Avaliação de Desempenho

Avaliação por Objetivos

Prof. Rodrigo Toledo

 Avaliação Por Objetivos

"A Administração por Objetivos surgiu

como método de avaliação de controle
sobre o desempenho de áreas e
organizações em crescimento rápido.
Inicialmente constituiu-se em um critério
financeiro de avaliação e de controle"
(Chi avena to, 199 3: 3 61)
 Avaliação Por Objetivos
A avaliação de desempenho por objetivo
(APO) é um processo de Administração
através do qual o gestor e o subordinado,
estabelecem metas e prioridades comuns a
organização e ao indivíduo, e delimita a área
de responsabilidade de cada funcionário, em
termos do resultado total da organização.
 Avaliação Por Objetivos

Nessa metodologia envolvem-se diversos

critérios como a motivação do
colaborador, o estilo da liderança, o
acordo (metas) possíveis, entre outros
aspectos que possam envolver o
desempenho real das atividades.
 Avaliação Por Objetivos

Nesse Método o norteador é:

O que se espera do colaborador?

Usa-se medidas como guias para operar e

avaliar as contribuições de cada um de
seus membros.
 Qual a utilidade da Avaliação
por Objetivos na Organização?

Avaliação por Objetivos foi desenvolvida como

ferramenta para proporcionar, ao corpo gestor da
organização, um olhar que possibilite o
reconhecimento, o desenvolvimento e utilização do
potencial dos membros da sua empresa, objetivando
promover ações que vinculem o desempenho dos
colaboradores aos objetivos da Organização.

O seu objetivo é avaliar o empenho e o

comprometimento dos envolvidos com o
desenvolvimento e a melhoria do processo.
 Roteiro para Implantação do
Método por Objetivos

 Análise do Clima Interno – A empresa está preocupada

com o desenvolvimento dos colaboradores? Existe uma
estrutura fundamentada na participação ou
competitividade?
 Análise do Planejamento Organizacional – Existem
Planejamento Estratégico, Planejamento nas Unidades ou
Planejamento Financeiro?
 Definição dos Objetivos – Cercar os objetivos da
Organização com os objetivos do programa de avaliação.
 Definição da População Alvo – Definir as pessoas ou
unidades que serão beneficiadas com a nova
metodologia.
 Roteiro para Implantação do
Método por Objetivos

 Treinamento dos Líderes – Treinamento dos líderes no

sentido de desenvolvem suas competências de
acompanhamento e desenvolvimento de pessoas.
 Implantação da Metodologia – Treinar e clarificar aos
colaboradores dos benefícios para a empresa e
funcionários da aplicação da avaliação.
 Reuniões de Objetivos – Discussão dos objetivos e
prazos à serem alcançados.
 Avaliação dos Resultados Obtidos – Aplicação efetiva
da Avaliação de Desempenho.
 Como essa metodologia não
se torna subjetiva?
São estabelecidos os objetivos baseados em critérios de importância
(peso) de cada um deles.
A soma dos pesos de todos os objetivos devem corresponder à 100%.
Portanto deve ser estabelecido o peso relativo a cada item, segundo sua
importância em relação aos objetivos da unidade e da empresa.
Desenvolve-se também a tabela de Indicadores para auxiliar na
Avaliação dos resultados obtidos pelo colaborador.

Por exemplo definimos cinco Objetivos (A, B, C, D e E) e os pesos

relativos segundo sua importância.

