CAPITULO 1: INTRODUÇÃO

Em Moçambique, o desenvolvimento institucional é uma prioridade das instituições públicas e

privadas no sentido de melhorar o desempenho e a credibilidade dos serviços prestados ao
público e, neste contexto, existe uma aresta a ser explorada quanto às condições, as perspectivas
e a natureza socioeconómica e cultural dos funcionários que estão, particularmente, ao serviço da
administração pública.

Assim, as organizações experimentam mudanças estruturais e funcionais complexas, que tem

como uma das ênfases principais, a situação social e profissional do funcionário. A resposta das
organizações tem reflexos no fenómeno de retenção ou não de quadros e como tal na estabilidade
institucional para produzir resultados para o sistema como um todo.

A contribuição das organizações para o sistema político, económico, cultural e social, passa
igualmente por uma reflexão permanente e contínua sobre as políticas que condicionam a
motivação dos funcionários que exercem efectivamente acções como resposta às exigências das
transformações da realidade social.

Torna-se pertinente compreender, de forma científica, como as organizações podem contribuir

para que o funcionário corresponda às expectativas que sobre ele são lançadas, tendo assim, um
quadro funcional mais motivado e comprometido com os resultados esperados.

O foco deste trabalho visa, essencialmente, saber o que motiva os funcionários a se manterem
vinculados às organizações públicas no geral e ao Instituto de Desenvolvimento da Pesca de
Pequena Escala- IDPPE em particular. E ainda, descrever os aspectos que condicionam e
motivam a prestação de serviços.

Tema: Os Factores Motivacionais e a Retenção dos Funcionários Públicos no

InstitutoNacional de Desenvolvimento da Pesca de Pequena Escala.
1.1 Problema de Pesquisa

Estudos e debates sobre a administração pública moçambicana realçam vários problemas que o
sector enfrenta e as possíveis alternativas para superar os desafios, principalmente, no âmbito das
estratégias de desenvolvimento. O foco de análise tem sido o desempenho dos funcionários
públicos influenciado pela qualificação profissional e as condições sociais dos trabalhadores, isto
é, salários e custo de vida.

Segundo a Unidade Técnica da Reforma do Sector Público (UTRESP: 2002), os níveis salariais
praticados pelo Estado estão extremamente desfasados quando comparados ao sector privado, às
Organizações Não Governamentais (ONGs) e as Agências Internacionais. Essa desfasagem torna
o Estado bastante inferiorizado em termos de competitividade no mercado de trabalho. Esta
inferiorização reduz significativamente a capacidade do Estado tanto no recrutamento e admissão
de novos quadros qualificados como na retenção daqueles já integrados na função pública.

Uma outra característica predominante na maioria dos cargos da função pública é a permanência
na mesma função executando a mesma tarefa, ou seja, estagnação ou lentidão dos processos de
progressão na carreira. Os Sistemas de Gestão de Recursos, nomeadamente o Sistema Nacional
de Gestão de Recursos Humanos, o Sistema de Carreiras e Remuneração e os subsistemas e-SIP
(Sistema de Informação do Pessoal) e Sistema de Formação em Administração Pública; e os
Sistema de Desempenho ainda não estão consolidados.

Neste contexto, torna-se fundamental compreender os factores motivacionais que influenciam a

retenção dos funcionários públicos no Instituto Nacional de Desenvolvimento da Pesca de
Pequena Escala, tendo como referência o seu compromisso com a organização e os indicadores
essenciais para manter os quadros em exercício, moldando a estabilidade institucional no alcance
dos resultados preconizados para o Instituo Nacional de Desenvolvimento da Pesca de Pequena
Escala- IDPPE.

Face a situação descrita a Questão de Partida que se coloca é: Em que medida as estratégias
motivacionais accionadas pelo IDPPE contribuem para a retenção dos seus funcionários?
1.2. Hipóteses

Hipótese 1: A motivação dos funcionários que se mantêm vinculados ao IDPPE é resultado da

capacidade por parte do sector responsável pelos Recursos Humanos em dar respostas
satisfatórias aos funcionários.

Hipótese 2: Os funcionários são motivados pela natureza do contrato que se faz com o Aparelho
do Estado, por oferecer um emprego quase que vitalício, pelo facto das instituições perpetuarem-
se e haver muita possibilidade de chegar a reforma.

1.3. Objectivos

1.3.1 Objectivo Geral

 Analisar as potencialidades do Instituto Nacional de Desenvolvimento da Pesca de
Pequena Escala para a retenção dos funcionários.

1.3.2 Objectivos Específicos

 Identificar os factores que motivam os funcionários do Instituto Nacional de
Desenvolvimento da Pesca de Pequena Escala;

 Identificar a estratégia para a retenção dos funcionários;

 Compreender a influência dos factores motivacionais na retenção dos funcionários do

IDPPE;
 Descrever os constrangimentos e oportunidades, que advêm dos factores motivacionais
dos funcionários.
1.4. Justificativa

A dinâmica é essencial para o funcionamento de qualquer organização, não só do ponto de vista

de troca de informações e experiências, mas igualmente nos serviços que as organizações
prestam à sociedade como um todo. Nesta tarefa estão presentes desde os funcionários com os
mais importantes cargos, segundo a hierarquia institucional, até os mais modestos postos da
estrutura administrativa e funcional das organizações.

A motivação constitui um importante campo de conhecimento da natureza humana e da

explicação do comportamento humano. Qualquer grupo ou organização é composto por
pessoas, cada uma das quais tem seu particular padrão de motivação, estes para o
trabalho são um dos grandes desafios dentro da realidade das organizações
(Chiavenato, 2002).
Do ponto de vista teórico, o trabalho surge como necessidade de aplicar a realidade dos
instrumentos teóricos adquiridos ao longo do curso.

