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Técnica e prática
de venda
Sumário
CAPÍTULO 2 – Ferramentas e Práticas de um Gestor de Vendas...........................................05
Introdução.....................................................................................................................05
2.1.4 Treinamento.....................................................................................................09
2.1.5 Motivação.......................................................................................................12
2.2.2 Smarketing ......................................................................................................16
2.4.1 Promoção........................................................................................................20
2.4.2 Merchandising.................................................................................................21
Síntese...........................................................................................................................22
Referências Bibliográficas.................................................................................................23
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Capítulo 2 Ferramentas e Práticas
de um Gestor de Vendas
Introdução
Vamos mostrar aqui uma seleção de ferramentas à disposição de um gestor de vendas, pois, para
gerenciar equipes é preciso de recursos, certo? Você saberá qual a importância de cada uma
dessas ferramentas e como utilizá-las como um diferencial competitivo, ou seja, como usá-las a
seu favor para obter resultados significativos.
Vamos iniciar nossa leitura com uma ferramenta primordial para o seu sucesso de curto, médio e
longo prazo, que é o recrutamento e seleção e em seguida a motivação e a capacitação de equipes.
Desejamos um excelente estudo e que, ao final, você consiga ter compreendido as etapas dos
processos para colocá-los em prática. Vamos lá?
Como selecionar o melhor candidato? Quais os passos a serem seguidos para realizar o recru-
tamento e seleção? Se as suas maiores dúvidas são essas, neste tema serão abordados cada um
desses tópicos que te levará a compreender e aprender como trabalhar de uma forma a obter
resultados significativos com as equipes. Após esta abordagem inicial você saberá como obter
maior produtividade através da capacitação dos colaboradores, e como estimular a motivação
em cada um.
Toledo (1986, p.88) define que “treinamento na empresa é ação de formação e capacitação de
mão-de-obra, desenvolvida pela própria empresa, com vistas a suprir suas necessidades”. Ou
seja, a empresa investe em um processo de desenvolvimento interno, que visa entender as neces-
sidades de capacitação e as dificuldades dos funcionários para obter melhores resultados e com
isso os prepara e aplica a capacitação desenvolvida dentro da empresa.
De acordo com as definições citadas, pode-se dizer que o treinamento é um processo de edu-
cação profissional, que é desenvolvido pela própria empresa, para que suas necessidades sejam
supridas com colaboradores preparados para tais funções.
Segundo Churchill (2000, p.522): “[...] os programas de treinamento consomem em média 35%
do tempo em informações sobre o produto, 30% em técnicas de vendas, 25% em informações
gerais sobre o mercado e a companhia e 10% em tópicos como a ética nas práticas de venda”.
Definir se a empresa deve ter ou não o treinamento interno não é uma tarefa fácil, pois demanda
tempo, como destaca o autor. Para isso é necessário a realização de uma análise profunda de
cada organização.
Em seguida estudaremos a motivação, que é uma manifestação de uma vontade interna que faz
com que cada pessoa se sinta estimulada a conseguir atingir seus objetivos.
Existem muitas formas e meios para se executar o recrutamento. Contudo, cada autor muda a
nomenclatura e a divisão dos meios. Tanto o recrutamento quanto a seleção ocontecem interna
e externamente. Para empresas bem desenvovidas em gestão de pessoas, oferecer o recrutamen-
to e seleção internamente é uma norma. Oferecer internamente significa abrir a vaga para os
colaboradores que já estão na empresa. Os recursos mais comuns atualmente utilizados são os
meios de comunicação internos das empresas: murais, jornais, intranet, informativos, reuniões,
informativos eletrônicos etc.
De acordo com Gil (2007), há nove formas de se realizar o recrutamento, a ordem proposta
esclarece como funciona o processo. Veja quais são elas:
2. Cartazes;
3. Recomendação;
4. Pessoal dispensado;
5. Agências;
6. Associações profissionais;
7. Anúncios;
8. Headhunters (caça-talentos);
9. Internet.
Note que, em primeiro lugar, ocorre a busca no ambiente interno. Entretanto, Chiavenato (2004)
expõe que, apesar do recrutamento interno ser a prioridade, algumas organizações preferem
buscar novos colaboradores, ou seja, utilizar o ambiente externo diretamente e não possibilitar
oportunidades externas. No recrutamento externo, a empresa tem a possibilidade de enriquecer
suas atividades e aumentar a eficácia de seus objetivos organizacionais, inclusive no preenchi-
mento de vagas surgidas pelo fim da criação de novos cargos a partir do contato com novas
culturas e experiências trazidas pelos novos talentos. Mesmo assim, isto não deveria excluir a
possibilidade de buscar talentos internamente.
