O CONTRIBUTO DA FORMAÇÃO DO CAPITAL HUMANO PARA MELHORIA DE

PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS – CASO DA DELEGAÇÃO PROVINCIAL DE

ESTATÍSTICA - NAMPULA (2017-2018)

Luís Frederico Tavares Lopes

Resumo
Este trabalho tem como objectivo analisar a contribuição da formação no capital humano dos funcionários da
Delegação Provincial de Estatística de Nampula na melhoria de prestação de serviços. Para o alcance deste
objectivo foi empregue o tipo de pesquisa quantitativa, onde os dados foram recolhidos através da pesquisa
bibliográfica, documental e inquérito. Os dados recolhidos foram analisados à luz da teoria de competências,
segundo a qual, o saber agir responsável e reconhecido, que implique mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos e habilidades, usando métodos quantitativos. As técnicas usadas para a recolha de dados foram a
observação, a entrevista e o questionário. Estes dados foram analisados usando a ferramenta computacional SPSS.
O estudo constatou que que a maioria dos questionados foram enquadrados em áreas de serviços que não se adequa
com a sua formação. Os colaboradores estão cientes de que quem possui habilidade está na altura de saber produzir
com zelo e responsabilidade as actividades que lhe foram conferidos. Quanto aos factores atitude, os dados
ilustram que pessoas formadas promovem a autoanálise, autocrítica e respondem com clareza os desafios da
organização. Estes são factores para a eficiência e bom desempenho organizacional é a profissionalização e
especialização dos funcionários. A formação de recursos humanos numa organização contribui para a melhoria de
qualidade dos serviços prestados. A pesquisa apontou como constrangimentos o facto de alguns funcionários serem
formados sem observar o seu tempo de serviço e a idade.

Palavras-chave: Formação Organizacional, Formação do capital humano e Desempenho.

Abstract

This work aims to analyze the contribution of training in the human capital of the employees of the Provincial
Statistical Delegation of Nampula in the provision of services. To achieve this goal, the type of quantitative research
was used, where data were collected through bibliographic, documentary and research research. The data collected
were formed in the light of the theory of competences, according to which, the saber acts responsibly and
recognized, which implies mobilizing, integrating, transferring knowledge, resources and skills, using quantitative
methods. The techniques used to obtain data were observation, interview and questionnaire. These data were
transported using a SPSS computational tool. The study found that the majority of respondents were placed in
service areas that do not fit with their training. Employees are aware that whoever has the skill is in time to know
how to produce with zeal and responsibility as activities that have been conferred. As for the attitude factors, the
data illustrates that the trained people promote self-analysis, self-criticism and motivation with clear challenges of
the company. These are factors for efficiency and good organizational performance is the professionalization and
specialization of employees. The training of human resources in an organization contributes to the improvement of
the quality of the services provided. The survey pointed out as constraints the fact that some employees are trained
without observing their length of service and age.

Keywords: Organizational Training. Human training Resources. Performance.

1. INTRODUÇÃO

A relação entre a formação e o exercício prático de gestão de recursos humanos numa

organização constitui na actualidade um tema de absoluta importância.

Num contexto de conetividade e afirmação no mercado organizacional, a maioria das

organizações /instituições ambicionam alcançar o sucesso na forma de resultados acrescidos,
reputação e grande força onde se inserem, com o fim último maximização de actos públicos.
Desse modo, é necessário actuar e acompanhar as tendências de um meio envolvente que torna
cada vez mais competitivo e dinâmico da Instituição.

Para que tal se verifique é imprescindível a dedicação de todos os envolvidos na organização,

que se obtêm a partir da formação.

A formação poderá advir a partir de integrações organizacionais, ou por factores motivacionais

que deixem muitas vezes preparados os funcionários para o aumento e melhoramento da
performance institucional.

De salientar que na generalidade, os recursos humanos são os mais visados, na medida em que
eles são a chave da instituição, ou seja, a formação de capital humanos são considerados o meio
impar para os processos de mudança.

Consciente de que a formação torna o processo organizacional excelente, como contributo

determinante para o elevado desempenho organizacional, quer para a motivação quer para a
satisfação dos seus colaboradores, assim na implementação de estratégias de desenvolvimento da
formação de capital de humanos é fundamental garantir a sua implementação.

Neste sentido, a principal questão deste estudo consiste no seguinte tema: "O contributo da
formação no capital humano para melhoria de prestação de serviços – Caso da Delegação
Provincial de Estatística - Nampula, (2017 – 2018) ".

Para Goldstein e Gessner (1988) citados por Levieque (2007) a formação do capital humano é
uma aquisição sistemática de competências, normas, conceitos ou atitudes e a sua inserção o que
originam um desempenho melhorado em contexto profissional.
Ressaltando a importância da formação de capital humano, estes autores enfatizam que ela
constitui mais um meio ao dispor da organização para o alcance dos objectivos e tornar
consequente a mudança que lhe és remetida.

Apesar do país ter dado atenção à necessidade de formação dos funcionários do Estado ainda há
registos de baixo nível de formação dos funcionários do Estado.

Para responder à problemática da baixa qualificação dos funcionários do Estado que exercem
actividades a diferentes níveis, o governo implementou vários programas de formação no
âmbito do Sistema de Formação em Administração Pública como: Instituto de Formação em
Administração Pública e Autárquica e Instituto Superior em Administração Pública inclusive
em algumas instituições públicas e privadas vocacionados a educação formal com este
propósito.

Estes programas e institutos foram criados pelo governo com o objectivo de permitirem o
melhoramento do desempenho dos quadros do Estado, porém, algumas evidências empíricas
ressaltam limitações nesse âmbito.

“[…]. Os programas adaptados são relevantes ao basearem-se nas competências

quotidianas em administração, porém, a transmissão de competências ao pessoal para
permitir o melhoramento da sua eficácia não é verdadeiramente materializada"
(Monteiro, 2004:32).

Para além dos anteriores programas de formação em Administração Pública como se acabou
de afirmar, verifica-se também uma maior disparidade em termos do nível de formação entre
os funcionários que exercem actividades nos órgãos centrais e locais do Estado, o que ainda
dificulta a prestação de serviços com qualidade em muitas organizações. Estas situações
revelam em muitos casos limitações na concretização deste objectivo, se não vejamos:

Funcionários e Agentes do Estado em diversos sectores da Função Pública não

dominam as Tecnologias de Informação e Comunicação introduzidas nos programas
de formação em Administração Pública destinados para facilitar o seu desempenho. E
ou são colocados em áreas que não se adequa com a sua formação. Idem
Diante destes e outros problemas que revelam limitações do exercício da actividade do aparelho
do Estado, o presente trabalho procura saber: em que medida a formação no capital humano
contribui na melhoria de prestação de serviços?

A formação do capital humano, cumpre com objectivo de contribuir para o desenvolvimento

pessoal, profissional dos indivíduos e, para a melhoria do desempenho organizacional
(Velada, 2007). Estes contributos devem-se aos efeitos da formação que, por um lado,
providencia os conhecimentos, apetências necessárias para optimizar o trabalho (Salazar,
Torres, Reche, 2012, p. 267).
Para responder à questão, foram consideradas as seguintes hipóteses: a formação do capital
humano é um factor preponderante para o desenvolvimento de competências dos colaboradores e
dos gestores na organização; a formação do capital humano numa organização é um factor chave
para enriquecer os activos da instituição e de seus funcionários.

Constitui principal objectivo de analisar a contribuição da formação do capital humano para

melhoria dos serviços.
Para alcançar os propósitos do estudo foram considerados os seguintes objectivos específicos:
identificar os critérios usados pela instituição em estudo para a formação dos seus funcionários;
perceber a importância do processo de formação como meio para o desenvolvimento do capital
humano capaz de influir na produção de resultados de qualidade; analisar as práticas de formação
do capital humano utilizado na organização em estudo em consonância com os objectivos da
organização.

A formação do capital humano constitui o principal factor para o desenvolvimento de

competências de carácter geral e específico nas organizações/instituições.

A escolha deste tema justifica-se porque incide sobre a contribuição da formação do capital
humano na melhoria de desempenho dos funcionários na Administração Pública que surge
numa altura em que a preocupação central dos governos de todo o mundo, incluindo o
moçambicano se preocupam com profissionalização e a modernização da máquina do serviço
público que na percepção do autor é impossível sem a formação do capital humano dos seus
quadros.
De ponto de vista científico é relevante falar da contribuição da formação do capital humano na
medida em que ela se torna inevitável para orientar as experiências num sentido positivo, o
suplementar de reforços com actividades planificadas e coordenadas a fim de que os
colaboradores em todos os níveis da organização possam desenvolver mais rapidamente os seus
conhecimentos, atitudes e habilidades que beneficiarão a eles assim como a organização.

Contudo, é fundamental que as organizações procurem manter níveis de satisfação elevados

entre si e as pessoas que se formam a fim de obter o efectivo comprometimento com os
objectivos institucionais.

Este estudo foi realizado na Delegação Provincial de Estatística de Nampula. A opção desta
instituição deveu-se pela facilidade de acesso à informação pelo pesquisador, e não só, mas
também para lhe permitir medir o grau de contribuição dos formados nesta instituição assim
como analisar os factores críticos na gestão de pessoas, segundo os pilares da moderna
competitividade corporativa da administração pública.

