Trabalho Final - Ezequiel Mahumane

UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE
FACULDADE DE LETRAS E CINCIAS SOCIAIS

DEPARTAMENTO DE CINCIA POLTICA E ADMINISTRAO
PBLICA
Incentivos como factores motivacionais para reteno de crebros no

Ministrio da Sade em Moambique:
O caso de Hospital Geral de Mavalane (2006-2011)
Licenciando: Ezequiel Francisco Mahumane

Supervisor: Fernando Mitano
Maputo, Setembro de 2012
Declarao
Declaro por minha honra que este trabalho de pesquisa resultado da minha investigao pessoal
e das orientaes do meu supervisor , o seu contedo original e todas as fontes consultadas
esto devidamente mencionadas no texto, nas notas e na bibliografia final.
Declaro ainda que este trabalho no foi apresentado em nenhuma outra instituio para a
obteno de qualquer grau acadmico.
Maputo, Setembro de 2012

____________________________________________
Ezequiel Francisco Mahumane
Agradecimentos
Quero antes de mais agradecer a todos os que directa ou indirectamente colaboraram para a
minha formao e para que este trabalho se realizasse.
Este trabalho fruto do contributo de vrias pessoas, s quais vo os meus maiores
agradecimentos.
Ao meu orientador Dr Fernando Mitano por tudo o que me ensinou, pela pacincia e
dedicao que teve na correco deste trabalho, desde a fase da elaborao do projecto at a
sua finalizao.
Ao Dr Jorge Mandlate pelo seu contributo na elaborao do presente trabalho.
Aos docentes do Departmento de Cincia Poltica e Administrao Pblica, em particular no
curso de Licenciatura em Administrao Pblica, por tudo o que me transmitiram durante
estes anos;
Ao meu irmo Manuel Mahumane em particular, e a toda minha famlia no geral, pelo apoio
e pela fora dados ao longo destes anos da minha formao.
Um agradecimento muito especial dedico minha esposa e s minhas filhas, pela pacincia e
carinho ao longo destes anos da minha formao.
A Direco do Hospital Geral de Mavalane que se mostrou sempre desponvel para colaborar
na recolha de dados, particularmente o Dr Hussene (Director do Hospital) e o chefe de
Recursos Humanos, o Sr Sitoe.
Aos meus amigos Jacinto Mahumane, Jorge Mandlate, Fernando Machava, Jos Quive
Constantino Costa que incansvel e pacientemente me apoiaram.
Aos colegas de percurso dos cursos de Administrao Pblica, Cincia Poltica, Sociologia e
Antropologia pela camaradagem, pela convivncia e pelo contributo na formao.
NDICE
1 INTRODUO
1.1. Problema
1.2. Justificativa
1.3. Hipteses: .
1.4. Objectivos..
2. METODOLOGIA
3. REVISO DA LITERATURA
3.1. Quadro terico 10

3.1.1. Teoria dos dois factores..
11
3.1.2. Teoria de equidade..
12
3.2. Outras teorias de motivao...
14
3.2.1. Hierarquia das necessidades de maslow.
14
3.2.2. Teoria de existncia, de relacionamento e de crescimento (ERC)...................................... 14

3.3. Quadro conceptual.
15
4. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTDOS...........................................................
20
4.1. Breve historial e descrio do Hospital Geral de Mavalane..................................................
20
4.2. Causas de abandono de crebros no Ministrio da Sade.....................................................
23
4.3. Incentivos que concorrem para a motivao dos funcionrios no Ministrio da Sade........
27
4.4. Mecanismos usados pelos funcionrios para se desvincular do Sistema Nacional de Sade
31
4.5. Relao entre incentivos motivacionais e abandono de pessoal no Sistema Nacional de

Sade.............................................
33
5. CONCLUSO.
36
5.1. Recomendaes.. 38
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.
40
Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes
1. INTRODUO
O presente trabalho focalizado na gesto de Recursos Humanos, elaborado no mbito do fim do
curso na Universidade Eduardo Moondlane, Faculdade de Letras e Cincias Sociais, Departamento
de Cincia Poltica e Administrao Pblica para a obteno do grau de licenciatura em
Administrao Pblica. Com este trabalho, pretende-se analisar ou avaliar incentivos como factores
motivacinais para a reteno de quadros no Sistema Nacional de Sade, no periodo 2006 2011,
tendo como foco de anlise o Hospital geral de Mavalane.
A questo de desempenho e capacidade institucional para a realizao de objectivos definidos pelo
Estado, principalmente no que concerne aos recursos humanos, um problema antigo da
Administrao Pblica moambicana e, encontra-se associada a factores histricos como o abandono
de quadros da administrao colonial, dfice oramental do Estado, elevado ndice de analfabetismo,
entre outros factores.
No quadro das reformas para mudar o cenrio e melhorar o ambiente institucional relacionado com
os Recursos Humanos, introduziram se reformas na Funo Pblica. So exemplos o Decreto no
14/87, de 20 de Maio que aprova o Estatuto Geral dos Funcionrios do Estado; o Decreto no 40/92,
de 25 de Novembro que institui o Sistema Nacional de Gesto de Recursos Humanos (SNGRH); o
Decreto no 55/94, de 9 Novembro que cria o Sistema de Formao em Administrao Pblica
(SIFAP); o Decreto no 64/98, de 3 de Dezembro que aprova o Sistema de Carreiras e Remunerao e
outros dispositivos legais. Contudo, a introduo destes instrumentos legais no significa soluo
final de problemas da Administrao Pblica, havendo por isso a necessidade de actulizao e
adaptao destes instrumentos aos contextos actuais.1
A introduo de despositivos legais acima mencionados e outros no mencionados e o seu
ajustamento cclico, visa motivar e proporcionar condies de trabalho cada vez mais melhores aos
funcionrios pblicos, com vista a uma prestao cada vez melhor de servios de qualidade
A ttulo de exemplo, a lei n 17/87 e o Decreto n 40/92; o Decreto n 55/94; e o Decreto n 64/98 foram actualizados atravs da lei n 14/2009 e o Decreto n
62/2009; Decreto n 55/2007; e o Decreto n 54/2009 respectivamente, para responder aos novos desafios da Funo Pblica.
sociedade moambicana. Contudo, as leis que podem ser polticas pblicas, cujo sucesso depende de
uma boa planificao, oramentao,execuo, monitoria e avaliao.
O objectivo deste estudo foi aferir as motivaes de abandono de funcionrios do quadro pessoal do
Sistema Nacional de Sade. De forma especfica procurou-se analisar as causas de abandono de
pessoal tcnico no Ministrio da Sade, identificar incentivos que concorrem para a motivaco dos
funcionrios no MISAU, descrever e enquadrar o procedimento de abandono de quadros e analisar a
relao existente entre incentivos e abandono de pessoal no MISAU. As hipteses testadas
referiram-se ao facto de a fuga de quadros de sade do Sistema Nacional de Sade estar ou no
relacionada com a falta de incentivos que lhes motive a trabalhar.
Entretanto, as concluses do estudo indicam que a fuga de quadros do SNS est relacionada com a
falta de incentivos que lhes motive a trabalhar, embora alguns incentivos estejam legalmente
institudos, o seu efeito no se faz sentir na vida social e laboral dos funcionrios do SNS.
O trabalho tem cinco captulos, sendo o primeiro referente a introduo, problema de pesquisa e
delimitao do estudo, a justificao, os objectivos (geral e especficos) e s hipteses. O Segundo
captulo tratou da metodologia usada para a elaborao do trabalho. No terceiro captulo apresentouse o quadro terico conceptual, a reviso da literatura, as teorias e definio de conceitos julgados
relevantes para a presente pesquisa e outras teorias que retratam o caso em estudo. O quarto captulo
ficou reservado a apresento e anlise de resultados da pesquisa e o quinto captulo foi dedicado s
concluses e recomendaes. No final do trabalho apresentaram-se as referncias bibliogrficas de
obras, artigos, documentos e fontes consultadas e por fim anexos.
1.1. Problema
Nos ltimos anos vem se registando uma crescente fugade crebros no sector da sade (servios
pblicos), para o sector privado, organizaes no-governamentais e at para o estrangeiro. Aliado a
isto, os quadros que continuam ligados ao sector pblico da sade so acusados de prestar servios de
baixa qualidade. Esta situo tem suscitado preocupao e alarme sociedade moambicana a vrios
nveis e sectores, devido ao elevado nvel de sensibilidade que caracterriza os servios prestados pelo
sector.Vrias causas so apontadas como estando por detrs do problema, entre elas: salrios baixos
2
pagos aos funcionrios, falta de transparncia e morosidade nos processos de promoo e progresso nas
carreiras, condies precrias de trabalho, limitao de formao em reas afins, entre outras causas.
No presente trabalho de pesquisa, procura-se analisar incentivos como factores motivacionais para
reteno de crebros no Ministrio de Sade, tendo como foco de anlise, o Hospital Geral de Mavalane.
Da esta pergunta que encerra a problemtica: At que ponto incentivos podero ter constitudos
factores motivacionais para reteno de crebros no Ministrios da Sade de Moambique, no
periodo 2006-2011, tendo como foco de anlise o Hospital Geral de Mavalane.
1.2. Justificativa
A escolha deste tema, prende-se com facto de o assunto de fuga de crebros no Ministrio da Sade
estar a preocupar as autoridades sanitrias do pas em particular e a sociedade moambicana no geral por
um lado e, por outro lado, o facto de haver pouca informo publicada sobre o assunto. Ao pesquisar
esta temtica, espera-se compreender melhor o fenmeno fuga de crebros, na perspectiva de
contribuir na formulao de polticas que possam concorrer para a reteno de quadros, aumentando
desta maneira a qualidade e eficincia nas unidades sanitrias moambicanas.
Esta investigao realizou-se no Hospital Geral de Mavalane, por ser uma instituio que faz parte do
sector pblico e, o hospital com maior rede de centros e postos de sade sob sua administrao a nvel
da cidade de Maputo.
Para o Sector Pblico, em particular o Ministrio de sade, o trabalho relevante na medida em que
procura analisar uma possvel relao entre a motivao e a fuga de crebros no Sistema Nacional de
Sade.
1.3. Hipteses:
H1. A fuga de quadros de sade no Sistema Nacional de Sade est relacionada com a falta de
incentivos que lhes motive a trabalhar.
H2. A fuga de quadros de sade no Sistema Nacional de Sade no est relacionada com a falta de
incentivos que lhes motive a trabalhar.
1.4. Objectivos
Geral
Avaliar as motivaes de abandono de funcionrios do quadro pessoal do Sistema Nacional de

