Ana Teresa Ferreira

} Sem método os julgamentos de avaliação das

pessoas tendem a ser apenas subjectivos,
arbitrários e tendenciosos…

} Se a avaliação não for estruturada não temos como

garantir imparcialidade, precisão e evitar
sentimentos de injustiça.
} Em todas as empresas há avaliação de desempenho. GRH
formal vs GRH informal(normalmente pequenas PME).
} Sistemas de avaliação tradicionais nas nossas PME,
nomeadamente nas familiares consistem em premiar a
lealdade ao empregador (e.g. antiguidade) consonante com o
emprego para toda a vida

} Prémios de antiguidade, promoções automáticas…

} Enquadramento da prática da AD
¡ Definição
¡ Finalidades e sua relação com outras práticas de GRH

} Instrumentos de AD
¡ Tipologia
¡ Fases na elaboração do instrumento
¡ Modelo genérico da Ficha de Avaliação
} Definição
Processo que permite a uma organização medir e avaliar
os comportamentos e as realizações profissionais de
um colaborador ao longo de um determinado período
de tempo.

(Wiese & Buckley, 1998)

} Definição
Os sistemas de avaliação de desempenho
organizacional são um esforço para formalizar essas
actividades [realizadas constantemente, de modo
consciente ou inconsciente] para o benefício quer do
indivíduo quer da organização.
(Torrington & Hall, 1991)
¢ Fontes de AD

¢ Erros nos sistemas de AD

¡ Erros de cotação
¡ Estratégias para minimizar erros

¢ Entrevista de AD
¡ Guião da entrevista
¡ Condução da entrevista

¢ Implementação do processo de AD
¡ Divulgação e esclarecimento
¡ Formação dos avaliadores
¡ Avaliação dos resultados (fase experimental)
¡ Critérios críticos do processo
 Tomada de decisões Validação do
sobre os RH: processo de
promoções, selecção
retenções,
despedimentos, etc

Validação dos
programas de
AVALIAÇÃO DE formação
Base para DESEMPENHO
discussão e/ou
determinação das
revisões salariais
Identificação de
necessidades de
formação
Comunicação:
feedback aos
trabalhadores
} Metáfora do teste
◦ Anos 50 a 80

} Metáfora do computador
◦ Início da década de 80

} Abordagem contextual
 Avaliador COMPUTADOR
TESTE Processos cognitivos
(enviesamentos)

Julgamento ? Avaliado
Exactidão do julgamento
(instrumento de medida)
CONTEXTUAL
Factores relacionais/sociais
Factores organizacionais/situacionais
Sistema formal de avaliação (objectivos, métodos)
IDENTIFICAÇÃO

AVALIAÇÃO

GESTÃO DOS
RESULTADOS
} Abordagens centradas na personalidade
} Abordagens centradas nos
comportamentos
} Abordagens centradas na comparação
} Abordagens centradas nos resultados
} Abordagens centradas na personalidade
◦ Escalas ancoradas em traços

◦ Ex: Dimensão: Cooperação – Grau em que o

individuo trabalha cooperativamente com os outros

◦ (Desempenho excelente – Desempenho

insatisfatório)
Vantagens Críticas
- ¯ tempo na construção e na - ¯ qualidades psicométricas
aplicação

- sujeitas ao poder
- facilita comparação discricionário do avaliador
(pontuação global e/ou
parcelar)
- dificultam o feedback
} Abordagens centradas nos comportamentos
◦ Incidentes críticos
◦ Listas de verificação
◦ Escalas de observação comportamental
◦ Escalas ancoradas em comportamentos
◦ Escalas de escolha forçada
} Abordagens centradas nos comportamentos
◦ Incidentes críticos
◦ Listas de verificação
◦ Escalas de observação comportamental
◦ Escalas ancoradas em comportamentos
◦ Escalas de escolha forçada
Vantagem
- feedback específico sobre
aspectos + e – do
desempenho, incluindo
informação sobre o contexto
onde ocorreram
Críticas
- ­ tempo dos avaliadores
- sujeito ao poder discricionário
do avaliador

- feedback pode ocorrer muito

tempo após o incidente

- ausência de quantificação

É pouco utilizado de modo isolado; fonte de informação para a

a construção de outros instrumentos.
◦ Níveis da escala = descrição dos comportamentos
de cada dimensão

◦ Exemplo: dimensão do cargo: planear e organizar o

projecto
– 7 (excelente) desenvolve um projecto compreensivo,
documenta-o bem, obtém a aprovação necessária e
distribui o plano a quem interessa.

