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Sérgio Alfredo Macore

O Impacto da Liderança no Desempenho das Organizações: Caso do Estudo da Empresa


Moz Pec, Lda 2014 a 2016

(Licenciatura em Gestão de Empresas com Habilitações em Gestão Financeira)

Universidade Pedagógica
Nampula
2017
ii
i

Sérgio Alfredo Macore

O Impacto da Liderança no Desempenho das Organizações: Caso do Estudo da Empresa


Moz Pec, Lda 2014 a 2016

Monografia Científica a ser apresentada no


Departamento de Contabilidade e Gestão, Para a
Obtenção do Grau Académico de Licenciatura em
Gestão de Empresas com habilitações em Gestão
Financeira.

Supervisor: dr.

Universidade Pedagógica
Nampula
2017
ii

ÍNDICE

LISTA DE TABELAS.....................................................................................................iv
LISTA DE GRAFICOS.....................................................................................................v
LISTA DE FIGURAS......................................................................................................vi
LISTA DE ABREVIATURAS.......................................................................................vii
DECLARAÇÃO............................................................................................................viii
DEDICATÓRIA...............................................................................................................ix
AGRADECIMENTOS......................................................................................................x
RESUMO.........................................................................................................................xi
CAPITULO I - INTRODUÇÃO.......................................................................................1
1.1.Introdução................................................................................................................1
1.2.Objectivos do trabalho.............................................................................................2
1.2.1.Objectivo Geral.................................................................................................2
1.2.2.Objectivos Específicos......................................................................................2
1.3.Justificativa..............................................................................................................2
1.4.Problematização.......................................................................................................3
1.5.Hipóteses..................................................................................................................4
1.6.Delimitação do tema................................................................................................4
1.7.Estrutura do trabalho................................................................................................4
CAPITULO II – REVISÃO DE LITERATURA..............................................................6
2.1.Conceituando Liderança..........................................................................................6
2.1.1.A Evolução da importância da Liderança nas Empresas................................10
2.2.Estilos de Liderança...............................................................................................11
2.2.1.Liderança Situacional......................................................................................13
2.3.A utilização de indicadores de desempenho..........................................................19
2.3.1.Indicador de lucratividade...............................................................................19
2.4.Organização...........................................................................................................20
2.4.1.Princípios básicos de organização...................................................................20
2.4.2.Componentes da organização..........................................................................21
CAPITULO III – METODOLOGIA DA PESQUISA....................................................22
3.1.Introdução..............................................................................................................22
3.2.Tipo de pesquisa....................................................................................................22
iii

3.3.Técnicas de pesquisa..............................................................................................22
3.4.População em Estudo.............................................................................................22
3.4.1.Tamanho da Amostra......................................................................................23
3.5.Instrumentos de Recolha de Dados........................................................................23
3.6.Ferramentas da análise e Softwares usados...........................................................23
CAPITULO IV – APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
.........................................................................................................................................24
4.1.Historial da empresa..............................................................................................24
4.1.1.Visão...............................................................................................................24
4.1.2.Missão.............................................................................................................24
4.1.3.Valores............................................................................................................24
4.1.4.Princípios.........................................................................................................24
4.2.Proprietários da empresa........................................................................................24
4.3.Serviços prestados..................................................................................................25
4.4.Localização............................................................................................................25
4.5.Interpretação de dados...........................................................................................26
4.6.Discussão de resultados.........................................................................................32
4.7.Avaliação de hipóteses...........................................................................................34
CAPITULO V – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES...........................................36
5.1.Conclusão...............................................................................................................36
5.2.Recomendações.....................................................................................................37
Bibliografias....................................................................................................................38
APÊNDICES
iv

LISTA DE TABELAS

LISTA DE GRAFICOS
v

LISTA DE FIGURAS
vi

LISTA DE ABREVIATURAS

EE Estratégia Empresarial
ELDO Estilo de Liderança e Desenvolvimento Organizacional
DO Desempenho Organizacional
LT Liderança Transaccional
EL Estilo de Liderança
LT Liderança Transformacional
PEF Pequena Empresa Familiar
GE Gestão por Excepção
RC Recompensa Contingente
SMT Sistema de Métricas Tradicionais
SMI Sistemas de Métricas Inovadoras
QP Qualidade dos Produtos
IE Inovação na Empresa
UP Universidade Pedagógica
NPL Nampula
vii

DECLARAÇÃO

Declaro que esta monografia científica foi o resultado da minha investigação pessoal e
das orientações do meu supervisor, o seu conteúdo é original e todas as fontes
consultadas estão devidamente mencionadas no texto, nas notas e bibliografia final.

Declaro ainda que esta monografia não foi apresentada em nenhuma outra instituição
para obtenção de qualquer grau académico.

Nampula ao _____ / _______________________ / 2017

Nome da autora
_______________________________________________
Sérgio Alfredo Macore

Nome do Supervisor
________________________________________________
viii

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a mim mesmo pelo esforço empreendido ao longo do curso.
ix

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus que iluminou todo o meu caminho durante este
percurso e me trouxe até aqui.

Aos meus colegas pelo incentivo e amizade e todos aqueles que directa ou
indirectamente contribuíram durante esse longo percurso.

Vai o meu muito obrigada.


x

RESUMO

O objectivo deste estudo foi analisar o impacto da liderança no desempenho das


organizações em particular a Moz Pec, Lda organizações quanto ao seu perfil de valores
pessoais, estilos predominantes de liderança, eficácia de liderança, relação entre o
equilíbrio de valores pessoais e a eficácia de liderança, relação entre a eficácia de
liderança e a diferenciação organizacional. O aumento da competitividade vem
promovendo importantes mudanças nas estruturas organizacionais, fazendo com que o
nível de produtividade aumente cada vez mais. Neste contexto organizacional constata-
se que a presença do líder exerce um importante papel nesse processo de mudança, uma
vez que a organização depende totalmente da produtividade para sua sobrevivência.
Com isso, as competências interpessoais são apontadas como factor determinante para o
sucesso, e os indivíduos que conseguem se adaptar, redefinindo prioridades e
promovendo crescimento e desenvolvimento organizacional sustentável, são percebidos
como líderes. Utilizou-se como metodologia a pesquisa explicativa, exploratória,
bibliográfica, levantamento técnico, aplicação de questionário e pesquisa quantitativa.
Os dados colectados foram analisados e apresentados nos resultados da pesquisa
qualitativa. Realizou-se a discussão dos resultados tomando como base pesquisas de
outros autores. Dentre os resultados, destaca-se que na empresa Moz PEC, o líder actual
não é bem avaliado pelos funcionários, principalmente pela falta de comunicação entre
líder e liderados, sendo que o faturamento da empresa em sua gestão é inferior ao
faturamento da empresa na gestão do líder anterior sendo respectivamente o
faturamento de 52% (líder actual) e 78% (líder anterior). Percebeu-se através desta
pesquisa que uma liderança eficaz é capaz de contribuir para o aumento da
produtividade da empresa e impactar positivamente nos seus resultados e por fim foi
constatado que o estilo predominante do líder é democrático porque ele actua como um
facilitador para orientar o grupo, ajudando-o na definição dos problemas e nas soluções,
coordenando actividades e sugerindo ideias. E por outro lado é autocrático, pois na
liderança autocrática, o líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões e os
subordinados não têm nenhuma liberdade de escolha. Dai que, nos últimos anos, a Moz
Pec, Lda tem vindo a destacar-se nos seus produtos e serviços, continuando a liderar na
inovação de Produtos e Serviços e reforçando a sua força de vendas através de uma
equipa bem treinada de Gestores Corporativos, que estão prontamente disponíveis para
ajudá-lo. Por outro lado, o seu posicionamento no mercado Moçambicano tem sido
reforçado por dois pilares que sustentam a sua estratégia de marca a Moçambicanidade
e sustentabilidade, estão presentes de uma forma consistente e inovadora em toda a sua
área.

Palavras-chave: Liderança. Organização. Indicadores de desempenho.


1

CAPITULO I - INTRODUÇÃO

1.1.Introdução

O presente trabalho de pesquisa tem como o tema ‘’ O impacto da Liderança no


desempenho das organizações’’: Caso da empresa Moz - Pec, Lda (2014 – 2016) ‘‘.

Como se pode ver pelo tema, percebe-se que muitos aspectos pessoais interagem na
orientação das acções de um líder. Percepções, atitudes e motivações, personalidade,
habilidades, conhecimentos, experiência, confiança e compromisso são algumas das variáveis
importantes para a compreensão do comportamento dessas pessoas. Tais aspectos também
são importantes no entendimento do comportamento das pessoas no local de trabalho, sejam
elas líderes ou não.

Na verdade, os valores podem ser definidos como uma conjugação de gostos, pontos de
vistas, deveres, inclinações pessoais, julgamentos racionais e não racionais, preconceitos e
padrões associativos que influenciam nossa percepção do mundo. Um sistema de valores é
importante porque, uma vez internalizado, no nível consciente ou inconsciente, torna-se um
guia normativo que orienta a acção de uma pessoa. Nesse sentido, a análise dos valores dos
líderes é extremamente importante para o estudo da liderança.

Dai que, uma série de estudos vem sendo realizada na tentativa de descobrir os valores
comungados por líderes e gerentes. O facto de que os gerentes, tomados como grupo, tendem
a enfatizar a importância dos fins económicos, políticos e práticos é intuitivamente atraente;
afinal, a teoria e a investigação do processo de gestão sugerem que pessoas com esses valores
seriam compatíveis com o grupo.

Para contribuir para esta discussão, este trabalho tem como objectivo final aprofundar o tema
utilizando múltiplas fontes e múltiplos métodos (quantitativos e qualitativos) de tratamento
de dados primários e secundários.

