Profa.

Ana Lcia da Rocha Silva

Gesto de Pessoas
Gesto de Recursos Humanos

So Paulo
2009

SUMRIO
Introduo..............................................................................................................................................3
1
O papel das pessoas na organizao...................................................................................... 5
1.1
As pessoas como parceiras da organizao ...........................................................................6
1.2
As pessoas como recursos ou parceiras da organizao .......................................................7
1.3
A importncia da administrao na gesto de pessoas ..........................................................8
1.4
Eficincia e eficcia da organizao para gesto de pessoas ..............................................11
2
Integrao organizacional na gesto de pessoas..................................................................13
2.1
A comunicao na organizao. ............................................................................................15
2.2
A motivao na organizao. .................................................................................................21
2.2.1 A motivao para Abraham Maslow. .....................................................................................21
2.2.2 A motivao para Frederick Herzberg ...................................................................................23
2.3
Gerenciamento das mudanas e os paradgmas...................................................................27
2.3.1 Novos paradgmas na gesto de pessoas ............................................................................29
2.4
A gerncia e liderana na organizao..................................................................................31
2.4.1 Liderana na teoria x..............................................................................................................33
2.4.2 Liderana na teoria y ............................................................................................................34
2.4.3 Liderana na teoria z..............................................................................................................35
2.4.4 Liderana atual.......................................................................................................................37
3
Fundamentos da gesto de pessoas .....................................................................................43
3.1
Gesto de pessoas como responsabilidade e funo de staff..............................................45
3.2
Moderna gesto de pessoas-GP ...........................................................................................48
3.3
Os desafios da moderna gesto de pessoas.........................................................................50
3.4
A nova orientao da gesto de pessoas em plena era da informao ...............................53
4
Agregar pessoas 1 processo da gesto de pessoa ..........................................................56
4.1
Agregar pessoas e o mercado de trabalho ............................................................................57
4.2
Novo perfil do emprego e mercado de recursos humanos ....................................................61
4.3
Conceitos de recrutamento de pessoas.................................................................................63
4.4
Conceitos de seleo de pessoas .........................................................................................67
5
Aplicar pessoas 2 processo de gesto de pessoas .........................................................71
5.1
Modelagem de cargos............................................................................................................73
5.2
Avaliao do desempenho humano ......................................................................................75
6
Recompensando pessoas 3 processo de gesto de pessoas ..........................................79
6.1
Remunerao .........................................................................................................................79
6.2
Remunerao x Motivao.....................................................................................................81
6.3
Programa de incentivo ..................................................................................................... 82
6.4
Benefcios e Servios.............................................................................................................83
7
Desenvolvendo pessoas 4 processo de gesto de pessoas ............................................86
7.1
Processo de T&D ...................................................................................................................86
7.2
Desafios do T&D....................................................................................................................90
8
Mantendo pessoas 5 processo de gesto de pessoas .....................................................91
8.1
Relaes com os colaboradores............................................................................................91
8.2
Higiene, segurana e qualidade de vida ...............................................................................85
9
Monitorando pessoas - 6 processo de gesto de pessoas................................................ 93
9.1
Banco de dados e sistemas de informao de gesto de pessoas ......................................93
10
Como elaborar projeto de interveno na gesto de pessoas ..............................................94
11
Gesto de pessoas no cenrio de competncias ................................................................104
Bibliografia........................................................................................................................................110

Introduo
As organizaes so verdadeiros seres vivos. Quando elas so bemsucedidas, tendem a crescer ou, no mnimo a sobreviver. O crescimento acarreta
maior complexidade dos recursos necessrios s suas operaes, com o aumento
de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. E, ento, provoca o
aumento do nmero de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a
aplicao de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensveis
manuteno e competitividade do negcio.
Tudo isto para se assegurar que os recursos materiais, financeiros e
tecnolgicos sejam utilizados com eficincia e eficcia. E as pessoas passam a
significar

diferencial

competitivo

que

mantm

promove

sucesso

organizacional: elas passam a constituir a competncia bsica da organizao, a

sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instvel, mutvel e
forte concorrncia.
A gesto de pessoas formada por pessoas e organizaes. As pessoas
passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes.
E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcanar sucesso. De
um lado, o trabalho toma consideravelmente tempo das vidas e dos esforos das
pessoas, que dele dependem para a subsistncia e sucesso pessoal. Separar o
trabalho da existncia das pessoas muito difcil, seno quase impossvel, diante
da importncia e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim as pessoas
dependem das organizaes nas quais trabalham para atingir seus objetivos
pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido dependem de crescer
dentro das organizaes. (Chiavenato 2008, 04)
As pessoas constituem o mais importante ativo das organizaes. O
contexto da gesto de pessoas representado pela ntima interdependncia das
organizaes e das pessoas. Tanto as organizaes como as pessoas variam
intensamente. O relacionamento entre ambos, antes considerado conflitivo, hoje
baseado na soluo do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes tem o seu
objetivo. (CHIAVENATO 2004, 29)

 neste rumo que se apresentaro os caminhos e o mais diverso

entendimento da Gesto de Pessoas hoje no meio empresarial.

1. O Papel das Pessoas na Organizao

No meio empresarial cada vez mais competitivo, uma rea est agitada
mais do que nunca: a de recursos humanos. A maioria das empresas esto
mudando seus recursos humanos (RH). Uma onda de mudanas est ocorrendo
na rea. E que razo? Simples: a valorizao do RH. Ele est se tornando um
parceiro nos negcios e engajado com as outras reas da empresa. Em outro
termo: est virando um Recursos Humanos-RH estratgico.
E o que isso significa? Um RH que no lida somente com assuntos de
pessoas, mas que influencia os prprios negcios da empresa na busca de
resultados. Esse novo papel do RH traz em seu modelo um novo papel das
pessoas e, sobretudo, um novo papel da empresa. o que veremos a seguir.
Cada organizao tem uma ideologia prpria a respeito do papel das
pessoas na atividade organizacional. A denominao dada s pessoas pode refletir
qual o papel que a organizao confere a elas.
Assim se entende o objetivo organizacional e os individuais das pessoas:

Objetivos Organizacionais

Objetivos Individuais

Sobrevivncia

Melhores Salrios

Crescimento sustentado

Melhores Benefcios

Lucratividade

Estabilidade no Emprego

Produtividade

Segurana no Trabalho

Qualidade nos Produtos/Servios

Qualidade de Vida no Trabalho

Reduo de Custos

Satisfao no Trabalho

Participao no Mercado

Considerao e Respeito

Novos Mercados

Oportunidades de Crescimento

Novos Clientes

Liberdade para Trabalhar

Competitividade

Liderana Liberal

Imagem no Mercado

Orgulho da Organizao

Figura: Chiavenato (2008, 6)

A Gesto de Pessoas (GP), uma rea muito sensvel mentalidade que

predomina nas organizaes. Ela extremamente contingencial e situacional, pois
depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao, da
estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do
negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo
de Gesto utilizado e de uma infinidade de outras variveis importantes.
(Chiavenato 2008, 8)

1.1 As pessoas como parceiras da Organizao

Nos tempos atuais as organizaes esto ampliando a sua viso e atuao

estratgica.
Todo o processo produtivo s se realiza com a participao conjunta de
diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso.
Os clientes parceiros e consumidores contribuem para a organizao,
adquirindo seus bens ou servios colocados no mercado.
Cada um dos parceiros da organizao contribui com algo na expectativa de
obter um retorno pela sua contribuio. (Chiavenato2008, 7)
Assim o parceiro mais ntimo da organizao o colaborador, pois ele que
est dentro dela e que lhe d vida e dinamismo com seus conhecimentos,
capacidades e habilidades, proporcionando decises e aes para resultados na
organizao.
Representao dos parceiros da organizao:

Parceiros

Contribuem com:

Acionistas e
Investidores

Colaboradores

Esperam retornos de:

Capital de risco,
Investimentos

Lucros e dividendos,
Valor agregado

Trabalho, esforo,
Conhecimentos e
Competncias

Salrios, benefcios,
Retribuies e satisfaes

Fornecedores

Matrias-primas, servios,
Insumos bsicos,
Tecnologia

Lucros e novos negcios

Clientes e
Consumidores

Compras e aquisio
dos bens e servios

Qualidade, preo,
Satisfao, valor agregado

Os parceiros da organizao (Chiavenato 2008, 7)

Esta viso das pessoas como parceiras da organizao, contribuiu muito
para a viso estratgica de gesto de pessoas na atuao de melhores resultados
e satisfatrio no investimento empresarial.

1.2 As pessoas como Recursos ou Parceiras da Organizao

As Pessoas como Recursos precisam ser administradas, o que envolve

planejamento, organizao, direo e controle de suas atividades, j que
passam

neste

caso

ser

considerados

sujeitos

passivos

da

ao

organizacional, parte do patrimnio fsico na contabilidade da organizao.

As Pessoas como Parceiros so fornecedoras de conhecimentos,
habilidades, Competncias e, sobretudo, o mais importante inteligncia, que
proporciona decises racionais e d significado e rumo aos objetivos globais da
organizao.

Figura - Pessoas como Recursos e Parceiros (Chiavenato - 2008, 9)

Pessoas como Recursos

Pessoas como Parceiros

Empregados Isolados nos cargos.

Colaboradores agrupados em Equipes.

Horrio rigidamente estabelecido.

Metas negociadas e compartilhadas.

Preocupao com normas e regras

Preocupao com resultados

Subordinao ao chefe

Atendimento e Satisfao do Cliente

Fidelidade Organizao

Vinculao misso e viso

Dependncia da Chefia

Interdependncia entre colegas e equipes

Alienao em relao organizao

Participao e comprometimento

nfase na especializao

nfase na tica e na responsabilidade

Executoras de tarefas

Fornecedores de atividades

nfase nas destrezas manuais

nfase no Conhecimento

Mo-de-Obra

Inteligncia e Talento

Ento o parceiro da organizao que deve ser privilegiado, est dentro do

entendimento das parcerias do negcio da empresa e que domina o grupo de
interesses que atuam interna e externamente na organizao, utilizando gesto do
conhecimento,

tica

na

responsabilidade,

equipes,

metas

negociadas

compartilhadas, resultados com inteligncias e talentos.

1.3 A importncia da Administrao na Gesto de Pessoas

O papel da Administrao para a Gesto de Pessoas tem como definio, o

ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar os objetivos tanto da
organizao quanto de seus membros.
8

Segundo CHIAVENATTO (1983, p.6):

A palavra Administrao vem do latim ad (direo para, tendncia para) e
minister (subordinao ou obedincia), e significa aquele que realiza uma
funo abaixo do comando de outrem, isto , aquele que presta um servio
a outro. No entanto, a palavra Administrao sofreu uma radical
transformao no seu significado original. A tarefa atual da Administrao
a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em
ao organizacional (...), a fim de alcanar tais objetivos de maneira mais
adequada situao.
Ou seja, o ato de administrar nada mais do que a maneira de guiar a
organizao para atingir seus objetivos, empregando de maneira adequada os
recursos existentes, de acordo com as situaes que se apresentam na rotina
diria a ser administrada.
Ao longo do ltimo sculo surgiram inmeras correntes sobre Administrao,
todas com diferentes abordagens sobre o tema. a respeito dessas abordagens
que passaremos a discorrer, a fim de termos uma viso ampla e crtica do que seja
Administrao. De forma que fortalea o histrico da administrao na viso da
Gesto de Pessoas. Identificam-se alguns conceitos importantes, como:

Objetivos: Onde est, onde quer estar amanh (curto prazo), daqui a
algum tempo (mdio prazo) e no futuro (longo prazo);

Decises: Capacidade de resolver, ato que determinar os rumos de

um fato ou resultado final, opo por dada estratgia em detrimento s
diversas outras disponveis;

Recursos: Ter condies para, meios que se podem dispor, bens

materiais, posses, riquezas, aptides naturais.

Assim a Administrao demonstra o processo de tomar e colocar em prtica

as decises sobre objetivos e utilizao de recursos.

Uma estratgia para a viso da Gesto de Pessoas que de fundamental

importncia, so os nveis estratgicos da Administrao que podem ser
classificados como:
a) Estratgico que corresponde alta administrao, pois determinam os
objetivos de mdio e longo prazo, bem como a direo da organizao
como um todo;
b) Ttico que corresponde mdia administrao, pois coordena e decide
quais produtos ou servios sero produzidos, que corresponde
superviso, pois coordena a execuo das tarefas de todo o pessoal
operacional;
c) Operacional os trabalhadores de linha de frente que no tm posio
gerencial. Estes se reportam aos que esto no nvel ttico e estratgico e
so responsveis pela execuo das tarefas bsicas.
Ainda nas estratgias para a gesto de pessoas, se entende um conceito
das habilidades na administrao o que a integra e contribui para uma viso ampla
da administrao empresarial. Como as Habilidades Administrativas:

Conceituais
Alta
Administrao

Humanas

Mdia
Administrao

Administrao
Operacional

Tcnicas

10

a) Habilidades Conceituais so as relacionadas capacidade de ver a

empresa de maneira total - viso holstica, consiste ainda na capacidade de
compreender as complexidades da organizao, de modo global e amplo,
com todas as suas inter-relaes, e promover a integrao e sinergia dos
participantes da organizao.
b) Habilidades Tcnicas so aquelas relacionadas ao desempenho das
funes ou trabalhos especializados dentro da organizao; consistem no
conhecimento, mtodos tcnicos, e equipamentos para a realizao de
tarefas especficas. Deve sempre estar preparado para multiplicar a forma
de execuo das tarefas, atravs do conhecimento e domnio das tcnicas;
c) Habilidades Humanas so aquelas ligas ao relacionamento interpessoal,
com a flexibilidade, com a capacidade de resoluo de conflitos, com o
tratamento com pessoas, consiste na capacidade e discernimento para
trabalhar com pessoas, compreendendo suas atitudes e motivaes,
exercendo a liderana.
Desta forma podemos concluir que nem todos os nveis administrativos devem
ser de forma igualitria as habilidades tcnicas e conceituais, mas j a habilidade
humana deve estar presente, com igual teor de importncia a todos os nveis
administrativos. O que apresenta e demonstra uma forte demanda para a gesto
de Pessoas.

1.4 Eficincia e Eficcia da Organizao para a Gesto de Pessoas

Os profissionais da atualidade tm um desafio constante no dia-a-dia
profissional. Alm da expectativa de que esteja sempre atualizado, que sejam
flexveis, que saibam tomar decises em prol dos objetivos e que aloquem os
recursos de forma inteligente, estes devero sempre ser eficientes e eficazes.
Maximiano (2006, p.5), comenta sobre o tema de eficcia e ressalta que no s
uma, mas duas so as palavras a serem usadas para indicar que uma organizao
tem desempenho de acordo com as expectativas dos usurios e das pessoas que
mobilizaram os recursos: eficincia e eficcia.
11

Neste contexto as respectivas definies so:

EFICINCIA: Est relacionado com a ao, aquilo que feito. operar de

modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados.

EFICCIA: o resultado em si. Significa fazer as coisas certas, do modo

certo, no tempo certo.

Elementos diferenciais entre eficincia e eficcia:

EFICINCIA

EFICCIA

nfase nos meios

nfase nos resultados

Realizao de tarefas

Consecuo dos objetivos

Resoluo de Problemas

Acerto na soluo proposta

Treinamento de Funcionrios

Operaes realizadas corretamente.

Desta forma podemos afirmar que: No basta ser eficiente necessrio

ser eficaz e um desafio para gesto de pessoas, complementando estes dois Es
manter a efetividade, ou seja, ser constante nos resultados, objetivos e solues
corretas.

12

2 Integrao organizacional na Gesto de Pessoas

O chefe de pessoal` do incio do sculo XIX tinha em comum, tanto na Itlia

quanto nos Estados Unidos e no Brasil, as mesmas caractersticas que o definiram
por muitos anos: um sujeito inflexvel, seguidor das leis e dono de uma frieza
incalculvel na hora de demitir algum.

Dessa forma, ser enviado ao departamento pessoal foi por muitos anos
sinnimo de estar sendo chamado para receber o bilhete azul. Por muitos anos os
funcionrios tiveram esse sentimento, e, talvez, em muitas empresas ainda hoje
persista. No Brasil, com certeza. ( Marras 2000, 21)

Com base nesta viso de MARRAS, as empresas de grande porte que ao

longo do perodo, trabalharam no investimento de pesquisas e estudos
acadmicos, o que se resultou em mudanas produtivas das organizaes, e ainda
estudos observados no campo da psicologia organizacional, sociologia no trabalho
e comportamento do homem, para que possibilitassem mudanas e uma melhor
atuao profissional e empresarial.

As trs etapas importantes que serve como uma base histrica para o
melhor entendimento entre as eras e perodos, quanto a:

- estrutura organizacional;
- cultura organizacional predominante;
- ambiente organizacional;
- modos de lidar com as pessoas; e
- administrao de pessoas.

Segue apresentao das definies na figura abaixo (CHIAVENATO - 2004, 40):

13

Eras:
Perodos:

Era da Industrializao Era da Industrializao

Clssica
Neoclssica
1900-1950

1950-1990

Era da Informao
Aps 1990

Estrutura
Organizacional
Predominante

Burocrtica, funcional,
piramidal, centralizadora, rgida e inflexvel.
nfase nos rgos.

Mista, matricial, com

nfase na departamentalizao por produtos
ou servios ou unidades
estratgicas de negcios.

Cultura
Organizacional
Predominante

Teoria X. Foco no passado, nas tradies e nos

valores conservadores.
nfase na manuteno
do statu quo. Valor
tradio e experincia.

Teoria Y. Foco no
Transio. Foco no
futuro e no destino.
presente e no atual.
nfase na mudana e
nfase na adaptao
na inovao. Valor ao
ao ambiente. Valor
renovao e revitalizao. conhecimento e criatividade.

Ambiente
Organizacional

Esttico, previsvel,
poucas e gradativas
mudanas. Poucos
desafios ambientais.

Intensificao e
acelerao das
mudanas ambientais.

Modos de lidar
com as pessoas

Pessoas como fatores

de produtos inertes e
estticos. nfase nas
regras e controles
rgidos para regular
as pessoas.

Pessoas como recursos

organizacionais que
devem ser administrados.
nfase nos objetivos
organizacionais para
dirigir as pessoas.

Administrao
das Pessoas

Relaes Industriais

Administrao de
Recursos Humanos

Flida, gil e flexvel,

totalmente descentralizada.
nfase nas redes de
equipes multifuncionais.

Mutvel, imprevisvel,
turbulento, com grandes
e intensas mudanas.
Pessoas como seres humanos
proativos e inteligentes que
devem ser impulsionados.
nfase na liberdade e no
comprometimento para
motivar as pessoas.
Gesto de Pessoas

Figura: Chiavenato (2008, 40)

Dentro destas definies das organizaes, podemos caminhar para a viso

global da Administrao, seja no setor privado ou pblico, nas organizaes sem
fins lucrativos, e tambm para a vida dos profissionais. Cabe uma compreenso
estratgica das melhores aes e iniciativas em prol do direcionamento de
recursos para o alcance dos objetivos a curto, mdio e longo prazo.
Uma administrao de excelncia pode transformar a histria das
empresas, tornando-as competitivas e lucrativas frente ao mundo globalizado.
A administrao o campo de atividades profissionais que afeta todas as
reas e setores, bem como o dia-a-dia de todas as profisses e atividades
existentes, uma vez que todas elas devem ser administradas, em especial a gesto
de pessoas que atua em todas as reas da empresa.

