Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Universidade Pedagógica
Nampula
2017
ii
i
Supervisor: dr.
Universidade Pedagógica
Nampula
2017
ii
ÍNDICE
LISTA DE TABELAS.....................................................................................................iv
LISTA DE GRAFICOS.....................................................................................................v
LISTA DE FIGURAS......................................................................................................vi
LISTA DE ABREVIATURAS.......................................................................................vii
DECLARAÇÃO............................................................................................................viii
DEDICATÓRIA...............................................................................................................ix
AGRADECIMENTOS......................................................................................................x
RESUMO.........................................................................................................................xi
CAPITULO I - INTRODUÇÃO.......................................................................................1
1.1.Introdução................................................................................................................1
1.2.Objectivos do trabalho.............................................................................................2
1.2.1.Objectivo Geral.................................................................................................2
1.2.2.Objectivos Específicos......................................................................................2
1.3.Justificativa..............................................................................................................2
1.4.Problematização.......................................................................................................3
1.5.Hipóteses..................................................................................................................4
1.6.Delimitação do tema................................................................................................4
1.7.Estrutura do trabalho................................................................................................4
CAPITULO II – REVISÃO DE LITERATURA..............................................................6
2.1.Conceituando Liderança..........................................................................................6
2.1.1.A Evolução da importância da Liderança nas Empresas................................10
2.2.Estilos de Liderança...............................................................................................11
2.2.1.Liderança Situacional......................................................................................13
2.3.A utilização de indicadores de desempenho..........................................................19
2.3.1.Indicador de lucratividade...............................................................................19
2.4.Organização...........................................................................................................20
2.4.1.Princípios básicos de organização...................................................................20
2.4.2.Componentes da organização..........................................................................21
CAPITULO III – METODOLOGIA DA PESQUISA....................................................22
3.1.Introdução..............................................................................................................22
3.2.Tipo de pesquisa....................................................................................................22
iii
3.3.Técnicas de pesquisa..............................................................................................22
3.4.População em Estudo.............................................................................................22
3.4.1.Tamanho da Amostra......................................................................................23
3.5.Instrumentos de Recolha de Dados........................................................................23
3.6.Ferramentas da análise e Softwares usados...........................................................23
CAPITULO IV – APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
.........................................................................................................................................24
4.1.Historial da empresa..............................................................................................24
4.1.1.Visão...............................................................................................................24
4.1.2.Missão.............................................................................................................24
4.1.3.Valores............................................................................................................24
4.1.4.Princípios.........................................................................................................24
4.2.Proprietários da empresa........................................................................................24
4.3.Serviços prestados..................................................................................................25
4.4.Localização............................................................................................................25
4.5.Interpretação de dados...........................................................................................26
4.6.Discussão de resultados.........................................................................................32
4.7.Avaliação de hipóteses...........................................................................................34
CAPITULO V – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES...........................................36
5.1.Conclusão...............................................................................................................36
5.2.Recomendações.....................................................................................................37
Bibliografias....................................................................................................................38
APÊNDICES
iv
LISTA DE TABELAS
LISTA DE GRAFICOS
v
LISTA DE FIGURAS
vi
LISTA DE ABREVIATURAS
EE Estratégia Empresarial
ELDO Estilo de Liderança e Desenvolvimento Organizacional
DO Desempenho Organizacional
LT Liderança Transaccional
EL Estilo de Liderança
LT Liderança Transformacional
PEF Pequena Empresa Familiar
GE Gestão por Excepção
RC Recompensa Contingente
SMT Sistema de Métricas Tradicionais
SMI Sistemas de Métricas Inovadoras
QP Qualidade dos Produtos
IE Inovação na Empresa
UP Universidade Pedagógica
NPL Nampula
vii
DECLARAÇÃO
Declaro que esta monografia científica foi o resultado da minha investigação pessoal e
das orientações do meu supervisor, o seu conteúdo é original e todas as fontes
consultadas estão devidamente mencionadas no texto, nas notas e bibliografia final.
Declaro ainda que esta monografia não foi apresentada em nenhuma outra instituição
para obtenção de qualquer grau académico.
Nome da autora
_______________________________________________
Sérgio Alfredo Macore
Nome do Supervisor
________________________________________________
viii
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a mim mesmo pelo esforço empreendido ao longo do curso.
ix
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus que iluminou todo o meu caminho durante este
percurso e me trouxe até aqui.
Aos meus colegas pelo incentivo e amizade e todos aqueles que directa ou
indirectamente contribuíram durante esse longo percurso.
RESUMO
CAPITULO I - INTRODUÇÃO
1.1.Introdução
Como se pode ver pelo tema, percebe-se que muitos aspectos pessoais interagem na
orientação das acções de um líder. Percepções, atitudes e motivações, personalidade,
habilidades, conhecimentos, experiência, confiança e compromisso são algumas das variáveis
importantes para a compreensão do comportamento dessas pessoas. Tais aspectos também
são importantes no entendimento do comportamento das pessoas no local de trabalho, sejam
elas líderes ou não.
