A Importância Da Motivação em Ambiente de Trabalho

Sérgio Alfredo Macore
A Importância da Motivação em Ambiente de Trabalho
(Caso de Estudo DPOPH – Pemba)
Licenciatura em Gestão de Empresas e Recursos Humanos
INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊCIAS E TECNOLOGIAS ALBERTO CHIPANDE
DELEGAÇÃO DE PEMBA
PEMBA, 2018
1
Sérgio Alfredo Macore
A Importância da Motivação em Ambiente de Trabalho
(Caso de Estudo DPOPH – Pemba)
INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊCIAS E TECNOLOGIAS ALBERTO CHIPANDE
2
Lista de Abreviaturas
DPOPH Direcção Provincial das Obras Publicas e Habitações
PC Progressão de Carreira
R.H Recursos Humanos
3
Declaração de Honra
Sergio Alfredo Macore, declaro por minha honra que, este trabalho é da minha autoria excepto
para as citações que aqui foram referenciadas. Nunca foi e nunca será submetido a nenhuma
outra Universidade. Nenhuma parte deste trabalho deverá ser reproduzida sem a permissão da
autora ou do Instituto Superior de Ciências e Tecnologia Alberto Chipande.
A autora
Sergio Alfredo Macore
_______________________________________
Pemba, Outubro de 2018
4
Dedicatória
Dedico este trabalho primeiramente а Deus.
Aos meus amigos pela paciência, pelo amor e tolerância.
Aos meus tios pela confiança depositada em mim daquilo que sou hoje profissionalmente.
5
Agradecimentos
Em primeiro lugar deixo um agradecimento muito especial aos meus pais e a minha Irmã Gilda
Alfredo Macore, que sempre estiveram ao meu lado para me apoiar.
Por fim agradeço à minha família e a todas as pessoas que directa ou indirectamente contribuirão
para a minha formação, quer a nível académico, quer principalmente a nível pessoal.
A todos, o meu muito obrigado.
6
Resumo
Esta monografia tem como tema; A Importância da Motivação dos Colaboradores no ambiente
de Trabalho, Caso da DPOPH-Pemba e tem como propósito de analisar a importância da
motivação no ambiente de trabalho. Pretendo mostrar como a motivação influencia no
desempenho e rendimento dos funcionários. Este estudo se justifica porque compreender a
motivação humana tem sido um desafio para muitos administradores da Administração Pública e
Privadas. a motivação é o processo responsável pela intensidade, direcção e persistência dos
esforços de uma pessoa para o alcance de determinada meta, onde intensidade refere-se a quanto
esforço uma pessoa despende. É o impulso de exercer uma acção para alcance organizacional,
mas que também tenha uma capacidade de satisfazer a alguma necessidade individual. Com este
trabalho tem como objectivo compreender como é a importância da motivação no ambiente de
trabalho na DPOPH-Pemba, a metodologia para a efectivação do trabalho teve uma abordagem
qualitativa, para a colecta de dados foram aplicados os seguintes instrumentos de recolha de
dados: entrevista semiestruturada, observação directa e análise documental, e para análise e
interpretação de dados foi formulada uma grelha de categorias e subcategorias. Com este estudo
conclui-se que, o capital humano é a maior riqueza de uma instituição seja ela privada ou
pública, portanto é necessário que se lhe dê devida atenção. O homem deve ser reconhecido
como um ser pensante, participativo e activo, não como uma mera “peça” da engrenagem
organizacional
Palavras-Chave: Motivação, Ambiente de Trabalho, Direcção Provincial das Obras Publicas e

Habitações
7
Abstract
This monograph has as its theme; The Importance of Employee Motivation in the Work
Environment, Case of DPOPH-Pemba and aims to analyze motivation in the work environment.
I pretend to show how motivation influences employee performance and yield. This study is
justified because understanding human motivation has been a challenge for many administrators
of Public and Private Company. Motivation is the process responsible for the intensity, direction
and persistence of a person's efforts to reach a particular goal, where intensity refers to how
much effort a person expends. It is the impulse to take action for organizational reach, but also
has an ability to satisfy some individual need. This work aims to understand how the importance
of motivation in the work environment in the DPOPH-Pemba, the methodology for the
effectiveness of the work had a qualitative approach, to collect data were applied the following
instruments of data collection: interview Semistructured, direct observation and documentary
analysis, and for data analysis and interpretation a grid of categories and subcategories was
formulated. With this study it is concluded that human capital is the greatest wealth of an
institution whether it is private or public, so it needs to be given due attention. Man must be
recognized as a thinking, participatory and active being, not as a mere "piece" of organizational
gear.
Keywords: Motivation, Work Environment, Mozambique Railways
8
ÍNDICE
Lista de Abreviaturas iii

Declaração de Honra iv
Dedicatória v
Agradecimentos vi
Resumo vi
Abstract vii
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO 11
1.1. Contextualização 11
2.1. OBJECTIVOS 12
1.2.1. Objective Geral 12
1.2.2. Objectives específicos 12
1.3. Questões de Pesquisa 13
1.4. Justificativa 13
1.5. Problematização 14
1.6. Delimitação do Estudo 15
CAPITULO II. METODOLOGIA 16
2.1. Abordagem Qualitativa 16
2.2. Estudo de Caso 17
2.3. Instrumentos de Colecta de Dados 18
2.3.1. Entrevista Semi-Estruturada 19
2.3.2. Observação Directa 19
2.3.3. Pesquisa Documental 20
2.4. Participantes 20
CAPÍTULO III. ENQUADRAMENTO TEORICO 21
2.1. Motivação 21
3.1.1. Ciclo Motivacional 24
9
3.1.2 Diferenças Individuais 25
3.2. Sistemas de Incentivos e Manipulação de Comportamento na Organização 25
3.2.1. Os Incentivos Motivacionais 26
3.3. Factores de Satisfação no Trabalho 27
3.4. Teorias de Motivação 29
3.4.1. Importância da Motivação no Ambiente de Trabalho 29
3.5. Motivação entre Gestor e Colaborador 32
3.5.1. Desmotivação dentro do Ambiente Organizacional 32
3.5.2. Como se Manter Motivado 33
3.5.3. Atitudes e Comportamento humano nas organizações 34
3.6. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow 35
3.6.1. Teoria dos Dois Factores Motivadores e Higiénicos de Herzberg 37
3.7. Teoria de Expectativas de Vroom 39
3.7.1. Teoria de Equidade de Adams 41
3.7.2. Teoria X e Teoria Y de McGregor 43
3.2. Teoria das Necessidades Adquiridas de David McClelland 44
3.3. Teoria ERG – Clayton Alderfer 46
3.4. Teoria dos dois factores – Frederick Herzberg 47
3.5. Teoria da Equidade – J. Stacy Adams e G. C. Homans 49
CAPITULO IV. ANALISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS 51
4.1. Categoria A 51
4.2. Categoria B 52
4.3. Categoria C 53
CAPITULO V. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 55
5.1. As estratégias aplicadas pelo sector de R.H. na DPOPH 55
5.2. Os factores que influenciam para a não motivação 56
5.3. As medidas que devem ser aplicadas para a melhoria da motivação 57
CAPITULO VI. CONCLUSÃO E SUGESTÕES 58
6.1. Conclusão 58
6.2. Sugestões 59
6.2.1. Aos Gestores da DPOPH-Pemba 59
10
6.2.2. Aos Funcionários da DPOPH-Pemba. 59
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICA 60
APÊNDICE 64
11
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO
1.1. Contextualização
No presente trabalho aborda sobre a Importância da Motivação em Ambiente de Trabalho, o

Caso da DPOPH - Pemba, e tem como propósito de compreender o nível de motivação dos
colaboradores da DPOPH – Pemba. Tendo em vista que notável no mundo dos negócios,
actualmente, que ainda existe muita dificuldade em se lidar com pessoas e perceber que grande
parte do sucesso das empresas depende delas. Cada ser humano tem urna personalidade própria e
uma maneira peculiar de desenvolver suas funções. É preciso entender que a realização, com
excelência ou não, das actividades provém da satisfação das pessoas com o ambiente em que
trabalham e com as tarefas que realizam.
Para ilustrar essa questão, pode-se citar GLASSER (apud BERGAMINI, 2006,) no que se refere
ao facto de que o fracasso da maioria de nossas empresas não está na falta de conhecimento
técnico, e sim, na maneira de lidar com as pessoas. Foge a nossa compreensão o hábito dos
administradores de achar que os trabalhadores não produzem com qualidade apenas por falta de
conhecimento".
Motivação é a força que estimula pessoas a agir, é uma força interior que se modifica durante
toda a vida, onde direcciona e intensifica os objectivos de um indivíduo. Constitui-se de acções
para conduzir pessoas em busca de benefícios próprios e para o grupo no qual este membro foi
inserido. Pessoas desmotivadas e sem qualidade de vida no trabalho podem não render o
esperado e se tornar um problema para o sector e, consequentemente, para a empresa.
“Liderança é a função do líder, direcção, comando e motivação, entre várias definições, é o ato
ou efeito de motivar, interesse espontâneo ou estimulado por determinado assunto. Então,
liderança e motivação constituem-se de acções para liderar pessoas em busca de benefícios
próprios e para o grupo no qual este membro esta inserido. Através da motivação pessoal, da
educação, forma e do treinamento, um indivíduo pode utilizar todo o seu potencial de forma mais
12
eficiente, tornando-se um profissional de destaque e realizando seus sonhos e ideais pessoais”.
(CURY, 2002).
Segundo GIL (2012), “As empresas estão valorizando cada vez mais o comprometimento das
pessoas. Os funcionários comprometidos é que vêm sendo convocados para fazer parte das
soluções e é exactamente neles que as empresas mais tendem a investir”.
É de extrema importância identificar os factores que levam às pessoas a se motivarem o que

geralmente é uma tarefa bastante complexa.
O líder junto aos seus colaboradores é essencial e gera resultados positivos, dando oportunidade
para que o grupo troque ideias e experiências melhorando o ambiente, favorecendo a amizade e
companheirismo entre todos e aumentando a produtividade e a qualidade diárias do que foi
proposto.
2.1. OBJECTIVOS
Como o próprio nome diz, os objectivos gerais são aqueles mais amplos. São as metas de longo
alcance, as contribuições que se desejam oferecer com a execução da pesquisa. Em geral, o
primeiro e maior objectivo do pesquisador é o de obter uma resposta satisfatória ao seu problema
de pesquisa. No entanto, para se cumprir os objectivos gerais é preciso delimitar metas mais
específicas dentro do trabalho. São elas que, somadas, conduzirão ao desfecho do objectivo
geral. (LUDKE 2002)
1.2.1. Objective Geral
✓ Compreender o nível de motivação dos colaboradores da Direcção Provincial das Obras

Publicas e Habitação -Pemba.
1.2.2. Objectives específicos
✓ Analisar as estratégias aplicadas pelo sector de recursos humanos da DPOPH no que se

trata da motivação dos colaboradores;
✓ Identificar os factores que influenciam para a motivação dos colaboradores na DPOPH-

Pemba;
13
✓ Propor medidas para a melhoria da motivação dos colaboradores da DPOPH-Pemba
1.3. Questões de Pesquisa
✓ Quais são as estratégias aplicadas pelo do sector de recursos humanos da DPOPH no que
se trata da motivação dos colaboradores?
✓ Quais são os factores que influenciam para a motivação dos colaboradores na DPOPH-
Pemba?
✓ Que medidas para a melhoria da motivação dos colaboradores devem ser aplicadas pela
DPOPH-Pemba?
1.4. Justificativa
A realização deste estudo sobre a Importância da Motivação no ambiente de Trabalho, na

