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ÍNDICE

1.INTRODUÇÃO..............................................................................................................4
1.1.Objectivos do trabalho.............................................................................................5
1.1.1.Objectivo geral..................................................................................................5
1.1.2.Objectivos específicos.......................................................................................5
1.2.Metodologias...........................................................................................................5
2.Revisão de Literatura......................................................................................................6
2.1.Conceito de Projectos..............................................................................................6
2.1.1.Ciclo de vida do projecto..................................................................................6
2.1.2.Monitorar e controlar o trabalho do projecto;...................................................8
2.2.Estágio Filantrópico.................................................................................................8
2.3.Estágio Transaccional..............................................................................................9
2.4.Estágio de Integrativo..............................................................................................9
3.Conceito de Desenvolvimento local.............................................................................10
3.1.Desenvolvimento...................................................................................................10
3.2.Desenvolvimento local..........................................................................................12
3.3.Desenvolvimento sustentável................................................................................13
Conclusão........................................................................................................................14
Bibliografias....................................................................................................................15

Autor: Sergio Alfredo Macore sergio.macore@gmail.com 846458829 - Pemba


1.INTRODUÇÃO

O presente trabalho aborda sobre ‘’Tipos de Relações nos Projectos de


Desenvolvimento Local (Filantrópica, Transaccional e Integrativa) ‘‘. No mundo
organizacional, actualmente, discute-se cada vez mais qual deve ser o papel das
empresas na sociedade. A temática da Responsabilidade Social Empresarial ganhou, nas
últimas décadas, importância como campo de estudo, sendo incorporada cada vez mais
nas estratégias organizacionais. Nos últimos anos, se tornou comum o facto de encontrar
em jornais ou revistas, fossem eles empresariais ou não, artigos discutindo casos
inovadores de projectos de desenvolvimento local agindo no âmbito social, voltando
suas atenções para questões ambientais, ou ainda concedendo destaque para a
sustentabilidade de suas operações. O próprio conceito recente de projectos sociais tem
recebido muito destaque no meio académico e empresarial.

Mas, para atingir a actual relevância, o conceito de projecto social passou por um
extenso desenvolvimento em múltiplos aspectos, desenvolvimento esse que pode ser
resumido na ideia de uma maior racionalização da dos projectos. Tal racionalização é
que permitiu, concretamente, que o conceito de desenvolvimento fosse incorporado à
estratégia das empresas.

Diante do crescente desenvolvimento do conceito de projectos, da expansão e


diversificação das entidades da sociedade civil (como as organizações não
governamentais e entidades sem fins lucrativos), do fortalecimento do movimento de
desenvolvimento local e do aumento da cobrança por seus resultados, as parcerias
sociais surgem como alternativas importantes para que as empresas realizem seu
engajamento comunitário de maneira efectiva e eficiente. Através de uma optimização
dos recursos oferecidos pelas empresas, e da capacidade e expertise de actuação já
existente do lado das ONGs, as parcerias sociais surgem como uma opção de
maximização dos impactos sociais para a RSE das empresas.

A actuação em rede através das parcerias sociais se mostra uma ferramenta abrangente
para atender às questões sociais que são impostas para as organizações. Mas diversos
são os tipos de projectos existentes, e diversas são os possíveis formatos de parcerias
sociais entre empresas e ONGs.

Autor: Sergio Alfredo Macore sergio.macore@gmail.com 846458829 - Pemba


1.1.Objectivos do trabalho

1.1.1.Objectivo geral

 Analisar os tipos de Relações nos Projectos de Desenvolvimento Local


(Filantrópica, Transaccional e Integrativa).

1.1.2.Objectivos específicos

 Descrever os Tipos de Relações nos Projectos de Desenvolvimento Local


(Filantrópica, Transaccional e Integrativa);
 Estudar os ’Tipos de Relações nos Projectos de Desenvolvimento Local
(Filantrópica, Transaccional e Integrativa);
 Apresentar semelhanças relativas aos ’Tipos de Relações nos Projectos de
Desenvolvimento Local.

1.2.Metodologias

Para elaboração deste trabalho foi feito uma revisão bibliográfica. Onde foi usado o
método indutivo, que é um método responsável pela generalização, isto é, partimos de
algo particular para uma questão mais ampla, mais geral.

