SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 3

2 FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS .......................................... 4

2.1 Políticas da Gestão de Pessoas ........................................................... 7

2.2 Processos de Gestão de Pessoas ..................................................... 10

3 GESTÃO POR COMPETÊNCIA ............................................................... 11

3.1 Influência mútua entre competências organizacionais e individuais .. 19

3.2 Os indicadores de competência ......................................................... 21

3.2.1 Primeiro grupo .............................................................................. 22

3.2.2 Segundo grupo ............................................................................. 24

4 OS NOVOS PAPÉIS DA GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

27

4.1 Talento humano ................................................................................. 28

4.2 Capital humano .................................................................................. 29

4.3 Capital intelectual ............................................................................... 31

4.4 Conhecimento tácito, explícito e cultural ............................................ 33

5 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS ...................................... 34

5.1 Etapas e elementos que compõe o recrutamento e a seleção ........... 37

5.1.1 Requisição de pessoal ................................................................. 37

5.1.2 Definição da estratégia ................................................................. 38

5.1.3 Recrutamento ............................................................................... 38

5.1.4 Triagem dos candidatos ............................................................... 39

5.1.5 Seleção de pessoas ..................................................................... 39

1
 5.2 Comunicação dos resultados aos candidatos não escolhidos e aos
candidatos selecionados........................................................................................ 41

5.3 Efetividade organizacional .................................................................. 43

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 45

2
1 INTRODUÇÃO

Prezado aluno!

O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante

ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em
tempo hábil.
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora
que lhe convier para isso.
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser
seguida e prazos definidos para as atividades.

Bons estudos!

3
2 FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS

Fonte: https://pixabay.com/

Em um mercado globalizado e competitivo, o diferencial de uma empresa pode

ser seus colaboradores. O ambiente reflete a qualidade do serviço ou produto,
atendimento telefônico, qualidade de vida, etc. É por isso que a gestão de recursos
humanos é tão importante para qualquer empresa. É importante que a empresa tenha
essa visão do processo de gestão de pessoas para manter a qualidade e a
sustentabilidade no mercado. Além de criar um clima de instabilidade para os
funcionários, a rotatividade também gera custos elevados.
Os gerentes precisam de uma gama de conhecimentos de RH relacionados à
organização. Para exercer as competências dos gestores, é necessário desenvolver
uma série de competências para compreender todo o contexto organizacional e a
forma como os indivíduos são tratados para utilizar de forma otimizada todo o
potencial humano disponível.
A humanização da empresa é um dos principais pré-requisitos no campo da
gestão de pessoas, e também um dos principais pré-requisitos para os subordinados
ou responsáveis dos gestores. Os líderes, e não os chefes, são os responsáveis pela
gestão das pessoas e por lhes proporcionar as oportunidades de crescimento
necessárias para que possam desempenhar bem suas funções e obter os resultados
desejados por essas pessoas.

4
 De acordo com Chiavenato (2003), “entre estas práticas e políticas adotadas
no processo de Gestão de pessoas estão”:

➢ Contratação;
➢ Treinamento;
➢ Avaliação;
➢ Remuneração;
➢ Oferecimento de bom ambiente de trabalho;
➢ Conduzir análise de cargos;
➢ Prever necessidades de trabalho e recrutar candidatos;
➢ Orientar e treinar novos funcionários;
➢ Gerenciar recompensas e salários;
➢ Avaliar desempenho;
➢ Treinar e desenvolver;
➢ Construir o comprometimento do funcionário.

Chiavenato (2003) também afirma claramente que “a falta dessa gestão pode
levar a algumas consequências”:

➢ Contratar pessoas erradas para a função;

➢ Ter alto índice de rotatividade;
➢ Deparar com funcionários desmotivados;
➢ Levar sua empresa ao tribunal;
➢ Ter uma empresa em situação irregular de acordo com as leis federais
e segurança no trabalho.

Uma empresa é um reflexo das pessoas que trabalham ou estão envolvidas

nela e se esforçam para ser bem-sucedidas. O sucesso da empresa se reflete nas
pessoas, e o sucesso das pessoas também se reflete na empresa. Os retornos obtidos
pela empresa refletem os retornos obtidos pelos funcionários da empresa.
Até recentemente, as empresas tratavam as pessoas como despesas e as
administravam da mesma forma que administravam máquinas e equipamentos de
produção (recursos humanos), mas agora as empresas entenderam que seus
funcionários são, na verdade, seus parceiros de negócios, na maioria empresas são

5
chamadas de colaboradores, pelo entendimento que eles colaboram de forma
fundamental para o crescimento de uma empresa.

Quadro 1 – Pessoas como recursos ou parceiros da organização. Fonte: CHIAVENATO, 2000.

Os objetivos da gestão de pessoas são:

➢ Ajudar a empresa a atingir seus objetivos e realizar a sua missão.

➢ Proporcionar competitividade à organização;
➢ Proporcionar à organização pessoas treinadas,
➢ qualificadas e motivadas;
➢ Oferecer oportunidades e incentivos para o autodesenvolvimento;
➢ Tornar as pessoas mais satisfeitas com as suas atividades profissionais;
6
 ➢ Melhorar a qualidade de vida do trabalhador no ambiente de trabalho;
➢ Mostrar ao trabalhador que o mundo está em constante mudança e
ajudá-lo a compreender essas mudanças.
➢ Tornar possível o cumprimento das políticas internas e regulamentos da
empresa e difundir a adoção de comportamentos socialmente
responsáveis.

2.1 Políticas da Gestão de Pessoas

Entre 2010 e 2015, foram realizados diversos estudos sobre políticas de gestão
de pessoas. Ressalta-se que nesses achados sobre a política de GP, todas as
organizações brasileiras focam nos desafios da adoção de novas práticas e na
compreensão da evolução dessas práticas. A integração organizacional continua
sendo um desafio a ser enfrentado e superado, enquanto a responsabilidade social
Ainda não é considerada uma prioridade.
Em ordem de importância, destacam-se as seguintes políticas de gestão de
pessoas adotadas pelas organizações brasileiras nos últimos anos:

➢ Treinamento e desenvolvimento das pessoas: Essa é a política que

os gestores têm dado mais atenção nos últimos anos, mas não apenas
nos últimos anos, pois as organizações investem e se concentram no
desenvolvimento do capital humano há mais de 20 anos. Pode-se dizer
que esse tipo de política foi introduzido no país com empresas
multinacionais.;
➢ Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho: As doenças
ocupacionais são o problema mais comum que as organizações
abordam atualmente, com foco no estresse no trabalho. A qualidade de
vida tem sido foco de muitos estudos e políticas voltadas para a melhoria
da qualidade de vida dos trabalhadores;
➢ Recrutamento e seleção e admissão de pessoal: Essas políticas não
mudaram muito nos últimos anos, ou seja, a prática de 15 anos atrás
ainda prevalece, e as empresas não têm investido em melhorias nessas
áreas;
7
➢ Administração de cargos e salários: Muitas pesquisas têm sido feitas
nos últimos anos para entender como atrair e reter funcionários
(retenção de talentos), pois as empresas acham mais barato investir seu
próprio capital intelectual do que contratar pessoas já qualificadas, mas
atrair pessoas já qualificadas tem sido uma política amplamente
utilizada. organização geral;
➢ Comunicação aos funcionários: Foi adotada como uma política que
visa primordialmente a criação de um ambiente de confiança entre
funcionários e gestores da empresa. A ideia de gerentes de engajamento
de funcionários sempre foi um diferencial competitivo para as
organizações;
➢ Incentivos salariais e benefícios sociais: A política de remuneração
está vinculada à política de retenção de funcionários e o valor do trabalho
está vinculado aos benefícios sociais fornecidos, pois os encargos
sociais não são cobrados sobre os benefícios sociais fornecidos ou
fornecidos aos funcionários, enquanto todos os encargos sociais estão
incluídos nos salários. Geralmente, as organizações terão Nível de
retenção de funcionários interesse em personalizar incentivos e
benefícios sociais;
➢ Avaliação do desempenho das pessoas: As empresas estão
adotando cada vez mais avaliações de 360 graus porque são mais
eficazes e mais capazes de avaliar o desenvolvimento pessoal conforme
percebido por colegas e superiores. Geralmente, os resultados dessas
avaliações afetam a política de retenção utilizada com o funcionário que
está sendo avaliado;
➢ Orientação e integração dos novos funcionários: É realizado por
meio de políticas de treinamento e desenvolvimento e comunicação, e
em sua aplicação destaca-se a possibilidade de desenvolvimento
organizacional como fator de controle e integração de novos
colaboradores com grupos de trabalho;
➢ Análise e descrição de cargos: As organizações não estão mais
preocupadas em definir papéis humanos, mas sim em transformar

