1.1.

Delimitação Espácio-temporal
O tema em análise foi desenvolvido no IGEPE, num horizonte temporal de 2015 à 2017. A
escolha desta instituição deve-se ao facto de ser a instituição criada exclusivamente para a
gestão das participações do Estado em Moçambique, também pelo facto do IGEPE ter
revelado grandes dificuldades no que concerne a boa governação na gestão das participações
do Estado, conforme revela o relatório de auditoria do Tribunal Administrativo de 2015.

Em termos temporais, a pesquisa abrangeu um período de 3 anos, contado do ano 2015 à

2017. Justificando-se o ano 2015, por ter sido o ano em que o Tribunal Administrativo
divulgou um relatório de auditoria realizado no IGEPE onde constatou-se várias
irregularidades na gestão das participações do Estado1, e com o ano 2017, pretendeu-se
compreender quais acções foram levadas a cabo pelo IGEPE com vista a promoção da boa
governação na gestão das participações do Estado, depois das recomendações feitas pelo
Tribunal Administrativo.

1.2. Contextualização
Esta temática enquadra-se no contexto das reformas que vem sendo desencadeadas no seio da
Adiministração Pública, iniciadas após a independência de Moçambique em 1975, com o
intuito de melhorar o seu preformace no desenpenho das suas actividades. Para Nyakada
(2008:108), as reformas no sector público foram desencadeadas com vista a dar respostas às
problemáticas que se verificam no seio da Administração Pública, como o fraco desempenho
e incapacidade institucional para a consecução dos objectivos delineados pelo Estado.

Ainda nesta senda, o mesmo autor diz ainda que com a reforma no sector público pretende-se
transformar as organizações do sector público, através de um processo abrangente e
integrado, de forma a fazer face aos diversos desafios que o Estado enfrenta, tornando-o mais
moderno, eficiente e voltado ao cidadão. Essa reforma preconiza não só mudanças estruturais
no fluxo de papéis, mas um conjunto de acções de natureza sectorial e transversal,
acarretando consigo processos de mudanças, com vista a proporcionar qualidade e eficiência
na prestação de serviços públicos. Mudança de atitude e comportamento dos funcionários
perante o seu trabalho constitui seu principal enfoque.

1
O relatório da auditoria do Tribunal Administrativo de 2015 apurou inconsistências entre os dados que o
IGEPE reporta em clara violação dos seus estatutos e a inobservância do instituído na lei n o1 do artigo 46 da Lei
no 9/2002, de 12 de Fevereiro, segundo o qual a Conta Geral do Estado deve ser elaborada com clareza,
exactidão e simplicidade, de modo a sua análise económica e financeira. Disponível em
http://www.verdade.co.mz/tema-de-fundo/35-themadfundo/60946-igepe-continua-incapaz-de-controlar-e-gerir-
os-investimentos-do-estado-mocambicano. Acesso em 15 de Maio de 2018.
Entretanto, de forma específica à boa governação enquadra-se na Estratégia Global da
Reforma do Sector Público (EGRSP) 2001 - 2011. A EGRSP foi oficialmente lançada pelo
Governo em Junho de 2001, como corolário das reformas políticas, económicas e sociais
iniciadas em 1975, com a criação do Estado moçambicano. A intenção era de orientar o
conjunto das instituições públicas a melhorar a qualidade de serviços e das respostas do
Estado à sociedade, através da adequação do funcionamento das instituições públicas aos
desafios internos e externos que requerem uma cultura pública virada à integridade,
transparência, eficiência e eficácia (Programa da Reforma do Sector Público-II, 2006).

A 5a componente da EGRSP (2001-2011), versa sobre a “Boa Governação e o Combate a

Corrupção”, boa governação e o combate à corrupção na EGRSP foram concebidos com o
intuito de assegurar a melhoria da acção governativa, através da efectiva execução de funções
fundamentais de governação e assegurar a melhoria da prestação de serviços ao cidadão,
reduzindo as práticas corruptas no sector público (CIRESP, 2001).

Ademais, na busca incansável por uma Administração Pública idónea e com o foco nos
resultados, em 2012, o Governo aprovou a Estratégia da Reforma e Desenvolvimento da
Administração Pública (ERDAP) 2012-2025, um instrumento de continuidade da EGRSP que
teve a sua vigência de 2001 à 2011. Com os seguintes objectivos: munir a Administração
Pública de técnicos qualificados, aproximar a Administração Pública ao cidadão, melhorar a
qualidade dos serviços; fortalecer a organização da Administração Pública; promover e
disseminar uma cultura de integridade na Administração Pública e na sociedade, utilizar as
tecnologias de informação e comunicação e a inovação para melhorar a prestação de serviços
e acompanhar a execução e medir os resultados. Por sua vez, a promoção da boa governação
e o combate a corrupção nas instituições públicas foram reafirmadas na 5a componente da
ERDAP “Reforço da Integridade na Administração Pública”, com o objectivo de promover e
disseminar uma cultura de integridade na sociedade e na Administração Pública.