A preocupação com o tema em questão decorre, igualmente, do facto de um dos maiores

inputsnuma organização estar relacionado com a situação social e profissional dos funcionários.
O factor humano permeia todos os níveis da organização e sem ele os demais recursos
praticamente tornam-se inoperantes. Por isso, é preciso atrair e manter as pessoas dentro das
organizações, assegurando-lhes condições para que possam satisfazer os anseios internos de
crescimento psicológico e desenvolvimento profissional.

Do ponto de vista prático, a pesquisa poderá contribuir tanto para a Instituição, na medida em
que poderá subsidiar os profissionais da área dos recursos humanos, na elaboração de políticas
para melhorar a motivação e o desempenho no trabalho, quanto para os funcionários, na medida
em que a pesquisa permitirá que os mesmos possam conhecer as necessidades indicadas como as
mais importantes.
É um tema actual que tem vindo a suscitar muitas inquietações por parte dos estudiosos da gestão
pública, sobretudo, pelo facto de o sector público ser o que mais abrange a massalaboral em
Moçambique, necessitando assim de um esforço académico para a sua compreensão.

Faz parte do cumprimento das exigências do currículo de Licenciatura em Administração

Pública, ministrada peloInstituto Superior de Administração Pública - ISAP.

A escolha do estudo de caso deve-se a duas razões. Em primeiro lugar tem a ver com o facto do
Instituto Nacional de Desenvolvimento da Pesca de Pequena Escala ser um dos órgãos
estratégicos e de extrema importância para o desenvolvimento sócio-económico do país. Em
segundo lugar, tem a ver com o facto de o IDPPE ser uma instituição criada a vários anos e com
potenciala ser explorado.

1.5 Estrutura do Trabalho

O primeiro capítulo do trabalho apresenta o tema, o problema de pesquisa, as hipóteses, os

objectivos do trabalho, delimitação do estudo, justificativa do trabalho e a estrutura do trabalho.

No segundo capítulo são apresentados a metodologia, os procedimentos metodológicos e as

características do grupo alvo.

O terceiro capítulo apresenta o quadro teórico e conceptual, onde são abordados autores e linhas
de pensamento que mais se aproximam dos pontos fundamentais da proposta da pesquisa.

No quarto capítulo do trabalho é apresentado o Estudo de Caso (IDPPE), identificando a sua

estrutura organizacional, suas atribuições e competências.

No quinto capítulo são apresentados e analisados os resultados da pesquisa tendo como

referência de análise a literatura relacionada com a problemática da retenção e dos factores
motivacionais.

CAPITULO 2: METODOLOGIA
Neste capítulo apresentam-se os procedimentos metodológicos que orientaram o processo de
elaboração da pesquisa, desde o desenho do projecto até a redacção do relatório final.

Para a presente pesquisa foi accionada uma abordagem quantitativa complementada com a
qualitativa.
A abordagem quantitativa consiste em colocar a um conjunto de inquiridos, geralmente
representativo de uma população, uma série de perguntas pré-codificadas relativas a sua
situação social, profissional ou familiar, as suas opiniões, a sua atitude em relação a
opções ou a questões humanas e sociais, as suas expectativas, ao seu nível de
conhecimentos ou de consciência de um acontecimento ou de um problema, ou ainda
sobre qualquer outro ponto que interesse os investigadores (Quivy&Campenhoutd,
1998).

As perguntas formuladas no questionário condicionaram a compreensão de aspectos básicos

presentes em diversas teorias e estudos da motivação como factores extrínsecos (de satisfação ou
de movimentação) e factores intrínsecos (ou de motivação). Foram elaboradas questões para
verificar diversos factores ligados ao ambiente, necessidades fisiológicas, segurança,
necessidades sociais, auto estima, auto realização e outros aspectos que transcendem a
formalidade da relação funcionário - instituição.

Sob ponto de vista complementar, foi accionada a abordagem qualitativa traduzida na aplicação
de entrevistas semi-estruturadas para auxiliar a análise de dados. Este instrumento permitiu
captar e compreender, em profundidade, percepções sobre a problemática da motivação e a
capacidade de retenção dos funcionários no IDPPE complementando, deste modo, os dados
quantitativos.
2.1 Passos de Pesquisa

Revisão Bibliográfica: inicialmente para elaboração do projecto de pesquisa efectuou-se uma

revisão bibliográfica, isto é, leitura de fontes primárias como: livros, artigos, monografias e teses
que versam sobre o tema em causa, e diversos documentos sobre o funcionamento do IDPPE
enquanto organização. Estas leituras foram feitas nas bibliotecas do Instituto Superior de
Administração Pública, da Universidade Eduardo Mondlane, Universidade Politécnica, do
Ministério da Função Pública, do IDPPE e na Internet.

Trabalho de Campo: que visou essencialmente a recolha de dados. Considerando os objectivos

do trabalho, usou-se a entrevista semi-estruturada para colher informações e opiniões dos
funcionários, que exercem cargos de liderança, na área de gestão de recursos humanos no IDPPE
como forma de compreender, em profundidade, a problemática em estudo. Foram, igualmente,
administrados questionários para os funcionários técnicos, administrativos e de apoio geral,
tendo em conta as vantagens deste instrumento quando o grupo alvo pretendido é maior:
economia de tempo; abrangência de maior número de pessoas simultaneamente; obtenção de
respostas mais rápidas e precisas; e menor risco de distorção.

Apresentação e Análise de Dados: nesta fase foram feitas as seguintes operações: a preparação
dos dados, concretamente descrição e agregação e; análise dos dados; elaboração das conclusões
tendo em conta as hipóteses do trabalho e redacção final. Há que realçar que os dados recolhidos
a partir de entrevistas semi-estruturadas foram analisados com base na técnica de análise de
conteúdo enquanto que os dados obtidos dos questionários foram processados e analisados com
base no programa informático SPSS.

