Universidade Católica de Moçambique

Instituto de Educação à Distância

Criação, Papéis Competências de Alguns Órgãos ufsa, Júri, Autoridade Competente

Nampula, 01 de Abril de 2024

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 Universidade Católica de Moçambique

Instituto de Educação à Distância

Criação, Papéis Competências de Alguns Órgãos ufsa, Júri, Autoridade Competente

Trabalho de de caracter avalictivo a ser

apresentado na faculdade de instituto de
educacao a Distancia, na cadeira de
Planificação de Bens e Serviços Públicos,
leccionada pelo:

Mestre: Adélcia F. C. Pinto Tomo

Nome: Cecilio Augusto

Codigo: 708212066

Disciplina: Planificação de Bens e Serviços Públicos

Nampula, 01 de Abril de 2024

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Índice
1. Introdução ........................................................................................................................... 3

1.1. Objectivos .................................................................................................................... 3

1.1.1. Geral .......................................................................................................................... 3

1.1.2. Especificas ................................................................................................................ 3

1.1.3. Metodologia .................................................................................................................. 3

2. Criação, Papéis Competências de Alguns Órgãos ufsa, Júri, Autoridade Competente ...... 4

2.1. Estratégias de implementação na Função Publica ....................................................... 4

2.1.1. Nível de implementação na função publica .............................................................. 6

2.1.2. Constrangimentos Identificados Durante a Fase I .................................................... 7

2.1.3. Abordagem da Reforma na Fase II ........................................................................... 8

2.1.4. Implementação descentralizada e responsabilização ................................................ 9

2.1.5. GRADUALISMO ..................................................................................................... 9

2.1.6. Implementação de estratégias eficazes de gestão de pessoas na administração pública

.......................................................................................................................................... 11

2.1.7. Compreensão dos desafios da gestão de pessoas na administração pública ........... 11

Conclusão ............................................................................................................................. 12

Conclusão ............................................................................................................................. 13

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1. Introdução

Uma gestão eficaz de pessoas na administração pública pode levar a resultados positivos,
como maior produtividade, satisfação dos funcionários e melhor atendimento ao público.
Além disso, uma equipe bem gerenciada pode lidar com os desafios específicos enfrentados
no setor público, como a complexidade das regulamentações e a necessidade de tomar
decisões estratégicas.

1.1.Objectivos

1.1.1. Geral

• Compreender a Criação, Papéis Competências de Alguns Órgãos ufsa, Júri,

Autoridade Competente;

1.1.2. Especificas

• Estratégias de implementação na Função Publica;

• Nível de implementação na função publica;

• Principais actores na actividades;

1.1.3. Metodologia

Quanto a metodologia foi necessário o uso do Método bibliográfico, que baseou-se na

consulta de artigos científicos, manuais, e o Livro oferecido pela Instituição.

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2. Criação, Papéis Competências de Alguns Órgãos ufsa, Júri, Autoridade Competente

2.1. Estratégias de implementação na Função Publica

De acordo com Chiavenato, I. (2004), a expressão Planeamento Estratégico apresenta uma

multiplicidade de abordagens ao processo de decisão organizacional, fundadas numa
premissa básica: “a de que as ações guiadas por uma estratégia planeada, implementada e
avaliada de forma cíclica, aproveitem as oportunidades que surgem para satisfazer as
necessidades dos clientes da organização, registem outputs (resultados) mensuráveis que
conduzem a organização para mais perto dos seus fins e produzam outcomes (impactes) mais
satisfatórios”, tornando se a estratégia o motor da organização.

Sendo assim, o planeamento estratégico é o processo pelo qual os acontecimentos futuros são
antecipados, de modo a implementarem-se as ações estabelecidas, por forma a concretizar a
visão, corrigir os eventuais desvios face ao planeado e a encontrar novas oportunidades.