Direcção Provincial das Obras Publicas e Habitação é de extrema importância para a
organização, para que ela tenha consciência de sua realidade e para que saiba os pontos fortes e
fracos relacionados aos métodos motivacionais utilizados
Os colaboradores também serão beneficiados com este projecto, uma vez que suas opiniões serão
ouvidas e servirão de parâmetro para o conhecimento real da estrutura motivacional da
organização.
Este estudo busca analisar competências e habilidades do líder em motivar os seus

colaboradores. Nos dias actuais, é evidente que o capital humano é um factor decisivo para que
as organizações de modo geral se destaquem e concorram com competência e competitividade e
não apenas objectivando o lucro. (CURY, 2002).
A motivação é baseada nas necessidades de crescimento e seus benefícios aparecem em um

longo período já que a recompensa final da motivação é o crescimento pessoal. Esse trabalho se
desenvolve com base na qualidade das relações entre os gestores da DPOPH e seus
colaboradores, verificando se os funcionários sentem-se satisfeitos por estar ali, de fazerem o seu
trabalho e se recebem o retorno devido pelo desempenho de suas actividades.
14
É importante verificar o grau de preocupação dos órgãos/empresas com o factor motivação, para
alavancar a gestão de pessoas num mundo tão globalizado e analisar se as empresas estão
preocupadas em oferecer aos seus empregados cursos de treinamento, seminários, para agregar
valores e maiores oportunidades de desenvolvimento. GIL (2012),
No âmbito social, o presente estudo será de grande relevância, na medida em que os gestores da
instituição em estudo seguirem a recomendações desta pesquisa e isso ira propiciar uma grande
motivação na parte dos colaboradores e como resultado disso aumento da produtividade e
maximização dos lucros.
No âmbito científico, o estudo servira como fonte para estudos vindouros relacionados ao tema
de Importância da motivação em ambiente de trabalho.
1.5. Problematização
0 Relacionamento entre os colegas, entre empregados e empregadores, assim como qualidade de

vida no trabalho, são aspectos de suma importância para a satisfação e motivação das pessoas no
seu ambiente de trabalho.
O presente trabalho busca identificar como é feito o processo de motivação do pessoal no

ambiente de trabalho na DPOPH-Pemba, pois o que se vê é que qualquer que seja o modo
desenvolvido pela empresa para motivar seus colaboradores, este é o momento de valorizar a
experiência profissional do indivíduo, que têm conhecimento no que faz, de criar um ambiente
onde as pessoas tenham prazer em trabalhar, onde possam expressar seu potencial criativo, sua
inteligência, intuição e capacidades que busquem favorecer o crescimento da organização onde
elas estão inseridas.
Segundo GIL, (2001.), as teorias históricas e contemporâneas de motivação estão ligadas as

necessidades, impulsos e estados motivadores e passam a ser importunos, indesejáveis e
desagradáveis e esses estados indesejáveis podem ser reduzidos através do comportamento
motivado, da procura de metas e respostas consumarias e será melhor explorado no referencial
teórico deste trabalho.
15
Infelizmente, na DPOPH é muito comum encontrar um grande contingente de pessoas que não
nutrem a menor motivação por aquilo que fazem esses trabalhadores não experimentam,
portanto, nenhuma satisfação ou realização pessoal gerada por aquilo que fazem em seu trabalho.
Dai que urge a seguinte questão. Como é feita a motivação de Pessoal na direcção provincial
das obras pública e habitações?
1.6. Delimitação do Estudo
O presente trabalho de pesquisa terá como objecto de estudo na DPOPH-Pemba. O estudo

temporalmente delimita-se em dois anos contado de 2014 à 2015, período suficiemente para
fazer interpretação, análise e discussão de resultados de temas a importancia da motivaçao no
ambiente de trabalho
16
CAPITULO II. METODOLOGIA
2.1. Abordagem Qualitativa
A pesquisa qualitativa é entendida, por alguns autores, como uma “expressão genérica”. Isso
significa, por um lado, que ela compreende actividades ou investigação que podem ser
denominadas específicas.
Segundo TRIVINOS (1987), a abordagem de cunho qualitativo trabalha os dados buscando seu
significado, tendo como base a percepção do fenómeno dentro do seu contexto. O uso da
descrição qualitativa procura captar não só a aparência do fenómeno como também suas
essências, procurando explicar sua origem, relações e mudanças, e tentando intuir as
consequências.
Ainda de acordo com esse autor, é desejável que a pesquisa qualitativa tenha como característica
a busca por: “ uma espécie de representatividade do grupo maior dos sujeitos que participarão no
estudo. Porém, não é, em geral, a preocupação dela a quantificação da amostragem. E, ao invés
da aleatoriedade, decide intencionalmente, considerando uma série de condições (sujeitos que
sejam essenciais, segundo o ponto de vista do investigador, para o esclarecimento do assunto em
foco; facilidade para se encontrar com as pessoas; tempo do indivíduo para as entrevistas,)
(TRIVIONS, 1987).
Para GIL (1999), o uso dessa abordagem propicia o aprofundamento da investigação das
questões relacionadas ao fenómeno em estudo e das suas relações, mediante a máxima
valorização do contacto directo com a situação estudada, buscando-se o que era comum, mas
permanecendo, entretanto, aberta para perceber a individualidade e os significados múltiplos.
De acordo com BOGDAN & BIKLEN (2003), o conceito de pesquisa qualitativa envolve cinco
características básicas que configuram este tipo de estudo: ambiente natural, dados descritivos,
preocupação com o processo, preocupação com o significado e processo de análise indutivo.
17
A pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte directa de dados e o pesquisador como
seu principal instrumento. Segundo os autores, a pesquisa qualitativa supõe o contacto directo e
prolongado do pesquisador com o ambiente e a situação que está sendo investigada via de regra,
por meio do trabalho intensivo de campo.
Os dados colectados são predominantemente descritivos. O material obtido nessas pesquisas é

rico em descrições de pessoas, situações, acontecimentos, fotografias, desenhos, documentos,
etc. Todos os dados da realidade são importantes. A preocupação com o processo é muito maior
que com o produto. O interesse do pesquisador ao estudar um determinado problema é verificar
como ele se manifesta nas actividades, nos procedimentos e nas interacções quotidianas.
Assim, a pesquisa qualitativa ou naturalista, segundo BOGDAN & BIKLEN (2003) envolve a
obtenção de dados descritivos, obtidos no contacto directo do pesquisador com a situação
estudada, enfatiza mais o processo do que o produto e se preocupa em retratar a perspectiva dos
participantes. Entre as várias formas que pode assumir uma pesquisa qualitativa, destacam-se a
pesquisa do tipo etnográfico e o estudo de caso.
2.2. Estudo de Caso
Segundo YIN (2001), o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo dos
fatos objectos de investigação, permitindo um amplo e pormenorizado conhecimento da
realidade e dos fenómenos pesquisados.
Segundo GIL (2008) o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou
de poucos objectos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, tarefa
praticamente impossível mediante os outros tipos de delineamentos considerados. Para Yin
(2005 cit. em GIL, 2008), o estudo de caso é um estudo empírico que investiga um fenómeno
actual dentro do seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenómeno e o contexto
não são claramente definidas e no qual são utilizadas várias fontes de evidência
“Um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenómeno contemporâneo
dentro do seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenómeno e o
contexto não estão claramente definidos” (YIN, 2001).
18
Para TRIVINOS (1987), o estudo de caso é uma categoria de pesquisa cujo objecto é uma
unidade que se analisa profundamente. Nesse sentido, Schramn, apud YIN (2001,), complementa
afirmando que essa estratégia “[.tenta esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões: o
motivo pelo qual foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados”.
YIN (2001,) considera o estudo de caso como uma estratégia de pesquisa que possui uma
vantagem específica quando: “faz-se uma questão tipo ‘como’ ou ‘por que’ sobre um conjunto
contemporâneo de acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle”.
“A investigação de estudo de caso enfrenta uma situação tecnicamente única em que haverá
muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados, e, como resultado, baseia-se em várias
fontes de evidências, com os dados precisando convergir em um formato de triângulo, e, como
outro resultado, beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a
colecta e a análise de dados” (YIN, 2001).
A pesquisa de estudo de caso é frequentemente encarada, segundo YIN (2001), como uma forma
menos desejável de investigação do que levantamentos ou experimentos devido a, por exemplo,
fornecer pouca base para generalização científica, ao que contra-argumenta o autor: os estudos
de caso são, sim, generalizáveis a proposições teóricas (generalização analítica), embora não a
populações ou universos (generalização estatística).
LAVILLE & DIONE (1999) também apontam as conclusões dificilmente generalizáveis como a
principal censura feita ao método de estudo de caso, porém, defendem a ideia de que: “A
vantagem mais marcante dessa estratégia de pesquisa repousa, é claro, na possibilidade de
aprofundamento que oferece, pois os recursos se vêem concentrados no caso visado, não estando
o estudo submetido às restrições ligadas à comparação do caso com outros casos” (LAVILLE &
DIONE, 1999). O ponto forte dos estudos de casos, segundo HARTLEY (1994) apud ROESCH
(1999,) reside em sua capacidade de explorar processos sociais à medida que eles se desenrolam
nas organizações”, permitindo uma análise processual, contextual e longitudinal das várias
acções e significados que se manifestam e são construídas dentro delas.
19
2.3. Instrumentos de Colecta de Dados
Para a recolha de dados para o presente trabalho serão os seguintes instrumentos de recolha de
dados: Entrevista, observação direita e a pesquisa documental.
2.3.1. Entrevista Semi-Estruturada
É na pesquisa estruturada o entrevistador segue um roteiro rígido e perguntas padrão, na

entrevista semi-estruturada, de acordo com MAY (2004,) a diferença central “é o seu carácter
aberto”, ou seja, o entrevistado responde a s perguntas dentro de sua concepção, mas, não se trata
de deixá-lo falar livremente. O pesquisador não deve perder de vista o seu foco.
GIL (1999,) explica que “o entrevistador permite ao entrevistado falar livremente sobre o
assunto, mas, quando este se desvia do tema original, esforça-se para a sua retomada”. Percebe-
se que nesta técnica, o pesquisador não pode se utilizar de outros entrevistadores para realizar a
entrevista mesmo porque, faz-se necessário um bom conhecimento do assunto.
Para QUEIROZ & DUARTE (2002) a entrevista semi-estruturada é uma técnica de colecta de
dados que supõe uma conversação continuada entre informante e pesquisador e que deve ser
dirigida por este de acordo com seus objectivos. Desse modo, da vida do informante só interessa
aquilo que vem se inserir directamente no domínio da pesquisa. A autora considera que, por essa
razão, existe uma distinção nítida entre narrador e pesquisador, pois ambos se envolvem na
situação de entrevista movidos por interesses diferentes. Para LAKATAS & MARCONI (2010),
a entrevista semi-estruturada é caracterizada quando o entrevistador tem liberdade para
desenvolver cada situação em qualquer direcção que considere adequada. É uma forma de poder
explorar mais amplamente a questão. Este tipo de entrevista é a que os investigadores
qualitativos mais utilizam.
2.3.2. Observação Directa
De acordo com QUIVY & CAMPENHOUDT (2005) o investigador dirige-se ao sujeito para
obter a informação procurada. Ao responder as perguntas, o sujeito intervém na produção da
informação. Esta não é recolhida directamente, sendo, portanto, menos objectiva. Na realidade,
há aqui dois sujeitos, a quem o investigador pede que responda, e o instrumento, constituído
pelas perguntas a pôr. Estas são duas fontes de deformações e de erros que será preciso controlar
20
para que a informação obtida não seja falseada voluntariamente ou não. Na observação directa o
instrumento de observação é um questionário ou guião de entrevista.
2.3.3. Pesquisa Documental
De acordo com LAKATOS & MARCONI (2008), a característica da pesquisa documental é que
a fonte de colecta de dados, esta restrita a documentos, escritos ou não, constituindo o que se
denomina de fontes primárias. Estas podem ser recolhidas no momento em que o facto ou
fenómeno ocorre, ou depois
Segundo GIL (2008) a pesquisa documental assemelha-se muito à pesquisa bibliográfica. A

única diferença entre ambas está na natureza das fontes. Enquanto a pesquisa bibliográfica se
utiliza fundamentalmente das contribuições dos diversos autores sobre determinado assunto, a
pesquisa documental vale-se de materiais que não receberam ainda um tratamento analítico, ou
que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objectivos da pesquisa
2.4. Participantes
Saturação pode ser considerada uma categoria de análise, significado que, no contexto da
interrogação, o entrevistador dá conta da repetição das informações face aos nós centrais do
questionamento. Assim, a saturação é definida como fenómeno pelo qual, depois de um certo
número de entrevistas, o investigador ou equipa tem a noção de nada recolher de novo quanto ao
objecto da pesquisa (BERTAUX1997).
A diversidade relaciona-se com a garantia de que a utilização das entrevistas se faz tendo em
conta a heterogeneidade dos sujeitos (ou fenómenos) que estamos a estudar. De facto, na
pesquisa qualitativa, procura-se a diversidade e não homogeneidade, e, para garantir que a
investigação abordou a realidade considerando as variações necessárias, é preciso assegurar a
presença da diversidade dos sujeitos ou situações em estudo. Por exemplo torna-se obrigatório,
numa pesquisa que se utilize entrevistas, interrogar os sujeitos cujas opiniões sejam
heterogéneas, reportando-se a um leque variado de situações (PIRES, 1997).
21
CAPÍTULO III. ENQUADRAMENTO TEORICO
As organizações são compostas de pessoas e para que se possa estudar as organizações, focando
a administração de recursos humanos, é necessário compreender o comportamento, as atitudes e
acções destas pessoas no ambiente de trabalho. De acordo com CHIAVENATO (2002), as
pessoas se diferenciam em diversos aspectos, cada uma com seus valores, sua personalidade,
suas aspirações, suas motivações.
Para KANAANE (1999,), "comportamentos podem ser definidos como as reacções dos
indivíduos e as respostas que estes apresentam a dado estimulo". 0 Autor acrescenta também que
o comportamento humano é influenciado continuamente por aspectos do meio ambiente, fazendo
com que o indivíduo tenha que se adaptar as determinantes sócio organizacionais.
2.1. Motivação
esperado e se tornar um problema para o sector e, consequentemente, para a empresa. (CURY,
2002).
“Liderança é a função do líder, direcção, comando e motivação, entre várias definições, é o ato
ou efeito de motivar, interesse espontâneo ou estimulado por determinado assunto. Então,
liderança e motivação constituem-se de acções para liderar pessoas em busca de benefícios
próprios e para o grupo no qual este membro esta inserido. Através da motivação pessoal, da
educação, forma e do treinamento, um indivíduo pode utilizar todo o seu potencial de forma mais
eficiente, tornando-se um profissional de destaque e realizando seus sonhos e ideais pessoais”.
(Segundo (CURY, 2002).
Ainda segundo GIL, (2001.), as teorias históricas e contemporâneas de motivação estão ligadas
as necessidades, impulsos e estados motivadores e passam a ser importunos, indesejáveis e
22
desagradáveis e esses estados indesejáveis podem ser reduzidos através do comportamento
motivado, da procura de metas e respostas consumarias e será melhor explorado no referencial
teórico deste trabalho.
Com base nessas informações, vale salientar que a motivação é um impulso que vem de dentro e
tem suas fontes de energia no interior de cada pessoa, não se pode fazer nada para conseguir
motivar uma pessoa sem que ela esteja apta para tal actividade, é importante ter capacidade de
executar tal trabalho e que se tenha vontade para isso
Segundo BERGAMINI (1997,), “a motivação cobre grande variedade de formas

comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar, de
forma razoavelmente clara, que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. É
dentro dessa diversidade que se encontra a principal fonte de informações a respeito do
comportamento motivacional, por mais paradoxal que isso possa parecer”.
Um dos maiores desafios das organizações, é o de conseguir o máximo de aproveitamento de seu

capital intelectual e de seus talentos. Dessa forma, deve-se mantê-los motivados a usar e
multiplicar ao máximo seus conhecimentos com outros colegas, de forma a manter uma
organização em alto nível de competência e performance, tornando o papel de gestão de pessoas
fundamental. (SPECTOR, 2002).
Segundo BERGAMINI (1997), “tomando, por exemplo, a origem etimológica do termo,

descobre-se que ela explica aquilo que é básico e mais geral sobre o assunto. Motivação deriva
originalmente da palavra latina mover, que significa mover. Essa origem da palavra se encerra a
noção de dinâmica ou de acção que é a principal tónica dessa função particular da vida psíquica”.
A motivação apresenta designa um conjunto de forças internas e impulsos que orientam e

conduzem o comportamento das pessoas para atingirem determinadas metas/objectivos. Sendo o
comportamento humano fundamentalmente orientado por objectivos, sejam eles conhecidos ou
inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses
objectivos. As emoções a serviço de um objectivo são essenciais para nos manter caminhando
em busca da nossa motivação, da nossa auto-estima, favorecendo a mente criativa em busca de
soluções para uma vida melhor. Logo após, serão apresentadas as teorias motivacionais de
23
Abraham Maslow e Frederick Herzberg que contribuíram e contribuem para o significado e
ferramentas que contribuem para com o tema.
De acordo com Bergamini (2008), o termo motivação, deriva originalmente da palavra latina
movere, que significa mover. Essa origem da palavra encerra a noção de dinâmica ou acção, que
é a principal tónica dessa função particular da vida psíquica. Assim, esta autora considera
motivação um processamento que se dá no interior das pessoas, que tem como sua principal
característica ser um potencial de força cuja origem é intrínseca.
Na óptica de ALMEIDA (2012), motivação é o estado de tensão fisiológico e psicológico

derivado da existência de uma necessidade. Para Robbins (2013), motivação é descrita como a
disposição para fazer alguma coisa, que é condicionada pela capacidade dessa acção satisfazer
uma necessidade do indivíduo.
Segundo o dicionário de língua portuguesa (2003), motivação é conjunto de factores que

determinam a conduta de alguém, ou seja, motivo e causa, razão, fundamento, intuito, objectivo,
ou escopo, algo que determina ou causa alguma coisa. Ferreira, Neves e Caetano (2011),
consideram motivação, o resultado da interacção entre o indivíduo e a situação, o que pode
ajudar a entender as origens individual e situacional na variabilidade dos estados motivacionais.
Para Chiavenato (2009), considera motivação tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento
específico, podendo ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) ou também
ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. O autor, ainda, entende por
motivação tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma.
Por sua vez, Teixeira (2011), refere que a motivação é um estado interno que canaliza o
comportamento, no sentido de metas e objectivos. Afirma que um funcionário motivado, está em
melhores condições para contribuir na consecução dos objectivos institucionais.
Para Robbins, S. P., Judge, T. A. & Sobral, F. (2011), consideram motivação como o processo
responsável pela intensidade, pela direcção e pela persistência dos esforços de uma pessoa para
alcançar determinada meta ou objectivos organizacionais.
24
Portanto, das abordagens anteriores sobre motivação percebe-se que todo o comportamento
humano é gerado por algo que o motiva, como o próprio termo sugere, motivação significa
motivo para a acção. Desta ordem de ideia, conclui-se que motivação é impulso interior ou
exterior do indivíduo, na realização de uma determinada actividade, seja ela para o alcance de
objectivos individuais, ou organizacionais.
3.1.1. Ciclo Motivacional
Conforme explica CHIAVENATO (2009), o ciclo motivacional começa com o surgimento de

uma necessidade. A necessidade é uma força dinâmica e persistente que provoca
comportamento. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilíbrio do
organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Se o
comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade, e, portanto, a
descarga da tensão provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de
equilíbrio anterior, a sua forma de ajustamento ao ambiente.
Para existir motivação, tende existir um estado de tensão no nosso organismo, que é provocado
por uma necessidade. Existindo essa necessidade, a energia será toda dirigida para a sua redução
ou satisfação, para evitar a frustração, que resulta da incapacidade de satisfazer essa necessidade.
Considera-se que a satisfação de certas necessidades é temporal e passageira, ou seja, a
motivação humana é cíclica: o comportamento é um processo contínuo de resolução de
problemas e satisfação de necessidades à medida que o ciclo se repete com a aprendizagem, os
comportamentos tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfação de certas necessidades.
Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora de comportamento, já que não causa
tensão ou desconforto, Caixote & Monjane (2013).
Partindo das ideias acima supracitadas, percebe-se que ciclicamente os indivíduos dentro duma
organização, são movidos por comportamentos tendentes a satisfação das suas necessidades
individuais. Por isso, chama-se atenção aos gestores de RH, para acompanharem o tipo de
comportamento que os funcionários vão manifestando, para ajudar a resolver as preocupações
que lhes afligem, como forma de evitar a frustração no trabalho.
25
3.1.2 Diferenças Individuais
CHIAVENATO (2009), explica que as pessoas são diferentes no que tange a motivação e as suas
necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de
comportamento.
De acordo com o mesmo autor, os valores sociais e as capacidades para atingir objectivos são
igualmente diferentes e variam no mesmo individuo conforme o tempo. Apesar de todas essas
diferenças, o processo que dinamiza o comportamento é, basicamente, o mesmo para todas as
pessoas. Nesse sentido, existem três premissas que explicam o comportamento humano:
1. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos: existe uma casualidade

do comportamento. Tanto a hereditariedade quanto como o meio ambiente influi
decisivamente no comportamento das pessoas;
2. O comportamento é motivado: O comportamento não é casual nem aleatório, mas sempre
orientado e dirigido para algum objectivo;
O comportamento é orientado para objectivos: existe sempre um impulso, desejo, necessidade,
tendências expressões que servem para designar os motivos do comportamento.
De acordo com Bergamini (2008), a riqueza da diversidade entre as pessoas pode-se demostrar
quando duas pessoas colocadas na mesma posição profissional se encontram desigualmente
motivadas. Esta é, sem dúvida, uma constatação óbvia da qual não é possível escapar.
Entretanto, das abordagens supracitadas, percebe-se que as pessoas são diferentes umas das
outras. Sendo assim, seu comportamento é motivado por uma necessidade ou interesse pessoal.
E, a sua actuação dentro da organização, depende muito das circunstâncias do momento e dos
seus objectivos individuais.
3.2. Sistemas de Incentivos e Manipulação de Comportamento na Organização
“a organização passa a manipular o comportamento de seus membros directamente, por meio de

recompensas e de punições (reforço positivo e negativo): salários, promoções, reconhecimento,
etc. Ao utilizar os incentivos salariais, a organização não está, na maioria das vezes, trabalhando
nos níveis da motivação ou da produtividade organizacional. Na realidade, busca o controle e a
26
padronização do comportamento de seus membros, condicionando e reforçando respostas por ela
definidas como adequadas”. (AGUIAR, 2005).
3.2.1. Os Incentivos Motivacionais
Segundo SILVA (2004), a chave da motivação está em reestruturar significativamente os cargos,

para que sejam desafiadores e recompensadores, que provoquem oportunidades crescentes para
realização, responsabilidade, crescimento e reconhecimento.
Os factores motivadores são recomendados para alcançar níveis mais altos de necessidades. São
os factores motivacionais que trazem satisfação e o aumento da produtividade em níveis de
excelência.
É desagradável para o gestor quando ele é surpreendido por funcionários em situação de

descontentamento, por não ter planejado o seu sistema motivacional. A prática da motivação
correctiva, nessas situações torna-se vulnerável o trabalho do Administrador, chegando muitas
vezes a passar por situações não muito cómodas.
Segundo GIL, (2002) para o administrador planear o seu sistema motivacional, ele deve estar
atento para os seguintes incentivos:
Dinheiro – É o incentivo mais usado, possibilita o atendimento das necessidades básicas e de

segurança, mas não pode de modo algum satisfazer as necessidades sociais e de auto-realização.
Segurança – Incentivo obtido na forma de assistência médica, hospitalar, ou através de práticas

administrativas, com o objectivo de proporcionar a estabilidade desejada aos funcionários. No
entanto, se o salário não for suficiente para satisfazer as necessidades fisiológicas, a possível
estabilidade não alcançará os efeitos desejados.
Participação – Tem um efeito positivo para a organização, pois o funcionário participa do

processo de tomada de decisão e das resoluções dos problemas do dia-a-dia, proporciona uma
maior integração e aumenta a sua segurança e autoconfiança.
27
Aperfeiçoamento profissional – Obtido quando o funcionário esta sempre em busca do
constante aperfeiçoamento profissional, para que não fique desactualizado diante das novas
técnicas, teorias e preceitos administrativos.
Avaliação de esforços - Cabe ao administrador avaliar junto aos seus subordinados, que por
mais simples que seja o seu trabalho, ele sempre será de grande importância para a organização.
O reconhecimento é o objectivo que tem levado o funcionário a permanecer na organização; quer
recebê-lo de seus superiores, da sociedade e dos seus companheiros; sentem necessidade de ter
sua importância reconhecida, e isso num nível que cada qual julga merecer; as pessoas desejam
ter uma elevada valorização de si mesma.
Incentivo a criatividade – A criatividade é algo inerente ao homem e, quanto mais for

estimulada, maior será a satisfação do indivíduo. Portanto, cabe ao administrador facilitar o
surgimento desse estímulo, com isso o funcionário pode ter mais interesse pelo seu trabalho.
Percebe-se que, o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver ligação
directa ou indirecta entre desempenho e consequente aumento de remuneração. Se essa
concepção for alcançada e confirmada, as pessoas certamente terão melhor desempenho tendo
em vista o resultado financeiro desejado. Quanto ao relacionamento com o superior, deve ser
adquirido com base na flexibilidade e confiança ou afinidade que se adquire com o tempo, à
medida que o gestor passa a ser um líder e busca compreender as necessidades dos seus
subordinados, melhorando o clima organizacional e satisfazendo/motivando os mesmos ajudando
a manter e melhorar resultados.
3.3. Factores de Satisfação no Trabalho
Um dos maiores desafios das organizações, nesse ambiente, é o de conseguir o máximo de

aproveitamento de seu capital intelectual e de seus talentos. Para mantê-los motivados a usar e
multiplicar ao máximo seus conhecimentos com outros colegas, de forma a manter a organização
em um alto nível de competência e performance, o papel de gestão de pessoas é fundamental.
Sabendo - se que as pessoas constituem o “coração da empresa”, percebemos a necessidade de

mantê-las motivadas no trabalho para que as empresas possam competir no mercado. (MATOS,
1996,).
28
A sensação de bem-estar no trabalho resulta da dimensão psicológica, pela segurança emocional
que consiste em sentir - se valorizado, pelo reconhecimento da capacidade profissional e do
desempenho (resultados). Resulta também na dimensão social, pelo sentir – se integrado,
interagindo em equipa, comprometido com objectivos. (MATOS, 1996,).
MURRAY (1983) define motivação dizendo que “apesar das discrepâncias existentes sobre o
que vem a ser motivação, existe entre os estudiosos do assunto um consenso de que motivação é
uma factor interno, que dá início, dirige e integra o comportamento de uma pessoa”. Ou melhor,
apesar de ser provocado por um impulso que pode ser um factor externo, é sempre um factor
interno.
A concepção de motivação do autor citado anteriormente diverge do ponto de vista de Taylor, já

que o mesmo foi um dos que mais utilizou o dinheiro como principal incentivo à motivação no
trabalho.
ARIZA (1996) afirma que “as medidas tradicionais para a motivação no trabalho, tais como
benefícios, estabilidade no emprego e salários elevados, já não são mais suficientes para motivar
os trabalhadores, e não são colocadas como veículos que estimulam a motivação no trabalho,
como ocorriam anos atrás”.
Dessa forma, Taylor tinha uma visão simplificada e racional do ser humano. O mesmo utilizava
a remuneração financeira como principal fonte de motivação no trabalho.
A divisão do trabalho, por exemplo, tornou as tarefas repetitivas e prejudicavam o raciocínio e a

criatividade dos trabalhadores.
SILVA (2000,), relata que “o modelo de administração científica provocou forte reacção de
insatisfação no empregado e, a falta de recompensa psicológica resultou em absenteísmo,
redução de velocidade de produção, mau relacionamento entre empregado e empregador,
sabotagem, rotatividades e greves”. Dessa forma, percebe-se que esse modelo de administração
científica.
A motivação é geralmente descrita como um estado interior que induz uma pessoa a assumir
determinados tipos de comportamento (SPECTOR, 2002). Visto por outra perspectiva, a
29
motivação refere-se ao desejo de adquirir ou alcançar algum objectivo, ou seja, a motivação
resulta dos desejos, necessidades ou vontades. Isso justifica o fato pelo qual algumas pessoas são
altamente motivadas a ganhar dinheiro, e presume-se que esse alto grau de motivação pode
afectar o comportamento para tal aquisição.