Amostra Para a recolha de dados foi tomado a unidadeamostralo funcionário afecto nas
diferentes áreas orgânicas do IDPPE, de forma a reduzir os custos e economizar o tempo. Assim
com base nos dados recolhidos no terreno, o IDPPE possui 241 funcionários afectos nos sete
Departamentos Centrais que constituíram o grande interesse para o trabalho desenvolvido.

De acordo com Gerardi& Silva (1981) citado por Alfeu (2001), para uma população
numericamente grande, será proporcionalmente pequeno o tamanho da amostra. Para este tipo de
casos, 1% da população pode ser representativo, desde que tenha em consideraçãoa cobertura em
termos espaciais. Para o trabalho foi considerado 152 funcionário. Esta foi extraída da tabela
(anexo 1) de Krejcie& Morgan, que estabelece uma amostra de 152 unidades para 241 unidades.
Esta amostra foi distribuída proporcionalmente pelas setes (07) Direcções do MPD.
A percentagem dos funcionários (coluna 3) foi obtida dividido o número de funcionários de cada
Departamento (coluna 2) pelo total dos funcionários (N). De seguida calculou se a proporção da
amostra (coluna 4) multiplicando a coluna 3 com a amostra (132) (tabela 1).

Tabela: Distribuição proporcional da amostra pelos Departamentos.

1 2 3=2/N 4=3*132
Departamentos/IDPPE Nᵒ de Funcionários % de Funcionários Proporção Amostral
DRH 16 16/132 (12.12%)
DAF 24 24/132 (18.18%)
DDS 22 22/132 (16.66%)
DPE 18 18/132 (13.64%)
DDI 10 10/132 (7.57%)
DEI 17 17/132 12.87%)
DTP 25 25/132 (18.93%)
Total (N) 132 100%
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados fornecidos pelo IDPPE.

CAPITULO 3: ENQUADRAMENTO TEÓRICO CONCEPTUAL

3.1 Teorias de Motivação

Uma das perguntas mais complexas de responder quando se estuda a relação ser humano-
trabalho, diz respeito aos motivos que as pessoas encontram para trabalhar. Segundo Lopez1,
citado por Silva (2001), aparentemente pode-se pressupor que o factor económico responde a
esta questão, mas na verdade, o que se vê em muitos estudos sobre necessidades e motivação no
trabalho, é que outros pontos não menos importantes que os aspectos económicos, também são
significativos.

Existem muitas teorias sobre motivação, no entanto, é preciso que se levem em conta factores
interdependentes que influem directamente no entendimento do que sejam necessidades e
motivação. Em outras palavras, factores como o modelo estrutural da organização, estilo de
liderança, cultura e clima organizacional, são alguns dos factores que devem ser considerados à
luz das teorias e da sua apropriação aquando da análise da problemática da motivação.

Segundo Robbins&Coulter (1998:134), os anos 50 foram uma época de grande desenvolvimento

para os conceitos de motivação. Três teorias específicas foram formuladas nesse período e,
apesar de terem sido fortemente atacadas e agora serem consideradas apenas questionáveis, são
ainda as explicações mais conhecidas para a motivação dos funcionários. Estas três teorias são a
teoria da hierarquia das necessidades, as teorias X e Y e a teoria da motivação/higiene.

3.1.1 A Teoria da Hierarquia das Necessidades

Segundo Robbins e Coulter (1998: 135), a teoria da hierarquia das necessidades, de Abraham
Maslow, defendeu a hipótese de que existe uma hierarquia de cinco necessidades para todos
seres humanos:
1. Necessidades fisiológicas: comida, bebida, abrigo, satisfação sexual e outras necessidades
físicas. Essas necessidades dizem respeito a sobrevivência do indivíduo e da espécie e
constituem pressões fisiológicas que levam o indivíduo a buscar ciclicamente a sua satisfação.

2. Necessidades de segurança: segurança e protecção contra danos físicos e emocionais, assim

como certeza de que as necessidades físicas continuarão sendo atendidas. Tal como as
necessidades fisiológicas, as de segurança estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo.

3. Necessidades sociais: afecto, aceitação e amizade.

4. Necessidades de estima: factores internos de estima, tais como amor-próprio, autonomia e

realização, e factores externos como status, reconhecimento e atenção.

5. Necessidades de auto-realização: crescimento, aproveitamento do próprio potencial, o

estimulo para se tornar aquilo que se pode ser. Estão relacionadas com a plena realização daquilo
que cada um tem de potencial e de virtual, da utilização plena dos talentos individuais.

3.1.2 Teoria X e Teoria Y

A teoria X afirma que:
 Os funcionários essencialmente detestam o trabalho e, sempre que possível, tentarão
evitá-lo.
  Uma vez que funcionários detestam o trabalho, devem ser coagidos, controlados ou
ameaçados de punição para que atinjam às metas.

 Os funcionários evitarão as responsabilidades e, sempre que possível, procurarão as

ordens formais.

 A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os demais factores

associados ao trabalho e demonstram pouca ambição (Ibdem).

A teoria Y afirma que:

 Os funcionários podem encarar o trabalho como sendo tão natural quanto o descanso ou o
lazer.

 As pessoas adoptarão o autocomando e o autocontrole se estiverem comprometidas com

os objectivos.

 A pessoa mediana pode aprender a aceitar e até a buscar a responsabilidade.

 A capacidade para tomar decisões inovadoras é amplamente disseminada entre a

população e não é necessariamente esfera única dos que se encontram em posições
gerenciais (Ibdem).

A teoria X supõe que as necessidades de ordem inferior dominam os indivíduos, e a teoria Y

supõe que as necessidades de ordem superior é que o fazem. Douglas McGregor2 (citado por
Robbins&Coulter, 1998) acreditava que os pressupostos da teoria Y eram mais válidos do que os
da teoria X. Assim ele propunha que a participação na tomada de decisão, funções desafiadoras e
com responsabilidade e boas relações no grupo iriam maximizar a motivação no trabalho.

