Resumos de Gestão de Competências e Avaliação de Desempenho

Descrição e Análise de Funções (DAF)

A gestão de competências e a avaliação desempenho está inserido na Descrição Analise de
Funções (DAF).

Num primeiro passo temos de descrever (numa atividade temos várias funções e dentro dessas
funções temos várias tarefas), no segundo passo temos de analisar e como terceiro passo temos de
avaliar.

Por exemplo, na atividade de comércio, temos como funções o gestor de crédito, o vendedor e o
analista de mercado. O vendedor tem como tarefas contactar os clientes, o analista tem como tarefas
analisar o mercado e o gestor de crédito contacta bancos.

Podemos também ter uma organização com apenas um vendedor que faz o um pouco de tudo,
como funções e tarefas. Descobrimos que cada função numa organização tem tarefas que tem a ver
com o tipo de organização. Se a empresa for pequena, tem poucos funcionários logo cada um pode
fazer um pouco de tudo, se for uma empresa grande existe vários funcionários e por isso cada um
tem a sua função e as suas tarefas.

Análise de funções
A análise de funções é considerada a espinha dorsal da gestão de recursos humanos uma
vez que proporciona uma base sólida para as diversas atividades da área da gestão de recursos
humanos, fornecendo informações preciosas relativamente a descrição e especificação de funções, ao
recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, planeamento de sucessão e desenvolvimento de
carreira e remunerações e benefícios.

Qualificações (habilitações)

- Experiência profissional

- Responsabilidades

- Análise de função (tabela)

└Conhecimentos └Relações Internas (com └Valores

(qualificações) quem se relaciona)
└Descrição
└Iniciativa └Relações externas
└Segurança de outros
└Supervisão └Erros (erros possíveis na
função e como contornar └Esforços físicos
esses erros)
└Esforços visuais e/ou └Atenção distribuída └Ritmo de trabalho
auditivos
└Memorização └Condições de ambiente de
└Atenção concentrada trabalho
└Raciocínio

Origem
A análise de funções tem diversas origens.
Taylor definiu a análise de funções como a gestão científica do trabalho, a racionalização,
padronização e divisão de tarefas: análise aprofundada do conteúdo do trabalho; decomposição de
processos em conjuntos de tarefas simples.
Adam, um trabalhador não qualificado, trabalhando sozinho, não consegue produzir um
alfinete num dia, mas é possível decompor a produção de um alfinete em mais ou menos 18 tarefas
distintas. Distribuir as tarefas por 10 homens (cada um executando uma ou duas tarefas), consegue
produzir até 48 mil alfinetes por dia.

Relevância
➔ Detalhe e rigor da análise funcional= fonte de vantagem competitiva;
➔ Para os gestores: instrumento para racionalizar processos de trabalho em equipa, decisões de
recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, compensação ou afetação de pessoas e funções.

O que deve ser?

➔ Processo estruturado e sistemático de recolha e organização de informações sobre as tarefas e
operações.
➔ Instrumento aplicado para conhecer o conteúdo da função.

Descrição de funções
➔ Objetivos geral (descrever qual o objetivo da função)
➔ Hierarquia (organograma da empresa), posição relativa que a pessoas está na organização. Dizer
quantas pessoas fazem aquela função. Saber qual a categoria profissional (indicação que consta no
recibo do salário)
➔ Equipamentos identificar quais os equipamentos que a pessoa necessita para realizar o seu
trabalho (material e programas)
➔ Horário de trabalho
➔ Tarefas
◆ Na identificação das tarefas de uma determinada função temos de dividir por tarefas
regulares, periódicas, ocasionais e substituição
◆ Por exemplo, na tarefa de professor
 Tarefas Tempo

1. Dar aulas 80%

Regulares
2. Preparar aulas

3. Programar 15%
Periódicas
4. Avaliar os alunos

5. Atualizar 5%
(Investigador)
Ocasionais
6. Palestras

7. Vigiar os alunos num 0%

Substituição
teste

100%

Job Design (Desenho e Descrição de funções)

É a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com as demais
funções, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os
requisitos pessoais do ocupante.

Job Evaluation (Qualificação e Avaliação de funções)

Processo que possibilita determinar o valor relativo de cada função dentro da estrutura das
funções da organização.
➔ Valorar funções é fundamental (p.e. para salários e carreiras…)

Métodos de avaliação e classificação de funções

Alinhamento simples (pela mais qualificada e
Alinhamento
complexa para menos complexa)
Comparação entre Comparamos uma função com as restantes e
Sistemas não pares atribui-se uma posição.
analíticos Escolhem-se fatores e agrupam-se as funções por
esses fatores que são comuns entre funções
Método por classes
(esforços físicos, esforço mental, experiência
profissional…).
Comparação por Escolhem-se aos fatores dominantes- como uma
Sistemas fatores de (funções amostra tipo e decompõem-se esse fator pelas
analíticos chave) funções chave
Comparação por Escolhem-se aos fatores dominantes e
 decompõem-se por subfactores e por pontos em
pontos de fatores cada subfactor, de acordo com o nível mais
baixo ao mais elevado.

Resultados da análise de funções

Descrição de funções
➔ Afirmação escrita sobre o que o ocupante da função faz, como o faz e sob que condições.
➔ Elementos:
◆ Identificação da função: designação/título, posição na estrutura formal, nível salarial.
◆ Objetivos globais da função.
◆ Deveres e responsabilidades (ideia do que deve ser feito).
◆ Materiais, máquinas, equipamentos, ambientes físicos (ex.: condições físicas) e social (Ex:
nº de pessoas perto da função em causa).
◆ Outras condições de empregabilidade, como benefícios e regalias, sazonalidade, regime
contratual, relação com sindicatos, etc.

Exemplo:
➔ Título da função: secretário de direção;
➔ Departamento: Administração;
➔ Posição do supervisor imediato: Gestor;
➔ Descrição geral de responsabilidade:
◆ Datilógrafa, recebe e distribui correspondência a clientes e a pessoal de apoio interno.
Transmite e verifica vários tipos de relatórios respeitantes às operações diárias.
➔ Responsabilidade específicas:
◆ Datilografar a correspondência diária e as ordens de vender para 9 grandes clientes usando
meios informáticos (40%)
◆ Redige documentos especializados para o departamento de marketing (20%)
◆ Verifica e prepara cópias finais para distribuição (10%)
➔ Especificações da função:
◆ Licenciatura na área do secretariado e comunicação.
◆ Experiência em datilografia via computador.
◆ Capacidade para classificar 10 documentos por minutos sem erro.
◆ Competências para trabalhar com pessoas.
◆ Capacidade para produzir documentos e relatórios de elevada qualidade.

Especificações de funções
➔ Diferente de descrição de funções (refere-se ao que é feito, tarefas e comportamentos). A
especificação de funções refere-se ao que é requerido- atributos necessários ao bom
desempenho.
➔ Identifica as exigências da função face a capacidades, conhecimentos e aptidões.
➔ Termos usado:
◆ Requisitos cognitivos (ex.: habilitações literárias, experiência, aptidões cognitivas, etc.).
◆ Requisitos físicos (ex.: esforços físicos necessários, acuidade visual, destreza física, etc.).
◆ Responsabilidade (ex.: supervisão de pessoas, dinheiro, informação, materiais, etc.).
◆ Condições de trabalho (ex.: características do ambiente de trabalho, riscos envolvidos).
➔ Envolve especificações mensuráveis e verificáveis (ex.: licenciatura) e especificações vagas e
subjetivas (ex.: capacidade de fazer relatórios bons).

Exemplo:
Termo Definição Exemplo: chefe de seção

Capacidade Competências adquiridas Capacidade para operar com

com a experiência, um laser de corte de
formação, etc. materiais.

Conhecimentos Informação e conhecimentos Conhecimentos dos

que se deve ter sobre uma regulamentos de segurança
dada área a fim de se poder da fábrica.
desempenhar a função.

Aptidões Atividades físicas ou Aptidões para escrever

mentais requeridas para a relatórios diários.
função.

Categoria de funções
➔ Agregação das funções em família com base nas suas semelhanças, por exemplo, face à
formação académica, experiência ou conhecimentos exigidos.
➔ Pode haver funções difíceis de catalogar.

Avaliação e qualificação de funções

➔ Determinar os valores relativos de cada função. Esses pontos expressam a sua importância
para a organização.
➔ Essencial para a articulação da análise do trabalho com outras atividades de GRH, sobretudo a
gestão de salários e de carreiras.

Mapas de competências
➔ Identifica atributos comportamentais que diferenciem colaboradores eficazes e menos eficazes.
➔ Útil para construir critérios de seleção.
Competências: Características do indivíduo que está intimamente ligado ao elevado desempenho
numa função.
Fases de implementação de um programa de descrição
análise de funções

Fase 0- Estratégia e objetivos

➔ Diferentes objetivos, diferentes métodos e técnicos.
➔ Definição clara dos objetivos, de quem vai realizar o trabalho (externo ou interno) e dos
recursos necessários.

Fase 1- Planeamento
➔ Estrutura o processo de análise do trabalho:
◆ Definição dos objetivos, i.e., que uso vai ter o produto final da AF (seleção? qualificação?);
◆ Identificação das funções a estudar (todas? as mais representativas?);
◆ Realização do cronograma de trabalho, especificando onde se começa a fazer a AF
(departamentos);
◆ Escolha das técnicas e métodos;
◆ Enquadramento legal do processo (consequências no âmbito da qualificação, definições de
categorias e carreira e novas estruturas salariais).

Fase 2- Preparação
➔ Preparar os meios logísticos necessários:
◆ Preparação dos analistas;
◆ Preparação do material de trabalho: formulários, impressos, materiais, etc.
◆ Preparação do ambiente (informação e envolvimento de todos os profissionais que vão
intervir no processo).

Fase 3- Execução
➔ Recolha de dados e elaboração das descrições e especificações das funções.
◆ Recolha de dados sobre funções;
◆ Triagem dos dados;
◆ Redação provisória das descrições e especificação de funções;
◆ Revisão da informação com os colaboradores com o grupo de trabalho e/ou supervisor.
◆ Redação definitiva dos produtos da AF (descrição e especificação de funções).

Fase 4- Utilização dos produtos da DAF

➔ Usa-se o produto final para alcançar objetivos inicialmente definidos.
➔ Podem ainda fazer-se manuais de AF (para ser usados no futuro)

Fase 5- Utilização futura e atualização

➔ Definir como é que a informação pode ser guardada para ser usada no futuro.
➔ Para atualizar a informação deve-se, todos os anos, enviar um questionário à chefia a questionar
sobre mudanças ocorridas nas funções, ou incentivá-las a comunicar sempre que existam
mudanças.

Em suma…
➔ A AF tem benefícios para a organização;
➔ Serve do input a outras atividades de GRH.
➔ Fomenta o ajustamento trabalhado-trabalhador, para reestruturar processos de trabalho,
requalificar funções ou novas estratégias organizacionais e motivar as pessoas.
➔ Há vários métodos padronizados de AF (diferentes vantagens e objetivos, custos e tempo).

Mapas de competências
Como se relaciona com as funções?

➔ Competências: características de um indivíduo que está intimamente relacionado (é causa…) com

elevado desempenho numa função.
➔ Pressuposto: uma organização tem de saber qual a competência(s) a ser valorada e a base provém
da AF!

Descrição de funções
A descrição e análise de funções é uma análise do trabalho. Reúne informações sobre a
função e o contexto imediato e abrangente.
Termos relevantes para analista de funções:
Exemplo: Professor

Conjunto de tarefas com Lecionar as matérias, assegurar as

Função: objetivos que identificam o posto aprendizagens e avaliar os alunos,
de trabalho. publicar trabalhos de investigação
em revistas internacionais.

Conjunto de operações que se Preparar aulas e material de apoio,

desenvolvem numa área expor as matérias, coordenar o
Tarefa funcional e visam o alcance de trabalho em grupo, elaborar os
exercícios de aprendizagem e
um objetivo específico.
exames, corrigir as respostas,
lançar as notas.

Cada uma das partes mais Procurar referências, ler livros,

básicas em que o trabalho é artigos ou outros, condensar as
Operação
decomposto, formadas por matérias lidas, etc.
comportamentos específicos.

Categoria Designação de uma função ou Monitor, assistente, professor,

profissional funções similares a que auxiliar, etc.
 corresponde uma dada situação
jurídica, remuneratória e de
posicionamento na carreira.
Depende da contratação coletiva
de trabalho do setor da função.

