CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO

Actualmente o mercado esta cada vez mais competetivo, as empresas que quiserem se
manter no mercado, tem de ficar atentas as mudanças do mercado, de modo a adaptar-se as
mudanças e responder rapidamente as necessidades dos seus clientes. Tal facto so acontecera se a
empresa tiver colaboradores, que presem os seus empregos de tal modo, que procurem supercar
as expectativas dos seus clientes. Para tal os colaboradores precisam estar altamente motivados e
o progresso na carreira é uma das várias estratégias usadas para motivar os colaboradores, porem
esta estratégia quando utilizada incorrectamente, pode servir de desmotivação para os demais
colaboradores das instituições em causa. De modo a não se cometer esta falha, o mais
aconselhavel é que as instituições se baseiem na avaliação do desempenho dos colaboradores
para tomar tais decisões de promoção.

“…um dos desafios primordiais de qualquer gestor é lidar com pessoas de modo
eficiente” (Ricardo Chavier, 2006, Pag. 17). Organizações eficientes têm uma sólida estrutura de
suporte para isso. Por meio da área de RH, ela prove mecanismos de avaliação de desempenho,
programas de treinamento, processos de comunicação, sistemas de remuneração e benefícios e
outros instrumentos. Mas, o desafio maior está nas mãos daquele que exerce influência direta
sobre o colaborador. Tudo o que a empresa oferece vai por água abaixo se esse gestor não fizer o
seu papel eficientemente, se não compreender que seu trabalho é primordialmente lidar com
gente.Tendo em conta estes factores, o autor viu a necessidade de discutir questões relacionadas
com a avaliação de desempenhos, com uma visão virada para o progresso na carreira, afinal,
como ja foi acima mencionado, é um elemento a ter em conta para que haja uma gestão eficiente.
A presente monografia vai retratar sobre as principais situações relacionadas com a
gestão de pessoas, no que conserne a avaliaçào de desempenho como factor impulsionador do
progresso na carreira em específico na Açucarreira de Moçambique, mostrando quais são as
alternativas que a prática mostrou serem válidas ao longo do tempo e qual se enquadra na
empresa em estudo.
Este trabalho esta dividido em cinco (V) capítilos, sendo o capítilo I, que esta composto
por questões introdutórias, mostrando qual é o problema em estudo, as rasões da sua escolha, o
que se pretende com o estudo, assim como a empresas que sera objecto de estudo e as possiveis
respodtas para as questões gradas com a pesquisa. O capítulo II, esta composto pela
1
fundamentação teórica, onde se apresenta as definições e as ideias classicas relacionadas com o
tema, ou seja, a matriz do tema em análise, neste caso em específico a avaliação do desempenho
como factor impulsionador para o progresso na carreira. O capítulo III, faz menção da
metodologia usada para a realização da pesquisa, incluindo a amostra e a população que serão
usadas para o alcance dos objectivos pretendidos com a realização da pesquisa. O capítulo IV,
esta munido de apresentação dos dados colhidos com a pesquisa feita no campo, assim como a
sua respectiva, análise e interpretação. E o capítulo V, fara menção das conclusões tiradas com a
pesquisa, mostrando qual é a hipótese aprovada e quais as rejeitadas, assim como as rasões de tal
aprovação e reprovação, seguida das recomendações que serão feitas com base nas conclusões
tiradas.

2
1.1. Justificativa
A avaliação de desempenho dos colaboradores, apresentam grande relevância nas
diversas empresas, independendo do ramo de actuação, este processo acontece naturalmente nas
empresas, não se limitando aos programas sistematizados de mensuração dos serviços prestados,
já que fiscalizar as actividades exercidas dos trabalhadores é função natural do empregador.

O acto de avaliar o desempenho tem como finalidade tornar mais eficaz e qualificado o
serviço prestado. Com isso é possível detectar as potencialidades e deficiências dos
colaboradores individualmente. Segundo Lucena, 1999, pag. 130 “Dada a importância da
avaliação de desempenho para o funcionamento eficaz do processo de Planejamento de Recursos
Humanos, torna-se imprescindível que a empresa disponha de um sistema de avaliação de
desempenho que, dentre outras finalidades, possibilite identificar as competências da
organização capazes de responderem às expectativas empresariais e colocá-las em posições ou
cargos que estas competências”.

Desta feita, verifica-se a necessidade de relacionar a avaliaçào de desempenho com o

progresso na carreira, pois pode-se afirmar subjectivamente, que entre outros factores, um
desempenho posetivo pode contribuir de maneira significante para a promoção e ocupação de um
cargo melhor nas empresas justificando-se com a necessidade de se relacionar o conhecimento e
a qualidade do trabalho realizado, pois o conhecimento nem sempre esta relacinado ao saber
fazer. Facto que não se faz sentir na Açucarreira de Moçambique, por parte dos gestores para
com os seus colaboradores, o que leva estes a pençarem que estão perante uma gestão defissiente
e sentem-se de certa forma lesados, pois não sabem se tem um bom ou mão aproveitamento e
nem como melhora-lo.

1.2. Problematização
Na empresa Açuarreira de Moçambique, tem se notado alguns acontecimentos que levam
os colaboradores a pensar que o sistema de avaliação de desempenho revela falhas em sua
elaboração, execução e na maneira de levar o resultado ao funcionário. Refere-se primeiramente
ao facto das avaliações não serem realizadas com uma certa frequencia, em segundo lugar, das

3
poucas ou raras vezes em que se realizam os colaboradores não são informados dos seus
resultados, e o outro facto, é a falta de exclarecimento quanto a questões das promoções, pois se
não há a frequente avaliação do desempenho, nem divulgação dos resultados, como é que são
feitas as promoções. E por vezes os restantes colaboradores só se deparam com as promoções
dos colegas mas não sabem de que forma as decisões desta natureza são tomadas. Dai surge a
seguinte questão:

 Até que ponto o bom desempenho dos colaboradores da Açucarreira de Moçambique

influencia nas promoções?

1.3. Objectivos da Pesquisa

1.3.1. Objectivo Geral

 Analisar a avaliação de desempenho, como factor impulsionador para o progresso na
carreira dos funcionarios na empresa Açucarreira de Moçambique.

1.3.2. Objectivos Específicos

 Identificar o Sistema de avaliação de desempenho vigente na empresa Açucarreira de
Moçambique.

 Caracterizar os critérios usados para as promoções na empresa Açucareira de

Moçambique.

 Avaliar a relação existente entre o bom desempenho e o progresso na carreira dos

funcionarios na Açucareira de Moçambique.

1.4. Hipóteses
De forma a responder os objectivos da pesquisa foram elaboradas as segguintes hipóteses pela
autora:

4
1.4.1. Hipótese Básica:
 Critério usado para as promoções, pode influenciar na produtividade dos colaboradores.

1.4.2. Hipóteses Secundárias:

 Um Sistema de avaliação de desempenho eficiente, pode possibilitar a uma promoção
acertada;

 Um Sistema de promoção obscure, pode ter como consequencia a desmotivação dos

colaboradores;

 Uso dos resultados da avaliação de desempenho para as promoções, pode contribuir para
o bom desempenho dos colaboradores.

1.5. Delimitação a Pesquisa

A pesquisa intitulada “ Avaliação de Desempenho e progresso na carreira” teve caso de estudo
na empresa Açucareira de Moçambique, uma fábrica que se dedica a produção de açucar
vulgarmente conhecido como açucar castanho, sedeada na Localidade de Mafambisse, no Bairro
1, o estudo foi levado a cabo, tendo em conta o período de 2014 á 2015.

1.6. Enquadramento
O estudo enquadra-se nas linhas de pesquisa do curso de Gestão de Recursos Humanos,
administrado pela Universidade JEANPIAGET, concretamente nas cadeiras de
_________________.

5
CAPÍTULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. ATRIBUTOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Segundo LOTTA, 2002, pág.03, que diz: “A avaliação de desempenho é um mecanismo
que busca conhecer e medir o desempenho dos indivíduos na organização, estabelecendo uma
comparação entre o desempenho esperado e o apresentado por esses indivíduos.”
Actualmente, com a globalização e as constants mudanças do Mercado, surge a necessidade de
avaliação do desempenho dos colaboradores, de modo a saber se estes atingiram o desempenho
desejado ou não, é ainda mais impotante fazer com que o colaborador conheça o seu
desempenho, de modo á lhe dar a possibilidade de melhoria.
A avaliação de desempenho se resulta da necessidade de mensuração da qualidade dos
serviços realizados por determinado indivíduo em cargo específico. No entanto, considerando
que a o desempenho é relativamente contingencial, tendo variação para cada pessoa, e no que se
refere a esta mensuração o processo é mais voltado para avaliar o desempenho específico do
indivíduo no cargo que o desempenho em geral, englobando todo o processo.
De acordo com CHIAVENATO, 2009. pág. 113, “A avaliação de desempenho é uma
apreciação sistemática do desempenho de cada ocupante no cargo, bem como de seu potencial de
desenvolvimento. Toda avaliação é um processo para julgar ou estimular o valor, a excelência e
as qualidades de uma pessoa. [...] É um meio que permite localizar problemas de supervisão e
gerência, de integração da pessoa à organização, de adequação ao cargo ocupado, de localizar
possíveis dissonâncias, carências de treinamento e, consequentemente, estabelecer meios e
programas para eliminar ou neutralizar tais problemas. Na verdade, a avaliação do desempenho
constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do
trabalho e a qualidade de vida nas organizações.”
Desta feita, a avaliação de desempenho será entendida, como um meio que sistematiza e
delimita a qualidade do trabalho exercido e o desenvolvimento do indivíduo que o realiza. Ainda
sendo ferramenta para detecção de erros e meio para a correção dos mesmos por parte da
gerência por meio de resultados colectivos, e de cada pessoa por meio dos resultados individuais.

Para Lucena (1992, p. 35) “a prática da avaliação, entendida no seu sentido genérico, é tão antiga
quanto o próprio homem. É o exercício da análise e do julgamento sobre a natureza, sobre o
6
mundo que nos cerca e sobre as ações humanas. Há tempos se dita socialmente o que é
considerado correto. Desta feita, pode-se entender, que a prática de avaliar as actividades dos
indivíduos é algo que ocorre desde o surgimento do homem. Chiavenato (2009, p. 112) afirma
que o valor das recompensas e a percepção dos esforços necessários para elas determinam o
esforço individual, sendo que se tem uma relação de custo/benefício. Dessa forma, o
posicionamento do indivíduo e comportamento perante o meio social e profissional é dependente
dos frutos que lhe darão.
A avaliação de desempenho é uma ferramenta fundamental para a organização das
atividades das empresas, sendo necessária a definição dos critérios que abordam os objetivos
organizacionais para que se possa estruturar a avaliação em conformidade com os resultados
esperados e baseando-se no desempenho anterior. Para Schermerhorn, Hunt & Osborn (1999, p.
106) “a avaliação de desempenho é um processo de avaliação sistemática do desempenho do
funcionário e o fornecimento de um feedback sobre os ajustes de desempenho necessários.”
Nesse contexto entende-se como finalidade do processo apresentar retorno sobre o
funcionamento das actividades realizadas na organização pelos diversos indivíduos envolvidos.
De acordo com Schermerhorn, Hunt & Osborn a avaliação de desempenho pretende:
Definir os critérios específicos de medição do desempenho. Medir com precisão o
desempenho anterior. Justificar as recompensas dadas à pessoa ou ao grupo, distinguindo assim
um alto e baixo desempenho. Definir as experiências de desenvolvimento que o avaliador precisa
para melhorar o desempenho no cargo actual e para se preparar para futuras responsabilidades.
(SCHERMERHORN, HUNT & OSBORN, 1999. p. 106).
Nesse entendimento se tem a relação entre a determinação da avaliação actual por meio
de dados de desempenho apresentados anteriormente, os quais darão subsídios e justificarão os
benefícios dados aos colaboradores. Percebe-se como função da avaliação de desempenho,
apresentar dados qualificativos e feedback quanto à actuação dos funcionários.