A escolha do período de 2017 - 2018, coincide com o período em que muitos funcionários da
instituição se beneficiaram de cursos de longa e curta duração oferecidos no âmbito de formação
de capital humano da mesma. Por outro lado, considerou-se que esse período é recente e pode
oferecer informações mais actualizadas sobre o tema.

Foca-se neste trabalho, apenas aspectos relacionados com o contributo da formação do capital
humano, para melhoria dos serviços, com enfase sobre suas relações no sector dos recursos
humanos na organização pública em estudo.
2. FORMAÇÃO DO CAPITAL HUMANO

2.1. A GESTÃO DE CAPITAL HUMANO NUMA INSTITUIÇÃO

Gestão de capital humano numa instituição, faz parte da gestão de pessoas ou administração de
recursos humanos, é a aplicação de um conjunto de conhecimentos e técnicas administrativas
especializadas na gestão das relações das pessoas com a organização, com o objectivo de atingir
os propósitos organizacionais, bem como proporcionar a satisfação e a realização das pessoas
envolvidas.

Organizações são formadas por diversos tipos de capital: financeiro, material e humano. As
pessoas fazem parte da composição de qualquer organização e, por esse motivo, representam o
capital humano como um diferencial competitivo mais importante.

Na actualidade, o sucesso das instituições se dá através do resultado de uma atmosfera

motivacional que resulta de formação do capital humano para atender os variados fins da
organização, ou seja, é o capital humano que tem o poder cooperar e se dedicar totalmente ao
sucesso da organização (Cassol et all, 2014; Castro, 2005).

Capital humano (CH) formado estimulante e proporcionando resultados satisfatórios e

imensurável.

O CH é uma área estratégica em organizações, Sua missão é fazer com que a organização e o
colaborador alcancem os seus objectivos e mantenham uma relação trabalhista vantajosa em prol
da organização e melhor desempenho para a instituição.

O CH é de fundamental importância, no processo de mobilização de novas visões e da promoção

da imagem da instituição, pois é ele que vai desenvolver através das técnicas, traçarem
estratégicas de integração entre todos os sectores, elaborar análises comportamentais ou utilizar
as já existentes e acompanhar descritivos de atividades.
2.1.1. Função da gestão do capital humano

Chiavenato (2007), afirma que muitas organizações atravessam processos de mudança

decorrentes de reorientações estratégicas provocadas pela necessidade de responderem de um
modo mais eficaz aos desafios emergentes das alterações do mercado, visando uma procura
constante mais competitividade.

Estas mudanças obrigam as instituições do querer do estado ou privadas a investirem na

formação do seu capital com vista a obterem melhores rendimentos e resultados que satisfaçam
aos seus utentes.

O capital humano foi e constitui a chave vital numa organização para o aumento da
competitividade. O capital humano, constrói as organizações e que assegura com eficácia o
sistema produtivo, e sem um funcionamento correcto de todo o sistema, a sobrevivência da
organização ficando comprometida.

Para que o sistema realmente funcione e haja uma sintonia perfeita entre as pessoas e a
organização é necessária uma gestão global cuidadosa e eficiente. Por essa gestão tem de passar
obrigatoriamente na gestão e sua respectiva formação do mesmo (Costa, 2010; Moura, 2000 e
Veloso, 2007)

O modo como o capital humano vinha a ser geridos tem sofrido profundas alterações nos
últimos anos, decorrentes dos novos desafios que o ambiente competitivo tem colocado às
organizações.

De acordo com (Barros, 2008; Ceitil, 2006 e Caetano 2008) políticas que vinham a ser seguidas
foram sendo reavaliadas e adaptadas a este novo contexto competitivo de grande abertura dos
mercados, inovação tecnológica, redução do ciclo de vida dos produtos, aumento da qualidade
e diminuição de custos. O planeamento, o recrutamento e selecção, a formação de capital
humano, a gestão das competências, passou a ser quase uma obrigação para as instituições na
actualidade, pois, o capital humano assume especial destaque na procura de um clima de
motivação e de reconhecimento do valor instituição e da qualidade sobre o produto elaborado.
Na visão do autor, do capital humano é de assegurar que a organização disponha de serviços
eficientes segundo as necessidades dos utentes.

Numa economia cada vez mais dependente de activos intangíveis, as organizações disputam os
melhores colaboradores no mercado. Isso obriga a uma permanente atenção por parte dos
gestores de recursos humanos às flutuações da oferta e da procura no mercado de talentos
Cabrita (2009).
Existem diversos factores, de ordem social, cultural, financeira, emocional, etc, que dificultam a
criação de técnicas precisas na gestão das pessoas. Esta gestão tem de passar, portanto, pela
aquisição de conhecimento e experiências no âmbito de cada organização, e na procura gradual
da sintonia entre as pessoas e a organização (Costa, 2010; Moura 2000 e Cabrita 2009).

2.2. Pessoas como fonte de vantagem competitiva das organizações

Numa organização é fundamental identificar o elemento primordial para o funcionamento

exaustivo da mesma. Neste caso, o Capital Humano (CH) tem constituído uma prioridade
política, económica e social para a generalidade das organizações ao nível mundial Teixeira
(1999).

Segundo a ideia do mesmo autor, a primeira categoria está relacionada com a inserção do
trabalhador no local, pós o aumento do rendimento individual, resulta da produtividade
individual que passa para a colectividade da organização. Ou seja, o “aumento da produtividade
no local de trabalho faz parte do conjunto das actividades fornecidas pelo capital humano.

No que concerne à organização segundo à OCDE, (2009) citando Lepak e Snell, (1999) faz
referência o potencial do capital humano está de certa forma intimamente ligado com as
competências essenciais e competitividades da organização.

De acordo com Lisboa at al, (2011 p. 263) o “êxito organizacional depende em grande medida,
da satisfação das necessidades, desejos e expectativas das pessoas que colaboram e trabalham
na organização”.
No que diz respeito à sociedade conforme se refere Lisboa, at al (2011 p. 63) “as organizações
são um produto social e só fazem sentido na medida em que as pessoas consideram que a sua
existência encerra uma qualquer utilidade”.

De certa maneira é necessário apostar na formação do capital humano para dotar-lhe de certas
capacidades, de forma a oferecer uma confiança em termos de empregabilidade, remuneração e a
satisfação das necessidades mutuas no seguinte aspecto:

 Valorização do capital humano

A medida que as instituições se desenvolvem, a valorização do capital humano no local de

trabalho tem merecido destaques dentro das organizações, de forma a assegurar a sua
permanência por muito tempo, motivá-las sempre para que possam dar o melhor de si na
execução das suas tarefas.

Conforme (Chiavenato, 2007 e Rocha 2002), a moderna administração sobre a valorização do

capital humano procura tratar as pessoas como mentores dos objectivos da organização e
simultaneamente como importante recurso organizacional, mas rompendo a maneira tradicional
de tratá-las meramente como meio de produção.

Nesse aspecto, exige-se do capital humano com aptidão para trabalhar em equipa, para adaptar-
se a mudanças no tipo de actividade que irá desempenhar, para exercer, em qualquer altura as
exigências institucionais e do utente.

Na experiencia do autor, na actualidade, vive-se numa época em que as mudanças, que ocorrem
são muito intensas e turbulentas para qualquer funcionário, em que a economia cada vez mais é
baseada no conhecimento para responder as necessidades dos utentes.

2.3. Formação do capital humano

Levieque (2007) encara a formação do capital humano como uma acção intencional de fornecer
os meios para possibilitar a aprendizagem.
Nesta acepção, o autor acredita que a formação do capital humano ocorre no dia-a-dia em todos
os colaboradores e orienta as experiências de aprendizagem no sentido benéfico, suplementa e
reforça o exercício de actividades planificadas e coordenadas a fim de que estes possam
desenvolver mais rapidamente os seus conhecimentos para o bem da instituição.

Sobre a formação do capital humano na Administração Pública moçambicana, Awortwi (2010),

defende que o país implementa programas de formação de recursos humanos visando
desenvolver os conhecimentos, as capacidades, as competências e atitudes científicas, técnicas e
profissionais aos agentes do Estado.

O autor acredita que os programas de formação profissional implementados no país visam

apresentar aos agentes do Estado a estrutura da função pública, seu modo de funcionamento,
código de conduta e os procedimentos administrativos capazes de incrementar o
desenvolvimento territorial.

Dado a relevância da formação dos recursos humanos nas organizações, Levieque (2007)
lembra que não basta, entretanto, formar o colaborador para o desempenho da sua função
específica, descurando as condições favoráveis a real aplicação do que está sendo aprendido.

Ao nível da literatura é comum o conceito de formação ser tratado como sinónimo de

treinamento quando se destina a alterar o comportamento dos funcionários na direcção do
alcance dos objectivos organizacionais.

De acordo com Chiavenato (2010), quando considerado a formação está relacionada com as
actuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os funcionários a
utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos com o seu
trabalho.

É chamado do capital humano o conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma

organização que o seu enfoque deve chamar assim, à função que ocupa para adquirir,
desenvolver, usar e reter dos colaboradores da organização Vieira e Carvalho (2015).
O objectivo básico que persegue a função da formação de capital de humano é alinhar as
políticas de Recursos Humanos (RH) com a estratégia da organização, A gestão de recursos
humanos estrutura envolvendo a dinâmica trabalhista.

