória e
parar ou continuar em busca de uma solução ótima.
9 Razão limitada: 1) os tomadores de decisão têm de lidar com informações
inadequadas e não têm tempo para estudar todas as opções; 2) os tomadores
de decisão que utilizam o método heurístico (tentativa e erro) dependem da
disponibilidade de dados, de estereótipos de pessoas e possivelmente de
pontos de partida equivocados; 3) julgamentos viciados, resultantes dos
fatores mencionados anteriormente, podem levar à decisão satisfatória ou à
racional limitada.

Tomada de decisão em grupo

Os Benefícios da tomada de decisão em grupo são, a possibilidade de


soluções inovadoras e proteção contra erros, os conhecimentos somados por todos
do grupo, a maior aceitação da decisão por todos os membros do grupo e
consequentemente uma tendência para aceitar mais riscos.
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Contudo as desvantagens da tomada de decisão em grupo são, uma possível


supremacia de uma pessoa, a possível aceitação da primeira alternativa viável e
desconsideração das outras, a competição comum que ocorre causando conflitos
entre os membros e acaba sendo mais trabalhosa em termos de tempo e esforço.

Modelos de tomada de decisão

1. Teoria da decisão normativa: exemplificada por relatórios administrativos que


apontam soluções lógicas para os problemas.
2. Tomada de decisão por um grupo: a) técnica de grupo nominal: para manter as
interações pessoais num nível mínimo; b) brainstorming: constrói novas idéias
usando idéias de outras pessoas.
3. Modelo burocrático: define os cargos com precisão, nomeia especialistas,
estabelece regras e procedimentos claros para alcançar a máxima eficiência.
4. Teoria da decisão comportamental: descreve o que as pessoas realmente fazem
- satisfazer, em vez de otimizar (Simon).
5. Modelo conflito-equilíbrio: é um processo de grupo que usa a barganha, a política
e a persuasão para resolver conflitos e chegar à decisão.

Exercício
01. Qual das seguintes alternativas é um sintoma do pensamento grupal?
a) Consenso sobre uma decisão.
b) Tomada de decisões pelo grupo no meio do caminho devido à falta de
informações.
c) Racionalização da resistência à decisão do grupo.
d) Devido ao tamanho do grupo ser pequeno, existe uma grande coesão.

GABARITO: LETRA C.

Aula 7:
LIDERANÇA

Liderar é a capacidade de comandar visando à realização de um objetivo. A


liderança pode ser entendida como uma técnica que pode ser assimilada,
aperfeiçoada e adaptada por todos que assim desejarem.
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O Líder

Vários líderes atuais originaram-se de uma sociedade cujas empresas seguiam o


modelo patriarcal de liderança, nas quais eles apenas eram os intermediários –
nomeados pelas organizações – que faziam as ordens serem cumpridas.

A postura atual do líder deve ser empreendedora, criativa, para a obtenção de


resultados satisfatórios. Espera-se que os líderes que provêm do modelo patriarcal
estejam preparados para atuar no cenário do novo milênio, de forma diferenciada.

Todavia, dentro de uma mesma organização, o que pode dar certo em um grupo
pode não funcionar em outro. Pelo fato de o grupo ser formado por seres humanos,
possuidores de personalidade e caráter distintos. Porém mesmo com todas essas
diferenças, existem pontos em comum entre indivíduos, como veremos a seguir.

Estilos de liderança

Verificamos quatro abordagens de liderança mais recentes. São elas: teoria de


atribuição de liderança, liderança carismática, liderança transacional versus
transformacional e liderança visionária.

A teoria de atribuição de liderança é utilizada como ajuda para explicar a percepção


de liderança. Esta teoria lida com pessoas tentando fazer uma ligação entre causa e
efeito. Quando algo acontece, deve ser atribuído a algum fator. Os líderes dessa
teoria possuem alguns traços marcantes de personalidade. São considerados
possuidores de fortes habilidades verbais, agressivos, compreensivos e dispostos
para o trabalho.

A teoria da liderança carismática é considerada como a extensão da atribuição de


liderança. Porém, os líderes carismáticos têm três características marcantes que os
difere de um líder não carismático. São elas: confiança extremamente alta, domínio
e fortes convicções em suas crenças. Porém, ainda que alguns autores afirmem que
carisma não pode ser aprendido, a maioria dos especialistas acredita que os
indivíduos podem receber treinamento com o objetivo de demonstrar
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comportamentos carismáticos. A liderança carismática é mais indicada quando


existe um propósito ideológico, por isso se torna mais comum a aparição de um
líder carismático na política ou na guerra, ou então quando uma empresa está
introduzindo algo radicalmente novo ou passando por uma crise. O líder tem uma
visão voltada para o bem da organização e a satisfação pessoal de atingir as metas
estabelecidas.

Outros estilos de liderança são: A liderança transacional e a transformacional. Na


liderança transacional, os líderes guiam ou motivam seus seguidores na direção de
metas estabelecidas, explicando a eles quais são as exigências do papel e da tarefa
em troca de recompensas pelos esforços realizados. Já os líderes transformacionais
inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus interesses próprios para o bem da
empresa e também prestam atenção nas necessidades individuais de seus
seguidores, além de fazerem com que os mesmos vejam velhos problemas de
maneiras novas e os estimulem e inspirem a darem mais de si para alcançarem as
metas estipuladas.

Como é possível perceber a liderança transformacional possui uma ligação estreita


com a carismática. A liderança transformacional está mais correlacionada a taxas
de rotatividade mais baixas, produtividade e satisfação de empregado mais altas do
que a liderança transacional.