8
 funcionários em trabalhadores multifuncionais, capazes de
desempenhar várias funções conforme necessário, em vez de se basear
no que os funcionários são capazes. As empresas procuram
generalistas, não especialistas;
➢ Desenvolvimento Organizacional: Cada vez mais as empresas se
preocupam com o relacionamento com seus colaboradores, tornando-os
parte da empresa (corpo, alma e mente), e para isso buscam
constantemente mensurar o impacto de suas políticas no
comportamento dos membros da organização e sua evolução;
➢ Relações com empregados e relações sindicais: As empresas não se
preocupam mais com os sindicatos. Eles permitem e até incentivam os
funcionários a buscarem os benefícios da sindicalização, mas o que
estamos vendo é o descrédito das instituições sindicais e o completo
abandono dos trabalhadores que finalmente entendem que a empresa é
sua fonte de renda e sobrevivência e por isso buscam se adequar
políticas organizacionais.

Fonte: https://pixabay.com/

9
2.2 Processos de Gestão de Pessoas

A gestão de pessoas só atua nos elementos da organização depois de sua

contratação, geralmente feita em atendimento aos critérios impostos pelas políticas
da empresa. Depois de contratado o indivíduo passa por treinamentos para o
desenvolvimento e aperfeiçoamento profissional. As pessoas buscam por
reconhecimento seja financeiro, status, mudança de função ou um simples elogio. O
monitoramento deve ser feito através de indicadores de resultados, liderança, atitude
etc.
No quadro abaixo podemos ver essas etapas:

Quadro 2 – Processos de gestão de pessoas. Fonte: CHIAVENATO, 2000.

10
 A verdadeira vantagem de a organização elucidar seu Capital Intelectual está
em elaborar modelos de aperfeiçoamento de processos e em alavancar os resultados
dos produtos e serviços oferecidos, a fim de se destacar no mercado seja qual for seu
segmento de negócio.
A principal fonte de sucesso das organizações é seu Capital Intelectual, ou seja,
o conhecimento de seu grupo de colaboradores. Isso significa que o valor do produto
ou serviço que oferecem depende muito mais do talento dos funcionários e da eficácia
de seus sistemas do que de seus ativos fixos. Com a globalização as empresas e os
indivíduos passaram por grandes transformações, as quais podemos destacar:

➢ As mudanças e transformações no cenário mundial;

➢ As mudanças e transformações na função de RH;
➢ Os desafios do terceiro milênio.

Já em relação aos estilos de liderança, temos:

1. Autocrática: O líder centraliza as decisões e impõe suas ordens a equipe.

2. Democrática: O Líder conduz e orienta a equipe e incentiva a participação
democrática das pessoas.
3. Liberal: O líder delega totalmente as decisões à equipe e deixa-a totalmente à
vontade e sem controle algum

3 GESTÃO POR COMPETÊNCIA

As pessoas são a chave para o sucesso ou fracasso da estratégia de uma

empresa, elas dão vida aos processos. Portanto, nas organizações de sucesso, as
pessoas são vistas como a única vantagem competitiva real e sustentável. As pessoas
são a base da competitividade empresarial, que devem ser desenvolvidas para atingir
os objetivos estabelecidos pela organização. A gestão de competências consiste em
habilidades, conhecimentos e atitudes, permitem uma visão ampla da gestão de
competências necessárias para funções específicas, afim de identificar a pessoa mais
capacitada em desempenhar as tarefas inerentes à função designada (FREITAS et al
2018).

11
 As empresas estão sempre buscando formas de entregar melhores resultados,
ao mesmo tempo em que as colocam em posição competitiva em relação aos
mercados em que atuam. Considerar um modelo de gestão que trabalha diretamente
com as pessoas e atinge metas por meio delas pode trazer muitas vantagens e
crescimento permanente para colaboradores e organizações.
De acordo com Dutra (2002), o conceito de competência foi proposto de forma
estruturada pela primeira vez por McClelland (1973), na busca de uma abordagem
mais efetiva do que os testes de inteligência nos processos de escolha de pessoas
para as organizações. A gestão por competências surgiu da necessidade de alinhar e
direcionar o que as pessoas têm de melhor, como forma da empresa atingir suas
metas e crescer. Para que isso aconteça, esse modelo de gerenciamento oferece
instrumentos de análise para verificar o que a organização deve fazer para alcançar o
que almeja. Esse modelo de gerenciamento indica que, primeiramente, é necessário
mapear as competências organizacionais da empresa e, em seguida, identificar as
competências necessárias para a execução de cada tarefa específica (de acordo com
as atividades e funções primordiais para o negócio). Somado a isso, é preciso
identificar as competências individuais de cada um para realizar o cruzamento dessas
informações e detectar as necessidades de treinamento e desenvolvimento das
pessoas.
Na era do conhecimento, a gestão por competências permite que as empresas
atraiam, desenvolvam e avaliem as competências necessárias para atingir seus
objetivos. Ao selecionar os profissionais certos para cada função/cargo dentro de uma
organização, a busca visa encontrar as principais características das pessoas como:
conhecimentos, atitudes e habilidades, aumentando assim a eficiência organizacional
de uma empresa e das pessoas que ali trabalham, desenvolvendo continuamente
suas capacidades. Produzir resultados por meio do comprometimento pessoal em
busca de atingir metas pessoais e organizacionais (GIOVELLI, 2012; RUZZARIN,
2006; VILAS BOAS, 2009 apud FREITAS et al 2018).
Contudo, antes disso, é imprescindível entender do que se tratam as
competências individuais ou humanas, como muitos autores as chamam. Há várias
publicações que se referem às competências individuais como a soma de

12
conhecimentos, habilidades e atitudes, mais conhecida como CHA. Para Leme (2005),
se entende da seguinte forma:

➢ o conhecimento é o saber, o que se estuda nas escolas, nos livros e na

vida de forma geral, porém, nem tudo o que sabemos é colocado em
prática;
➢ a habilidade é o saber fazer e colocar em prática tudo aquilo que
sabemos ou aprendemos;
➢ a atitude é o querer fazer, ter o conhecimento e a prática de algo e, além
disso, ter vontade de fazer.

Fonte: https://yotube.com/

Somente isso, porém, não assegura que a pessoa tenha a competência para a
sua função, pois ela precisa estar comprometida com a empresa e com as tarefas a
serem cumpridas e entregues no prazo necessário.
Para Dutra (2001, 2004) e Fleury (2002), as competências humanas podem ser
entendidas como um conjunto de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e
atitudes (saber ser), e eles ainda adicionam o conceito de entrega, pois assim é
possível compreender sua aplicação prática a fim de gerar valor para a empresa.
Outra contribuição significativa de Fleury (2004, p. 30) é o entendimento de

13
competência individual como o “saber agir responsável e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidade, que agreguem
valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
A gestão por competência auxilia no mapeamento e acompanhamento das
pessoas dentro da organização, pois prega o desenvolvimento constante de seus
funcionários. Esse desenvolvimento pode atingir diferentes níveis em cada tipo de
pessoa, dependendo de suas competências presentes e as que necessitam de
desenvolvimento. Por isso, alguns autores entendem que a competência individual
tem o lado técnico e o comportamental. Por meio do quadro 3 você poderá
compreender suas diferenças, de acordo com Leme (2005).

