Você está na página 1de 68

Aula 02

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (Técnico Judiciário - Área Administrativa)

Professor: Carlos Xavier

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

AULA 02: Gestão por competências. Tendências em gestão de pessoas no setor público.

Conteúdo

1.

Palavras

2

2.

Visão geral sobre competências e sua

3

2.1.

Da noção de competência à gestão por competências

20

2.2.

Mapeamento e descrição de

24

2.3.

Principais instrumentos para suprir a lacuna de

28

3.

Tendências em Gestão de Pessoas no Setor

30

3.1.

Breve diagnóstico e discussão inicial

30

3.2.

Principais tendências

34

4.

Questões comentadas

38

5.

Lista de questões

57

6.

Gabarito

66

7.

Bibliografia Principal

66

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

1.

Palavras Iniciais.

Oi!

Chegamos à nossa segunda, e última aula para o concurso de TJAA

do TRE-PE.

Hoje estudaremos a gestão de pessoas por competências e as

tendências de gestão de pessoas no setor público. Como esse último tema é

muito amplo, pouco teórico, o foco da videoaula foi dado sobre o tema gestão

por competências, que tem muito mais substância a ser aprendida e cobrada

em provas.

As questões sobre tendências de gestão de pessoas (as poucas que

existem) costumam vir em conjunto com outros tópicos, não cobrados no seu

concurso. Por esta razão, não teremos questões comentadas sobre tais

tendências.

Muito sucesso!!

Prof. Carlos Xavier www.facebook.com/professorcarlosxavier www.youtube.com/profcarlosxavier Instagram: @Professorcarlosxavier

09555860467 Assine minha lista de material-bônus:

09555860467

Assine minha lista de material-bônus:

09555860467 Assine minha lista de material-bônus:

http://eepurl.com/caQeIv

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

2.

Visão geral sobre competências e sua gestão.

Para entender a gestão por competências, em primeiro lugar, você

precisa entender que este assunto ainda é alvo de uma ampla discussão

acadêmica, possuindo definições diferentes (e as vezes divergentes), de

acordo com cada autor que discute o assunto. Assim, para evitar surpresas, a

ideia é que esta aula traga para vocês vários conceitos, todos passíveis de

serem cobrados em prova. Além disto, você deve manter a mente aberta para

o uso de palavras, expressões e perspectivas diferentes na hora da prova,

buscando associar aos conceitos apresentados nesta aula.

Tenha em mente ainda que os conhecimentos que serão abordados

aqui são aplicáveis ao setor público, que pode gerir as pessoas por

competências! Isto dito, vamos começar pelas primeiras discussões sobre

competências:

Em 1973 o debate sobre competências na organização foi iniciado por

competências

conhecimentos. Naquele contexto as aptidões eram tidas como os talentos

naturais que uma pessoa possui; as habilidades seriam uma demonstração do

talento na prática; os conhecimentos eram aquilo que a pessoa precisava

saber para que pudesse exercer bem determinada tarefa no seu trabalho.

McClelland,

e

que

diferenciou

de

aptidões,

habilidades

Com base nesta perspectiva inicial é que se desenvolveu o conceito

mais frequente de competências. O conceito de competências e gestão por

competências passou a ser amplamente utilizado, sendo aprofundado desde a

década de 1990, mas continua em plena evolução até hoje. Hoje, é comum

que se estabeleça que competências são o somatório dos conhecimentos,

habilidades e atitudes dos indivíduos que fazem com que eles possuam uma

performance elevada no desempenho de seu trabalho.

09555860467

Perceba que este conceito trata de competências são individuais, e

não organizacionais!

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

Assim, pode-se dizer que competências individuais = CHA:

(C) Conhecimentos;

(H) Habilidades;

(A) Atitudes.

Conhecimentos Competência Habilidades Atitudes 09555860467
Conhecimentos
Competência
Habilidades
Atitudes
09555860467

E o que significa cada um desses pontos? Vamos ver:

Conhecimentos: constituem o saber de um profissional.

Representam o que a pessoa precisa saber para realizar uma

determinada tarefa. São informações adquiridas por meio da

educação, treinamento e desenvolvimento profissional e da

experiência de cada um. Por exemplo, um mecânico de

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

automóveis precisa saber como funcionam os sistemas

mecânicos para que possa trabalhar no reparo de um carro!

Habilidades: representam o saber-fazer (know-how) do

profissional. Trata-se da capacidade que o profissional tem de

utilizar o conhecimento que possui e as ferramentas e

equipamentos que dispõe na realização de suas tarefas. Muitas

vezes é possível comprová-las por meio de provas de

proficiência, certificados, etc. As habilidades são adquiridas por

meio de cursos técnicos, leitura, estudos e pela prática do

trabalho. Por exemplo: ao mecânico de automóveis mencionado

no ponto anterior não basta ter os conhecimentos sobre o

funcionamento dos componentes do automóvel, sendo preciso

também que ele saiba como operar as máquinas e ferramentas

utilizadas na prática. A habilidade do mecânico será

comprovada se ele souber consertar o automóvel quebrado!

Trata-se do saber-fazer, ou know-how!

Atitudes: é o querer-fazer do indivíduo (chamado por

alguns autores de "saber ser")! As atitudes são as ações

09555860467

dos indivíduos em determinadas situações, em relação ao

trabalho, as pessoas, etc. No exemplo do mecânico de

automóveis, não adianta nada ele ter o conhecimento sobre

mecânica e saber utilizar esse conhecimento para consertar os

automóveis, se ele não tiver a atitude de trabalhar utilizando

seus conhecimentos e habilidades. Um mecânico com ótimo

conhecimento pode simplesmente não gostar de trabalhar,

ficando apenas “enrolando” no trabalho. Esta seria uma atitude

negativa e que não agregaria valor ao cliente.

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

Além dos CHAs, as características pessoais dos indivíduos também

geram um importante impacto sobre diferentes tipos de competências no seu

trabalho. Geralmente essas características podem ser classificadas em quatro:

1. A execução da tarefa em si: trata-se das características que

estão ligadas as aptidões necessárias para as tarefas que serão

executadas no cargo. Inclui competências como: atenção

concentrada (foco em detalhes), atenção dispersa (visão ampla

das coisas), aptidão numérica, verbal, espacial, etc.

2. Interdependência com outras tarefas: trata-se de

características ou aptidões relacionadas com a execução de

outras tarefas, além das que serão executadas. Inclui

competências como atenção dispersa e abrangente, facilidade

de coordenação, resistência aos conflitos, etc.

3. Interdependência com outras pessoas: são os aspectos que

se relacionam com a necessidade de realizar contatos com

outras pessoas. Inclui competências como: capacidade de

colaboração e cooperação, liderança, capacidade de

comunicação, etc.

4. Interdependência com a própria organização: são as

características que devem ser observadas para serem

09555860467

compatíveis com os (1) objetivos da própria organização onde

se irá trabalhar ou (2) de sua unidade de negócio ou mesmo

departamento. Trata-se, neste caso, de uma comparação entre

as competências exigidas pela organização e as competências

disponíveis no indivíduo.

No começo, a discussão acadêmica estava centrada sobre a própria

noção de competências. Depois, passou a tratar da gestão de competências,

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

uma forma de gerenciar as competências existentes nos funcionários da

organização, por meio de instrumentos de gestão de pessoas. Com o tempo, o

conceito evoluiu e muitos autores passaram a falar de gestão por

competências, como uma forma de gerenciar as organizações, seus processos

e estratégias com base nas competências necessárias (na organização e suas

pessoas).

Assim, percebe-se que realizar a gestão por competências de forma

estratégica está ligado a conseguir agregar, desenvolver e aplicar da melhor

maneira as competências na organização, permitindo que ela possa agregar

valor para o cliente! Para isso, o uso dos conhecimentos, habilidades e atitudes

dos indivíduos na organização é fundamental!

Essa perspectiva passa a considerar que não basta a existência dos

C.H.A., mas é preciso também um novo ponto para as competências: a

entrega de resultados estratégicos!

Sob esta perspectiva, deve-se pensar que as competências

representam, no dia a dia, a capacidade de atingir os resultados desejados,

com a menor utilização de recursos possíveis, seja de tempo, finanças,

materiais, pessoal, etc. Assim, um profissional com competência (ou

competente) seria aquele que consegue atingir o resultado conforme esperado

usando a menor quantidade de recursos possível. Este seria um profissional

eficiente e eficaz ao mesmo tempo!

09555860467

Uma vez que trabalha com foco nos resultados e no longo prazo, é

notável ainda que a gestão por competências trabalha alinhando as

competências da organização e seus membros às necessidades derivadas da

própria estratégia organizacional.

- Mas Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos

-

Mas

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

Carlos,

sempre

ouvi

falar

que

gestão

de/por

competências = CHA. Pelo que estou vendo, não é só isso

- Resposta: Exatamente! Se fosse, seria muito bom!

Na verdade, como disse ao iniciar a aula, não existe uma única

definição de gestão por competências que sirva para todos os casos.

Infelizmente as bancas podem cobrar qualquer coisa, vinda de centenas de

autores sobre o assunto! Elas até mudam de opinião sobre o tema!

- Carlos, e como eu faço então?

- Mantenha a cabeça aberta!!! Ao longo da aula veremos outras

definições de competências, entre outros assuntos associados.

Neste sentido, veja, por exemplo, a definição de competências

apresentada por Fleury (2002), em uma obra que muitas bancas costumam

cobrar:

Definimos,

09555860467

assim,

competência:

um

saber

agir responsável e reconhecido que implica mobilizar,

integrar, transferir conhecimentos, recursos,

habilidades, que agregue valor econômico à

organização e valor social ao indivíduo.

Veja, na definição de Fleury (2002) apresentada acima, que ela vai

muito além de definir competências como a simples soma de conhecimentos,

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

habilidades e atitudes. Para ela, as competências precisam ser responsáveis e

reconhecidas, ou seja, devem ser propositalmente utilizadas e devem ser

percebidas pelas outras pessoas e pela organização. Além disso, elas devem

agregar valor tanto para a organização quanto para os indivíduos possuidores

das competências. Esta visão integra a competência do individuo e da

organização, consideradas ao mesmo tempo.

Por isso, se a banca disser que existem competências não

reconhecidas e que não agregam valor diretamente, seja para o indivíduo, seja

para a organização, você já sabe que a fundamentação mais provável seria a

que estamos discutindo agora. Assim, isto estaria errado!