Na visão de Chiavenato, I. (2004), em qualquer processo de planeamento, há determinadas

fases que são comuns a todas as organizações mas, se houver falhas de planeamento, este
pode levar ao fracasso, imputando-se a responsabilidade à gestão de topo, ao planeador ou à
própria organização. Estas falhas acabam por determinar o insucesso do planeamento
estratégico, atribuindo alguma importância à fase de pré-planeamento.

A necessidade de se refletir sobre as características da organização pública em concreto levou

à adoção de técnicas que fazem com que o planeamento estratégico seja bem sucedido. O
conjunto de ferramentas que surgiu nos últimos anos, proporciona aos gestores públicos um
bom planeamento e controlo, baseado nas tecnologias informáticas que facilitam a
elaboração de relatórios e a análise de resultados.

Enquanto nas organizações privadas o planeamento assenta numa posição competitiva, nas
organizações públicas o enfoque é dado à abertura e cooperação com as partes interessadas
e organismos de supervisão, num processo de planeamento inclusivo e participado. O sucesso
da gestão estratégica no setor público reside na atenção dada às expectativas e necessidades
das partes interessadas.

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Sendo assim, o primeiro passo do planeamento estratégico é a identificação das partes
interessadas e a ponderação dos seus interesses e da sua importância para o sucesso da
organização. Chiavenato, I. (2004), para um maior conhecimento e para um maior nível
qualitativo diferenciado sobre as necessidades, presentes e futuras, das partes interessadas, a
organização deve ativar um fluxo de informações sobre o seu contexto envolvente, como os
seus desenvolvimentos sociais, económicos, ecológicos, legais e demográficos, para que se
analise o contexto mais amplo em que a organização opera, distinto do seu ambiente
operacional.

A implementação do modelo da administração pública convencional implica a criação formal

da organização, definição de objetivos, estruturação, adoção de tecnologias e
desenvolvimento do processo cognitivo pelo corpo funcional a quem compete exercer as
funções e papéis organizacionais. As funções administrativas exercidas pelos
administradores públicos não fogem às clássicas funções do administrador. O envolvimento
do cidadão com os afazeres da organização não é considerado como uma das estratégias para
a produção do bem público, a menos que seja para cooptá-lo para alcançar maior eficiência
e menor custo na realização dos serviços.

Mesmo nesse caso, espera-se que o poder discricionário dos administradores públicos seja
reduzido, devendo responder pelos seus atos os agentes políticos. Aos administradores
públicos, na concepção do modelo de administração pública convencional, cabe implementar
as políticas públicas definidas pelo grupo eleito para exercer o poder político, exceto no caso
do modelo ou submodelo de políticas públicas. O modelo se sustenta na premissa de que o
serviço público pode ser produzido por meio da busca dos interesses da burocracia e que, por
si só, é suficiente para a produção do bem público.

O modelo de administração pública convencional vem sofrendo muitas críticas pela sua
incapacidade de produzir a contento os serviços públicos. Os custos e a ineficiência da
administração pública que adota esse modelo são cada vez maiores, principalmente quando
está sob o imperativo dos limites fiscais. Não se pode deixar de citar o fato de que as pessoas
buscam cada vez mais os serviços públicos, enquanto aumenta o grau de complexidade
dessas demandas.

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O modelo convencional da administração pública tem demonstrado pouca qualificação para
dar resposta ao aumento de custos e ao grau de complexidade dessas demandas. Por isso
mesmo, há muita frustração com o modelo, levando muitos governos, já na década de 80 do
século passado, a buscar modelos mais eficientes e capazes de superar as deficiências da
burocracia, principal aparato do modelo de administração pública convencional. O segundo
modelo, denominado a nova gestão pública, surgiu como resposta às deficiências do modelo
convencional. Esse modelo congrega também o modelo da reinvenção do governo
implantado nos Estados Unidos, ambos têm raízes no modelo da public choice, já
mencionada neste texto.