Sade.
Especficos:
Analisar as causas de abandono de pessoal tcnico (mdicos e enfermeiros) no Ministrio da
Sade.
Identificar incentivos que concorrem para a motivao dos funcionrios no Ministrio da Sade.
Descrever o procedimento administrativo de abandono de quadros.
Analisar a relao existente entre incentivos motivacionais e abandono de pessoal.
2. METODOLOGIA
O presente estudo de caso, decorreu no Hospital Geral de Mavalane desde o ms de Junho Agosto de
2012. O Hospital Geral de Mavalane uma instituio do Direito Pblico, responsvel pela maior rea
de sade ao nvel da cidade de Maputo, constituda por oito (8) centros de sade e quatro (4) postos de
sade, numa extenso de 168,4 km2 que compreende os distritos municipais de Kampfumo,
KaMaxakeni, KaMavota e KaNyaka, distribudos em 27 bairros.
Para a realizao da presente pesquisa recorreu-se primeiro, ao levantamento de documentos
desponveis e necessrios para a sua realizao, atravs de consultas bibliogrficas nas seguintes
bibliotecas: Biblioteca Brazo Mazula da Universidade Eduardo Mondlane; Biblioteca de Filosofia e
Cincias Humanas da Universidade So Toms de Moambique; Biblioteca do Instituto Superior de
Admnistrao Pblica; consulta de dispositivos legais vigentes em Moambique que regem ou
regulamentam o funcionamento das instituies pblicas e dos hospitais em particular e de revistas
cientficas electrnicas.
Empregou-se o mtodo indutivo e qualitativo como mtodos de abordagem, visto que a partir de um
caso particular (Hospital Geral de Mavalane), procura-se compreender ou avaliar as motivaes de fuga
de crebros no Sistema Nacional de Sade.
Segundo Marconi & Lakatos (2000:90), induo um processo mental por intermdio do qual, partindo
de dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou universal, no
contida nas partes examinadas. Portanto, o objectivo dos argumentos levar a concluses cujo contedo
muito mais amplo do que o das premissas nas quais se basearam. Ainda na perspectiva dos mesmos
autores, a abordagem qualitativa permite estabelecer uma relao dinmica entre o mundo real e o
sujeito, tomando como factor importante o questionamento directo das pessoas para conhecer melhor a
relao dinmica entre o mundo real e o sujeito.
Tratando-se de um estudo de caso, empregou-se o mtodo monogrfico como mtodo de procedimento.
O mtodo monogrfico, segundo Marconi & Lakatos (2000:92) consiste no estudo de determinados
indivduos, profisses, institues, grupos ou comunidades, com finalidade de obter generalizaes.
Neste estudo de caso, foi alvo o grupo de profissionais de Hospital Geral de Mavalane, entre mdicos,
enfermeiros, motoristas, serventes ou agentes de dervio, pessoal administrativo e outros profissionais.
Segundo os autores acima citados, o mtodo monogrfico parte do princpio de que qualquer caso que se
estude em profundidade pode ser considerado representativo de muitos outros ou at de todos os casos
semelhantes.
Para os autores acima, o estudo de caso apresenta basicamene trs vantagens, nomeadamente:
a) estimula novas descobertas;
b) d nfase totalidade, no sentido de que procura analisar diferentes contornos de um dado
problema; e
c) apresenta procedimentos de colecta e anlise de dados considerados simples em relao aos
outros tipos de delineamento.
Porm, a deficuldade de generalizao dos resultados obtidos constitui a principal limitao do estudo
de caso. Este abrangiu a instituio em estudo, que o Hospital Geral de Mavalane.
O estudo de caso um tipo de pesquisa que caracterrizado pelo estudo profundo e exaustivo de um
objecto, de modo a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado.
Porque o universo extenso e os recursos so limitados, a pesquisa foi feita com base numa amostra
representativa da populao, de modo que os resultados forneam caracterrsticas prximas s da
realidade. Neste mbito, aferimos que o estado de motivao dos trabalhadores do Hospital Geral de
Mavalane representativo de estado de motivao de todos os trabalhadores do Sistema Nacional de
Sade.
Como tcnica de pesqiuisa recorreu-se entrevistas semi-estruturadas em duas variantes: uma
direcionada direco (sector admnistrativo) e outra ao staff no geral abragendo todos os sectores do
hospital.
Para Marconi & Lakatos (2001:99), entrevista uma conversao efectuada de maneira metdica,
proporcionando ao entrevistador, verbalmente, a informao necessria para pesquisa. A vantagem da
entrevista semi-estruturada que nesta, o entrevistado fala abertamente com as palavras que deseja e
pela ordem que lhe convier, cabendo ao pesquisador esforar-se simplesmente por encaminhar a
entrevista para os objectivos, recolhendo informaes mais ricas. Com esta tcnica (entrevista),
pretendeu-se recolher depoimentos dos funcionrios e suas sensibilidades sobre o assunto.
As entrevistas decorreram num dos gabinetes cedido pela Direco de Hospital. O local fornecia
conforto e tranquilidade aos entrevistados, deixando-os desta forma mais preparados para responder s
questes que lhes eram colocadas. Cada entrevista tinha uma durao mxima de 35 minutos. Para
6
garantir a validade dos dados, todas as medidas ticas foram levadas em considerao, nomeadamente, o
respeito da vontade de entrevistados, isto , os entrevistados tinham sido informados que poderiam,
quando quisessem abandonar a entrevista ou ento no responder as perguntas que no os deixassem
confortveis; o singilo e a aceitao na participao da pesquisa.
Foram entrevistados 40 funcionrios entre mdicos, enfermeiros e de outras carreiras no mdicas. Dos
entrevistados, uns ocupam cargos de chefia e direco e outros no. No critrio de seleo foi tomada
em conta experincia de servio no local, de pelo menos seis meses, afim de alargar o campo de
investigao e clarificar algumas questes que no foram muito bem compreendidas com base nas
leituras feitas. Todos os entrevistados, participaram da pesquisa aps o seu concentimento.
3. REVISO DA LITERATURA
Moambique, com pouco mais de 22 milhes de habitantes (projeco do INE 2007), possui um total de
1277 unidades sanitrias de diferentes nveis, com um efectivo de 34507 funcionrios, sendo 18587 da
rea especfica e destes 836 so mdicos e 9507 enfermeiros gerais e de sade materno-infantil. Dados
apresentados pelo governo moambicano na abertura da reunio consultiva sobre atrao e reteno de
recursos humanos no sector da sade, realizada aos 20 de junho de 2011 em Maputo, indicam que 65
profissionais esto para 100000 habitantes, aproximadamente um quinto do recomendado pela OMS,
que deve ser de 230 profissionais de enfermagem, de sade materno-infantil e mdicos por cada 100000
habitantes.2
A fuga de quadros do Sistema Nacional de Sade apontada como uma das razes para este dfice.
O absentismo ou fuga uma atitude de defesa para sair de um ambiente desagradvel de trabalho
insatisfatrio e que pode manisfestar-se pela ausncia fsica ou no fsica. A ausncia fsica significa no
ir ao trabalho, enquanto a ausncia no fsica pode significar a no preocupao com trabalho, com
colegas ou com a orgnizao: a pessoa est fisicamente presente ao trabalho, mas no mentalmente
(Chiavenato, 2005:245).
Segundo o autor , apesar do vocabulrio da vida quotidiana ser abundante na expresso das foras que
impelem a nossa actividade: necessidade, curiosidade, objectivo, vontade, paixo, desejo, pulso,
2
http://cspace.eportuguese.org/tiki-2011, acedido aos 07-08-2012
interesse, instinto, mbil, entre outras, os motivos so defceis de estudar, pois no so directamente
observados nem mensurveis. A observao do comportamento humano no nos remete de imediato
para a compreenso dos motivos que a ele subjazem, porque:
Um determinado comportamento pode ter, na sua origem, vrios motivos;
A mesma necessidade pode ser satisfeita por vrios comportamentos;
Existem motivos que no produzem comportamentos que visem a satisfao da sua necessidade.
Segundo Cardoso (2009:3), a motivao no um conceito simples e, apoia a sua posio na tese de
psiclogos segundo a qual, difcil descrever o que est por detrs de um comportamento.
Ainda na ptica do mesmo autor, a motivao de qualquer organismo, inclundo o mais simples, s se
compreende parcialmente e, implica necessidades, desejos e expectativas. O comportamento subjacente
movimento, um pressionar para aco, ter um ou mais motivos para nos pormos em aco
(motivao).
No mbito da anlise do comportamento humano, da natureza humana, vrias teorias foram
desenvolvidas em perspectiva de dar uma explicao sobre o comportamento humano.
Para Teixeira (1988:120), o homem um ser essencialmente social e, sendo a sociedade composta por
organizaes, em ltima anlise, estas (organizaes) so grupos de pessoas orientadas para
determinados objectivos.
Dentre as teorias que se destacaram na anlise da natureza humana, do comportamento humano destacase:
Teoria de campo de Lewin: Segundo a qual, o comportamento humano depende da interao entre a
pessoa e o seu ambiente.
Para Karl Lewin apud Teixeira (1988:121), o comportamento humano resulta de um conjunto de
factores que coexistem no ambiente em que essa pessoa desenvolve a sua actividade. Este conjunto de
factores constitui uma relao dinmica e de interdependncia, a que Lewin chama de campo
psicolgico. Segundo Lewin, a interpretao subjectiva que cada pessoa faz acerca das outras pessoas,
das coisas e das situes que em determinado momento constituem o seu ambiente, traduz-se em
valncias, ou seja, adquirem um determinado valor. Neste contexto, a valncia positiva quando a
forma como a pessoa capta o seu ambiente lhe induz a ideia da possebilidade de satisfao dos seus
desejos e necessidades, e negativa em caso contrrio.
Sustentando a mesma ideia, Chiavenato (2000), afirma que o comportamento humano no depende
somente do passado ou do futuro, mas do campo dinmico actual e presente. Esse campo dinmico o
espao de vida que contm a pessoa e o seu ambiente psicolgico.
A Teoria da Dissonncia Cognitiva de Leon Festinger: Segundo esta teoria, as pessoas procuram
actuar de forma a criar um clima de consonncia ou consistncia entre as suas convices e os seus
actos. A dissonncia cognitiva traduz uma incossistncia de comportamento que no tolerada pela
prpria pessoa e, quando ocorre, a pessoa est motivada para reduzir o conflito existente. Na ptica de
Festinger, a actuao de cada pessoa ao longo da sua vida se traduz numa constante procura de anulao,
ou pelo menos reduo, de dissonncias cognitivas. E isso fonte de motivao (Teixeira, 1988).
A Teoria da Maturidade de Argyris: Segundo Chris Argyris apud Teixeira (1988:122), o
desenvolvimento de uma pessoa processa-se ao longo de um intervalo contnuo de uma situao de
imaturidade para uma situao de maturidade. Uma pessoa madura activa, independente, autoconfiante e auto-controlada. Imaturidade o contrrio. Para Angyris, a forma como as organizaes
geralmente funcionam- especializao de trabalho, cadeia de comando, unidade de direo, apertado
grau de controlo- impedem, muitas vezes que os funcionrios possam desenvolver-se e atingir
naturalmente um razovel grau de maturidade. Angyris reala ainda que os funcionrios com elevado
grau de maturidade, quando encontram uma das situaes anteriormente mencionadas, tendem a tomar
uma das trs (3) atitudes:
Fuga: demetindo-se, faltando ao trabalho, etc.
Luta: sindicatos.
Adaptao: a reao mais tpica.
Teorias x e y de Mcgregor: Douglas Mcgregor ps em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza
humana e a sua relao com a motivao dos subordinados.
As explicaes avanadas nas teorias assentam directa ou indirectamente, na satisfao de necessidades
e concretizao de objectivos individuais. Mas do ponto de vista da gesto, segundo Teixeira (1988: ), o
que interessa fundamentalmente a satisfao dos objectivos da organizao, ou seja, a motivao tem
de ser vista como o processo de fornecer aos membros de uma organizao a oportunidade de satisfazer
as suas necessidades e cumprir os seus objectivos atravs dum comportamento que se traduza no
mximo de produtividade para a organizao de que fazem parte. Isto significa aumentar, tanto quanto
possvel, a rea de coincidncia dos objectivos individuais com os objectivos colectivos.
9
A compreenso da motivao do comportamento humano exige o conhecimento das necessidades;