Na verdade, os valores podem ser definidos como uma conjugação de gostos, pontos de
vistas, deveres, inclinações pessoais, julgamentos racionais e não racionais, preconceitos e
padrões associativos que influenciam nossa percepção do mundo. Um sistema de valores é
importante porque, uma vez internalizado, no nível consciente ou inconsciente, torna-se um
guia normativo que orienta a acção de uma pessoa. Nesse sentido, a análise dos valores dos
líderes é extremamente importante para o estudo da liderança.
Dai que, uma série de estudos vem sendo realizada na tentativa de descobrir os valores
comungados por líderes e gerentes. O facto de que os gerentes, tomados como grupo, tendem
a enfatizar a importância dos fins económicos, políticos e práticos é intuitivamente atraente;
afinal, a teoria e a investigação do processo de gestão sugerem que pessoas com esses valores
seriam compatíveis com o grupo.
Para contribuir para esta discussão, este trabalho tem como objectivo final aprofundar o tema
utilizando múltiplas fontes e múltiplos métodos (quantitativos e qualitativos) de tratamento
de dados primários e secundários.
Assim sendo, neste trabalho inicialmente será apresentado um referencial teórico que
embaçará a questão da liderança e desempenho organizacional, enfatizando diferentes
modelos de análise. Num segundo momento será descrita a metodologia do trabalho,
detalhando o roteiro das entrevistas realizadas e por fim, os resultados encontrados serão
utilizados na análise da relação entre estilos de liderança e desempenho organizacional.
2
1.2.Objectivos do trabalho
Dai que, a presente pesquisa procura alcançar os objectivos traçados, isto é, geral e os
específicos de modo que se materialize a questão acima colocada a cerca do impacto da
Liderança no desempenho das organizações.
1.2.1.Objectivo Geral
1.2.2.Objectivos Específicos
1.3.Justificativa
O presente trabalho se justifica na medida em que se reconhece que o grande desafio para o
administrador na realidade actual é criar um clima propício ao desempenho de seus
subordinados, especialmente no que diz respeito às necessidades de satisfação, auto-estima e
realização.
Dai que, o estímulo para a realização deste estudo surgiu da atracção pelo tema sobre a
liderança, bem como do desejo de compartilhar possíveis descobertas que permitam
3
O que se espera é que este estudo, apesar de despretensioso e restrito à pesquisa bibliográfica,
possa contribuir para o surgimento de outros trabalhos sobre o tema, aprofundando-o de
modo que este possa de fato revelar todo seu potencial como ferramenta para a administração
das organizações, tanto aquelas com fins lucrativos como as voltadas para o cumprimento de
necessidades essenciais da sociedade, como é o caso da Moz Pec, Lda.
1.4.Problematização
Actualmente, a Moz Pec, Lda preocupa-se com o nível de motivação de seus empregados,
não simplesmente pelo facto de desejarem sua felicidade, mas pelo que isto representa em
termos de resultados para a própria empresa.
A competitividade e a lucratividade da Moz Pec, Lda não esta mais sendo decidida por
máquinas ou pela tecnologia mas sim pela pessoas que trabalham naquela empresa. Deste
modo, a questão da liderança se tornou de suma importância para as organizações
conhecerem meios de manter seus funcionários liderados e comprometidos a executarem seu
trabalho e consequentemente alavancarem o sucesso e os lucros da organização.
O impacto da liderança nas organizações é um dos temas que muito vem sendo discutido no
mundo actual, em que o aperfeiçoamento, o desenvolvimento de talentos internos e o
comprometimento das pessoas são essenciais para garantir o cumprimento da missão
organizacional em uma sociedade globalizada.
1.5.Hipóteses
1.6.Delimitação do tema
A maioria das pessoas, em algum momento, exerce a liderança, porém o verdadeiro líder tem
a liderança como parte de suas atitudes no quotidiano. Todos têm uma missão de causar
encantamento nas pessoas. E isso não vale só para os clientes. É também imprescindível na
relação com os colaboradores e vice-versa.
Um líder trabalha muito, e o objectivo dele é de ser uma pessoa capaz de realizar
transformações em benefício de seus companheiros de trabalho e de sua empresa. Há pessoas
que nascem líderes e outras aprendem a desenvolver a capacidade de liderar.
1.7.Estrutura do trabalho
Para uma melhor percepção e análise, o trabalho está estruturado em cinco capítulos. Sendo
que a parte pré-textual do trabalho apresenta primeiro a lista de tabelas, abreviaturas, depois a
declaração, dedicatória, agradecimentos e resumo do trabalho.
O quarto capítulo irá se apresentar breve historial ou seja uma pequena contextualização
acerca da empresa em estudo e por fim uma analise dos dados e interpretação em geral.
2.1.Conceituando Liderança
Liderança é a capacidade de gerir um grupo de pessoas, fazendo com que esse grupo gere
resultados e se transforme em uma equipe. Fazendo com que essa equipe alcance os
objectivos propostos em prol da organização.
De acordo com BERGAMINI (1994, p. 88) o conceito de liderança pode variar de autores e
dentro das organizações podem ter alguns significados diferentes, "constata-se que a maior
parte dos autores conceitua liderança como processo de influência de um indivíduo sobre
outro indivíduo ou grupo, com vistas à realização de objectivos em uma situação dada".