Quando as organizações optam pelo recrutamento interno, existem alguns pontos importantes
a serem levados em conta, como o fato dos colaboradores já estarem acostumados com a cul-
tura da empresa, além do processo ser mais rápido e mais econômico e a autoconfiança dos
colaboradores aumentar, pois conseguem perceber que a empresa valoriza as pessoas dentro
da organização. Contudo, existem alguns pontos negativos quando se escolhe fazer o processo
internamente, são eles: se a empresa não possui um plano de carreira e um RH que faça um
processo fiel aos ensinamentos deste tema, o processo pode falhar e desmotivar, levando à perda
de funcionários.
A forma de divulgar as vagas e realizar o processo de recrutamento interno segue o mesmo for-
mato citado anteriormente. Para entender melhor como funciona esse processo, observe a figura
a seguir:
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Técnica e prática de vendas
Estratégias
Definição da Definição do Pesquisa no Divulgação da
Vaga Perfil Banco de Talentos Vaga
e Web...
Provas de
Recebimento dos Triagem e Análise
Entrevistas Conhecimento
Currículos dos Currículos
Específico
Dinâmicas
Capacitação na
Parecer Técnico Área de Atuação Fechamento
dos Candidatos
Quanto ao descritivo de cargo para o perfil de Vendedor, ele precisa conter a missão da função,
que pode variar de acordo com a empresa e os objetivos. Veja um exemplo: “Conduzir operações
de vendas, atendendo as expectativas dos clientes internos e externos, cumprindo metas, seguin-
do os processos definidos e garantindo um elevado índice de satisfação”.
Em seguida, incluir as atividades que serão executadas neste cargo, que podem seguir os passos
do processo de vendas e incluir outras atividades complementares ou podem ser definidas de
acordo com a necessidade de cada setor ou área do mercado.
Carga horária e local de trabalho varia de acordo com a empresa. Habilidades técnicas reque-
ridas: formação profissional desejada, cursos ou especializações na área de vendas ou áreas
afins, informátíca, conhecimento de matemática financeira, conhecimento técnico do produto,
dentre outros.
2. O gestor de vendas só participa da entrevista e ainda não está preparado para fazer as
melhores perguntas e análises de cada candidato.
3. Não é feito um plano de inteligência para encontrar o talento, de forma que o recrutamento
é falho, o anúncio mal elaborado, não destacando os pontos de atração para a vaga,
começa errado e segue sem sucesso.
7. Decisão de ficar com um finalista fraco por pressa ou por achar que o mercado não
oferece pessoas melhores.
2.1.4 Treinamento
Após o processo de recrutamento e seleção ter sido finalizado, passa-se para uma etapa pri-
mordial do desenvolvimento de cada colaborador: o treinamento. O objetivo do treinamento
precisa ser o de melhoria e satisfação no trabalho a ser realizado pelos funcionários, e para isso
é preciso que seja um processo preciso, assertivo, bem elaborado considerando o público-alvo
e objetivos, e dinâmico.
Treinar e desenvolver pessoas são como polir a pedra selecionada pelo minerador. Geralmente
as empresas consideram um treinamento inicial padrão, para incluir e ambientar os novos co-
laboradores com a cultura, normas e regras, missão da empresa e outras necessidades. Esse
processo se chama Integração. Um novo integrante irá possuir maior produtividade se se sentir
confortável nonovo ambiente.
Se, por exemplo, uma empresa de telefonia contrata novos vendedores e precisa treiná-los, pro-
vavelmente o treinamento será sobre os produtos oferecidos, a forma que a empresa trabalha,
como oferece seus serviços e de que forma cada vendedor deve atuar no mercado para atingir
suas metas.
Sabemos que o mercado está cada vez mais exigente e os clientes cada dia mais preparados.
Para atender a esta demanda, a equipe precisa estar alinhada, informada e treinada. Uma equi-
pe treinada e informada possui maiores chances de atingir seus objetivos.