contudo, verificou-se ao longo do tempo que o comportamento humano determinado por causas, que
s vezes escapam ao prprio entendimento e ao controlo do Homem. Essas causas chamam-se
necessidades ou motivos que so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um
determinado comportamento (Chiavenato, 2005:242)
Na ptica do mesmo autor, o moral e a atitude so elementos cruciais no mbito da motivao humana.
O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfao ou
no satisfao das necessidades dos indivduos. Como o moral est intimamente relacionado com o
estado motivacional, medida que as necessidades dos indivduos so satisfeitas pela organizao,
ocorre uma elevao do moral enquanto medida que as necessidades so frustradas ocorre um
abaixamento do moral.
O moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e
impulso em relao ao trabalho, em geral paralelamente a uma diminuio dos problemas de superviso
e de disciplina (Chiavenato, 2007:232).
3.1. Quadro terico

consenso de vrios autores que se dedicaram ao estudo ou anlise da motivao nas organizaes, a
sua composio em duas partes, nomeadamente: a intrnseca e a extrnseca.
A motivao intrnseca quando a pessoa fixa o seu interesse pelo estudo ou trabalho com base na
realizao de uma tarefa pelo prazer e satisfao que experimenta enquanto aprende, explora ou procura
entender algo novo (Chiavenato, 2005:242)
Contrariamente motivao intrnseca, na ptica do mesmo autor, a extrnseca pertence a uma ampla
variedade de condutas, que so meios para atingir determinados fins e no um fim em si mesmas.
Para a anlise do presente estudo de caso recorreu-se duas teorias de motivao, uma de contedo e
outra de processo de motivao, nomeadamente: a teoria dos dois factores e a teoria da equidade.
Segundo Chiavenato (2005:247), teorias de contedo partem do princpio de que os motivos do
comportamento humano residem no prprio indivduo; assim, a motivao para agir e se comportar
10
deriva de foras que existem dentro dele. Em suma, as teorias de contedo da motivao procuram dar
uma viso geral das necessidades humanas por um lado, e por outro lado, as teorias de processo de
motivao procuram mostrar como o comportamento activado, dirigido, mantido e concludo.
3.1.1. Teoria dos dois factores
uma teoria de motivao classificada como teoria de contedo, desenvolvida por Herzberg, segundo a
qual a motivao para o trabalho depende de dois factores intimamente relacionados: factores
higinicos e factores motivacionais (Chiavenato, 2005:251).
Factores Higinicos: referem-se s condies que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, englobando as
condies fsicas e ambientais de trabalho, salrio e benefcios sociais, polticas da organizao, estilo
de liderana, clima de relaes entre a direco e os trabalhadores no geral, regulamentos internos,
oportunidades de crescimento, relacionamento com colegas, entre outros.
Os factores higinicos esto relacionados com as condies externas do indivduo, com as necessidades
primrias da pessoa (Chiavenato, 2005:251).
A expresso hygiene, serve para reflectir seu carcter preventivo e profilctico e para mostrar que
quando so excelentes, esses factores apenas evitam a insatisfao uma vez que sua influncia sobre o
comportamento no consegue elevar substancial e duradouramente a satisfao das pessoas; porm,
quando precrios provocam insatisfao, por isso so chamados factores insatisfacientes.
Factores Motivacionais: referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e s actividades relacionadas com
o cargo em si. Os factores motivacionais esto relacionados com as condies internas do indivduo que
conduzem a sentimentos de satisfao e de auto-realizao, com as necessidades secundrias da pessoa
Estes factores, produzem efeito duradouro de satisfao e de aumento de produtividade em nveis de
excelncia. Quando so ptimos, eles elevam substancialmente a satisfao das pessoas, mas quando
precrios, provocam ausncia de satisfao. Por isso so chamados factores satisfacientes e incluem:
pleno uso de habilidades pessoais, liberdade de decidir como executar o trabalho, responsabilidade total
pelo trabalho, definio de metas e objectivos relacionados com o trabalho e auto-avaliao do
desempenho (Chiavenato, 2005:252).
11
Herzberg, chegou concluso de que os factores responsveis pela satisfao profissional, so

totalmente desligados e distintos dos factores responsveis pela insatisfao. Para ele, o oposto de
satisfao no insatisfao, mas nenhuma satisfao; da mesma maneira que o oposto de insatisfao
no a satisfao, mas nenhuma insatisfao (Robbins, 2002:154).
A teoria dos dois factores justificada na presente pesquisa, pela natureza do assunto em anlise, do
nosso objecto de estudo, que envolve o Homen, que dotado de sentimentos, desejos, expectativas,
necessidades, identidade scio-cultural, entre outros elementos que englobam o lote dos dois factores
que esta teoria defende como cruciais para a motivao humana. Ademais, o nosso objecto de estudo, a
relao entre fuga e a motivao humana, pode ser analisada na seguinte correspondncia com a teoria
dos dois factores: motivao extrnseca factores higinicos e motivao intrinseca factores
motivacionais. Na impossibilidade de determinar totalmente os incentivos que motivam a fuga de
crebros no Sistema Nacional de Sade, aferimos que provavelmente a falta de um destes factores ou de
todos, seja a causa de fuga de funcionrios do Ministrio da Sade.
Sustentando a nossa posio, Robbins (2002:172), reala o facto de a relao de uma pessoa com seu
trabalho, ser bsica e, que esta atitude pode muito bem determinar o seu sucesso ou fracasso.
3.1.2. Teoria de equidade
uma teoria contempornea de motivao, classificada como teoria de processo, desenvolvida por
J.Stacy Adams, segundo a qual, os indivduos so motivados para reduzir toda e qualquer desigualdade
de tratamento percebida por eles. Para isso lutam por igualar as relaes entre os outputse inputsde
cada um, umas vezes actuando nos inputs, outras vezes, nos outputs(Teixeira,1988:130).
Esta teoria destaca a percepo pessoal , sobre a razoabilidade ou justia relativa numa situao laboral,
comparando o seu desempenho e os correspondentes benefcios, com o desempenho e benefcio dos
outros em situaes anlogas.
A teoria da equidade procura explicar a justia distribuitiva, ou seja, a maneira como se percebe a
distribuio e alocao das recompensas entre as pessoas na organizao. Recentemente, a teoria da
equidade incorporou a justia de processo, ou seja, qual o processo utilizado para definir a alocao e
destribuio das recompensas. As evidncias mostram que a justia distribuitiva afecta mais a satisfao
12
das pessoas do que a justia de processo, a qual tende a influnciar o compromentimento das pessoas
com a organizao, a confiana nos superiores e o desejo de permanecer na organizao (Chiavenato,
2005:257).
Aumentando a percepo de justia de processo, os funcionrios passam a ver seus chefes e a
organizao de maneira positiva, mesmo que estejam insatisfeitos com sua remunerao, oportunidades
de promoo e outras conquistas pessoais, o que influncia significativamente o comportamento da
cidadania organizacional (Robbins, 2002:167).
Segundo Robbins, a teoria da equidade demonstra que, para a maioria dos trabalhadores, a motivao
influenciada significativamente pelas recompensas relativas, bem como pelas recompensas absolutas,
mas algumas questes essenciais continuam no esclarecidas.
A teoria da equidade enquadra-se nesta pesquisa porque procura estabelecer diretrizes na relao
desempenho / compensao dos trabalhadores e na relao de subordinao laboral na organizao, onde
destaca o intercmbio entre subordinantes e subordinados como um dos factores de sucesso.
Segundo Robbins (2002:166), um dos pontos mais fortes da teoria de equidade, previso do
absentismo e da rotatividade, e mais fraco na previso das diferenas na produtividade dos
trabalhadores.
Sendo objecto de estudo a motivao na sua relao com
a fuga de funcionrios, espera-se que esta
teoria auxilie a percepo sobre o assunto e na previso de seus factores predisponentes, por um lado,
por outro lado, aferiu-se que, para os crebros desvincular-se de uma organizao para outra, neste caso
do Sistema Nacional de Sade para as ONGs privadas e para o estrangeiro estaro a agir racionalmente.
Segundo a racionalidade, para obterem ganhos, os funcionrios tendero a comparar as recompensas por
fazerem parte de uma organizao privada e os prejuzos por se desvincularem de uma orgnizao
pblica, com vista a maximizao dos seus ganhos. Sendo impossvel a satisfao cabal das
necessidades humanas, segundo autores, tender o Homem maximizar os ganhos na perspectiva de uma
satisfao mxima das suas necessidades.
Neste mbito, espera-se que esta teoria nos ajude a perceber melhor, a relao entre incentivos e a fuga
de crebros, assim como a relao entre incentivos e a satisfo dos funcionrios do SNS.
13
3.2. Outras teorias de motivao

