Gestão do Desempenho e Retenção de Talentos

FUNDAMENTOS

A todo momento estamos testando o desempenho das coisas. Ex.: Potência do carro, o
volume do som, como ainda os rendimentos na caderneta de poupança etc. E nas organizações
também não é diferente.
Desempenho→ nós estamos falando em avaliações;
→ relação custo × benefício.
1842→ o Serviço Público Federal dia EUA implantou um sistema de relatórios anuais para
avaliar o desempenho de seus funcionários. 1880→ Exército americano.
→ Após a Segunda Guerra Mundial, os sistemas começaram a expandir entre as
organizações, porém focando na produtividade das máquinas.
Foi a partir da Escola Administração Científica, que começa a calcular
trabalho/produtividade das máquinas.
Observa-se também as particularidades da operação, tais como necessidade de lubrificação,
ambiente físico etc. Só a partir da Escola das Relações Humanas, que o foco passou a ser o
desempenho humano.

→como conhecer e medir o potencial humano?

→como levá-los a aplicar totalmente este potencial?
→quais são suas energias que levam os indivíduos agir?

Houve a necessidade de: além de planejar, implementar→ avaliar e orientar para alcançar os
objetivos.
 O que é Avaliação do Desempenho?
O que está envolvido no desempenho de alguém?
 AVALIAÇÃO POR RESULTADOS

Esse sistema, ainda pouco utilizado

no Brasil, é desenvolvido a partir da
comparação periódica entre as metas
fixadas para cada empregado e os
resultados efetivamente alcançados.
Esta avaliação vem sendo
apresentada como alternativa aos
métodos tradicionais que com frequência,
aparecem desassociados de um modelo de gestão do trabalho e das pessoas.
Requer a negociação do desempenho, que é feita conjuntamente pela chefia
e o subordinado. A partir dessa negociação definem-se os padrões de
desempenho, ou seja, o quanto é esperado, qual o nível de qualidade desejado e,
quais os prazos para apresentar resultados.
Findo o período de avaliação, que é geralmente de um ano, passa-se à
síntese dos resultados alcançados.
Essa síntese deverá esclarecer se o resultado ficou acima do esperado,
dentro do esperado, próximo ao esperado ou abaixo do esperado.
O processo conclui-se com um plano para o desenvolvimento do
colaborador. Esse plano começa a ser elaborado não somente após o final do
período avaliativo, mas também logo após as reuniões periódicas, e deverá
considerar tanto a capacitação do colaborador quanto o ambiente organizacional.
EX.: Boletim
Atividade que serão Metas Resultados alcançados
objetos de avaliação

1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.

Acompanhamento do desempenho

DATA DA REUNIÃO COMENTÁRIOS DA CHEFIA COMENTÁRIOS DOS

COLABORADORES

________________ ___________________
 __/__/__ assinatura assinatura
Avaliação final:
Plano de desenvolvimento do avaliado:

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

A gestão de desempenho faz parte de um processo maior de gestão

organizacional, uma vez que permite se ver estratégias, objetivos, processos de trabalho
e políticas de Recursos Humanos, entre outros,
objetivando a correção de desvios e dando sentido de
continuidade e sustentabilidade à organização.
Avaliação de desempenho é um processo que
permite o acompanhamento sistemático da atuação,
levando em conta os objetivos, metas, qualidade do
serviço prestado e os resultados alcançados. É
também um excelente instrumento de motivação que
pode oferecer oportunidades para o contínuo
aperfeiçoamento e desenvolvimento profissional.
O desempenho refere-se ao conjunto de comportamentos manifestados pelo
indivíduo na execução de atividades e cumprimento de metas previamente pactuadas,
com vistas ao alcance dos objetivos institucionais e individuais .
Sua gestão deve ser orientada para o desenvolvimento do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes, conhecida como competência, necessários ao
desempenho das funções.

Objetivos

Objetivo Geral - gera lucro para o desenvolvimento organizacional a partir dos

resultados do desempenho individual e das equipes.

Objetivos Específicos
1. Medir o desempenho individual;
2. Identificar as necessidades de desenvolvimento e capacitação;
3. Subsidiar as reuniões do planejamento estratégico;
 4. Identificar as necessidades de adequação funcional;
5. Gerar dados para o desenvolvimento da política de gestão de pessoas.

