Aula 02

Aula 02
Administrao Pblica (Parte de Administrao) p/ TRE-PE (Tcnico Judicirio - rea

Administrativa)
Professor: Carlos Xavier

Administrao Pblica (Parte de Administrao) p/ TRE-PE (TJAA)
Teoria e Exerccios.
Prof. Carlos Xavier - Aula 02
AULA 02: Gesto por competncias. Tendncias

em gesto de pessoas no setor pblico.
Contedo
1. Palavras Iniciais. .................................................................................................................................. 2
2. Viso geral sobre competncias e sua gesto. ....................................................................................... 3
2.1. Da noo de competncia gesto por competncias. ..........................................................................20
2.2. Mapeamento e descrio de competncias. ..........................................................................................24
2.3. Principais instrumentos para suprir a lacuna de competncias. .............................................................28
3. Tendncias em Gesto de Pessoas no Setor Pblico. ............................................................................30
3.1. Breve diagnstico e discusso inicial ...................................................................................................30
3.2. Principais tendncias ...........................................................................................................................34
4. Questes comentadas ..........................................................................................................................38
5. Lista de questes .................................................................................................................................57
6. Gabarito ..............................................................................................................................................66
7. Bibliografia Principal ..........................................................................................................................66
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 1 de 67

Teoria e Exerccios.
1. Palavras Iniciais.
Oi!
Chegamos nossa segunda, e ltima aula para o concurso de TJAA

do TRE-PE.
Hoje estudaremos a gesto de pessoas por competncias e as

tendncias de gesto de pessoas no setor pblico. Como esse ltimo tema
muito amplo, pouco terico, o foco da videoaula foi dado sobre o tema gesto
por competncias, que tem muito mais substncia a ser aprendida e cobrada
em provas.
As questes sobre tendncias de gesto de pessoas (as poucas que

existem) costumam vir em conjunto com outros tpicos, no cobrados no seu
concurso. Por esta razo, no teremos questes comentadas sobre tais
tendncias.
Muito sucesso!!
Prof. Carlos Xavier

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Teoria e Exerccios.
2. Viso geral sobre competncias e sua gesto.
Para entender a gesto por competncias, em primeiro lugar, voc

precisa entender que este assunto ainda alvo de uma ampla discusso
acadmica, possuindo definies diferentes (e as vezes divergentes), de
acordo com cada autor que discute o assunto. Assim, para evitar surpresas, a
ideia que esta aula traga para vocs vrios conceitos, todos passveis de
serem cobrados em prova. Alm disto, voc deve manter a mente aberta para
o uso de palavras, expresses e perspectivas diferentes na hora da prova,
buscando associar aos conceitos apresentados nesta aula.
Tenha em mente ainda que os conhecimentos que sero abordados

aqui so aplicveis ao setor pblico, que pode gerir as pessoas por
competncias! Isto dito, vamos comear pelas primeiras discusses sobre
competncias:
Em 1973 o debate sobre competncias na organizao foi iniciado por

McClelland, que diferenciou competncias de aptides, habilidades e
conhecimentos. Naquele contexto as aptides eram tidas como os talentos
naturais que uma pessoa possui; as habilidades seriam uma demonstrao do
talento na prtica; os conhecimentos eram aquilo que a pessoa precisava
saber para que pudesse exercer bem determinada tarefa no seu trabalho.
Com base nesta perspectiva inicial que se desenvolveu o conceito

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mais frequente de competncias. O conceito de competncias e gesto por

competncias passou a ser amplamente utilizado, sendo aprofundado desde a
dcada de 1990, mas continua em plena evoluo at hoje. Hoje, comum
que se estabelea que competncias so o somatrio dos conhecimentos,
habilidades e atitudes dos indivduos que fazem com que eles possuam uma
performance elevada no desempenho de seu trabalho.
Perceba que este conceito trata de competncias so individuais, e

no organizacionais!

Teoria e Exerccios.
Assim, pode-se dizer que competncias individuais = CHA:
(C) Conhecimentos;
(H) Habilidades;
(A) Atitudes.
Conhecimentos
Competncia
Habilidades Atitudes
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E o que significa cada um desses pontos? Vamos ver:
Conhecimentos: constituem o saber de um profissional.

Representam o que a pessoa precisa saber para realizar uma
determinada tarefa. So informaes adquiridas por meio da
educao, treinamento e desenvolvimento profissional e da
experincia de cada um. Por exemplo, um mecnico de

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automveis precisa saber como funcionam os sistemas

mecnicos para que possa trabalhar no reparo de um carro!
Habilidades: representam o saber-fazer (know-how) do

profissional. Trata-se da capacidade que o profissional tem de
utilizar o conhecimento que possui e as ferramentas e
equipamentos que dispe na realizao de suas tarefas. Muitas
vezes possvel comprov-las por meio de provas de
proficincia, certificados, etc. As habilidades so adquiridas por
meio de cursos tcnicos, leitura, estudos e pela prtica do
trabalho. Por exemplo: ao mecnico de automveis mencionado
no ponto anterior no basta ter os conhecimentos sobre o
funcionamento dos componentes do automvel, sendo preciso
tambm que ele saiba como operar as mquinas e ferramentas
utilizadas na prtica. A habilidade do mecnico ser
comprovada se ele souber consertar o automvel quebrado!
Trata-se do saber-fazer, ou know-how!
Atitudes: o querer-fazer do indivduo (chamado por

alguns autores de "saber ser")! As atitudes so as aes
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dos indivduos em determinadas situaes, em relao ao

trabalho, as pessoas, etc. No exemplo do mecnico de
automveis, no adianta nada ele ter o conhecimento sobre
mecnica e saber utilizar esse conhecimento para consertar os
automveis, se ele no tiver a atitude de trabalhar utilizando
seus conhecimentos e habilidades. Um mecnico com timo
conhecimento pode simplesmente no gostar de trabalhar,
ficando apenas enrolando no trabalho. Esta seria uma atitude
negativa e que no agregaria valor ao cliente.

Teoria e Exerccios.
Alm dos CHAs, as caractersticas pessoais dos indivduos tambm

geram um importante impacto sobre diferentes tipos de competncias no seu
trabalho. Geralmente essas caractersticas podem ser classificadas em quatro:
1. A execuo da tarefa em si: trata-se das caractersticas que

esto ligadas as aptides necessrias para as tarefas que sero
executadas no cargo. Inclui competncias como: ateno
concentrada (foco em detalhes), ateno dispersa (viso ampla
das coisas), aptido numrica, verbal, espacial, etc.
2. Interdependncia com outras tarefas: trata-se de

caractersticas ou aptides relacionadas com a execuo de
outras tarefas, alm das que sero executadas. Inclui
competncias como ateno dispersa e abrangente, facilidade
de coordenao, resistncia aos conflitos, etc.
3. Interdependncia com outras pessoas: so os aspectos que

se relacionam com a necessidade de realizar contatos com
outras pessoas. Inclui competncias como: capacidade de
colaborao e cooperao, liderana, capacidade de
comunicao, etc.
4. Interdependncia com a prpria organizao: so as

caractersticas que 09555860467
devem ser observadas para serem
compatveis com os (1) objetivos da prpria organizao onde
se ir trabalhar ou (2) de sua unidade de negcio ou mesmo
departamento. Trata-se, neste caso, de uma comparao entre
as competncias exigidas pela organizao e as competncias
disponveis no indivduo.
No comeo, a discusso acadmica estava centrada sobre a prpria

noo de competncias. Depois, passou a tratar da gesto de competncias,

Teoria e Exerccios.
uma forma de gerenciar as competncias existentes nos funcionrios da

organizao, por meio de instrumentos de gesto de pessoas. Com o tempo, o
conceito evoluiu e muitos autores passaram a falar de gesto por
competncias, como uma forma de gerenciar as organizaes, seus processos
e estratgias com base nas competncias necessrias (na organizao e suas
pessoas).
Assim, percebe-se que realizar a gesto por competncias de forma

estratgica est ligado a conseguir agregar, desenvolver e aplicar da melhor
maneira as competncias na organizao, permitindo que ela possa agregar
valor para o cliente! Para isso, o uso dos conhecimentos, habilidades e atitudes
dos indivduos na organizao fundamental!
Essa perspectiva passa a considerar que no basta a existncia dos

C.H.A., mas preciso tambm um novo ponto para as competncias: a
entrega de resultados estratgicos!
Sob esta perspectiva, deve-se pensar que as competncias

representam, no dia a dia, a capacidade de atingir os resultados desejados,
com a menor utilizao de recursos possveis, seja de tempo, finanas,
materiais, pessoal, etc. Assim, um profissional com competncia (ou
competente) seria aquele que consegue atingir o resultado conforme esperado
usando a menor quantidade de recursos possvel. Este seria um profissional
eficiente e eficaz ao mesmo tempo!
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Uma vez que trabalha com foco nos resultados e no longo prazo,
notvel ainda que a gesto por competncias trabalha alinhando as
competncias da organizao e seus membros s necessidades derivadas da
prpria estratgia organizacional.

Teoria e Exerccios.
- Mas Carlos, sempre ouvi falar que gesto de/por

competncias = CHA. Pelo que estou vendo, no s isso...
- Resposta: Exatamente! Se fosse, seria muito bom!
Na verdade, como disse ao iniciar a aula, no existe uma nica

definio de gesto por competncias que sirva para todos os casos.
Infelizmente as bancas podem cobrar qualquer coisa, vinda de centenas de
autores sobre o assunto! Elas at mudam de opinio sobre o tema!
- Carlos, e como eu fao ento?
- Mantenha a cabea aberta!!! Ao longo da aula veremos outras

definies de competncias, entre outros assuntos associados.
Neste sentido, veja, por exemplo, a definio de competncias

apresentada por Fleury (2002), em uma obra que muitas bancas costumam
cobrar:
Definimos, assim, competncia: um saber

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agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar,

integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agregue valor econmico
organizao e valor social ao indivduo.
Veja, na definio de Fleury (2002) apresentada acima, que ela vai

muito alm de definir competncias como a simples soma de conhecimentos,

Teoria e Exerccios.
habilidades e atitudes. Para ela, as competncias precisam ser responsveis e

reconhecidas, ou seja, devem ser propositalmente utilizadas e devem ser
percebidas pelas outras pessoas e pela organizao. Alm disso, elas devem
agregar valor tanto para a organizao quanto para os indivduos possuidores
das competncias. Esta viso integra a competncia do individuo e da
organizao, consideradas ao mesmo tempo.
Por isso, se a banca disser que existem competncias no

reconhecidas e que no agregam valor diretamente, seja para o indivduo, seja
para a organizao, voc j sabe que a fundamentao mais provvel seria a
que estamos discutindo agora. Assim, isto estaria errado!
Uma vez apresentados os conceitos das competncias individuais

(muitssimo cobrados em concurso), j comeamos uma expanso que vai
muito alm delas...
RUAS et al (apud Medeiros, 2006), props os seguintes conceitos

gerais:
Competncias organizacionais: so as competncias coletivas,

que aparecem sob a forma de processos de produo e/ou
atendimento, nos quais esto incorporados conhecimentos
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tcitos e explcitos, sistemas e procedimentos de trabalho,

entre outros elementos menos visveis como princpios, valores
e culturas dominantes na organizao. Estas competncias
estariam presentes em todas as reas da organizao, em
formas e intensidades diferente;
Competncias organizacionais bsicas: so as competncias
coletivas que se desdobram em todo o espao organizacional e
que contribuem decisivamente para a sobrevivncia da
organizao, porm, no para a sua diferenciao;

Teoria e Exerccios.
Competncias organizacionais seletivas: so competncias

coletivas que geram diferenciao. Este conceito segue o
mesmo princpio de core competence.
No fundo, observando o que diz o referido autor, percebe-se

basicamente que ele d o nome de competncias organizacionais para
aquelas que so da coletividade da organizao, dividindo-as em bsicas (que
so as que servem de base/suporte na organizao) e seletivas (que so as
que geram a diferenciao da organizao no mercado de forma similar s
core competences, que veremos logo a seguir.
Chiavenato (2007), por sua vez, fala em uma verdadeira cascata de

competncias necessrias para que as organizaes possam criar valor para a
organizao. Para ele, essa cascata se organiza da seguinte forma:
Competncias Essenciais
(core competences)
Competncias funcionais
(competncias de cada rea de atividade)
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Competncias gerenciais
(Competncias de cada executivo)
Competncias individuais
(Competncias de cada pessoa)
Fonte: Chiavenato (2007)

Teoria e Exerccios.
Nessa cascata, as competncias superiores precisam das

competncias inferiores para se sustentar. As competncias mais abaixo so
tidas como base da cascata.
Vamos ento entender o que seriam cada uma dessas competncias.
O primeiro deles o conceito de core competence, de Prahalad e

Hamel, geralmente traduzido para o portugus como competncias
essenciais. Sobre elas, Boas e Andrade (2009), esclarecem que:
(...) as competncias organizacionais

compem um conjunto de recursos na forma de
conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas
fsicos, gerenciais e valores que a organizao possui.
Esse conjunto possibilita que a organizao tenha a
capacidade de combinar, misturar e integrar recursos,
produtos e servios, de maneira a se colocar de forma
competitiva no mercado (...)
Essas competncias seriam parte da essncia da organizao, de sua

alma, criando vantagens competitivas e agregando valor para o cliente. Elas
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seriam facilmente perceptveis pelos consumidores dos produtos e servios da

organizao atravs do valor provido pelos seus produtos e servios, sendo
difceis de ser imitadas pela concorrncia.
Elas derivam da integrao das competncias que se situam

hierarquicamente abaixo delas, na cascata de competncias, resultando de
suas sinergias e de uma perspectiva sistmica das mesmas.

