Apostila Implantação de Cargos & Salários

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Implantação de Cargos & Salários

Ferramentas e técnicas para se conseguir o equilíbrio interno e externo
Índice
Capítulo I – Introdução à Gestão de Cargos & Salários

Aula 1.1 – Donwload do material e orientações importantes sobre o treinamento.........................05
Aula 1.2 - Introdução à Gestão de Cargos & Salários........................................................................06
Aula 1.3 - Perfil, Mercado e Competências necessárias para o Profissional de C&S..........................07
Aula 1.4 – A importância de se administrar os cargos e os salários...................................................09
Aula 1.5 - Etapas do Plano de Cargos e Salários................................................................................11
Capítulo II – Planejamento e Levantamento de Informações

Aula 2.1 – Planejamento e Levantamento das Informações.............................................................12
Aula 2.2 – Divulgação do Projeto para os Colaboradores.................................................................14
Aula 2.3 – Demissões Necessárias antes do Início do Projeto...........................................................14
Capítulo III – Descrição de Cargos

Aula 3.1 – Introdução à Descrição de Cargos....................................................................................15
Aula 3.2 – Conteúdo da Descrição de Cargos....................................................................................16
Aula 3.2.1 – Conteúdo da Descrição de Cargos – Competências Comportamenrais.........................20
Aula 3.2.2 – Exercício de Mapeamento de Competências Comportamentais..................................23
Aula 3.3 – Descrição das principais atividades..................................................................................24
Capítulo IV – Processo de Elaboração da Descrição de Cargos

Aula 4.1 – Técnicas de Descrição de Cargos......................................................................................27
Aula 4.2 – Recomendação para uma boa entrevista........................................................................30
Aula 4.3 – Roteiro para a Entrevista de Descrição de Cargos............................................................31
Aula 4.4 – Exemplo de Questionário Preenchido.............................................................................37
Aula 4.5 – Exercício de Descrição de Cargos.....................................................................................44
Capítulo V – Avaliação dos Cargos

Aula 5.1 – Comitê de Avaliação dos Cargos......................................................................................55
Aula 5.2 – Atuação do Comitê de Avaliação.....................................................................................57
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Aula 5.3 – Método de Avaliação – Metodologia de Pontos..............................................................58
Aula 5.4 – Montagem do Manual de Avaliação................................................................................59
Aula 5.5 – Exercício de Avaliação de Cargos.....................................................................................65
Aula 5.6 – Comentários sobre o Exercício de Avaliação de Cargos....................................................71
Capítulo VI – Ordenamento dos Cargos

Aula 6.1 – Fases da Etapa de Ordenamento dos Cargos...................................................................73
Aula 6.2 – Atribuição de pesos para cada fator.................................................................................73
Aula 6.2.1 – Exercício (parte 2).........................................................................................................76
Aula 6.3 – Pontuação dos Graus dos Fatores....................................................................................78
Aula 6.4 – Atribuição da pontuação aos cargos (conforme avaliação)..............................................80
Aula 6.5 – Ordenamento dos Cargos em Classes..............................................................................81
Aula 6.6 – 1ª etapa: Denifição do número de classes.......................................................................82
Aula 6.7 – 2ª etapa: Denifição do intervalo de pontos entre as classes............................................84
Aula 6.8 – 3ª etapa: Distribuição dos cargos em classes, conforme a classificação dos pontos.......86
Capítulo VII – Pesquisa Salarial

Aula 7.1 – A pesquisa salarial...........................................................................................................89
Aula 7.2 – A pesquisa salarial passo a passo.....................................................................................90
Aula 7.3 – Trabalhando com os dados da pesquisa...........................................................................94
Capítulo VIII – Montagem da Estrutura Salarial

Aula 8.1 – Montagem da Estrutura Salarial e Cálculo da Regressão Linear.......................................98
Aula 8.2 – Exercício 1 - Cálculo da Regressão Linear para a Montagem da Estrutura Salarial..........103
Aula 8.2.2 – Correção do Exercício 2...............................................................................................108
Aula 8.3 – Cálculo da Estrutura Salarial..........................................................................................109
Capítulo IX – Política Salarial

Aula 9.1 – Definições da Política Salarial........................................................................................113
Aula 9.2 – Formação da Política Salarial.........................................................................................114
Capítulo X – Equiparação Salarial e Salário Substituição

Aula 10.1 – Equiparação Salarial....................................................................................................116
Aula 10.2 – Salário Substituição.....................................................................................................117
Capítulo XI – Exercícios Complementares

Aula 11.1 – Exercícios Complementares........................................................................................118
Aula 11.2 – Indicação de Literatura sobre Cargos & Salários..........................................................126
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A Avante RH – Um pouquinho da nossa história...
Desde a sua fundação em 2010 a Avante RH contribui para que profissionais e

empresas tenham sucesso a partir do desenvolvimento de suas competências.
Oferecemos serviços com alta qualidade, honestidade, transparência, preço justo e
acima de tudo, muito amor em cada trabalho realizado.
Nosso grande objetivo é fortalecer o desenvolvimento das pessoas, através de

treinamentos ou diagnósticos que possam maximizar performances, aperfeiçoar
conhecimentos, inspirar competências e gerar valor.
Hoje a Avante RH é reconhecidamente referência em cursos e treinamentos para

profissionais de recursos humanos e departamento pesso al, tendo sido eleita por
3 anos a melhor empresa do Brasil neste segmento pelo Guia Brasileiro de RH.
Nos orgulhamos em ter como Clientes empresas de grande reconhecimento como