Ainda na sequência das reformas no sector público, e com vista a garantir maior flexibilidade
e na perspectiva de melhorar o desempenho das instituições públicas, nos últimos anos as
reformas vêm sendo reajustadas e melhoradas com o intuito de responder às novas dinâmicas
de gestão da coisa pública, é com essa visão que foi concebida a Estratégia de Anticorrupção
(EAC). De acordo com Nyakada (2008:113), com o lançamento da EAC no quadro da
reforma e modernização administrativa o governo pretendia:
  Democratizar o sector público conferindo-lhe elevado grau de institucionalização
de formas participativas, permitindo a identificação dos anseios e necessidades
dos cidadãos, e procurar espaço para a sociedade participar na busca de soluções;
 Garantir transparência no que tange a utilização de bens e recursos públicos, assim
como em aspectos atinentes a procedimentos e apresentação de resultados;
 Que o sector público seja intransigente no combate às práticas corruptas ou
fraudulentas, mantendo um corpo de funcionários com forte moral e ética de
servir aos cidadãos e não aos seus próprios interesses.
É com esta perspectiva, e com a visão no futuro, na década de noventa, durante o processo de
reestruturação do sector empresarial do Estado moçambicano, mostrou-se necessária uma
acção coordenada para melhor análise das participações do Estado nas diversas empresas.
Tendo em conta a complexidade deste processo, o Ministério do Plano e Finanças 2 levou a
cabo uma avaliação para se perspectivar o tipo e a natureza da instituição que deveria
assegurar a melhor gestão das participações sociais do Estado nas diversas empresas (IGEPE,
2007).

Entretanto, enquanto se fazia tal avaliação, o Gabinete de Gestão das Participações do Estado
(GAGEPE) constituiu uma solução transitória tendo assumido, de 1997 a 2001, a gestão das
diferentes participações do Estado (ibid).

Foi partindo desta base e considerando a conjuntura existente e sempre na perspectiva de um

melhor desempenho que foi tomada a decisão da criação de uma entidade estatal com maior
autonomia, que pudesse funcionar como um provedor de serviços do Estado, actuando como
seu empreendedor. É assim, que pelo Decreto n.º 46/2001, de 21 de Dezembro, foi criado
IGEPE, com personalidade jurídica própria e com autonomia administrativa, financeira e
patrimonial, para a gestão das participações do Estado (IGEPE, 2007).

1.3. Justificativa
A escolha do tema “Reflexão em torno da Promoção da boa governação na gestão das
participações do Estado: estudo de caso no Instituto de Gestão das Participações do Estado
(2015-2017)ˮ deve-se ao facto de a boa governação ser um dos assuntos actuais e constituir
um dos objectivos primordiais da Nova Gestão Pública (NGP). De acordo com Aworti e
Sitoe (2005), a NGP tem como objectivo melhorar a promoção da eficiência e eficácia das
instituições públicas, garantir a transparência e prestação de conta.

2
Actualmente designado Ministério da Economia e Finanças.
Sendo assim, o tema despertou a curiosidade no pesquisador em perceber como as
instituições públicas moçambicanas promovem a boa governação nas suas actividades,
principalmente na gestão das participações do Estado, dada à importância que estas
representam para o desenvolvimento económico do país. Na área académica, o trabalho pode
servir de contributo ou base para futuras pesquisas em torno da promoção da boa governação
na gestão da coisa pública.

Ademais, este tema será uma grande valia para a sociedade moçambicana porque a pesquisa
poderá despertar o interesse das instituições públicas e dos funcionários em geral sobre a
pertinência de serem adoptados os princípios de boa governação no desempenho das suas
actividades e usar-se-á da pesquisa para melhorar a promoção da boa governação nas
instituições públicas e sobretudo na gestão das participações do Estado.

1.4. Problematização
Segundo Tribunal Administrativo (2017), entende-se por participações do Estado como sendo
as acções que o Estado possui em diversas empresas públicas ou privadas. E a gestão,
coordenação e controlo das participações do Estado nos diferentes tipos de sociedade estão
acometidas ao IGEPE, entidade que funciona sob tutela do Ministério da Economia e
Finanças. O IGEPE foi criado pelo Decreto n.º 46/2001, de 21 de Dezembro, com o objectivo
de gerir de forma eficiente as participações do Estado. Entretanto, não é o que tem se
verificado na prática, conforme o relatório do Tribunal Administrativo, constatou-se várias
irregularidades na gestão das participações do Estado e dificuldades no alcance dos
objectivos delineados pelo Estado.