Por fim, a liderança visionária é aquela que possui a capacidade de criar e articular
uma visão realista do futuro para o ambiente organizacional, a partir de
acontecimentos presentes e passados.

Quando se fala em liderança é preciso deixar evidenciado que conforme afirmou


Luna e Granjero (2004), sempre aquele que ocupa uma posição de autoridade
formal tem liderança informal sobre seus colaboradores; da mesma forma, nem
sempre aquele que tem liderança informal ocupa um cargo com autoridade formal
correspondente. No entanto, os dois tipos não são mutuamente exclusivos, e com
bastante freqüência pode-se encontrar ocupantes de posições formais que têm
grande liderança informal sobre seus subordinados.
A legitimidade da autoridade formal é o que acontece quando um indivíduo é
escolhido pelo voto para ocupar uma posição de poder.
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Nas situações organizacionais, a capacidade de comandar com sucesso envolve os


dois componentes: a autoridade formal que o cargo empresta ao ocupante e as
qualidades pessoais que fazem dele um líder junto aos subordinados. É nessa
espécie de conjunção, de autoridade com liderança, que deve se encontrar o
interesse daqueles que estão em posições gerenciais.

Os tipos de Líderes

1- Destruidor: são líderes completamente egocêntricos e vêem o mundo a partir de


suas próprias convicções.

2- Procrastinador: são indivíduos absolutamente nervosos e relutantes. Tendem a


adiar as tarefas que necessitam ser executadas ou se afastam delas.

3- Paralisador: esses tipos de líderes ficam parados no tempo. Praticamente vivem


de algum passado glorioso e tentam de forma repetida revivê-lo.

4- Planejador: o estilo de liderança dos líderes planejadores envolve lidar com o


mundo real, em tempo real, eles se interessam com o ambiente externo e também
com o que podem aprender com os outros. O objetivo dos líderes planejadores é
expandir os conhecimentos. Além de inquiridores e prestativos, são de fácil
convivência, mas têm princípios firmes e imutáveis.

5- Realizador: os líderes realizadores são considerados indivíduos vibrantes e


coerentes. Suas negociações são bem sucedidas, seus empreendimentos sempre
são concluídos, suas estratégias são bem planejadas e comunicadas e seus
liderados demonstram orgulho de ter um líder realizador.

Chegamos à conclusão que não há estilos de liderança pré-estabelecidos, o estilo


irá depender das características que o suposto líder apresentará. As denominações
de estilos são variadas, diversas nomenclaturas, porém a essência é praticamente a
mesma. Líderes carismáticos ou autoritários.

Exercício
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01. O comportamento _______ é a melhor forma de liderança da meta e do


caminho quando as tarefas são ambíguas e estressantes e com funcionários que
possuem controle externo:
a) Participativo
b) Orientado para a conquista
c) Diretivo
d) Apoiador.
GABARITO: C

02. A crença de que os líderes devem oferecer o direcionamento necessário, ajudar


os subordinados a esclarecer como podem cumprir suas metas e reduzir os
obstáculos que limitam ou atrapalham o progresso do funcionário na realização de
objetivos é chamada:
a) Teorias contingenciais de liderança
b) Teoria da liderança carismática
c) Teoria da meta e do caminho
d) Teoria da troca entre líder e liderados
GABARITO: C

Aula 8:

Grupos e Organizações

Um grupo consiste de duas ou mais pessoas que trabalham juntas para alcançar
objetivos comuns.
Tipos de grupo:
9 grupos formais - são aqueles estruturados pela gerência; (seções,
departamentos, comitês, forças-tarefa);
9 grupos informais - são aqueles que surgem das necessidades de
interação social dos funcionários e não da organização formal (o grupo do futebol, o
grupo do ônibus, o grupo do almoço, os amigos).

Organização Informal

Vamos dar um breve conceito de organização para um melhor entendimento


do que é a organização informal. Bem, organização é a ordenação e agrupamento
de atividades e recursos que almejam o alcance dos objetivos e resultados
estabelecidos, ou seja, a empresa.
Podemos afirmar que organização informal é o conjunto de relacionamentos
que são formados dentro de uma empresa. A organização informal é concretizada e
fortalecida com os costumes criados e consolidados, nas tradições e nas normas
sociais.
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A organização informal, isto é, o comportamento e os tipos de relações que


os funcionários criam dentro de uma empresa, infelizmente, não aparecem no
organograma, como amizades ou inimizades. Agora vem a pergunta: Qual a
utilidade da organização informal em uma empresa? A resposta é simples, todo e
qualquer indivíduo precisa interagir com outros indivíduos nesse sistema informal
de relacionamentos. Ajuda, inclusive, na motivação. Lembra-se do exemplo do
aluno que gosta de ir a escola que foi citado acima? A organização informal é
basicamente isso, as amizades construídas no seu ambiente de trabalho e que
muitas vezes saem da empresa e continuam nos clubes, eventos sociais,
restaurantes. Vamos ver algumas características da organização informal?