BMW do Brasil, Jaguar Land Rover, Tupperware do Brasil, Unimed Fesp, Bayer,
Monsanto do Brasil, Fini Sanchez Cano, Justiça Federal TRF 3º Região, Kraft Heinz,
ADP do Brasil, Continental Pneus, Sociedade Esportiva Palmeiras, Museu
Catavento, Apsen Farmacêutica, SBCTrans, Moinho Iguaçu, ABRADIT, Planet
Girls, Randstad, Grupo Itavema, Santher, entre muitos outros, além de milhares de
pessoas físicas.
Ao longo destes anos, além de ter trabalhado com centenas de treinamentos, a Avante
RH também desenvolveu diversos projetos de consultoria em empresas dos mais
variados portes e segmentos . Destacam-se os projetos voltados para implantação de
cargos e salários (que subsidiou o know -how necessário para o desenvolvimento
deste treinamento), pesquisa de clima organizacional e gestão por competências.
Missão
Desenvolver práticas que estimulem organizações e pessoas a se aprimorarem
continuamente através de soluções em gestão e treinamento.
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Ministrante: Professor Rafael Lopes
Especialista em Gestão de Pessoas e Direito do Trabalho. Pós-Graduado em Economia e Relações

do Trabalho, Pós-Graduado em Direito do Trabalho e Processual do Trabalho, MBA em Estratégia
Empresarial, MBA em Educação Corporativa, Pós-Graduando em Direito Previdenciário e Pós-
Graduando em Direito Constitucional. Formado em Gestão de Recursos Humanos, Direito, Teatro e
Professional Coach.
Desde 2001 atua na área de recursos humanos e administração de pessoal, onde trabalhou em
empresas de diferentes segmentos em cargos de gerência e diretoria. Fundou a Avante RH em 2010
e desde então passou a acumular as funções de CEO, consultor, professor e palestrante.
Como consultor desenvolveu inúmeros projetos para a área de recursos humanos e seus
subsistemas em empresas dos mais variados segmentos, com destaque para diversos projetos
ligados ao clima organizacional, gestão por competências, implantação de cargos e salários e
implantação do eSocial. Como professor já realizou centenas de eventos como cursos, palestras e
treinamentos em empresas, faculdades, escolas e órgão públicos em todo o território nacional, em
turmas livres e in company.
Durante a carreira trabalhou em dezesseis projetos de implantação de cargos e salários, sendo dois
na qualidade de RH da empresa e quatorze como consultor contratado. Esta experiência de sucessos
e fracassos na implantação dos projetos são trazidas e compartilhadas durante todo o treinamento.
“Nada é tão difícil que não possa ser aprendido”
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Capítulo I
Introdução à Gestão de Cargos e Salários
Aula 1.1 – Download do material e orientações importantes sobre o treinamento
Este treinamento foi construído especialmente para os alunos na modalidade online.

Recomendamos que todas as aulas que compõe este curso sejam assistidas pelo aluno, na ordem
que estão dispostas neste material, pois como é um assunto sequencial (etapas de um projeto)
muitas informações que serão abordadas em capítulos futuros, demandam informações já
trabalhadas em capítulos anteriores.
Para uma melhor absorção dos conteúdos apresentados, é essencial que o aluno tenha sempre
em mãos este material durante as aulas. Também recomendamos que o aluno assista as aulas de
forma gradual, ou seja, sem assistir todas as aulas em um período muito curto de tempo e também,
sem ficar muito tempo inativo, pois como se trata de conteúdo sequencial, o período de inatividade
pode dificultar a assimilação dos temas.
A leitura desta apostila ao longo do treinamento também é fundamental para maximizar o

aprendizado, pois o conteúdo será absorvido também pela memória visual, assim recomendamos
que após assistir as vídeo aulas, o aluno leia o conteúdo desta apostila, pois alguns pequenos
detalhes contidos no material, podem não ter sido abordados de forma explícita na aula.
Durante o treinamento fique à vontade para deixar todas as suas dúvidas no Suporte, nossa
Equipe irá responder aos questionamentos em um prazo máximo de 48 horas, porém, sempre nos
esforçaremos para diminuir ao máximo este prazo e esclarecer todas as dúvidas que possam surgir
durante o treinamento sobre os conteúdos abordados.
Este material foi desenvolvido pelo Professor Rafael Lopes, com o apoio de sua Equipe na Avante
RH, sua reprodução para outras finalidades que não sejam o estudo do próprio aluno que adquiriu
o treinamento é proibida com base na Lei 9.610/1998, que regulamenta os Direitos Autorais.
Faça o download do material nesta aula e tenha ele sempre em mãos.
Seja muito bem-vindo(a) à Avante RH, tenha um excelente treinamento!
Desejamos sempre uma ótima Experiência Avante
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Aula 1.2 – Introdução à Gestão de Cargos & Salários
A Gestão de Cargos e Salários, ou Administração de Cargos e Salários (como muitas literaturas sobre
o tema costumam utilizar) é um subsistema da área de Recursos Humanos, que por sua vez, é uma
área dentro da macro área de Administração.
Trata-se da forma como a empresa gere sua política de salários e de desenvolvimento de pessoal. É
comum que a empresa somente procure organizar sua estrutura de cargos e salários quando já possua
um número significativo de empregados, porém, o ideal seria que desde o primeiro momento, ou seja,
desde a contratação dos primeiros trabalhadores, já houvesse a preocupação em organizar os cargos
conforme uma lógica orientada pela meritocracia e pelas responsabilidades distribuídas para cada
cargo.
Segundo uma pesquisa realizada em 2013 pela Revista Você RH, apenas 7% das empresas brasileiras
possuíam na época uma estrutura solidificada de cargos e salários. Ou seja, apenas uma minoria
ínfima das empresas brasileiras declarava à época possuir um plano de cargos e salários
verdadeiramente estruturado, feito com uma metodologia que se dedicou a descrever, analisar,
avaliar e ordenar os cargos existentes, organizando estes cargos conforme a atribuição de
responsabilidades e requisitos necessários, pagando salários condizentes com estes critérios.
Vale ressaltar que ter uma política de cargos e salários não é ter uma tabela onde constam os cargos
que a empresa possui e os salários que são pagos para estes cargos. Gerir este subsistema requer
especializações que vão muito além das informações passadas usualmente nas faculdades. O
profissional que trabalha em cargos e salários acima de tudo deve ser um profundo estudioso,
pois constantemente terá que pesquisar metodologias para buscar incessantemente melhorias para o
seu plano.
Uma empresa é um organismo vivo, assim, com o advento da tecnologia e com a globalização que
torna o mundo cada vez mais próximo, muitas técnicas que funcionavam até o início da década, hoje
já podem ser tidas como ultrapassadas.
Simplesmente copiar metodologias que existem desde os anos 70 e que não estão sequer adaptadas
para a realidade das empresas brasileiras, constitui em um grande fracasso para quem deseja trabalhar
com este subsistema. Além disso, requer-se do profissional de C&S um conhecimento generalista da
área de Recursos Humanos. Neste momento, cumpre-se explicar que ser um profissional
generalista não é conhecer um pouco de cada subsistema, e sim, conhecer profundamente cada
subsistema.
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Neste material abordaremos o passo a passo para a implantação de um plano de cargos e salários
conforme a metodologia de pontos, com técnicas que foram utilizadas no dia a dia pela Equipe da
Avante RH, e que são consagradas no mundo todo e que possuem aderência nas empresas brasileiras.
A metodologia que será repassada pode ser interpretada como uma metodologia geral (aberta),
estando disponível para que qualquer empresa ou profissional utilize, sem necessidade de obter
licença. Além disso, o objetivo deste treinamento é proporcionar ferramentas práticas e eficientes,
para que os participantes possam utilizar imediatamente, colocando em prática todas as técnicas e
conhecimentos adquiridos.
Aula 1.3 - Perfil, Mercado e Competências necessárias para o Profissional de C&S
O profissional eficaz de C&S deve desenvolver algumas características que o torna pouco comum no
mercado, entre elas destacam-se: ser eclético, ou seja, ao mesmo tempo que é de humanas tem que
saber ser de exatas, ter um ótimo raciocínio abstrato e numérico, ter grande facilidade verbal e
escrita, entender a natureza humana e a organização empresarial como um todo.
Todos os processos da área de Recursos Humanos são impactados quando a empresa implanta Cargos
& Salários. Exatamente por isso o profissional desta área deve procurar sempre ter um conhecimento
aprofundado de cada subsistema e da empresa como um todo, conhecendo muito bem a sua atividade
econômica, os processos internos, as hierarquias e claro, as atividades inerentes do próprio subsistema
de Cargos & Salários.
Ser curioso é fundamental nesta área, é preciso sempre ter faro de investigação para levantar
informações e procurar aprender sempre. Esta é uma área que se aprende todos os dias, até porque,
como dito anteriormente, ela interage constantemente com todos os outros subsistemas do RH, sendo:
▪ Com Recrutamento & Seleção no mapeamento das competências e descrição e análise de