2.3.1. Tipos de formação de capital humano

É importante salientar o facto de a formação de capital humano se encontrar ligada

estritamente aos problemas da organização e toda a formação realizada visa, apenas, a
concretização dos objectivos da instituição que tem em vista a satisfação das necessidades do
utente.

Neste caso, a formação dos colaboradores, tal como afirma Oltra (2005), tem como fim o
aumento de competências para melhorar a performance da organização. Os colaboradores são
considerados um recurso pronto a ser usado pela organização.

No final estão preocupadas em atingir resultados métricos os resultados práticos para a

organização não são medidos.

Na formação tradicional, os colaboradores são enviados para formação como forma de serem
gratificadas ou com o objectivo de fazer face a mudanças Fabre (1994). No entanto, a
formação surge como um acto isolado e os destinatários são igualmente indivíduos que
acorrem por sua iniciativa.

A formação tem um carácter parcelar e pauta-se por remediar défices. São organizações
reactivas, organizando a formação por resposta a problemas que surgem.

Relativamente ao papel da formação de capital humano, muitas destas organizações, incluem-

se na perspectiva de que a formação se confina à acção em si, ao momento de sala, e que o
papel dos formadores termina quando termina a acção.

Toda formação procura, em alguma medida, implementar dinâmicas de revitalização e

aprofundamento de conhecimentos necessários à prática do colaborador, além de buscar
intervenções no sistema laboral. Tais ideais, embora não excludentes, não são facilmente
conciliáveis, dada a diversidade de interesses, objectivos e agentes envolvidos no processo
(Pardal e Martins, 2005; Habermas, 1976; Silva 2001).

Buscando contribuir para essa reflexão, apresentamos aqui um modelo analítico para o
processo de formação de capital humano, juntamente com um exemplo de sua aplicação. O
modelo, dito “triângulo da formação”, foi proposto originalmente por Fabre (1994) como se
destaca a seguir:
Os depoimentos de autores: Baron at al (2007); Fabre (1994); Silva (2000); Duarte (2004) podem
ser agrupados o sentido de formar sob três orientações:

1. Transmitir conhecimentos, como em instruir;

2. Modelar a personalidade inteira;
3. Integrar o conhecimento à prática.

Essas três orientações indicam três lógicas de formação: a lógica didáctica (ou epistêmica) dos
conteúdos e dos métodos; a lógica psicológica da evolução do indivíduo, e a lógica
socioprofissional, da adaptação.

2.3.2. Processo de formação e desenvolvimento de capital humano

Uma organização que se situe numa etapa disciplinar do desenvolvimento da formação de

capital humano, ela apresenta dinâmicas de ordem interna e as condições de trabalho se
preocupa com resultados de alta qualidade, como seu fim último, onde vai encarar a formação
como uma necessidade capaz de conduzir mais profunda da atitude e práticas profissionais
anteriores, conduzindo constantemente aos colaboradores a melhorarem sua visão, integrando-
os nas situações profissionais requeridas e no processo de restruturação dos objectivos da
instituição.

Neste sentido, concebe-se a existência de uma simbiose entre as práticas de formação de

capital humano as práticas de gestão dos RH, ainda que postulando que são as primeiras
medidas, pelas segundas, são determinantes das trajectórias profissionais dos colaboradores
em uma organização como o exemplo da DPINE.
De acordo com (Milkovich, 2010, Dutra, 2009), consideram que as práticas de formação de
capital humano, têm um impacto directo nos comportamentos profissionais e nas condições
das áreas de actuação da instituição contribuindo para a prossecução dos seus objectivos
estratégicos da organização.

Dito em outras palavras, a formação de capital humano é condição recíprocas para a gestão e
actuação dos colaboradores face à mudança e ao futuro de uma instituição, ou seja, a formação
e o treinamento do pessoal nas organizações. Esta deve ser uma atitude contínua da
organização que tem de ser utilizada como meio trazer até à organização benefícios
quantitativos e qualitativos.

Uma instituição que relega a formação do pessoal em último plano ou que o faz de forma
casual não espera bons resultado. Esse pensamento foi também considerado por Dessler
(2003), ao referir que os programas de capacitação realizados de maneira esporádica não
mostram bons resultados quanto ao desenvolvimento do ser humano e consequentemente da
organização.

Então, está claro de que a formação é potenciar o capital humano de conhecimentos e

habilidades que o torna capaz de:

• Gerar novos saberes ou novos conhecimentos, capazes de contribuir para o alcance dos
objetivos da instituição;
• É na actualidade uma estratégia institucional que consiste em potenciar o capital
humano de habilidade, comunicação, trabalho em equipe, resolução de problemas,
interpretação e utilização de dados para o desenvolvimento de estudos entre as equipes,
uso de novas tecnologias e atendimento qualificado ao cliente;
• Uma função estratégica co-responsável pelo desenvolvimento organizacional.

De acordo com Leite e Lott (2013), para um profissional alcançar um bom nível de desempenho,
é necessário investir no aprendizado deste indivíduo, pois somente por meio de conhecimentos
adquiridos durante a sua formação profissional e a partir de processos de formação e treinamento
internos ou externos inerentes as práticas laborais ou afins, este indivíduo poderá tornar-se um
profissional altamente qualificado, potencializando suas competências e habilidades,
modificando assim, muitas vezes, suas atitudes, capaz de transformar ferramentas operacionais
em ferramentas funcionais, com o poder de alcançar a qualidade almejada na organização onde
ele presta serviços.

Uma instituição ao assumir este conjunto de responsabilidades alargadas, e um apoio

especializado da gestão para a permanente adaptação da estrutura humana às alterações
necessárias das estruturas organizativa, financeira e tecnológica Gouveia e Ranito (2004).

Se a instituição procura obter bons resultados e de alta qualidade, compete a mesma prestar
uma formação orientada para a preparação do capital humano e sua inserção na vida activa
pelo desenvolvimento de atitudes, conhecimentos e técnicas específicas de determinadas áreas
de actividade, ou seja, à organização ou organização competirá prestar a formação de longa
duração ou de curta duração para uma clara partilha de responsabilidades e práticas para a
preparação e desenvolvimento de actividades ou práticas de trabalho com alto rendimento.

Para Saraiva e Maia (1999), as instituições que se preocupam com a formação do capital
humano devem colocar evidência questões como:
• Impacto organizacional em consequência do efeito da intervenção da formação;
• Modificações comportamentais;
• Desenvolvimento de conhecimentos e capacidades através da aprendizagem;
• Satisfação pessoal na participação nos programas de formação;
• Aumento de comunicação e informação institucional no plano formal;

Neste contexto, fazem a formação e desenvolvimento transcender-se de apenas mais uma

metodologia de gestão de recursos humanos, caminhando para o desenvolvimento das
competências organizacionais globais.

2.3.3. Vantagens da formação do capital humano numa instituição

A formação CH é um tema que tem sido muito abordado nos últimos tempos e discutido nas
organizações com mais frequência. Pode-se afirmar que esta tendência se deve às grandes
mudanças no mercado actual, em que os clientes exigem às organizações produtos de alta e
excelente qualidade.
Estas mudanças e exigências levam as organizações a uma grande competição. Para isso, elas
precisam de responder às exigências do mercado e acompanhar as suas mudanças, mostrando
eficácia e eficiência. Isso implica que as organizações estejam munidas de funcionários
competentes e essas competências devem ser desenvolvidas à medida, uma vez que estas têm
necessidades específicas (Almeida, 2007; Baron e Michel 2007).

A formação CH está cada vez mais a ser vista como um investimento necessário para o
desenvolvimento organizacional visto que o desenvolvimento dos funcionários dá origem ao
desenvolvimento da organização.

É certo dizer que não existem organizações sem trabalhadores, do mesmo modo uma
organização de sucesso precisa de trabalhadores capacitados. Desta forma, as organizações
procuram capacitar os seus trabalhadores com competências necessárias para exercerem a sua
actividade.

O que se tem notado nos últimos anos, é que as organizações não recorrem à formação
profissional apenas como obrigação, isto é, cumprir o que está estipulado pela lei, pelo
contrário, muitas organizações entendem que necessitam fazê-lo para que possam, por um
lado, motivar os seus funcionários, por outro lado, acompanhar as mudanças que vão
ocorrendo no mercado.

2.3.4. Problemáticas da formação de CH

A problemática da formação repousa na articulação das três lógicas analisadas anteriormente.

Essa articulação se constrói em torno de uma lógica dominante e de uma lógica dominada, o
que marginaliza a terceira lógica. Assim, uma modalidade de formação de capital humano tem
sida definida por um problema fundamental de articulação entre pólos.

Teremos, então, não apenas uma, mas três problemáticas possíveis, em função das
combinações entre os pólos da formação Fabre (1994):

 A problemática de articulação entre valor epistemológico da instituição e

desenvolvimento pessoal;
  A problemática de articulação entre desenvolvimento pessoal e inserção
socioprofissional;
 A problemática de articulação entre valor epistemológico e interesse socioprofissional.

A formação de profissionais se inscreve em cada uma dessas problemáticas, mas a cada vez
ela adquire um sentido diferente.