Assim sendo, neste trabalho inicialmente será apresentado um referencial teórico que
embaçará a questão da liderança e desempenho organizacional, enfatizando diferentes
modelos de análise. Num segundo momento será descrita a metodologia do trabalho,
detalhando o roteiro das entrevistas realizadas e por fim, os resultados encontrados serão
utilizados na análise da relação entre estilos de liderança e desempenho organizacional.
2

1.2.Objectivos do trabalho

Com o aumento da competitividade vem promovendo importantes mudanças nas estruturas


organizacionais, fazendo com que o nível de produtividade aumente cada vez mais. Neste
contexto organizacional constata-se que a presença do líder exerce um importante papel nesse
processo de mudança, uma vez que a organização depende totalmente da produtividade para
sua sobrevivência.

Dai que, a presente pesquisa procura alcançar os objectivos traçados, isto é, geral e os
específicos de modo que se materialize a questão acima colocada a cerca do impacto da
Liderança no desempenho das organizações.

1.2.1.Objectivo Geral

Assim a pesquisa tem como objectivo geral:

 Analisar o impacto da liderança no desempenho das organizações em particular a Moz


Pec, Lda no período compreendido entre 2014 a 2016.

1.2.2.Objectivos Específicos

Assim a pesquisa tem como objectivos específicos

 Descrever os modelos de liderança nas organizações, em particular da Moz Pec, Lda;


 Listar os indicadores usados para a medição do desempenho organizacional, em
particular da Moz Pec, Lda.
 Relacionar os estilos de liderança e os objectivos organizacionais, em particular a
Moz Pec, Lda.
 Relatar alguns aspectos de uma boa liderança nas organizações, em particular da Moz
Pec, Lda;

1.3.Justificativa

O presente trabalho se justifica na medida em que se reconhece que o grande desafio para o
administrador na realidade actual é criar um clima propício ao desempenho de seus
subordinados, especialmente no que diz respeito às necessidades de satisfação, auto-estima e
realização.

Dai que, o estímulo para a realização deste estudo surgiu da atracção pelo tema sobre a
liderança, bem como do desejo de compartilhar possíveis descobertas que permitam
3

compreender tais ferramentas no mundo actual, observando as diferenças de comportamento


de cada processo. Além disso, este tema é de suma importância para auxiliar no
relacionamento dos líderes e seus subordinados.

Nessa perspectiva, o processo de desenvolvimento de competências dos recursos humanos


tem se constituído como um dos principais desafios a serem enfrentados pelas organizações
públicas e privadas. Trata-se da obtenção de resultados que busque a melhoria na gestão das
empresas, com pessoas envolvidas no desenvolvimento de actividades e serviços, preparadas
e capacitadas para as funções.

O que se espera é que este estudo, apesar de despretensioso e restrito à pesquisa bibliográfica,
possa contribuir para o surgimento de outros trabalhos sobre o tema, aprofundando-o de
modo que este possa de fato revelar todo seu potencial como ferramenta para a administração
das organizações, tanto aquelas com fins lucrativos como as voltadas para o cumprimento de
necessidades essenciais da sociedade, como é o caso da Moz Pec, Lda.

1.4.Problematização

Actualmente, a Moz Pec, Lda preocupa-se com o nível de motivação de seus empregados,
não simplesmente pelo facto de desejarem sua felicidade, mas pelo que isto representa em
termos de resultados para a própria empresa.

A competitividade e a lucratividade da Moz Pec, Lda não esta mais sendo decidida por
máquinas ou pela tecnologia mas sim pela pessoas que trabalham naquela empresa. Deste
modo, a questão da liderança se tornou de suma importância para as organizações
conhecerem meios de manter seus funcionários liderados e comprometidos a executarem seu
trabalho e consequentemente alavancarem o sucesso e os lucros da organização.

O impacto da liderança nas organizações é um dos temas que muito vem sendo discutido no
mundo actual, em que o aperfeiçoamento, o desenvolvimento de talentos internos e o
comprometimento das pessoas são essenciais para garantir o cumprimento da missão
organizacional em uma sociedade globalizada.

Com isso, só é possível manter os colaboradores engajados numa organização se a liderança


entender que seu papel é extrair da equipa o que cada um tem de melhor, ter um bom
relacionamento com seus liderados, a liderança não se busca, constrói-se.
4

Diante dessas constatações, a pergunta de partida foi o seguinte:

 Qual é o impacto da liderança para o desempenho das organizações, em particular


a Moz Pec, Lda?

1.5.Hipóteses

 Hipótese 1: A liderança implementada pela Moz Pec, influência de forma positiva no


desempenho ambiguidade da organização.
 Hipótese 2: O estilo de liderança constitui um factor crucial na motivação dos
trabalhadores daquela empresa.
 Hipótese 3: A liderança implementada pela Moz Pec, durante o período em análise
constitui um factor fundamental na materialização dos objectivos organizacionais

1.6.Delimitação do tema

A maioria das pessoas, em algum momento, exerce a liderança, porém o verdadeiro líder tem
a liderança como parte de suas atitudes no quotidiano. Todos têm uma missão de causar
encantamento nas pessoas. E isso não vale só para os clientes. É também imprescindível na
relação com os colaboradores e vice-versa.

Um líder trabalha muito, e o objectivo dele é de ser uma pessoa capaz de realizar
transformações em benefício de seus companheiros de trabalho e de sua empresa. Há pessoas
que nascem líderes e outras aprendem a desenvolver a capacidade de liderar.

Dai que, o presente trabalho de pesquisa, delimita-se a analisar O impacto da Liderança no


desempenho das organizações, no período compreendido entre (2014 a 2016) caso do
estudo da empresa Moz Pec, Lda - Nampula.

1.7.Estrutura do trabalho

Para uma melhor percepção e análise, o trabalho está estruturado em cinco capítulos. Sendo
que a parte pré-textual do trabalho apresenta primeiro a lista de tabelas, abreviaturas, depois a
declaração, dedicatória, agradecimentos e resumo do trabalho.

No capítulo introdutório é apresentada a introdução, os objectivos do estudo: geral e


específico que se esperam alcançar e a justificativa. Depois, é apresentada a definição do
problema de pesquisa, a hipótese de estudo e a delimitação do estudo.
5

No segundo capítulo desta pesquisa temos os conceitos referentes a liderança, Organização e


desempenho organizacional, onde muitos autores de renome falam e retratam acerca do tema
em questão.

No terceiro capítulo é apresentada a metodologia da pesquisa, onde foi evidenciada a


classificação da pesquisa, fontes de dados, universo e amostra, dados da pesquisa, o plano de
colecta de dados e por fim instrumentos usados para a colecta de dados.

O quarto capítulo irá se apresentar breve historial ou seja uma pequena contextualização
acerca da empresa em estudo e por fim uma analise dos dados e interpretação em geral.

No último capítulo é apresentada conclusões recomendações, referencia bibliográfica


utilizada para a elaboração do trabalho e os apêndices.
6

CAPITULO II – REVISÃO DE LITERATURA

2.1.Conceituando Liderança

Liderança é a capacidade de gerir um grupo de pessoas, fazendo com que esse grupo gere
resultados e se transforme em uma equipe. Fazendo com que essa equipe alcance os
objectivos propostos em prol da organização.

De acordo com BERGAMINI (1994, p. 88) o conceito de liderança pode variar de autores e
dentro das organizações podem ter alguns significados diferentes, "constata-se que a maior
parte dos autores conceitua liderança como processo de influência de um indivíduo sobre
outro indivíduo ou grupo, com vistas à realização de objectivos em uma situação dada".

As organizações são constituídas por pessoas, com sentimentos e motivos racionais


diferentes, sujeitos a força do ambiente que influenciam a motivação, os relacionamentos e a
liderança, entre outras dinâmicas que motivam o comportamento do ser humano e do grupo
onde ele se situa.

Portanto, a liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente


nas empresas. O administrador precisa conhecer a motivação humana e as ferramentas de
gestão de pessoas que poderão auxiliar o líder na tomada de decisões em relação ao
aproveitamento e valorização dos talentos que integram as equipes de trabalho. A principal
ferramenta da gestão de pessoas é o aprendizado continuo que direcciona o líder para o
aprendizado organizacional, ou seja, é preciso que ele devolva a capacidade de promover
educação/desenvolvimento com serviço de alta qualidade e dar abertura para a transmissão de
informação, tanto no ambiente interno, quanto no externo, de maneira a permitir a
participação dos colaboradores na tomada de decisões, actuando como educador, negociador,
incentivador e coordenador.

Cumpre aqui ressaltar que a liderança esta longe de ser o único factor a influenciar o
desempenho de grupos de trabalhos, mas que, dependendo do tipo de líder, podem resultar
equipes motivadas, comprometidas, vencedoras, ou equipes que apenas cumprem suas
obrigações, obtendo determinado resultado, mas não actuam com satisfação. A liderança está
centrada na capacidade do líder eficaz, assim segundo KELLEY (1999, p. 177):

Para ser líder eficaz [...], um membro de equipa deve garantir o respeito dos colegas de
trabalho em pelo menos das três áreas cobertas por essa habilidade critica: 1. Quociente de
7

conhecimento respeitada qualificação e comprovado bom senso em áreas relevantes para as


metas do grupo. 2. Quociente de pessoas habilidades – indica que você tem considerações
pelos colegas e que as metas deles têm tanto valor quantas as suas; assim eles são levados a
trabalhar de forma voluntaria com você para alcançar o objectivo. 3. Quociente de iniciativa –
indica que você desempenhara as actividades que ajudam o grupo a alcançar, de fato, a meta.

Portanto, a liderança eficaz consiste em fornecer aos colaboradores o que eles ainda não
conseguiram suprir por si próprios. O líder deve ser antes de tudo um gestor de pessoas.
Como tal, ele precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que ele deve servir de
exemplo para as pessoas sob sua subordinação.

Entende-se que o líder consegue ver o mundo como ele é não como cada um gostaria que
fosse. Seu papel o faz lidar com parâmetros do quotidiano, como fatos e números. Nesse
ponto, ele age sem ilusões, vê os limites e tem relativa paciência para especulações. Um
verdadeiro líder sabe quando deve passar liderança para outros que tenham melhores
condições do que ele para solucionar eventuais problemas. Se ele fizer essa passagem,
naturalmente a liderança lhe voltará às mãos tão logo aquele problema tenha resolvido.