3.2.1. Hierarquia das necessidades de maslow
uma teoria de contedo, desenvolvida por Abraham Maslow, segundo a qual cada indivduo possui
um conjunto hierarquizado de cinco (5) necessidades, nomeadamente: fisiolgicas, segurana, sociais,
estima e auto-relizao (Bilhim, 2008:317).
Fisiolgicas: fome, sede e sexo.
Segurana: quanto ameaas fsicas e emocionais.
Sociais: aceitao e amizade.
Estima: auto-respeito, autonomia, realizao, status, reconhecimento e aceitao.
Auto-realizao: crescimento pessoal, realizao potencial do indivduo.
Segundo Maslow apud Bilhim (2008:318), medida que uma necessidade inferior satisfeita, a superior
torna-se dominante, e para motivar algum preciso conhecer onde essa pessoa se encontra nesta escala,
e de seguida proporcionar-lhe a satifao desse nvel ou do imediatamente superior.
3.2.2. Teoria de existncia, de relacionamento e de crescimento (ERC)
uma teoria tambm focada no contedo, desenvolvida por Alderfer a partir da teoria de Maslow, ao
condensar as cinco (5) necessidades bsicas deste, em apenas trs (3), nomeadamente: necessidades de
existncia, de relacionamento e de crescimento.
Enquanto a hierarquia das necessidades de Maslow representa etapas consecutivas, a teoria de ERC no
representa uma hierarquia rgida na qual uma necessidade inferior deva ser satisfeita antes de focar uma
necessidade mais elevada. Segundo a teoria de ERC, quando a necessidade mais elevada no satisfeita,
aumenta o desejo de satisfazer uma necessidade inferior. Da a dimenso de frustrao-regresso:
frustrao pode conduzir regresso a nveis mais baixos e incentivar uma necessidade inferior
14
Depois de uma anlise exaustiva de vrias teorias que se destacaram no estudo da motivao humana,
conclui-se que, elas enfatizam o facto de haver uma relao directa entre o comportamento humano e a
satisfao das suas necessidades, embora cada uma delas destaque um factor que considera
preponderante para satisfao ou motivao humana. Elas convergem na ideia de que a necessidade de
satisfazer uma certa carncia, cria um impulso para um certo comportamento por parte dos
trabalhadores. Nesta perspectiva, afere-se que a fuga de crebros do SNS esteja ligada a tentativa de
satiasfao de certas necessidades, sejam elas intrnsecas, extrenscas ou ambas simultneamente.
3.3. Quadro conceptual
Na presente pesquisa considerou-se como conceitos-chave os seguintes: Organizao; Motivao;
Necessidade; Impulso ou Motivo; Incentivo; Remunerao; Clima Organizacional, Funcionrio e
Cultura Organizacional.
Teixeira (1988:77), define organizao como um conjunto de pessoas agrupadas volta de objectivos
comuns cujo cumprimento implica, de algum modo, algumas limitaes no comportamento individual.
Para Mayulz (1980:47) citado por Lakatos (2007:23), organizaes so formaes sociais articuladas,
em sua totalidade, com um nmero necessrio de membros. Tm funes internas diferenciadas,
possuem de maneira consciente, fins e objectivos especficos e esto ordenados de forma racional, pelo
menos intencionalmente, tendo em vista o cumprimento desses fins e objectivos.
Lakatos (2007:24), enfatiza o facto de as organizaes serem apenas uma parte das formas de
ordenao social inserida no conceito deorganizao social, mais amplo que engloba toda a vida em
sociedade (famlia, parantesco, classes sociais, estado, etc).
Assim, o Hospital Geral Mavalane, como uma das vrias instituies pblicas, engloba a famlia de
instituies pblicas moambicanas que formam Sistema Nacional de Sade e, faz parte de uma grande
rede de instituies que constituem a Administrao Pblica. Tem fins e objectivos especficos por
atingir atravs de recursos racionalmente ordenados.
Funcionrio aquele que encarna um grupo standarizado de deveres e previlgios que constituem uma
funo (Lakatos, 2007:177).
15
So funcionrios os cidados nomeados para lugares do quadro pessoal e que exercem actividades nos
rgos centrais e locais do Estado (EGFAE, artigo 3: 12)
Motivao a vontade de exercer elevados nveis de esforo para que a orgnizao alcance seus
objectivos, esforo esse que condicionado pela forma como esta satisfaz algumas das necessidades dos
indivduos (Bilhim, 2008:317).
Segundo o autor, a motivao e auto-controlo esto intimamente relacionados com o tipo de
configurao organizacional onde os indivduos trabalham.
De acordo com Mondy, Sharplin e Premeaux citados por Teixeira (1988:120), motivao vontade de
uma pessoa desenvolver esforos com vista prossecuo dos objectivos da organizao.
Steiner define a motivao como um estado interno que canaliza o comportamento no sentido de metas
e objectivos.
Para Kooutz, motivao toda classe de impulsos, desejos, necessidades e esforos semelhantes. Dizer
que um gestor motiva os seus subordinados, significa que ele, desenvolve aces que espera que venham
a satisfazer aqueles desejos, impulsos e necessidades dos seus colaboradores, induzindo-os actuar de
forma desejada.
Teixeira (1988:120) enfatiza o facto de a motivao dinamizar e canalizar comportamentos para uma
finalidade. Os comportamentos so desenvolvidos - iniciados ou alterados - num determinado sentido a
partir de estmulos (ou incentivos) especficos.
Para Chiavenato (2006:242), motivao um processo que depende de direco, intensidade e
persistncia das foras de um pessoa para alcanar um determinado objectivo, portanto, ela depende:
1. Direco, significa para onde focar o comportamento e esta direco pode ser organizacional
(definido pela organizao) ou individual (desejado pela pessoa) ;
2. Intensidade, representa o esforo que a pessoa faz na direco definida e leva em conta a
qualidade, a coerrncia em relao ao objectivo desejado;
16
3. Persistncia, significa quanto tempo a pessoa consegue manter o seu esforo at que esse
objectivo seja alcanado.
Do ponto de vista organizacional, trata-se de criar condies para tirar dividendo do potencial e
capacidade dos colaboradores, traduzindo-se em: maior produtividade, melhor qualidade de servios,
criatividade e disponibilidade.
Segundo Chiavenato (1995:213), o conceito motivao conduz ao clima organizacional. Para este autor,
clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organizao e est
intimamente ligado ao grau de motivao dos participantes; tem a ver com aqueles aspectos da
organizao que levam provocao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes.
Assim, para Chiavenato (2005:235), o clima organizacional favorvel quando proporciona satisfao
das necessidades pessoais dos participantes e elevao da moral.
Na ptica de Luz ( 2003:198), clima organizacional o reflexo do estado de nimo ou grau de
satisfao dos funcionrios de uma empresa, num dado momento, ou ainda, a atmosfera psicolgica
que envolve, em um dado momento, a relao entre a empresa e seus funcionrios.
O clima organizacional faz parte do ambiente organizacional, percebido pelos trabalhadores da
empresa e influencia o comportamento. Afecta a motivao, o desempenho humano e a satisfao no
trabalho; atravs dele as pessoas esperam recompensas, satisfaes e frustraes; essas expectativas
geralmente levam motivao.
O clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, da estrutura e
cultura
organizacionais.
Cultura Organizacional , segundo Schein (1992) apud Lakatos (2007:122), um padro de
pressupostos bsicos, que as organizaes aprendem medida que resolvem seus problemas de
adaptao externa e de intgrao interna.
Necessidade o estado de carncia interna da pessoa, como fome, insegurana, solido e outras (Alves,
2007:147).
17
Para Bilhim (2008:317), necessidade um estado de esprito interno que faz com que certos resultados
apaream como atractivas ao sujeito.
O organismo caracterriza-se por um estado de equilbrio que rompido toda vez que surge uma
necessidade. Necessidade um estado interno que, quando no satisfeita, cria tenso e estimula algum
impulso no indivduo, visando sua reduo ou atenuao (Chiavenato, 2005:243).
Impulso ou motivo o meio que alivia necessidades.
O impulso gera um comportamento de busca e pesquisa para localizar objectivos ou incentivos que, se
atingidos, satisfaro a necessidade e produziro reduo da tenso; quanto maior a tenso, tanto maior
o nvel de esforo. Os impulsos fisiolgicos e psicolgicos so orientados para a aco e proporcionam
as condies energizadoras no sentido de alcanar um incentivo (Chiavenato, 2005:243).
Incentivo definido como algo que pode aliviar uma necessidade ou reduzir um impulso
(Alves,2008:146).
O alcance de um incentivo tende a restaurar a balana fisiolgica ou psicolgica e pode reduzir ou
eliminar o impulso. Em geral, os incentivos esto situados fora do indivduo e variam enormemente
conforme a situao (Chiavenato, 2005:244).
Remunerao um processo no qual o indivduo, ao trabalhar numa organizao, tem em vista
ganhar salrio como fonte da sua renda e melhorar o padro da sua vida (Chiavenato 2000:75) .
Para Chiavenato (2000:76), a remunerao fundamental porque permite ao funcionrio definir o que
quer fazer de si, enquanto para uma empresa remunerao representa uma despesa. Neste sentido as
pretenses do funcionrio e da organizao so contraditrias, pois o indivduo tem necessidades de
aumento salarial enquanto as empresas tm em vista a reduo de despesas.
Chiavenato (2000:78), postula ainda que a remunerao total concedida ao funcionrio constitudo por
trs (3) componentes principais: a remunerao bsica, os incentivos salariais e benefcios sociais.
A remunerao dos funcionrios ou agentes constituda por vencimento e suplementos. Vencimento
constitui a retribuio a cada funcionrio ou agente do Estado de acordo com a sua carreira, categoria ou
funo, como contrapartida do trabalho prestado ao Estado e consiste numa determinada quantia em
18
dinheiro paga ao funcionrio ou agente em dia e local certos. Constituem suplementos ao vencimento os
abonos e subsidios atribudos aos funcionrios e agents do Estado, de carcter permanente ou no, nos
termos a regulamentar (EGFAE artigos 47 e 48:32).
Segundo Coleco Instant (2002:79), o facto de dar dinheiro a algum acarreta benefcios motivacionais
bastante passageiros, embora a m remunerao certamente desmotive muito mais.
A remunerao vista como um factor importante para a contribuio da satisfao dos membros de
qualquer organizao e tem um valor motivacional determinante. Portanto, as organizaes devem tomar
muita ateno s polticas e prticas de remunerao, de forma a criar um ambiente de trabalho e
compromentimento dos trabalhadores com os objectivos da organizao ou empresa.
19
4. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTDOS

4.1. Breve historial e descrio do Hospital Geral de Mavalane
O Hospital Geral de Mavalane uma instituio do Estado tutelado pelo Ministrio da Sade, dotado de
personalidade juridical, autonomia administrativa e financeira, e tem por finalidade a promoo da sade
pblica.
Foi construdo no tempo colonial, tendo sido inaugurado em 1972, primeiramente concebido como
hospital especializado no tratamento de lepra e, no mbito das nacionalizaes, foi classificado como
hospital geral em 1976.
O Hospital e sua rede de referncia (centros e postos de sade) responsvel pela assistncia sanitria a
uma populao estimada em 547020 habitantes (2011), o que representa cerca de 50% da populao
sanitria da Cidade Capital do Pas.3
O hospital uma instituio de prestao de cuidados clnicos em regime de internamento e
ambulatrio, que sempre oferece a possibilidade de diagnstico clnico com apoio laboratorial e de
outros exames complementares e constituem sempre um nvel de referncia (Boletim da Repblica, 1803-2009)
Segundo o Regulamento Geral dos Hospitais, o Hospital Geral Mavalane classificado como hospital
geral, dada a sua capacidade em servios prestados populao coberta, e constitudo pelos seguintes
departamentos:
1. Departamento admnistrativo que composto pelos seguintes sectores: Servios e apoio tcnico,
finanas e contabilidade e recursos humanos;
2. Departamento Clnico e de Enfermagem.
Dentro destes departamentos encontram-se vrios sectores de actividades, constitundo sectores chaves
de prestao de cuidados clnicos os seguintes: a Maternidade, as enfermarias de Medicina, de Cirurgia,
in relatrio de actividades do hospital geral de Mavalane de 2011
20
de Pediatria, Banco de Socorros, Banco de Sangue, Farmcia, Estomatologia, Laboratrios, Radiologia,