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Técnica e prática de vendas
Pense no seguinte caso: ao analisar uma empresa do varejo que possui algumas lojas, é possível
colocar os novos vendedores para treinar juntamente com os antigos para que aprendam como
funcionam os processos como vendas, sistema, estoque, produto e abordagem ao cliente. Dessa
forma, os colaboradores envolvidos entendem a importância de estarem sempre atualizados, e
também é uma forma de dividir conhecimentos e aprender com novas experiências.
O ideal para qualquer empresa é possuir um manual de treinamento, que possua o passo a pas-
so de todas as etapas a serem aprendidas, e como serão desenvolvidas. Assim, quem irá ministrar
o treinamento precisa ter um rumo, orientando o colaborador com as informações corretas e
pertinentes do processo.
Outra opção, muito usada atualmente pelas empresas, é terceirizar o treinamento contratando
empresas que conduzam os programas de treinamentos anualmente, semestralmente ou até mes-
mo mensalmente. Essa empresa deverá estar preparada para atender os objetivos e deve guiar
a equipe, e ao final de cada treinamento avaliar os conhecimentos e habilidades aprendidas.
O treinamento não precisa ser apenas presencial, ele pode ser também virtual. Muitas organi-
zações investem atualmente em treinamentos na rede interna da empresa, para que o próprio
colaborador possa acessar os cursos relacionados ao seu setor, reservar parte do seu tempo para
estudá-lo e ao final fazer o teste para praticá-lo. O ensino a distância tem crescido brutalmente e
evoluído nas técnicas de aprendizagem, isso facilita o desenvolvimento de empresas de pequeno
e médio porte e possibilita que o colaborador invista seu tempo, incrementando a sua formação
e facilitando o desenvolvimento de sua carreira profissional. Como atrativo para o aumento da
participação no ensino à distância, algumas empresas criam pontuações, certificados, prêmios
e reconhecimentos ao participante. Outro exemplo positivo são empresas em que cada cargo
possui diferentes acessos a diferentes cursos no sistema interno disponibilizado.
Um vendedor tem em sua página de acesso os cursos pré-selecionados para ele e que seriam
importantes para seu desenvolvimento, de acordo com a função desempenhada. Ao final de
cada mês, o colaborador que realizou os cursos ofertados e teve notas acima da média recebe
seu certificado e uma pontuação. De acordo com essa pontuação, o funcionário concorrerá a
prêmios. Esse incentivo faz com que o colaborador fique mais motivado a fazer esses cursos,
aprendendo sobre determinados temas essenciais para seu cargo.
Um ótimo recurso para se certificar de que um treinamento será efetivo é levantar as necessidade
e fazer avaliações tendo como princípio as prioridades de conhecimento, habilidades e atitudes,
que podem ser utilizadas igualmente para facilitar a descrição de cargos e na seleção por com-
petências.
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Técnica e prática de vendas
Utilizando essa metodologia, fica evidente que cada treinamento terá suas particularidades, vi-
sando atender às demandas de cada cargo e das necessidades atuais da empresa. Para o trei-
namento e desenvolvimento, buscar indicadores de competência é o ideal e, assim, possuir um
marco inicial e avaliar cada evolução. Colaboradores bem treinados sempre estão melhores
preparados para a execução bem sucedida da função, e também mais capazes de contribuir para
identificar qual de suas habilidades precisarão aprimorar para conseguir chegar a seus objetivos
como metas e se preparar para novos cargos e promoções. É função de o gestor estar atento ao
desempenho de suas equipes e orientá-los a buscar melhorias.
2.1.5 Motivação
A motivação envolve três principais fatores: sociais, emocionais e biológicos. Eles precisam estar
em harmonia para que se consiga atingir um objetivo. Um vendedor motivado está sempre à
frente, mais engajado para atingir suas metas, conseguindo sucesso e mantendo a motivação.
Ou seja, atingir suas metas também o motiva. A motivação é interna, mas existem fatores exter-
nos que colaboram para que ela ocorra.
Para Abraham Maslow - célebre americano, conhecido, sobretudo por sua teoria da motivação e
hierarquia de necessidades humanas - a motivação humana era seguida por uma hierarquia de
cinco necessidades, que iniciavam nas necessidades mais básicas e vão até as mais elevadas de
autorrealização. Ele afirma que, para o homem atingir seu pleno desenvolvimento e motivação
precisa possuir bons níveis de satisfação fisológica, de segurança, de amor, de estima (reconhe-
cimento) e de autorrealização.