14

Segundo Drucker (1975, p. 673) que sugere: A pergunta a ser feita no

O que alta administrao?, mas sim Quais so as coisas especficas a serem
feitas nessa empresa que so de crucial importncia para o sucesso e
sobrevivncia da empresa e que podem ser feitas somente pela administrao de
alto nvel? Quais so as coisas especficas que podem ser feitas somente por
gente que v a empresa como um todo; que pode avaliar as necessidades atuais
da empresa em relao s necessidades futuras; e que pode tomar decises finais
eficazes?.
Os administradores de hoje, devem estar preparados e aptos ao se
confrontarem com os desafios que os predecessores da Administrao jamais
poderiam supor que surgiriam e que teriam que enfrentar.
Estes desafios incluem uma crescente competio global, acirrada pelo
desenvolvimento de novas tecnologias, uma demanda por qualidade e valor
agregado, bem como uma presso diria da necessidade de mudana.
Segundo CHIAVENATO (1983, p.545): Assim, diferentes ambientes
requerem diferentes relaes organizacionais para uma eficcia tima. Torna-se
necessrio um modelo apropriado para cada situao dada. Por outro lado,
diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais. Variaes
no ambiente ou na tecnologia conduzem a variaes na estrutura organizacional.
Esta adaptao por parte dos administradores deve ocorrer atravs do
conhecimento,

atualizao

constante,

uma

grande

eficiente

rede

de

relacionamento, saber lidar com pessoas, capacidade de aceitar as mudanas, ser

flexveis, proativos e centrados na qualidade de tudo o que fazem.

2.1 A comunicao na organizao

A comunicao na empresa um instrumento de gesto que tem como

base a reciprocidade, devendo por isso refletir a via dupla da

informao: em

dois sentidos vertical e horizontal, que exprime a vontade consciente de todos. A

15

Comunicao o processo pelo qual uma pessoa ou grupo transmite suas idias e
sentimentos a outro indivduo ou grupo e recebem em troca idias e sentimentos.

A Comunicao um processo segundo o qual um emissor transmite uma

informao a um receptor. uma Relao inter-humana segundo a qual dois ou
mais interlocutores conseguem endender-se.

Assim sendo, a comunicao supe o dilogo, que por sua vez implica a
cada um dos interlocutores aceitar o outro como pessoa autnoma.

A comunicao ocorre atravs de elementos imprescindveis, emissor e

receptor: ambos podem facilitar e dificultar a nossa comunicao em todas as
instncias da vida e com todos os grupos com que convivemos, tanto
pessoalmente como profissionalmente:

- Emissor quem emite a comunicao (a mensagem) servindo para isso de um

cdigo qualquer.

- Receptor: quem recebe a comunicao (a mensagem), ou seja, quem

decodifica.

16

PROCESSO DE COMUNICAO
Rudo

Fonte

Mensage

Codificao

Mensage

CANAL

Decodificao

Receptor

Retroao
Chiavenato (2004)

No processo de comunicao, quando no eficaz em muitas situaes podem

ocorrer o rudo, que se entende como fatores que complicam ou atrapalham a
Recepo da Mensagem emitida pelo Emissor, dificultando ou impossibilitando a
Comunicao.

Falhas provocadas pelo emissor

No explicita aos objetivos;

No estimula a ateno para o fim;

No utiliza um meio de comunicao (CANAL) adequado;

Utiliza uma linguagem e vocabulrio inacessveis ao receptor.

Falhas provocadas pelo receptor

Triagem das mensagens recebidas: s recebe o que lhe convm;

No solicita esclarecimentos sobre o assunto em pauta: percepo seletiva;

Distores e alteraes deliberadas influenciando (rudos);

Formao de julgamentos e preconceitos sobre o EMISSOR.

O processo de comunicao sistmico, pois cada etapa constitui um

subsistema ou parte integrante do conjunto. A influencia em qualquer subsistema
afeta o funcionamento do sistema todo. Na prtica, a comunicao deve ser

17

considerada como um processo bidirecional para que seja eficaz. Chiavenato

(2004)

Os problemas de comunicao so importantes a um desempenho eficaz do

grupo. Eles refletem nossa prpria falibilidade e o grau de nossas carncias
sempre que atuamos com outras pessoas. Minicucci (1992)

Como tornar um processo de comunicao mais eficaz:

No estabelecer julgamentos e avaliaes prvios: No tirar concluses

precipitadas.

Desenvolver a capacidade de escuta.

importante no somente ser compreendido, mas tambm procurar

compreender.

Escutar ouvir com ateno.

Solicitar maior nmero de esclarecimentos possveis: Fazer perguntas com

o objetivo de verificar se os outros tambm nos entendem.

Elaborar mensagens de forma objetiva, clara e compreensiva, pensando na

pessoa que ir receb-la.e evitando interrupes no discurso, tendem a
chegar ao seu receptor de maneira mais fidedigna.
Minicucci (1992,p.287)

O gerenciamento de equipes, o desenvolvimento, a motivao, planejamento

de trabalho, empowerment e liderana so tarefas organizacionais que exigem
atividades de comunicao. Chiavenato (2004)

18

ATIVIDADES
RELACIONADAS COM A
COMUNICAO

Entrevistas
Conduo de reunies
Conversas formais e informais
Redao de cartas e memorandos
Elaborao de relatrios escritos
Contatos com subordinados
Contatos com clientes
Contato com fornecedores
Internet, e-mails, chats.
Desenvolvimentos e Workshops
Chiavenato
(2004)

Dentro do conceito da comunicao Verbal apresenta:

COMUNICAO
COMUNICAO
VERBAL
VERBAL

Oral:
Oral:
Falar
Falar

Escrita:
Escrita:
Escrever
Escrever
Falar e Escrever: Semelhanas e Diferenas

Diferena Bsica:
Decorre de muitos recursos auxiliares utilizados para falar e que no
podemos usar para escrever: observe uma pessoa que esteja falando. Ela no
utiliza s palavras, mas tambm as mos, a expresso do rosto a entonao da
voz. Dessa forma, a comunicao falada pode ser mais fluente, mais viva e, em
muitos casos muito mais clara.

A Comunicao verbal mais do que simplesmente palavras faladas.

19

Para termos uma comunicao perfeita temos que ter em mente estes indicadores
conforme representao abaixo:

PALAVRA: 7%
COMUNICAO
100%

FISIOLOGIA 55% (GESTOS)

TOM DE VOZ 38%

COMUNICAO NO VERBAL

COMUNICAO
NO VERBAL

GESTOS
OLHARES

SMBOLOS

A comunicao no se d apenas por palavras.

Os movimentos faciais, corporais, gestos, olhares, apresentao e smbolos
tambm falam.
Os elementos no-verbais so de grande importncia na transmisso da
mensagem.
A Comunicao No-Verbal (todas as suas formas de apresentao) Assume
cada vez mais um papel importante e de sucesso na vida das pessoas e das
empresas.

20

2.2 A motivao na organizao

Hersey e Blanchard (1986, p. 33) apresentam sua percepo a respeito das
situaes motivadoras cotidianas, reforando que, os objetivos das pessoas se
voltam para sua consecuo, apresentam ainda uma comparao entre as teorias
de Maslow e de Herzberg que veremos a seguir:
Maslow til para a identificao das necessidades ou motivos, e
Herzberg fornece idias sobre as metas e incentivos que satisfazem a essas
necessidades. Assim, numa situao motivadora, se soubermos quais so
as necessidades de alta intensidade (Maslow) dos indivduos que desejamos
influenciar, deveremos ser capazes de determinar os objetivos (Herzberg)
que devem ser colocados no ambiente para motivar tais indivduos. Ao
mesmo tempo, quando sabemos que objetivos essas pessoas querem
satisfazer, tambm sabemos quais so as suas necessidades de alta
intensidade. Isso possvel porque se verificou que o dinheiro e os
benefcios tendem a satisfazer s necessidades nos nveis: fisiolgico e de
segurana; as relaes interpessoais e a superviso so exemplos de
fatores de higiene que tendem a atender s necessidades sociais; maior
responsabilidade, trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento so
motivadores que tendem a satisfazer s necessidades de estima e autorealizao

2.2.1 A motivao para ABRAHAM MASLOW

Para Maslow existe uma hierarquia natural entre a natureza das

necessidades, nenhuma delas absoluta: quando uma delas preenchida, a
preocupao com a sua satisfao desaparece. Inventou o conceito de pirmide
das necessidades, segundo o qual, uma vez satisfeitas as necessidades
fisiolgicas bsicas da alimentao ao desejo de um ambiente seguro e
estruturado, as necessidades mais elevadas de auto-estima e realizao pessoal
podem ser preenchidas. Conceitos Introduzidos: Hierarquia das necessidades.
ABRAHAM MASLOW (1908-1970)

21

Segundo Maslow, as pessoas procuram satisfazer suas necessidades, e to

logo uma satisfeita, outra toma seu lugar, assim como que subindo numa escada,
ou seja, as pessoas tm o dom de criar novas necessidades na medida em que as
anteriores so atendidas.
Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirmide.

Auto realizao
Auto estima
sociais
segurana
fisiolgicas

a motivao atua
nesta hierarquia,
de baixo para cima

Representao da Hierarquia das Necessidades Maslow (1975)

Necessidades Fisiolgicas: constituem o nvel mais baixo de

todas as necessidades humanas, mas de vital importncia. Neste
nvel esto as necessidades de alimentao (fome sede), de sono e
repouso (cansao), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual e etc.

Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel das

necessidades humanas. So as necessidades de segurana ou de
estabilidade, a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a
fuga

ao

perigo.

Surgem

no

comportamento

quando

as

necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas.

Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as

necessidades mais baixas (fisiolgica e segurana) encontram-se
relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais esto
necessidade de associao de participao e de aceitao por
parte dos companheiros, por troca de amizades, de afeto e amor.

Necessidade de Estima: so as necessidades relacionadas com a

maneira pela qual o indivduo se v e se avalia. Envolvem a autoapreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e
22

de respeito, de status, prestigio e considerao. Incluem ainda o

desejo de fora e de adequao, de confiana perante o mundo, e
dependncia e autonomia.

Necessidade de Auto-realizao: so as necessidades humanas

mais elevadas e que esto no topo da hierarquia. Esto
relacionadas com a realizao do prprio potencial e do autodesenvolvimento contnuo. Esta tendncia se expressa atravs do
impulso de a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que e de
vir a ser tudo o que pode ser.

Neste contexto nem todas as pessoas se realizam conforme o topo da

pirmide de necessidades. Algumas chegam se preocupam em se auto-realizar;
outras nas necessidades de estima; algumas ainda nas sociais, quando uma
grande maioria se preocupa com as necessidades de segurana e fisiolgicas,
ainda assim nem sempre conseguem uma satisfao adequadamente.

2.2.2 A Motivao para FREDERICK HERZBERG:

Para Herzberg, as pessoas tm necessidades de Ter e de Ser. As
necessidades de Ter, quando presentes no motivam as pessoas, em
compensao

se

estiverem

ausentes,

as

deixam

desmotivadas.

as

necessidades de Ser so as que quando presentes realmente motivam as pessoas

e quando ausentes, simplesmente no as motivam. As necessidades de ter so
como uma obrigao organizacional, sobre as quais os gerentes pouco podem
atuar.
Frederick

Herzberg

(psiclogo

consultor

americano,

professor

de

Administrao da Universidade da Utah), formulou a teoria dos dois fatores para

explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. Para ele existem
dois fatores que orientam o comportamento das pessoas:

23

Fatores higinicos ou fatores extrnsecos:

Pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as

condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas
condies so administrativas e decididas pela empresa, os fatores higinicos
esto fora do controle das pessoas.
Os principais fatores higinicos so: salrio, benefcios sociais, tipo de
chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, condies
fsicas e ambientais de trabalho, polticas e diretrizes da empresa, clima de
relacionamento entre a empresa e os funcionrios, regulamentos internos, dentre
outros.
Tradicionalmente apenas os fatores higinicos eram utilizados na
motivao dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade
desagradvel e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se
necessrio o apelo para prmios e incentivos salariais, superviso, polticas
empresariais abertas e estimuladoras, isto , incentivos situados externamente ao
indivduo em troca do seu trabalho.
As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higinicos so
timos, eles apenas evitam a insatisfao dos empregados, mas no conseguem
manter a motivao por muito tempo.
Quando os fatores higinicos so precrios, eles provocam a insatisfao
dos empregados. Por causa dessa influncia mais voltada para a insatisfao
Herzberg chama-os de fatores higinicos, pois so essencialmente profilticos:
eles apenas evitam a insatisfao, mas no provocam a satisfao.

Fatores motivacionais ou fatores intrnsecos:

Pois esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das

tarefas que a pessoa executa.

Os fatores motivacionais esto sob o controle do indivduo, pois esto
relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de
24

crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realizao, e dependem

das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho.
Com isto, perdiam o significado psicolgico para o indivduo que os
executa e criavam um efeito de "desmotivao", provocando apatia, desinteresse e
falta de sentido psicolgico. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas
profundo e estvel.
Quando os fatores motivacionais so timos, eles provocam a satisfao
nas pessoas. Porm, quando so precrios, eles evitam a satisfao. Por estarem
relacionados com a satisfao dos indivduos, Herzberg tambm os chama de
fatores satisfacientes:

delegao de responsabilidade;

liberdade de decidir como executar o trabalho;

promoo;

uso pleno das habilidades pessoais;

estabelecimento de objetivos e avaliao relacionada com eles;

simplificao do cargo (pelo prprio ocupante); e

ampliao ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).

Em essncia, a teoria dos fatores afirma que:

satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e

estimulantes do cargo: so os chamados fatores motivadores.

insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e

do contexto geral do cargo: so os chamados fatores higinicos.
Herzberg chegou concluso de que os fatores responsveis pela

satisfao profissional so totalmente desligados e distintos dos fatores

responsveis pela insatisfao profissional: "o oposto de satisfao profissional no
seria a insatisfao, mas sim nenhuma satisfao profissional; e, da mesma
maneira, o oposto de insatisfao profissional seria nenhuma insatisfao
profissional e no a satisfao".

25

At certo ponto, as concluses de Herzberg coincidem com a teoria de

Maslow de que os nveis mais baixos de necessidades humanas tm relativamente
pequeno efeito motivacional quando o padro de vida elevado. As abordagens de
Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordncia que permitem
uma configurao mais ampla e rica a respeito da motivao do comportamento
humano. No obstante, apresentam tambm importantes diferenas.

As diferenas entre as teorias de Herzberg e Maslow

Maslow

Auto-Realizao

Auto-Estima

Segurana

Herzberg

O trabalho em si

Responsabilidade

Progresso

Crescimento

Realizao

Reconhecimento

Status

Polticas Administrativas e

Empresariais

Segurana no cargo

Condies

fsicas

do

Trabalho
Fisiolgicas

Salrio

Vida pessoal

Para proporcionar continuamente motivao no trabalho, Herzberg

propem o "enriquecimento de tarefas" ou "enriquecimento do cargo": consiste em
substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas

26

para acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe

condies de desafio e de satisfao profissional no cargo.
O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada
indivduo e deve adequar-se s suas caractersticas individuais em mudanas.
O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejveis, como aumento da
motivao, aumento da produtividade, reduo do absentesmo (faltas e atrasos ao
servio) e reduo da rotatividade do pessoal (demisses de empregados).
Contudo, pode gerar efeitos indesejveis, como o aumento de ansiedade
em face de tarefas novas e diferentes quando no so bem-sucedidas nas
primeiras experincias, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os
resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de explorao
quando a empresa no acompanha o enriquecimento de tarefas com o
enriquecimento da remunerao, reduo das relaes interpessoais devido
maior concentrao nas tarefas enriquecidas.

2.3 Gerenciamento das Mudanas e os Paradgmas

Quando tomamos a direo de nossos sonhos, encontramos o sucesso nos
momentos mais inesperados. Henry David Thoreau
Na passagem para o sculo XXI, mudanas de grande intensidade, em todos
os tipos de ambientes, competitivo, tecnolgico, econmico, social, provocaram o
surgimento de novos conceitos e novas tcnicas para administrar as organizaes.
Faremos uma comparao entre as tradies e as inovaes impostas por estas
mudanas de paradigmas.
Paradigmas so modelos ou padres, que servem como marcos de
referncia, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com situaes. Os paradigmas
mudam constantemente. As mudanas variam em termos de velocidade,
permanncia e magnitude.
A Revoluo Industrial, por exemplo, representou uma mudana de grande
27

magnitude, em tempo relativamente curto, que moldou inmeras caractersticas da

sociedade atual.
Formas de produo e consumo, urbanizao, diviso das pessoas em
classes, profisses e muitos outros aspectos da sociedade fazem parte do
paradigma criado pela Revoluo Industrial.
A Revoluo Industrial pode ser resumida em poucas tendncias de
grande magnitude, cujo vetor principal foi inveno das mquinas que
complementaram e substituram o trabalho humano. No incio do sculo XXI, a
Revoluo Industrial continua evoluindo, fazendo a sociedade humana ingressar na
marcha para a Revoluo Digital, que comeou em meados do sculo XX e
representou a complementao e substituio de certas atividades intelectuais por
computadores.
As passagens para a era ps-industrial e a Revoluo Digital provocaram a
mudana de muitas concepes tradicionais:
Resumo do contraste entre as duas situaes:
CARACTERSTICAS TRADICIONAIS
Revoluo

Industrial:

substituio

CARACTERSTICAS NO SCULO XXI

e Revoluo

Digital:

substituio

potencializao do trabalho humano por potencializao das funes humanas de

meio de mquinas.

deciso, comunicao e processamento de

informaes por computadores.

Classe operria numerosa, em conflito com Trabalhadores em servios, profissionais

uma classe de patres e gerentes.

liberais e trabalhadores do conhecimento

mais numerosos que os operrios clssicos.

Trabalhador
mquinas

especializado;
qualificado

operador

apenas

para

de Grupo

Empregos e carreiras estveis.

trabalhadores

autogeridos

a polivalentes. Em certos casos, o trabalho na

realizao de uma pequena parte da tarefa linha

total.

de

de

produo

requer

educao

universitria.
Desemprego, empregabilidade,
terceirizao, economia informal,
administrao empreendedora.