Teoria e Exerccios.
Chiavenato (2007) destaca que as competncias essenciais

apresentam quatro caractersticas bsicas:
1. Propiciam uma forte vantagem competitiva para o

negcio da empresa.
2. So indispensveis para o sucesso da empresa.
Constituem os fatores crticos do sucesso
empresarial. Um fator crtico aquele sem o qual o
sucesso no acontece.
3. So singulares, especficas e prprias da empresa.
Definem aquilo que a empresa sabe fazer melhor do
que as outras. Em outras palavras, caracterizam a
empresa.
4. So de difcil imitao pelas demais empresas. Sua
complexidade decorre do fato de que so criadas,
desenvolvidas, integradas e articuladas de uma
maneira que dificilmente as outras empresas podem
copiar e imitar. O seu arranjo tambm singular e
prprio de cada empresa.
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Alm dessas caractersticas bsicas, Fleury (2002) lembra que as

competncias essenciais possuem trs caractersticas marcantes sobre a
competitividade organizacional: 1) valor percebido pelo cliente; 2)
diferenciao entre concorrentes; 3) capacidade de expanso para a empresa.
Em outras palavras, as competncias essenciais permitem a oferta de

valor para o cliente. So elas que possibilitam que a organizao se diferencie
dos concorrentes justamente por meio do valor provido.

Teoria e Exerccios.
Alm disso, elas permitem que a organizao possa aproveitar novas

oportunidades de expanso, j que se constituem uma fora competitiva
relevante.
Com isso em mente, vamos entender o que so as competncias

funcionais. Elas so as competncias especficas de cada rea da
organizao, servindo como base para o surgimento das competncias
essenciais.
As competncias funcionais possibilitam que as partes da organizao

(departamentos, diretorias, etc.) possam desempenhar suas funes
especializadas, pois congregam o que necessrio para possibilitar esta
especializao.
As competncias gerenciais, por sua vez, relacionam-se ao

trabalho gerencial dos executivos. Trata-se das competncias que ele deve
possuir para atuar como gestor de pessoas. Uma classificao apresentada (da
Training House) por Chiavenato (2007) prope que as competncias gerenciais
podem ser agruparas da seguinte forma:
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Competncias relacionadas com as pessoas

o Comunicaes: ouvir e dar ideias; dar informaes
claras; obter informaes imparciais.
o Superviso: treinamento, orientao e delegao;
avaliao de pessoal e desempenho; disciplina e
aconselhamento.

Teoria e Exerccios.
Competncias relacionadas com o trabalho:

o Administrao: administrao do tempo e priorizao;
estabelecimento de meta e padres; planejamento e
programao de trabalhos.
o Raciocnio: identificao e soluo de problemas;
tomada de decises e pesar riscos; pensar clara e
analiticamente.
As competncias individuais, por fim, so aquelas que as pessoas

devem ter para que possam atuar com sucesso na organizao. Voc pode
associ-las aos conhecimentos, habilidades e atitudes que vimos no inicio da
aula e aos resultados obtidos por meio de sua aplicao na prtica profissional.
Sobre as competncias individuais, Boas e Andrade (2009),

esclarecem que elas podem ser divididas em categorias distintas dos CHA que
j foram explicados. Eles afirmam que, para Resende (2000), existem as
seguintes competncias:
Competncias tcnicas: de domnio de alguns

especialistas (p. ex.,: saber dirigir carretas);
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Competncias intelectuais: relacionadas com a

aplicao de aptides mentais (p. ex., ter presena de
esprito e discernimento);
Competncias relacionais: envolvem habilidades
prticas de relaes e interaes (p. ex., saber
relacionar-se em diversos nveis);
Competncias sociais e polticas: envolvem
relaes e participaes na sociedade (p. ex., saber
exercer influncia em grupos sociais);

Teoria e Exerccios.
Competncias didtico-pedaggicas: voltadas para

a educao e o ensino em vrios nveis (p. ex., saber
educar e treinar obtendo resultados positivos);
Competncias metodolgicas: habilidade na
aplicao de tcnicas e meios de organizar atividades e
trabalhos (p. ex., saber definir roteiros e fluxos de
servios);
Competncias de liderana: renem habilidades
pessoais e conhecimentos de tcnicas de influenciar e
conduzir pessoas na vida pessoal e profissional (p. ex.,
saber organizar e conduzir grupos comunitrios).
preciso ter em mente ainda que, segundo Dalton e Thompson

(1993, apud Dutra, 2008), o desenvolvimento dos profissionais, sob a gesto
por competncias, passa por diferentes etapas, ligadas ao nvel de
complexidade de atuao do indivduo: 1) aprendiz (quando se desenvolvem
atividades estruturadas, podendo inovar apenas dentro de limites
preestabelecidos); 2) profissional independente (quando se atua de forma
independente, entregando resultados independentemente de uma superviso
especfica para isso); 3) mentor e integrador (quando o profissional lidera
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grupos e responsvel por desenvolver outras pessoas, orientando tcnica e

administrativamente e assumindo a superviso formal de grupos e projetos);
4) diretor ou estrategista (quando o profissional passa a ser responsvel pela
direo estratgica da organizao, podendo represent-la em todos os nveis
internos e perante pessoas e instituies externas).
Tendo encerrado a viso sobre competncias individuais, gerenciais,

funcionais e organizacionais, outra perspectiva considera que as competncias

Teoria e Exerccios.
podem ser de quatro tipos, conforme apresentadas por Boas e Andrade

(2009):
Diferenciais: consideradas estratgicas, pois

estabelecem a vantagem competitiva da empresa. So
identificadas no estabelecimento da misso empresarial
e descritas de forma genrica. So constitudas por um
conjunto de capacitaes que auxiliam a empresa a
alcanar seus resultados e fazer o diferencial no
mercado.
Essenciais: so aquelas identificadas e definidas como
as mais importantes para o sucesso do negcio e
devem ser percebidas pelos clientes.
Bsicas: as necessrias para manter a organizao
funcionando. So percebidas no ambiente interno;
estimulam e aliceram o clima de produtividade.
Terceirizveis: as que no esto ligadas atividade-
fim da organizao e que podem ser repassadas a
fontes externas com maior competncia e valor
agregado.
Fleury (2004, apud Mills, 2002), por sua vez, fala em diferentes tipos
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de competncias, conforme apresentado no quadro a seguir:
Competncias Competncias e atividades mais elevadas, no nvel

essenciais corporativo, que so chave para a sobrevivncia da
empresa e centrais para sua estratgia.
Competncias Competncias e atividades que os clientes reconhecem
distintivas como diferenciadoras de seus concorrentes e que
provm vantagens competitivas.

Teoria e Exerccios.
Competncias Competncias e atividades-chave, esperadas de cada

organizacionais unidade de negcios da empresa.
ou das unidades
de negcio.
Competncias de Atividade que valiosa para apoiar um leque de
suporte. competncias.
Capacidades Capacidade de uma empresa de adaptar suas
dinmicas. competncias pelo tempo. diretamente relacionada
aos recursos importantes para a mudana.
Fonte: Fleury (2004, apud Mills, 2002)
possvel falar tambm em tipos de competncias necessrias em

funo de sua relevncia para a organizao ao longo do tempo. Sob este
critrio, elas podem ser classificadas em emergentes, declinantes, estveis e
transitrias:
Competncias emergentes seriam aquelas que esto

emergindo e se tornando mais importantes para a organizao,
havendo uma tendncia de ampliao desta importncia.
Competncias declinantes estariam em uma tendncia
oposta as emergentes: elas se tornam cada vez menos
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relevantes.
Competncias estveis so aquelas cuja importncia para a
organizao relativamente estvel;
Competncias transitrias so aquelas que s so
importantes em algum momento especfico, como na resoluo
de uma crise, por exemplo.

Teoria e Exerccios.
Carvalho, Nascimento e Serafim (2012), por sua vez, falam em

competncias conceituais, tcnicas e interpessoais. Para eles:
Conceituais - envolvem conhecimentos, domnio de

julgamentos e caracterizaes que do sustentao aos
aspectos de habilidades tcnicas, humanas, gerenciais
e a atitudes, bem como a responsabilidades e
experincias no que se refere maneira de realizar
algo.
Tcnicas - compreendem o domnio de sistemas,
mtodos, tcnicas e de processos especficos para
determinada rea de trabalho.
Interpessoais - consideram os aspectos que incluem
relacionamento, comunicao e interao entre as
pessoas, atentando para as atitudes e valores pessoais
de forma eficaz.
Neste sentido, os profissionais da cpula organizacional necessitam

de mais competncias conceituais do que os outros, para compreender a
realidade da organizao como um todo. Profissionais da gerncia em geral e
que trabalham intensivamente em equipe necessitam ter bem desenvolvidas
suas competncias interpessoais, enquanto os profissionais da rea
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operacional utilizam mais intensamente as suas habilidades tcnicas.
Alm destas vises de competncia, reproduzo a seguir uma srie de

definies mostrada por Boas e Andrade (2009) sobre o assunto. Tenha
sempre em mente que esta lista apenas um exemplo, para que voc possa
aprender, mantendo sua mente aberta para este assunto! Vamos v-la:

Teoria e Exerccios.
Autor Conceitos
Vasconcelos e Qualidade e/ou habilidade marcante que, efetivamente,
Pagnonceli cria benefcios, conquistando e fidelizando o cliente.
(2001)
Ruas (2001) Conjunto de habilidades, tecnologias, culturas e valores,
percebido pelos clientes e pelo acionista, e que faz a
diferena em relao sociedade. Materializa-se num
conjunto peculiar de know-how, o qual atemporal,
duradouro, porm dinmico e que constitui fonte para
vantagem competitiva (mais do que ser vantagem
competitiva), servindo de base para a capacidade de
expanso da empresa.
Goddard (1997) Conjunto de caractersticas que marcam o sistema de
crenas (valores), o estilo de comportamento e o
desenho estrutural da empresa.
Ullrich (2000) Aprendizado coletivo na organizao, especialmente no
que diz respeito a como coordenar as diversas
habilidades de produo e integrar as mltiplas
correntes da tecnologia.
Lei et al. (2001) Conjunto central de insights de definio e de soluo de
problemas que possibilitar empresa criar alternativas
de crescimento estratgico potencialmente
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idiossincrticas e para lidar, ao menos parcialmente,

com seu ambiente.
Tampoe (1994) Subsistema tcnico ou de gerenciamento que integra
diversas tecnologias, processos, recursos e
conhecimentos para gerar produtos e servios
sustentveis, vantagem competitiva nica e valor
agregado para uma organizao.
Fonte: Adaptado de Boas e Andrade (2009)

Teoria e Exerccios.
2.1. Da noo de competncia gesto por competncias.
Com todos estes conceitos em mente, fica claro que tanto

competncias quanto gesto por competncias no representam um
conceito fechado e pr-determinado. Ao contrrio, trata-se de um assunto
mais aberto, com diferentes abordagens.
Saindo da noo de competncias para a gesto por competncias, a

ideia que se sobressai a utilizao das contribuies dos funcionrios,
grupos, reas, departamentos e da organizao como um todo para contribuir
com o desempenho do todo organizacional.
Independentemente da abordagem adotada, a gesto por

competncias buscar alinhar as competncias dos funcionrios e da
organizao estratgia organizacional. Esta dever buscar adquirir ou
desenvolver as competncias necessrias no longo prazo tanto para os seus
colaboradores em suas carreiras quanto para a organizao no seu futuro.
Sobre este assunto, Carvalho, Nascimento e Serafim (2012) definem

gesto por competncias da seguinte forma:
Consiste no instrumento que identifica as

competncias indispensveis, incluindo conhecimentos
e habilidades determinantes da eficincia e eficcia
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profissional, alm de apontar as falhas ou deficincias

de qualificao para atividades ou servios especiais,
proporcionando meios para aprimorar sua
competncia.
Como consequncia, optamos por um quadro

formado de profissionais mais habilidosos e bem-
sucedidos, possuidores de senso de responsabilidade e

Teoria e Exerccios.
autogesto mais acentuado e com probabilidade de

obter desempenho superior.
De uma forma mais ampla, podemos pensar em gesto por

competncias como a prtica organizacional que busca identificar, desenvolver
e adquirir as competncias necessrias para que o desempenho global da
organizao possa ser melhorado.
Como as competncias esto, em grande parte, assentadas nas

pessoas, a partir das competncias individuais que o desempenho individual
melhorado, gerando consequncias nas competncias e no desempenho
organizacional.
A ideia geral que as competncias individuais possam ser

desenvolvidas de modo que as pessoas possam assumir responsabilidades
cada vez maiores e atribuies com nvel crescente de complexidade,
aumentando as competncias, o desempenho individual e organizacional. O
foco est na trajetria futura do funcionrio e da organizao, e no nas
necessidades atuais do espao ocupacional (viso ampliada de cargo, para
incluir as competncias necessrias para realizao de tarefas e entrega de
resultados associados, visando o sucesso da organizao)!
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Para Boas e Andrade (2009), a gesto por competncias dever

passar por diferentes etapas:
1. Formulao da estratgia: nessa etapa que a organizao

elabora o seu planejamento estratgico. Como a gesto por
competncias utiliza a estratgia da organizao como base
para adquirir e desenvolver competncias, o planejamento
estratgico considerado como um passo da prpria gesto por
competncias;

Teoria e Exerccios.
2. Definio dos indicadores de desempenho: nesta etapa

que os indicadores que possibilitaro organizao o
acompanhamento da operacionalizao de sua estratgia sero
definidos.
3. Definio das metas: os indicadores apontam como dever
ser monitorado o desempenho da organizao. As metas
indicam qual o padro de desempenho esperado, considerando
as mtricas definidas nos indicadores;
4. Mapeamento das competncias: nesta etapa a organizao
deve identificar as competncias que j possui, as
competncias necessrias para a execuo de sua estratgia e,
por fim, o gap (diferena ou lacuna) entre as competncias
atuais e as necessrias. Alm disso, importante que as
competncias identificadas nos funcionrios sirvam de
retroao (feedback) para que os mesmos possam identificar
sua relao com as demandas organizacionais, tomando
atitudes para seu autodesenvolvimento.
5. Planejamento de aes de gesto de pessoas (e sua
implementao): se as competncias atuais forem menores
do que as necessrias, devero ser tomadas decises para
acabar ou minimizar este gap. nesta etapa que isto acontece.
Como se pode ver, o mapeamento de competncias a base
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para que esta etapa possa ser bem realizada.

