ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL
Prof. MSc. Marina G. Sticca

Notas de Aula

1
 O Que é uma Estrutura Organizacional?
A estrutura organizacional:

1. Determina relações formais de subordinação: no de níveis

hierárquicos e a amplitude de controle de gerentes e
supervisores;
2. Identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos e de
departamentos na organização;
3. Inclui o projeto de sistemas para assegurar comunicação eficaz,
coordenação e integração de esforços entre os departamentos.

A medida que uma organização cresce ela tende a se

diferenciar e a especializar cada vez mais as unidades
que compõem a estrutura.
2
 Conceito de Departamentalização
A Especialização pode ocorrer em dois sentidos: vertical e
horizontal

Especialização Vertical: ocorre quando se verifica a

necessidade de aumentar a qualidade da supervisão ou chefia
acrescentando mais niveis hierárquicos.
É uma divisão do trabalho em termos de autoridade e
responsabilidade
Especialização Horizontal: ocorre quando se verifica a
necessidade de aumentar a pericia, a eficiência e a melhor
qualidade do trabalho em si. Corresponde a uma especialização
de atividade e de conhecimentos.
Departamentalização: é uma Divisão de trabalho em termos de
diferenciação entre os diversos tipos de tarefas executadas pelos
órgãos. 3
 Estrutura Horizontal

 organiza os funcionários em torno

de processos centrais à empresa
 todas as pessoas que trabalham
em determinado processo são
reunidas para facilitar a
comunicação e coordenação
 praticamente elimina a hierarquia
vertical e fronteiras departamentais
 mecanismos horizontais: forças
tarefas, equipes interfuncionais...

4
 Conceito de Departamentalização
Departamento = área, divisão ou segmento distintos de uma
empresa sobre a qual um administrador (diretor, gerentes chefe,
supervisor) tem autoridade para o desempenho de atividades
especificas.

Termo Departamento ou Divisão tem significado genérico e

aproximativo: pode ser departamento ou uma divisão, seção,
unidade organizacional ou setor.

Exemplos:
Superintendente cuida de divisão, Gerente de Departamento,
Chefe de seção, e Supervisor de Setor.

5
 É possível ver a Estrutura Organizacional?
Não vemos a estrutura interna, mas sim a estrutura subjacente por meio do organograma!

Presidente
(CEO)

Vice- Vice- Diretor de

presidente de presidente de Recursos
Finanças Fabricação Humanos

Contador Analista de Superintendente Superintendente Especialista de Especialista de

Chefe Orçamentos de Fabricação de Manutenção Treinamentos Treinamentos

O organograma é a representação visual do conjunto inteiro

de atividades e processos subjacentes a uma organização. Ele
é bastante útil no entendimento de como a empresa funciona!

6
Surgimento e Evolução do Conceito de
Organograma
 Características do tipo de estrutura que cresceu a partir
desses esforços

1. O presidente era colocado no topo e os demais distribuídos nas

camadas abaixo.
2. Pensamento e tomada de decisão realizado no topo
3. Trabalho físico executado por empregados organizados em
departamentos funcionais distintos
4. Estrutura bastante eficaz.
5. Estrutura vertical – ineficaz em ambientes turbulentos

 Organizações desenvolvem outros projetos estruturais

visando aumentar a coordenação e comunicação horizontais

7
Organização Linha-Staff
 É o resultado da combinação dos tipos de organização linear e
funcional, buscando as vantagens destes dois tipos de organização.

8
Organização Linha-Staff

Coexistem Órgãos de Linha (Execução) com Órgãos de Staff

(Assessoria e de Consultoria).

Linha = autoridade para executar e decidir os assuntos principais

da organização

Staff = sua atividade é pensar, planejar, sugerir, assessorar e

prestar serviços especializados (Ex: Publicidade e Propaganda,
Assistência Jurídica, Monitoramento, Planejamento e Controle).

Vantagens: Assegura assessoria especializada e inovadora;

Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e staff

Desvantagens: Conflitos (profissional do staff tem pouca

experiência prática, medo de perder autoridade, aumento de custos
com assessoria)

9
Benefícios de uma Estrutura Adequada

 Tornar claras a responsabilidade e a autoridade (qual grupo

faz o que e de quem responde perante quem)
 Facilitar a comunicação e o controle
 Melhorar a tomada de decisão
 Diferenciar as atividades (cargos, identificação das tarefas
necessárias)

A concepção das estruturas da organização é uma atividade contínua,

ou no mínimo periódica, através da qual os administradores tentam
adaptar a organização a uma situação em constante transformação

10
Considerações-Chave

Quais são os fatores-chave que os administradores deveriam

considerar quando confrontam a necessidade de reorganizarem seus
departamentos e como isso deve ser feito?