Características da Organização Informal

Segundo Chiavenato (2000), a organização informal apresenta as seguintes


características:
a) Relação de coesão ou de antagonismo: as pessoas criam relações com as outras,
mesmo que de diferentes setores, de simpatia ou de antipatia;
b) Status: com a formação dos grupos informais, os indivíduos ganham uma
posição importante naquele grupo, independentemente da sua posição na
organização formal;
c) Colaboração espontânea: um exemplo de colaboração espontânea é a própria
organização informal. Os integrantes de determinado grupo não têm nenhuma
obrigação de fazer parte dele e muito menos de colaborar. Portanto, a colaboração
entre os integrantes é baseada no prazer, na espontaneidade;
d) Oposição: o grupo informal pode entrar em conflito com a organização formal da
empresa, podendo causar dificuldades para atingir os objetivos. Por exemplo, o
grupo está tão entrosado que não consegue parar de conversar durante o
expediente, e com isso o trabalho fica comprometido, pendente.
Vamos analisar as origens da organização informal. Por que ela surge em
uma empresa?

Origens da organização informal

É basicamente de quatro fatores que resulta o surgimento das organizações


informais, são eles: 1) interesses comuns; 2) a interação provocada pela própria
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organização formal; 3) a flutuação do pessoal dentro da empresa; e, por fim, 4) os


períodos de lazer, ou seja, os tempos livres.
É mediante os interesses comuns que existem entre os indivíduos que as
pessoas passam a ter uma maior sintonia. Os interesses comuns, normalmente,
aproximam as pessoas. Por exemplo, se você adora fazer trilha ou ir ao teatro e
descobre que um colega participa de vários campeonatos de trilha ou então que
outra pessoa também adora freqüentar peças de teatro, qual a sua reação? Bem,
imagino que irá tentar uma aproximação e introduzir uma conversa a respeito.
Bem, existe também a interação provocada pela própria organização formal.
O cargo que o indivíduo ocupa necessita que ele tenha vários contatos e que seja
cordial com as pessoas, propiciando, assim, a formação de contatos ou grupos
informais.
Já a flutuação do pessoal dentro da empresa gera insatisfação para uns e
satisfação para outros, como tudo na vida. Como já é sabido, é difícil agradar a
todos. Bem, a flutuação é o mesmo que movimentação de pessoas para setores
diferentes, isto é, a rotatividade. Essa rotatividade pode ser tanto horizontal quanto
vertical (de acordo com a escala hierárquica de uma empresa).
Pode haver apenas uma mudança de departamento, que no caso é a
mudança horizontal, ou então a mudança na vertical que é de um departamento
para um setor ou ao contrário. Essas mudanças podem causar também
modificações nos grupos informais.
Por último, os períodos de lazer, ou melhor, os tempos livres. Esses
pequenos minutos são valorosos em qualquer lugar, seja na empresa ou na escola,
servem para as pessoas se descontraírem um pouco. Mesmo estando no ambiente
de trabalho, é válida essa conversa e a aproximação entre os funcionários.
Para finalizarmos esse assunto, vale lembrar que a hierarquia que existe na
organização formal desaparece nos grupos informais.

Dinâmica de Grupo

Kurt Lewim, em 1930, deu início aos estudos sobre a dinâmica dos grupos e
foi o fundador da Escola de Dinâmica de Grupo.
Em um grupo de pessoas existe a interação dinâmica entre os indivíduos, e
um ponto relevante é a contribuição, ou seja, um grupo pode compensar a
ausência de um colega que esteja ausente.
21

Os integrantes de um grupo se comunicam de forma direta e face a face,


pois assim um integrante pode influenciar seu colega e ser influenciado por ele,
afinal o grupo tem o mesmo objetivo traçado e visa a encontrar o melhor meio para
atingí-lo.
Agora, quais são as principais características de um grupo? Bem, o grupo
tem um objetivo comum, uma estrutura dinâmica de comunicações e uma coesão
interna.
Podemos afirmar que a dinâmica de grupo é o somatório de interesses dos
seus integrantes e tende a ser ativada mediante estímulos e motivações, facilitando
a integração e a harmonia dos participantes. As relações que existem entre os
componentes de um grupo são chamadas de relações intrínsecas – a palavra já diz,
é uma relação interna, dentro do grupo. Já as relações extrínsecas são aquelas que
os componentes ou o grupo mantêm com outros grupos e pessoas. Não é novidade
falarmos que o homem é um ser social e precisa se relacionar com os demais.

Divisão dos grupos

Os grupos costumam ser divididos conforme os interesses e objetivos dos


integrantes. Um grupo de trabalho é o mesmo que um grupo de amigos, só que
com objetivos e diretrizes diferentes. Basta imaginarmos que um grupo de amigos,
no momento em que estes combinam sair no final de semana, o objetivo já foi
estabelecido, ou seja, a diversão, uma conversa informal, um jogo, etc. Os grupos
podem ser divididos conforme os objetivos estabelecidos. São eles: grupos de
trabalho, de formação e mistos.
a) Grupos de trabalho: os grupos de trabalho estão unidos para conseguir executar
as tarefas e alcançar os objetivos que lhes foram designados.
b) Grupos de formação: existe nesse grupo uma notória preocupação em analisar o
processo em si e suas relações interpessoais. Ou seja, se você não concorda com
seu colega, o grupo analisa a situação que lhe desagrada e verifica se o motivo é
emocional ou não, tentando, assim, chegar a uma conclusão plausível para todos e,
principalmente, para o grupo.
c) Grupos mistos: um grupo misto é a junção do grupo de trabalho como o grupo
de formação, possuindo características de ambos.
22

É importante ressaltar que as experiências compartilhadas e os diálogos


desenvolvidos no grupo têm um significado muito poderoso para cada integrante,
no qual o grau de satisfação no trabalho aumenta visivelmente.
Independentemente do tipo de grupo, existem algumas etapas que
necessitam ser seguidas corretamente, a fim de que grupo alcance seus objetivos.
E quais são essas etapas?