2.4. A Formação e o desenvolvimento de competências

2.4.1. A importância da formação e desenvolvimento do capital humano no desempenho

dos colaboradores

As organizações começam a considerar o desenvolvimento da formação de capital humano,

como um factor de extrema importância para o seu crescimento, passando a planear e realizar
propostas educativas para os seus colaboradores no local de trabalho. Sendo assim, o sector de
Gestão de Pessoas de uma organização deve ter destaque, pois cabe a este sector o papel
fundamental dentro da organização de administrar, planear, recrutar, selecionar pessoas, e
principalmente treinar, objetivando o desenvolvimento das competências individuais e colectivas
de acordo o seguinte:

 Uma das funções do sector de Recursos Humanos (RH), dentro de uma organização, seja
ela privada, governamental ou prestadora de serviços é de selecionar o recuso de capital
capacitados, conhecedores de seus procedimentos, treiná-los e motivá-los para a busca do
sucesso pessoal, demonstrando assim sua importância dentro da organização.
 A motivação dos seres humanos não está relacionada unicamente as suas atividades
particulares, mesmo que estas sejam de grande influência em sua vida, o
desenvolvimento de cada colaborador dentro da organização demonstra o grau de
entusiasmo com as actividades desenvolvidas.
 As organizações querem profissionais competentes, eficientes e efectivamente envolvidos
com os objectivos da organização. Como o ser humano é o principal insumo responsável
pela competência e sucesso das organizações, torna-se necessário entender como extrair
das pessoas seus mais altos níveis de criatividade, inovação, participação e engajamento.
  A formação de capital humano é um processo educacional para gerar o crescimento e
mudanças, melhorando assim seu espírito de equipa, integração e criatividade. É
imprescindível a capacitação do indivíduo, pois é o que determina os principais valores,
permitindo analisar as possíveis particularidades de cada funcionário, gerando assim um
melhor aproveitamento para com a organização.
 Dessa forma, torna-se imprescindível analisar e demonstrar a importância do treinamento
e capacitação de pessoas nas organizações com principal enfoque nas instituições.
 Conscientizar a organização analisando da importância de reciclar os colaboradores,
promovendo o rápido crescimento institucional.

Nos dias actuais a formação de capital humano é tido como peça chave no processo de
desenvolvimento organizacional e, nesse sentido, torna-se necessário pensar que, em um mundo
capitalista, o ser humano constitui uma das maiores riquezas das organizações, mesmo diante de
tantas inovações (Chiavenato, 2008).

2.4.2. Formação e desenvolvimento organizacional

Actualmente nas organizações faz-se a estimulação dos profissionais para um pleno

conhecimento, direcionando-os para um diferencial estratégico, competitivo e de sucesso.
Aumenta-se a necessidade da geração de informações e que as mesmas sejam úteis e
significativas para que promovam o aprendizado individual e organizacional, produzindo assim
melhores resultados (Chiavenato, 2009). É importante ressaltar que treinamento e
desenvolvimento são coisas distintas, por mais que possuam semelhanças e cheguem a utilizar
técnicas em comum.

Para Volpe (2009), formação remete a um processo educacional de curto e médio prazo, aplicado
de maneira organizada, por meio do qual as pessoas adquirem conhecimentos, posições e
habilidades em função de objectivos previamente definidos dentro de uma instituição
organizacional, com o propósito de aumentar a produtividade sem prejudicar ou influenciar em
seus comportamentos. Já o desenvolvimento, está caracterizado mediante um processo dinâmico
de melhoria, que implica numa mudança na evolução, no crescimento, incrementando o avanço
de uma nova tecnologia.
Segundo Almeida (2007) as funções de formação e desenvolvimento de pessoas nas
organizações adquire um papel de preparação de indivíduos para o exercício satisfatório de suas
atividades, especificamente no cargo que ocupam. Ultimamente visualiza-se no treinamento e no
desenvolvimento uma maneira eficaz para ampliação de competências que aumentam a
produtividade e a criatividade, como também, à competitividade no actual mercado.

Formação Milkovich e Bourdreau (2010) conceiptuam como sendo um processo sistematizado

com o intuito de promover a aquisição de habilidades, regras e atitudes resultando numa melhor
adequação entre as características dos colaboradores e as exigências diante de sua função.

Para Dessler (2003), Formação de capital humano é um conjunto de métodos usados para
transmitir aos funcionários, novos e antigos, habilidades necessárias para o desempenho do
trabalho.

Segundo Reginatto (2004), a formação e desenvolvimento, nas pessoas a serem mais eficientes,
evitando erros, melhorando atitudes e alcançando maior produtividade, pois, por meio dele,
pode-se aprender reavaliando e mudando comportamentos.

Chiavenato (2010) define a formação de capital humano como sendo o processo educacional de
curto prazo, aplicado de maneira sistemática e organizada. Onde o treinamento é uma fonte de
lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efectivamente para os resultados do negócio,
sendo uma maneira eficaz de agregar as pessoas, a organização e os clientes.

2.5. Benefícios das práticas organizacionais de formação

Ao longo da vida, no contexto pessoal e profissional, vamos sendo confrontados com novas
realidades que nos exigem a capacidade de assumir diferentes posturas e novas formas de lidar
com essas mesmas realidades. Este processo permanente, pode ser designado por aprendizagem
ao longo da vida Dutra (2009) e no plano profissional, podemos dizer que constitui o “directório”
integral de necessidades de formação que todos nós vamos sentindo, no domínio organizacional
e que deveriam ser supridas, para podermos ascender a um novo patamar de competitividade.
A formação de capital humano, define-se, como um conjunto de processos que permitem ao
indivíduo adquirir e desenvolver as capacidades necessárias à realização adequada da sua
actividade Borges-Andrade (2006), o que significa que deveriam existir aqui dois directos
interessados na qualidade deste processo: o indivíduo e a organização onde ele exerce a sua
actividade.
No que diz respeito ao interesse do indivíduo na formação do capital humano, surge o construto
de empregabilidade, traduzido pela capacidade que o indivíduo tem, ou terá, em assegurar
condições para responder aos desafios de uma profissão Caetano (2007), sobretudo, numa fase
de crescentes níveis de desemprego em que ter um elevado nível de formação deveria ser
entendido como um “passaporte” de acesso ao emprego Borges-Andrade, et. al. (2006).
Já o interesse da organização neste processo da formação profissional, reside no conceito de
produtividade, que se traduz na capacidade que o mesmo nível de recursos tem para gerar mais
outputs (o que implica a existência de um outro processo para além da formação profissional: o
da transferência dessa formação para o contexto de trabalho, que adiante será objecto de reflexão
mais aprofundada).
A qualidade do processo formativo surge pois, como a “pedra de toque” que permitirá colmatar
um conjunto de necessidades essenciais à sobrevivência de todos os agentes económicos, razão
pela qual tem vindo a crescer exponencialmente a literatura disponível sobre o tema, que tenta
explicar o que está na base dessa mesma qualidade, tendo sido a última década do século passado
o ponto de viragem nesse sentido Salas e Cannon-Bowers (2001).
Assim cada vez mais diversas e inovadoras as formas de fazer chegar os conteúdos aos
indivíduos, assim como as estratégias para tentar assegurar a qualidade da formação. Contudo,
apesar desta diversidade, a literatura dos últimos 40 anos revela que as preocupações da
investigação se concentram, sobretudo, em destacar a importância de problemáticas transversais
como o diagnóstico organizacional, a definição dos objectivos da formação, os antecedentes da
formação, as formas de transmissão dos conteúdos e a transferência dos conteúdos para o
contexto de trabalho Salas e Cannon-Bowers (2001).
Porem, inúmeras as conclusões científicas acerca do que se deverá fazer para conferir maior
qualidade ao processo formativo, todavia, surgem também muitos trabalhos que pretendem
demonstrar os resultados positivos desse mesmo processo Aguinis e Kraiger (2009), onde se
conseguem identificar os benefícios concretos da formação para o indivíduo, para as equipas e
para as organizações.
3. Metodologia
Este estudo começou com uma revisão sistemática da literatura (publicações, livros, artigos,
teses e dissertações).

Depois da estruturação de toda informação patente nos capítulos anteriores, julgou-se que o
estudo devia assumir as caraterísticas de um estudo quantitativo que segundo Vergara (2005), o
investigador procura reduzir a distância entre a teoria e os dados, entre o texto e a acção, usando
a lógica da análise fenomenológica, isto é, a compreensão dos fenómenos pela sua descrição e
interpretação recorrendo a representações estatísticas para a análise dos dados e a atribuição de
sentidos.

A análise fenomenológica teve principal objetivo de compreender as vivências da relação

administrativa exercida pelos colaboradores na DPINE, ciente de que a percepção do sujeito da
realidade da organização está relacionada, em certo grau, com a realidade que cada colaborador
tem observado no seu dia-a-dia, ou seja, acreditou-se que a percepção subjetiva dos sujeitos tem
um grau de ressonância da realidade objetiva da instituição. Portanto, não se trata, aqui, de uma
mera análise de pensamentos e respostadas adquiridas que possam trazer uma abordagem
teórica, mas sim de uma percepção que possibilitou uma vivência relacional e significativa que
é compartilhada por ambos sujeitos que possam ser transformados em factos de análise
conceptual e significância.