Descrição e análise de funções

Objetivos e aplicações
A DAF dá informação para tomada de decisão sobre diversas atividades.
➔ Compensação- Estima o valor e a compensação adequada a cada trabalho.
➔ Planeamento de RH- Informação sobre conhecimentos, capacidades e aptidões existentes e
necessários no futuro.
➔ Recrutamento e Seleção- Construir anúncios; dar informação nas entrevistas; confirmar se o
candidato possui as características requeridas; informar sobre as exigências da função e de
carreira e sobre competências que devem dominar.
➔ Avaliação de desempenho- Identifica padrões de desempenho e atividades a desempenhar.
➔ Formação e desenvolvimento- Identificar necessidades de formação;
➔ Gestão de carreiras- Definição de grupos profissionais em que as várias funções estejam
articuladas entre si.
A DAF ajuda a melhorar os métodos de trabalho, reduzir erros, eliminar ações e esforços
inúteis, reduzir a fadiga, aumentar o envolvimento e responsabilidade do trabalhador e melhorar o
desempenho da unidade de trabalho.
➔ Facilitador de mudança;
➔ Organização do trabalho;
➔ Ergonomia e fatores humanos;
➔ Perspetiva motivacional.

DAF: Informação necessária à DAF e técnicas de recolha

Tipo de informação a recolher

➔ Deve derivar dos objetivos da Análise da Função.
➔ Recolha de dados de natureza observável (ex.: comportamentos operatórios) e não observável
(ex.: exigências cognitivas).
➔ A informação deve ser recolhida origina 4 perspetivas de análise de trabalho:
1. Descritores comportamentais (ex.: ações observáveis);
2. Requisitos comportamentais (ações necessárias para desempenhar a função);
3. Requisitos de aptidões (aptidões e atributos necessários para a função)
4. Características da tarefa
Fatores de avaliação das funções
➔ Habilitações essenciais;
➔ Experiência essencial;
➔ Adaptabilidade ao cargo;
Requisitos mentais
➔ Iniciativa;
➔ Aptidões;
➔ Complexidade.

➔ Esforço necessário;
➔ Concentração visual/ mental;
Requisitos físicos
➔ Destreza ou habilidade;
➔ Compleição física necessária.

➔ Supervisão de pessoas;
➔ Material, equipamento;
➔ Informações confidenciais;
Responsabilidades
➔ Dinheiro, títulos, documentos, valores;
➔ Contactos interno e externos;
➔ Contactos externos.

➔ Ambiente de trabalho;
Condições de trabalho
➔ Riscos.

Categorias de McCormick (1976)

➔ Atividades orientadas para o trabalho: tarefas desempenhadas (ex.: pintar) e modos de
execução do trabalho (ex.: ritmo).
➔ Atividades orientadas para o trabalhador (ex.: tomar decisões).
➔ Comportamentos envolvidos na interação com máquinas, instrumentos e equipamentos.
➔ Método de avaliação de desempenho (ex.: nº de erros).
➔ Contexto da função e do trabalho (ex.: condições físicas de trabalho).
➔ Requisitos e exigências individuais (ex.: personalidade).

Modelo de Harvey (1991)

Tipo de informação

Comportamentos de trabalho observáveis, incluindo os fins alcançados e os meios

usados para os atingir.

Características verificáveis da envolvente organizacional, com a qual as pessoas

interagem incluindo fatores físicos, sociais, informacionais e tecnológicos.

Critérios

O processo deve limitar-se a factos observáveis, i.e., ações não observáveis (decidir,
coordenar) têm de ser traduzidos em comportamentos/manifestos.
 Deve basear-se em descrições comportamentais centradas no trabalho (independente da
pessoa).

Os dados resultantes devem ser verificáveis e replicáveis, i.e., diferentes analistas devem
estar de acordo face às mesmas observações.

Modelo de Brannick e Levine (2002)

Tipos de informação Definição Aplicação: Agente da PSP

Filosofia da Relação entre a função e a Proteger e servir o público;

organização e organização, e relação entre a Reportar ao chefe da esquadra.
estrutura função e outras funções.

Habilitações mínimas Curso na escola superior de

Certificação e outros
requeridas para a função ou polícia.
requisitos exigidos
certificação exigidas por lei ou
por lei
outras entidades.

Níveis de responsabilidade e Decisão ao nível do uso de força

Responsabilidades
autoridade numa função. e de armas.

Padrões de conduta e
Standards desempenho determinadas por
profissionais associações profissionais (ex.:
ordens).

Contexto de Ambiente que envolve a Perigo físico, trabalhos em

trabalho função. feriados e por turnos.

Produtos e serviços que Aplica leis específicas.

Produtos e serviços
resultam da função.

Máquinas, Utensílios Algemas, armas específicas

instrumentos e
equipamentos

Indicadores de Tempo, padrões de Registos de detenção e queixas

desempenho do desempenho e conduta
trabalho deliberadas pela organização

Exigências físicas, sociais e períodos de inatividade seguidos

Exigências da tarefa psicológicas de grandes esforços podem
implicar corrida.

Estudo dos Movimentos especiais Técnicas defesa pessoal

movimentos associados à função

Atividades do Processo de tomada de Decisão sobre quem tem razão

trabalhador decisão, interpretação de num conflito.
 informação, planeamento de
respostas, etc.

Atividades do Comportamentos observáveis Executar uma ordem de trabalho.

trabalho no trabalho

Aptidões, capacidades, Honestidade, capacidade física,

Requisitos: conhecimentos, atitudes, comunicação interpessoal,
características do valores e traços de conscienciosidade.
trabalhador personalidade requeridos para
a função.

Potenciais mudanças futuras na Capacidade para trabalhar com

Mudanças futuras função. novas tecnologias e para lidar
com novos tipos de crime

Histórias que retratam padrões

Incidentes críticos
de desempenho na função.

Em suma…
➔ Devido às mudanças na envolvente externa e interna deve-se considerar a DAF numa perspetiva
dinâmica:
◆ Especificar as tarefas atuais, mas também os conhecimentos, aptidões e capacidades
(tal como se prevê que venha a existir no futuro) (Schneider e Konz, 1989)

Fontes de informação
Toda a recolha e registo de informação exige julgamento, sujeito a distorções, filtragens e
outros mecanismos percetuais e cognitivos que podem afetar a qualidade da informação.

Fontes Riscos Vantagens

Incumbente ➔ Incumbente com aptidão ➔ Fonte mais óbvia de

(Quem tem a função verbal reduzida; informação sobre a função.
descrita) ➔ Falta de motivação e
intervenção para distorcer
a informação;
➔ Incapacidade de articular
de forma organizada a
descrição da função;
➔ Gerir impressões;
➔ Características da pessoa.

Supervisores ➔ Influência do tipo de ➔ Conhecer o que os

subordinado. subordinados fazem e os
objetivos da função. Podem
já ter executado essa
 função.

Analistas de funções ➔ Custo do uso de analistas. ➔ Profissionais treinados e

➔ Podem ser influenciados experientes no processo,
por estereótipos, pela técnicas e métodos de AF.
experiência anterior e
aplicar quadros de
observação não
relevantes.

Outras fontes (em ➔ Arquivos e bases de dados;

conjunto com outras) ➔ Manuais de formação;
➔ Relatórios de avaliação de desempenho;
360º ➔ Descrição de funções anteriores;
➔ Colegas de trabalho e clientes.

Técnicas de recolha de informação

Observação
Observar e anotar apontamentos sobre:
➔ Duração, frequência e complexibilidade das tarefas;
➔ Fluxos de trabalho;
➔ Eficiência da produção;
➔ Condições de trabalho;
➔ Materiais e instrumentos utilizados;
➔ Tarefas físicas que compõem a função.

O grau de estruturação varia, desde a observação livre até ao uso de grelhas de observação ou
dispositivos de gravação áudio e vídeo dos trabalhadores em ação.

Desvantagens e riscos:
➔ Compreender os potenciais enviesamentos.
➔ A observação não permite obter informação rica sobre o trabalho mental do indivíduo.
➔ Os incumbentes ao sentirem-se “espiados” podem não realizar o trabalho como
habitualmente, iludindo o analista.

Questionário
Perguntas estruturadas relativamente ao posto de trabalho.
Vantagens Desvantagens

➔ Aplicação rápida e económica. ➔ Vulnerável às distorções de informação

➔ Permite obter informação padronizada e
específica sobre a função.

Tipos de questionário
➔ Checklist- Itens dicotômicos associados a atividades/ aspetos do trabalho. Facilidade de uso e
tratamento da informação.
➔ Diário- Instrumentos auto-administrativo. A pessoa regista o que faz e como faz. Exige disciplina
e esforços pelo trabalhador.

Construção de um questionário
➔ Procure outros questionários de AF (outras empresas, manuais).
➔ Questionário curto.
➔ Procure que cada questionário seja respondido no trabalho.
➔ Categorize as respostas (questões de respostas fechadas para permitir comparações).
➔ Teste o questionário com empregados de confiança (detetar questões ambíguas ou vagas ou
aspetos importantes omitidos).
➔ Inclua uma ou mais perguntas de respostas abertas (permite informação importante não
contemplada no questionário).

Questionário (link, folha de papel, pode não ser presencial) ǂ Inquérito (escolher uma amostra)

➔ Primeiro realizar um inquérito e posteriormente um questionário.

➔ Para realizar um inquérito tenho de realizar uma entrevista.
➔ O inquérito por norma é realizado a funcionários com menos literacia, menor nível de
escolaridade.

Entrevista
Conversa orientada por um guião previamente preparado.
Vantagens Desvantagens

➔ Verificação e clarificação de respostas, ➔ Consumo de tempo e custo (analista e

possibilidade de trocas e testar
informação.
➔ Permite realizar as AF mais complexas
ou com carga mental importante.
➔ Recolha de muita informação
ocupante).
➔ Desconfiança face ao objetivo da
entrevista (possíveis distorções e
incorreções de informação).
➔ Comparações difíceis de fazer.

(Vários funcionários a realizar as mesmas tarefas)

Devemos entrevistar várias pessoas de forma a compreender e a receber uma informação padrão,
ou seja, funcionários que realizem as tarefas da mesma maneira, da mesma ordem.

(Um ou dois funcionários a realizar a mesma função)

Devemos entrevistar os funcionários que fazem a mesma função e caso haja um padrão, tudo
bem, se não houver uma resposta padrão devemos então chamar a chefia.
 Na realização da entrevista devemos obter informações que estão relacionadas com a Descrição
de Função como:

➔ O que faz?
➔ Como faz?
➔ Quando faz?
➔ Onde faz? (Posto do trabalho)
➔ Porque faz?

Documentação
Dever ser combinados com outras técnicas.
Documentos relevantes:
➔ Manuais de instrução de trabalho.
➔ Relatórios de trabalho.
➔ Manuais de formação.
➔ Registos de manutenção.

Vantagem Desvantagem

➔ Não necessita da presença do ➔ Nível de detalhe e pormenor pode ser

trabalhador. escasso.

Inventários

Levantamento do que temos. Podemos ter um inventário na gestão de recursos humanos. são
utilizados por empresas que tem um certificado de qualidade. (Não é obrigatório por lei)

RESUMO:

A entrevista é feita a poucas pessoas, até achar um padrão, posteriormente aumentamos

o número e realizamos um inquérito e por fim realizamos um questionário a todos os
funcionários da função analisada. (Em caso de ser uma organização grande e haja vários
funcionários com a mesma função)

Quanto mais para baixo a função é, ou seja, operativo, mais sentido faz realizar um
inventário. Se a função for mais para cima, ou seja, estratégica, deve-se recorrer à
entrevista ou questionário.
DAF: Métodos de recolha da informação

Diferenças no objetivo de recolha de informação:

Os instrumentos orientados para o trabalhador descrevem as funções de forma que elas
possam ser comparadas entre trabalhadores. As decisões dependem do conhecimento do ocupante.
Os instrumentos orientados para o trabalho descrevem uma função em termos concretos e
específicos. O trabalho está mais padronizado e não depende do conhecimento do ocupante. A partir
do momento em que aprende, será relativamente igual.

Métodos orientados para o trabalho

Estudo dos tempos e movimentos
➔ Pioneiros: Taylor, Emerson: Aumento da eficiência nos processos produtivos de indústrias e setor
de construção.
➔ Variedade de técnicas.
➔ Procura determinar o tempo necessário para realizar uma tarefa ou o tempo atribuído a várias
tarefas para complementar um trabalho.
➔ O conhecimento ganho pode ser aplicado na elaboração de tempos padrão, esperados em
determinadas tarefas ou trabalhos.

Inventários de tarefas
➔ Lista de todas as tarefas requeridas para complementar uma função.
➔ Métodos:
◆ Passar uma extensa lista de tarefas a um painel de trabalhadores e respetivos supervisores.
Pode incluir:
● Respostas dicotômicas: “Executa a tarefa em causa” Sim ou Não
● Respostas ordinais: “Numa escala de 1 a 5, indique quanto tempo dedica a
cada uma das tarefas seguintes”.
Vantagens Desvantagens
 ➔ Elevada padronização (permite a
comparação entre funções).
➔ Permite a aplicação, por exemplo, na
construção de grelhas salariais ou em
tratamento estatístico.
➔ Força os responsáveis na análise dos
itens e nas respostas possíveis.
➔ Leva a uma descrição menos rica das
funções.

