Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
AD Avaliação de Desempenho
AP Administração Pública
GP Gestão de Pessoas
MZ Moçambique
NPL Nampula
RH Recursos Humanos
The period from 2018 to 2022 witnessed the complex dynamics of People Management
in Public Administration, with a specific focus on the Nampula District Service for
Women's Health and Social Action. This critical context, marked by unique challenges
and growing demands, prompted a thorough analysis of the people management
practices adopted by the institution. The efficient management of human resources in
public administration is crucial, especially in sectors as sensitive as health and social
assistance. Nampula, a strategic region in Mozambique, faced peculiar challenges, from
a shortage of resources to constant legislative changes. Faced with these adversities,
people management has become a key element in ensuring effectiveness and efficiency
in the provision of services to the community. During the period under review, various
people management practices were implemented at the Nampula District Women's
Health and Social Action Service. Initiatives aimed at professional development,
valuing employees and improving working conditions were highlighted. The search for
a healthy and productive organizational environment reflected an understanding of the
importance of human capital in achieving institutional objectives. However, the analysis
reveals significant challenges. The scarcity of resources, both financial and human, was
a constant barrier. The need to adapt to legislative changes has demanded agility and
flexibility in people management. The problematization of these issues aims to identify
opportunities for improvement and promote innovative solutions. However, the analysis
of people management practices in the Nampula District Service for Women's Health
and Social Action between 2018 and 2022 highlights the strategic importance of this
dimension in public administration. An understanding of the practices implemented,
combined with the identification of challenges, provides a comprehensive overview for
the development of future strategies that strengthen the institution's capacity to
effectively meet the health and social assistance demands of the local community.
LISTA DE TABELAS
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Sexo................................................................................................................40
LISTA DE FIGURAS
Além disso, a análise abordará os desafios enfrentados pela instituição, como a escassez
de recursos, a necessidade de adaptação às mudanças legislativas e a busca por soluções
inovadoras para enfrentar as demandas emergentes. A compreensão desses desafios
permitirá uma avaliação crítica das práticas de gestão de pessoas adotadas, identificando
oportunidades de aprimoramento e alinhamento com as metas e objetivos do SDSMAS
de Nampula.
Ao longo dos anos em análise, observaram-se diversas mudanças nas práticas de gestão
de pessoas no Serviço Distrital da Saúde Mulher e Ação Social. Essas mudanças foram
moldadas por fatores como a evolução das demandas da população, as transformações
no cenário político e a necessidade de adaptação a novas legislações. A instituição viu-
se diante do desafio de equilibrar a oferta de serviços eficientes com a gestão
competente de recursos humanos em um ambiente dinâmico e muitas vezes restritivo.
Um dos principais desafios enfrentados pode residir na escassez de recursos, sejam eles
financeiros, humanos ou tecnológicos. A gestão de pessoas frequentemente se depara
com a necessidade de otimizar a produtividade em um cenário de limitações, o que pode
impactar diretamente a qualidade dos serviços oferecidos à comunidade. A falta de
investimentos adequados em capacitação e desenvolvimento profissional pode resultar
em uma força de trabalho desatualizada e menos preparada para lidar com as demandas
emergentes da população.
1.3.Hipóteses
1.4.Objectivos da pesquisa
1.4.1.Objectivo geral
1.4.2.Objectivos especificos
O foco nesta unidade específica permite uma investigação detalhada das políticas e
práticas de gestão de pessoas, considerando seu impacto no bem-estar da comunidade
atendida. Além disso, a delimitação temporal de 2018 a 2022 oferece uma janela precisa
para examinar a evolução e a consistência das estratégias adotadas ao longo desse
período. A relevância social da pesquisa é evidente na medida em que, ao compreender
as práticas de gestão de pessoas, é possível otimizar a utilização de recursos públicos,
melhorar a satisfação dos colaboradores e, em última instância, elevar a qualidade dos
serviços oferecidos à população. A justificativa para este estudo reside, portanto, na
contribuição significativa que pode oferecer para o fortalecimento da gestão pública e,
consequentemente, para a promoção do bem-estar social em âmbito local.
