DESCRIÇÃO,

ANÁLISE E
QUALIFICAÇÃO
DE FUNÇÕES
 Definição Multiplicidade Identificação
Plano de de das
Negócio da Funções
Estrutura atividades
Chave
ALGUMAS NOÇÕES IMPORTANTES

Conjunto de tarefas desempenhadas por uma ou mais

FUNÇÃO pessoas

CARGO Indica a posição hierárquica que uma pessoa ocupa e o

conjunto de atribuições a ela conferidas

TAREFA Menor unidade componente do trabalho que possui uma

ordem, coerência e consome tempo na sua execução
CARGO
 DESCRIÇÃO DAS FUNÇÕES
Nível do cargo
Hierarquia
Título do cargo
Supervisão
Comunicações laterais
Aspectos
DESCRIÇÃO Posição do cargo
Intrínsecos

Conteúdo do cargo Diárias

Semanais
Tarefas e Atribuições
Mensais
Esporádicas
 CONTEÚDO DAS FUNÇÕES
Enumera as tarefas ou atribuições que compõe a função
DESCRIÇÃO (conteúdo da função)

• O que o ocupante faz

• Quando faz
• Como faz (métodos)
• Porque faz (objetivos)

Determina quais os requisitos, responsabilidade e condições

ANÁLISE exigidas para a função
ESTRUTURA DA ANÁLISE DE
FUNÇÕES
• Os tipos de requisitos
• Requisitos mentais
• Requisitos físicos
• Responsabilidades envolvidas
• Condições de trabalho
 REQUISITOS MENTAIS
Habilitações escolares

Formação Profissional

Adaptabilidade ao cargo

Iniciativa necessária

Aptidões necessárias
 REQUISITOS FÍSICOS
Esforço físico necessário

Concentração visual

Destreza ou habilidade

Condições físicas específicas

Acuidade visual ou auditiva, etc.

RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS
Supervisão de pessoal;

Material, ferramentas ou equipamentos;

Dinheiro, títulos ou documentos;

Contactos internos ou externos;

Informações confidenciais.
 CONDIÇÕES DE TRABALHO
Ambiente de trabalho

Riscos envolvidos
 ANÁLISE DE FUNÇÕES
Habilitações
Requisitos
Experiência
Mentais
Aptidões

ANÁLISE Requisitos Esforço Físico

Fatores Condição Física
Físicos
de Acuidade visual

Especificações Por pessoas

Aspectos
Por materiais
Extrínsecos
Responsabilidades Por métodos/ processos
envolvidas Por dinheiro
Por informações

Condições de Ambiente de Trabalho

Trabalho Riscos envolvidos
A RECOLHA DE
INFORMAÇÃO
• Que tipo de informação deve ser obtida?

• De que forma deve ser obtida?

• Qual o método de análise a ser utilizado?

• Quem recolhe ou fornece a informação?

 • Atividades de trabalho
• Descrição das atividades desempenhadas ( o que o
ocupante faz, como faz, porque e quando faz)
• Identificação dos processos de trabalho e
procedimentos usados
A INFORMAÇÃO • Responsabilidades do ocupante

NECESSÁRIA • Atividades orientadas para o ocupante do PT

• Comportamento no desempenho do trabalho (avaliar
situações, tomar decisões, comunicar)
• Movimentos elementares
• Exigências do posto (concentração, esforço físico,
resistência ao stress)
 • Máquinas, equipamentos, ferramentas ou
outros recursos utilizados no trabalho

• Aspetos tangíveis e intangíveis

• Materiais ou dados processados
A • Produtos feitos ou serviços executados

INFORMAÇÃO • Conhecimentos necessários ou aplicados

(leis, matemática, etc.)
NECESSÁRIA
• Desempenho do cargo
• Medida do trabalho (vol. Produção, vendas)
• Padrões de desempenho
• Outros aspectos
 • Contexto do cargo
• Condições físicas e ambientais
• Contexto organizacional
• Contexto social
• Incentivos (financeiros e não financeiros)