Quadro 3 – Diferença e exemplos de competência técnica e comportamental.

14
 Para melhor entendimento, segue abaixo uma figura que demonstra como as
competências técnicas e as competências comportamentais são divididas através da
análise CHA:

Fonte: https://yotube.com/

COMPETÊNCIAS TÉCNICAS = CONHECIMENTO + HABILIDADES: as

competências técnicas incluem formação acadêmica, conhecimento e habilidades
específicas para alcançar um bom desempenho em uma tarefa ou função.
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS: diz respeito as ATITUDES do
indivíduo, o que ele faz e não necessariamente suas técnicas.
Com base nesses conhecimentos, vamos exemplificar com as seguintes
situações: provavelmente se você gosta de futebol, ou de algum outro esporte físico
que envolva habilidades, já deve ter ouvido falar que um jogador/atleta não tem tantas
habilidades, porém o mesmo compensa isso com a vontade, ou seja, lhe falta
competências técnicas, mas sobra competências comportamentais. Da mesma forma,
você também pode ter ouvido falar que determinado jogador/atleta tem muita
habilidade, mas lhe falta garra/vontade, ou seja, possui muitas competências técnicas,
mas tem pouquíssima competência comportamental.
15
 O gestor de uma equipe que utiliza o modelo de gestão por competência deve
buscar alinhar as competências técnicas com as competências comportamentais dos
seus funcionários, fazendo com que a falta de uma habilidade seja minimizada e que
outras habilidades sejam maximizadas para suprir a que lhe falta, e é necessário que
o gestor mantenha a equipe motivado para que as competências comportamentais da
sua equipe apareçam. Se pegarmos os exemplos anteriores e colocarmos esse
conceito em prática, podemos dizer que o técnico que consegue fazer isso tem
melhores resultados nos seus jogos, da mesma forma, o gestor de uma empresa que
consegue esse feito terá uma grande evolução dos seus resultados.
Afinal, a função do gestor é gerir os seus colaboradores de forma que o trabalho
se desenvolva cada vez mais, mas para adquirir ou desenvolver as competências
desejadas é preciso muito treinamento e aprimoramento dessas habilidades,
escolhendo as pessoas certas para os treinamentos corretos.

Fonte: https://yotube.com/

16
 A gestão de uma organização também deve estar atenta às estratégias da
empresa, a fim de alinhar as competências individuais às organizacionais, que são
essenciais para o negócio. Isso é extremamente importante para esse modelo de
gerenciamento, pois as entregas esperadas das pessoas devem estar focadas no que
é essencial (DUTRA, 2002).
A partir de um plano estratégico bem estruturado, uma empresa pode listar e
visualizar claramente as capacidades organizacionais que a organização precisa para
trabalhar em conjunto com base em sua visão, missão, valores e estratégia. Assim,
através da construção de um conjunto de conhecimentos técnicos, habilidades e
técnicas, será possível obter vantagem competitiva nos mercados em que a empresa
atua. Por exemplo, uma empresa cuja estratégia é a inovação de produtos precisa
identificar suas capacidades organizacionais e, posteriormente, as capacidades
individuais, para sustentar essa estratégia e atingir seus objetivos.
Quanto às competências organizacionais, destacam-se os conceitos propostos
por Ruas, Antonello e Boff (2005) e o de Prahalad e Hamel (1998) sobre competência
essencial, analisado e adaptado para uma realidade mais abrangente.

➢ Competências organizacionais: são coletivas e aparecem sob a forma

de processos de produção e/ou atendimento, nos quais estão
incorporados conhecimentos tácitos e explícitos, sistemas e
procedimentos de trabalho, entre outros elementos menos visíveis como
princípios, valores e culturas dominantes na organização. Elas estariam
presentes em todas as áreas da empresa, em formas e intensidades
diferente;
➢ Competências organizacionais básicas: são coletivas, se desdobram
em todo o espaço organizacional e contribuem decisivamente para a
sobrevivência da organização, porém, não para a sua diferenciação;
➢ Competências organizacionais seletivas: são coletivas e geram
diferenciação.

Além das competências organizacionais e individuais, existem outros conceitos

interessantes, como os descritos por Dutra (2004) e Silva (2005).

17
 ➢ Competências essenciais: fundamentais para a sobrevivência da
organização e centrais em sua estratégica;
➢ Competências distintas: reconhecidas pelos clientes como diferenciais
em relação aos competidores e conferem vantagem competitiva à
organização;
➢ Competência de unidade de negócios: pequeno número de
atividades-chave (entre três e seis) esperadas pela organização das
unidades de negócios;
➢ Competências de suporte: atividades que servem de alicerce para
outras atividades da organização. Por exemplo, a construção e o
trabalho eficientes em equipes podem ter grande influência na
velocidade e na qualidade de muitas atividades dentro da organização.

Melhorias na motivação e nos resultados da empresa podem ser observadas

ao implementar a gestão por competências, mas há dificuldades claras associadas à
falta de motivação e pouca valorização da equipe. Para evitar essas deficiências, as
organizações devem estabelecer mecanismos para implementar a gestão da
capacidade de forma objetiva e participativa, que ganhe confiança e motive todos na
organização a compartilhar conhecimento para atingir as metas organizacionais
(FERNANDES, 2013; GIOVELLI, 2012; ROCHA-PINTO, 2007 apud FREITAS et al
2018).
Muitas organizações baseadas em modelos tradicionais de gestão de pessoas
podem encontrar algumas barreiras na implementação da gestão por competências.
No entanto, ao desenvolver e implementar esse modelo de gestão, é preciso ver suas
vantagens para não perder tempo e esforço.
De acordo com Dutra (2004), o processo de implantação do modelo é composto
por quatro etapas muito importantes, conforme demonstrado a seguir.
1. Levantamento das necessidades: definição das necessidades específicas
e avaliação das possibilidades de desenvolvimento da empresa e dos funcionários.
Trata-se de uma fase em que é preciso olhar profundamente para dentro da
organização.

18
 2. Determinação de novas direções e possibilidades: seria a construção de
um novo modelo, o desenvolvimento do programa e a definição do grau de
envolvimento dos funcionários.
3. Definição do plano de ação: trata-se do desenho de quais serão as
estratégias de implementação e a criação de um plano piloto.
4. Manutenção da mudança: definição dos resultados em longo prazo,
publicação oficial do programa e estabelecimento de uma avaliação contínua do
processo
Para construir com sucesso esse modelo, é fundamental a participação de
todas as pessoas da organização, pois todos podem contribuir com ideias e
contribuições em sua área de trabalho ou na empresa como um todo. Uma técnica
que pode ser utilizada, principalmente na primeira etapa, é o brainstorming, ferramenta
para geração de novas ideias, conceitos e soluções para qualquer tema.
Nesse momento, todos os participantes são incentivados a expressar suas
opiniões, não ter medo de criticar, falar o que pensam e estimular sua imaginação
para colaborar com novas ideias. Esses comentários precisam ser considerados na
definição do modelo a ser implementado e na manutenção dessa mudança.

3.1 Influência mútua entre competências organizacionais e individuais

Dutra (2001) argumenta que existe uma estreita relação entre as capacidades
individuais e organizacionais e que elas contribuem umas para as outras como
resultado da interdependência em um sistema de retroalimentação/feedback. Por um
lado, as empresas emprestam suas habilidades às pessoas, capacitando-as a
enfrentar diferentes situações; por outro, as pessoas devolvem o aprendizado para a
organização, permitindo que elas sobrevivam e prosperem. Portanto, os gestores
precisam se preocupar em desenvolver as estratégias da empresa, para que ela possa
construir e fortalecer suas competências essenciais.
Isso também pode ser visto como um aprendizado contínuo, no qual as
capacidades organizacionais e humanas são continuamente nutridas, formando um
ciclo, como mostra a figura 5.