28

2.3.1 Novos Paradigmas na Gesto de Pessoas

No faz muito tempo, os funcionrios eram pagos para obedecer e os
chefes para ter idias.
No mundo globalizado e competitivo o sistema de trabalho mudou. Hoje as
fbricas operam em clulas de produo e os escritrios esto divididos por
processos.
Nesse esquema, no cabe mais um chefe. Cada funcionrio dono de seu
pedao e precisa cuidar dele da melhor forma possvel.
Ao lado deles est o lder, a pessoa que pode at ganhar mais por causa
do cargo, mas que est ali para facilitar a vida de todos, inclusive da organizao.
Os lderes precisam demonstrar confiana em seu pessoal, afinal o que
importa que a empresa apresente produtos ou servios com qualidade e no
tempo certo, desta forma ao buscar um lder a empresa no pode olhar apenas as
qualidades profissionais deste candidato; necessrio saber se este lder conhece
seus limites e saber trabalhar com pessoas, administrando-os em forma de grupo e
no individualmente.
O problema que a maioria das empresas no tem lderes. Elas tm
meros chefes.
Uma mudana importante ocorreu no papel dos chefes. No paradigma
tradicional, no h administrao sem chefes. Desta forma as organizaes que
cresceram durante o sculo XX tornaram-se cheias de chefes especializados,
organizados em hierarquias complexas.
O Downsizing, diminuio de tamanho, tornou-se uma das palavras de ordem
no mundo das organizaes j em meados dos anos 80. Em busca de maior
eficincia na utilizao de seus recursos e reduo de custos, as organizaes
achataram a hierarquia, simplificaram seus processos de trabalho, promoveram o
aumento da produtividade e diminuram seus quadros de chefes.
Alm disso, surgiram novas idias a respeito do papel dos gerentes, que
29

podem ser resumidas na crtica de Peter Drucker (1995, p. XIV): Voc precisa
aprender a gerenciar em situaes nas quais no tem autoridade de comando, nas
quais voc no nem controlado nem est controlando. Esta a mudana
fundamental.
A mudana na estrutura organizacional e no papel dos gerentes um dos
novos paradigmas mais importantes da gesto de pessoas. Embora os gerentes
continuem desempenhando os papis de autoridade e responsabilidade pelas
decises, o processo administrativo pode e deve ser distribudo em toda a
estrutura.
Assim,

os

colaboradores

operacionais

assumem

responsabilidades

gerenciais (em equipes autogeridas, por exemplo). De acordo com o novo

paradigma, todos administram e os chefes so coordenadores ou Lder do
processo.
Contraste entre o Modelo Tradicional de Gerncia e as Concepes mais
Modernas:
MODELO

DE

ADMINISTRAO NOVAS

CENTRALIZADO NO CHEFE:

IDIAS

DA

GESTO

DE

PESSOAS:

O gerente o personagem principal do Todos so gerentes. A Administrao

processo administrativo. Somente os do grupo de trabalho pertence ao
gerentes administram.

prprio grupo.

Gerentes so chefes de subordinados Gerentes

que obedecem.

coordenam

processo

decisrio e fornecem as condies para

a realizao das tarefas dos grupos.

Administrao

gerentes

so Administrao est sempre no trabalho

sinnimos. (Planejar, Organizar, Dirigir e de pessoas e grupos que tomam

Controlar).

decises
responsabilidades,

assumem
com

ou

sem

gerentes.
Contraste entre os modelos: centralizado no chefe e GP

30

Diante das mudanas de Paradigmas, uma das foras mais inovadoras so os

processos de agregar e manter as pessoas trabalhando em condies ambientais
e psicolgicas favorveis e principalmente saudveis.
Com base no entendimento da Gesto de Pessoas, a organizao ideal
aquela que est apta para captar e aplicar de forma adequada seus recursos
humanos, como tambm mant-los satisfeito por um longo perodo.
Este trabalho da manuteno das pessoas exige cuidados especiais, entre os
quais se sobressaem os estilos de gerncia e as relaes com os colaboradores.
Todos os processos visam proporcionar um ambiente fsico, psicolgico e
social de trabalho agradvel e seguro, bem como assegurar as relaes sindicais
amigveis e cooperativas, pois so importantes elementos na definio da
permanncia das pessoas na organizao e, mais do que isso, na sua motivao
para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais.

2.4 A Gerncia e Liderana na organizao

As organizaes so desenhadas e administradas de acordo com as teorias

que prevalecem, utilizando vrios princpios e pressupostos que delineiam as
maneiras pelas quais as organizaes e seus recursos so geridos.
Dois consultores americanos, Blake e Mouton (1976), desenvolveram uma
tecnologia de mudana organizacional planejada. Deram o nome de grade
gerencial (managerial grid), pelo fato de que todo executivo est sempre voltado
para dois assuntos: a produo e as pessoas. A grade gerencial um grfico de
duas entradas, isto , composta de dois eixos: (CHIAVENATO 2000, 544)

O eixo horizontal que representa a preocupao com a produo: uma

srie contnua de nove pontos, na qual o grau 9 significa elevadssima
preocupao com a produo, enquanto o grau 1 representa uma baixa
preocupao com a produo;
31

O eixo vertical representa a preocupao com as pessoas. Tambm uma

srie contnua de nove pontos, onde 9 um grau elevado e 1 um grau baixo
de preocupao com as pessoas.

Segue quadro com as demonstraes do Grid Gerencial:

Grid Gerencial:

Alta

9
8

Preocupao

com

Estilo 1.9
Preocupao com
as pessoas e total
despreocupao
Com a produo

Estilo 9.9
Preocupao com
as pessoas e com
com a produo.
Excelncia

Estilo 5.5
Mediocridade.
Alguma
preocupao
com a produo
e com as pessoas

5
as

4
pessoas

3
2
Baixa

Estilo 1.1

Estilo 9.1
Preocupao
Com
a produo e
despreocupao
Com as pessoas

Pouca
preocupao com
as pessoas e
pouca preocupao
Com a produo

2
Baixa

Preocupao com a produo

9
Alta

BLAKE, Robert R., MOUTON, Jane S. A estruturao de uma empresa dinmica atravs do desenvolvimento
organizacional do tipo grid. So Paulo: Edgard Blcher, 1976, p. 10.

O grid gerencial representa essas duas preocupaes: com as pessoas e

com a produo. Conforme os pontos apresentados no quadro fica claro o
entendimento das cinco gerencias, assim at mesmo nos dias de hoje as
identificamos nas empresas.
De acordo com Vergara (1999, 77): empresas reuniam o corpo gerencial e
subordinados em hotis para, sob forte treinamento, transformarem gerentes em
Lderes 9.9. Sei de um caso em que, depois de submetido a tal treinamento, um
32

gerente de grande empresa Petrolfera mandou retirar, literalmente, a porta de sua

sala. Afinal, era agora um Lder que gerenciava de portas abertas. Detalhe:
continuava o mesmo autocrtico de sempre.
E para uma atuao mais atual, com base no quadro cabe a utilizao da
gerencia 9.9, que de fato procura um equilbrio entre a preocupao tanto com a
produo quanto com as pessoas, mas que seja de real atuao empresarial e no
como relatou Vergara.
Desta forma imprescindvel aps o entendimento do grid gerencial,
conhecer algumas teorias que balizam e orientam o enquadramento das pessoas
dentro das organizaes.
Como a Teoria X, Y de McGregor(1960) e Z de (OUCHI), obras que so
marcantes na nossa histria, foi um dos autores mais influentes na rea das
relaes humanas. Douglas McGregor nasceu em Detroit e licenciou-se no City
College. Doutorou-se em Harvard, onde lecionou Psicologia Social, e foi professor
de Psicologia.

2.4.1 Liderana na Teoria X

Um trabalhador visto por um gerente de viso X, parte do pressuposto de que
o trabalhador preguiosas e que necessitam de motivao, pois seu
entendimento referente ao trabalho como um mal necessrio e somente por
obrigao para ganhar dinheiro. No gosta de trabalho e o faz somente quando
compelido. (MARRAS 2000,35)
O homem visto como um indivduo carente, onde limita o crescimento dos
funcionrios e no se importa com a valorizao e realizao pessoal. Assim, a
motivao desnecessria, sendo o que prevalece o uso de sua viso dentro
dos conceitos com a maior autoridade para garantir a direo e controle dos
funcionrios.
A Teoria X - Concepo tradicional de direo e controle.
33

Com base na liderana da teoria X, os seres humanos com caractersticas X,

devem observar as seguintes caractersticas:
a) Precisa ser controlado, dirigido, coagido e punido, para que produza no trabalho;
b) Indivduos carentes, que se esforam para satisfazer a hierarquia de
necessidades bsicas, sem sonhos ou realizaes algumas;
d) No tem condies de assumir responsabilidades;
e) A participao destes funcionrios sempre influenciada atravs da
manipulao por recompensas bsicas e imediatas;
f) A liderana deve assumir uma postura autocrtica.

2.4.2 Liderana na Teoria Y

Esta segunda teoria baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem
e necessitam trabalhar.
A integrao base desta teoria, pois parte do pressuposto da
integrao, que assegura e valida a autoridade.
Sugere ainda que indivduo com caractersticas Y tenham autocontrole
quando as necessidades empresa estejam em cheque. Porm esta integrao e
sinergia entre os interesses pessoais e organizacionais, no tende a ser uma tarefa
fcil.
Segundo CHIAVENATTO (1983, p. 377):
(...), a Teoria Y geralmente aplicada nas empresas atravs de um estilo de
direo baseado em uma srie de medidas inovadoras e humanistas, dentre
as quais salienta as seguintes:
- Descentralizao das decises e delegao de responsabilidades (...);
- Ampliao do cargo para maior significao do trabalho (...);
34

- Participao nas decises mais altas e administrao consultiva (...);

- Auto-avaliao do desempenho (...).
A Teoria Y Integrao entre objetivos individuais e organizacionais.
A liderana organizacional dos seres humanos com caractersticas Y deve
observar algumas caractersticas:
a) O Ser Humano Y v o esforo fsico e mental no trabalho de forma to natural
quanto o de querer descansar;
b) Com incentivo procura se autocorrigir, para atingir os objetivos que se propem
alcanar;
c) Tm um compromisso com o objetivo, depende das recompensas que se espera
receber com sua execuo;
d) O Ser Humano Y, no s aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a
procur-las;
e) A participao destes uma forma de valorizar suas potencialidades
intelectuais;
f) O Lder deve assumir um estilo mais participativo.

2.4.3 Liderana na Teoria Z

William Ouchi, relata: at agora os gerentes americanos tm
considerado o que a tecnologia faz para aumentar a produtividade. O que a teoria
Z enfatiza que, ao invs disso, haja um redirecionamento da ateno para as
relaes humanas no mundo empresarial. ( HAMPTON 1990, 68)
Baseando-se em alguns aspectos da mesma herana intelectual que
compartilham as idias de Mayo sobre o local de trabalho ( especialmente as idias
do socialista Francs Emile Durkheim), como um antdoto potencial para os
isolados e alienados aspectos psicolgicos das pessoas nas modernas sociedades
35

ocidentais, William Ouchi professor da UCLA, props que os gerentes americanos

aprendessem a criar alguma qualidade na mesma linha do cl industrial , o que
vem a ser mais comum nas organizaes japonesas. Eles chamam esse conjunto
de idias de Teoria Z, deliberadamente implicando que ela iniciou onde a teoria Y
de McGregor parou.
A figura abaixo um fluxograma que tenta retratar os pressupostos e
conexes lgicas que produzem a Teoria Z de OUCHI. (HAMPTON 1990, 68)
Fluxograma representativo da teoria Z:

Imperativo Cultural

Deciso Gerencial

Filosofia Corporativa
Criando o cl industrial
Incentivos
Empregados antigos,
Hierarquia achatada etc.

Incentivos
Tempo de vida til etc.

Intimidade
Envolvimento
Cooperao
Solidez

Confiana

Grupos de
trabalho

Satisfao do empregado
e senso de autonomia

Produtividade aumentada

(HAMPTON 1990, 69)

36

2.4.4 Liderana Atual

H vrias formas de se entender a Liderana, mas a mais simples somente

a partir do pressuposto que a arte de persuadir pessoas, ou de influenci-las em
prol dos objetivos previamente estabelecidos ou no, desta forma adquire-se a
confiabilidade das pessoas ou das equipes lideradas, gerando motivao,
confiana, histrico e conseqente aceitao do lder.
Segundo Vergara (2003), a liderana pode ser retratada como a
capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos, para Robbins (1999),
liderana a capacidade de influenciar um grupo em direo realizao de
metas.
Em contraponto, as empresas necessitam de lderes preparados para
exercer as funes chaves nas organizaes. Desta forma os gestores de pessoas
so responsveis pela busca, seleo e manuteno destes profissionais.
Liderana para Chiavenato (2005:183), definida como uma influncia
interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o
comportamento de uma outra pessoa de maneira intencional, exercida em uma
dada situao e dirigida pelo processo de comunicao humana para consecuo
de um ou mais objetivos especficos.
Para encontrar profissionais com esta empatia, comprometimento e poder
de persuaso descrito por Chiavenato, os selecionadores e recrutadores de
executivos, denominados como Hunters, lanam mo das mais diversas
ferramentas, devidamente atualizadas e testes de seleo minuciosos para
detectar nos candidatos as caractersticas intangveis de um lder.

Na arte da Liderana, requer algumas atitudes do profissional que exerce

cargos de liderana, como:

37

Que faa com que seus colaboradores e as pessoas sob seu comando
gostem de executar o que ele orienta e o que a empresa necessita que
seja realizado.

Consegue que subordinados se sintam impulsionados a participar e

colaborar nas mais diversas tarefas e que se sintam realizados com
isso.

Prefere no ter subordinados e sim seguidores, prefere ainda no dar

ordens, e sim explicar a necessidade da realizao de determinadas
tarefas onde todos, em equipe alcancem o objetivo proposto pelo Lder.

Consegue

demonstrar

importncia

do

comprometimento

envolvimento de todos os colaboradores e que fundamental que os

objetivos

organizacionais

converge

com

os

objetivos

dos

colaboradores.

Busca transmitir segurana e confiana, inspirando lealdade. Atravs

do dilogo franco e aberto, pode fazer com que as pessoas se sintam
vontade para falar e expor suas idias.

Tenta transmitir senso de justia, com a tomada de decises justas,

no protege um em detrimento do outro. Procura ser transparente em
todas as suas atitudes e decises.

Busca ser o exemplo, dando coerncia s suas atitudes e discursos,

demonstrando assim a importncia da tica em suas atitudes,

No precisa ser infalvel, mas precisa avaliar as situaes com clareza,

analisando as alternativas para tomar a deciso que lhe parea mais
acertada.

O lder tem conscincia de que no possvel realizar as tarefas

sozinho e que necessita da coeso de sua equipe.

Assim, para Hunter (2004), liderana a habilidade de influenciar pessoas

para trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos identificados como
sendo para o bem comum. Este bem comum a convergncia de objetivos, onde a
empresa visa alcanar seus objetivos econmicos e organizacionais e o
colaborador visa atender suas necessidades pessoais e profissionais.

38

Para que este processo de influenciar pessoas venha a dar frutos

positivos, o Lder deve utilizar sua habilidade de persuadir a equipe, conseguindo
que as pessoas realizem as tarefas necessrias, de acordo com suas orientaes
e diretrizes.
Os colaboradores devem executar as tarefas por vontade prpria,
utilizando sua automotivao, influenciado pela capacidade de liderana de seu
Lder que os levou a entender o propsito de suas aes.
Embora o Lder tenha o poder para influenciar seus colaboradores, este
dever usar de sua influncia pessoal, e no do poder investido pelo cargo e
responsabilidade que lhe foi atribuda, dispensando forar ou obrigar as pessoas a
execut-las pela figura de autoridade e poder.
OS GRAUS DE INFLUENCIAO
COAO

Forar, coagir ou
constranger mediante
presso ou compulso.

PERSUASO

SUGESTO

Prevalecer sobre uma

Colocar ou apresentar

pessoa, sem for-la,

um plano, uma idia ou

com conselhos,

uma proposta a uma

argumentos ou

pessoa ou grupo, para

indicaes para que

que considere,

faa alguma coisa.

pondere ou execute.

Figura 23 Autoridade e Poder

EMULAO
Procurar imitar com
vigor, para igualar ou
ultrapassar, ou, pelo
menos chegar a ficar
quase igual a algum.

(Chiavenato - 2005:184)

Analisando o quadro acima, os candidatos a Lderes devem realizar uma

auto-anlise que o direcione a buscar uma atitude que venha a estimular os
colaboradores, mesmo porque este, por mais motivado que esteja, no est
somente ligado empresa, est diretamente se relacionando com seu lder, ou
seja, com a pessoa lhe fala, lhe orienta, explana e ouve suas idias, de quem ouve
uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerncia.
Mas os Lderes no podem jamais esquecer das diretrizes, oriundas da
Viso, Misso, Valores e Princpios impressos na organizao pela alta cpula ou
proprietrios, o ideal que os gestores que esto liderando e a presidncia /

39

diretoria trabalhem em equipe, alinhando seus raciocnios e orientaes para as

tarefas. Neste contexto, Corrobora Srour (1998, p. 146) ao afirmar:
Nas organizaes os agentes medem foras: proprietrios e gestores
formam a coalizo dominante; gestores integram a equipe diretiva;
trabalhadores opem resistncias a no ser que participem das decises
ou partilhem resultados; clientes, fornecedores, investidores, autoridades,
sindicatos, mdia, comunidade circunvizinha e associaes funcionam
como lobbies ou como sustentculos; e redes informais de poder
(panelinhas, patotas ou igrejinhas) lanam seus mil tentculos.
H uma gama de fatores que impulsionam cada um dos parceiros da
organizao a participar do crescimento da organizao como um todo. Todos tm
seus interesses individuais e seus fatores de motivao podem ou no ser
satisfeitos pela organizao.
O ideal que haja um equilbrio, onde os colaboradores possam encontrar
na organizao uma forma positiva de transformar seus anseios e desejos em
realizao,

atravs

do

reconhecimento,

das

condies

de

trabalho,

do

desenvolvimento de novas habilidades e conhecimentos, com as oportunidades de

carreira, dentre outros, conforme j abordados no item de Gesto de Pessoas.
Da mesma forma a organizao tambm espera atravs do empenho,
criatividade e esforo de seus colaboradores, se colocar no mercado competitivo,
cada vez mais forte, eficiente e eficaz no que produz, trazendo no s sucesso e
lucro para a organizao, mas tambm satisfao e produtos de qualidade que
venham a superar as expectativas de seus clientes.
Ao se deparar com colaboradores de alto potencial criativo, competente e
motivado, o Lder dever estimular e explorar estas caractersticas, envolvendo-o
de forma a persuadi-lo e torn-lo parte importante do processo organizacional.
A

relao

Lder

versus

liderados

pode

tomar

rumos

diversos,

dependendo da forma que o Lder trata seus liderados, Chiavenato expe estas
correlaes na figura abaixo:

40

OS TRS ESTILOS DE LIDERANA

TOMADA DE
DECISES

LIDERANA

LIDERANA

AUTOCRTICA

DEMOCRTICA

Apenas o lder decide

As diretrizes so

e fixa as diretrizes,

debatidas e decididas

sem qualquer

pelo grupo que

participao do

estimulado e assistido

grupo.

pelo lder

O lder determina
providncias para a
PROGRAMAO
DOS

TRABALHOS

execuo das tarefas,

uma por vez, na

LIDERANA LIBERAL
Total liberdade para
tomada de decises
grupais ou
individuais, com
participao mnima
do lder.

O prprio grupo

A participao do

esboa providncias

lder no debate

e tcnicas para

limitada,

garantir o alvo com o apresentando apenas

aconselhamento

alternativas ao grupo,

tcnico do lder. As

esclarecendo que

tarefas ganham

poderia fornecer

novos contornos com

informaes desde

os debates

que solicitadas.

O lder determina

A diviso das tarefas

Tanto a diviso das

qual a tarefa que

fica a critrio do

tarefas como a

medida em que so
necessrias e de
modo imprevisvel
para o grupo.

DIVISO DO

cada um dever

TRABALHO

executar e qual seu

tem liberdade de

fica por conta do

companheiro de

escolher seus

grupo. Absoluta falta

trabalho

prprios colegas

do lder

O lder pessoal e

O lder procura ser

dominador nos

um membro normal

grupo e cada membro escolha dos colegas

PARTICIPAO elogios e nas crticas do grupo. objetivo e

ao trabalho de cada

estimula com fatos,

um

elogios ou crticas.