Diferença entre inventários e questionários

Inventário Questionário

➔ Dedicam-se exclusivamente ao trabalho ➔ Possuem questões sobre os atributos dos

em si (não ao trabalhador). trabalhadores e conteúdos do trabalho.
➔ São instrumentos “fechados”. ➔ Podem ter questões abertas.
➔ Destinam-se a contextos particulares. ➔ Aplicação universal.

Incidentes críticos
➔ John Flanagan: Inicialmente desenvolvido para a avaliação de desempenho.
➔ Identifica aspetos importantes ou notáveis do comportamento no trabalho, cruciais para o
desempenho.
➔ Método:
1. Escolhem-se as pessoas que conheçam bem as funções ou pessoas que as exerçam;
2. É-lhes pedido a apresentação de exemplos de desempenho excelente e/ou inadequado.
3. Redução e classificação de categorias de incidentes- dimensões comportamentais.

Classificações genéricas de funções

➔ Dicionário de aplicação generalizada e alargada a famílias de funções e profissões.
◆ Classificação nacional das profissões (+/- 1700 profissões) de 1994;
◆ Baseado na natureza do trabalho (tarefas e exigências) e conceito de competências
capacidade de desempenhar as tarefas e inclui:
● Nível de competências: função da complexibilidade e diversidade de tarefas.
● Tipos de competências: amplitude dos conhecimentos exigidos, utensílios e
máquinas e material sobre o qual se trabalha, natureza dos bens e serviços prestados.

➔ Documento idêntico ao CNP: Guia de caracterização profissional (Direção Geral do emprego e

das relações do trabalho, Ministério do trabalho e da solidariedade social):
◆ Dá informação sobre profissões que exigem formação de nível superior.
◆ Para ajudar nas escolhas profissionais dos jovens.
◆ Cada profissão é apresentada de acordo com 5 dimensões:
● Natureza do trabalho (conteúdo funcional);
● Emprego (entidade empregadoras e áreas de atividade da profissão);
● Formação e evolução na carreira (habilitações e formação necessária);
● Condições de trabalho (organização do tempo de trabalho e condições
ambientais);
● Perspetivas (futuro da profissão).
➔ Convenções coletivas de trabalho:
 ◆ Aplicação mais restrita.
◆ Informa e orienta sobre variados aspetos relativos às relações de trabalho entre
empregados e empregadores em diversos setores da atividade económica.
◆ Informa sobre categorias profissionais, progressão na carreira e sistemas de
compensação.

RESUMO:
As classificações genéricas de funções servem mais como fontes de informação do
que propriamente como um método de AF.
São usadas em fases iniciais de um processo de AF, pois incluem informação útil
para se conhecer melhor o que se vai estudar.

Functional Job analysis

➔ Processo estruturado de descrição detalhado de funções.
➔ Elementos:
◆ Verbo, que indica, de maneira observável, a atividade realizada;
◆ Resultado da ação, que alude aos efeitos observáveis da atividade realizada;
◆ Instrumentos, equipamentos, e outros meios auxiliares usados;
◆ Grau de descrição que o trabalhador detém para determinar a execução das tarefas.
➔ As ações dos trabalhadores visam 3 dimensões do trabalho:
◆ Dados: abstenções ou símbolos com números ou palavras.
◆ Pessoas.
◆ Objetos.
As funcionalidades de cada uma das dimensões podem ser ordenadas segundo a sua
complexibilidade.

Métodos orientados para o trabalhador

➔ Focado nos atributos pessoais essenciais para o desempenho das tarefas (ex.: força física,
conhecimento de anatomia, pensamento analítico).
➔ Ênfase nas dimensões psicológicas e fisiológicas do trabalho (Harvey, 1991).
◆ Permite comparação entre funções.
➔ Assume que existem poucos comportamentos gerais no trabalho, e que todas as funções podem
ser descritas em termos da quantidade de comportamentos gerais de trabalho (McCormick, 1976).

Análise dos elementos do trabalho (job element method)

➔ Combinação de tipos de comportamentos de trabalho e nos seus resultados (Lees e Cordery,
2000):
◆ Cognitivos (Ex: “reconhecimento de instrumentos e suas funções”).
◆ Psicomotores (Ex: “operação de uma máquina de perfuração”).
◆ Hábitos de trabalho (Ex: “relacionamento com colegas”).
➔ Críticas:
◆ Pouca base teórica.
◆ O método depende das opiniões dos trabalhadores.
Questionário
➔ Instrumentos disponíveis:
◆ Job element inventory (Harvey et al, 1988).
◆ Occupational analysis inventory (Cunningham et al, 1983).
◆ Position analysis questionnaire (PAQ: McCormick et al, 1972).
➔ Os instrumentos diferem em termos de filosofia e modelo teórico subjacente, grau de
validade, utilidade e aplicabilidade.
Vantagens Desvantagens

➔ Permite a comparação entre funções. ➔ A comparação é apenas quantitativa,

➔ Permite a aplicação entre organizações. tendo em conta que o conteúdo das
funções difere.

Análise do trabalho cognitivo (cognitive task analysis)

➔ Conjunto de técnicas que procura compreender as tarefas mentais no âmbito das funções.
Método (recente):
➔ Contraste de formas de resolução de um problema entre um grupo de novatos e outro de peritos.
➔ A partir das diferenças, inferem-se estratégias e processos mentais, conhecimentos aplicados,
etc.
➔ Tipo de conhecimento aplicável:
◆ Declarativo: diz respeito “ao quê” (conhecimento factual).
◆ Procedimental: “como” (conhecimento sobre processos e aplicação de técnicas e
instrumentos).
◆ Capacidades (processos de uso do conhecimento).
 Gestão de competências
Competências

O que são competências?

Não existe um consenso em relação ao conceito de competências.
Milioni define que são conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes que, quando
integrados e utilizados, estrategicamente pela pessoa, permite-lhe atingir com sucesso os resultados
que deseja.
Gilbert & Parlier, 1992, definem como um conjunto de conhecimentos, capacidades de ação
e comportamentos estruturados em função de um objetivo numa determinada situação.
A pessoa que é conhecida como competente é aquela que age com competências, todavia,
maiores competências não resulta somente do agir, mas de um querer e de um poder agir menor.

➔ Não estão associados a níveis de QI;

➔ São características pessoais relativamente estáveis, diretamente relacionadas com o
sucesso no desempenho da função;
➔ A forma como nos conhecemos a nós próprios e nos relacionamentos com os outros-
IE (Coatching).

Fatores das competências

As competências assentam em dois fatores:
➔ Pessoais: aptidões, traços, conhecimentos e experiências.
➔ De suporte: mecanismos organizacionais necessários à ação do indivíduo.

Perspetivas à abordagem de competências

Competências como atribuições
➔ São prerrogativas usadas no exercício de cargos, funções ou responsabilidades.
➔ Não contingentes ao desempenho, nem às características pessoais.
➔ Algo externo à pessoa, mas ligado ao papel social e organizacional desempenhado.
➔ Elemento formal.
➔ Em GRH esta perspetiva é usada na descrição e qualificação de funções (como
responsabilidades e conhecimentos).
Competências como qualificações
➔ Conjunto de saberes ou domínios de execução técnica aprendidos.
➔ Atributos extra-pessoais que podem ser aprendidos.
➔ Independente do desempenho.

Competências como traços

➔ Características diferenciadoras.
➔ Conjunto de fatores: qualidades pessoais, motivação, experiências e características
comportamentais.
➔ Características intrínsecas de uma pessoa que resulta em melhores desempenhos na tarefa (ie.,
alcance de resultados requeridos através de ações consistentes com as políticas, procedimentos e
condições concretas do ambiente organizacional).

Competências como comportamentos

➔ Expressão das competências na e pela ação.
➔ Distinção entre competência e capacidade ou potencial (traço que proporcionam condições a
bons desempenhos).
➔ Elementos reais manifestos na ação.
➔ É o que os profissionais trazem para o trabalho que realizam.
➔ Modo como as tarefas devem ser realizadas para terem elevados níveis de desempenho.
Atribuições e Traços Comportamentos
qualificações

Competências Entidade extra-pessoais Características Competências como ações

como… intrapessoais

Independentemente do Independente do Produto de interações e

Ponto-chave desempenho comportamento como resultados de
desempenho

Definição das atribuições Teste psicológicos Instrumentos de observação

ou qualificações inerentes para avaliar traços e medida de
a cargos ou funções, (ex.: R&S, comportamentos (ex.:
Intervenção
definição operacional e Assessement portfólios de
de GRH
estabelecimento de níveis centres, análise de competências).
de precedência para potencial)
progressão de carreira

Componentes da competência
1. Querer-Fazer (Motivação);
2. Saber- Saber (Conhecimento); Experiência
3. Saber-Fazer (Habilidades e destreza); Técnico e funcional
4. Saber Estar (Atitudes e interesses);
 5. Poder Fazer (Meios e Recursos). Fornecer oportunidades para evoluir (formação)

As competências são o que os profissionais de elevado desempenho trazem para o trabalho

que realizam (Davies & Ellison)

Iceberg da competência
Competências como traços

No cimo do iceberg temos as competências Hard Skill que diz respeito aos outputs, que são
fáceis de desenvolver e são necessárias, mas não são suficientes. Integra o Saber-Fazer e o Saber-
Saber.

As competências Hard enfatizam o saber fazer e corresponder às competências mais técnicas

(ex.: ser bem organizado e metódico).

Na parte inferior do iceberg temos as competências Soft Skill que diz respeito aos inputs, são
mais difíceis de desenvolver e são preditores do êxito a longo prazo. Integra o Saber Estar e o
Querer-Fazer.

As competências Soft realçam a comunicação, a motivação, a liderança que são mais do

domínio mais comportamental (ex.: sensibilidade, empatia, inteligência emocional)

As competências são…

Modalidades estruturadas de ação, requisitos, exercidas e validadas num determinado

contexto.

➔ Comportamentos específicos constantes e regulares.

➔ Outputs de desempenho, resultados que as pessoas trazem para as tarefas.
➔ Modos de ação dependentes do contexto (não universais).
➔ Combinação de motivos, traços, aptidões, conhecimentos e aspetos da autoimagem.
◆ Motivos e traços: desejo de atingir objetivos.
◆ Autoimagem: grau de otimismo e positivamente.
◆ Aptidões e conhecimentos: desenvolver planos de ação, avaliar riscos, implementar planos
mediantes comportamentos.
➔ Têm valor instrumental (ex.: portfólio de competências, avaliação de desempenho).

Gestão por competências

“Conjunto de conhecimentos, atitudes e capacidades relacionados, que afeta a maior parte de
uma função (i.e., um ou mais papéis ou responsabilidade chave), que se correlaciona com o
desempenho na função, que se pode medir relativamente a padrões aceites, e que se pode melhorar
por via da formação e desenvolvimento.” (Parry,1998)
"Conjuntos de dimensões observáveis de desempenho, incluindo conhecimentos,
capacidades, atitudes e comportamentos individuais, bem como capacidades coletivas da equipa, do
processo e da organização, que estão ligadas a elevado desempenho e permitem à organização obter
vantagem competitiva sustentável.” (Athey e Orth, 1999)

Em suma, as competências podem abrangem:

➔ Conhecimentos e capacidades (individuais ou da equipa) associados ao sucesso futuro.
➔ Capacidades de processo que melhorem o desempenho organizacional.
➔ Novos comportamentos e novas formas de pensar que originam vantagens
competitivas distintivas.

As competências podem ser…

Transversais
➔ Universalmente requeridas.
➔ Importantes em contextos amplos e diversos.
Ex: trabalho em equipa, gestão de stress, comunicação

Específicas
➔ Atividades ou contextos restritos.
➔ Associadas a domínio técnicos e instrumentais
Ex: elaboração de relatórios de contas.

Técnicas
➔ Conhecimentos sobre modo de realizar tarefas especializadas;
➔ Capacidade para usar técnicas e equipamentos.
 Interpessoais
➔ Conhecimentos sobre comportamentos e processos de grupo, empatia e sensibilidade social,
capacidade de comunicação.

Conceituais
➔ Capacidade analítica, pensamentos lógico e divergente, capacidade de conceptualizar relações
complexas e ambíguas, intuição, raciocínio indutivo e dedutivo.

Necessidade de competências específicas

➔ Recolha de informações adequadas;
➔ Inteligência emocional;
➔ Colocar as pessoas certas nos lugares certos (pressão e volatilidade do mercado);
➔ Empatia;
➔ Trabalho em equipa;
➔ Gestão de tempo e stress;
➔ Comunicação;
➔ Conduzir reuniões.

O que são modelos de competências?

➔ Modelo de competência, além da capacidade técnica, avaliam também características soft:
◆ Valores;
◆ Motivações;
◆ Características de personalidade.

Os modelos de competências são usados para melhorar processos de seleção, avaliar

desempenho e até difundir valores culturais da organização.