cargos
▪ Com Treinamento & Desenvolvimento no fortalecimento das competências e nas avaliações

de desempenho e performance
▪ Com Benefícios nos diversos planos e políticas que podem ser criados
▪ Com Departamento Pessoal em tudo que envolve salários, valores e legislação
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Veja que, ao mesmo tempo que fornece informações, o subsistema de C&S também se alimenta de
processos vindos dos outros subsistemas, como é o caso avaliação de desempenho, que uma
ferramenta fundamental na manutenção do plano após a sua implementação.
Assim, além de ter as características já mencionadas (ser eclético, curioso, ter aprendizado constante,
ter raciocínio abstrato e numérico e ter facilidade verbal e escrita) é importante também que o
profissional de C&S consiga transitar por todas as áreas da empresa, desde o chão de fábrica até a
direção, para isto é imprescindível que ele desenvolva muito a sua comunicação, seu relacionamento
interpessoal e sua empatia.
O trabalho de C&S é algo complexo, como dito, é preciso ter conhecimentos de humanos e exatas ao
mesmo tempo (existem diversos cálculos que aprenderemos ao longo do treinamento) e os
conhecimentos exigidos são cada vez maiores, exatamente por isso as principais pesquisas salariais
sempre apontam que os profissionais de C&S são os melhores remunerados dentro do RH.
A última pesquisa salarial para cargos da área de Recursos Humanos, feita pela Deloitte e divulgada
pela Revista Você RH (edição outubro/novembro/2019) aponta que o menor salário encontrado para
um Analista de Remuneração foi de R$ 3.700,00, ou seja, é uma área que remunera muito bem,
mesmo para quem esteja iniciando nestas funções.
Esta mesma pesquisa aponta que em quase todos os níveis hierárquicos, o profissional de C&S é o
melhor remunerado dentro do RH, perdendo apenas em alguns níveis hierárquicos para os
profissionais generalistas (que atuam como consultor interno em todos os subsistemas, inclusive com
remuneração) e de desenvolvimento.
Outro fator positivo na carreira de profissionais de C&S é a possibilidade de trabalhar como consultor
externo, implantando o projeto dentro de empresas.
Por requerer tantas competências, o profissional de C&S é bem remunerado, reconhecido e escasso
no mercado
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Aula 1.4 – A importância de se administrar os cargos e os salários
Considerações sobre o cargo
Socialmente e empresarialmente, as funções da empresa estão centradas no cargo que o trabalhador

ocupa. Comumente as pessoas se apresentam, ou são apresentadas, através do cargo que ocupam na
empresa: “este é o Engenheiro que irá conduzir o processo” ou “este é o nosso novo Analista de
Sistemas”. Por este motivo, dar uma nomenclatura ao cargo que faça sentido e reflita em poucas
palavras o que o trabalhador faz é importante.
Além disso, por causa deste aspecto social, a titulação do cargo também é importante. Uma
denominação com conotação pejorativa, estranha ou longa demais, pode fazer com que o ocupante
do cargo se sinta constrangido. Temos que buscar sempre um meio termo entre refletir a natureza do
cargo e atender ao ego do ocupante.
Vale ressaltar que apesar de reconhecermos que a nomenclatura do cargo é de fundamental