Uma vez apresentados os conceitos das competências individuais

(muitíssimo cobrados em concurso), já começamos uma expansão que vai

muito além delas

RUAS et al (apud Medeiros, 2006), propôs os seguintes conceitos

gerais:

Competências organizacionais: são as competências coletivas,

que aparecem sob a forma de processos de produção e/ou

atendimento, nos quais estão incorporados conhecimentos

09555860467

tácitos e explícitos, sistemas e procedimentos de trabalho,

entre outros elementos menos visíveis como princípios, valores

e culturas dominantes na organização. Estas competências

estariam presentes em todas as áreas da organização, em

formas e intensidades diferente;

Competências organizacionais básicas: são as competências

coletivas que se desdobram em todo o espaço organizacional e

que contribuem decisivamente para a sobrevivência da

organização, porém, não para a sua diferenciação;

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

Competências

coletivas que geram diferenciação. Este conceito segue o

competências

organizacionais

seletivas:

são

mesmo princípio de core competence.

No fundo, observando o que diz o referido autor, percebe-se

basicamente que ele dá o nome de “competências organizacionais” para

aquelas que são da coletividade da organização, dividindo-as em básicas (que

são as que servem de base/suporte na organização) e seletivas (que são as

que geram a diferenciação da organização no mercado de forma similar às

core competences, que veremos logo a seguir.

Chiavenato (2007), por sua vez, fala em uma verdadeira “cascata de

competências” necessárias para que as organizações possam criar valor para a

organização. Para ele, essa cascata se organiza da seguinte forma:

Competências Essenciais (core competences)

forma: Competências Essenciais ( core competences ) Competências funcionais (competências de cada área de

Competências funcionais (competências de cada área de atividade)

09555860467
09555860467

Competências gerenciais (Competências de cada executivo)

Competências gerenciais (Competências de cada executivo) Competências individuais (Competências de cada pessoa)

Competências individuais (Competências de cada pessoa)

Fonte: Chiavenato (2007)

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

Nessa

“cascata”,

as

competências

superiores

precisam

das

competências inferiores para se sustentar. As competências mais abaixo são

tidas como base da “cascata”.

Vamos então entender o que seriam cada uma dessas competências.

Hamel,

O primeiro deles é o conceito de

geralmente

traduzido

para

o

core competence, de Prahalad e

português

como

competências

essenciais.

Sobre elas, Boas e Andrade (2009), esclarecem que:

as competências organizacionais

compõem um conjunto de recursos na forma de

conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas

físicos, gerenciais e valores que a organização possui.

Esse conjunto possibilita que a organização tenha a

capacidade de combinar, misturar e integrar recursos,

produtos e serviços, de maneira a se colocar de forma

competitiva no mercado ( )

(

)

Essas competências seriam parte da essência da organização, de sua

alma, criando vantagens competitivas e agregando valor para o cliente. Elas

seriam facilmente perceptíveis pelos consumidores dos produtos e serviços da

organização através do valor provido pelos seus produtos e serviços, sendo

difíceis de ser imitadas pela concorrência.

09555860467

Elas derivam da integração das competências que se situam

“hierarquicamente” abaixo delas, na cascata de competências, resultando de

suas sinergias e de uma perspectiva sistêmica das mesmas.

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

Chiavenato

(2007)

destaca

que

apresentam quatro características básicas:

as

competências

essenciais

1. Propiciam uma forte vantagem competitiva para o

negócio da empresa.

2. São indispensáveis para o sucesso da empresa.

Constituem os fatores críticos do sucesso

empresarial. Um fator crítico é aquele sem o qual o

sucesso não acontece.

3. São singulares, específicas e próprias da empresa.

Definem aquilo que a empresa sabe fazer melhor do

que as outras. Em outras palavras, caracterizam a

empresa.

4. São de difícil imitação pelas demais empresas. Sua

complexidade decorre do fato de que são criadas,

desenvolvidas, integradas e articuladas de uma

maneira que dificilmente as outras empresas podem

copiar e imitar. O seu arranjo também é singular e

próprio de cada empresa.

09555860467

Além dessas características básicas, Fleury (2002) lembra que as

competências essenciais possuem três características marcantes sobre a

competitividade organizacional: 1ª) valor percebido pelo cliente; 2ª)

diferenciação entre concorrentes; 3ª) capacidade de expansão para a empresa.

Em outras palavras, as competências essenciais permitem a oferta de

valor para o cliente. São elas que possibilitam que a organização se diferencie

dos concorrentes justamente por meio do valor provido.

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

Além disso, elas permitem que a organização possa aproveitar novas

oportunidades de expansão, já que se constituem uma força competitiva

relevante.

Com isso em mente, vamos entender o que são

as competências

funcionais.

Elas são as competências específicas de cada área da

organização,

servindo como base

para o surgimento das competências

essenciais.

As competências funcionais possibilitam que as partes da organização

(departamentos, diretorias, etc.) possam desempenhar suas funções

especializadas, pois congregam o que é necessário para possibilitar esta

especialização.

As

competências

gerenciais

,

ao

trabalho gerencial dos executivos. Trata-se das competências que ele deve

possuir para atuar como gestor de pessoas. Uma classificação apresentada (da

Training House) por Chiavenato (2007) propõe que as competências gerenciais

podem ser agruparas da seguinte forma:

por

sua

vez,

relacionam-se

09555860467

Competências relacionadas com as pessoas

o

Comunicações: ouvir e dar ideias; dar informações

claras; obter informações imparciais.

o

Supervisão: treinamento, orientação e delegação;

avaliação de pessoal e desempenho; disciplina e

aconselhamento.

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

Competências relacionadas com o trabalho:

o Administração: administração do tempo e priorização;

estabelecimento de meta e padrões; planejamento e

programação de trabalhos.

o Raciocínio: identificação e solução de problemas;

tomada de decisões e pesar riscos; pensar clara e

analiticamente.

, por fim, são aquelas que as pessoas

devem ter para que possam atuar com sucesso na organização. Você pode

associá-las aos conhecimentos, habilidades e atitudes que vimos no inicio da

aula e aos resultados obtidos por meio de sua aplicação na prática profissional.

As

competências individuais

Sobre as competências individuais, Boas e Andrade (2009),

esclarecem que elas podem ser divididas em categorias distintas dos CHA que

já foram explicados. Eles afirmam que, para Resende (2000), existem as

seguintes competências:

Competências técnicas: de domínio de alguns

especialistas (p. ex.,: saber dirigir carretas);

09555860467

Competências intelectuais: relacionadas com a

aplicação de aptidões mentais (p. ex., ter presença de

espírito e discernimento);

Competências relacionais: envolvem habilidades

práticas de relações e interações (p. ex., saber

relacionar-se em diversos níveis);

Competências sociais e políticas: envolvem

relações e participações na sociedade (p. ex., saber

exercer influência em grupos sociais);

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

Competências didático-pedagógicas: voltadas para

a educação e o ensino em vários níveis (p. ex., saber

educar e treinar obtendo resultados positivos);

Competências metodológicas: habilidade na

aplicação de técnicas e meios de organizar atividades e

trabalhos (p. ex., saber definir roteiros e fluxos de

serviços);

Competências de liderança: reúnem habilidades

pessoais e conhecimentos de técnicas de influenciar e

conduzir pessoas na vida pessoal e profissional (p. ex.,

saber organizar e conduzir grupos comunitários).

É preciso ter em mente ainda que, segundo Dalton e Thompson

(1993, apud Dutra, 2008), o desenvolvimento dos profissionais, sob a gestão

por competências, passa por diferentes etapas, ligadas ao nível de

complexidade de atuação do indivíduo: 1) aprendiz (quando se desenvolvem

atividades estruturadas, podendo inovar apenas dentro de limites

preestabelecidos); 2) profissional independente (quando se atua de forma

independente, entregando resultados independentemente de uma supervisão

específica para isso); 3) mentor e

grupos e é responsável por desenvolver outras pessoas, orientando técnica e

administrativamente e assumindo a supervisão formal de grupos e projetos);

4) diretor ou estrategista (quando o profissional passa a ser responsável pela

direção estratégica da organização, podendo representá-la em todos os níveis

internos e perante pessoas e instituições externas).

09555860467 integrador (quando o profissional lidera

Tendo encerrado a visão sobre competências individuais, gerenciais,

funcionais e organizacionais, outra perspectiva considera que as competências

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

podem ser de quatro tipos, conforme apresentadas por Boas e Andrade

(2009):

Diferenciais: consideradas estratégicas, pois

estabelecem a vantagem competitiva da empresa. São

identificadas no estabelecimento da missão empresarial

e descritas de forma genérica. São constituídas por um

conjunto de capacitações que auxiliam a empresa a

alcançar seus resultados e fazer o diferencial no

mercado.

Essenciais: são aquelas identificadas e definidas como

as mais importantes para o sucesso do negócio e

devem ser percebidas pelos clientes.

Básicas: as necessárias para manter a organização

funcionando. São percebidas no ambiente interno;

estimulam e alicerçam o clima de produtividade.

Terceirizáveis: as que não estão ligadas à atividade-

fim da organização e que podem ser repassadas a

fontes externas com maior competência e valor

agregado.

Fleury (2004, apud Mills, 2002), por sua vez, fala em diferentes tipos

09555860467

de competências, conforme apresentado no quadro a seguir:

Competências

Competências e atividades mais elevadas, no nível

essenciais

corporativo, que são chave para a sobrevivência da

empresa e centrais para sua estratégia.

Competências

Competências e atividades que os clientes reconhecem

distintivas

como diferenciadoras de seus concorrentes e que

provêm vantagens competitivas.

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

Competências

organizacionais

ou das unidades

de negócio.

Competências e atividades-chave, esperadas de cada

unidade de negócios da empresa.

Competências de

suporte.

Atividade

que

é

valiosa

para

apoiar um

leque

de

Capacidades

dinâmicas.

competências.

Capacidade de uma empresa de adaptar suas

competências pelo tempo. É diretamente relacionada

aos recursos importantes para a mudança.

Fonte: Fleury (2004, apud Mills, 2002)

É possível falar também em tipos de competências necessárias em

função de sua relevância para a organização ao longo do tempo. Sob este

critério, elas podem ser classificadas em emergentes, declinantes, estáveis e

transitórias:

Competências emergentes seriam aquelas que estão

emergindo e se tornando mais importantes para a organização,

havendo uma tendência de ampliação desta importância.