6. Feedback (retroao): nessa etapa que se verifica se as
aes decididas na etapa anterior foram ou no efetivas para
minimizar o gap de competncias, conforme desejado.
Voc deve ter em mente ainda que, logo aps a retroao de

informaes para o processo de gesto de competncias, considera-se que o

Teoria e Exerccios.
ciclo deve ser reiniciado, buscando-se uma constante adaptao das

competncias organizacionais s suas necessidades estratgicas.
Tenha ateno: outras vises podem pensar de forma diferente.

possvel, por exemplo, que as etapas 1, 2, e 3 (mencionadas acima) sejam
consideradas parte do planejamento estratgico, e a gesto por competncias
se inicie apenas com o mapeamento das competncias!
Importante considerar ainda o que Pags et al (1993) chamaram de

objetivao e individualizao. Objetivao refere-se traduo, em termos
quantitativos, o desempenho e as competncias do indivduo, buscando
estimar o quanto sua contribuio ajuda no atingimento dos objetivos da
organizao. A individualizao, por sua vez, a estratgia de evitar a
mobilizao de trabalhadores por meio de reivindicaes coletivas, por meio do
reforo aos aspectos individuais. Na viso de Brando e Guimares (2001), o
uso da gesto por competncias, dessa forma, constituiria verdadeiro
mecanismo de controle social e da manuteno das estruturas de poder sendo,
mais do que instrumento de gesto estratgica, um exerccio do pragmatismo
de gesto.
Como trata-se de um tema em plana construo, h a possibilidade

de a banca encontrar algum modelo especfico de qualquer outro autor e
cobr-lo na prova, alm de vises diferentes sobre o papel das competncias e
sua gesto...
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- Carlos, e se isso acontecer na minha prova, o que eu fao?
- Resposta: Se isso acontecer, tente identificar elementos que te

ajudem a decifrar a questo para poder marcar!
- Vamos em frente com o assunto...

Teoria e Exerccios.
2.2. Mapeamento e descrio de competncias.
Um ponto que deve ser destacado para o estudo da gesto por

competncias para concurso a necessidade do correto mapeamento de
competncias necessrias e existentes. Para isso, fundamental a realizao
da descrio das competncias organizacionais e individuais necessrias.
Essa descrio acontece com base no planejamento estratgico da

organizao, considerando opinio de especialistas, de chefes nos diferentes
graus da hierarquia e do prprio funcionrio.
importante que as competncias descritas sejam objetivas e

observveis para que possam ser consideradas competncias. Declaraes de
competncias genricas, fora dos critrios de objetividade e possibilidade de
observao, tais como "conhecer os clientes e suas ideias sobre os produtos"
fazem com que as pessoas tendam a dar a interpretao que melhor lhes
convm, por isso devem ser evitadas. J afirmaes especficas e que
demonstram ao, como "apresentar os benefcios dos produtos aos clientes,
tendo em mente as objees mais comuns ao fechamento de vendas" so
consideradas competncias.
Para que se possa construir boas descries de competncias,

importante que:
09555860467
Sejam utilizados verbos de ao, que representem

comportamentos observveis como analisar, selecionar,
comunicar, avaliar, fazer, organizar, formular, etc.;
As descries sejam validadas pelas partes interessadas e por
pessoas-chave da organizao, para evitar erros e
inconsistncias;
Validar a compreenso das competncias com os funcionrios,
para garantir que todos entendam quais as competncias
descritas.

Teoria e Exerccios.
Por outro lado, importante evitar realizar descries de

competncias que:
Sejam longas, cheias de termos tcnicos ou de difcil

compreenso pelas pessoas;
Sejam ambguas, permitindo mais de uma interpretao;
Possuam obviedades e irrelevncias;
Apresentem a mesma informao mais de uma vez;
Apresentem abstraes (lembre-se: preciso ser o mais
objetivo possvel!)
Utilize verbos que no expressam aes, tais como saber,
apreciar, acreditar, pensar, etc.
Tendo como base esses vrios critrios para a correta descrio das
competncias, os responsveis pelo mapeamento podem utilizar-se das
seguintes tcnicas para levantar dados sobre as competncias necessrias:
Anlise da estratgia da organizao para que sejam

identificados com clareza e objetividade o que se deseja para o
futuro da organizao;
Realizao de entrevistas com os trabalhadores da organizao
para identificar as situaes e desafios enfrentados no dia a
09555860467
dia. Normalmente se utiliza para incorporar a viso dos

funcionrios quilo que j foi observado no planejamento
estratgico.
Observao do trabalho dos funcionrios para identificar as
competncias que as pessoas e grupos de trabalho
demonstram no dia a dia, e sua importncia para atingir os
resultados pretendidos. Quando comparado com a entrevista,
tem como grande vantagem a possibilidade de verificao

Teoria e Exerccios.
prtica das competncias necessrias, que poderiam ser

omitidas pelos funcionrios.
Utilizao de questionrios para identificar as competncias
necessria, estabelecendo a descrio correta das
competncias e a aplicao dos questionrios. Os respondentes
podem avaliar, por exemplo, o grau de importncia de cada
competncia descrita para o seu trabalho. Em termos de
tcnica, possvel se utilizar de diferentes escalas de medio,
tais como o diferencial semntico (significados opostos
colocados em cada lado de um formulrio para que o
funcionrio aponte, para uma competncia, se "MUITO
IMPORTANTE" ou "NADA IMPORTANTE", por exemplo); Escala
de Likert para que o respondente aponte o grau de importncia
de 1 a 5, como "1 - nada importante, 2- pouco importante, 3 -
medianamente importante, 4 - muito importante, 5 -
totalmente importante"; Escala comparativa para se comparar
importncia de uma competncia com outra; Escala de
ordenao para que o respondente crie uma ordem de
importncia para as competncias descritas. A literatura
especializada sugere a incluso de dados sobre o respondente
ao final do questionrio, para que se possa realizar
tratamentos estatsticos em relao aos seus dados (gnero,
09555860467
idade, renda, instruo, cargo, perfil profissional, tempo de

organizao, etc.).
Uso de simulaes para realizar suposies sobre o futuro do
trabalho e do ambiente, para que se possa identificar as
competncias no mapeamento.
J na identificao das competncias existentes geralmente

realizada por meio da avaliao de desempenho dos funcionrios (por

Teoria e Exerccios.
competncias), buscando se identificar as competncias j existentes na

organizao.
Ela envolve essencialmente a verificao da evoluo do funcionrio

na carreira por meio do seu nvel em uma determinada competncia, ou pela
obteno de uma nova competncia. Alm disso, as metas estabelecidas
tambm so importantes. H uma preocupao com uma avaliao integral de
conhecimentos, habilidades, atitudes, capacidade de mobilizar recursos e
resultados obtidos, assim como a capacidade de desenvolver novas
competncias. Geralmente est associada avaliao 360 graus, mas este
modelo no o nico, sendo inclusive um modelo no recomendado para
avaliar as competncias tcnicas.
importante lembrar ainda que o mapeamento s est completo

quando se identifica tambm a lacuna (gap) de competncias, sendo
este a diferena entre as competncias necessrias e as competncias
existentes na organizao.
Como consequncia de uma avaliao de desempenho por

competncias e da identificao das competncias necessrias (ou seja, do gap
de competncias) possvel se obter informaes para decises sobre
investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoas, criao de um
banco de talentos para desenvolvimento na carreira, estabelecimento das
pessoas que mais merecem promoes na carreira, demisses, rotaes de
09555860467
cargos, competncias necessrias em processos seletivos, etc.

Teoria e Exerccios.
2.3. Principais instrumentos para suprir a lacuna de

competncias.
Considerando tudo o que estudamos at agora voc precisa saber

que a gesto por competncias realizar aes necessrias para a superao
da lacuna de competncias, tais como:
Impactos da avaliao de desempenho por

competncias: a prova pode considerar que a avaliao de
desempenho , por si s, um instrumento para suprir a lacuna
de competncias, j que ela identifica as competncias atuais!!
Recrutamento e seleo por competncias: busca das
competncias existentes no candidato e da sua capacidade de
desenvolver novas competncias que sejam teis para a
organizao no longo prazo, considerando a trajetria que o
funcionrio poder percorrer na organizao, e no apenas as
necessidades do cargo atual;
Capacitao por competncias: realizao de aes de
capacitao voltadas para a superao das lacunas de
competncias. O foco compreender que o funcionrio ter
uma trilha de aprendizagem que o conduzir para os cargos
futuros na carreira, e que a organizao deve estar focada em
desenvolv-lo para essas futuras atribuies. Ainda assim, o
09555860467
treinamento voltado para o cargo atual continua sendo

realizado, sempre voltado para suprir a lacuna de competncias
necessrias para a realizao do trabalho do indivduo na
unidade em que se encontra. Apesar disso importante
destacar que o treinamento deixa de ser o foco, que passa a
ser dado sobre as aes de desenvolvimento de mdio e longo
prazo.
Certificao por competncias: em vez de buscar certificar
os funcionrios de maneira tradicional, por simples cursos que

Teoria e Exerccios.
buscam transmitir conhecimentos, as organizaes buscam que

seus funcionrios sejam certificados em competncias que se
provem uteis, que realmente possibilitem a entrega de
resultados relevantes para a organizao.
Definio de cargos por competncias: busca-se o
agrupamento dos cargos tradicionais de mesmo nvel de
complexidade, com conhecimentos e reas de atuao
segmentados, em cargos mais amplos, com maior espao de
atuao dos funcionrios. Os novos cargos possuem maior
"espao ocupacional", ou seja, tarefas mais interessantes,
complexas, desafiadoras e motivadoras para os funcionrios. O
modelo de gesto por competncias privilegia a noo de
espao ocupacional sobre a noo tradicional de cargos.
Remunerao por competncias: a remunerao deixa de
ser paga simplesmente com uma parcela fixa mais uma parcela
varivel pelo esforo desempenhado. Na remunerao por
competncias tm-se a definio de faixas salariais amplas
(chamadas broadbands) com base nas competncias
apresentadas pelos funcionrios em relao as competncias
desejadas. Alm disso, a parcela varivel tambm considera as
competncias adquiridas dentro do escopo do plano de
desenvolvimento de competncias da organizao. Trata-se de
09555860467
um modelo mais adotado com base na definio de cargos mais

amplos, com ampliao do espao ocupacional. Nesse caso, na
remunerao sero considerados elementos como: novos
conhecimentos adquiridos pelo funcionrio, de acordo com o
plano de capacitao da organizao, habilidades teis para o
sucesso, proatividade, valor agregado para a organizao,
resultados entregues, etc.