importância e por isso temos que ter muito esmero no momento de efetuar esta escolha, o que
realmente importa para todos os fins legais e práticos é a função que o colaborador
desempenha.
Em muitas empresas é comum a utilização de extensões ao cargo como “Júnior”, “Pleno” ou “Sênior”,
ou ainda, I, II ou III. Tais extensões se existirem apenas para diferenciar salários e se não estiverem
acompanhadas de um plano de cargos e salários que justifique possíveis divergências entre os salários
recebidos pelos trabalhadores, legalmente não possuem validade, podendo os trabalhadores
pleitearem equiparação salarial, caso preencham todos os requisitos estabelecidos pelo artigo 461 da
CLT (conforme veremos mais a frente no treinamento).
A importância da administração correta dos salários
É razoavelmente comum encontrarmos organizações nas quais a folha de pagamento ultrapasse 30%
de seu custo total dentro do mês. Aliás, em empresas de serviços, onde a mão de obra prestada para
os clientes é o produto a ser oferecido, normalmente este percentual pode atingir até percentuais mais
elevados.
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Sempre que certos itens tomam tal proporção no conjunto de fatores, eles são escolhidos para serem
administrados à parte, para que sejam observados critérios mais rigorosos e eficientes. Exatamente
por isso, nasceu a administração de cargos e salários.
Além do seu efeito econômico visível, o salário tem efeitos nem sempre notados no dia a dia das
empresas, como a sua influência no clima organizacional, e consequentemente na produtividade
da organização, seu impacto na relação das pessoas com seus superiores e com seus pares, a
contaminação da imagem interna e externa da empresa, entre outras coisas.
É importante ressaltar também que o salário não é um dos fatores que causam maior motivação ao
empregado no dia a dia. Aliás os efeitos motivadores do salário são efêmeros, pois eles existem
principalmente quando o empregado recebe um reajuste, porém, em pouco tempo o valor que foi
agregado ao salário se incorpora no custo de vida do funcionário, que logo já não enxergará no salário
um agente de motivação.
Entre as diversas teorias de motivação, podemos destacar uma em especial quando o assunto é o valor
do salário, trata-se da Teoria Motivacional de Herzberg. Segundo Frederick Herzberg, no ambiente
de trabalho o ser humano possui algumas necessidades que podemos dividir em “Fatores Higiênicos”
(boas condições de trabalho, pagamento do salário em dia, remuneração justa em relação ao serviço
prestado, etc) e “Fatores Motivacionais” (realização profissional, reconhecimento pelas realizações,
desafios, status, participação nas decisões, etc).
Os “Fatores Higiênicos” não geram motivação direta, mas a sua má administração, gera intensa
insatisfação com a empresa. Já os chamados “Fatores Motivacionais” estão diretamente ligados à
geração de motivação, tanto a curto como a longo prazo.
Perceba que as questões relacionadas ao salário e à remuneração se encontram nos chamados “Fatores
Higiênicos”, ou seja, essenciais para que exista a condição de trabalho e não entre os fatores
motivacionais.
Segundo Herzberg, o salário é fator higiênico, uma vez tratado corretamente, não é um fator
que gera por si só a motivação do trabalhador, mas qualquer incoerência, mesmo que aparente,
causa um alto grau de desmotivação.
Vale lembrar também que o salário é a ponta do iceberg da desmotivação. Muitas vezes a
desmotivação causada por outros fatores acabam aparecendo sob a máscara da questão salarial. O
empregado que não está satisfeito na empresa com outros fatores que impactam em seu cotidiano,
costuma julgar a obra como um todo e acaba responsabilizando o salário por sua desmotivação,
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quando na verdade existem outros fatores que deveriam ser tratados, como o desenvolvimento
profissional propiciado para os colaboradores, as oportunidades de crescimento, a relação com a
chefia, etc.
Ao implantar um plano de C&S deve se buscar sempre basicamente duas coisas: o equilíbrio interno
e o equilíbrio externo. Justamente por isso, todas as metodologias que tratam sobre o tema possuem
fatores que classificam os cargos internos da organização, aplicando a eles pesos que podem defini-
los conforme suas responsabilidades, sendo que ao mesmo tempo, deve-se fazer uma pesquisa
salarial, mensurando o posicionamento salarial da empresa no mercado.
Benefícios da Implantação de Cargos & Salários
▪ Equilíbrio Interno
▪ Equilíbrio Externo
▪ Melhora no clima organizacional
▪ Perspectiva de carreira interna na empresa
▪ Melhora na produtividade
▪ Aumenta a atração e retenção de talentos
▪ Mitigação de passivos trabalhistas
Aula 1.5 - Etapas do Plano de Cargos e Salários
A implantação do plano de cargos e salário é composta pelas seguintes etapas:
▪ 1ª Etapa - Planejamento e levantamento das informações

▪ 2ª Etapa - Descrição de cargos
▪ 3ª Etapa - Elaboração do Manual de Avaliação
▪ 4ª Etapa - Análise e avaliação dos cargos
▪ 5ª Etapa - Pesquisa salarial
▪ 6ª Etapa - Montagem da estrutura salarial
▪ 7ª Etapa - Definição da política salarial
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Capítulo II
Planejamento e Levantamento de Informações
Aula 2.1 – Planejamento e Levantamento de Informações
Antes de qualquer medida, é necessário conhecer a realidade da organização nos aspectos

relacionados ao assunto. É importante que o profissional responsável pela implantação verifique junto
à empresa:
➢ Tipo de negócio e tamanho