A avaliação de desempenho garantiu formato e posição entre os processos

administrativos, apresentando seu objetivo em negociar, acompanhar e avaliar o funcionário em
reativando ao alcance de suas metas pessoais, vinculadas às metas organizacionais. O foco está a
promoção do desenvolvimento do colaborador em sua área de actuação e em sua produtividade
representada por resultados positivos na organização. porém, a avaliação de desempenho nem
sempre é a melhor maneira de mensurar o desenvolvimento das pessoas.
7
 Walton (1992, p. 57), através do Método Deming, relata que avaliações pelo desempenho
estimulam o desempenho a curto prazo, em detrimento do desempenho a longo prazo. O que traz
a conclusão de que as formas de avaliação podem ser de forma variada eficazes até certo ponto.
Chiavenato (2004, p. 223), apresenta que a avaliação de desempenho é o processo que
mede o desempenho do funcionário. Sendo o desempenho do funcionário o grau em que este
alcança os requisitos do seu trabalho. Assim o processo serve para fazer o julgamento ou
estimativa de valor e qualidade do serviço prestado pelo colaborador.
Segundo Fleury (2002, p. 73), o propósito da avaliação é a verificação do quanto o
profissional se adapta aos objetivos da empresa e às demandas e exigências do trabalho. Dessa
forma, compreende-se que os processos de avaliação de desempenho se dão com a finalidade de
apresentar a adequação do funcionário ao cargo ocupado, dessa forma podendo reter maior valor
profissional e consequentemente para a organização.
Além dos pontos já citados a avaliação de desempenho é ferramenta auxiliar na definição
de competências, sendo que para que um funcionário seja avaliado ele deverá estar
criteriosamente realizando a competência sobre a qual tem responsabilidade. Para Fleury (2007,
p. 26), a competência é utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo, sendo
apresentada a sua qualidade ou estado de funcionalidade para determinada actividade.
Moller (1992, p.33), relata a importância do nível de desempenho para as actitudes
fundamentais da vida, sendo que o nível ideal de desempenho tem influência sobre o
estabelecimento de limites da própria capacidade do indivíduo, tendo efeito decisivo, sobre
desenvolvimento, eficácia e relações com o ambiente. Revela-se a necessidade de apresentar alta
capacidade de realizar tarefas, as quais resultaram em reconhecimento profissional, e bem estar
na organização.

2.2. Conceito de avaliação de desempenho

Em tempos remotos a avaliação de desempenho era realizada a partir de processos
burocráticos e rotineiros, devido à estabilidade e permanência apresentada na época como
característica. Com o desenovelar dos tempos, os processos de realização de trabalho mudaram,
assim como os conceitos e entendimentos apresentados por pessoas e organizações.

8
 Para Lucena (1992, p. 77): “Avaliação é a verificação formal e permanente dos resultados
alcançados comparados com os padrões de desempenho estabelecidos” e o desempenho
compreende a actuação do empregado em seu posto de trabalho, representada por actividades ou
tarefas por ele desenvolvidas, assim como os resultados e padrões de desempenho que dele são
esperados.
Avaliar quer dizer apreciar, medir, mensurar, julgar, comparar ou conferir. Avaliação, num
sentido geral, significa apreciar um ser, situação ou actividade, considerando os factores ou
elementos que o constituem, atribuindo-lhe um “justo” valor. Bohmerwald define: O
desempenho significa performance, resultado do trabalho ou actuação, que consideramos estar
composto dos resultados (quantitativamente e qualitativos), da capacidade (conjunto do
potencial, conhecimento e habilidades) e das atitudes. (BOHMERWALD, 1996, p. 29). Diante
das referidas definições se pode ter a visão quanto o que é avaliar e desempenho, bem como a
expressão composta pela unção destas duas palavras, designando a acção de quantificar e
qualificar as acções das pessoas nas organizações.
Gramigna (2007, p.145) relata que há tempos os processos de avaliação de desempenho
geravam desconfiança e insegurança para as pessoas nas organizações, pois eram feitas de
maneira sigilosa e guardadas em envelopes lacrados e identificados pela palavra confidencial.
Desse modo, a pessoa só teria conhecimento do seu interior caso recebesse alguma promoção.

De acordo com Rosso: A famosa avaliação de desempenho é o processo mais complexo e

mais arriscado de se implantar em uma Gestão de Pessoas séria e profissional. Contudo, é o
principal factor de sucesso de cada indivíduo e de todos os times de trabalho de uma organização
de saúde, pois, sem visão clara sobre a performance individual e colectiva, todo o resto é pura
alucinação [...]. (ROSSO, 2003, p.130).

Até o final dos anos 70, as pesquisas relacionadas à avaliação do desempenho estiveram
subentendidas como “metáfora do teste”, sendo considerada a avaliação do desempenho como
mera medida dos resultados do indivíduo, e tendo como foco a exatidão da medida. Neste
contexto a eficácia dos processos seriam resultantes da construção dos instrumentos e do grau de
confiabilidade nos resultados apresentados pela acção.

9
 Segundo Chiavenato (2004) com os novos tempos de mudança, transformação e de
instabilidade, a burocracia deu lugar à inovação e à necessidade de agregar valor à organização,
às pessoas que nela trabalham e aos clientes que dela se servem, criando novos conceitos e
formas de se mensurar as capacidades e evolução dos colaboradores.

Para Marras: Avaliação de desempenho (AD) é um instrumento gerencial que permite ao

administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e
área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc). (MARRAS, 2000, p. 173). Dessa
forma, entende-se que a avaliação é a ferramenta que permite à gestão conhecer dos resultados
individuais e coletivos apresentados nos processos organizacionais.

Bergamini relata que: A Avaliação de Desempenho Humano nas organizações deixa de

ser o veículo do medo, da insegurança e das frustrações, para ser a mensageira do optimismo, da
esperança e da realização pessoal, a valorizadora dos pontos fortes de cada, como redutos de
força e sinergia humana para o trabalho. (BERGAMINI, 1993, p. 13).
A afirmação garante que os novos métodos de mensuração do desempenho humano
dentro das organizações deixam de ser motivo de frustração e passam a ser influenciadores para
o desenvolvimento individual.
Chiavenato ainda afirma que: A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática
do desempenho de cada ocupante de cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento.
Toda avaliação é um processo para julgar ou estimular o valor, a excelência e as qualidades de
uma pessoa. (CHIAVENATO, 2009, p. 113).
Assim o processo de avaliar o desempenho, nada mais é que a forma de quantificar o
quão favorável é a ação de cada indivíduo para a organização, entendendo assim os pontos fortes
e fracos de cada pessoal, sector ou acção, sendo que a partir dos resultados se podem colaborar
no desenvolvimento e determinação das políticas de RH da empresa.

2.2.1. Tipos de avaliação de desempenho

Fleury (2002, p. 76), apresenta vários tipos de avaliação, com focos diferenciados para
cada um. Sendo esses tipos, os seguintes:

10
  Foco na aferição de potencial: utilizado para respaldar promoções, em especial em
níveis gerenciais. Utilizam de simulações para determinar a capacidade do indivíduo em
escalas hierárquicas superiores. Pode ser utilizada para resultados a longo prazo
identificando a capacidade de um indivíduo assumir um cargo gerencial futuramente.

 Foco na análise comportamental: realizado com os principais gestores das organizações,

pretende estimular objectivos e valores tidos como primordiais pela empresa.
Comportamentos acerca de tais pontos são observados e revelam feedback quanto à
gestão.

 Foco no desenvolvimento profissional: apresenta sua prática como forma de diferenciar

os níveis de crescimento profissional dos indivíduos. Os resultados possibilitam a
realização do trabalho profissionalizante individual, além de permitir a divisão de tarefas
de acordo com as capacidades apresentadas. A ascensão nos cargos também podem ser
resultados desse tipo de avaliação.

 Foco na realização de metas e resultados: este consiste na tentativa de depreender o

esforço e a dedicação dos profissionais na execução do trabalho. Nessas conjuntas são
definidas previamente metas a serem realizadas. Exige rigor e observação no
acompanhamento dos profissionais. Resulta em recompensas, geralmente financeiras. Os
indicadores constantemente são quantitativos, sendo que se espera alcançar a sincronia
entre resultados individuais e grupais.

Essa diferenciação no foco da avaliação é dependente dos objetivos organizacionais, sendo

que a escolha de qual o tipo se deve abordar deverá estar em concordância com o foco que a
empresa tem em seu direcionamento.
As organizações buscam a produtividade e esta é dependente do desempenho do funcionário
e por isso elas utilizam os sistemas de avaliação para medirem o alcance dos objectivos.
Chiavenato (2004, p. 224), relata que “a avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios
para a organização e para as pessoas”. Para isso as pessoas precisam atender às exigências
básicas das organizações.