Etapas a serem seguidas pelos grupos

De acordo com algumas experiências realizadas, nesse campo, por


estudiosos, são quatro etapas:
1) determinação dos objetivos e definição dos termos (antes de qualquer
coisa, é fundamental traçar um roteiro daquilo que deseja);
2) proposta dos elementos de solução (visa a ampliar o conjunto de
sugestões que cada um tem a fazer; consiste praticamente num brainstorming).
Vamos fazer um adendo breve e explicar o que vem a ser brainstorming. É
simplesmente uma técnica utilizada nas escolas, nos ambientes de trabalho que
tem como finalidade ouvir as idéias de todos os participantes. Podemos resumir
como sendo uma “chuva de idéias”.
3) crítica das propostas;
4) tomada de decisão.

Vamos finalizar esse assunto falando um pouco sobre o papel do animador


na dinâmica de grupo. O animador deve estar sempre alimentando a imaginação
dos participantes da dinâmica, com o objetivo de conseguir o maior número de
idéias, para colocar as melhores em prática.
O animador não pode colocar a opinião pessoal para o grupo, pois ele deve
estar totalmente voltado para a opinião dos participantes. A conversa paralela que
foge ao tema é proibida e recriminada pelo animador.
Em suma, a dinâmica de grupo a cada dia que passa vem ocupando mais
espaço dentro das organizações, pois a interação é muito importante em qualquer
tipo de relacionamento.

Exercício
23

01. Grupos de _______ são grupos informais formados pela existência de uma ou
mais características comuns e que formam uma aliança social, muitas vezes fora do
ambiente de trabalho:
a) Comando
b) Compras
c) Interesse
d) Amizade
GABARITO: LETRA D.

02. ______ é uma técnica de tomada de decisões em grupo com membros


interagindo face a face, desenvolvida para superar a conformidade e estimular a
geração de idéias, ao mesmo tempo diminuindo as críticas das idéias:
a) Técnica de grupo nominal
b) Reunião eletrônica
c) Brainstorming
d) Técnica Delphi
GABARITO: C.

Aula 9:
Políticas e práticas de Recursos Humanos
Políticas e práticas de Recursos Humanos – Desenvolvimento
Organizacional

O desenvolvimento organizacional não se trata de uma teoria administrativa,


propriamente dita, e sim de uma análise da capacidade de adaptação de uma
empresa a mudanças.
Os estudiosos e especialistas em desenvolvimento organizacional utilizam
duas estratégias para atingir o objetivo de ajudar na melhora da eficácia nas
organizações, visando, com isso, a aumentar o bem-estar dos indivíduos.
As estratégias são conforme duas abordagens: a abordagem do processo
humano e a abordagem tecno-estrutural.
A primeira enfatiza as necessidades e valores humanos, enfocando a
melhoria interpessoal, a segunda, o desenvolvimento e a integração de tecnologia e
pessoas.
24

O desenvolvimento da organização pode ser conceituado como um processo


de mudança planejada, em busca de uma determinada condição.
Os objetivos do esforço, típicos do DO
a) Fazer com que o nível de apoio e confiança entre os membros da
organização cresça;
b) Criar um ambiente em que a especialização e o conhecimento estejam
diretamente relacionados à autoridade do cargo;
c) Aumentar o nível de responsabilidade dos indivíduos e do grupo em
planejamento e implementação de ações;
d) Aumentar o nível de comunicação entre as pessoas e o grau de satisfação
dentro da organização.

Características básicas do DO

O desenvolvimento organizacional trata de um processo de mudança


planejada, sendo considerado como uma estratégia ampla para a melhoria da
organização.
De acordo com a definição de DO, podemos verificar as seguintes
características:
a) O DO focaliza a organização como um todo;
b) No DO, todos os níveis organizacionais participam das soluções de
problemas e tomadas de decisão, além de terem a visão da organização como
sistema social complexo, concentrando-se na mudança total do sistema;
c) O aprendizado é experiencial, ou seja, os funcionários aprendem pela
experiência resultante de problemas vividos no trabalho;
d) O DO visa à solução de problemas mediante pesquisas e diagnóstico dos
problemas;
e) Tem um procedimento situacional e voltado para as contingências, é
flexível e adéqua-se às necessidades. Não é rígido e inflexível;
f) Visa ao desenvolvimento de equipes;
g) Enfoque interativo em que as comunicações e interações são importantes.

Tipos de atividades do DO:


a) Infra- constitucional: retroação de dados;
b) Intergrupal: reuniões de confrontação;
c) Intergrupal: consultoria de processos e desenvolvimento de equipes;
25

d) Interpessoal: análise transacional;


e) Interpessoal: treinamento da sensitividade.

Exercício
01. Quanto as característica do DO marque a alternativa incorreta:
a) É rígido e inflexível.
b) Visa à solução de problemas mediante pesquisa.
c) Visa ao desenvolvimento de equipe.
d) Focaliza a organização como um todo.
GABARITO: LETRA A.

Aula 10:

Políticas e práticas de Recursos Humanos


Políticas e práticas de Recursos Humanos - Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho refere-se ao comportamento de papel do
ocupante do cargo. O desempenho do cargo é um fator contingencial, ou seja, varia
de ocupante para ocupante. Nota-se que o valor da recompensa está diretamente
ligado ao volume de esforço desprendido do indivíduo que ocupa o cargo analisado.
Por sua vez, o esforço individual depende das habilidades e capacidades da pessoa
e de sua percepção do papel a ser desempenhado.
26

Avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do


desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro.
Toda avaliação é um processo para estimular o valor, excelência e as qualidades do
indivíduo.