Modelo de competências da American Management Association

Clusters Competências Caracterização

Orientação para a eficiência Preocupação em fazer melhor.

Produtividade Propensão para agir tendo em vista algo.

Gestão de Sensibilidade para os impactos Sensibilidade aos símbolos de poder tendo em vista
objetivos e gerados exercer impacto sobre os outros.
ações
Uso diagnóstico dos conceitos Uso de conceitos para explicar e interpretar
situações.

Uso de poder unilateral Influência para obediência.

Subordinados Desenvolvimento dos outros Dar feedback do desempenho.

 Espontaneidade Comunicação.

Autoavaliação apurada Autoconceito realista.

Autocontrolo Inibir necessidades e desejos pessoais em prol dos

objetivos organizacionais.

Estamina e adaptabilidade Energia e flexibilidade para se adaptar às mudanças.

Objetivos percentual Capacidade para ser objetivo.

GRH
Perspetiva positiva Expressar crenças positivas nos outros.

Gestão de equipas Estimular os outros a trabalhar em equipa.

Uso do poder socializado Influência que permite construir alianças, redes,

coligações e equipas.

Autoconfiança Crenças nas próprias capacidades e na possibilidade

de ser bem-sucedido.

Concetualização Capacidade para formular conceitos que permitem

Liderança identificar ou reconhecer padrões na informação.

Pensamento lógico Ordenar eventos logicamente.

Apresentações orais Fazer apresentações orais perante outras pessoas.

Liderança e Gestão
Processos e funções distintas
Liderança Gestão

Emocional, inovadora, criativa, inspiradora, Racional, fria, calculista, eficiente,

visionária, relação-pessoal, original, procedimental, imitadora, reativa, assente
proativa, baseada em valores. em cálculo e trocas.

Cria significados. Planeia e analisa a realidade exterior como

se fosse única e objetiva.

Arquiteta a realidade da organização. Administra a realidade existente.

Necessária para instilar a visão Necessária para incutir racionalidade,

emocionalidade, proatividade, inspiração, cálculo, contenção, eficiência, rotina,
criatividade, originalidade. imitação, procedimentos, conservação.

Necessária nos níveis de topo. Crucial nos níveis hierárquicos inferiores.

Pertinente na fase inicial do ciclo de vida Pertinente em situações de maior

da organização, em momentos de estabilidade.
mudanças ou em ambientes turbulentos.
Há quem seja tendencialmente líder. Ou essencialmente gestores

Muitos gestores executam tarefas de liderança e os líderes adotam funções de gestão.

A liderança deve ser “temperada” com gestão e a gestão com liderança (para evitar a
estagnação e progredir a longo prazo).

Há quem seja gestor e líder. Há líderes que aprendem a gerir e gestores que melhoram as
competências de liderança.

Ambas as funções são necessárias. É necessário selecionar e desenvolver líderes e

gestores.

10 papéis do gestor do Mintzberg (1973)

Categorias de
Papéis O gestor
papéis

Representa a organização perante

Representação
pessoas, órgãos e eventos.

Dirige as pessoas a seu cargo. É

Liderança responsável pela sua motivação,
Interpessoais encorajamento e orientação

Atua como elementos de ligação com

o exterior e mantém uma rede de
Ligação
contactos com clientes, fornecedores e
autoridades.

Observa, analisa o contexto interno e

Monitorização externo recebendo informação da
empresa e exterior.

Partilha e transmite informação

Disseminador
Informais necessária para tomada de decisão.

Transmite informação para o mundo

Porta-voz
exterior.

Empreende projetos de mudanças para

Empreendedor
adaptar a organização à envolvente
 Toma ações corretivas quando enfrenta
Controlador de turbulência
mudanças inesperadas.

Toma decisões sobre o modo de usar

Afetador de recursos
Dececionais recursos.

Negoceia com entidades internas (ex.:

Negociador conflito salarial) e externas (Ex:
cliente).

12 papéis do gestor do McCall e Lombardo (1979)

1. Simbólico (representa organização).
2. Desenvolvimento e educação de equipa.
3. Monitorização.
4. Disseminador.
5. Empreendedor.
6. Distribuição e afetação de recursos.
7. Correção (de problemas e desvios).
8. Persuasão.
9. Estruturação e desenho (da organização).
10. Administração.
11. Rede.
12. Ruído (gerir acontecimentos).

Desenvolvimento de gestão
Processo através do qual os indivíduos, aplicam e aperfeiçoam as suas capacidades para
desempenhar tarefas de gestão.
Construção de aptidões e conhecimentos de gestão a partir de programas de
desenvolvimento ou experiências no trabalho.
Aprendizagem de requisitos específicos relativos a padrões de desempenho e associados ao
papel de gestor.

Desenvolvimento de gestão nos gestores

Parte essencial do negócio.
Muitas empresas procuram dotar os colaboradores com competências de gestão,
organização, liderança e capacidade de tomada de decisão sobre stress.
Atualmente, tem de haver flexibilidade e desenvolvimento contínuo diversificado.
Diferenças entre desenvolvimento e formação
Desenvolvimento: Todas as atividades que enriquecem as capacidades dos indivíduos ao
longo da vida.
Formação: Atividades de obtenção de conhecimentos relacionados com as funções.

Modelo explicativos de desempenhos e competências

Modelo dinâmico de desempenho

Cabe ao líder o papel de facilitador da evolução para o desempenho rápido e eficaz.

Teoria da mudança inovadora (Walton,1987)

Competências técnicas e sociais:
➔ Organização e liderança;
➔ Resolução de problemas;
➔ Capacidade para aumentar a produção e a qualidade;
➔ Motivação e estabelecimento de clima de confiança;
➔ Negociação;
➔ Capacidade de escutar e de aprendizagem;
➔ Flexibilidade e capacidade de negociação.

Meta-Competência
É a capacidade de aprender e refletir, e define-se como capacidades e vontades para desenvolver
aptidões, motivações, valores, interesses e atitudes do trabalho, sendo potenciadores de uma
otimização do desempenho. (Diest & Winterton, 2005).

Observando o iceberg da competência, as meta-competências fazem parte da parte de baixo.

Podemos considerar que existe 47 competências que podem ser consideradas meta-
competências, que estão dividias por grupos:

1. Compreensão do contexto global; 2. Atitudes;

 3. Liderança;
4. Comunicação
5. Inovação e criatividade;
Matriz de competências
Grupo Descrição
Capacidade de fazer as coisas
acontecer, de acordo com
objetivo/plano.
Gestão da ação e dos
objetivos
Capacidade de aumentar o
interesse/envolvimento das
pessoas através da comunicação
Liderança de objetivos/planos.
Capacidade de gerir a
coordenação de grupos de pessoas
Gestão dos recursos
que trabalham juntas para os
humanos
objetivos organizacionais.
Maturidade e posse de uma visão
equilibrada de acontecimentos e
pessoas.
Atenção ao outro
Direção de Capacidade de transmitir feedback
subordinados construtivo.
6. Condução da mudança;
7. Trabalho de equipa e “segurança”
Competências
Preocupação com status e reputação (impacto)
Identificação de padrões baseados em diversa
informação, utilizando-os para interpretar
acontecimentos.
Orientação para eficiência: fazer melhor!
Proatividade: agir para alcançar resultados.
Conceptualização: desenvolver um conceito que
descreve um conjunto de factos
Autoconfiança: saber o que se faz e sentir que se
está a fazer bem
Uso de apresentações orais em “um-para-um” ou
em grupos.
Uso de poder socializado: influência para criar
redes, alianças e equipes.
Gerir grupos (estímulo ao trabalho eficaz em
grupo.)
Objetividade perceptual: Ser relativamente
objetivo, evitando o preconceito
Autocontrolo: Capacidade de evitar
necessidades/desejos pessoais em prol dos da
organização
Energia e adaptabilidade: Ter capacidade para
trabalhar muitas horas e adaptar-se à mudança
Competências para dirigir subordinados,
desenvolvendo-os.
Modelo de gestão de competências
Desenvolvimento da gestão de competências na
organização

Fase 1: Objetivos do desenvolvimento e planeamento

➔ Quais os objetivos da intervenção?

◆ Devem ser coerentes com finalidades concretas de desenvolvimento da empresa.
➔ Que modelo de desenvolvimento usar?
➔ Quem são os participantes?
➔ Quem são os organizadores e gestores do programa (especialistas externos, internos ou externos)?
➔ Quem são os educadores?
➔ Que recurso?
➔ Quanto vai custar, riscos e retorno?

Fase 2: Diagnóstico das competências a desenvolver na organização

➔ Determinação das competências necessárias para a organização:

◆ Específicas;
◆ Transversais.
➔ Análise SWOT, assessment centers e planos de desenvolvimento

Fase 3: Diagnóstico das competências a desenvolver no indivíduo

1. Análise, qualificações e alinhamento estratégico de competências

 ➔ Balanced Scorecard- instrumento que articula o desenvolvimento de competências aos
resultados do negócio: formação, aprendizagem, desenvolvimento e métricas. Avalia o
impacto de DG no negócio.
➔ HR Scorecard- instrumento que avalia a eficácia/ eficiência da função de RH na
organização. Avalia o processo de DG para a melhorar.
➔ Investors in people- estabelecer padrões de boas práticas de GRH para fomentar a
performance e competitividade.
◆ Define metas organizacionais e planos de crescimento das pessoas com vista a essas
metas.
2. Alvos de desenvolvimento
➔ Ter em conta:
◆ Critérios de oportunidade e necessidade.
◆ Princípios de justiça e equidade.
◆ Recursos, motivação e envolvimento dos interessados.
3. Diagnóstico de necessidades individuais
➔ Informação dos alvos: Externos ou internos à organização?
◆ Externos: bases de dados ou recrutamento;
◆ Internos:
● Avaliação de desempenho (360º)
● Avaliação do potencial (assessment centers);
● Determinação de interesses (próprios);
● Informação formal (bases de dados) ou informal (chefia) sobre os indivíduos.

Fase 4: Implementação do programa

1. Adaptação do DG ao nível de gestão e indivíduos

➔ Diferentes níveis de gestão requerem grupos distintos de competências.
➔ À medida que se sobe no nível hierárquico de gestão devem conceber-se programas de DG
adaptados às necessidades, características e estilos de aprendizagem do indivíduo.
2. Feedback
➔ Modelo de administração de motivação, estimulação da aprendizagem e reconhecimento:

Definir objetivos Objetivos SMART

Informar sobre o Feedback explicativo e preditivo, específico e objetivo, correto e

progresso claro, facultando em devido tempo.

Reconhecer o Feedback com significado para reforçar ou inibir comportamentos.

esforço

Incentivar Para comportamentos futuros (promessas e apoio à confiança).

Gerir o As recompensas devem ser realistas.

desempenho
 Informar Informação transparente, atempada e rigorosa.
resultados

O sistema clarifica a relação entre contribuição individual e ganhos.

Recompensar
E deve recompensar os comportamentos desejados.

3. Contexto organizacional
➔ A aprendizagem deve ser apoiada por 3 tipos de estruturas:
I. Infraestruturas: Condições materiais, logística, procedimentais e operacionais que
apoiam o programa de desenvolvimento.
II. Superestrutura: Apoio pelos gestores de topo à DG. Disponibilidade para serem
agentes de desenvolvimento.
III. Estrutura informal: Ambiente/Clima de aprendizagem e desenvolvimento
(valorização e crescimento de RH).

Fase 5: Avaliação, validação e revisão

➔ Ver o retorno económico.

➔ ver se a empresa adquiriu as competências estabelecidas como metas.
➔ Detetar falhas, incongruências e aspetos a melhorar de forma a corrigir rotas e aumentar a
eficácia da intervenção.

Metodologia de gestão de competências

Fase 1- Identificação do portfólio de competências chave
➔ Identificação das competências com base nas orientações estratégicas e no plano estratégico da
organização:
◆ Competências transversais (ex.: comunicação)
◆ Competências específicas (ex.: contabilidade)
➔ Identificação de comportamentos de excelência relacionados com a estratégia.
↓
Portefólio de competências críticas da organização

Fase 2- Descrição do portfólio de competências chave

➔ Definir e descrever as competências chave:
◆ Sem adjetivos e de forma sintética e clara.
➔ Identificar indicadores comportamentais.
↓
Manual de competências: definição e indicadores comportamentais

Fase 3- Avaliação das competências

➔ Avaliação das competências existentes na organização.
➔ Indicar o gap existente entre as competências detidas e requeridas com base na definição de
competências e respetivos indicadores comportamentais.
 ◆ Assessment centers (provas situacionais)
◆ Entrevistas.
◆ Testes de personalidade
↓
Relatório de competência e gap

Fase 4- Definição dos planos de ação de desenvolvimento de competências

➔ Descobrir as razões para o gap:
◆ Fatores pessoais;
◆ Fatores de suporte (tudo o que esteja relacionado com a organização e seu funcionamento).
➔ Consoante o resultado, define-se um plano:
Fatores pessoais Fatores de suporte

Trabalhar os fatores pessoais através de planos Trabalhar em sistemas organizacionais: cultura,

individuais de competências. comunicação, GRH e processos.
↓
Plano de desenvolvimento de competências

Fase 5- Avaliação do desenvolvimento de competências

➔ Avaliação do plano de desenvolvimento de competências:
◆ Após algum tempo da sua implementação.
➔ O plano foi eficaz?
◆ Usar os mesmos instrumentos da fase 3.