11
2.2.2. Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
Um dos questionários mais frequentes é referente à avaliação de desempenho é em relação a
quem deve avaliar o desempenho. De acordo com Chiavenato:
O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho tomando por base alguns
referenciais como critérios a fim de evitar a subjetividade implícita no processo. [...] Na verdade,
cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho como um meio de alcançar metas e resultados
fixados e de superar expectativas. (CHIAVENATO, 2004. p. 227).
Este processo denomina-se autoavaliação, esta abordagem que acompanha a
autoavaliação é o posicionamento de que a pessoa mais adequada para mensurar pontos falhos e
potenciais nos processos é o próprio indivíduo que o realiza.
Dentre os sistemas mais utilizados para avaliar o desempenho dos funcionários, está o
sistema de avaliação de 360º. Nesse tipo de avaliação participam o chefe, os colegas e pares, os
subordinados, os clientes internos e externos, e outros stakeholders. Chiavenato relata que:
A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os
lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às
variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros.
(CHIAVENATO, 2004. p. 228).
Reforçando a teoria apresentada por Chiavenato, Fleury (2002, p. 78) expõe que no
processo de avaliação 360º, “é possível identificar claramente os pontos fortes e as oportunidades
de melhoria”. O que acontece é que o indivíduo se vê em meio a todos os stakeholders,
recebendo as informações de todos os lados não sendo fácil a avaliação. Pode ocorrer a
vulnerabilidade do indivíduo, caso este não tenha a mente aberta e pronta para participar do
processo. Contudo, pode-se perceber que os métodos tradicionais de avaliação giram em torno
dos resultados, das competências técnicas e comportamentais e não do desempenho como um
todo. Sendo que só se tem o resultado do colaborador por meio da unção de todos esses aspectos.
Os diversos tipos de avaliação resultam em estímulo e motivação para o trabalho em diversos
casos. Apresentam base para recompensas e crescimento profissional. A ferramenta é subsídio
para o alcance das metas organizacionais e concordância com os objetivos dos colaboradores.
Assim, a avaliação de desempenho se mostra importante na identificação das
potencialidades dos funcionários em relação ao seu desempenho individual e colectivo,

12
permitindo a criação de embasamento para a remuneração adequada e reconhecimento do valor
do colaborador para a organização.

2.3. Benefícios apresentados pela avaliação de desempenho

A empresa ao elaborar suas estratégias, metas e objectivos, necessita ainda detectar com
antecedência os resultados os quais desejam alcançar por meio das pessoas envolvidas
directamente aos processos organizacionais, a fim de garantir a eficácia nas actividades
realizadas e o alcance dos objectivos previamente almejados. Assim, podendo instigar o melhor
desempenho através do monitoramento das actividades das pessoas e equipes e por meio de
reconhecimento quanto o valor da contribuição de cada indivíduo e investindo no
desenvolvimento individual.
Para Chiavenato: A avaliação do desempenho tem recebido demonstrações extremamente
favoráveis e outras extremamente negativas e contrárias. A maioria dos executivos acha que a
avaliação é indispensável, mas que ela não funciona bem em suas empresas e não traz os
resultados desejados. (CHIAVENATO, 2004, p. 121).
A avaliação do desempenho tem se tornado uma ferramenta de aperfeiçoamento,
essencial para a gestão organizacional. Este processo eleva tanto organização quanto os
indivíduos envolvidos e demais equipes e pessoas ali presentes. Sendo que além dos resultados
empresariais, resulta em benefícios para a equipe de trabalho como um todo e para cada pessoa
individualmente.

Segundo Welch (2005, p. 98), o sistema de avaliação de desempenho deve ser bastante
claro e simples, apresentar critérios previamente acordados e relacionados ao desempenho, e
ainda fazer a previsão de reuniões formais que englobem gerente e subordinados com a
periodicidade mínima de duas vezes por ano, sem deixar de incluir um componente que auxilie
no desenvolvimento profissional.
Marras (2002, p. 188) relaciona algumas das vantagens apresentadas na realização de
processos para avaliar o desempenho organizacional, sendo apresentadas as seguintes:
A identificação dos empregados que necessitam de aperfeiçoamento;

 Definição do grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da Empresa;

13
  Descobrimento de novos talentos na organização;

 Facilitação do autodesenvolvimento dos empregados;

 Fornecimento de feedback aos empregados;

 Subsídios para programas de mérito, promoções e transferências.

A avaliação do desempenho apresenta o objectivo de examinar minuciosamente o

comportamento dos indivíduos em relação aos resultados almejados pela organização e com
relação ao cargo ocupado e sua influência positiva ou negativa nas actividades em equipe. 84
Através das políticas e prácticas da avaliação de desempenho é possível realizar a integração dos
processos inerentes aos Recursos Humanos e tendo sido instituído com seriedade, formalidade e
exatidão é possível se mensurar completamente o programa de Gestão de Pessoas nos variados
processos que são instituídos na organização. Considerando-se estratégias, métodos, programas
se têm os melhores meios de realizar a administração organizacional.

Chiavenato (2000, p. 332-333) apresenta os benefícios relacionados à avaliação de

desempenho para as organizações:

2.3.1. Benefícios para o gerente

A partir destes o gerente será capaz de:
 Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base factores de
avaliação e, principalmente, contando com um sistema de medição capaz de neutralizar a
subjectividade.

 Propor providências no sentido de melhorar o padrão de desempenho dos seus

subordinados.

 Comunicar-se com os seus subordinados, no sentido de fazê-los compreender a avaliação

do desempenho como um sistema objectivo e como está seu desempenho, através desse
sistema.

14
2.3.2. Benefícios para o subordinado
Através dos benefícios o subordinado poderá:
 Conhecer as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e de desempenho que
a empresa valoriza em seus funcionários.

 Conhecer quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos
fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe.

 Conhecer as providencias que o chefe está tomando quando à melhoria de seu

desempenho (programa de treinamento, estagio, etc.) e as que ele próprio – subordinado –
deve tomar por conta própria (autocorreção, maior capricho, mais atenção no trabalho,
cursos por conta própria etc.).
 Faz auto-avaliação e autocrítica quando ao seu autodesenvolvimento e autocontrole.

2.3.3. Benefícios para a organização

Com base em tais benefícios a organização poderá:
 Avaliar seu potencial a curto, médio e longo prazos e define qual a contribuição de cada
empregado.

 Identifica os empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em

determinadas áreas de actividade e seleciona os empregados com condições de promoção
ou transferências.

 Dinamiza sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados

(promoções, crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e
melhorando o relacionamento humano no trabalho.

Dessa forma, pode-se entender que tanto gerentes e subordinados, quanto organizações
recebem benefícios através de um sistema de avaliação do desempenho bem elaborado e
aplicado com eficácia. Pois seus resultados serão tangíveis e aplicáveis em prol do
desenvolvimento da organização, das equipes e dos indivíduos.

15
 Vroom (1997, p. 164) ainda afirma que “os planos formais de avaliação de desempenho são
elaborados para atender três necessidades, uma da organização e duas dos indivíduos”, sendo
estes:
 Fornecem julgamentos sistemáticos que justificam aumentos salariais, promoções,
transferências e às vezes rebaixamentos e demissões.

 São uma forma de dizer a um subordinado como ele está se saindo e sugerir mudanças
necessárias de comportamento, actitudes, habilidades ou conhecimento da função;
permitem que o subordinado tome conhecimentos “da posição que ocupa” na opinião do
chefe.

 Também estão sendo cada vez mais usados como base para instrução e aconselhamento
do indivíduo por seu superior.

Entende-se que os métodos de avaliação do desempenho devem ser utilizados para agregar
valores, aplicar conhecimentos, recompensar por prácticas positivas, desenvolver organização e
colaboradores, manter o quadro de funcionários e monitorar pessoas no interior das
organizações.

Para Ferreira, Fortuna E Tachizawa: A avaliação de desempenho pode ser considerada um

dos mais importantes instrumentos de que dispõe a administração de uma empresa para analisar
os resultados à luz da actuação de sua força de trabalho e para prever posicionamentos futuros,
considerando o potencial humano disponível em seus quadros. (FERREIRA, FORTUNA E
TACHIZAWA, 2006, p. 207).
O aumento de empresas e pessoas que utilizam os métodos de avaliação é constante, tendo
em vista que tais ações resultam em benefícios particulares para a empresa e para seus
colaboradores.

2.4. Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho

Um dos grandes questionamentos dentro das organizações quanto à avaliação de desempenho
é: de quem seria a responsabilidade pelo programa?

16
 No entanto, esta resposta não é sempre a mesma. Tudo depende da política de Recursos
Humanos apresentada, da estrutura organizacional e também dos objectivos para a avaliação.
Considerando tais especificidades esta responsabilidade é concedida a diferentes órgãos dentro
da organização.
Segundo Chiavenato (2009, p. 114) “em última instância, a responsabilidade pela
avaliação do desempenho das pessoas em uma organização é da competência do executivo
maior, isto é, do presidente”. Sendo assim, uma responsabilidade indirecta, pois é empregada em
diversos níveis da hierarquia.
Segundo Siqueira: Pouco importa se a empresa tem um bom ou um mau sistema, que
sequer o tenha, a avaliação de desempenho é uma responsabilidade inerente à função gerencial,
que dela o gerente não pode prescindir, como líder de pessoas ou de equipes, como líder de
programas e tomador de decisões, sob pena de não conseguir focar adequadamente a permanente
busca da excelência de seu desempenho como gestor. (SIQUEIRA, 2010, p.109).
Nas empresas de rígida centralização, a responsabilidade pela avaliação de desempenho é
imputada a um órgão de Staff, instituído entre a área de Recursos Humanos. Enquanto que nas
empresas de centralização mais branda cria-se uma comissão avaliadora. Por fim, nas
organizações que descentralizam totalmente a responsabilidade pelos processos de avaliação,
parte da responsabilidade é dada ao colaborador e a outra parte investida na chefia. Para
Chiavenato:
Na verdade, cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho como um meio de
alcançar metas e resultados fixados e de superar expectativas. Avaliar quais as necessidades e
carências pessoais para melhorar o desempenho, quais os pontos fortes e os pontos fracos, as
potencialidades e as fragilidades e, com isso, o que reforçar e como melhorar os resultados
pessoais. (CHIAVENATO, 2004, p. 226).
O que se entende é que as organizações fazem uso de variadas alternativas relacionadas à
responsabilidade pela avaliação do desempenho de seus colaboradores. Dividindo-se em mais
democráticas e menos democráticas, as primeiras atribuem ao próprio funcionário a
responsabilidade de auto-avaliação. As seguintes deixam a avaliação de desempenho a cargo das
equipes, em especial quando a estrutura se refere a equipes que se autogerenciam.

17
2.4.1. Responsabilidade do superior hierárquico
Como já foi referenciado anteriormente, a avaliação de desempenho, muitas vezes, é de
responsabilidade da linha e função de Staff relacionada ao órgão de Administração de Recursos
Humanos. Chiavenato (2009, p. 114) confirma afirmativa dizendo que “na maior parte das
organizações cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho de seus subordinados
e para sua avaliação”. Dessa forma quem avalia o pessoal é o próprio chefe. No entanto, nem
sempre este possui conhecimento suficiente para realizar tal tarefa. Segundo Chiavenato:

Como o gerente ou supervisor não têm conhecimento especializado para projectar, manter
e desenvolver um plano sistemático de avaliação de pessoas, o órgão de ARH entra com a função
de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada chefe mantém sua
autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do esquema traçado pelo
sistema. (CHIAVENATO, 2009, p.114).
Dessa forma se entende que chefes directos não apresentam conhecimento especializado
suficiente para realizar a elaboração e a aplicação de um sistema eficaz de avaliação de
desempenho, sendo necessária a intervenção da linha ou função de Staff, dando suporte para que
cada gerente seja verdadeiramente o gestor de sua equipe de trabalho.