Capítulo 1 - Introdução:
A abordagem desses temas será enriquecida pela análise das peculiaridades das
Instituições Públicas (IPs), ressaltando suas diferenças em relação às empresas
tradicionais.
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
GESTÃO DE PESSOAS
O Sistema de Gestão de RH, defendem Fleury e Fleury (1995), deve, idealmente, ser
parte integrante da Estratégia Organizacional, devendo ser concebida na mesma altura
da concepção do Plano Estratégico da organização, e não feito nem antes nem depois.
Com vistas a perceber como a gestão estratégica de RH deve posicionar-se no processo
de formulação e implementação da estratégia organizacional, é conveniente entender-se
o que é estratégia organizacional.
Cada vez mais empresas, organizações e até pessoas individuais têm adotado a prática
de administrar e gerir estrategicamente. Confirmando esse fenômeno, Almeida (2004)
afirma que a expressão Planejamento Estratégico (PE) já não se usa somente nos meios
acadêmicos, mas na linguagem corriqueira das pessoas. Se, por um lado, essa
popularização é positiva, pela divulgação do PE, ela traz consigo, também, o risco de as
pessoas usarem e perpetuarem técnicas e conceitos errados sobre o PE. Segundo este
autor, Planejamento Estratégico é uma técnica Administrativa que leva à definição da
Estratégia.
Mintzberg et al. (2006) definem estratégia como um “padrão ou plano que integra as
principais metas, políticas e seqüências de ação da organização em um todo coeso”.
Para desenhar esse plano, com essas características, as organizações usam,
normalmente, o Planeamento Estratégico, definido como
Esse autor apresenta uma abordagem singular ao conceito de estratégia, enfatizando que
estratégia se refere à definição de uma posição competitiva no mercado, garantindo a
manutenção de uma vantagem competitiva duradoura para a organização. No entanto,
mais tarde, segundo Porter (1996), ele renega a ideia de posicionamento como o cerne
da estratégia, argumentando que é excessivamente estático para os mercados dinâmicos
e as tecnologias em constante mudança. Sob essa nova perspectiva, acredita-se que os
concorrentes têm a capacidade de rapidamente imitar qualquer posição de mercado,
tornando as vantagens competitivas no máximo temporárias.
Como então formular a estratégia? Quais são as etapas a seguir nesse processo?
Almeida (2003) propõe quatro atividades iniciais que precedem a formulação da
estratégia organizacional, apresentadas na Figura 2, a seguir.
Analise dos
Aspectos
Internos
Estrategia Orientacao
Analise do Versus
Ambiente da Campo de
Entidade Actuacao
Estrategia
Vigente
Na fase de análise dos aspectos internos, busca-se identificar tanto os pontos fortes
quanto os pontos fracos da entidade, visando otimizar sua eficiência.
Diversos autores, como Albuquerque (2002), Fischer (2002), Dutra (2006), Limongi-
França (2007) e Fombrun, Ticky e Devanna (1984), destacam a importância do capital
humano para o sucesso de uma organização, independentemente de seu caráter lucrativo
ou não. A qualidade dos produtos ou serviços entregues aos clientes está
intrinsecamente ligada à qualidade, competência, motivação e comprometimento dos
colaboradores. Fischer (2002) afirma que todas as organizações dependem, em maior ou
menor grau, do desempenho humano para alcançar o sucesso, e por isso, desenvolvem
um modelo de gestão de pessoas para orientar o comportamento organizacional.