Portfólio de competências chave

Fase 1- Identificação do portfólio de competências
➔ A missão e a estratégia da organização são explícitas? Abordagem top-down
➔ A missão e a estratégia da organização são implícitas?
◆ Deduzimos a estratégia e seguimos a abordagem top-down;
◆ Abordagem bottom-up (perde-se o alinhamento entre o portfólio de competências e a
finalidade da gestão por competências.
Abordagem Top-Down Abordagem Bottom-up

Identificação do portfólio de competências a Identificação do portfólio de competências a

partir da estratégia. partir da análise de funções

Estratégia da organização Análise de funções

Portfólio de competências Análise das exigências

Perfil individual de competências (PIC) Portfólio de competências

Perfil individual de competências (PIC)

Análise de funções
Análise de funções
 Porque optar pela abordagem top-down?
➔ As core competence que permitem a execução da missão e estratégia da organização,
operacionalizam-se nas competências das pessoas.
➔ A gestão de competências deve ser adaptada a cada contexto.
➔ O gestor de RH é um suporte de objetivos, processos e resultados que permitem a competição.

Competências chave transversais Competências chave específicas

O quê?
Como?

➔ Análise de documentação Identificação das famílias

institucional; funcionais
➔ Análise dos processos críticos de
negócios;
1. Análise da estratégia da
➔ Análise dos fatores críticos de
empresa
sucesso;
➔ Análise das métricas de performance
(indicadores de gestão, balanced
scorecard)

2. Enumeração dos Sessão 1: Reflexão com a direção geral Equipa de responsáveis pelas
comportamentos (DG) para clarificação da estratégia e famílias de funções (diretores de
profissionais coerentes validação de comportamentos chave para função e pessoas nessa função).
com a estratégia a mesma.

3. Identificação das Sessão 2: Validação do portfólio de Definição do portfólio de

competências competências chave pela DG. competências específicas.
requeridas pela Apresentação e validação pela
estratégia DG.

Fase 2- Definição operacional do portfólio de competências

O quê? Como?

Encontros com o CA e/ou responsáveis:

➔ Definição da competência
1. Definição operacional do
➔ Definição dos indicadores comportamentais
portfólio de competências chave
➔ Definição dos indicadores de medida
transversais
➔ Definição dos sistemas de medida
➔ Validação pelo CA e/ou responsáveis

Encontros com as equipas responsáveis pelas famílias de funções:

➔ Definição da competência
2. Definição operacional do
➔ Definição dos indicadores comportamentais
portfólio de competências chave
➔ Definição dos indicadores de medida
específicas
➔ Definição dos sistemas de medida
➔ Apresentação e validação pela CA e/ou responsáveis
➔ Definição de competências:
◆ A definição de competências deve ilustrar que comportamentos os colaboradores devem
manifestar (o que?), de que forma (como?) e com que finalidade (para quê?).
➔ Definição de indicadores comportamentais:
◆ Ações observáveis que permitem verificar a competência.
➔ Definição de indicadores de medidas
◆ Indicadores que permitem medir a competência.
➔ Definição de sistemas de medidas
◆ Instrumentos que permitem verificar a atualização das competências
◆ Sistemas de avaliação
◆ Inquéritos
◆ Sistemas de gestão da formação

Fase 3- Definição dos perfis individuais de competências requeridas

O quê? Como?

1. Definição das competências chaves ➔ Encontros com diretores de função para definição
requeridas (PIC´s) e níveis de dos PIC´s e NAC´s das chefias intermédias.
atualização das competências (NAC´s) ➔ Encontros com diretores de chefias diretas para a
definição dos PIC´s e NAC´s

➔ Identificação das funções:

◆ Exigências e fatores de qualificações.
A definição das competências para cada função é o PIC.

➔ Níveis de atualização da função (NAC):

◆ Nível de exigência e conteúdo da função.
◆ Oportunidade de a função ser expressa no trabalho.
◆ Varia numa escala de Likert de frequência de manifestação das competências (1:
raramente a 5: sempre)

PIC´s e NAC´s = manual dos perfis individuais de competências

Permite a comparação entre o perfil requerido e o perfil existente.
➔ Modalidade práticas de intervenção para atualização das competências dentro de um período de
tempo.
➔ Ação sobre fatores pessoais e de suporte.

Fase 4- Ligações e alinhamentos nas políticas e sistemas de GRH

➔ Gestão por competências: duplo alinhamento das políticas e processos:
◆ Alinhamento com a estratégia da organização.
◆ Alinhamento interno ao sistema integrado de GRH
Redesenho das políticas, processos, instrumentos e metodologias e GRH

➔ Importância do redesenho das políticas, processos, instrumentos e métodos de GRH:

 ◆ Garantir o cumprimento dos objetivos da função de TH;
◆ Garantir a descentralização da gestão executiva das pessoas e competências;
◆ Sustentar o protagonismo que cada colaborador deverá ter na manifestação e
desenvolvimento do seu perfil individual de competências, como garantia de sucesso
individual e organizacional.
◆ Diminuir a incerteza e o ceticismo à mudança tornando a gestão de competências uma
prática clara.

➔ Definido o portfólio de competências e os PIC estão assegurados os princípios do novo

paradigma:
◆ A organização sabe quais as competências que deve recrutar para suprimir necessidades
de planeamento de pessoas e competências.
◆ A avaliação de desempenho baseia-se em indicadores comportamentais e/ou medidas
coerentes com os indicadores de performance.
◆ A formação pode ser focada no desenvolvimento ou melhoria dos desvios nos
conhecimentos ou aptidões.
◆ A gestão de carreiras pode ser suportada por pilares essenciais à organização e às
expectativas dos colaboradores.
 Gestão de desempenho
O que é a gestão de desempenho?
“Processo contínuo de identificação, medição do desenvolvimento dos indivíduos e
equipas, de alinhamento do respetivo desempenho com os objetivos estratégicos da
organização”.
Processo organizacional através do qual se definem padrões de resultados e valores
organizacionais coerentes com a estratégia e objetivos da organização, em termos de
benchmarking (i.e., comparação com as melhores práticas) e/ou em termos longitudinais (ao
longo do tempo).

➔ Sistema aberto.
➔ Considera o mercado e a sociedade pertinentes para a organização.
➔ Deve questionar, avaliar e melhorar os processos de trabalho, as tecnologias, os sistemas
organizativos determinantes da eficácia, eficiência e qualidade das atividades dos colaboradores.
➔ A participação dos colaboradores na melhoria das condições de desempenho não só contribui para
os resultados da organização como facilita o autodesenvolvimento, autoestima e empenho.

Objetivos da Gestão de Desempenho

1. Objetivos estratégicos
➔ Devem ser articulados com os departamentos e indivíduos.
➔ Devem ser monitorizados
➔ Devem ser negociados com as chefias intermédias (Dep.) e entre estas e os indivíduos.
➔ Devem ser medidos e relacionados com o desempenho dos indivíduos.
2. Objetivos de desenvolvimento individual
➔ Diagnosticar o potencial de desenvolvimento futuro do indivíduo.
➔ Colmatar falhas através de formação, reestruturação dos postos de trabalho e processos de
trabalho.
➔ Potenciar a motivação e o desenvolvimento de competências.
➔ Identificar as causas do mau desempenho.
➔ Identificação de pontos fortes e fracos através do feedback.
3. Objetivos de gestão
➔ Implicações nos salários, prémios de mérito, promoções e saídas de membros.
➔ Alinhar as diversas práticas de gestão de RH.
➔ Aumentar a flexibilidade da gestão salarial da organização.
➔ Perceção de equidade do sistema obrigando a métrica de desempenho fiáveis e objetivas
➔ Envolvimento da gestão de topo
➔ Permite fornecer feedback aos indivíduos.
Sistema de gestão de desempenho
➔ Objetivos mais amplos do que os tradicionais AD

Com a gestão de desempenho espera-se estimular a melhoria de processos,

atividades e resultados do trabalho das pessoas, de forma a alcançar ou mesmo ultrapassar os
padrões definidos.
Sistemas de AD em que os alinhamentos entre a ação dos indivíduos e os objetivos
da empresa não seja percecionado pelos colaboradores, são meras ferramentas de
diferenciação e discriminação, criando possíveis resistências e conflitos.
Um sistema de gestão de desempenho implica:
➔ Definição de objetivos organizacionais, departamentais, de equipas e individuais.
➔ Implementação de um sistema de avaliação de desempenho;
➔ Desenho de sistemas de compensação adequados à estratégia e que reforcem o desempenho.
➔ Estratégias de formação e desenvolvimento que promovem o desempenho.
➔ Planeamento de carreiras.
➔ Gestão da/pela cultura.

Atividades da gestão de desempenho

➔ Definição de objetivos organizacionais, departamentais, de equipas e individuais;
➔ A implementação (formal) do sistema de avaliação de desempenho;
➔ Desenho de sistemas de compensação apropriados à estratégia e que reforcem o desempenho;
➔ Estratégias de formação de desenvolvimento- que promovem o desempenho;
➔ Feedback, comunicação e coatching- para melhorar desempenhos;
➔ Planeamento de carreiras;
➔ Gestão da e pela cultura.

Tem de haver alinhamentos entre a ação das pessoas, os objetivos e valores da organização, para
que cada pessoa compreenda o seu papel e contributo para a organização.

Porque gerir o desempenho?

➔ Desafio;
➔ Motivação;
➔ Melhorar o desempenho;
➔ Desenvolvimento profissional e pessoal;
➔ Articular o desenvolvimento da organização com o dos membros.

Fatores que influenciam o desempenho

➔ Práticas organizacionais
◆ Exemplo: fraca comunicação e orientação, pouca exigência, políticas que desrespeitam.
➔ Práticas de liderança
◆ Exemplo: comportamentos autocráticos, desonestidade, incompetência técnica e
relacional.
➔ Características do trabalho
◆ Exemplo: sobrecarga de trabalho, rotina, ambiguidade, papel, desajustamento
competências-exigências.
➔ Problemas pessoais e fatores externos
◆ Exemplo: dificuldades conjugais, instabilidade emocional, problemas financeiros, conflito
trabalho- família, crise, sindicato.

O que depende o desempenho excelente?

➔ Características pessoais
➔ Requisitos da função
➔ Cultura organizacional
➔ Estilo de gestão

Propósitos de um sistema de gestão do desempenho

1. Propósito estratégico
➔ Ao compatibilizar os objetivos organizacionais com os individuais, o sistema reforça os
comportamentos dos colaboradores que contribuem para o alcance dos objetivos
organizacionais.
2. Propósito administrativo
➔ O sistema de AD é uma fonte de informação que ajuda a tomar decisões administrativas.
3. Propósito comunicacional
➔ Um bom sistema de AD comunica às pessoas A o que delas se espera, a pessoa B como e
se estão a alcançar os objetivos pretendidos e a C áreas de melhoria.
4. Propósito desenvolvimentista
➔ O feedback resultante permite identificar forças e fraquezas, bem como as suas causas.
5. Propósito de manutenção organizacional
➔ O sistema de gestão de desempenho permite fazer inventários de talento, avaliar futuras
necessidades de formação, medir os sucessos da organização e avaliar a eficácia de
intervenções de GRH.
6. Propósito documental
➔ Os dados de desempenho podem ser usados para avaliar a validade preditiva de novos
instrumentos de seleção. Os dados podem também ser úteis em processos judiciais.
 Avaliação de desempenho
O que é a avaliação de desempenho?
“A avaliação de desempenho constitui certamente um dos fenómenos que mais
perturbação introduz no funcionamento regular de qualquer organização”.
Os sistemas de avaliação de desempenho devem ser ajustados às necessidades das
organizações, por forma a permitir reduzir (não eliminar), ao máximo, a subjetividade e
não imparcialidade no processo de avaliação, de modo a reter, motivar e desenvolver os
colaboradores.
A avaliação de desempenho é o processo de rever, documentar e entregar essa
revisão, de forma verbal (ou por escrita), numa reunião cara-a-cara (entrevista), com o
objetivo de determinar as diferenças (gap) entre os resultados desejados e os resultados
reais para desencadear ações de correção (resolução de problemas) que permitem a
melhoria do desempenho, através da diminuição dessa distância.
Uma avaliação negativa ou positiva, em determinado momento profissional, pode
condicionar todas as oportunidades de desenvolvimento do avaliado, pelo que as
organizações devem dotar seus sistemas de gestão de pessoas de instrumentos fidedignos,
claros e transparentes, em especial, os mecanismos de avaliação do desempenho.