Competências declinantes estariam em uma tendência

oposta as emergentes: elas se tornam cada vez menos

09555860467

relevantes.

Competências estáveis são aquelas cuja importância para a

organização é relativamente estável;

Competências transitórias são aquelas que só são

importantes em algum momento específico, como na resolução

de uma crise, por exemplo.

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

Carvalho, Nascimento e Serafim (2012), por sua vez, falam em

competências conceituais, técnicas e interpessoais. Para eles:

Conceituais - envolvem conhecimentos, domínio de

julgamentos e caracterizações que dão sustentação aos

aspectos de habilidades técnicas, humanas, gerenciais

e a atitudes, bem como a responsabilidades e

experiências no que se refere à maneira de realizar

algo.

Técnicas - compreendem o domínio de sistemas,

métodos, técnicas e de processos específicos para

determinada área de trabalho.

Interpessoais - consideram os aspectos que incluem

relacionamento, comunicação e interação entre as

pessoas, atentando para as atitudes e valores pessoais

de forma eficaz.

Neste sentido, os profissionais da cúpula organizacional necessitam

de mais competências conceituais do que os outros, para compreender a

realidade da organização como um todo. Profissionais da gerência em geral e

que trabalham intensivamente em equipe necessitam ter bem desenvolvidas

suas competências interpessoais, enquanto os profissionais da área

operacional utilizam mais intensamente as suas habilidades técnicas.

09555860467

Além destas visões de competência, reproduzo a seguir uma série de

definições mostrada por Boas e Andrade (2009) sobre o assunto. Tenha

sempre em mente que esta lista é apenas um exemplo, para que você possa

aprender, mantendo sua mente aberta para este assunto! Vamos vê-la:

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

Autor Conceitos Vasconcelos e Pagnonceli (2001) Qualidade e/ou habilidade marcante que, efetivamente, cria
Autor Conceitos Vasconcelos e Pagnonceli (2001) Qualidade e/ou habilidade marcante que, efetivamente, cria

Autor

Conceitos

Vasconcelos e

Pagnonceli

(2001)

Qualidade e/ou habilidade marcante que, efetivamente,

cria benefícios, conquistando e fidelizando o cliente.

Ruas (2001)

Conjunto de habilidades, tecnologias, culturas e valores,

percebido pelos clientes e pelo acionista, e que faz a

diferença em relação à sociedade. Materializa-se num

conjunto peculiar de know-how, o qual é atemporal,

duradouro, porém dinâmico e que constitui fonte para

vantagem competitiva (mais do que ser vantagem

competitiva), servindo de base para a capacidade de

expansão da empresa.

Goddard (1997)

Conjunto de características que marcam o sistema de

crenças (valores), o estilo de comportamento e o

desenho estrutural da empresa.

Ullrich (2000)

Aprendizado coletivo na organização, especialmente no

que diz respeito a como coordenar as diversas

habilidades de produção e integrar as múltiplas

correntes da tecnologia.

Lei et al. (2001)

Conjunto central de insights de definição e de solução de

problemas que possibilitará à empresa criar alternativas

de crescimento estratégico potencialmente

09555860467

idiossincráticas e para lidar, ao menos parcialmente,

com seu ambiente.

Tampoe (1994)

Subsistema técnico ou de gerenciamento que integra

diversas tecnologias, processos, recursos e

conhecimentos para gerar produtos e serviços

sustentáveis, vantagem competitiva única e valor

agregado para uma organização.

Fonte: Adaptado de Boas e Andrade (2009)

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

2.1. Da noção de competência à gestão por competências.

Com

todos

estes

conceitos

em

mente,

fica

claro

que

tanto
tanto

competências quanto gestão por competências

não representam um

conceito fechado e pré-determinado. Ao contrário, trata-se de um assunto

mais aberto, com diferentes abordagens.

Saindo da noção de competências para a gestão por competências, a

ideia que se sobressai é a utilização das contribuições dos funcionários,

grupos, áreas, departamentos e da organização como um todo para contribuir

com o desempenho do todo organizacional.

Independentemente da abordagem adotada, a gestão por

competências buscará alinhar as competências dos funcionários e da

organização à estratégia organizacional. Esta deverá buscar adquirir ou

desenvolver as competências necessárias no longo prazo tanto para os seus

colaboradores em suas carreiras quanto para a organização no seu futuro.

Sobre este assunto, Carvalho, Nascimento e Serafim (2012) definem

gestão por competências da seguinte forma:

Consiste no instrumento que identifica as

competências indispensáveis, incluindo conhecimentos

e habilidades determinantes da eficiência e eficácia

09555860467

profissional, além de apontar as falhas ou deficiências

de qualificação para atividades ou serviços especiais,

proporcionando meios para aprimorar sua

competência.

Como consequência, optamos por um quadro

formado de profissionais mais habilidosos e bem-

sucedidos, possuidores de senso de responsabilidade e

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

autogestão mais acentuado e com probabilidade de

obter desempenho superior.

De uma forma mais ampla, podemos pensar em gestão por

competências como a prática organizacional que busca identificar, desenvolver

e adquirir as competências necessárias para que o desempenho global da

organização possa ser melhorado.

Como as competências estão, em grande parte, assentadas nas

pessoas, é a partir das competências individuais que o desempenho individual

é melhorado, gerando consequências nas competências e no desempenho

organizacional.

A ideia geral é que as competências individuais possam ser

desenvolvidas de modo que as pessoas possam assumir responsabilidades

cada vez maiores e atribuições com nível crescente de complexidade,

aumentando as competências, o desempenho individual e organizacional. O

foco está na trajetória futura do funcionário e da organização, e não nas

necessidades atuais do espaço ocupacional (visão ampliada de cargo, para

incluir as competências necessárias para realização de tarefas e entrega de

resultados associados, visando o sucesso da organização)!

09555860467

Para Boas e Andrade (2009), a gestão por competências deverá

passar por diferentes etapas:

1. Formulação da estratégia: é nessa etapa que a organização

elabora o seu planejamento estratégico. Como a gestão por

competências utiliza a estratégia da organização como base

para adquirir e desenvolver competências, o planejamento

estratégico é considerado como um passo da própria gestão por

competências;

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

2. Definição dos indicadores de desempenho: é nesta etapa

que os indicadores que possibilitarão à organização o

acompanhamento da operacionalização de sua estratégia serão

definidos.

3. Definição das metas: os indicadores apontam como deverá

ser monitorado o desempenho da organização. As metas

indicam qual o padrão de desempenho esperado, considerando

as métricas definidas nos indicadores;

4. Mapeamento das competências: nesta etapa a organização

deve identificar as competências que já possui, as

competências necessárias para a execução de sua estratégia e,

por fim, o gap (diferença ou lacuna) entre as competências

atuais e as necessárias. Além disso, é importante que as

competências identificadas nos funcionários sirvam de

retroação (feedback) para que os mesmos possam identificar

sua relação com as demandas organizacionais, tomando

atitudes para seu autodesenvolvimento.

5. Planejamento de ações de gestão de pessoas (e sua

implementação): se as competências atuais forem menores

do que as necessárias, deverão ser tomadas decisões para

acabar ou minimizar este gap. É nesta etapa que isto acontece.

Como se pode ver, o mapeamento de competências é a base

09555860467

para que esta etapa possa ser bem realizada.

6. Feedback (retroação): é nessa etapa que se verifica se as

ações decididas na etapa anterior foram ou não efetivas para

minimizar o gap de competências, conforme desejado.

Você deve ter em mente ainda que, logo após a retroação de

informações para o processo de gestão de competências, considera-se que o

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

ciclo deve ser reiniciado, buscando-se uma constante adaptação das

competências organizacionais às suas necessidades estratégicas.

: outras visões podem pensar de forma diferente. É

possível, por exemplo, que as etapas 1, 2, e 3 (mencionadas acima) sejam

consideradas parte do planejamento estratégico, e a gestão por competências

se inicie apenas com o mapeamento das competências!

Tenha atenção

Importante considerar ainda o que Pagès et al (1993) chamaram de

objetivação e individualização. Objetivação refere-se à tradução, em termos

quantitativos, o desempenho e as competências do indivíduo, buscando

estimar o quanto sua contribuição ajuda no atingimento dos objetivos da

organização. A individualização, por sua vez, é a estratégia de evitar a

mobilização de trabalhadores por meio de reivindicações coletivas, por meio do

reforço aos aspectos individuais. Na visão de Brandão e Guimarães (2001), o

uso da gestão por competências, dessa forma, constituiria verdadeiro

mecanismo de controle social e da manutenção das estruturas de poder sendo,

mais do que instrumento de gestão estratégica, um exercício do pragmatismo

de gestão.

Como trata-se de um tema em plana construção, há a possibilidade

de a banca encontrar algum modelo específico de qualquer outro autor e

cobrá-lo na prova, além de visões diferentes sobre o papel das competências e

sua gestão

09555860467

- Carlos, e se isso acontecer na minha prova, o que eu faço?

- Resposta: Se isso acontecer, tente identificar elementos que te

ajudem a decifrar a questão para poder marcar!

- Vamos em frente com o assunto

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

2.2. Mapeamento e descrição de competências.

Um ponto que deve ser destacado para o estudo da gestão por

competências para concurso é a necessidade do correto mapeamento de

competências necessárias e existentes. Para isso, é fundamental a realização

da descrição das competências organizacionais e individuais necessárias.

Essa descrição acontece com base no planejamento estratégico da

organização, considerando opinião de especialistas, de chefes nos diferentes

graus da hierarquia e do próprio funcionário.

É importante que as competências descritas sejam objetivas e

observáveis para que possam ser consideradas competências. Declarações de

competências genéricas, fora dos critérios de objetividade e possibilidade de

observação, tais como "conhecer os clientes e suas ideias sobre os produtos"

fazem com que as pessoas tendam a dar a interpretação que melhor lhes

convém, por isso devem ser evitadas. Já afirmações específicas e que

demonstram ação, como "apresentar os benefícios dos produtos aos clientes,

tendo em mente as objeções mais comuns ao fechamento de vendas" são

consideradas competências.

Para que se possa construir boas descrições de competências, é

importante que:

09555860467

Sejam utilizados verbos de ação, que representem

comportamentos observáveis como analisar, selecionar,

comunicar, avaliar, fazer, organizar, formular, etc.;

As descrições sejam validadas pelas partes interessadas e por

pessoas-chave da organização, para evitar erros e

inconsistências;

Validar a compreensão das competências com os funcionários,

para garantir que todos entendam quais as competências

descritas.