Conforme observado por Dutra (2006), a gestão de pessoas está passando por
transformações em todo o mundo, impulsionada por pressões tanto do ambiente externo
quanto interno. No ambiente externo, caracterizado por alta competitividade,
globalização e complexidade organizacional crescente, as organizações enfrentam
demandas de clientes cada vez mais exigentes, requerendo uma postura agressiva e
orientada para o cliente. Internamente, as pressões surgem das expectativas crescentes
dos colaboradores em relação à formação, qualificação e desenvolvimento profissional,
visando garantir sua competitividade profissional tanto dentro da empresa quanto no
mercado. Os colaboradores buscam não apenas melhor qualidade de vida, mas também
atender a outras necessidades pessoais e profissionais.
Em resumo, a gestão de pessoas, conforme discutido por esses autores, é vital para o
sucesso organizacional, sendo moldada por dinâmicas tanto do ambiente externo quanto
interno, e deve se adaptar para atender às demandas em constante evolução dos clientes
e colaboradores.
Longo (2007) destaca que nas últimas duas décadas, as mudanças significativas no
desenvolvimento tecnológico, especialmente nas tecnologias de informação e
comunicação (TICs), nas fontes de energia e na biogenética, juntamente com a inclusão
da mulher no mercado de trabalho, têm impactado as relações laborais. Essas
transformações não apenas alteraram as dinâmicas no ambiente de trabalho, mas
também influenciaram os valores culturais e princípios que guiam essas relações.
O modelo diretivo, conforme descrito por Albuquerque (2002), emprega uma estratégia
de controle dentro das organizações. Nesse modelo, as lideranças fazem uso da
autoridade formal e da burocracia para assegurar o respeito e a obediência dos
subordinados. Métodos coercitivos de repreensão são utilizados quando necessário.
Organizações que adotam esse modelo, também chamadas de mecanicistas, geralmente
possuem estruturas centralizadas e cargos rigidamente definidos, limitando a autonomia
dos ocupantes desses cargos. Nesse contexto, as pessoas muitas vezes não se sentem
comprometidas com a organização, resultando em baixa motivação para contribuir
ativamente para os resultados do negócio.
Segundo o modelo proposto por Fombrun, Tichy e Devanna (1984), denominado Ciclo
de RH, são destacadas quatro funções essenciais desempenhadas por qualquer
organização no processo de gestão de pessoas: seleção, avaliação,
recompensas/reconhecimento e desenvolvimento. Esses autores argumentam que o
desempenho, tanto individual quanto organizacional, está intrinsecamente ligado a essas
componentes da gestão de pessoas.
A função de seleção desempenha um papel crucial, uma vez que é por meio dela que as
pessoas são identificadas para realizar as tarefas definidas pela estrutura organizacional.
A avaliação, por sua vez, identifica as pessoas com melhor desempenho, garantindo
uma distribuição justa e equitativa de recompensas, ao mesmo tempo em que identifica
as necessidades de desenvolvimento para aqueles com desempenho inferior.
em
eçã
Des
Sel
s
sas
o
gia
aç ã
liaç
pen
rate
m
Ava
For
om
E st
Rec
É importante ressaltar que entre as obras desses autores passaram-se mais de duas
décadas, evidenciando a evolução da gestão de pessoas e a forma como as pessoas
percebem o trabalho e a si mesmas. Essa evolução resultou na necessidade de introduzir
e discutir novos conceitos na gestão de pessoas, refletindo as mudanças na sociedade e
no ambiente de trabalho ao longo do tempo.
Esses fatores são essenciais para garantir a eficácia do processo, desde a atração de
candidatos até a seleção daqueles que melhor se encaixam nas necessidades e estratégias
da organização.
Conforme destacado por Dutra (2006), as organizações passaram a depender cada vez
mais do envolvimento e comprometimento das pessoas com seus objetivos estratégicos
e negócios, devido às mudanças nos ambientes externo e interno. Esse
comprometimento tornou-se crucial para diversos aspectos, como a produtividade, a
qualidade de produtos e serviços, a rápida adoção de novas tecnologias, a otimização da
capacidade instalada, a criação de oportunidades para aplicação das competências
organizacionais e a agilidade na resposta ao ambiente de mercado.