Segundo OLIVEIRA (2006, p. 27) "do líder são cobradas determinadas forma e atitudes para
lidar com valores básicos; e, entre os mais importantes, estão o amor, a integridade e o
sentido".

Levando em consideração a colocação acima, isso significa exercer liderança por meio de
persuasão (convencimento, sensibilidade, conhecimento e carisma), e não de poder. Quando
costumeiramente usa-se poder, estamos obrigando as pessoas a fazerem a nossa vontade, por
conta da posição que ocupamos. Mas, se por algum momento usa-se a persuasão, as pessoas
irão fazer o que queremos de boa vontade. Para entender a liderança é preciso conhecer de
onde emana o poder e a sua legitimidade.

O sociólogo MAX WEBER sustenta que existem três tipos de poder legítimo: o tradicional,
em que vemos o líder do tipo patriarcal, o cacique; o carismático, onde vemos o líder popular,
político e demagogo; e o legal, em que o poder deriva do respeito aos procedimentos
indicados pela lei – o mais importante do mundo moderno. (ALBERONI, 2004, p.26)

Segundo TOURINHO (1981, p.58) "chefe é alguém que exerce o poder de mando em virtude
de uma autoridade oficial ou oficiosa. Líder é uma pessoa que, graças à própria personalidade
8

e não a qualquer injunção administrativa, dirige um grupo com colaboração dos seus
membros."

Portanto, a palavra liderança é usada não só para designar quem comanda (chefe) como para
quem guia (líder).

Outro ponto fundamental mencionado por TOURINHO (1981, p. 64) e que se constata na
prática, "é a dificuldade de anuência da chefia com a liderança, pois o chefe tem a obrigação
de defender os interesses da empresa, já o líder volta-se ao desejo intenso de alcançar um
objectivo, um alvo, um fim para seu grupo."

O desenvolvimento de pessoas é atributo do líder é ele que vai propiciar e fazer com que o
talento das pessoas seja destacado. O líder deve estimular e incentivar que o capital
intelectual seja explorado em todas as suas nuances e formas, através do estímulo a
criatividade, oferecendo autonomia aos funcionários, ou seja, dando empowerment aos
funcionários para que eles possam cada vez mais se sentires motivados e valorizados através
de seu talento (capital intelectual).

BERGAMINI (1997) descreve a existência de três abordagens no conceito de liderança:

a) Preocupação com o que o líder é: alguns autores associam liderança com características
pessoais, como carisma e firmeza. É o caso de Wess Roberts, apud Bergamini (1997, p. 90)
que:

Ao delinear o perfil de Átila, o huno, como o de um exímio líder, estabelece os seguintes


atributos da liderança: lealdade, coragem, anseio, resistência emocional, vigor físico, empatia,
poder de decisão, antecipação, sincronização, competitividade, autoconfiança,
responsabilidade, credibilidade, tenacidade, confiabilidade, vigilância e protecção. Esta
abordagem é bastante restrita, pois pressupõe que a liderança seja um dom nato.

b) Preocupação com aquilo que o líder faz: um segundo grupo de pesquisadores concentrou
seus esforços na investigação de diferentes estilos de liderança. Procurou-se, neste momento,
estabelecer a correlação entre o comportamento do líder - independentemente de suas
características pessoais - e a eficácia da liderança. Foram descritos dois estilos básicos, o
autoritário e os democráticos. Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de liderança (NAMIKI, GOMES e ZEFERINO, apud BERGAMINI, 1997).
9

c) Teorias situacionais: tanto os autores que buscaram delinear o perfil do líder quanto os
autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de liderança omitiram em suas pesquisas a
análise do ambiente que cerca a relação líder/subordinado. Eles procuraram identificar um
perfil/estilo ideal para o líder, que seria o mais indicado em qualquer situação. Um terceiro
grupo de autores começou a trabalhar com duas outras variáveis determinantes da eficácia do
líder: as características do liderado e as circunstâncias ambientais da organização. Não
existiria, por conseguinte, um perfil ideal de líder, nem um estilo ideal de liderança, mas um
estilo mais adequado à situação existente (BERGAMINI, 1997). Os autores adeptos desta
corrente contestam a ideia de que a liderança é um dom nato. Para eles, os administradores
podem e devem ser treinados para serem líderes.

BERGAMINI (1997, p. 103) aponta ainda dois aspectos comuns às definições de liderança:

Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderança esteja ligada a
um fenómeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente
tratar-se de um processo de influenciação exercido de forma intencional por parte dos líderes
sobre seus seguidores.

Talvez o termo "influenciação" utilizado por Bergamini não reflicta exactamente o que as
modernas concepções acerca de liderança têm proposto. Bennis e Nannus (1988, p. 15), ao
discorrerem sobre a questão, propõem que lideres são aqueles que "delegam poder aos
empregados, a fim de que eles procurem novas maneiras de actuar"

Contudo, todas estas concepções possuem um traço em comum: o líder deve proporcionar ao
seu liderado o apoio necessário à motivação no trabalho. Em outras palavras, não cabe ao
líder influenciar o liderado a alcançar um dado objectivo. A motivação para o alcance do
objectivo deve ser intrínseca ao trabalhador. Ao líder, cabe o papel de facilitador.

A liderança despreparada cria conflitos desnecessários, estimula jogos de poder e,


principalmente, desmotiva a equipa. Se os líderes não tiverem consciência dos desafios
enfrentados por suas equipes, a empresa se transforma em um navio sem rumo.

Como a liderança é hoje um dos condutores das organizações ao alcance da excelência e da


própria superação, fato que atrai um grande número de conjecturas sobre modelos e
aplicações utilizados para identificar, desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e
pessoas-chave dentro das empresas, bem como o desempenho das equipes de trabalho,
encontrar lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso.
10

2.1.1.A Evolução da importância da Liderança nas Empresas

De acordo com HARSEY e BLANCHARD (1986, p.106), "na teoria da administração


científica ou clássica, a função do líder era, obviamente, a de estabelecer e fazer cumprir
critérios de desempenho para atender os objectivos da organização. O líder concentrava-se
nas necessidades da organização e não nas da pessoa".

A escola das relações humanas começou a enfatizar a importância da satisfação humana para
a produtividade, questões como sentimentos, atitudes e relações interpessoais passaram a ser
enfocadas, uma vez que teriam uma relação directa com o atingimento dos objectivos
pretendidos pela organização. O homem passou a ser visto como um ser social, orientado
pelas regras e valores do grupo informal.

Segundo HARSEY, 1986, a partir da concepção do homo social, surgiu a necessidade de um


líder que facilitasse a relação das pessoas no grupo e que orientasse o grupo no alcance dos
objectivos organizacionais. O líder passou, então, a concentrar-se nas necessidades das
pessoas enquanto seres sociais, como forma de atingir as necessidades da organização.

O interesse em conhecer melhor aquilo que caracteriza o comportamento de um líder eficaz


não é assim tão recente. Mesmo em épocas distantes, a compreensão de como alguém
conseguia chegar a uma posição de destaque na condução dos demais pares sempre despertou
considerável preocupação. Todos sempre quiseram ser bons líderes.

Segundo BERGAMINI (2006):

A partir do pós- guerra e seus efeitos no mundo, o homem percebeu-se diante do desafio de
descobrir, formar ou mesmo forjar líderes eficazes. Isso se deu uma vez que, após esse
período, recrutamento e o aproveitamento da mão-de-obra disponível assumiram dimensões
críticas. A partir desse momento, as organizações de deram conta que já não era mais
possível continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes opressivos
e passarem a valorizar situações nas quais pudessem utilizar ao Maximo todo o potencial de
seus colaboradores. Assim, perceberam a necessidade de ter bons líderes. (p. 20).

Isso se deve ao fato das empresas perceberem que as pessoas são as molas mestres para o
crescimento das mesmas e dessa forma como poderiam "tirar" de seus colaboradores o
melhor possível? Com treinamentos, benefícios e principalmente com lideres que façam com
que as pessoas estejam engajadas e comprometidas com a empresa.
11

As organizações e equipes sempre tiveram sucesso e êxito por alguns motivos, e dentre eles,
sem duvida nenhuma, é atribuído ao papel que o líder exerce sobre os seus liderados
norteados as actividades e criando um clima de confiança no ambiente empresarial.

2.2.Estilos de Liderança

Estilos de liderança são teorias que estudam os diversos comportamentos do líder em relação
aos seus subordinados, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Essa abordagem se
refere às atitudes do líder, isto é, seu estilo de comportamento para liderar.

Existem vários estilos de liderança, como a liderança afectiva, a autoritária, a democrática, a


liberal, a coaching, a directiva, a modeladora, a participativa, a visionária, entre outras.
Porém, a defesa de apenas um estilo como sendo o mais adequado é praticamente impossível,
já que existem inúmeras situações pelas quais um grupo pode estar passando e que exigirá
uma forma ou outra de liderança. Factores como a maturidade dos membros do grupo, o
relacionamento grupal, as crenças e valores pessoais, as diferentes tarefas que serão
cumpridas e os prazos para execução deverão certamente influenciar no comportamento do
líder.

Segundo CHIAVENATO (1992) destacam-se três diferentes estilos básicos de liderança, a


autocrática, a liberal e a democrática. Para Adair (1992) além destes três estilos acrescenta
como básico, também, o estilo laissez-faire ou faça o que quiser que se assemelhe como
modelo liberal. Na visão de Blanchard, Zigarmi e Zigarmi (1986, p. 32) os estilos que se
destacam são os da "[...] direcção, do treinamento, do apoio e delegação". Porém, o que se
percebe é que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua área de actuação, como por
exemplo, numa actividade militar, em que as pessoas precisam de uma liderança mais firme.