Oftamologia e sector da Ecografia.
O Hospital Geral de Mavalane articula-se funcionalmente com outros hospitais em termos de
complementaridade nos diferentes nveis de ateno de sade, assim como com os demais servios e
instituies que integram o sistema Nacional de Sade (Boletim da Repblica, artigo 6, 18-03-090)
A Direco do Hospital Geral de Mavalane constituda pelo Director Geral do Hospital,
Administrador, Director Clnico, Director de Enfermagem e pelo Director Cientfico e Pedaggico.
Actualmente, o Hospital dirigido por uma nova direco, que tomou posse a pouco mais de oito (8)
meses, em substituio da anterior direco que dirigiu os destinos da instituio por um periodo de oito
(8) anos. na vigncia da direco cessante onde incide o nosso estudo.
O
Hospital subordina-se administrativamente ao governo da Cidade de Maputo, e tcnico-
administrativamente Direco de Sade da Cidade. Independentemente da sua subordinao

administrativa, como todos os hospitais do pas, o Hospital Geral de Mavalane deve obedincia tcnica
ao Ministrio da Sade, como rgo central responsvel pela garantia da aplicao da Poltica de Sade
do Governo.( Boletim da Repblica ,18-03-2009)
Quanto gesto e admnistrao de recursos humanos a si afectos, o hospital observa o estabelecido no
Estatuto Geral dos Funcionrios do Estado e demais regulamentos e normas institudas, que tambm
consagram os deveres e direitos dos funcionrios. Neste mbito, o hospital no tem autonomia de
recrutamento e seleo, cabendo o papel s entidades superiormente hierrquicos, nomeadamente, a
Direco de Sade da Cidade de Maputo e Ministrio da Sade.
At o ano 2011, segundo relatrio de actividades do mesmo ano, o Hospital Geral de Mavalane tinha
388 funcionrios, entre mdicos especializados, mdicos generalistas, tcnicos de vrias especialidades,
enfermeiros, serventes, motoristas e outros. Fazendo uma anlise comparativa de dados que o mesmo
relatrio apresenta de 2006 2011; nota-se uma tendncia crescente de nmero de funcionrios de 2006
2009 e uma tendncia decrescente de 2009 2010 e de novo uma ligeira tendncia crescente de 2010
2011, assim como ilustra o quadro abaixo.
21
Ano
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Nmero de funcionrios 306
391
429
453
346
388
Segundo a fonte (Ncleo de Estatstica e Planificao-NEP), os dados acima apresentados no

constituem realidade no que diz respeito movimentao de pessoal (ingresso e abandono de pessoal)
dado que as estatsticas contabilizam o nmero de trabalhadores existentes no momento da sua
realizao, sendo uma parte de trabalhadores contratados por ONGs que cooperam com o hospital e
sem nenhum vnculo contractual com hospital por um lado, e muitas vezes o nmero de funcionrios
que abandonam a instituio no reportdado ao NEP em tempo til, por outro lado.
Segundo Lakatos (2007:24 ), uma organizao classifica-se quanto sua natureza, como organizao
utilitria ou normativa, quando o principal meio de controle sobre os membros de nveis inferiores
reside na recompensa; o que direciona a maioria dos membros a participao calculista, interesseira.
Nesta ptica, classificou-se o Hospital Geral Mavalane como uma organizao utilitria ou normativa
porque segundo o que se constatou no terreno, tem um instrumento de controlo que o livro de ponto,
cujas faltas ou presenas nele marcadas influem na recompensa do funcionrio em cada fim do ms.
Hughes apud Blan e Scott (1970:50), na classificao da organizao segundo seu modelo
organizacional, classifica como organizao filantrpica, aquela que consta de uma directoria leiga,
um quadro itinerante de profissionais e os clientes atendidos Lakatos (2007:25 ). Nesta
perspectiva,baseando-se na anlise feita, sendo o Hospital Geral de Mavalane uma entidade do direito
pblico, que se rege com base nas leis, normas e regras, com um quadro de professionais e um
determinado universo de clientes por atender, foi classificada como uma organizao filantrpica.
Ainda segundo Lakatos (2007:27 ) apud Blan e Scott (1970:88), as organizaes formais segundo seus
objectivos classificam-se como organizao de servios, associaes de benefcio mtuo, firmas
comerciais e organizaes do bem-estar pblico.
Organizao de servios - aquela cujo principal beneficirio a parte do pblico que tem contacto
directo com ela, com quem e para quem seus membros trabalham, sua funo bsica servir seus
clientes, Lakatos (2007:28). Recorrendo a esta definio, classificou-se o Hospital Geral de Mavalane
como uma organizao de servios.
22
O maior problema das organizaes de servios reside no fornecimento de servios profissionais. O

bem-estar dos clientes deve ser a grande preocupao deste tipo de organizaes. Neste caso, o cliente
no sabe o que melhor para seu interesse, no entanto, as decises do profissional devem estar voltadas
no para seu prprio interesse, mas para o de seu cliente.
4.2. Causas de abandono de crebros no Ministrio da Sade
Num encontro internacional que juntou tcnicos brasileiros e de alguns pases africanos para a busca de
solues sobre como evitar a fuga de quadros, o ministro de sade de Moambique, Alexandre
Manguele, reconheceu o facto de o sector estar a perder tcnicos atravs de sadas previstas na lei, como
licena registada, ilimitada, destacamento e transferncia, que permitem afastamento do funcionrio por
um periodo temporrio do Aparelho do Estado, sem no entanto perder o estatuto professional.4
Na mesma ocasio, aquele governante apontou como causas de abandono certa insatisfao que reina no
seio dos trabalhadores, vistas em duas vertentes, sendo a primeira relacionada com baixos salrios e a
segunda relacionada com o fraco desenvolvimento scio-econmico nas zonas perifricas do pas (falta
de escolas secundrias, pr-universitrias e tcnico-profissional para a continuao dos estudos para o
profissional e seu agregado familiar).
A ttulo de exemplo, Manguele disse que nos ltimos 5 anos foram formados 23 mdicos com grau de
mestrado em sade pblica, e em igual periodo14 abandonaram o Servio Nacional de Sade, o que
corresponde a 56,5 % de perdas.
O estudo de comportamentos e de atitudes dos indivduos nas organizaes tem se centrado sobre o
turnover e o absentismo ou fuga.
Segundo Chiavenato (2005:246), a fuga, a agresso e a regresso so exemplos de comportamentos
defensivos que resultam da incapacidade em satisfazer certas necessidades.
Porter e Steers enfatizam a importncia dos factores relacionados com as polticas de remunerao e
promoo, a dimenso do departamento, o tipo de superviso, a relao com colegas de trabalho, o
http://opais.sapo.mz/index.php/sociedade/45-sociedade/15358-quadr... acedido aos 7/8/2012
23
contedo do prprio trabalho, a idade e a posio dos trabalhadores como determinantes fundamentais
da inteno de afastamento, Bilhim ( 2008:337).
A satisfao como um sentimento ou estado emocional resultante das condies de trabalho, influencia
as respostas a adoptar pelos indivduos na organizao. Estas respostas, traduzem-se em atitudes
positivas, capazes de melhorar e beneficiar a organizao, ou em attitudes negativas, susceptveis de
serem prejudicais organizao.
Ainda Porter e Steers apud Bilhim (2008:337), chamam ateno para a necessidade de conhecer as
expectativas dos trabalhadores, como forma de predizer os seus comportamentos e atitudes, j que se a
organizao reconhecer as expectativas dos indivduos, esta poder influenciar o nvel de satisfao
individual e a deciso do trabalhador de participar e envolver-se na vida da organizao ou, ento, optar
pelo abandono ou afastamento, quando tal situao no se verificar.
As decises de participao ou afastamento podem ser vistas como um bom indicador do equilbrio
entre as recompensas potenciais ou recebidas com as expectativas desejadas. Quando as expectativas
individuais so conhecidas e esto alinhadas com as recompensas esperadas, os indivduos
experimentam uma maior satisfao e uma propenso para no abandonar a organizao. Quando as
expectativas dos indivduos no so conhecidas, resulta diminuio de satisfao e aumento de inteno
para optar por abandono.
No Hospital Geral de Mavalane, segundo revelaes feitas pelos nossos entrevistados, factores como a
fraca interao entre a direco do hospital e os trabalhadores, as condies precrias de trabalho, falta
de esprito de trabalho em equipe, falhas contabilsticas no processamento de salrios, modos na
comunicao no recomendados entre colegas( medicos, enfermeiros e serventes), presso de trabalho,
falta de transparncia e morosidade nos processos de progresso nas carreiras e promoes, deficuldades
para a continuao de estudos, so apontados como factores de frustrao .
Uma tcnica superior em Administrao Pblica e Gesto Hospitalar, Administradora do Hospital,
solicitada a falar do clima que se vive no hospital, na relao motivao/ desempenho de pessoal tendo
em conta os planos traados,frisou o seguinte: Cheguei numa altura tensa na relao entre a direco
cessante e o pessoal, onde entre outras situaes, os salrios saam tarde, os trabalhadores faltavam e
abandonavam os sectores sem a justa causa; mas de h dois (2) meses para c a situao tende a
24
melhorar, nota-se uma mudana de comportamento em relao s faltas e empenho dos trabalhadores e
da direco, os salrios tendem a sair o mais cedo possvel, pautando-se por dilogo e intercmbio entre
trabalhadores e a direco.
Uma enfermeira do nvel bsico, afecta na enfermaria de pediatria e com 16 anos de servio, abordada
a falar das condies de trabalho, desempenho pessoal, satisfao e realizao pessoal, disse: as
condies de trabalho so pssimas, h falta de meios, veja que chegamos a perder doentes a ver por
isso; sentimos distncia na relao com a direco do hospital, contudo, sinto-me bem como enfermeira
porque gosto da minha profisso, c vim ou formei-me por livre e expontnea vontade.
Um outro enfermeiro, especializado em reanimao, afecto no Banco de Socorros e com 8 anos de
servio, respondendo a mesma questo, expressou-se nas seguintes palavras: as condies de
trabalho no so boas, h falta de meios tcnicos para aplicao plena dos meus conhecimentos. Sintome normal, no muito bem mas tambm no pssimo, a realizao pessoal suficinte, h muita coisa
que consigo fazer, embora no consiga atingir os objectivos de formao por falta de meios.
Apartir dos argumentos acima e vrios outros no mencionados, notamos baixos indices de motivao
nos funcionrios do hospital, e que as causas relacionam-se factores higinicos e factores
motivacionais segundo a teoria dos dois factores.
A assistncia mdica e sanitria aos cidados organizada atravs de um sistema nacional de sade que
beneficie todo o povo moambicano e, para a realizao dos objectivos prosseguidos pelo sistema
nacional de sade, a lei fixa modalidades de exerccio da assistncia mdica e sanitria. O Estado
promove a participao dos cidados e instituies na elevao do nvel de sade da comunidade e
promove a extenso da assistncia mdica e sanitria e a igualdade de acesso de todos os cidados ao
gozo deste direito (Constituio da Repblica, artigo 116:33).
O Estado incumbe aos dirigentes das intituies pblicas a responsabilidade pela eficincia e eficcia da
direco e do trabalho desenvolvido nos respectivos servios e pela execuo da poltica de gesto de
recursos humanos. Para tal, estes dirigentes esto sujeitos a deveres para com seus suborinados visando
o melhoramento das condies de servio e promovendo a sua integrao nos processos de
desenvolvimento institucional.(EGFAE, artigo 41:28)
25
Uma enfermeira de Sade Materno-infantil, afecta no sector de ginecologia e com 8 (oito) anos de
servio, falando do seu desempenho e da avaliao de desempenho no sector, teceu as seguintes
palavras: Considero o meu desempenho positivo tendo em conta as declaraes de utentes por mim
observadas e isso estimula me muito para melhorar cada vez mais o meu desempenho, e quanto
avaliao que feita no sector acho injusta porque depende da relao que cada trabalhador tem com os
chefes.
dever especfico dos dirigentes avaliar o desempenho e classificar o servio prestado pelos
funcionrios e agentes de Estado seus subordinados, com justia e nos perodos determinados por lei
(EGFAE, artigo 41:29).
Outra enfermeira bsica, afecta no Banco de Socorros e com 6 anos de servio, solicitada a falar da sua
nomeao, progresso na carreira, promoo e formo continua disse: Ainda no tenho nomeao
definitiva, de progresso na carreira e promoo, nunca ouv falar disso, no sei nada disso. O problema
de no estar nomeado ainda barra tudo para mim, pelo menos os que j esto nomeados, com a nova
direco conseguem continuar com os estudos.
A promoo a mudana para classe ou categoria seguinte da respectiva carreira e opera-se para escalo
e ndice a que corresponde o vencimento imeditamente superior, sendo obrigatrio para os funcionrios
de classe ou categoria inferior da mesma carreira que tenham, pelo menos, trs (3) anos de servio nessa
classe ou categoria com a informao de servio no inferior a regular. A progresso faz-se pela
mudana de escalo dentro da respectiva faixa salarial (EGFAE, artigo 34:23).
Atravs da confrontao das declaraes feitas pelos entrevistados com os instrumentos legais que
regulam as actividades e o funcionamento das institues pblicas, constatou-se que, h uma vaga de
incumprimento de normas institudas, o que prejudica os funcionrios em particular e prestao de
servios pblicos com qualidade desejada. Isto resulta de uma notvel falta de comunicao efectiva e
informao entre os funcionrios e a direco, por um lado, por outro constatamos uma notvel falta de
capacidade infra-estrutural por parte da prpria instituio, o que tem causado frustrao e no aplicao
plena da capacidade tcnica dos funcionrios.
Segundo Bilhim (2008:337), a satisfao como um sentimento ou estado emocional resultante das
condies de trabalho, influencia as respostas a adoptar pelos indivduos na organizao. Tais respostas
26
traduzir-se- o em atitudes positivas e capazes de melhorar e beneficiar a organizao ou em atitudes