3.1. Tipo de Pesquisa

3.1.1 - Quanto à abordagem e natureza

A presente pesquisa propôs-se em analisar quantitativamente a relação entre teoria sobre o
contributo da formação do capital humano na DPINE em que seja considerada de interesse
singular gera impacto no alcance do objectivo da instituição em análise de cunho científico.

Para alcançar os objectivos do estudo foi escolhida a pesquisa Quanti-qualitativa que é um tipo
de pesquisa em ciência de administração de recursos humanos com dados numéricos e que
procura interpretar o significado desses dados para que ajudem a entender a vida social através
do estudo de populações ou lugares específicos.
3.2. - Técnicas de recolha de dados
A colecta de dados foi desenvolvida com base no uso de um conjunto de operações técnicas por
meio das quais permitiram obter dados a partir do problema e das hipóteses.

Neste sentido os autores Pardal e Correia (1995) classificam as técnicas de recolha de dados na
“investigação social” como a observação, Inquérito por questionário e entrevista.

As entrevistas são de acordo com Gerhardt e Silveira (2009) uma técnica alternativa para se
colectarem dados não documentados sobre determinado tema. É uma técnica de interacção
social, uma forma de diálogo assimétrico, em que uma das partes busca obter dados, e a outra se
presenta como fonte de informação.

3.3. Caracterização e categorização da informação recolhida

O autor apoiou-se no trabalho de gabinete para o tratamento dos depoimentos (dados) fornecidos
pelas fontes primárias (relatórios) entrevistas e questionário, como fonte secundária, a pesquisa
documental, a fontes mais diversificadas e dispersas para a análise e interpretação dos dados.

Os dados foram agrupados e categorizados segundo seu contexto e analogia obedecendo os

critérios de categorização propostos por Minayo (2009), que segundo este autor, a categorização
consiste num processo de redução do texto às palavras e expressões significativas.

As categorias que enquadram neste trabalho são descritas nos subcapítulos pertencente ao
capítulo III.

A análise temática foi trabalhada inicialmente usado uma ferramenta computacional literalmente
designada SPSS-19 que é um pacote de software analítico oferecido pela IBM que os
pesquisadores utilizam para analisar dados complexos de pesquisa.

Os dados foram analisados e interpretados usando a escala de autopreenchimento com um

formato adaptado ao modelo de Likert com 5 pontos (5 – Concordo totalmente, 4 – Concordo na
maior parte, 3 – Não concordo nem discordo, 2 – Discordo na maior parte e 1– Discordo
totalmente) como se pode (ver no quadro 2). A consistência interna foi adequada (Escala:
α=0,85; Fatores: α=0,64-0,83).Quadro 1 - Modelo de escala desenvolvido por Likert (1932) de
ordem crescente

Desaprovo Desaprovo Indiferente Aprovo Aprovo

fortemente fortemente
1 2 3 4 5

Fonte: Adaptado de Dalmoro e Vieira (2013).

Na escala de Likert, os respondentes escolhem somente um dos pontos fixos estipulados na linha,
em um sistema de cinco categorias de resposta (pontos), partindo de “desaprovo fortemente” até
“aprovo fortemente”.

3.3.1. Determinação dos parâmetros mínimos, média e máximo

Os valores Mínimos foram automaticamente retirados nas opções de cada questão.

A Média foi obtida somando todos os valores aritméticos de um conjunto de dados (somatório
dos valores das opções) e foram divididos pelo valor encontrado pelo número da amostra usando
a equação 1.

Equação 1 - Formula da média aritmética simples

𝑥1 + 𝑥2 + 𝑥3 + 𝑥4 … 𝑥𝑛
𝑀𝑠 =
𝑛

Onde

Ms - é média aritmética simples de x1, x2, x3,...,xn: valores dos dados

n – é número total de sujeitos envolvidos na pesquisa.

O Máximo, foi considerado o valor máximo estabelecido pela escala de Likert, para o caso foi o
valor 5.
3.4. Determinação do coeficiente de variância
Como o desvio padrão é expresso na mesma unidade dos dados observados em estudo, comparar
duas ou mais séries de valores que estão em unidades de medida diferentes torna-se impossível.
Para limar essas dificuldades, faz-se a análise da dispersão em termos relativos a seu valor
médio, utilizando o coeficiente de variação de Pearson, obtidos pela equação 2.

Equação 2 - Formula para o cálculo de coeficiente de variância

𝑠
CV = 100
x¯

Onde:

Cv → é o coeficiente de variação
s → é o desvio padrão
X ̅ → é a média dos dados

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO

4.1. Nível de experiencia e desempenho dos gestores

A gestão da instituição é composta por um diretor da Delegação, Três chefes dos departamentos
e um gestor de programas totalizam cinco profissionais.

De acordo com os dados da entrevista, a equipa de gestor é composta por quatro homens e uma
mulher; em termos percentuais, 20 % pertencem ao nível de liderança e 80% ao nível de
gerência.

A formação de colaboradores nas organizações é uma política que tem em vista o melhoramento
das funções exercidas por cada funcionário ou que se espera que após a formação eles venham
exercer, pois, só assim a formação assume um papel importante na contribuição para a melhoria
do desempenho dos serviços prestados pela instituição.
Segundo o gráfico 3, um (20%) dos gestores com experiencia entre 0 à 15 anos de serviço é
formado em administração; um (20%) é formado em estatística possui 15 à 25 anos de
experiencia e finalmente três (60%) de gestores possui uma larga experiencia de serviço
acumulada são formados em ciências sociais e estatística.

O gráfico 3 que segue espelha a percepção dos funcionários formados sobre a relação entre os
seus cursos e as suas funções actuais:

[PERCENTAGE
]

[PERCENTAGE
] [PERCENTAGE
]

0 - 15 anos 15 - 25 anos Mais de 25 anos

Fonte: Dados da pesquisa, 2021

Os dados da observação revelam esta equipa faz um grupo de funcionários engajados e

experientes, constituindo assim elementos fundamentais para o sucesso de uma organização.

Outro quesito relacionado ao alto nível de experiencia é inerente a capacidades destes em

organizar os profissionais em equipas mais especializados, com know-how diferenciados capazes
de realizar as actividades previstas com mais qualidade e eficiência.

Em muitos casos, gestores experientes podem ser considerados optimizadores do rendimento,

pois, são capazes de reduzir custos orientados para a formação e capacitação interna, já que a
responsabilidade e a auto estima pelo que fazem passa a ser da instituição e de seus
colaboradores, que devem estar preparados e devidamente qualificados para exercer as funções
planificadas pela organização.
Actualmente, as qualidades pessoais e eficiência de actividade prestados pelos gestores numa
organização tornou-se uma exigência, ou seja, bom desempenho de um gestor é condição sine
quan non para a sobrevivência da organização.

O desempenho da relação entre os colaboradores e os gestores processa-se, na maioria dos casos,

sem que tenham determinado as metas ou resultados a atingir.

Da mesma forma, procurou-se perceber como é que o capital humano formado ou não formado
age diante das tarefas que lhe foram confiadas mediante os Indicadores de Desempenho
Organizacional, incluindo a categoria em relação o comprometimento do funcionário formado na
execução de variadas funções e analisar separadamente como a formação tem contribuído no
cumprimento das actividades impostas pela organização. Posto isto, apresentam-se em seguida
os resultados da questão no quadro 2:

Quadro 2 – Percepção dos sujeitos sobre a relação de formação e o Desempenho de

actividades na instituição

Máximo
Média Mínima Coef. Var. %
Categoria/Variáveis de análise
Responsabilidade 5 3.7 3 33.85
Eficácia no cumprimento das obrigações 5 2.2 0 8.43
Comprometimento com o trabalho 5 2.8 3 19.23
Trabalho em equipa (ética) 5 3.4 4 29.48
Capacidade de respostas e racionalidade em
situações problemáticas 5 2.4 0 9.01
Fonte: Autor, com base nos dados da pesquisa

Da análise acerca das percepções dos funcionários da DPINE em relação e o grau de

comprometimento na execução de variadas funções indicadas na organização, verifica-se que um
percentual grande, (representado 33.85% da amostra) apontam que faculta o trabalho com
responsabilidade, segue os que anotam trabalho em equipa (ética), 29.48% da amostra e
finalmente as variáveis sobre o comprometimento com as responsabilidades que lhes foram
conferidas (trabalho individual) e Capacidade de respostas e racionalidade em situações
problemáticas que assumem o grau percentual situados nas cifras percentuais de 8.43; 9.01;
19.23 respectivamente.
As categorias sobre Eficácia no cumprimento das obrigações e capacidade de respostas em
situações problemáticas são as que tiveram qualificações baixas com valores percentuais de 8.43
e 9.01.
Este percentual deveu-se porque um percentual de 28.57 % dos que responderam o questionário
optaram por não responder nenhuma das opções estabelecidas no quadro 2.

Quando se faz a análise dos dados há aqui uma disparidade de ideia relativas às características
sobre a função de um colaborador e gestor numa organização formal como é o caso da DPINE e
de acordo com às características emergentes da era do conhecimento (capital humano formado),
considera-se que ambas as categorias devem ser consideradas num único instrumente de acções e
de papéis que um funcionário formado deve assumir no exercício de suas funções todas variáveis
correspondem uma única pois cada categoria é indissociável do outro.