Tabela 1 - Estilos de Liderança

Autocrático Democrático Liberal (Laissez- Faire)


Apenas o líder fixa as As directrizes são debatidas Há liberdade completa para as
directrizes, sem qualquer pelo grupo, estimulado e decisões grupais ou individuais,
participação do grupo assistido pelo líder. com participação mínima do
líder.
O líder determina as O próprio grupo esboça as A participação do líder no
providencias e as técnicas para providencias e as técnicas para debate apenas material variados
a execução das tarefas, cada atingir o alvo, solicitando ao grupo, esclarecendo que
12

uma pôr vez, na medida em que aconselhamento técnico ao líder poderia fornecer informações
se tornam necessárias e de quando necessário, passando desde que as pedissem.
modo imprevisível para o este a sugerir duas ou mais
grupo. alternativas para o grupo
escolher. As tarefas ganham
nova perspectivas com os
debates.
O líder determina qual a tarefa A divisão das tarefas fica a Tanto a divisão das tarefas,
que cada um deve executar e critério do próprio grupo e cada como a escolha dos
qual o seu companheiro de membro tem liberdade de companheiros, fica totalmente a
trabalho. escolher os seus companheiros cargo do grupo. Absoluta falta
de trabalho. de participação do líder.
O líder é dominador e é O líder procura ser um membro O líder não faz nenhuma
"pessoal" nos elogios e nas normal do grupo, em espírito, tentativa de avaliar ou regular o
críticas ao trabalho de cada sem encarregar-se muito de curso dos acontecimentos. O
membro. tarefas. O líder é "objectivo" e líder somente faz comentários
limita-se aos "fatos" em suas irregulares sobre as actividades
criticas e elogios. dos membros quando
perguntado.

Fonte: 2017

As teorias situacionais de liderança partem do princípio de que não existe um único estilo ou
característica de liderança válida para toda e qualquer situação. O verdadeiro líder é aquele
que é capaz de se ajustar, a um grupo particular de pessoas, sob condições extremamente
variadas. Um estilo adoptado por um líder pode ser extremamente eficaz em determinada
situação e, num outro momento, o mesmo estilo poderá ser totalmente inadequado.

Para FROMM (1978):

A personalidade de cada um é formada pelo temperamento e pelo


carácter. Assim, o temperamento refere-se a maneira de reagir, sendo
constitucional e imutável. O carácter é essencialmente formado pelas
experiências das pessoas, especialmente na infância e modificável, até
certo ponto, pelos insights e por novas espécies de experiências. (p.53).
13

Outras abordagens também falam de autocráticos, democráticos e líderes situacionais.

A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006), fala que as situações e os grupos variam;
os lideres, também. Por isso, é bastante comum que o sucesso do líder e de seus seguidores
esteja directamente relacionado ao estilo de liderança empregado.

 Estilo autocrático: Nesse estilo, o líder determina as ideias e o que será executado
pelo grupo; isso implica a obediência dos demais. O estilo autocrático é o mais antigo.
Sua origem remonta a Pré-história, quando os primeiros agrupamentos se organizaram
e surgiram os primeiros chefes. (valor consultoria empresarial, 2006)
 Estilo democrático: O estilo democrático foi inspirado, principalmente, em ideias
desenvolvidas na Grécia Antiga. Nesse estilo de liderança não apenas a pessoa do
líder, mas todo grupo é considerado o centro das decisões. Isso não significa que, na
liderança democrática, o papel do líder perca sua importância, pois é exactamente ai
que ele fica bem caracterizado, distinguindo-se das funções de simples chefia e
ganhando um sentido mais profundo. (valor consultoria empresarial, 2006).

2.2.1.Liderança Situacional

Paul HERSEY e KENNETH BLANCHARD elaboraram a Teoria da Liderança Situacional,


que alcançou reconhecimento internacional e vem sendo usada em programas de treinamento
de lideranças em renomadas empresas no exterior e no Brasil, como, por exemplo, IBM,
BMW, CPB, Bayer, Rhodia, Wolkswagen, Goodyear, Xerox, Odebrecht, Embraer, etc. No
Japão, a teoria foi introduzida pelo renomado Professor Seiji Yamamoto, provocando
impacto positivo nas organizações semelhante ao da implantação das técnicas de qualidade.
(CARACUSHANSKY in HERSEY; BLANCHARD, 1986).

Além de ter conquistado aceitação e reconhecimento das organizações, a Teoria da Liderança


Situacional conquistou posição de importância em várias universidades, sendo estuda em
várias faculdades de administração. (CARACUSHANSKY in HERSEY; BLANCHARD,
1986).

Para HERSEY; BLANCHARD (1986), um líder não será eficaz se não souber ajustar seu
estilo de liderança às demandas do ambiente. Embora todas as variáveis situacionais sejam
consideradas como relevantes, o foco é o comportamento do líder em relação ao liderado.
14

A Liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre (1) a quantidade de orientação e


direcção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, (2) a quantidade de apoio sócio-
emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e (3) o nível de prontidão
("maturidade") dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objectivo
específico. (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 186)

A maturidade é entendida como a capacidade e a disposição dos liderados para assumir


responsabilidade e coordenar seu próprio comportamento. Cabe ressaltar que o nível de
maturidade do liderado será relacionado com a tarefa específica a ser realizada, desta forma,
em relação a uma determinada tarefa o liderado poderá ser menos maduro, mas diante de
outra poderá ser mais maduro. Salienta-se ainda que, além de avaliar a maturidade de cada
liderado, pode ser que o líder tenha que identificar a maturidade geral de seu grupo.
(HERSEY; BLANCHARD, 1986).

Segundo HERSEY; BLANCHARD (1986), os liderados são de suma importância para o líder
exercer a liderança, "não só porque individualmente aceitam ou rejeitam o líder, mas porque
como grupo efectivamente determinam o poder pessoal que o líder possa ter" (p. 187).

Logo, para os autores, não há uma forma ideal de os líderes influenciarem seus liderados,
pois o estilo (E) a ser escolhido pelo líder dependerá do nível de maturidade (M) daqueles
que ele pretende influenciar. (HERSEY; BLANCHARD, 1986).

Em seu livro "Psicologia para Administradores", os autores propõem uma figura com intuito
de exemplificar a relação entre o nível de maturidade do liderado com o estilo a ser adoptado
pelo líder, como demonstrado a seguir:
15

Figura 1 - Liderança Situacional

Fonte: Hersey; Blanchard, 1986, p.189

Segundo HERSEY; BLANCHARD (1986), os quatro estilos de liderança correspondem a


uma combinação do comportamento de tarefa e de relacionamento.

 O estilo "determinar" é o mais adequado para liderados com baixa maturidade, ou


seja, que não têm capacidade nem disposição.

Essa falta de disposição pode estar relacionada com uma insegurança para desempenhar a
tarefa. De acordo com esse estilo, o líder fará designações para as pessoas, dizendo o que
devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e de relacionamento baixo.

 O estilo "persuadir" é a mais adequada para maturidade entre baixa e moderada.

Neste caso, o liderado tem disposição, mas não tem capacidade. O líder ao mesmo tempo será
directivo (por causa da falta de capacidade) e apoiador (para reforçar a disposição),
adoptando um comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.

 O estilo "compartilhar é indicado para maturidade entre moderada e alta, o que


significa que as pessoas têm capacidade, mas não têm disposição para cumprir as
designações do líder.
16

Essa baixa disposição pode estar relacionada com uma falta de autoconfiança ou então pode
ser oriunda de problemas de motivação. Esse estilo é visto como participativo, já que o líder
permite que o liderado participe da tomada de decisão, sendo o líder um facilitador da tarefa e
da comunicação. O comportamento do líder, nesse estilo, é voltado para o relacionamento,
sendo baixo para a tarefa.

 O estilo "delegar" é o mais propício para a maturidade alta, já que nela o liderado tem
capacidade e disposição para assumir responsabilidades.

Nesse estilo, o líder oferece pouco apoio e direccionamento (baixo relacionamento e tarefa).
Mesmo que o líder venha a identificar o problema, é do liderado a responsabilidade de
desenvolver o projecto e estabelecer como será resolvido. Como destacado anteriormente,
para um liderado considerado como imaturo o líder deverá adoptar um comportamento mais
directivo (orientação para a tarefa) para que os liderados sejam produtivos. (HERSEY;
BLANCHARD, 1986).

Todavia, o fato de um líder possuir um comportamento de tarefa alto e um baixo


relacionamento não significa que sua relação com o liderado será pautada por um clima de
animosidade. Mas sim, que o líder dedicará mais tempo direccionando o liderado do que
oferecendo um apoio sócio-emocional. (HERSEY; BLANCHARD, 1986).

Os autores, além de indicarem o estilo que consideram adequados ao padrão de maturidade


do liderado, também apontam estilos secundários que poderão ser utilizados pelo líder, caso
este não consiga colocar em prática o estilo adequado, como demonstrado na tabela a seguir:

Tabela 2 - Estilos de liderança apropriados aos vários níveis de maturidade

NIVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO


MI EI
Maturidade baixa Determinar Comportamento de tarefa alta e
Pessoas que não têm capacidade nem relacionamento baixo
disposição ou inseguras.
M2 E2
Maturidade entre baixa e moderada Persuadir Comportamento de tarefa alta e
Pessoas que não têm capacidade, mas têm relacionamento alto
Disposição ou confiança em si.
M3 E3
Maturidade entre moderada e alta Pessoas que Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e
têm capacidade, mas não têm disposição ou são tarefa baixa
inseguras
17

M4 E4
Maturidades altas Pessoas capazes Delegar Comportamento de relacionamento baixo e
(competentes) e dispostas (seguras) tarefa baixa

Fonte: HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.192

 M1 E1 alta, E2 segunda, Q3 terceira, Q4 baixa probabilidade


 M2 E2 alta, E1 segunda, E3 segunda, Q4 baixa probabilidade
 M3 E4 alta, E2 segunda, E4 segunda, Q1 baixa probabilidade
 M4 E4 alta, E3 segunda, Q2 terceira, Q1 baixa probabilidade

Na tabela acima, "o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior probabilidade foram
indicados por um "E", enquanto os estilos de terceira probabilidade e baixa probabilidade
foram indicados por um "Q"" (HERSEY; BLANCHARD, 1986 p. 192) Dessa forma, para
uma maturidade baixa (M1), o estilo adequado seria o "determinar" (E1) e o de segunda
maior probabilidade o "persuadir" (E2).

Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2), o estilo adequado é o "persuadir" (E2), e
os de segunda maior probabilidade são o "determinar" (E1) e "compartilhar" (E3).

Já para uma maturidade entre moderada e alta (M3), o estilo adequado é o

"Compartilhar" (E3) e os de segunda maior probabilidade são o "persuadir" (E2) e o


"delegar" (E4).

Por fim, para uma maturidade alta (M4), o estilo apropriado é o "delegar" (E4), seguido do
compartilhar (E3). Cabe neste ponto sublinhar que para a liderança situacional, o líder tem o
papel de contribuir para o desenvolvimento do liderado, auxiliando-o no processo de
amadurecimento. (HERSEY; BLANCHARD, 1986).

Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de liderança, da


motivação, do moral, do clima, da dedicação aos objectivos, da capacidade de decisão, de
comunicação e de solução de problemas do seu pessoal (HERSEY; BLANCHARD, 1986,
p.239)

Tal dedicação ao desenvolvimento dos liderados se deve ao fato de que, se não houver essa
preocupação, o líder pode incorrer no erro de eleger um determinado estilo de liderança que
justifique um comportamento que ele queira adoptar e que não necessariamente é o
18

comportamento adequado. Como dito anteriormente, para escolher o estilo de liderança numa
determinada situação, o líder deve avaliar o nível de maturidade do liderado. Segundo os
autores, a maturidade é composta por duas dimensões: de trabalho e psicológica. A primeira
está relacionada com conhecimento e capacidade técnica; já a segunda diz respeito à
disposição, motivação, autoconfiança e empenho para realizar uma determinada tarefa.

Para permitir que líderes e liderados avaliassem a maturidade dos liderados, Hersey,
Blanchard e Hambleton desenvolveram dois instrumentos: (i) Formulário de Avaliação do
Gerente e (ii) Formulário de Auto-Avaliação, que medem a maturidade de trabalho e a
maturidade psicológica por meio de cinco dimensões comportamentais para tarefa e
relacionamento.

Posteriormente, HERSEY, BLANCHARD e KEITLTY desenvolveram outro formulário


denominado Integração de Maturidade e Estilo, que, segundo os autores, permite aos gerentes
e também à equipe fazer a avaliação por meio de um formulário único. Hersey e Blanchard
(1986) também desenvolveram outro instrumento denominado LEAD para medir três
aspectos do comportamento do líder:

 Estilo de Liderança: definido como primário o padrão de comportamento mais


frequente e secundário o que tende a ser usado ocasionalmente;
 Versatilidade: definido como a faixa de variação de estilo de liderança; e
 Adaptabilidade do estilo: definido como a medida com que o líder é capaz de variar
seu estilo às exigências situacionais.

Por fim, destaca-se que apesar da maturidade do liderado ser uma variável significativa para a
escolha do estilo adequado de liderança, outras variáveis situacionais são de igual ou até de
maior relevância que a maturidade. Mas em todo caso, os autores não deixam de salientar que
a maturidade é um valioso instrumento para a escolha de estilo do líder. (HERSEY;
BLANCHARD, 1986).
19

2.3.A utilização de indicadores de desempenho

Existem diversos tipos de indicadores que fornecem uma série de informações que podem
estar encaixadas em categorias. Dentre alguns deles são:

 Os indicadores de produtividade: que podem estar relacionados à produtividade


hora/colaborador, hora/máquina. Ou seja, estão ligados ao uso dos recursos da
empresa com relação às entregas.
 Os indicadores de qualidade: eles andam juntos com os indicadores de
produtividade, pois ajudam a entender qualquer desvio ou não conformidade que
ocorreu durante o processo produtivo. Um exemplo de indicador de qualidade pode
ser considerado o nível de avarias, onde a quantidade de avarias ocorridas durante um
período é comparado com o nível de aceitação estabelecido.
 Os indicadores de capacidade: eles medem a capacidade de resposta de um
processo. Podemos citar como indicadores de capacidade a quantidade de produtos
que uma máquina consegue embalar durante um determinado período de tempo.
 Indicadores estratégicos: eles auxiliam na orientação de como a empresa se encontra
com relação aos objectivos que foram estabelecidos anteriormente. Eles indicam e
fornecem um comparativo de como está o cenário actual da empresa com relação ao
que deveria ser.

Independentemente de em qual categoria os indicadores se encontram, eles são igualmente


importantes, pois são eles quem fornecem a visão que a empresa necessita para enxergar seus
processos e conseguir uma base sólida para alinhá-los aos objectivos traçados.

2.3.1.Indicador de lucratividade

Grande parte dos empreendedores se preocupa em acompanhar o faturamento da empresa e,


não raro, se depara com situações onde os resultados foram positivos, mas o dinheiro não
sobra. O cálculo do percentual de lucro sobre o faturamento ajuda a entender melhor qual
caminho o negócio tem seguido e quais acções podem ser tomadas para melhorar os
resultados. Voltando à questão da falta de dinheiro, ela pode estar directamente ligada aos
custos que a empresa apresenta. Se o seu faturamento foi positivo, mas o dinheiro não está
disponível, é sinal de que seus custos andam elevados e você precisa tentar resolver esse
impacto. Uma boa forma de analisar se a lucratividade do seu negócio está em bom estado é
compará-la com a lucratividade média apresentada pelo seu sector no mercado.
20

2.4.Organização

É um sistema socialmente estabelecido pelo conjunto de valores expressos pelos indivíduos


que dela fazem parte, sendo assimilada se transmitidas sucessivamente pelas mesmas, daí a
importância e a responsabilidade diante dos outros, das novas gerações (KANAANE, 1994,
p. 30).

Continuando a explanação sobre a conceituação de organização, Peter Drucker (1997)


vincula o conceito de organização no conhecimento. Para esse autor o conhecimento é a base
onde a organização deveria ser especializada e as funções definidas pela tarefa para tornar
conhecimento em conhecimento produtivo. A função das organizações é tornar produtivos os
conhecimentos, e quanto mais especializados forem, mais eficazes serão.

2.4.1.Princípios básicos de organização

A organização administrativa deve basear-se em cinco princípios de organização:

a) Princípio da Especialização

A organização deve fundamentar-se na divisão do trabalho que provoca a especialização das


pessoas em determinadas actividades. A especialização produz um incremento da quantidade
e qualidade do trabalho executado.

b) Princípio da Definição Funcional

O trabalho de cada pessoa, a actividade de cada órgão e as relações de autoridade e


responsabilidade são aspectos que devem ser claramente definidos por escrito. As empresas
geralmente utilizam o organograma, a descrição do cargo ou o Manual de Organização para
atender ao princípio da definição funcional. O importante é deixar claro a posição de cada
pessoa ou órgão na estrutura organizacional da empresa.

c) Princípio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade

A autoridade é o poder de dar ordens e exigir obediência aos subordinados, e


responsabilidade é o dever de prestar contas ao superior. O princípio da Paridade salienta que
deve haver uma correspondência entre o volume de autoridade e de responsabilidade
atribuído a cada pessoa ou órgão. Essa equivalência é necessária para evitar que certas
pessoas ou órgãos tenham excessiva responsabilidade sem a necessária autoridade. Ou, caso
contrário, demasiada autoridade para muito pouca responsabilidade.
21

d) Princípio Escalar

É decorrente do princípio anterior: cada pessoa deve saber exactamente a quem prestar contas
e sobre quem possui autoridade. Refere-se à cada cadeia de relações directas de autoridade de
um superior para um subordinado em toda a organização, desde a base até a cúpula, onde
geralmente está o chefe principal como autoridade máxima.

e) Princípio da Funções de Linha e de Staff

Deve-se definir, da maneira mais clara possível, não só de autoridade atribuída a cada pessoa
ou órgão, a natureza dessa autoridade. Este princípio leva as funções de linha e de staff dentro
da empresa.

2.4.2.Componentes da organização

1. Tarefas - Divisão do trabalho, provocando a especialização e de funções.

2. Pessoa - Considera-se as habilidades, aptidões, prática e o comportamento de cada pessoa.

3. Órgãos - O trabalho e as pessoas são agrupadas em órgãos. Os órgãos são dispostos em


níveis hierárquicos.

4. Relações - Entre as pessoas e o trabalho, uma pessoa com outras situadas em diferentes
relacionamento informal entre os participantes fora do trabalho, etc.
22

CAPITULO III – METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1.Introdução

Para que um trabalho Científico seja coerente e objectivo é necessário saber identificar as
operações técnicas e mentais que possibilitam a sua verificação que são conjuntos de
procedimentos intelectuais e técnicas adoptadas para chegar a este método é interpretação das
informações. YUNUS et all. (1988)

Assim, para a realização do presente projecto será usada a seguinte metodologia:

 Consulta bibliográfica: Utilização de livros didácticos e científicos de vários autores


com conteúdos concernentes aos reflexos da qualidade do atendimento público como
resultado da personalização dos clientes, em particular Moz - Pec, Lda;
 Trabalho de campo / observação directa: que consistiu no contacto directo com os
colaboradores da Moz - Pec, Lda com vista a colecta de dados sobre impacto da
liderança nas organizações.

3.2.Tipo de pesquisa

 Pesquisa exploratória: uma vez que visa proporcionar maior familiaridade sobre o
impacto da liderança na Moz-Pec, Lda, em diversos departamentos com vista a torná-
lo explícito, usando basicamente o levantamento bibliográfico e entrevista.
 Pesquisa descritiva: uma vez que visa descrever as características básicas vividas
sobre a liderança no seio da empresa da Moz - Pec, Lda em Nampula.