Cumpre aqui ressaltar que a liderança esta longe de ser o único factor a influenciar o
desempenho de grupos de trabalhos, mas que, dependendo do tipo de líder, podem resultar
equipes motivadas, comprometidas, vencedoras, ou equipes que apenas cumprem suas
obrigações, obtendo determinado resultado, mas não actuam com satisfação. A liderança está
centrada na capacidade do líder eficaz, assim segundo KELLEY (1999, p. 177):
Para ser líder eficaz [...], um membro de equipa deve garantir o respeito dos colegas de
trabalho em pelo menos das três áreas cobertas por essa habilidade critica: 1. Quociente de
7
Portanto, a liderança eficaz consiste em fornecer aos colaboradores o que eles ainda não
conseguiram suprir por si próprios. O líder deve ser antes de tudo um gestor de pessoas.
Como tal, ele precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que ele deve servir de
exemplo para as pessoas sob sua subordinação.
Entende-se que o líder consegue ver o mundo como ele é não como cada um gostaria que
fosse. Seu papel o faz lidar com parâmetros do quotidiano, como fatos e números. Nesse
ponto, ele age sem ilusões, vê os limites e tem relativa paciência para especulações. Um
verdadeiro líder sabe quando deve passar liderança para outros que tenham melhores
condições do que ele para solucionar eventuais problemas. Se ele fizer essa passagem,
naturalmente a liderança lhe voltará às mãos tão logo aquele problema tenha resolvido.
Segundo OLIVEIRA (2006, p. 27) "do líder são cobradas determinadas forma e atitudes para
lidar com valores básicos; e, entre os mais importantes, estão o amor, a integridade e o
sentido".
Levando em consideração a colocação acima, isso significa exercer liderança por meio de
persuasão (convencimento, sensibilidade, conhecimento e carisma), e não de poder. Quando
costumeiramente usa-se poder, estamos obrigando as pessoas a fazerem a nossa vontade, por
conta da posição que ocupamos. Mas, se por algum momento usa-se a persuasão, as pessoas
irão fazer o que queremos de boa vontade. Para entender a liderança é preciso conhecer de
onde emana o poder e a sua legitimidade.
O sociólogo MAX WEBER sustenta que existem três tipos de poder legítimo: o tradicional,
em que vemos o líder do tipo patriarcal, o cacique; o carismático, onde vemos o líder popular,
político e demagogo; e o legal, em que o poder deriva do respeito aos procedimentos
indicados pela lei – o mais importante do mundo moderno. (ALBERONI, 2004, p.26)
Segundo TOURINHO (1981, p.58) "chefe é alguém que exerce o poder de mando em virtude
de uma autoridade oficial ou oficiosa. Líder é uma pessoa que, graças à própria personalidade
8
e não a qualquer injunção administrativa, dirige um grupo com colaboração dos seus
membros."
Portanto, a palavra liderança é usada não só para designar quem comanda (chefe) como para
quem guia (líder).
Outro ponto fundamental mencionado por TOURINHO (1981, p. 64) e que se constata na
prática, "é a dificuldade de anuência da chefia com a liderança, pois o chefe tem a obrigação
de defender os interesses da empresa, já o líder volta-se ao desejo intenso de alcançar um
objectivo, um alvo, um fim para seu grupo."
O desenvolvimento de pessoas é atributo do líder é ele que vai propiciar e fazer com que o
talento das pessoas seja destacado. O líder deve estimular e incentivar que o capital
intelectual seja explorado em todas as suas nuances e formas, através do estímulo a
criatividade, oferecendo autonomia aos funcionários, ou seja, dando empowerment aos
funcionários para que eles possam cada vez mais se sentires motivados e valorizados através
de seu talento (capital intelectual).
a) Preocupação com o que o líder é: alguns autores associam liderança com características
pessoais, como carisma e firmeza. É o caso de Wess Roberts, apud Bergamini (1997, p. 90)
que:
b) Preocupação com aquilo que o líder faz: um segundo grupo de pesquisadores concentrou
seus esforços na investigação de diferentes estilos de liderança. Procurou-se, neste momento,
estabelecer a correlação entre o comportamento do líder - independentemente de suas
características pessoais - e a eficácia da liderança. Foram descritos dois estilos básicos, o
autoritário e os democráticos. Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de liderança (NAMIKI, GOMES e ZEFERINO, apud BERGAMINI, 1997).
9
c) Teorias situacionais: tanto os autores que buscaram delinear o perfil do líder quanto os
autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de liderança omitiram em suas pesquisas a
análise do ambiente que cerca a relação líder/subordinado. Eles procuraram identificar um
perfil/estilo ideal para o líder, que seria o mais indicado em qualquer situação. Um terceiro
grupo de autores começou a trabalhar com duas outras variáveis determinantes da eficácia do
líder: as características do liderado e as circunstâncias ambientais da organização. Não
existiria, por conseguinte, um perfil ideal de líder, nem um estilo ideal de liderança, mas um
estilo mais adequado à situação existente (BERGAMINI, 1997). Os autores adeptos desta
corrente contestam a ideia de que a liderança é um dom nato. Para eles, os administradores
podem e devem ser treinados para serem líderes.