Pesquisas sobre o sucesso de estruturas organizacionais

indicam que pelo menos três fatores devem orientar a
atividade de organizar:

 Estratégia

 Tecnologia

 Meio Ambiente
11
 Estrutura Formal x Estrutura Informal
Informal: Surge da Interação Social
das pessoas, o que significa que se
Formal: deliberadamente planejada
desenvolve espontaneamente quando
e formalmente representada, em
as pessoas se reúnem. Representa
alguns aspectos pelo organograma
relações que não aparecem no
organograma.
Vantagens:
Vantagens:
 Proporciona maior rapidez no
 É estável
processo
Ênfase nas posições em termos
 Complementa a estrutura formal
de autoridade e responsabilidades
 Reduz a carga de comunicação dos
 Está sujeita a controle
chefes
 Está na estrutura
 Motiva e integra as pessoas na
 Líder formal
empresa
Desvantagens:
 Desconhecimento das chefias
 Dificuldade de controle
Possibilidade de atritos entre as 12
pessoas
Considerações-Chave sobre a Estrutura
Formal
 Não é estática
 É representada graficamente pelo organograma
Deve ser delineada de forma a alcançar os objetivos institucionais
 Deve ser planejada

 O Planejamento deve estar voltado para os seguintes

objetivos:
 Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser
desempenhadas em cada cargo (descrição do cargo) (Ver:
http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/home.jsf)

 Agrupar as tarefas em funções que possam ser desempenhadas

e atribuir responsabilidade a pessoas ou grupos

 Proporcionar os funcionários de todos os níveis (Informação,

Recursos para o Trabalho, Medidas de desempenho e Motivação) 13
Tipos de Estrutura Organizacional

Tradicionais:
Funcional
 Produtos ou serviços
 Geográfica ou Territorial
 Clientes
 Processo

Inovativas:
 Por Centros de Lucros
Por Projetos
 Estrutura Celular
 Estrutura para “novos empreendimentos”
 Matricial
14
 Características das Estruturas Tradicionais
 Alto Nível de Formalização (descrição detalhada das
atribuições e organogramas atualizados);

 Unidade de Comando: “Cada funcionário deve ter um

único chefe”;

 Especialização Elevada: em relação a uma área técnica,

região, fase de um processo produtivo ou tipo de cliente;

 Comunicação Vertical: enfatizada nas estruturas

tradicionais

 Utilização de formas tradicionais de

departamentalização 15
 Estrutura Funcional

Diretor
Estrutura Funcional
Executivo

Engenharia Marketing Produção

• Coloca juntos os funcionários que executam funções ou processos

de trabalho semelhantes (todos funcionários que se utilizam dos
conhecimentos de uma mesma área ficariam juntos na mesma
unidade);
• Propicia a consolidação de habilidades humanas;
• Mais eficaz quando há a necessidade de coordenação e controle
vertical;
• Permite especialização nas áreas técnicas e melhor utilização de
16
recursos humanos e materiais nestas áreas.
 Alternativas de Projeto Organizacional
 Arranjo Funcional
Conselho de
Administração

Presidente

Produção Marketing Finanças Recursos Logística

Humanos

Produção Vendas Adm. Financ. Compras

Pessoal
Manutenção Promoção Crédito Armazenagem
Recrutamento
Engenharia Pesquisa Tesouraria Distribuição
Benefícios
Qualidade SAC Contabilidade Movimentação

17
 Por que a estrutura funcional fracassa?

1. Baixo grau de integração entre áreas cada vez mais

especializadas.

2. Falta de um coordenador geral para o projeto com

visão ampla para integrar as várias especializações.

3. Falta de motivação dos especialistas responsáveis

por partes de uma atividade maior sem entender o
todo.

4. Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças

externas. 18
 O enxugamento da Forma Flex
A Forma Flex é uma empresa departamentalizada por funções,
com seis diretorias: financeira, marketing, industrial, tecnologia,
suprimentos e recursos humanos. Através de um rápido
processo de reengenharia, a empresa passou por forte
enxugamento, reduzindo de sete para três níveis hierárquicos,
a fim de aproximar a base do topo e tornar mais agéis e rápidas
as comunicações, e de seis para quatro diretorias, extinguindo
as diretorias de tecnologia e de suprimentos, cujas divisões
foram anexadas à diretoria industrial. Como você procederia
esse enxugamento? Mostre a situação anterior e a atual e
possíveis vantagens e limitações de cada uma delas.

Fonte: Chiavenato, 2002.

19
 Presidente

Financeira Marketing Industrial Recursos

Humanos

20
 Estrutura Funcional
Vantagens
1. Permite agrupar vários especialistas sob um única chefia
2. Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.
3. Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas,
máquinas e produção em massa
4. Indicada para situações estáveis. Empresas com produtos ou
serviços que permaneçam alterados

Desvantagens
1. Tempo de resposta às mudanças lento. Inadequada quando a
tecnologia e ambiente externo são mutáveis ou imprevisiveis
2. Decisões se acumulam no topo – sobrecarrega a hierarquia
3. Coordenação horizontal deficiente. Falta de cooperação inter-
departamental
4. Menos inovação
5. Visão restrita das metas de toda a organização. Reduz cooperação
entre departamentos 21
Arranjo Divisional ou por Produto/Serviço

Diretor
Estrutura Divisional
Executivo

Divisão de Divisão de Divisão de

Produto 1 Produto 2 Produto 3

As pessoas são agrupadas de acordo com aquilo que a

organização produz. As divisões podem ser organizadas por
produto, serviço, grupo de produtos, projetos ou programas
principais, divisões, negócios etc.
Exemplo: General Motors (Buick, Cadillac, Chevrolet,
Oldsmobile, Pontiac, e GMC Truck &Coach)
22
Arranjo Divisional ou por Produto/Serviço

Diretor de
Marketing
A estrutura funcional
pode ser projetada
dentro de cada divisão
Administração
de Vendas de produto separado.

Produtos Produtos Produtos Produtos

Químicos Farmacêuticos Veterinários Inseticidas

MKT
MKT MKT
MKT Produção
Produção Produção
Produção Finanças
Finanças Finanças
Finanças RH
RH RH
RH

23
 A virada na PetroPaulus
Ao assumir a direção da empresa, Viviane Carvalho encontrou
a empresa departamentalizada por produtos (divisão de
aumomovéis, de utilitários, de caminhões e de tratores) no
primeiro nível hierárquico e de departamentalizada por funções
(departamento industrial, departamento comercial,
departamento financeiro e departamento de RH) no segundo
nível. Viviane decidiu mudar a estrutura organizacional
invertendo as bolas: departamentalização por funções (divisão
industrial, divisão comercial, divisão financeira e divisão de RH)
no primeiro nível e por produtos (divisão de aumomovéis, de
utilitários, de caminhões e de tratores) no segundo nível. Mostre
o organograma anteiror e atual proposto por Viviane e os
pontos positivos e negativos de sua decisão.

Fonte: Chiavenato, 2002.

24
 Estrutura Divisional
Vantagens
1. Adequada ambientes instáveis, que mudam muito rápido. Facilita
inovações
2. Leva à satisfação do cliente, pois a responsabilidade sobre os
produto e os pontos de contato é clara. Cumprimento de cronograma
e custo.
3. Grande coordenação entre as funções
4. Permite que as unidades se adaptem às diferenças de produtos,
regiões e clientes.
5. É melhor em grandes organizações com diversos produtos.
6. Descentraliza a tomada deDesvantagens
decisões
1. Elimina economia de escala nos departamentos funcionais.
2. Leva à má coordenação entre as linhas de produtos.
3. Elimina a competência em profundidade e a especialização técnica
4. Dificulta a integração e a padronização entre as linhas de produto
25
Anterior a reestruturação
Presidente