19
 Fonte: https://yotube.com/

Dessa forma, pode-se observar a constante troca de competências entre as

pessoas e as organizações, pois elas têm a capacidade de colocar em prática as
competências pessoais e potencialmente alcançar as competências organizacionais.
Assim, outra colaboração de Dutra (2001) surge como uma agregação sobre o valor
das pessoas, pois é a contribuição de cada indivíduo para o patrimônio intelectual de
uma organização que lhes permite manter uma vantagem competitiva ao longo do
tempo, pois mesmo que os anos passem, os funcionários permanecerão. bem
orientados na execução de suas atividades, seu desenvolvimento e oportunidades de
desenvolvimento de carreira dentro da empresa.
Além disso, existem práticas na área de gestão de pessoas que visam
conscientemente a estratégia de uma organização. Exemplos disso incluem como
avaliar a contribuição de cada funcionário, como planejar e estruturar planos de
remuneração, quais critérios escolher na seleção de pessoas etc.
Em suma, as pessoas estão sempre tentando mudar as empresas, em termos
de conhecimento, habilidades e atitudes e competências – segundo os autores, isso
se refere à agregação de valor, o que os funcionários fornecem à empresa. Mesmo
que ele não esteja mais nele, ainda está lá de alguma forma. A agregação de valor vai
20
muito além do alcance de metas ou resultados financeiros, pois envolve a melhoria
dos processos internos de uma empresa.
Para complementar esse processo, os gestores devem se alinhar a esse
modelo de gestão e estar orientados para o desenvolvimento contínuo dos membros
da equipe. Para a gestão de uma empresa, é necessário ter sempre clareza sobre a
estratégia da empresa e as competências organizacionais e pessoais da equipa para
monitorizar constantemente os seus membros e a efetiva transferência dessas
competências.

3.2 Os indicadores de competência

Cardoso et al.(2002) criaram indicadores de competência baseados em

engenharia de processos com o entendimento de que um efetivo investimento em
recursos humanos sempre levará a melhorias na execução dos processos
organizacionais. Segundo os autores, o conhecimento requerido por uma organização
pode ser mapeado de acordo com a modelagem de seus processos, possibilitando a
geração de um “mapa” de conhecimento representando as partes relevantes das
competências requeridas, que é o conhecimento operacional (CARDOSO et al. 2002
apud NETTO, 2011).
Pode-se dizer que por meio das atividades descritas no processo são
descobertas as competências necessárias para realizar essas atividades e, assim,
especifica-se quais informações devem ser absorvidas para gerar o conhecimento
relevante para cada competência. De acordo com o método de mapeamento proposto,
outro conjunto de conhecimento deve ser obtido, que representa a disponibilidade de
conhecimento nos recursos humanos da organização. Isso pode ser feito, por
exemplo, por meio de formulários de avaliação pessoal enviados aos funcionários.
A intersecção desses dois diferentes conjuntos de conhecimento levará aos
indicadores aqui desenvolvidos. A interpretação de cada um deles e suas possíveis
aplicações práticas também são discutidas a seguir (CARDOSO et al. 2002 apud
NETTO, 2011).

21
 Fonte: https://pixabay.com/

Segundo os autores, os “gaps”, ou aberturas, podem ser positivos ou negativos,

representando um desequilíbrio entre oferta e demanda de conhecimento pode indicar
falhas atuais da gestão do conhecimento na organização, portanto, com as
informações coletadas, as falhas podem ser corrigidas e a eficácia das atividades de
treinamento organizacional melhorada, assim como é possível identificar potenciais
desperdícios (CARDOSO et. al. 2002).
Esses indicadores devem ser utilizados continuamente como ferramentas de
gestão para avaliação e desenvolvimento da gestão por competências, subsidiando a
elaboração de programas de treinamento, migração horizontal e vertical de pessoal,
contratação, remuneração e demissão de pessoal. Divididos em dois grupos, esses
indicadores focam nas unidades organizacionais e no conhecimento.

3.2.1 Primeiro grupo

Focado em indicies dos colaboradores, esses indicadores ajudam a avaliar a

necessidade de aperfeiçoamento dos mesmos, e pra isso se baseia em alguns
aspectos principais para concluir essa análise, que são:

Necessidade de treinamento: Baseia-se em uma análise comparativa do

22
somatório de “gaps” de conhecimento para cada unidade organizacional estudada.
Essas "gaps" são criadas subtraindo a proficiência necessária para executar o
processo menos a proficiência disponível para os profissionais do conhecimento. Isso
ocorre quando essa operação matemática produz um valor não nulo positivo (por
exemplo, quando uma unidade organizacional requer um alto nível de conhecimento
X para realizar suas atividades e seus profissionais possuem nível de conhecimento
inferior ao necessário, ou seja, neste caso médio ou baixo), pode-se concluir que o
conhecimento não está totalmente coberto dentro da unidade organizacional, ou seja,
a unidade precisa conhecer o tema em um nível superior.
Por meio dessa análise, é possível determinar se existe uma unidade
organizacional ou profissional abaixo daquela necessária para a execução da
atividade, e a partir daí orientar a atividade de formação de acordo com o processo.
Percentual de cobertura da árvore de conhecimento necessário: A
cobertura de uma unidade organizacional consiste no percentual de completude
fornecido pelos profissionais em relação à sua árvore de conhecimento necessária. É
calculado usando duas variáveis: necessidades de conhecimento (o indicador
mencionado acima) e a quantidade total de conhecimento necessária. Essa métrica é
inversamente proporcional às necessidades de treinamento, afinal, se uma unidade
organizacional possui baixa necessidade de treinamento, é por causa de sua alta
cobertura da árvore de conhecimento necessária.
A principal contribuição deste indicador é a capacidade de verificar a evolução
das unidades organizacionais e/ou pessoas em relação ao seu aprendizado visando
o alcance de seus atributos. Além disso, essa métrica ajuda a inferir a aderência de
um indivíduo aos conhecimentos adquiridos e aos conhecimentos necessários para o
cargo que ocupa (ou o cargo que venha a ocupar), constituindo-se em uma ferramenta
para mensurar e orientar projetos de recolocação profissional.
Excesso de conhecimento aderente ou necessário: A partir de um
levantamento das necessidades de conhecimento por processo e disponibilidade de
conhecimento de cada indivíduo, também é possível determinar se existem unidades
organizacionais e/ou profissionais com mais conhecimento do que o necessário para
desempenhar suas atividades.

23
 O conhecimento adicional excessivo ocorre quando um profissional requer um
nível médio de conhecimento Y para realizar uma atividade, mas possui um alto nível
de proficiência no mesmo conhecimento. Ou seja, o profissional possui uma
proficiência superior à proficiência exigida em determinado conhecimento necessário
ao desempenho de sua função. Por exemplo, a métrica pode ajudar a inferir a
probabilidade de realocação de funcionários para melhor utilizar o "capital
intelectual/humano" de uma organização ou para melhorar a satisfação dos
funcionários.
Excesso de conhecimento extra: Por meio dessa classificação, é possível ver
se algum departamento possui mais conhecimento do que o necessário para realizar
suas atividades, ou seja, quais unidades possuem o conhecimento necessário para
realizar suas atividades. Semelhante ao problema da super dependência do
conhecimento, este indicador revela unidades organizacionais que possuem mais
conhecimento do que o necessário ou, mais precisamente, não são utilizadas para
desempenhar suas funções. Em todas as organizações analisadas, o conhecimento
adicional fornece uma perspectiva mais diversificada sobre questões que surgem no
trabalho diário. Nesse sentido, embora não seja estritamente necessário, o
conhecimento adicional contribui significativamente para o desempenho da
organização.
Por exemplo, a criatividade é significativamente aprimorada quando há uma
certa "diversidade de necessidades" em uma organização (Nonaka e Takeuchi, 1998;
apud Cardoso et al., 2002), de modo que um grande número de ideias de diferentes
pontos de vista se combine para produzir algumas novidades, que podem não ter sido
imaginadas em um grupo mais homogêneo. Assim, podemos dizer que as categorias
de questões previamente formuladas, "lacunas" e conhecimentos anexados têm
precedência sobre questões adicionais, porém, alguma atenção deve ser dada a esse
aspecto (CARDOSO et al., 2002).