Essa avaliação pode ser feita mediante várias abordagens que recebem
denominações, como:
- avaliação de desempenho, avaliação do mérito, avaliação dos empregados,
relatórios de progresso, avaliação de eficiência funcional, etc.

Pode-se afirmar que a avaliação de desempenho é um conceito


dinâmico, pois os empregados são sempre avaliados, seja formal ou informalmente,
com certa continuidade nas organizações.
Ademais, a avaliação do desempenho constitui uma técnica de direção
imprescindível na atividade administrativa. É um meio através do qual se podem
localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à
organização ou ao cargo que ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de
empregados com potencial mais elevado do que aquele que é exigido pelo cargo,
de motivação, etc.
27

Comissão de avaliação
Em algumas empresas, a avaliação de desempenho é realizada por
uma comissão. A comissão é normalmente constituída de pessoas pertencentes a
diversos órgãos ou departamentos e é composta por membros permanentes e
transitórios.
1- Membros permanentes e estáveis: presidente da organização ou seu
representante, dirigente do órgão de Gestão de Pessoas e o especialista em
avaliação do desempenho. Papel: verificar a manutenção do equilíbrio dos
julgamentos, do atendimento aos padrões e da constância do sistema.
2- Membros transitórios: gerente de cada avaliado e seu superior.
Críticas à comissão: aspecto centralizador e por seu espírito de
julgamento e não de orientação e de melhoria contínua do desempenho.
Objetivos fundamentais da avaliação de desempenho
1- Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de
determinar sua plena aplicação;
2- Permitir o tratamento dos recursos humanos como importante
vantagem competitiva da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida,
dependendo, da forma de administração;
3- Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva
participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado, os
objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.
4- Avaliar, promover e orientar o crescimento pessoal e profissional
das pessoas.
O que pode acontecer caso a avaliação de desempenho não esteja
adaptada de acordo com a organização
Esse sistema de avaliação passa a ser o principal ponto de
insegurança, insatisfação e sentimento de injustiça das pessoas, gerando profundas
e inapagáveis frustrações naqueles que são as vítimas do processo e alimentando
as estatísticas de desperdícios com dados relativos ao maior de todos eles, que é o
desperdício do recurso humano.

Fatores que podem influenciar na avaliação dos empregados


28

1- Habilidade: se um funcionário é habilidoso, tenderá a adaptar-se


com maior facilidade às exigências das diversas tarefas que lhe forem atribuídos;
2- Treinamento: se houve treinamento ou não na execução das tarefas
cometidas;
3- Halo: O grau de simpatia ou antipatia nas relações entre superior e
subordinado pode influenciar o posicionamento dos avaliados;
4- O grau de dificuldade da própria tarefa e /ou acúmulo de tarefas: as
tarefas mais simples são naturalmente mais fáceis de realizar, ensejando um alto
desempenho, enquanto que aquelas mais complexas, ou o acúmulo de várias
atribuições, dificultam desempenhos excepcionais.
5- Esforço pessoal: a dedicação e o esforço por melhorar influenciam
positivamente na colocação relativa dos indivíduos.

Benefícios da avaliação de desempenho


Quando bem planejado, coordenado e desenvolvido, o programa de
avaliação de desempenho traz benefícios a curto, médio e longo prazos. Os
principais beneficiários são: o próprio indivíduo, o gerente e a organização.
1- Gerente: possui bases concretas para propor providências no
sentido de melhorar o padrão de desempenho de seus subordinados; consegue
avaliar o desempenho de seus funcionários com base em um sistema de medição
capaz de neutralizar a subjetividade.
2- Subordinado: conhece os aspectos de comportamento e de
desempenho que a empresa valoriza em seus funcionários; conhece as expectativas
de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fracos e fortes
(feedback); conhece as providências que seu chefe está tomando com relação ao
seu desempenho na empresa – treinamento, palestras.
3- Organização: permite avaliar o seu potencial humano; consegue
identificar tanto os empregados que precisam de aperfeiçoamento, quanto aqueles
que merecem gratificações ou transferência.
É importante ressaltarmos que, a avaliação de desempenho é um
meio, um método, uma ferramenta, e não um fim em si mesma. É um meio para
obter dados e informações que possam ser registrados, processados e canalizados
para a melhoria do desempenho humano nas empresas. Em outras palavras, é uma
sistemática de comunicações, atuando no sentido horizontal e vertical da
organização.
29

Os principais métodos de avaliação de desempenho são:

1- Método das escalas gráficas;


2- Método da escolha forçada;
3- Método da pesquisa de campo;
4- Método dos incidentes críticos;
5 Métodos mistos.