A INFORMAÇÃO • Programação de trabalho

NECESSÁRIA • Requisitos pessoais exigidos

• Conhecimentos e habilidades (educação,
formação, experiência)
• Atributos pessoais (personalidade,
aptidões, interesses, características
físicas)
• Os indivíduos
• Analista de funções
• Supervisor
• Ocupante do cargo
• Questionário estruturado

• Esquemas mecânicos
• Câmaras de filmar
• Filmes
• Simuladores
COMO OBTER A INFORMAÇÃO

• Observação direta
• Entrevista individual com o ocupante
• Entrevista coletiva com os vários ocupantes
• Questionário estruturado
• Questionário aberto
• Incidentes críticos (identificar os comportamentos críticos para o bom e mau
desempenho)
• Informação acerca do equipamento (catálogos)
• Informação sobre os métodos de trabalho
OS MÉTODOS – QUESTIONÁRIO

Características

• A recolha de dados é feita através do preenchimento de um questionário pela chefia

ou pelo ocupante do posto de trabalho

• A participação do analista é passiva, mas a participação do ocupante do posto de

trabalho é activa
OS MÉTODOS –
ENTREVISTA
Caraterísticas

• A recolha de dados é feita através de uma

entrevista entre o analista e o ocupante do posto
de trabalho
• A participação do analista e do ocupante do posto
de trabalho é ativa
OS MÉTODOS –
ENTREVISTA
Cuidados a ter
 Isenção e objetividade por parte do analista e do
entrevistado
 Ter presente os objetivos da análise de forma a
diferenciar o importante do acessório
 Conhecer o sector a terminologia usada
 Promover uma postura de colaboração e de confiança
em relação ao entrevistado
 A entrevista deve desenvolver-se de maneira lógica e
tomadas notas
 Informar com clareza o objetivo da análise
OS MÉTODOS –
ENTREVISTA
Vantagens

 Obter dados sobre a função através das pessoas

que melhor a conhecem
 Possibilidade de discutir e aclarar dúvidas
 Método de melhor qualidade de informação
recolhida
 Pode ser aplicado a qualquer tipo de função
OS MÉTODOS –
ENTREVISTA
Desvantagens

 Um entrevista mal dirigida pode levar a reacções

negativas
 Pode induzir a uma confusão entre opiniões e
factos
 Exige que o ocupante do posto de trabalho pare de
o fazer
 Moroso
AS FASES DO PROCESSO
• Selecionar as funções a serem descritas
• Elaborar o organigrama
Planeamento • Elaborar o cronograma de trabalho
• Escolher os métodos
• Selecionar os fatores de especificação

• Recrutamento, selecção e formação dos

analistas
• Preparar o material de trabalho
• Preparar e apresentar o processo a toda a
Preparação empresa
• Recolher dados acerca dos postos de
trabalho, das pessoas, dos formulários,
materiais, ferramentas, etc.

• Recolha de dados
• Triagem de dados
• Versão provisória da análise do cargo
Execução • Apresentação ao supervisor da função e
ao ocupante
• Versão definitiva da análise do cargo
• Aprovação da versão definitiva
A AVALIAÇÃO DE
FUNÇÕES
CONSISTE NA DETERMINAÇÃO DO PESO
ESPECÍFICO DAS FUNÇÕES TENDO EM CONTA
O SEU IMPACTO NOS RESULTADOS DO
NEGÓCIO
SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE
FUNÇÕES
DIMENSÕES FATORES

Know How • Conhecimentos técnicos

• Conhecimentos de gestão
• Interacção humana

Resolução de • Exigência dos problemas

Problemas • Iniciativa

• Liberdade para actuar

Responsabilidade • Impacto dos resultados
• Magnitude económica
EXEMPLO DE MATRIZ DE
FUNÇÕES
Nível Direção Direção Direção DRH
Vendas Marketing Admis/Fin
1 Diretor (1410) Diretor (1350)

2 Diretor (1130) Diretor

(985)
3 Chefe Regional Gestor Grupo Controller (550) Gestor de
(760) Produtos (725) Gestor Recrutamento
Planeamento (515)
(520) Gestor de
Chefe de Formação (515)
Escritório (505)
IDENTIFICAR AS FUÑÇÕES-
CHAVE
Atividade
Financeira

Atividade

Análise Planeamento
Contabilidade Tesouraria
Financeira Financeiro

Perfil Perfil Perfil Perfil

Objetivo
+ Fatores Críticos de Sucesso
DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIA
Combinação de skills, atitudes e conhecimentos que são refletidos no comportamento
que se observa, mede e avalia no desempenho do trabalho.