3.1.3 Teoria da Motivação/Higiene

Segundo Robbins&Coulter (1998), a teoria da motivação/higiene foi proposta pelo psicólogo
FrederickHerzberg. Na crença de que um indivíduo possui uma relação básica com seu trabalho
e que a sua atitude com relação ao trabalho pode determinar o seu sucesso ou fracasso, Herzberg
investigou a questão “ o que as pessoas querem dos seus trabalhos?”

Para Herzberg, os factores de higiene são caracterizados por salário, supervisão, condições de
trabalho, regulamentações e modo de operar a empresa, entre outros. Já os factores motivadores
são êxito pessoal, reconhecimento, responsabilidade, possibilidades de promoção e capacidade
de auto-satisfação (Ibdem).

Na teoria higiene/motivação também chamada por outros autores (Maximiano, 2004;

Chiavenato, 2004;) de Teoria dos Dois Factores, a ausência de um nível adequado dos factores
de higiene provoca apenas insatisfação e por isto não chega a se caracterizar como motivação.
Ainda acrescenta que só se atingem significativos graus de motivação, satisfação e desempenho
no trabalho, através da atenção e investimento que se dá aos factores motivadores. Para
Herzberg, mesmo que as necessidades nas áreas de higiene e motivadoras, simultaneamente, não
estejam satisfeitas, é possível incentivar o trabalhador pelos factores motivadores, mesmo que os
factores de higiene estejam insatisfeitos (Ibdem).

É possível relacionar a teoria de Herzberg a teoria de Maslow no que diz respeito a similaridade
existente entre os factores de higiene e factores inferiores e; factores motivadores e factores
superiores. De maneira substancial, uma das principais diferenças entre as teorias está no facto
de que para Maslow, qualquer necessidade não satisfeita pode gerar motivação, enquanto que
para Herzberg, só se motiva de facto para a realização do trabalho, quando atendidos aqueles
elementos que denominou como factores motivadores.

Segundo Robbins&Coulter (1998), apesar de as teorias anteriores serem bem conhecidas, elas
não mantiveram a sua força após um cuidado empírico. Diversas teorias contemporâneas têm
uma coisa em comum: cada uma delas tem um grau razoável de documentação de apoio. As
seguintes teorias representam a actualização das explicações a respeito da motivação dos
empregados.
3.1.4 Teoria das Três Necessidades

Segundo esta teoria, desenvolvida por David McClelland, existem três motivos ou necessidades
principais em situações de trabalho:

1. Necessidades de realização (nR): o impulso de buscar a excelência, realizar coisas com relação
a um conjunto de padrões, lutar para ter sucesso.

2. Necessidade de poder (nP): a necessidade de fazer com que os outros se comportem de uma
maneira que de outra forma eles não teriam se comportado.

3. Necessidade de afiliação (nA): o desejo por relações amigáveis e interpessoais estreitas. Este
teórico defende que essas necessidades podem ser aprendidas (Vergara, 2000). McClelland
acreditava que essas necessidades são adquiridas da cultura de uma sociedade. Ele afirmava por
exemplo, que a necessidade de realização é alimentada no começo de vida, por meio de livros
infantis, estilos de vida dos pais, normas sociais (Robbins, 2002).

3.1.5 Teoria da Expectância

Criada por Vroom, (Chiavenato, 2004:70), é a teoria que mais se aproxima daquela originada de
Herzberg, uma vez que está relacionada com a produção das tarefas, os cargos e as diferenças
individuais. A teoria da expectância diz que um individuo tem que agir de uma determinada
forma com base na expectativa de que o acto será sucedido por um determinado resultado e na
atractividade deste resultado para o indivíduo.

Em termos mais práticos, a teoria da expectância diz que o funcionário será motivado a se
esforçar no trabalho quando acreditar que seu esforço levará a uma boa avaliação de
desempenho; que uma boa avaliação resultará em recompensas organizacionais – como
gratificação, aumento de salário ou promoção -; e que essas recompensas satisfarão suas metas
pessoais (Robbins, 2002). Esta teoria compreende três variáveis ou relações:
1. Expectância ou ligação esforço-desempenho, que é a probabilidade percebida pelo indivíduo
de que a aplicação de uma determinada quantidade de esforço irá levar a um certo nível de
desempenho.

2. Instrumentalidade ou ligação desempenho-recompensa, que é o grau em que o indivíduo

acredita que o desempenho em um determinado nível é instrumental na condução à obtenção de
um resultado desejado.

3. Valência ou atractividade da recompensa, que é a importância que indivíduo coloca no

resultado ou recompensa potencial que pode ser alcançado no trabalho. A valência leva em conta
tanto os objectivos quanto as necessidades do indivíduo.

A teoria da Expectância, portanto define a motivação em termos de desejo e esforço, por meio
dos quais a realização de resultados desejados resulta da interacção de valências,
instrumentalidades e expectativas. O desejo só ocorre quando valência e instrumentalidade são
altas, e o esforço só ocorre quando todos os três são altos (Wagner III &Hollenbeck, 2002: 90).
A teoria em comento também é conhecida como modelo contingencial de motivação, motivo
pelo qual ressalta a relação entre indivíduo e cargo (Chiavenato, 2004:72).

Para o trabalho se destacam as teorias: Hierarquia das Necessidades de Maslow, Dois Factores
de Herzberg e a teoria da expectância. As primeiras duas porque procuram explicar quais os
factores motivam as pessoas, e terceira porque procura explicar como funciona a motivação e é
relevante para o ambiente organizacional do Instituto Nacional de Desenvolvimento da Pesca de
Pequena Escala IDPPE.