O lder no faz
nenhuma tentativa de
avaliar ou regular o
curso das coisas. Faz
apenas comentrios
quando perguntado

Fonte: Chiavenato (2005: 187)

41

Estes trs estilos de Liderana so conceitos marcantes na nossa histria,

que visa um melhor entendimento referente base da liderana, para atuar e
compreender as organizaes na atualidade.

42

3. Fundamentos da Gesto de Pessoas

A Gesto de Recursos Humanos uma das reas que mais tem sofrido
mudanas e transformaes nestes ltimos anos, que provocou nova orientao do
foco de ao para as pessoas nas diversas atribuies de recursos humanos nas
empresas, devido a alguns acontecimentos que podemos citar: (Chiavenato, 2000)

A Globalizao e o foco nos negcios empresariais;

O Desenvolvimento tecnolgico e a necessidade do conhecimento

atualizado e diversificado;

O forte impacto das mudanas que ocorrem de forma muito rpida e intensa;

O intenso movimento pela qualidade e a busca da alta produtividade.

Desta forma podemos constatar uma verdade nos dias de hoje:
O grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, est

nas pessoas que nelas trabalham e que por conseqncia, a administram.

So as pessoas que produzem, vendem, servem aos clientes, tomam
decises, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam, tm idias e
iniciativas, utilizam as tecnologias e dirigem o negcio da empresa, entre tantas
outras atribuies que somente os seres humanos esto aptos a executar.
(Chiavenato, 1999)
Assim sendo podemos afirmar que:
As organizaes so conjuntos de pessoas, desta forma sem as pessoas
no existem as organizaes.
Neste contexto de acordo com a viso de Chiavenato passamos por um
histrico considervel para o entendimento da moderna gesto de pessoas, como:

Relaes industriais, burocratizada que vem desde o fim da revoluo

industrial dcada de 1950;

Administrao de recursos humanos, mais dinmica que prevaleceu at

1990;
43

Administrao de pessoas, uma viso de ser humano nas empresas, forte

no incio de 2000;

Administrao com as pessoas, tocar a organizao junto com os

colaboradores e parceiros, atual nos dias de hoje;

Gesto de pessoas, o mais alto impacto para os dias de hoje.

E assim se entende os objetivos da Gesto de Pessoas GP hoje, como:

Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso.

Proporcionar competitividade organizao.

Proporcionar organizao talentos bem treinados e motivados.

Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho.

Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

Administrar mudanas
E de acordo com o autor David Ulrich um dos gurus de Recursos

humanos, a viso das mudanas em recursos humanos se entende nos

recursos humanos estratgicos, novas perspectivas para os profissionais de
RH do operacional ao estratgico atrelado aos negcios empresariais visando
resultados constantes.
De forma que o mais importante hoje para a Gesto de Pessoas criar
um novo papel e uma nova apresentao que tenha o foco nos resultados, e
no

as

atividades

tradicionais

de

RH,

como

Administrao

de

pessoal(departamento pessoal), contratao de pessoal e remunerao. O

RH no deveria ser definido pelo que faz, mas sim pelo que deve apresentar,
como: (Ulrich: 2000, 35)

resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes,

investidores e colaboradores;

Excelncia organizacional atravs das pessoas;

Parcerias

com os

gestores

para execuo de estratgias do

planejamento apresentado em salas de reunies para o mercado de

trabalho;

44

Especialista na organizao e execuo do trabalho, apresentando

eficincia, eficcia e efetividade administrativa que garanta reduo de
custos e a produtividade;

Defensor dos colaboradores, representando de forma comprometida

preocupao com os gestores, aumentando a capacidade competncias
dos colaboradores e gestores visando apresentar resultados eficazes
constantemente;

Ser agente de mudanas contnuas, transformando e moldando os

processos e uma cultura, que todos juntos, faa parte de fato do
desenvolvimento organizacional.
Com base nas mudanas significativas entre o termo RH e Gesto de

Pessoas nas empresas, so diversificados entendimentos, que at o nome da rea

de Recursos Humanos tem sido mudado em muitas organizaes, tem sido
substitudas por algumas configuraes:
Gesto de talentos humanos
Gesto de parceiros
Administrao do Capital intelectual
Gesto do capital humano

Diferentes nomes para representar o novo espao e configurao da rea de

Gesto de Pessoas, que com todas as mudanas ocorridas passou a ser mais
abrangente e a indicar as mais novas posturas de RH.

3.1 Gesto de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Funo de Staff

H um princpio bsico em Gesto de Pessoas - GP: Gerir pessoas uma

responsabilidade de linha e uma funo de Staff. O que significa que quem deve
gerir as pessoas o prprio gerente, supervisor, Lder de equipe ao qual elas esto
subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condio de seus

45

subordinados. Por essa razo, existe o princpio da unidade de comando. Cada

pessoa deve ter apenas um Gerente. (Chiavenato 2008, 23)

Assim o papel da rea de recursos humanos fornecer assessoria

consultoria para os gerentes ou superiores de cada departamento na organizao.

A interao entre especialistas de RH e Gerentes de linha, na realidade, as

tarefas de GP, mudaram com o tempo. Hoje elas so desempenhadas nas
organizaes por dois grupos de executivos: de um lado os especialistas em GP,
que atuam como consultores internos, e de outro lado, os gerentes de linha
(gerentes, supervisores etc.) que esto envolvidos diretamente nas atividades de
GP por serem responsveis pela utilizao eficaz de seus subordinados . Os
gerentes de linha utilizam um tempo considervel na gesto de pessoas, em
reunies, conversas individuais ou grupais, telefones, e-mail, soluo de problemas
e definio de planos futuros.

Conflitos entre linha e staff: quando os dois

lados, gerentes de linha e

especialistas de GP, tomam decises sobre as mesmas pessoas, geralmente

ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque os gerentes de linha e os especialistas
de GP discordam sobre quem tem autoridade para tomar as decises sobre
pessoas ou porque tm diferentes orientaes a respeito. Os conflitos entre linha e
staff j so tradicionais e bem conhecidos. O especialista de staff est preocupado
com suas funes bsicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e
informao sobre a sua especialidade. Ele no tem autoridade direta sobre o
gerente de linha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as decises
relacionadas com suas operaes e seus subordinados.

Existem trs maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff:

a) Demonstrar aos gerentes de linha os benefcios de usar programas de GP.

b) Atribuir responsabilidades por certas decises de GP exclusivamente aos
gerentes de linha, e outras exclusivamente aos especialistas de GP.
c) Treinar ambos os lados, gerentes de linha e especialistas de GP, em como
trabalhar juntos e tomar decises conjuntas, esta alternativa a mais eficaz
46

se a organizao tem um padro de carreiras que proporciona o rodzio

entre posies de linha e de staff. A rotao de cargos entre linha e staff
ajuda cada grupo a compreender melhor os problemas do outro.

As responsabilidades de GP e dos Gerentes de linha: Lidar com pessoas

sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde o
presidente at o mais baixo nvel de superviso. Assim organizaes bem
sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes:

a) Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto , recrutar e selecionar.

b) Integrar e orientar os novos colaboradores na equipe.
c) Treinar e preparar as pessoas para o trabalho.
d) Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado.
e) Ganhar cooperao criativa e desenvolver relaes agradveis de trabalho.
f) Interpretar e aplicar as polticas e procedimentos da organizao.
g) Controlar os custos trabalhistas.
h) Desenvolver habilidades e competncias de cada pessoa.
Representao da Funo de Staff e responsabilidade de Linha:

Funo
Funode
deStaff
Staff

Responsabilidade
Responsabilidadede
deLinha
Linha

rgo
rgode
deARH
ARH

Gestor
Gestorde
dePessoas
Pessoas

**Cuidar
Cuidardas
daspolticas
polticasde
deRH
RH

**Cuidar
Cuidarda
dasua
suaequipe
equipede
depessoas
pessoas

** Prestar
Prestarassessoria
assessoriaeesuporte
suporte

**Tomar
Tomardecises
decisessobre
sobresubordinados
subordinados

**Dar
Darconsultoria
consultoriainterna
internade
deRH
RH

**Executar
Executaras
asaes
aesde
deRH
RH

**Proporcionar
Proporcionarservios
serviosde
deRH
RH

**Cumprir
Cumprirmetas
metasde
deRH
RH

**Dar
Darorientao
orientaode
deRH
RH

**Alcanar
Alcanarresultados
resultadosde
deRH
RH

**Cuidar
Cuidarda
daestratgia
estratgiade
deRH
RH

**Cuidar
Cuidarda
dattica
tticaeeoperaes
operaes

47

3.2 Moderna Gesto de Pessoas GP

A gesto de pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina

nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios
aspectos como a cultura que existe em cada empresa, a estrutura organizacional
adotada, s caractersticas do contexto ambiental, o negcio da organizao, a
tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variveis
importantes. (Chiavenato 1999, 6)
Neste contexto se entende alguns paradoxos que se vivencia no meio
empresarial, talvez voc como profissional j tenha se deparado com esta famosa
frase A teoria no se aplica prtica, caso no haja um olhar clnico de desafio
para uma anlise e avaliao da cultura, negcio, processos, investimento,
tecnologia, qualidade empresarial, pessoas, clientes, na busca de atrelar os
objetivos, misso e valores das empresas, assim faz valer a frase. E porque no
enfrentar estes desafios e mudar j esta frase A teoria se aplica prtica e gera
resultados empresariais.
Gesto de Pessoas o conjunto de polticas e prticas necessrias para
conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou
recursos humanos. (Chiavenato 1999,12)
Processo na GP um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a
resultar em um produto especificado para um determinado cliente. uma
ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um
comeo, um fim, e entradas e sadas claramente identificadas.
O processo de GP ainda entendido como uma srie de atividades que
fornecem valor a um cliente. O cliente do processo no necessariamente um
cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. o chamado
cliente interno.

48

Assim os processos da Gesto de Pessoas GP so:

a) Agregar pessoas: recrutamento e seleo de pessoas;
b) Aplicar pessoas: desenhos de cargos, avaliao de desempenho;
c) Recompensar pessoas: remunerao, benefcios e servios;
d) Desenvolver pessoas: treinamento, mudanas, comunicao;
e) Manter pessoas: Disciplina, higiene e segurana e qualidade de vida,
relaes com sindicatos;
f) Monitorar pessoas: banco de dados, sistemas de informaes gerenciais.
Essas polticas e prticas foram denominadas como os seis processos
da Gesto de Pessoas.
Representao dos seis processos de GP:

Moderna
Gesto
de
Pessoas

Agregando
Pessoas

Quem deve trabalhar na organizao

Aplicando
Pessoas

O que as pessoas devero fazer:

Recompensando
Pessoas

* Recrutamento de Pessoal
* Seleo de Pessoal

* Modelagem do Trabalho
* Avaliao do Desempenho

Como recompensar as pessoas:

* Recompensas e Remunerao
* Benefcios e Servios

Como desenvolver as pessoas:

Desenvolvendo
Pessoas
Mantendo
Pessoas
Monitorando
Pessoas

* Treinamento e Desenvolvimento
* Programas de Mudanas
* Programas de Comunicaes

Como manter as pessoas no trabalho

* Benefcios
* Descrio e Anlise de Cargos

Como saber o que fazem e o que so

* Sistema de Informao Gerencial
* Bancos de Dados

De acordo com Fisher e Fleury (1989) o conceito da gesto de pessoas, pode

ser descrita como: Conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao
para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente
de trabalho.

49

3.3 Os Desafios da Moderna Gesto de Pessoas GP

Na era da informao surgem as equipes de gesto com pessoas.
Essas equipes substituem os departamentos de recursos humanos e de gesto de
pessoas. As tarefas operacionais e burocrticas so transferidas para terceiros
atravs de terceirizao, enquanto as atividades tticas so delegadas aos
gerentes de linha em toda organizao, os quais passam a ser os gestores de
pessoas. As equipes de RH proporcionam consultoria interna para que a rea
possa assumir atividades estratgicas de orientao global visando ao futuro e ao
destino da organizao e seus membros. (Chiavenato 1999, 34)
Com base neste contexto, podemos definir o quanto gesto de pessoas
tornou-se importante nas empresas, de forma que a nova atuao da Gesto de
Pessoas ter como responsabilidades o desenvolvimento de polticas de RH
estratgicas e atuao direta com todos os gestores de pessoas nos processos
estratgicos como:

contratao e demisso de novos profissionais e cuidar de pessoas;

aprimoramento com os gestores para atingir resultados em equipe;

Atuar como consultores internos;

Identificao de necessidades de mudanas;

Pessoas como parceiras.

Assim o papel da nova Gesto de Pessoas ganha um espao empresarial

que agrega valor ao negcio e compartilha o conhecimento para o planejamento
estratgico da organizao atravs de atuaes estratgicas:

Descentralizao rumo aos gerentes e suas equipes;

Focalizao global e estratgica no negcio;

Decises e aes do gerente e sua equipe de trabalho;

Consultoria interna;

Descentralizao e compartilhamento;
50

Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar,

avaliar e recompensar os seus participantes;

Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho.

Ento, o mundo dos negcios ficou completamente diferente, exigente,

dinmico, mutvel e incerto. E as pessoas sentem o impacto dessa influncia e

necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus Lderes e Gerentes. E eles
requerem, por seu lado, o apoio e suporte de RH. (chiavenato 2004, 42)
Essa dinmica empresarial de mudanas constantes nos leva a uma viagem
mais certa e jamais utilizada nos paradigmas do passado, que manter uma
engrenagem no funcionamento estrutural da empresa, onde contribui ainda mais
para um sentido de grandes parcerias internas e que o foco atingir resultados
operacionais e estratgicos atrelados ao negcio, desde o planejamento
estratgico na organizao.
Com base na viso de Ulrich (1997) e Chiavenato (2004), apresenta os
papis de RH na construo de uma organizao dinmica e competitiva:
a) Administrao de estratgias de recursos humanos: Como RH pode
ajudar a impulsionar a estratgia organizacional.
b) Administrao da infra-estrutura da empresa: como RH pode oferecer
uma base de servios organizao para ajud-la a ser eficiente e eficaz.
c) Administrao da contribuio dos funcionrios: como RH pode ajudar
no envolvimento e comprometimento dos funcionrios, transformando-os em
agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organizao.
d) Administrao da transformao e da mudana: como RH pode ajudar
na criao de uma organizao criativa, renovadora e inovadora.

51

Para a atuao destes quatro papis exigem um novo posicionamento e uma

nova mentalidade dos profissionais de RH, visando atuar conforme figura abaixo:

Papel de RH
Administrao
de estratgias
de RH
Administrao
da infra-estrutura
da empresa

Administrao
da contribuio
dos funcionrios

Resultado

Caracterstica
principal

Parceiro
Estratgico para
Ajudar a alcanar
objetivo
organizacionais
Especialista
Construo
administrativo
Da
para reduzir
infra-estrutura
custos e aumentar
eficiente
valor
Aumento do
Defensor dos
envolvimento
funcionrios
para
e capacidade
treinar
e
incentivar
dos
as pessoas
funcionrios

Execuo
da
Estratgia

Criao de
Administrao da
uma
transformao e organizao
da mudana
renovada

Agente de
mudana e
inovao para
melhorar a
capacidade de
mudar

Atividade
Ajuste das estratgias de RH
estratgia empresarial:
diagnstico organizacional
para detectar foras e
fraquezas da organizao
Reengenharia dos processos
da organizao: servio em
comum para a melhoria
contnua
Ouvir e responder aos
funcionrios: prover
recursos aos funcionrios
para incentivar contribuies

Gerir a transformao e a
mudana: assegurar
capacidade para mudana e
identificao e soluo de
problemas

Definio de papis de RH (CHIAVENATO 2004, 47)

Contudo esta definio o maior desafio de Gesto de Pessoas, para que

realmente a GP se apresente adequadamente na realidade empresarial.

52

3.4 A nova orientao de GP em plena Era da Informao.

Para um novo modelo certo do sucesso, observam-se os fatores crticos e os

indicadores como um guia da gesto de pessoas na organizao. Nesta
representao:

Processos de GP: Fatores Crticos de Sucesso:

Indicadores:

Agrega r
Pessoas

Imagem externa da organizao

Receptividade da organizao

Aumento do capital humano

M enor rotatividade
M enor absentesmo

Aplica r
Pessoas

Flexibilidade organizacional
Cultura participativa
Esprito de equipe

M elhor desempenho
M aior produtividade
M elhor qualidade

Recom pensar
Pessoas

Reconhecimento e confiana
nfase em metas e objetivos
Desafios e oportunidades

Desenvo lver
Pessoas

Aprendizagem organizacional
Valor do conhecimento
Liderana de lideranas

Aumento do capital humano

M aior produtividade
M elhor qualidade

Manter
Pessoas

Clima organizacional
Qualidade de vida no trabalho

Satisfao das pessoas

Cidadania organizacional
Comprometimento

Monitorar
Pessoas

Satisfao das pessoas

Comprometimento
M enor rotatividade
M enor absentesmo

Tecnologia da informao
Retroao
Sistema de informao gerencial Autonomia e liberdade
Fluxo informacional
Avaliao holstica

53

A nova orientao de gesto de pessoas em plena era da Informao se

entende quando h um entendimento por parte da gesto, quanto aos aspectos
organizacionais e culturais que so:

Aspectos Organizacionais

Aspectos Culturais

* Redes internas de equipes e grupos

* Participao e envolvimento

* Clulas de produo

* Comprometimento pessoal

* Unidades estratgicas de negcios

* Orientao para o cliente ou usurio

* Simplicidade e agilidade

* Focalizao em metas e resultados

* Organicidade e flexibilidade

* Melhoria contnua

* Competitividade

* Comportamento gil e proativo

* Excelncia

* Viso global e ao local

* Adequao ao negcio e misso

* Proximidade/intimidade com o cliente

* Aprendizagem organizacional

* Mudana cultural e comportamental

A constituio do talento humano na gesto de pessoas, atravs do

Conhecimento, habilidade e competncia:

Habilidade
Competncia

Conhecimento
SABER
Aprender a aprender
Aprender continuamente
Aumentar o conhecimento

Habilidade

Competncia

SABER FAZER

SABER FAZER ACONTECER

* Aplicar o conhecimento
* Resolver problemas
* Criar e inovar

*
*
*
*

Alcanar metas
Agregar valor
Obter excelncia
Empreender

54

A constituio do capital intelectual na organizao, como atribuio da

gesto de pessoas:

ESTRUTURA INTERNA:
Capital Interno

Conceitos, modelos, processos,

sistemas administrativos e
informacionais.
So criados pelas pessoas e
utilizados pela organizao.

ESTRUTURA EXTERNA:
CAPITAL
INTELECTUAL

Capital Externo

Relaes com clientes e fornecedores,

marcas, imagem e reputao.
Dependem de como a organizao
resolve e oferece solues para os
problemas dos clientes.

COMPETNCIAS INDIVIDUAIS:
Capital Humano

Habilidades das pessoas em agir em

determinadas situaes.
Educao, experincias, valores e
competncias.