Etapas

ETAPA DE PLANEJAMENTO
● Definição de metas e indicadores
● Planejamento conjunto que reflita no envolvimento e comprometimento de
todos.

ETAPA DE ACOMPANHAMENTO
Esta etapa acontece junto à execução, cabendo ao gestor desenvolver estratégias
mecanismos de acompanhamentos, supervisão e controle das tarefas desempenhada e
observação dos comportamentos manifestados pelo colaborador e equipe de trabalho.

ETAPA DE AVALIAÇÃO
Esta etapa consiste em identificar informações precisas e sistemáticas acerca do
desempenho do indivíduo.
*O resultado da avaliação de desempenho será importante para o próximo ciclo
avaliativo.
ETAPA DE PLANO DE DESENVOLVIMENTO
Fornece treinamento, integração, desenvolvimento e planejamento de carreira para
incentivarem o desenvolvimento dos indivíduos e das equipes, ou seja, crescimento
pessoal e profissional.

Procedimentos
1. Como avaliar (metas individuais e competências).
Ex.: Trabalho em equipe, comprometimento com o trabalho, produtividade, conhecimento
de métodos e técnicas, qualidade técnica, iniciativa, capacidade de
autodesenvolvimento, relacionamento interpessoal e flexibilidade com as mudanças.
2. Quem será avaliado.
3. Quem será avaliador – definir suas responsabilidades.
4. Quando avaliar – normalmente duração de 12 meses.
5. Encaminhamento para capacitação – colaboradores que tiveram desempenho
insatisfatório.

Dicas para uma boa avaliação

✔ Pactuar as metas com os colaboradores
✔ Monitorar continuamente o desempenho dos colaboradores
✔ Dar e receber feedback
✔ Registrar
✔ Comunicar-se
✔ Ser imparcial
✔ Proporcionar evolução aos colaboradores

ESTRUTURA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

 1. Finalidades da entrevista
▪ Proporcionar feedback ao colaborador acerca de seu desempenho, por essa
razão, sugere-se ao final do processo de avaliação, a realização de
entrevistas com cada um dos avaliados.
▪ Esclarecer ao colaborador seu desempenho, salientando seus pontos fortes e
fracos comparando-os com os padrões esperados.
▪ Oportunidade de contato com o superior para identificar os aspectos que
precisam ser aperfeiçoados.
▪ Enquanto o entrevista inicial objetiva obtém informações acerca do
desempenho do indivíduo, a entrevista final objetiva esclarece ao colaborador
o que o chefe acha das medidas que poderão ser tomadas para suprir suas
deficiências.

2. Condução da entrevista
A adequada condução da entrevista de avaliação de desempenho requer a observação
de 3 fases:
1) Preparação: preparação do entrevistado, bem como o instrumental
necessário para o desenvolvimento da entrevista.
Primeiro, obter as informações sobre o entrevistado decorrentes de todas as
avaliações feitas. Com base nessas informações, definem-se os
objetivos da entrevista, bem como as estratégias para atingi-los. Cabe,
ainda preparar o entrevistado procurando deixá-lo à vontade e,
esclarecer as dúvidas que porventura tiver a respeito da entrevista.
Aproveitar as primeiras reações do entrevistado para ajustar-se às suas
expectativas.
2) Desenvolvimento: fase que procura colocar o colaborador a par de suas
qualidades e limitações.
Permitir a participação ativa na entrevista. As primeiras informações à serem
dadas serão as mais favoráveis, depois, os pontos negativos de
maneira firme e concreta.
3) Encerramento: nessa fase, a entrevista assume características de
aconselhamento.
 Recomenda-se pedir que o colaborador proponha medidas para melhorar seu
desempenho, as quais deverão ser analisadas em
conjunto. Convém colocar-se à disposição do
entrevistado para ajudar no que for necessário.
É importante evitar atitudes paternalistas, visto
que todo o trabalho usa melhorar o desempenho.