Exercício

01. As avaliações de desempenho podem ser utilizadas para diversos fins, entre
eles:
a) Fornecimento de feedback
b) Identificação de necessidades de treinamento
c) Alocação de recompensas
d) Todas as anteriores
GABARITO: LETRA D

02. Ao conduzir uma avaliação de desempenho, se o resultado do desempenho do


funcionário é crucial, então a avaliação deve se concentrar:
a) Nas atitudes do funcionário
b) No comportamento do funcionário
c) Nos resultados individuais da tarefa
d) Nos traços do funcionário
GABARITO: LETRA C

Aula 11:

Políticas e práticas de Recursos Humanos


Políticas e praticas de Recursos Humanos - Treinamento
Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de
forma sistemática e organizada, através do qual os indivíduos aprendem
conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.
30

O treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos


relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da empresa, da tarefa e do
ambiente e desenvolvimento de habilidades.
O conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudança de
comportamento.
1- Transmissão de informações;
2- Desenvolvimento de habilidades;
3- Desenvolvimento ou modificação de atitudes;
4- Desenvolvimento de conceitos.
Esses tipos de conteúdo do treinamento podem ser utilizados separada
ou conjuntamente.
Objetivos do treinamento
1- Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas do
cargo;
2- Proporcionar oportunidades para o desenvolvimento contínuo do
pessoal;
3- Mudar a atitude das pessoas a fim de criar um clima mais favorável
entre os funcionários.
O treinamento é uma responsabilidade de linha e função de staff. O
treinamento constitui uma responsabilidade administrativa, do ponto de vista da
administração.
Observando em um sentido mais amplo, o conceito de treinamento
está implícito na tarefa gerencial em todos os níveis. Qualquer que seja a atividade
a ser desenvolvida, o supervisor ou gerente deve explicar, acompanhar e comunicar
a seus subordinados aquilo que deve ser feito.
A aprendizagem é o resultado dos esforços desprendidos pelo indivíduo
no momento do treinamento.

Ciclo do treinamento
31

Em termos amplos, o treinamento envolve um processo de quatro etapas:


1- Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico);
2- Programação de treinamento para atender as necessidades;
3- Implementação e execução;
4- Avaliação dos resultados.

Levantamento das necessidades de treinamento e desenvolvimento – 1ª etapa

O levantamento das necessidades é a primeira etapa do treinamento e corresponde


ao diagnóstico preliminar daquilo que deverá ser feito. Esse levantamento pode ser
efetuado em três diferentes níveis de análise.

1- No nível da análise da organização total: estudo do sistema organizacional como


um todo – objetivos organizacionais e filosofia de treinamento;
2- No nível da análise dos recursos humanos: verificar se os recursos humanos são
suficientes para as atividades desenvolvidas. Verificar o sistema de treinamento
mais adequado – análise da força de trabalho;
3- No nível da análise das operações e tarefas: é o nível de abordagem mais
restrito no levantamento de necessidades de treinamento. Sistema de aquisição de
habilidades – análise das habilidades, capacidades, atitudes, comportamentos, ou
seja, as características pessoais exigidas pelo cargo.

Meios de levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento

1- Avaliação do desempenho;
2- Observação (verificar onde há ineficiência do trabalho executado);
3- Questionários (check list das necessidades de treinamento);
4- Solicitação de supervisores e gerentes;
5- Entrevistas com supervisores e gerentes;
6- Reuniões interdepartamentais;
7- Exame de empregados (verificar os resultados dos exames de seleção);
8- Modificação do trabalho (sempre que houver alguma modificação nas rotinas
desenvolvidas, há a necessidades de realizar um treinamento prévio).
32

9- Entrevista de saída (realizar entrevista com o empregado que estiver deixando a


empresa e questionar sobre o motivo que o levou a tomar essa decisão);
10- Análise de cargos (proporciona um quadro das tarefas e habilidades que o
ocupante deverá possuir);
11- Relatórios periódicos (a fim de verificar possíveis deficiências e as necessidades
de treinamento).

Além dos elementos citados acima, existem alguns indicadores de necessidades de


realizar um treinamento, são eles:
- indicadores a priore (expansão da empresa, admissão de funcionários, mudanças
de métodos e processos de trabalho, etc).
- indicadores a posteriori (baixa produtividade, comunicações defeituosas, elevado
número de acidentes, excesso de erros e desperdícios, etc);
- problemas de pessoal (número excessivo de reclamações, falta de cooperação,
tendência a atribuir falhas aos outros, etc).

Programação de treinamento e desenvolvimento – 2ª etapa

Uma vez feito o diagnóstico citado acima, passamos para a segunda parte do
treinamento. Que está relacionada com a prescrição dos meios de tratamento para
sanar as necessidades indicadas ou percebidas.

A programação é sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos que


devem ser analisados durante o levantamento.

O QUE deve ser ensinado?


QUEM deve aprender?
QUANDO deve ser ensinado?
ONDE deve ser ensinado?
COMO se deve ensinar?
QUEM deve ensinar?

Execução do treinamento e desenvolvimento – 3ª etapa

Refere-se à terceira etapa do processo de treinamento. Após as necessidades terem


sido diagnosticadas e a programação realizada, o próximo passo é o treinamento,
de fato.

A execução pressupõe que haja o instrutor e o aprendiz. Os aprendizes são as


pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa e que necessitam
aprender ou aperfeiçoar seus conhecimentos sobre determinada tarefa. Os
instrutores são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa,
experientes e especializadas em determinada tarefa ou atividade e que transmitem
seu conhecimento para os aprendizes.

A execução do treinamento depende dos seguintes fatores:


- adequação do programa de treinamento às necessidades da organização;
- a qualidade do material de treinamento apresentado;
- a cooperação dos chefes e dirigentes da empresa;
- qualidade e preparo dos instrutores;
- a qualidade dos aprendizes.
33

Avaliação dos resultados do treinamento e desenvolvimento – etapa final

O programa deve possuir uma avaliação eficiente e essa avaliação deve considerar
dois aspectos:
1- verificar se o treinamento produziu as modificações desejadas no
comportamento dos empregados; e
2- verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com o alcance das
metas da empresa.