Cada pessoa possui características diferentes que irão definir o grau de importância de algo para
ela. O gestor precisa conhecer o seu colaborador, pois esse conhecimento fará muita diferença
na hora de identificar a falta de motivação. Um dos gatilhos mentais é o gatilho do objetivo, e é
esse o principal motivador do trabalhador.
A maior preocupação dos gestores atualmente, na parte de gestão de pessoas, está na motiva-
ção das suas equipes. Saber quais as suas necessidades, seus desejos e seu sonhos irá ajudar
você a fazer com que o funcionário se mantenha no caminho da realização.
Trabalhar com vendas é trabalhar com metas. Algumas empresas fixam metas desproporcionais,
impossíveis de serem atingidas pelas equipes. Isso faz com que os trabalhadores percebam que
não alcançarão os objetivos e, no meio do processo, desistam de buscar resultados, se tornando
uma equipe desmotivada.
Quanto mais o gestor conhecer sua equipe, mais ele poderá ajudar a despertar em cada um
sua motivação para alcançar a meta determinada. Montar um painel simulando os resultados
da equipe numa corrida de kart, onde todos possam acompanhar a meta individual e coletiva,
em geral incentiva o time. Muitas vezes, um reconhecimento em frente de toda a equipe já faz a
diferença. Manter a equipe integrada e cooperativa cria um clima positivo. Em geral, as equipes
de vendas apresentam-se de forma alegre e descontraída e esse clima é muito favorável para a
autoconfiança (sentir que eu posso, eu consigo), que tem uma relação direta com a motivação.
Em uma loja de departamento que trabalha com produtos e serviços como a garantia estendida,
com certeza o lucro maior está no serviço e não no produto. Logo, o crescimento da venda dos
serviços consequentemente aumenta o lucro de gestão. Para que isso ocorra, será necessário que
os vendedores consigam vender esse serviço.
Normalmente os integrantes das equipes dizem que é muito difícil fazer a venda da garantia
estendida porque os clientes não mostram interesse. Nesse caso, o gerente da loja deve ter a
iniciativa de mostrar como oferecer o serviço e explicar claramente ao cliente o que ele está
adquirindo, concentrando-se nas vantagens. Além disso, esse gerente percebeu que sua equipe
estava trabalhando de forma muito estressante e precisava de um descanso, um momento de
relaxamento. Ele fez parceria com um hotel de praia, promovendo o sorteio de estadias no hotel,
tanto para os clientes que adquirissem o serviço, quanto para os vendedores responsáveis pela
venda. A possibilidade de obter o prêmio motivou a equipe, que passou a se dedicar ainda mais
para alcançar as metas definidas. Ou seja, ele utilizou da ferramenta do desejo e, ao final dessa
estratégia e ações, sua equipe estava mais bem treinada, motivada e aprendeu que ganharia
mais vendendo os serviços juntamente com os produtos.
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Técnica e prática de vendas
Figura 4 - Os 4P’s.
Fonte: http://4.bp.blogspot.com/-UZPXZ3TWIf0/VADH4_6WFCI/AAAAAAAAJQ4/TGsORnE_V68/s1600/4Ps.png.
• Produto: qual é o seu produto e suas características, como material, cor, tamanho,
funções etc.
• Promoção: como será feita a divulgação do seu produto? Quais os meios de comunicação?
Observe o seguinte exemplo de uma possível campanha de marketing: o produto será uma ca-
neta de metal, que é feita para escrever em vidros e será de fácil remoção com álcool. A caneta
terá primeiramente três cores básicas, como preto, azul e vermelho. O cliente em potencial é
todo o cliente que deseja escrever em vidros, seja para decorar ou uma apresentação. Seu preço
unitário será de R$ 30,00. Ela será vendida nas lojas próprias da marca espalhadas pelo país.
Sua divulgação será através de mídias sociais, revistas e televisão.
Perceba que quando se conhece o produto e o público, é possível definir preço e a forma de pro-
moção. Mais à frente neste tema serão abordados alguns pontos deste mix de marketing, como
a promoção, por exemplo.
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Técnica e prática de vendas
VOCÊ O CONHECE?
O empresário brasileiro Alexandre Tadeu da Costa começou sua trajetória de sucesso
em um fusca branco, vendendo chocolates em padarias e supermercados de São Paulo.
Hoje é o proprietário da Cacau Show, suas fábricas de chocolates produzem mais de
10 mil toneladas/ano.