3.3.Técnicas de pesquisa

 Questionário: dirigido aos trabalhadores com o objectivo de saber se possuem


conhecimentos do impacto da liderança nas organizações.
 Entrevista: dirigida aos proprietários da Moz - Pec, Lda de modo a verificar a sua
avaliação acerca da liderança nas organizações.

3.4.População em Estudo

A população deste trabalho é o conjunto de todos os funcionários, abrangidos pelos serviços


prestados da Moz-Pec, Lda sediadas na cidade de Nampula.
23

3.4.1.Tamanho da Amostra

Para a efectivação deste trabalho utilizou-se uma amostra disponível e probabilística, pois,
cada elemento do universo tem a mesma probabilidade de ser escolhido para pertencer a
amostra. Dada a natureza do tema em estudo, a amostra cingiu-se aos gestores, área
comercial, contabilidade e o pessoal da direcção.

A amostra do trabalho é constituída por 10 individualidades, sendo que 3 são da área da


direcção, 3 do departamento comercial, 2 da contabilidade, 1 de recursos humanos e 1 do
departamento de marketing que se mostraram disponíveis.

3.5.Instrumentos de Recolha de Dados

De acordo com Ruiz (2009:138) “técnica de recolhas de dados corresponde diversos


procedimentos ou a utilização de diversos recursos peculiares a cada objecto de pesquisa
dentro das diversas etapas, ou seja, a técnica, e a instrumentalização específica da acção”

Para Silva e Menezes (2001, p. 33), a definição do instrumento de colecta de dados dependerá
dos objectivos que se pretende alcançar com a pesquisa e do universo a ser investigado.

No que diz respeito às técnicas e instrumentos de recolha de dados, salientar que no processo
de colecta de dados, usou-se a consulta documental, internet, livros que Segundo Oliveira
(2007, p.69) esse processo, caracteriza-se péla busca de informações que não receberam
nenhum tratamento científico como, relatórios, reportagens de jornais, revistas, cartas, filmes,
gravações, fotografias, entre outras matérias de divulgação.

3.6.Ferramentas da análise e Softwares usados

Para a análise e interpretação dos dados em estudo foi usado a planilha electrónica EXCEL
para construção de gráficos.
24

CAPITULO IV – APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS

4.1.Historial da empresa

A Moz-Pec, Lda. é uma Sociedade por Quotas, criada em 26 de Março de 2012 pela
Conservatória de Registo das Entidades Legais com o Numero. 100304805. Iniciou as suas
actividades em dois ramos: Construção Civil e Participação e Educação Comunitária  (PEC).
Em 2015, a empresa foi reestruturada para dar lugar a entrada de novas actividades
nomeadamente (i) Hidrogeologia e Geofísica; (ii) Estudos Projectos e Formação, bem como
admissão de novos sócios, de conferi-la maior competência e versatilidade das suas
actuações sociais a favor das comunidades moçambicanas.   

4.1.1.Visão

Reforçar a nossa posição competitiva no mercado nacional, alavancando um crescimento


cada vez mais sustentável, pelo aprimoramento de sistemas de gestão da qualidade de
Serviços e Produtos, bem como o Meio Ambiente de padrões internacionais.

4.1.2.Missão

Fornecer às comunidades moçambicanas um ambiente cada vez mais seguro, pela


implantação de infraestruturas de habitação, vias e comunicação, água e saneamento,
sustentáveis.

4.1.3.Valores

  Profissionalismo
 Competência
 Integridade
 Qualidade
 Confiança
 Eficiência
 Respeito
 Rigor
 Zelo
 Respeito pelo Meio Ambiente
24

4.1.4.Princípios

 Segurança 
 Validade Jurídica
 Integridade 
 Autenticidade 
 Confidencialidade

4.2.Proprietários da empresa

1. Regina Branco (Administradora)

É formada em Gestão de Desenvolvimento pela Universidade Católica de Moçambique.


Sócia-Fundadora da Moz-PEC, lda., possui larga experiência em matéria de
Desenvolvimento Comunitário, em aspectos transversais intimamente ligadas ao Sector
de Água e Saneamento Rural, contando actualmente com mais de 12 anos de
experiência profissional.

2. Reinaldo Domingos (Director executivo)

Está no sector de abastecimento de água e saneamento rural há mais de 10 anos.


Formado pela Universidade Eduardo Mondlane, é especialista em Hidrogeologia e
Prospecção Geofísica, com larga experiência na gestão de contratos de projectos de
Captação da Água Subterrânea. Ao longo da sua carreira profissional como Geólogo,
tem desempenhado com elevada competência diversas funções técnicas e
administrativas, incluindo programas de capacitação e formação de quadros no sector.

3. Evaristo Rosário (Director técnico)

É Técnico de Geologia, formado pelo Instituto Médio de Geologia e Minas de Moatize,


em Tete, com experiência profissional no ramo de abastecimento de água e saneamento
rural. Além de prospecção geofísica, tem experiência em trabalhos de Participação e
Educação Comunitária, Promoção de Higiene e Saneamento (PEC/PHS). Está no ramo
há cerca de 10 anos.
25

4.3.Serviços prestados

 Construção Civil e Infra-estruturas de Agua e Saneamento 


 Hidrogeologia e Geofísica 
 Estudos, Projectos e Formação.

4.4.Localização

 Av. 25 de Setembro, 174 (Pátio da Cruz Vermelha),  


 Nampula, Moçambique,   
 Celulares. (: 826 673 288/864 081 532/842 153 490
 Telefax : 26214499.

Figura 2 – Conselho de Administração Moz Pec, Lda - Nampula

Direcao
Executiva

Administracao
e Financas

Projectos
Marketing
e Servicos
26

Figura 3 - Cronograma da Moz Pec, Lda - Nampula

Reinaldo Evaristo Rosario


Domingos

Director Director tecnico


executivo

Administradora Assistente
Administrativa
Regina Branco Amelia Minquilina

4.5.Interpretação de dados

Chegando esta parte, descreve e analisa o impacto da liderança no desempenho


organizacional, caso da Moz Pec, Lda. E apresenta as sugestões de melhoria necessárias
para alguns destes procedimentos. Com o intuito de almejar os objectivos gerais e
específicos desta pesquisa, foi aplicado um questionário e entrevista, direccionado aos
gestores e o pessoal da administração e finanças da empresa e uma entrevista,
direccionado ao departamento da contabilidade e finanças.

Gráfico 1 – Tipo de empresa em estudo

Tipo de empresa
Publica 10%
Tipo de empresa

Privada 90%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Fonte: 2017
27

Quanto as respostas obtidas no campo de estudo, ficou confirmado de que a empresa é


privada, uma vez que cerca de 90% dos colaboradores afirmaram com respostas
exaustivas, assim como os proprietários da empresa.

Gráfico 2 – Numero de trabalhadores da Moz Pec, Lda

Outro 30%

31 a 50 Trabalhadores 5%

16 a 30 Trabalhadores 25%

5 a 15 Trabalhadores 40%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Fonte: 2017

No que tange ao número de colaboradores da empresa Moz Pec, Lda, variam entre 5 a
15 trabalhadores, visto que a empresa é considerada como média e esta no mercado a
poucos anos atrás assim como os profissionais que neles estão inseridos ainda não
dispõem de uma experiencia muito forte.

Gráfico 3 – Estado civil dos trabalhadores

O 10%

Ca 55%

Solt... 35%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Fonte: 2017

Quanto ao estado civil dos trabalhadores, o gráfico mostra que a maioria dos
colaboradores já se encontra casado, isso foi verificado com uma percentagem de 55%
respondidas positivamente. E 25% dos trabalhadores estão solteiros, alegando que ainda
28

não dispõem de uma vida digna e plena para a consumação dos factos ou na união de
factos.

Gráfico 4 – Nível de escolaridade dos trabalhadores

Nivel Superior 50%

Ensino Tecnico 30%

Medio 15%

Primario e Geral 5%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Fonte: 2017

O gráfico mostra que a maioria dos colaboradores da Moz Pec, Lda dispõem de uma
formação superior, isso foi verificado no momento da recolha de dados, onde os
trabalhadores responderam claramente e com respostas precisas, assim como o pessoal
que se encontram a nível de topo também são do nível superior.

Gráfico 5 – Tempo de actuação na Empresa

Mais de 20 Anos 10%

16 a 20 Anos 10%

6 a 15 Anos 50%

0 a 5 Anos 30%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Fonte: 2017

Como se pode ver pelo gráfico, fica claro que os trabalhadores da Moz Pec, Lda
dispõem de uma experiencia muito avançada na matéria e estão no mercado de trabalho
entre 6 a 15 anos. Isso foi possível com a entrevista tida entre a autora e os
colaboradores que lá estavam. E 30% dos colaboradores têm a experiencia de 0 a 5 anos
29

uma vez que um deles acabou o nível superior abocado e teve chance de trabalhar na
Moz Pec, Lda como o seu primeiro emprego.

Gráfico 6 - Características positivas do líder

Outra razao 15%

Eficiente 15%

Satisfatorio 50%

Legal 20%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Fonte: 2017

Como se pode ver pelo gráfico que os trabalhadores da Moz Pec, Lda descreveram o
líder da empresa como um bom amigo e companheiro e foi destacado pelos funcionários
a qualidade da comunicação entre os colegas, no entanto os colaboradores da Moz Pec,
Lda ainda não se queixaram em nada.

Gráfico 7 – Características funcionais do líder

Outra razao 5%

Muito exigente 40%

Calmo 30%

Proactivo 25%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Fonte: 2017

Ficou claro que a não-aceitação de pontos de vistas de cada colaborador assim como a
falta de comunicação seriam as principais características negativas do líder da empresa
Moz Pec, Lda. Dai que, os trabalhadores descrevem as características negativas do líder
como intervenção nos serviços e muito exigente.
30

Tabela 3 - Avaliação da liderança nas organizações

PERGUNTAS AVALIAÇÃO
1 2 3 4 5
Como se sente ao conversar com o líder da empresa? 15% 20% 40% 15% 10%
O líder leva em consideração a opinião dos seus 25% 10% 35% 5% 25%
colaboradores?
Qual é a forma de tratamento do seu líder? 10% 15% 50% 5% 20%
O líder ajuda quando solicita o trabalhador? 30% 10% 25% 25% 10%
Como avalia a respeito do líder? 10% 5% 70% 10% 5%
Como avalia o comportamento do actual e antigo líder da 5% 20% 50% 5% 20%
empresa?