Apreciação crítica da Avaliação do desempenho

❖ Materiais de baixa qualidade

❖ Fraca coordenação
❖ Recursos financeiros insuficientes
❖ Dificuldades de superação das dificuldades
❖ Identificar ambiente de trabalho desfavorável

Situações que permeiam toda entrevista de avaliação

▪ Soluções de problemas
▪ Ouvir, aceitar e reagir aos sentimentos do colaborador,
buscando estimular o seu desenvolvimento, discutindo
problemas, necessidades e insatisfação no emprego
desde a última entrevista.
▪ Não há regras pré-definidas, as próprias orientações levam ao feedback.
▪ Estimulação a participação → o colaborador deve interagir, garantindo maior
chance de ideias construtivas para o aprimoramento.
▪ Focar nas questões que são mais importantes no trabalho. Dar as diretrizes de
prioridades.
▪ Pontue se o problema é decorrente de falta de conhecimento ou de
comportamento inadequado.
▪ Não potencialize o que é simples. Só enfatize o que realmente exige destaque.
 ▪ Dar feedback no momento oportuno. Normalmente no final do expediente pode
ter efeito negativo, porque ele já está cansado.
▪ Mostre a importância em compreender todo o processo o qual está envolvido
para conseguir atingir os objetivos.
▪ Sugira mudança no comportamento, e não nos traços pessoais. É difícil mudar
a maneira de ser do colaborador; é mais fácil mudar seu modo de agir.
▪ Focar na solução dos problemas, buscando as causas, evitar a análise do
“culpado”.
▪ É importante focar a atenção no futuro, e não no passado.
▪ Estabelecer metas e prazos atingíveis.
▪ Estabelecer em conjunto planos de ação como cada meta será atingida. Estes
planos podem incluir recursos e, cronogramas.
▪ Acompanhamento diário; deve ser dado feedback imediato e específico a cada
situação. Em muitos casos, conversas informais.
▪ Identificar aspectos básicos = capacidade, motivação e ambiente.
Capacidade: pode estar relacionado com conhecimentos, habilidades e competências
técnicas.
Motivação: esforço e iniciativa.
Ambiente: situação econômica ruim, escassez de funcionários, território de vendas
difíceis.
▪ Investigar os motivos, porque a avaliação revela apenas bom ou mal
desempenho.

Pesquisar quais são as novas tendências em Avaliação de desempenho

→Utilização de várias formas de avaliação.
Sendo desenvolvido inteiramente nas organizações, detém a virtude de percepcionarem e
contextualizarem melhor as circunstâncias particulares em que decorre a atividade
desenvolvida.
 “Você faz Avaliação ou gestão de desempenho?”

Estamos apenas realizando uma 'Avaliação de desempenho', e

olhando para o fator humano da organização sob uma ótica
singular e superficial? Ou num sentido mais amplo?
O que está sendo feito é um processo rotineiro e sem reflexão estratégia, ou seja, as
evidências de desempenho as quais monitoramos nossos colaboradores são de
fato importantes, ou são apenas recorrências repetitivas de processos já
desgastados?
Temos que questionar também = a avaliação de desempenho está voltada para
movimento individual e organizacional?
Realizamos simultaneamente, um acompanhamento de desempenho em sintonia
integrada com o potencial humano, perfil comportamental e entrega de metas e
resultados?
Importante ter a consciência de que está apenas importunando os funcionários de forma
periódica e chata, ou se está seguro de que está fazendo algo estimulador.

AVALIAÇÃO DE POTENCIAL: apreciação

do que, como e quando o sujeito em questão
poderá realizar.

POTENCIAL: capacidade já explorada ou capacidade não posta em exercício,

que pode vir a ser explorada.
Avaliação de potencial = conjunto de aptidões, conhecimentos e habilidades
existentes no indivíduo, que possibilita o desempenho de determinadas atividades na
ocasião atual.
Trata-se de uma ferramenta de gestão de pessoas, que oferece a cada colaborador
envolvido autoconhecimento, interpretação científica e objetiva da relação entre a sua
personalidade, os desafios da profissão e a cultura da empresa a que serve.
Quais são os benefícios?
o Conhecimento de suas potencialidades e fragilidades (habilidades)
o Favorece a programação das ações de autodesenvolvimento
o Favorece na condução de sua carreira

Qual a diferença entre Avaliação de Potencial e de Desempenho?

→A

avaliação de Potencial é uma avaliação que foca no desenvolvimento futuro do

indivíduo, baseado na sua capacidade. Já a Avaliação de Desempenho, foca nas
informações e percepções sobre o passado e o presente.