O treinamento deve proporcionar resultados nos três níveis, são eles:


- nível organizacional (aumento da eficácia organizacional, melhoria da imagem da
empresa, facilidade nas mudanças e na inovação, etc);
- nível dos recursos humanos (redução da rotatividade, do absenteísmo, elevação
do conhecimento, aumento das habilidades, etc);
- nível das tarefas e operações (aumento da produtividade, redução do fluxo da
produção, do número de acidentes, etc).

O treinamento é uma resposta lógica a um quadro de condições ambientais


mutáveis como o nosso e a novos requisitos para a sobrevivência e crescimento
organizacional.

Por fim, a mudança pode ser provocada de duas formas nas empresas: através de
alterações na variável individual ou institucional. Mas, sempre que não houver
coerência entre elas, a mudança simplesmente não se efetivará. Nos casos de
planos ousados de mudança organizacional, faz-se necessário, sem dúvidas, uma
atuação conjunta e estruturada em ambas.

Exercício
01. 01. Qual a diferença entre treinamento e desenvolvimento?
a) são sinônimos.
b) o treinamento é orientado para o futuro e o desenvolvimento para o presente.
c) treinamento envolve aprendizagem e desenvolvimento não.
d) o treinamento é orientado para o presente e o desenvolvimento para o futuro.
GABARITO: LETRA D.

Aula 12:
Cultura organizacional

“Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças,


expectativas e valores, uma forma de interação e relacionamento típicos de
34

determinada organização. Cada organização é um sistema complexo e humano,


com características próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de
valores” (Chiavenato, 2000, p.531).
Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais
significativos da cultura organizacional.

Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos


que veremos em breve. Agora citaremos alguns indicadores que identificam e
analisam a cultura das organizações.
35

Fonte: Maximiano, 2000, p. 256.

Assim como as normas de conduta, já mencionadas, os outros componentes da


cultura organizacional são:

Fonte: Maximiano, 2000, p.257.

“Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta,


influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionários e, de forma geral,
como as pessoas se relacionam” (Maximiano, 2000, p.258).
Não iremos precisar de muitos artifícios para a compreensão deste componente.
Vejamos alguns exemplos de crenças, valores e preconceitos que ocorrem no nosso
dia-a-dia.
- Funcionário ocupado é sinônimo de pessoa produtiva.
- A empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o chefe representa o
pai.
- A distinção dos funcionários de uma organização através dos elevadores. Elevador
social para funcionários administrativos e o elevador de serviço para os funcionários
da manutenção e limpeza.

Entendidos crenças, valores e preconceitos, daremos continuidade com cerimônias


e rituais.
Cerimônias e rituais estão relacionados a eventos sociais realizados para
funcionários da própria organização. O objetivo desses componentes é reforçar os
valores organizacionais, os laços existentes entre funcionários e o senso de
identidade comum, ademais de reconhecer publicamente o desempenho dos
melhores funcionários. O que pode ser para alguns uma excelente fonte
motivacional.
36

Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou
eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organização. Exemplos de
símbolos: uniformes, logotipos, decoração das instalações etc. Naturalmente, os
símbolos são facilmente modificados em uma cultura organizacional.

Exercício

01. Tanya está procurando emprego. Marcou duas entrevistas para a semana que
vem em duas empresas em que gostaria de trabalhar. Se Tanya quisesse avaliar ou
“ler” a cultura de cada empresa quando fosse entrevistada, ela deveria:
a) Prestar atenção ao ambiente físico da empresa
b) Perceber quem a entrevistou e quem a empresa permitiu que ela conhecesse..
c) Fazer perguntas às pessoas com quem ela se encontrar.
d) Todas as anteriores.
GABARITO: LETRA D.

Aula 13:
Qualidade de vida no trabalho - QVT

A qualidade de vida no trabalho, atualmente, pode ser definida como uma forma de
pensamento envolvendo pessoas, trabalho e organizações, onde se destacam dois
aspectos fundamentais: a preocupação com o bem-estar do trabalhador e com a
eficácia organizacional; e a participação dos trabalhadores nas decisões e
problemas do trabalho.

A qualidade de vida afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a


produtividade individual, como:
- motivação para o trabalho;
- adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho;
- criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças.

Principais fatores da QVT (Qualidade de Vida no Trabalho)


37

A qualidade de vida no trabalho possui duas posições antagônicas:


1- de um lado, a reivindicação dos trabalhadores quanto ao bem-estar e satisfação
no trabalho;
2- e, de outro lado, o interesse das organizações quanto a seus efeitos
potenciadores sobre a produtividade e qualidade.

O desempenho no cargo e o clima organizacional representam fatores importantes


na determinação da QVT. Devido a isso, a Pesquisa de Clima Organizacional é uma
estratégia conduzida junto ao corpo funcional que permite diagnosticar os pontos
críticos nas práticas, sistemas e ambientes de trabalho, bem como corrigir os
entraves e dificuldades que obstruem a sua fluidez.
38

A gestão de qualidade total em uma organização depende fundamentalmente da


otimização do potencial humano. E este quesito depende de quão bem as pessoas
se sentem dentro da organização que trabalham.

Exercício

01. Quanto a QVT, marque a alternativa incorreta:


a) a QVT envolve aspectos intrínsecos e extrínsecos ao cargo.
b) a QVT elevada conduz a um clima de confiança e respeito mútuo.
c) o modelo da QVT foi superado por modelos mais modernos e de mais resultados
como a reengenharia por exemplo.
d) A QVT é essencial na criação de um espírito de cidadania organizacional.

GABARITO: LETRA C.