Entretanto, uma das soluções para estes problemas é a boa governação. Os termos
governação e boa governação têm sido cada vez mais citados na literatura sobre o
desenvolvimento e a governação descreve o processo de tomada de decisões e o processo
através do qual as decisões são ou não implementadas. Nestes termos, as instituições públicas
conduzem os assuntos públicos, gerem os recursos públicos, e garantem a realização dos
direitos humanos. A boa governação materializa esse fim de uma forma essencialmente livre
do abuso de poder e da corrupção, obedecendo devidamente às normas de direito
estabelecidas (CIP, 2008:93).

3
Centro de Integridade Pública (CIP), foi criada em 2005 com o objectivo de contribuir para a promoção da
integridade, da transparência, da ética, da boa governação e dos direitos humanos em Moçambique. Disponível
https://cipmoz.org/quem-somos/. Acesso em 03 de Agosto de 2018.
Segundo o Tribunal de Contas Europeu (20164) citado por Inácia Sá (2017:19), a boa
governação caracteriza-se por um “controlo rigoroso, que exerce uma forte pressão sobre a
melhoria do desempenho do sector público e a luta contra a corrupção”. Consideram que a
boa governação “pode melhorar a liderança, a gestão e a supervisão no plano organizacional,
resultando em intervenções mais eficazes e, em última análise, melhores resultados”. “A boa
governação no sector público incentiva uma tomada de decisões mais esclarecida”, bem
como “a utilização eficiente dos recursos”, reforçando também “a prestação de contas pela
gestão dos recursos”.

É neste prespectiva que as instituições públicas são chamadas a adoptarem uma postura que
se baseam-se na boa governação, como ilustra o texto a seguir, do Presidente da República,
Filipe Jacinto Nyusi no âmbito da tomada de posse em 2015:
Asseguraremos que as instituições estatais e públicas sejam o espelho da integridade
e transparência na gestão da coisa pública, de modo a inspirar maior confiança no
cidadão. Queremos uma cultura de responsabilização e prestação de contas dos
dirigentes de forma que conquistem o respeito profundo do seu povo. Exigiremos
maior proactividade e responsabilidade aos dirigentes, funcionários e agentes dos
diferentes níveis dos órgãos locais do Estado. Tomaremos, sem condescendência,
medidas de responsabilização contra a má conduta e actos de corrupção, favoritismo,
nepotismo e clientelismo praticados por dirigentes, funcionários ou agentes do Estado
em todos os escalões.

Não obstante, aos vários esforços empreendidos pelo Governo, com o objectivo de tornar as
instituições públicas mais eficientes, eficazes e viradas à integridade na gestão da coisa
pública, ainda assim, o IGEPE enfrenta grandes dificuldades na promoção da boa
governação, isto é, o IGEPE não consegue alcançar os objectivos para os quais foi criado, que
é gerir de forma eficiente as participações do Estado, como revelam os resultados divulgados
da auditoria realizada pelo Tribunal Administrativo, ora vejamos, de acordo com o relatório
da auditoria, o IGEPE continua incapaz de controlar e gerir todos os investimentos do Estado,
também constatou-se várias irregularidades na gestão das participações do Estado e que
existem inconsistências entre os dados que o IGEPE reporta em clara violação dos seus
estatutos e ainda a da lei no 9/2002, aprovada pelo Conselho de Ministros, comprometendo
deste modo a promoção da boa governação na gestão das participações do Estado (Jornal
Verdade, 20155).
4
Tribunal de Contas Europeu (2016), A governação na Comissão Europeia é um exemplo das melhores
práticas? Relatório Especial, Luxemburgo, Serviço das Publicações da União Europeia.
5
Jornal verdade (2017), IGEPE contínua incapaz de controlar e gerir os investimentos do Estado
moçambicano. Revista Maputo. Disponível em http://www.verdade.co.mz/tema-de-fundo/35-
themadfundo/60946-igepe-continua-incapaz-de-controlar-e-gerir-os-investimentos-do-estado-mocambicano.
Acesso em 15 de Maio de 2018.
Ademais, de acordo com a fonte supracitada, os gestores do IGEPE demonstram
incapacidade na gestão das participações do Estado, isto é, durante 15 anos após a sua criação
o IGEPE não consegue sequer honrar os empréstimos que receberam do Tesouro, como são
os casos da Fasol, que deve 36.708 mil meticais, a Chá Namae, que pediu 6 milhões de
meticais, a histórica Loumar, deve 680 mil meticais, e a Maborde Moçambique que não
pagaram até hoje os 5.864 milhões meticais que levou emprestados do erário, ou seja, quase
todas empresas participadas pelo Estado enfrentam grandes problemas financeiros.