Teoria e Exerccios.
3. Tendncias em Gesto de Pessoas no Setor Pblico.
Este assunto mais amplo e interligado com outros, e sua cobrana

em provas costuma estar associada aos vrios outros assuntos de gesto de
pessoas, por isso a grande dificuldade de encontrar questes especficas.
Apesar disso, possvel estud-lo com relativa tranquilidade. Para

comear, vamos fazer um breve diagnstico dos principais problemas
encontrados no Setor Pblico brasileiro em relao sua gesto de pessoas.
3.1. Breve diagnstico e discusso inicial
Para comear nossa discusso, vocs devem ter em mente que a

legislao brasileira tida como uma dificuldade a mais na implementao de
polticas de RH que estejam de acordo com as necessidades dinmica de
recursos humanos da administrao pblica. Justamente por depender de
legislao especfica para regulamentar todos os seus aspectos, a gesto de
pessoas no setor pblico termina se tornando mais vulnervel a uma crise
fiscal e a necessidade de ajustes.
Isso acontece porque a legislao torna as relaes de trabalho no

setor pblico muito rgidas, protegendo o trabalhador e potencialmente
inibindo seu esprito empreendedor.
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Exemplos dessa dificuldade so citados no Plano Diretor da Reforma

do Aparelho do Estado (PDRAE):
a aplicao indiscriminada do instituto da estabilidade para o

conjunto dos servidores pblicos civis submetidos a regime de
cargo pblico;

Teoria e Exerccios.
critrios rgidos de seleo e contratao de pessoal que

impedem o recrutamento direto no mercado, em detrimento do
estmulo competncia.
Outros problemas apontados nas polticas de recursos humanos do

setor pblico so:
Institucionalizao do Regime Jurdico nico para todos os

servidores, inclusive da administrao indireta;
Possibilidade de ingresso limitada ao concurso pblico, sem a

possibilidade de processos seletivos simplificados para
funcionrios celetistas.
Falta de regularidade nos concursos pblicos - vrios

funcionrios entram de uma vez e depois o rgo fica anos sem
novos funcionrios. Isso faz com que muita gente se aposente
de uma s vez e inibe a formao de verdadeiras carreiras onde
as pessoas poderiam progredir com o tempo e com o mrito -
mas no todas ao mesmo tempo.
Como todos os servidores so estatutrios o custo da mquina

administrativa mais alto.09555860467
Como a amplitude de salrios (do mais baixo da carreira at o

mais alto) muito pequena (os salrios iniciais so altos e os
finais no so to diferentes), os funcionrios no tem um
incentivo positivo to forte para valorizar seu cargo e
demonstrar sua eficincia. A principal forma de remunerar o
desempenho do servidor pblico ainda pela atribuio de
cargos em comisso (cargos do tipo DAS - direo e
assessoramento superior).

Teoria e Exerccios.
Falta uma poltica de formao, remunerao e outros

incentivos para valorizar os funcionrios mais eficientes no
exerccio da funo pblica.
Maior nmero de funcionrios estatutrios est em reas

operacionais, o que no faz sentido. Falta funcionrios na
chamada inteligncia do Estado.
So poucas as carreiras verdadeiramente estruturadas. Em

1995, consideravam-se assim apenas a Diplomacia, o
Magistrio e os Militares, por ter uma amplitude de
remunerao elevada.
A Administrao Pblica brasileira nunca se consolidou como

uma burocracia verdadeiramente profissional, utilizando
tradicionalmente instrumentos antigos e superados nos
processos de gesto de pessoas - seleo, avaliao, promoo
e treinamento.
Como um todo, possvel dizer que a Constituio de 1988 tentou

representar um avano para as polticas de pessoal na gesto pblica
brasileira, mas de fato representou um verdadeiro retrocesso burocrtico,
aumentando as dificuldades e a paralisia instrumental para uma boa gesto de
09555860467
pessoas no setor pblico.
O desequilbrio das remuneraes dos servidores pblicos um ponto

que merece anlise especial. Enquanto algumas carreiras possuem
remuneraes baixas, outras oferecem remunerao alta.
Segundo Bresser-Pereira (1995):

Teoria e Exerccios.
Os resultados mostram que enquanto os executivos e

profissionais de nvel superior recebem salrios mais elevados no
setor privado, os menos qualificados (como os que trabalham em
atividades auxiliares da administrao, CPD, estoques, manuteno,
instalao, vigilncia, portaria, limpeza e copa, entre outros) tm
remunerao substancialmente maior no setor pblico. A principal
consequncia desta situao a dificuldade em recrutar pessoas mais
qualificadas na administrao pblica, importantes para a renovao,
criao e disseminao de mtodos que contribuam para a
modernizao gerencial do Estado.
Pode-se argumentar que o leque salarial (a distncia entre o

menor e o maior salrio) muito grande no setor privado e,
conseqentemente, a estrutura salarial do setor pblico estaria
contribuindo para melhorar o perfil da distribuio da renda no pas.
Isto em parte verdade. Entretanto, a ordenao dos salrios (do
maior para o menor) no semelhante nos dois setores: esta ltima
caracterstica contribui decisivamente para a desmotivao do
servidor, gera distores na produtividade e desestimula o ingresso
no setor pblico.
Concluindo, a inexistncia tanto de uma poltica de

remunerao adequada (dada a restrio fiscal do Estado) como de
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uma estrutura de cargos e salrios compatvel com as funes

exercidas, e a rigidez excessiva do processo de contratao e
demisso do servidor (agravada a partir da criao do Regime
Jurdico nico), tidas como as caractersticas marcantes do mercado
de trabalho do setor pblico, terminam por inibir o desenvolvimento
de uma administrao pblica moderna, com nfase nos aspectos
gerenciais e na busca de resultados.
Esta realidade ainda est presente, em parte, no Brasil de hoje. Ainda

h um desequilbrio forte nas remuneraes do setor pblico, mas isso em

Teoria e Exerccios.
parte vem sendo superado desde o Governo Lula. Com a criao das carreiras
de gesto - que guardam certa coeso salarial entre si - tem sido mais fcil
recrutar profissionais de nvel superior no mercado. Apesar disso, elas
continuam gerando certo desestmulo ao longo do tempo para o servidor pela
sua baixa amplitude salarial. Um novo problema parece emergir: as demais
carreiras e profissionais buscam aproximao com as tabelas salariais das
carreiras de topo, gerando presses por aumentos de custos para o setor
pblico, que busca resistir.
A gratificao por exerccio de cargo em comisso (DAS) pode ser

utilizada de maneira a destruir a ideia de uma burocracia profissional -
permitindo a contratao de pessoal externo ao servio pblico. Apesar disso,
uma verdadeira tendncia o uso da gratificao como forma de estabelecer
um sistema de incentivo aos servidores mais competentes e eficientes,
permitindo que ganhem mais - j que suas carreiras engessadas geralmente
dificultam este tipo de incentivo.
A verdade que os cargos DAS com gratificao mais baixa vem

sendo utilizados como incentivos para os servidores, enquanto os mais altos
ainda so muito preenchidos por pessoas externas aos quadros da
Administrao Pblica.
Cabe destacar ainda um ltimo aspecto remuneratrio que tem

emergido nos ltimos anos, ainda
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pouco explorado pela literatura

especializada: com os aumentos remuneratrios concedidos a vrias carreiras
de nvel superior, sem contrapartida de aumento comparvel para os cargos
DAS, tem-se criado uma situao inusitada em muitos rgos e entidades da
administrao: chefes que ganham menos que seus subordinados. Esta
tambm ser uma questo a ser analisada e resolvida no longo prazo pela
Administrao Pblica.
3.2. Principais tendncias

Teoria e Exerccios.
Nas ltimas dcadas, a gesto pblica tem avanado como pode em

sua gesto de pessoas, sempre baseada em princpios de uma administrao
pblica gerencial. Por isso, tenha em mente que ferramentas administrativas
mais modernas costumam ser considerados tendncias no setor pblico - pois
alinham as necessidades da organizao com as suas pessoas.
Alguns pontos devem ser destacados como linhas-mestras para

melhorar a gesto das pessoas que trabalham no setor pblico:
Fortalecimento de carreiras voltadas ao ciclo de gesto de

polticas pblicas.
Adequao dos padres remuneratrios para que tenham

equilbrio entre si e com o setor privado, dando prioridade aos
servidores de nvel mais elevado.
Possibilitar maior flexibilidade s carreiras para que possam ser

exercidas em diferentes rgos.
Buscar a realizao regular de concursos para melhorar a

estruturao das carreiras.
Utilizar-se de instrumentos mais modernos de recrutamento e

seleo, possibilitando compatibilizao das competncias dos
indivduos selecionados com as necessrias. O instituto do
09555860467
concurso pblico (ainda obrigatrio) dificulta, mas no

impossibilita a considerao de mecanismos mais sofisticados
que consideram diferentes competncias na seleo de
pessoas.
Utilizao de instrumentos modernos oriundos do setor privado

para melhorar a eficincia dos processos. Neste caso,
fundamental ter-se em mente a necessidade de adaptao dos
instrumentos do setor privado, j que a realidade pblica

Teoria e Exerccios.
muito diferente. Ateno: nunca aceite uma questo que diga

que basta trazer os instrumentos do setor privado do jeito que
so, sem adaptaes, pois estar errada! Exemplos desses
instrumentos so:
o a gesto por competncias
o o Balanced Scorecard
o as prticas de qualidade de vida no trabalho
Fortalecimento de instrumentos de capacitao permanente do

pessoal em funo das necessidades de cada um e de sua
carreira, buscando valorizar os funcionrios e melhorar sua
eficincia.
Criao de planos anuais de capacitao para a Administrao

Pblica, com base em diagnsticos sobre a real necessidade.
Melhorar os mecanismos de avaliao de desempenho e criar

incentivos positivos associados desempenhos melhores - tais
como a remunerao varivel.
Transferncia de atividades auxiliares como limpeza,

conservao e segurana para o setor privado, atravs de
terceirizao/outsourcing.
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Reduo do tamanho de listas de espera em concursos

pblicos, priorizando concursos para vagas existentes, e no
cadastro de reserva.
Estabelecimento de atribuies amplas para as carreiras.
Considerao de incentivos negativos para melhorar a gesto

de pessoas: funcionrios com baixo ndice de desempenho
poderiam ser punidos.

Teoria e Exerccios.
A questo dos custos de aposentadoria e pensionistas do setor

pblico exemplo de problema cuja soluo j foi encontrada: a reforma
previdenciria para servidores pblicos j algo materializado, e tender a dar
maior liberdade financeira para o Poder Pblico realizar novas contrataes de
pessoas sem um comprometimento financeiro to elevado por tantas dcadas.
Bem... Vamos para as questes resolvidas de nossa aula!
Boa continuao com os estudos!
Prof. Carlos Xavier

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Teoria e Exerccios.
4. Questes comentadas
QUESTES SOBRE GESTO POR COMPETNCIAS
1. (CESPE/MPOG/Tcnico em Assuntos Educacionais -

23/2015) A gesto por competncias tem como meta
organizar esforos para que competncias humanas
possam gerar e manter as competncias organizacionais
necessrias para que sejam alcanados os objetivos
estratgicos.
Comentrio:
Questo totalmente interpretativa. Voc teria que entender que a
gesto por competncias de fato se utiliza de esforos para fazer com que os
indivduos, atravs de suas competncias, construam competncias para a
organizao atingir seus objetivos.
GABARITO: Certo.

23/2015) Com a adoo da gesto por competncias,
torna-se desnecessria a reavaliao de processos e
formas de administrao do quadro de servidores.
Comentrio:
No tem relao nenhuma entre as duas coisas!! Quer dizer que, s
porque utiliza a gesto por competncias no preciso ter gesto de
processos? Ou realizar avaliaes sobre como gerenciar o quadro de
servidores? Nada a ver mesmo!
GABARITO: Errado.

23/2015) O desenvolvimento de competncias
profissionais pode no ser efetivo caso o contexto e o
ambiente organizacional no contribuam para a adoo
de uma nova forma de avaliar a gesto de pessoas.
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Comentrio:
De fato, se o contexto e o ambiente estiverem dificultando a adoo
de um novo modelo de avaliar a gesto de pessoas (o prprio modelo por
competncias!), pode ser mais difcil que o desenvolvimento de competncias
tenha sucesso.
GABARITO: Certo.

23/2015) No que se refere ao servidor que ingressa em
uma carreira, pode ser apurado o nvel inicial de suas
competncias e ser definido o plano de desenvolvimento
necessrio sua progresso funcional e promoo.
Comentrio:

Teoria e Exerccios.
A assertiva cria um caso prtico de estabelecimento de um plano para

desenvolvimento de competncias. Ela afirma que as competncias de um
servidor podem ser medidas quando ele entra na organizao (o que est
certo), e com base nisso pode ser estabelecido um plano de desenvolvimento
de suas competncias, associado ao desenvolvimento da carreira, por meio de
progresso e promoo (o que tambm est certo!).
GABARITO: Certo.

23/2015) Para o desenvolvimento de competncias
profissionais, devem ser consideradas apenas as aes de
capacitao stricto sensu.
Comentrio:
Claro que no, pessoal! A gesto por competncias busca ir alm
desse modelo de formao tradicional! O importante considerar a verdadeira
capacitao do funcionrio, independentemente de se obter na prtica do
trabalho ou numa ps-graduao formal.
GABARITO: Errado.

23/2015) O plano de desenvolvimento de competncias
visa ampliar a capacidade individual para assumir
atribuies e responsabilidades em nveis decrescentes
de complexidade; apontar todas as deficincias
individuais para o desenvolvimento profissional;
estruturar um plano de capacitao voltado reduo de
competncias; e estimular o aprendizado mecnico do
autodesenvolvimento.
Comentrio:
Questo sem sentido, pessoal! A criao de um plano para
desenvolvimento de competncias estar ligada a competncias cada vez mais
complexas para aument-las e estimular um aprendizado mais orgnico, e no
apenas tratando o funcionrio como uma mquina.
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GABARITO: Errado.

23/2015) As aes do trabalhador comportam
conhecimentos, habilidades e atitudes aplicados na
execuo de tarefas.
Comentrio:
Questo simples, que associa o trabalho do funcionrio aos CHAs da
gesto por competncias.
GABARITO: Certo.

23/2015) As necessidades de qualificao, formao e
capacitao devem ser selecionadas a partir do

Teoria e Exerccios.
conhecimento das atividades efetivamente realizadas por

cada tipo de servidor da instituio.
Comentrio:
Questo de interpretao sobre gesto por competncias e
capacitao.
De fato, para que a capacitao das pessoas seja realizada
importante que se considere o que os indivduos realmente realizam no seu dia
a dia, e no apenas suposies abstratas.
GABARITO: Certo.