Por outro competências que: Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios.

Por

outro

competências que:

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

lado,

é

importante

evitar

realizar

descrições

de

Sejam longas, cheias de termos técnicos ou de difícil

compreensão pelas pessoas;

Sejam ambíguas, permitindo mais de uma interpretação;

Possuam obviedades e irrelevâncias;

Apresentem a mesma informação mais de uma vez;

Apresentem abstrações (lembre-se: é preciso ser o mais

objetivo possível!)

Utilize verbos que não expressam ações, tais como saber,

apreciar, acreditar, pensar, etc.

Tendo como base esses vários critérios para a correta descrição das

competências, os responsáveis pelo mapeamento podem utilizar-se das

seguintes técnicas para levantar dados sobre as competências necessárias:

Análise

sejam

identificados com clareza e objetividade o que se deseja para o

futuro da organização;

da

estratégia

da

organização

para

que

Realização de entrevistas com os trabalhadores da organização

para identificar as situações e desafios enfrentados no dia a

dia. Normalmente se utiliza para incorporar a visão dos

funcionários àquilo que já foi observado no planejamento

09555860467

estratégico.

Observação do trabalho dos funcionários para identificar as

competências que as pessoas e grupos de trabalho

demonstram no dia a dia, e sua importância para atingir os

resultados pretendidos. Quando comparado com a entrevista,

tem como grande vantagem a possibilidade de verificação

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

prática das competências necessárias, que poderiam ser

omitidas pelos funcionários.

 

Utilização de questionários para identificar as competências

 

necessária, estabelecendo a descrição correta das

competências e a aplicação dos questionários. Os respondentes

podem avaliar, por exemplo, o grau de importância de cada

competência descrita para o seu trabalho. Em termos de

técnica, é possível se utilizar de diferentes escalas de medição,

tais como o diferencial semântico (significados opostos

colocados em cada lado de um formulário para que o

funcionário aponte, para uma competência, se é "MUITO

IMPORTANTE" ou "NADA IMPORTANTE", por exemplo); Escala

de Likert para que o respondente aponte o grau de importância

de 1 a 5, como "1 - nada importante, 2- pouco importante, 3 -

medianamente importante, 4 - muito importante, 5 -

totalmente importante"; Escala comparativa para se comparar

importância de uma competência com outra; Escala de

ordenação para que o respondente crie uma ordem de

importância para as competências descritas. A literatura

especializada sugere a inclusão de dados sobre o respondente

ao final do questionário, para que se possa realizar

tratamentos estatísticos em relação aos seus dados (gênero,

 

09555860467

 

idade, renda, instrução, cargo, perfil profissional, tempo de

organização, etc.).

 
 

Uso de simulações para realizar suposições sobre o futuro do

 

trabalho e do ambiente, para que se possa identificar as

competências no mapeamento.

 

na

identificação

das

competências

existentes

geralmente

é

realizada por meio da

avaliação de desempenho dos funcionários (por

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

competências)

organização.

, buscando se identificar as competências já existentes na

Ela envolve essencialmente a verificação da evolução do funcionário

na carreira por meio do seu nível em uma determinada competência, ou pela

obtenção de uma nova competência. Além disso, as metas estabelecidas

também são importantes. Há uma preocupação com uma avaliação integral de

conhecimentos, habilidades, atitudes, capacidade de mobilizar recursos e

resultados obtidos, assim como a capacidade de desenvolver novas

competências. Geralmente está associada à avaliação 360 graus, mas este

modelo não é o único, sendo inclusive um modelo não recomendado para

avaliar as competências técnicas.

É importante lembrar ainda que o mapeamento só está completo

quando se identifica também a lacuna (gap) de competências, sendo

este a diferença entre as competências necessárias e as competências

existentes na organização.

Como consequência de uma avaliação de desempenho por

competências e da identificação das competências necessárias (ou seja, do gap

de competências) é possível se obter informações para decisões sobre

investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoas, criação de um

banco de talentos para desenvolvimento na carreira, estabelecimento das

pessoas que mais merecem promoções na carreira, demissões, rotações de

cargos, competências necessárias em processos seletivos, etc.

09555860467

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

2.3. Principais

instrumentos

competências.

para

suprir

a

lacuna

de

Considerando tudo o que estudamos até agora você precisa saber

que a gestão por competências realizará ações necessárias para a superação

da lacuna de competências, tais como:

Impactos da avaliação de desempenho por

competências: a prova pode considerar que a avaliação de

desempenho é, por si só, um instrumento para suprir a lacuna

de competências, já que ela identifica as competências atuais!!

Recrutamento e seleção por competências: busca das

competências existentes no candidato e da sua capacidade de

desenvolver novas competências que sejam úteis para a

organização no longo prazo, considerando a trajetória que o

funcionário poderá percorrer na organização, e não apenas as

necessidades do cargo atual;

Capacitação por competências: realização de ações de

capacitação voltadas para a superação das lacunas de

competências. O foco é compreender que o funcionário terá

uma trilha de aprendizagem que o conduzirá para os cargos

futuros na carreira, e que a organização deve estar focada em

desenvolvê-lo para essas futuras atribuições. Ainda assim, o

treinamento voltado para o cargo atual continua sendo

realizado, sempre voltado para suprir a lacuna de competências

necessárias para a realização do trabalho do indivíduo na

unidade em que se encontra. Apesar disso é importante

09555860467

destacar que o treinamento deixa de ser o foco, que passa a

ser dado sobre as ações de desenvolvimento de médio e longo

prazo.

Certificação por competências: em vez de buscar certificar

os funcionários de maneira tradicional, por simples cursos que

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

buscam transmitir conhecimentos, as organizações buscam que

seus funcionários sejam certificados em competências que se

provem uteis, que realmente possibilitem a entrega de

resultados relevantes para a organização.

Definição de cargos por competências: busca-se o

agrupamento dos cargos tradicionais de mesmo nível de

complexidade, com conhecimentos e áreas de atuação

segmentados, em cargos mais amplos, com maior espaço de

atuação dos funcionários. Os novos cargos possuem maior

"espaço ocupacional", ou seja, tarefas mais interessantes,

complexas, desafiadoras e motivadoras para os funcionários. O

modelo de gestão por competências privilegia a noção de

espaço ocupacional sobre a noção tradicional de cargos.

Remuneração por competências: a remuneração deixa de

ser paga simplesmente com uma parcela fixa mais uma parcela

variável pelo esforço desempenhado. Na remuneração por

competências têm-se a definição de faixas salariais amplas

(chamadas broadbands) com base nas competências

apresentadas pelos funcionários em relação as competências

desejadas. Além disso, a parcela variável também considera as

competências adquiridas dentro do escopo do plano de

desenvolvimento de competências da organização. Trata-se de

09555860467

um modelo mais adotado com base na definição de cargos mais

amplos, com ampliação do espaço ocupacional. Nesse caso, na

remuneração serão considerados elementos como: novos

conhecimentos adquiridos pelo funcionário, de acordo com o

plano de capacitação da organização, habilidades úteis para o

sucesso, proatividade, valor agregado para a organização,

resultados entregues, etc.

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

3.

Tendências em Gestão de Pessoas no Setor Público.

Este assunto é mais amplo e interligado com outros, e sua cobrança

em provas costuma estar associada aos vários outros assuntos de gestão de

pessoas, por isso a grande dificuldade de encontrar questões específicas.

Apesar disso, é possível estudá-lo com relativa tranquilidade. Para

começar, vamos fazer um breve diagnóstico dos principais problemas

encontrados no Setor Público brasileiro em relação à sua gestão de pessoas.

3.1. Breve diagnóstico e discussão inicial

Para começar nossa discussão, vocês devem ter em mente que a

legislação brasileira é tida como uma dificuldade a mais na implementação de

políticas de RH que estejam de acordo com as necessidades dinâmica de

recursos humanos da administração pública. Justamente por depender de

legislação específica para regulamentar todos os seus aspectos, a gestão de

pessoas no setor público termina se tornando mais vulnerável a uma crise

fiscal e a necessidade de ajustes.

Isso acontece porque a legislação torna as relações de trabalho no

setor público muito rígidas, protegendo o trabalhador e potencialmente

inibindo seu espírito empreendedor.

09555860467

Exemplos dessa dificuldade são citados no Plano Diretor da Reforma

do Aparelho do Estado (PDRAE):

a aplicação indiscriminada do instituto da estabilidade para o

conjunto dos servidores públicos civis submetidos a regime de

cargo público;

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

critérios rígidos de seleção e contratação de pessoal que

impedem o recrutamento direto no mercado, em detrimento do

estímulo à competência.

Outros problemas apontados nas políticas de recursos humanos do

setor público são:

Institucionalização do Regime Jurídico Único para todos os

servidores, inclusive da administração indireta;

Possibilidade de ingresso limitada ao concurso público, sem a

possibilidade de processos seletivos simplificados para

funcionários celetistas.

Falta de regularidade nos concursos públicos - vários

funcionários entram de uma vez e depois o órgão fica anos sem

novos funcionários. Isso faz com que muita gente se aposente

de uma só vez e inibe a formação de verdadeiras carreiras onde

as pessoas poderiam progredir com o tempo e com o mérito -

mas não todas ao mesmo tempo.

Como todos os servidores são estatutários o custo da máquina

administrativa é mais alto.

09555860467

Como a amplitude de salários (do mais baixo da carreira até o

mais alto) é muito pequena (os salários iniciais são altos e os

finais não são tão diferentes), os funcionários não tem um

incentivo positivo tão forte para valorizar seu cargo e

demonstrar sua eficiência. A principal forma de remunerar o

desempenho do servidor público ainda é pela atribuição de

cargos em comissão (cargos do tipo DAS - direção e

assessoramento superior).

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

Falta uma política de formação, remuneração e outros

incentivos para valorizar os funcionários mais eficientes no

exercício da função pública.

Maior número de funcionários estatutários está em áreas

operacionais, o que não faz sentido. Falta funcionários na

chamada “inteligência do Estado”.

São poucas as carreiras verdadeiramente estruturadas. Em

1995, consideravam-se assim apenas a Diplomacia, o

Magistério e os Militares, por ter uma amplitude de

remuneração elevada.

A Administração Pública brasileira nunca se consolidou como

uma burocracia verdadeiramente profissional, utilizando

tradicionalmente instrumentos antigos e superados nos

processos de gestão de pessoas - seleção, avaliação, promoção

e treinamento.