2.2.2 Smarketing
A definição para este termo é simples: Sales + Marketing (Vendas + Marketing) = Smarketing.
Se você já teve vivência profissional na área comercial, você já deve ter ouvido questionamentos
como este: “Por que a equipe do marketing está se empenhando em divulgar produtos que não
temos disponíveis para vender?”, ou já ouviu alguém do marketing dizer: “Não entendo o que a
equipe de vendas quer, eles parecem perdidos e sem foco, não aproveitam nossas iniciativas”.
Esses questionamentos entre as equipes acontecem quando existe um distanciamento entre os
setores. Essa falta de comunicação faz com que, ao invés de remarem na mesma direção, as
equipes acabem indo em lugares opostos e o resultado é a não obtenção dos resultados espe-
rados. O gestor de vendas pode possibilitar que as equipes trabalhem em sintonia, alinhando as
informações e necessidades periodicamente. Esse é um desafio e uma excelente estratégia para
vender mais e melhor! Depois uma ótima experiência trabalhando lado a lado, isto se tornará um
hábito e naturalmente potencializará resultados futuros.
Para que haja um alinhamento das equipes de vendas e marketing, é necessário que se iniciem
mudanças e se criem culturas internas para que ambas colaborem umas com as outras. Mas,
como? Veja os passos a seguir:
• Entender qual o papel de cada setor para que todos possam praticar o objetivo comum,
ainda que de formas diferentes.
• Realizar reuniões, pois com elas poderá se falar das dificuldades do dia a dia enfrentadas
pelas equipes e sugerir soluções.
• O gestor pode facilitar o envolvimento das equipes, para que trabalhem juntas
desenvolvendo ideias em conjunto.
• Realizar feedbacks com as equipes após cada campanha ou mudança de estratégia para
entender se o caminho é o tomado ou se é necessário algum reajuste.
Esta comunicação e entendimento resultam em colaborações efetivas como quando, por exem-
plo, um gestor de venda entra em contato para contar sobre a concorrência, o que está aconte-
cendo ao redor, o que os clientes buscam e não encontram. Outro exemplo que pode ser citado
é quando um gestor de vendas percebe que seu concorrente está praticando ações como sorteio
de brindes.
Não é simples a tarefa de unir esses dois setores, para isso é necessário um trabalho contínuo de
conscientização. Um case de empresa que trabalha de forma correta quando o assunto é enten-
dimento entre vendas e marketing, é a marca de vestuário Reserva. Quem já teve a oportunidade
de acompanhar os trabalhos de marketing da empresa e a forma de gestão de Rony Meisler, que
não gosta de ser chamado de presidente, pode perceber que existe um sincronismo entre todos
os setores. Recentemente a empresa divulgou em suas redes sociais a história de um vendedor
ambulante que foi a uma das lojas “testar” um produto e encantou a equipe de vendas com
sua simplicidade. A equipe de vendas repassou a história para o setor de marketing. Foi então
que surgiu a ideia de presentear o rapaz no dia do seu aniversário. Entretanto, o rapaz ganhou
de presente de outra cliente uma quantia em dinheiro e pôde assim comprar os produtos que
queria. Rapidamente a equipe, que estava em sincronia, resolveu comprar bolo e balões, para
comemorar o aniversário com ele naquele momento. É um gesto pequeno, mas que repercutiu
positivamente nas redes sociais rapidamente.
A partir de agora você entenderá a importância desses dois questionamentos para os resultados
das organizações e, de que forma esses fatores podem impactar positivamente ou negativamente
nos objetivos das empresas.
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Técnica e prática de vendas
Figura 5 - Pesquisa de mercado é o cálculo feito para saber quanto os clientes estão dispostos a gastar.
Fonte: Shutterstock, 2015.
O potencial do mercado visa praticamente o cálculo feito para descobrir quanto de dinheiro a
população local está disposta a gastar por determinado produto. Para isso existem empresas que
fazem essas pesquisas, levando em consideração o fator gerador da demanda, por exemplo.