23/2015) Na esfera do setor pblico, o chefe, no
desempenho de sua funo, referencial para a definio
de competncias, sendo essa definio o embasamento
dos processos educativos.
Comentrio:
A questo colocou a frase "na esfera do setor pblico" para lhe
confundir. No fundo, a aplicao da gesto por competncias respeitar toda a
base terica, apenas se adaptando para o setor pblico. Assim, sabendo-se
que a definio de competncias envolve o prprio funcionrio, seu chefe e a
prpria organizao, sabemos que o chefe no o referencial para a definio
das competncias.
GABARITO: Errado.

23/2015) A formao e a capacitao fundamentadas em
competncias constituem um processo de ensino e
aprendizagem que facilita a mobilizao de
conhecimentos e a gerao de habilidades, sendo esses
conhecimentos e essas habilidades aplicados em
situaes reais de trabalho.
Comentrio:
Questo puramente interpretativa. Diz, basicamente, que realizar
09555860467
capacitao com base em competncias facilita a aplicao dos conhecimentos

e habilidades para gerar resultados no trabalho. Faz todo sentido, pois essas
so preocupaes reais da gesto por competncias.
GABARITO: Certo.

profissionais ou humanas um processo de
aprendizagem que visa preencher as lacunas existentes
entre o que exigido pelo rgo pblico e o que
apresentado pelos servidores no que tange aos
conhecimentos, s habilidades e s atitudes.
Comentrio:

Teoria e Exerccios.
Em outras palavras: o desenvolvimento de competncias um

processo importante para suprir o gap de competncias. Certssimo!
GABARITO: Certo.

23/2015) Na administrao pblica federal, as atividades
de desenvolvimento de competncias tambm podem
auxiliar no planejamento das carreiras dos funcionrios
de estados, municpios e do Distrito Federal.
Comentrio:
Super pegadinha para quem j estava cansado na hora da prova! De
fato, o desenvolvimento de competncias pode auxiliar no planejamento de
carreiras nos diferentes nveis de governo.
O problema da questo que ela diz que isso se d na Administrao
Pblica Federal! Como na federal, no pode ser nos outros nveis de governo!
GABARITO: Errado.
13. (CESPE/FUB/Tecnlogo - RH/2015) As competncias

de uma organizao, que visa garantir sua sobrevivncia
e estabelecer sua diferenciao no mercado competitivo,
so formadas pelo conjunto das competncias de seus
membros.
Comentrio:
Questo muito dbia. Sabe-se que as competncias de uma
organizao so derivadas do conjunto de competncias de seus membros.
Apesar disso, nasce algo maior, que no a simples soma das competncias
dos indivduos, mas sim um conjunto de competncias da prpria organizao.
Assim, como no fica claro como se deveria interpretar a questo, a
mesma deveria ter sido anulada, o que no ocorreu.
GABARITO considerado: Errado.
14. (CESPE/FUB/Tecnlogo - RH/2015) Situao

hipottica: Uma empresa utiliza os resultados do
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mapeamento de competncias para desenvolver aes de

treinamento e desenvolvimento, bem como para fins de
gesto de carreiras e sucesso, sistema de remunerao,
dimensionamento do quadro, recrutamento, seleo e
avaliao. Assertiva: Nesse caso, existe, na empresa, um
modelo integrado de gesto por competncias.
Comentrio:
A questo diferente do normal, mas simples. De fato, quando
utiliza de todos os elementos descritos para gerir a organizao com base nas
competncias, a organizao estar utilizando um modelo integrado de gesto
por competncias!
GABARITO: Certo.

Teoria e Exerccios.

hipottica: Um empregado recebeu uma tarefa para ser
executada e, apesar de todos os esforos dispendidos, ele
no concluiu a tarefa com a qualidade requerida.
Assertiva: Nessa situao, partindo-se da premissa que o
conceito de competncias engloba capacidades,
compostas por conhecimentos, habilidades e atitudes, o
empregado deixou de demonstrar atitude.
Comentrio:
Mais uma questo no modelo situao-assertiva. Essa, por sinal, est
muito bem formulada!
Veja s: o funcionrio se esforou muito, mas no entregou
resultados. A assertiva afirma que ele deixou de demonstrar atitude, o que
est errado, pois ele se esforou! Ele s no apresentou a entrega de
resultados, que uma importante competncia que no foi mencionada pela
questo!
GABARITO: Errado.
16. (CESPE/FUB/Tecnlogo - RH/2015) Para instituir um

modelo de gesto de pessoas por competncias,
importante compatibilizar as competncias das pessoas
s competncias da organizao.
Comentrio:
Se no houver a compatibilizao dessas competncias no haver
alinhamento, e as competncias dos indivduos no conseguiro contribuir para
o sucesso organizacional. Por isso, fundamental que isso exista!
GABARITO: Certo.

individuais podem ser mensuradas quando o empregado
entrega efetivamente organizao algo que tenha sido
por ela solicitado.
Comentrio: 09555860467
A assertiva est escrita em ordem inversa, na tentativa de complicar

algo que muito simples. Veja s: Quando o funcionrio entrega organizao
algo por ela solicitado tm-se uma situao onde as competncias do
funcionrio podem ser medidas. Est certo, afinal de contas, a entrega de
resultados uma importante competncia!
GABARITO: Certo.
18. (CESPE/STJ/TJAA/2015) A gesto por competncias

refere-se ao conjunto de mecanismos utilizados para
gerir as competncias dos servidores, ao passo que a
gesto de competncias refere-se estruturao de
atividades das reas e das equipes da organizao de
acordo com os tipos de competncias necessrias para
realiz-las.

Teoria e Exerccios.
Comentrio:
Questo interpretativa sobre o contedo, mas que diz exatamente o
contrrio do que deveria dizer: a gesto de competncias um conjunto de
tcnicas para gerenciar as competncias, enquanto a gesto por competncias
o gerenciamento das reas e equipes com base nas competncias.
GABARITO: Errado.
19. (CESPE/DEPEN/Agente Penitencirio/2015) O modelo

de gesto por competncias, que privilegia o espao
ocupacional em detrimento do cargo dos colaboradores,
adequado para as unidades de gesto de pessoas das
organizaes que competem por meio de estratgias de
diferenciao.
Comentrio:
Questo esquisita. Essa daquelas que recomendo deixar em branco
na hora da prova, j que a banca fez uma confuso misturando conceitos de
uma forma pouco comum.
Nessa assertiva a banca misturou gesto por competncias com
"estratgia de diferenciao" da rea de gesto de pessoas. Pois bem, o fato
que o modelo de gesto por competncias de fato privilegia a noo de espao
ocupacional sobre a viso tradicional de cargos, sendo adequado para
organizaes que utilizam a gesto por competncias (diferenciao do setor
de RH)...
GABARITO: Certo.
20. (CESPE/FUB/Assistente em Administrao/2015) As

competncias mobilizadas pelas pessoas nas
organizaes agregam valor social e econmico a
indivduos, equipes e organizao, j que os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes,
incorporados s experincias profissionais, so os
elementos que garantem o bom desempenho de tarefas,
atividades e processos.09555860467
Comentrio:
Pssima elaborao da questo pelo Cespe. Mistura gesto do
desempenho e gesto por competncias.
Note que, de fato, as pessoas mobilizam suas competncias (CHA e
experincias profissionais, como mencionado pelo conceito adotado na
questo) para agregar valor social e econmico. Essa agregao de valor
realmente se d em diferentes nveis (indivduo, equipes, organizao - e at
mesmo a sociedade). Ainda assim, no possvel afirmar que a mobilizao
dessas competncias GARANTE o desempenho. Sabe-se, pelo conhecimento de
gesto do desempenho, que a motivao, capacidade e condies favorveis
so a base para o desempenho. Como as condies no foram apontadas pela
questo, no h como se garantir o desempenho!
Na minha opinio, o gabarito da questo deveria ter sido invertido
para "errado".

Teoria e Exerccios.
GABARITO considerado: Certo.
21. (CESPE/ANTAQ/Analista Administrativo/2014) Uma

organizao que adota a gesto por competncias
priorizar investimentos em capacitao, o que favorece
a obteno de retorno maior nos valores gastos em
treinamento.
Comentrio:
As organizaes que utilizam a gesto por competncias iro priorizar
aes para superao da lacuna de competncias. A questo traz um exemplo
dessas aes: a capacitao.
Algumas pessoas tm dvidas se ela estaria correta, j que est
falando em um maior retorno em aes de treinamento (j que treinamento,
enquanto ferramenta de capacitao, possui foco no curto prazo que no o
foco da gesto por competncias). Apesar disso, a questo continua correta, j
que o treinamento uma ferramenta para o desenvolvimento (de longo
prazo), utilizado pela gesto por competncias.
GABARITO: Certo.
22. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo

Administrao/2014) A noo de trilhas de aprendizagem
integra as dimenses da aprendizagem formal no
trabalho para o desenvolvimento de competncias, sem
extrapolar as especificidades do cargo.
Comentrio:
A noo de trilhas de aprendizagem vai alm das especificidades do
cargo, atingindo tambm as necessidades futuras do indivduo para a sua
trajetria profissional, agregando valor para as organizaes onde trabalha.
GABARITO: Errado.
23. (CESPE/TC-DF/Analista de Administrao Pblica

Organizaes/2014) A gesto por competncias traz
tona a noo de que o desempenho de uma organizao
09555860467
fruto de interaes deliberadamente previstas entre

atributos estratgicos, estruturais, contextuais e
relacionados s prprias competncias organizacionais e
individuais.
Comentrio:
Questo de pura interpretao. O grande questionamento aqui : O
desempenho depende de uma reflexo deliberada? Sim, claro...
Alm disso, essa reflexo envolve aspectos estratgicos, estruturais,
contextuais e de competncias? Sim!
GABARITO: Certo.
24. (CESPE/TC-DF/ Analista de Administrao Pblica

Organizaes/2014) Conforme o conceito de

Teoria e Exerccios.
competncia enquanto mobilizao de conhecimentos e

habilidades orientada para resultados, o esforo do
indivduo motivado pode ser considerado o principal
responsvel pelo seu desempenho no ambiente de
trabalho.
Comentrio:
Questo escorregadia, mas dentro de um padro Cespe. De qualquer
forma, preciso saber que a capacidade, a motivao e o contexto
organizacional favorvel so todos responsveis pelo desempenho, no sendo
possvel dizer que apenas um deles garante ou direciona o desempenho.
Nessa questo especfica, o examinador falou de principal
responsvel pelo desempenho, mas nenhuma dos elementos mais
importante do que o outro, por isso est errado.
GABARITO: Errado.
25. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) As seguintes

etapas compem, nessa ordem, o modelo de gesto por
competncias: mapeamento das competncias individuais
e grupais; definio de objetivos e metas organizacionais;
identificao de lacunas de competncias; e
planejamento e implantao de prticas de administrao
de recursos humanos.
Comentrio:
Podem existir diferentes modelos para isso, mas o fato que a
definio dos objetivos e metas da organizao vm antes, para s depois se
identificar as competncias individuais e a lacuna de competncias.
GABARITO: Errado.
26. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Estruturas

organizacionais marcadas pelo excesso de cadeias
hierrquicas, lentido nos processos de comunicao e
profuso de departamentos tendem a limitar as
perspectivas de alinhamento horizontal e vertical do
09555860467
modelo da gesto por competncia.

Comentrio:
Questo diferente e interpretativa. Busca que voc entenda o que o
alinhamento vertical (alinhamento da organizao toda com as necessidades
oriundas do seu planejamento estratgico) com o alinhamento horizontal
(atuao coordenada das diversas funes de gesto de pessoas pela
organizao, tais como recrutamento e seleo, avaliao de desempenho,
capacitao, etc.).
Alm disso, voc teria que ter uma viso ampla da matria para
perceber que quanto mais hierarquia e rigidez no estabelecimento de
departamentos, mais difcil fica a integrao entre as partes, tanto
verticalmente quanto horizontalmente, assim como previsto pela questo - que
est correta.
GABARITO: Certo.

Teoria e Exerccios.
27. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) A gesto por

competncias complementa os modelos estratgicos de
gesto de pessoas medida que confere aos recursos
humanos a responsabilidade pela consecuo dos planos
estratgicos das organizaes.
Comentrio:
Questo interessante, mas fortemente interpretativa. Veja que, ao
implementar a gesto por competncias, as necessidades estratgicas da
organizao so transferidas para serem realizadas por meio das competncias
das pessoas, por isso possvel dizer exatamente o que o examinador
afirmou!
GABARITO: Certo.
28. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Gerir

competncias no implica somente em lidar com
conhecimentos, habilidades e atitudes, mas tambm em
criar condies de trabalho que estimulem e apoiem a
mobilizao dessas qualificaes nos comportamentos e
na produtividade humana.
Comentrio:
Como j comentei em questes anteriores: a banca considera que
desempenho resultado de conhecimentos, capacidades e condies
organizacionais favorveis!
Est certo!
GABARITO: Certo.
29. (CESPE/Polcia Federal/Agente Administrativo/2014)

Na gesto por competncias, a implementao de
estratgias depende essencialmente de aspectos
relativos ao ambiente poltico, tecnolgico, econmico e
social em que a organizao se insere.
Comentrio: 09555860467
As condies que importam para a gesto por competncias, para o

desempenho e para o sucesso das aes organizacionais como um todo so os
elementos das condies organizacionais ou seja aquelas internas, e no
do ambiente externo!
GABARITO: Errado.

