Lição 1 - Comportamento Organizacional

Nesta lição vamos estudar o comportamento humano, de modo individual

e coletivo, no sentido de construirmos melhores relações de trabalho, au-
mentando assim a qualidade do ambiente organizacional.

Ao término dessa lição, você deverá ser capaz de:

a) relacionar o conceito de comportamento com organizações de trabalho;
b) descrever o conceito de grupo e equipe;
c) identificar maneiras de estudar os fatores motivacionais.

1. O comportamento Humano nas Organizações

A interação entre aquilo que um organismo faz, o ambiente em que faz e o
que é produzido a partir desse fazer, na psicologia, recebe o nome de “com-
portamento”. O conceito de comportamento, segundo o dicionário Aurélio
(Ferreira, 2010), é definido como “maneira de se comportar ou de se conduzir;
conjunto de ações de um indivíduo, observáveis objetivamente”.

E nas organizações, como funciona o comportamento humano?

Em uma organização a maioria dos comportamentos que as pessoas apresen-

tam depende do trabalho de outras pessoas, criando uma interdependência¹.

1.1 Comportamento Organizacional

O comportamento organizacional é uma área de conhecimentos multidisci-

plinar cujo principal foco de análise são as ações e os comportamentos das
pessoas nas organizações (SOBRAL e PECI, 2008).

A compreensão do comportamento organizacional é uma condição necessá-

ria para que os administradores possam explicar e prever o comportamento
das pessoas nas organizações.

Bases do Comportamento Individual nas Organizações

Observe a figura a seguir, que apresenta as bases do comportamento indivi-

dual nas organizações.

1. Interdependência
Relação de dependência entre um ato e outro.

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 Bases do comportamento individual
Fonte: Sobral e Peci (2008)

Atitudes

As atitudes representam as predisposições das pessoas perante eventos, si-

tuações, objetos ou outras pessoas. Podem ser avaliações favoráveis ou desfa-
voráveis. São três as atitudes mais analisadas no contexto do trabalho:
• Satisfação no trabalho: é a atitude positiva de um empregado com relação
a seu cargo.
• Envolvimento no trabalho: representa o grau de identificação do
empregado com seu cargo, em termos de participação.
• Comprometimento organizacional: lealdade, envolvimento e
identificação com a organização.

Personalidade

A personalidade de um indivíduo refere-se ao conjunto de características

psicológicas relativamente estáveis que o caracteriza e o diferencia de outras
pessoas, e que reflete no seu comportamento.

Entre os modelos que buscam identificar quais os traços de personalidade

que mais influenciam o desempenho organizacional, está o modelo dos cinco
fatores, que descreve a personalidade humana, com base em cinco dimen-
sões:
• Extroversão: até que ponto uma pessoa é sociável, comunicativa, assertiva
e confortável nas relações pessoais.
• Agradabilidade: até que ponto um indivíduo é tolerante, de boa índole,
cooperativo e compreensivo.

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 • Senso de responsabilidade: até que ponto uma pessoa é cuidadosa,
organizada, responsável, persistente e de confiança.
• Estabilidade emocional: até que ponto uma pessoa é segura, calma e
entusiasta.
• Abertura para experiências: até que ponto um indivíduo é curioso,
imaginativo e aberto intelectualmente.

Percepção

A percepção é o processo por meio do qual as pessoas organizam e interpre-

tam suas impressões sensoriais. É um processo tanto físico como psicológico.

Você já reparou que cada pessoa percebe o mesmo objeto de forma diferente?
E, já que a realidade é interpretada de diversas maneiras, os comportamentos
gerados também são distintos. Em resumo, a percepção dos funcionários e
administradores é mais importante do que a realidade em si.

Aprendizagem

A aprendizagem refere-se à mudança no comportamento como consequên-

cia da ex-periência (SOBRAL; PECI, 2008). A importância da aprendizagem no
comportamento individual baseia-se no pressuposto de que todos os com-
portamentos são aprendidos.

Destacamos duas teorias que explicam o processo de aprendizagem indivi-

dual: a teoria do condicionamento operante e a teoria de aprendizagem so-
cial. Ambas inspiram os administradores a moldar os comportamentos de
seus funcionários, privilegiando os objetivos da organização. E como isso é
feito? Elogiando funcionários pelo bom desempenho ou criticando-os por al-
guma insuficiência ou falha.

2. Motivação
Nem sempre os objetivos individuais estão alinhados com os objetivos orga-
nizacionais. É comum haver incongruências entre as necessidades dos indi-
víduos e os requerimentos da empresa. Portanto, é tarefa do administrador
compatibilizar os objetivos de ambos. A essa tarefa damos o nome de moti-
vação.

Motivação pode ser entendida como a predisposição individual para exercer

esforços no intuito de alcançar os objetivos organizacionais (SOBRAL; PECI,
2008). A motivação está condicionada pela capacidade de tais esforços satis-
fazerem também necessidades individuais.

Indivíduos motivados se esforçam mais, porém, nem sempre na direção dos

objetivos da organização. O desafio dos administradores é direcionar esses
esforços para atingir as metas organizacionais.