Objetivo A – Peso 40
Objetivo B – Peso 20
Objetivo C – Peso 20
Objetivo D – Peso 10
Objetivo E – Peso 10
 Como essa metodologia não
se torna subjetiva?
O resultado alcançado pelo Obje tiv Peso Res ulta Peso x
o do Re sul ta
colaborador em cada um dos do
objetivos é multiplicado pelo
A 40 4 160
peso e são somados os pontos
B 20 3 60
obtidos.
C 20 2 40
D 10 2 20
Indicadores definidos são: E 10 4 40
Ind icadores Co ncei to TOTAL 320

1 In satisf atór io Pontos Co ncei to G eral

2 Sat isfat óri o Até 299 Satisfató rio

3 Bo m De 30 0 à 3 49 Bom

4 Excel ent e Ac ima d e 350 Excel ente

 Quais as Vantagens da
utilização dessa Metodologia
 Motivar funcionários em direção aos resultados propostos pela
empresa.
 Propicia a atitude constante de desenvolver os colaboradores.
 Propicia conhecimento prévio ao funcionário das bases da avaliação
de desempenho.
 Pode-se gerar maior comprometimento dos funcionários em relação
aos objetivos da empresa.
 O funcionário e o Gestor podem planejar de forma eficaz as
atividades e resultados.
 Clarifica as funções e os resultados importantes à serem
perseguidos.
 Propicia oportunidade do funcionário de demonstrar sua
competência profissional, através do estimulo constante dos
desafios.
 Auxilia no levantamento de necessidades reais de T&D do corpo de
funcionários.
 Quais as possíveis Desvantagens
dessa Metodologia?
 Coerção do Líder – utilização da ferramenta como forma de
pressão aos subordinados. Podendo levar a um clima de
desmotivação e frustração.

Perseguição Rígida de Objetivos – Análise das reais


necessidades da organização e seus objetivos, sendo flexível
na postura.

 Avaliação Centrada nos Resultados – Deve-se observar

também as causas que provocam “a caminha ao resultado”

Diante dessas desvantagens podemos perceber que o papel do

Gestor é imprescindível para o resultado positivo dos
colaboradores e diretamente da organização.
 Pri nc ipai s Difer ença s entr e os Mé todos
TraPrincipais
di ciona is dDiferenças
e Ava lia çã oentre
e PorosObjeti
Métodos
vos
Tradicionais
Pon tos
de Avaliação e Por Objetivos
Rele va nt Mét odos Tra dic ion ais Método por Obje ti vos
es
Co mpor tamento
do G es tor Juiz Desenvolvedor
no p rocesso
Co mpor tamento
do Julgado Participante
Col ab orad or

PASSADO - Sem Inter-relação

Enf oque da FUTURO - Vistas ao desenvolvimento da empresa e
com o desenvolvimento da
Avalia ção das pessoas
empresa

Temp o d e Toma todo o tempo do período de avaliação

Tempo para avaliação no final do
Du ração d o (planejamento, avaliação, acompanhamento e
processo
Pro ces so resultados)

Util iza ção Premiar e Punir Melhorar o Desempenho da empresa e das pessoas
 Proposta de Atividade

Com base nas etapas propostas no Roteiro de

Implantação do Método por Objetivos discutido
anteriormente.
Crie as situações hipotéticas e após elabore
a Avaliação por Objetivos para os colaboradores que
exercem as funções descritas em seu cargos.
Formem grupos para discutir os itens e em seguida
serão trocadas as propostas das “empresas
hipotéticas” para que cada grupo possa aproximar-
se de uma situação real.
 Proposta de Atividade

Com base nas etapas propostas no Roteiro de

Implantação do Método por Objetivos discutido
anteriormente.
Crie as situações hipotéticas e após elabore
a Avaliação por Objetivos para os colaboradores que
exercem as funções descritas em seu cargos.
Em grupos discutam os itens e em seguida serão
trocadas as propostas das “empresas hipotéticas”
para que cada grupo possa aproximar-se de uma
situação real.
 Proposta de Atividade
Pen se no s seg uint es it en s:

 Qual é o ramo da sua empresa?

 Como está o Clima da sua Empresa? Descreva em algumas
linhas.
 Quais são os objetivos da sua Organização?
 Quais são os objetivos da área de RH e Financeira?
 Como são os líderes dessas áreas? Descreva em algumas
linhas as suas atitudes constantes.