Ainda na mesma senda, conforme Fernando Lima 6 citado pelo Jornal DW (2017), “os
problemas do IGEPE são muito mais graves do que se imagina. A auditoria realizada no
IGEPE pelo Tribunal Administrativo revela violações de regulamentos, má gestão e falta de
transparência em várias empresas participadas pela instituição. Mas de acordo com o analista
moçambicano, o Tribunal Administrativo fez uma mera "análise legalista" dos problemas que
o IGEPE enfrenta”. Para este, os problemas vão além da violação dos regulamentos e
estatutos ou da lei. Assim, diante desta situação urge a necessidade de indagar: De que forma
o IGEPE promove a boa governação na gestão das participações do Estado?

1.5. Objectivo Geral

 Reflectir em torno da promoção da boa governação na gestão das participações
do Estado em Moçambique.

1.5.1. Objectivos Específicos

 Identificar os mecanismos de promoção da boa governação adoptados pelo
IGEPE na gestão das participações do Estado;
 Apontar os desafios do IGEPE na promoção da boa governação na gestão das
participações do Estado;
 Avaliar o impacto dos mecanismos de boa governação adoptados pelo IGEPE na
gestão das participações do Estado.

1.6. Questões de Pesquisa

 Quais são os mecanismos de promoção da boa governação adoptados pelo
IGEPE na gestão das participações do Estado?

6
Palavras do analista político (Fernando Lima) aquando da sua entrevista no jornal DW no dia 31 de Janeiro
2017. Disponível em https://www.dw.com/pt-002/mo%C3%A7ambique-problemas-do-igepe-s%C3%A3o-
muito-mais graves/a-37349725.Acesso em 15 de Maio de 2018.
  Quais são os desafios que o IGEPE enfrenta na promoção da boa governação na
gestão das participações do Estado?
 Qual é impacto dos mecanismos de boa governação adoptados pelo IGEPE na
gestão das participações do Estado?
1.7. Hipóteses
H1. A não observância dos mecanismos da boa governação e a interferência política estão
por detrás dos maus resultados alcançados pelo IGEPE na gestão das participações do Estado,
na medida em que dificultam a promoção da boa governação e contribuem para uma gestão
danosa das participações do Estado.

H2. Os mecanismos adoptados pelo IGEPE na promoção da boa governação na gestão das
participações do Estado têm um impacto positivo, pois, permitem uma gestão eficiente das
participações do Estado.

1.8. Metodologia
Para que uma pesquisa seja considerada científica é imprescindível que ela obedeça todo um
conjunto de procedimentos e técnicas, estes que se consubstanciam no método científico, ou
seja, quando ela serve-se de uma metodologia (Gil, 1999:42).

1.8.1. Classificação da Pesquisa

Quanto à natureza, essa é uma pesquisa aplicada, de acordo com Lundin (2016), a pesquisa
aplicada tem como objectivo gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução
de problemas reais e específicos, envolve, por isso, verdades e interesses que são típicos de
determinadas localidades. Essa abordagem foi útil na medida em que permitiu a confrontação
da teoria com a realidade encontrada no IGEPE, com vista a compreender os reais motivos
que estão por detrás dos problemas enfrentados pelo IGEPE na promoção da boa governação
e consequentemente contribuir para a solução dos mesmos.

Quanto à abordagem, essa é uma pesquisa qualitativa, pois, na óptica de Silva e Meneses
(2001:20), o pesquisador procura aprofundar-se na compreensão dos fenómenos que estuda,
acções dos indivíduos, grupos ou organizações em seu ambiente e contexto social,
interpretando-os segundo a perspectiva de participantes da situação em foco, sem se
preocupar com a representatividade numérica, generalizações estatísticas e relações lineares
de causa-efeito. Essa abordagem permitiu ao pesquisador interpretar os fenómenos
relacionados com o desempenho do IGEPE na gestão das participações do Estado.
Quando aos objectivos, essa é uma pesquisa explicativa. Para Gil (2008), pesquisas
explicativas são aquelas que têm como preocupação central identificar os factores que
determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenómenos. Este é o tipo de pesquisa
que mais aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica a razão, o porquê das
coisas. Por isso mesmo é o tipo mais complexo e delicado, já que o risco de cometer erros
aumenta consideravelmente. Pautou-se por esta pesquisa porque permitiu identificar os
factores que estão por detrás dos problemas enfrentados pelo que na gestão das participações
do Estado.

1.8.2. Quanto aos Procedimentos Técnicos

 Pesquisa Bibliográfica
A pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda bibliografia já tornada
pública em relação ao tema em estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas,
livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico etc., até meios de comunicação
orais: rádio, gravações em fita magnética e audiovisuais: filmes e televisão (Marconi e
Lakatos, 2003:174). Essa pesquisa foi de extrema importância para o estudo, na medida em
que permitiu a busca da literatura pertinente para a sua realização.