Como um todo, é possível dizer que a Constituição de 1988 tentou

representar um avanço para as políticas de pessoal na gestão pública

brasileira, mas de fato representou um verdadeiro retrocesso burocrático,

aumentando as dificuldades e a paralisia instrumental para uma boa gestão de

pessoas no setor público.

09555860467

O desequilíbrio das remunerações dos servidores públicos é um ponto

que merece análise especial. Enquanto algumas carreiras possuem

remunerações baixas, outras oferecem remuneração alta.

Segundo Bresser-Pereira (1995):

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

Os resultados mostram que enquanto os executivos e

profissionais de nível superior recebem salários mais elevados no

setor privado, os menos qualificados (como os que trabalham em

atividades auxiliares da administração, CPD, estoques, manutenção,

instalação, vigilância, portaria, limpeza e copa, entre outros) têm

remuneração substancialmente maior no setor público. A principal

consequência desta situação é a dificuldade em recrutar pessoas mais

qualificadas na administração pública, importantes para a renovação,

criação e disseminação de métodos que contribuam para a

modernização gerencial do Estado.

Pode-se argumentar que o leque salarial (a distância entre o

menor e o maior salário) é muito grande no setor privado e,

conseqüentemente, a estrutura salarial do setor público estaria

contribuindo para melhorar o perfil da distribuição da renda no país.

Isto é em parte verdade. Entretanto, a ordenação dos salários (do

maior para o menor) não é semelhante nos dois setores: esta última

característica contribui decisivamente para a desmotivação do

servidor, gera distorções na produtividade e desestimula o ingresso

no setor público.

Concluindo, a inexistência tanto de uma política de

remuneração adequada (dada a restrição fiscal do Estado) como de

09555860467

uma estrutura de cargos e salários compatível com as funções

exercidas, e a rigidez excessiva do processo de contratação e

demissão do servidor (agravada a partir da criação do Regime

Jurídico Único), tidas como as características marcantes do mercado

de trabalho do setor público, terminam por inibir o desenvolvimento

de uma administração pública moderna, com ênfase nos aspectos

gerenciais e na busca de resultados.

Esta realidade ainda está presente, em parte, no Brasil de hoje. Ainda

há um desequilíbrio forte nas remunerações do setor público, mas isso em

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

parte vem sendo superado desde o Governo Lula. Com a criação das carreiras

de gestão - que guardam certa coesão salarial entre si - tem sido mais fácil

recrutar profissionais de nível superior no mercado. Apesar disso, elas

continuam gerando certo desestímulo ao longo do tempo para o servidor pela

sua baixa amplitude salarial. Um novo problema parece emergir: as demais

carreiras e profissionais buscam aproximação com as tabelas salariais das

carreiras de topo, gerando pressões por aumentos de custos para o setor

público, que busca resistir.

A gratificação por exercício de cargo em comissão (DAS) pode ser

utilizada de maneira a destruir a ideia de uma burocracia profissional -

permitindo a contratação de pessoal externo ao serviço público. Apesar disso,

é uma verdadeira tendência o uso da gratificação como forma de estabelecer

um sistema de incentivo aos servidores mais competentes e eficientes,

permitindo que ganhem mais - já que suas carreiras engessadas geralmente

dificultam este tipo de incentivo.

A verdade é que os cargos DAS com gratificação mais baixa vem

sendo utilizados como incentivos para os servidores, enquanto os mais altos

ainda são muito preenchidos por pessoas externas aos quadros da

Administração Pública.

Cabe destacar ainda um último aspecto remuneratório que tem

emergido nos últimos anos, ainda pouco explorado pela literatura

especializada: com os aumentos remuneratórios concedidos a várias carreiras

de nível superior, sem contrapartida de aumento comparável para os cargos

DAS, tem-se criado uma situação inusitada em muitos órgãos e entidades da

administração: chefes que ganham menos que seus subordinados. Esta

também será uma questão a ser analisada e resolvida no longo prazo pela

Administração Pública.

09555860467

3.2. Principais tendências

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

Nas últimas décadas, a gestão pública tem avançado como pode em

sua gestão de pessoas, sempre baseada em princípios de uma administração

pública gerencial. Por isso, tenha em mente que ferramentas administrativas

mais modernas costumam ser considerados tendências no setor público - pois

alinham as necessidades da organização com as suas pessoas.

Alguns pontos devem ser destacados como linhas-mestras para

melhorar a gestão das pessoas que trabalham no setor público:

Fortalecimento de carreiras voltadas ao ciclo de gestão de

políticas públicas.

Adequação dos padrões remuneratórios para que tenham

equilíbrio entre si e com o setor privado, dando prioridade aos

servidores de nível mais elevado.

Possibilitar maior flexibilidade às carreiras para que possam ser

exercidas em diferentes órgãos.

Buscar a realização regular de concursos para melhorar a

estruturação das carreiras.

Utilizar-se de instrumentos mais modernos de recrutamento e

seleção, possibilitando compatibilização das competências dos

indivíduos selecionados com as necessárias. O instituto do

09555860467

concurso público (ainda obrigatório) dificulta, mas não

impossibilita a consideração de mecanismos mais sofisticados

que consideram diferentes competências na seleção de

pessoas.

Utilização de instrumentos modernos oriundos do setor privado

para melhorar a eficiência dos processos. Neste caso, é

fundamental ter-se em mente a necessidade de adaptação dos

instrumentos do setor privado, já que a realidade pública é

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

muito diferente.

Atenção: nunca aceite uma questão que diga

que basta trazer os instrumentos do setor privado do jeito que

são, sem adaptações, pois estará errada!

instrumentos são:

Exemplos desses

o

a gestão por competências

o

o Balanced Scorecard

o

as práticas de qualidade de vida no trabalho

Fortalecimento de instrumentos de capacitação permanente do

pessoal em função das necessidades de cada um e de sua

carreira, buscando valorizar os funcionários e melhorar sua

eficiência.

Criação de planos anuais de capacitação para a Administração

Pública, com base em diagnósticos sobre a real necessidade.

Melhorar os mecanismos de avaliação de desempenho e criar

incentivos positivos associados à desempenhos melhores - tais

como a remuneração variável.

Transferência de atividades auxiliares como limpeza,

conservação e segurança para o setor privado, através de

terceirização/outsourcing.

09555860467

Redução do tamanho de listas de espera em concursos

públicos, priorizando concursos para vagas existentes, e não

cadastro de reserva.

Estabelecimento de atribuições amplas para as carreiras.

Consideração de “incentivos negativos” para melhorar a gestão

de pessoas: funcionários com baixo índice de desempenho

poderiam ser punidos.

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

A questão dos custos de aposentadoria e pensionistas do setor

público é exemplo de problema cuja solução já foi encontrada: a reforma

previdenciária para servidores públicos já é algo materializado, e tenderá a dar

maior liberdade financeira para o Poder Público realizar novas contratações de

pessoas sem um comprometimento financeiro tão elevado por tantas décadas.

Bem

Vamos para as questões resolvidas de nossa aula!

Boa continuação com os estudos!

Prof. Carlos Xavier www.facebook.com/professorcarlosxavier www.youtube.com/profcarlosxavier Instagram: @Professorcarlosxavier

Assine minha lista de material-bônus:

Assine minha lista de material-bônus:

Assine minha lista de material-bônus:

http://eepurl.com/caQeIv

09555860467

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

4.

Questões comentadas

QUESTÕES SOBRE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

1. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais -

23/2015) A gestão por competências tem como meta organizar esforços para que competências humanas possam gerar e manter as competências organizacionais necessárias para que sejam alcançados os objetivos estratégicos. Comentário:

Questão totalmente interpretativa. Você teria que entender que a gestão por competências de fato se utiliza de esforços para fazer com que os indivíduos, através de suas competências, construam competências para a organização atingir seus objetivos.

GABARITO: Certo.

2. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais -

23/2015) Com a adoção da gestão por competências, torna-se desnecessária a reavaliação de processos e formas de administração do quadro de servidores. Comentário:

Não tem relação nenhuma entre as duas coisas!! Quer dizer que, só porque utiliza a gestão por competências não é preciso ter gestão de processos? Ou realizar avaliações sobre como gerenciar o quadro de servidores? Nada a ver mesmo! GABARITO: Errado.

3. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais -

23/2015) O desenvolvimento de competências profissionais pode não ser efetivo caso o contexto e o ambiente organizacional não contribuam para a adoção de uma nova forma de avaliar a gestão de pessoas. Comentário:

De fato, se o contexto e o ambiente estiverem dificultando a adoção de um novo modelo de avaliar a gestão de pessoas (o próprio modelo por competências!), pode ser mais difícil que o desenvolvimento de competências tenha sucesso. GABARITO: Certo.

09555860467

4. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23/2015) No que se refere ao servidor que ingressa em uma carreira, pode ser apurado o nível inicial de suas competências e ser definido o plano de desenvolvimento necessário à sua progressão funcional e promoção.

Comentário:

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

A assertiva cria um caso prático de estabelecimento de um plano para desenvolvimento de competências. Ela afirma que as competências de um servidor podem ser medidas quando ele entra na organização (o que está certo), e com base nisso pode ser estabelecido um plano de desenvolvimento de suas competências, associado ao desenvolvimento da carreira, por meio de progressão e promoção (o que também está certo!). GABARITO: Certo.

5. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais -

23/2015) Para o desenvolvimento de competências profissionais, devem ser consideradas apenas as ações de capacitação stricto sensu. Comentário:

Claro que não, pessoal! A gestão por competências busca ir além desse modelo de formação tradicional! O importante é considerar a verdadeira

capacitação do funcionário, independentemente de se obter na prática do trabalho ou numa pós-graduação formal. GABARITO: Errado.

6. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais -

23/2015) O plano de desenvolvimento de competências visa ampliar a capacidade individual para assumir atribuições e responsabilidades em níveis decrescentes de complexidade; apontar todas as deficiências individuais para o desenvolvimento profissional; estruturar um plano de capacitação voltado à redução de competências; e estimular o aprendizado mecânico do autodesenvolvimento. Comentário:

Questão sem sentido, pessoal! A criação de um plano para desenvolvimento de competências estará ligada a competências cada vez mais complexas para aumentá-las e estimular um aprendizado mais orgânico, e não apenas tratando o funcionário como uma máquina. GABARITO: Errado.