Processo no qual a organização mede a eficiência e eficácia dos seus colaboradores

com o objetivo de:
➔ Melhorar a produtividade, motivação e desenvolvimento das capacidades pessoais;
➔ Auxiliar nas decisões de organização e gestão pessoal;
➔ Identificar potenciais candidatos para funções de maior responsabilidade;
➔ Escolher critérios de seleção e formação.

Gestão por Objetivos VS. Gestão por Competências

Avaliação de desempenho

Gestão por Objetivos Gestão por Competências

Desempenho Competências
“recompensar por resultados” “remunerar por perícia”

O “o quê” do desempenho O “como” do desempenho

Mais quantitativo- ligado a objetivos Mais qualitativo

Orientado para o passado, anual Orientado para o futuro

Foco na recompensa Foco no desenvolvimento

Avaliação de Desempenho (AD)

Finalidades da AD
➔ Recrutamento interno (promoções, transferências, saídas);
➔ Formação profissional;
➔ Incentivo salarial ao bom desempenho;
➔ Autoaperfeiçoamento do empregado;
➔ Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados;
➔ Produtividade;
➔ Conhecimento dos padrões de desempenho da organização;
➔ Feedback

A AD não é um fim em si mesma, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os
resultados dos RH da organização.

AD enquanto estratégia
É um instrumento que “envolve a reflexão acerca das concretizações e falhas recentes
tendo em conta o critério (de desempenho em causa) enquanto evidência e base de decisão”.
É um processo estratégico que pode ser usado como ferramenta de gestão através do
qual o desempenho é medido e dirigido para objetivos individuais, grupais e organizacionais.

Objetivos da AD
Os objetivos que conduzem as organizações a adotarem sistemas de avaliação de
desempenho organizam-se em três categorias:
1. Objetivos que visam a manutenção e desenvolvimento da organização;
2. Objetivos de desenvolvimento individual;
3. Objetivos de gestão de recompensas como atribuição de benefícios, revisão de salários,
de carreiras, etc.).

Mais especificamente:
1. Alinhar as atividades dos colaboradores com os objetivos estratégicos da organização.
2. Melhorar o desempenho, a produtividade e a motivação.
3. Aumentar a sustentabilidade da organização.
4. Dar feedback e aconselhamento aos colaboradores sobre desempenho e carreira.
5. Constituir uma base para decidir sobre incentivos e recompensas.
6. Constituir uma base para decidir sobre progressões, promoções, demissões e rescisões.
7. Identificar necessidades de formação.
Finalidade da AD
➔ Finalidade administrativa
◆ Recompensas
◆ Cessação de contratos
◆ Promoções
➔ Finalidade desenvolvimento
◆ Formação/ Coatching
◆ Feedback
➔ Finalidade de pesquisa

Condições para a avaliação de desempenho

1. Deve-se desenvolver na organização uma cultura de desempenho;
2. O desempenho deve ser medido através de sistemas com elevada fiabilidade;
3. Os resultados da avaliação devem dar lugar a melhorias com vista ao aumento dos resultados da
organização.

Processo de Avaliação de Desempenho

1.Para quê a avaliação de desempenho?

Processo contínuo de gestão de desempenho

Objetivos estratégicos

➔ Adoção de processos de articulação entre objetivos e expectativas da organização,

competências e capacidade de aprendizagem dos seus membros.
➔ Medição de indicadores que relacionam os resultados do negócio com os indicadores de RH
➔ Devem ser comunicados/ negociados com os indivíduos e unidades organizacionais.
➔ Monitorizar resultados alcançados e dar feedback.

Objetivos de gestão e organização de capital humano

➔ Salários, compensações, promoções, transferências e saídas
◆ Decisões
➔ Novas contratações, soluções outsourcing, formação
◆ Decisões
➔ Esforço e resultados e fomentam a adaptação às contingências internas e da envolvente
◆ Reconhecer
➔ Feedback: desenvolvimento pessoal e de carreira
◆ Reconhecer

Objetivos de desenvolvimento pessoal

Diagnosticar o potencial de desempenho do colaborador e melhorar o seu desempenho futuro.

➔ Identificar pontos fortes e fracos do desempenho (feedback)

➔ Identificar causas do mau desempenho.
➔ Delinear ações para melhoria do desempenho:
◆ Formação e mobilidade.
◆ Reestruturação dos postos e processos de trabalho.
➔ Identificar o potencial individual
◆ Grau em que a pessoa pode assumir responsabilidades acrescidas.
◆ Implicações resultantes para a adoção de processos de desenvolvimento de competências.
Para os colaboradores: Aumento de motivação, desenvolvimento e competências e melhoria de
desempenho

2.Que desempenho deve ser avaliado?

Desenvolvimento de padrões de desempenho
➔ Resultados a alcançar
➔ Comportamentos a adotar
➔ Plano de ação a seguir
Medidas objetivas e subjetivas

O que deve ser avaliado?

1. A pessoa: personalidade (escalas ancoradas em traços).
2. Comportamentos (e.g., incidentes críticos, escalas de escolha forçada, escalas ancoradas em
comportamentos).
3. Comparação com outros (e.g., ordenação simples).
4. Resultados (e.g., gestão por objetivos).
 Avaliação exclusiva de resultados

Vantagens Desvantagens

➔ Caráter objetivo; ➔ Não identifica comportamentos

➔ Suporta decisões de gestão e objetivos
estratégicos.
(in)adequados.
➔ Não orienta para melhoria de
desempenho.
➔ Não identifica razões de bons vs. maus
resultados (dificulta diagnósticos e
ações de correção).
➔ Ênfase nos resultados e não nos meios.

Avaliação Exclusiva de Comportamentos

Quais comportamentos a avaliar?

Vantagens Desvantagens

➔ Analisa comportamentos (in)adequados na ➔ Pode focar em comportamentos irrelevantes.

realização do trabalho. ➔ Mediação de fatores abstratos (ex.:
independência).
➔ Ênfase nos meios em detrimento dos fins.
➔ Critérios vagos, avaliações imprecisas, fraca
concordância entre avaliadores e avaliado, pouca
credibilidade dos resultados

O uso conjunto de avaliação de resultados e de critérios de avaliação comportamental e de processo:

Leva a uma visão mais completa da globalidade da função, tarefas, responsabilidades e desempenho:
tornar o processo mais relevante, sensível, fiável e aceitável.

Avaliação de comportamentos

➔ Escolha de comportamentos com impacto significativo sobre resultados e valores

da organização.
➔ Quantidade de critérios a considerar na avaliação: Os critérios devem:
◆ Englobar as dimensões mais significativas da função.
◆ Refletir o posicionamento estratégico da organização.
◆ Ter em conta o objetivo subjacente à avaliação (ex.: compensação ou
desenvolvimento)

Avaliação de personalidade

Vantagens Desvantagens

➔ Usado para efeitos de promoção e/ou ➔ Problemas de mediação: subjetividade,

transferências. desejabilidade social.
➔ Relação com desenvolvimento de
competências.
 Devem usar-se escalas ou testes já validados ou assessment centers

3.Como avaliar o desempenho?

Condições de eficácia dos sistemas de AD
→ Relevância
◆ Dimensões de AD e padrões de desempenho relevantes para objetivos organizacionais
1. Relações claras entre padrões de desempenho de uma função- e objetivos organizacionais.
2. Dimensões avaliadas num posto, sejam de facto importantes para o desempenho do mesmo.
→ Sensibilidade
◆ Deve conseguir distinguir bons e maus desempenhos.
Caso contrário o sistema de AD será inútil
→ Fiabilidade
◆ Avaliações de diferentes pessoas consistentes
◆ Para um mesmo colaborador, as avaliações feitas por avaliadores diferentes, devem ser
semelhantes.
Caso contrário o sistema de AD será inútil
→ Aceitabilidade
◆ Dos colaboradores face ao sistema, critérios e procedimentos
→ Praticabilidade
◆ É útil e prático?
→ Confiança
◆ É crucial para a eficácia do processo de GD
◆ Requer práticas de gestão, de liderança ao longo do tempo, transparentes, justas e
respeitadoras da dignidade de todos.

Critérios de avaliação
Dimensões que servem para medir atributos, capacidades, conhecimentos ou
comportamentos.
Devem ser válidos, práticos e relevantes para o desempenho
➔ Consistência na mediação:
◆ Ao longo do tempo
Fiabilidade
◆ Entre diversos observadores
◆ Interna

Validade ➔ Grau em que a avaliação dá uma medida correta do que é suportado

medir.
◆ De conteúdo (grau em que os critérios correspondem ao conteúdo da
 função.
◆ De construto (grau em que os critérios medem adequadamente o
construto)

Quando há aspetos que contribuem para o sucesso da função, mas não são incluídos
Deficiência de critérios
nos critérios de avaliação.

Quando se incluem critérios de avaliação que não contribuem para o bom

Contaminação
desempenho da função.

Tipos de critérios de avaliação

➔ Medidas globais de ➔ Volume de vendas
desempenho.
Simples ➔ Podem ser algo deficiente, mas
são simples
administrativamente.

➔ Reconhecem a complexibilidade ➔ Volume de vendas

da função. ➔ Relacionamento com os clientes
Múltiplos
➔ Usam diversas dimensões da ➔ Margem de lucro
função. ➔ Relacionamento com os colegas

➔ Média ponderada de vários ➔ 3 volumes de vendas

critérios ➔ 3 relacionamentos com os clientes
➔ Reconhecem-se a diferença de ➔ 4 margem de lucro
Compostos
importância/peso de cada ➔ 2 relacionamento com os colegas
critério Avaliação= 3(vol. vendas) + 3(rel. clientes) +
4(mar. lucro+ 2 (rel. colegas)
 4.Quem deve avaliar o desempenho? (Fontes)
Fonte
➔ Forma tradicional
➔ Tem maiores oportunidades de
observar o trabalhador
➔ Contudo, ele “ganha” com a
melhoria do desempenho e
Chefia direta “perde” com o seu mau
desempenho
➔ Tem alguns problemas
➔ Nem todas as funções podem
ser observadas pelo chefe
direto: Vendedor
➔ Em muitos casos avaliado
depende de mais de um chefe
e está afetado a várias funções
Comissão de
➔ Pode ser então avaliado pelo
avaliação ou
técnico de DRH
Técnico de RH
➔ Mas este avaliador pode estar
“distante” do avaliado e do
seu desempenho
Avaliado ➔ É se mais espontâneo a
(Autoavaliação) responder, pois não tem
pressão de ninguém
Vantagem Desvantagem
➔ Reforço do estatuto
de chefe e com
responsabilidades na
avaliação. ➔ Avaliações sujeitas a
➔ Mais oportunidades erros de cotação
para observar o (preconceito ou ➔ Como reduzir as
desempenho dos favoritismo). desvantagens
colaboradores. ➔ Algumas funções Avaliação realizada pela
➔ Responsável pelas difíceis de observar. chefia direta e por outras
decisões de ➔ Níveis mais baixos de fontes.
promoção, validade e fidelidade
transferência, etc. para as avaliações.
➔ Motiva para fazer
uma avaliação mais
precisa.
➔ Conhecimento de
formas de avaliação ➔ Conhecimento ➔ Como reduzir as
de desempenho. distante do desvantagens
➔ Casos em que o desempenho. É necessária uma forte
avaliado depende de ➔ A legitimidade do coordenação entre todos
mais do que uma processo pode ser os responsáveis por
chefia e/ou está questionada pelos tarefas ou projetos dos
alocado a diferentes avaliados colaboradores.
projetos / funções.
➔ Útil para ➔ Maior probabilidade ➔ Como reduzir as
aconselhamento e de as avaliações desvantagens
desenvolvimento serem lenientes Avaliação realizada como