Ao descrever o modelo da nova gestão pública, Ketll (2000) e Spicer (2004) identificam as
raízes desse movimento com a busca pela produtividade, ou seja, pela forma como o governo
pode produzir com menos gastos; adotar mecanismos de mercado para superar as deficiências
da burocracia; dar feição de consumidor ao usuário dos serviços públicos; descentralizar os
serviços; tornar o fornecedor desses serviços responsável perante o consumidor final;
privatizar os serviços; e, finalmente, adotar a gestão por resultados. Todas elas, práticas
identificadas com a gestão privada dos negócios.

2.1.1. Nível de implementação na função publica

Ao ingressar na função pública, em Moçambique, os funcionários não são informados sobre

a existência de avaliação de desempenho, instrumento que permite aferir o grau de realização
das actividades do funcionário no exercício das suas funções num determinado período.
Deste modo, pode-se questionar se tem havido capacitação ou treinamento dos avaliadores
para o correcto uso do instrumento.

A Administração Pública em Moçambique tem enfrentado vários desafios com destaque para
o desempenho do funcionário público enquanto actor fundamental no alcance de níveis
satisfatórios de prestação de serviços (Marras, J. P. (2000).). O desempenho dos funcionários
é, em parte, condicionado pelo grau de satisfação no trabalho que, por conseguinte, exerce
influência sobre a capacidade de retenção dos funcionários por parte das instituições.

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Neste contexto, compreende-se que a avaliação de desempenho é um ponto fundamental de
qualquer sistema eficaz de gestão de recursos humanos. Marras, J. P. (2000), afirma que, se
aplicada correctamente, a avaliação de desempenho pode trazer muitos benefícios para a
organização. A avaliação, quando feita de forma positiva, tem muitas benfeitorias e muitos
beneficiados. A vantagem principal de ter o método de avaliação de desempenho na
organização é possibilitar que o próprio desempenho (tanto individual quanto coletivo) seja
aperfeiçoado, favorecendo a todos. Esse é o principal motivo da avaliação: o retorno sobre o
atributo melhora o desempenho. Trata-se do ponto essencial no gerenciamento actual. No
Decreto 55/2009, de 12 de outubro, o Sistema de Gestão de Desempenho na Administração
Pública (SIGEDAP) estabelece:

2.1.2. Constrangimentos Identificados Durante a Fase I

Durante a implementação da Fase I foram identificados alguns constrangimentos, cuja

solução é indispensável para uma implementação eficaz e com impacto na Fase II. Entre eles,
se destacam:

(a) Não Integração da reforma nos processos de planificação dos sectores A não integração
do processo de planificação e de monitoria das acções da Reforma, no quadro dos
instrumentos e processos de planificação existentes aos diversos níveis do Governo originou
um processo dual de planificação nem sempre eficaz;

(b) Pouca clareza nas prioridades das intervenções da Reforma A natureza ampla da
Estratégia Global da Reforma do Sector Público, exigiu da liderança e dos implementadores
uma aprendizagem prática e longa o que retardou a clarificação sobre as formas de
articulação programática e, sobretudo, o estabelecimento de um sentido de prioridade e
sequência das acções a implementar.

(c) Impacto limitado O enfoque da Fase I, em instrumentos e metodologias por um lado, e a

inevitável ênfase de análises de nível macro por outro, limitou em certa medida o
pragmatismo das instituições públicas no sentido de implementarem intervenções com
impacto tangível na qualidade de serviços prestados ao cidadão.

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2.1.3. Abordagem da Reforma na Fase II

A Fase II inspira-se nos mais legítimos anseios do cidadão e das comunidades no sentido de
produzir melhorias visíveis na qualidade das respostas do Estado a sociedade. Neste sentido
a Fase II, vai buscar resultados concretos, que tornem claro ao cidadão comum e ao
empreendedor que a Reforma, realmente “faz a diferença”. Para materializar este pressuposto
a abordagem da fase II assenta nas seguintes estratégias: Seleção de Prioridades Integração
das diversas iniciativas da reforma, por forma a manter um alto grau de coerência entre as
suas componentes ß Implementação descentralizada nos sectores, províncias, distritos e
autarquias por forma a assegurar a responsabilização Reforço da coordenação e base interna
e externa de apoio técnico e metodológico. Marras, J. P. (2000).