 Pesquisa Documental
Esta pesquisa vale-se de variedade de tipos de documentos desde os de primeira mão sem
qualquer tipo de tratamento analítico: documentos oficiais, reportagem de jornal, cartas,
contratos, diários, filmes, fotografias, gravações, até aos de segunda mão – que de alguma
forma foram analisados: relatórios de instituições públicas e privadas e relatórios de
pesquisas (Gil, 2006: 50). Esta pesquisa foi pertinente na medida em que o pesquisador
recorreu a diversos tipos de documentos que deram fundamento ao seu trabalho.

1.8.3. Quanto as Técnicas de Recolha de Dados

 Entrevista
Marconi e Lakatos (2003), definem a entrevista como um encontro entre duas pessoas, a fim
de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma
conversação de natureza profissional. Portanto para a presente pesquisa, recorreu-se a
entrevista semi-estruturada que constitui uma “série de perguntas abertas, feitas verbalmente
em uma ordem prevista, mas na qual o entrevistador pode acrescentar perguntas de
esclarecimento” (Laville e Dionne, 1999:188). Esta técnica permitiu ao pesquisador colher
informações com maior consistência na medida em que interagiu livremente com os
entrevistados a objectivar obter informação com maior qualidade.

 Questionário
Pode-se definir questionário como a técnica de investigação composta por um conjunto de
questões que são submetidas a pessoas com o propósito de obter informações sobre
conhecimentos, crenças, sentimentos, valores, interesses, expectativas, aspirações, temores,
comportamento presente ou passado Gil (2008:121). Os questionários podem ser de
perguntas fechadas ou de perguntas abertas e questionários com ambos tipos de perguntas.
Desde então, referir que para a presente pesquisa aplicou-se o questionário de perguntas
abertas para todos os inquiridos. Esta técnica foi útil na medida em que permitiu a obtenção
de maior informação, com o intuito de compreender ao pormenor o nível de promoção da boa
governação na gestão das participações do Estado.

1.8.4. Métodos de pesquisa

Quanto ao método de procedimento, pautou-se pelo método monográfico ou estudo de caso.
Segundo Marconi e Lakatos (2003:108), consiste no estudo de determinados indivíduos,
profissões, condições, instituições, grupos ou comunidades, com a finalidade de obter
generalizações. A aplicação do método monográfico, justifica-se por privilegiar o trabalho do
campo através de colecta de dados no terreno. Esse método foi aplicado por meio de um
estudo particular no IGEPE, com objectivo de reflectir em torno da promoção da boa
governação na gestão das participações do Estado.

Quanto aos métodos de abordagem, pautou-se pelo método hipotético-dedutivo que tem seu
ponto de partida nos problemas que o investigador identifica, os quais são resultados da
discrepância entre as expectativas e o que ele observa na realidade (Carvalho, 2009). Com
efeito, este método foi aplicado com o intuito de validar ou falsear as hipóteses levantadas na
pesquisa, mediante a confrontação da discussão feita com a realidade encontrada no IGEPE.

2.1. dramento Teórico

Para melhor compreensão e discussão dos pressupostos levantados nesta pesquisa, apresenta-
se um quadro teórico, no qual destacam-se uma abordagem teórica e um modelo de gestão
fundamentais para a presente pesquisa, nomeadamente: a Teoria da Agência e o Modelo da
NGP.

2.1.1. Teoria da Agência

2.1.1.1. Origem da Teoria da Agência
Durante as décadas de 60 e de 70, vários economistas (tais como Wilson, 1968 e Arrow,
1971) procuraram explorar como os actores, no mercado, compartilham, de forma óptima, os
riscos que surge quando partes cooperantes têm diferentes atitudes em relação ao risco. Estas
análises formam hoje o corpus daquilo que se designa por Teoria da Agência (Jeque, 2015).

De acordo com Hendriksen e Breda (1999: 1397) citados por Damásio e Nossa (s/d: 3), esta
teoria busca explicar a relação entre dois ou mais indivíduos. Segundo os autores, um desses
dois indivíduos é um agente do outro, chamado de principal, daí o nome de Teoria de
Agência. O agente compromete-se a realizar certas tarefas para o principal; o principal
compromete-se a remunerar o agente. Importa salientar que toda relação de agência pode
sugerir, a princípio, uma busca de eficiência, pois, o principal por não dispor de experiência,
tempo, competência, capacitação, confere ao agente a tarefa de gerenciamento de recursos e
execução de actividades.

2.1.1.2. Precursores
Um dos primeiros autores a abordar a Teoria da Agência na perspectiva da economia foi Ross
em 1973 (wright et al., 2001), porém, a Teoria da Agência sofreu uma maior evolução após
Jensem e Meckling em 1976 (Kayo e Famá, 1997).