55

4. Agregar Pessoas 1 Processo da Gesto de Pessoas

Os processos de agregar pessoas constituem o ingresso delas na
organizao, so as portas de entrada que so abertas apenas para os candidatos
capazes de ajustar suas caractersticas e competncias pessoais s caractersticas
predominantes na organizao. O processo seletivo nada mais do que a busca
de adequao entre aquilo que a organizao pretende e aquilo que as pessoas
oferecem. Mas no so apenas as organizaes que selecionam. As pessoas
tambm escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar. (CHIAVENATO
2004, 98)
Os processos de agregar pessoas se apresentam de maneira diversas em
ferramentas e instrumentos de seleo de pessoas nas empresas. Algumas das
empresas ainda utilizam processos tradicionais e ultrapassados, enquanto outras
lanam processos com ferramentas avanadas e de ltimas tecnologias para
selecionar e trazer pessoas para seu quadro de colaboradores e que estejam
adequadas para o perfil desejado pela empresa.
Na abordagem tradicional predomina o enfoque operacional e burocrtico:
o recrutamento e seleo de pessoas obedecem a um conjunto de rotinas e
procedimentos executados de maneira seqencial. A Ao microorientada, pois a
cada cargo vago, dispara o processo que totalmente orientado para o seu
preenchimento. (CHIAVENATO 2004, 98)
Observa uma nfase na eficincia e eficcia no planejamento e execuo
correta dos procedimentos de recrutamento e seleo, que est concentrado
exclusivamente na gesto de pessoas em recursos humanos. E que nos dias de
hoje conta com a participao efetiva dos gerentes (gestores de reas) no
processo de agregar pessoas.
Neste contexto na abordagem moderna predomina o enfoque estratgico:
o processo de agregar pessoas um meio de servir s necessidades
organizacionais para um longo prazo. A ao macroorientada, pois transcende
cada cargo e envolve a organizao pelo fato de buscar a melhoria contnua do
capital intelectual.
56

Assim se d uma busca constante de mudanas atravs de criatividade e

inovao dos profissionais que visa introduzir na organizao novos valores
humanos. De forma, a gerar resultados eficazes, atravs do processo de agregar
pessoas, com novas habilidades e capacidades permitindo a organizao de
cumprir sua misso e alcanar os seus objetivos globais em um mundo de
transformao.
Frente a tantos desafios, todo o processo de agregar pessoas de
responsabilidade de linha e os gerentes e suas equipes absorvem totalmente o
processo com a ajuda da consultoria interna e assessoria do rgo de RH, que
exerce seu papel de staff. Os gerentes de linha e suas equipes assumem todo o
processo de agregar pessoas. (CHIAVENATO 2004, 99)

4.1 Agregar pessoas x Mercado de Trabalho

Mercado significa o espao de transaes, contexto de trocas e
intercmbios entre aquele que oferecem um produto ou servio e aquele que
procuram um produto ou servio. O mecanismo de oferta e procura e a
caracterstica principal de todo mercado. O mercado de trabalho (MT) composto
pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizaes:
(CHIAVENATO 2004, 102)
Mercado de trabalho - MT, por um lado oferta: abundncia de
oportunidades de emprego. Por outro lado procura: escassez de oportunidade
de emprego.
A convivncia entre o MT e as regras da legislao trabalhista nem sempre
pacfica, uma vez que os impostos elevados acabam por inibir o MT na oferta de
vagas.
A legislao trabalhista criticada por ser urna fora impeditiva da gerao de
emprego pelo fato de sobrecarregar demasiadamente os custos das empresas.
O MT dinmico e sofre contnuas mudanas. As caractersticas estruturais e
57

conjunturais do MT influenciam as prticas de RH das empresas, que devem estar

sempre atentas s necessidades e oportunidades do MT:
a) O impacto do MT sobre as prticas de RH:

Mercado de Trabalho em Oferta

Mercado de Trabalho em Procura

* Investimentos em recrutamento para

atrair candidatos

* Baixos investimentos em recrutamento

devido oferta de candidatos

* Critrios de seleo mais flexveis e

menos rigorosos

* Critrios de seleo mais rgidos e

rigorosos para aproveitar a abundancia
de candidatos

* Investimentos em treinamento para

compensar a inadequao dos candidatos

* Poucos investimentos em treinamento

para aproveitar candidatos j treinados

* Ofertas salariais estimulantes para

atrair candidatos

* Ofertas salariais mais baixas para

aproveitar a competio entre candidatos

* Investimentos em benefcios sociais para

atrair candidatos e reter funcionrios

* Poucos investimentos em benefcios

sociais, pois no h necessidade de
mecanismos de fixao do pessoal

* nfase no rerutamento interno, como

meio de ficar os funcionrios atuais e
dinamizar os planos de carreiras

* nfase no recrutamento externo, como

meio de melhorar o potencial humano,
substituindo funcionrios por candidatos
de melhor qualificao

O MT condicionado por inmeros fatores como: o crescimento

econmico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade e a
insero no mercado internacional.

O primeiro est relacionado com a escala

do emprego (crescimento do emprego), enquanto os demais fatores, com a

intensidade do emprego (qualidade e produtividade do emprego). Em uma
economia aberta, quanto maior a intensidade, maior tende a ser a escala de
transaes. Na era industrial, a composio do emprego era estvel e permanente.
(CHIAVENATO 2004, 103)
Em relao era da informao, a mobilidade dos colaboradores
demonstrou nmeros cresceu assustadores com a migrao do emprego da
58

indstria para o setor de servios, do assalariamento legal para o ilegal, do

emprego industrial metropolitano para o no-metropolitano, sem falar no aumento
do trabalho autnomo.
Em paralelo, cresceu a exigncia de qualificao dos trabalhadores em
todos os setores. Em sntese, aumentou a mobilidade espacial, setorial,
ocupacional e contratual.
Essa mobilidade tende a depreciar rapidamente as habilidades especficas
dos trabalhadores, o que significa que mesmo os trabalhadores mais bem
formados precisam de reciclagem permanente.
b) O impacto do MT sobre candidatos:
Mercado de Trabalho em Oferta

Mercado de Trabalho em Procura

* Excesso de vagas e de oportunidades de

emprego no mercado de trabalho

* Excassez de vagas e de oportunidades de

emprego no mercado de trabalho

* Os candidatos escolhem e selecionam as

organizaes que ofeream melhores
oportunidades, salrios e benefcios

* Os candidatos concorrem entre si para

conseguir as poucas vagas que surgem,
apresentando propostas salariais mais
baixas ou candidatando-se a cargos
inferiores s suas qualificaes

* As pessoas se predispem a deixar seus

empregos atuais para tentar melhores
oportunidades em outras organizaes,
aumentando a rotatividade de pessoal

* As pessoas procuram fixar-se nos atuais

empregos, com medo de engrossar as
filas de candidatos desempregados

* Os funcionrios sentem-se donos da

situao e fazem reivindicaes de
melhores salrios, benefcios e tornamse mais indisciplinados, faltam e atrasam
mais, aumentando o absentesmo

* Os funcionrios passam a no criar

atritos em seus empregos, nem a
propiciar possveis desligamentos,
tornam-se mais disciplinados, procuram
no faltar e nem atrasar ao servio

Contudo muda a viso do emprego, tornando o trabalho mais exigente e

com maior velocidade nos processos de transio dos trabalhadores para a nova
situao. Por isso os esforos de formao e requalificao profissional tornam-se
59

fundamentais. (CHIAVENATO 2008, 106)

Com base neste contexto reflete e se entende uma forte mudana no
Mercado de Trabalho no Mundo:
a) Reduo do nvel de emprego industrial

Produo industrial maior e com menos pessoas, atravs de novas

tecnologias e processos.

Oferta de emprego em expanso no setor de servios.

Migrao do emprego industrial para o emprego tercirio.

b) Gradativa sofisticao do emprego

Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos

braal.

Aporte da tecnologia da informao na indstria.

Maior automatizao e robotizao dos processas industriais.

C) Conhecimento como o recurso mais importante

Capital financeiro importante, mas ainda mais importante o

conhecimento de como aplic-lo e rentabiliz-lo.

Conhecimento novidade, inovao, criatividade, a mola

mestra da mudana.

d) Tendncia globalizao:

Globalizao da economia e criao de uma aldeia global.

Globalizao do mercado de trabalho, cada vez mais mundial e cada vez

menos local.

Assim, cabe a seguinte pergunta: Qual o Futuro do Emprego?

A revoluo tecnolgica jogar milhares de desempregados nas ruas? O
setor de servios jamais ser capaz de absorver todos aqueles que perderam seus
empregos na indstria? Estamos trocando empregos bons por outros instveis e
60

mal pagos? (CHIAVENATO 2008, 107)

O que se diz o mesmo que se falava na poca da Revoluo Industrial,
poca em que se inventou a mquina a vapor, houveram ganhos de produtividade
na mecanizao da agricultura, transferindo os trabalhadores para a indstria.
Mesmo que a taxa bruta de desemprego fique constante, sempre haver
um movimento intenso de criao e de destruio de empregos na economia. H
muito pnico e pouca informao a respeito do assunto. Os ciclos econmicos so
fatores determinantes na criao e destruio de empregos.
A globalizao, a falta de inovao e adaptao s mudanas, por parte
das empresas so fatores que podem vir a destruir os empregos.
A IBM, h algum tempo atrs, dominava o mercado de mainframes, mas,
em razo de uma srie de deficincias culturais e organizacionais, mostrou-se
incapaz mover-se com rapidez para o mercado de microcomputadores.
Por isso ela foi ultrapassada pela concorrncia, havendo uma grande
destruio de empregos na IBM. Mas por outro lado, nas suas concorrentes, houve
uma brutal criao de postos de trabalho, uma vez que estas foram mais geis.
Mas temos que analisar que as taxas de desemprego tendem a ser maior
onde a educao pior. O problema educacional um dos principais responsveis
pela concentrao de renda.
Um efeito da revoluo tecnolgica o fato de haver maior demanda por
pessoas mais qualificadas e menor necessidade de empregos tradicionais. Isso
mostra que as taxas de emprego so maiores onde os nveis educacionais so
menores. Sem dvida alguma, a educao melhora a empregabilidade.
4.2 Novo Perfil do Emprego e Mercado de RH
Ao longo da Revoluo Industrial, o Mercado de Trabalho substituiu as
fazendas pelas fbricas. Agora, na revoluo da informao, o MT est se
deslocando rapidamente do setor industrial para a economia de servios.

61

A indstria est oferecendo menos emprego, embora esteja produzindo

cada vez mais graas modernizao, tecnologia, melhoria de processos e
aumento da produtividade das pessoas. A modernizao das fbricas busca
produtos melhores e mais baratos, ampliando o mercado interno de consumo e
ocupando uma fatia maior no mercado externo ou global.
A modernizao industrial provoca uma migrao de empregos, e no a
extino de empregos, a modernizao re-acelerada pela globalizao que est
inventando empregos novos com a mesma velocidade com que elimina empregos.
Historicamente, a inovao tecnolgica e a melhoria da produtividade sempre
estiveram associadas expanso do emprego, e no sua reduo, como se
costuma pensar, pois a modernizao enobrece o trabalho humano, melhora a
qualidade de produtos e servios, reduz o custo relativo da produo e amplia o
mercado, a produo e o emprego.
As novas tecnologias no so responsveis, em si mesmas, pelo desemprego.
Elas s se tornam destrutivas quando o regime contratual do trabalho se torna
inflexvel. A legislao trabalhista constitui o elemento rgido que impede a
flexibilidade do emprego.
Todos devem buscar o futuro na educao, que se torna cada vez mais
importante. O novo trabalhador deve ser polivalente, ter conhecimento e habilidade
de atuao diversificada e atitudes de resultados empresariais.
No bastar ter formao. preciso ter boa formao. Quem for capaz de
resolver problemas ter emprego garantido. O desemprego em nosso pas est
sendo provocado menos pelo avano tecnolgico e muito mais pelo atraso
educacional. Quando se fala em competitividade global, o desafio tambm da
escola e no apenas da empresa.
E o Mercado de Recursos Humanos- MRH?
Se o mercado de trabalho se refere s oportunidades de emprego e vagas
existentes nas empresas, o mercado de recursos humanos(MRH) o reverso da
medalha. Ele se refere ao conjunto de candidatos ao emprego.
62

O MRH e o de candidatos se referem ao contingente de pessoas que esto

dispostas a trabalhar ou que esto trabalhando mais dispostas a buscar um outro
emprego.
O MRH constitudo de profissionais que oferecem habilidades, conhecimentos
e aptido.
4.3 Conceito de Recrutamento de Pessoas
O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai
candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. O recrutamento
funciona como um processo de comunicao: a organizao divulga e oferece
oportunidades de trabalho ao MRH. (CHIAVENATO 2008, 114)
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao. basicamente um sistema de informao atravs do qual a
organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de
emprego que pretende preencher.
O recrutamento faz parte do processo de agregar pessoas organizao.
O MT composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas
organizaes e influenciado por vrios fatores, podendo apresentar situaes
que variam da oferta procura de emprego.
O MT influencia o comportamento das organizaes e das pessoas. Neste
contexto, o recrutamento o conjunto de atividades desenhadas para atrair um
conjunto de candidatos qualificados para uma organizao.
O recrutamento pode ser interno ou externo. Seja ele qual for o mais
importante ser a apresentao do Currculo Vitae ou cadastro interno ou pelo site.
O currculo vitae (CV) funciona como o carto de visitas dos candidatos,
sendo ele fundamental no intuito de realar as vivncias, as caractersticas
pessoais, as atividades e as competncias de forma clara objetiva e concisa.
Quando da elaborao do CV, o mais importante o bom senso. A
63

tendncia abandonar o modelo tradicional (mais extenso) e optar por um

documento mais curto, com uma ou duas pginas.
Conforme modelo de CV:
Figura 17 Modelo de CV
Nome.................
Brasileira, Solteira, ... anos

Rua............................. -SP
Fones ................
E-Mail ....................

Objetivo: ................

Qualificao Profissional
Desenvolver uma histria da sua experincia profissional focando o seu objetivo desejado
.............................
(Palavras importantes para fazer uma ligao no contexto: Vivncia, Experincia, Atuao,
Participao, realizao, desenvolvimento, elaborao, projetos, programas....)
Formao Acadmica
Cursando 2 ano de Graduao em .......
Universidade................. - SP

Histrico Profissional
- Empresa..................
Cargo.......... - ms/ano
- ...............
.....................
- ...................
....................
Cursos
.................
....................
64

Neste contexto, vamos definir Recrutamento Interno e Externo, de forma

que torne possvel identificar suas principais diferenas:

Recrutamento Interno

Recrutamento Externo

Os cargos vagos so preenchidos por Os cargos vagos so preenchidos por

funcionrios, que so selecionados e candidatos
promovidos dentro da organizao.

selecionados

externos
e

que

ingressam

so
na

organizao.
Os

candidatos

so

recrutados Os

candidatos

so

recrutados

internamente dentro dos quadros da externamente no mercado de recursos

prpria empresa.

humanos.

Os candidatos j so conhecidos pela Os candidatos so desconhecidos pela

organizao, passaram por testes de organizao e precisam ser testados e
seleo, passaram por programa de avaliados pelo processo seletivo.
treinamento e foram avaliados quanto
ao seu desempenho.
As oportunidades de emprego melhor As
so

oferecidas

aos

oportunidades

de

emprego

so

prprios oferecidas ao mercado, cujos candidatos

funcionrios, que podem subir a postos podem disput-las.

melhores e desenvolver sua carreira
profissional dentro da organizao.
Recrutamento interno e externo (CHIAVENATO 2008, 118)

Prs e Contras: Recrutamento Interno

O recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens:
Prs:

Aproveita melhor o potencial humano da organizao.

Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios.

Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao.

Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental.

No requer socializao organizacional de novos membros.

65

Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem

conhecidos.

Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

Contras:

Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas.

Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.

Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao.

Ideal para empresas burocrticas e mecansticas.

Mantm e conserva a cultura organizacional existente.

Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua.

Prs e Contras: Recrutamento Externo

Recrutamento externo tem suas vantagens e desvantagens.
Prs:

Introduz

sangue

novo

na

organizao:

talentos,

habilidades

expectativas.

Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos e

habilidades.

Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e

destrezas.

Renova a cultura organizacional e a enrique com novas aspiraes.

Incentiva a interao da organizao com o MRH.

Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital

intelectual.

Contras:

Afeta

negativamente

motivao

dos

atuais

funcionrios

da

organizao.

Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a

estranhos.
66

Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos

externos. Isto significa custos operacionais.

Exige esquemas de socializao organizacional para os novos

funcionrios.

mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento

interno.

Tcnicas de Recrutamento
Referente aos meios de recrutamento de pessoas segue tcnicas para recrutar
pessoas:

No recrutamento interno, as tcnicas utilizadas so: murais internos,

intranet, jornais ou revistas internas.

E no recrutamento externo, s tcnicas utilizadas so: anncios em

jornais e revistas, consultorias de recrutamento, contatos com escolas,
universidades, cartazes ou anncios em locais visveis, banco de dados
de candidatos, apresentao de candidatos por indicao de
funcionrios e internet.

4.4 Conceito de Seleo de Pessoal

A seleo de pessoal o processo de agregar e selecionar pessoas de

forma que se possam escolher

os melhores candidatos para a organizao.

Seleo ainda um processo de comparao e deciso na escolha, classificao

de candidatos. A base da seleo de pessoas a colheita de informaes sobre o
cargo, atravs da descrio e anlise do cargo.
Tcnica de colheita de informaes sobre o candidato, como: Entrevista,
prova de conhecimento ou de capacidade, testes psicolgicos, testes de
67

personalidade, tcnica de simulao e dinmica de grupo.

O processo seletivo funciona como uma seqncia de etapas com vrias
alternativas. A avaliao dos resultados da seleo importante para determinar
seu custo operacional e benefcios oferecidos. (CHIAVENATO 2008, 165)
As atividades de recrutamento e seleo de pessoal tem como base um
funcionamento prtico, tais como:

Gerar e desenvolver requisies de colaboradores abrir e

desenvolver requisies de pessoal, desenvolver uma descrio do cargo,
acompanhar os resultados da web interna e externa, atualizar a requisio,
notificar e prepor o gestor da rea, administrar os dados da requisio de
vagas;

Localizar e recrutar candidatos definir as tcnicas de recrutamento,

desenvolver as atividades de recrutamento e administrar os agentes de
recrutamento;

Triar e selecionar candidatos identificar e aplicar as ferramentas de

seleo, entrevistar candidatos, testar candidatos, selecionar e dispensar
candidatos;

Testar e avaliar candidatos completar as informaes sobre os

candidatos, conduzir as verificaes sobre os candidatos, recomendar/no
recomendar candidatos;

Gerenciar as admisses escolher os candidatos finalistas, fazer ofertas

de trabalho, admitir o candidato escolhido.

Encaminhar os candidatos inscrever o registro do novo colaborador,

encaminhar os dados do novo colaborador, arquivar e reter dados dos
candidatos no escolhidos.

68

Modelo prtico de Informaes sobre o cargo,

como base do processo

seletivo:

Colheita de Informaes sobre o Cargo

Descrio
e Anlise
do Cargo

Requisio
de
Pessoal

Pesquisa
do Cargo no
Mercado

Tcnica de
Incidentes
Crticos

Hiptese
de
Trabalho

Ficha de
Especificaes
do Cargo

Entrevistas

Provas de
Conhecimentos

Testes
Psicolgicos

Testes de
Personalidade

Tcnicas de
Simulao

Escolha das Tcnicas de Seleo dos Candidatos

Neste contexto, hoje no mercado de trabalho existe uma diversidade de

modelos das atividades de seleo, algumas empresas desenvolvem um processo
que possa atender suas expectativas na busca de profissionais qualificados para o
seu negcio. Podemos destacar algumas modalidades como: procedimentos
mltiplos de seleo; seleo por competncias; talentos humanos; e outros que
de fato esteja de acordo com a cultura organizacional da empresa.