– 3 (abaixo da média) – Planos pouco definidos.

Estabelece prazos irrealistas. Não consegue planear
mais de um ou dois dias para a frente.
Vantagens Críticas
- o processo de - ­ custos
desenvolvimento das escalas
envolve os avaliadores
- ­ tempo na concepção
- qualidades psicométricas
superiores às escalas gráficas
(traços)

- quantificação global e/ou

parcelar

- facilita feedback
} Erro de halo

} Erro de leniência/severidade

} Erro de tendência central

1. Levantamento dos factores de avaliação
O que avaliar?

2. Definição e graduação dos factores

Definição
Exacta
Mais clara que o termo definido
Afirmativa
Breve
2. Definição e graduação dos factores (cont.)

Graduação
Completa
Exclusiva
Graduar um factor de cada vez
Evitar palavras ambíguas
Manter o número de graus

3. Tratamento estatístico
¢ Abordagens centradas na personalidade
¢ Abordagens centradas nos
comportamentos
¢ Abordagens centradas na comparação
¢ Abordagens centradas nos resultados
} Abordagens centradas na comparação
com outros
◦ Ordenação simples
– Ordenação global ou por dimensão

◦ Comparação por pares

– N(N-1)/2

◦ Distribuição forçada
– Definição de graus de desempenho à priori
} Vantagens } Críticas
- ausência de custos - erro de halo pode estar
subjacente à ordenação
- pode servir de suporte a
algumas decisões (ex., - não permite feedback
promoção)
- geralmente a fidelidade é
reduzida
} Abordagens centradas na personalidade
} Abordagens centradas nos
comportamentos
} Abordagens centradas na comparação
} Abordagens centradas nos resultados
} Abordagens centradas nos resultados

◦ Padrões de desempenho

◦ Gestão por Objectivos

Confronto dos resultados com padrões previamente definidos

} Padrões de desempenho

◦ Fontes para definição dos padrões

– níveis de desempenho anteriores ou de outras empresas do
mesmo sector
– estudo do tempo e dos movimentos

◦ Pode integrar elementos quantitativos e qualitativos dos

resultados
– Ex.: nº de produtos, defeitos, erros
} Padrões de desempenho (cont.)

◦ Vantagens
– fácil aplicação
– permite identificar necessidades de formação
– permite comparações entre avaliados

◦ Desvantagens
– fase da definição dos desempenhos: custos e fidelidade (ex.,
critérios de escolha dos indivíduos)
– necessário garantir que as condições de realização (ex.,
equipamento, material) são similares de modo a que a comparação
possa ser adequada
} Padrões de desempenho (cont.)

} Apreciação global
◦ estruturas fortemente mecanicistas
◦ grau razoável de uniformidade de procedimentos e de
operações
} Gestão por Objectivos
◦ Peter Drucker (1954), “The practice of management”

◦ 4 elementos/etapas (Raia, 1974)

1. Formulação dos objectivos

Organizacional Características dos objectivos

. Claros
Departamental
. Desafiantes em termos do grau
de dificuldade
Individual . Verificáveis
. Relevantes para o cargo
} Gestão por Objectivos

◦ 4 elementos/etapas (Raia, 1974) (cont.)

2. Planeamento da acção (assegurar meios necessários)

3. Auto-controlo (correcção de eventuais desvios)

4. Revisões periódicas

Elemento crítico: envolvimento dos actores na definição dos

objectivos e nos planos de acção
} Gestão por Objectivos
◦ Apreciação global
– Alguma evidência empírica aponta para:
– Maior satisfação, motivação e melhoria do
desempenho
– Permite dar feedback específico e frequente

Mais do que um método de avaliação, trata-se de

uma metodologia de desenvolvimento
organizacional
Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho da
Administração Púbica (SIADAP)
(www.dgap.gov.pt)
} Utilização de múltiplos factores de avaliação (diferentes
facetas do trabalho)

} Ênfase em comportamentos mais do que em traços

} Prática de registo de comportamentos de performance

} Utilização de múltiplos avaliadores

◦ Permite eliminar valores isolados extremos (obtenção de um valor médio),
aumentando validade e fidelidade da medida
Fontes Vantagens Desvantagens