2.4.1.1. Auto-Avaliação
Segundo Chiavenato (2004, p.227) “o ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio
desempenho tomando por base alguns referenciais como critérios para evitar a subjectividade
implícita no processo”. Nas organizações com estilo democrático de liderança a avaliação do
desempenho é realizada pelos próprios colaboradores. Nestas organizações a auto-avaliação é
constante, pois cada indivíduo frequentemente avalia a qualidade e níveis de desempenhos que o
próprio apresenta.
A auto-avaliação de desempenho acontece de forma que a própria pessoa responde o
questionário e submete-o ao seu superior para que colectivamente possam analisá-lo para
entenderem sobre providências a serem tomadas e a relação dos resultados com os objectivos que
se pretende alcançar futuramente.

18
2.4.1.2. Comissão de Avaliação
A instituição de uma comissão avaliadora de desempenho é uma práctica comum em
algumas organizações. De acordo com Chiavenato (2009, p.118) “trata-se de uma avaliação
colectiva feita por um grupo de pessoa”. Sendo estas pessoas indivíduos de diversos órgãos ou
departamentos, contando com membros permanentes e membros transitórios. Os membros
permanentes são o presidente da organização, o dirigente do órgão de RH e o especialista em
avaliação de desempenho. Esses participam de todas as avaliações moderando e assegurando o
equilíbrio dos julgamentos. Já os transitórios são os gerentes de cada funcionário a ser avaliado e
ainda o superior directo.

2.4.1.3. Avaliação pela equipe de trabalho

A avaliação de desempenho pode também ser realizada alternativamente pela própria
equipe de trabalho. Chiavenato relata o seguinte quanto à avaliação pela equipe:
Consiste em fazer com que a própria equipe de trabalho avalie o desempenho de cada um de seus
membros e programe com cada um deles as providências necessárias para melhorar seu
desempenho cada vez mais. Neste caso, a equipe torna-se responsável pela avaliação do
desempenho de seus participantes e define seus objectivos e metas. (CHIAVENATO, 2009,
p.117).
A práctica da avaliação de desempenho realizada pela própria equipe é benéfica quando
possibilita que os próprios indivíduos definam em conjunto as melhores acções a serem
realizadas e metas a serem alcançadas, por meio da homogeneidade de ideias. Além de permitir a
democratização e descentralização de pareceres, permitindo que haja uma relação de
cumplicidade entre os colaboradores.

2.5. Métodos tradicionais para a avaliação de desempenho

Vários métodos para avaliar o desempenho foram instituídos. Com o passar nos anos eles
foram sendo aperfeiçoados e sendo caracterizados por suas funcionalidades. Dessa forma,
enquanto, uns são utilizados com o objectivo de julgar, outros apresentam com fim o

19
desenvolvimento, sendo apresentada uma grande diversidade de formas para a aplicação de
modo que atenda às especificidades de cada organização.
Para Chiavenato : os métodos tradicionais de avaliação do desempenho apresentam certas
características ultrapassadas e negativas. Eles são geralmente burocratizados, rotineiros e
repetitivos. Tratam as pessoas como sendo homogêneas e padronizadas. Além do mais, são
autocontidos pelo facto da avaliação funcionar como fim e não como meio. (CHIAVENATO,
2004, p.235). Mesmo sendo considerados ultrapassados, certos métodos avaliativos do
desempenho ainda são utilizados nas organizações actuais, de acordo com suas características,
objectivos, ou necessidades.
A avaliação de desempenho é uma forma de obterem informações que auxiliem nos
processos de tomada de decisão, permitindo continuamente a melhoria do desempenho humano.
Gramigna (2007, p. 146) confirma o dito com a seguinte afirmação: “a avaliação de desempenho
está inserida em um contexto de desenvolvimento e ampliação do domínio de competências”.
Segundo Chiavenato: O problema de avaliar o desempenho de contingentes de pessoas
dentro das organizações conduziu a soluções que se transformaram em métodos de avaliação
bastante populares. São os chamados métodos tradicionais de avaliação do desempenho.
(CHIAVENATO, 2009, p. 124).
Cada método de avaliação varia de acordo com a organização, sendo que cada uma delas
tende a criar o seu próprio processo de avaliar o desenvolvimento de acordo com suas próprias
necessidades, cultura e demais características específicas. Para Chiavenato (2009, p.124) os
principais métodos tradicionais de avaliação do desempenho são:
 Método da escalas gráficas;

 Método da escolha forçada;

 Método da pesquisa de campo;

 Método dos incidentes críticos; e

 Métodos mistos.

Em contrapartida, Marras (2000, p.175), relata que entre os métodos existentes para avaliar o
desempenho humano nas organizações, destacam-se os seguintes:
 Método de escalas gráficas;
20
  Método de incidentes críticos;

 Método comparativo;

 Método da escolha forçada; e

 Método 360 graus.

A partir da definição dos principais métodos no texto que seguirá estarão especificados cada um
dos métodos com suas especificações e abrangência.

2.5.1. Método de escalas gráficas

O método de escalas gráficas é considerado o mais simples e é o mais utilizado. Segundo
Marras (2000, p. 176) este método “baseia-se na avaliação de um grupo de factores
determinantes daquilo que a organização define como „desempenho‟”. Os factores citados são
responsáveis pela mensuração quantitativa e qualitativa do trabalho. Assim como especificidades
como a cooperação, a assiduidade, iniciativa, e etc.
De acordo com Palmeira (1999), a avaliação de desempenho utilizada pelo método de
escala gráfica trás a sugestão para que o colaborador seja avaliado de acordo com os seus
indicadores de desempenho, que são pré-determinados e coerentes com os propósitos da
Organização.
Para Chiavenato (2009, p. 125) a aplicação deste método requer muitos cuidados, como
forma de neutralizar a subjectividade e o prejulgamento do avaliador, que podem ser factores que
implicam em diferenciações nos resultados. O método de escalas gráficas avalia o desempenho
das pessoas por meio de factores de avaliação previamente definidos e graduados. Para tanto,
utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas horizontais verticais representam os
graus de variação daqueles factores. Os factores são previamente selecionados e escolhidos para
definir em cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Cada factor é definido como uma
descrição sumária, simples e objectiva. Quanto melhor esta descrição, tanto maior a precisão do
fator. Cada fator é dimensionado para retratar um desempenho fraco ou insatisfatório até um
desempenho ótimo ou excelente. (CHIAVENATO, 2009, p. 125).
Assim a descrição dos factores é realizada sumariamente e de forma simples e objectiva,
tendo a descrição bem detalhada, o nível de exatidão do factor será maior. Dessa forma os
21
factores auxiliam, como no citado, na identificação do desempenho fraco ou insatisfatório ou
mesmo, um desempenho em altos níveis de satisfação. Segundo Chiavenato (2009, p. 125- 126),
para tais extremos são apresentadas três alternativas:

2.5.1.1. Escalas gráficas contínuas

São escalas que possuem apenas dois pontos extremos definidos, sendo que assim a
avaliação do desempenho se situa em um dos dois extremos. Neste caso há um limite mínimo e
um máximo de variação do factor de avaliação e a avaliação pode ser feita em qualquer ponto
dessa amplitude de variação (Quantidade e qualidade da produção insatisfatória).

2.5.1.2. Escalas gráficas semicontínuas

O processo é igual ao método das escalas gráficas contínuas, porém são incluídos pontos
intermediários que são definidos entre os pontos extremos, o que facilita a avaliação.
Figura 1: Escala gráfica semicontínua

quantidade de
Produção
0 1 2 3 4 5
Instantaneo Excelente
Fonte: CHIAVENATO, 2000.

2.5.1.3. Escalas gráficas descontínuas

Consiste em escalas que as marcações já estão previamente definidas, sendo
responsabilidade do avaliador escolher entre as opções, a que melhor se adéqüe à condição
apresentada pelo indivíduo avaliado. Chiavenato (2009, p. 126) apresenta que para facilitar os
meios de avaliação, as escalas descontínuas são representadas por gráficos de duas entradas: nas
horizontais (linhas) são colocados os factores de avaliação de desempenho e nas entradas
verticais (colunas) são colocados os graus ou graduação dos factores.
Figura 2: Escala gráfica descontínua
quantidade de 1 2 3 4
22
produção
instantanio regular boa excelente
Fonte: CHIAVENATO, 2000.

O exemplo apresentado embasa-se em escalas descontínuas, onde se detectam nas linhas

horizontais os factores para avaliação e nas colunas verticais as vertentes para o estabelecimento
de potencialidades a serem valoradas pela organização. Sendo que para cada factor há um grau
específico de satisfação, dividindo-se ainda em cinco graus mensuráveis: ótimo, bom, regular,
sofrível, e fraco.
Cabe ressaltar que tais vertentes deverão ser estruturadas sumariamente e de forma
simplificada e objectiva, usando de características como ser generalizada e subjectiva.
Além das alternativas apresentadas ainda existem segundo Chiavenato (2009, p.128) as
seguintes:

 Escalas gráficas descontínuas com atribuição de pontos – Nestas se tem a utilização das
escalas gráficas descontínuas com atribuição de pontos, nos sentido de quantificar os
resultados para facilitar as comparações entre os empregados.

 Escalas gráficas com amplitude graduada – esta é uma variação do método de escalas
gráficas semicontínuas. Sendo definidos apenas os extremos, o que facilita a fácil
localização dos intermediários.

2.5.1.4. Vantagens do método de escalas gráficas

Neste método temos apresentado por Chiavenato (2009, p. 130) as seguintes:
 Permite aos avaliadores ter um instrumento de avaliação de fácil compreensão e
aplicação;

 Permite uma visão integrada e resumida dos factores de avaliação, ou seja, das
características de desempenho que se destacam e a situação de cada funcionário em
relação a elas;

 Simplifica o processo e proporciona redução do nível de trabalho.

23
2.5.1.5. Desvantagens do método de escalas gráficas
O método de escalas gráficas, além das vantagens, apresenta também algumas desvantagens.
Para Chiavenato (2009, p. 132) são elas:
 Torna o avaliador inflexível, devendo se ajustar e limitar-se ao instrumento e não o
contrário;

 Encontra-se sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que podem

generalizar sua apreciação sobre os subordinados para todos os factores de avaliação.
Desse modo cada indivíduo tem a percepção e interpretação da situação de acordo com
seu “campo psicológico”. A interferência subjectiva e pessoal de ordem emocional e
psicológica pode levar os avaliadores ao halo effect ou chamado efeito de estereotipação.
Este faz com que os avaliadores considerem um colaborador excelente, excelente em
todos os aspectos. O mesmo efeito pode apresentar resultado contrário, fazendo com que
o avaliador considere um funcionário que apresente um resultado fraco em um ponto,
como fraco em todos os pontos;

 Tende a tornar os resultados das avaliações bitolados e rotineiros;

 Há a necessidade de procedimentos estatísticos e matemáticos para a correção de

distorções ou influências pessoais dos avaliadores;

 Há a tendência de apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os

subordinados.