3.2 Definição de Conceitos

Motivação é a vontade de exercer altos níveis de esforço para alcançar os objectivos

organizacionais, condicionados pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade
individual (Robbins&Coulter, 1998). Uma definição parecida é apresentada por Vergara3 (citado
por Fiorelli, 2004), que define motivação como sendo uma força, uma energia, que nos
impulsiona na direcção de alguma coisa (…) que nasce das nossas necessidades interiores.
Marques (1996) define motivação somo sendo tudo aquilo que impulsiona o individuo a agir de
determinada forma. Este impulso que leva à acção pode ser provocado ou por um estímulo
externo ou por um estímulo interno, através dos mecanismos do raciocínio de um indivíduo.

A cultura organizacional é um conjunto de valores, crenças, hábitos e costumes que são

compartilhados de forma colectiva, Motta4 (citado por Silva, 2001). Nesta perspectiva, as
organizações diferenciam-se uma das outras também em virtude de suas naturezas culturais, que
permeiam os mais diversos sectores e departamentos, perpassando pela estrutura, autoridade, uso
tecnológico, comunicação enfim, entre todos os ambientes e esferas das organizações.

Recursos Humanos, segundo Chiavenato (1994), é entendido como constituindo as pessoas que
ingressam, permanecem e participam da empresa, qualquer que seja o seu nível de hierárquico ou
sua tarefa. Segundo este autor, os Recursos Humanos encontram-se distribuídos no nível
institucional da empresa (direcção), no nível intermédio (gerência e assessoria) e no nível
operacional (técnicos, funcionários e operários). Chiavenato acrescenta que de entre vários
recursos que compõem as organizações, os recursos humanos são os mais importantes; pois
constituem os únicos recursos vivos e dinâmicos das organizações, são eles que decidem
manipular os demais recursos que por si são inertes e estáticos e além disso, constituem um tipo
de recurso dotado de uma vocação para o crescimento e desenvolvimento.
CAPITULO 4: APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO

4.1 Instituto Nacional de Desenvolvimento da Pesca de Pequena Escala - IDPPE

3.1. Apresentação do Estudo de Caso

O estudo baseou-se no Instituto Nacional de Desenvolvimento da Pesca de Pequena Escala –

IDPPE, que é uma instituição pública, de âmbito nacional, dotado de personalidade jurídica e
autonomia administrativa, tutelado pelo Ministério do Mar, Águas Interiores e Pescas, criado
pelo Conselho de Ministros, pelo Decreto Ministerial nº 62/98, de 24 de Novembro, ao abrigo do
disposto na alínea e) do nº 1 do artigo 153 da Constituição da República. Promove acções
conducentes ao desenvolvimento da pesca de pequena escala com realce para a pesca artesanal,
contribuindo para a melhoria das condições de vida e do trabalho das comunidades pesqueiras e
para o aumento da produção nacional de alimentos proteicos (Decreto n◦ 62/98).

São atribuições do IDPPE:

 Proceder a estudos destinados ao estabelecimento de políticas, estratégias, planos e

programas de desenvolvimento da pequena produção pesqueira;
 Realizar estudos e promover acções de projectos da pequena produção pesqueira
relacionados com aspectos socioeconómicos de tecnologia de actividades
complementares da pesca;
 Promove e coordena acções e projectos de coordenação com vista a fomentar o apoio e
desenvolvimento da pequena produção pesqueira;
 Promove palestras, visando a capacitação profissional dos quadros e pescadores de
pequena produção pesqueira (Decreto 62/98, art. 3).

3.2.1 Estrutura orgânica do serviço

O IDPPE para o seu funcionamento é organizado pela seguinte estrutura; Órgão Central e Órgão
Local.

O órgão central que é a base deste estudo compreende os seguintes órgãos: A Direcção, os
Departamentos, o Conselho Consultivo, Conselho técnico e por regulamento interno é
estabelecido o organograma. (Decreto 62/98, art 5).

CAPITULO 5: Análise do Estudo do Caso

Neste capítulo são apresentados os resultados da pesquisa tendo como referência de análise a
literatura relacionada com o fenómeno em estudo. Neste contexto, torna-se fundamental a
apresentação dos dados do grupo alvo (132 funcionários) que constituiu objecto de pesquisa
(Tabela 2).

Masculino 60.40%
Sexo Femenino 39.60%
Primário 4.40%
Básico 12.10%
Nível de Medio 25.30%
Escolaridade Superior 58.20%
P. Apoio 20.90%
P. Técnico 75.80%
Função C. Liderança 3.30%

5.1 Os Factores de Motivação dos Funcionários no Instituto Nacional de Desenvolvimento

da Pesca de Pequena Escala

A motivação é uma das componentes essenciais para a retenção de quadros e um dos principais
elementos em causa é a satisfação em relação ao salário. No caso do IDPPE, 70.3% dos
funcionários entrevistados consideram o salário razoável, 23.1% insuficiente e 6.6% bom
(Gráfico I).

Gráfico I: Classificação do Salário

Fonte: Dados obtidos na Administração do Questionário aos funcionários do Instituto
Nacional de Desenvolvimento da Pesca de Pequena Escala (Junho a Setembro de 2009).

A capacidade de retenção dos quadros não se reduz a questão do salário uma vez que, segundo
Lopez citado por Silva (2001), o factor económico não influencia unicamente para satisfação no
trabalho deve-se ter em conta outras componentes influentes no processo. Com efeito, 74.7% dos
entrevistados apontaram a formação (Gráfico II) como um dos incentivos que MPD oferece para
além do salário, 67.0% indicaram a reforma, 69.2% ambiente de trabalho e 64.8% a promoção.

Gráfico II: Outros benefícios e incentivos para além do salário, exemplo da formação.