A avaliação de Potencial ajuda a empresa a

identificar e melhor alocar seus talentos, pois analisa a
possibilidade de sucesso do avaliado no exercício de
determinado cargo, a partir da identificação dos
 motivadores, pontos fortes e competências que necessitam ser aprimoradas no
avaliado.
Já a avaliação do desempenho fornece uma visão global de como o
profissional é visto por outros, no que se refere aos seus pontos fortes e as suas
oportunidades de desenvolvimento, com base na análise da sua performance em
um determinado período de tempo, anterior à a avaliação. Desta forma, a avaliação
de potencial é um prognóstico sobre o futuro e a avaliação do desempenho é
baseada em informações e percepções sobre o presente e o passado.
“ DESCUBRA TODO O POTENCIAL QUE EXISTE DENTRO DE VOCÊ”

Quantas vezes as empresas falham ao

realizar promoções?
Quantas vezes um profissional, bom em
determinada função, se revela insuficiente
quando promovido ou transferido?
É incalculável o prejuízo acarretado por
estes erros, em termos de tempo, dinheiro,
oportunidades perdidas, sem falar no desgaste humano.
Pensando em todas as variáveis é que surge a Avaliação
de Potencial .

Consiste num conjunto de técnicas amplas e personalizadas que mostram o que as

pessoas podem desenvolver no futuro, levando em consideração suas habilidades,
competências, valores, características, realizações e interesses.
Avaliação de desempenho = pretende demonstrar o que o funcionário realizou. É
baseada em fatos, indicadores, relatórios.
Avaliação de potencial = revela o que o profissional poderá realizar no futuro, sendo
assim mais subjetiva.
Foco = Futuro / Plano de crescimento
→ estima-se, através de meios apropriados, o quanto mais ele pode se desenvolver.
Objetivos gerais
✔ Criar equipes de alto desempenho
✔ Identificar líderes potenciais
✔ Formar um banco de talentos e sucessões
✔ Direcionar de forma individualizada o investimento em treinamento
✔ Detectar necessidade de coaching

Aplicações da Análise de Potencial

1. Recrutamento e seleção
2. Cargos e salários
3. Avaliação do desempenho
4. Treinamento e desenvolvimento
5. Plano de sucessão
6. Plano de carreira
7. Movimentação interna
8. Previsão de mão-de-obra

Instrumentos utilizados para Avaliação de Potencial

⮚ Testes psicológicos (de personalidade, aptidões...)
⮚ Avaliação de Desempenho
⮚ Entrevistas estruturadas
⮚ Dinâmicas
⮚ Testes escritos de conhecimento
⮚ Análise biográficas e curriculares
⮚ Inventário de carreira
⮚ Exercícios simulados
⮚ Entrevistas de interesse = principal instrumento por indicar o nível de aspiração do
colaborador
⮚ Testes situacionais
⮚ Estudos de casos
⮚ Comitês de Avaliação

Esses instrumentos, permite avaliar:

 ● Planejamento e fixação de objetivos
● Resolução de conflitos
● Desenvolvimento de equipes → controle
● Tomada de decisões → cooperação
● Relacionamento interpessoal → gestão
● Motivação
● Empatia

Quando devemos fazer a avaliação de Potencial:

● Depende da estratégia da organização, das suas necessidades
● Depende das estratégias do RH porque temos basicamente 4 perfis a serem
avaliados.

A. PROFISSIONAL COM BAIXO DESEMPENHO, BAIXO POTENCIAL

Normalmente são trabalhadores que “ perderam o gás” ou são “peso morto” desde o
início.
→ Devem ser desligados ou podem ser mantidos?
→ Existe chance mínima de treinamento e desenvolvimento?

Características = condições gerais limitadas, mas pode melhorar.

Riscos = que permaneça no quadrante problema.
Ações = vão depender do problema diagnosticado.

B. BAIXO DESEMPENHO, ALTO POTENCIAL ( Recém formado/promovido)

Normalmente são profissionais que não tiveram oportunidades de traduzir seu potencial
em ações concretas.
Desenvolvem continuamente, podem ser sucessores das “ estrelas”.

Características = grande potencial para migrar para o quadrante das estrelas, mas, ainda
não estão prontos.
Riscos = que permaneçam neste quadrante e se transformem no tipo problema.
Ações = programa intensivo de formação, “ coaching”, estágios, cursos etc.
 C. ALTO DESEMPENHO, BAIXO POTENCIAL
Profissionais que ainda trazem contribuição para a empresa, mas não se desenvolverão a
médio e longo prazo.