➢ O número de trabalhadores que ela possui
➢ Quais são os cargos que existem atualmente,
➢ Se na visão da empresa existem cargos iguais com funções diferentes
➢ Qual o organograma da empresa
Também é importante que o RH ou consultor que esteja conduzindo o projeto questione quais as
motivações que levaram a empresa a fazer a implantação, anseios da direção e dos trabalhadores e se
há algum histórico de implantação anterior de um plano deste porte.
É importante dizer que muitas vezes a ideia de implantar o plano de C&S nasce no RH, que identifica
esta necessidade e leva para a direção da empresa. Neste caso é imprescindível “vender” para a
direção da empresa todos os benefícios do plano, e todos os impactos que ele trará. O projeto
somente deve ser levado a diante se a direção da empresa de fato acreditar nos benefícios que
ele vai trazer e se estiver de fato engajada.
Em relação as informações levantadas sobre os cargos, havendo qualquer possibilidade de cargos

iguais, porém com funções diferentes, o ideal é que haja a descrição de todos os postos de trabalho
de cada cargo que possui este tipo de característica. Ou seja, a descrição deve ser baseada nas funções
existentes na empresa, pois futuramente a construção do plano terá condições de acertar estas
situações.
É importante fixar o conceito de que cargo é a nomenclatura e função é o conjunto de atividades

que cada cargo desenvolve. Já posto de trabalho é cada trabalhador que eu tenha na empresa
desempenhando funções.
Para cargos numerosos, onde existem diversos trabalhadores que fazem as mesmas funções, deve-se
verificar na fase de descrição de cargos, quais os trabalhadores possuem maiores condições de
descrever as atividades.
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Com estas informações é possível elaborar o cronograma das atividades do plano de implantação de
cargos e salários. Exemplo:
Duração Época de realização

Atividades
Semanas 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
1 – Planejamento e levantamento das informações 1
2 – Descrição de cargos 7
3 – Elaboração do Manual de Avaliação 2
4 – Análise e Avaliação dos Cargos 6
5 – Pesquisa salarial 5
6 – Montagem da estrutura salarial 3
7 – Definição da política salarial 1
O cronograma acima é apenas um modelo. Os prazos de cada etapa irão variar de acordo com o
tamanho da empresa, número de cargos, número de profissionais de C&S que trabalharão na
implantação e técnicas utilizadas.
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Aula 2.2 - Divulgação do Projeto para os Colaboradores
Faz parte desta etapa inicial a divulgação do projeto para os colaboradores da empresa. Esta
divulgação se faz necessária pois é fundamental que os trabalhadores entendam que a empresa está
investindo em um tratamento técnico e organizado para a questão salarial, sem, contudo, criar
expectativas de que todos receberão aumento.
É imprescindível a divulgação do plano para que não haja conversas de corredores com especulações
sobre demissões, aumentos e outras situações que podem ser sugeridas pela falta de uma comunicação
eficiente e transparente.
Recomendamos sempre, primeiramente fazer a divulgação para os líderes da empresa (dependendo

do tamanho da organização, esta divulgação pode ser feita escalonadamente de acordo com o nível
das chefias) e posteriormente aos colaboradores.
Para os colaboradores, esta divulgação deve ser mais sucinta se comparada a divulgação que deve
ser feita para os líderes. Os colaboradores devem saber que a empresa iniciará um projeto para a
elaboração de um plano de cargos e salários e por este motivo todas as funções serão mapeadas, ou
seja, descritas. Já para os líderes, devem ser feitas reuniões de divulgação, orientando exatamente o
que é e para que serve o projeto de implantação de uma política de cargos e salários.
Vale ressaltar que os líderes participarão de algumas etapas e por isso precisam estar bem municiados
de informações.
Aula 2.3 – Demissões Necessárias Antes do Início do Projeto
Todo projeto ligado à área de RH gera expectativa nos colaboradores da empresa. Seja em relação a
incrementos salariais e de condições de trabalho, seja em relação a temores generalizados de
demissões em massa após o projeto.
O objetivo da implantação do plano de C&S não está ligado nem a uma coisa e nem a outra. Assim,
a empresa deve avaliar junto aos gestores todos os colaboradores que já estão prestes a serem
demitidos e fazer estas demissões antes do início do projeto, pois caso elas ocorram após o projeto
iniciado ou após o término do projeto, a sensação que ficará para o restante do time é que elas
aconteceram justamente por causa do plano. Esta orientação serve para a implantação do plano de
cargos e salários e para todos os projetos ligados a área de RH.
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Capítulo III
Descrição de Cargos
Aula 3.1 – Introdução à Descrição de Cargos
A descrição de cargos é um documento normalmente produzido na implantação do plano de cargos e

salários, contendo as tarefas realizadas no cargo, as responsabilidades, os requisitos de acesso ao
cargo, competências necessárias, condições de trabalho e demais informações que podem ser úteis
para a empresa.
O modelo da descrição de cargos varia de empresa para empresa, e de metodologia para metodologia.
Em geral, as descrições contêm, no mínimo, a identificação do cargo, a descrição detalhada das
funções desenvolvidas e algumas especificações sobre requisitos (competências técnicas) e
responsabilidades do cargo.
As descrições mais completas possuem ainda as competências comportamentais necessárias para cada
cargo (atrelando posteriormente com a avaliação de competências) e algumas trazem uma frase
sucinta com a missão do cargo.
As descrições são feitas normalmente visando a fase de avaliação dos cargos, porém, elas podem ser
utilizadas nos demais subsistemas da área de RH, como Recrutamento & Seleção, Treinamento &
Desenvolvimento, Administração de Pessoal, Saúde e Segurança no Trabalho, etc., pois fornecem
informações importantes sobre cada cargo que a empresa possui e quais são os requisitos e
competências necessárias para este cargo.
Importante destacar que a descrição de cargos não é simplesmente copiar as atividades descritas na
CBO (Classificação Brasileira de Ocupações), pois a CBO traz apenas uma lista genérica de
atividades, devendo o empregador se basear apenas para encaixar a função no código mais próximo
das atividades desenvolvidas dentro da empresa.
Nunca teremos um trabalhador que execute exatamente as atividades descritas na CBO. O intuito da
descrição de cargos e refletir a verdadeira realidade do cargo, estabelecendo um desenho real do
que de fato é feito naquela função. A descrição da Classificação Brasileira de Ocupações pode ser
encontrada no site mtecbo.gov.br.
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Aula 3.2 - Conteúdo da Descrição de Cargos
A seguir elencamos os tópicos que formam uma descrição completa, que pode ser utilizada na fase
de avaliação dos cargos e também por outros subsistemas da área de RH.
Classificamos cada tópico em “Obrigatório” (necessário para toda e qualquer descrição que siga a
metodologia apresentada neste material) e “Opcional” (que pode ser utilizado ou não, não interferindo
na utilização desta metodologia).
Tópicos contidos na Descrição de Cargos
Tópico Classificação
1 – Nomenclatura do cargo Obrigatório
Cabeçalho
2 – Localização Departamental Obrigatório