Para Lakatos e Marconi (2007:86), Indução é um processo mental por intermédio do


qual, partindo de dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade
geral ou universal, não contida nas partes examinadas. Portanto, o objectivo dos
argumentos indutivos é levar a conclusões cujo conteúdo é muito mais amplo do que o
das premissas nas quais nos baseia-mos.

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2.Revisão de Literatura

2.1.Conceito de Projectos

BERGER (2010), A gestão de projectos é um conjunto de práticas e competências


utilizadas para planejar, executar, monitorar e controlar os projectos de uma
organização, independentemente do tamanho ou da complexidade desses projectos.

2.1.1.Ciclo de vida do projecto

O ciclo de vida do projecto – ou Project Life Cycle, em inglês – é o conjunto de fases


pelas quais um projecto passa, do início ao término. Uma fase é um conjunto lógico de
actividades que possibilita a conclusão de uma ou mais entregas. As entregas, por sua
vez, são produtos tangíveis e verificáveis por meio de checklists, relatórios, protótipos
etc, BOWEN (1953).

Existem basicamente dois tipos de ciclo de vida de projecto:

1. Ciclo de vida preditivo

Também conhecido como ciclo de vida predeterminado, neste tipo de ciclo o escopo do
projecto é totalmente detalhado desde o início. Assim sendo, as mudanças no projecto
só poderão acontecer mediante uma solicitação formal, que será submetida a um comité
gestor de mudanças. Esse tipo de ciclo normalmente é utilizado quando existe um bom
entendimento sobre o escopo do projecto. Exemplo: projecto de fabricação de um carro,
BURT (1983).

2. Ciclo de vida adaptativo

Projectos com o ciclo de vida adaptativo – também conhecido apenas como ciclo de
vida ágil – não possuem escopo muito bem definido: o escopo vai sendo detalhado à
medida que se obtém mais informações sobre o projecto. São acordados ciclos menores
de trabalho e, portanto, há mais flexibilidade para as mudanças, ASHELEY (2005).

 Grupos de processos da gestão de projectos de Desenvolvimento

Os grupos de processos da gestão de projectos são colecções de actividades


organizadas, que devem ser realizadas ao longo do projecto. Os grupos de processos são
independentes das fases do ciclo de vida e, por isso, um processo pode não estar
presente ou se repetir em determinada fase do projecto.

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1. Processos de iniciação

São os processos que ajudam a definir um novo projecto ou uma nova fase de um
projecto. Seu objectivo é identificar e alinhar as expectativas das partes interessadas,
além de elaborar a versão preliminar do escopo e realizar a primeira estimativa de
custos, recursos e cronograma, BURT (1983).

É através dos processos de iniciação que é feito o Termo de Abertura do Projecto, um


documento que visa assegurar que só sejam autorizados os projectos que estejam de
acordo com a estratégia da organização.

Fazem parte do grupo de processos de iniciação:

 Desenvolver o Termo de Abertura do Projecto;


 Identificar as partes interessadas.

2. Processos de planeamento de projecto de Desenvolvimento

ALLIANCES (2004), São os processos que visam a criação do escopo total do projecto,
o refinamento dos objectivos e a definição das acções para conclusão do projecto ou
fase. Os processos de planeamento também contribuem para desenvolver o Plano de
Gerenciamento do Projecto e outros documentos utilizados no planeamento do projecto.

Fazem parte do grupo de processos de planeamento:

 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projecto;


 Planejar o gerenciamento do escopo;
 Colectar os requisitos;
 Estimar os custos;
 Determinar o orçamento;
 Planejar o gerenciamento da qualidade;
 Identificar os riscos;
 Realizar a análise qualitativa dos riscos;

3. Processos de execução

Os processos de execução são aqueles destinados a colocar em prática o trabalho que foi
definido no plano de gerenciamento do projecto e no escopo do projecto. Isso inclui
coordenar recursos, optimizar o tempo e manter o engajamento das partes interessadas.

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Uma grande parte do tempo, do orçamento e dos recursos do projecto é consumida
pelos processos de execução, BOWEN (1953).

Fazem parte do grupo de processos de execução:

 Orientar e gerenciar o trabalho do projecto;


 Gerenciar o conhecimento do projecto;
 Gerenciar a qualidade;
 Adquirir recursos;
 Desenvolver a equipe;
 Implementar respostas aos riscos;
 Conduzir as aquisições;
 Gerenciar o engajamento das partes interessadas.