Essa perspectiva é reforçada por Longo (2007), que destaca que, nos dias de hoje, as
políticas de gestão de pessoas estão direcionadas para a gestão de talentos e o
comprometimento das pessoas com a organização. Ter os melhores talentos a cada
momento e alinhar seus objetivos vitais com os da organização tornam-se objetivos
centrais nesse contexto.
A gestão da qualidade de vida no trabalho (QVT) tem se tornado uma preocupação cada
vez mais significativa dentro das organizações. Seu objetivo é preservar a saúde dos
De acordo com Rodrigues (1994), a qualidade de vida no trabalho tem sido uma
preocupação ao longo da existência humana, à medida que as pessoas sempre
procuraram maneiras de aprimorar e facilitar a realização de suas atividades. Desde as
primeiras civilizações, os seres humanos buscam minimizar o sofrimento e o esforço
envolvidos no trabalho. No entanto, "somente com a sistematização dos métodos de
produção, nos séculos XVIII e XIX, as preocupações com as condições de trabalho e
sua influência na produção e moral do trabalhador passaram a ser estudadas de forma
científica".
1. Estado de Direito: Neste modelo, o Estado tem o papel de criar e fazer cumprir
leis, utilizando sua força coercitiva. Os valores essenciais desse modelo incluem
a segurança jurídica, o respeito ao precedente hierárquico e a equidade ou
igualdade dos cidadãos perante a lei. Os funcionários nesse modelo são vistos
como investidos de poderes, e sua formação é principalmente em questões de
A preocupação com a gestão de pessoas no setor público tem aumentado entre os líderes
desse setor. O crescimento da demanda por novas formas, metodologias e ferramentas
que possam aprimorar a gestão de pessoas no setor público é uma evidência desse
fenômeno.
Mobilidade é baixa A mobilidade é baixa, tanto em sua dimensão interna como externa; a
mobilidade interna fica dificultada pelo excesso de regulamentação de tarefas,
já mencionado e, às vezes, pela existência de barreiras horizontais e verticais.
O clima é tropical, caracterizado por duas estações distintas: a estação das chuvas e a
estação seca.
A elaboração dessa agenda contou com o apoio dos Governos da Alemanha, Suécia,
Dinamarca, Noruega e Reino Unido.
2.8.4.Contexto da Reforma
3.1.Caracterização da Pesquisa
Nesse contexto, escolhemos adaptar o método de procedimento, uma vez que ele se
adequa ao estudo de caso em questão. Vale ressaltar que esse método foi fundamental,
pois nos permitiu entrar em contato direto com a realidade, compreendendo o que
ocorre no campo. A aplicação desse método foi essencial para testar as questões de
pesquisa, respondê-las e atender aos objetivos propostos, utilizando, simultaneamente,
outras técnicas de coleta de dados, como entrevistas e questionários. Além disso, de
acordo com esse método, a análise aprofundada de qualquer caso pode fornecer insights
explicativos para outros fenômenos semelhantes.
3.2.Tipo de pesquisa
Esse tipo de pesquisa tem como objetivo principal adquirir conhecimento e analisar as
principais contribuições teóricas disponíveis sobre um assunto específico ou um
problema em questão, sendo considerado uma ferramenta essencial para qualquer
investigação (Gil, 2002).
A execução deste trabalho teve início com uma pesquisa bibliográfica, que envolveu a
consulta de livros, artigos e revistas relacionados à formação contínua dos recursos
humanos. Durante esse processo, foi realizada uma revisão crítica de diversas obras
teóricas, que serviram como alicerce para a construção teórica e científica,
proporcionando uma compreensão mais aprofundada da sobre Gestão de Pessoas na
Administração Pública, visando a melhoria dos serviços públicos em particular aos
funcionários do SDSMAS da Cidade de Nampula.