3.4. Teorias de Motivação
As teorias da motivação são muitas. De acordo com VIRES (1993) tudo se passa como se cada
pesquisador interessado pelo fenómeno se sentisse obrigado a elaborar a sua própria teoria. Há a
teoria das necessidades - Maslow, McClelland, Alderfer, a teoria dos 2 factores - Herzberg,
Mausner, Snyderman, a teoria das expectativas ou instrumental idade -Vroom, a teoria do reforço
- Skinner, Connellan, a teoria dos objectivos – Locke, Bryan, a teoria da equidade Homans e
Adams, para mencionar apenas as mais influentes. O fato de várias delas terem embalamento
científico apenas complica ainda mais a questão. Mas, quando uma teoria é considerada válida,
isto não anula automaticamente as demais. Na verdade, muitas são complementares e o desafio é
juntá-las para tentar entender o seu inter - relacionamento.
3.4.1. Importância da Motivação no Ambiente de Trabalho
A motivação para o trabalho é resultante de uma interacção complexa entre os motivos internos
das pessoas e os estímulos da situação ou ambiente.
Motivos internos são as necessidades, aptidões, interesses, valores e habilidades das pessoas. Os
motivos internos fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e não outras; sentir-se
atraída por certas coisas e evitar pulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afectados
por factores sociológicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.
(TAMAYO; PASCHOAL, 2003).
30
Do ponto de vista de (TAMAYO; PASCHOAL, 2003), o principal problema da motivação no

trabalho situa-se na interacção dos interesses da organização com os interesses do empregado. A
organização possui demandas explícitas e bastante precisas relacionadas ao desempenho do
trabalhador e às normas de comportamento na empresa, tais como: execução de tarefas
delimitadas, com períodos determinados, com padrões de quantidade e qualidade estabelecidos.
Para a execução das tarefas, a empresa fornece aos seus empregados o equipamento e o material
necessário, que pode vir a não corresponder às exigências das tarefas.
A motivação intrínseca é associada directamente no que diz respeito a conceitos e práticas de

competência, autodeterminação, autonomia. Já a motivação extrínseca, está relacionada com as
recompensas recebidas por um agente externo (GUIMARAES, 2004 apud ENGELMANN,
2010,)
A teoria dos dois factores de Frederick Herzberg facilita o entendimento da diferença entre
motivação intrínseca destacada anteriormente e da extrínseca a qual também será abordada. Esse
estudioso baseou sua teoria numa pesquisa na qual foram entrevistados 200 indivíduos, com
perguntas sobre situações e momentos que os deixavam excepcionalmente bem no trabalho, e
também as que deixavam mal (ROBBINS, 2002).
Os entrevistados responderam, que o que os deixavam satisfeitos eram quando seu desempenho
estavam contemplados e se sentiam mal quando, não tinham uma participação activa e quando
factores alheios influenciavam. Essa pesquisa fez com que ele formulasse sua teoria em dois
factores: factores da motivação (intrínsecos) e os factores de higiene (extrínsecos) (FLEURY, et
al., 2002). Os motivadores intrínsecos ou motivacionais são as recompensas internas que o
funcionário recebe quando realiza uma actividade. É uma conexão directa entre o trabalho e a
recompensa.
31
Esses factores podem aumentar a satisfação, gerando a Auto motivação. Exemplo: realização,
reconhecimento, responsabilidade, potencial para crescimento pessoal, liberdade de acção
(COLELLA, MILLER, HITT, 2007).
Já os factores higiénicos, ou motivadores extrínsecos são os que podem acarretar insatisfação no
Trabalho. São recompensas externas que ocorrem à margem da natureza do trabalho, com, por
exemplo: salário, condições de trabalho, status, segurança, relações interpessoais. Destaca-se que
esses factores não são motivadores eficazes (BOWDITCH; BUONO, 2006)

As teorias da motivação são muitas. De acordo com Vries (1993) tudo se passa como se cada
pesquisador interessado pelo fenómeno se sentisse obrigado a elaborar a sua própria teoria. Há a
teoria das necessidades - Maslow, McClelland, Alderfer, a teoria dos 2 factores - Herzberg,
Mausner, Snyderman, a teoria das expectativas ou instrumentalidade -Vroom, a teoria do reforço
- Skinner, Connellan, a teoria dos objectivos – Locke, Bryan, a teoria da equidade Homans e
Adams, para mencionar apenas as mais influentes. O fato de várias delas terem embasamento
científico apenas complica ainda mais a questão (ROBBINS, 2002). Mas, quando uma teoria é
considerada válida, isto não anula automaticamente as demais. Na verdade, muitas são
complementares e o desafio é juntá-las para tentar entender o seu inter-relacionamento.
As seis principais teorias de motivação, do ponto de vista do pesquisador e de alguns autores, são
analisadas a seguir para que se possa posteriormente verificar a possibilidade de integração
destas escolas e analisar os caminhos preferenciais dos líderes nas organizações, quando buscam
criar um ambiente que motive sua equipe.
32
3.5. Motivação entre Gestor e Colaborador
A função do gestor é garantir a funcionalidade e continuidade das tarefas e da organização bem

como atender às expectativas dos funcionários e clientes garantindo a lucractividade e
maximizando os resultados a empresa, afinal é sua responsabilidade administrar os conflitos
existentes e fazer com que a união e o comprometimento entre os colaboradores prevaleçam.
Liderar e manter uma excelente relação com seus colaboradores, focar e definir as metas,
incentivar e motivar a equipe faz parte da gestão, bem como administrar os conflitos, pois afinal
uma equipe é formada por pessoas com perfil e ideias diferentes. Sendo assim, fica a cargo dos
colaboradores a função de contribuir para o alcance das metas proposta, identificarem os
problemas, soluções e melhorias.
De acordo com CHIAVENATO (2003,): “As relações humanas são as acções e as atitudes
desenvolvidas a partir dos contactos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma
personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e nas atitudes das outras com
quem mantém contactos e é, por outro lado, igualmente influenciada pelas outras. As pessoas
procuram ajustar-se às demais pessoas e grupos: querem ser compreendidas, aceitas e participar,
no intuito de atender a seus interesses e aspirações pessoais”.
3.5.1. Desmotivação dentro do Ambiente Organizacional
Diante de infinitas situações vivenciadas no quotidiano dentre elas algumas influências que
podem estar dificultando no desempenho do colaborador assim contribuindo para a baixa
produtividade podem definir como desmotivação.
O profissional desmotivado conta as horas para finalizar o expediente, tudo o que faz é motivo
de reclamações. Passa a adoptar um comportamento de intrigas, pois as energias não estão
voltadas para a realização das tarefas que precisam ser executadas.
O factor desmotivação pode estar ligado a diversas situações existentes dentro do ambiente
trabalho, de fato quando o colaborador não está sendo reconhecido pelo seu esforço e sempre
quando solicita algo não tem o retorno esperado pelo seu gestor, começa a criar hábitos
desnecessários, nem sempre todas as necessidades existentes são atendidas 100% mais quando o
líder ou gestor se dispõe a colaborar surge então uma expectativa maior por parte do colaborador.
33
Para LOPES (1980,):
“A função da gerência consiste em dirigir, motivar e controlar as acções dos seres humanos que
integram a empresa e modificar seu comportamento no sentido de ajustá-lo às necessidades da
organização”.
Um ponto positivo que pode ajudar a motivar a equipe ou colaborador é sempre buscar um bom
diálogo, a comunicação ajuda a aflorar o laço de amizade, comprometimento e confiança entre
chefe e empregado.
3.5.2. Como se Manter Motivado
Diante de infinitas necessidades e vasta oportunidade, muitos trabalhadores se vêem na

obrigação de enfrentar a oportunidade que estiver disponível, alguns trabalhadores se sentem
satisfeitos com as novas acções que serão adoptadas dentro da empresa, porém outros se
mostram insatisfeitos e dizem que trabalhar em tal empresa não atente às suas expectativas,
escolher o que gosta e o que não gosta é um direito de cada um, afinal cada um tem o livre
arbítrio para escolher o que quer.
De acordo com o especialista em Psicologia Social, ARGYLE citado por BERGAMINI (1990
p.107) “cada qual tem um perfil de motivação, certos impulsos são particularmente fortes e
certos objectivos serão procurados em situações sociais”.
Para se manter motivado precisamos estar em harmonia e manter um bom relacionamento com
os colegas de trabalho, saber ouvir e responder com respeito, buscar compartilhar ideias e não
tentar resolver um problema sozinho.
Acrescenta Rethlingsttafer citado por Bergamini (1990, p.108):
“A personalidade de um ser humano afecta o grau em que as variáveis motivacionais podem

estar sendo reflectidas em seu comportamento. Assim, a motivação deixa uma impressão sobre a
estrutura de personalidade. Essa interacção é contínua. Assumimos que a estrutura de
personalidade seja uma organização bastante estável, diminuindo a velocidade das mudanças
pelas quais o indivíduo passa”.
34
3.5.3. Atitudes e Comportamento humano nas organizações
Compreender o comportamento humano é essencial, o factor humano está vinculado ao

desprendimento da tarefa realizada, é o reflexo pela qual o indivíduo vê a realidade ao seu redor,
basicamente se agrupam de acordo com as atitudes semelhantes de determinada situação com um
objectivo.
Para Kanaane (1994) na maioria das vezes o comportamento observado dentro do ambiente de
trabalho pode não reflectir necessariamente a atitude que o indivíduo estabelece em algumas
situações, a compreensão das concepções e grupos que o indivíduo possui sobre o trabalho
desempenhado possibilita entender as influências destas concepções no alcance da
produtividade.
Acrescenta Lopes (1980) a ideia de que as pessoas têm necessidades, de que o grau dessas
necessidades difere de indivíduo para indivíduo, de que as necessidades possuem diversas
potências, e de que as pessoas serão motivadas a comportar-se de maneira a satisfazer a
necessidade mais premente, o comportamento é influenciado pela actividade de ensinar as
pessoas a mudar seus desejos de realização, e que tal ensino tem tido efeitos significativos na
realização concreta.
De acordo com KANAANE (1994, p.62): “Atitudes e comportamentos são confundidos e ditos
sinónimos, o que tende a acarretar discrepâncias fundamentais para a compreensão da conduta do
trabalhador. É necessário que a chefia esteja atenta para captar o real significado das acções
expressas no trabalho, o que implica comportamentos mais receptivos e sutis do nível de
comando em face do trabalhador e do ambiente organizacional.”
Acrescenta LOPES (1980) a ideia de que as pessoas têm necessidades, de que o grau dessas
necessidades difere de individuo para individuo, de que as necessidades possuem diversas
potências, e de que as pessoas serão motivadas a comportar-se de maneira a satisfazer a
necessidade mais premente, o comportamento é influenciado pela actividade de ensinar as
pessoas a mudar seus desejos de realização, e que tal ensino tem tido efeitos significativos na
realização concreta.
35
3.6. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
De acordo com Pequeno (2012), esta teoria foi criada na década de 1950 pelo psicólogo norte-
americano Abraham Maslow, que organizou as necessidades humanas em uma hierarquia
representada por uma pirâmide com cinco degraus, conforme a figura abaixo:
Pirâmide das Necessidades de Maslow
Fig.1 Pirâmide das necessidades de Maslow. Extraída da pág. 91 da obra de Álvaro Pequeno (2012).
De acordo com o autor, o ser humano busca primeiro satisfazer suas necessidades mais básicas,
da parte inferior da pirâmide, antes de se preocupar com as necessidades dos níveis superiores.
Esta ideia é também confirmada pelo Robbins (2009), quando afirma que à medida que cada uma
das necessidades vai sendo atendida, a próxima torna-se dominante. Para este autor, os quatro
primeiros degraus da pirâmide representam necessidades inferiores ou de deficiência, pois tratam
de carências que caso não sejam supridas, limitam gravemente o bem-estar físico, psíquico. A
última categoria, a da auto-realização, representa necessidades superiores ou de crescimento.
Teixeira (1998), complementa afirmando que o gestor que pretenda motivar os seus
colaboradores deve ter em atenção o grau de satisfação das suas necessidades, nomeadamente
quais são as que, dadas as circunstâncias, se revelam prepotentes.
Assim, Caixote e Monjane (2013), recorrendo a teoria das necessidades de Maslow,

fundamentam que as necessidades não satisfeitas são motivadoras principais do comportamento
humano, havendo precedência das necessidades mais básicas sobre as mais elevadas. Explicam
que se as necessidades fisiológicas não estiverem satisfeitas, um indivíduo não se sentirá
estimulado pelas necessidades de segurança, sociais e por aí em diante. Concluem afirmando que
se as necessidades de um nível forem satisfeitas, automaticamente, surgem as necessidades de
nível imediatamente superior do indivíduo, e desta forma as necessidades de nível inferior
deixam de ser motivadoras do comportamento individual. Também comungam desta visão
Ferreira, Neves e Caetano (2011).
36
Deste modo, ao assumirem que as necessidades constituem o elemento intrínseco do
comportamento do indivíduo, constata-se que na teoria de Maslow:
1. Uma necessidade satisfeita não é motivadora;