Jensen e Meckling (19768) citados por Cristian de Paula (2015:91), definem a relação da
agência como sendo um contrato onde uma ou mais pessoas (principal) emprega outra pessoa
(o agente) para realizar algum serviço ou trabalho em seu favor, envolvendo a delegação de
alguma autoridade de decisão para o agente.

2.1.1.3. Pressupostos da Teoria da Agência

De acordo com Silvestre (2010:167), a Teoria da Agência advoga os seguintes pressupostos:
 Descentralização (instituições públicas com maior autonomia na gestão da coisa
pública);
 Instituições orientadas por resultados (maximização dos resultados);
 A clarificação de papéis e responsabilidades;
 A gestão pública deve ser apartada da política;
 A responsabilização pessoal do gestor público pelo desempenho da organização;

7
Hendricksen, E. S. e Breda, F (1999), Teoria da contabilidade. São Paulo: Atlas.
8
Jensen, M e Meckling W (1976), Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and ownership
structure. Journal of Financial Economics.
  Monitorização dos resultados e das metas das instituições públicas; e
 Especializar as organizações e os seus colaboradores.

2.1.1.4. Críticas a Teoria da Agência

Segundo Matias-Perreira (2010), uma das críticas à Teoria da Agencia é a assimetria de

informação entre o agente e o principal. Segundo o autor, a Teoria da Agência concentra-se
nos problemas com que se depara o principal quando o agente utiliza a assimetria de
informação em seu benefício. No entanto, a teoria ignora que o proprietário também possa ter
acesso privilegiado à informação crucial, como a tecnologia de produção da empresa e a
concorrência de mercado, e que possa utilizar essa informação em seu benefício na
negociação do contrato, prejudicando deliberadamente o agente.

Por sua vez, Cohen e Holder-Webb (2006 9), citados por Serapicos et al (s/d:), criticam o
pressuposto comportamental da racionalidade da Teoria da Agência, referindo que esse
pressuposto se confunde com a maximização do interesse próprio. Os autores argumentaram
que mesmo um indivíduo que procure maximizar o seu interesse tem muitas razões para
decidir de forma diferente, sendo os indivíduos guiados, em parte, pelos interesses
societários. Além disso, a teoria ignora que a prossecução do interesse próprio possa ser
limitada pela ética e valores sociais do indivíduo.

Matias-Pereira (2010), também critica o pressuposto comportamental da Teoria da Agência,

uma vez que a Teoria da Agência é aquela que uma organização delega responsabilidade a
outra entidade, denominado agente. Portanto, torna-se difícil a fiscalização do
comportamento do agente. De acordo com o autor, o problema reside no facto de que torna-se
extremamente difícil a fiscalização do comportamento do agente na gestão da coisa pública,
visto que a eficiência e a decência da Administração Pública dependem do comportamento do
agente.

2.1.1.5. Aplicabilidade da Teoria da Agência

Não obstante as críticas aqui apresentadas à Teoria de Agência, recorreu-se a esta pelo facto
da mesma explicar a relação entre o Estado (como o principal) e IGEPE (como o agente). O
Estado na qualidade do principal “abriu mão” da gestão das suas participações, transferindo
plenos poderes ao IGEPE, com o objectivo de alcançar os melhores resultados, ou seja, esta

9
Cohen, J e Holder-Webb, L. (2006), Rethinking the influence of agency theory in the accounting academy.
Issuesin Accounting Education.
teoria aplica-se a este trabalho por trazer uma descrição das situações em que um indivíduo
mediante um contrato consegue ou não cumprir com a sua missão de servir o seu principal,
situação idêntica acontece na Administração Pública.

2.1.2. Modelo da Nova Gestão Pública

Para que se compreenda o que é NGP, é necessário primeiro explicar sobre a sua origem, o
seu conceito, os seus pressupostos, as críticas e a sua a aplicação. É a partir desses pontos que
se pode então formular uma visão, uma percepção da importância dessa abordagem para a
criação de uma nova Administração Pública, visto que essa abordagem traz uma proposta que
está bastante ligada com a actuação e capacitação do funcionalismo público, na promoção da
boa governação.

2.1.2.3. Origem da Nova Gestão Pública

A NGP ou “revolução gerencial” é um dos movimentos mais recorrentes e actualmente
discutidos em todo o mundo, tendo surgido na segunda metade do século XX como
alternativa para superar os problemas causados pelas chamadas buropatologias 10 estatais
associados à incapacidade dos governos actuarem com eficácia, eficiência e efectividade em
determinados sectores da economia (CNM, 2008:16).