Fonte: 2017

Gráfico 8 – Comportamento natural do líder da empresa

Adapta e Negocia 45%

Mantem e Conserva 30%

Toma e controla 20%

Da e Apoia 5%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Fonte: 2017

Na verdade, as respostas respondidas nessa questão ficou evidente que um dos


comportamento do líder da empresa é a adaptabilidade e negociação isso foi possível
constatar no momento em que o líder tomou a posse e pelo outro lado o líder da
empresa é muito conservador e mantém segredos da empresa como um profissional
qualificado.
31

Gráfico 9 – Estilo de liderança exercida pelos colaboradores

Ambas os estilos, dependem da situação 30%

Liderança orientada para tarefas 40%

Liderança orientada para as pessoas 30%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Fonte: 2017

Segundo as respostas dadas, pelos colaboradores foi Evidenciado que os funcionários


sentem-se motivados com o facto de o líder ouvi-los. Ao serem aceitas as opiniões dos
funcionários da equipa estes sentem-se valorizados e sentem-se parte importante da
empresa o que faz com que a motivação para o trabalho aumente e consequentemente os
resultados da equipe melhorando, sendo este um impacto positivo da liderança na
organização.

Portanto, o líder, tem um papel fundamental sobre isso a motivação e crescimento do


capital humano das empresas, pois é ele o responsável para esse apoio, por isso a
importância de suas atitudes, uma vez que ela impacta directamente em seu liderado, dai
a liderança praticada na Moz Pec, Lda é orientada para tarefas.

Gráfico 10 - Características do relacionamento do líder com os seguidores

Desenvolvimento 25%

Posição do poder 30%

Reconhecimento 25%

Credibilidade do líder 20%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Fonte: 2017

Nessa vertente foi verificado a posição do líder por ser um líder exemplar para com os
seus seguidores, porque consegue motivar os demais seguidores / trabalhadores da
empresa aumentando assim a produtividade dos mesmos, isso ficou claro na pesquisa
32

em campo, uma vez que a empresa factura cerca de 52%, sendo evidente que a liderança
considerada pelos colaboradores como a melhor forma das empresas estarem no topo.

Tabela 4 – Avaliação do papel do líder nas organizações

PERGUNTAS VERIFICAÇÃO
1 2 3 4
Administra da melhor forma várias pessoas para trabalharem em 60% 10% 15% 15%
equipa e poder realizar um melhor trabalho
Ajuda, ensina na prática através do exemplo e controla as actividades. 50% 25% 5% 20%
Dá motivação e criar um clima organizacional harmónico para a sua 70% 5% 5% 20%
equipa.
Influencia positivamente nas pessoas, em diferentes situações e 45% 20% 25% 10%
contextos

Fonte: 2017

4.6.Discussão de resultados

Para contribuir para a discussão da relação do estilo de liderança e o desempenho


organizacional, neste trabalho foi utilizadas as teorias de liderança transaccional e
transformacional. Estas teorias foram inicialmente projectadas para descrever o
intercâmbio e a relação entre líder e seguidor na Moz Pec - Nampula. Reconhecendo a
complexidade do tema liderança e que as teorias iniciais não tiveram sucesso em
explicar os factores circunstanciais ou situacionais e a teoria situacional, e a teoria
normativa adicionaram a variável situação nos modelos conceituais. Esse estudo além
da complexidade entende que a liderança está relacionada à situação, mas de uma forma
flexível e adaptável.

Dai que, para medir o desempenho foi utilizado os conceitos de Fey e Denison (2003),
que emprega medidas financeiras de participação de mercado, crescimento nas vendas e
lucratividade associadas com as medidas não financeiras de desempenho de satisfação
dos funcionários, qualidade dos produtos e serviços e desenvolvimento de novos
produtos.

O estudo evidenciou que a liderança transaccional influencia na eficiência da Moz Pec,


Lda. Por outro lado, o líder transformacional com sua capacidade em articular sua visão
33

estratégica, alinhar os valores e as normas da organização e considerar as reais


necessidades dos seguidores favorecem a efectividade e o alcance de retornos tangíveis
e intangíveis para a empresa Moz Pec, Lda.

Tabela 5 - Respostas obtidas na entrevista

PERGUNTAS RESPOSTAS
Segundo as respostas que foram obtidas no terreno,
ficou evidente que a liderança é muito fundamental
no desempenho das organizações, e, a compreensão
das características de um líder e seu estilo, é de
Qual é o impacto da liderança nas organizações? grande valor para a determinação dos próximos
passos do negócio. Portanto, é fundamental que
pesquisas futuras considerem um maior número de
casos, para entender com maior profundidade o
tema.
Um dos objectivos da empresa é de fazer a essência
Quais são os objectivos da empresa, mesmo que assim como a vontade de ajudar de fazer a
não sejam formalizados? diferença de estar sempre presente e ser uma
empresa que se pode contar.
Foi explicado que ao permitir uma obtenção de
grandes resultados operacionais possibilitando
Quais são as perspectivas do mercado para o assim a empresa manter maior interacção com o
futuro da empresa? seu ambiente; também deve aumentar o nível de
interacção aos indivíduos das empresas através de
concentração de esforço para um objectivo comum.
Dadas as respostas dadas, ficou claro que a visão
da empresa visa reforçar a nossa posição
competitiva no mercado nacional, alavancando um
Qual é a visão da empresa até 2020, mesmo que crescimento cada vez mais sustentável, pelo
não seja formalizada? aprimoramento de sistemas de gestão da qualidade
de Serviços e Produtos, bem como o Meio
Ambiente de padrões internacionais.
Segundo o parecer dado pelos colaboradores da
Moz Pec, Lda, foi concluído que a missão da
34

empresa reflecte, uma vez que, visa fornecer às


A missão reflecte a gestão da empresa? comunidades moçambicanas um ambiente cada vez
mais seguro, pela implantação de infra-estruturas
de habitação, vias e comunicação, água e
saneamento, sustentáveis.

Fonte: 2017

4.7.Avaliação de hipóteses

Nesta parte do trabalho, são avaliados as hipóteses formuladas, para aprovação ou


rejeição, de acordo com as respostas da questão colocada no questionário. Foi adoptado
o critério, segundo o qual, se a percentagem do indicador for abaixo de 50%, rejeita-se a
hipótese, caso contrário, a hipótese é aceite.

Tabela 6 - Avaliação de hipóteses

HIPÓTESES FORMULADAS VALIDAÇÃO / REJEIÇÃO

Esta hipótese foi valida, a luz dos resultados


respondidas positivamente com uma percentagem
de 50%, onde foi explicado que apesar dos

Hipótese 1: A liderança implementada pela Moz resultados das análise reforçarem as relações
Pec, influência de forma positiva no desempenho entre o líder e o desempenho organizacional é
ambiguidade da organização. importante deixar claro que não é possível de
forma alguma estabelecer uma relação de causa-
efeito do impacto que um líder empresarial tem
sobre uma organização, já que inúmeros factores
estão envolvidos neste processo (ex. fase do ciclo
de vida organizacional e os factores ambientais).

Esta hipótese foi valida, a luz dos resultados


respondidas positivamente com uma percentagem
de 60%, na qual foi explicado de que a liderança

Hipótese 2: O estilo de liderança constitui um é fundamental no desempenho das organizações,


factor crucial na motivação dos trabalhadores e, a compreensão das características de um líder e
daquela empresa. seu estilo, é de grande valor para a determinação
35

dos próximos passos do negócio. Portanto, é


fundamental que pesquisas futuras considerem
um maior número de casos, para entender com
maior profundidade o tema.

Esta hipótese foi valida, a luz dos resultados


respondidas positivamente com uma percentagem
de 60%, na qual constata-se que a presença do
líder exerce um importante papel nesse processo
de mudança, uma vez que a organização depende
Hipótese 3: A liderança implementada pela Moz totalmente da produtividade para sua
Pec, durante o período em análise constitui um sobrevivência. Com isso, as competências
factor fundamental na materialização dos interpessoais são apontadas como factor
objectivos organizacionais determinante para o sucesso, e os indivíduos que
conseguem se adaptar, redefinindo prioridades e
promovendo crescimento e desenvolvimento
organizacional sustentável, são percebidos como
líderes.

Fonte: 2017

CAPITULO V – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

5.1.Conclusão

Chegando o fim deste trabalho, acredita-se que ao levar em consideração que as


organizações deparam com a necessidade de mudanças, como condição indispensável à
sua própria sobrevivência, elas devem descartar-se de velhas ideias de como oferecer
cargos de liderança a profissionais que atingem bons resultados, ou seja, é importante
ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar este cargo, pois cada vez
mais esse profissional é cobrado e dependendo dele levará a empresa ao fracasso ou ao
sucesso.
36

E analisando as respostas dos liderados da empresa no estudo de caso observa-se que o


líder é liberal, e deixa por conta do grupo e apenas faz sugestões, mas com está
administração deixa a desejar, pois os colaboradores se sentem a vontade a fazer o que
quiser e olham está atitude como negativa, avaliando o líder sem domínio na função que
exerce, e muitas vezes não sentem confiança no que eles fazem.

O resultado mostrou que o comportamento e a forma de gerir a equipa podem


influenciar o grupo positivamente ou negativamente e que também os líderes devem
aprimorar seus conhecimentos, frequentando cursos, treinamentos, pois são eles os
grandes motivadores para seus subordinados. E se possuir uma equipa motivada e
valorizada permite o crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras. A
chave está nas mãos dos líderes que devem ser eficazes nas funções que exercem,
cumprindo suas missões para o sucesso da organização.