Fonte: Dados obtidos na Administração do Questionário aos funcionários do Instituto Nacional

de Desenvolvimento da Pesca de Pequena Escala (Junho a Setembro de 2009).
Ainda em relação aos incentivos e benefícios para além do salário, há que destacar que os
funcionários apontaram também a higiene e segurança (58.2%), crescimento (56.0%), teste de
capacidade (26.4%) e enriquecimento no cargo (12.1%). Segundo a chefe do departamento dos
recursos humanos o exercício de retenção é influenciado pelas seguintes componentes que o
MPD oferece: estabilidade laboral, transporte, bolsas de estudo e ainda autorização para
leccionar em instituições.

Uma outra dimensão importante esta relacionada com as condições das instalações no local de
trabalho. Em relação as instalações no seu local de trabalho, 52.6% dos funcionários consideram
boas, 38.2% razoáveis, 5.3% insuficientes e 3.9% excelentes.

De um modo geral, compreende-se que o salário é destacado como razoável (71.1%) e neste
sentido não satisfaz totalmente as expectativas dos funcionários, mas este é complementado por
outros factores que influenciam a motivação, concretamente, as oportunidades de formação, a
dinâmica na promoção, o ambiente de trabalho e a possibilidade de reforma. Segundo Herzberg
citado por Robbins&Coulter (1998), estes factores são designados motivadores e complementam
o salário, os regulamentos e as condições de trabalho enquanto factores de higiene. Neste
contexto, é importante compreender que, segundo Chiavenato (2004), só se alcançam níveis
satisfatórios de motivação, satisfação e desempenho no trabalho quando se empreende um
investimento significativo nos factores motivadores.

As potencialidades do Instituto Nacional de Desenvolvimento da Pesca de Pequena Escala para a

retenção dos funcionários estão, igualmente, relacionadas com o ambiente de trabalho, traduzido
principalmente nas relações que os colegas estabelecem, incluindo os superiores, nas condições
físicas do trabalho e na higiene no trabalho.

A avaliação do ambiente de trabalho feita pelos funcionários do IDPPE ilustra que no IDPPE o
ambiente de trabalho influencia para a permanência dos quadros. O exemplo deste facto é que
68.1% afirmaram que a relação com os colegas é boa registando-se a mesma tendência no que se
refere a relação com os superiores (62.6%), as condições físicas de trabalho (38.5%) que inclui a
climatização, o espaço e a iluminação (Gráfico III).
Gráfico III: Avaliação do ambiente de trabalho

Fonte: Dados obtidos na Administração do Questionário aos funcionários do Instituto Nacional

de Desenvolvimento da Pesca de Pequena Escala (Junho a Setembro de 2009).

Portanto, a capacidade de retenção dos funcionários por parte do IDPPE é influenciado não
somente pelo salário mas também por factores motivadores que complementam as expectativas
dos funcionários. Este argumento está reflectido nas palavras da Chefe do Departamento de
Recursos Humanos ao realçar que: “o IDPPE cria um bom ambiente entre os funcionários e
chefia apostando no espaço de comunicação e plano de formação.”

5.2 Impacto dos factores motivacionais para retenção dos funcionários do IDPPE

Os níveis de desempenho e a possibilidade de retenção dos funcionários podem ser

compreendidos com base nas oportunidades e constrangimentos que advém dos factores
motivacionais. Os efeitos da motivação na organização se traduzem na capacidade dos
funcionários em responderem as suas necessidades sociais e profissionais.

Maslow citado por Robbins e Coulter (1998: 135), na sua perspectiva teórica sobre a hierarquia
das necessidades, realça que a satisfação das necessidades (fisiológicas, desegurança, sociais, de
estima e auto realização) condiciona a motivação e o desempenho no trabalho.

Em relação as necessidades que os funcionários do IDPPE procuram responder traduzindo o

efeito dos factores motivacionais, é importante referir que 73.6% afirmaram que, com o trabalho,
satisfazem as necessidades básicas da família, 89.0% as necessidades de crescimento na carreira
profissional, 60.4% as necessidades relacionadas com a assistência médica e medicamentosa,
61.5% as de reconhecimento, prestígio e sucesso, 71.4% as boas relações e amizade e 30.8%
segurança no transporte para casa e vice-versa (Gráfico IV).

Gráfico IV: Necessidades que procura satisfazer com o trabalho

Fonte: Dados obtidos na Administração do Questionário aos funcionários do Instituto Nacional

de Desenvolvimento da Pesca de Pequena Escala (Junho a Setembro de 2009).

A participação em cursos de capacitação ou de pós-graduação impulsiona a continuidade da

carreira académica e, segundo Maslow citado por Robbins e Coulter (1998), responde a
necessidade de auto-realização. Este constitui um efeito do exercício que o IDPPE faz para
manter e melhorar o desempenho dos seus funcionários. Ora, 51.6% dos funcionários inqueridos
afirmaram que já participaram em cursos de formação dando continuidade a carreira académica
(Gráfico V).

Gráfico V: Participação em cursos de formação

Fonte: Dados obtidos na Administração do Questionário aos funcionários do Instituto Nacional

de Desenvolvimento da Pesca de Pequena Escala (Junho a Setembro de 2009).
Entretanto, é um importante realçar um factor relativo a forma como se acede aos cursos de
formação no IDPPE. A maioria dos funcionários (51.6%) referiram que não sabem quais são os
critérios para aceder a uma formação ou bolsa de estudos, 38.5% afirmaram que a indicação
superior é que tem sido regra, 8.8% candidatura e 1.1% mérito.

Não obstante, vários indicadores demonstrarem que no IDPPE há condições mínimas para reter
os funcionários, pelo menos, à médio prazo, é importante referir que, parte significativa, dos
funcionários inqueridos (47.3%) referiram que o seu nível de satisfação é razoável, 40.7%
elevado, 9.9% reduzido e 2.2% muito elevado (Gráfico VI). A complexidade de satisfação é
reconhecida pela Chefe do Departamento de Recursos Humanos ao referir o seguinte:

“não há nenhuma organização que consegue satisfazer todas necessidades dos funcionários, o
que se tenta é cumprir aquilo que esta estabelecido no estatuto geral dos funcionários do estado
e aquilo que são os direitos dos funcionários.”