➔ Mas como existe tendência
para “atribuirmos boas notas
para nós próprios”, não será
adequado para questões de
promoções/ compensações,
mais para desenvolvimento
pessoal.
➔ Em algumas funções será
melhor usar os colegas que
estão “perto” do avaliado/ seu
desempenho
➔ Ex.: polícias (chefe está na
Colegas
esquadra, colegas no terreno!)
➔ Mas pode existir
enviesamentos (muita coesão
grupal: evitam más
avaliações!?
Subordinados ➔ Os subordinados sabem se o
(avaliam o chefe) chefe é ou não capaz de
comunicar, delegar, liderar,
etc.
➔ Mas pode ser parcial: por
razões de medo
➔ Retaliar em casos de avaliação
anónima, etc.
pessoal.
(tendência de avaliar
➔ Desenvolvem-se
para cima).
planos de ação com
➔ Reduzida fidelidade
base no acordo entre
➔ Processo de medida
avaliado-avaliador.
relativa (assente na complemento de outras.
➔ Aumenta a motivação
comparação com
e satisfação do
outros por ausência
avaliado.
ou indisponibilidade
➔ Minimiza o efeito
de medidas objetivas.
halo.
➔ Moderados índices de ➔ Como reduzir as
validade e fidelidade desvantagens
➔ Adequado em ➔ As avaliações podem ➔ Avaliação combinada
situações em que só ser influenciadas pelo com outras fontes de
os colegas podem relacionamento avaliação.
observar o pessoal.
desempenho. ➔ O avaliado pode
➔ útil quando se reagir negativamente
pretende mover um à avaliação.
elemento de uma
equipa a chefe.
➔ Avaliação com base ➔ As avaliações podem ➔ Como reduzir as
em julgamentos ser distorcidas: medo desvantagens
independentes. de represálias. Avaliação combinada com
➔ útil para o ➔ Os subordinados outras fontes de avaliação.
desenvolvimento do normalmente não
supervisor. conhecem as tarefas
desempenhadas pelos
chefes.
➔ Uso como forma de
 retaliação.
➔ Útil para promoções,
transferências ou
➔ É muito útil (até porque os
determinação de
objetivos dos clientes são ➔ Dispendioso;
necessidades de ➔ Como reduzir as
distintos dos das organizações ➔ Avaliações
formação. desvantagens
Clientes ➔ Mas pode sair muito distorcidas
➔ Clientes-mistério: Avaliação combinada com
dispendioso (inquéritos) ➔ O avaliado pode
avaliar e melhorar a outras fontes de avaliação.
➔ Atualmente: clientes mistério sentir-se injustiçado.
qualidade dos
são muito utilizados.
serviços e
atendimentos
➔ Efeitos perversos se o ➔ Riscos e dificuldades
contexto ◆ Propósito pouco
organizacional não claro
➔ Usar diversos avaliadores ➔ Redução de
estiver alinhado com ◆ Ausência de
➔ Usado para promoções, avaliações distorcidas
os pressupostos do envolvimento
rotação, etc. ➔ Usado para decisões
sistema. das outras
➔ Também conhecida por de promoções,
➔ Manipulação da partes no
Avaliação 360º feedback 360º remunerações ou
avaliação “eu falo processo
➔ Administrativamente muito mudanças de posto
bem de ti e tu falas ◆ Comunicação
exigente (formulários a todos, ➔ Deve haver feedback
bem de mim” insuficiente
o DRH é quem processa dos pontos fortes e
➔ Avaliações ◆ Falta de clareza
informações fracos
distorcidas. sobre o
➔ Pode gerar reações feedback
negativas. utilizado.
 5.Que métodos existem para avaliar o desempenho?
Métodos de avaliação do desempenho: abordagem (Absoluta vs. Relativa) * foco (Comportamentos vs. Resultados)
 Métodos
Métodos de avaliação orientados para o comportamento
Avaliação simples: descrição de pontos
Ensaio Narrativo fortes e fracos, potencialidades e
sugestões de melhoria.
Classifica o desempenho numa escala (ex:
insatisfatório e excelente) face a vários
Escala gráfica ou atributos (ex.: assiduidade, aparência,
de atributos segurança, relacionamentos, etc.). estes
atributos estão relacionados com elevados
níveis de desempenho na função.
Avaliação popular: conjunto de
afirmações relacionadas com o trabalho (a
Checklist soma dá a classificação do desempenho).
comportamental Escolher a afirmação que melhor descreve
o desempenho. Escalas de escolha
forçada.
Acontecimentos de trabalho com impacto
relevante no desempenho. Descrição
Incidentes críticos regular de comportamentos/ eventos
positivos ou negativos, discussão para
efeitos de desenvolvimento.
BARS (escalas de Variação das escalas de ordenação
avaliação gráfica. Descreve os critérios em
ancoradas em comportamentos (pode usar os incidentes
Vantagens
➔ Dar feedback útil aos avaliados;
➔ Método útil para avaliações
orientadas para o desenvolvimento.
➔ Facilidade de uso;
➔ Baixo Custo;
➔ Possibilidade de ser aplicado a várias
funções.
➔ Facilidade de uso;
➔ Baixo Custo;
➔ Possibilidade de ser aplicado a várias
funções.
➔ Eficaz para melhorar desempenhos;
➔ Podem ser usados na definição de
dimensão avaliativas de checklist
comportamentais ou das escalas de
atributos.
➔ Foco nos comportamentos;
➔ Dá um quadro de referências comum
para os avaliadores: diminui o risco
Desvantagens
➔ Não permite comparações
entre departamentos ou entre
pessoas (avaliadores com
diferentes critérios)
➔ Inviabiliza decisões sobre
GRH (salários e promoções)
➔ Exige empenho e isenção na
avaliação (avaliadores).
➔ Interpretação de cada atributo
pode variar;
➔ Critérios ambíguos ou mal
definidos.
➔ Critérios ambíguos ou mal
definidos.
➔ Pode gerar resistência das
chefias (que deve manter um
registo diário dos
comportamentos dos
colaboradores).
➔ Consome algum tempo;
➔ Avaliação irrelevantes se os
comportamentos não forem
 críticos para descrever os vários níveis de
comportamentos)
desempenho).
É um procedimento estandardizado para
Assessemnet avaliar dimensões baseadas em
centers comportamentos ou no desempenho. Uso
de exercícios ou simulações.
É pedido ao avaliador que liste todos os
Ordenação colaboradores do melhor ao pior,
simples considerando determinadas dimensões
(desempenho global e potencial).
Forma sistemática de comprar
colaboradores entre si: contrasta uma
Comparação
pessoa com as outras, usando um (-ou +)
emparelhada
critério. O avaliador tem de escolher o
melhor de cada “par”.
Distribuição Forma de comparar colaboradores. Os
forçada avaliadores são forçados a distribuir os
avaliados segundo uma dada distribuição
(por exemplo: só 15% tem “muito bom”,
35% tem “bom” e “adequado” e 15% tem
“inadequado”). É utilizado na função
de enviesamentos;
➔ Boas para dar feedback.
➔ Adequados para avaliação de chefias,
quadros diretivos e comerciais.
➔ Determinam pontos fortes e fracos
para fins de desenvolvimento,
certificação e potencial de progresso
de carreira.
➔ Avaliação rica: multiplicidade de
provas e juízes.
➔ Adequado para unidades orgânicas ou
empresas com poucos colaboradores.
➔ Permite a comparação para decisão de
gestão (compensação, promoção).
➔ Adequadas empresas com poucos
colaboradores.
➔ Permite a comparação para decisão de
gestão (compensação, promoção).
➔ Evita a acumulação de avaliações
numa parte específica da distribuição
obrigando os avaliadores a diferenciar
resultados.
➔ Útil para a diferenciação por mérito:
motivador.
articuladas com os objetivos
organizacionais.
➔ Consome tempo.
➔ Não permitir dar feedback
com impacto no
desenvolvimento.
➔ Não informa sobre as razões
da ordenação: é difícil
compreender em que áreas a
mudança do avaliado deve
ocorrer.
➔ Não permite feedback.
➔ À medida que cresce o nºde
avaliados o método torna-se
difícil de aplicar devido ao nº
de comparações e à crescente
especialização.
➔ Mau se distribuição real do
desempenho for assimétrica
(ex: todos excelentes).
➔ Pode perder credibilidade,
suscitar injustiças e
insatisfação, diminuir a

pública.
Métodos de avaliação orientados para o resultado
Gestão por Processo de gestão baseado na teoria da
objetivos definição de objetivos. Os objetivos são os
padrões de avaliação de desempenho.
SMART. Devem ser negociados e ter
feedback constante. A avaliação consiste
em analisar objetivos atingidos face aos
previstos
➔ Compatível com a cultura de mérito e
organização focada em talentos.
➔ Forma eficaz de melhorar o
desempenho (mais do que o
envolvimento na tomada decisão).
➔ Há melhores resultados face a
objetivos específicos e
moderadamente difíceis.
➔ Mais fáceis de avaliar (são objetivos),
reduzem a subjetividade.
➔ Permite alinhar objetivos individuais
com organizacionais.
➔ A clareza dos objetivos foca os
indivíduos no crucial do desempenho.
eficácia.
➔ Custos emocionais e efeito
negativo na cooperação e
trabalho em equipa.
➔ Afastamento de tarefas e
responsabilidades que
dificultem classificações
superiores.
➔ Alguns aspetos do
desempenho podem ser
difíceis de traduzir em
objetivos.
➔ Foco em objetivos individuais,
negligência da cooperação,
espírito de equipa e menos
comportamentos de cidadania
organizacional.
➔ Foco apenas no que é medido.
➔ Emergência de fatores
externos e inesperados, pode
requerer o ajustamento dos
objetivos.
➔ Pouco potencial
desenvolvimentista (as
pessoas sabem o que alcançar,
mas não como fazer).
➔ Comportamentos oportunistas
(ex: manipular resultados para
obter melhores classificações).
 ➔ O foco no curto praz
➔ Não avalia diretamente os colaboradores, avalia a performance organizacional.
➔ Metodologia que avalia a performance da organização e dos departamentos, que tem o objetivo de avaliar o que é
necessário alterar de forma a melhorar a performance da organização.
➔ À perspetiva financeira acrescenta categorias dos clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento, numa cadeia de
relações causa-efeito:
Balanced
◆ Clientes: medida específica de desempenho face aos clientes (ex: tempo, qualidade de serviços e custos)
Scorecard
◆ Processos internos: competências, processos e decisão com maior impacto nos resultados
◆ Inovação, aprendizagem, crescimento: tempo para desenvolvimento de novos produtos, resultados de inovação face a
concorrentes, capacidade organizacional de renovação, melhoria e aprendizagem.
◆ Perspetiva financeira: responder aos interesses dos investidores e representa o resultado do desempenho nas categorias
anteriores.
Desvantagens, riscos e custos
1. Desalinhamento dos sistemas de AD com a cultura, estratégia e política de RH.
2. Pode desviar as pessoas da qualidade (em prol da quantidade).
3. A negociação de objetivos pode levar a objetivos incoerentes com os objetivos organizacionais.
4. Tensão entre avaliadores- avaliados. Piores relações, menos cooperação e confiança.
5. Efeitos emocionais perversos para o desempenho (medo, cinismo).
6. Enviesamento dos avaliados.
7. As avaliações podem prejudicar a aprendizagem (maior foco nos resultados, menos na
aprendizagem).
8. Foco nos objetivos individuais e menos no trabalho de equipa.
9. Jogo político (proteger interesses).
10. Desmotivação se houver perceção de injustiça ou de erros.

Erros e enviesamentos na avaliação de desempenho

Avaliação positiva com base numa faceta

Efeito halo do desempenho/personalidade.
Avaliação negativa com base numa faceta
Efeito horn do desempenho/personalidade.
Classificar nas categorias intermédias das
Tendência central escalas.

Severidade Atribuir baixas cotações a todos

Leniência/complacência Atribuir elevadas cotações a todos.

Efeito recenticidade
Erro de atribuição fundamental
Protótipo de empregado ideal
Efeito similitude
Expectativas prévias
Classificação com base nos desempenhos
recentes (ignorado o resto).
Atribuição do comportamento a
caracteristicas pessoas (e ignora fatores da
situação).
Avaliação com base no grau em que a
pessoa corresponde ao protótipo de “ideal”
- e não tem em função do desempenho no
cargo.
Avaliação positiva de pessoas semelhantes
e avaliação negativa de pessoas diferentes.
Avaliação em função das expectativas (face
a 2 pessoas com iguais desempenhos,
avalia melhor aquele de quem tinha
menores expectativas).

Desvio de responsabilidade
Efeito comparação
Profecia auto-confirmatória
Estereótipos
Inveja
Efeitos emocionais
Fadiga, rotina
Incompreensão dos fatores de avaliação
Condições de eficácia dos sistemas de AD
Relevância
Sensibilidade
Fiabilidade
Quando se sente responsável por
desempenhos menos bons, o avaliador
avalia a pessoas mais negativamente.
Avaliação em função da comparação com
outros.
Expectativas fracas podem traduzir-se em
menores desempenhos e expectativas
positivas podem traduzir-se em melhores
desempenhos.
Avaliações baseadas em estereótipos (ex.:
raça, idade, sexo).
Avaliação mais negativa com receio de
criar um concorrente.
Estados emocionais diferentes deram
avaliações diferentes.
Após muitas avaliações simultâneas, o
avaliador pode ter menos rigor e distorcer
as considerações
Má compreensão dos fatores de avaliação
ou (in)competência para tal.
1- Relações claras entre padrões de
desempenho de uma função- e objetivos
organizacionais;
2- Dimensão avaliadas num posto,
sejam de facto importantes para o
desempenho do mesmo.
Deve conseguir distinguir desempenhos
BONS de MAUS;
Caso contrário o sistema de AD será
inútil…
Consistência de procedimentos e
julgamentos;
Para um mesmo colaborador, as avaliações
feitas por avaliadores diferentes, devem ser
 semelhantes;

Caso contrário o sistema de AD não será

fiável…

FUNDAMENTAL!!!