69

Prtica do processo de seleo de pessoas.

Entrada

Processamento

Sada

Aplicao das
Tcnicas de Seleo

Candidatos
encaminhados
pelo
Recrutamento

* Entrevistas
* Testes de Conhecimentos
* Testes Psicolgicos
* Testes de Personalidade
* Tcnicas de Simulao

Candidatos
selecionados
encaminhados
ao Gerente

A seleo de pessoas tambm promove importantes resultados para as pessoas:

Aproveita as habilidades e caractersticas de cada pessoa no trabalho.

Com isto, favorece o sucesso potencial no cargo.

Eleva a satisfao por aliar a atividade indicada para cada pessoa.

Evita perdas futuras substituio de pessoas pelo insucesso no cargo.

70

5. Aplicar Pessoas 2 processo de Gesto de pessoas

Os processos de aplicar pessoas envolvem a integrao e orientao
das pessoas, modelagem de cargos e avaliao de desempenho. A orientao das
pessoas o primeiro passo para sua adequada aplicao dentro dos cargos da
organizao e envolve o entendimento e ajustamento da cultura organizacional.
Onde cada empresa tem sua prpria cultura corporativa. Que se entende como um
conjunto de hbitos, suas crenas, identidade estabelecida pelas normas, valores,
atitudes e expectativas compartilhadas por todos membros da organizao. No
entanto alguns aspectos da cultura so formais e abertos, enquanto outros so
informais e ocultos. (CHIAVENATO 2008)

Principais itens de um programa de socializao e integrao para aplicar

pessoas:

Assuntos
Organizacionais

Benefcios
Oferecidos

Relacionamento

Deveres do
novo
participante

1. A misso e os objetivos globais da organizao

2. As polticas e diretrizes da organizao
3. A estrutura da organizao e as suas unidades organizacionais
4. Produtos e servios oferecidos pela organizao
5. Regras e procedimentos internos
6. Procedimentos de segurana no trabalho
7. Arranjo fsico e instalaes que o novo membro ir utilizar

1. Horrio de trabalho, de descanso e de refeies

2. Dias de pagamento e de adiantamentos salariais
3. Programa de benefcios sociais oferecidos pela organizao

1. Apresentao aos superiores e aos colegas de trabalho

1. Responsabilidades bsicas confiadas ao novo funcionrio

2. Viso geral do cargo
3. Tarefas
4. Objetivos do cargo
5. Metas e resultados a alcanar

71

Assim importante que as empresas desenvolvam sua misso, viso, os

objetivos adequado a sua cultura, pois em alguns casos de empresas observa-se
um paradoxo quanto distncia entre o planejamento estratgico e as aes dos
colaboradores no esto atrelados com sua cultura. Em muitos casos de empresa
comum se trabalhar constantemente o clima organizacional, para tingir
resultados. E ainda programas de socializao, como: assuntos organizacionais,
benefcios oferecidos, relacionamento e deveres do novo participante e programas
de integrao.

72

5.1 Modelagem de cargos

A estrutura de cargos condicionada pelo desenho organizacional, no qual

est contida. Os cargos fazem parte integrante do formato estrutural da
organizao. Cargo a composio de todas atividades desempenhadas por uma
pessoa, que so englobadas em um todo unificado e que figura em uma posio
formal do organograma. O desenho do cargo envolve a especificao do contedo
dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos.

Abordagens no desenho de cargos:

Filosofia /
Abordagem

Tcnicas

Vantagens

Desvantagens

Objetivo

Administrao
Cientfica

Simplificao
do Trabalho

Cria cargos simples,

seguros e confiveis.
Minimiza as demandas
mentais do trabalho

Monotonia, chateza
e alienao

Eficincia

Trabalho
em
grupos

Reconhece a importncia
das necessidades sociais
dos empregados

Ampliao
do cargo

Reduz tempo de espera

entre tarefas, melhora a
flexibilidade da organizao, reduz necessidades
de suporte de staff

Enriquecimento do
cargo

Cria cargos que envolvem

o empregado, aumenta a
motivao, satisfao e
produtividade

Relaes
Humanas

Caractersticas do
Trabalho

Alto
Desempenho
no
Trabalho

Equipes

Proporciona pouca
orientao tcnica

Sacrifica as vantagens
da simplificao sem
reduzir as desvantagens

Satisfao

Eficincia

Custo. Aumenta o potencial

de erros e de acidentes.
Requer empregados
Satisfao
adicionais. O controle
permanece com gerentes.

Requer desenho organizacional compatvel e cuidadosa

D maior dose de autocontrole sobre o trabalho. estruturao de equipes.
Relaes entre equipes
Ideal para novas fbricas,
Eficincia
devem ser administradas.
onde compatvel com
Tempo devotado a assuntos
a tecnologia adotada
no produtivos.

O mais antigo modelo de desenho de cargos o clssico ou tradicional,

apregoado pela administrao cientfica e pelos defensores da burocracia. Segue o
modelo do sistema fechado e atende teoria da mquina, pois d as pessoas o

73

mesmo tratamento concedido s mquinas e recursos fsicos. O desenho clssico

trouxe vantagens e desvantagens.

O segundo modelo o humanstico, desenvolvido a partir da experincia de

Hawrthorne. Na verdade, cuidou apenas dos aspectos de contexto e no do
contedo dos cargos. O terceiro modelo o contingencial, que representa a
abordagem mais ampla e atual. Baseia-se nas cinco dimenses essenciais do
cargo: variedade, autonomia, significado, identidade e retroao. Essas cinco
dimenses provocam trs estados psicolgicos crticos nas pessoas: percepo do
significado, percepo das responsabilidades pelos resultados e conhecimento dos
resultados do trabalho. O modelo contingencial permite o enriquecimento de
cargos, seja lateral ou horizontal, para manter o ajustamento do cargo s
demandas do crescimento pessoal do ocupante e torn-lo um fator motivacional
intrnseco. Os mtodos de anlise de cargos so: entrevista, questionrio e
observao. A descrio e anlise de cargo servem de base para todas atividades
de RH. (CHIAVENATO 2008, 235)

O Vocabulrio da Anlise de Cargos:

Anlise de Cargos: um processo sistemtico e proposital para coletar

informaes sobre os aspectos mais importantes relacionados com o
trabalho de um cargo.

Descrio de Cargos: representa um sumrio escrito do cargo como uma

unidade organizacional identificvel.

Especificaes do Cargo: uma explanao escrita dos conhecimentos,

habilidades, capacidades, traos e outras caractersticas necessrias para o
desempenho adequado de um determinado cargo.

Tarefas: so sries agregadas e coordenadas de elementos do trabalho

necessrias para produzir um determinado resultado (como uma unidade de
produo ou servio ao cliente).

Posio: consiste nas responsabilidades e deveres desempenhados por

uma pessoa.

74

Cargo: um agrupamento de posies que so similares em seus deveres,

como um programador ou vendedor.

Famlia de Cargos: um grupo de dois ou mais cargos com deveres

similares.

Uso das informaes da anlise de cargos:

Tarefas, qualificaes,
resultados esperados,
recompensas

Estrutura
Organizaciona
l

Recrutamento
e Seleo

Qualificao
requerida

Padres de
Seleo e de
promoo

Treinamento
e
Desenvolvimento

Tarefas,
habilidades,
comportamentos,

Avaliao
do
Desempenho

Padres de
Comportamento ou
resultados

Desenho
do cargo

Anlise
do
cargo

Remunerao

Tarefas, habilidades,
comportamentos,
prmios e incentivos

Programas
de T&D
Critrios de
Avaliao
de desempenho
Descrio de cargos,
Avaliao e classificao
de cargos e faixas salariais

Anlise de cargo (CHIAVENATO 2008, 226)

5.2 Avaliao do Desempenho Humano

Avaliao do desempenho a identificao, mensurao e administrao do
desempenho humano nas organizaes. A identificao se apoia na anlise de
cargos e procura determinar quais as reas de trabalho que se deve examinar
quando se mede o desempenho. A mensurao o elemento central do sistema
de avaliao e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com
certos padres objetivos. A administrao o ponto chave de todo sistema de
avaliao. A avaliao deve ser mais do que uma atividade orientada para o
75

passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcanar todo o
potencial humano da organizao.

A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho

de cada pessoa, em funo das tarefas que ela desempenha, das metas e
resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. Ela faz
parte das prticas que as organizaes adotam para administrar suas operaes
com excelncia. A avaliao pode ser feita pela prpria pessoa (auto-avaliao),
pelo gerente, pela pessoa e o gerente, pela equipe de trabalho, pelos parceiros ao
redor (360), para cima, pelo rgo de RH ou pela comisso de avaliao. Os
mtodos tradicionais de avaliao. Os mtodos tradicionais de avaliao so as
escalas grficas, a escolha forada, a pesquisa de campo, os incidentes crticos e
as listagens de verificao. Todos esses mtodos padecem de crticas severas. Os
mtodos modernos se situam ao redor da administrao participativa por objetivos
(APPO). A avaliao do desempenho tem vrias aplicaes em todos os processos
de gesto de pessoas. (CHIAVENATO 2008, 269)
Modelo de Critrios para Avaliao do Desempenho:

Habilidades / Capacidades /
Necessidades / Traos

Comportamentos

Metas e Resultados

Conhecimento do cargo

Desempenho da tarefa

Quantidade de trabalho

Conhecimento do negcio

Esprito de equipe

Qualidade do trabalho

Pontualidade

Relacionamento humano

Atendimento ao cliente

Assiduidade

Cooperao

Satisfao do cliente

Lealdade

Criatividade

Reduo de custos

Honestidade

Liderana

Rapidez nas solues

Apresentao pessoal

Hbitos de segurana

Reduo de refugos

Bom senso

Responsabilidade

Ausncia de acidentes

Capacidade de realizao

Atitude e iniciativa

Manuteno do equipamento

Compreenso de situaes

Personalidade

Atendimento a prazos

Facilidade de aprender

Desembarao

Foco em resultados

76

Benefcios da avaliao do desempenho

Avaliao do desempenho deve proporcionar benefcios para a organizao e para
as pessoas. Para tanto, ela precisa atender s seguintes linhas bsicas:

a. A avaliao deve cobrir no somente o desempenho dentro do cargo

ocupado,

como

tambm

alcance

de

metas

objetivos.

Desempenho e objetivos devem ser tpicos inseparveis da

avaliao do desempenho.

b. A avaliao deve enfatizar o indivduo no cargo e no a impresso a

respeito dos hbitos pessoais observados no trabalho. A avaliao
deve concentrar-se em uma anlise objetiva do desempenho e no
em uma avaliao subjetiva de hbitos pessoais. Empenho e
desempenho so coisas distintas.

c. A avaliao deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e

avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliao deve trazer
algum benefcio para a organizao e para o funcionrio.

d. A avaliao do desempenho deve ser utilizada para melhorar a

produtividade do indivduo dentro da organizao, tornando-o melhor
equipado para produzir com eficcia e eficincia.

Neste Contexto, realmente cada empresa busca suas melhores prticas

para atingir seus resultados no desempenho dos colaboradores na organizao.
Na revista MELHOR Gesto de Pessoas, editora segmento, ( julho 2008, p. 32),
relata pontos importantes e que influencia o desempenho organizacional, com
estratgias: Como a confiana influencia o desempenho organizacional? A
confiana pode ser compreendida melhor como elemento mediador do bom
desempenho econmico. A Teoria econmica dos custos de transao ajuda a
entender isso: as transaes que ocorrem de forma espontnea, baseada em
relaes de confiana, dispensam terceiros para assegurar que as partes iro
77

receber o que foi negociado. Sob condies de alta confiana, os custos de

identificao, monitorao e manuteno dos parceiros de transao diminuem, e
isso vale para a sociedade de larga escala ou de menor escala, como as
empresas. O estudo das relaes de confiana faz parte do entendimento da maior
complexidade em que as relaes humanas ocorrem e como elas podem contribuir
para o melhor desempenho econmico. Empresas apontam que a confiana est
positivamente

relacionada

a:

maior

satisfao

comprometimento

dos

empregados; melhoria de comunicao entre superior e subordinado; melhoria da

qualidade da informao enviada aos superiores; aceitao e delegao de
autoridade; exerccio de liderana; percepo de justia nos julgamentos;
construo da cidadania corporativa; menor competio interna em negociaes e
menos conflito; legitimidade das intenes de mudana organizacional; melhor
desempenho individual; e melhor desempenho em equipes de trabalho.

78

6. Recompensando Pessoas 3 Processo da Gesto de Pessoas

As organizaes desenvolvem sistemas de recompensas capazes de
provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os
colaboradores. As recompensas visam incentivar as contribuies das pessoas aos
objetivos e lucratividade da organizao. (CHIAVENATO 2008, 275)

6.1 Remunerao

As organizaes tm sistemas de recompensas para seus membros,

recompensa uma retribuio, prmio ou reconhecimento pelos servios de
algum. A recompensa mais comum a remunerao. A remunerao total o
pacote de recompensas quantificveis que uma pessoa recebe pelo seu trabalho e
constituda de remunerao bsica, incentivos salariais e benefcios. Existem
recompensas financeiras e no financeiras. As recompensas financeiras podem ser
diretas ( como salrio direto, prmios e comisses) ou indiretas (frias, DSR,
gratificaes etc.). (CHIAVENATO 2008, 307)
Desta forma uma representao do conceito de remunerao total:
Remunerao total

Remunerao
Total

Remunerao
Bsica

Salrio Mensal
ou
Salrio por hora

Incentivos
Salariais

Bnus
Participao nos
Resultados, etc.

Benefcios

Seguro de Vida
Seguro Sade
Refeies, etc.

79

O salrio pode se nominal ou real. Remunerao o processo que envolve

todas as formas de pagamento ou recompensas dadas aos colaboradores e
decorrentes do emprego.

O salrio pode ser por unidade de tempo (ms ou hora de trabalho), por
resultado ou por tarefa. O salrio importante para pessoa (define seu padro de
vida) e para a organizao (impacta seus custos) e depende de fatores internos
(organizacionais) e externos (ambientais). O desenho do sistema de remunerao
deve levar em conta certos critrios para sua construo. A administrao de
salrios o conjunto de normas e procedimentos para estabelecer e/ou manter
estruturas salariais eqitativas na organizao que tenham equilbrio interno e
externo. O equilbrio interno assegurado pela avaliao e classificao de cargos,
enquanto o externo assegurado por pesquisas salariais. Os mtodos tradicionais
de avaliao de cargos so: escalonamento simples, categorias predominadas,
comparao por fatores e avaliao por pontos. As decorrncias dos salrios so
os encargos sociais que alavanca os custos do trabalho nas organizaes.
(chiavenato 2008, 307)

Remunerao por Competncia:

Discusso entre gerente e funcionrio a respeito das competncias

necessrias para o trabalho. O objetivo localizar e sanar os pontos fracos.

Programao conjunta entre gerente e funcionrio sobre o treinamento

necessrio que deve integrar o processo. Cada funcionrio torna-se
responsvel pelo seu auto-desenvolvimento e sua qualificao profissional.

Remunerao personalizada. A remunerao por competncia focaliza a

pessoa e no o cargo. um pagamento mais coerente com a contribuio
de cada indivduo.

80

6.2 Remunerao x Motivao

Todo colaborador trabalha esperando ser remunerado. Como parceiro da
organizao, cada funcionrio est interessado em investir com trabalho,
dedicao e esforo pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades, desde
que receba uma retribuio adequada.
As empresas sempre atuam no sentido do ganha x ganha, onde o seu
interesse em investir nas recompensas para os colaboradores de forma que receba
em troca contribuies/produtividade ao alcance dos seus objetivos.
Uma das questes mais polmicas referentes a salrio quando o
funcionrio entende como um fator de motivao.
Os tipos de Recompensas:

Recompensas
Financeiras

Recompensas
Diretas

Recompensas
Indiretas

Salrio Direto
Prmios
Comisses

Frias
Gratificaes
Gorjetas
Horas Extras
13 Salrio
Adicionais
Decorrncias
financeiras
dos benefcios
concedidos

Recompensas No
Financeiras

No
Financeiras
Oportunidades de
desenvolvimento
Reconhecimento e AutoEstima
Segurana no emprego
Qualidade de Vida no
trabalho
Orgulho da empresa e
do trabalho
Promoes
Liberdade e autonomia
no trabalho

A soma das recompensas diretas e indiretas constitui a Remunerao.

81

Desta forma a remunerao abrange tudo quanto o colaborador alcana

em conseqncia do trabalho que realiza em uma organizao.
J as recompensas no financeiras oferecidas pelas organizaes afetam
a satisfao das pessoas com o sistema de remunerao, desta forma podemos
afirmar que no somente a remunerao que motiva os colaboradores na
empresa.
No caso das organizaes, nada melhor como exemplo, do que
observarmos como fica claro comprovar este tipo de motivao, quando o
funcionrio atua em uma funo que lhe permite auto-realizao proporcionando
desta forma a elevao de sua auto-estima. Quando isso acontece, a sua eficincia
comprovada e produz resultados os quais superam a expectativa da empresa.
Ningum motiva, ningum. A competncia gerencial est em criar
condies e influenci-las para os colaboradores estarem motivados.
Para que seja possvel um ambiente motivador, pessoas integradas e
prudutivas nas organizaes, imprescindvel um plano com critrios adequados
de Gesto de Pessoas.
Com base neste contexto, atravs da revista Melhor gesto de pessoas
(maro 2008, 31), apresenta dados relevantes em remunerao conforme
pesquisa, segue pontos importantes da pesquisa: alinhar a estratgia de
remunerao total com a estratgia do negcio foi um dos desafios crticos citados
por 70% das 98 empresas da Amrica Latina ouvida na pesquisa instantnea de
Remunerao total, divulgada recentemente pela Mercer. Outros desafios foram:
atrair e reter o talento certo (85%), engajar empregados (70%); e manter os custos
disponveis e sustentveis de remunerao total (67%);

82

6.3 Programas de Incentivos

Alm da remunerao necessrio incentivar continuamente as pessoas

para que alcancem metas e resultados desafiadores.

A remunerao fixa funciona apenas como um fator higinico. O sistema de

recompensas deve possuir um programa de incentivos capaz de incrementar as
relaes de intercmbio entre as pessoas e a organizao. Os novos mtodos de
remunerao incluem necessariamente a remunerao varivel para incrementar
resultados, criatividade, inovao, esprito empreendedora e iniciativa.

Dentre os mtodos de remunerao varivel esto: planos de bonificao anual,

distribuio de aes da empresa aos funcionrios, opo de compra de aes da
empresa, participao nos resultados alcanados, remunerao por competncias
e distribuio do lucro aos funcionrios. A escolha do mtodo mais adequado
depende diretamente das necessidades da organizao e das pessoas.
(CHIAVENATO 2008, 336)

6.4 Benefcios e Servios

A Remunerao no visa apenas recompensar pessoas, mas tornar a vida

das pessoas mais fcil. A oferta de benefcios e servios aos funcionrios uma
forma indireta de remunerao. Benefcios so regalias e vantagens concedidas
pelas organizaes a ttulo de pagamento adicional dos salrios aos seus
colaboradores. So facilidades que poupam tempo, dinheiro e esforos das
pessoas. Os planos de Benefcios surgiram como uma perspectiva paternalista e
unilateral para reter pessoas e reduzir a rotatividade e o absentesmo. Hoje fazem
parte da competitividade organizacional para obter e manter talentos. Os benefcios
podem ser classificados sob diversas maneiras. Quanto a sua exibilidade legal
83

podem ser legais ou espontneos. Quanto a sua natureza podem ser monetrios.
Quanto aos seus objetivos podem ser assistenciais, recreativos e supletivos. Os
planos de benefcios e servios sociais visam satisfazer vrios objetivos individuais,
econmicos e sociais.