Gráfico VI: Nível de satisfação no trabalho

Fonte: Dados obtidos na Administração do Questionário aos funcionários do Instituto Nacional

de Desenvolvimento da Pesca de Pequena Escala (Junho a Setembro de 2009).

Portanto, compreende-se que no IDPPE há satisfação de necessidades sociais (assistência médica

e medicamentosa, amizade e boas relações), profissionais (estabilidade no trabalho e crescimento
na carreira) e auto-estima (reconhecimento e prestígio) por parte dos funcionários o que contribui
significativamente para que as expectativas dos funcionários sejam, minimamente,
correspondidas exercendo influência sobre a capacidade do IDPPE em reter os seus funcionários.

Na perspectiva de Gil (2001), a capacidade de retenção dos funcionários se manifesta quando a

organização investe não somente na compensação salarial ou benefícios financeiros mas também
nas condições profissionais e sociais onde os colaboradores e técnicos compreendam que através
do trabalho possam desenvolver as suas expectativas pessoais.

CAPÍTULO 6: CONCLUSÃO

A problemática da motivação dos funcionários nas organizações é complexa principalmente

porque a satisfação é um estágio que se deve cultivar de forma contínua e permanente. A
compreensão deste fenómeno tem como principal obstáculo a subjectividade, neste sentido uma
referência na análise deste fenómeno é a capacidade de retenção dos funcionários por parte das
instituições.

No caso do IDPPE, o estudo sobre os factores motivacionais e a capacidade de retenção dos

funcionários permite referir que há factores motivadores para retenção dos funcionários para
além da componente económica, isto é, crescimento na carreira, reconhecimento e prestígio,
oportunidade de formação. Desta forma compreende-se que há um exercício complementar que
influencia significativamente para capacidade de retenção dos funcionários
.
A aposta na formação contínua dos funcionários é uma das principais estratégias de motivação
que é accionada pelo IDPPE e neste sentido funciona como um factor explicativo fundamental
para retenção na medida em que responde à necessidade de auto realização.

A satisfação das necessidades em resposta aos interesses e expectativas dos funcionários

possibilita a compreensão de que, no IDPPE, os funcionários tem condições mínimas de
satisfação. Necessidades sociais (assistência médica e medicamentosa, boas relações de trabalho
e amizade), profissionais (crescimento na carreira e promoção) e auto estima (reconhecimento e
prestígio) são essencialmente as que procuram satisfazer com o trabalho.
O exercício em manter as estratégias de motivação no IDPPE é, especificamente, dos recursos
humanos que tem dado respostas satisfatórias. Das várias possibilidades que o contrato com
Estado atribui uma das mais impulsionadoras no IDPPE é a formação e promoção, o que
evidencia que não é somente a possibilidade de reforma que funciona como factor de motivação
para os funcionários. Portanto, a primeira hipótese previamente definida é confirmada e a
segunda é acrescida de outros factores explicativos para retenção dos funcionários no IDPPE.
9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALFEU, Maria. Influencia da migração para a Africa do Sul no desenvolvimento sócio-

economico e nas características demográficas do distrito de Massinga. 2001. Dissertação,
licenciatura. Universidade Eduardo Mondlane, 2001.

AMARAL, Wandado. Guia para apresentação de Teses, Dissertações, Trabalhos de

Graduação. 2.a ed. rev. Maputo: Livraria Universitária, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed. comp. São Paulo: Atlas, 1990

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e pratica. 2.a ed. São Paulo:
McGraw Hill, 1994.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2002.

FIORELLI, José Osmir. Psicologia para administradores: integrando teoria e prática. 4.a ed.
São Paulo: Atlas, 2004.

GIL, A. C. Gestão de Pessoas – Enfoque nos Papéis Profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.

MARQUES, Jorge. Recursos Humanos: técnica e gestão. 3.a ed. Lisboa: Texto Editora, 1996.

MAXIMIANO, António C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à

revolução digital. 4.a ed. São Paulo: Atlas S.A., 2004.

PEREIRA, Orlindo G. Fundamentos do comportamento organizacional. Lisboa: Fundação

Calouste Gulbenkian, 1999.

QUIVY, Raymond, CAMPENHOUTDT, LucVan. Manual de investigação em ciências sociais.

2.a ed. Lisboa: Gradiva, 1998.

ROBBINS, Stephen, COULTER, Mary. Administração.5. a ed. Rio de Janeiro: PHB, 1998.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2002.
SILVA, Lydio Roberto. Os factores motivacionais dos funcionários das instituições públicas de
ensino superior: um estudo de caso. 2001, 95 p. Dissertação, Mestrado, Universidade Federal de
Santa Catarina, 2001. Disponível em http://www.aedb.br/../650_Motivação_Seget.pdf. Acessado
em 19 de Janeiro de 2009

UTRESP. Estudo sobre o papel do sector público, o processo de políticas públicas, a estratégia
de descentralização e desconcentração e a formação e capacitação institucional em
Moçambique. Maputo: UTRESP, 2002.

VERGARA, sylviaConstant. Gestão de Pessoas. 2. a ed. São Paulo: Atlas, 2000.

WAGNER III, John A., Hollenbeck, John. Comportamento organizacional: criando vantagem
competitiva. São Paulo: Saraiva, 2002.
 ANEXO 1

QUESTIONÁRIO PARA OS FUNCIONÁRIOS DO IDPPE

Este questionário tem o objectivo de recolher dados para um trabalho de pesquisa enquadrado
nas actividades do fim de curso, para obtenção do grau de Licenciatura em Administração
Pública noInstituto Superior de Administração Pública- ISAP. Os dados obtidos serão tratados
com sigilo e confidencialidade.