BERGAMINI (1997, p. 103) aponta ainda dois aspectos comuns às definições de liderança:
Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderança esteja ligada a
um fenómeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente
tratar-se de um processo de influenciação exercido de forma intencional por parte dos líderes
sobre seus seguidores.
Talvez o termo "influenciação" utilizado por Bergamini não reflicta exactamente o que as
modernas concepções acerca de liderança têm proposto. Bennis e Nannus (1988, p. 15), ao
discorrerem sobre a questão, propõem que lideres são aqueles que "delegam poder aos
empregados, a fim de que eles procurem novas maneiras de actuar"
Contudo, todas estas concepções possuem um traço em comum: o líder deve proporcionar ao
seu liderado o apoio necessário à motivação no trabalho. Em outras palavras, não cabe ao
líder influenciar o liderado a alcançar um dado objectivo. A motivação para o alcance do
objectivo deve ser intrínseca ao trabalhador. Ao líder, cabe o papel de facilitador.
A escola das relações humanas começou a enfatizar a importância da satisfação humana para
a produtividade, questões como sentimentos, atitudes e relações interpessoais passaram a ser
enfocadas, uma vez que teriam uma relação directa com o atingimento dos objectivos
pretendidos pela organização. O homem passou a ser visto como um ser social, orientado
pelas regras e valores do grupo informal.
A partir do pós- guerra e seus efeitos no mundo, o homem percebeu-se diante do desafio de
descobrir, formar ou mesmo forjar líderes eficazes. Isso se deu uma vez que, após esse
período, recrutamento e o aproveitamento da mão-de-obra disponível assumiram dimensões
críticas. A partir desse momento, as organizações de deram conta que já não era mais
possível continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes opressivos
e passarem a valorizar situações nas quais pudessem utilizar ao Maximo todo o potencial de
seus colaboradores. Assim, perceberam a necessidade de ter bons líderes. (p. 20).
Isso se deve ao fato das empresas perceberem que as pessoas são as molas mestres para o
crescimento das mesmas e dessa forma como poderiam "tirar" de seus colaboradores o
melhor possível? Com treinamentos, benefícios e principalmente com lideres que façam com
que as pessoas estejam engajadas e comprometidas com a empresa.
11
As organizações e equipes sempre tiveram sucesso e êxito por alguns motivos, e dentre eles,
sem duvida nenhuma, é atribuído ao papel que o líder exerce sobre os seus liderados
norteados as actividades e criando um clima de confiança no ambiente empresarial.
2.2.Estilos de Liderança
Estilos de liderança são teorias que estudam os diversos comportamentos do líder em relação
aos seus subordinados, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Essa abordagem se
refere às atitudes do líder, isto é, seu estilo de comportamento para liderar.
uma pôr vez, na medida em que aconselhamento técnico ao líder poderia fornecer informações
se tornam necessárias e de quando necessário, passando desde que as pedissem.
modo imprevisível para o este a sugerir duas ou mais
grupo. alternativas para o grupo
escolher. As tarefas ganham
nova perspectivas com os
debates.
O líder determina qual a tarefa A divisão das tarefas fica a Tanto a divisão das tarefas,
que cada um deve executar e critério do próprio grupo e cada como a escolha dos
qual o seu companheiro de membro tem liberdade de companheiros, fica totalmente a
trabalho. escolher os seus companheiros cargo do grupo. Absoluta falta
de trabalho. de participação do líder.
O líder é dominador e é O líder procura ser um membro O líder não faz nenhuma
"pessoal" nos elogios e nas normal do grupo, em espírito, tentativa de avaliar ou regular o
críticas ao trabalho de cada sem encarregar-se muito de curso dos acontecimentos. O
membro. tarefas. O líder é "objectivo" e líder somente faz comentários
limita-se aos "fatos" em suas irregulares sobre as actividades
criticas e elogios. dos membros quando
perguntado.
Fonte: 2017
As teorias situacionais de liderança partem do princípio de que não existe um único estilo ou
característica de liderança válida para toda e qualquer situação. O verdadeiro líder é aquele
que é capaz de se ajustar, a um grupo particular de pessoas, sob condições extremamente
variadas. Um estilo adoptado por um líder pode ser extremamente eficaz em determinada
situação e, num outro momento, o mesmo estilo poderá ser totalmente inadequado.
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006), fala que as situações e os grupos variam;
os lideres, também. Por isso, é bastante comum que o sucesso do líder e de seus seguidores
esteja directamente relacionado ao estilo de liderança empregado.
Estilo autocrático: Nesse estilo, o líder determina as ideias e o que será executado
pelo grupo; isso implica a obediência dos demais. O estilo autocrático é o mais antigo.
Sua origem remonta a Pré-história, quando os primeiros agrupamentos se organizaram
e surgiram os primeiros chefes. (valor consultoria empresarial, 2006)
Estilo democrático: O estilo democrático foi inspirado, principalmente, em ideias
desenvolvidas na Grécia Antiga. Nesse estilo de liderança não apenas a pessoa do
líder, mas todo grupo é considerado o centro das decisões. Isso não significa que, na
liderança democrática, o papel do líder perca sua importância, pois é exactamente ai
que ele fica bem caracterizado, distinguindo-se das funções de simples chefia e
ganhando um sentido mais profundo. (valor consultoria empresarial, 2006).