3.2.2 Segundo grupo

Tem como foco o conhecimento e permite sua análise comparativa como

recursos de uma organização, que também devem ser medidos e gerenciados para

24
buscar melhores resultados nos processos de negócios. Os principais aspectos para
que seja concluída essa análise são:

Indicador da necessidade dos conhecimentos nos processos: Uma

pesquisa que analisa apenas o conhecimento necessário para as atividades do
processo também pode calcular o grau de necessidade de cada conhecimento
somando a proficiência necessária do mesmo conhecimento a cada vez no processo.
Isso significa que quanto mais citações são feitas, mais proficientes são essas
citações e mais conhecimento necessário é considerado.
Esta análise é muito importante porque a preparação do programa de formação
deve ser planeada tendo em conta não só as deficiências de determinados
conhecimentos, mas também o impacto da formação nos processos da empresa.
Dessa forma, o conhecimento mais necessário está presente em mais processos e
refletirá melhorias no processo da maioria das atividades da empresa. Ressalta-se
que este indicador esgota as “qualificações” para o grau de demanda de
conhecimento, pois não leva em consideração a importância do conhecimento na
realização das atividades. Ou seja, o conhecimento da “baixa demanda” de acordo
com essa métrica não é necessariamente menos importante para o processo.
Indicador do grau de cobertura dos conhecimentos: Aqui a análise visa
destacar o conhecimento mais deficiente dentro da organização, ou seja, a quantidade
de conhecimento disponível entre seus membros em relação ao total exigido. Isso
acontece, por exemplo, quando uma unidade necessita de determinado conhecimento
para realizar suas atividades, mas somente profissionais do mesmo nível de gestão
têm acesso a esse conhecimento. Conforme mencionado acima, essa métrica, aliada
ao "grau de necessidade", proporciona um entendimento mais sistemático da
necessidade de ações de treinamento em uma organização.
Este indicador funciona com o mesmo princípio do indicador de necessidades
de treinamento (exposto no primeiro grupo), mas com um foco de análise diferente.
No primeiro caso, visa identificar os departamentos da organização com maior
incidência de “gaps”, enquanto o objetivo aqui é identificar o conhecimento que
suporta os processos da organização mais carentes. Os índices de cobertura de
conhecimento, levando em consideração seus valores absolutos ou médias
ponderadas de ocorrências no processo, tendem a variar bastante, pois o primeiro
25
reflete o valor absoluto do treinamento para adequar a disponibilidade à demanda por
aquele conhecimento, e o segundo reflete o grau ao qual a cobertura do conhecimento
é proporcional às suas respectivas necessidades, ou seja, é uma medida relativa.
Portanto, ambos os formatos do índice devem ser considerados no planejamento de
ações que visem adequar a oferta à demanda de conhecimento em uma organização.
Indicador do grau de disponibilidade dos conhecimentos: Esse indicador
determina o nível de disponibilidade do conhecimento na unidade organizacional
analisada, ou seja, mostra qual conhecimento está mais presente e/ou difundido entre
seus profissionais. Esse tipo de análise é importante porque esse conhecimento mais
sólido ajuda a moldar a identidade cultural da organização, por outro lado, difundir
menos conhecimento pode indicar necessidades de treinamento para integrá-los à
cultura, reduzir riscos de escassez, etc.
Indicador do grau de balanceamento dos conhecimentos: Essa
classificação é construída a partir do desvio padrão calculado a partir da proficiência
da disponibilidade dos funcionários em relação a cada conhecimento existente na
organização. A importância desta análise centra-se na identificação de situações com
distribuições de conhecimento muito heterogéneas (ou seja, com desvios padrão mais
elevados), que possam constituir um sinergismo para a disseminação deste
conhecimento, aumentando a sua disponibilidade numa organização de forma mais
simples e barata (CARDOSO et al. 2002).

Fonte: https://pixabay.com/
26
4 OS NOVOS PAPÉIS DA GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

Você sabe para que serve o novo modelo de gestão de pessoas? Busca unificar
as capacidades encontradas nas organizações para ter sucesso neste ambiente
altamente competitivo. Muitas organizações perceberam que isso só pode ser
alcançado através das pessoas. Eles são o maior capital da empresa. No passado, o
maior capital era maquinário, estrutura física e renda. Claro que são detalhes
importantes de todo o processo, afinal, sem esses elementos a organização não
existiria. No entanto, são as pessoas que dão vida a essa estrutura caótica.
Como todas as áreas da nossa sociedade, a forma como as organizações lidam
com os seus colaboradores precisou evoluir ao longo dos anos, como já falamos
anteriormente o foco das empresas antigamente não era em seus colaboradores, mas
em outros aspectos que visavam o lucro, mas não se enganem, o objetivo principal de
uma indústria continua sendo o seu lucro, porém os resultados são mais significativos
quando os colaboradores são mais valorizados e estão satisfeitos.
Por conta disso, a gestão de pessoas tem acompanhado essa evolução,
trazendo o seu foco para a valorização do colaborador e analisando cada um
individualmente, encontrando os seus pontos fortes e pontos que possam ser
melhorados, trazendo à luz suas habilidades e aproveitando isso para o crescimento
da empresa.
Abaixo veja alguns benefícios desse novo formato em gestão de pessoas:

➢ Auxiliar a organização no alcance da meta;

➢ Criar condições para atingir sua missão.
➢ Manter saudável o relacionamento entre empresa e colaboradores;
➢ Controlar a produtividade e a qualidade;
➢ Desenvolver estratégias que busquem melhorar a performance
individual e organizacional;
➢ Desenvolver e reter talentos;
➢ Assegurar o comprometimento e a motivação dos colaboradores;
➢ Promover cargos e salários vantajosos;
➢ Preservar um ambiente de trabalho saudável a todos;

27
 ➢ Conduzir mudanças organizacionais.

Um dos grandes desafios que as empresas e os gestores coaching enfrentam

hoje é gerenciar o talento e seu capital intelectual da melhor maneira possível. Estas
são as principais preocupações deste tópico: talento, capital humano e capital
intelectual.

4.1 Talento humano

O talento humano nada mais é do que a capacidade de um determinado

indivíduo colocada em prática. Ou seja, é um conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes que cada pessoa apresenta em seu cotidiano, ou seja, o talento não é algo
que alguém nasce com ele e sim é adquirido ao longo de suas experiências, é claro
que existem casos excepcionais, mas não fazem parte do âmbito comum. Deve-se
notar aqui que nem todo mundo é um talento em um ambiente organizacional porque
é difícil para as pessoas desempenharem seus papéis "naturais". Esta é a principal
dificuldade encontrada pelas organizações e gestores. Por isso, é preciso se engajar
nesse cenário com a missão de identificar indivíduos diferenciados.
É dever do gestor identificar esses talentos humanos e coloca-los onde podem
render mais. Uma pessoa pode ser ótima no atendimento ao público e não ser tão boa
com números, com certeza essa pessoa renderá mais em um setor de vendas,
atendimento ao cliente ou afins doque em um caixa por exemplo.
Ao identificar esse tipo de situação o gestor deve procurar meios para que o
seu colaborador desenvolva seu talento, investindo em cursos, passando funções que
sejam inerentes às suas habilidades e fazer com que o colaborador consiga
demonstrar o seu talento, pois você pode ter o melhor vendedor do mundo, se a sua
função não for relacionada com vendas, você não terá nada mais do que um “peixe
fora d’água”.

28
 Fonte: https://www.employmentcrossing.com/

4.2 Capital humano

O capital humano faz referência ao valor que o ser humano tem dentro de uma
organização. As empresas inovadoras acreditam que as pessoas são o seu maior
patrimônio e que elas responderão pelo sucesso ou fracasso das organizações. E
esse é realmente um pensamento correto, pois você pode ter os melhores
equipamentos, as melhores estruturas, se o seu capital humano não acompanhar o
nível dessas situações citadas de nada isso adiantará.
As características que o capital humano apresenta estão apresentadas na
figura abaixo.