Esse fator visa identificar o ramo de atividade da organização e negociar com os clientes em
potencial existentes na região. Os dados podem ser levantados através de pesquisa de campo
ou com dados oficiais publicamente divulgados. Saber o potencial do mercado é saber quanto
sua organização poderá faturar em determinado local. A seguir veja um exemplo de uma análise
potencial de um mercado de consumo, na área da beleza, separado por classe:
Número de Potencial de
% % Potencial
Classe Domicílios em Consumo
Domicílios de Consumo
Área Urbana (R$ bilhões)
Assim, se a empresa trabalha com cosméticos, poderá analisar, de acordo com a classe que se
enquadra, qual seu potencial de venda de acordo com o consumo. Se o produto a ser vendido
é para a classe A, talvez essa região em questão não seja a mais indicada, pois essa classe está
em menor quantidade e possui menor potencial de consumo. Entretanto, se a organização tra-
balha com a classe C, perceberá que o mercado da região, de acordo com a tabela, é o maior
e o que mais consome.
• Saber quais os hábitos e costumes dos clientes da região – isso é importante para perceber
quais ações serão bem aceitas. Imagine uma cidade de interior que preza pela família,
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Técnica e prática de vendas
festas tradicionais e sua empresa resolve fazer uma ação que é contra os costumes da
cidade e dos clientes em potencial? Provavelmente o resultado seria desastroso, correto?
2.4.1 Promoção
Quando o assunto é promoção, fala-se sobre uma ação com prazo determinado. Para essa
divulgação são utilizados alguns informativos como placas, cartazes, adesivos, entre outros, co-
locando em destaque o produto ou serviço desejado.
A promoção visa atrair o cliente para dentro da loja, por exemplo. Instigar o desejo ou necessi-
dade por um produto anunciado. A promoção muitas vezes é utilizada para gerar o fluxo para
dentro de um ambiente, gerar um movimento para que chame atenção de quem está fora da
loja e faça com que queira entrar. A promoção pode ser de um produto em lançamento, ou um
produto que está com o giro baixo de venda ou até mesmo para liquidar estoques de uma tem-
porada como as liquidações de troca de estação.
A promoção, quando bem elaborada, gera excelentes resultados para a organização. Quando
trabalhada com o merchandising, seu resultado pode ser ainda mais satisfatório.
2.4.2 Merchandising
A principal diferença do merchandising em relação à promoção é a relação com o cliente, ou
seja, o merchandising é o conjunto de técnicas, ações ou materiais no ponto de venda, que tem
como seu maior foco o cliente, que já está dentro da loja. Essas ações visam influenciar e des-
pertar o interesse e a tomada de decisões por parte dos consumidores.
A criação de uma embalagem diferente, uma forma diferente de colocar em evidência os produ-
tos, os layouts dentro das lojas, são alguns exemplos de merchandising que podem ser usados
na busca por atrair os olhares dos clientes.
Quando a empresa utiliza corretamente essa ferramenta do marketing, juntamente com a promo-
ção, onde um atrai o cliente e o outro trabalha com o fechamento, aglutinando todos os setores,
o resultado é ainda mais assertivo.
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Síntese Síntese
• Neste segundo tema você conheceu mais sobre recrutamento, seleção, treinamento e
motivação, além de aprender a importância de cada um deles dentro da organização.
Aprendeu algumas das diversas formas de divulgar, pesquisar e determinar as vagas,
assim como qual o ciclo deve ser seguido para ter maior assertividade. Compreendeu
que para ter uma equipe preparada é necessário prepará-la, seja com treinamentos
internos, externos ou multimídias, para que assim a equipe esteja alinhada com produtos
e obtenha informações úteis para seu trabalho no dia a dia. E entendeu que a motivação
é a locomotiva de uma equipe, que gera a força de buscar pelos desafios e metas, além
de compreender que o gestor é o timoneiro do barco que leva seu time a determinado
ponto a ser conquistado.
• Por fim, você aprendeu que o gestor possui diversas ferramentas para gerir seu negócio
e equipe, e para isso é necessário conhecê-las para saber como aplicar na prática da
melhor forma a obter os resultados positivos. Ser gestor não é uma tarefa simples, é
necessário estar atento aos diversos acontecimentos ao redor, seja em sua equipe ou nos
números. Quando existe um entendimento e conhecimento de quais são as ferramentas
disponíveis para poder exercer a função, a facilidade de lidar com situações diversas
acaba por surgir, pois existe a informação disponível, basta aproveitá-la da melhor forma
possível para alcançar os objetivos.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos: O capital Humano das organizações. SsO capita Editora
Atlas, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9. ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHURCHILL, Gilbert A. Marketing: criando valor para os clientes. 2ª Edição. São Paulo :
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Técnica e prática de vendas
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. 2. ed. S i Paulo: Educador, 2001.