Para tornar clara a interacção entre os processos da empresa e o processo de liderança, é


necessário conhecer o contexto organizacional, onde líderes, liderados e grupos são
elementos que estão constantemente se relacionando. Dentro deste contexto está o ser
humano, o qual por sua vez, reage de forma não padronizada frente aos acontecimentos
no trabalho e em sua vida pessoal, o que se reflecte directamente nas actividades da
empresa. Daí vem à importância do líder dentro da organização. Os benefícios para a
empresa, quando conta com um líder, são inúmeros, pois é nele que se concentra a
atenção de todos, ele é quem irá conduzir ou influenciar os demais componentes da
organização.

5.2.Recomendações

Algumas iniciativas devem ser tomadas para melhorar o desenvolvimento de líderes


focados no estabelecimento de uma nova sociedade:

Dai que, uma vez que a amostra deste estudo foi pequena; portanto, as extrapolações
dos dados obtidos devem ser feitas com cautela.

Contudo, para estudos futuros da mesma natureza, sugiro uma abordagem 360 graus,
que envolva os estilos de liderança, flexibilidade e eficácia de liderança. Também
recomendo que estudos posteriores considerem amostras maiores e sejam conduzidos
em outras culturas.
37

Considerando-se também, que este estudo mostrou uma relação alta e positiva entre o
equilíbrio de valores pessoais e a eficácia de liderança, bem como entre o equilíbrio de
valores pessoais e o desempenho organizacional, é fortemente recomendável que os
esforços de desenvolvimento de liderança levem em conta uma análise crítica do
equilíbrio de valores pessoais. Afinal, todos os valores pessoais considerados neste
estudo são importantes e, por isso, precisam ser valorizados. Assim, teremos líderes
com uma visão de mundo mais abrangente, garantindo decisões mais apropriadas nas
várias situações em que estiverem envolvidos.

Bibliografias

BERGAMINI, Cecília W. Liderança: administração do sentido. São Paulo: Atlas, 1994.

HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e


as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.

BLANCHARD, Kenneth; ZIGARMI, Patrícia e ZIGARMI, Drea. Liderança e gerente


minuto. Rio de Janeiro: Record, 1986.

MARCONI, Marina de Andrade & LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de


Metodologias Cientificas, Atlas, 7ª Edição, São Paulo, 2010
38

LAKATOS, Eva Maria e MARCONI, Andrade. Como elaborar projectos de pesquisa,


4ªEd., Atlas, São Paulo, 2002

Comissão de Revisão Curricular Central da U. P. Normas para produção e publicação


de trabalhos científicos na Universidade Pedagógica. Maputo, Universidade
Pedagógica, 2004.

GIL, António Carlos. Como elaborar projectos de pesquisa. 4ª ed. São Paulo, editora
Atlas, 2002.

ADAIR, A. Chefiar ou liderar? Seu sucesso depende dessa escolha. 2.ed. São Paulo:
Futura, 2005.

AGUIAR, M. A. F. Psicologia aplicada à administração: teoria, crítica e a questão ética


nas organizações. São Paulo: Excellus, 1992.

ALBUQUERQUE, Jamil. A arte de lidar com as pessoas: a inteligência interpessoal


aplicada. São Paulo: Planeta, 2003.

BENNIS, Warren; NANUS, Burt. Líderes: estratégias para assumir a verdadeira


liderança. São Paulo: Harbra, 1988.

BERGAMINI, Cecília W. Liderança: administração do sentido. São Paulo: Atlas, 1994.

CECÍLIA W. Psicodinâmica da vida organizacional. Motivação e Liderança. São Paulo:


Atlas, 1997.

BLANCHARD, Kenneth; ZIGARMI, Patrícia e ZIGARMI, Drea. Liderança e gerente


minuto. Rio de Janeiro: Record, 1986.

COVEY, Stephen R. Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes. São Paulo: Best
Seller, 2003 14ª edição p 121-182.

CHIAVENATO, Ildebrando. Introdução à teoria geral de administração. 5.ed. São


Paulo: Makron Books, 1997.

GIL, António Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999.
39

HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e


as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.

HUNTER, James C. O Monge e o executivo: Uma história sobre a essência da


Liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

OLIVEIRA, Jayr. Figueiredo de; MARINHO, Robson, M.(Orgs.); SUGO, Alberto. (et
al.). Liderança: Uma questão de competência. São Paulo: Saraiva, 2005.

TOURINHO, N. Chefia Liderança e Relações Humanas. Belém: Fiepa, 1981.

VALOR CONSULTORIA, Disponível em: http://valorconsultoria, com.br, Acesso em


Janeiro de 2017.

VERGARA, Sylvia. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.


40

APÊNDICES

QUESTIONÁRIO

Esse questionário tem por objectivo colectar dados para a verificação do impacto da
liderança no desempenho organizacional. As respostas serão utilizadas apenas para
subsidiar o trabalho académico do curso de Gestão de Empresas e não será divulgada
em nenhum meio. Fica garantido o sigilo sobre qualquer aspecto.

1.Dados pessoais

Descrição Detalhes
Carreira / Ocupação
Tempo de serviço
Área de afectação
Sexo
41

2.Papel do líder nas organizações

Marque com X, para cada questão. 1 – Sim, 2 – Não, 3 – As Vezes E 4 – Não sabe

PERGUNTAS VERIFICAÇÃO
1 2 3 4
Administra da melhor forma várias pessoas para trabalharem em equipa e
poder realizar um melhor trabalho
Ajuda, ensina na prática através do exemplo e controla as actividades.
Dá motivação e criar um clima organizacional harmónico para a sua equipa.
Influencia positivamente nas pessoas, em diferentes situações e contextos

3.Avaliação da liderança nas organizações

Foi solicitado aos funcionários que avaliassem a liderança da sua empresa, dando nota
de 1 a 5 sendo 1- Péssimo, 2- Ruim, 3- Bom, 4- Óptimo e 5- Excelente.

PERGUNTAS AVALIAÇÃO
1 2 3 4 5
Como se sente ao conversar com o líder da empresa?
O líder leva em consideração a opinião dos seus colaboradores?
Qual é a forma de tratamento do seu líder?
O líder ajuda quando solicita o trabalhador?
Como avalia a respeito do líder?
Como avalia o comportamento do actual e antigo líder da empresa?

4.Qual é a característica da liderança que melhor se adequa ao líder da empresa?

[ ] Autónomo [ ] Democrático [ ] Liberal [ ] Paternalista

5.Qual é o comportamento natural do líder da empresa?

[ ] Dá e Apoia [ ] Toma e Controla


[ ] Mantém e Conserva [ ] Adapta e Negocia
6.Assinale a alternativa que considera adequada:

Você conceitua a liderança como:

[ ] É o processo de exercer influencia sobre o comportamento das pessoas para


alcançar objectivos em determinados situações.
[ ] É o processo de transformar o comportamento de um individuo ou de uma
organização
42

[ ] O direito legitimo de exercer poder dentro da organização para obter a obediência


dos trabalhadores.
7.Você se considera com um líder?

[ ] Não
[ ] Sim
[ ] Porque? __________________________________________________________
8.Considerando-se um líder, assinale o estilo de liderança exercida por ti.

[ ] Liderança orientada para as pessoas


[ ] Liderança orientada para tarefas
[ ] Ambas os estilos, dependem da situação.

9.características da motivação do líder

9.1.O que motiva o líder assumir a liderança?

[ ] Realização [ ] Energia [ ] Tenacidade

[ ] Ambição [ ] Iniciativa [ ] Outra: _____________

9.2.Quais são as características do relacionamento do líder com os seguidores?

[ ] Credibilidade do líder
[ ] Reconhecimento
[ ] Valorização
[ ] Desenvolvimento
[ ] Posição do poder

10.Refira dos pontos fracos e fortes no que tange, ao envolvimento dos colaboradores
no desempenho da empresa.

10.1.Pontos fortes:
43

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

10.2.Pontos fracos:

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

ENTREVISTA

A presente entrevista, tem por objectivo colectar dados para a verificação do impacto da
liderança no desempenho organizacional. As respostas serão utilizadas apenas para
subsidiar o trabalho académico do curso de Gestão de Empresas e não será divulgada
em nenhum meio. Fica garantido o sigilo sobre qualquer aspecto.

1.Dados da empresa

1.1.Nome da Empresa: ____________________________________________________

1.2.Tipo de empresa: [ ] Privada [ ] Publica

1.3.Servicos Prestados: ___________________________________________________

1.4.Numero de Funcionários: [ ] 5 a 15 trabalhadores [ ] 16 a 30 trabalhadores [


] 31 a 50 trabalhadores [ ] Outro: Qual _____________________________________

2.Dados demográficos
44

2.1.Estado civil dos trabalhadores:

[ ] Solteiro [ ] Casado [ ] Outro: Qual _________________________________

2.2.Nivel de escolaridade:

[ ] Nível primário
[ ] Nível geral
[ ] Nível Médio
[ ] Nível Técnico
[ ] Nível Superior
2.3.Tempo de actuação na empresa:
[ ] 0 a 5 anos
[ ] 6 a 10 anos
[ ] 11 a 15 anos
[ ]15 a 20 anos
[ ] Mais de 20 anos

3.Liderança

3.1. Como descreve o líder da empresa? [ ] Inexperiente [ ] Fechado


[ ] Ignorante [ ] Capacitado [ ] Outro

3.2.Como descreve as características positivas do líder?

[ ] Legal [ ] Satisfatório [ ] Eficiente [ ] Outro

3.3.Como descrê as características negativas do líder?

[ ] Proactivo [ ] Calmo [ ] Muito exigente [ ] Outro

3.4.Qual é o impacto da liderança nas organizações?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

3.5.Quais são os objectivos da empresa, mesmo que não sejam formalizados?


45

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

3.6.Quais são as perspectivas do mercado para o futuro da empresa?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

3.7.Qual é a visão da empresa até 2020, mesmo que não seja formalizada?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

3.8.A missão reflectem a gestão da empresa?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________