2.2.1.Liderança Situacional
Para HERSEY; BLANCHARD (1986), um líder não será eficaz se não souber ajustar seu
estilo de liderança às demandas do ambiente. Embora todas as variáveis situacionais sejam
consideradas como relevantes, o foco é o comportamento do líder em relação ao liderado.
14
Segundo HERSEY; BLANCHARD (1986), os liderados são de suma importância para o líder
exercer a liderança, "não só porque individualmente aceitam ou rejeitam o líder, mas porque
como grupo efectivamente determinam o poder pessoal que o líder possa ter" (p. 187).
Logo, para os autores, não há uma forma ideal de os líderes influenciarem seus liderados,
pois o estilo (E) a ser escolhido pelo líder dependerá do nível de maturidade (M) daqueles
que ele pretende influenciar. (HERSEY; BLANCHARD, 1986).
Em seu livro "Psicologia para Administradores", os autores propõem uma figura com intuito
de exemplificar a relação entre o nível de maturidade do liderado com o estilo a ser adoptado
pelo líder, como demonstrado a seguir:
15
Essa falta de disposição pode estar relacionada com uma insegurança para desempenhar a
tarefa. De acordo com esse estilo, o líder fará designações para as pessoas, dizendo o que
devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e de relacionamento baixo.
Neste caso, o liderado tem disposição, mas não tem capacidade. O líder ao mesmo tempo será
directivo (por causa da falta de capacidade) e apoiador (para reforçar a disposição),
adoptando um comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.
Essa baixa disposição pode estar relacionada com uma falta de autoconfiança ou então pode
ser oriunda de problemas de motivação. Esse estilo é visto como participativo, já que o líder
permite que o liderado participe da tomada de decisão, sendo o líder um facilitador da tarefa e
da comunicação. O comportamento do líder, nesse estilo, é voltado para o relacionamento,
sendo baixo para a tarefa.
O estilo "delegar" é o mais propício para a maturidade alta, já que nela o liderado tem
capacidade e disposição para assumir responsabilidades.
Nesse estilo, o líder oferece pouco apoio e direccionamento (baixo relacionamento e tarefa).
Mesmo que o líder venha a identificar o problema, é do liderado a responsabilidade de
desenvolver o projecto e estabelecer como será resolvido. Como destacado anteriormente,
para um liderado considerado como imaturo o líder deverá adoptar um comportamento mais
directivo (orientação para a tarefa) para que os liderados sejam produtivos. (HERSEY;
BLANCHARD, 1986).
M4 E4
Maturidades altas Pessoas capazes Delegar Comportamento de relacionamento baixo e
(competentes) e dispostas (seguras) tarefa baixa
Na tabela acima, "o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior probabilidade foram
indicados por um "E", enquanto os estilos de terceira probabilidade e baixa probabilidade
foram indicados por um "Q"" (HERSEY; BLANCHARD, 1986 p. 192) Dessa forma, para
uma maturidade baixa (M1), o estilo adequado seria o "determinar" (E1) e o de segunda
maior probabilidade o "persuadir" (E2).
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2), o estilo adequado é o "persuadir" (E2), e
os de segunda maior probabilidade são o "determinar" (E1) e "compartilhar" (E3).
Por fim, para uma maturidade alta (M4), o estilo apropriado é o "delegar" (E4), seguido do
compartilhar (E3). Cabe neste ponto sublinhar que para a liderança situacional, o líder tem o
papel de contribuir para o desenvolvimento do liderado, auxiliando-o no processo de
amadurecimento. (HERSEY; BLANCHARD, 1986).
Tal dedicação ao desenvolvimento dos liderados se deve ao fato de que, se não houver essa
preocupação, o líder pode incorrer no erro de eleger um determinado estilo de liderança que
justifique um comportamento que ele queira adoptar e que não necessariamente é o
18
comportamento adequado. Como dito anteriormente, para escolher o estilo de liderança numa
determinada situação, o líder deve avaliar o nível de maturidade do liderado. Segundo os
autores, a maturidade é composta por duas dimensões: de trabalho e psicológica. A primeira
está relacionada com conhecimento e capacidade técnica; já a segunda diz respeito à
disposição, motivação, autoconfiança e empenho para realizar uma determinada tarefa.
Para permitir que líderes e liderados avaliassem a maturidade dos liderados, Hersey,
Blanchard e Hambleton desenvolveram dois instrumentos: (i) Formulário de Avaliação do
Gerente e (ii) Formulário de Auto-Avaliação, que medem a maturidade de trabalho e a
maturidade psicológica por meio de cinco dimensões comportamentais para tarefa e
relacionamento.
Por fim, destaca-se que apesar da maturidade do liderado ser uma variável significativa para a
escolha do estilo adequado de liderança, outras variáveis situacionais são de igual ou até de
maior relevância que a maturidade. Mas em todo caso, os autores não deixam de salientar que
a maturidade é um valioso instrumento para a escolha de estilo do líder. (HERSEY;
BLANCHARD, 1986).