O confronto, na base conceptual deste trabalho, entre características salientes na gestão do

capital humano aparece, também, em Lerín et al. (2001) ao referirem um paradigma clássico que
enfatiza a eficiência técnica que une todas categorias patentes no quadro 2 a suas respectivas
racionalidades como forma de a alcançar os objectivos de uma organização formal.

Em síntese, presume-se, aqui e ao nível teórico, que as opções as percepções individuais, os

pressupostos e as orientações filosóficas da organização, terão repercussões nas configurações
práticas e opções nas formas de encarrar a formação do Capital humano como um meio
articulador do bem-estar da instituição e dos seus servidores, ou seja, as características de
estratégia organizacional e de gestão de recursos humanos terão de ser estabelecidas
individualmente ou em equipas de trabalho de forma alcançar dimensões de desenvolvimento
numa dimensão abrangente que irá permitir uma trabalho com maior qualidade.

Sintetizando, olha-se para a formação de capital humano como sub-produto do sistema político
de uma instituição virada para o alcance da performance dos servidores da organização, com o
objectivo de adequação das pessoas às necessidades da organização. Num outro enfoque pode-se
afirmar que encarar a formação como um meio que serve para a instrução e treino técnico da
mão-de-obra que garante a relação progressiva entre colaborador-trabalho e questiona o factor
sobre a relação da pessoa como o exercício profissional e do seu papel com o trabalho.
Esta percepção, na visão da gestão de capital humano revelam impacto significativo nos tipos,
níveis de intensidade de entrega no trabalho, eficácia de actividades, capacidade de respostas e
racionalidade em situações problemáticas o que aqui se pode se chamar de competências e
comprometimento.

4.2. Critérios usados pela DPINE para a formação de seus quadros.

No que tangem as variáveis patentes no gráfico 2, a instituição para elevar a formação de capital
e profissional dos seus quadros, 0.0% referem a organização não promoveu concurso público
para preenchimento de vaga para a formação individual do seu capital; 40 % apontam que os
profissionais por iniciativa própria e com fundo próprios procuram capacitarem-se, de igual
modo, há na instituição indivíduos que procuram outras fontes tais como bolsas de estudo para
optimizarem a sua formação. No que concerne a indicação da DPINE, 20% de funcionários
foram cedidos meios financeiros para a formação.

Ainda neste item, todos respondentes (100%) puderam marcar a variável que a firma que tem
havido formação de curta duração como forma de imponderar conhecimentos dos colaboradores
na área onde foram alocados segundo a natureza de objectivos de cada ano ou quinquénio.

Gráfico 4 - Critérios usados na DPINE, para a formação de seus quadros.

0%

[PERCENTAGE] [PERCENTAGE]

[PERCENTAGE]

Concurso Público Iniciativa Própria Iniciativa da Instituição Outros

Fonte: Dados da pesquisa

A analise do gráfico 4, acha-se que o ideal seria, a partir da criação do perfil profissional de cada
sector, a instituição criasse um plano de formação de seus quadros para a actualização e o
aperfeiçoamento constante destes profissionais.
3.6. Relação entre o colaborador o gestor e a formação dos mesmos
Para analisar as relações de trabalho entre os colaboradores, gestores e o exercício de actividades
na área onde o funcionário foi colocado os gestores têm monitorado os processos de actividades
de cada capital humano através de conhecimentos que geram impactos de inovação ajudando a
organização a implementar e cumprir integralmente os programas, procurou-se saber como tem
sido feito o monitoramento das actividades da instituição como ilustra o quadro 3.

Quadro 3 - Nível de monitoramento das actividades dos gestores da DPINE

Categoria (monitoramento) - Variáveis de Nº de Cotação Total

análise Cotação sujeitos parcial percentual
Nunca monitoro 5 0 0 0.00%
Monitoro Parcialmente 5 2 3 40.0%
Indiferente 5 1 2 20,0%
Monitor rotineiramente 5 1 4 20.0%
Monitoro em todos processos de 20.0%
actividade 5 1 1
Fonte: Autor, de acordo com os dados da pesquisa

Quando se observa o quadro 3, consta que há pouco acompanhamento dos processos de

actividades de cada funcionário facto que pode contribuir, em alguns casos o fracasso na
implantação de programa de formação profissional ao nível interno ou externo pois dois gestores
(40%) na escala de Likert fazem o monitoramento parcial, outro grupo de gestores,
correspondente a (20%), agem de forma indiferente neste quesito.

Para os sujeitos que respondeu age de modo indiferente pode-se inferir que este sujeito opta pela
gestão do tipo Laissez-faire (deixa andar). Como este tipo liderança e gestão de recursos humanos
funciona em equipas onde os indivíduos têm muita experiência e espírito de iniciativo válido que não
é o caso da DPINE. Infelizmente, nesta instituição pode resultar em situações em que os gestores não
exercem monitoramento suficiente, facto que pode resultar em fraco rendimento de algumas
actividades.

As variáveis “Monitoro rotineiramente e Monitoro em todas processos de actividade” cada

variável teve um percentual de 20%. Estes sujeitos acham que a comunicação é eficaz entre os
níveis de gestão, mas a observação directa constou que os colaboradores do nível operacional
(técnico) não há muito diálogo.
Diante destas respostas pode-se inferir que na instituição o monitoramento não é rigoroso. Esta
forma de gestão pode criar uma série de dificuldade de descobrir as lacunas dos funcionários e de
igual modo pode criar umas lacunas no planeamento de formação do capital humano ao nível
interno ou externo, voltados para a elevação da qualidade dos funcionários. Além disso,
verificasse que no meio de gestores há pouco interesse em trabalhar mais na gestão estratégica,
pois se infere que a qualidade da actividade de uma organização depende da colaboração entre
equipas de trabalho, gestores e da parte técnica facto capaz de facilitar o trabalho e aumentar a
credibilidade da mesma como ilustra o diagrama da figura 3.

Figura 1 - Relação entre a formação e a estão estratégica dos RH.

Fonte: Autor.

Diante do diagrama considera-se que a inserção de programas de monitoramento das actividades

dos funcionários na gestão estratégica da organização, exigindo de seus profissionais uma
compreensão aprofundada dos objectivos, planos da instituição mediante os projectos decorrente
no tempo e espaço faz parte da capacidade de descentralização das decisões sobre actividades
tradicionais o para pessoal de cada linha de actividade da mesma;

Há medida que se forma um individuo ao mesmo tempo proporciona-se um ambiente propício a

mudanças e aprendizagem, como um dos pré-requisitos para a inovação organizacional e
tecnológica. De igual modo tem-se a formação interna ou externa do individuo que se vai
moldando com tempo gerando assim experiencia benéficas para o exercício de actividades que
lhe foram conferidos. Ao invés de formar para trabalhos repetitivos, a gestão de recursos
humanos deve colaborar para um clima de permanente renovação por meio da tríade Formação-
aprendizagem - formação;
Gestão da cultura organizacional/gestão democrática é o meio pelo qual se transforma a gestão
de recursos humanos em mais de um agente dos processos de mudança organizacional. Com
colaboradores formados e monitorados em todos processos da actividade, induz-se a eles a
mudança de agir e actuar pelo auto estima e acompanhamento que recebem o que leva a
atribuição de altos valores a organização em nível dos artefactos visíveis, em nível dos valores
que governam comportamento das pessoas, ou ainda em nível dos pressupostos inconscientes
Fleury (1989);

A gestão baseada em trabalho de equipa objetiva a criação de uma visão global dos objectivos da
instituição, dado que os colaboradores se sentem como parte integrante da toma das decisões e de
todos processos de trabalho.

3.3.1. Formação e desempenho da actividade

No concernente à variável “Desempenho”, e como se pode verificar no gráfico 5, esta apresenta-

se com valores diferentes em relação aos dois grupos presentes na amostra. Isto significa que, o
grupo dos gestores que categorizadas como baixo performance igual representatividade na
amostra do que o grupo categorizado de médio performance, fazendo com que se verifique uma
diferença de 20 % entre a percepção dos sujeitos que responderam o questionário indicado aos
gestores.

Gráfico 3 - Percepção dos gestores sobre a relação da formação e a performance dos

colaboradores no exercício das funções da instituição.
 20%
30%

50%

Baixo Performance Alto performance Médio performance

Fonte: Dados da pesquisa

Isto significa que em valores absolutos, o grupo considerado como top performer tem uma
representatividade de 1 sujeito, enquanto o grupo baixo e média performance tem igual
representatividade.

Relativamente à variável “Número de colaboradores” enquadrados segundo sua formação na

organização, apenas seis são tidos como profissionais que trabalham na área que contempla o
contexto de sua formação. Segundo os gestores, este grupo de indivíduos pertence a pequena
dimensão de funcionários com qualificações académicas no quadro do pessoal da organização.

No entanto, no mesmo grupo de individuo existem profissionais que prestam actividade em área
diferente a sua formação.