Quanto aos Objetivos:

a- Objetivos individuais: Os benefcios procuram atender s necessidades

individuais das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho
mais tranqila e produtiva. Visam proporcionar condies para que cada pessoa
possa desligar-se das preocupaes cotidianas e concentrar-se nas atividades do
trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas. Neste sentido, o plano de
benefcios oferecido para atender a um leque diferenciado de necessidades dos
funcionrios. Dentro dessa concepo de atendimento das necessidades humanas,
os servios e benefcios sociais deveriam constituir um esquema integrado capaz
de satisfazer os fatores higinicos (insatisfacientes) e alguns dos fatores
motivacionais (satisfacientes).

b- Objetivos econmicos: Os benefcios devem funcionar como um elemento de

atrao e de reteno de pessoal. Neste sentido, os benefcios visam:

Reduzir a fadiga fsica e psicolgica das pessoas.

Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos.

Reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa.

Reduzir o absentesmo.

Melhorar a qualidade de vida das pessoas.

Minimizar o custo das horas trabalhadas.

c- Objetivos sociais: Os benefcios procuram preencher deficincias, lacunas ou

carncias da previdncia social, do sistema educacional e dos demais servios
prestados pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurana, etc.

84

O desenho do pacote de benefcios segue vrias etapas e procura manter

uma relao entre custo/benefcio do retorno do investimento e da mtua
responsabilidade. Para compensar as falhas da previdncia social existem planos
de previdncia existem previdncia privada, como os planos tradicionais (planos
fechados e abertos). (CHIAVENATO 208, 357)

Critrios de desenho de um plano de benefcios sociais:

Princpio do retorno do investimento salienta que todo benefcio deve ser

concedido aos funcionrios desde que traga algum retorno organizao. Esse
retorno pode ser avaliado em termos de aumento da produtividade, elevao do
moral, melhoria da qualidade, reteno de talentos ou qualquer outro indicador. Em
uma economia de livre iniciativa, a organizao tambm deve se beneficiar de todo
benefcio oferecido ao pessoal. Isto significa que todo benefcio deve trazer alguma
contribuio organizao, no sentido de compens-lo ou reduzi-lo, trazendo
algum retorno.

Princpio da mtua responsabilidade salienta que o custeio dos benefcios

sociais deve ser compartilhado entre a organizao e os funcionrios beneficiados.
Ou, pelo menos, a concesso de um benefcio deve repousar na solidariedade das
partes envolvidas. A mtua responsabilidade caracterstica das pessoas que
cooperam entre si para promover um propsito de interesse comum. Alguns
pacotes de benefcios so totalmente pagos pela organizao, como o servio
social, o pagamento de horas no trabalhadas, etc. Outros so rateados, isto ,
so pagos em propores, que variam, entre a organizao e o funcionrio, como
refeies, transporte, assistncia educacional, etc. Outros, ainda, so pagos
totalmente pelos funcionrios, como seguro de vida em grupo, cooperativa de
consumo ou convnio com supermercados, etc.

85

7 Desenvolvendo Pessoas 4 Processo de Gesto de Pessoas

Na era da informao que estamos atravessando, o conhecimento passa a
ser o recurso mais importante. E se o conhecimento fundamental, a produtividade
do conhecimento que constitui a chave do desenvolvimento. Peter Drucker
apregoa que tornar o conhecimento produtivo constitui hoje uma responsabilidade
gerencial. (CHIAVENATO 2008, 364).
considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para
que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir
melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosa.
O treinamento e desenvolvimento orientado para o presente, focalizando
o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades
relacionadas com o desempenho imediato do cargo (curto prazo).
O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem
ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e capacidades que
sero requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem
processos de aprendizagem.
Logo, o ideal a integrao dos 2 processos: treinamento e
desenvolvimento T&D. No desenvolvimento, podem ser apresentados programas
que no esto necessariamente voltados para as tarefas desempenhadas pelo
funcionrio ou pela organizao.
Desenvolvimento pressupe o crescimento total das pessoas.
7.1 Processo de T&D
T&D o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a
aprendizagem. A aprendizagem uma mudana no comportamento e ocorre no
dia a dia e em todos os indivduos.

Assim sendo o treinamento deve simplesmente tentar orientar essas

experincias de aprendizagem num sentido positivo e benfico e suplement-las
86

com atividade planejada, a fim de que os indivduos em todos os nveis da empresa

possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimentos e aquelas atitudes e
habilidades que beneficiaro a eles mesmos e sua empresa.

O treinamento cobre uma seqncia programada de eventos, que podem ser

visualizados como um processo contnuo cujo ciclo se renova a cada vez que
repete.

O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto,

cujos componentes so: Entradas, Processamento, Sada e Retroao.
Processo de T&D

(Chiavenato 2007, Treinamento como um sistema).

Em nvel mais especfico, a organizao como um sistema aberto recebe
determinados recursos humanos, processa-os atravs de meios de influncia e
procura torn-los mais adequado aos seus objetivos.

Em termos amplos, o treinamento envolve necessariamente um processo

composto de quatro etapas:

Levantamento de necessidades de treinamento (diagnstico).

87

Programao de treinamento para atender s necessidades.

Implementao e execuo do treinamento.

Avaliao dos resultados.

O T&D um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas:

a) Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem
satisfeitas. Alm dos mtodos de levantamento de necessidades, existem
indicadores que apontam necessidades futuras (a priori) e passadas (a
posteirori), a saber:

Indicadores a priori: so eventos que, se acontecerem, provocaro futuras

necessidades

de

treinamento,

como

expanso

da

empresa/novos

empregados, reduo do nmero de empregados, mudanas de mtodos e

processos

de

trabalho,

aquisio

de

novos

equipamentos/sistemas

operacionais, etc.;

Indicadores a posteriori: so os problemas provocados por necessidades de

treinamento ainda no atendidas, como problemas de produo (baixa
qualidade dos produtos, baixa produtividade, etc.) e problemas de pessoal,
como relaes deficientes entre o pessoal, nmero excessivo de queixas,
mau atendimento ao cliente, etc.;

Entre os passos a serem seguidos no levantamento de necessidades, temos:

1. Anlise organizacional: diagnstico organizacional, verificando os aspectos da

misso e viso e dos objetivos estratgicos da organizao;

2. Anlise dos recursos humanos: determinando quais os comportamentos,

atitudes e competncias necessrias ao alcance dos objetivos organizacionais;

3. Anlise

dos cargos: examinando os requisitos exigidos pelos cargos,

especificaes e mudanas nos cargos;

4. Anlise do treinamento: objetivos a serem utilizados na avaliao do programa

de treinamento;
Quem faz o levantamento o gestor da rea de RH ou o profissional
(consultor ou analista) responsvel pelo T&D.
88

1. Desenho: a elaborao do programa de treinamento para atender s

necessidades diagnosticadas;
2. Implementao: a aplicao e conduo do programa de treinamento;
3. Avaliao: a verificao dos resultados do treinamento. Validao do

processo. Pode ser em trs momentos distintos:

ps treinamento curto prazo, reao, imediatamente ao fim do

treinamento, do treinamento em relao ao curso;

mdio prazo feita um perodo aps; atravs de uma avaliao de

desempenho, por exemplo. Avaliao do resultado do treinamento;

longo prazo em cima dos resultados da prpria empresa; resultados

operacionais.

Funcionamento do T&D
Necessidades

Satisfazer
Diagnstico da
Situao

Objetivos da
Organizao;
Competncias
necessrias;
Problemas de
Produo;
Problemas de
pessoal;
Resultados da
Avaliao do
Desempenho.

Desenho

Conduo

Avaliao

doTreinamento

doTreinamento

Resultados

Deciso
Quanto
Estratgia
Programao
do treinamento:

Quem
treinar;
Como
treinar;
Em que
treinar;
Onde
treinar;
Quando
treinar.

Implementao
ou Ao
Conduo
aplicao
Programa
Treinamento
atravs de:

e
do
de

Avaliao e
Controle

Gerente de
linha;
Assessoria
de RH;
Por ambos;
Por
terceiros.

dos

Monitorao
do Processo;
Avaliao e
Medio de
Resultados;
Comparao
da Situao
atual com a
Situao
anterior;
Anlise
do
custo/benefc
io.

89

7.2 Desafios do T&D

Pontos de desafios importantes a serem observados quanto s dificuldades
que podero ocorrer:
Diagnstico:

informao

distorcida

falta

de

informao,

hierarquizao

excessiva, afastamento;
Desenho: resistncia, verba, tempo;
Implementao: imprevistos;
Avaliao: saber se os resultados so provenientes do treinamento; indicadores

operacionais que permitam a correlao com os resultados, sem a interferncia de

outras variveis.

90

8 Mantendo Pessoas 5 Processo de Gesto de Pessoas

Do ponto de vista de Gesto de Pessoas, a organizao vivel aquela que

no somente consegue captar e aplicar adequadamente seus recursos humanos,
como tambm os mantm satisfeitos ao longo prazo na organizao. A
manuteno de pessoas exige um conjunto de cuidados especiais, entre os quais
sobressaem os estilos de Gerncia, as relaes com os empregados e os
programas de higine e segurana do trabalho que assegure qualidade de vida na
organizao. (CHIAVENATO 2008, 436)

8.1 Relaes com os colaboradores

As relaes com empregados dependem do estilo de administrao que predomina

na organizao. O desenho de um programa de relaes com empregados deve
atender os objetivos da ARH, dos gerentes de linha e dos funcionrios. Programa
de sugestes e de reconhecimento sempre bem vindo.

Programa de assistncia ao empregado (PAE) requer uma poltica escrita e um

coordenador atuante. A disciplina envolve vrios fatores e exige procedimentos e
critrios claros. A poltica disciplinas geralmente envolve disciplina progressiva,
disciplina positiva e direito de apelo. A administrao de conflitos faz parte
integrante da atividade de RH e dos Gerentes de linha. Torna-se importante
conhecer as condies antecedentes dos conflitos, o processo de conflito para
administr-lo adequadamente atravs de estilos. Os efeitos do conflito podem ser
construtivos ou destrutivos, dependendo como so administrados. (CHIAVENATO
2008, 467).

8.2 Higiene, Segurana e Qualidade de Vida

A higiene e segurana do trabalho (HST) cuidam da preveno de doenas e

acidentes relacionados com o trabalho. A higiene do trabalho esta relacionada com
as condies ambientais de trabalho que assegurem sade fsica e mental das
91

pessoas. Os seus principais itens so: ambiente fsico de trabalho (como

iluminao, ventilao, temperatura, rudos) ambiente psicolgico (reduo do
estresse), aplicao de princpios de ergonomia e sade ocupacional. O estresse
no trabalho pode ser provocado por fatores ambientais ou pessoais e pode ser
reduzido atravs de medidas relativamente simples. A segurana no trabalho
envolve preveno de acidentes, de incndios e de roubos. Os acidentes so
classificados em:

Sem afastamento;

Com afastamento (que inclui incapacidade temporria, parcial permanente

ou permanente total);

Morte.

As estatsticas de acidentes adotam o coeficiente de freqncia e o de

gravidade. As causas dos acidentes de trabalho so duas: condies inseguras e
atos inseguros. Existem traos de personalidade que predispem a acidentes.

A preveno de acidentes feita atravs da eliminao das condies

inseguras e atos inseguros. Os custos de acidentes so elevados e por essa razo
dedem-se avaliar o custo/benefcios dos programas de (H&S).

A qualidade de vida no trabalho (QVT) um assunto atual e merce dos

cuidados, H vrios modelos de QVT, mas ela depende de vrios aspectos, como
satisfao no trabalho (CHIAVENATO 2008, 494)

92

9. Monitorando Pessoas 6 Processo de Gesto de Pessoas

A palavra monitorao tem um significado especial nesta parte. Monitorar
significa seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento das pessoas
dentro de determinados limites de variao. Preferindo a palavra monitorar co invs
de controlar, a fim de evitar o significado de fiscalizao externa e de submisso
estreita a regras e regulamentos impostos.

Em uma cultura democrtica e participativa, o controle externo deve ser

substitudo pelo autocontrole e autonomia das pessoas em direo a metas e
resultados a serem alcanados. (CHIAVENATO 2008, 494)

9.1 Banco de Dados e Sistemas de Informao de Gesto de Pessoas

Para que os especialistas de Gesto de Pessoas, gerente de linha e

colaboradores possam obter informao e tomar decises adequadas torna-se
necessrios um sistema de informaes de GP como suporte. O primeiro passo
conhecer quais so as necessidades de informaes e como montar o banco de
dados de GP para supri-las. O banco de dados um sistema de armazenamento e
acumulao de dados codificados e disponveis para o processamento e obteno
de informaes. Na verdade, a GP requer vrios bancos de dados com diversos
cadastros sobre o pessoal, cargos, sees etc. O sistema de informao de GP
pode ser destinado aos especialistas de GP, aos gerentes de linha e a todos os
funcionrios. Como requer investimentos, o sistema precisa ser avaliado quanto
aos seus custos e benefcios. Por outro lado, os sistemas de monitorao de GP
deixaram seu aspecto autoritrio-coercitivo e migraram para o empowerment das
pessoas. Assim, a tradicional jornada fixa de trabalho tornou-se flexvel e
alternativa, envolvendo a semana de trabalho reduzida, o horrio flexvel de
trabalho, o trabalho compartilhado, o remoto e o parcial, para atender s
necessidades das pessoas. Finalmente o balano social o documento que
recapitula dados que permitam a apreciao das aes da organizao no domnio
social e significa um passo em direo contabilidade de Gesto de Pessoas e ao
capital intelectual. (CHAVENATO 2008, 524)

93

10. Como elaborar projeto de interveno na Gesto de Pessoas

Para implementar mudanas empresariais fundamental elaborar um projeto

de interveno visando o melhor entendimento e fatos importantes para mudanas
na empresa, que dever obter todas informaes pertinentes de identificao da
situao atual para o cenrio desejado pela empresa.

A Comunicao da Gerncia quando organizada num processo bem

estruturado, promove a integrao vertical e horizontal, entre gestores e
colaboradores, entre os pares, e proporcionam maior agilidade, produtividade com
qualidade nos resultados desejados.

Na prtica, cada profissional tem o seu estilo prprio de elaborar um projeto,

que lhe seja o mais adequado ou confortvel. Isto , cada pessoa normalmente
tem desenvolvido o seu estilo e sem se prender a um modelo. Na realidade,
sempre desejamos expressar livremente, baseando em nossa vivncia e
criatividade, certamente desenvolvemos um formato conveniente de como elaborar
e apresentar um projeto.

No entanto, se este formato tivesse configurado num mesmo padro,

atendendo um certo parmetro de linguagem comum e homognea, sem agredir
ou cercear a capacidade criativa de cada um, com certeza facilitaria a confeco,
bem como a compreenso e a comunicao do assunto com mais facilidade.

Conhecemos inmeras formas de se elaborar um projeto, bem como,

existem vrios modos de apresent-lo.

Sabiamente, uma sociedade ou uma nao tem o seu cdigo prprio e

comum de comunicao que permite o seu povo se entenderem atravs do seu
idioma ptrio. Da mesma forma, aspiramos que um grupo de pessoas tenha uma
estrutura de comunicao que facilite o dilogo interno por meio de um processo
estruturado e homogneo.

94

E, o que iremos ver nesta metodologia, um processo lgico e racional,

Como Elaborar e Apresentar um Projeto de Forma Eficaz, que torna possvel
este anseio de muitos profissionais:

I-Introduo: Qual a Realidade? Diariamente identificamos profissionais com

propostas de projetos, com idias brilhantes, com contedo tcnico maravilhoso.
Porm, no conseguem sensibilizar o seu pblico, usurios potenciais que seriam
beneficiados, e acabam desprezando-os ou engavetando-os.

Por que isso ocorre?

*

Eis as possveis causas, por:

no preparar adequadamente, estrategicamente a sua exposio;

no saber organizar numa ordem lgica de desenvolvimento das idias;

ignorar os anseios do seu pblico;

no ter o cuidado de identificar todas as possveis causas dos problemas

que os incomodam;
*

pouco cuidado na avaliao do nvel de conhecimento do pblico em

relao ao problema;
*

falta de cuidado e preocupao quanto sensibilizao do pblico

interlocutor;
*

ter bloqueios naturais causados pela provvel reao imprevisvel da

platia;
*

mtodos inadequados utilizados durante a apresentao (montona ou

sonolenta);
*

provavelmente, por no ter respostas satisfatrias s principais questes

do problema;
*

falta de lobby, isto , formao prvia de formadores de opinies

sensibilizados estrategicamente a favor da idia, suscetvel aprovao da

proposta no momento da deciso.

Tema - (Nome do Projeto)?

fundamental a escolha perspicaz do nome para o Projeto. Isto faz parte da

estratgia de marketing para a venda de uma idia ou um programa de mudana.
95

Atravs dessa denominao o pblico ser capaz de identificar o propsito do

projeto, facilitando-o e estimulando-o a se interessar pelo contedo do Tema.

No basta dar um simples nome (qualquer), preciso ter critrio na escolha

do nome. A denominao do projeto deve identificar com maior preciso (possvel)
a proposta que se deseja sugerir, o contedo e o objetivo que se deseja atingir.

- Sensibilizao:Todo projeto deve iniciar por uma seo de abertura que

sensibilize o pblico a se interessar pelo assunto que ser apresentado em
seguida.

Para tanto, deve-se usar uma linguagem adequada ao dilogo, respeitandose o nvel do pessoal e se possvel empregar as mesmas palavras/linguagem mais
usuais desse pblico.

Evidentemente, devemos ter o cuidado em produzir texto que cause

impacto, boa impresso e empregar uma narrativa que prenda a ateno das
pessoas as quais queremos sensibilizar.

Atravs da Sensibilizao pretendemos abrir uma fresta de proposta e dar

condies de atrair o pblico alvo, acenando a amplitude do contedo que
doravante ser desenvolvido.

II

OBJETIVO:

Objetivo o alvo que se deseja atingir. No incio de cada

trabalho, sempre devemos conhecer qual o resultado que desejamos alcanar.

Podemos chamar isto de realidade virtual, o qual no final de qualquer processo
nos possibilite analisar e comparar o resultado real alcanado efetivamente com a
expectativa desejada.

Para descrever um objetivo devem-se tomar alguns cuidados, a saber:

Transparncia: O contedo deve ser claro e cristalino, sem jogo de

palavras, e voltado intrinsecamente ao ncleo central da idia ou programa
inicial.
96

Compreenso: Evitar retrica e textos rebuscados que dificultem sua

interpretao

entendimento,

provocando

desinteresse

ou

falsas

interpretaes.

Mensurao: O enfoque central deve ser facilmente assimilado e

enquadrado em critrios mensurveis.

III -

FINALIDADE: Este item, normalmente desprezado pela maioria das

pessoas que elabora um projeto, por desconhecer o seu importante papel no plano
da sensibilizao.

Consideremos que na escala de hierarquia o programa tem uma posio

superior, e os projetos sempre esto subordinados a algum programa. Ento,
perceba que todo projeto geralmente faz parte de um programa maior, isto , um
programa composto por vrios outros projetos distintos.