4. Processos de monitoramento e controle

São os processos utilizados no acompanhamento das actividades do projecto, a fim de


verificar se o desempenho actual do projecto condiz com o desempenho planejado.
Esses processos analisam as variações, levantam tendências para o projecto, corrigem
desvios e aprovam solicitações de mudanças, BERGER (2010).

Fazem parte do grupo de processos de monitoramento e controle:

2.1.2.Monitorar e controlar o trabalho do projecto;

 Realizar o controlo integrado de mudanças;


 Validar o escopo;
 Controlar os recursos;
 Controlar as aquisições;
 Monitorar o engajamento das partes interessadas.

2.2.Estágio Filantrópico

O primeiro estágio – o filantrópico – é o mais comum dos relacionamentos entre os


projectos de desenvolvimento local. Consiste em acções pontuais referentes a doações
por parte das empresas para suprir os pedidos das organizações. O doador tem o
objectivo de fazer caridade e o destinatário, uma atitude de gratidão, BURT (1983).

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2.3.Estágio Transaccional

O segundo estágio é denominado transaccional. Muitos projectos de desenvolvimento


local estão migrando para este segundo estágio, em que a interacção tende a focalizar
actividades específicas, fazendo com que haja troca de valores de ambas as partes. As
potencialidades das organizações começam a serem desdobradas, e a parceria é mais
importante para as missões e estratégias de cada uma delas, ASHLEY (2005).

Não é mais simplesmente transferência de fundos. Este estágio inclui actividades como
programas de CRM, patrocínios de eventos e serviços voluntários dos funcionários.
Como exemplo, a Monsanto com o projecto "Crianças saudáveis, futuro saudável” em
cidades.

2.4.Estágio de Integrativo

No terceiro estágio, denominado de integrativo, o número de colaborações é pequeno,


mas crescente, e as acções evoluem para alianças estratégicas, fusão entre as missões,
sincronização das estratégias e compatibilidade de valores. As pessoas começam a
interagir com mais assiduidade, e a natureza das actividades empreendidas
conjuntamente se amplia no projecto de desenvolvimento local. Os tipos e os níveis dos
recursos institucionais usados se multiplicam, BOWEN (1953).

As potencialidades não são apenas oferecidas, mas associadas para criar uma ampla e
única combinação de valores. O grau de integração organizacional começa a tomar
aparência de ousadia conjunta. Como mostrado na Figura 1, conforme exista o
movimento do Continuum, o nível de compromisso torna-se mais intenso; a relevância
da missão torna-se mais central; a distribuição dos recursos se expande; as actividades
se externam; a interacção se intensifica e a complexidade administrativa se amplia, e
consequentemente, amplia-se também o valor estratégico.

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3.Conceito de Desenvolvimento local

3.1.Desenvolvimento

ASHLEY (2005), O conceito de desenvolvimento tem sido altamente «verbalizado» nas


políticas públicas, bem como nas iniciativas que envolvem as ONGs e o seu trabalho
com as populações. O desenvolvimento é encarado nas mais diversas perspectivas de
análise e de intervenções, ou seja, quer em terreno de crescimento económico, quer em
situação de desenvolvimento social, auto-sustentado, etc.

Concernente ao desenvolvimento económico, segundo a teoria de Rostow (1978), existe


cinco estádios através dos quais as sociedades, na sua dinâmica e transformação
económica, fazem caminho: inicia-se na sociedade tradicional, depois nas pré-condições
para o arranque, o arranque, a marcha para a maturidade, terminando na era do consumo
em massa. O caso do PNTC apresenta características comparáveis a uma sociedade
tradicional, sublinhando ainda o seu atraso em termos de desenvolvimento, do ponto de
vista económico, social, tecnológico, etc, BURT (1983).

“O conceito de sociedade tradicional, todavia, não é de forma alguma estático, nem


exclui aumentos do volume de produção… o fato central, contudo no que toca à
sociedade tradicional, era que existia um teto no nível alcançável do volume da
produção per capita. Esse teto se originava do fato de as potencialidades inerentes à
ciência e às tecnologias modernas estarem ainda disponíveis ou não estarem regular e
sistematicamente aplicadas, BERGER (1953).”

(Rostow, 1978, p. 11-12)

O uso e intervenção da inteligência estratégica na dinâmica do desenvolvimento


localcobra interesse em muitos e diversos actores de desenvolvimento, pela promoção
da mudança e no fomento da inovação, quer nas empresas, quer nas iniciativas que
envolvem as ONGs e as comunidades locais, quer no desenvolvimento nacional ou
global.