19
Existem diversos tipos de indicadores que fornecem uma série de informações que podem
estar encaixadas em categorias. Dentre alguns deles são:
2.3.1.Indicador de lucratividade
2.4.Organização
a) Princípio da Especialização
d) Princípio Escalar
É decorrente do princípio anterior: cada pessoa deve saber exactamente a quem prestar contas
e sobre quem possui autoridade. Refere-se à cada cadeia de relações directas de autoridade de
um superior para um subordinado em toda a organização, desde a base até a cúpula, onde
geralmente está o chefe principal como autoridade máxima.
Deve-se definir, da maneira mais clara possível, não só de autoridade atribuída a cada pessoa
ou órgão, a natureza dessa autoridade. Este princípio leva as funções de linha e de staff dentro
da empresa.
2.4.2.Componentes da organização
4. Relações - Entre as pessoas e o trabalho, uma pessoa com outras situadas em diferentes
relacionamento informal entre os participantes fora do trabalho, etc.
22
3.1.Introdução
Para que um trabalho Científico seja coerente e objectivo é necessário saber identificar as
operações técnicas e mentais que possibilitam a sua verificação que são conjuntos de
procedimentos intelectuais e técnicas adoptadas para chegar a este método é interpretação das
informações. YUNUS et all. (1988)
3.2.Tipo de pesquisa
Pesquisa exploratória: uma vez que visa proporcionar maior familiaridade sobre o
impacto da liderança na Moz-Pec, Lda, em diversos departamentos com vista a torná-
lo explícito, usando basicamente o levantamento bibliográfico e entrevista.
Pesquisa descritiva: uma vez que visa descrever as características básicas vividas
sobre a liderança no seio da empresa da Moz - Pec, Lda em Nampula.
3.3.Técnicas de pesquisa
3.4.População em Estudo
3.4.1.Tamanho da Amostra
Para a efectivação deste trabalho utilizou-se uma amostra disponível e probabilística, pois,
cada elemento do universo tem a mesma probabilidade de ser escolhido para pertencer a
amostra. Dada a natureza do tema em estudo, a amostra cingiu-se aos gestores, área
comercial, contabilidade e o pessoal da direcção.
Para Silva e Menezes (2001, p. 33), a definição do instrumento de colecta de dados dependerá
dos objectivos que se pretende alcançar com a pesquisa e do universo a ser investigado.
No que diz respeito às técnicas e instrumentos de recolha de dados, salientar que no processo
de colecta de dados, usou-se a consulta documental, internet, livros que Segundo Oliveira
(2007, p.69) esse processo, caracteriza-se péla busca de informações que não receberam
nenhum tratamento científico como, relatórios, reportagens de jornais, revistas, cartas, filmes,
gravações, fotografias, entre outras matérias de divulgação.
Para a análise e interpretação dos dados em estudo foi usado a planilha electrónica EXCEL
para construção de gráficos.
24
4.1.Historial da empresa
A Moz-Pec, Lda. é uma Sociedade por Quotas, criada em 26 de Março de 2012 pela
Conservatória de Registo das Entidades Legais com o Numero. 100304805. Iniciou as suas
actividades em dois ramos: Construção Civil e Participação e Educação Comunitária (PEC).
Em 2015, a empresa foi reestruturada para dar lugar a entrada de novas actividades
nomeadamente (i) Hidrogeologia e Geofísica; (ii) Estudos Projectos e Formação, bem como
admissão de novos sócios, de conferi-la maior competência e versatilidade das suas
actuações sociais a favor das comunidades moçambicanas.
4.1.1.Visão
4.1.2.Missão
4.1.3.Valores
Profissionalismo
Competência
Integridade
Qualidade
Confiança
Eficiência
Respeito
Rigor
Zelo
Respeito pelo Meio Ambiente
24
4.1.4.Princípios
Segurança
Validade Jurídica
Integridade
Autenticidade
Confidencialidade
4.2.Proprietários da empresa
4.3.Serviços prestados
4.4.Localização
Direcao
Executiva
Administracao
e Financas
Projectos
Marketing
e Servicos
26
Administradora Assistente
Administrativa
Regina Branco Amelia Minquilina
4.5.Interpretação de dados
Tipo de empresa
Publica 10%
Tipo de empresa
Privada 90%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Fonte: 2017
27
Outro 30%
31 a 50 Trabalhadores 5%
16 a 30 Trabalhadores 25%
5 a 15 Trabalhadores 40%
Fonte: 2017
No que tange ao número de colaboradores da empresa Moz Pec, Lda, variam entre 5 a
15 trabalhadores, visto que a empresa é considerada como média e esta no mercado a
poucos anos atrás assim como os profissionais que neles estão inseridos ainda não
dispõem de uma experiencia muito forte.
O 10%
Ca 55%
Solt... 35%
Fonte: 2017
Quanto ao estado civil dos trabalhadores, o gráfico mostra que a maioria dos
colaboradores já se encontra casado, isso foi verificado com uma percentagem de 55%
respondidas positivamente. E 25% dos trabalhadores estão solteiros, alegando que ainda
28
não dispõem de uma vida digna e plena para a consumação dos factos ou na união de
factos.
Medio 15%
Primario e Geral 5%
Fonte: 2017
O gráfico mostra que a maioria dos colaboradores da Moz Pec, Lda dispõem de uma
formação superior, isso foi verificado no momento da recolha de dados, onde os
trabalhadores responderam claramente e com respostas precisas, assim como o pessoal
que se encontram a nível de topo também são do nível superior.