Na visão Peregrino (2009), a NGP surge com a crise e o declínio do conceito de bem-estar
social (welfere state), nos finais da década de 1970, onde a administração pública em todo o
mundo começou um processo de transformação e ajustamento a uma nova ordem política
administrativa. Este movimento iniciou-se de forma mais efectiva nos países anglo-
saxónicos, tais como: Estados Unidos, Inglaterra, Austrália e nova Zelândia. Contudo, foi na
Inglaterra de Margarethe nos Estados Unidos de Ronald Reagem, que a NGP foi mais
incisiva ao propor uma reforma com base nos princípios que governam os negócios privados.

2.1.2.4. Precursores
Segundo Dasso Júnior (2006), Messenet (197511), foi quem cunhou primeiro a expressão
NGP ao criticar a teoria burocrática, mas o texto fundador da NGP pertence a Hood (1991)
no seu artigo “public mangement for all seasons?”

10
Buropatologias é a característica de uma Administração Pública tendencialmente pesada, lenta, pouco fiável,
despesista, partidarizada e pouco acolhedora (Gonçalves, 2000).
11
Messenet, M (1975), Pour un Etat sans Burocratie, Vol. I, Paris.
HOOD (199112) citado por Dasso Júnior (2006), foi quem primeiro definiu a NGP, a partir da
conjunção de sete elementos: profissionalização da gestão nas organizações públicas; padrões
de desempenho e medidas de avaliação com objectivos mensuráveis e claramente definidos;
ênfase no controle e nos resultados; desagregação das grandes unidades do sector público;
introdução da competição no sector público; uso de práticas de gestão do sector privado;
ênfase na disciplina e na utilização dos recursos, cortando custos e procurando maior
eficiência e economia.

2.1.2.5. Pressupostos da Nova Gestão Pública

O modelo da NGP trouxe à ribalta os novos conceitos no seio da Administração Pública,
sendo que uma das principais abordagens desta teoria é o transplante das práticas e técnicas
empresariais com vista a superar as limitações impostas pelo modelo burocrático, tendo como
uma das maiores premissas a flexibilização na gestão pública (Thoonen, 199413 citado por
Simione, 2014).

Segundo Simione (2014), a NGP modifica a ênfase da Administração Pública tradicional

movendo o Estado para uma ênfase mais orientada a redução de custos e maximização da
eficiência, redução das hierarquias visando a flexibilização organizacional e a
descentralização. Desta forma, Osborne e Gaebler (1992: 12514) citados por Bianco et all
(2014), evidenciam que a NGP deve estar assente nos seguintes princípios:

 Governo orientado por missões, transformando órgãos burocratizados em órgãos

dinâmicos e eficientes, que sabem aonde querem chegar e como fazê-lo;
 Governo de resultados; financiando resultados, não recursos – uma constante
avaliação
de resultados e desempenhos possibilitam a recompensa dos bons resultados e a
correcção dos problemas;
 Governo e seus clientes, atendendo às necessidades dos clientes e não da burocracia.

Para além dos pressupostos acima expostos, Thoonen (199415) citado por Simione (2014),
realça que a NGP abraça aspectos relacionados com os métodos de organização, relação de
12
Hood, C (1991), A public management for all seasons? Vol. 69, Royal institute of Public
Administration.Spring.
13
Thoonen, T (1994), Reforma Administrativa Analítica. In: PETERS, Jon; PIERRE, Jon (Org.). Administração
Pública. Editora Unesp: São Paulo.
14
Osborne, D e Gaebler, T (1992) Reinventing government: how the entrepreneurial spirit is transforming the
public sector. Readind, MA: Addison-Wesley.
15
Vide o rodapé no 18.
trabalho, planificação e gestão financeira, prestação de contas, auditoria e procurement16, no
sentido de que a NGP pressupõe a alteração dos valores da burocracia como a legalidade,
imparcialidade e equidade por valores renovados de eficiência, efectividade e qualidade.

2.1.2.6. Críticas
De acordo com Paula (200717) citado por Janquilho (2010), essa tipologia gerencial ao ser
transplantado do sector privado da economia ao sector público trouxe consigo a ideia de
separação entre política e a administração, ou seja, este modelo trouxe uma visão tecnicista
para
Administração onde o saber fazer é prioritário. Janquilho (2010), destaca algumas limitações
deste modelo apresentando as seguintes críticas:

 Com a NGP surge uma centralização do poder de decisão nos núcleos estratégicos do
governo, fazendo com que todas as decisões circundem esse núcleo tornando todos os
outros núcleos dependentes;

 Substituição do perfil de Administrador público do modelo burocrático por um perfil

de
um Administrador voltado para a concorrência, racionalidade, sucesso obcecado por
maximização da produtividade e sempre atento ao mercado tornando a gestão estatal
numa empresa em ambiente de competição.