3 – Objetivo / Missão do cargo Opcional
Descrição 4 – Descrição das principais atividades Obrigatório

do Cargo
5 – Requisitos
• Formação Acadêmica e Certificações
• Experiência necessária Obrigatório
• Conhecimentos necessários
• Conhecimento em idiomas
6 – Complexidade das tarefas (tarefas mais complexas) Opcional

7 – Autonomia / Liberdade de ação Obrigatório
Especificações do Cargo
8 – Responsabilidade por:
• Valores (dinheiro, bens ou títulos)
Obrigatório
• Máquinas e equipamentos (os tópicos podem ser
• Assuntos confidenciais / sigilosos alterados de acordo com a
necessidade da empresa)
• Resultados – Geração de valores
• Erros
9 – Contatos externos e internos Opcional

10 – Condições de trabalho / Esforços físicos Opcional
11 – Supervisão exercida Obrigatório
12 – Competências comportamentais Opcional
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O exemplo acima é apenas um modelo com os tópicos que normalmente são utilizados em uma
descrição de cargos. Caso a empresa deseje, é possível incluir outros tópicos que sejam importantes
para ela, como posição na estrutura, porte físico, habilidade numérica, habilidade escrita, esforço
mental, etc.
Note que alguns tópicos são aplicados para todos os tipos de descrição e outros para determinadas
funções. Exemplo: o tópico Esforço Físico normalmente não se aplica a cargos administrativos e de
liderança, aplicando-se apenas aos cargos operacionais, de produção, etc.
Abaixo elencamos as principais informações sobre cada um dos tópicos mencionados:
Nomenclatura do Cargo
Na descrição deve ser utilizada a atual nomenclatura do cargo que se está descrevendo. Em um outro
momento, de acordo com as etapas seguintes, pode ser que sejam sugeridas alterações nas
nomenclaturas para que se adequem à nova realidade da empresa, que será apresentada no final do
projeto.
Contudo, ressalta-se que na descrição inicial dos cargos devem conter as nomenclaturas atuais.
Localização Departamental
Trata-se da identificação da área, setor, departamento e unidade do cargo. Exemplo:
Cargo: Auxiliar Administrativo Financeiro

Unidade: Matriz Área: Administração Setor/Departamento: Financeiro
Objetivo / Missão do Cargo
Consiste em um breve enunciado sobre o âmbito de atuação do cargo ou sobre sua principal missão
na organização. Deve ser a “síntese da síntese”. Geralmente começa com um verbo e sempre dispensa
dizer o “como faz”. Exemplo:
Cargo: Analista de Recrutamento e Seleção
Missão do cargo: Recrutar, atrair e selecionar potenciais talentos para a empresa, que tenham as
competências desejadas para o cargo e estejam alinhados com os valores e princípios praticados na
organização.
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Este tópico deve esclarecer sobre o âmbito de atuação do cargo, especificando os assuntos tratados,
para facilitar o entendimento das tarefas.
Descrição das principais atividades
Descrição das principais atividades exercidas pelo ocupante do cargo. Veremos em detalhes como
fazer a descrição das atividades na próxima aula.
Requisitos do Cargo
Neste tópico devem ser especificadas as qualificações requeridas pelo cargo, suficientes para que o
ocupante consiga desempenhar com sucesso as funções nele previstas.
Sobre este tópico, as seguintes informações devem ser levantadas: formação acadêmica necessária,
experiência necessária, conhecimentos necessários e conhecimentos em idiomas.
Para estes itens, o analista que está conduzindo o processo de descrição pode perguntar para ocupante
do cargo quais as respostas ele sugere (para formação acadêmica e experiência necessária, haverá
uma tabela predefinida, que veremos na etapa da entrevista de descrição), no entanto, na descrição
oficial do cargo serão elencadas as informações conforme a avaliação do analista, que analisará
o cargo como um todo, com o intuito de saber quais são os requisitos realmente necessários.
Vale ressaltar que os itens formação acadêmica e experiência necessária também se sujeitarão à
análise do Comitê de Avaliação, conforme veremos a frente na fase de avaliação dos cargos (assim,
a palavra final sobre estes aspectos caberá ao Comitê de Avaliação).
Observações: Na experiência, deve ser especificado o tempo acumulado total de atuação na