Tema: Os factores motivacionais e a retenção dos funcionários do Instituto Nacional de

Desenvolvimento da Pesca de Pequena Escala (IDPPE)

Por: Leonardo Francisco Pedro

I. Dados

1. Sexo: 1.___ Feminino2. ___ Masculino

2. Idade /__/__/

3. Nível de Escolaridade____________________________________________________

4. Categoria que ocupa_____________________________________________________

5. Ano de ingresso no Aparelho do Estado________

6. Ano de ingresso no IDPPE__________

7. Quais foram as categorias que ocupou desde que entrou no IDPPE?

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
________________________________________________
II. Condições de trabalho

Assinale com um “ X ” para concretizar a sua resposta.

1. Como classifica as instalações no seu local de trabalho?

1. ( ) Excelentes 2. ( ) Boas 3. ( ) Razoáveis 4. ( ) Insuficientes

2. Como classifica o seu salário?

1. ( ) Excelente 2. ( ) Bom 3. ( ) Razoável 4. ( ) Insuficiente

3. Para além do salário quais são os outros benefícios e incentivos que o IDPPE oferece?
(Mencione pelo menos cinco aspectos)

1. ( ) Promoção

2. ( ) Formação

3. ( ) Enriquecimento do cargo

4. ( ) Oportunidade de testar a própria capacidade e ter acesso aos resultados

5. ( ) Possibilidade de crescimento

6. ( ) Higiene e segurança no local de trabalho

7. ( ) Bom ambiente de trabalho

8. ( ) Reforma

4. Os superiores (chefes directos) encorajam o crescimento (progressão na carreira,

promoção) do funcionário?

1. ( ) Sempre 2. ( ) As vezes 3. ( ) Raramente 4. ( ) Nunca

5. Os seus superiores elogiam ou cumprimentam pelo trabalho que realiza?

1. ( ) Sempre 2. ( ) As vezes 3. ( ) Raramente 4. ( ) Nunca

6. Quais são as necessidades que procura satisfazer com o seu trabalho? (Mencione pelo
menos cinco aspectos)

1. ( ) Assistência médica e medicamentosa

2. ( ) As minhas necessidades básicas e as da minha família

3. ( ) Crescimento na carreira profissional

4. ( ) Estabilidade no trabalho

5. ( ) Reconhecimento, prestígio e sucesso no local de trabalho

6. ( ) Amizade e boas relações no trabalho

7. ( ) Segurança de transporte de casa para o trabalho e vice-versa

8. ( ) Reforma 7.

Como avalia o seu ambiente de trabalho?

Excelente Bom Razoável Insuficiente

1. Relação com os
colegas
2. Relação com os
seus superiores
3. Higiene no local
de trabalho
4. Assistência
médica e
medicamentosa
5. Condições de
trabalho(ilumina
ção, espaço,
climatização)
8. Qual o seu nível de satisfação no trabalho?

1. ( ) Muito elevado 2. ( ) Elevado 3. ( ) Razoável 4. ( ) Reduzido

9. Já se beneficiou de alguma bolsa de estudos ou uma capacitação por parte do IDPPE? Se

já, quando e como foi seleccionado?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_________________________________________

10. Qual é a sua sugestão para melhorar, no que diz respeito aos incentivos e benefícios, o
nível de satisfação dos funcionários no IDPPE?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_________________________________________

Muito obrigado pela colaboração!

Maputo,___de____________de 2009
 ANEXO 2

Guião de Entrevista para o Chefe do Departamento dos Recursos Humanos

1. Identificação.

2. Quantos funcionários têm o IDPPE? (sua distribuição, nível académico e categorias).

3. Quais as carreiras para o sector de Recursos Humanos e o ministério no geral?

Quais os critérios para mudança de carreira?

4. O que o ministério faz para manter os funcionários?

5. Quais os critérios para promoção dos funcionários e qual o é o objectivo?

6. Para além dos critérios previstos no Estatuto Geral dos Funcionários do Estado, que critérios o
MPD tem para a remuneração dos funcionários e em que circunstâncias?

7. Sendo baixos os salários em vigor no Aparelho do Estado, se comparados com os do sector

privado, como é que o IDPPE consegue motivar os funcionários?

8. Quais são os benefícios, para além do salário, que um funcionário tem por trabalhar no
IDPPE?

9. Quais as estratégias motivacionais usadas pelo IDPPE?

10. Acha que é possível motivar as pessoas com cargos diferentes e sobretudo com necessidades
diferentes?

11. Acha que os funcionários vêem as suas necessidades satisfeitas?

 ANEXO 3

Guião de Entrevista para o Chefe da Repartição do Pessoal

1. Identificação.

2. Como vê o quadro do pessoal do Instituto?

3. Há alguma previsão de alargamento do quadro do pessoal?

4. Desde a criação do ministério a actualidade quais foram as movimentações que aconteceram

no Instituto (admissões, promoções, demissões?

Quais foram os critérios?

5. Qual é a política de quadros do sector?

6. O que tem feito para manter os funcionários mais motivados e mais produtivos em termos de
realização de trabalho?

7. Pode falar das aposentações, pensões, bónus, rendibilidade e subsídio de morte nestes 4 anos?

8. Como é feita a avaliação de desempenho dos funcionários e qual é o objectivo?

 ANEXO 4

Guião de Entrevista para o chefe da Repartição de Formação

1. Identificação.

2. O que o IDPPE tem feito de modo a desenvolver os seus funcionários e como?

3. Qual é a base levada em conta para formar o pessoal?

Quais os critérios?

4. Como são feitos os planos de formação e quem as faz?

Em cada repartição existe um plano ou emana desta?

5. O IDPPE tem atribuído bolsas de estudo?

Desde 2005 até a data já atribuiu a quantos funcionários e com que critérios?

6. Considera a formação um factor de motivação?