29
 Fonte: https://yotube.com/

O termo capital humano diz respeito ao valor agregado pelos profissionais por
meio dos seus conhecimentos técnicos, suas experiências, suas habilidades, seus
comportamentos e suas competências pessoais. Em termos simples, podemos definir
o capital humano como o conjunto de competências, comportamentos, conhecimentos
e habilidades que os profissionais devem possuir para desempenhar suas funções no
trabalho. Investir nesse conjunto é fundamental para as atividades que realmente
agregam valor aos resultados do negócio.
A gestão adequada deste recurso tem impacto direto no crescimento da
empresa. Como as pessoas são as principais responsáveis por manter os processos
funcionando a todo vapor, entender suas necessidades, como desenvolver o potencial
de cada indivíduo e promover um bom clima organizacional é de inteira
responsabilidade dos gestores.
Os gestores precisam identificar pessoalmente os aspectos mostrados no
diagrama da figura anterior e integrar as pessoas à equipe, de forma que seja
confortável e acolhedora ao processo organizacional. Se esse ambiente não for
acolhedor, o talento pode não se desenvolver e, portanto, deixar a organização.

30
4.3 Capital intelectual

O capital intelectual vem do capital humano. Gerenciar o capital intelectual é

muito difícil porque não há como quantificá-lo e mensurá-lo porque ele é intangível e
invisível. O capital intelectual é uma combinação de capital interno (conceitos,
processos e sistemas que as pessoas criam e são usados pelas empresas), externo
(relacionamento com clientes e fornecedores) e capital humano (pessoas que estão
integradas em um ambiente cultural dinâmico e participativo). O fluxo de valor que as
pessoas fornecem pode ser resumido na figura abaixo.

Fonte: https://yotube.com/

O capital intelectual pode ser conceituado como a coleção de conhecimento e

experiência de todos os indivíduos de uma empresa. Essas funções podem ser
utilizadas para a geração de riqueza e vantagem competitiva.
Você consegue verificar a complexidade dos fatores que compõem a
inteligência de todos na organização? Pois bem, a única forma de organizar e
estruturar informações e experiências pessoais é por meio da gestão do
conhecimento. Existem quatro categorias de conhecimento, a saber:

➢ Conhecimento empírico: faz parte da realidade humana e ocorre a

partir da experiência sensorial e da formação de ideias a partir das suas
experiências;
➢ Conhecimento filosófico: procura respostas sobre tudo que envolve o
ser humano;

31
 ➢ Conhecimento teológico: preocupa-se com a verdade absoluta,
através da fé e da religião;
➢ Conhecimento científico: precisa ser provado com ferramentas e
métodos comprobatórios.

Fonte: https://www.youtube.com/

Conhecimento é a capacidade humana de entender, aprender e compreender

as coisas, além de ser capaz de aplicar, criar e experimentar coisas novas. Note-se
que o conhecimento é o conjunto de informações, teorias, conceitos, ideias,
experiências e aprendizados sobre um campo de atuação.

32
4.4 Conhecimento tácito, explícito e cultural

Segundo Bennett (2001), a perspectiva tradicional da gestão do conhecimento

está associada com o desenvolvimento e implementação de técnicas e procedimentos
para transformar componentes tácitos e componentes originados de atividades
realizadas por grupos em componentes explícitos. Elementos tácitos são experiência,
habilidades pessoais e ao know-how (habilidade adquirida através da experiência;
saber prático) pessoal. Componentes derivados das atividades por grupos consistem
em procedimentos informais, regras de manuseio, histórias e acordos não escritos.
Traduzido explicitamente em documentos, bases de dados e intranets de acordo com
o gráfico de conhecimento. Para o autor, essa visão sugere que o conhecimento de
poucos deve ser compartilhado para ser utilizado por um grande número de pessoas
(POPADIUK et. al, 2009).
Para Davenport e Prusak (2004), o conhecimento se desenvolve ao longo do
tempo por meio da experiência adquirida em cursos, livros, tutores e aprendizagem
informal. Para esses autores, experiência refere-se ao que todos fizeram e
aconteceram no passado. Nesse sentido, um dos principais benefícios é que a
experiência proporciona uma perspectiva histórica a partir da qual se pode ver e
compreender novas situações e acontecimentos (POPADIUK et. al, 2009).
Davenport e Prusak (2004) ilustram a diferença entre tácito e explícito,
observando que dois terços das informações e conhecimentos dos gestores são
adquiridos em reuniões presenciais ou conversas telefônicas, enquanto apenas um
terço é obtido a partir do arquivo. Para Nonaka et al. (2000), o conhecimento explícito
pode ser expresso em linguagens formais e sistemáticas; pode ser compartilhado na
forma de dados, formulários científicos, normas e manuais; e pode ser facilmente
processado, transmitido e armazenado. Já o conhecimento tácito é altamente pessoal
e difícil de formalizar. Nesta categoria emergem insights e intuições subjetivas que
são difíceis de comunicar. Os autores ainda completam que os dois tipos de
conhecimentos se complementam e são essenciais para a criação de novos
conhecimentos (POPADIUK, 2009).
Choo (2003) argumenta que existem três tipos de conhecimento nas empresas:

i) conhecimento tácito (POLANYI, 1983);

33
 ii) conhecimento baseado em regras (explícito) e;
iii) conhecimento relacionado à experiência (cultural).

O primeiro inclui habilidades interpessoais, know-how especial e intuição. O

autor propõe que para transferir conhecimento tácito, tradição e experiência
compartilhada são necessárias, seja pelo exemplo ou pela formação em serviço. A
segunda inclui conhecimento explícito para integrar ações em situações envolvendo
regras apropriadas. Ele deve ser usado para projetar rotinas, procedimentos
operacionais padrão e estruturas de dados registradas para que a empresa estabeleça
um nível efetivo de operações e controle. A terceira faz parte da cultura organizacional,
comunicando-se por meio de textos orais e verbais, através de histórias, metáforas,
analogias, visões e declaração de missão. Para o autor, esse tipo constrói o
compromisso por meio de um significado compartilhado.

5 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS

Fonte: https://www.istockphoto.com/

34
 Uma boa gestão por competências começa ainda no recrutamento e seleção
de pessoas, esse processo é fundamental para que o gestor tenha sucesso em sua
análise e consiga aproveitar todo o potencial do colaborado que será contratado. Se
esse processo for bem feito evitará inúmeros problemas que podem surgir por conta
de uma seleção má feita, como a incompatibilidade com a função do cargo.
Um dos grandes desafios de todo gestor é atrair e reter novos talentos para a
sua equipe. O início desse processo é feito no recrutamento e seleção de pessoas e
deve ser feito com extrema paciência e cuidado pois, como já vimos anteriormente, o
sucesso de uma organização se dá principalmente por conta dos colaboradores que
ali atuam.
Desde os tempos da gestão clássica, todas as empresas recrutaram e
selecionaram novos colaboradores de alguma forma. No entanto, isso era feito de
forma não estratégica porque os valores organizacionais eram diferentes do que são
agora. Como todos sabemos, atualmente as empresas investem cada vez mais no
talento, e o primeiro passo para ter sucesso em um negócio está em saber selecionar
pessoas que possam causar impacto positivo na empresa, não apenas pelo seu
conhecimento técnico, mas também porque devem estar alinhadas com as
características que cada organização busca.
De fato, o recrutamento e a seleção são entendidos como dois processos
baseados na necessidade de preenchimento de uma vaga na empresa, seja por
demissões, transferências ou necessidade de aumento do número de funcionários.
Para ter sucesso nesses processos, é necessário que os novos colaboradores entrem
alinhados com a estratégia organizacional para seguir os objetivos da empresa.
O recrutamento consiste em encontrar os profissionais necessários e definir as
divulgações para as vagas. Essa busca é baseada nos perfis dos profissionais
identificados pelo gerente regional solicitante. Limongi-França (2008) menciona que
uma variável importante no processo de recrutamento tem a ver com a imagem da
empresa no mercado de trabalho, caso a empresa seja vista como “um bom lugar para
se trabalhar”.
Quando a empresa chama atenção do mercado de trabalho, a tendência é que
atraia profissionais mais capacitados, com isso o recrutamento fica mais seleto e
provavelmente essa empresa terá um colaborador muito mais preparado e motivado