A outra crítica importante a destacar nesta pesquisa é plasmada por OCDE (2002 18), que
evidencia que o modelo da NGP foi concebido sem olhar as limitações na Administração
Pública, pois para além do estabelecimento de metas, objectivos e avaliação apesar de serem
importantes, devem ser adequados a complexidade das actividades públicas, pois, as
actividades inerentes a NGP funcionam num contexto constitucional, abraçada por leis
administrativas incontornáveis e o seu desempenho não é determinado apenas pela qualidade

16
Procurement é um termo de origem inglesa e não tem uma tradução directa no nosso português. Porém, numa
tradução livre procurement significa “ fazer procura”.
17
Paula, A. P (2007), Por uma Nova Gestão Pública: limites e possibilidades da experiência contemporânea.
FGV.
18
OCDE - Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico, Fundada em 1960, O principal
objectivo da Organização é promover “políticas melhores para vidas melhores”, com foco na melhoria da
governança global por meio da promoção do diálogo, da identificação de boas práticas internacionais e de
solução para problemas comuns nas mais diversas áreas de políticas públicas. Disponível em
http://www.casacivil.gov.br/brasil-ocde/sobre-a-ocde. Acesso em 11 de Agosto de 2018.
dos serviços públicos, mas também pela interacção entre o processo político, orçamental,
gestão da função pública e o processo de responsabilização.

2.1.2.7. Aplicabilidade
Com as reformas implementadas pelo Estado no aparato estatal, com vista ao alcance do
melhor desempenho das instituições públicas, a NGP foi considerada uma alternativa capaz
de responder as novas dinâmicas exigidas pela boa governação, para a solução dos problemas
económicos e sociais e, em particular, a solução para maior eficiência e eficácia no
funcionamento da Administração Pública. A NGP proporciona o alcance dos resultados
exigidos pela boa governação. Este modelo traz consigo uma nova visão das instituições
públicas, no sentido de influenciá-las a seguir os passos das instituições privadas. Assim, é
pertinente a aplicação deste modelo para a melhor compreensão dos objectivos esperados
com a presente pesquisa.

2.1.3. Complementaridade entre as duas Teorias

Para a pesquisa, as duas bases teóricas exercem uma relação de complementaridade.
Enquanto a Teoria da Agência descreve uma situação em que um agente serve ou deixa de
servir ao seu principal, o modelo da NGP traz uma espécie de balizas para orientar o Agente.
Atendendo e considerando que de acordo com os teóricos a relação da agência, limita-se
apenas a descrever aquela que deve ser a relação entre o principal e o agente, e o modelo da
NGP descreve como o agente deve se posicionar no exercício das suas actividades, com vista
a garantir que a relação seja saudável e sejam alcançados os objectivos.

Resultados esperados

O resultado principal que se espera após o fim da pesquisa em questão e de contribuir para
que haja um modelo formado pelas práticas de um processo transparente que promovem a
boa governação nas instituições públicas e que os órgãos e agentes da administração pública a
quando das suas actividades, principalmente na gestão das participações do Estado, dada à
importância que estas representam para o desenvolvimento económico do país paute pelo
respeito e promoção dos princípios da boa governação.
 Referências bibliográficas

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(Dissertação de Mestrado em Administração), Universidade de Brasília – UNB. Disponível
em https://core.ac.uk/download/pdf/33530538.pdf. Acesso em 10 de Julho de 2018.

Boletim da República, Lei n 9/2002, de 12 de Fevereiro, Que cria o Sistema de

Administração Financeira do Estado -SISTAFE. Imprensa Nacional: Maputo.

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CIRSP (2001), Estratégia Global da Reforma do Sector Público 2001 a 2011. Imprensa
Nacional de Moçambique: Maputo.

Conselho de Ministros (2012), Estratégia da Reforma do Sector Público (2012-2025), 14 de

Agosto de 2012: Maputo.

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Função Pública: Maputo.

Chiavenato, I. (2002), Teoria Geral de Administração. 6a Edição. Editora Campus: Rio de

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CIP (2008), Como é que a Boa Governação é apresentada na Proposta de Orçamento de

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Marconi, M. A & Lakatos, E. M. (2003), Metodologia Científica, 5a Ed, Editora Atlas S.A:
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Lundin, I. B. (2016), Metodologia de Pesquisa em Ciências Sociais, Escolar editora:
Maputo.

Chiavenato, I. (2002), Teoria Geral de Administração. 6a Edição. Editora Campus: Rio de

Janeiro.

Simione, A. A (2014), “A modernização da gestão e a governança no sector público em

Moçambique”. Rv. Adm. Pública – Rio de Janeiro.

Anexos
Actividades Período 2021

Mensal

Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro

Levantamento
Bibliográfico

Análise de
Dados

Redação e
Interpretação
de Dados

Revisão
Linguística

Redação de
Relatório Final

Cronograma de actividades