Gestão de Recursos Humanos

João César Fonseca

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

CONCEITOS
→ é o processo que mede o desempenho do empregado, o qual é definido pelo grau
de realização das exigências de seu trabalho. (MILKOVICH)

→ é um sistema que visa obter informações sobre o comportamento funcional,

comparando-o com padrões preestabelecidos, objetivando orientar e avaliar as
decisões sobre os Recursos Humanos (BOOG)

→ é uma sistemática apreciação do desempenho do indivíduo no cargo e de seu

potencial de desenvolvimento. Toda avaliação é um processo para estimar ou julgar o
valor, a excelência, as qualidades ou o status de alguma pessoa. (CHIAVENATO)

Considerações gerais:
W. EDWARDS DEMING, 1986 (Qualidade): "uma loteria, em que os valores avaliados
emanam de fatores externos ao controle do indivíduo; portanto, a avaliação de
desempenho é um mal que deve ser erradicado da face da terra".

q O processo de avaliação remete sempre a uma dimensão subjetiva (relacionada ao

sujeito humano) e na cultura ocidental ainda suscita alto nível de resistência (pensar
na situação de avaliação de conhecimento experimentada através de prova)
q Algumas empresas só fazem acompanhamento dos funcionários "problemáticos"
q Verificar a questão do custo

Existem estudos apontando diferenças percentuais entre o melhor desempenho e a

média de trabalhadores de diferentes tarefas:
qTarefas executivas rotineiras: 15%
qTarefas administrativas rotineiras: 17%
qTrabalhos manuais: 25%
qGerentes administrativos: 28%
qTécnicos: 46%
qVendas em geral: 42%
qVendas de seguros: 97%

Questões-chave são apresentadas a qualquer avaliação de desempenho:

1. Por que avaliar o desempenho? (é diferente do para que avaliar)
2. Que desempenho avaliar?
3. Como fazer a avaliação?
4. Quem deve fazer a avaliação?
5. Quando fazer a avaliação?
6. Como comunicar a avaliação?
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POR QUE AVALIAR O DESEMPENHO?

• Século IV → Ignácio de Loyola: sistema combinado de relatórios e notas das
atividades / potencial de cada um dos jesuítas (auto classificação, relatórios do
supervisor e relatórios especiais)
• 1842 → Serviço público federal nos EUA: sistema de relatórios anuais para avaliar
desempenho de funcionários
• 1880 → Exército americano
• 1918 → General Motors (executivos)
• 1945 em diante → avanço da avaliação de desempenho nas empresas
• Concepção básica: meritocracia → relacionada a julgamento e valores
• Analogia: controle de qualidade

O conflito
→ Premiar-punir / ajudar / ambos
→ vincular a recompensa: subentende comparação

PARA QUE AVALIAR O DESEMPENHO?

1.melhorar os recursos humanos da empresa
2.retornar informações sobre pontos fortes e fracos
3.diferenciar os indivíduos, visando a recompensas
4.avaliar e manter o sistema de recursos humanos da organização
5.gerar um arquivo documental para apoiar determinadas ações, como a demissão de
um funcionário ou a readaptação ou transferência
6.aprimorar o relacionamento entre chefia e subordinados
7.levantar necessidades de treinamento e desenvolvimento

O conflito
→ Pensar na analogia com colegas que combinam de compartilhar as notas de aula
sempre que o outro não puder comparecer. Um verifica que as anotações do outro são
incompletas.
→ O que fazer? Premiar os mais merecedores (pagando mais, promovendo,
separando dos incompetentes) e/ou ajudá-los a melhorar por meio de uma avaliação
honesta de sua atuação
→ vincular a recompensa: subentende comparação dos empregados entre si ou com
um padrão e avalia o passado
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COMO FAZER A AVALIAÇÃO?

I. Método de escala gráfica
ØAmpla utilização
Ø Diferentes modelos
Utiliza formulário de entrada dupla
a)horizontal: fatores de avaliação de desempenho
→ descrição sumária, simples e objetiva (evitar distorções)
b)graus ou indicadores de variação dos fatores de avaliação
→ dimensionamento
c)algumas organizações começaram a atribuir pontos aos fatores (pesos)

Ø Opções de modelos
a) maior flexibilidade
b) somente os indicadores extremos são definidos
Øpermite representar graficamente o desempenho (daí o nome)
→ verificação rápida do desempenho
→ análise dos fatores para ações de melhoria
→ permite análise comparativa, fator a fator
a escolha dos fatores é feita de forma participativa, normalmente a partir de indicação
de um grupo de líderes da empresa
Øa ponderação dos fatores pode ser prévia (Modelo 2) ou posterior (Modelos 1 e 3) à
avaliação
Øa média arredondada da ponderação sugerida pelos líderes servirá como base para
a definição do pior índice de desempenho
Øa obtenção do valor dos outros índices será calculada através da multiplicação do
pior índice (por 2, 3, 4 ou 5)
Øa média do total de pontos dos indicadores serão as referências limítrofes das faixas
ou conceitos (grade de desempenho)