Logo se deduz que os projetos podem ter objetivos diferentes, onde cada
um tem a sua meta a alcanar, ou como j falamos anteriormente, tem a sua
realidade virtual especfica, porm, estes mesmos projetos podero estar
atendendo a uma Finalidade comum ou nica, num plano superior.

IV -

PBLICO ALVO: Como todo e qualquer projeto, programa ou plano,

envolvem setores, divises, departamentos ou rea, e existem pessoas envolvidas,

as beneficirias. Enfim, h um endereo certo, o qual devemos sempre efetuar a
localizao geogrfica onde aplicaremos tal projeto.

Desta forma um bom projeto deve identificar claramente onde e quem sero
as pessoas participantes ou beneficirias de nossos propsitos.

Devemos identificar as pessoas fundamentais que contribuiro na

consecuo do projeto.

97

Identifique tambm os parceiros que podero ingressar no projeto, que

podero facilitar na hora da deciso, aprovao do mesmo.

Devemos lembrar que a pessoa de nvel operacional, executora de tarefas

tem muito a relatar sobre o que acontece na rea de operao/execuo, que

contribuiro significativamente, evitando que o projeto ou a idia no passe de
teoria e que na prtica seja invivel, alm de que no momento da implantao
desse projeto, essas pessoas, certamente, estaro contribuindo e se esforando
para que a idia torne vivel.

Para descrever este item do Pblico Alvo, ou Beneficirio, identifique

tambm com preciso, no s as pessoas, como as reas e citem-nas neste tem.

No h necessidade de mencionar neste item os parceiros contribuintes;

citaremos mais adiante no final nas sees de Elaborao ou Aprovao.
Nesta

fase

temos

definio:

Quem

so

as

Pessoas

ou

Departamentos.

V-

SITUAO ATUAL: Este item de uma vital importncia. Entendemos

que, para se propor alguma mudana, antes de qualquer coisa, devemos conhecer
e reconhecer o que acontece de fato na atual realidade no setor identificado.

Inicialmente devemos reconhecer in loco o que acontece e colher

depoimentos das pessoas envolvidas, sem criar-lhes expectativa, como dissemos:
apenas reconhecimento para se inteirar da situao vigente.

Devemos exaurir todas as possveis causas e efeitos, no devemos

subestimar qualquer depoimento ou anomalia identificada, pois numa anlise
primria poder parecer insignificante, porm, mais tarde poderemos ter surpresa
se constatarmos que a causa maior fora decorrente de um fato, que a princpio
pareceu-nos desprezvel.

Nesta seo utilizamos algumas ferramentas tradicionais, como:

98

- Pesquisa atravs de questionrios e diagnstico;

-Brainstorming (Tempestade de Idias): Estas tcnicas consistem em

reunir as pessoas certas e elas participam numa seo de levantamento de
possveis causas, onde a regra do jogo proibido proibir, isto , todos devem
contribuir externando seus sentimentos, suas opinies sobre o fato, expor suas
intuies, suas idias e os dados e fatos constatados. No segundo momento essas
idias, dados e fatos sero trabalhados, analisadas e avaliadas criteriosamente.

VI -

PROPOSTA: Uma boa Proposta deve ser extremamente objetiva, direta e

consistente, que atenda plenamente o Objetivo Proposto do Projeto, satisfaa a

Finalidade, garanta a correo dos desvios da situao ainda vigente, e promova
o aperfeioamento.

No devemos ser prolixos, nem precisa ser muito detalhado (esta parte
pertence prxima fase: Programa / Plano), nem tampouco lacnico.

Para tanto, devemos utilizar uma linguagem de comunicao de impacto,

exaltando os pontos mais vitais da questo e que sensibilize o seu interlocutor
(pblico ou indivduo), com frases curtas, diretas e objetivas.

Caso tenha que apresentar o mesmo projeto com o mesmo objetivo, a vrias
pessoas, ideal seria apresent-lo de forma personalizada, com algumas alteraes
na forma ou no estilo de linguagem, sem alterar a essncia da proposta,
identificando previamente o estilo comportamental e o item de sensibilizao s
pessoas, de forma dirigida. Ou seja, a empatia um fator muito importante nessa
comunicao com o pblico alvo.

Uma tima estratgia de apresentao do projeto sugerir trs propostas.

VII -

PLANO/PROGRAMA: O desenvolvimento do Programa ou do Plano

conseqncia do detalhamento de como ser executada a proposta sugerida.

99

Caso a estratgia escolhida for, apresentar vrias opes de propostas

necessrio desenvolver um plano para cada uma.

Uma vez exaurida a anlise da situao vigente, atravs do diagnstico da

situao atual, saberemos qual o objetivo desejado a ser alcanado e com a(s)
proposta(s), agora fica mais fcil elaborarmos um Plano Ttico ou um Plano
Gerencial para se executar a soluo e apresentarmos um resultado no final.

Os itens levantados na seo de Situao Atual serviro como um roteiro

para elaborao das aes que devem conter no Plano Ttico/Gerencial.

a sntese de Como faremos para Atender

O que Queremos da

Proposta.

VIII -

BENEFCIOS: Benefcios, tambm podemos chamar esta seo de

Vantagens e Desvantagens.

Praticamente estaremos reforando e convencendo o nosso protagonista,

cliente de nossos propsitos com mais uma fase de sensibilizao. Pois nesta fase
mencionaremos as Garantias que o projeto estar apresentando.

Devemos citar quais os benefcios ou vantagens que a implantao do

projeto em questo trar em relao situao vigente, as melhorias de qualidade
no sentido amplo, racionalidade, correo do curso atual, etc.

Damos o ttulo de Vantagens e Desvantagens quando realmente

identificamos estes dois fatores positivos e negativos que devam ser mencionados
com transparncia, isto , realmente existem as Vantagens, como existem algumas
Desvantagens.

IX -

SUSTENTAO: Outra forma de afianar a garantia de no-retrocesso

situao anterior, aps a implantao da nova situao, com o novo projeto em

pauta, a transparncia das aes previstas que o plano ter para assegurar, dar
sustentao / perenidade.
100

Essas aes podero ser conseguidas atravs de:

Realizao de Avaliaes Peridicas com plano e aes com seu

cronograma previamente definido;

Nomeao de Coordenadores competentes para as fases ou etapas

primordiais do projeto, com descrio de funes e atividades bem definidas;

Comprometimento dos responsveis das diversas fases do projeto;

Identificar os Elementos Multiplicadores a serem trabalhados;

Planos para anular eventuais oposies, minimizar riscos de futuros

embaraos;

Padronizao de procedimentos e controles mnimos indispensveis que

sejam de conhecimento de todos os envolvidos:

Principalmente, dar oportunidade de Co-participao, Comprometimento e

Co-responsabilidade.

Aqui exprimimos: O que Garante este Projeto.

X-

RESPONSABILIDADES:

Devemos

deixar

claro

quem

so

os

Responsveis e Coordenadores nomeados para cada etapa ou atividades

essenciais especficas ou crticas do projeto. Essas nomeaes no podem ser
impostas. Este grupo deve ser (preferencialmente) constitudo por pessoas
comprometidas e motivadas para exerccios de tais funes dentro do projeto em
questo.

Alm disso, devem ser pessoas capazes de exercer alguma liderana e

influncia incontestvel sobre outras pessoas e aceitas por elas.

101

Nesta seo: Nomeamos quem so as pessoas envolvidas que devem

Garantir o Sucesso do Projeto.

XI -

DATAS E PRAZOS: As datas mais relevantes do Projeto devem ser

mencionadas. Se utilizarmos de algum critrio de Planejamento que possa

determinar o caminho crtico das atividades de risco que comprometem os prazos,
recomenda-se que sejam mencionados todos prazos e datas dessas atividades.

Nesta seo: definimos quanto tempo ou quando acontecer o projeto

e suas etapas.

XII -

CRONOGRAMA: Uma forma visual de se ter idia de amplitude do

projeto confeccionando um cronograma que mencione todas as etapas / fases,

atividades, durao, responsabilidade, com divises por dia, semana, ms ou ano
(conforme a convenincia), datas de incio e trmino de cada atividade / tarefa.

Atravs do Cronograma teremos um quadro visual de todas as etapas e

atividades pertinentes ao projeto. Permitir identificao dos perodos mais crticos
ou de folgas, a seqncia e a interdependncia das atividades, e acima de tudo
todos os comprometidos na consecuo do resultado podero se conscientizar do
global, tendo a vista panormica do projeto. Esta fase complemento da anterior.

XIII -

INVESTIMENTO: Estrategicamente, este item praticamente o ltimo a

ser considerado dentro da elaborao de um projeto.

Por que no final?
Normalmente, a fator preponderante na deciso de execuo de um projeto
depende do custo de investimento ou despesa que o projeto despender.

Sendo assim, se este item tratado no incio ou meio da apresentao

poder causar indignao ao interlocutor e poder causar bloqueio a partir deste
instante, comprometendo o desenvolvimento das argumentaes, dificultando a
persuaso da compra da idia do projeto.

102

XIV -

APROVAO: H uma fase anterior a apresentao formal do projeto a(s)

pessoa(s) que ir(o) decidir pela sua aprovao.

Devemos trabalhar na formao da massa crtica a favor da idia, e eventual

contribuio dos parceiros, como menciona acima. o time de

que estaro

dando suporte e fazendo os trabalhos nos bastidores.

11. Gesto de Pessoas no Cenrio de Competncias

No cenrio de competncias, cabe ao gestor de pessoas repensar suas

posturas e formas de interagir com seus colaboradores, onde atravs de uma
anlise do meio ambiente organizacional, possa reestruturar o processo de
103

empatia e conseqente sinergia, baseando suas atitudes em um novo modelo de

gesto, que lhe proporcione condies de se adaptar e produzir inovaes que
possam impactar a organizao de forma positiva.

Pode-se dizer que, os gestores devero impulsionar as mudanas necessrias,

tornando o ambiente mais adequado, quebrando os paradigmas arcaicos e
ultrapassados, buscando romper com as orientaes regidas pelo poder do cargo,
transformando-as em orientaes voltadas para o entendimento, clareza,
propsitos reais e passveis de cumprimento.

Algumas observaes de como adquirir competncias para os candidatos a

gestor de pessoas, factveis de se propor e de transformar seriam:

Buscar o desenvolvimento das competncias relacionadas com a interao

e persuaso da equipe;

Demonstrar estar frente dos processos atravs de atitudes proativas;

Aprender : aprender a aprender o tempo todo. Jamais desistir de buscar o

conhecimento;

Estar munido de bom senso, honestidade, viso holstica e viso de futuro;

Buscar em todas as suas atitudes imprimir o processo de consenso da

equipe, atravs de uma comunicao clara e objetiva, o que pode ser
alcanado atravs de treinamentos constantes.
Alm de todos os pontos acima, o candidato a Gestor de pessoas, ter que

gostar de lidar com pessoas, de interagir, de intermediar conflitos e possveis

entraves. Para tal faz-se necessrio estar comprometido com os objetivos
organizacionais. Porque, no d para ser gestor de pessoas sem gostar de tratar
com pessoas.
Como foi explanado nos captulos anteriores, alm das habilidades
conceituais e tcnicas necessrias para o bom desempenho das tarefas, se faz
necessrio desenvolver as habilidades humanas.

104

No mundo capitalista e globalizado que vivemos, h uma grande

necessidade proeminente das habilidades humanas. Tal habilidade tornar o
Gestor mais flexvel diante das adversidades da competitividade.
Uma vez que h um consenso ao se afirmar que: O grande diferencial, a
principal vantagem competitiva das empresas, est nas pessoas que nelas
trabalham e que por conseqncia, a administram.
So os Gestores de Pessoas que faro com que os colaboradores se tornem o
grande diferencial, a principal vantagem competitiva da organizao, so estas
pessoas que representaro os objetivos organizacionais e que faro com que estes
sejam alcanados.
Indicadores importantes para a GP no negcio da empresa

R $ valor para o acion ista

R en tab ilid ade

su sten tad a

C om porta m en to d e
con su m o d o clien te

S atisfao d o
C lien te

C rescim en to
Lu crativid ad e
Flu x o d e caixa
A o lon g o d o tem p o
M elh or q u e a c on corrn cia
C adeia d e v alor

Freq en cia d e c om p ra
R eten o d o clien te
Fid eliz a o d o clien te
P ron tid o

A ten d im en to a o clien te
Q u alid ad e
Exp erin cia d e con su m o

V alor ag reg ad o
p or fu n cion rios

Em p ow erm en t
C om p ro m etim en to
P arce iriza o
Eficin cia e eficcia

S atisfao d o
Fu n cion rio

S u p ervis o e co ach in g
P olticas d e R H
S u p orte e ap oio
Ju stia e eq idad e

S eleo e form a o
d a eq u ip e

Talen tos agreg ados

Ed u ca o e d esen volvim en to
Exp erin cia n o trab alh o

Ento para que o gestor venha a obter xito em seus propsitos, este
dever lidar com as pessoas e o negcio da empresa, encontrando formas de
comunicao

persuaso

adequadas

que

encaminhem

os

gestores

e
105

colaboradores ao desenvolvimento organizacional de forma a produzir, vender,

atender, tomar decises, ter idias e iniciativas, utilizar a tecnologia, trabalhar com
qualidade e demais atividades pertinentes organizao, sempre de boa vontade e
motivados.
Desta forma podemos concluir que no existem frmulas mgicas e
mirabolantes para o sucesso da gesto de pessoas. O que existe na realidade a
necessidade de utilizar o bom senso e a capacidade de discernimento deste
profissional, que dever buscar desenvolver sua habilidade como gestor de
pessoas, atravs do conhecimento e aperfeioamento constante que o transforme
em um profissional com atitudes de valor.
PETER DRUCKER (1909-2005): Dividiu o trabalho dos gestores em seis
tarefas: definir objetivos, organizar, motivar, comunicar, controlar, formar e motivar
pessoas. No seu entender, a gesto fundamentalmente uma cincia social que
lida com pessoas e cujo mbito no se confina ao mundo empresarial. Inventou a
Gesto como disciplina e definiu as funes do gestor moderno. Desenvolveu
idias como as da privatizao e da gesto por objetivos, e anunciou a chegada
dos trabalhadores do conhecimento.
Estamos no sculo XXI, vivendo a Revoluo Digital, onde os processos de
informao e conhecimento so democraticamente distribudos e est ao alcance
de todos aqueles que por ela se interessarem.

Conforme VERGARA (1999, 88): Empresas precisam saber onde querem

chegar. Afinal, como dizia Sneca, filsofo e poeta romano:no h vento
favorvel para quem no sabe a que porto se dirige. Saber aonde quer chegar
visualizar a empresa de seus sonhos; definir o que no jargo administrativo
convencionou-se se chamar de viso, futuro que a gesto e seus liderados
desejam construir. Tal viso deve estar em sintonia com a misso da empresa,
seu propsito, aquilo que justifica sua existncia. A misso indica como ser feita a
construo da viso. Tomando como referencia a misso, so estabelecidas,
objetivas e metas definidas. Para realizar viso, misso, objetivos e metas, so
escolhidas estruturas, tecnologias, estratgias. A pergunta que agora fao a

106

seguinte: todos esses elementos devem ser apenas do conhecimento do corpo

dirigente ou devem permear o tecido da empresa?

O desafio de se tornar um Gestor de Pessoas de sucesso, passa por novos e

mltiplos desafios, desafios estes decorrentes das mudanas constantes e rpidas,
que tornam as relaes altamente complexas e competitivas.

Ao estarmos inseridos no mundo Globalizado, as organizaes se deparam

com novas e inusitadas formas de administrao, agravadas pelos processos de
desigualdade social, poltica, econmica, educacional e cultural que geram
profundas e importantes transformaes, isso sem esquecer da rapidez e avano
das tecnologias da informao e de comunicao.

Neste processo, as organizaes devem se reestruturar como um todo,

passando a rever todos os seus processos, sejam eles de produo, venda,
interao com o mercado, com a sociedade e com os acionistas, passando a
reescrever uma nova poltica de misso, viso e valores, que a torne mais
competitiva e preparada para os impactos da globalizao e da concorrncia.

Assim, CHIAVENATO (2008) relata o futuro para o papel da Gesto de

Pessoas, que visa atuar com sucesso, tornando necessrio quatro papis distintos,
a saber:

a) Competncia em capital Humano: a gesto de pessoas precisa saber cuidar

e assessorar os gerentes/Lderes nos vrios processos de gesto de pessoasGP agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas,
ainda no processo da liderana como facilitadora do desempenho dos liderados
para resultados, ao mesmo tempo em que transforma pessoas em talentos
humanos e estes em capital humano;

b) Credibilidade: A GP precisa ganhar credibilidade de todos os seus clientes

internos e externos. Presidente, diretores, liderana, gerentes, executivos,
107

colaboradores todos eles precisam confiar e acreditar nos propsitos e

eficcia da GP. Principalmente, os colaboradores que tem impactos diretamente
atravs de seus Lderes, onde o sinal se entende: quando bom resultados gera
uma atuao presente e com credibilidade da GP e da Liderana direta; quando
pssimo resultados no credibilidade de RH e Liderana. Assim, como se sente
um colaborador quando solicitado a ir ao rgo de GP? Se ele vai com alegria
e orgulho, a GP tem credibilidade suficiente para contar com ele. Se no, algo
est errado.

c) Competncia em mudana: a GP precisa funcionar como o carro-chefe da

mudana, criatividade e inovao dentro da organizao, desenvolvendo as
competncias individuais, gerenciais, funcionais e organizacionais adequadas
para isso.

d) Competncia nos negcios: a GP precisa focar seus clientes, suas

necessidades e aspiraes e ser parceira em seus propsitos e objetivos.
Principalmente no que tange aos negcios da organizao.

Todos esses papis so igualmente importantes no sentido de juntar

ativadores bsicos que possam promover resultados intermedirios capazes de
permitir o alcance de resultados finais para a organizao. (CHAVENATO 2008,
555)

Contudo, os desafios da gesto de pessoas torna-se interminveis, devido

s mudanas que so constantes, assim segue um modelo de diagnstico que visa
e permite estas mudanas com excelentes e constantes resultados para o sucesso
empresarial.

Modelo de diagnstico de Gesto de Pessoas para melhores resultados:

108

Influncias Ambientais
Externas

Influncias Organizacionais
Internas

*Leis e regulamentos legais

* Sindicatos
* Condies econmicas
* Competitividade
* Condies sociais e culturais

* Misso organizacional
* Viso, objetivos e estratgia
* Cultura organizacional
* Natureza das tarefas
* Estilo de liderana

Processos de RH

Processos
de
Agregar
Pessoas

Processos
de
Aplicar
Pessoas

Processos
de
Recompensar
Pessoas

Processos
de
Desenvolver
Pessoas

Processos
de
Manter
Pessoas

* Recrutamento
* Seleo

* Desenho de
Cargos
* Avaliao do
Desempenho

* Remunerao
* Benefcios e
Servios

* Treinamento
* Mudanas
* Comunicaes

* Disciplina
* Higiene,
Segurana e
Qualidade Vida
* Relaes com
Sindicatos

Processos
de
Monitorar
Pessoas
* Banco de Dados
* Sistemas de
Informaes
Gerenciais

Resultados Finais Desejveis

Prticas ticas
e socialmente
responsveis

Produtos e servios
competitivos e de
alta qualidade

Qualidade
de vida no
trabalho

109

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