A implementação da Fase II requer, por um lado, o fortalecimento das instituições do Estado

que intervêm na coordenação da Reforma, nomeadamente a Autoridade Nacional da Função
Pública, o Ministério da Administração Estatal, o Ministério de Planificação e
Desenvolvimento, o Ministério das Finanças, Ministério da Justiça, Ministério do Trabalho,
o Ministério para a Coordenação da Acção Ambiental e o Ministério da Ciência e Tecnologia.

E, por outro, o fortalecimento das instituições do Estado chaves no combate a pobreza no

âmbito do PARPA, tais como Ministério da Educação e Cultura, Ministério da Saúde,
Ministério da Industria e Comércio, Ministério da Agricultura, Ministério do Turismo,
Ministério do Interior, Ministério das Obras Públicas e Habitação, Ministério dos Transportes
e Comunicação e, Ministério da Mulher e Acção Social. O fortalecimento das instituições
acima, constitui condição indispensável à implementação efectiva da Reforma.

A implementação das prioridades estabelecidas será feita na perspectiva de uma abordagem

integrada. A fase I desenvolveu instrumentos e estratégias diversas, nomeadamente, a
descentralização, a racionalização, as medidas de impacto imediato, a estratégia Anti-
corrupção, entre outras. O que se pretende na Fase II é que estas estratégias não constituam
vertentes independentes de reformas ao nível dos sectores, províncias, distritos e autarquias.
Pelo contrário, pretende-se que os sectores, províncias, distritos e autarquias sejam capazes
de integrá-las num todo coerente no quadro do Plano Económico e Social do Sector.

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2.1.4. Implementação descentralizada e responsabilização

A Fase II colocará a descentralização como abordagem importante de implementação, no

sentido que os sectores estarão na linha da frente de intervenção o que suscitará maior
protagonismo e responsabilização. A descentralização da implementação impõe o reforço,
ao nível dos Ministérios, Governos Provinciais, Distritais e Municípios, dos mecanismos de
coordenação da Reforma, e a integração destes nos processos correntes da governação
institucional.

A implementação da Reforma descentralizada vai incentivar a responsabilização dos

sectores, províncias, distritos e municípios no que tange a planificação, implementação e
monitoria das iniciativas da Reforma, para que os processos tenham um grau elevado de
autoria e de apropriação e que estes possam cumprir com as obrigações de prestação de contas
ao Governo.

A maior responsabilização dos sectores na implementação requer capacidade efectiva. Neste

âmbito, o Governo vai incentivar e aprofundar as acções de capacitação para a gestão da
mudança iniciadas na fase I, bem como integrar a gestão da mudança nos curricula do SIFAP.
A gestão da mudança habilita os intervenientes em capacidades liderança, comunicação
coordenação eficiente e envolvimento dos funcionários nos processos de mudança.

No processo de mobilização e educação para a mudança, o Governo vai levar a cabo a

educação do público quanto aos seus direitos e deveres, no que tange aos serviços prestados
pelo Estado. Tal inclui aumentar o entendimento do processo da reforma por parte da
sociedade civil, assim como garantir mecanismos para a sua participação na priorização e
fiscalização do desempenho.

2.1.5. GRADUALISMO

De acordo com KETLL, D. F. (2000) o processo de celebração dos acordos de desempenho

é implementado de forma gradual. Na primeira fase assinam o acordo de desempenho.

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Ao nível central: Secretários Permanentes dos Ministérios, Inspectores - Gerais, Directores
Nacionais, Inspectores - Gerais Adjuntos, Directores Nacionais Adjuntos, Assessores,
Chefes de Departamento autónomos, titulares de institutos públicos, instituições
subordinadas e tuteladas;

Ao nível provincial: Secretários Permanentes Provinciais, Inspectores - Chefes, Directores

Provinciais, Directores Provinciais Adjuntos, Chefes de Departamento autónomos,
Delegados de Institutos Públicos e instituições subordinadas;

Ao nível distrital: Secretários Permanentes Distritais, Directores de Serviços Distritais,

Chefes de Secretaria Comum do Posto Administrativo e Chefes de Secretaria Comum de
Localidade.