Propensões do avaliador
Øhalo
Øtendência central
Øextremismo
Øpreconceito
Ørecenticidade

II. Pesquisa de campo

ØDesenvolvido em entrevistas de um especialista com o superior imediato
→ considera causas, origens, motivos de determinado desempenho, por meio de
análise de fatos e situações
ØMétodo mais amplo → permite um diagnóstico e a possibilidade de planejar com o
superior
ØO especialista vai até o setor de trabalho entrevistar as chefias
ØRoteiro de entrevista
a)avaliação inicial:satisfatório, mais que satisfatório, menos que satisfatório
(por que, motivos, causalidades, possibilidades)
b)análise suplementar: perguntas específicas (treinamento, ajuda, resultados)
c)planejamento (propostas, sugestões, idéias)
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João César Fonseca
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III. Avaliação por objetivos (APO)

Conceito
Consiste no estabelecimento de metas ou padrões de desempenho para um
determinado período de tempo.

Etapas
1. formulação do planejamento estratégico pela diretoria (metas de curto, médio e
longo prazo)
2. especificação dos objetivos setoriais e elaboração de plano de ação para cada
supervisor
3. análise das metas principais com estabelecimento de metas individuais
4. análise do plano pelo superior imediato (observar a interdependência entre os
setores)
5. definição de prazo para apresentação de resultados
6. análise dos resultados (atenção para o acompanhamento)

Pontos importantes
• começa com as reflexões de Peter Drucker sobre o processo de gestão e a
questão do conhecimento
• propõe a visão da organização como sistema motivacional aberto (todos
podem atingir bons desempenhos)
• subentende uma filosofia participativa
• necessita que alguém se proponha a “vender a idéia”
• os objetivos devem ser mensuráveis, tanto quanto possível
• propõe uma relativa liberdade para o empregado escolher os “meios” para
atingir os “ins”
• exige verificação e acompanhamento periódicos, se possível com uma
avaliação conjunta (subordinado + chefe)

Limitações
• clima organizacional: deve estar extremamente favorável pois o método
estimula a discussão
• há risco de dispersão dos objetivos
• deve-se considerar o risco de acomodação (objetivos subdimensionados)
• exige disponibilidade de tempo
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IV. Avaliação 360º

Conceito:
Processo de avaliação que utiliza múltiplos avaliadores, que interagem com o
funcionário avaliado e que supostamente são capazes de fornecer um feedback sobre
sua atuação num determinado período.

Pode incluir:
A) clientes externos à fornecedores // compradores // membros da comunidade //
consultores
B) clientes internos à chefia imediata // colegas // outros setores

Considerações gerais:
Pode ser usada com métodos centrados em resultados ou voltados para
características pessoais

Corpo gerencial (fatores)

 Gestão de pessoas
 Gestão de resultados
 Aperfeiçoamento do trabalho
 Inovação
 Compromisso com o desenvolvimento (próprio e do grupo)

Corpo técnico-operativo
 Compromisso com resultados
 Relacionamento no trabalho
 Aperfeiçoamento
 Inovação
 Compromisso com o auto desenvolvimento

Questão da confiabilidade
Ä distanciamento entre o implementador do programa de avaliação de desempenho e
a organização contribui para a confiança no aspecto confidencial do programa

Etapas
a) Definição dos objetivos do programa e da metodologia
// administração superior
// trabalhadores

b) Elaboração dos instrumentos (questionários), atentando para as diferenças

operacionais e culturais

c) Seleção dos avaliadores (número varia conforme a organização)

// conhecimento do trabalho
// relação com o avaliado
// participação do avaliado na escolha
// oportunidade de observar o trabalho
// capacidade de traduzir essas observações de forma utilizável
// motivação para fornecer essas avaliações
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d) Treinamento dos avaliadores e avaliados

// sensibilização: consultores internos (facilitadores)
e) Realização da avaliação múltipla

f) Divulgação dos resultados/ emissão de relatórios

g) Discussão e avaliação dos resultados e do processo

// treinamento?
// mudanças?

Argumentos favoráveis
q Justiça: menos notas infladas artificialmente
impacto menos adverso
grupos minoritários mais resguardados

q Equilíbrio: menor carga de subjetividade

equilíbrio entre pontos de vista diferentes

q Credibilidade: maior, considerando o fato de várias fontes (inclusive colegas)

q Motivação: a pressão dos pares motiva mudanças de comportamento

Argumentos contrários
q Vinculação ao desempenho
q Custo
q Complexidade
// exigência de clima organizacional favorável
// ênfase no anonimato
// necessidade de treinamento prévio
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QUE DESEMPENHO AVALIAR?