2.5.2. Método da escolha forçada

O método da escolha forçada, segundo Chiavenato (2004, p. 232) é utilizado para
eliminar a superficialidade, a generalização e a subjectividade, aspectos que são apresentados no
método das escalas gráficas. Segundo Marras:
Esse modelo foi criado para avaliar oficiais das Forças Armadas Americanas, diante da
necessidade que essa entidade sentiu em implementar um instrumento de controle que

24
 neutralizasse o subjectivismo, as influências dos avaliadores e outras interferências indesejáveis.
(MARRAS, 2002, p. 200).
Mais objectivo e mais eficaz, busca a análise do desempenho dos indivíduos
desconsiderando suas personalidades. Esta avaliação conforme cita Chiavenato (2004, p. 232)
consiste na avaliação por meio de blocos de frases descritivas que têm como foco aspectos
determinados do comportamento. Cada bloco se compõe de mais de duas frases e o avaliador é
forçado a escolher apenas uma ou duas frases de cada bloco que se apliquem melhor à situação
do avaliado.
De acordo com Marras (2000, p. 177) cada frase constante nos blocos possui valores
diferenciados, que possibilitam a discriminação. Marras cita ainda que: Os valores são obtidos
calculando-se os índices de „aplicabilidade‟ e „discriminação‟ de cada frase em particular num
trabalho de cálculo estatístico bastante trabalhoso. Cabe ao avaliador indicar em cada um dos
blocos qual a frase (as frases) que mais se identifica com o desempenho do avaliado. (MARRAS,
2000, p.177). Neste contexto, Marras confirma o anteriormente citado, onde o avaliador se
submete a definir entre várias, as melhores perguntas que se atribuem ao avaliado.
Segundo Chiavenato (2009, p. 132) “o método da escolha forçada aplicado experimentalmente
possibilitou resultados amplamente satisfatórios, sendo, posteriormente, adaptado e implantado
em várias empresas”. O método antes da aplicação e disseminação teve sua viabilidade testada.
A natureza das frases utilizadas para a avaliação do desempenho, neste método, segundo
Chiavenato (2009, p. 134) varia bastante, apresentando duas formas para a composição. São elas:
 Os referidos blocos tem em sua formação duas frases de significado positivo e duas de
significado negativo. O avaliador, ao realizar o julgamento do funcionário, deve escolher
a frase que mais se adéque e a que mais se distancie do desempenho do avaliado;

 Os blocos deverão se formar com quatro frases de significado positivo. O avaliador, para
julgar o empregado, deverá escolher as frases que tem melhor aplicabilidade ao
desempenho do avaliado.

Quadro 01: Avaliação de desempenho pelo método de escolha forçada.

Avaliação de Desempenho
Funcionário___________________________________________________________________
25
Cargo_____________________________ Secção_____________________________________

Abaixo voce encontrara frasesde desempenho combinadas em quarto blocos: anote um “X “na culuna
ao lado sob o sinal “+”para indicar a frase que melhor difine o desempenho do empregado e tambem
o sinal “-“ para a frase que menos define seu desempenho, não deixe nenhum bloco sem preencher
duas vezes.
Nr + - Nr + -
Faz apenas o que mandam Tem medo de pedir ajuda
Comportamento inrepreensível Mantém seu arquivo sempre em
ordem
Aceita críticas construtivas Ja apresentou queda na producao
não produz quando esta sob Interrope constantimente o trabalho
pressão
Cortês comterceiros Nunca é influenciado
Hesita ao tomar decisão Tem bom potencial a ser
desenvolvido
Merece toda confianca Nunca se torna desagradavel
Tem pouca iniciativa Nunca faz boas sugestões
Capricha no service Nota-se que ele gosta do que faz
Não tem formação adecuada Tem boa memória
Tem boa aparencia pessoal Gosta de reclamar
Em seu servi,co encontra-se É criterioso ao toamar decisao
sempre erros
Se expressa com dificuldades Precisa ser chamado as falas
regularmente
Conhece seu trabalho É rápido
E cuidadoso com as instalações É pouco hostil
Aguarda sempre uma recompense É dinamico
Fonte: Chiavenato, 2009, p. 133.

26
 As frases deverão ser escolhidas aleatoriamente, no entanto, necessitam de procedimentos
estatísticos na escolha para a verificação da adequação com os critérios da empresa.

2.5.2.1. Vantagens do método de escolha forçada

O método de escolha forçada apresentou vantagens nas quais são identificadas por Chiavenato
(2009, p. 137) sendo ela:
 Apresenta resultados confiáveis e livres das influências subjectivas e pessoais dos
avaliadores, eliminando o efeito de generalização (halo effect);

 Apresenta simplicidade para a aplicação, sem a exigência de preparação técnica, prévia

dos avaliadores.

2.5.2.2. Desvantagens do método de escolha forçada

O método de escolha forçada assim como vantagens, apresentou também complicações, ou
pontos negativos, Chiavenato (2009, p. 137) considera os seguintes:
 A elaboração e a montagem são complexas, e exigem planejamento cuidadoso e
demorado;

 É um método de comparação e discriminação que apresenta resultados globais; e

discrimina apenas os empregados bons, médios e fracos, sem apresentar informações
adicionais;

 Ao ser utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos, exige informações

sobre necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento etc.;

 O avaliador não tem noção dos resultados da avaliação que fixam o respeito de seus
subordinados.

2.5.3. Método de pesquisa de campo

O método de pesquisa de campo é realizado por meio de entrevistas que acontecem entre
o especialista em avaliação de desempenho e as chefias imediatas. Colectivamente, o especialista

27
e o superior, executam a avaliação dos colaboradores, levando em consideração as diversas
situações factores que ocasionam em certos desempenhos.
Chiavenato relata: É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação de
desempenho. Baseia-se no princípio de responsabilidade de linha e da função de staff no
processo de avaliação de desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação
(staff) com is gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos
funcionários. Daí o nome pesquisa de campo. (CHIAVENATO, 2004, p. 232). De acordo com
cada uma dessa entrevistas o gerente, juntamente com o especialista deverá preencher um
formulário para cada um dos funcionários avaliados. O método requer quatro etapas para o seu
desenvolvimento, sendo elas para Chiavenato (2004, p. 233): a entrevista de avaliação inicial, a
entrevista de análise complementar, o planejamento e o acompanhamento posterior dos
resultados. Para Chiavenato (2009, p. 137 e 138) o roteiro a ser seguido na entrevista da
avaliação de desempenho pelo avaliador será:

a) Avaliação inicial: o desempenho de cada funcionário é inicialmente avaliado em uma das três
alternativas:

 Desempenho mais que satisfatório (+)

 Desempenho satisfatório (+/-)

 Desempenho menos que satisfatório (-)

b) Análise Suplementar: definida a avaliação inicial do desempenho, cada pessoa passa a ser
avaliado com profundidade, por meio de perguntas do especialista ao chefe.

c) Planejamento: analisado o desempenho, faz-se um plano de acção para cada funcionário, que
pode envolver:

 No caso do desempenho insatisfactório ( - ):

 Aconselhamento ao funcionário;
 Readaptação do funcionário;
 Desligamento e substituição.
28
  No caso de desempenho satisfactório (+/- ou OK):
 Necessidade de treinamento;
 Permanência no cargo actual.
 No caso de desempenho mais que satisfactório ( + ):

 Promoção para um cargo mais elevado;

 Bloqueado no cargo actual por falta de oportunidades no momento;

 Limitado ao cargo actual.

d) Acompanhamento (fair play): trata-se de uma verificação ou comprovação do desempenho de

cada pessoa.
Este método requer duas etapas preliminares à sua aplicação. Sendo a primeira, a análise
da estrutura do cargo, onde o avaliador analisa a estrutura do cargo e as possibilidades de
ascensão. A segunda se trata da análise das habilidades, qualidades profissionais, características e
atribuições necessárias para que a pessoa possa ocupar o cargo.
Para Pontes (2008, p.78) com o método da pesquisa de campo, rompe-se a preocupação
somente com o desempenho passado, e se passa a ter preocupação com o desempenho futuro do
empregado. Este método permite, com análises do passado, desenvolver e planejar o futuro do
funcionário na organização.

2.5.3.1. Vantagens do método de pesquisa de campo

Chiavenato (2009, p. 141) relaciona como vantagens da avaliação de desempenho por
método de pesquisa de campo as seguintes colocações:
 O facto de que quando precedido das duas etapas preliminares de análise da estrutura de
cargos e da análise das aptidões e qualificações profissionais necessárias este método
permite ao gerente uma visualização não só do conteúdo dos cargos sob sua responsabilidade,
mas das habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos;
 Ainda a capacidade de proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em
avaliação, que presta ao gerente assessoria e treinamento de alto nível na avaliação do
pessoal;
29
  A ideia de permitir uma avaliação profunda, imparcial e objectiva de cada funcionário,
localizando causas de comportamento e fontes de problemas;

 Permite um planejamento de acção capaz de remover os obstáculos e proporcionar

melhoria do desempenho;

 Permite entrosamento com treinamento, plano de carreiras e demais áreas de actuação da

ARH;

 Acentua a responsabilidade de linha e a função de staff na avaliação de pessoal;

 É considerado um dos métodos mais completos de avaliação do desempenho.

2.5.3.2. Desvantagens do método de pesquisa de campo

O método de pesquisa de campo, apresenta número pouco significante de desvantagens
em relação às vantagens percebidas, no entanto, isso não as faz desconsideráveis. Para,
Chiavenato (2009, p. 142) são desvantagens deste método:
 O custo operacional elevado, pela actuação de um especialista em avaliação;

 A morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a respeito de cada

funcionário subordinado ao gerente.

2.5.4. Método dos incidentes críticos

O método de avaliação do desempenho baseado em incidentes críticos faz a avaliação das
características que estão nos extremos positivamente ou negativamente.
Marras relata: Neste sistema o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos
fortes e fracos de que está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar
especificamente traços de personalidade. Em geral, a montagem desse sistema é extremamente
simples e leva em conta duas séries de afirmativas (uma positiva e outra negativa), em que o
avaliador deve colocar sua marca. (MARRAS, 2000, p. 176).
Dessa forma o registro dos fatos é feito pela chefia imediata que apresenta os pontos
positivos e negativos nas ações de seus funcionários. Com o resultado desta análise é possível ser

30
feita a mensuração dos pontos que necessitam de aperfeiçoamento de forma a melhor o
desempenho dos indivíduos.
Para Chiavenato este método se define da seguinte forma: É um método de avaliação
baseado em incidentes críticos, ou seja, nos comportamentos que estão fora do padrão de
normalidade: aqueles extremamente bons e aqueles extremamente fracos. Permite que as
exceções positivas sejam mais utilizadas e realçadas, enquanto as exceções negativas devem ser
corrigidas ou eliminadas. (CHIAVENATO, 2004, p. 133).
Utilizando-se deste método é facilitada a percepção de pontos que reduzem a satisfação e o bom
desempenho dos funcionários. O método está exemplificado nos quadros 09 e 10 apresentados
abaixo.