Características = estáveis, competentes, comprometidos, fiéis, responsáveis.

Riscos = migrar para o quadrante problema.
Ações = reconhecimento pelos resultados, desafios moderados, treinamentos.

D. PROFISSIONAIS DE ALTO DESEMPENHO, ALTO POTENCIAL

São funcionários que contribuem para o negócio da empresa e continuarão a fazê-lo por
um bom tempo.

Características = autoconfiantes, flexíveis, criativos, ambiciosos e desejam grandes

desafios, reconhecimento e oportunidades.
Riscos = perder para a concorrência, migrar para o quadrante B.
Ações = reconhecimento, políticas diferenciadas de gestão.

Indicadores de Alto potencial

● Agressividade comercial
● Autoconfiança
● Comunicação
● Cooperação
● Energia
● Criatividade
● Equilíbrio emocional
● Flexibilidade
● Iniciativa
● Relacionamento interpessoal
● Resistência à frustração

MAPEAMENTO DE RH
Recapitulando...
Para avaliar o desempenho, os critérios utilizados são relativos àquilo que a pessoa já
produziu. Para avaliar o potencial, o enfoque é como a pessoa desempenha suas
funções e, quais as condições e habilidades que ela possui, atualmente, que poderiam
ser indicadoras da sua competência para assumir responsabilidades e autoridades
diferentes e/ou maiores
✓ A implantação de um processo que pretende avaliar o potencial dos
colaboradores deve ser usado em conjunto (como auxílio) em programas de
desenvolvimento de pessoas, Planos de Carreira e Sucessão e até na seleção de
pessoal.

Avaliação de desempenho por competências

O que é ser competente?
→ “ Competência é a mobilização que cada profissional faz de seus conhecimentos e
experiências dentro do contexto de trabalho”.
→ Não adianta um profissional ter conhecimentos e habilidades se ele não faz uso destes
para gerar resultados para a empresa.
→ Competente é aquele profissional que alia Potencial e Resultado. Conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que são os diferenciais de cada pessoa em
seu desempenho, e consequentemente nos resultados atingidos.
→ Cada função define o conjunto de competências necessárias para que ela seja
exercida adequadamente.
Assim sendo, tem-se em cada função uma predefinição das graduações necessárias.

Modalidades
90° → gestores avaliando diretamente seus subordinados.
180° → gestores avaliando seus subordinados, que também se auto avaliam para então
ambos chegarem a um consenso.
360° → avaliação por gestores, pares, subordinados, entre outros.
✓ Competências são conhecimentos, habilidades e atitudes, independente ou não
entre si, que afetando as atividades realizadas por uma pessoa ou por uma equipe,
têm efeito sobre seu desempenho, podendo ser medidos por meio de padrões
definidos e aperfeiçoados por meio de treinamento e desenvolvimento.

Para pensarmos em implantar um modelo de avaliação que toma por base as

competências pessoais, é imprescindível que tenhamos consciência da agilidade,
mobilidade e inovação que as organizações precisam para liderar com as mudanças
constantes, ameaças e oportunidades emergentes.
→ A avaliação inicia-se pelo mapeamento, categorizando-as em três blocos:
❖ Competências conceituais = conhecimento e domínio de conceitos e teorias que
embasam as técnicas (saber)
❖ Competências técnicas = domínio de métodos e ferramentas específicas para
determinada área de trabalho (saber fazer).
❖ Competências interpessoais = comunicação e interação de forma eficaz. Atitudes
e valores pessoais.

Utiliza-se a avaliação de potencial → com a utilização de técnicas e testes individuais e

em grupos. Ex.: Questionários de Avaliação de Desempenho, testes (inventário de
atitudes no trabalho, IAT).
Utiliza-se a Avaliação de Desempenho → utilizando-se todas as suas ferramentas. Ex.:
Pesquisa de campo, escala forçada, gráfica etc.
Etapa final: entrevista devolutiva → entrega do dossiê contendo gráficos e apontando
os pontos fortes e os pontos a serem desenvolvidos.
Conclusão e sugestões paro desenvolvimento
A avaliação por competência é uma ferramenta que incrementa a gestão do desempenho.
Frequência de aplicação = a cada 06 meses, ou 3x no ano.