16 a 20 Anos 10%
6 a 15 Anos 50%
0 a 5 Anos 30%
Fonte: 2017
Como se pode ver pelo gráfico, fica claro que os trabalhadores da Moz Pec, Lda
dispõem de uma experiencia muito avançada na matéria e estão no mercado de trabalho
entre 6 a 15 anos. Isso foi possível com a entrevista tida entre a autora e os
colaboradores que lá estavam. E 30% dos colaboradores têm a experiencia de 0 a 5 anos
29
uma vez que um deles acabou o nível superior abocado e teve chance de trabalhar na
Moz Pec, Lda como o seu primeiro emprego.
Eficiente 15%
Satisfatorio 50%
Legal 20%
Fonte: 2017
Como se pode ver pelo gráfico que os trabalhadores da Moz Pec, Lda descreveram o
líder da empresa como um bom amigo e companheiro e foi destacado pelos funcionários
a qualidade da comunicação entre os colegas, no entanto os colaboradores da Moz Pec,
Lda ainda não se queixaram em nada.
Outra razao 5%
Calmo 30%
Proactivo 25%
Fonte: 2017
Ficou claro que a não-aceitação de pontos de vistas de cada colaborador assim como a
falta de comunicação seriam as principais características negativas do líder da empresa
Moz Pec, Lda. Dai que, os trabalhadores descrevem as características negativas do líder
como intervenção nos serviços e muito exigente.
30
PERGUNTAS AVALIAÇÃO
1 2 3 4 5
Como se sente ao conversar com o líder da empresa? 15% 20% 40% 15% 10%
O líder leva em consideração a opinião dos seus 25% 10% 35% 5% 25%
colaboradores?
Qual é a forma de tratamento do seu líder? 10% 15% 50% 5% 20%
O líder ajuda quando solicita o trabalhador? 30% 10% 25% 25% 10%
Como avalia a respeito do líder? 10% 5% 70% 10% 5%
Como avalia o comportamento do actual e antigo líder da 5% 20% 50% 5% 20%
empresa?
Fonte: 2017
Da e Apoia 5%
Fonte: 2017
Fonte: 2017
Desenvolvimento 25%
Reconhecimento 25%
Fonte: 2017
Nessa vertente foi verificado a posição do líder por ser um líder exemplar para com os
seus seguidores, porque consegue motivar os demais seguidores / trabalhadores da
empresa aumentando assim a produtividade dos mesmos, isso ficou claro na pesquisa
32
em campo, uma vez que a empresa factura cerca de 52%, sendo evidente que a liderança
considerada pelos colaboradores como a melhor forma das empresas estarem no topo.
PERGUNTAS VERIFICAÇÃO
1 2 3 4
Administra da melhor forma várias pessoas para trabalharem em 60% 10% 15% 15%
equipa e poder realizar um melhor trabalho
Ajuda, ensina na prática através do exemplo e controla as actividades. 50% 25% 5% 20%
Dá motivação e criar um clima organizacional harmónico para a sua 70% 5% 5% 20%
equipa.
Influencia positivamente nas pessoas, em diferentes situações e 45% 20% 25% 10%
contextos
Fonte: 2017
4.6.Discussão de resultados
Dai que, para medir o desempenho foi utilizado os conceitos de Fey e Denison (2003),
que emprega medidas financeiras de participação de mercado, crescimento nas vendas e
lucratividade associadas com as medidas não financeiras de desempenho de satisfação
dos funcionários, qualidade dos produtos e serviços e desenvolvimento de novos
produtos.
PERGUNTAS RESPOSTAS
Segundo as respostas que foram obtidas no terreno,
ficou evidente que a liderança é muito fundamental
no desempenho das organizações, e, a compreensão
das características de um líder e seu estilo, é de
Qual é o impacto da liderança nas organizações? grande valor para a determinação dos próximos
passos do negócio. Portanto, é fundamental que
pesquisas futuras considerem um maior número de
casos, para entender com maior profundidade o
tema.
Um dos objectivos da empresa é de fazer a essência
Quais são os objectivos da empresa, mesmo que assim como a vontade de ajudar de fazer a
não sejam formalizados? diferença de estar sempre presente e ser uma
empresa que se pode contar.
Foi explicado que ao permitir uma obtenção de
grandes resultados operacionais possibilitando
Quais são as perspectivas do mercado para o assim a empresa manter maior interacção com o
futuro da empresa? seu ambiente; também deve aumentar o nível de
interacção aos indivíduos das empresas através de
concentração de esforço para um objectivo comum.
Dadas as respostas dadas, ficou claro que a visão
da empresa visa reforçar a nossa posição
competitiva no mercado nacional, alavancando um
Qual é a visão da empresa até 2020, mesmo que crescimento cada vez mais sustentável, pelo
não seja formalizada? aprimoramento de sistemas de gestão da qualidade
de Serviços e Produtos, bem como o Meio
Ambiente de padrões internacionais.