Quadro 02: Exemplo de método de incidentes críticos

31
Fonte: MARRAS, 2000, p. 176.
Quadro 03: Exemplo de método de incidentes críticos

Lado vermelho Lado azul

Incidente Incidente
Data da Item crítico Data da Item Crítico
ocorrência negativo ocorrência
positive

Fator de avaliação: Produtividade Item:

32
Item:
A - Trabalhou lentamente.
B - Perdeu tempo no período de trabalho.
C - Não iniciou sua tarefa prontamente.
Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 144.
A - Trabalhou rapidamente.
B - Economizou tempo no trabalho.
C - Iniciou imediatamente a nova tarefa.

Para Chiavenato (2009, p. 143 e 144) o método de avaliação dos incidentes críticos desconsidera
a necessidade de planejamento e montagem prévia. Relatam-se ainda três fases do processo,
sendo elas:
 Observação do comportamento dos subordinados: é a fase na qual o superior imediato
acompanha e observa cuidadosamente o comportamento de seus subordinados no
desempenho de suas tarefas;

 Registro dos factos significativos: é a fase na qual o superior imediato anota e registra os
factos significativos e relevantes do comportamento do subordinado, ou seja, os
incidentes críticos, que poderão referir-se ao desempenho altamente negativo (que
provocou fracasso). Os incidentes críticos positivos são anotados no lado esquerdo do
formulário de avaliação, enquanto os incidentes críticos negativos são anotados no lado
direito;

 Pesquisa de actitude e de comportamento: esta fase é a desenvolvida em intervalos

regulares de tempo, mediante entrevistas entre o superior imediato e o empregado
avaliado. Esta é a fase mais importante do método, pois o superior imediato observa e
anota juntamente com o empregado avaliado as observações, os factos e as mudanças a
seu respeito.

2.5.5. Método comparativo

O método comparativo para avaliação se resume na comparação entre dois funcionários,
sendo feita a análise entre o trabalhador e a equipe em que está integrado. Para Marras: É o
método que se utiliza de análises comparativas entre um e outro empregado ou entre o
empregado e o grupo onde ele actua. Diversas técnicas podem ser utilizadas, como, por exemplo,
a de determinar se ele se localiza, primeiramente, no quartil superior ou inferior da média do
grupo para logo a seguir compará-lo com o grupo em que se localiza (quartil superior ou inferior)
33
e realizar confrontações individuais, com o objectivo de hierarquizá-los um a um. (MARRAS,
2000, p. 177).
Este método se assemelha e é citado com maiores colocações e diferenciações por
Chiavenato (2009, p. 144), como método de comparações aos pares. Neste é realizada a
comparação entre duas pessoas de cada vez e anota-se na coluna da direita aquela cujo
desempenho é considerado melhor.

Quadro04: Avaliação pelo método de comparação aos pares

Comparação das pessoas quanto à produtividade A B C D

AeB X
AeD X
CeD X
AeC X
BeC X
BeD X

Pontuação 2 3 1 0
Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 145.
Para Chiavenato (2009, p. 145) este método deve ser utilizado, apenas quando os
avaliadores não possuírem condições de aplicar métodos mais sofisticados, pois este método
apesar de ser um processo simples é pouco eficiente.

2.5.6. Métodos contemporâneos para a avaliação de desempenho

Muitos foram os métodos de avaliação de desempenho que se afixaram nos processos
organizacionais no decorrer dos tempos. No entanto, alguns foram melhorados e/ou receberam
maior ênfase em sua utilização, e estes são utilizados actualmente. Dentre os vários que se
instituíram, os principais serão citados no texto que se segue.

2.5.7. Método de auto-avaliação

Apesar do método da auto-avaliação ter sido instituído há um tempo significativo, ele
vem classificado entre os métodos contemporâneos, pois ainda hoje é utilizada e indispensável

34
para que o colaborador seja capaz de identificar por si só suas reais acções em uma organização.
Segue o modelo de auto-avaliação.

A auto-avaliação é um processo de grande importância para a empresa e para o bom

desempenho do em prega, pois é a partir dele que este será capaz de detectar suas
potencialidades a fim de otimizá-las em um bom desempenho e suas dificuldades para da melhor
forma possível exterminá-las, ou ao menos reduzi-las. Chiavenato afirma:
É o método por meio do qual o próprio empregado faz uma análise de suas próprias
características de desempenho. Pode utilizar sistemas variados baseados nos diversos métodos de
avaliação de desempenho já descritos. (CHIAVENATO, 2009, p. 146). O método supracitado
possibilita ao próprio funcionário analisar sua condição como profissional e sua posição dentro
da organização. Sendo possível a partir dessa nova visão, buscar continuamente a evolução de
suas capacidades profissionais e relação com a empresa.
Quadro 05: Modelo de auto-avaliação

35
Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 147.
36
2.5.8. Método de avaliação 360º
O método para avaliação do desempenho de 360º graus também chamado de feedback
360 graus ou Avaliação em Rede é um dos recursos mais visualizados actualmente nas
organizações, pois este é considerado como um meio pelo qual a democratização e a participação
são valorizadas e possibilitadas dentro das organizações. A afirmativa é confirmada por Marras:
Este método encontra uma grande ressonância actualmente nas organizações brasileiras por estar
identificado fortemente com ambientes democráticos e participativos e que se preocupam tanto
com os cenários internos quanto com os externos. Trata-se de um modelo em que o avaliado é
focado por practicamente todos os elementos que tenham contado com ele: subordinados,
superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores etc. Esse processo de „avaliação
total‟ recebe o nome de 360 graus exatamente pela dimensão que assume o campo de feedback.
(MARRAS, 2000, p. 178).
Dessa forma a dimensão do campo em que se recebe o feedback é bem maior que nos
processos já relacionados anteriormente, pois cada indivíduo estará realizando a avaliação por
meio de uma visão holística e nada limitada. Chiavenato apresenta as seguintes informações
quanto a este método contemporâneo de avaliar os indivíduos:
Avaliação 360º: trata-se de uma recente inovação na apreciação do desempenho. Cada pessoa é
avaliada pelos diversos elementos que compõem seu entorno. Isto significa que todas as pessoas
com as quais a pessoa mantém alguma forma de interação ou no intercâmbio participam da
avaliação de seu desempenho. (CHIAVENATO, 2009, p. 118).
Com isso a avaliação de 360º está reflectida nas opiniões e visões de cada pessoa
envolvida n o trabalho da pessoa. Chiavenato (2009, p. 118) resume que:
Moderadamente, a tendência é deslocar gradativamente a responsabilidade pela avaliação para o
próprio indivíduo com a participação gerencial na negociação consensual de objectivos a serem
seguidos pelo indivíduo com a ajuda e apoio do gerente. (CHIAVENATO, 2009, p. 118).
Assim o próprio colaborador recebe o dever de detectar no meio organizacional onde estão as
falhas e competências essências.

Neste processo de avaliação, há relativa participação de todo o quadro funcional que se

encontra próximo ao avaliado. Nesse modelo, a dimensão feedback refere-se ao grau em que um
indivíduo recebe informações directas e claras, a respeito de seu desempenho. O feedback pode
vir da própria execução do trabalho (intrínseco) ou de colegas e supervisores (extrínsecos),
37
impactando no conhecimento que uma pessoa tem dos reais resultados que alcançou com seu
trabalho. (REIS, 2000, p. 52). Dessa forma a pessoa avaliada poderá captar feedbacks
diferenciados os quais o possibilitaram trabalhar para um melhor desempenho, atendendo
atentamente às especificações do cargo e necessidades da empresa e equipe em que se encontra
vinculado.
Para Chiavenato (2008, p. 261), esta se trata de uma avaliação que é realizada por um
meio circular por todos os que possuem alguma forma de interação com o avaliado.
Para este método Gramigna relaciona os seguintes princípios:

Quadro 07: Princípios básicos para a avaliação em redes

PRINCÍPIOS
Cada colaborador deve possuir informações detalhadas sobre
1. Informação o processo, seus objectivos, os indicadores de desempenho a
serem avaliados, as competências desejáveis e a sistemática
da formação das redes.
A confidencialidade dos dados é fundamental para a
2. Confidencialidade credibilidade do processo. Em alguns casos, somente o
colaborador e o gerente têm acesso ao resultado da avaliação.
Em outros, a área de recursos humanos também é incluída no
processo e actua como facilitadora das acções de
desenvolvimento.
Os instrumentos de avaliação devem descrever
3. Clareza minuciosamente cada competência ou indicador de
desempenho desejado, bem como os diversos graus de
desempenho.
Uma forma de validar os dados da avaliação em rede é
4. Validade estabelecer um número de avaliadores que represente a
cadeira cliente-fornecedor (interno ou externo) e um
porcentual mínimo de retornos de formulários de avaliação.
Oitenta por cento são um porcentual bom.
Os instrumentos devem ser claros, objetivos, descrever
5. Rapidez de resposta comportamentos em vários níveis (do excelente ao
insatisfatório) e ser de fácil preenchimento.
38

6. Confiabilidade de dados
7. Democracia
8. Credibilidade
Fonte: GRAMIGNA, 2007.
O uso de critérios estatísticos para estudar e eliminar as
avaliações que fugirem dos padrões regulares garante a
confiabilidade do resultado.
Na primeira fase do processo, as redes devem ser formadas
pelos colaboradores de uma mesma área e, em seguida, pelos
colaboradores situados em todas as áreas da empresa, em
qualquer nível ou função. Em um terceiro momento, as redes
devem ser formadas pelos clientes e fornecedores externos
que participam delas.
Para que haja credibilidade no sistema, deve-se estabelecer
um porcentual mínimo de nível de satisfação do cliente.

Alguns benefícios são percebidos, quando se opta por utilizar a avaliação de 360º na
organização, de acordo com GRAMIGNA (2007, p. 148) são eles:

2.5.8.1. Para o avaliado:

 As entrevistas de retorno proporcionam ao avaliado momentos de reflexão e
conscientização de suas dificuldades.

 Por se tratar de um processo participativo e democrático, o resultado é visto pelo avaliado

como objetivo e orientador, uma vez que demonstra sua imagem perante um grupo de
pessoas e não só perante seu chefe.

 Se bem desenhada, a avaliação em rede resulta em um mapa pessoal de orientação no

qual o avaliado poderá traçar seu plano de desenvolvimento de competências, definindo
metas e objectivos.

 A abrangência da avaliação em rede possibilita ao avaliado descobrir potenciais que não

percebia em si mesmo e ampliar seu domínio de competências.

 Da mesma forma, terá a clara percepção das suas falhas ou pontos fracos e poderá
administrá-los no seu dia-a-dia de trabalho.

39
2.5.8.2. Para a empresa:
 A avaliação em rede contribui de forma extraordinária para a retenção de talentos, pois
abre possibilidades de crescimento e desenvolvimento de pessoal, aliando o discurso da
valorização à prática regular.