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As ONGs, enquanto actores pró-activos, podem afirmar-se como factores do
desenvolvimento dos territórios com atrasos no processo de transformação social e
económico, apoiando as comunidades territoriais através dos seus recursos, tanto
intangíveis (conhecimentos tradicionais, ofícios, experiências, etc.) como tangíveis
(recursos materiais, instrumentos, etc.).

Existe uma considerável diversidade de explicações do conceito do subdesenvolvimento


e do desenvolvimento dos territórios e das suas economias. Elas referem-se a diversas
correntes de pensamentos: as perspectivas deterministas, as etapas do crescimento
económico», as análises dualistas, as perspectivas sectoriais, o círculo vicioso do
subdesenvolvimento», o crescimento equilibrado e desequilibrado», os pólos de
crescimento», o estruturalismo versus o monetarismo» as teorias de dependências, a
ortodoxia marxista etc, ALLIANCES (2004).

Em 1990, o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) reformulou


o conceito (desenvolvimento) e espalhou, paulatina e fortemente, a sua visão, tendo em
conta a necessidade de compreender as problemáticas socio-económicas, sobretudo
daqueles países em vias de desenvolvimento e, ainda, criando indicadores que
permitissem avaliar os Índices do Desenvolvimento Humano (IDH8) de todos os
restantes, ALLIANCES (2004).

Em 2000, na Cimeira «Objectivos de Desenvolvimento do Milénio» (ODM), onde


líderes mundiais se comprometeram com o desenvolvimento dos seus países através de
um conjunto de objectivos fixados para o horizonte temporal 2000/2015, foram
delineados os seguintes campos de acção, BERGER (2010):

1. Erradicar a pobreza extrema e a fome;


2. Alcançar o ensino primário universal;
3. Promover a igualdade de género e a emancipação da mulher;
4. Reduzir a mortalidade de crianças;
5. Melhorar a saúde materna;
6. Combater o HIV/sida, a malária e outras doenças.

Nenhum destes objectivos foi praticamente atingido em Moçambique dada a fragilidade


das instituições sociais e económicas do país, dada a sua instabilidade política e,

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consequentemente, a falta duma estratégia nacional coordenada para atingir e promover
o desenvolvimento social e económico considerado internacionalmente.

3.2.Desenvolvimento local

O termo «desenvolvimento local» tem sido empregue nas políticas públicas a diferentes
níveis: a nível internacional, sub-regional e nacional. O uso alargado desse conceito tem
sido partilhado não apenas pelos países onde emergiu, nomeadamente nos EUA e na
Europa, mas também nos países em vias de desenvolvimento.

É um conceito que está associado a uma lógica organizacional e racional em que os


actores locais procuram estratégias para combater um conjunto de problemas que
afectam os seus territórios. Tem a sua origem nas estratégias de instituições
internacionais, principalmente no Banco Mundial, como forma de criar uma maior
dinâmica socio-económica nos países em vias de desenvolvimento. Nesta perspectiva, é
encarado como alternativa à abordagem tradicionalista do desenvolvimento do «topo
para baixo».

O uso generalizado do conceito está associado à sua diversificada aplicação a um


conjunto de problemática em áreas rurais, regiões não industrializadas, periferia urbana
e metropolitana. É inclusive integrado em políticas de planeamento territorial, políticas
sociais, políticas económicas e nas políticas de educação e formação, BOWEN (1953).

Neste contexto, o foco nas abordagens locais e territoriais tem origem no


reconhecimento de que a problemática do desenvolvimento está directamente
relacionada com o seu carácter de base territorial, necessitando definir estratégias e
programas a um nível mais local integrando acções sectoriais no âmbito duma
perspectiva territorial alargada, aliado a uma visão de «inteligência estratégica».

Em comunidades com atraso em termos do desenvolvimento socio-económico, as ONG


em parceria com as populações e demais intervenientes podem promover polos de
competitividade territorial, marketing territorial e inteligência estratégica como
alternativas para mudança local e de afirmação na cadeia global de valores, BURT
(1983).

Autor: Sergio Alfredo Macore sergio.macore@gmail.com 846458829 - Pemba


Como mobilizador de mudança, a inteligência estratégica é uma alternativa do
desenvolvimento que permite valorizar os recursos endógenos, exógenos, as
capacidades e as pessoas no seu território ou comunidade local. O pensamento
estratégico resulta duma subtil mistura entre análise, intuição e criatividade dos actores
no processo de mudança local (Cardeal, 2014).