especialidade para que a pessoa esteja minimamente apta a desempenhar o cargo.
Um conceito que sempre deve ser lembrado neste tópico é que os requisitos referidos são aqueles
exigidos pelo cargo e nunca os que o atual ocupante possui.
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Complexidades
Neste tópico descrevemos as partes do trabalho ou assuntos que constituem os maiores desafios e
obstáculos a serem vencidos pelo ocupante do cargo. A ideia aqui é explicitar, dentre as tarefas
mencionadas na descrição, quais as que mais exigem habilidades em sua solução.
Autonomia / Liberdade de ação
Devem ser especificadas as decisões que o ocupante do cargo pode tomar, sem necessitar de
autorização ou consulta de seu superior imediato.
Este tópico diz respeito ao grau de autonomia que o cargo possui, até que ponto o ocupante pode
conduzir sozinho o trabalho.
Responsabilidades
Aqui deve-se especificar a responsabilidade do ocupante do cargo pela guarda e/ou manuseio de
máquinas, equipamentos, materiais, bens ou dinheiro. Bem como, também devem constar a
responsabilidade sobre informações sigilosas e demais situações que, por responsabilidade do
ocupante do cargo, possa danificar a imagem, reputação ou negócios da empresa.
Em responsabilidades também devem conter as consequências dos principais erros que o ocupante
do cargo pode cometer e quais os resultados financeiros e não financeiros estes erros podem trazer
para a empresa.
Contatos
Neste campo deve conter os departamentos com que o ocupante do cargo se relaciona na empresa
para executar as suas tarefas, e os contatos externos que necessita fazer, mencionando se são
fornecedores, clientes, parceiros, etc., e uma síntese dos assuntos tratados nestes cotados.
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Condições de Trabalho
Neste tópico devem ser descritos os esforços físicos que o ocupante do cargo deve fazer para executar
as atividades do cargo. Deve ser mensurado qual a atividade, se houver, por exemplo, carregamento
de peso, especificar quanto peso o colaborador carrega, etc. Normalmente este tópico se aplica apenas
para cargos operacionais.
Supervisão exercida
Este tópico somente deve ser utilizado para cargos de chefia, demonstrando quais cargos estão sob a
supervisão direta e indireta, explicitando também o número de ocupantes em cada cargo que está sob
a supervisão.
Aula 3.2.1 - Conteúdo da Descrição de Cargos - Competências Comportamentais
Este tópico, além de aliar a metodologia de cargos e salários à gestão por competências da empresa
(que pode ser implementada no futuro), pode ser utilizado por outros subsistemas da área de RH,
como Seleção ou T&D.
Devem ser mapeadas as principais competências comportamentais para o cargo, trazendo se possível,
qual o conceito (a descrição) da competência.
Para isto, deve-se analisar cada atividade do cargo e elencar ao lado quais as competências
necessárias. Vale ressaltar que devem ser elencadas apenas aquelas competências consideradas
essenciais para o trabalho, ou seja, sem as quais o ocupante não conseguirá desempenhar as atividades
do cargo.
A seguir colocamos um exemplo de mapeamento de competências utilizado para o cargo de

Recepcionista. Ao lado de cada atividade elencamos as competências comportamentais necessárias
para o desempenho daquela atividade.
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Exemplo: Cargo Recepcionista
Descrição das atividades Competências Comportamentais

Organização
Recepcionar todos que chegam na empresa, Comunicação
Objetividade
efetuando um breve cadastro, entrega ndo o Entusiasmo
Relacionamento
crachá de visitante e entra ndo em contato com a Simpatia
interpessoal
área que está recebendo a visita. Dinamismo
Proatividade
Efetuar o controle de horários da sala de Atenção

reuniões, incluindo e excluindo agendamentos, Organização
além de ser responsável pela entrega e Concentração
recebimento da chave, sempre efetuando esta Relacionamento interpesso al
anotação na ficha de controle.
Para facilitar na tarefa de elencar as competências comportamentais necessárias para cada atividade,
na próxima página elencamos uma lista de competências que podem ser utilizadas para este
mapeamento.
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Plano de Competências Comportamentais
Accountability Discernimento Persuasão

Agilidade Disciplina Planejamento
Ambição Discrição Praticidade
Análise Crítica Empatia Proatividade
Aprendizagem constante Empreendedorismo Relacionamento interpessoal
Argumentação Energia Rendimento sob Pressão
Atenção (manter a atenção) Entusiasmo Resiliência
Atenção (ser atencioso) Envolvimento Saber ouvir
Autodidata Equilíbrio Emocional Senso de análise
Autopercepção Estratégia Senso de urgência
Autoconfiança Feedback - Fornecer Serenidade
Autocontrole Feedback - Receber Simpatia
Autodesenvolvimento Flexibilidade Sinceridade
Automotivação Foco em Resultados Solução de Problemas
Bom humor Foco no Cliente Solução de Conflitos
Bom senso Foco no negócio Sustentabilidade
Carisma Gestão do Tempo Tomada de Decisão
Clareza Humildade Trabalho em equipe / Espirito de
Coach (Líder Coach) Improviso Equipe
Competitividade Inovação Tratativa com o cliente
Comportamento orientado para a Interesse Visão Sistêmica
qualidade Integração
Comprometimento Liderança (com variações como estratégica,
Comunicação motivadora, desenvolvedora, delegadora, etc)
Concentração Minuciosidade
Concisão Multifuncionalidade
Coragem Negociação
Cortesia Objetividade
Cooperação Organização
Criatividade Otimismo
Curiosidade Paciência
Determinação Paixão
Dinamismo Pensamento ágil
Desenvolvimento Pessoal Percepção
Persistência
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Aula 3.2.2 – Exercício de Mapeamento de Competências Comportamentais
Cargo: Analista de Marketing
Descrição das atividades Competências Comportamentais
Elaborar campanhas no Google Ads, para

veiculação de anúncios online através da rede
de pesquisas do Google e da Rede de Display.
Efetuar cotações sobre anúncios em mídias