35
para as suas funções. Porém o contrário também pode acontecer, caso a empresa
não seja bem vista pelo mercado de trabalho não haverá uma procura tão seleta e por
mais que a empresa contrate um ótimo profissional, se a mesma não der suporte e
valorização para o seu colaborador, fatalmente em algum momento ele procurará
mercados mais atrativos e compatíveis com os seus talentos, habilidades, experiência
e nível profissional.
Para ter sucesso na etapa de recrutamento, é necessário divulgar
adequadamente a vaga, detalhando o cargo, pré-requisitos e competências
necessárias. Vale ressaltar que o recrutamento pode ser feito tanto interna quanto
externamente: atraindo pessoas que a empresa já contratou, ou vasculhando o
mercado de trabalho em busca de candidatos que não estejam diretamente ligados à
empresa.
O recrutamento interno é sempre uma boa opção e em muitos casos deve ser
pensado primeiramente, pois como esse recrutamento é feito com os talentos que já
estão na empresa, esses estarão já inseridos nessa organização e compreendem
como funciona esse sistema, por mais que o cargo ou o setor seja outro, a
ambientação desse colaborador se dará de uma forma muito mais rápida e natural
pois ele de fato já faz parte dessa organização. Além do mais os próprios
colaboradores se sentem mais valorizados e isso é uma motivação a mais, pois
quando eles enxergam possibilidades de crescimento institivamente o seu trabalho se
dará de uma forma mais empenhada.
Mas nem sempre o recrutamento interno suprirá todas as necessidades da
empresa, alguns cargos requerem uma capacitação ou experiência específica que
pode não ser encontrada pelos colaboradores que ali já estão, nesse caso é preciso
voltar sua busca ao mercado de trabalho para que encontre o profissional certo para
a vaga disponível.
Já o processo de seleção se trata da escolha do candidato mais adequado para
a vaga, dentre os candidatos recrutados. Limongi-França (2008) ressalta que o
processo de seleção nem sempre significa escolher candidatos que revelam aptidões
ou capacidades nos seus índices mais elevados, mas sim a escolha do candidato com
maior afinidade das suas expectativas e potencialidades com as expectativas e
necessidades previstas para o cargo ou posição em processo de preenchimento.

36
5.1 Etapas e elementos que compõe o recrutamento e a seleção

Para melhor visualizar todas as etapas e elementos que compõe o

recrutamento e a seleção, acompanhe o fluxo geral a seguir.
1. Requisição de pessoal
■ Evento: desligamento, promoção, transferência, aumento do quadro de
funcionários.

2. Definição da estratégia
■ Recrutamento interno ou externo.
■ Utilização de recursos internos da empresa para seleção x Contratação de
empresas terceirizadas especializadas em recrutamentos.

3. Recrutamento

4. Triagem dos candidatos

■ Análise de currículos.

5. Seleção de pessoal
■ Etapas definidas.
■ Participação de especialista de gestão de pessoas e requisitante da área.

6. Escolha do candidato
■ Negociação salarial.
■ Contratação do candidato (exame médico, cadastro, etc.).

7. Comunicação do resultado aos candidatos não escolhidos

5.1.1 Requisição de pessoal

A partir de um evento interno, o gestor de uma área solicitará à gestão de

pessoas que abra um processo para preencher a vaga. Este evento pode ser uma
demissão de um funcionário (seja por vontade própria ou da empresa), uma
transferência (seja do funcionário para outra área da empresa ou outra filial), ou a
necessidade de aumentar a equipe (por aumento das demandas de trabalho ou

37
algumas tarefas são redistribuídas dentro do grupo). Muito provavelmente, todas as
empresas formalizaram essa fase, possivelmente com um formulário de inscrição de
pessoal, ou simplesmente decidiram em uma reunião de estratégia da empresa.

5.1.2 Definição da estratégia

Nesse momento, a gestão de pessoas deve definir como será realizado o

processo, bem como as fases que irão compor tanto o recrutamento como a seleção,
para que se possa ter o melhor resultado possível. Também é importante definir os
pré-requisitos que os candidatos devem apresentar para que possam participar das
etapas a serem definidas.
Obviamente, cada empresa pode ter suas fases pré-determinadas, no entanto,
para cada diferente área ou função a ser exercida na empresa, podem existir alguns
detalhes que são necessários ser investigados durante o recrutamento e a seleção.
Um exemplo disso é a contratação de uma pessoa para uma área técnica, em que
são necessários testes de conhecimentos específicos, de programas e conhecimento
em softwares da área; ou para um preenchimento de vaga na área financeira, quando
se faz necessário aplicar testes de cálculos e raciocínio lógico para poder avaliar o
conhecimento dos candidatos nesses quesitos.
Todos esses detalhes devem ser pensados e planejados pela gestão de
pessoas e o gestor que requisitou o novo funcionário, pois ninguém melhor que ele
para indicar os conhecimentos específicos necessários para a contratação de uma
pessoa.

5.1.3 Recrutamento

Para Limongi-França (2008), as fontes principais de recrutamento são:

➢ Consulta ao cadastro de candidatos da própria empresa (processos

seletivos anteriores ou apresentação espontânea de candidatos, por
exemplo, via site);
➢ Escolas de cursos técnicos, faculdades e universidades;
➢ Entidades de classe (sindicatos, associações e conselhos de classe);

38
 ➢ Anúncio de vagas em locais visíveis da empresa ou em locais específicos
(faculdades, por exemplo);
➢ Cadastros de outros recrutadores e grupos informais;
➢ Intercâmbio entre empresas;
➢ Sites especializados em oferta de candidatos;
➢ Empresas de outplacement;
➢ Anúncios em jornais, revistas, rádio, TV;
➢ Agências de emprego/headhunters.

A partir do planejamento de quando e como a divulgação da vaga em aberto

será realizada, é aguardado o recebimento dos currículos, para que a triagem inicial
possa ser feita. O recebimento desses currículos é definido pela empresa, pode ser
feito via e-mail, sites de vagas específicos (com recurso da empresa ou recursos de
empresas terceirizadas contratadas para esse fim), entregue pessoalmente, entre
outros, porém o mais utilizado hoje em dia é o recebimento via e-mail.

5.1.4 Triagem dos candidatos

Após o término do período de divulgação e recebimento dos currículos, é

necessária a triagem, que se trata da separação dos currículos em que constam os
perfis mais indicados para a vaga em aberto. Essa triagem é realizada por meio da
comparação dos pré-requisitos da vaga e as informações de cada candidato em seu
currículo. Nesse momento, não são consideradas as características pessoais dos
candidatos, até porque a análise de cada currículo pode levar apenas alguns
segundos. Os itens geralmente observados nesse momento são: área de formação,
cursos realizados, áreas das últimas experiências profissionais e local onde o
candidato mora.