Apesar desse constrangimento, a participação efetiva destes colaboradores por essas áreas de
actividades planificadas pela organização permitia-lhes o aperfeiçoamento das técnicas de
trabalho e o alcance dos objetivos estratégicos da organização. Devido ao facto de as actividades
tradicionais de recursos humanos e de qualidade de alguns colaboradores serem rotineiras e
passaram a ser assessorados por funcionários dessas qualificados das áreas onde estes estão
inseridos.
3.4.2. Contributo da formação do capital humano e o exercício de competência na DPINE
Em relação à qualificação dos colaboradores, as respostas indicaram que todos os requisitos
apresentados foram considerados importantes ou muito importantes, como ilustra o quadro 4.

Quadro 4 - Nível de percepção sobre o contributo da formação e a competência do

funcionário

Máximo Média Mínima Coef. Var.

Categoria/Variáveis de análise %

Competências técnicas 5 4.3 2 29.87

Comprometimento 5 3.3 2 16.76

Disponibilidade de aprendizagem 5 2.7 0 13.34
Facilidade de adaptação há novas situações 5 3.9 3 20.45
5 3.8 2 19.83
Contribuição para bom ambiente de trabalho
Fonte: Autor, com base nos dados da pesquisa

Quando se observa o quadro 4, a categoria facilidade de adaptação a novas situações surge como
uma das alternativas mais segura há medida que o nível de formação do capital humano aumenta
gradualmente de pessoa a pessoa. No que se refere as categorias sobre: atitudes em relação ao
trabalho, comprometimento e disponibilidade na aprendizagem, com percentuais 16.76 e 19.83
para cada caso. Para os casos, pode-se afirmar que os sujeitos da pesquisa acham não muito
relevantes.

No caso, Competências técnicas apos a formação do capital humano é vista como o garante para
a execução de obrigações profissionais com qualidade, dado que entre as variáveis é a que revela
maior percentual estimada em 29.87%.

Quanto ao grau de informação relativo aos indicadores, a resposta dos sujeitos contactados revela
que os respondentes parecem ter um bom grau de informação sobre os indicadores do quanto é
importante a formação dos recursos humanos (RH) numa organização como um todo.

A formação do capital humano na, DPINE surge aqui como um mecanismo de análise da política
e tecnicamente neutra face aos pressupostos da organização em gestão e da gestão dos
funcionários existentes na organização em estudo num devido espaço-tempo.
3.4.3. Comportamento dos servidores face as obrigações profissionais
O presente estudo que associa a análise entre as variáveis formação e o grau positivo de
prestação de serviços numa organização constitui um indicador claro da tendência actual para
que esta não seja dissociada, nem tão pouco operacionalizada de forma desconexa face a um
conjunto de políticas organizacionais e estratégicas da DPINE, sendo assim, procurou-se
perceber como é que um individuo formado se comporta face as obrigações da instituição,
através das categorias indicadas no quadro 5.

Quadro 5 - Nível de percepção sobre o contributo da formação e a competência do

funcionário

Máximo Média Mínima Coef. Var.

Categoria/Variáveis de análise %

Responsabilidade e integridade 5 3.7 3 23.14

Humildade 5 2.2 0 8.43
Comprometimento 5 4.1 2 25.94
Meritocracia 5 4.0 4 25.48
Capacidade de respostas e racionalidade em 5 3.1 0 19.01
situações problemáticas
Fonte: Autor, com base nos dados da pesquisa

Da análise acerca das percepções dos funcionários da DPINE em relação o comportamento de

um profissional formado e a execução de variadas funções indicadas na organização, verifica-se
que um percentual de 25.94% profissionais, apontam que funcionários formados compromete-se
com sua profissão, segue os que anotam a meritocracia e finalmente as variáveis sobre
Responsabilidade e integridade bem como a capacidade de respostas e racionalidade em
situações problemáticas são vistas como variáveis imponente e desassociáveis a uma formação
finalmente, a categoria humildade é vista como não relevante.

Quando se faz a análise dos dados há aqui uma disparidade de ideia relativas às características,
comportamento e o padrão da função de um colaborador e um gestor formado numa organização
formal como é o caso da DPINE e de acordo com às características emergentes da era do
conhecimento.

Num ambiente competitivo, as instituições públicas precisam a cada dia, desenvolver meios que
facilitem e ao mesmo tempo torne seus profissionais capazes de resolver problemas e lidar com
situações difíceis. Mas na maior parte dos casos a pessoa não consegue verificar quais são suas
obrigações face as tarefas que lhes foram incumbidas, com isso, se torna desestimulada para
qualquer mudança.

Na percepção do autor, considera-se que ambas as variáveis devem ser consideradas num único
instrumente de acção e de papéis que um funcionário formado deve assumir no exercício de suas
funções pois cada vaiável é indissociável do outro.

O confronto, na base conceptual deste trabalho, entre características salientes marcos muito
importantes na gestão das organizações aparece, também, em Lerín et al. (2001) ao referirem um
paradigma clássico que enfatiza a eficiência técnica que une todas variáveis patentes no quadro
5, e a racionalidade como forma de a alcançar os objectivos de uma organização formal.

Em síntese, presume-se, aqui, ao nível teórico, que as opções sobre as percepções individuais, os
pressupostos e as orientações filosóficas da organização, terão repercussões nas configurações
práticas e nas formas de encarrar a formação dos recursos humanos como um meio articulador
do bem-estar da instituição e dos seus servidores, ou seja, as características de estratégia
organizacional e de gestão de recursos humanos devem estar aliadas com a formação numa
lógica activa e proactiva e numa dimensão abrangente que irá permitir uma preparação para o
trabalho com maior rentabilidade.

Neste contexto, olha-se na formação profissional como sub-produto do sistema estratégico

organizacional virado para a promover a performance nos servidores da organização, com o
objectivo de adequar as pessoas às necessidades da organização. Num outro enfoque pode-se
afirmar que encarar a formação como instrução e treino técnico da mão-de-obra que garante a
relação educação-trabalho e questiona o factor sobre a relação da pessoa como profissional e do
seu papel com o trabalho.

4.4.4. Principais causas que se consideram como o entrave para o melhoramento do

desempenho dos colaboradores da instituição
Durante o estudo sobre o contributo da formação dos funcionários achou-se importante indagar
sobre as principais causas que se consideram como o entrave para o melhoramento do
desempenho dos colaboradores da instituição, pois, considerou-se que um clima adequado de
participação e contribuição, franqueza e autenticidade estabelecido no relacionamento do dia-a-
dia do trabalho que contribui decisivamente para produzir melhores resultados para a
organização, gerando oportunidades, sem conta, de ajuda e suporte para cada funcionário no
alcance simultaneamente maior satisfação e espirito de trabalho além de crescimento pessoal e
profissional. Segue no gráfico 4, algumas variais consideradas causas possíveis para um mau
desempenho:

Gráfico 4 - Causas relacionadas a formação que comprometem a prática de actividade de

modo eficiente.

80% 71,40%
70% 61%
60% 54,14%
50%
40%
28%
30%
20%
9%
10%
0%
Desmotivação Falta de formação Inobsrvância da Falta de trabalho Problemas
da àrea onde assiduidade em equipe pessoais
trabalha

Fonte: Autor, com base nos dados da pesquisa

Quando se observa o gráfico 4, a falta de trabalho em equipa surge como a primeira opção com
um percentual muito elevado de 71.40%, em seguida são anotadas as variáveis de desmotivação
com 61% bem como os problemas pessoais 54.14%.

Sob o ponto de vista das instituições públicas que pretendem prosperar e garantir o alcance de
suas metas segundo o estabelecido nos seus programas convém a instituição estar ciente de que
colaboradores desmotivados são sinónimo não apenas de baixa produtividade, mas também de
um ambiente de trabalho hostil. Isso porque a falta de motivação para executar as tarefas afecta
diretamente a autoestima profissional, contribuindo assim negativamente no alcance das metas
estabelecidas pela organização.
A experiencia do autor revela que colaboradores desmotivados tendem a procrastinar suas
obrigações e executar suas tarefas com menos atenção, ficando mais propícios a cometer erros. A
desmotivação também afecta o seu comprometimento as obrigações atribuídas pela organização,
relacionamento com os colegas e sua satisfação geral é deprimida, ou seja, a desmotivação tem
relação direta com a falta de empenho.

Por essa razão, manter a motivação de toda dos colaboradores numa instituição é importante não
apenas para cada membro que faz parte da organização, mas também para a saúde dos objectivos
e dos programas preconizados pela instituição como um todo.

Dai que a formação do capital humano cumpre com a satisfação dos direitos do colaborador, ou
seja, colaboradores formados sentem-se motivados na realização de actividades.

No que diz respeito a insuficiência das capacidades pessoais considera-se na instituição estudada
e de acordo com os dados do campo efectuadas os resultados produzidos pelos colaboradores são
avaliados com o uso de metas que são desdobradas de objetivos estratégicos, missão, visão,
planos de curto e médio-prazos que tendem a contribuir para que a estratégia da organização seja
executada.

Mesmo que não haja o desdobramento das metas, são mensurados números objetivos, como
verificar por exemplo:

 Qualidade – os defeitos de uma linha de actividade que podem ser visíveis em reuniões
de balanço ou em relatórios trimestrais, semestrais e anuais;

 Produtividade – nível decorrente sobre o alcance dos objectivos por sector de actividade
ou por pessoa;

3.5. Relação entre a formação do capital humano com as necessidades do serviço da

DPINE
A transferência de competências, adquiridas em formação, para os postos de trabalho é de
extrema importância. Sem esta transferência se adequação aos conhecimentos profissionais
adquire durante a formação com às necessidades laborais, a formação, o profissionalismo e a
instituição perdem o propósito de sua existência.