O mapeamento de competncias nas organizaes
pblicas brasileiras, que tem sido acompanhado de
descries de comportamentos observveis bem como de
conhecimentos, habilidades e atitudes que constituem as
competncias, orienta as aes de capacitao e
desenvolvimento de servidores pblicos.
Comentrio:

Teoria e Exerccios.
Questo bastante interpretativa sobre a aplicabilidade da gesto por

competncias em organizaes pblicas. Ela pode ser aplicada sim.
A pergunta : o levantamento de competncias inclui tudo que
colocado pela questo para orientar aes de capacitao? Sim!
GABARITO: Certo.
31. (CESPE Tcnico Administrao MPU/2013) O

modelo de gesto estratgica com base em competncias
considerado uma prtica cuja finalidade melhorar o
desempenho global da organizao por meio do
incremento do desempenho individual dos empregados.
Comentrio:
A questo muito genrica, resumindo-se a afirmar que a gesto por
competncias busca aumentar o desempenho da organizao, tendo como
base o desempenho dos indivduos, o que est de acordo com a teoria sobre o
assunto.
GABARITO: Certo.
32. (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Comunicaes

Psicologia/2013) O propsito do mapeamento de
competncias identificar a lacuna entre competncias,
ou seja, a equivalncia entre as competncias
necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as
competncias internas existentes na organizao.
Comentrio:
O mapeamento de competncias realmente est voltado para a
identificao da lacuna de competncias, como diz a questo.
Apesar disso, ela est errada ao afirmar que o gap a equivalncia
entre as competncias necessrias e as existentes. Na verdade, trata-se da
diferena entre eles.
GABARITO: Errado.

09555860467
Psicologia/2013) O conceito de entrega refere-se ao

saber terico, responsvel e reconhecido, que agrega
valor pessoa.
Comentrio:
Entrega uma palavra pouco utilizada no contexto da gesto de
pessoas, mas bastante utilizada no contexto da administrao geral, estando
ligada entrega de resultados. Assim, ela est ligada dimenso de
resultados da gesto de competncias, e no a um conceito terico que
agrega valor pessoa.
GABARITO: Errado.

Psicologia/2013) A gesto por competncias no setor

Teoria e Exerccios.
pblico um modelo de gesto orientado ao desempenho

e compensao de pessoas cujos conhecimentos,
habilidades e atitudes alinham-se aos objetivos
organizacionais.
Comentrio:
Questo bem redigida para confundir. A primeira parte da questo
duvidosa, mas est errada, pois o foco da gesto por competncias o
desempenho dos trabalhos ser positivo e gerar resultados para a organizao,
e no recompensar pessoas - especialmente no setor pblico, onde h
dificuldades adicionais na sua implementao.
GABARITO: Errado.
35. (CESPE/TRT10/Analista Judicirio rea

Administrativa/2013) Entre os resultados possveis de
um mapeamento de competncias, o principal deles a
lacuna de competncias. A partir desse resultado, podem-
se estabelecer as prioridades da gesto de pessoas.
Quando h lacunas grandes de competncias e no h
mo de obra qualificada disponvel, recomenda-se o
desenvolvimento e a capacitao das pessoas. Porm,
quando h lacuna de competncia, mas h mo de obra
qualificada disponvel, pode-se priorizar a seleo ou a
movimentao nas organizaes.
Comentrio:
Questo reflexiva, mas bastante simples: no havendo mo de obra
qualificada (tanto no mercado quanto na organizao), a organizao deve
buscar o desenvolvimento e capacitao de pessoas.
Caso exista esta mo de obra, a organizao pode simplesmente
selecionar (do mercado ou da organizao) ou movimentar (dentro da
organizao) as pessoas com as competncias desejadas.
GABARITO: Certo.
36. (CESPE/TRT10/Analista Judicirio

09555860467
rea
Administrativa/2013) O mapeamento de competncias
nas organizaes procura identificar as competncias
relevantes para o alcance dos objetivos organizacionais a
partir de tcnicas de coleta e anlise de dados como
entrevistas, grupos focais, questionrios e estatsticas,
entre outros mecanismos.
Comentrio:
Est certssima! Diferentes tcnicas podem ser utilizadas para o
mapeamento de competncias, sendo que elas geralmente so associadas a
mecanismos de avaliao de desempenho ou de pesquisa, assim como os
mencionados pela questo.
GABARITO: Certo.

Teoria e Exerccios.
37. (CESPE/BACEN/Analista Gesto e Anlise

Processual/2013) A adoo de um modelo de gesto de
competncias atrelado avaliao de desempenho
promove a individualizao, que consiste no processo de
demonstrar, em termos quantitativos, o desempenho
esperado do colaborador em termos de conhecimento,
habilidades e atitudes.
Comentrio:
Questo bem especfica. Cobrava conhecimento especfico sobre o
que Pags et al (1993) chamaram de objetivao e individualizao.
Objetivao refere-se traduo, em termos quantitativos, o desempenho e as
competncias do indivduo, buscando estimar o quanto sua contribuio ajuda
no atingimento dos objetivos da organizao. A individualizao, por sua vez,
a estratgia de evitar a mobilizao de trabalhadores por meio de
reivindicaes coletivas, por meio do reforo aos aspectos individuais.
GABARITO: Errado
38. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) De

acordo com o modelo de gesto de competncias, deve-
se evitar realizar o tradicional levantamento das
necessidades e carncias de treinamentos voltado a
atender s necessidades imediatas da organizao.
Comentrio:
O modelo de gesto por competncias um modelo moderno, que
busca superar a viso tradicional da gesto de pessoas voltada para aspectos
imediatos, preocupando-se com o longo prazo da organizao.
Assim, ao evitar realizar o tradicional levantamento (...) voltado a
atender s necessidades imediatas, a organizao estar agindo de acordo
com o modelo de gesto por competncias.
GABARITO: Certo.
39. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Nas

organizaes, o mapeamento de competncias deve ser
09555860467
realizado a partir da aplicao de diferentes tcnicas de

coleta e anlise de dados qualitativos e quantitativos.
Comentrio:
O mapeamento de competncias vai buscar identificar quais so as
competncias necessrias para a organizao, assim como as competncias j
existentes. Neste processo, poder utilizar diferentes instrumentos de pesquisa
e anlise dos dados, conforme mencionado pela questo!
GABARITO: Certo.
40. (CESPE/ANAC/Tcnico Administrativo/2012) O

mapeamento de competncias origina tanto lacunas de
aprendizagem a serem desenvolvidas como insumos para
a realizao de avaliaes de desempenho nas

Teoria e Exerccios.
organizaes, o que representa uma tendncia da gesto

de pessoas no setor pblico.
Comentrio:
Vamos destrinchar a afirmativa:
O mapeamento de competncias origina lacunas de aprendizagens a
serem desenvolvidas? SIM! Esta a base para a gesto por competncias.
Ele serve de insumo para a avaliao de desempenho na organizao?
SIM! A avaliao de desempenho serve como base para identificar as
competncias existentes na organizao, e as competncias desejadas para o
futuro pelo mapeamento servem de base para que novas avaliaes de
desempenho sejam feitas!
O mapeamento de competncias (e a gesto de competncias)
representa uma tendncia da gesto de pessoas no setor pblico?
Aparentemente SIM! Digo aparentemente porque no conheo referncia
especfica que diga isso, mas os rgos pblicos com setores de RH mais
antenados esto buscando, cada vez mais, mapear as competncias
necessrias para os seus profissionais e as competncias que eles realmente
possuem!
GABARITO: Certo.
41. (CESPE/ANAC/Tcnico Administrativo/2012) A

tipologia das competncias individuais e organizacionais
definida com base nos resultados coletados no
mapeamento e na elaborao da estratgia
organizacional.
Comentrio:
O que a questo diz, em outras palavras, que a estratgia
organizacional e o levantamento das competncias atuais e futuras que
servem de base para que as competncias sejam definidas na organizao,
tanto as dos indivduos como as da organizao como um todo.
GABARITO: Certo.
42. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2006)

09555860467
A
gesto por competncia uma forma de organizar um
sistema administrativo com foco na capacidade de
coordenar processos anlogos onde as funes
substituam as competncias originais das pessoas
envolvidas no trabalho.
Comentrio:
Pessoal! A gesto por competncias mais moderna, substituindo a
viso funcional tradicional, sendo o contrrio do que a questo prope!
GABARITO: Errado.
43. (CESPE/MPE-PI/Analista Ministerial rea

Administrativa/2012) Por se fundamentarem na noo de
competncias, os sistemas integrados de gesto de
pessoas so capazes de expressar as demandas por

Teoria e Exerccios.
desempenho em termos de necessidades de

aprendizagem.
Comentrio:
Questo interessante que integra a gesto por competncias com uma
viso geral da gesto de pessoas na organizao.
A questo fala em sistemas integrados de gesto de pessoas como
sendo baseado nas competncias. Como sabemos que este ltimo conceito
inovador e uma tendncia na gesto de pessoas, eles servem de base para a
moderna gesto de pessoas, especialmente quando ela feita de forma
integrada.
Alm disso, a questo continua esclarecendo que o desempenho dos
trabalhos pode ser expresso em termos de necessidades de aprendizagem, o
que est de acordo com a ideia de gerenciar o gap de competncias.
GABARITO: Certo.

Administrativa/2012) Quando bem planejadas e
executadas para suprir os gaps de competncias
identificados, as aes de treinamento garantem que os
indivduos apliquem no trabalho os novos CHAs
aprendidos.
Comentrio:
Num contexto de gesto por competncias, as aes de treinamento
buscam suprir os gaps identificados, mas no possvel garantir que os
mesmos sero supridos nem que os funcionrios conseguiro aplicar os novos
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHAs) aprendidos!
GABARITO: Errado.
45. (CESPE/TJ-ES/Analista Judicirio rea

Administrativa/2011) pressuposto da gesto por
competncias que as organizaes, para se tornarem
competitivas, tenham como foco as competncias
essenciais ao seu negcio, tanto em seus processos
09555860467
produtivos quanto nas relaes com seus recursos

humanos.
Comentrio:
As competncias essenciais so aquelas que diferenciam as
organizaes no mercado e que permite que elas possam concorrer no
mercado. Assim, so o ncleo das competncias para o sucesso organizacional.
Deste modo, deve-se considerar que elas devem ser o foco da
organizao de forma geral, nos seus processos produtivos e na sua relao
com stakeholders, inclusive os recursos humanos.
GABARITO: Certo.

Administrativa/2011) O conceito de competncia envolve

Teoria e Exerccios.
combinao sinrgica de conhecimentos, habilidades e

atitudes.
Comentrio:
Questo mais simples, que busca que voc conhea os CHAs da
gesto por competncias e tenha a noo de que eles so importantes em
conjunto, gerando sinergias uns com os outros (conhecimentos geram
habilidades, que geram atitudes, que geram novos conhecimentos, etc.)
GABARITO: Certo.
47. (CESPE/PREVIC/Analista Administrativo rea

Administrativa/2011) O planejamento estratgico e o
sistema de gesto do desempenho organizacional
fornecem insumos relevantes ao processo de avaliao
de necessidades de treinamento.
Comentrio:
Em um contexto de gesto por competncias, as necessidades de
treinamento sero avaliadas em funo do gap de competncias. Este, por sua
vez, identificado a partir do mapeamento de competncias, que se utiliza do
planejamento estratgico e das avaliaes de desempenho como insumos.
Assim, avaliar as necessidades de treinamento envolve tambm os
processos de planejamento estratgico e de gesto do desempenho como
insumos.
GABARITO: Certo.

Administrativa/2011) A avaliao de desempenho e a
gesto por competncias so processos dissociados.
Comentrio:
Na verdade, avaliao de desempenho um processo associado (e
no dissociado) gesto por competncias, servindo como insumo para ela e
tambm a utilizando como base para novos processos avaliativos!
GABARITO: Errado.