Em seguida serão trocadas as empresas e outro grupo

elaborará a Avaliação por Objetivos para cada
colaborador.
Descr iç ão d e C ar go - Anali st a de Carg os e Sal ári os
Missão d o Ca rg o
•El ab orar est ud os e a nálises para ma nu tenç ão d o Pl ano d e Carg os & Salár io s,
dent ro d as nor mas e proc edime ntos est ab elec idos, visand o cont rib ui r p ara a
manut enç ão de um quad ro de pesso al ad eq uad o e p rát icas d e rem uneração
int ernam ent e eq ui li bras e em sint oni a co m o mercad o.

Resp ons ab ilidades

•El ab orar aná lise e desc ri ção de carg os, colet and o in formaçõ es at ravés de
quest ionári os e ent revi st as com os oc up ant es d os carg os, rel at and o as tarefas e
resp onsa bilidade s d e cad a carg o, vi sand o for necer os el em ent os b ási cos p ara a
ad mini st raç ão de carg os e sal ári os e de out ro s proc essos na área d e rec ursos
huma no s.
•El ab orar p esq uisas sob re a s t endê nc ias d e merc ad o na área de rem uneraç ão e
benefí cio s, co mparand o as prát icas d a em presa com o m erc ad o, tant o no se gm ent o
banc ário como em rel ação a out ras em presas de port e e import ânc ia se me lhant es
nas comunida des, visand o sub si diar a a nál ise da com pet itivid ad e ext erna e a
defi ni ção das polí ticas d e rem une raç ão d a em presa.
•El ab orar t ab elas sal ari ais, co m ba se na p ol ític a defi ni da pel a em presa, visa nd o a
facilit ar a ad mini st ração de carg os e sa lári os .
•Anal isar os c aso s de al teraçõ es d e cargos, prom oçõ es, t ransferênci as e out ro s tipos
de mov iment ação d e pessoal , ob serv and o a s norma is e p ro ced iment os ap li cávei s,
visand o cont ri bui r par a a toma da d e deci sões ne sses ass un tos.
•El ab orar est ud os e simul ações d e alt er ações na e str ut ura de carg os e salári os e
seus imp ac tos nos cust os d e pessoal , visand o sub si diar as dec isões rel aci ona das
com c arg os e salári os.
•Partic ipar dos com itês de a val iaç ão de carg os, fo rnecend o infor maçõ es para
facilit ar o p roc ess o de anál ise , a val iaç ão e cl assi fi caç ão de carg os.
Des cri çã o de Ca rgo - En ca rreg ado de Con ta s a Paga r
Mis são do Cargo
•Supervisionar os processos de pagamento dos compromissos financeiros da empresa,
de acordo com os procedimentos e normas estabelecidas.

Res po nsabi li da des

•Manter controle dos compromissos financeiros da empresa, registrando em sistema de
computador os documentos correspondentes (notas fiscais, faturas, contratos, recibos
etc.), para encaminhamento para pagamento nos respectivos vencimentos.
•Manter controles dos pagamentos referentes a compromissos com cláusulas
contratuais e pagamentos programados, tais como contratos de leasing, manutenção de
equipamentos e aluguéis, visando o cumprimento do contrato e efetivação dos
pagamentos nas datas acordadas.
•Preparar relatórios com previsão de valores a pagar, em bases semanal e mensal, para
efeitos de elaboração do Fluxo de Caixa.
•Calcular juros incidentes sobre títulos vencidos, observando instruções do credor, para
quitação do débito.
•Manter controles sobre as retenções de imposto de renda, atraves de sistema de
computador, e emitir as guias para recolhimento.
•Manter controle da movimentação bancária diária, através de planilhas eletrônicas,
para apurar eventuais saldos devedores e lançamentos bancários não correspondidos
pela contabilidade.
•Contatar fornecedores e bancos para solução de pendências relacionadas a
pagamentos.
 Referências

CHIAVENATO, Idalberto Gestão de Pessoas 2ª ed. São Paulo. Editora

Campus, 2004.

PONTES, Benedito R. Avaliação de Desempenho: nova abordagem. São

Paulo. Editora LTR, 1996.