A competência é o fator que determina o sucesso no desempenho.

O foco da competência é o comportamento uma vez que este corresponde à aplicação

das competências, atitudes e conhecimentos.
COMPETÊNCIAS VERSUS
DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO

• A Descrição de função olha para o quê, enquanto que o modelo de competências se

focaliza no como.

• A Descrição da função identifica quais os elementos que compõem a função e

descreve a função como uma sequência de tarefas que devem ser executas para que se
consiga fazer o trabalho.

• A Competência estuda as pessoas que executam bem o trabalho e define o trabalho

em termos de caraterísticas e comportamentos dessas pessoas.
 FRAMEWORK DE IMPLEMENTAÇÃO
DE MODELO DE COMPETÊNCIAS

Fatores de sucesso
Visão & Missão comportamentais
Fatores de Sucesso ESTRATÉGIA DO Requisitos da
Exigências dos Stakeholders NEGÓCIO Competência
Skills
Mercado
Conhecimentos
Atributos
TIPOS DE COMPETÊNCIAS

Distinguem o
COMPETÊNCIAS colaborador
CRÍTICAS superior do colaborador
médio

São as requeridas
COMPETÊNCIAS para um desempenho
BÁSICAS mínimo ou médio
TIPOS DE COMPETÊNCIAS

COMPETÊNCIAS Comuns a todas as

GENÉRICAS funções da empresa
(Perfil de Sucesso)

Indispensáveis ao bom
COMPETÊNCIAS desempenho duma
ESPECÍFICAS dada função
 TIPOS DE COMPETÊNCIAS

TÉCNICAS
• HABILITAÇÕES E
FORMAÇÃO

SOCIO-
PROFISSIONAIS • PSICO-SOCIAIS

Qualidades físicas
Qualidades Intelectuais
BÁSICAS Qualidades Relacionais
 TIPOS DE COMPETÊNCIAS

TÉCNICAS • SABER ESTAR

No posto de Trabalho
SOCIO- Na Empresa
PROFISSIONAIS
No Mercado de Trabalho
(qualidades pessoais,
aptidões comportamentais)
BÁSICAS
 TIPOS DE COMPETÊNCIAS

TÉCNICAS
• OPERATIVAS
Relativas a um sistema de
trabalho concreto
SOCIO-
PROFISSIONAIS •TECNOLÓGICAS

•RELACIONADAS COM A
ÁREA DE ACTIVIDADE
(produção, engenharia, Infor-
mática, comercial, financeira)
BÁSICAS
 TIPO DE COMPETÊNCIAS |
SIMULAÇÃO
Idntificação de
competências
Competências de Liderança e
Competências Core Gestão do Negócio
Competências Específicas

Âmbito Empresa Equipa de gestão Indivíduo

Propósito Estratégico Gestacional Operacional

Aplicabilidade Transversal Equipas de Liderança e Gestão Ocupante do Posto de Trabalho

TIPO DE COMPETÊNCIAS |
SIMULAÇÃO
Competências de Liderança e
Competências Core Gestão do Negócio
Competências Específicas

Verificação de dados Networking

Comercial
Administrativas
Comunicar com eficácia Planear e organizar

Gestão
Conhecer TI básicos Influenciar outros
Trabalhar em equipa Resolver problemas Organizar e controlar …..
Focalizar o cliente Organizar e controlar Processar informação
Adaptar à mudança Pensar estratégia …..
Responsabilização Inovar …
Resolução problemas técnicos

Produção
…
Gestão de projeto
…..
Dirigir e alinhar para objetivos
Liderança Inspirar e mobilizar Controlo gestão