Nesse sentido, foi importante perceber em que medida os sujeitos da pesquisa intendem a
aplicabilidade do que aprenderam para as suas funções, e que impacto a formação tem sido
relevante na área de actividades onde eles foram afectos.

Com este propósito, e conforme os dados patentes nos quadros 9 e 10, foi-lhes questionado qual
é a opinião que possui em relação a formação que ostenta com as necessidades do serviço que
presta, sendo também possível verificar que através deste alinhamento e adequação de atitudes e
comportamentos individuais, se alcançam resultados profissionais desejados, que permitem à
organização fazer face aos eventuais entraves decorrentes da situação económica regional.

Quadro 6 - Relação entre a formação de cada funcionário com necessidades do serviço

Máximo Média Mínima Coef. Var. %

Categoria/Variáveis de análise
5 2.5 4 15.91
Não se adequa
Pouco se adequa 5 3.4 3 23.69
Em certa medida se adequa 5 3.0 3 21.58
Adequa-se 5 4.1 3 30.76
Certamente se adequa 5 2.3 2 5.88
Fonte: Autor, com base nos dados da pesquisa

4.5.1. Estatística descritiva das variáveis componentes dos fatores habilidade no contexto
da formação
Quadro 7 - Factores habilidade no contexto da formação

Categoria/Variáveis de análise Coef. Var.%

Máx. Méd. Mín.

1. Garante a confidencialidade de dados e actividade da 5 4.8 3 24.75

organização, garantindo assim um trabalho ético.
2. Garante a prontidão de respostas às necessidades da 5 4.3 4 24.33
organização
3. Comunicação clara e objetiva. 5 4.2 3 23.48
4. Garante boa colaboração entre organização com o
ambiente externo com o ambiente externo. 5 3.9 2 19.44
5. Prestação de serviços com qualidade 5 1.6 2 8.01
Fonte: Dados da pesquisa.

No fatores habilidade, a variável - 2. Garante a prontidão de respostas às necessidades da

organização” obteve a mais alta média” (4.87) com um percentual de 24.33. Esta tendência
verifica-se em todas variáveis da questão que se preocupou em perceber o grau de execução de
tarefas dos colaboradores na componente relação formação e habilidade.
A variável 4, do quadro 12, garante boa colaboração entre a instituição com o ambiente externo
com o ambiente externo recebeu a segunda pontuação. Facto que se pode inferir os
colaboradores estão cientes que quem possui habilidade está na altura saber produzir com zelo e
responsabilidade as actividades que lhe foram conferidos.
A este propósito, Oliveira (2009) sugere que cada pessoa tem um conjunto de
conhecimentos, habilidade e atitudes com o qual consolida situações diferenciadas de
atuação de cada profissional na organização. Exemplifica a atuação do profissional formado
de administração e descreve as competências exigidas tais como:

 Desenvolver e consolidar elevado nível de conhecimento para a atividade

profissional escolhida;
 Ter conhecimento sólido da área de actuação;

 Ser generalista, com forte especialização;

 Fazer parte do trabalho;
Um colaborador formado possui habilidade conhece bem a organização, os objectivos, a visão
e a missão da organização, o que torna-o a seguir as políticas da organização e privilegia a
eficiência na execução de tarefas.
Na perspectiva do autor, a formação deve ser controlada sob pena de não ser alcançado o êxito
almejado em termos de Conhecimentos da organização a formação do capital humano
propicia:
a) Desenvolve a cultura, missão, princípio e valores na organização.

b) O colaborador pensa e encontra mecanismos sobre como podem ser comercializados

produtos e serviços.

c) Como lidar com os clientes – conhecimento das necessidades e expectativas do mesmo.

d) Garante a comunicação - relação interpessoal, atendimento e

Quanto ao comportamento individual:

a) Sociabilidade (relacionamento)

b) Saber ouvir: identificar necessidades e expectativas profissionais

c) Saber transmitir a informação e necessidades de serviço de forma clara e correcta.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objectivo geral deste estudo foi analisar a contribuição da formação no capital humano dos
funcionários na melhoria dos serviços da Delegação Provincial de Estatística de Nampula. Com
este propósito, partiu-se da noção de que a discussão sobre capital humano não é só sobre
quantidade, mas especialmente sobre qualidade. Não adianta uma instituição possuir uma
equipa de colaboradores muito volumosos e que não sabe ou pouco sabe exatamente o que deve
fazer, pois os resultados serão medíocres. Logo, é preciso oferecer treinamentos.

Disposição, desempenho, atitude e comprometimento e até mesmo ausência de formação

profissional são critérios que compõem o perfil para uma instituição obter valores e estabelecer-
se nos parâmetros de qualidade diante de seus clientes e de outras instituições.
Da análise do objectivo: identificar os critérios usados pela instituição em estudo para a
formação dos seus funcionários constou-se que instituição para elevar a formação profissional do
seu recurso não são promovidos concurso público para preenchimento de vaga para a formação
individual do seu capital; A maioria das pessoas forma-se por iniciativa própria e com fundo
próprios.

Ainda no mesmo contexto, existem na instituição indivíduos que procuram outras fontes tais
como bolsas de estudo para optimizarem a sua formação.

Quanto a formação interna a indicação do funcionário para uma determinada formação, tem sido
considerado o parâmetro “Visão e missão da instituição”, “tempo de serviço bem como a idade”.

Esta forma de selecção do capital humano seja para formação interna ou externa é ambígua.
Dado que pode não ser abrangente e em consequência de isso ser o factor de conflitos entre o
pessoal da organização.
Um capital humano qualificado é mais produtivo, inovador, dinâmico e traz resultados positivos
para dentro da corporação.

Por isso, a formação do capital humano dentro das instituições é um dos componentes-chave
para o alcance das metas porque garante o principal activo que são os colaboradores. Assim, o
líder e outros gestores da instituição precisam estar aberto e extremamente acolhedor às ideias e
as necessidades dos funcionários. Além disso, a formação é a chave de promover a cultura da
instituição, assim como a sua missão e os seus valores, garantindo que as políticas, os objectivos
e os programas da instituição sejam optimizados.

No contexto do objectivo descrever a adequação da formação dos funcionários da instituição em

estudo para com as suas necessidades na prestação dos serviços, constatou-se que a maioria dos
questionados foram enquadrados em áreas de serviços que não se adequa com a sua formação.
Apesar desse consideram que existe uma boa adequação da formação dos gestores à realidade da
instituição, tendo em conta os papéis que lhes foram confiados para lidar com situações reais
onde foram formados existem na organização pessoas sem formação profissional que exercem
papéis de técnico com um nível académico médio.

Neste contexto, confirma-se, assim, o interesse e a aplicabilidade da participação nas acções de

formação no que diz respeito ao desenvolvimento de capacidades específicas a uma função e ao
aperfeiçoamento de relações profissionais, bem como o seu contributo para a melhoria de acções,
processos e qualidade de trabalho que podem ser prestados individualmente e colectivamente.

Quando se fez a apreciação do objectivo: analisar o grau de formação dos funcionários da

instituição em estudo verso desempenho profissional, os sujeitos da pesquisa intendem que a
formação é um factor que garante o exercício das funções com alta habilidade, dado que garante
a prontidão de respostas às necessidades da organização, garante boa colaboração entre a
instituição com o ambiente externo.
Estes actos levam a concluir que colaboradores estão cientes de que quem possui habilidade está
na altura de saber produzir com zelo e responsabilidade as actividades que lhe foram conferidos.
Que segundo Oliveira (2009), a formação confere competências exigidas tais como: desenvolver
e consolidar elevado nível de conhecimento para a atividade profissional escolhida; Ter
conhecimento de administração; Ser generalista, com forte especialização; Fazer parte do
mundo;
Um colaborador formado possui habilidade conhece bem a organização, os objectivos, a visão e
a missão da organização, o que o torna a seguir as políticas da organização e privilegia a
eficiência na execução de tarefas.
Toda a formação deve ser controlada sob pena de se alcançar o êxito almejado. Como tal a
avaliação, que será abordada mais pormenorizadamente no ponto a seguir, é uma componente
fundamental deste ciclo.
Quanto aos factores atitude, os dados ilustram que pessoas formadas promovem a autoanálise e
autocrítica apresenta auxilia na proatividade e responder com clareza os desafios da organização.

Através deste estudo identificou-se que grande parte dos profissionais ligados aos diversos
departamentos precisa de formações e de orientações para que possa cuidar melhor do que fazem
na instituição para garantir o desenvolvimento profissional. Os dados levantados elucidaram os
pontos obscuros da realidade desses profissionais, permitindo confirmar a validade dos
pressupostos levantados

Um dos aspectos que merece ser considerado é a possibilidade das pessoas formadas encarrarem
o desempenho de actividades que lhes são conferidas com alto nível de desempenho, habilidade,
atitude e competências que contribuem para o sucesso dos objectivos da organização.

Neste contexto, todos sujeitos (100%) responderam que tem havido formação de curta duração
como forma de imponderar conhecimentos dos colaboradores na área onde foram alocados
segundo a natureza de objectivos de cada ano ou quinquénio.
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