5.1.5 Seleção de pessoas

A seleção não pode basear-se apenas na avaliação da experiência anterior do

candidato e no conhecimento da função que exerce. É necessário definir etapas para

39
o processo de acordo com a vaga em aberto. Normalmente, as técnicas descritas
abaixo são aplicadas durante a seleção.

a) Entrevistas: têm grande importância na seleção, por isso, precisa ser

conduzida por um profissional experiente e que conheça as técnicas para
conseguir extrair todas as informações necessárias dos candidatos. Nesse
momento, são investigados aspectos de conteúdo profissional e pessoal
dos candidatos, como desenvolvimento na carreira (formação profissional e
experiências passadas), relacionamento profissional (colegas,
subordinados e gestores), ambiente familiar (estrutura familiar e
responsabilidades econômicas), interesses pessoais (hobbies e hábitos),
relacionamentos sociais (participação de grupos, religião ou associação),
perspectivas futuras (planejamento de vida).
Claro que, também é necessária a realização da entrevista pelo gestor da
área que solicitou o preenchimento da vaga. Isso pode até ser feito após a
triagem pela gestão de pessoas, após uma entrevista coletiva com vários
candidatos, mas é essencial o gestor ter o contato com os candidatos
potenciais antes da contratação, para que assim ele consiga analisar
características específicas nos candidatos e pensar estrategicamente como
essa pessoa agregaria valor ao restante de sua equipe.
b) Provas de conhecimento: podem ser gerais, para avaliar o grau de cultura
dos candidatos (pode ser o desenvolvimento de uma redação ou provas de
conhecimentos gerais com questões de múltipla escolha); e específicas,
que visam avaliar os conhecimentos profissionais que os candidatos
possuem e são essenciais para o desenvolvimento da função na empresa
(pode ser desde conhecimento em matemática financeira, até conhecimento
em mecânica, por exemplo).
c) Testes psicológicos: visam a predizer o comportamento humano com
base no que foi revelado na situação do teste. Geralmente são divididos em:
psicométricos e de personalidade. Os psicométricos medem as aptidões
individuais, ou seja, se o candidato atinge um escore mínimo para exercer
a função na empresa, por exemplo, teste de inteligência. Já os testes de

40
 personalidade, como o próprio nome diz, verificam traços de personalidade,
como aspectos motivacionais, interesses, distúrbios, etc.
d) Técnicas vivenciais: segundo Limongi-França (2008), são técnicas que
criam situações para os candidatos interagirem e participarem ativamente,
de forma a ser avaliado seu comportamento social em situações pré-
selecionadas. Geralmente, as situações apresentadas aos candidatos, são
projetadas para comportamentos em cargos futuros, ou seja, para a função
que será exercida pelo candidato selecionado. Essas técnicas podem
incluir:
■ provas situacionais — relacionadas às tarefas do cargo, por exemplo,
teste de direção, para a vaga de uma função de motorista;
■ dinâmica de grupo — se trata de um jogo de grupo, em que, a partir de
uma situação estruturada, os integrantes da dinâmica interagem. Desse
modo, é possível observar, por exemplo, problemas de relacionamento,
integração social e liderança. É recomendável que, mais de uma pessoa
esteja observando a interação entre os candidatos, pois assim é possível
confrontar as observações no momento de realizar a escolha do candidato.

5.2 Comunicação dos resultados aos candidatos não escolhidos e aos

candidatos selecionados

A comunicação dos resultados aos candidatos não escolhidos é um passo

delicado porque na maioria das vezes as pessoas veem seus objetivos frustrados sem
saber o real motivo. Então é importante deixar claro como a organização comunica os
resultados da seleção, é preciso fazer contato com os candidatos não selecionados
para esclarecer as políticas e critérios de seleção da empresa.
Algumas empresas não realizam essa etapa para evitar mal-estar com as
pessoas envolvidas no processo. No entanto, é de extrema importância que a
empresa tenha clareza quanto aos critérios utilizados durante seu processo de
recrutamento e seleção e, com isso, não haverá receio em dar um retorno aos
candidatos não escolhidos, isso pode ser feito através de um telefonema ou por e-
mail, com uma mensagem de agradecimento pelo candidato ter disponibilizado seu
tempo para a participação das etapas realizadas.
41
 Fonte: https:// https://pixabay.com/

Muitas empresas pecam por conta dessa falta de comunicação. Hoje em dia
com as redes sociais e o mundo globalizado um comentário negativo circula muito
rápido, e algumas vezes até de forma distorcida, e isso pode afetar possíveis novas
contratações, pois a falta de confiança em uma determinada empresa pode fazer até
com que alguns talentos escolham outras organizações para se candidatarem.
Para os candidatos selecionados, após as diversas etapas do processo de
planejamento e execução, é importante que a gestão de pessoas oriente da melhor
forma possível para a adaptação dos novos colaboradores. Isso é relevante porque
há um momento de imersão na cultura organizacional e nas novas atividades a serem
desenvolvidas, essa etapa é chamada de ambientação. Em primeiro lugar, é
importante apresentar a pessoa selecionada ao restante da empresa para deixar claro
quem é o novo funcionário, quem participará das atividades do dia a dia da empresa
e em quais atividades ele estará envolvido. A maioria das empresas planeja um ou
mais dias de ambientação, geralmente com um grupo de novas contratações, quando
a gestão de pessoas detalha a empresa, seu nicho de mercado, os produtos ou
serviços que vende, a participação da empresa no mercado, seu mercado atual, quais
são seus principais concorrentes, etc.
Durante a ambientação também é importante que o novo funcionário se sinta
“parte do time”, um ambiente acolhedor e receptivo é fundamental para isso. Todo

42
novo ciclo é difícil no começo, se o novo colaborador encontrar rivalidades logo de
cara é possível que isso o desestimule ou então crie uma competição hostil dentro da
equipe, causando mal-estar e um ambiente complicado de trabalho, e isso ao longo
prazo com certeza não será bom para a empresa.

5.3 Efetividade organizacional

O investimento em práticas e iniciativas para recrutamento e seleção tem sido

cada vez maior nas empresas, portanto, preparar uma área de gestão de pessoas
para executar essa atividade é fundamental para o sucesso de uma organização, pois
um processo mal planejado pode acarretar diversos problemas na empresa: alto
turnover (rotatividade), custos desperdiçados e baixa retenção de funcionários, são
apenas alguns dos eventuais problemas que a empresa pode vir a enfrentar.
O setor responsável pelo recrutamento e seleção deve possuir alto nível de
competência e ser incentivado pela empresa na realização de cursos de atualizações
e desenvolvimento de técnicas específicas. O trabalho em equipe é outro ponto a ser
destacado, pois os gestores devem cooperar e trabalhar em conjunto a gestão de
pessoas durante todo o processo, para que realmente se alcance a efetividade
organizacional e o processo seja realizado de maneira completa e satisfatória.
Um grande aliado do recrutamento e seleção atualmente é a internet, pois é
possível, por meio de sites e aplicativos específicos, otimizar o tempo no recrutamento
de pessoas e, até mesmo, pesquisar acerca dos candidatos durante a seleção. Essas
pesquisas podem trazer informações valiosas a respeito da personalidade e das
contribuições que as pessoas podem trazer à empresa, tanto em nível de
conhecimento como de habilidades.
Os gestores, não somente da área de gestão de pessoas, devem ter em mente
que um processo de recrutamento e seleção planejado garante melhores resultados
para a empresa e maximizam as chances de alcance da efetividade organizacional,
pois poderão contar com talentos em sua organização. Obviamente, as pessoas
precisam ser acompanhadas e desenvolvidas, porque a empresa deve estar em
constante adaptação às necessidades do mercado. Portanto, a área de gestão de
pessoas conta com outros processos que auxiliam nesses quesitos.

43
 Portanto, é fato que as empresas estão cada vez mais competitivas e nas atuais
circunstâncias é necessário atrair e contratar profissionais diferenciados. Isso mostra
a importância de buscar constantemente a gestão de pessoas para a melhoria
contínua do processo de recrutamento e seleção, pois, assim as chances de sucesso
nesses processos serão maiores e o processo ficará cada vez mais confiável.
Juntamente, a gestão de competências é uma grande aliada em todo esse processo,
afinal ela auxiliará nas contratações certeiras aproveitando e utilizando o talento e o
potencial dos novos colaboradores da melhor forma possível.

Fonte: https:// https://pixabay.com/

44
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Bennett, R. "Ba" as a determinant of salesforce effectiveness: an empirical

assessment of the applicability of Nonaka-Takeuchi model to the management
of the selling function. Marketing Intelligence & Planning, 19 (3): 188-199. 2001.
CARDOSO, V.C; MACIEIRA, A.R; JESUS, L.S e LENGLER, G.M. Indicadores para
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CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000
CHIAVENATO, I. Introdução a teoria geral da administração: uma visão
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CHOO, C. W. Sensemaking, knowledge creation, and decision making:
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