2. Os níveis mais baixos de necessidades monopolizam o comportamento do indivíduo, por
isso, as necessidades primárias têm que ser satisfeitas primeiro.
Das abordagens antecedentes, depreende-se que a pirâmide de Maslow chama atenção aos
gestores de Recursos Humanos, para observar cuidadosamente as necessidades individuais dos
funcionários, por forma a perceber os seus reais objectivos. Pois, partindo do conhecimento
destas necessidades, é possível definir estratégias viáveis para a motivação dos funcionários.
3.6.1. Teoria dos Dois Factores Motivadores e Higiénicos de Herzberg
De acordo com Caixote e Monjane (2013), a teoria de dois factores de Herzberg trouxe uma
dimensão adicional para a teoria motivacional sendo que o seu foco está na motivação no local
de trabalho. Após vários estudos, Herzberg concluiu que as pessoas têm dois grupos de
necessidades distintas, que ele classificou como sendo factores higiénicos (extrínsecos) e factores
motivadores (intrínsecos).
Robbins (2009) comunga a ideia de Teixeira (1998), segundo a qual a teoria proposta por
Herzberg, visou compreender o que procuram as pessoas na situação de trabalho e aponta os
factores intrínsecos como sendo os verdadeiros motivadores e produzem efeito duradouro de
satisfação e de aumento de produtividade. Os meios para os incentivar consistem em delegar
responsabilidades, em permitir margem de liberdade na execução do trabalho, o pleno uso das
capacidades e o enriquecimento do cargo.
Caixote e Monjane (2013), explicam por um lado que os factores higiénicos são aqueles que se
localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das quais elas
desempenham o seu trabalho. Exemplo: as condições de trabalho, o salário, políticas da empresa,
as condições físicas e ambientais de trabalho, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o
tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direcção e os empregados, os
regulamentos internos, as oportunidades existentes, entre outras. Quando as necessidades
higiénicas são precárias, elas provocam a insatisfação dos empregados. Contudo, os factores
37
higiénicos são muito limitados em sua capacidade de influenciar poderosamente o
comportamento dos empregados. A expressão higiene serve exactamente para reflectir seu
carácter preventivo para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do
meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Quando esses factores higiénicos são
óptimos, simplesmente evitam, uma vez que sua influência sobre o comportamento não consegue
elevar substancial e duradouramente a satisfação. Porém, quando são precários, provocam
insatisfação. Esta ideia é reforçada por Teixeira (1998) quando afirma que os factores higiénicos
constituem o contexto do cargo.
Por outro lado, os factores motivacionais estão sob controlo do indivíduo, referem-se ao
conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. Produzem efeito
duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência. O termo
motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional
manifestados por meio do exercício das tarefas e actividades que oferecem desafio e significado
para o trabalho. Assim, quando os factores motivacionais são óptimos, eles provocam satisfação
nas pessoas, dando origem à motivação. Quando são precários, eles provocam a insatisfação e,
por essa via, a desmotivação dos colaboradores da empresa. Teixeira (1998), acrescenta de que
os factores motivacionais constituem o próprio conteúdo do cargo.
Para Ferreira, Neves e Caetano (2011), afirmam ser evidente que o conteúdo do trabalho afecta
não só os sentimentos de auto-estima e de competência dos sujeitos, como também, a forma
como os resultados do trabalho são valorizados pelo sujeito. Por outras palavras, o conteúdo
funcional de uma tarefa contribui para aumentar ou diminuir a recompensa intrínseca que o
sujeito sente decorrente do trabalho que realiza. Pois, uma baixa recompensa intrínseca é
particularmente sentida no exercício de tarefas rotineiras e simples. Por isso, o conteúdo de
trabalho afecta na motivação dos indivíduos dentro da organização, a partir da sua percepção
como significativa intrinsecamente.
Assim, a teoria de dois factores de Herzberg, trouxe uma grande contribuição no campo da
gestão e no esforço para perceber a motivação das pessoas no local de trabalho ao procurar
explicar o que motiva e o que não motiva as pessoas em situação de trabalho. Uma das
38
contribuições mais significativas da teoria de Herzberg tem sido o seu impacto nas organizações,
na forma de programas de enriquecimento de cargos ou funções para se alcançar a satisfação no
cargo desempenhado pelo colaborador. O enriquecimento de cargo envolve a redefinição de
cargos para alterar a natureza, do conteúdo do seu trabalho ou tarefas como forma de dar aos
trabalhadores uma maior autonomia e responsabilidade no planeamento e controlo do seu próprio
desempenho.
Das abordagens acima colocadas, compreende-se que as cinco categorias de necessidades

postuladas por Maslow, defendem que as pessoas numa organização devem ser motivadas
olhando para as suas necessidades individuais, diferentemente da teoria dos dois factores de
Frederick Herzberg que apresenta o seu fundamento do qual os funcionários também podem ser
motivados com recurso aos factores higiénicos-extrínsecos (proporcionando-lhes boas condições
de trabalho, salários atraentes, etc) e motivacionais-intrínsecos (colocando-lhes em áreas de
trabalho para as quais foram admitidos, formados e que gostem de fazer porque encontram
satisfação nisso).
3.7. Teoria de Expectativas de Vroom
Segundo Teixeira (1998), a teoria das expectativas foi proposta inicialmente pelo psicólogo
Victor Vroom. Diferentemente das teorias mais conhecidas, nomeadamente as teorias das
necessidades de Maslow e Herzberg, que não têm em conta as diferenças individuais, Vroom
afirma que o processo de motivação deve ser explicado em função dos objectivos e das escolhas
de cada pessoa e das expectativas de atingir esses mesmos objectivos. Ainda de acordo com o
autor, esta abordagem é mais realista, pois ajusta-se ao conceito de harmonia de objectivos –
entre os das pessoas e os da organização – e é compatível com o sistema de gestão por
objectivos.
Chiavenato (2009), considera que a teoria de Maslow baseia- se em uma estrutura uniforme
hierarquizada de necessidades, e a de Herzberg, em duas classes de factores. Ambas repousam na
presunção implícita de que existe uma maneira melhor de motivar as pessoas, seja pelo
reconhecimento da pirâmide de necessidades humanas, seja através da aplicação dos factores
motivacionais e enriquecimento do cargo. Todavia, a evidência tem demonstrado que diferentes
pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas.
39
Ainda de acordo com Chiavenato (2009), corrobora-se com Caixote e Monjane (2013), ao
afirmarem que a motivação pessoal depende da expectativa de que o esforço conduzirá a um
bom desempenho e, consequentemente, o desempenho conduzirá a uma recompensa.
Confirma Ferreira, Neves e Caetano (2011), que a teoria da expectativa trata-se de uma teoria
cognitiva, segundo a qual cada pessoa é um decisor racional na questão da quantidade de esforço
que despende na situação de trabalho, para obter as recompensas desejadas. Ou seja, a força da
tendência para agir de uma determinada maneira, depende da força da expectativa no resultado
da sua actuação e no grau de atractividade de tal resultado.
Ainda de acordo com Caixote e Monjane (2013), a ideia subjacente a esta teoria é de que os
factores como a expectativa, valência e instrumentalidade, determinam a motivação das pessoas
em quaisquer circunstâncias em que elas se encontrem, daí que esta teoria se enquadre na
abordagem contingencial porque ela leva em conta as diferenças individuais e as diferentes
situações em que as pessoas se encontram.
Assim, a teoria de expectativas se fundamenta nos seguintes argumentos:
1. Acredita que o comportamento resulta de um processo consciente de tomada de decisões,

baseado em expectativas que uma pessoa tem de que um determinado comportamento
conduz a um bom desempenho e, consequentemente, a uma recompensa satisfatória.
2. Ajuda a explicar as diferenças individuais em termos motivacionais e comportamentais,
diferentemente da teoria universalista de Maslow.
3. Dá uma base de medição da força da motivação individual para se comportar de
determinada maneira.
4. Assume que o comportamento é racional e as pessoas estão conscientes dos seus motivos
ou das suas razões.
5. Faz compreender que a ligação entre o esforço e desempenho deve ser apoiada pela
gestão, através da provisão de treinamento, capacitação, instrução e recursos.
6. Traz o conceito de pagamento secreto, que não faz sentido onde o salário é usado para
motivar o desempenho. Daí que a ligação entre o desempenho e a remuneração deve ser
clara e visível para que tenha o efeito motivacional desejado.
40
7. Explica com clareza que o desempenho-padrão deve ser claro e não ambíguo porque, de
outra forma, os trabalhadores não saberão qual é a melhor forma de orientarem e
concentrarem os seus esforços, para terem melhor desempenho e resultados esperados.
Pequeno (2012), associa-se aos anteriores afirmando que na hora de estabelecer recompensas, a
organização precisa de levar em conta a capacidade dos funcionários de atingirem as metas, a
percepção que eles têm sobre a própria capacidade (autoconfiança) e os auxílios que vão
necessitar para atingi-las – como treinamentos, recursos financeiros ou mais pessoas na equipe,
pois quanto maior for o esforço ou a tensão existente no interior da pessoa, maior será a
motivação.
De acordo com Chiavenato (2014), ninguém trabalha de graça. E, ninguém investe esforço,
dedicação, vibração e competências sem esperar por um retorno adequado desse investimento.
As pessoas trabalham nas organizações em função de certas expectativas e resultados.
Assim, compreende-se que a teoria da expectativa defende a importância de se ter em conta a

racionalidade dos indivíduos na organização, pois eles melhor conhecem as suas necessidades e
que procuram satisfazer trocando por aquilo que lhes interessa na organização.
3.7.1. Teoria de Equidade de Adams
Segundo Pequeno (2012), esta teoria foi formulada por John Stacey Adams no início dos anos de
1960 e propôs que a motivação de uma pessoa depende de como ela percebe a relação entre as
entradas (inputs) que ela coloca no trabalho e os resultados (outputs) que obtém. E essa
percepção, por sua vez, depende de como ela compara as suas relações entradas/resultados dos
outros.
Para Chiavenato (2009), a teoria da equidade, afirma ser uma teoria motivacional que explica
como as pessoas respondem a situações em que sentem que receberam menos (ou mais) do que
merecem. Fundamentalmente esta teoria refere que os indivíduos fazem comparações com as
pessoas dentro e fora de sua organização e que essas comparações influenciam na sua motivação.
Esta ideia também é corroborada por (Teixeira, 1998), que destaca a percepção pessoal de cada
41
um sobre a justiça relativa numa situação laboral, comparando o seu desempenho e os
correspondentes benefícios com o desempenho e benefício dos outros em situações análogas.
Ferreira, Neves e Caetano (2011), consideram que a teoria da equidade fundamenta-se no facto
de o indivíduo experimentar certas discrepâncias quando compara seu ganho com o de outros.
Assim, para os funcionários a equidade salarial é atingida quando a remuneração recebida é igual
ao valor do trabalho realizado. Existem três tipos de igualdade salarial:
Equidade externa – pessoas em trabalhos semelhantes comparam-se com o que os outros