Financeira
Desenvolver outros Contabilidade

Logística
Gestão de stocks
Delegar Processos bancários Conhecer CRM
… ….. Técnicas armazenamento
…..
 NÍVEIS DE PROFICIÊNCIA
Comunicação – capacidade para ouvir, processar e compreender o
contexto da mensagem, expressar-se de diversas formas e argumentar
com coerência usando o feedback de forma adequada.
NÍVEIS DE PROFICIÊNCIA
Comunicação
NÍVEIS DE PROFICIÊNCIA
• Descrição das competências e respetivos níveis
 MODELO DE COMPETÊNCIAS
|SIMULAÇÃO
Análise de
Pistas
funcionais
VANTAGENS DA GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

• Flexibilidade na organização das operações

Flexibilidade em modificar as operações ao ritmo do mercado

• Multifuncionalidade das pessoas

Facilidade de colocar as pessoas em situações de trabalho de forma dinâmica e de
acordo com os objectivos da empresa
 MODELOS DE COMPETÊNCIAS E
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

MODELO TRADICIONAL MODELO COMPETÊNCIAS

Procura as pessoas de acordo com as Procura as pessoas que podem

características do posto desenvolver as competências
necessárias

Procura o ajuste entre a pessoa e o Procura o desenvolvimento das

posto de trabalho competências necessárias hoje e
amanhã
MODELOS DE COMPETÊNCIAS E
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
MODELO TRADICIONAL MODELO COMPETÊNCIAS

As pessoas ocupam um posto de Procura o desenvolvimento das

trabalho com um conjunto de tarefas competências necessárias hoje e
conhecidas e limitadas amanhã

Procura desenvolver as competências

Considera o nível de execução da para desempenhar outras situações de
tarefa trabalho
 MODELOS DE COMPETÊNCIAS
Algumas implicações:
Assessment de
competências e • Existem diferenças no nível de proficiência exigido nas várias atividades, o que permite diferenciar pistas funcionais;
identificação dos
GAP’s • Estas pistas funcionais podem sugerir caminhos possíveis em termos da criação de carreira e ajustamento no plano de compensações existente;

• Existem competências idênticas em pista funcionais do mesmo tipo, o que sugere a possibilidade de uma maior polivalência das pessoas entre
Planos de
processos, desde que seja assegurado um plano de formação orientado para a aquisição das competências técnicas inerentes aos processos,
Formação e muitos deles simplificados;
desenvolvimento
• A diferenciação das competências e respetivos níveis permite estabelecer planos de formação e desenvolvimento ajustados a cada colaborador e
em alinhamento com os objetivos dos processos e a estratégia da CCILA;

Atualização de • A identificação das competências e respetivo nível assegura um melhor ajustamento do Sistema de Avaliação de Desempenho, ao mesmo tempo,
Sistema que facilita o processo de avaliação e medição das competências;
Avaliação
Desempenho
• Da otimização dos processos será necessário proceder à atualização das Descrições de Função em alinhamento com a matriz de competências de
cada processo;
MODELO DE COMPETÊNCIAS |
PRÓXIMOS PASSOS

Fase 1
Fase 2 Fase 3 Fase 4
Proposta de
Completar Portfolio de Constituição da Pistas Elaboração do Manual de
Implementação do
Competências funcionais Competências
Modelo de Competências

Introduzir o conceito de competência; Descrição de competências core, Relacionar as competências com as

Definição de âmbito de aplicação; técnicas e de Liderança e Gestão do áreas funcionais e respetiva
Aprovar portfolio competências Negócio; construção;
sugerido; Validação do catálogo de
Complementar portfolio de
competências. competências.
 • Painel de Gestores
• Definir pontos fortes, fracos e factores críticos de
sucesso para a organização
• Definir a missão para as funções

• Avaliação de competências
PROCESSO PARA • Recolha de informação

DEFINIR UM • Diferenciação dos desempenhos superiores e

médios
PERFIL DE
COMPETÊNCIAS • Análise dos dados

• Elaboração do perfil de competências

• Validação do perfil de competências

 Recrutamento e
Seleção

Progressão e
Desenvolvimento
MODELO DE Mobilidade e
Planos de
de Carreiras COMPETÊNCIAS Sucessão

Remuneração e
Gestão do
Desempenho