Aula 14:
Poder
Poder nas organizações

O surgimento do poder ocorre em decorrência da necessidade de se


organizar e ordenar a busca pelo bem comum. Podemos afirmar que o poder é a
única forma de controle social? Sim, podemos. Porque é uma maneira eficaz
encontrada pelo homem de viabilizar sua existência no planeta.
O poder pode ser considerado como algo mais cobiçado do que um salário
alto ou outros privilégios e recompensas. Verificamos tal desejo em organizações
em que os funcionários tentam escalar, regularmente, posições mais altas.
Tipos de poder
O poder recebe várias nomenclaturas, porém os resultados almejados são
sempre os mesmos. Algumas formas de poder são: poder de recompensa, poder
coercitivo, poder da informação, poder de posição, poder concedido e, por fim, o
carisma, que é também uma forma de poder. O significado destes poderes estão
expressos a seguir:

a) Poder de recompensa: as pessoas são beneficiadas por suas ações, o que


as torna mais dispostas e motivadas a realizar tarefas designadas pelo detentor do
poder. Porém, não é aconselhável recompensar somente uma pessoa ou um
39

grupo particular de funcionário, tais atitudes podem ser maléficas à organização e


principalmente ao superior.
b) Poder coercitivo: a força é utilizada como forma de poder na organização.
Este tipo de poder, normalmente, resulta em modificações imediatas nas ações dos
funcionários, porque lhes causa temor, apesar de as mudanças obtidas terem a
possibilidade de ser duradouras ou não. Contudo, é fundamental lembrar que
o temor não é sinônimo de ódio, este considerado como perigoso e totalmente
dispensável para um executivo virtuoso.
c) Poder da informação: aquele que detém uma informação valiosa ou um
conhecimento grandioso influencia quem deseja tal informação. O poder da
informação pode ser temporário, ou seja, a simples posse dela, ou duradouro,
quando há a compreensão da informação adquirida, o que ela significa e como deve
ser utilizada.
O poder da informação é obtido com mais facilidade do que os demais
poderes, pois é o tipo de poder em que os pré-requisitos de conhecimento e
experiência adquiridos através do tempo são mais óbvios.
O conhecimento e a informação não trazem o poder por si só. É importante
que aquele que será influenciado tenha consciência da importância da informação
que será transmitida. Isso é possível quando poucas pessoas ou ninguém dentro da
organização tem capacidade de solucionar problemas potenciais de que não seja o
conhecedor e possuidor da informação necessária para a organização.
d) Poder da posição: este tipo de poder é inerente ao cargo que se ocupa em
uma organização, ou seja, o poder hierárquico que alguém detém por meios
legais.O ponto fraco desse poder está relacionado ao fato de que, se o executivo
depender exclusivamente da posição ocupada para possuir o poder e porventura
perder o cargo, esse executivo, conseqüentemente, perderá todo o poder. Com
isso, o poder da posição é o menos valioso de todos os demais, pois aqueles que
ocupam posições melhores podem afastar tal executivo de seu cargo, fazendo que
ele perca o poder.
e) Poder concedido: o poder concedido é considerado o melhor tipo de poder
e deveria ser almejado por todos que pretendem ser um bom executivo. Pois é o
poder concedido pelos subordinados que admiram e respeitam aquele que o detém.
O poder concedido não pode ser aprendido em livros, pois está relacionado
com o lado artístico de um executivo líder.
40

f) Carisma: o executivo não precisa ser um carismático explícito para possuir


o poder. O importante é a percepção do carisma pelos subordinados e não por
outros.

Exercício

01. Os dois tipos de poder que são opostos entre si são:


a) Os poderes legítimo e de referência
b) Os poderes de recompensa e de talento.
c) Os poderes coercitivo e de recompensa.
d) Os poderes legítimo e de talento.
GABARITO: LETRA C.

Aula 15:
Ética nas organizações

As dimensões sobre a ética iniciam-se com uma diferenciação entre ética e


moral. A primeira é entendida como ideal e filosófica. A segunda, como a prática
real de um grupo ou de uma sociedade. E é justamente sobre a ética que iremos
estudar. Que tal começarmos pelos seus principais elementos?
Principais elementos da ética :
a) Conjunto de normas reunidas ou não sobre como as pessoas e instituições
devem se comportar nas variadas situações do cotidiano. Normas que diferenciam
o que seria um comportamento ideal ou correto.
b) Um conjunto de idéias sobre a maneira de conduzir a vida humana para
que o homem alcance a felicidade e a bondade.
c) O comportamento de pessoas e instituições na prática.
d) A reflexão e o raciocínio para diferenciar o que é certo do que é errado no
momento de tomar uma decisão.
e) Os sentimentos das pessoas com relação ao comportamento próprio e de
outros, como orgulho e vergonha.
41

f) A consciência de cada um voltada sobre a origem das normas, seu


fundamento e sua justificativa.
Esses seis elementos que vimos acima formam um todo. Esse todo inclui a
vida interior das pessoas – o momento subjetivo – e o que se apresenta no
discurso, nas ações humanas, e se encontra consolidado nas instituições.

Exercício
01. A diferença entre ética e moral:
a) não há diferença.
b) ética é o ideal e a filosofia, a moral é a pratica.
c) ética é a pratica e moral é a filosofia
d) nenhuma das alternativas acima.
GABARITO: LETRA B.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AUBY, Jean Mari e ARNAUD, Yves Sanint. Dinâmica de grupo. Iniciação a seu
espírito e algumas de suas técnicas. Tradução: Edson Braga de Souza. Editora
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FECHAMENTO DO CURSO