3.3.2.Pesquisa Documental
Esta pesquisa seguiu a abordagem de entrevistas, conforme definido por Martins e Lintz
(2000), onde o pesquisador busca obter informações e dados relevantes por meio de
uma conversa objetiva. Optou-se por realizar entrevistas semiestruturadas por meio de
questionários, com o objetivo de analisar os fatores que impactam a Gestão de Pessoas
na Administração Pública no SDSMAS da Cidade de Nampula e promover um diálogo
aberto com os colaboradores, considerando-os como parte integrante dos beneficiários
do programa de formação na instituição.
É relevante destacar que essa escolha metodológica foi feita devido à capacidade dessa
técnica de proporcionar uma abertura no diálogo entre o pesquisador e os gestores de
recursos humanos do SDSMAS. No entanto, é importante ressaltar que, apesar do
formato semiestruturado, a pesquisa entrevistou especificamente quatro (4) pessoas,
responsável do Departamento de Recursos Humanos do SDSMAS. Isso foi realizado
com o propósito de obter informações sobre a instituição, a política de formação de
recursos humanos implementada e identificar alguns fatores percebidos pela direção
relacionados à formação dos funcionários.
No âmbito deste estudo, foram elaboradas perguntas abertas e fechadas para diversos
funcionários participantes da pesquisa, os quais foram questionados por meio de
inquérito por questionário. Essa técnica foi empregada para coletar dados dos
funcionários do SDSMAS da Cidade de Nampula que participaram. O inquérito por
questionário possibilitou examinar a relação entre as áreas de formação dos funcionários
dessa direção e suas áreas de atuação profissional. Além disso, permitiu avaliar a
3.6.Amostra
De acordo com Gil (1999), esse tipo de amostragem é considerado o menos rigoroso,
desprovido de rigor estatístico, pois o pesquisador seleciona os elementos aos quais tem
acesso, assumindo que estes possam, de alguma forma, representar o universo. A
amostra inclui membros da direção de recursos humanos e do corpo administrativo. A
coleta de dados seguiu critérios intencionais e de acessibilidade dos participantes do
estudo, facilitados pela disposição dos entrevistados que estavam acessíveis no
momento da pesquisa e possuíam informações relevantes para o estudo.
3.7.Tratamento de dados
De acordo com Reis (2010), a "Análise de Conteúdo é uma metodologia usada para
descrever e interpretar o conteúdo de toda a classe de documentos e textos, conduzindo
a descrições sistemáticas qualitativas ou quantitativas que possibilitam a compreensão
de seus significados". Para facilitar a compreensão dos dados, foram aplicados métodos
de análise de conteúdo e estatístico. O método estatístico foi utilizado para determinar
as percentagens das respostas fechadas no questionário de forma variada. Os dados
provenientes das entrevistas foram analisados qualitativamente.
3.8.Questões Éticas
3.9.Limitações e Constrangimentos
I. No âmbito da saúde:
COLAR FOTO
AQUI
4.2.1.Caracterização da amostra
Gráfico 1: Sexo
Sexo
35%
65%
Masculino Feminino
Nível Académico
Superior 55%
Medio 30%
Basico 15%
Nível Académico
4.3.Análise de Dados
Conforme destacado por vários autores (Albuquerque, 2002; Fleury; Fleury, 1995;
Limongi-França, 2007; Nigro, 1966; Ulrich, 2003), as organizações têm uma tendência
a negligenciar a área de Gestão de Recursos Humanos (RH) em seus processos de
Planeamento e Administração Estratégicos. Isso ocorre mesmo diante de alertas sobre
os riscos de uma gestão deficiente resultante dessa marginalização.
Todavia, os dados apontam para a necessidade de reformas e mudanças mais amplas nas
políticas de gestão de pessoas, não apenas no SDSMAS, mas em toda a Função Pública
em Moçambique. Essas mudanças devem visar a criação de práticas mais flexíveis e
alinhadas com as expectativas dos funcionários, permitindo que a gestão de RH
desempenhe um papel estratégico mais significativo nas organizações públicas.
O ambiente competitivo em que as organizações operam atualmente gera uma busca por
profissionais de qualidade, essenciais para garantir a competitividade da organização.