Segundo o parecer dado pelos colaboradores da
Moz Pec, Lda, foi concluído que a missão da
34
Fonte: 2017
4.7.Avaliação de hipóteses
Hipótese 1: A liderança implementada pela Moz resultados das análise reforçarem as relações
Pec, influência de forma positiva no desempenho entre o líder e o desempenho organizacional é
ambiguidade da organização. importante deixar claro que não é possível de
forma alguma estabelecer uma relação de causa-
efeito do impacto que um líder empresarial tem
sobre uma organização, já que inúmeros factores
estão envolvidos neste processo (ex. fase do ciclo
de vida organizacional e os factores ambientais).
Fonte: 2017
5.1.Conclusão
5.2.Recomendações
Dai que, uma vez que a amostra deste estudo foi pequena; portanto, as extrapolações
dos dados obtidos devem ser feitas com cautela.
Contudo, para estudos futuros da mesma natureza, sugiro uma abordagem 360 graus,
que envolva os estilos de liderança, flexibilidade e eficácia de liderança. Também
recomendo que estudos posteriores considerem amostras maiores e sejam conduzidos
em outras culturas.
37
Considerando-se também, que este estudo mostrou uma relação alta e positiva entre o
equilíbrio de valores pessoais e a eficácia de liderança, bem como entre o equilíbrio de
valores pessoais e o desempenho organizacional, é fortemente recomendável que os
esforços de desenvolvimento de liderança levem em conta uma análise crítica do
equilíbrio de valores pessoais. Afinal, todos os valores pessoais considerados neste
estudo são importantes e, por isso, precisam ser valorizados. Assim, teremos líderes
com uma visão de mundo mais abrangente, garantindo decisões mais apropriadas nas
várias situações em que estiverem envolvidos.
Bibliografias
GIL, António Carlos. Como elaborar projectos de pesquisa. 4ª ed. São Paulo, editora
Atlas, 2002.
ADAIR, A. Chefiar ou liderar? Seu sucesso depende dessa escolha. 2.ed. São Paulo:
Futura, 2005.
COVEY, Stephen R. Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes. São Paulo: Best
Seller, 2003 14ª edição p 121-182.
GIL, António Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999.
39
OLIVEIRA, Jayr. Figueiredo de; MARINHO, Robson, M.(Orgs.); SUGO, Alberto. (et
al.). Liderança: Uma questão de competência. São Paulo: Saraiva, 2005.
APÊNDICES
QUESTIONÁRIO
Esse questionário tem por objectivo colectar dados para a verificação do impacto da
liderança no desempenho organizacional. As respostas serão utilizadas apenas para
subsidiar o trabalho académico do curso de Gestão de Empresas e não será divulgada
em nenhum meio. Fica garantido o sigilo sobre qualquer aspecto.
1.Dados pessoais
Descrição Detalhes
Carreira / Ocupação
Tempo de serviço
Área de afectação
Sexo
41
Marque com X, para cada questão. 1 – Sim, 2 – Não, 3 – As Vezes E 4 – Não sabe
PERGUNTAS VERIFICAÇÃO
1 2 3 4
Administra da melhor forma várias pessoas para trabalharem em equipa e
poder realizar um melhor trabalho
Ajuda, ensina na prática através do exemplo e controla as actividades.
Dá motivação e criar um clima organizacional harmónico para a sua equipa.
Influencia positivamente nas pessoas, em diferentes situações e contextos
Foi solicitado aos funcionários que avaliassem a liderança da sua empresa, dando nota
de 1 a 5 sendo 1- Péssimo, 2- Ruim, 3- Bom, 4- Óptimo e 5- Excelente.
PERGUNTAS AVALIAÇÃO
1 2 3 4 5
Como se sente ao conversar com o líder da empresa?
O líder leva em consideração a opinião dos seus colaboradores?
Qual é a forma de tratamento do seu líder?
O líder ajuda quando solicita o trabalhador?
Como avalia a respeito do líder?
Como avalia o comportamento do actual e antigo líder da empresa?
[ ] Não
[ ] Sim
[ ] Porque? __________________________________________________________
8.Considerando-se um líder, assinale o estilo de liderança exercida por ti.
[ ] Credibilidade do líder
[ ] Reconhecimento
[ ] Valorização
[ ] Desenvolvimento
[ ] Posição do poder
10.Refira dos pontos fracos e fortes no que tange, ao envolvimento dos colaboradores
no desempenho da empresa.
10.1.Pontos fortes:
43
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
10.2.Pontos fracos:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
ENTREVISTA
A presente entrevista, tem por objectivo colectar dados para a verificação do impacto da
liderança no desempenho organizacional. As respostas serão utilizadas apenas para
subsidiar o trabalho académico do curso de Gestão de Empresas e não será divulgada
em nenhum meio. Fica garantido o sigilo sobre qualquer aspecto.
1.Dados da empresa
2.Dados demográficos
44
2.2.Nivel de escolaridade:
[ ] Nível primário
[ ] Nível geral
[ ] Nível Médio
[ ] Nível Técnico
[ ] Nível Superior
2.3.Tempo de actuação na empresa:
[ ] 0 a 5 anos
[ ] 6 a 10 anos
[ ] 11 a 15 anos
[ ]15 a 20 anos
[ ] Mais de 20 anos
3.Liderança
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3.7.Qual é a visão da empresa até 2020, mesmo que não seja formalizada?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________