Divisão de Divisão de Divisão de Divisão de

Automóveis Utilitários Caminhões Tratores

Departamento Departamento Departamento Departamento

Industrial Comercial Financeiro de RH

26
 Estrutura Geográfica

Diretor
Estrutura Geográfica
Executivo

Apple Apple Apple

Américas Europa Pacífico

Ásia
Canadá

Japão
América Latina
e Caribe
Austrália

27
 Estrutura Geográfica ou territorial
Vantagens
Indicada para firmas de varejo, desde que certas funções sejam centralizadas
Quando às condições e às necessidades locais ou regionais indicam o
sucesso da organização; Tomada de decisão adaptadas às diferenças territoriais.
 É possível fixar a responsabilidade de lucro e desempenho no
comportamento regional ou local
 Encoraja os executivos a pensarem em termos de sucesso do território
(melhor do que pensar em termos de sucesso do departamento em uma
estrutura funcional)

Desvantagens

 Deixa em segundo plano a coordenação tanto dos aspectos de

planejamento, execução ou controle da organização como um todo, em face do
grau de autonomia colocado nas regiões ou filiais
 Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção, e não na organização
como um todo 28
 A nova organização das Lojas Maravilha (não
trabalhar sala)
Nos seus bons tempos, as Lojas Maravilhas espalhou cerca de 72 lojas em todo
o território nacional, fincando seu dominio na venda de produtos de consumo.
Agora, para enfrentar os novos tempos de competitividade, a diretoria está
reestudando a estrutura organizacional em área geográfica. As Lojas Maravilha
estão organizadas em seis divisões regionais: São Paulo, Rio de Janeiro,
Região Sul, Região Norte, Região Nordeste e Região Central. Cada uma das
divisões regionais tem um diretor que dirige seus departamentos
subordindados: São Paulo (capital e interior), Rio de Janeiro (capital e interior),
Região Sul (RS, SC e PR), Região Norte (AM e PA), Região Nordeste (PE, RN
e CE) e Região Central (GO, DF, e MG). No primeiro nível do organograma,
juntamente com as seis divisões regionais (linha), existe um staff central
constituido de quatro departamentos: financeiro, administrativo, compras e
recursos humanos. O presidente da organização, Milton Dadler, cuida de todos
os assuntos administrativos. Contundo, ele pretende alterar a organização. No
primeiro nível quer uma departamentalização por funções e no segundo nível
uma departamentalização regional para poder imprimir mais integração à
empresa. Mostre o organograma atual, o organograma proposto por Milton e
indique os pontos positivos e negativos de sua pretensão. 29
 Estrutura por Clientes

Gerente Geral

Cliente A Cliente B Cliente C

30
 Estrutura por Cliente
 Quando a satisfação do cliente éVantagens
o aspecto mais critico da organização
 Cliente é mais importante do que os produtos ou serviços, que devem ser
adaptados a ele, principalmente quando os clientes podem ser indivíduos,
Organizações ou o próprio governo
 Executivos e funcionários devem satisfazer às necessidades dos clientes.

Desvantagens
 As demais atividades da organização (como produção e finanças) podem
tornar-se secundárias ou acessórias, em face da preocupação compulsiva pelos
clientes
 Os demais objetivos da organização (como lucratividade, produtividade,
eficiência) podem ser deixados de lado ou sacrificados em função da satisfação
do cliente
31
 Estrutura por Processo

Gerente de Fabricação

Fundição Usinagem Montagem Pintura

Freqüentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis

mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas ou
de operações.
Processo= conjunto de atividades estruturadas e destinadas a
resultar um produto especificado para um cliente ou mercado.

32
 Estrutura por Processo
Vantagens

Procura extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do

equipamento ou da tecnologia
Tecnologia passa a ser foco e ponto de referência para o agrupamento de
unidades e posições.

Desvantagens

 Quando a tecnologia passa por mudanças ou intenso desenvolvimento:

Departamentalização por processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e
adaptação

33
 A reengenharia na Fernandes&Brito
Após analisar as limitações da velha estrutura por funções da
Fernandes&Brito, a diretora-presidente, Irene Brito, resolveu
fazer uma reengenharia na empresa. Para Irene, a abordagem
funcional verticaliza a empresa e a separa por departamentos
herméticos e intra-orientados, sem nenhuma coordenação entre
si. Isso é um absurdo. Ela quer substituir o antigo esquema
hierárquico e vertical por um esquema horizontal e baseado nos
principais processos da empresa. Em vez de departamentos ou
funções, ela quer equipes multifuncionais dedicadas aos três
processos básicos da empresa: como criar e produzir produtos,
vender e atender ao cliente, criar e agregar valor financeiro.
Como Irene poderia fazer esssa revolução?
Fonte: Chiavenato, 2002.