09555860467

Administrativa/2011) Ao limitar o envolvimento dos
gestores operacionais na gesto do capital humano da
organizao, a gesto por competncias diminui a
tomada de decises compartilhadas.
Comentrio:
Questo interessante e de carter mais interpretativo. Imagine: a
gesto por competncias um mtodo mais moderno para a gesto de
pessoas, certo? Pois bem, justamente por isso o seu foco no longo prazo,
envolve as pessoas como um todo com a organizao e valoriza o trabalho em
equipe.
Com base nisso, vamos olhar o que diz a questo: ela fala que a
gesto por competncias limita o envolvimento de gestores operacionais, o que

Teoria e Exerccios.
no acontece. Alm disso, decises compartilhadas tambm no so

diminudas, mas sim incentivadas sempre que possvel.
GABARITO: Errado.
50. (CESPE/STM/Analista Judicirio rea

Administrativa/2011) A criao e a disponibilizao de
espaos pblicos internos para discusso de regras de
trabalho favorece o desenvolvimento de competncias
interpessoais relevantes para o trabalho.
Comentrio:
Questo bastante interpretativa para um caso real. Imagine: se a
organizao disponibiliza espaos internos e de acesso geral para que regras
de trabalho (ou qualquer outra coisa) sejam discutidas, as pessoas tero que
interagir, trocar ideias, conversar, etc., tudo isso favorecendo o
desenvolvimento de competncias interpessoais.
isso que diz a questo que est, portanto, correta!
GABARITO: Certo.
51. (CESPE/MMA/Analista Ambiental/2011) Em um

processo de gesto de pessoas por competncias, os
conhecimentos e as habilidades demonstradas pelo
indivduo garantem o desempenho e o desenvolvimento
das atividades organizacionais.
Comentrio:
Questo tpica, onde basta uma falta de ateno do candidato para
que erre. Porque? Veja s: as competncias dos indivduos potencializam o
desempenho e devem ser aplicadas em busca de resultados, mas infelizmente
elas no garantem que as atividades sejam desenvolvidas com o sucesso
desejado!
GABARITO: Errado.
52. (CESPE/STM/Analista Judicirio

Administrao/2011) Entre os processos que devem ser
09555860467
considerados na sustentao da gesto de pessoas por

competncias incluem-se os processos de avaliao e de
controle de resultados, de desempenho individual e de
formao profissional.
Comentrio:
Questo muito escorregadia para a maior parte dos candidatos. Para
ela, voc precisaria saber que a gesto por competncias se associa com
diversos outros processos na organizao, como a avaliao de desempenho e
resultados, a formao profissional/treinamento, a remunerao, etc.
Na questo, o examinador falou ainda em controle de resultados o
que no faz parte da gesto por competncias. Ela busca sim uma avaliao
dos resultados, mas como tcnica moderna que , ela parte do princpio que
resultados podem ser estimulados, mas no controlados!

Teoria e Exerccios.
A palavra controle entra aqui com uma conotao negativa, focada

em controlar e no em estimular o desempenho e os resultados, o que no
condizente com a gesto por competncias.
GABARITO: Errado.

Administrao/2011) Em uma organizao, o
mapeamento de competncias consiste na identificao
de competncias individuais, coletivas e organizacionais
com base em uma formulao estratgica.
Comentrio:
O mapeamento de competncias est ligado ao levantamento das
competncias necessrias para o sucesso organizacional e das competncias
existentes atualmente. Est baseado tanto no processo de planejamento
estratgico quanto de avaliao de desempenho.
Assim, ao afirmar que o mapeamento se baseia na formulao
estratgica e busca identificar competncias em diversos nveis (individual,
coletivo e organizacional), a questo est correta! Se Tivesse adicionado
avaliao de desempenho ao texto, continuaria correta! =)
GABARITO: Certo.
54. (CESPE/INCA/Analista em C&T Jnior RH/2010) Na

gesto por competncias os indivduos que ocupam o
mesmo cargo devem possuir remuneraes iguais,
independentemente de suas caractersticas e habilidades
individuais.
Comentrio:
Na gesto por competncias a remunerao deve ser feita com base
nas competncias individuais, e no em funo do cargo que as pessoas
ocupam, como diz a questo.
GABARITO: Errado.
55. (CESPE/INCA/Analista em C&T Jnior RH/2010) Os

09555860467
resultados esperados da gesto por competncias so

diferentes para o setor pblico e o privado, pois o setor
privado visa aprendizagem e ao desenvolvimento de
competncias organizacionais; e o setor pblico visa
aprendizagem e ao desenvolvimento de competncias
individuais.
Comentrio:
Os resultados esperados da aplicao da gesto por competncias nas
organizaes so similares em organizaes pblicas e privadas. Em ambas, o
que se busca a aprendizagem e o desenvolvimento de competncias em
diferentes nveis, desde o individual at o organizacional.
GABARITO: Errado.

Teoria e Exerccios.
56. (CESPE/INCA/Analista em C&T Jnior RH/2010) A

gesto por competncias pressupe maior autonomia
para o indivduo, o que dificulta a sua aplicao no setor
pblico, tendo em vista a rigidez organizacional prpria
desse setor.
Comentrio:
Item bastante questionvel. Esclareo, desde j, que a banca
considerou como certo. Acontece que a gesto por competncias realmente
pressupe maior autonomia para o individuo, mas h controvrsias quanto a
uma eventual dificuldade de sua aplicao no setor pblico. Inclusive, a prpria
banca j considerou que a gesto por competncias uma tendncia na
gesto pblica brasileira...
Assim, para provas do Cespe onde errada anula certa, o melhor
deixar questes como esta em branco. Em questes de outras bancas que voc
venha a fazer no futuro, dever olhar as demais alternativas para que possa
ter certeza se considera este tipo de afirmao certa ou errada...
GABARITO considerado: Certo.
57. (CESPE/INCA/Analista em C&T Jnior RH/2010) As

tcnicas de implantao da gesto por competncias no
setor privado no podem ser transportadas diretamente
para o setor pblico, pois necessitam adequar-se s
particularidades da gesto pblica.
Comentrio:
Questo de perfil mais interpretativo, na qual voc deveria ter
tambm uma viso geral sobre a administrao pblica no Brasil, e a
compreenso de que a aplicao de tcnicas da administrao privada no setor
pblico necessita de uma adaptao, dado que o objetivo das organizaes
pblicas no o lucro.
Assim, percebe-se que o que dito na questo est corretssimo!
GABARITO: Certo.
58. (CESPE/MPS/Administrador/2010)
09555860467
Uma das
vantagens da gesto por competncias a possibilidade
de se trabalhar com os recursos humanos estratgicos
Comentrio:
Questo mal redigida, mas que era possvel acertar. Ela fala em uma
suposta vantagem da gesto por competncias como sendo a possibilidade de
trabalhar com RH estratgicos. No d para saber direito o que o examinador
quis dizer com isso, mas eu interpreto que ele tenha pensado em trabalhar
com recursos humanos de forma estratgica, o que estaria totalmente de
acordo com a ideia geral que serve de pano de fundo para a gesto por
competncias.
GABARITO: Certo.
59. (CESPE/MPS/Administrador/2010) O modelo de

gesto por competncias considerado um fator

Teoria e Exerccios.
motivacional, j que incentiva o desenvolvimento

profissional dos colaboradores.
Comentrio:
Questo esquisita e mal elaborada, mas que busca relacionar a gesto
por competncias com a motivao do trabalhador. Ela afirma que o modelo de
gesto por competncias um fator motivacional. Bem... o modelo
simplesmente um modelo de gesto de pessoas, no sendo nem fator
motivacional nem fator ambiental...
Apesar disso, preciso entrar na mente do examinador e perceber
que ele quis considerar isto como verdade, inclusive apresentando um
argumento: o modelo de gesto por competncias incentiva o desenvolvimento
profissional. O fato de oferecer este incentivo faz com que o funcionrio fique
mais motivado. Assim, o referido modelo seria, sob este raciocnio, um fator
motivacional!
A verdade que, mesmo mal elaborada, dava para responde-la.
GABARITO: Certo.
60. (CESPE/TRE-BA/Tcnico Judicirio Segurana

Judiciria/2010) Competncia interpessoal a habilidade
de lidar eficazmente com outras pessoas de forma
adequada s necessidades de cada uma e exigncia da
situao.
Comentrio:
Competncia interpessoal um conceito ligado a aspectos como
relacionamento, comunicao e relao interpessoais de qualidade, agindo-se
de acordo com as necessidades e com a situao. exatamente o que est
dito na questo, em outras palavras.
GABARITO: Certo.
09555860467

Teoria e Exerccios.
5. Lista de questes
QUESTES SOBRE GESTO POR COMPETNCIAS

23/2015) A gesto por competncias tem como meta
organizar esforos para que competncias humanas
possam gerar e manter as competncias organizacionais
necessrias para que sejam alcanados os objetivos
estratgicos.

23/2015) Com a adoo da gesto por competncias,
torna-se desnecessria a reavaliao de processos e
formas de administrao do quadro de servidores.

profissionais pode no ser efetivo caso o contexto e o
ambiente organizacional no contribuam para a adoo
de uma nova forma de avaliar a gesto de pessoas.

23/2015) No que se refere ao servidor que ingressa em
uma carreira, pode ser apurado o nvel inicial de suas
competncias e ser definido o plano de desenvolvimento
necessrio sua progresso funcional e promoo.

23/2015) Para o desenvolvimento de competncias
profissionais, devem ser consideradas apenas as aes de
capacitao stricto sensu.
09555860467

23/2015) O plano de desenvolvimento de competncias
visa ampliar a capacidade individual para assumir
atribuies e responsabilidades em nveis decrescentes
de complexidade; apontar todas as deficincias
individuais para o desenvolvimento profissional;
estruturar um plano de capacitao voltado reduo de
competncias; e estimular o aprendizado mecnico do
autodesenvolvimento.

23/2015) As aes do trabalhador comportam

Teoria e Exerccios.
conhecimentos, habilidades e atitudes aplicados na

execuo de tarefas.

23/2015) As necessidades de qualificao, formao e
capacitao devem ser selecionadas a partir do
conhecimento das atividades efetivamente realizadas por
cada tipo de servidor da instituio.

23/2015) Na esfera do setor pblico, o chefe, no
desempenho de sua funo, referencial para a definio
de competncias, sendo essa definio o embasamento
dos processos educativos.

23/2015) A formao e a capacitao fundamentadas em
competncias constituem um processo de ensino e
aprendizagem que facilita a mobilizao de
conhecimentos e a gerao de habilidades, sendo esses
conhecimentos e essas habilidades aplicados em
situaes reais de trabalho.

profissionais ou humanas um processo de
aprendizagem que visa preencher as lacunas existentes
entre o que exigido pelo rgo pblico e o que
apresentado pelos servidores no que tange aos
conhecimentos, s habilidades e s atitudes.

23/2015) Na administrao pblica federal, as atividades
09555860467
de desenvolvimento de competncias tambm podem

auxiliar no planejamento das carreiras dos funcionrios
de estados, municpios e do Distrito Federal.

de uma organizao, que visa garantir sua sobrevivncia
e estabelecer sua diferenciao no mercado competitivo,
so formadas pelo conjunto das competncias de seus
membros.

hipottica: Uma empresa utiliza os resultados do
mapeamento de competncias para desenvolver aes de
treinamento e desenvolvimento, bem como para fins de

Teoria e Exerccios.
gesto de carreiras e sucesso, sistema de remunerao,

dimensionamento do quadro, recrutamento, seleo e
avaliao. Assertiva: Nesse caso, existe, na empresa, um
modelo integrado de gesto por competncias.

hipottica: Um empregado recebeu uma tarefa para ser
executada e, apesar de todos os esforos dispendidos, ele
no concluiu a tarefa com a qualidade requerida.
Assertiva: Nessa situao, partindo-se da premissa que o
conceito de competncias engloba capacidades,
compostas por conhecimentos, habilidades e atitudes, o
empregado deixou de demonstrar atitude.
16. (CESPE/FUB/Tecnlogo - RH/2015) Para instituir um

modelo de gesto de pessoas por competncias,
importante compatibilizar as competncias das pessoas
s competncias da organizao.

individuais podem ser mensuradas quando o empregado
entrega efetivamente organizao algo que tenha sido
por ela solicitado.
18. (CESPE/STJ/TJAA/2015) A gesto por competncias

refere-se ao conjunto de mecanismos utilizados para
gerir as competncias dos servidores, ao passo que a
gesto de competncias refere-se estruturao de
atividades das reas e das equipes da organizao de
acordo com os tipos de competncias necessrias para
realiz-las.
19. (CESPE/DEPEN/Agente Penitencirio/2015) O modelo

09555860467
de gesto por competncias, que privilegia o espao

ocupacional em detrimento do cargo dos colaboradores,
adequado para as unidades de gesto de pessoas das
organizaes que competem por meio de estratgias de
diferenciao.
20. (CESPE/FUB/Assistente em Administrao/2015) As

competncias mobilizadas pelas pessoas nas
organizaes agregam valor social e econmico a
indivduos, equipes e organizao, j que os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes,
incorporados s experincias profissionais, so os
elementos que garantem o bom desempenho de tarefas,
atividades e processos.

Teoria e Exerccios.
21. (CESPE/ANTAQ/Analista Administrativo/2014) Uma

organizao que adota a gesto por competncias
priorizar investimentos em capacitao, o que favorece
a obteno de retorno maior nos valores gastos em
treinamento.
22. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo

Administrao/2014) A noo de trilhas de aprendizagem
integra as dimenses da aprendizagem formal no
trabalho para o desenvolvimento de competncias, sem
extrapolar as especificidades do cargo.
23. (CESPE/TC-DF/Analista de Administrao Pblica

Organizaes/2014) A gesto por competncias traz
tona a noo de que o desempenho de uma organizao
fruto de interaes deliberadamente previstas entre
atributos estratgicos, estruturais, contextuais e
relacionados s prprias competncias organizacionais e
individuais.
24. (CESPE/TC-DF/ Analista de Administrao Pblica

Organizaes/2014) Conforme o conceito de
competncia enquanto mobilizao de conhecimentos e
habilidades orientada para resultados, o esforo do
indivduo motivado pode ser considerado o principal
responsvel pelo seu desempenho no ambiente de
trabalho.
25. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) As seguintes
etapas compem, nessa ordem, o modelo de gesto por
competncias: mapeamento das competncias individuais
e grupais; definio de objetivos e metas organizacionais;
identificao de lacunas
09555860467
de competncias; e
planejamento e implantao de prticas de administrao
de recursos humanos.
26. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Estruturas

organizacionais marcadas pelo excesso de cadeias
hierrquicas, lentido nos processos de comunicao e
profuso de departamentos tendem a limitar as
perspectivas de alinhamento horizontal e vertical do
modelo da gesto por competncia.
27. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) A gesto por

competncias complementa os modelos estratgicos de
gesto de pessoas medida que confere aos recursos

Teoria e Exerccios.
humanos a responsabilidade pela consecuo dos planos

estratgicos das organizaes.
28. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Gerir

competncias no implica somente em lidar com
conhecimentos, habilidades e atitudes, mas tambm em
criar condies de trabalho que estimulem e apoiem a
mobilizao dessas qualificaes nos comportamentos e
na produtividade humana.