Alguns benefícios de Gestão por Competências

● Melhorar o desempenho dos colaboradores
● Identificar as necessidades de treinamento
● Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe
● Reduz a subjetividade na seleção e avaliação de pessoas
● Analisar o desenvolvimento dos colaboradores
● Extrai o máximo de produtividade de cada colaborador

Gestão de competência = principais características e aplicações

Competência: conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários à
consecução de determinado propósito.

PROCEDIMENTOS ESTRATÉGICOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

o A avaliação de desempenho pode ser uma ferramenta importante para:
→ promover pessoas
→ redistribuir tarefas
→ transferir colaboradores

Se o objetivo for identificar

profissionais de grande potencial, deve-se haver uma estrutura organizacional capaz de
permanecer estimulando o seu desenvolvimento profissional.
⮚ A promoção de colaboradores é uma estratégia para otimizar o trabalho.
Subentende-se que o colaborador preenche todos os requisitos necessários da
função.
⮚ O importante é que o funcionário perceba que foi reconhecido por seus pontos
fortes e desafiado a melhorar aspectos que precisam de aprimoramento.
Lei nº10101, de 19 de dezembro de 2000. As boas práticas na gestão de pessoas.
Estratégia também usada para reconhecer o desempenho das pessoas.
 Participação nos lucros ou resultados
Segundo a lei, a participação nos lucros deverá ser objeto de negociação entre a empresa
e seus empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos, escolhidos pelas
partes de comum acordo:
a) Comissão escolhida pelas partes, integrada
também por um representante indicado pelo
sindicato da respectiva categoria profissional.
b) Convenção ou acordo coletivo = nesta
modalidade, a negociação é feita entre o
empregador ou seu sindicato e o sindicato dos
trabalhadores.
Os instrumentos pactuados da participação nos lucros ou resultados, devem conter regras
claras e objetivas, no que diz respeito aos critérios de aferição das informações,
periodicidade, vigência, prazos para revisão do acordo, podendo ser considerados,
entre outros, os critérios de índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da
empresa, os programas de metas, resultados ou prazos pactuados previamente.
→ Como a participação nos lucros deve ser objeto de negociação coletiva, cabe ao
sindicato da categoria profissional enviar esforços no sentido de ajustar com a
empresa a implantação consensual do programa de participação nos lucros.

A IMPORTÂNCIA DO RECONHECIMENTO FINANCEIRO

REMUNERAÇÃO COMPATÍVEL COM A FUNÇÃO, RECONHECIMENTO, BENEFÍCIOS

▪ Remuneração por Competências: avaliada em relação às responsabilidades

e atividades que o empregado assume, ou seja, o nível de complexidade.
▪ Remuneração Variável: está relacionada ao desempenho profissional
individual ou de um grupo. Cria mecanismos de incentivos para o alcance de
objetivos e superação de desafios.
▪ Remuneração indireta: é o mesmo que dizer que são os benefícios
concedidos pelas empresas aos funcionários. Ex.: Assistência médica, seguro
de vida, empréstimos pessoais.

Procedimentos para benefícios segundo a hierarquia

Atualmente, os benefícios fazem parte dos atrativos com que as organizações utilizam
como estratégias na função de manter ou atrair talentos humanos, dentre outros
fatores, tudo isso buscando produtividade e assegurando lugar no mercado.

Benefícios
Os benefícios são uma forma de remuneração indireta que usa facilitar a vida dos
funcionários que se não sendo proporcionado pela organização teriam que ser
pagos integralmente com o propósito de salário.
Os benefícios podem ser financiados, parciais ou totalmente pela empresa. Contudo,
constituem meios indispensáveis na manutenção de força de trabalho dentro de um
nível satisfatório de moral e produtividade.
A remuneração não usa apenas recompensar os funcionários pelo seu trabalho e
dedicação, mas tornar a sua vida mais fácil e agradável.
Segundo Chiavenato (2004, pg. 608) “ os benefícios constituem o pagamento financeiros
indireto oferecidos aos funcionários”.

Objetivos dos benefícios

1. Das organizações:
Serem competitivas no mercado de trabalho, melhorar a qualidade de vida dos
empregados, melhorar o clima organizacional, reduzir a rotatividade de
pessoal e o absenteísmo, facilitar a atração e manutenção dos recursos
humanos e aumentar a produtividade em geral.
2. Das pessoas:
Satisfazer necessidades sociais, pessoais, motivacionais etc.