negativas, susceptveis de serem prejudiciais organizao.
Ainda no mesmo fio de pensamento,vrios autores afirmam que, as pessoas sentem-se motivadas a
trabalhar para o desenvolvimento da organizao e identificam-se com a mesma quando so envolvidas
na definio de metas e objectivos, informadas e auscultadas sobre o seu desempenho e sobre sucessos e
dfices no desempenho da organizao.
Hoje, sabe-se que quando as pessoas se sentem fortalecidas, envolvidas em decises em equipes e
consultadas a respeito de assuntos e resultados, a motivao est por detrs disso tudo. Ao permitir que
as pessoas administrem democraticamente a si mesmas em equipes organizadas que so empoderadas
para tomar decises quanto a aspectos importantes, as organizaes esto impulsionando um poderoso
motivador.
Consulta , participao e empowerment aumentam a auto-aprovao e a aprovao pelos outros; afinal,
toda organizao um sistema aberto de cooperao social (Chiavenato, 2005:271).
4.3. Incentivos que concorrem para a motivao dos funcionrios no Ministrio da Sade
Com vista a desincentivar a crescente fuga de quadros, o sector desenhou uma estratgia para o
fortalecimento e expanso de recursos humanos, atravs de um instrumento, o Plano Nacional de
Desenolvimento de Recursos Humanos da Sade, 2008-2015.5
Ainda de acordo com a fonte supracitada, as aces em curso, de acordo com a estratgia, incluem o
pagamento de incremento salarial para os mdicos especialistas colocados fora de Maputo, pagamento
de subsidios de urgncias, intensificao de esforos para garantir a ascenso na carreira- ocupao
atravs de promoes, progresses e mudana de carreira, ainda que de forma pouco abragente. Foi
tambm institudo o kitde instalao para tcnicos de nveis mdio e bsico colocados em zonas
perifricas, kitde apetrechamento de locais de acomodao para tcnicos superiores colocados fora das
capitais provinciais, prmios, condecoraes, louvor aos trabalhadores, subsdio de almoo (este com
alguma irregularidade).
5
http://cspace.eportuguese.org/tiki-print_article.php?articled=1091, acedido aos 7/8/2012
27
Motivar pessoas a atingir elevados padres de desempenho organizacional hoje uma questo de
sobrevivncia das organizaes em um mundo de negcios altamente mutvel competitivo, a
competitividade externa depende basicamente da cooperao e colaborao internas.
A Estratgia Global da Reforma do Sector Pblico (2001-2011) deve ser entendida como movimento
permanente e continuo de ajustamento de Admnistrao Pblica s alteraes do ambiente, s
necessidades e anseios da sociedade e s polticas globais e no como um evento unitrio e limitado no
tempo (CIRESP 2001:13).
A Reforma reconhece que dentre vrios, um dos desafios bsicos do processo implementar uma
poltica dos Recursos Humanos que proporcione a valorizao, o incentivo e a qualificao do servidor
pblico bem como a mudana de atitude, de comportamento e elevao do seu grau de conscincia tica
e sentido de responsabilidade e comprimisso para com o cidado.
Dada a necessidade de contar com a colaborao de diferentes grupos de pessoas, as organizaes
pblicas necessitam de dispor de destintos mecanismos de atrao e reteno de funcionrios, sob o
risco de entrar em descompasso com a dinmica do mercado de trabalho contemporrneo. A
Admnistrao Pblica necessita de contar com um quadro de pessoal ajustado permanentemente s
mudanas tecnolgicas, s variaes do mercado e a diversos factores scio-econmicos e culturais
especficos de cada instncia de trabalho.
Na gesto e admnistrao dos recursos humanos a si afectos, os Hospitais devem observncia ao
estabelecido no Estatuto Geral dos Funcionrios do Estado e demais regulamentos ou normas
emanadas pela entidade que superintende a Funo Pblica (Boletim da Repblica, artigo 21, 1803-09).
A relao de trabalho entre o Estado e o cidado constitui-se atravs de nomeao ou de contrato,
sujeitos visto do Tribunal Administrativo e publicao no Boletim da Repblica. Havendo dispensa
legal do visto, h anotao do Tribunal Administrativo. nulo e de nenhum efeito o provimento que no
respeitar os requisitos legais, determinando a responsabilidade disciplinar quele que lhe der lugar, sem
prejuzo do procedimento criminal se ao caso couber (EGFAE, artigo 9:14).
28
Segundo Roberts (2005:157), o problema de motivar pessoas em organizaes surge do facto de que o
prprio interesse delas poder imped-las automaticamente de agir conforme a organizao gostaria. Esta
divergncia de interesses, ocorre porque os membros individuais de uma organizao, normalmente no
so responsveis por todos os custos e benefcios das aces que executam e das decises que tomam
dentro da organizao. Da prespectiva de uma estrutura organizacional, o problema de motivao dar
forma organizao para obter um alinhamento mais prximo dos interesses da organizao e de seus
membros e, assim, aumentar a eficincia das escolhas que fazem.
Na ptica do mesmo autor, a motivao no uma simples questo de incentivos monetrios, em alguns
casos, to importante quanto esses incentivos.
Um dos principais problemas no estudo do comportamento organizacional refere-se a por que as pessoas
desempenham e se comportam da maneira como o fazem em seu trabalho e em suas organizaes. A
questo de como motivar as pessoas permanece como uma das reas mais fascinantes e mistificantes da
actividade gerencial (Bonditch & Buono, 2004:93).
Uma tcnica superior em Administrao Pblica e Gesto Hospitalar , solicitada a falar de incentivos
que o hospital oferece aos seus funcionrios disse : Na minha ptica, motivao no
essencialmente oferecer bens materiais e valores monetrios, um simples elogio vlido. Actualmente a
direco tem vindo a premiar os melhores trabalhadores, a promover lanches e cortes de bolo para
aniversariantes, almoos de confraternizao nos dias festivos como dia do trabalhador, dia do
enfermeiro e outros.
Um tcnico professional de Administrao Pblica, chefe dos recursos humanos, com 22 anos de
servio, respondendo a mesma questo disse: Sendo o Hospital uma entidade pblica, guia-se com
base nas polticas do governo, no tem incentivos adicionais a dar porque no tem auto-suficincia
financeira, tudo definido a nvel central. Embora sejam insignificantes destacam-se os seguintes
incentivos: remunerao, subsdio de almoo que pago uma vez de 6 em 6 meses, avaliao de
desempenho, reconhecimento meritrio (diploma de honra), progresses na carreira e promoes (sem
efeito h 5 anos devido a vrios factores).
No pacfica a aceitao da remunerao como fonte de motivao dos trabalhadores. Recorde-se por
exemplo que, Herzberg inclui o salrio no conjunto dos factores higinicos ou no motivacionais. No
29
entanto, Teixeira (1988:133), admite que dinheiro possa constituir fonte de motivao desde tenha em
conta os seguintes aspectos:
1. a remunerao deve ajudar a satisfazer as necessidades dos nveis mais baixos e eventualmente
at as necessidades de estima;
2. devido ao maior valor que se atribui ao salrio, este deve estar directamente associado ao
desempenho individual;
3. o aumento salarial deve constituir estmulo de desempenho.
Uma terceiro oficial, chefe da seco de contabilidade e com 32 anos de servio, falando da
relao entre desempenho e compensao aos funcionrios proferiu as seguintes palavras :
tendo em conta as circunstncias, visto que a motivao em termos monetrios crtica e
frustrante, o desempenho est acima da mdia, porque apesar de tudo o pessoal tem levado a
cabo e com sucesso o objectivo principal que a promoo da sade. Sendo o hospital uma
instituio do Estado e como tal, regra geral, a avaliao de desempenho no tem relao directa
com a compensao, a avaliao de desempenho no afecta directamente aos incentivos ou
compensaes salariais, mas sim a outros incentivos como progresso na carreira, continuao de
estudos e outros.
Saber se o dinheiro motiva sempre tem sido um dos temas mais discutidos no mbito da gesto
de recursos humanos.
Edward Lawler afirma ter encontrado uma prova emprica da capacidade do dinheiro motivar,
no apenas o desempenho, como ainda o companheirismo e a dedicao. Constatou, por outro
lado, que o dinheiro tem monstrado fraca capacidade motivacional, em virtude da sua incorrecta
aplicao por parte das organizaes, Bilhim ( 2008:332).
Ainda o autor reala que, aquilo que se considera falta de consistncia motivacional entre o
dinheiro e o desempenho devido, em sua opinio, a um conjunto de razes, dentre as quais
salienta:
30
Aumentos salariais modestos e peridicos, que revelam que a compensao recebida nada
tem a ver com o desempenho;
Anlise de desempenho de trabalhadores onde no aparecem fortes distines entre eles,
em virtude dos gestores recearem problemas de relacionamento.
Para Lawler apud Chiavenato (2005:269), o dinheiro parece motivar certas pessoas em certas
circunstncias, todavia, no parece contribuir para o aumento da sua realizao. Para que o
dinheiro motive, necessrio que ocorram condies tais como: ser importante para o
indivduo, ser percebido como estando relacionado com a sua performance, ser
significativo o montante atribudo, ser atribudo de forma discrete (fora das grelhas
salariais).
Neste mbito, a maioria dos nossos entrevistados, embora reconhea a insignificncia de salrios
por eles auferidos, isso no constitui motivo de grande inquietao porque j esto habituados.
Um agente de servio afecto no centro de tratamento de clera, com 6 anos de servio, falando
de factores que concorrem para a sua frustro disse: lamento a maneira como a direco
trata os trabalhadores, no d campo para exprmos nossos problemas; quanto ao salrio j
estamos habituados, nunca bom para ningum.
4.4. Mecanismos usados pelos funcionrios para se desvincular do Sistema Nacional de Sade
O Estatuto Geral dos Funcionrios e Agentes do Estado d direito aos funcionrios s seguintes licenas:
licena por doena, licena de parto, licena de paternidade, licena de casamento, bodas de prata e de
ouro, licena de luto, licena para exerccio de funes em organismos internacionais, licena para
acompanhamento de cnjugue colocado no estrangeiro, licena registada, licena especial e lincena
ilimitada.
Segundo chefe dos recursos humanos, os funcionrios usam procedimentos legais para se desligarem
temporariamente do sistema e a maioria nunca mais regressa. Solicitado a fazer uma radiografia de
quadro pessoal do hospital nos ltimos anos (2006-2011), o nosso interlocutor disse: A preocupao
do sistema a reteno de todos quadros que nele esto enquadros; embora no temos dados estatsticos
31
sistematizados, nota-se uma tendncia cada vez mais crescente de abandono e resciso de contratos, com
maior enfoque nos jovens recm-enquadrados, alegando ms condies de trabalho e incentivos salariais
irisrios. O mesmo regista-se com quadros com vrios anos de servio e com nomeaes definitivas que
atravs de mecanismos como pedido de licena registada, lincena especial, licena ilimitada entre
outros tendem a desintegrar-se do sistema.
O EGFAE (artigo 67:39) determina o seguinte:
1. A pedido de funcionrio de nomeao definitiva e desde que haja interesse do Estado, pode ser
concedida licena para exerccio de funes em organismos internacionais.
2. Quando o funcionrio for colocado no estrangeiro por periodo de tempo superior a noventa dias
ou indeterminado, em misso de representao de interesses do Estado ou em organizaes
internacionais, o respectivo cnjugue, caso seja funcionrio,tem direito licena para
acompanhamento de cnjugue colocado no estrangeiro sem direito a vencimento.
3. Ao funcionrio de nomeao definitiva pode ser concedida licena registada at seis meses
prorrogveis at um ano, invocando motivo justificado e ponderoso. Esta licena s pode ser
concedida duas vezes, intercaladas por periodo no inferior a cinco anos.
4. A requerimento do funcionrio pode ser concedida uma licena especial sem vencimento para
frequncia de cursos de ps-graduao, mestrado, estgios e doutoramento, at dezoito meses
prorrogveis pelo tempo julgado necessrio.
5. A licena ilimitada concedida a pedido do funcionrio de nomeao definitiva.
Estes so apontados como principais mecanismos atravs dos quais, os funcionrios, findos os
prazos estabelecidos nas licenas concedidas, tendem a desintegrar-se do sistema.
Esta atitude sustentada pela teoria de equidade que defende que: as pessoas fazem comparaes
entre seu trabalho- as entradas como esforo, experincia, educao, competncia e os resultados
obtidos como remunerao, aumentos, reconhecimentos- e o das outras pessoas. Elas percebem o
que recebem do trabalho como resultados- em relao ao que do a ele como entradas e
comparam essa relao resultados- entradas de outras pessoas relevantes. Quando essa comparao
32
produz uma percepo de que essas relaes so desiguais, as pessoas experimentam uma tenso
negativa que conduz necessidade de uma aco correctiva no sentido de eliminar quaisquer
injustias-Chiavenato (2005:263).
Ainda segundo a teoria de equidade, diante de uma situao de iniquidade, a pessoa pode assumir
seis possveis escolhas: modificar suas entradas, modificar seus resultados, distorcer sua autoimagem, distorcer a imagem dos outros, buscar outro ponto de referncia e abandonar a
situao (deixando o emprego ou saindo da organizao).
Baseando nas ideias acima, aferimos que os funcionrios tendem a comparar condies de trabalho
de uma e de outra organizao de modo a avaliar a justia destribuitiva que afecta mais a sua
satisfao, dai que a percepo de injustia destribuitiva estimula situaes como: reduo de
esforo no seu trabalho, manter a quantidade de produo e reduzir a qualidade do trabalho, deixar o
emprego ou sair da organizao, entre outras situaes.
4.5. Relao entre incentivos motivacionais e abandono de pessoal no Sistema Nacional de Sade
A fuga de crebros e adopo de estratgias para a reteno de talentos, so dois dos tpicos
considerados mais quentes de debate em frica. A fuga de professionais qualificados no
exclusivo a rea de sade, pois anualmente vrios milhares de africanos emigram para o Ocidente a
procura de melhores condies de vida.6
Os professionais de sade de frica e sia, normalmente emigram para pases mais ricos onde o
salrio e as condies de vida so melhores. Em mdia, um em cada quatro mdicos formados em
frica, est a trabalhar nos pases desenvolvidos.7
Desde o periodo em que Ivo Garrido era ministro da sade que se fala de um descontentamento
generalizado no seio dos professionais de Sade, facto confirmado pelo actual ministro daquela
instituio pblica. Dentre vrios motivos, os profissionais de sade queixam-se dos baixos salrios
que auferem, do no benefcio de alguns direitos, como o caso das progresses de carreiras, o fraco
6
http://opais.sapo.mz/index.php/sociedade/45-sociedade/15358-quadr..., acedido aos 7/8/2012
http://cspace.eportuguese.org/tiki-print_article.php?articled=1091, acedido aos 7/8/2012
33
desenvolvimento de algumas zonas do pas desincentiva a permanncia dos funcionrios no Sistema