Limongi-França (2007) destaca a importância de integrar o recrutamento à estratégia
organizacional, enfatizando que deve ser realizado com cuidado para atrair candidatos
com o perfil adequado ao cargo ou função desejada.
Com base nas informações fornecidas, no momento das entrevistas, foram destacadas as
seguintes:
4.4.DISCUSSÃO DE RESULTADOS
Primeiramente, a hipótese H1, que propõe que um maior alinhamento entre as práticas
de gestão de pessoas e os objetivos estratégicos resultará em maior eficiência no
SDSMAS, encontra respaldo nos dados analisados. Organizações públicas
frequentemente enfrentam desafios de alinhamento entre metas institucionais e ações de
gestão de pessoas. Os resultados indicam que um alinhamento mais consistente está
associado a indicadores mais positivos de eficiência operacional, sugerindo que a gestão
de pessoas pode ser uma alavanca estratégica para aprimorar o desempenho
organizacional.
No que diz respeito à hipótese H3, que sugere que programas de capacitação e
desenvolvimento estão relacionados a um aumento na satisfação e engajamento dos
colaboradores, os resultados indicam que a oferta de oportunidades de crescimento
profissional está associada a uma equipe mais satisfeita e comprometida. Este achado
destaca a importância de investir no desenvolvimento dos colaboradores para promover
um ambiente de trabalho saudável.
A hipótese H4, que aborda a coerência entre os objetivos individuais dos colaboradores
e os objetivos estratégicos da instituição, é respaldada pelos resultados. Quando há um
alinhamento claro entre as metas individuais e organizacionais, observa-se um
desempenho mais eficaz no SDSMAS.
5.1.Conclusão
_________O papel estratégico de recursos humanos. São Paulo, 1987. 238 p. Tese
(Livre Docência em Administração). Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade, Universidade de São Paulo.
CONOVER, W. J. Practical Nonparametric Statistics. 3ª ed. John Wiley & Sons, Inc.
584p., 1999.
Gil, A. C. (1998), Métodos de Técnicas de Pesquisa Social. 2ª ed. Editora Atlas. São
Paulo.
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/gesto-de-pessoas-na-administrao-pblica-
pessoas-competentes-melhores-resultados/. Acessado no dia 26 de Novembro de 2023,
pelas 10:47min.
Kerlinger, F. N., & Lee, H. B. (2000). Foundations of Behavioral Research. Fort Worth,
TX: Harcourt College Publishers.
MARRAS, Jean Pierre. (2007) Administração de recursos humanos. 12. ed. São Paulo:
Futura.
MEIRELLES, Hely Lopes. (2008) Direito administrativo brasileiro. 34. ed. São Paulo:
Malheiros.
Caro Funcionário
Sua colaboração é solicitada por meio das respostas às perguntas estabelecidas, que
serão utilizadas exclusivamente para propósitos acadêmicos. Importante ressaltar que as
respostas são anônimas e confidenciais. Agradeço antecipadamente pela sua
colaboração.
1ª PARTE
Idade: 18 – 24 [ ] 25 – 30 [ ] 31 – 35 [ ] 36 – 40 [ ]
41 – 45 [ ] 46 – 50 [ ] > 50 [ ]
1.Como você avalia a eficácia das atuais práticas de recrutamento e seleção de pessoal
na instituição em termos de atender às necessidades de pessoal qualificado?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
____________________________________________________________
2.Quais são os principais desafios que você enfrenta na gestão de equipes no SDSMAS
de Nampula? Como esses desafios impactam a eficácia operacional da instituição?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________
5.Na sua opinião, qual é o papel da comunicação interna na promoção de uma cultura
organizacional eficaz e como ela é atualmente gerenciada na instituição?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
5.Quais são os maiores desafios que você enfrenta no seu ambiente de trabalho diário?
Como você acredita que esses desafios podem ser abordados para melhorar a qualidade
do serviço prestado?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________