 O processo auxilia na formação de uma cultura de aprendizado constante, uma vez que é
dinâmico e permanente.

 Os resultados se revertem em maximização da motivação, geração de um clima

estimulante de trabalho e aumento da produtividade.

2.5.9. Método de avaliação 450º

O método de avaliação 360 graus surgiu como complementação para a avaliação 360º,
mantendo o envolvimento das chefias, seus subordinados e demais pessoas que se relacionam
aos mesmos processos organizacionais. A diferenciação se concentra no surgimento de um
consultor externo. A função deste consultor é verificar e analisar os questionários respondidos
pelo corpo executivo sobre a própria condição dentro da organização, assim podendo cruzar as
informações com as dos outros questionários respondidos pelos demais funcionários. Com essa
análise em mãos o consultor e o corpo executivo podem assim traçar uma plano de acção para o
aprimoramento dos pontos negativos, as formas, maneiras ou métodos para transformar os
pontos negativos em pontos positivos. (FREITAS, 2011, p. 39). A avaliação 450º é a simples
sofisticação da avaliação 360º por meio da inclusão de um consultor que por estar fora da
empresa poderá apresentar uma visão diferenciada sobre os índices de desempenho apresentados
pelos colaboradores.

2.5.10. Métodos mistos

Como foram apresentados anteriormente, muitos são os métodos para a avaliação do
desempenho dos funcionários. Em algumas organizações a complexidade dos cargos requer a
utilização de variados métodos de avaliação. Chiavenato (2009, p. 148) diz, que “as organizações

40
que se caracterizam pela complexidade de seus cargos utilizam vários métodos na avaliação do
desempenho”.
Os métodos de avaliação do desempenho são variados, tanto em sua apresentação e em
aspectos relacionados com as prioridades envolvidas quanto ao seu funcionamento. É muito
comum encontrar-se organizações em que funcionam três ou quatro sistemas diferentes de
avaliação de pessoal: para horistas, mensalistas, supervisores e executivos, vendedores etc.
(CHIAVENATO, 2009, p. 150). Com isso, cada organização cria e utiliza os melhores sistemas
de avaliação do desempenho que envolva a realidade em que actua. Chiavenato (2009, p.150)
ainda apresenta as linhas mestras dos sistemas de avaliação do desempenho, sendo:
 Evitar um único sistema de avaliação do desempenho, capaz de servir a todas as
necessidades gerenciais; um sistema grande e rígido traz consistência e uniformidade,
mas não apresenta praticidade e adequação à dinâmica humana da organização;

 Permitir retroação (feedback) ao indivíduo, sobre seu desempenho, e evitar comparações

do tipo soma-zero que, tentando uma apreciação concreta, impõe uma representação
artificial;

 Abordar o sistema de avaliação do desempenho como um sistema aberto e orientado para

o desempenho futuro.

2.5.11. Método de avaliação participativa por objetivos (APPO)

O método de avaliação do desempenho por meio da participação por objectivos tem sido
instituído nas organizações, sendo adotados para a participação efectiva, tanto funcionário,
quanto do gerente.
Algumas organizações estão adotando um avançado sistema de administração do
desempenho no qual participam activamente o funcionário e o seu gerente. Nesse sistema se
adota uma técnica de intenso relacionamento e de visão proactiva. (CHIAVENATO, 2004, p.
240).
Essa nova abordagem da administração por objectivos apresenta em seu contexto, a democracia e
participação efectiva de todos os envolvidos nos processos. Chiavenato (2004, p. 240) discorre
sobre seis etapas para esta avaliação.
41
  Formulação de objectivos consensuais – É o primeiro passo da APPO. Um objectivo é
uma declaração do resultado que se deseja alcançar dentro de um determinado período de
tempo. Os objectivos são formulados conjuntamente e em consenso.

 Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objectivos conjuntamente

formulados – É imprescindível a aceitação plena dos objectivos por parte do avaliado e o
seu comprometimento íntimo em alcançá-los.

 Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o
alcance dos objectivos – Definição dos meios e recursos necessários para alcançar os
objectivos com eficácia.

 Desempenho – É o comportamento do avaliado no sentido de efectivar o alcance dos

objectivos formulados.

 Constante monitoração dos resultados e comparação com os objectivos formulados – É

a verificação dos custos/benefícios envolvidos no processo.

 Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta – Informação de retorno que

possibilita ao avaliado perceber como está o seu desenvolvimento e avaliar o seu
esforço/resultado alcançado e tomar suas conclusões.
Neste método a avaliação não é realizada pela apreciação do passado, mas sim focalizando o
futuro e possibilidades de desenvolvimento.

2.6. Problemas das avaliações de desempenho

As avaliações para cálculo do desempenho dos funcionários estão sujeitas a distorções,
caso não tenham a condução de que necessitam. Lacombe (2008, p. 285) apresenta que os
sistemas de avaliação do desempenho deverão ter sua base resultados obtidos anteriormente, e
estarem relacionados às tarefas executadas. Ainda deverão permitir que sejam realizadas
comparações com outras avaliações e o sistema deverá ser de simples execução.
A subjectividade do avaliador é um problema encontrado em grande dos métodos para
avaliação. Como forma de redução do problema é necessário que os avaliadores estejam em

42
constante treinamento de forma que não restem dúvidas quanto à veracidade dos resultados
apresentados pelo processo.
O objectivo principal da avaliação deve ser a análise do desempenho dos indivíduos,
deixando de lado a análise de hábitos particulares de cada pessoa. Segundo Pontes (2008, p. 70),
a avaliação está sujeita a posicionamentos do avaliador, que se motivam pela dificuldade em
diferenciar, a pessoa doe seu comportamento no momento da avaliação.
Consideram-se as seguintes distorções nos processos de avaliação do desempenho:
 Efeito complacência ou rigor: este se relaciona quando o avaliador classifica os
integrantes da equipe nos extremos. Sendo estas avaliadas com desempenho péssimo ou
excelente

 Efeito factos recentes: o avaliador sofre influências das acções que ocorreram mais
recentemente com o avaliado e sem considerar as acções decorrentes de todo o período
em que corresponde à avaliação.

 Efeito halo: a avaliação pode apresentar problemas, pois o avaliador tem simpatia ou não
pelo avaliado. Pode ser também que uma única característica do avaliado se sobressaia
perante as demais, e isto influencie de forma positiva ou negativa em relação à análise
que o avaliador fará sobre os demais factores.

 Efeito preconceito pessoal: relaciona-se com o preconceito de raça, sexo, religião,

orientação sexual, etc., factor que pode trazer alterações a percepção que o avaliador tem
relacionada ao avaliado.

 Efeito tendência central: neste caso o avaliador opta por pontuar mediocremente toda a
equipe, pelo facto de ter medo de prejudicar os mais fracos e de ter que assumir
responsabilidades referentes aos que apresentarem resultados excelentes.

 Falta de técnica: a falta de treinamento e conhecimento sobre os métodos e objectivos da

avaliação de desempenho, levando a sérios problemas e desvios perante a avaliação.

 Supervalorização da avaliação: crer que a avaliação unicamente seja capaz de detectar e

corrigir as falhas de cada pessoa.

 Subjetivismo: a avaliação realizada em função de valores pessoais, não considerando

valores e objectivos organizacionais.
43
Mesmo com a possibilidade de ocorrerem erros e distorções nos processos de avaliação, deixar
de realizá-la é abdicar de uma ferramenta de gestão capaz de apresentar os índices de
desempenho dos colaboradores e detectar pontos para a melhoria e eficácia funcional nas
organizações. No mais, a avaliação permite ao menos que as pessoas tenham conhecimento de
valores e objectivos organizacionais.

2.7. Objectivos da Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho não é um fim em si, mas um meio, uma ferramenta para aperfeiçoar
os resultados dos Recursos Humanos da empresa. A avaliação de desempenho é um instrumento
de diagnóstico (informativa) ao serviço da Gestão dos Recursos Humanos que visa melhorar e
facilitar a administração do pessoal. Neste sentido, “não poderá restringir-se ao julgamento
superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional do seu subordinado
(Chiavenato, 2002:331).
Os objectivos fundamentais da avaliação de desempenho dividem-se em: objectivos de carácter
imediato e objectivos de carácter mediato.

2.7. 1. Objectivos de Carácter Imediato

 Verificar a adequação do trabalhador às funções que desempenha actualmente;
 Ajudar a aperfeiçoar o seu desempenho actual;
 Identificar o potencial do colaborador e saber como apoiar o seu desenvolvimento;
 Diagnosticar necessidades de formação;
 Tomar decisões referentes aos sistemas de recompensa;
 Discutir objectivos futuros, fixando padrões de desempenho individuais que orientarão a
próxima avaliação;
 Motivar o colaborador dando-lhe feedback a respeito do seu comportamento e resultado
obtido.

2.7.2. Objectivos de Carácter Mediato

 Validar os métodos de recrutamento utilizado pela empresa;
 Definir programas estratégicos de formação;
44
  Fornecer oportunidades de crescimento;
 Aperfeiçoar o relacionamento interpessoal.

Atendendo a esses objectivos podemos ver que qualquer empresa que busca a qualidade,
eficiência e eficácia são obrigados a implementar um sistema de avaliação de desempenho.
Partilhamos a opinião de muitos teóricos nesta matéria e, diremos que a avaliação de
desempenho é um dos instrumentos primordiais na Gestão de pessoal.

2.8. Benefícios da Avaliação de Desempenho

Muitas pessoas têm entendido erroneamente o verdadeiro sentido da avaliação de
desempenho na empresa, e consequentemente têm subutilizado os benefícios que este
instrumento é capaz de oferecer.
Um programa de avaliação de desempenho bem concebido e utilizado traz benefícios
para os subordinados, para as chefias e para a organização (Chiavenato, 2002:332).

2.8.1. Benefícios para os Subordinados

 Permite melhorar o seu comportamento e desempenho face aos padrões que a empresa
mais valoriza;
 Conhece quais as expectativas da hierarquia a respeito do seu desempenho, o que
possibilita aperfeiçoar as suas;
 Conhece as orientações da chefia quanto ao seu desempenho futuro;
 Faz uma Auto-Avaliação mais adequada à realidade.

2.8.2. Benefícios para a Chefia

 Possibilita avaliar com maior precisão o desempenho dos seus subordinados;
 Permite melhorar o desempenho futuro dos seus subordinados estabelecendo metam a
alcançar;
 Permite comunicar com seus subordinados, fazendo-os compreender o processo de
avaliação.
45
2.8.2. Benefícios para a Empresa
 Propicia melhores condições para avaliar o potencial de cada subordinado;
 Permite identificar com maior rigor as necessidades de formação, as promoções e
progressões na carreira, etc.
 Dinamiza sua política de Recursos Humanos, oferecendo oportunidades aos
colaboradores (não só de promoções, mas também e mais importante, de crescimento e
desenvolvimento pessoal), incrementando a productividade e o relacionamento
interpessoal na empresa.