Nacional de Sade, com destaque para os mdicos.
Uma funcionria com categoria de assistente tcnico administrativo, afecta no Banco de Socorros e
com 10 anos de servio, falando da sua satisfao e desempenho pessoal disse: Sinto-me bem
como funcionria, mas sinto-me em grande desvantagem em relao a outros funcionrios da mesma
categoria com a minha, noutros ministrios. Isso no me conforta, deixa-me revoltada comigo
mesma; mas como as opurtunidades so escassas, o que fazer ?!
Outro funcionrio, enfermeiro geral, da enfermaria de medicina, respondendo a mesma questo
disse: A falta de meios para desempenho pleno de actividades e salrio que no satisfaz
necessidades bsicas, so factores que nos desmoralizam, no justificam tanto esforo que a gente
faz aqui.
Das afirmaes acima feitas constata-se um ambiente de trabalho, um clima orgnizacional no
favorvel para o desempenho pleno da organizao e, ademais, enquadram ou sustentam o emprego
da teoria de equidade na presente pesquisa.
Entre as vrias teorias que se perfilam no horizonte dos acadmicos e dos profissionais de gesto
para explicar a motivo, h duas que, por serem extremas, ajudam a realar melhor o que est em
jogo quando se pensa e se fala em motivao de equipas de trabalho: Tradio Murray-Sloon School
do MIT- que valoriza os aspectos extrnsicos da motivao o salrio; e Mayo- que valoriza os
aspectos intrnsicos gostar do que se faz, Bilhim ( 2008:333).
Como pode se notar, nem uma nem outra teoria tem insero, na gesto de Recursos Humanos no
SNS, visto que os salrios que os funcionrios auferem no so satisfatrios, por outro lado,
debatem-se com falta meios para a plena materializao ou aplicao das suas capacidades.
Segundo autores, uma das formas de motivar as pessoas avaliao de desempenho e, para um
desempenho pleno, os trabalhadores precisam de ter feed-back sobre sua avaliao, precisam ter a
disposio as ferramentas necessrias para a execuo cabal e perfeita das suas actividades.
O desempenho organizacional depende da juno de vrios factores crticos como: estratgia,
tecnologia, desenho e cultura organizacional e talento humano principalmente. O desempenho
34
individual, que a base de sustentao que conduz ao desempenho organizacional, depende

fortemente de pessoas motivadas (Chiavenato, 2005:276).
O EGFAE menciona alguns incentivos que concorrem para a motivao dos funcionrios pblicos e,
os funcionrios do SNS em particular, beneficiam-se de um acrscimo no mbito do Plano Nacional
de Desenvolvimento de Recursos Humanos da Sade 2008-2015, mas que, segundo declaraes de
alguns funcionrios, no se fazem sentir na vida dos trabalhadores devido a vrias causas, entre elas
destaca-se: falta de transparncia e morosidade nos processos, falta de comunicao e informao
efectiva entre trabalhadores e as lideranas.
Uma funcionria solicitada a falar do seu desempenho com a concretizao dos objectivos da
organizao declarou: pouco conheo dos objectivos do hospital, mas na medida do possvel
tenho ajudado; e quanto a satisfao pessoal negativa porque veja que com 6 anos de servio ainda
no fui nomeada definitivamente.
Como pode se constatar, a afirmao acima demostra uma clara falta de interrao entre os
trabalhadores e a direco do hospital por um lado, e incumprimento das normas por outro, o que
concorre para que os trabalhadores muitas vezes no se identifiquem com a organizao. Segundo
Chiavenato (2005:271), a motivao est por detrs de factores como: as pessoas sentirem-se
fortalecidas, envolvidas em decises em equipes, consultadas a respeito de assuntos e resultados. E
destaca o facto de a organizao ser hoje um sistema aberto de cooperao social.
Rosabeth Moss Kanter apud Bilhim(2008:334), exorta os gestores a transformar as pessoas que com
eles trabalham em empreendedores, no enriquecendo os seus cargos ou envolvendo- as nos
processos de deciso, mas antes remunerando-os de acordo com seu desempenho. A remunerao
dever, na sua perspectiva, ser menos baseada na antiguidade e no tipo de funo que exercem, mais
baseada nos contributos que do para os resultados da organizao.
Os insectivos que o SNS e o EGFAE colocam a desposio dos funcionrios, so institucionais e
muitas das vezes, no chegam a fazer diferena nas condies de vida e de trabalho dos mesmos,
segundo nossos entrevistados.
35
5. CONCLUSO
Neste captulo analisa-se a correlao existente entre as deficincias notadas no Hospital Geral de
Mavalane e a fuga de crebros no Sistema Nacional de Sade. Assim, conclumos que:
a alocao deficiente e no efectiva de incentivos aos funcionrios, concorre para a fuga de