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Uma das teorias mais conhecidas de motivação é a Teoria da Hierarquia das
Necessidades, de Abraham Maslow. Para o autor, o comportamento de uma
pessoa é motivado por estímulos internos ou necessidades, entendidos como
carência ou privação.

As necessidades são múltiplas e classificadas em ordem hierárquica de cinco

níveis, conforme a figura a seguir:

Pirâmide das necessidades de Maslow

Fonte: Sobral e Peci (2008)

• Necessidades fisiológicas: são as necessidades básicas, como alimentação,

água, oxigênio e descanso.
• Necessidades de segurança e estabilidade: segurança e proteção da
integridade física e emocional.
• Necessidades sociais: integração, aceitação, amizade, amor, afeto e
participação.
• Necessidades de estima: independência, realização, liberdade, status e
reconhecimento.
• Necessidades de autorrealização: desenvolvimento máximo do potencial
e das capacidades individuais.

O ponto central da teoria – e também sua maior crítica – é o fato de que as

necessidades estão vinculadas à hierarquia, ou seja, as necessidades de or-

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 dem inferior têm prioridade e precisam ser satisfeitas antes da ativação das
necessidades de ordem superior.

3. Conceito de Grupo e de Equipe

Em uma organização, pode haver grupos e equipes de trabalho. Um grupo de
funcionários pode ser caracterizado como equipe quando compreende seus
objetivos e está engajado em alcançá-los de forma compartilhada (MOSCO-
VICI, 2005; ALBURQUEQUE; PUENTE-PALÁCIOS, 2004).

Vamos pensar em um exemplo: um grupo de pessoas esperando o ônibus no

ponto. Elas têm o mesmo objetivo: pegar o ônibus. Mas estão engajadas de
forma compartilhada para conseguir tal objetivo? Não, pois uma pessoa não
depende da outra para o ônibus passar.

Agora vamos pensar em um grupo de funcionários que precisa distribuir

os produtos para os locais corretos em determinado período de tempo. Eles
têm um objetivo comum e precisam conseguir atingi-lo juntos. Esses últimos
constituem uma equipe.

Segundo Moscovici (2005), um grupo que se desenvolve e se torna uma equi-

pe aprende comportamentos (habilidades) de diagnóstico e de solução de
problemas. Essa é a característica que prevalece em uma equipe.

4.Conflitos
Ainda de acordo com Moscovici (2005), são apresentadas duas modalidades
de lidar com conflitos em uma organização, denominados “conjuntos de tá-
ticas”.

O primeiro conjunto de tática é chamado táticas de luta/fuga. O que aconte-

ce quando temos duas pessoas lutando? Há competição – uma delas precisa
vencer.

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O mesmo ocorre com as táticas de luta. A pessoa identifica que há conflito e se
comporta de modo a lutar contra o adversário.

Agora vamos imaginar um grupo que precisa atingir o mesmo objetivo de

forma compartilhada, ou seja, se desenvolver como equipe. Cada membro do
grupo precisa ajudar ao outro, pois, caso contrário, é grande a chance de que
haja prejuízo para um dos indivíduos do grupo. É por isso que a tática de luta,
que envolve competição, impede que o grupo se desenvolva.

Na tática de fuga pode haver o uso da força para eliminar o conflito. Por
exemplo: o chefe ou outra pessoa com autoridade exige que o conflito termi-
ne, muitas vezes proibindo que as pessoas conversem a respeito. As pessoas
envolvidas então não falam sobre suas emoções, não lidam diretamente com
o conflito, ou seja, ele não deixa de existir (MOSCOVICI, 2005). É como se to-
mássemos um remédio para lidar com a dor de cabeça em vez de desligar o
som que nos incomoda.

Outro exemplo de tática de fuga envolve deixar de conversar com o outro,

evitar interação, sair do ambiente onde há conflito, entre outras maneiras de
escapar do conflito. Ainda que fugir do problema seja uma maneira de ame-
nizar a situação, esse é um procedimento que não resolve os conflitos, pois,
em certo momento, será preciso enfrentar a realidade. As táticas de luta/fuga
são as mais usadas na tentativa de lidar com os conflitos, mesmo não sendo as
mais eficazes para melhorar o relacionamento. (MOSCOVICI, 2005)

O segundo conjunto de táticas para lidar com conflitos em uma organização

é denominada táticas de diálogo. Diferente do conjunto táticas de luta/fuga,
essas são utilizadas por grupos que funcionam como equipes.

A tática de apaziguamento é uma dessas táticas, e consiste na ajuda de outra

pessoa para administrar o conflito de grupo. É diferente, no entanto, da tática
de fuga, ela que há o uso da autoridade de outra pessoa. O conflito é dado
como existente, embora às vezes não haja como eliminá-lo no momento. É
então que, por meio de diálogo e com apoio de pessoas externas ao grupo, é
possível pensar em uma trégua ou em um tempo para pensar em como lidar
com a situação, de modo a encaminhar a situação de conflito para uma nego-
ciação entre as pessoas envolvidas (MOSCOVICI, 2005).