Chefia . Conhecimento das tarefas . Proximidade pode

directa . Contacto regular com potenciar/refoçar distorções
avaliado

Avaliação . Espaço de esclarecimento . Pode resultar num

conjunta mútuo momento de conflito
. Oportunidade de orientação . Exige competências
específicas de ambos os
interventores

Pares . Contacto diário . Possível interferência das

. Múltiplos avaliadores relações de amizade ou de
animosidade
Qualidade do instrumento
Formação dos avaliadores
-Instrumento
-Entrevista
¢ Principais erros
— HALO
FIABILIDADE
— LENIÊNCIA
RIGOR
— SEVERIDADE UTILIDADE
— TENDÊNCIA CENTRAL

¢ Componentes chave na formação

(aplicação dos princípios da aprendizagem)
— LEITURA/VISIONAMENTO
— PRÁTICA QUADRO DE
— DISCUSSÃO EM GRUPO REFERÊNCIA
— FEEDBACK
} Resultados
◦ Existe evidência substancial que a formação de avaliadores
imprime maior rigor

◦ Efeito de halo tem sido minimizado em workshops onde os

formadores praticam a observação e a avaliação de
comportamentos.
– Necessidade de sessões de “reciclagem”
Preparação da entrevista
Condução da entrevista
} Considerações gerais
◦ Resistência à sua realização por parte dos avaliadores, a
não ser que as políticas e os procedimentos
organizacionais a forcem

– Confrontação com os aspectos menos positivos e

confronto de avaliações não necessariamente coincidentes
(tendência para inflacionamento da auto-avaliação)

◦ A revisão do desempenho deve ser desenhado mais como

uma actividade de aconselhamento do que um processo
de julgamento.
} Avaliado
◦ Reflectir sobre desempenho, registando:
– Sucessos e fracassos
– Constrangimentos e facilitadores
– Áreas a desenvolver (formação)
– Plano de carreira (interesses/objectivos)

} Avaliador
◦ Rever as características do cargo
◦ Rever critérios de avaliação
1. Clarificação ¡ Clarificar propósito e estrutura com o colaborador
do propósito ¡ Verificar que o trabalho de preparação foi feito

2. Questionar ao ¡ Solicitar ao colaborador que descreva o seu trabalho:

colaborador os - o que correu mal e o que pode ser melhorado
seus pontos de - o que gostou e desgostou de fazer
vista - quais os seus objectivos para o próximo ano

3. Dar os seus ¡ Onde concorda e onde discorda

pontos de vista ¡ Justificar julgamentos

4. Explorar ¡ Exploração dos diferentes pontos de vista e procurar

desacordos acordo

5. Resolver ¡ Resolver diferenças e anotar acordos bem como os planos

diferenças que daí possam decorrer

6. Encerrar ¡ Sumariar, referir os passos seguintes e encerrar a

entrevista
Filme pedagógico
Que tal vou eu?
Etapas do processo
Elementos críticos
1. Divulgação e esclarecimento
. O que é?
. Para quê? Marketing interno
. Como vai ser executado?

2. Formação dos avaliadores

A primeira implementação deve ser experimental

3. Avaliação (estatística) dos resultados

Aprovação dos procedimentos (ex., manual de apoio)
Elaboração do relatório final
} Critérios psicométricos
◦ Validade
◦ Fidelidade
◦ Sensibilidade

} Critérios práticos
◦ Utilidade
◦ Praticabilidade
◦ Aceitabilidade

} Integração das componentes

◦ Objectivos
◦ Instrumentos
◦ Procedimentos
1. Gómez-Mejía, L., Balkin, D. & Cardy, R. (1998). Managing Human Resources. New Jersey:
Prentice Hall.
2. Fernandes, A., & Caetano, A. (2007). Avaliação de desempenho. In A. Caetano & J. Vala
(Orgs.), Gestão de recursos humanos: Contextos, processos e técnicas (3ª ed.) (pp. 357-
387). Lisboa: RH Editora.
3. Torrington, D. & Hall, L. (1991). Personnel Management: A new approach (2nd ed.). New
York: Prentice Hall.
4. Robbins, S. P. (1998). Organizational behavior: Concepts, controversies and applications
(8th ed.). U.S.ª: Prentice-Hall International.

Complementar
Caetano, A. (2008). Avaliação de Desempenho: Metáforas, Conceitos e Práticas (Reimpressão).
Lisboa: RH Editora.