09555860467

7. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais -

23/2015) As ações do trabalhador comportam conhecimentos, habilidades e atitudes aplicados na execução de tarefas. Comentário:

Questão simples, que associa o trabalho do funcionário aos CHAs da gestão por competências. GABARITO: Certo.

8. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23/2015) As necessidades de qualificação, formação e capacitação devem ser selecionadas a partir do

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

conhecimento das atividades efetivamente realizadas por cada tipo de servidor da instituição. Comentário:

Questão de interpretação sobre gestão por competências e capacitação. De fato, para que a capacitação das pessoas seja realizada é importante que se considere o que os indivíduos realmente realizam no seu dia

a dia, e não apenas suposições abstratas. GABARITO: Certo.

9. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23/2015) Na esfera do setor público, o chefe, no desempenho de sua função, é referencial para a definição de competências, sendo essa definição o embasamento dos processos educativos. Comentário:

A questão colocou a frase "na esfera do setor público" para lhe confundir. No fundo, a aplicação da gestão por competências respeitará toda a base teórica, apenas se adaptando para o setor público. Assim, sabendo-se que a definição de competências envolve o próprio funcionário, seu chefe e a própria organização, sabemos que o chefe não é o referencial para a definição das competências. GABARITO: Errado.

10. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais -

23/2015) A formação e a capacitação fundamentadas em competências constituem um processo de ensino e aprendizagem que facilita a mobilização de conhecimentos e a geração de habilidades, sendo esses conhecimentos e essas habilidades aplicados em situações reais de trabalho. Comentário:

Questão puramente interpretativa. Diz, basicamente, que realizar capacitação com base em competências facilita a aplicação dos conhecimentos

e habilidades para gerar resultados no trabalho. Faz todo sentido, pois essas são preocupações reais da gestão por competências. GABARITO: Certo.

09555860467

11. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais -

23/2015) O desenvolvimento de competências profissionais ou humanas é um processo de aprendizagem que visa preencher as lacunas existentes entre o que é exigido pelo órgão público e o que é apresentado pelos servidores no que tange aos conhecimentos, às habilidades e às atitudes. Comentário:

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

Em outras palavras: o desenvolvimento de competências é um processo importante para suprir o gap de competências. Certíssimo! GABARITO: Certo.

12. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais -

23/2015) Na administração pública federal, as atividades de desenvolvimento de competências também podem auxiliar no planejamento das carreiras dos funcionários de estados, municípios e do Distrito Federal. Comentário:

Super pegadinha para quem já estava cansado na hora da prova! De fato, o desenvolvimento de competências pode auxiliar no planejamento de carreiras nos diferentes níveis de governo. O problema da questão é que ela diz que isso se dá na Administração Pública Federal! Como é na federal, não pode ser nos outros níveis de governo!

GABARITO: Errado.

13. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) As competências

de uma organização, que visa garantir sua sobrevivência e estabelecer sua diferenciação no mercado competitivo, são formadas pelo conjunto das competências de seus membros. Comentário:

Questão muito dúbia. Sabe-se que as competências de uma organização são derivadas do conjunto de competências de seus membros. Apesar disso, nasce algo maior, que não é a simples soma das competências dos indivíduos, mas sim um conjunto de competências da própria organização. Assim, como não fica claro como se deveria interpretar a questão, a mesma deveria ter sido anulada, o que não ocorreu. GABARITO considerado: Errado.

14. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) Situação

hipotética: Uma empresa utiliza os resultados do mapeamento de competências para desenvolver ações de treinamento e desenvolvimento, bem como para fins de gestão de carreiras e sucessão, sistema de remuneração, dimensionamento do quadro, recrutamento, seleção e avaliação. Assertiva: Nesse caso, existe, na empresa, um modelo integrado de gestão por competências. Comentário:

A questão é diferente do normal, mas é simples. De fato, quando utiliza de todos os elementos descritos para gerir a organização com base nas competências, a organização estará utilizando um modelo integrado de gestão por competências! GABARITO: Certo.

09555860467

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

15. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) Situação

hipotética: Um empregado recebeu uma tarefa para ser executada e, apesar de todos os esforços dispendidos, ele não concluiu a tarefa com a qualidade requerida. Assertiva: Nessa situação, partindo-se da premissa que o conceito de competências engloba capacidades, compostas por conhecimentos, habilidades e atitudes, o empregado deixou de demonstrar atitude. Comentário:

Mais uma questão no modelo situação-assertiva. Essa, por sinal, está muito bem formulada! Veja só: o funcionário se esforçou muito, mas não entregou resultados. A assertiva afirma que ele deixou de demonstrar atitude, o que está errado, pois ele se esforçou! Ele só não apresentou a entrega de resultados, que é uma importante competência que não foi mencionada pela questão!

GABARITO: Errado.

16. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) Para instituir um

modelo de gestão de pessoas por competências, é importante compatibilizar as competências das pessoas às competências da organização. Comentário:

Se não houver a compatibilização dessas competências não haverá alinhamento, e as competências dos indivíduos não conseguirão contribuir para o sucesso organizacional. Por isso, é fundamental que isso exista! GABARITO: Certo.

17. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) As competências

individuais podem ser mensuradas quando o empregado entrega efetivamente à organização algo que tenha sido por ela solicitado. Comentário:

A assertiva está escrita em ordem inversa, na tentativa de complicar algo que é muito simples. Veja só: Quando o funcionário entrega à organização algo por ela solicitado têm-se uma situação onde as competências do funcionário podem ser medidas. Está certo, afinal de contas, a entrega de resultados é uma importante competência! GABARITO: Certo.

09555860467

18. (CESPE/STJ/TJAA/2015) A gestão por competências

refere-se ao conjunto de mecanismos utilizados para gerir as competências dos servidores, ao passo que a gestão de competências refere-se à estruturação de atividades das áreas e das equipes da organização de acordo com os tipos de competências necessárias para

realizá-las.

Comentário: Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos

Comentário:

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

Questão interpretativa sobre o conteúdo, mas que diz exatamente o contrário do que deveria dizer: a gestão de competências é um conjunto de técnicas para gerenciar as competências, enquanto a gestão por competências é o gerenciamento das áreas e equipes com base nas competências. GABARITO: Errado.

19. (CESPE/DEPEN/Agente Penitenciário/2015) O modelo

de gestão por competências, que privilegia o espaço ocupacional em detrimento do cargo dos colaboradores, é adequado para as unidades de gestão de pessoas das organizações que competem por meio de estratégias de diferenciação. Comentário:

Questão esquisita. Essa é daquelas que recomendo deixar em branco na hora da prova, já que a banca fez uma confusão misturando conceitos de uma forma pouco comum. Nessa assertiva a banca misturou gestão por competências com "estratégia de diferenciação" da área de gestão de pessoas. Pois bem, o fato é que o modelo de gestão por competências de fato privilegia a noção de espaço ocupacional sobre a visão tradicional de cargos, sendo adequado para organizações que utilizam a gestão por competências (diferenciação do setor de RH)

GABARITO: Certo.

20. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/2015) As

competências mobilizadas pelas pessoas nas organizações agregam valor social e econômico a indivíduos, equipes e organização, já que os conhecimentos, as habilidades e as atitudes, incorporados às experiências profissionais, são os elementos que garantem o bom desempenho de tarefas, atividades e processos. Comentário:

Péssima elaboração da questão pelo Cespe. Mistura gestão do desempenho e gestão por competências. Note que, de fato, as pessoas mobilizam suas competências (CHA e experiências profissionais, como mencionado pelo conceito adotado na questão) para agregar valor social e econômico. Essa agregação de valor realmente se dá em diferentes níveis (indivíduo, equipes, organização - e até mesmo a sociedade). Ainda assim, não é possível afirmar que a mobilização dessas competências GARANTE o desempenho. Sabe-se, pelo conhecimento de gestão do desempenho, que a motivação, capacidade e condições favoráveis são a base para o desempenho. Como as condições não foram apontadas pela questão, não há como se garantir o desempenho! Na minha opinião, o gabarito da questão deveria ter sido invertido para "errado".

09555860467

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

GABARITO considerado: Certo.

21. (CESPE/ANTAQ/Analista Administrativo/2014) Uma

organização que adota a gestão por competências priorizará investimentos em capacitação, o que favorece a obtenção de retorno maior nos valores gastos em treinamento. Comentário:

As organizações que utilizam a gestão por competências irão priorizar ações para superação da lacuna de competências. A questão traz um exemplo dessas ações: a capacitação. Algumas pessoas têm dúvidas se ela estaria correta, já que está falando em um maior retorno em ações de treinamento (já que treinamento, enquanto ferramenta de capacitação, possui foco no curto prazo que não é o foco da gestão por competências). Apesar disso, a questão continua correta, já que o treinamento é uma ferramenta para o desenvolvimento (de longo prazo), utilizado pela gestão por competências. GABARITO: Certo.

22. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo

Administração/2014) A noção de trilhas de aprendizagem integra as dimensões da aprendizagem formal no trabalho para o desenvolvimento de competências, sem extrapolar as especificidades do cargo. Comentário:

A noção de trilhas de aprendizagem vai além das especificidades do cargo, atingindo também as necessidades futuras do indivíduo para a sua trajetória profissional, agregando valor para as organizações onde trabalha. GABARITO: Errado.

23. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública

Organizações/2014) A gestão por competências traz à tona a noção de que o desempenho de uma organização é fruto de interações deliberadamente previstas entre atributos estratégicos, estruturais, contextuais e relacionados às próprias competências organizacionais e individuais. Comentário:

Questão de pura interpretação. O grande questionamento aqui é: O desempenho depende de uma reflexão deliberada? Sim, claro Além disso, essa reflexão envolve aspectos estratégicos, estruturais, contextuais e de competências? Sim! GABARITO: Certo.

09555860467

24. (CESPE/TC-DF/ Analista de Administração Pública Organizações/2014) Conforme o conceito de

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

competência enquanto mobilização de conhecimentos e habilidades orientada para resultados, o esforço do indivíduo motivado pode ser considerado o principal responsável pelo seu desempenho no ambiente de trabalho. Comentário:

Questão escorregadia, mas dentro de um padrão Cespe. De qualquer forma, é preciso saber que a capacidade, a motivação e o contexto organizacional favorável são todos responsáveis pelo desempenho, não sendo possível dizer que apenas um deles garante ou direciona o desempenho. Nessa questão específica, o examinador falou de “principal responsável” pelo desempenho, mas nenhuma dos elementos é mais importante do que o outro, por isso está errado. GABARITO: Errado.

25. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) As seguintes

etapas compõem, nessa ordem, o modelo de gestão por competências: mapeamento das competências individuais e grupais; definição de objetivos e metas organizacionais; identificação de lacunas de competências; e planejamento e implantação de práticas de administração de recursos humanos. Comentário:

Podem existir diferentes modelos para isso, mas o fato é que a definição dos objetivos e metas da organização vêm antes, para só depois se identificar as competências individuais e a lacuna de competências. GABARITO: Errado.

26. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Estruturas

organizacionais marcadas pelo excesso de cadeias hierárquicas, lentidão nos processos de comunicação e profusão de departamentos tendem a limitar as perspectivas de alinhamento horizontal e vertical do modelo da gestão por competência. Comentário:

Questão diferente e interpretativa. Busca que você entenda o que é o alinhamento vertical (alinhamento da organização toda com as necessidades oriundas do seu planejamento estratégico) com o alinhamento horizontal (atuação coordenada das diversas funções de gestão de pessoas pela organização, tais como recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, capacitação, etc.). Além disso, você teria que ter uma visão ampla da matéria para perceber que quanto mais hierarquia e rigidez no estabelecimento de departamentos, mais difícil fica a integração entre as partes, tanto verticalmente quanto horizontalmente, assim como previsto pela questão - que está correta. GABARITO: Certo.

09555860467

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

27. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) A gestão por

competências complementa os modelos estratégicos de gestão de pessoas à medida que confere aos recursos humanos a responsabilidade pela consecução dos planos estratégicos das organizações. Comentário:

Questão interessante, mas fortemente interpretativa. Veja que, ao implementar a gestão por competências, as necessidades estratégicas da organização são transferidas para serem realizadas por meio das competências das pessoas, por isso é possível dizer exatamente o que o examinador afirmou!

GABARITO: Certo.

28. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Gerir

competências não implica somente em lidar com conhecimentos, habilidades e atitudes, mas também em criar condições de trabalho que estimulem e apoiem a mobilização dessas qualificações nos comportamentos e na produtividade humana. Comentário:

Como já comentei em questões anteriores: a banca considera que desempenho é resultado de conhecimentos, capacidades e condições organizacionais favoráveis! Está certo! GABARITO: Certo.

29. (CESPE/Polícia Federal/Agente Administrativo/2014)

Na gestão por competências, a implementação de estratégias depende essencialmente de aspectos relativos ao ambiente político, tecnológico, econômico e social em que a organização se insere. Comentário:

As condições que importam para a gestão por competências, para o desempenho e para o sucesso das ações organizacionais como um todo são os elementos das condições organizacionais ou seja aquelas internas, e não do ambiente externo! GABARITO: Errado.

09555860467

30. (CESPE/Polícia Federal/Agente Administrativo/2014)

O mapeamento de competências nas organizações públicas brasileiras, que tem sido acompanhado de descrições de comportamentos observáveis bem como de conhecimentos, habilidades e atitudes que constituem as competências, orienta as ações de capacitação e desenvolvimento de servidores públicos.

Comentário:

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

Questão bastante interpretativa sobre a aplicabilidade da gestão por competências em organizações públicas. Ela pode ser aplicada sim. A pergunta é: o levantamento de competências inclui tudo que é colocado pela questão para orientar ações de capacitação? Sim! GABARITO: Certo.

31. (CESPE Técnico Administração MPU/2013) O

modelo de gestão estratégica com base em competências é considerado uma prática cuja finalidade é melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento do desempenho individual dos empregados. Comentário:

A questão é muito genérica, resumindo-se a afirmar que a gestão por competências busca aumentar o desempenho da organização, tendo como base o desempenho dos indivíduos, o que está de acordo com a teoria sobre o assunto.

GABARITO: Certo.

32. (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Comunicações

Psicologia/2013) O propósito do mapeamento de competências é identificar a lacuna entre competências, ou seja, a equivalência entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização. Comentário:

O mapeamento de competências realmente está voltado para a identificação da lacuna de competências, como diz a questão. Apesar disso, ela está errada ao afirmar que o gap é a equivalência entre as competências necessárias e as existentes. Na verdade, trata-se da diferença entre eles. GABARITO: Errado.

09555860467

33. (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Comunicações

Psicologia/2013) O conceito de entrega refere-se ao saber teórico, responsável e reconhecido, que agrega valor à pessoa. Comentário:

Entrega” é uma palavra pouco utilizada no contexto da gestão de pessoas, mas bastante utilizada no contexto da administração geral, estando ligada à “entrega” de resultados. Assim, ela está ligada à dimensão de resultados da gestão de competências, e não a um conceito “teórico” que agrega valor à pessoa. GABARITO: Errado.

34. (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Comunicações

Psicologia/2013) A gestão por competências no setor

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

público é um modelo de gestão orientado ao desempenho e à compensação de pessoas cujos conhecimentos, habilidades e atitudes alinham-se aos objetivos organizacionais. Comentário:

Questão bem redigida para confundir. A primeira parte da questão é duvidosa, mas está errada, pois o foco da gestão por competências é o desempenho dos trabalhos ser positivo e gerar resultados para a organização, e não recompensar pessoas - especialmente no setor público, onde há dificuldades adicionais na sua implementação. GABARITO: Errado.

35. (CESPE/TRT10/Analista Judiciário Área

Administrativa/2013) Entre os resultados possíveis de um mapeamento de competências, o principal deles é a lacuna de competências. A partir desse resultado, podem- se estabelecer as prioridades da gestão de pessoas. Quando há lacunas grandes de competências e não há mão de obra qualificada disponível, recomenda-se o desenvolvimento e a capacitação das pessoas. Porém, quando há lacuna de competência, mas há mão de obra qualificada disponível, pode-se priorizar a seleção ou a movimentação nas organizações. Comentário:

Questão reflexiva, mas bastante simples: não havendo mão de obra qualificada (tanto no mercado quanto na organização), a organização deve buscar o desenvolvimento e capacitação de pessoas. Caso exista esta mão de obra, a organização pode simplesmente selecionar (do mercado ou da organização) ou movimentar (dentro da organização) as pessoas com as competências desejadas. GABARITO: Certo.

36. (CESPE/TRT10/Analista Judiciário Área

09555860467

Administrativa/2013) O mapeamento de competências nas organizações procura identificar as competências relevantes para o alcance dos objetivos organizacionais a partir de técnicas de coleta e análise de dados como entrevistas, grupos focais, questionários e estatísticas, entre outros mecanismos. Comentário:

Está certíssima! Diferentes técnicas podem ser utilizadas para o mapeamento de competências, sendo que elas geralmente são associadas a mecanismos de avaliação de desempenho ou de pesquisa, assim como os mencionados pela questão. GABARITO: Certo.

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

37. (CESPE/BACEN/Analista Gestão e Análise

Processual/2013) A adoção de um modelo de gestão de competências atrelado à avaliação de desempenho promove a individualização, que consiste no processo de demonstrar, em termos quantitativos, o desempenho esperado do colaborador em termos de conhecimento, habilidades e atitudes. Comentário:

Questão bem específica. Cobrava conhecimento específico sobre o que Pagès et al (1993) chamaram de objetivação e individualização.

Objetivação refere-se à tradução, em termos quantitativos, o desempenho e as competências do indivíduo, buscando estimar o quanto sua contribuição ajuda

no atingimento dos objetivos da organização. A individualização, por sua vez, é

a estratégia de evitar a mobilização de trabalhadores por meio de

reivindicações coletivas, por meio do reforço aos aspectos individuais.

GABARITO: Errado

38. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) De

acordo com o modelo de gestão de competências, deve-

se evitar realizar o tradicional levantamento das necessidades e carências de treinamentos voltado a atender às necessidades imediatas da organização. Comentário:

O modelo de gestão por competências é um modelo moderno, que

busca superar a visão tradicional da gestão de pessoas voltada para aspectos

imediatos, preocupando-se com o longo prazo da organização. Assim, ao “evitar realizar o tradicional levantamento ( voltado a

)

atender às necessidades imediatas”, a organização estará agindo de acordo

com o modelo de gestão por competências. GABARITO: Certo.

39. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Nas

organizações, o mapeamento de competências deve ser realizado a partir da aplicação de diferentes técnicas de

09555860467

coleta e análise de dados qualitativos e quantitativos. Comentário:

O mapeamento de competências vai buscar identificar quais são as

competências necessárias para a organização, assim como as competências já existentes. Neste processo, poderá utilizar diferentes instrumentos de pesquisa e análise dos dados, conforme mencionado pela questão!

GABARITO: Certo.

40. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012) O

mapeamento de competências origina tanto lacunas de aprendizagem a serem desenvolvidas como insumos para

a realização de avaliações de desempenho nas

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

organizações, o que representa uma tendência da gestão de pessoas no setor público. Comentário:

Vamos destrinchar a afirmativa:

O mapeamento de competências origina lacunas de aprendizagens a serem desenvolvidas? SIM! Esta é a base para a gestão por competências. Ele serve de insumo para a avaliação de desempenho na organização? SIM! A avaliação de desempenho serve como base para identificar as competências existentes na organização, e as competências desejadas para o futuro pelo mapeamento servem de base para que novas avaliações de desempenho sejam feitas! O mapeamento de competências (e a gestão de competências) representa uma tendência da gestão de pessoas no setor público? Aparentemente SIM! Digo aparentemente porque não conheço referência específica que diga isso, mas os órgãos públicos com setores de RH mais “antenados” estão buscando, cada vez mais, mapear as competências necessárias para os seus profissionais e as competências que eles realmente possuem! GABARITO: Certo.

41. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012) A tipologia das competências individuais e organizacionais é definida com base nos resultados coletados no mapeamento e na elaboração da estratégia organizacional. Comentário:

O que a questão diz, em outras palavras, é que a estratégia organizacional e o levantamento das competências atuais e futuras é que servem de base para que as competências sejam definidas na organização, tanto as dos indivíduos como as da organização como um todo. GABARITO: Certo.

42. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2006) A gestão por competência é uma forma de organizar um sistema administrativo com foco na capacidade de coordenar processos análogos onde as funções substituam as competências originais das pessoas envolvidas no trabalho. Comentário:

09555860467

Pessoal! A gestão por competências é mais moderna, substituindo a visão funcional tradicional, sendo o contrário do que a questão propõe! GABARITO: Errado.