→ a resposta a essa pergunta não é tão clara quanto pode parecer
→ tomar como exemplo a área de vendas: o bom desempenho é:
a) a quantidade de vendas?
b) e satisfação a longo prazo dos clientes?
c) o auxílio prestado aos colegas?
d) atenção dada aos consumidores antes e depois da venda?

q Pesquisa (EUA, 1983): o que era avaliado junto aos executivos:

- qualidade no trabalho (93%)
- quantidade do trabalho (90%)
- iniciativa (87%)
- cooperação (87%)
- confiabilidade (86%)
- conhecimento da tarefa (85%)
- assiduidade (79%)
- necessidade de supervisão (67%)

q Conclusão: não existe critério ideal, mas algumas orientações para medição de
desempenho:
1. esta mensuração deve estar relacionada com as metas organizacionais
2. critérios devem ser
2.1. observáveis
2.2. compreensíveis
2.3. controláveis
Obs: a ausência desses critérios tende a gerar stress/ansiedade

Exemplos de critérios de desempenho a serem avaliados

CARACTERÍSTICAS COMPORTAMENTOS RESULTADOS
Conhecimento da tarefa Executar as tarefas Vendas
Força Obedecer as instruções Níveis de produção
Coordenação motora Reportar problemas Qualidade da produção
Conhecimento dos negócios Manter equipamentos Desgaste/perdas
Desejo de realização Manter arquivos Acidentes
Confiabilidade Seguir as regras Reparos nos equipamentos
Conhecimento técnico Assiduidade Clientes atendidos
Lealdade Dar sugestões Satisfação dos clientes
Criatividade Não fumar
Liderança Não usar drogas

A combinação de determinadas características com tarefas e fatores

organizacionais produz comportamentos que podem ser analisados.
→ os comportamentos conduzem a resultados que refletem o conjunto
→ é necessário usar múltiplas medidas

q O desempenho pode ser visto como alguma coisa mais do que simplesmente
execução de tarefas
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João César Fonseca

QUANDO AVALIAR O DESEMPENHO?

Acontecem muitas vezes uma vez por ano
→ para todo mundo ao mesmo tempo
→ nas datas de aniversário de admissão do funcionário

Quanto maior a freqüência de avaliação:

ØMaior a precisão (reduz lapsos de memória)
ØMaior gasto de tempo
ØMaior risco de banalização

Relação entre desempenho e tempo: de jogadores a operadores de máquinas:

ØAssinatura de novos contratos
ØMaior experiência
ØPressão para o sucesso
ØFinalização de projetos/tarefas

COMO COMUNICAR A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO?

Ø"Parabéns, você finalmente tirou uma nota decente!"
ØMesmo o melhor sistema de medição de desempenho pode ser arruinado por uma
comunicação ruim
ØAdoção de metas específicas e desafiadoras facilita a comunicação dos resultados
ØA avaliação de desempenho é uma ferramenta para influenciar pessoas. Algumas
técnicas podem ser usadas mais diretamente: persuasão racional, pressão, apelo
encorajador, bajulação, etc) e seu uso pode estar relacionado a determinados
objetivos, junto a grupos específicos (comprometimento do empregado, dos colegas
ou dos superiores)
ØÉ importante tentar identificar se o problema está no indivíduo, no trabalho, na
organização, em outro fator ou na somatória desses fatores

AVALIANDO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (FUNCIONA?)

ØAspectos importantes a serem considerados:
1.que os empregados que estão sendo avaliados aceitem o sistema;
2.que se sintam tratados de forma equânime
3.que acreditem que os resultados são justos

ØAvaliação de desempenho e resultados negociais: embora existam indicadores

significativos, não parecem existir provas conclusivas
ØUso de sistemas para lidar com conflitos → avaliação de desempenho
65%: sistemas informais
25%: sistemas formais
10%: não usam sistema algum
ØNão existe fórmula ideal → cada situação de avaliação é diferente (cada
organização deve decidir quanto tempo e esforço deve ser gasto com o assunto)
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João César Fonseca

CONSIDERAÇÕES FINAIS
• Os modelos mais recentes de avaliação de desempenho ainda centralizam boa
parte de sua possibilidade de êxito na figura da chefia imediata
• Essa relação próxima com a chefia apresenta duas conseqüências imediatas:
o Necessidade de treinamento dos avaliadores, contínuo e sistemático
o Atenção para a questão da cultura envolvida nos procedimentos
(paternalismo / autoritarismo)
• Esse treinamento deve abordar pelo menos duas dimensões:
o Formativo
o Informativo
• Alguns autores (MOTTA, 1996), defendem uma visão mais participativa dos
empregados, argumentando:
o Maior satisfação das necessidades de realização
o Participação como instrumento de desalienação
o Destrói paroquialismos / percepções distorcidas do poder
o Incentiva autonomia e democratização
• Visão mais crítica (PAGÉS, 1993): Avaliação de desempenho visto como um
mecanismo usado pela organização para exercer controle psicossocial sobre
os trabalhadores.