estão fazendo em diferentes organizações;
Equidade interna – pessoas comparam-se com seus pares em diferentes cargos na mesma
organização;
Equidade individual – pessoas comparam-se aos outros com o mesmo cargo em sua
organização.
Na visão de Caixote e Monjane (2013), existe, teoricamente, um consenso generalizado de que,
quando os indivíduos têm noção de que um maior empenho conduz a uma melhor recompensa,
se propõem a um melhor desempenho, contrariamente, se os indivíduos tiverem noção de que
estão a ser injustiçados, a tendência será de trabalhar o mesmo que outros indivíduos, que têm
menor desempenho e que não são penalizados. Daí que, em situação de iniquidade, ou os
trabalhadores podem solicitar um aumento salarial ou podem reduzir o seu desempenho,
tornando-se menos produtivos. Em última instância, podem abandonar a organização por
insatisfação da recompensa.
Pequeno (2012), nesta teoria, a percepção de uma diferença gera uma tensão dentro da pessoa,
que vai procurar (conscientemente ou não) eliminá-la ou reduzi-la. Para isso, a pessoa poderá
fazer o seguinte: (1) alterar suas entradas (trabalhando menos, por exemplo); (2) alterar seus
resultados (pedindo um aumento ou promoção); (3) mudar o objecto de comparação (achando
outra pessoa na organização mais próxima dos seus parâmetros); (4) abandonar o campo de
batalha (pedindo transferência ou demissão); (5) ou, ainda, distorcer cognitivamente a
comparação (dizendo assim mesmo que o outro ganhe bem, mas em compensação seu trabalho é
chatíssimo, por exemplo).
42
Partindo das abordagens dos autores supracitados, depreende-se que as pessoas podem ser
motivadas com base na igualdade das recompensas ou benefício. Pois, a teoria de equidade
chama a atenção que as pessoas dentro duma organização, comparam seus resultados com os de
outros. Por causa dessa particularidade humana, em caso de uma iniquidade na recompensa, elas
podem desenvolver a desmotivação no trabalho prejudicando o alcance dos objectivos
institucionais.
3.7.2. Teoria X e Teoria Y de McGregor
Na óptica de Robbins (2013), foram propostas por McGregor duas visões distintas do ser
humano, uma basicamente negativa, chamada de teoria X, e outra positiva, chamada de teoria Y,
depois de observar a forma como os executivos tratavam seus funcionários, McGregor concluiu
que a visão que os primeiros têm da natureza dos seres humanos baseia-se em certos
agrupamentos de premissas e que eles tendem a moldar seu próprio comportamento em relação a
equipa de acordo com essas premissas.
Sob a teoria X, existem premissas dos executivos:
1. Os indivíduos, por natureza, não gostam de trabalhar e, sempre que possível tentam evitar
o trabalho.
2. Como eles não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou ameaçados
com punições para que atinjam as metas e objectivos organizacionais.
3. Os funcionários evitam responsabilidades e preferem ser dirigidos, buscam orientação
formal sempre que possível, tem ambições relativamente pequenas e busca a segurança
acima de tudo.
Em contraste com essas visões negativas, McGregor listou quatro premissas positivas, sob a
chamada teoria Y:
1. Se o trabalho for fonte de satisfação, será voluntariamente executado; mas se for fonte de
sofrimento, aí, sim, será evitado.
2. As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole, se estiverem comprometidas com
os objectivos.
43
3. A aversão à responsabilidade, a falta de ambições e a ênfase na segurança são geralmente
consequências de experiências passadas.
4. Qualquer pessoa pode ter a capacidade de tomar decisões inovadoras. Não se trata de
privilégio exclusivo daquelas em posições hierárquicas mais altas.
Na teoria Y, Teixeira (1998), acrescenta ainda o fundamento de que o empenho das pessoas no
cumprimento dos objectivos da organização geralmente depende da ligação “cumprimento dos
objectivos/recompensas”. Para este autor, considera no entanto que a teoria Y é mais realista, os
seus pressupostos têm mais validade, pois a aceitação da teoria Y conduz a técnicas de gestão
mais participativas com reflexos, por exemplo, no abandono do relógio de ponto, implementação
de esquemas de horário flexível, melhoria das condições de trabalho, gestão por objectivos, de
modo geral, a decisões mais participativas.
De tudo quanto foi dito anteriormente, entende-se por um lado que na teoria X de McGregor está
patente a ideia de que o ser humano por natureza não gosta de trabalhar, por isso deve ser
coagido ou punido. Logo, existe uma ideia subjacente na qual as pessoas devem ser punidas para
as outras sentirem-se motivadas no trabalho, pois as sancionadas servem de exemplo daquelas
que ainda não foram abrangidas. O que permite a estas dedicarem-se mais do que antes nas suas
tarefas.
Por outro lado, na teoria Y afirma-se que qualquer pessoa pode ter a capacidade de tomar
decisões inovadoras. Assim, conclui-se que as pessoas em posições hierárquicas mais altas
devem optar por gestão participativa para permitir o envolvimento dos funcionários, pois alguns
podem sentir-se motivados por serem ouvidas as suas opiniões.
3.2. Teoria das Necessidades Adquiridas de David McClelland
McClelland (1961) desenvolveu mais uma teoria que busca explicar a motivação dos indivíduos
em seu trabalho a partir da satisfação de suas necessidades. Segundo o autor, três tipos de
necessidade merecem atenção: as necessidades de realização, as necessidades de poder e as
necessidades de associação. Essas necessidades são desenvolvidas pelo indivíduo a partir da sua
experiência de vida e de suas interacções com outros indivíduos e com o ambiente. Essas
necessidades existem, em graus diferentes, em todos os indivíduos, de forma que a hierarquia das
necessidades, na teoria de McClelland (1961), é individual. Assim, a forma de actuação de um
44
indivíduo no trabalho será determinada pelo quanto o indivíduo é forte ou fraco em cada um
desses três tipos de necessidades.
De acordo com McClelland (1961), a necessidade de realização é o desejo da pessoa de atingir

objectivos que lhe desafiem, em buscar fazer sempre melhor e mais eficientemente, em perseguir
a excelência e o sucesso e em obter reconhecimento por suas conquistas. A partir de estudos
empíricos, o autor constata que indivíduos com alta necessidade de realização escolhem
situações que percebem como de riscos moderados, onde acreditam que suas habilidades serão
suficientes ou que as chances são boas o bastante para que tenham sucesso na realização da
tarefa. Esses indivíduos tendem a evitar situações de baixo risco, pois consideram que um
sucesso na sua realização não seria autêntico, e situações de alto risco, onde sua percepção os
leva a crer que têm menores chances de sucesso. Esses indivíduos buscam trabalhos em que
possam obter um feedback regular, para monitorar seu desempenho em direção aos objectivos, e
onde lhes é exigida muita responsabilidade, para exercitar suas habilidades. Além disso, pessoas
com alta necessidade de realização preferem trabalhar sozinhas a trabalhar em equipe, ou ao
menos buscam trabalhar com outras pessoas que também tenham alta necessidade de realização.
Por outro lado, pessoas com baixa necessidade de realização tendem a buscar tarefas fáceis,
evitar situações de desafio, ou ao contrário buscam tarefas reconhecidamente muito difíceis, de
forma que o insucesso se torne menos constrangedor.
McClelland (1961) define a necessidade de associação como o desejo que o

indivíduo tem de estabelecer, manter ou restabelecer relações afectivas positivas com outros
indivíduos. Esta necessidade está intimamente ligada ao desejo de se sentir querido ou aceito.
Dessa forma, indivíduos com alta necessidade de associação preferem trabalhos em que haja
interacções com outras pessoas e valorizam o trabalho em equipe onde haja cooperação, apoio,
coleguismo, concordância e coesão entre os membros da equipe. De acordo com o autor, pessoas
com alta necessidade de associação estão constantemente em busca por aprovação e por serem
considerados propensos ao sucesso por seus colegas. Essas pessoas geralmente escolhem amigos
ao invés de especialistas para trabalharem consigo e tendem a evitar decisões impopulares,
mesmo que para isso tenham que permitir exceções às regras. Dessa forma, indivíduos com alta
necessidade de associação trabalham bem em equipa, mas são deficientes quando em posições de
liderança.
45
A necessidade de poder é o desejo que o indivíduo tem de possuir o controle dos meios de
influenciar outros indivíduos. De acordo com McClelland (1961), pessoas que possuem uma alta
necessidade de poder tentam se destacar ou causar impacto de alguma forma diante de outros, em
detrimento de trabalhar com algo em que possam ter bom desempenho. Por essa razão, tendem a
assumir mais riscos, desde que sejam visíveis aos que desejam impressionar. São pessoas que
buscam ou disputam posições de liderança, nas quais suas ideias prevaleçam, mesmo que através
de ordens e exigências, e com isso consigam status e prestígio. Por fim, pessoas com uma alta
necessidade de poder preferem situações competitivas a situações de cooperação
(MCCLELLAND, 1961; MCCLELLAND & WATSON, 1973).
3.3. Teoria ERG – Clayton Alderfer
Clayton Alderfer propõe uma teoria sobre motivação que muito se assemelha ao modelo de
Maslow, conhecida pelo nome de teoria ERG – Existência, Relacionamento e Crescimento (em
inglês: Existente, Relatedness, Growth). Na sua proposta, ele diminui a hierarquia de Maslow,
condensando as necessidades de auto-realização e estima em crescimento (Growth), dando ao
afecto o nome de Relacionamento (Relatedness) e às necessidades fisiológicas o nome de
existência (Existente) (HAMPTON, 1992).
Na definição de Alderfer & Schneider (1973, pg. 490), estas três necessidades são assim
conceituadas:
“As Necessidades de Existência incluem todas as necessidades psicológicas e materiais, por

exemplo, fome e sede assim como outras necessidades materiais como o pagamento de salário
relacionado ao trabalho e a segurança física. As Necessidades de Existência são caracterizadas
primeiramente pelo objectivo de obter bens materiais que garantam a subsistência e
secundariamente por uma satisfação pessoal ligada a competição por recursos limitados, sendo
que a satisfação vem das frustrações de outras pessoas em conseguir estes recursos.
As Necessidades de Relacionamento dizem respeito ao desejo que as pessoas têm de ter

relacionamentos com outras pessoas e que estes relacionamentos se caracterizem por um
compartilhando mútuo de ideias e sentimentos. A necessidade básica relacionamento é diferente
da necessidade de existência porque ela não pode ser satisfeita sem mutualidade. Para todas as
46
partes envolvidas em um relacionamento, sua satisfação (e frustração) tende a ser
correlacionadas.
As Necessidades de Crescimento incluem o desejo de uma pessoa de ter uma influência criativa
e produtiva sobre si mesmo e sobre o ambiente em que vive. A satisfação da necessidade de

crescimento ocorre quando uma pessoa engaja em problemas para os quais necessita utilizar
plenamente suas capacidades e desenvolver novas capacidades. “O senso psicológico que uma
pessoa tem para preencher suas necessidades de crescimento é de uma maior totalidade ou
inteireza como ser humano.”
Assim como Maslow, Alderfer sugere que esses três objectivos existam também numa relação
seqüencial, vindo assim, sucessivamente: necessidades de existência, que englobam tanto as
necessidades básicas fisiológicas como as de segurança; as necessidades de relacionamento, que
dizem respeito a ser significativo e lograr bom relacionamento pessoal; finalmente as
necessidades de crescimento, entendidas como as de mais alto nível que incluem a auto-estima e
a auto-realização (BERGAMINI, 1997).
Diferente da teoria das necessidades de Maslow, mais de uma necessidade pode estar activa ao
mesmo tempo; se uma necessidade de nível mais alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra
de nível mais baixo aumentará. A teoria ERG não segue uma estrutura rígida.
Por exemplo, uma pessoa pode estar trabalhando em seu crescimento pessoal mesmo que
necessidades de existência ou de relacionamento não tenham sido atingidas. Ou as três categorias
podem estar operando simultaneamente (ROBBINS, 2004).
De uma maneira geral, a Teoria ERG é um aprimoramento da Teoria de Maslow, pois ao

diminuir a rigidez das hierarquias das necessidades, ela torna-se mais universal, adequando os
conceitos de necessidades às especificidades culturais de diferentes países. Por exemplo,
algumas culturas priorizam as necessidades de relacionamento, em relação às necessidades de
crescimento.
47
3.4. Teoria dos dois factores – Frederick Herzberg
Segundo Herzberg (1997, 61), criador da Teoria dos dois Factores: “Os factores envolvidos na
produção da satisfação (e motivação) no trabalho são separados e distintos dos factores que
levam à insatisfação no trabalho. Já que é necessário considerar factores separados, dependendo
do fato de estarmos examinando a satisfação ou insatisfação no trabalho, segue-se que esses dois
sentimentos não são antagónicos. O oposto de satisfação no trabalho não é insatisfação no
trabalho, mas sim a ausência de satisfação; e, da mesma forma, o oposto de insatisfação no
trabalho não é satisfação no trabalho, mas sim ausência de satisfação.”
Esta teoria divide os factores de motivação em higiénicos e motivadores, sendo que os higiénicos
abrangem todos os benefícios oferecidos pela empresa, tais como: ambiente de trabalho,
relacionamento com os superiores, segurança no emprego, benefícios sociais e salário, que são
vistos como factores que podem gerar insatisfação e, quando estes factores estiverem
apropriados, as pessoas não ficarão insatisfeitas. Já os factores motivadores, que estão
relacionados com o cargo ocupado pelo empregado e abrange: reconhecimento e oportunidade de
progresso profissional, responsabilidade e realização e levam os funcionários
de estados de não-satisfação ao estado de satisfação (PONTES, 2002). O Quadro, demonstrado a