34
 Características das Estruturas Inovativas
Aumento da Complexidade do Ambiente, tornou necessário
a existência de organizações inovativas:

 Baixo Nível de Formalização;

 Utilização de formas avançadas de

departamentalização;

 Diversificação Elevada

 Comunicação Horizontal e Diagonal

35
 Estruturas Inovativas

1. Departamentalização por Centros de Lucro

 Divide a empresa em “centros de lucros” = unidades com

elevado grau de autonomia, cujos responsáveis agem como se
fossem presidentes de empresas isoladas

 Sistema Financeiro, Decisões Estratégicas e Políticas Físicas =

permanecem centralizadas

 “Centro de Lucro” ou Divisão recebe metas pela Alta

Administração. Cabe a cada dirigente atingir a metas.

 Divisionalização é feita em termos de produtos= indicada

quando os produtos são muito diferenciados

 Exemplo: Grandes conglomerados envolvidos em linhas de

atividade de natureza diversificada. 36
 Estruturas Inovativas

2. Departamentalização por Projetos

 Agrupamento de pessoas utilizando como critério o projeto no

qual estão envolvidos naquele instante.

 Cada projeto é “departamento temporário” cujo chefe é o

gerente do projeto cuja equipe é a equipe do projeto e que
existe enquanto o projeto não termina.

 Apresenta flexibilidade e alta eficácia quanto as respostas e

mudanças ambientais

37
 Estruturas Inovativas

3. Estrutura Celular

 Forma organizacional que tem como características a quase

ausência de estrutura e alta flexibilidade

 Forma estrutural em que a informalidade é muito elevada

 Viável em organizações pequenas com clima humano favorável

 Exemplo: Não há chefes de Depto. e de setores. Grupo pouco

estruturado se divide em subgrupos para realizar as tarefas. O
tamanho dos subgrupos varia e o líder de equipe é definido
pelas características da tarefa.

38
 Estruturas Inovativas

4. Estrutura para “Novos Empreendimentos”

 Atividades de inovação separadas de atividades de rotina

 Novos empreendimentos tem estrutura própria

 Quando inovação é aceita e a nova fábrica tiver em operação,

o empreendimento deverá passar para a área operacional e o
grupo de novos empreendimento passará a se preocupar com a
próxima inovação.

 Exemplo: Acesita em Minas Gerais, empresas de

Telecomunicações

39
 Estrutura Matricial

A departamentalização matricial surgiu na

década de 70 porque as formas
tradicionais de organizar não eram
eficazes para lidar com atividades
complexas, envolvendo várias áreas do
conhecimento e com prazos para sua
realização.

40
 Estrutura Matricial

1. Quando há a sobreposição de dois

ou mais tipos de departamentalização
2. Geralmente é a combinação entre
os tipos: Busca pontos fortes das
duas estruturas
• Funcional e Por Projetos ou Produtos

41
 Estrutura Matricial

QUANDO UTILIZAR ESTRUTURA MATRICIAL?

• forem importantes tanto experiência técnica como

inovação de produto e mudança;
• as organizações descobrem que nenhuma das
estruturas (funcional, geográfica, divisional)
combinadas com mecanismos de ligação horizontal
irão funcionar.

42
Estrutura Matricial: em que tipos de organização tem sido
encontradas?

Indústria Serviço

Aeroespacial  Bancários
 Química Corretagem
Eletrônica Construção
Equipamentos Pesados Seguros
Produtos industriais Varejo
Farmacêuticos
Profissionais Não lucrativas

 Contabilidade Repartições Públicas,

Publicidade municipais, estaduais e
Consultoria federais
 Advocacia  Hospitais
 Nações Unidas
 Universidades

43
Estrutura Matricial Presidente

Diretor de Vice Vice Vice

Operações presidente presidente Presidente Controller Gerente de
de Produtos de Projetos de Produção de Marketing Compras

Ger. de Departamento 1 centrado no produto, coordenando pessoal

Meias tirado dos Deptos. De Projetos, Produção, Marketing,
Depto 1. Controller, Compras
Ger. Trajes
Passeio
Depto 2.
Ger. de
Pijamas
Depto 3.
Ger. Roupas
Esportes
Depto 4.