Outro componente do conjunto de táticas de diálogo é a tática de negocia-

ção. Para que ela funcione, é preciso que as pessoas não estejam sob efeito
de emoções fortes, em meio a uma briga ou discussão, por exemplo. Os en-
volvidos então definem o objetivo da negociação: pontos de vista, diferenças
de opinião, percepção, ideias e sentimentos sejam compreendidos pelo outro.
Assim, é possível sugerir propostas para lidar com a situação de conflito.

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 A terceira tática que compõe as táticas de diálogo é a de confrontação, que,
quando bem conduzida, transforma a discórdia em um problema que preci-
sa ser resolvido por meio de colaboração entre as partes envolvidas. Alguém
atua como mediador², sendo um elemento neutro que apoia a negociação.

É preciso, também, que as partes envolvidas estejam em equilíbrio de poder,

ou seja, não seja um chefe e um subordinado, por exemplo. Os dois lados pre-
cisam estar interessados em resolver o conflito e identificar o propósito da
confrontação: solucionar o conflito ou controlá-lo (assim como na negocia-
ção).

Por fim, a tática de resolução de problemas é outra tática componente do con-

junto de táticas de diálogo. Tal tática é realizada em duas etapas: diferenciação
(caracterizar as percepções e sentimentos de ambas as partes) e integração
(reformular problemas existentes, estabelecer prioridades e elaborar alterna-
tivas para resolvê-lo).

Por meio dessa tática, fica claro para cada participante seu papel no surgi-
mento, evolução e mesmo o agravamento da situação de conflito. Apesar de
desagradável, Moscovici (2005) destaca que a clareza acerca de sua respon-
sabilidade no conflito é fundamental para que as dificuldades sejam solucio-
nadas.

Saiba Mais
Assista ao filme “Os Estagiários” (2013), que mostra os conflitos de gerações dentro de uma
empresa que aplica a tecnologia e inovação em seu dia a dia.

Exercícios Propostos

1. Assinale V para as alternativas verdadeiras e F para as falsas:

I. O comportamento humano nas organizações envolve sentimentos, emoções e
crenças.
II. A consequência produzida pela ação de uma pessoa muitas vezes consiste na
situação constituinte do comportamento profissional de outra pessoa.
III. A situação com a qual uma pessoa lida em seu trabalho é, muitas vezes, produzi-
da pela ação de outro funcionário.
( ) a) V – V – V
( ) b) V – F – F
( ) c) V – F – V
( ) d) F – F – F
( ) e) V – V – F

2. Mediador
Pessoa que coordena a discussão de um grupo; intermediário.

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2. Complete as lacunas das frases abaixo:
Manuel trabalha em uma empresa e é responsável pela organização de documen-
tos a serem lidos pelo chefe de setor. O chefe de setor, por sua vez, lida com o que
constitui a ______________ do comportamento profissional de Manuel. Ou seja, o
que Manuel produz em seu comportamento profissional é a ______________ que
constitui o comportamento do chefe de setor.
( ) a) ação – consequência
( ) b) consequência – situação
( ) c) consequência – ação
( ) d) situação – consequência
( ) e) situação – ação

3. Assinale a alternativa correta:

I. Em uma organização, é comum o trabalho de uma pessoa ser fundamental para
que outra ação de outro funcionário.
II. Conhecer a situação com as quais as pessoas lidam pode ajudar a entender o que
elas precisam fazer em uma organização.
III. Todo o comportamento apresentado por alguém em uma organização envolve a
consequência do trabalho de outra pessoa.
( ) a) as afirmações I e II estão corretas
( ) b) somente a afirmação II está correta
( ) c) as afirmações I e III estão corretas
( ) d) somente a alternativa II está correta
( ) e) as afirmações II e III estão corretas

4. Assinale V para as alternativas verdadeiras e F para as falsas:

( ) Uma equipe de trabalho é um grupo que tem um objetivo comum e seus
integrantes não dependem uns dos outros para atingi-lo.
( ) Uma equipe de trabalho é um grupo que tem claro os objetivos individuais
das pessoas.
( ) Uma equipe de trabalho é um grupo que tem objetivos em comum e as
pessoas que compõe estão engajadas para atingi-los juntas.

( ) a) V – V – F
( ) b) V – V – V
( ) c) F – V – V
( ) d) F – F – V
( ) e) V – F – F

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 5. Relacione os itens a seguir de acordo com a tática de diálogo correspon-
dente:
a) Apaziguamento ( ) Proposição de propostas para lidar
b) Negociação com o conflito a partir de exposição de
c) Confrontação sentimentos e pontos de vista.
d) Resolução de problemas ( ) Há um mediador e é necessário
o equilíbrio de poder entre os
participantes do conflito.
( ) Cada participante tem claro seu papel
no conflito, para propor maneiras de
solucioná-lo.
( ) Pensar em como lidar com a situação
de conflito no futuro. Ajuda de um
mediador externo.

( ) a) A – B – C – D
( ) b) B – C – D – A
( ) c) B – A – C – D
( ) d) D – B – A – C
( ) e) C – A – D – B

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