TIPOS DE BENEFÍCIOS ESTRATÉGICOS

Os benefícios auxiliam a vida dos empregados não só no exercício do cargo e fora
do cargo, mas dentro da empresa e fora dela.
Eles podem ser classificados como legais ou espontâneos.
A. Benefícios legais: entende-se como benefícios legais aqueles exigidos
 pela legislação trabalhista, previdenciária ou por convenções coletivas
entre sindicatos. São benefícios: 13º salário, salário família, salário
maternidade, férias remuneradas, adicionais, abono de ⅓ sobre as
férias, repouso semanal remunerado, FGTS, auxílio doença etc.
B. Benefícios espontâneos: são aqueles concedidos de forma natural
sem exigência legal. São oferecidos na forma de vantagens ou
facilidades para os funcionários, que usam prover ao empregado e sua
família certa condição de segurança e previdência em caso de
imprevistos ou emergências, muitas vezes, fora de seu controle ou
vontade.

Vantagens dos benefícios

✔ Agregam valor às organizações
✔ Baixo turnover e absenteísmo (reduz)
✔ Aumento de comprometimento
✔ Reduz insatisfações
✔ Aumenta a satisfação no trabalho

→ Os benefícios concedidos pelas empresas fazem parte da estratégia de RH,

visto que o salário isoladamente não é um fator de motivação.
“Uma alternativa é oferecer aos funcionários PPR ( Programa de Participação dos
 Problemas), bônus e/ou prêmios” ( Xavier et. al. 2013)
O aspecto financeiro é importante para motivar as pessoas, porém isso funciona,
somente, por um tempo.

Benefícios mais concedidos no Brasil

1. Assistência médica
2. Seguro de vida
3. Assistência odontológica
4. Vale refeição
5. Estacionamento
6. Vale alimentação
7. Telefone celular
8. Refeitório
9. Empréstimos
10. Previdência complementar
11. Educação
12. Automóvel
13. Auxílio medicamento
14. Check-up
15. Reembolso km
16. Vale combustível
17. Transporte diferenciado
18. Cestas básicas
19. Clube
20. Motorista
21. Segurança
22. Benefícios flexíveis

FUNDAMENTOS PARA ELABORAÇÃO E APLICAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE

DESLIGAMENTO
 A entrevista de desligamento foi desenhada, a princípio para empresas
de pequeno porte que ainda não contavam com uma estrutura de RH.
Indicada em casos em que a rotatividade é grande.
→ É uma ferramenta de gestão simples e de grande valor quando bem
utilizada. Aplicada por consultores qualificados no próprio local, provê,
através de relatórios e informações dadas, do colaborador em processo de
desligamento, descrições preciosas a respeito da gestão. O objetivo
principal refere-se em transformar perdas em oportunidades de
desenvolvimento para a empresa.
Através dos questionários aos motivos da demissão, o colaborador que
se desliga indica lacunas e falhas que podem ser corrigidas num momento
contínuo de progresso e melhoria.
→ A entrevista deve ser realizada no último dia de trabalho, para não
causar constrangimento.
→ O preenchimento não é obrigatório. É confidencial.
→ Caso o colaborador deseje não responder, pede-se que faça uma
assinatura e justifique o porquê.

OUTPLACEMENT
 É uma solução profissional, elaborada com o
objetivo de conduzir com dignidade e respeito os
processos de demissão nas companhias.
No Brasil, em meados da década de 80, as
soluções de outplacement passaram a ser mais
conhecidas.
→ Trabalho oferecido por consultorias especializadas em recolocação e
aconselhamento de carreira.

As consultorias são contratadas pelas empresas que estão demitindo

seus colaboradores. Elas assessoram, orientam e, adaptam os profissionais
demitidos na procura por um novo trabalho, na obtenção de um novo
emprego ou início de negócio próprio. Também podem apoiar profissionais
que estejam para se aposentar do antigo trabalho, mas queiram se manter
ativos profissionalmente.

O outplacement oferece o apoio emocional, através de equipes

multidisciplinares. Ajuda no preparo do currículo, preparação de entrevistas,
mudanças imediatas ou graduais, oferece o coaching profissional etc...,
ajuda a desenvolver a rede de contatos e relacionamento (networking).