44
Estrutura Matricial
DIretoria

Coordenação Mecânica Eletricidade Eletrônica

Projetos

Projeto A

Recursos Recursos Recursos

Projeto B Humanos Humanos Humanos
e e e
Materiais Materiais Materiais
Projeto C

Projeto D

45
Condições para a Estrutura Matricial
Condições para se adotar a Estrutura Matricial
Condição 1
• Existe pressão para compartilhar recursos escassos (pessoas e
equipamentos) entre as linhas de produtos;
• Organização de porte médio e número moderado de linhas de
produtos.
Condição 2
• Existe pressão ambiental em favor de conhecimento técnico em
profundidade (estrutura funcional) e produtos novos freqüentes
(estrutura por produto).

Condição 3
• O domínio ambiental é complexo e incerto. Mudanças externas
freqüentes e forte interdependência entre os departamentos exigem
coordenação e processamento de informações (vertical e horizontal).
46
 Condições para a Estrutura Matricial

Variedades de Estrutura Matricial

Matriz Balanceada
• Tipo de Matriz que divide igualmente a autoridade entre os gerentes
de projetos e os gerentes funcionais
Matriz Funcional

• Chefes funcionais detêm a autoridade principal e os gerentes de

projeto ou produto simplesmente coordenam atividades de produto

Matriz de Projeto

• Gerentes de projeto ou produto detêm a autoridade principal e os

gerentes funcionais simplesmente designam pessoal técnico para
projetos e fornecem especialização consultiva

47
 Vantagens e Desvantagens dos vários tipos de estrutura matricial

Fatores Matriz Funcional Matriz Balanceada Matriz Projetos

Cumprimento de Fraco Bom Muito Bom
prazosMatriz Balanceada
Qualidade técnica Muito bom Bom Fraco
• Tipo de Matriz que divide igualmente a autoridade entre os gerentes
do projeto
de projetos e os gerentes funcionais
Eficiência no uso Muito bom Bom Fraco
Matriz Funcional
de recursos
Controle do Fraco Bom Muito bom
• Chefes funcionais detêm a autoridade principal e os gerentes de
orçamento do
projeto ou produto simplesmente coordenam atividades de produto
projeto
Satisfação node Projeto
Matriz Muito Bom (E) Bom Fraco
trabalho Fraco (Não Bom Muito Bom
especialistas)
• Gerentes de projeto ou produto detêm a autoridade principal e os
Desenvolvimento Muito simplesmente
gerentes funcionais Bom Bom
designam Fraco
pessoal técnico para
da capacidade
projetos e fornecem especialização consultiva
técnica da org.
Nível de conflitos Baixo Alto Baixo 48
 Estrutura Matricial
Vantagens

1. Alcança coordenação para atender demandas de clientes

2. Compartilhamento flexível de recursos humanos entre produtos
3. Adequada para decisões complexas e ambientes instáveis
4. É melhor em organizações de porte médio com poucas linhas de
produtos.

Desvantagens
1. Faz com que os participantes experimentem autoridade dual
(confusão sobre quem deve obedecer e sentimento de não obedecer
a ninguém)
2. Requer boas habilidades interpessoais e muito treinamento
3. Consome tempo; requer muitas reuniões e sessões de resolução de
conflitos
4. Exige grande esforço para manter o equilíbrio de poder
49
Grupo Rover adota a Organização Matricial para
aumentar a vantagem competitiva
A Land Rover (Ford Motor Co.) tem adotado práticas inovadoras de
gestão incorporando trabalho em equipes, gestão de qualidade total (TQM), e
reorganização corporativa. Entre seus feitos mais bem-sucedidos, está a criação
o motor da série K, o primeiro motor de volume para automóveis de Rover em 30
anos. A estratégia de desenvolvimento do motor da série K começou em 1986.
Para agilizar o processo, a empresa adotou uma abordagem de gestão por
projeto, mantendo sua estrutura funcional.
A companhia selecionou os membros da equipe de projeto da série K
baseando-se na sua capacidade e disposição a constantes mudanças. Os 18
integrantes da equipe foram treinados para trabalhar com pessoas de diferentes
funções e expertises técnicas e educacionais. Embora os membros fizessem
parte do projeto, eles continuaram a se reportar aos gestores do seu
departamento funcional original.
Como a abordagem matricial mostrou-se eficiente, a Alta Administração
criou grupos de projetos para resolver problemas com a qualidade e para lançar
o Land Rover Discovery, veículo com tração nas quatro rodas. Cada grupo de
projeto conta com especialistas funcionais, com comprovada habilidade técnica e
interpessoal. 50
Grupo Rover adota a Organização Matricial para
aumentar a vantagem competitiva
A Rover constatou que esses grupos assimilam, desde o inicio, todas as
preocupações de grupos funcionais responsáveis pelo lançamento do veículo no
mercado, do desenho do projeto, até a produção, ao marketing e às vendas. Nas
montadoras tradicionais, os departamentos funcionais trabalham isoladamente e
somente após receberem as informações e especificações do departamento que
os antecedem no processo de desenvolvimento.