46
CapituloIII: Metodologia

3.1. Classificação e Natureza da Pesquisa

O presente estudo é caracterizado quanto aos objectivos, como uma pesquisa exploratória.
Segundo Raupp e Beuren apud Niedrle(2012), “por meio de estudo exploratório, busca se
conhecer com maior profundidade o assunto, de modo a torná-lo mais claro ou construir questões
importantes para a condução da pesquisa”. Gil (1999) menciona que as pesquisas exploratórias
são desenvolvidas para proporcionar uma visão geral de tipo aproximativo, acerca de
determinado fato.
Utilizou-se na pesquisa a abordagem quantitativa, que segundo Martins e Theóphilo (2007),
uma das principais características da pesquisa quantitativa é o emprego de dados estatísticos e
numéricos para a análise e interpretação dos resultados.

3.2. Método e pesquisa

Para o alcance dos objectivos, será utilizado o método de abordagem indutivo, visto que
seram estudados alguns trabalhadores e posteriormente o resultado será generalizado.
A pesquisa é caracterizada como um estudo de caso que para Barros e Lehfeld apud Niedrle
(2012) “é o estudo que se volta à colecta e ao registo de informações sobre um ou vários casos,
elaborando relatórios críticos, organizados e avaliados, dando margem a decisões e intervenções
sobre o objecto escolhido para a investigação”. Assim, a pesquisa será desenvolvida na fábrica
Açuarreira de Moçambique localizada em Mafambisse, distrito de Dondo Provincia de Sofala. E
quanto ao controle será uma pesquisa de campo

3.3. Técnicas de pesquisa

Serão utilizadas como técnicas de colecta de dados o questionário, a entrevista não-
estruturada, observação participante e a análise documental. Na entrevista não estruturada o
entrevistado tem liberdade para interpretar acontecimentos e opinar sobre eventos, uma vez que
não há uma estrutura pré-determinada a seguir (Hair: 2005 apud Charles). Neste caso,
pretendesse entrevistar o gestor da Açucarreira de Mafambisse.

47
 Na observação participante é utilização dos sentidos para obtenção de determinados aspectos
da realidade, dos factos ou fenómenos que se deseja estudar (SILVA; GRIGOLO, 2002). Por fim,
na análise documental, onde serão utilizados documentos que reportem os acontecimentos no
período em estudo, a fim de seleccionar, tratar e interpretar a informação bruta, idem. Neste
estudo serão utilizados como fontes documentais os relatórios internos, formulários de avaliação
de desempenho internos,e mais instrumentos fornecidos pelo gestor de RH.
A Fábrica conta com __________ colaboradores, que estão divididos nos seguintes sectores/
departamentos:_____________________, dos quais servirão de amostra________, que serão
seleccionados tendo em conta o sector, sexo e idade.

3.4. Estrutura do Trabalho

A Monografia esta dividida em três capítulos, o primeiro, que se refere a questões de
introdução do trabalho, onde faz a apresentação do tema que será abordado na disertação assim
como a motivação para a sua escolha; o segundo capitulo esta composto pela fundamentação
teórica, onde se fazem menção as bases teóricas, os conceitos clássicos e os pontos de vista dos
diferentes escritores sobre o tema, e por ultimo o capitulo da metodologia, que é onde consta os
critérios que serão utilizados para a colecta de dados e o seu respectivo tratamento.

3.5. Resultados Esperados

Com a a realização da pesquisa pretende-se alcançar os seguintes resultados:
 Conhecimento do critério utilizado para avaliação dos colaboradores;
 Conhecimento dos critérios em uso na Açucarreira de Moçambique para a promoção dos
colaboradores;
 Verificar a influência na motivação;
 Propor medidas amenizadoras e modelos ideais para a avaliação de desempenho dos
colaboradores e as promoções.

48
 Referências Biliograficas
BERGAMINI, Cecília.W. Avaliação de desempenho humano na empresa. São Paulo: Atlas,
1993.
BOHMERWALD, Pedro. Gerenciando o sistema de avaliação do desempenho. Belo
Horizonte: UFMG, Escola de Engenharia, Fundação Christiano Ottoni, 1996.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: edição compacta. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e
avaliar o desempenho para alcançar resultados. 6.ed. São Paulo: Manole, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antonio Alfredo de Mello; TACHIZAWA,
Élio Takeshy. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 5.
ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
FLEURY, Maria Tereza Leme. (org.). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente,
2002.
FREITAS, Ryan Carlos. A avaliação do desempenho como ferramenta de gestão de
diagnóstico e análise do desempenho do profissional como indivíduo ou em grupo dentro
das organizações. 2011. 57f. Monografia (Conclusão de Curso) - Escola Superior Aberta Do
Brasil – Esab, Curso de Pós Graduação Lato Sensu em Comportamento Organizacional e Gestão
de Pessoas, Vila Velha.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. 2. ed. Rio de
Janeiro: Pearson Prentice Hall, 2007.
LACOMBE, Francisco José Masset. Administração: princípios e tendências. São Paulo:
Saraiva, 2008.
LOTTA, Gabriela Spanghero. Avaliação de desempenho na área pública: perspectivas e
propostas frente a dois casos práticos. RAE-eletrônica, Volume 1, Número 2, jul-
dez/2002.Disponível em: <http://www.rae.com.br/eletronica/index.cfm?
FuseAction=Artigo&ID=1463&Secao=EMPRESA
%20JR&Volume=1&Numero=2&Ano=2002>. Acesso em: 12 de jun de 2012.

49
LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de desempenho. São Paulo: Atlas, 1992.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1999.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico.
3. ed. São Paulo: Futura, 2000.
MARRAS, Jean Pierre. Administração da remuneração: remuneração tradicional e
estratégica: elementos de estatística aplicada: normas legais: benefícios. São Paulo:
Pioneiora Thomson Learning, 2002.
MOLLER, Claus. O lado humano da qualidade: maximizando a qualidade de produtos e
serviços através do desenvolvimento das pessoas. 7. Ed. São Paulo: Pioneira, 1992.
PALMEIRA, Mirian. gestão de pessoas. In: BULGACOV, Sérgio (Org). Manual de gestão
empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.
PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de desempenho: métodos clássicos e
contemporâneos, avaliação por objetivos, competências e equipes. 10. ed. São Paulo: LTr,
2008.
REIS, Germano Glufke. Avaliação 360 graus: um instrumento de desenvolvimento
gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.
ROSSO, Fabrízio. Gestão ou Indigestão de pessoas. São Paulo: Edições Loyola, 2003.
SCHERMERHORN JÚNIOR., Jonh R.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N. Fundamentos
de comportamento organizacional. 2. ed. São Paulo: Artmed, 1999.
SIQUEIRA, Wagner. Gerentes que duram: habilidade e conhecimentos que consolidam a
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VROOM, Victor H. Gestão de pessoas, não de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
WALTON, Mary. O método Deming na prática. Trad. Nivaldo Montingelli Jr. Rio de Janeiro:
Campus, 1992.
WELCH, Jack. Paixão por vencer. 12. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

50
Índice
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO.......................................................................................................1

1.1. Justificativa.......................................................................................................................3

1.2. Problematização................................................................................................................3

1.3. Objectivos da Pesquisa......................................................................................................4

1.3.1. Objectivo Geral..........................................................................................................4

1.3.2. Objectivos Específicos...............................................................................................4

1.4. Hipóteses...........................................................................................................................4

1.4.1. Hipótese Básica:........................................................................................................4

1.4.2. Hipóteses Secundárias:..............................................................................................5

1.5. Delimitação a Pesquisa.....................................................................................................5

1.6. Enquadramento.................................................................................................................5

CAPÍTULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.........................................................................6

2.1. ATRIBUTOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.........................................................6

2.2. Conceito de avaliação de desempenho..................................................................................8

2.2.1. Tipos de avaliação de desempenho..............................................................................10

2.2.2. Quem deve fazer a avaliação do desempenho?............................................................12

2.3. Benefícios apresentados pela avaliação de desempenho....................................................13

2.3.1. Benefícios para o gerente.............................................................................................14

2.3.2. Benefícios para o subordinado.....................................................................................15

2.3.3. Benefícios para a organização......................................................................................15

2.4. Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho.............................................................16

51
 2.4.1. Responsabilidade do superior hierárquico...................................................................18

2.5. Métodos tradicionais para a avaliação de desempenho......................................................19

2.5.1. Método de escalas gráficas...........................................................................................21

2.5.1.1. Escalas gráficas contínuas.........................................................................................22

2.5.1.2. Escalas gráficas semicontínuas.................................................................................22

2.5.1.3. Escalas gráficas descontínuas....................................................................................22

2.5.1.4. Vantagens do método de escalas gráficas..................................................................23

2.5.1.5. Desvantagens do método de escalas gráficas............................................................24

2.5.2. Método da escolha forçada..............................................................................................24

2.5.3. Método de pesquisa de campo......................................................................................28

2.5.4. Método dos incidentes críticos.....................................................................................30

2.5.5. Método comparativo.....................................................................................................33

2.5.6. Métodos contemporâneos para a avaliação de desempenho........................................34

2.5.7. Método de auto-avaliação............................................................................................35

2.5.8. Método de avaliação 360º............................................................................................37

2.5.9. Método de avaliação 450º............................................................................................40

2.5.10. Métodos mistos...........................................................................................................41

2.5.11. Método de avaliação participativa por objetivos (APPO)..........................................41

2.6. Problemas das avaliações de desempenho..........................................................................42

2.7. Objectivos da Avaliação de Desempenho...........................................................................44

2.7. 1. Objectivos de Carácter Imediato.................................................................................44

2.7.2. Objectivos de Carácter Mediato...................................................................................45

2.8. Benefícios da Avaliação de Desempenho...........................................................................45

52
 2.8.1. Benefícios para os Subordinados.................................................................................45

2.8.2. Benefícios para a Chefia...............................................................................................45

2.8.2. Benefícios para a Empresa...........................................................................................46

CapituloIII: Metodologia...............................................................................................................47

3.1. Classificação e Natureza da Pesquisa.............................................................................47

3.2. Método e pesquisa...........................................................................................................47

3.3. Técnicas de pesquisa.......................................................................................................47

3.4. Estrutura do Trabalho......................................................................................................48

3.5. Resultados Esperados......................................................................................................48

Referências Biliograficas...............................................................................................................49

A empresa tem 3314 trabalhadores permanentes

Por sectores:
53
Agricultura 1201 - sexo fem- 28 sexo masc- 1173
Lamego 67 - 34 672
Fabrica 614 - 103 511
Serviços Administraçao 724 - 73 885
Transporte Cane Supply 103 - 5 98

Informação do mês de Maio / 2016

Oi Pedi ao edson para corrigir alguns erros ortográficos. Penso que podes trabalhar neste
documento.

54