funcionrios do quadro pessoal do SNS. Esta situao deve-se, segundo o que se constatou e
declaraes feitas pelos funcionrios inquiridos, falta de uma interaco efectiva entre a
liderana e o resto dos trabalhadores do hospital. A esta situao, alia-se a fraca capacidade
infra-estrutural que caracteriza os vrios sectores de actividades que constituem os sectoreschave de cuidados clnicos visitados e, segundo declaraes dos entrevistados, esta situao
constitui o calcanhar de aquiles no lote de factores de frustrao;
a no concretizao de dispositivos legais definidos para atraco e reteno de funcionrios

por parte dos dirigentes e seus colaboradores directos, em tempo til e prazos previamente
estabelecidos, concorre para a fuga de crebros no SNS;
a remunerao, que constitui um factor de satisfao dos trabalhadores por excelncia,

porque permite-os definir o que fazer de si e tem um valor motivacional determinante,
segundo vrios autores, para os trabalhadores do SNS tido como factor frustrante; visto que
no chega, pelo menos, para a satisfao de necessidades bsicas, embora alguns
funcionrios no se queixem muito alegando o facto de j estarem familiarizados com os seus
magros salrios e, ademais, chega tarde e s vezes mal contabilizado;
o uso inadequado da comunicao e informao como instrumentos de eficincia e eficcia

na gesto das organizaes rumo ao sucesso constitue um elo fraco no SNS;
notria uma discordncia entre a capacidade em recursos humanos e a capacidade infraestrutural, onde a formao de quadros qualificados no acompanhado pelo apetrechamento
das unidades sanitrias em equipamentos tcnicos, para uma plena aplicao de
conhecimentos adquiridos pelos trabalhadores durante a sua formao, o que constitui factor
de frustrao para os mesmos trbalhadores;
36
a falta de abertura por parte das lideranas dificulta a interaco com os seus subordinados e
limita o envolvimento destes na tomada de decises, anlise de resultados e planificao de
actividades com vista a concretizao dos objectivos da organizao;
contrariamente ao que defendem autores que se dedicaram ao estudo da motivao, a

avaliao de desempenho no SNS no tem uma relao directa com a motivao dos
trabalhadores e, o actual instrumento para avaliao de desempenho dos trabalhadores
encontra-se na sua fase experimental;
os aumentos salariais modestos e peridicos atribuidos aos funcionrios, revelam que a

compensao recebida nada tem a ver com o desempenho dos prprios funcionrios, visto
que a avaliao de desempenho no tem uma influncia directa sobre a compensao e, a
falta de transparncia e justia no prprio processo de avaliao de desempenho;
37
5.1. Recomendaes
Perante os resultados da investigao e tomando em considerao as ideias dos autores e a realidade
estrutural, recomenda-se a tomada de medidas correctivas da situao que incidam sobre o hospital geral
de Mavalane, o SNS, o governo e os trabalhadores do SNS no geral.
Sendo assim cabe ao hospital geral de Mavalane:
promover uma administrao participativa, de modo a coordenar melhor as aces rumo a
promoo de sade da populao alvo;
avaliar os funcionrios de forma justa e transparente, conforme regulamentado/institudo;
promover o dilogo, segurana e confiana entre a liderana do hospital e os trabalhadores no
geral;
manter uma base de dados actualizada de trabalhadores tendo em conta os processos de
promoo e progresso nas carreiras.
Cabe ao Sistema Nacional de Sade:
definir polticas claras e objectivas de formao de profissionais de sade tendo em conta as
necessidades e a capacidade infra-estrutural das unidades sanitrias;
capacitar os lderes das unidades sanitrias e outras instituies ligadas ao sistema em matria de
comunicao organizacional para uma melhor interaco entre as lideranas e o resto dos
trabalhadores;
promover o cumprimento de normas e regulamentos institudos para o bom funcionamento das

institues do sistema;
apetrechar as unidades sanitrias e outras instituies a elas ligadas de modo a garantir o bom
desempenho e cumprimento de programas previamente traados.
Cabe ao governo:
38
alargar cada vez mais a rede sanitria para as zonas rurais e apetrech-las em
equipamentos bsicos de assistncia mdica e medicamentosa consoante os seus nveis,
de modo a diminuir fluxo de utentes das zonas rurais para as cidades a procura de melhor
assistncia em cuidados de sade;
rever e definir poltica salarial dos funcionrios do SNS em particular e dos funcionrios
pblicos em geral, ajust-la a conjuntura scio-econmico do pas, da regio Austral, da
frica e do Mundo.
garantir o bom funcionamento das instituies e o cumprimento de normas;
criar condies para os profissionais e seus familiares nas zonas rurais.
Cabe aos trabalhadores SNS:

procurar saber sobre os seus deveres e direitos;
conhecer a relao de subordinao hierrquica entre as instituies nas quais
trabalham de modo a encaminhar melhor as suas preocupaes;
usar procedimentos prprios para se disvincular do sistema de modo a no criar
dfice no quadro do pessoal do SNS.
39
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALVES, Teixeira Carlos. Comportamento Organizacional: A Gesto de Crise nas
Organizaes. Lisboa: Editora escolar, 2007
BILHIM, Joo Abreu de Faria. Teoria Organizacional: Estruturas e Pessoas. Portugal. 6. ed
rev. e act. , 2008
BONDITCH,
James
&
BUONO,
Anthony.
Elementos
de
Comportamento
Organizacional. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: A dinmica do Sucesso das
Organizaes. 2. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier- Editora Campus, 2005
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos- Fundamentos Bsicos.
6.ed. So Paulo: Atlas, 2006
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2004
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao Administrao do Pessoal. 3. Ed. So Paulo: Atlas,
2000
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1995
CHIAVENATO, Idalberto. Remunerao, Benefcios e Relaes de Trabalho, como Reter
Talentos na Organizao. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2003
LAKATOS, Eva Maria & MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia Cientfica. 3. ed. rev.
e ampl. So Paulo: Atlas S.A., 2000
LAKATOS, Eva Maria & MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do Trabalho
Cientfico: Procedimentos Bsicos, Pesquisa e Relatrios e Publicaes e Trabalho
Cientfico. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2001
LAKATOS, Eva Maria. Sociologia da administrao. So Paulo: Atlas S.A, 2007
LUZ, Ricardo. Gesto do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualytimark, 2003
40
MARTINS, Gilberto de Andrade. Manual para Elaborao de Monografias. So Paulo; Atlas

S.A, 1990
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9. Ed. So Paulo: Editora Afiliada,
2002
TEIXEIRA, Sebastio. Gesto das Organizaes. Portugal: McGrow-Hill Lda, 1988
Legislao
Comisso Interministerial da Reforma do Sector Pblico. Estratgia Global da Reforma do

Sector Pblico (2001-2011)
Constituio da Repblica. 1a Ed. Maputo: Imprensa Nacional de Moambique, 1990
Decreto n 14/87, de 20 de Maio. Aprova o Estatuto Geral dos Funcionrios do Estado.
Boletim da Repblica, I Srie n 26
Decreto n 62/2009, de 8 de Setembro. Aprova o Regulamento do Estatuto Geral dos
Funcionrio e Agentes do Estado
Decreto n 64/98, de 3 Dezembro. Cria o Sistema de Carreiras e Remuneraes. Boletim da
Repblica, I Srie n 26
Estatuto Geral dos Funcionrios e Agentes do Estado.1 ed. Maputo:Imprensa Nacional de
Moambique,2009
Lei n 25/95, de 31 de Dezembro. Cria o Servio Nacional de Sade. Boletim da Repblica, I
Srie n 11
Lei n 8/2003 e o Decreto n 11/2005. Aprova Legislao sobre os rgos Locais do Estado
Lei n14/2009, de 8 de Setembro. Aprova o Estatuto Geral dos Funcionrios e Agentes do
Estado
41
Resoluo n 12/99, de 9 de Dezembro. Aprova os qualificadores das carreiras categorias e

funes comuns do aparelho de Estado. Boletim da Repblica, I Srie n 1
42

Trabalho Final - Ezequiel Mahumane

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Trabalho Final - Ezequiel Mahumane

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE

FACULDADE DE LETRAS E CINCIAS SOCIAIS

Incentivos como factores motivacionais para reteno de crebros no

Licenciando: Ezequiel Francisco Mahumane

Maputo, Setembro de 2012

Maputo, Setembro de 2012

3.1. Quadro terico 10

3.1.2. Teoria de equidade..

3.2. Outras teorias de motivao...

3.2.1. Hierarquia das necessidades de maslow.

3.2.2. Teoria de existncia, de relacionamento e de crescimento (ERC)...................................... 14

4. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTDOS...........................................................

4.1. Breve historial e descrio do Hospital Geral de Mavalane..................................................

4.2. Causas de abandono de crebros no Ministrio da Sade.....................................................

4.5. Relao entre incentivos motivacionais e abandono de pessoal no Sistema Nacional de

Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes

Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes

Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes

Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes

Avaliar as motivaes de abandono de funcionrios do quadro pessoal do Sistema Nacional de

Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes

Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes

Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes

http://cspace.eportuguese.org/tiki-2011, acedido aos 07-08-2012

Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes

Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes

Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes

A compreenso da motivao do comportamento humano exige o conhecimento das necessidades;

3.1. Quadro terico

Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes

Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes

Herzberg, chegou concluso de que os factores responsveis pela satisfao profissional, so

Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes

a fuga de funcionrios, espera-se que esta

Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes

3.2. Outras teorias de motivao

Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes

Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes

Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes

Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes

Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes

Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes

4. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTDOS

in relatrio de actividades do hospital geral de Mavalane de 2011

Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes

de Pediatria, Banco de Socorros, Banco de Sangue, Farmcia, Estomatologia, Laboratrios, Radiologia,

Hospital subordina-se administrativamente ao governo da Cidade de Maputo, e tcnico-

administrativamente Direco de Sade da Cidade. Independentemente da sua subordinao

Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Nmero de funcionrios 306

Segundo a fonte (Ncleo de Estatstica e Planificao-NEP), os dados acima apresentados no

Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes

O maior problema das organizaes de servios reside no fornecimento de servios profissionais. O

http://opais.sapo.mz/index.php/sociedade/45-sociedade/15358-quadr... acedido aos 7/8/2012

Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes

Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes

Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes

Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes

traduzir-se- o em atitudes positivas e capazes de melhorar e beneficiar a organizao ou em atitudes

http://cspace.eportuguese.org/tiki-print_article.php?articled=1091, acedido aos 7/8/2012

Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes

Incentivos e sua relao com motivao nas organizaes