3.3.Desenvolvimento sustentável

Tal como os demais conceitos das Ciências Sociais e Humanas, a noção de sustentável
(bem como o seu antónimo e derivados) transformaram-se em palavras de uso corrente
na medida em que vão alargando o seu domínio de aplicação.

É um conceito intimamente ligado ao de desenvolvimento local e que suscita interesse


nas práticas políticas, económicas, ecológicas e nas estratégias de desenvolvimento
territorial. Apesar do «marketing lexical» pelo qual é associado, com incidência no
ecológico ambiental e com os movimentos ecológicos de pressões, partidos políticos
que se identifiquem com o meio ambiente, auto denominando-se «partidos verdes».
Enquanto paradigma ambiental é reforçado, profundamente, pelos desafios de novos
desenvolvimentos, tal como na concessão de novas políticas capazes de atenuar os
ritmos de crescimento económico que ponham em causa outras dimensões de
desenvolvimento, fundamentalmente: os recursos não renováveis, ASHLEY (2005).

A dimensão de desenvolvimento sustentável está sendo reforçada na sua prática e teoria


com o surgimento de movimentos sociais e conceitos e iniciativas associadas ao termo.
A exemplo da Economia Verde12, economia solidária, Limites sociais de crescimento
(Hirsch,1979); Economia e evolução: o regresso a vida à teoria económica
(ALLIANCES, 2004).

O encontro de compromisso para redução da emissão dos gases com efeito de estufa,
«Protocolo de Quioto» realizado no Japão em 1997. Na medida em que os dados
científicos e pragmáticos apontavam para eventuais aquecimentos Global e
antropogénico. Levou com que algumas instituições internacionais, nomeadamente
«Clube de Roma» a promover encontros internacionais sobre o Homem,
Desenvolvimento e Meio Ambiente, a fim de alertar as pessoas da necessidade de se
juntar a essa causa «glocal».

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Conclusão

Como pode ser observado no estudo conduzido, um projecto de desenvolvimento local


está na pauta das discussões estratégicas das organizações, e muitas inovações podem
ser desenvolvidas em prol da geração de valor para a sociedade e para a performance
organizacional. Foi possível observar que ao longo dos últimos 60 anos o conceito de
SER passou por um processo extenso de evolução, racionalizado ao longo do tempo,
sendo actualmente aplicado para o desenvolvimento estratégico das organizações.

Através de uma revisão dos modelos de RSE que existem na literatura, o estudo
classificou que os tipos de actuação em RSE podem ser quatro: Reactiva, Integrativa,
Estratégica e de Inovação, respondendo à pergunta 1 dessa pesquisa. Pode-se observar
também, através da revisão da literatura realizada, que as parcerias sociais com ONGs
são ferramentas cada vez mais usadas pelas empresas, com o intuito de garantir a
efectividade de seu engajamento com a sociedade, aproveitando o know-how e a
capacidade instalada que as ONGs já possuem com suas operações. O presente estudo
pode identificar que são quatro os principais formatos de parcerias definidos na
literatura: Filantrópica, Transaccional e Integrativa.

Através do cruzamento entre os tipos de actuação dos projectos e os formatos de


parceria sociais identificados na revisão bibliográfica, um modelo relacional foi
desenhado, com o objectivo de propor um alinhamento entre a estratégia de RSE e a
utilização das ferramentas de parcerias sociais, de modo a maximizar a contribuição
dessas últimas em relação à primeira, considerando o quesito de resultados esperados. O
Modelo Relacional construído, portanto, responde à pergunta 3 do presente estudo.

Autor: Sergio Alfredo Macore sergio.macore@gmail.com 846458829 - Pemba


Bibliografias

Alliances, (2004): Company/Nonprofit Collaboration. California Management Review,


v.47, n.1, Fall.

ASHLEY, P. A (2005). Ética e Responsabilidade Social nos Negócios. São Paulo,


Saraiva – Brasil.

BERGER, Ida E.(2010); CUNNINGHAM, Peggy H.; DRUMWRIGHT, Minette E.


Social.

BOWEN, H, (1953). Social Responsibilities of Businessmen. New York, Harper, 1953.

BURT, Ronald,, (1983). Corporate Philantropy as a Cooptive Relation. Social Forces, v.


62, p. 419-449.

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