43. (CESPE/MPE-PI/Analista Ministerial Área Administrativa/2012) Por se fundamentarem na noção de competências, os sistemas integrados de gestão de pessoas são capazes de expressar as demandas por

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

desempenho

aprendizagem.

Comentário:

em

termos

de

necessidades

de

Questão interessante que integra a gestão por competências com uma visão geral da gestão de pessoas na organização. A questão fala em “sistemas integrados de gestão de pessoas” como sendo baseado nas competências. Como sabemos que este último conceito é inovador e uma tendência na gestão de pessoas, eles servem de base para a moderna gestão de pessoas, especialmente quando ela é feita de forma integrada. Além disso, a questão continua esclarecendo que o desempenho dos trabalhos pode ser expresso em termos de necessidades de aprendizagem, o que está de acordo com a ideia de gerenciar o gap de competências. GABARITO: Certo.

44. (CESPE/MPE-PI/Analista Ministerial Área Administrativa/2012) Quando bem planejadas e executadas para suprir os gaps de competências identificados, as ações de treinamento garantem que os indivíduos apliquem no trabalho os novos CHAs aprendidos. Comentário:

Num contexto de gestão por competências, as ações de treinamento buscam suprir os gaps identificados, mas não é possível garantir que os mesmos serão supridos nem que os funcionários conseguirão aplicar os novos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHAs) aprendidos! GABARITO: Errado.

45. (CESPE/TJ-ES/Analista Judiciário Área Administrativa/2011) É pressuposto da gestão por competências que as organizações, para se tornarem competitivas, tenham como foco as competências essenciais ao seu negócio, tanto em seus processos produtivos quanto nas relações com seus recursos humanos. Comentário:

As competências essenciais são aquelas que diferenciam as organizações no mercado e que permite que elas possam concorrer no mercado. Assim, são o núcleo das competências para o sucesso organizacional. Deste modo, deve-se considerar que elas devem ser o foco da organização de forma geral, nos seus processos produtivos e na sua relação com stakeholders, inclusive os recursos humanos. GABARITO: Certo.

09555860467

46. (CESPE/TJ-ES/Analista Judiciário Área Administrativa/2011) O conceito de competência envolve

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes. Comentário:

Questão mais simples, que busca que você conheça os CHAs da gestão por competências e tenha a noção de que eles são importantes em conjunto, gerando sinergias uns com os outros (conhecimentos geram habilidades, que geram atitudes, que geram novos conhecimentos, etc.) GABARITO: Certo.

47. (CESPE/PREVIC/Analista Administrativo Área

Administrativa/2011) O planejamento estratégico e o sistema de gestão do desempenho organizacional fornecem insumos relevantes ao processo de avaliação de necessidades de treinamento. Comentário:

Em um contexto de gestão por competências, as necessidades de treinamento serão avaliadas em função do gap de competências. Este, por sua vez, é identificado a partir do mapeamento de competências, que se utiliza do planejamento estratégico e das avaliações de desempenho como insumos. Assim, avaliar as necessidades de treinamento envolve também os processos de planejamento estratégico e de gestão do desempenho como insumos.

GABARITO: Certo.

48. (CESPE/PREVIC/Analista Administrativo Área

Administrativa/2011) A avaliação de desempenho e a gestão por competências são processos dissociados. Comentário:

Na verdade, avaliação de desempenho é um processo associado (e não dissociado) à gestão por competências, servindo como insumo para ela e também a utilizando como base para novos processos avaliativos! GABARITO: Errado.

49. (CESPE/PREVIC/Analista Administrativo Área

Administrativa/2011) Ao limitar o envolvimento dos gestores operacionais na gestão do capital humano da organização, a gestão por competências diminui a tomada de decisões compartilhadas. Comentário:

Questão interessante e de caráter mais interpretativo. Imagine: a gestão por competências é um método mais moderno para a gestão de pessoas, certo? Pois bem, justamente por isso o seu foco é no longo prazo, envolve as pessoas como um todo com a organização e valoriza o trabalho em equipe.

Com base nisso, vamos olhar o que diz a questão: ela fala que a gestão por competências limita o envolvimento de gestores operacionais, o que

09555860467

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

não acontece. Além disso, decisões compartilhadas também não são diminuídas, mas sim incentivadas sempre que possível. GABARITO: Errado.

50. (CESPE/STM/Analista Judiciário Área Administrativa/2011) A criação e a disponibilização de espaços públicos internos para discussão de regras de trabalho favorece o desenvolvimento de competências interpessoais relevantes para o trabalho. Comentário:

Questão bastante interpretativa para um “caso” real. Imagine: se a organização disponibiliza espaços internos e de acesso geral para que regras de trabalho (ou qualquer outra coisa) sejam discutidas, as pessoas terão que interagir, trocar ideias, conversar, etc., tudo isso favorecendo o desenvolvimento de competências interpessoais. É isso que diz a questão que está, portanto, correta! GABARITO: Certo.

51. (CESPE/MMA/Analista Ambiental/2011) Em um

processo de gestão de pessoas por competências, os conhecimentos e as habilidades demonstradas pelo indivíduo garantem o desempenho e o desenvolvimento das atividades organizacionais. Comentário:

Questão típica, onde basta uma falta de atenção do candidato para que erre. Porque? Veja só: as competências dos indivíduos potencializam o desempenho e devem ser aplicadas em busca de resultados, mas infelizmente elas não garantem que as atividades sejam desenvolvidas com o sucesso desejado! GABARITO: Errado.

52. (CESPE/STM/Analista Judiciário

Administração/2011) Entre os processos que devem ser considerados na sustentação da gestão de pessoas por competências incluem-se os processos de avaliação e de controle de resultados, de desempenho individual e de formação profissional. Comentário:

Questão muito escorregadia para a maior parte dos candidatos. Para ela, você precisaria saber que a gestão por competências se associa com diversos outros processos na organização, como a avaliação de desempenho e resultados, a formação profissional/treinamento, a remuneração, etc. Na questão, o examinador falou ainda em “controle de resultados” o que não faz parte da gestão por competências. Ela busca sim uma avaliação dos resultados, mas como técnica moderna que é, ela parte do princípio que resultados podem ser estimulados, mas não controlados!

09555860467

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

A palavra “controle” entra aqui com uma conotação negativa, focada em “controlar” e não em estimular o desempenho e os resultados, o que não é condizente com a gestão por competências. GABARITO: Errado.

Judiciário

Administração/2011) Em uma organização, o mapeamento de competências consiste na identificação de competências individuais, coletivas e organizacionais com base em uma formulação estratégica. Comentário:

O mapeamento de competências está ligado ao levantamento das competências necessárias para o sucesso organizacional e das competências existentes atualmente. Está baseado tanto no processo de planejamento estratégico quanto de avaliação de desempenho. Assim, ao afirmar que o mapeamento se baseia na formulação estratégica e busca identificar competências em diversos níveis (individual, coletivo e organizacional), a questão está correta! Se Tivesse adicionado “avaliação de desempenho” ao texto, continuaria correta! =) GABARITO: Certo.

53. (CESPE/STM/Analista

54. (CESPE/INCA/Analista em C&T Júnior RH/2010) Na

gestão por competências os indivíduos que ocupam o mesmo cargo devem possuir remunerações iguais, independentemente de suas características e habilidades individuais. Comentário:

Na gestão por competências a remuneração deve ser feita com base nas competências individuais, e não em função do cargo que as pessoas ocupam, como diz a questão. GABARITO: Errado.

55. (CESPE/INCA/Analista em C&T Júnior RH/2010) Os

09555860467

resultados esperados da gestão por competências são diferentes para o setor público e o privado, pois o setor privado visa à aprendizagem e ao desenvolvimento de competências organizacionais; e o setor público visa à aprendizagem e ao desenvolvimento de competências individuais. Comentário:

Os resultados esperados da aplicação da gestão por competências nas organizações são similares em organizações públicas e privadas. Em ambas, o que se busca é a aprendizagem e o desenvolvimento de competências em diferentes níveis, desde o individual até o organizacional. GABARITO: Errado.

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

56. (CESPE/INCA/Analista em C&T Júnior RH/2010) A

gestão por competências pressupõe maior autonomia para o indivíduo, o que dificulta a sua aplicação no setor público, tendo em vista a rigidez organizacional própria desse setor. Comentário:

Item bastante questionável. Esclareço, desde já, que a banca considerou como certo. Acontece que a gestão por competências realmente pressupõe maior autonomia para o individuo, mas há controvérsias quanto a uma eventual dificuldade de sua aplicação no setor público. Inclusive, a própria banca já considerou que a gestão por competências é uma “tendência” na gestão pública brasileira Assim, para provas do Cespe onde “errada anula certa”, o melhor é deixar questões como esta em branco. Em questões de outras bancas que você venha a fazer no futuro, deverá olhar as demais alternativas para que possa ter certeza se considera este tipo de afirmação certa ou errada GABARITO considerado: Certo.

57. (CESPE/INCA/Analista em C&T Júnior RH/2010) As

técnicas de implantação da gestão por competências no setor privado não podem ser transportadas diretamente para o setor público, pois necessitam adequar-se às particularidades da gestão pública. Comentário:

Questão de perfil mais interpretativo, na qual você deveria ter também uma visão geral sobre a administração pública no Brasil, e a compreensão de que a aplicação de técnicas da administração privada no setor público necessita de uma adaptação, dado que o objetivo das organizações públicas não é o lucro. Assim, percebe-se que o que é dito na questão está corretíssimo! GABARITO: Certo.

58. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Uma das

09555860467

vantagens da gestão por competências é a possibilidade

de se trabalhar com os recursos humanos estratégicos Comentário:

Questão mal redigida, mas que era possível acertar. Ela fala em uma suposta vantagem da gestão por competências como sendo a possibilidade de trabalhar com RH estratégicos. Não dá para saber direito o que o examinador quis dizer com isso, mas eu interpreto que ele tenha pensado em trabalhar com recursos humanos de forma estratégica, o que estaria totalmente de

fundo para a gestão por

acordo com a ideia geral competências. GABARITO: Certo.

que

serve de pano de

59. (CESPE/MPS/Administrador/2010) O modelo de

gestão por competências é considerado um fator

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier -

Administração Pública (Parte de Administração) p/ TRE-PE (TJAA) Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 02

motivacional, já que incentiva o desenvolvimento profissional dos colaboradores. Comentário:

Questão esquisita e mal elaborada, mas que busca relacionar a gestão

por competências com a motivação do trabalhador. Ela afirma que o modelo de

gestão por competências é um fator motivacional. Bem