Cabe à Comissão Interministerial da Função Pública decidir o momento de implementação

das fases subsequentes e as entidades a abranger, em função dos resultados e experiências
obtidas nas fases anteriores.

A implementação da Lei do Direito à Informação constitui uma das formas de actuação da

administração pública moderna, virada para os resultados e centrada no cidadão. O
reconhecimento do direito à informação é um dos pilares de consolidação da participação
democrática dos cidadãos na vida do país.

O comprometimento de algumas lideranças neste processo é vivível, na medida em que têm

organizado acções de capacitação visando inculcar nos funcionários e agentes do Estado,
novas formas de abordar as questões ligadas a Administração Pública, no que concerne o
acesso à informação de interesse público. Neste processo, o CEDIMO e a Comissão para
implementação de Segredo Estatal (CPISE) têm assumido o papel de facilitadores.

Nesse sentido, o Ministério da Administração Estatal e Função Pública como o órgão

Director Central responsável por este processo assinou em 2016, um Memorando de
Entendimento com a IBIS Moçambique para financiar algumas actividades com destaque
para a produção de materiais de divulgação, físicos, radiofónicos e spots publicitários e início
do processo de monitoria da Lei.

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2.1.6. Implementação de estratégias eficazes de gestão de pessoas na administração
pública

A gestão eficaz de pessoas é fundamental para o sucesso da administração pública, pois ao

implementar as estratégias discutidas neste artigo, você estará construindo uma equipe forte,
motivada e preparada para enfrentar os desafios do setor público. KETLL, D. F. (2000)

Lembre-se de que as estratégias não são isoladas, mas sim interconectadas. Ao adotar uma
abordagem holística, você estará criando um ambiente de trabalho positivo, onde os
funcionários se sintam valorizados e motivados. Invista na gestão eficaz de pessoas na
administração pública e colha os benefícios de uma equipe comprometida, produtiva e capaz
de prestar serviços de qualidade à sociedade.

2.1.7. Compreensão dos desafios da gestão de pessoas na administração pública

Um dos principais desafios é a burocracia. As estruturas governamentais geralmente são

complexas e envolvem várias camadas de autoridade e tomada de decisão. Isso pode
dificultar o gerenciamento eficaz de pessoas, pois as decisões podem levar mais tempo para
serem tomadas e a comunicação pode ser prejudicada.

Segundo KETLL, D. F. (2000), a administração pública lida com políticas e regulamentações

em constante mudança. Os funcionários precisam se adaptar a essas mudanças e garantir que
estejam atualizados e em conformidade com as novas diretrizes. Outro desafio é a diversidade
de funções e responsabilidades dentro da administração pública. Existem diferentes áreas de
atuação, como saúde, educação e segurança, cada uma com suas próprias necessidades e
demandas. Gerenciar pessoas nesse contexto requer habilidades de liderança e compreensão
das peculiaridades de cada setor. Compreender esses desafios é o primeiro passo para
desenvolver estratégias eficazes de gestão de pessoas no setor público.

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Conclusão
Contudo, o planejamento sucessório é fundamental para garantir a continuidade das
operações no setor público. Identifique os funcionários com potencial de liderança e ofereça
oportunidades de desenvolvimento para prepará-los para assumir posições-chave no futuro.
Além disso, invista no desenvolvimento de carreira dos funcionários, oferecendo programas
de capacitação e mentoria. Isso permitirá que eles adquiram novas habilidades e estejam
preparados para assumir desafios cada vez maiores.

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Conclusão
Chiavenato, I. (2004). Recursos humanos. 6. Ed. São Paulo: Atlas.

Dutra, J. S. (2016). Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. 2. ed.

São Paulo: Atlas.

Marras, J. P. (2000). Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3ª.

ed. São Paulo: Futura

KETLL, D. F. (2000) The global public management revolution. Washington: Brookings

Institutions Press.

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