seguir apresenta o modelo de Herzberg. Herzberg foi um ferrenho defensor da motivação
intrínseca, enfatizando as limitações das recompensas e castigos extrínsecos. Sua proposição é a
motivação pelo próprio trabalho, a ser conquistada através do enriquecimento do cargo
(VROOM, 1997). Para Herzberg (1997), o enriquecimento do cargo é a forma de aumentar a
satisfação do funcionário, pois este enriquecimento oferece a oportunidade de crescimento
psicológico do funcionário. É uma proposição que não dever ser implantada de uma só vez, e sim
de forma contínua. As mudanças iniciais devem durar um período bastante longo e devem
impulsionar o cargo para cima, até o nível do desafio da habilidade contratada. Os que têm
habilidade ainda maior poderão demonstrar melhor esta habilidade e conseguirão promoções
para postos mais elevados.
As maiores contribuições da Teoria dos dois Factores para a compreensão da motivação para o
trabalho foram: a possibilidade de o funcionário ter maior autonomia para realização e
48
planeamento de seu trabalho, a valorização dos processos de enriquecimento de cargos e uma
abordagem diferenciada sobre papel da remuneração sobre a motivação para trabalho.
A premissa subjacente à teoria das metas é que o comportamento é regulado por valores e metas.
Valor é a crença em algo muito importante para o indivíduo, como a dignidade do trabalho ou a
honestidade. Os valores criam nos indivíduos o desejo de se comportar coerentemente com eles.
Se um executivo valoriza a honestidade, ele irá estabelecer uma meta de tentar contratar somente
empregados honestos
Para Edwin Locke (apud ROBBINS, 2004) a intenção de lutar por um objectivo é a maior fonte
de motivação no trabalho e, segundo Locke e Latham (1990) aproximadamente 400 estudos (a
maioria experimental) demonstram que metas específicas, e difíceis levam para uma melhor
performance do que metas específicas, fáceis, vagas (como “faça o seu melhor”) ou a própria
ausência de metas, confirmando positivamente a importância dos objectivos.
Esta teoria tem sido particularmente útil para a compreensão de como e por que as pessoas se
comprometem com objectivos e deixou mais claro o modo pelo qual a participação e as
recompensas extrínsecas afectam os objectivos de desempenho que os indivíduos estabelecem
(LAWLER, 1997).
3.5. Teoria da Equidade – J. Stacy Adams e G. C. Homans
De acordo com a Teoria da Eqüidade, cada pessoa tenderia a comparar aquilo que lhe é oferecido
como recompensa pelo seu desempenho com aquilo que foi oferecido a pessoas semelhantes a
ele. Nesta comparação, está implícita a busca de um tratamento justo, ou, como colocam os
teóricos, a busca da equidade (BERGAMINI, 1997). Na interpretação de Robbins (2002), os
funcionários fazem comparações entre o seu trabalho - as entradas (esforço, experiência,
educação, competência) e os resultados obtidos (remuneração, aumentos, reconhecimento) - e as
entradas e resultados dos outros. Quando eles percebem que as relações são desiguais, eles
experimentam uma tensão de equidade. Esse estado de tensão negativa oferece motivação para
uma acção corretora (ADAMS apud ROBBINS, 2002).
Conforme propõe Adams (apud BERGAMINI, 1997), aqueles que contribuem mais para uma
organização também esperam receber mais em termos de recompensa. Nesse sentido, a teoria da
49
equidade fornece orientações úteis para que se possa compreender os diferentes tipos de
relacionamento social no ambiente de trabalho. Ela se baseia essencialmente na comparação,
implicando necessariamente na existência de um ponto de referência para que esta comparação
seja realizada.
Robbins (2002) afirma que, de acordo com a teoria da equidade, quando o trabalhador percebe
uma injustiça, espera-se que ele faça uma destas seis escolhas: 1. “Modificar suas entradas (fazer
menos esforço) 2. Modificar seus resultados (por exemplo, funcionários que recebem por peça
produzida podem aumentar seus rendimentos produzindo mais peças com menos qualidade)
3. Distorcer sua auto-imagem (por exemplo: “eu achava que trabalhava em um ritmo moderado,
mas agora percebo que trabalho muito mais do que os outros”) 4. Distorcer a imagem dos outros
(por exemplo: “o trabalho de Mike não é tão interessante quanto pensei que fosse”). 5. Buscar
outro ponto de referência (por exemplo: “posso não estar ganhando tão bem quanto meu
cunhado, mas certamente mais do que meu pai ganhava quando tinha minha idade.”) 6.
Abandonar o terreno (por exemplo, deixar o cargo) ”
7 É importante observar que os funcionários parecem buscar a equidade na distribuição de outras

recompensas organizacionais. Por exemplo, os cargos de status e os escritórios luxuosos
funcionam como resultados na equação da equidade para alguns funcionários (KING, MILES e
DAY apud ROBBINS, 2002). Em termos organizacionais, a Teoria da Equidade tem forte
relação com a remuneração e a distribuição de vantagens ou reconhecimento entre seus
funcionários. Estes processos, se não forem bem conduzidos podem minar o clima social da
organização, contribuindo para a criação de um ambiente de trabalho onde haja percepção de
injustiça e consequentemente sem estímulos para a motivação para o trabalho.
50
CAPITULO IV. ANALISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
Guerra, E.L.A (2014), afirma que na analise e interpretação de dados, em primeiro lugar, é
preciso que todo material colectado nas pesquisas qualitativas que seja preparado para que possa
ser analisado.
A análise de conteúdo visa estruturar e organizar o material recolhido, a partir da formulação de

categoria e sub categorias de análise partindo do quadro teórico produzido mediante a revisão da
literatura (GUERRA, 2006). Para analise e interpretação de dados serão formuladas categorias
denominadas A, B e C, As sub- Categorias foram as questões relacionadas com as categorias em
análise.
4.1. Categoria A
Estratégias aplicadas pelo do sector de recursos humanos da DPOPH no que se trata da

motivação dos colaboradores.
Com esta categoria pretende-se compreender as estratégias usadas pelo sector de R.H da DPOPH
para a motivação dos colaboradores.
4.1.1 Quais são Estratégias aplicadas pelo do sector de recursos humanos da DPOPH no
que se trata da motivação dos colaboradores?
(…) O Director disse que “As estratégias aplicadas pelo sector de R.H. na DPOPH no que se
trata da motivação dos colaboradores são: Atribuição de Bolsas de estudo aos trabalhadores e
seus descendentes.
51
(…) O Chefe do Departamento de R.H afirmou que, As estratégias aplicadas pelo sector de R.H.
na DPOPH no que se trata da motivação dos colaboradores são: Prémios de desempenho; Bónus;
Remuneração justa dependendo da categoria e classe; Simples elogio pelo empenho dos
trabalhadores;
(…) Um Funcionário em anonimato salientou que; As estratégias aplicadas pelo sector de R.H.
na DPOPH no que se trata da motivação dos colaboradores são: Ajudas de custos quando se trata
de viagem; Assistência medica para trabalhadores e seus descendentes; Formações;
Treinamentos; Participação nas tomadas de decisões.
(…) O Director disse que “As estratégias aplicadas pelo sector de R.H Assistência médica para
trabalhadores e seus descendentes; Formações; Treinamentos; Participação nas tomadas de
decisões”
(…) As estratégias que são aplicadas no sector do RH são: atribuição aos trabalhadores o 14° em
forma de subsídio de férias.
(…) Proporciona uma assistência médica medicamentosa aos trabalhadores em clínicas privadas
ou nos hospitais publico com um atendimento personalizado.
4.1.2 Quais as acções concretas que tem se levado a cabo de modo a se levar a motivação
dos funcionários São:
(…) As acções concretas que tem se levado a cabo de modo a se levar a motivação dos funcionários
São: Remuneração justa; Melhores condições de trabalho; Atribuição de subsídios; Premiação
aos melhores trabalhadores Remuneração justa; Melhores condições de trabalho; Atribuição de
subsídios; Premiação aos melhores trabalhadores
(…) Palestras e sensibilização aos trabalhadores no diz respeito a saúde (como o caso de HIV-
SIDA), incentivando os trabalhadores a fazerem os teste como objectivos se prever-se das
doenças; Avaliação de desempenho periódica;
(…) Os principais factores que influenciam para a motivação dos colaboradores da DPOPH são:
-Salário e os benefícios que o trabalhador recebe por exercer as funções como é caso de subsídio
de turno, subsídio tóxico, subsídio de alimentação entre outro.
52
(…) -Outro factor importante é o reconhecimento que o trabalhador espera obter, pela execução
de suas tarefas por parte dos seus superiores hierárquicos.
4.2. Categoria B
Os factores que influenciam para a não motivação dos colaboradores na DPOPH-Pemba;
Com esta categoria pretende-se perceber os factores que influenciam para a desmotivação dos
colaboradores da DPOPH-Pemba
(…) O Director afirmou que, “Os factores que influenciam para a não motivação dos
colaboradores da DPOPH são: Demora de mudança de categoria;
(…) O chefe de R.H DPOPH salientou que “Longo período de passagem para o quadro
permanente; Morosidade nas reclassificações profissionais”
(…) Um Funcionário em anonimato disse que as razoes da desmotivação por parte de alguns
funcionários da DPOPH são “Demora de mudança de categoria; Longo período de passagem
para o quadro permanente; Morosidade nas reclassificações profissionais.
4.3. Categoria C
Medidas para a melhoria da motivação dos colaboradores da DPOPH-Pemba
Com esta categoria pretende-se perceber quais as medidas que podem ajudar a melhorar a
motivação dos funcionários da DPOPH- Pemba.
4.3.1 Quais são as medidas para a melhoria da motivação dos colaboradores da DPOPH-
Pemba?
(…) O Chefe de RH afirmou que as medidas que devem ser aplicadas para a melhoria da
motivação dos colaboradores são: Formação do pessoal; Avaliação de desempenho;
(…) O Director afirmou que as medidas que devem ser aplicadas para a melhoria da motivação
dos colaboradores são; Atribuição de diploma de mérito, prémios; Treinamento.
4.3.2. O que deve ser feito para que de modo se eleve a motivação dos funcionários da
Dpoph- Pemba?
53
(…) Um funcionário afirmou que “Rever as categorias de alguns trabalhadores de modo a
melhorar a sua situação e consequentemente motiva-los;
(…) O Chefe de Departamento de R.H salientou que, Ver a questão do número de renovações
contratual; Continuar a investir na formação dos trabalhadores e atribuição de bónus de incentivo
ao melhor colaborador.
(…) Uma funcionária em anonimato salientou que “As medidas a serem tomadas para aumentar
a motivação dos trabalhadores são: -Aumentar a interacção entre colaboradores e dirigentes das
áreas, através das realizações de pequenas reuniões.
(…) Uma funcionária em anonimato salientou que deve se “melhorar o critério do sistema de
avaliação de desempenho; Salvaguardar os interesses dos trabalhadores; Criar mas oportunidades
de progressão na carreira; Pagar correctamente e a tempo os subsídios referentes a cada situação
de trabalhador;
(…) O Chefe de Departamento de R.H salientou que, Ver a questão do número de renovações
contratual; Continuar a investir na formação dos trabalhadores e atribuição de bónus de incentivo
ao melhor colaborador.
(…) Um Funcionário em anonimato disse que as razoes da desmotivação por parte de alguns
funcionários da DPOPH são “Demora de mudança de categoria; Longo período de passagem
para o quadro permanente; Morosidade nas reclassificações profissionais.
54
CAPITULO V. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
A Importância no Ambiente de Trabalho, estudo de caso da Direcção Provincial das Obras

Publicas e Habitação-pemba foi o tema da pesquisa. A pesquisa foi realizada nos escritórios
Obras Publicas de pemba, Teve como propósito analisar a importância da motivação no ambiente
de trabalho, quanto aos procedimentos metodológicos seguiu-se uma abordagem qualitativa e os
instrumentos de recolha de dados foram; pesquisa documental, observação directa e entrevista
semi-estruturada, para análise e interpretação foi formulada uma grelha de categorias e
subcategorias.
5.1. As estratégias aplicadas pelo sector de R.H. na DPOPH
Grande parte dos funcionários entrevistados foi unânime em afirmar que as estratégias a serem aplicadas
pelo sector de R.H da DPOPH para a motivação dos funcionários são Atribuição de Bolsas de
estudo aos trabalhadores e seus descendentes; Prémios de desempenho; Bónus; Remuneração
justa dependendo da categoria e classe; Simples elogio pelo empenho dos trabalhadores; Ajudas
de custos quando se trata de viagem; Assistência médica para trabalhadores e seus descendentes.
esperado e se tornar um problema para o sector e, consequentemente, para a empresa. (CURY, 2
A organização passa a manipular o comportamento de seus membros directamente, por meio de
recompensas e de punições (reforço positivo e negativo): salários, promoções, reconhecimento,
etc. Ao utilizar os incentivos salariais, a organização não está, na maioria das vezes, trabalhando
nos níveis da motivação ou da produtividade organizacional. Na realidade, busca o controle e a
padronização do comportamento de seus membros, condicionando e reforçando respostas por ela
definidas como adequadas”. (AGUIAR, 2005).
55
A necessidade de poder é o desejo que o indivíduo tem de possuir o controlo dos meios de
influenciar outros indivíduos. De acordo com McClelland (1961), pessoas que possuem uma alta
necessidade de poder tentam se destacar ou causar impacto de alguma forma diante de outros, em
detrimento de trabalhar com algo em que possam ter bom desempenho. Por essa razão, tendem a
assumir mais riscos, desde que sejam visíveis aos que desejam impressionar. São pessoas que
buscam ou disputam posições de liderança, nas quais suas ideias prevaleçam, mesmo que através
de ordens e exigências, e com isso consigam status e prestígio. Por fim, pessoas com uma alta
necessidade de poder preferem situações competitivas a situações de cooperação
(MCCLELLAND, 1961; MCCLELLAND & WATSON, 1973).
5.2. Os factores que influenciam para a não motivação
Ficou evidente com a entrevista feita aos funcionários que os motivos da desmotivação dos
funcionários da DPOPH-Pemba São: Demora de mudança de categoria; Longo período de
passagem para o quadro permanente; Morosidade nas reclassificações profissionais.
De acordo com (MATOS, 1996,).Um dos maiores desafios das organizações, nesse ambiente, é o
de conseguir o máximo de aproveitamento de seu capital intelectual e de seus talentos. Para
mantê-los motivados a usar e multiplicar ao máximo seus conhecimentos com outros colegas, de
forma a manter a organização em um alto nível de competência e performance, o papel de gestão
de pessoas é fundamental.
Sabendo - se que as pessoas constituem o “coração da empresa”, percebemos a necessidade de