Os membros têm de aceitar o sistema de

Aceitabilidade ASD, os critérios e os procedimentos.
MOSTRAR CONFIANÇA no sistema!
Assim verão o sistema como JUSTO.

O sistema deve ser prático e útil

Praticabilidade
(simplicidade ajuda…)

É crucial para a eficácia do processo de

GD. Requer práticas de gestão, de liderança
Confiança ao longo do tempo, transparentes, justas e
respeitadoras da dignidade das pessoas.

Feedback sobre o desempenho

Se for efetuado a avaliação de desempenho e o feedback não for dado, significa que a
avaliação de desempenho foi só realizada como forma de avaliação do colaborador e não com o
objetivo de melhoria.

No feedback são identificados os pontos fortes e os pontos fracos. Com os pontos fortes
existe uma valorização na sua carreira. Com os pontos fracos é necessário o desenvolvimento do
PDI (Plano de Desenvolvimento Individual) - Formação.

Necessidade de feedback
➔ Compreender erros e comportamentos positivos, vantagens e consequências.
➔ Compreender melhor como podem evitar os erros e repetir as ações positivas

Entrevista de feedback

Existe diversas formas de comunicar o feedback, por email ou pessoalmente. A melhor opção
seria entregar o feedback pessoalmente porque na comunicação as pessoas valorizam muito mais a
linguagem corporal e o tom de voz do que as palavas. Deve ser feita através daquilo que se chama
entrevista de avaliação.

Deve-se utilizar a técnica da sanduíche, que consiste em dizer uma coisa boa, uma coisa má e
novamente uma coisa boa.

Formatos de entrevista
➔ “Dizer e vender”
O avaliador comunica ao avaliado como é que ele desempenhou a função e transmite a sua
opinião sobre a forma de melhorar o seu desempenho
➔ “Dizer e ouvir”
O avaliador comunica ao avaliado os pontos fortes e fracos do seu desempenho e solicita a
sua opinião sobre os aspetos que vai referindo.
➔ “Resolução de problemas”
O avaliador estimula a participação do avaliado na discussão do seu desempenho e na
procura e implementação de soluções que o maximizem.

Tipos de entrevista segundo natureza do trabalho e do

avaliado
➔ Entrevista de avaliação de desenvolvimento
◆ Colaboradores com desempenhos elevados e com grande potencial.
➔ Entrevista de manutenção
◆ Colaboradores com desempenhos estável ou satisfatório e com pouco potencial.
➔ Entrevista de avaliação “remedial”
◆ Colaborador de baixo desempenho como tentativa de aumentar o seu desempenho para
índices aceitáveis.
 Entrevista de avaliação e de desempenho
Procura discutir o desempenho de forma cooperativa, visando a melhoria do desempenho e
das relações profissionais, o que implica uma agenda bastante mais vasta que abrange todas as
características do trabalho e da organização.

Entrevista de avaliação Entrevista de avaliação e desenvolvimento

Objetivos Transmite a avaliação de Discutir o desempenho, a qualidade da relação entre
desempenho, num dado período. colaborador- superior, os fatores responsáveis pelo
Justificar decisões de gestão (ex: desempenho, os meios de melhorar o desempenho.
aumento do salário).
Foco temporal Passado. Passado, mas sobretudo futuro.
Fluxo Unilateral (do superior para o Bilateral (ambos contribuem para a discussão e para a
comunicacional subordinado) identificação das medidas a tomar).
O que se discute O desempenho do colaborador no O desempenho de ambos;
período anterior. As razões do desempenho;
Os modos de melhorar a relação e o desempenho futuro;
Temas como os conteúdos da função, a formação
ministrada e a necessária, o ambiente físico de trabalho,
as responsabilidades mútuas.

Fases da entrevista
➔ Abertura
◆ Objetivo da sessão;
◆ Assegurar o acordo mútuo;
◆ Revisão de objetivos e expectativas de forma sistemática.
➔ Condução
◆ Avaliador e avaliado apresentam os aspetos que querem discutir;
◆ Avaliado- queixas acerca da organização.
◆ Avaliador- críticas.
➔ Conclusão
◆ Síntese- feita pelo avaliado;
◆ Ações que o colaborador pode realizar para desenvolver e melhorar;
◆ Base concreta para acompanhamentos futuros.

Perfis de comportamentos do avaliado na entrevista

➔ Avaliativo
“Simplesmente tem que parar de cometer erros tão idiotas”
➔ Controlo
“Aqui está o que pode fazer para reduzir os erros”
➔ Neutralidade
“Isso não constitui um problema”
➔ Superioridade
“Depois de 10 anos a resolver este tipo de problemas, eu sei como resolvê-las
➔ Certeza
“Eu sei qual é o problema, por isso não há razão para fazer acerca dele”

Orientações para as entrevistas de avaliação e

desenvolvimento

➔ Comunicar frequentemente com o colaborador sobre o seu desempenho.

➔ Formação em técnicas de entrevista de avaliação. Os avaliadores podem melhorar a eficácia.
➔ Encorajar a preparação dos colaboradores (a analisar o seu próprio desempenho).
➔ Fomentar a participação e abertura.
➔ Julgar o desempenho (não a personalidade).
➔ Ser específico e escutar ativamente.
➔ Confiança mútua.
➔ Definição conjunta de objetivos.
➔ Comunicação regular e contínua (mesmo após a entrevista).

Orientações sobre feedback construtivo

➔ Feedback relacionado com padrões de desempenho previamente comunicados.

➔ Feedback sobre padrões de desempenho que não podem ser previamente comunicados.
➔ Seja útil/apoiante. Fomente a aprendizagem e desenvolvimento.
➔ Seja direto e específico.
➔ Seja descritivo.
➔ Cauteloso com as palavras.
➔ Seja empático.
➔ Aproveite as oportunidades para dar feedback (seja oportuno, ex.: estado emocional).
➔ Seja proporcional, adote condutas de reconhecimento ou reprovação proporcionais aos atos.
➔ Evite culpabilizar ou hostilizar.
➔ Escuta ativa, coloque questões.
➔ Seja justo e credível
➔ Repreensões em privado.
➔ Fomente a autoavaliação.
➔ Dê o exemplo.
➔ Seja consistente. Desempenhos idênticos devem gerar feedback similar.
➔ Foque comportamentos controláveis.
Fases de avaliação de desempenho

1.Definir objetivos
Gerais da organização e de cada departamento
➔ Individuais (definidos por escrito e serem conhecidos e aceites por cada empregado)
Independentemente do tipo de objetivos e da sua abrangência, eles devem ser SMART:
➔ (S) Específicos
➔ (M) Quantificáveis: direta (grelhas de avaliação da performance) ou indiretamente (índice de
satisfação dos clientes, conformidade com as normas de qualidade, etc.);
➔ (A) Alcançável: definir objetivos que nunca poderão ser atingidos é irracional;
➔ (R) Relevantes e ajustáveis: objetivos suficientemente flexíveis para se adaptarem à envolvente
contextual da empresa em permanente mudança.
➔ (T) Calendarizados: quando é que devem estar concluídos.

2.Classificar os objetivos individuais

➔ Objetivos de negócio
Contribuição de cada empregado para a concretização do plano de ação da organização.
➔ Objetivos comportamentais
Comportamentos que o avaliado deverá ter para cumprir as funções que lhe são confiadas.
➔ Objetivos de auto-desenvolvimento
Ações desenvolvidas para a melhoria da performance pessoal.
➔ Objetivos de incentivo
Resultados concretos a atingir num determinado período de tempo.
➔ Objetivos de desenvolvimento dos recursos humanos
Só se aplicam a profissionais que tenham a seu cargo a gestão de pessoas.

3.Estruturar o questionário de avaliação

3 categorias de avaliação
1. Competências técnicas para a função que exerce
2. Competências interpessoais com clientes e colegas
3. Competências interpessoais a nível da equipa

MÉTODO SWAN

(instrumento)

Por exemplo na função de secretaria que tem o horário de trabalho das 9 a 12:30 e das 14:30
às 17:30

Tem como tarefas:

 ➔ Fazer chamadas- R
➔ Escrever carta- R
➔ Recolher correspondência- R
➔ Gerir a agenda da diretora- R
➔ Receber visitas- P

(Tarefas nucleares da avaliação de desempenho)

Pode-se considerar que para fazer a AD só são necessárias 4 tarefas por exemplo.

Indicadores que possam medir as tarefas. Medimos as tarefas com uma escala ímpar

É considerada tabela de tripula entrada aquela que tem a explicação do que é avaliado em cada
competência.

Competências técnicas

Quem
Indicador
avalia

Nunca se atrasa Até 3 atrasos Mais de 4 Chefia e

Atrasos
atrasos DRH

Fazer chamadas Cumpre sempre o Falha até 5 Falha mais de Chefia

protocolo vezes 6 vezes

(segundo o
protocolo)

Nunca falha, nem Engana-se até Falha mais de Chefia

Escrever cartar apresenta erros 5 vezes (10%) 11% (mais de 6
vezes)

Nunca se atrasa Atrasa-se 3 Atrasa-se mais Chefia e

na distribuição vezes s/engano de 5 vezes outros
até as 10:30 (5% s/enganos
Atraso na
de enganos)
distribuição da
Não se atrasa, Não se atrasa, Chefia
correspondência
mas engana-se mas engana-se
mais de 3 mais de 5
vezes vezes

Gerir a agenda Nunca se atrasa a Atrasa até 1 Atrasa-se até 2 Chefia e

disponibilizar a dia dias clientes
(Planificar e agenda
calendarizar e
disponibilizar
atempadamente ao
 seu chefe)

Competências comportamentais

Indicadores Quem avalia?

Assiduidade Nunca Falta Falta 1 vez Falta 2 vezes DRH e Chefia

Disponibilidade Está sempre Quase sempre Raramente Colegas e

para colaborar disponível disponível disponível Chefia
com os colegas

Apresentação Sempre Até 4 vezes Raramente (+5 Chefia

vezes)
(Dress Code)

Interesse Envolve Até 4 vezes +5 vezes Chefia e

envolvente no sempre colegas
trabalho Não se envolve Não se envolve
com
regularidade

Como atribuir a pontuação às competências?

Atribui-se uma pontuação a cada competência.

As competências que são multiplicadas por dois ou três são determinadas pela Chefia ou pela
Comissão e são competências consideradas bastante importantes.

4.Escolher uma escala de avaliação

Quatro grandes abordagens na produção dos instrumentos:
1. Centrada na personalidade
2. Centrada nos comportamentos
3. Centrada na comparação com outros
4. Centrada nos resultados

5.Escolher o método de avaliação

As fontes de avaliação de desempenho mais utilizadas são:
➔ Chefe imediato
➔ Avaliado (ato-avaliação)
➔ Colegas
 ➔ Subordinados (avaliam o chefe)
➔ Avaliação 360º

6.Controlar o sistema de avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho deve ajudar os empregados a auto avaliarem o seu trabalho e

propor-lhes soluções de melhoria. Para tal, é importante que:

➔ Seja feito um relatório final da avaliação de desempenho de cada avaliado, onde serão
claramente definidos os pontos fortes e fracos de cada um;
➔ A avaliação seja tida em conta na gestão dos planos de recompensas e bónus anuais, nos
planos individuais de carreira e na programação de planos de formação para a melhoria do
desempenho.
➔ A performance dos empregados seja analisada ao longo do ano - por eles próprios ou pelos
superiores hierárquicos - e não só no próximo processo de avaliação de desempenho formal.
➔ Sejam feitos alguns balanços de performance ao longo do ano, de preferência em conjunto
com o superior hierárquico, em reuniões individuais e informais.

7.Identificar os riscos da avaliação

Considerar a AD como um fim em si mesmo (e não como um processo de melhoria).
Diferentes padrões de rigor de avaliação
Há avaliadores mais exigentes que outros, o que dificulta a justiça e objetividade dos resultados.
➔ Efeito de halo
Consiste na tendência do avaliador para classificar bem ou mal uma multiplicidade de fatores com
base numa avaliação elevada ou baixa (respetivamente) de apenas um fator.
➔ Erro por semelhança
Neste caso, o avaliador classifica os subordinados da mesma forma como ele próprio foi avaliado.

➔ Não diferenciar os desempenhos, com o objetivo de evitar conflitos ou recriminações por parte
dos avaliados
➔ Pressões inflacionistas
O hábito de dar classificações elevadas no passado faz com que haja uma pressão irresistível para as
continuar a dar no futuro.
➔ Decisão prévia sobre a classificação
Esta atitude faz com que o avaliador já tenha tomado a sua decisão quanto ao desempenho do
avaliado antes da avaliação ter realmente ocorrido.
Gestão e Avaliação de desempenho