Assim, a experiência inicial positiva da Rover com o projeto de gestão

fez a companhia adotar a prática em toda a organização. Praticamente todo
funcionário tem uma atribuição em um departamento funcional e em um ou mais
grupos de produto ou projeto.

Pensando neste caso, quais são os aspectos que a organização deve se

atentar (ou se atentou) para manter a estrutura matricial funcionando com
eficiência?

Fonte: Gibson et. al., 2006.

51
 Pontos Chaves para o Sucesso da
Estrutura Matricial

 Comunicação: Canais de Comunicação

 Sistemas: Sistemas de Informação

52
 Pontos Chaves para o Sucesso da
Estrutura Matricial
 Comunicação: Canais de Comunicação

 Vínculo direto pode causar problemas de coordenação e desgaste

de autoridade dos chefes (informar chefes funcionais do que está
acontecendo, identificar procedimentos e treinar a equipe nestes
procedimentos)
 Projetos Maiores (comunicação com os chefes reduz sobrecarga
do Gerente de Projeto, o que pode prejudicar relacionamento com
equipe técnica)
Habilidades Interpessoais dos Gerentes de Projetos
Necessidade de Informação Horizontal
Comunicação com Alta Administração e Gerente de Projetos
Boa comunicação entre Gerente de Projetos e Gerente Funcional

53
 Pontos Chaves para o Sucesso da
Estrutura Matricial
 Sistemas de Informação

 Planos, orçamentos e procedimentos de controle representam

uma parte importante do processo de comunicação

 Gerentes precisam de informações rápidas sobre:

 Estágio Atual do projeto x Planejamento
 Custos Reais x Orçados
 Previsões de custo
Recursos Humanos alocados no projeto x previsão
 Previsão de utilização de recursos humanos
Projeções das variáveis acima considerando mudanças no projeto

 Barreira: Resistência do Gerente Funcional em alocar recursos

humanos e materiais para projetos- sistema de custeio
54
 Estruturas Compostas

Presidente

Estrutura Funcional

Vice-presidente
Consultor Diretor de Vice-presidente
De Serviços
Chefe RH De Tecnologia
Financeiro

Estrutura do Produto

Vice-presidente Vice-presidente Vice-presidente

de de de
Combustíveis Lubrificantes Químicos

55
Estruturas Compostas
Vice-presidente
e Gerente Geral
Estrutura Funcional

Estratégia e
Finanças RH
Comunicação

Estrutura
por Diretor e Mestre
Equipes
Processo de Processo

Grupo de Sup. de Peças/Logística

Diretor e Mestre
Equipes
de Processo

Grupo de Conserto de Veículos

Diretor e Mestre
Equipes
de Processo
Grupo de Suporte Técnico 56
 O Processo de Informações nas
Estruturas Organizacionais

 O projeto da estrutura organizacional deveria proporcionar o fluxo de

informações vertical e horizontal, conforme necessário para
alcançar as metas gerais da organização
 Se isto não ocorre as pessoas terão pouca informação ou perderão
tempo processando informações que não são vitais para suas tarefas
 Enquanto as ligações verticais se destinam ao controle as ligações
horizontais são projetadas para a coordenação e colaboração
 Todas as organizações precisam de uma combinação entre ligações
verticais e horizontais

57
 O Processo de Informações na Estrutura Organizacionais

Organização Vertical Organização Horizontal

Projetada para Eficiência Projetada para Aprendizagem

A estrutura horizontal é dominante

• Tarefas compartilhadas, empowerment.
• Hierarquia relaxada, poucas regras.
• Comunicação horizontal, face a face.
• Muitas equipes e forças-tarefas.
• Tomada de decisão descentralizada.
Abordagem
Estrutural
Dominante A estrutura vertical é dominante
• Tarefas especializadas.
• Hierarquia rígida, muitas regras.
• Comunicação vertical e sistemas de subordinação.
• Poucas equipes, forças-tarefas ou integradores.
• Tomada de decisões centralizadas.