mantê-las motivadas no trabalho para que as empresas possam competir no mercado.
A sensação de bem-estar no trabalho resulta da dimensão psicológica, pela segurança emocional

que consiste em sentir - se valorizado, pelo reconhecimento da capacidade profissional e do
desempenho (resultados). Resulta também na dimensão social, pelo sentir – se integrado,
interagindo em equipa, comprometido com objectivos. (MATOS, 1996,).
56
5.3. As medidas que devem ser aplicadas para a melhoria da motivação
Após as entrevistas feitas ficou evidente que para as Obras Publicas Pemba, inverterem o cenário da
desmotivação dos seus funcionários deve traçar estratégias tais como; Formação do pessoal;
Avaliação de desempenho; Atribuição de diploma de mérito, prémios; Treinamento;
Liderança é a função do líder, direcção, comando e motivação, entre várias definições, é o ato ou
efeito de motivar, interesse espontâneo ou estimulado por determinado assunto. Então, liderança
e motivação constituem-se de acções para liderar pessoas em busca de benefícios próprios e para
o grupo no qual este membro esta inserido. Através da motivação pessoal, da educação, forma e
do treinamento, um indivíduo pode utilizar todo o seu potencial de forma mais eficiente,
tornando-se um profissional de destaque e realizando seus sonhos e ideais pessoais”. (Segundo
(CURY, 2002).

Do ponto de vista de (TAMAYO; PASCHOAL, 2003), o principal problema da motivação no

trabalho situa-se na interacção dos interesses da organização com os interesses do empregado. A
organização possui demandas explícitas e bastante precisas relacionadas ao desempenho do
trabalhador e às normas de comportamento na empresa, tais como: execução de tarefas
delimitadas, com períodos determinados, com padrões de quantidade e qualidade estabelecidos.
Para a execução das tarefas, a empresa fornece aos seus empregados o equipamento e o material
necessário, que pode vir a não corresponder às exigências das tarefas.
A motivação intrínseca é associada directamente no que diz respeito a conceitos e práticas de

competência, autodeterminação, autonomia. Já a motivação extrínseca, está relacionada com as
recompensas recebidas por um agente externo (GUIMARAES, 2004 apus ENGELMANN,
2010,)
57
CAPITULO VI. CONCLUSÃO E SUGESTÕES
6.1. Conclusão
O comportamento humano é motivado pelo desejo de atingir algum objectivo. Nem sempre,
porém este objectivo é conhecido pelo indivíduo. Boa parte da motivação humana localiza-se na
região a baixo nível do consciente, conforme a analogia do iceberg apresentada por FREUD.
Portanto a partir da pesquisa constatou-se que a maioria dos funcionários das Obras Publicas de
Pemba, apresentou grau de satisfação no ambiente de trabalho, entretanto os mesmos
demonstraram certa desmotivação a respeito do variável plano de carreira existente na instituição
contida no factor oportunidade de crescimento e segurança. No que concerne à relação
produtividade remuneração tais funcionários demonstraram insatisfação nas variáveis salário
compatível com seu cargo e participação nos resultados da instituição.
Para compreender o conceito de motivação, ARCHER (1997) apresenta uma contribuição

importante ao descrever a diferença entre motivadores e factores de satisfação. Para ele um
motivador nada mais é que um motivo – uma necessidade, por outro lado um factor de
motivação é alguma coisa que satisfaz uma necessidade. Normalmente as pessoas confundem
aquilo que satisfaz uma necessidade humana (factor de satisfação), com a própria necessidade
(factor de motivação).
Pode se constatar, através da abordagem dada ao longo deste trabalho, que o capital humano é a
maior riqueza de uma instituição seja ela privada ou pública, portanto é necessário que se lhe dê
devida atenção. O homem deve ser reconhecido como um ser pensante, participativo e activo,
não como uma mera “peça” da engrenagem organizacional. Diante do exposto e com os
resultados recolhidos em campo conclui-se que:
➢ As estratégias aplicadas pelo sector de R.H. na DPOPH no que se trata da motivação dos
colaboradores são: Atribuição de Bolsas de estudo aos trabalhadores e seus descendentes.
colaboradores são: Prémios de desempenho; Bónus; Remuneração justa dependendo da
categoria e classe; Simples elogio pelo empenho dos trabalhadores;
58
➢ Colaboradores são: Ajudas de custos quando se trata de viagem; Assistência médica para
trabalhadores e seus descendentes; Formações; Treinamentos; Participação nas tomadas
de decisões.
➢ Os factores que influenciam para a não motivação dos colaboradores da DPOPH são:
Demora de mudança de categoria;
➢ Longo período de passagem para o quadro permanente; Morosidade nas reclassificações

profissionais
➢ Demora de mudança de categoria; Longo período de passagem para o quadro

permanente; Morosidade nas reclassificações profissionais.
6.2. Sugestões
Depois de verificar diversos factores que originam a desmotivação dos funcionários das Obras
Publicas de Pemba, é necessário que se recomendem alguns aspectos para que melhor a
motivação no ambiente de trabalho.
6.2.1. Aos Gestores da DPOPH-Pemba.

Devem Rever as categorias de alguns trabalhadores de modo a melhorar a sua situação e
consequentemente motiva-los; Ver a questão do número de renovações contratual, Continuar a
investir na formação dos trabalhadores e atribuição de bónus de incentivo ao melhor colaborador
6.2.2. Aos Funcionários da DPOPH-Pemba.
Os funcionários devem criar uma motivação intrínseca, ou seja apenas não podem esperar para que os
gestores da DPOPH os motive, mas também devem ter amor pelo trabalho que fazer.
Fazer esforço próprio para aumentar o nível de formação e assim buscar novas formas de realizar
actividades, e não esperar apenas que a instituição lhes conceda bolsas de estudo.
Criar um bom ambiente de trabalho entre colegas e seus superiores, ou seja deve haver um respeito
mútuo.
59
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VROOM, V. H. (Org.). Gestão de pessoas, não de pessoal. 11. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
63
APÊNDICE
GUIÃO DE ENTREVISTA
Estudo sobre a Importância da Motivação no Ambiente de Trabalho, Estudo de Caso da

DPOPH-Pemba 2014-2015
Secção 1: Consentimento e Participação no Estudo
Meu nome é Sergio Alfredo Macore, estudante do Instituto Superior de Ciências e Tecnologia
Alberto Chipande licenciada em Gestão de Empresas e Recursos Humanos. A Instituição foi
seleccionada para um estudo sobre a Importância da Motivação no Ambiente de Trabalho,
Estudo de Caso da DPOPH-Pemba 2014-2015
Apenas o ISCTAC vai ter acesso a esta informação para fins académicos. Este estudo não tem
nenhum risco ou desconforto para si, apenas vai tomar o seu tempo para a entrevista. O exercício
vai levar tempo exacto. Está livre para decidir se vai participar ou não no estudo. Se decidir que
vai participar e se eu fizer qualquer pergunta que não queira responder, diga-me e irei passar para
a pergunta seguinte. Pode interromper a entrevista a qualquer momento.
Aceita participar no estudo? Sim__x Não____
Se não, o entrevistador deve explicar porquê o respondente recusou-se a participar no estudo e

termine a entrevista.
Secção 2: Identificação do funcionário a ser entrevistado
Nome: …………………………. Sexo: ………………………….
Função/cargo: Técnica Superior de Finanças- Responsável pela Gestão de Pessoal e Abono
64
Secção 3: Perguntas
✓ Quais são as estratégias aplicadas pelo sector de recursos humanos da DPOPH no que se
trata da motivação dos colaboradores?
✓ Quais acções concretas que tem se levado acabo de modo a se elevar a motivação dos
funcionários?
✓ Quais são os factores que influenciam para a não motivação dos colaboradores na
DPOPH-Pemba?
✓ Que medidas para a melhoria da motivação dos colaboradores devem ser aplicadas pela
DPOPH-Pemba
✓ O que acha que deve ser feito para que de modo se eleve a motivação dos funcionários
65

A Importância Da Motivação em Ambiente de Trabalho

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Sérgio Alfredo Macore

A Importância da Motivação em Ambiente de Trabalho

(Caso de Estudo DPOPH – Pemba)

Licenciatura em Gestão de Empresas e Recursos Humanos

INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊCIAS E TECNOLOGIAS ALBERTO CHIPANDE

A Importância da Motivação em Ambiente de Trabalho

(Caso de Estudo DPOPH – Pemba)

INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊCIAS E TECNOLOGIAS ALBERTO CHIPANDE

DPOPH Direcção Provincial das Obras Publicas e Habitações

R.H Recursos Humanos

Sergio Alfredo Macore

Pemba, Outubro de 2018

Dedico este trabalho primeiramente а Deus.

Aos meus amigos pela paciência, pelo amor e tolerância.

A todos, o meu muito obrigado.

Palavras-Chave: Motivação, Ambiente de Trabalho, Direcção Provincial das Obras Publicas e

Keywords: Motivation, Work Environment, Mozambique Railways

Lista de Abreviaturas iii

No presente trabalho aborda sobre a Importância da Motivação em Ambiente de Trabalho, o

É de extrema importância identificar os factores que levam às pessoas a se motivarem o que

1.2.1. Objective Geral

✓ Compreender o nível de motivação dos colaboradores da Direcção Provincial das Obras

1.2.2. Objectives específicos

✓ Analisar as estratégias aplicadas pelo sector de recursos humanos da DPOPH no que se

✓ Identificar os factores que influenciam para a motivação dos colaboradores na DPOPH-

1.3. Questões de Pesquisa

A realização deste estudo sobre a Importância da Motivação no ambiente de Trabalho, na

Este estudo busca analisar competências e habilidades do líder em motivar os seus

A motivação é baseada nas necessidades de crescimento e seus benefícios aparecem em um

0 Relacionamento entre os colegas, entre empregados e empregadores, assim como qualidade de

O presente trabalho busca identificar como é feito o processo de motivação do pessoal no

Segundo GIL, (2001.), as teorias históricas e contemporâneas de motivação estão ligadas as

1.6. Delimitação do Estudo

O presente trabalho de pesquisa terá como objecto de estudo na DPOPH-Pemba. O estudo

2.1. Abordagem Qualitativa

Os dados colectados são predominantemente descritivos. O material obtido nessas pesquisas é

2.2. Estudo de Caso

2.3.1. Entrevista Semi-Estruturada

É na pesquisa estruturada o entrevistador segue um roteiro rígido e perguntas padrão, na

2.3.2. Observação Directa

2.3.3. Pesquisa Documental

Segundo GIL (2008) a pesquisa documental assemelha-se muito à pesquisa bibliográfica. A

Segundo BERGAMINI (1997,), “a motivação cobre grande variedade de formas

Um dos maiores desafios das organizações, é o de conseguir o máximo de aproveitamento de seu

Segundo BERGAMINI (1997), “tomando, por exemplo, a origem etimológica do termo,

A motivação apresenta designa um conjunto de forças internas e impulsos que orientam e

Na óptica de ALMEIDA (2012), motivação é o estado de tensão fisiológico e psicológico

Segundo o dicionário de língua portuguesa (2003), motivação é conjunto de factores que

3.1.1. Ciclo Motivacional

Conforme explica CHIAVENATO (2009), o ciclo motivacional começa com o surgimento de

1. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos: existe uma casualidade

3.2. Sistemas de Incentivos e Manipulação de Comportamento na Organização

“a organização passa a manipular o comportamento de seus membros directamente, por meio de

3.2.1. Os Incentivos Motivacionais

Segundo SILVA (2004), a chave da motivação está em reestruturar significativamente os cargos,

É desagradável para o gestor quando ele é surpreendido por funcionários em situação de

Dinheiro – É o incentivo mais usado, possibilita o atendimento das necessidades básicas e de

Segurança – Incentivo obtido na forma de assistência médica, hospitalar, ou através de práticas

Participação – Tem um efeito positivo para a organização, pois o funcionário participa do

Incentivo a criatividade – A criatividade é algo inerente ao homem e, quanto mais for

3.3. Factores de Satisfação no Trabalho

Um dos maiores desafios das organizações, nesse ambiente, é o de conseguir o máximo de

Sabendo - se que as pessoas constituem o “coração da empresa”, percebemos a necessidade de