Na gesto por competncias, a implementao de
estratgias depende essencialmente de aspectos
relativos ao ambiente poltico, tecnolgico, econmico e
social em que a organizao se insere.

O mapeamento de competncias nas organizaes
pblicas brasileiras, que tem sido acompanhado de
descries de comportamentos observveis bem como de
conhecimentos, habilidades e atitudes que constituem as
competncias, orienta as aes de capacitao e
desenvolvimento de servidores pblicos.
31. (CESPE Tcnico Administrao MPU/2013) O

modelo de gesto estratgica com base em competncias
considerado uma prtica cuja finalidade melhorar o
desempenho global da organizao por meio do
incremento do desempenho individual dos empregados.

Psicologia/2013) O propsito do mapeamento de
09555860467
competncias identificar a lacuna entre competncias,

ou seja, a equivalncia entre as competncias
necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as
competncias internas existentes na organizao.

Psicologia/2013) O conceito de entrega refere-se ao
saber terico, responsvel e reconhecido, que agrega
valor pessoa.

Psicologia/2013) A gesto por competncias no setor
pblico um modelo de gesto orientado ao desempenho
e compensao de pessoas cujos conhecimentos,

Teoria e Exerccios.
habilidades e atitudes alinham-se aos objetivos

organizacionais.

Administrativa/2013) Entre os resultados possveis de
um mapeamento de competncias, o principal deles a
lacuna de competncias. A partir desse resultado, podem-
se estabelecer as prioridades da gesto de pessoas.
Quando h lacunas grandes de competncias e no h
mo de obra qualificada disponvel, recomenda-se o
desenvolvimento e a capacitao das pessoas. Porm,
quando h lacuna de competncia, mas h mo de obra
qualificada disponvel, pode-se priorizar a seleo ou a
movimentao nas organizaes.

Administrativa/2013) O mapeamento de competncias
nas organizaes procura identificar as competncias
relevantes para o alcance dos objetivos organizacionais a
partir de tcnicas de coleta e anlise de dados como
entrevistas, grupos focais, questionrios e estatsticas,
entre outros mecanismos.
37. (CESPE/BACEN/Analista Gesto e Anlise

Processual/2013) A adoo de um modelo de gesto de
competncias atrelado avaliao de desempenho
promove a individualizao, que consiste no processo de
demonstrar, em termos quantitativos, o desempenho
esperado do colaborador em termos de conhecimento,
habilidades e atitudes.
38. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) De

acordo com o modelo de gesto de competncias, deve-
09555860467
se evitar realizar o tradicional levantamento das

necessidades e carncias de treinamentos voltado a
atender s necessidades imediatas da organizao.
39. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Nas

organizaes, o mapeamento de competncias deve ser
realizado a partir da aplicao de diferentes tcnicas de
coleta e anlise de dados qualitativos e quantitativos.
40. (CESPE/ANAC/Tcnico Administrativo/2012) O

mapeamento de competncias origina tanto lacunas de
aprendizagem a serem desenvolvidas como insumos para
a realizao de avaliaes de desempenho nas

Teoria e Exerccios.
organizaes, o que representa uma tendncia da gesto

de pessoas no setor pblico.
41. (CESPE/ANAC/Tcnico Administrativo/2012) A

tipologia das competncias individuais e organizacionais
definida com base nos resultados coletados no
mapeamento e na elaborao da estratgia
organizacional.
42. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2006) A

gesto por competncia uma forma de organizar um
sistema administrativo com foco na capacidade de
coordenar processos anlogos onde as funes
substituam as competncias originais das pessoas
envolvidas no trabalho.

Administrativa/2012) Por se fundamentarem na noo de
competncias, os sistemas integrados de gesto de
pessoas so capazes de expressar as demandas por
desempenho em termos de necessidades de
aprendizagem.

Administrativa/2012) Quando bem planejadas e
executadas para suprir os gaps de competncias
identificados, as aes de treinamento garantem que os
indivduos apliquem no trabalho os novos CHAs
aprendidos.

Administrativa/2011) pressuposto da gesto por
competncias que as organizaes, para se tornarem
09555860467
competitivas, tenham como foco as competncias

essenciais ao seu negcio, tanto em seus processos
produtivos quanto nas relaes com seus recursos
humanos.

Administrativa/2011) O conceito de competncia envolve
combinao sinrgica de conhecimentos, habilidades e
atitudes.

Administrativa/2011) O planejamento estratgico e o
sistema de gesto do desempenho organizacional

Teoria e Exerccios.
fornecem insumos relevantes ao processo de avaliao

de necessidades de treinamento.

Administrativa/2011) A avaliao de desempenho e a
gesto por competncias so processos dissociados.

Administrativa/2011) Ao limitar o envolvimento dos
gestores operacionais na gesto do capital humano da
organizao, a gesto por competncias diminui a
tomada de decises compartilhadas.
50. (CESPE/STM/Analista Judicirio rea

Administrativa/2011) A criao e a disponibilizao de
espaos pblicos internos para discusso de regras de
trabalho favorece o desenvolvimento de competncias
interpessoais relevantes para o trabalho.
51. (CESPE/MMA/Analista Ambiental/2011) Em um

processo de gesto de pessoas por competncias, os
conhecimentos e as habilidades demonstradas pelo
indivduo garantem o desempenho e o desenvolvimento
das atividades organizacionais.

Administrao/2011) Entre os processos que devem ser
considerados na sustentao da gesto de pessoas por
competncias incluem-se os processos de avaliao e de
controle de resultados, de desempenho individual e de
formao profissional.

09555860467
Administrao/2011) Em uma organizao, o

mapeamento de competncias consiste na identificao
de competncias individuais, coletivas e organizacionais
com base em uma formulao estratgica.
54. (CESPE/INCA/Analista em C&T Jnior RH/2010) Na

gesto por competncias os indivduos que ocupam o
mesmo cargo devem possuir remuneraes iguais,
independentemente de suas caractersticas e habilidades
individuais.
55. (CESPE/INCA/Analista em C&T Jnior RH/2010) Os

resultados esperados da gesto por competncias so

Teoria e Exerccios.
diferentes para o setor pblico e o privado, pois o setor

privado visa aprendizagem e ao desenvolvimento de
competncias organizacionais; e o setor pblico visa
aprendizagem e ao desenvolvimento de competncias
individuais.
56. (CESPE/INCA/Analista em C&T Jnior RH/2010) A

gesto por competncias pressupe maior autonomia
para o indivduo, o que dificulta a sua aplicao no setor
pblico, tendo em vista a rigidez organizacional prpria
desse setor.
57. (CESPE/INCA/Analista em C&T Jnior RH/2010) As

tcnicas de implantao da gesto por competncias no
setor privado no podem ser transportadas diretamente
para o setor pblico, pois necessitam adequar-se s
particularidades da gesto pblica.
58. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Uma das

vantagens da gesto por competncias a possibilidade
de se trabalhar com os recursos humanos estratgicos
59. (CESPE/MPS/Administrador/2010) O modelo de

gesto por competncias considerado um fator
motivacional, j que incentiva o desenvolvimento
profissional dos colaboradores.
60. (CESPE/TRE-BA/Tcnico Judicirio Segurana

Judiciria/2010) Competncia interpessoal a habilidade
de lidar eficazmente com outras pessoas de forma
adequada s necessidades de cada uma e exigncia da
situao.
09555860467

Teoria e Exerccios.
6. Gabarito
1. C 11. C 21. C 31. C 41. C 51. E

2. E 12. E 22. E 32. E 42. E 52. E
3. C 13. E 23. C 33. E 43. C 53. C
4. C 14. C 24. E 34. E 44. E 54. E
5. E 15. E 25. E 35. C 45. C 55. E
6. E 16. C 26. C 36. C 46. C 56. C
7. C 17. C 27. C 37. E 47. C 57. C
8. C 18. E 28. C 38. C 48. E 58. C
9. E 19. C 29. E 39. C 49. E 59. C
10. C 20. C 30. C 40. C 50. C 60. C
7. Bibliografia Principal
AMARAL, Roniberto M. GARCIA, Leonardo G. DE FARIA, Leandro I. L.

ALIPRANDINI, Dario H. Modelo para o mapeamento de competncias em
equipes de inteligncia competitiva. Revista Cincia da Informao.
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ARAJO, Luis C. G de. GARCIA, Adriana A. Gesto de Pessoas: estratgias e
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BOAS, Ana A. V. Andrade, Rui O. B. de. Gesto Estratgica de Pessoas. Rio
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BRANDO, Hugo P. GUIMARES, Toms de A. Gesto de Competncias e
Gesto de Desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo
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Teoria e Exerccios.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4 Ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
DUTRA, J. S. Competncia: conceitos e instrumentos para a gesto de
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FLEURY, Maria T. L. A gesto de competncia e a estratgia
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FLEURY, Maria T. L. FLEURY, Afonso C. C. Alinhando Estratgia e
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IGARASHI. Deisy C. C. IGARASHI, Wagner. GASPARETTO, Valdirene. MARTINS,
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empresa da grande Florianpolis. Gesto & Regionalidade - V. 23, N. 67, Mai.-
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MEDEIROS, Igor B. de O. Competncias organizacionais: um estudo de
caso de aplicao estratgica em uma pequena empresa. III SEGeT Simpsio
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<http://www.aedb.br/seget/artigos06/715_Artigo%20Competencias%20Organ
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PICARELLI, Vicente. Gesto por competncias. In: BOOG, Gustavo. BOOG,
Magddalena (org).Manual de Gesto de Pessoas e Equipes: estratgias e
tendncias. Vol. 1. So Paulo: Editora Gente, 2002. p. 215-238.
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Administrao Pblica (Parte de Administrao) p/ TRE-PE (Tcnico Judicirio - rea

Professor: Carlos Xavier

AULA 02: Gesto por competncias. Tendncias

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 1 de 67

Chegamos nossa segunda, e ltima aula para o concurso de TJAA

Hoje estudaremos a gesto de pessoas por competncias e as

As questes sobre tendncias de gesto de pessoas (as poucas que

Prof. Carlos Xavier

Assine minha lista de material-bnus:

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2. Viso geral sobre competncias e sua gesto.

Para entender a gesto por competncias, em primeiro lugar, voc

Tenha em mente ainda que os conhecimentos que sero abordados

Em 1973 o debate sobre competncias na organizao foi iniciado por

Com base nesta perspectiva inicial que se desenvolveu o conceito

mais frequente de competncias. O conceito de competncias e gesto por

Perceba que este conceito trata de competncias so individuais, e

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Assim, pode-se dizer que competncias individuais = CHA:

E o que significa cada um desses pontos? Vamos ver:

Conhecimentos: constituem o saber de um profissional.

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automveis precisa saber como funcionam os sistemas

Habilidades: representam o saber-fazer (know-how) do

Atitudes: o querer-fazer do indivduo (chamado por

dos indivduos em determinadas situaes, em relao ao

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Alm dos CHAs, as caractersticas pessoais dos indivduos tambm

1. A execuo da tarefa em si: trata-se das caractersticas que

2. Interdependncia com outras tarefas: trata-se de

3. Interdependncia com outras pessoas: so os aspectos que

4. Interdependncia com a prpria organizao: so as

No comeo, a discusso acadmica estava centrada sobre a prpria

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uma forma de gerenciar as competncias existentes nos funcionrios da

Assim, percebe-se que realizar a gesto por competncias de forma

Essa perspectiva passa a considerar que no basta a existncia dos

Sob esta perspectiva, deve-se pensar que as competncias

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 7 de 67

- Mas Carlos, sempre ouvi falar que gesto de/por

- Resposta: Exatamente! Se fosse, seria muito bom!

Na verdade, como disse ao iniciar a aula, no existe uma nica

- Carlos, e como eu fao ento?

- Mantenha a cabea aberta!!! Ao longo da aula veremos outras

Neste sentido, veja, por exemplo, a definio de competncias

Definimos, assim, competncia: um saber

agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar,

Veja, na definio de Fleury (2002) apresentada acima, que ela vai

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 8 de 67

habilidades e atitudes. Para ela, as competncias precisam ser responsveis e

Por isso, se a banca disser que existem competncias no

Uma vez apresentados os conceitos das competncias individuais

RUAS et al (apud Medeiros, 2006), props os seguintes conceitos

Competncias organizacionais: so as competncias coletivas,

tcitos e explcitos, sistemas e procedimentos de trabalho,

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 9 de 67

Competncias organizacionais seletivas: so competncias

No fundo, observando o que diz o referido autor, percebe-se

Chiavenato (2007), por sua vez, fala em uma verdadeira cascata de

Fonte: Chiavenato (2007)

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 10 de 67

Nessa cascata, as competncias superiores precisam das

Vamos ento entender o que seriam cada uma dessas competncias.