58
Formas de se obter ligação vertical
 Orientação hierárquica
As linhas do
(cadeia de comando) organograma atuam
como canais de
comunicação
Presidente
(CEO)

Vice- Vice- Diretor de

presidente de presidente de Recursos
Finanças Fabricação Humanos

Contador Analista de Superintendente Superintendente Especialista de Especialista de

Chefe Orçamentos de Fabricação de Manutenção Treinamentos Treinamentos

59
 Formas de se obter ligação vertical
 Regras e Planos
Presidente
(CEO)
CEO)
Problemas
repetitivos exigem
Gerente Gerente regras e planos para
A B evitar comunicações
excessivas com os
gerentes

Fonte de informação padrão que

permite coordenação sem necessidade Regras
de se comunicar cada tarefa

Fornece informações fixas

para os funcionários Planos
60
Formas de se obter ligação vertical
 Sistemas verticais de informações

Relatórios periódicos

Comunicação
por computador
enviadas para os
gerentes

Informações escritas

Os sistemas de informação tornam mais eficiente a comunicação para baixo e

para cima na hierarquia!!
61
 Ligações Horizontais na Informação
 Definição

Refere-se ao volume de comunicação e

coordenação horizontalmente efetuadas
entre os departamentos
Presidente
(CEO)

Vice- Vice- Diretor de

presidente de presidente de Recursos
Finanças Fabricação Humanos

Contador Analista de Superintendente Superintendente Especialista de Especialista de

Chefe Orçamentos de Fabricação de Manutenção Treinamentos Treinamentos

62
 Ligações Horizontais na Informação
 Comunicação e coordenação entre os
departamentos

O que encontrei na Chrysler foram 35 vice-presidentes,

cada um com o seu próprio território… Não consegui
acreditar, por exemplo, que o departamento de engenharia
não estava em contato constante com a fabricação... Todo
mundo trabalhava de modo independente… O pessoal da
engenharia e da fabricação quase precisam dormir juntos.
E os camaradas não estavam nem flertando!
(Lee Iacocca, diretor da Chrysler Corporation)

63
Ligações Horizontais na Informação
 Melhorando a Comunicação Horizontal

 Sistemas de informação
Grupo temporário composto por

 Contato direto representantes de cada

departamento afetado por um
problema. Cada membro representa
o interesse de um departamento e
 Força-tarefas pode repassar informações de
reuniões aos seus departamentos.

 Integrador em tempo integral

64
 Ligações Horizontais na Informação
 Melhorando a Comunicação Horizontal
 Integrador em
tempo integral Presidente

Dpto. Dpto. Dpto. Dpto.

Financeiro Engenharia de Compras De MKT
Responsável
Financeiro Projetista de Ger. de Projeto –
Produtos Comprador Novo Produto A
Pesquisador
de Mercado
Analista de
orçamentos Desenhista Ger. de Projeto –
Comprador Novo Produto B
Especialista em
Propaganda
Responsável
Administrativo Projetista Ger. de Projeto –
Eleétrico Comprador Novo Produto C
Planejador de
Mercado 65
 Ligações Horizontais na Informação
 Melhorando a Comunicação Horizontal
Equipe de Produtos de Controle
 Equipes: forças-tarefas permanentes de Água

Gerente de Vendas de
Equipamentos de Controle
Vice-presidente de Água
de Marketing

Engenheiro-Chefe de
Equipamentos de Controle
Vice-presidente De Água
Presidente
de Engenharia

Supervisor Geral da
Fundição
Vice-presidente
de Produção
Supervisor Geral de
Máquinas
66
 Ligações Horizontais na Informação
 Melhorando a Comunicação Horizontal
Alto

Equipes
Quantidade de Coordenação
Horizontal Necessária

Integradores de tempo integral

Forças-tarefas

Contato direto

Baixo Sistemas de informação

Baixo Alto
Custo de Coordenação em Tempo e RH
67