offline, entrando em contato com os
fornecedores, solicitando valores e repassando
para o gerente da área tomar a decisão de
investimento.
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Aula 3.3 - Descrição das principais atividades
Trata-se das descrições dos trabalhos típicos e normais do cargo. Deve conter somente o que é
próprio e essencial do cargo. O que for acidental (o ocupante estava fazendo na época da realização
da descrição para atender a uma demanda emergencial, porém, que não vai se repetir) e o que é
comum a todos os cargos (manter contato com o superior, avaliar subordinados, etc), devem ser
suprimidos.
Deve-se dizer o máximo com o mínimo de palavras. Tudo o que não contribui para a compreensão
da especificidade do cargo deve ser eliminado.
A descrição de cada atividade deve iniciar dizendo “o que faz”, começando com um verbo no
infinitivo. Se a necessária clareza exigir que se especifique o modus operandi do cargo, deve-se dizer
“como faz” (com o verbo no gerúndio) e “para que faz”.
Ou seja, na descrição de cargos sempre haverá o “o que faz”, podendo ser dispensados o “como faz”
e o “para que faz” desde que o “o que faz” já seja autoexplicativo. O importante é conseguir a
compreensão da atuação do cargo.
Verbo no Infinitivo: é o verbo em seu estado natural, terminando em ar, er ou ir (e or, no caso
do verbo pôr). Exemplos: lançar, executar, pintar, lixar, ligar, calcular, faturar, prospectar, enviar,
telefonar, atender, vender, escrever, fazer, remover, ler, promover, definir, polir, corrigir, conferir,
emitir, incluir, exibir, etc.
Verbo no gerúndio: indica o verbo em ação. Exemplos: lançando, ligando, faturando, prospectando,
enviando, lixando, atendendo, escrevendo, lendo, promovendo, polindo, conferindo, emitindo,
incluindo, removendo, corrigindo, controlando, rebocando, assentando, etc.
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Exemplos de descrição de uma atividade:
Cargo: Vendedor
“Atender os clientes na loja, mostrando os produtos, negociando valores e prazos de entrega, sempre
com o intuito de fechar a venda”.
O que faz atender os clientes na loja
Como faz mostrando os produtos e negociando valores e prazos de entrega
Para que faz para fechar vendas
No exemplo, não era necessário colocar o “para que faz” uma vez que está intrínseco que um vendedor
que atende clientes, mostra os produtos e negocia valores e condições, tem como intuito o fechamento
da venda.
Cargo: Estoquista
“Lançar as entradas e saídas de materiais no estoque utilizando o sistema XYZ para manter o sistema
sempre atualizado, subsidiando informações para os vendedores”
O que faz lançar as entradas e saídas de materiais no estoque

Como faz Utilizando o sistema XYZ
Para que faz para manter o sistema sempre atualizado, subsidiando informações
para os vendedores”
Neste exemplo é recomendado que a descrição traga “o que faz”, “como faz” e “para que faz”. O
“como faz” é necessário para esclarecer onde é feito o controle do estoque (poderia ser feito em uma
planilha de Excel, ao invés de um sistema próprio). Já o “para que faz” é recomendado para dar
consciência da importância da tarefa realizada.
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Cargo: Controlador de Acesso
“Controlar o fluxo de entrada e saída de visitantes ao condomínio, fazendo a identificação e

encaminhamento para à unidade desejada”
O que faz Controlar o fluxo de entrada e saída de visitantes ao condomínio

Como faz Fazendo a identificação e encaminhamento à unidade desejada
Para que faz
Perceba que neste exemplo, a descrição já não trouxe o “para que faz”, pois dentro da própria frase
utilizada para descrever o “o que faz” e “como faz” já está intrínseco o intuito da tarefa.
Importante: Em geral as tarefas são descritas em ordem de importância ou iniciam com aquelas
tarefas que mais se repetem. Nos cargos que repetem sempre o mesmo fluxo de atividades ou são
realizadas em ciclos, as tarefas podem ser escritas na ordem do processo de trabalho ou ordem
cronológica.
Recomenda-se que o número de funções de cada cargo deve ser limitado a um número mínimo
de 3 e um número máximo de 15. Se inicialmente foram encontradas menos de 3 funções, basta
investigar um pouco mais que serão encontradas outras. Caso sejam encontradas mais de 15,
certamente entre estas 15 haverá funções pouco relevantes ou que se repetem para todos os cargos,
devendo ser suprimidas.
Vale ressaltar que uma descrição de cargos não é um manual de procedimentos, ou seja, não é
necessário ir ao detalhamento de cada função, especificando passo a passo cada tarefa. Lembre-se
que a descrição deve conter o máximo de informações com o mínimo de palavras possíveis.
No entanto, conforme veremos adiante, na fase da descrição propriamente dita, cabe ao analista
indagar sobre todos os detalhes da atividade, para que ele consiga entender cada tarefa do cargo e
transcrever as principais informações para a o “documento descrição de cargos”, que será utilizado
nas demais fases do projeto de Cargos & Salários.
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Capítulo IV
Processo de Elaboração da Descrição de Cargos
Aula 4.1 – Técnicas de Descrição de Cargos
Elaborar descrições é uma tarefa que exige muito raciocínio e extrema concentração. Primeiramente,
é necessário saber ouvir, pois o Analista de Cargos e Salários que faz a descrição precisa ter muita
atenção naquilo que está ouvindo do ocupante do cargo para conseguir elaborar com sucesso a
descrição.
Em geral, a descrição de cargos pode ser feita de 3 formas:
▪ Observação
▪ Questionário preenchido pelo ocupante do cargo ou pelo superior imediato
▪ Entrevistas realizadas com os ocupantes do cargo
Abaixo teceremos comentários sobre a utilização de cada forma de fazer a descrição:
▪ Observação
Consiste em acompanhar a execução dos trabalhos e anotar suas atividades. Se aplica a trabalhos
fixos, repetitivos e de fácil compreensão. Mesmo assim, deve ser complementada com perguntas. A
observação combinada com perguntas é a forma mais usada para cargos puramente operacionais
(produção).
Assim, o profissional de C&S que está realizando a descrição, pode por exemplo, observar o ocupante
do cargo realizar as tarefas, fazer as anotações necessárias e, ao final, conversar com o ocupante do
cargo ou com seu supervisor imediato para sanar dúvidas.
É importante sempre ressaltar que, para se trabalhar com C&S é necessário procurar conhecer ao
máximo o ramo de atuação da empresa, para que se possa entender o fluxo das tarefas, para que
servem e em qual contexto da organização elas se inserem. Se você estiver realizando este projeto em
uma mineradora, pesquise tudo que puder desta atividade, visite a mina, a fábrica (se houver),
converse com os trabalhadores nos postos de trabalho, tente fazer visitas técnicas em outras
mineradoras (de preferência de grande porte, para fazer um processo de benchmarking).
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▪ Questionário
Neste método os próprios ocupantes dos cargos preenchem um questionário descrevendo suas
atividades, relatando características e requisitos. Para o sucesso desta técnica, dependemos da
máxima clareza nas perguntas e, principalmente, da habilidade de expressão escrita dos
respondentes.
A experiência tem demonstrado que na grande maioria dos casos os questionários são mal
respondidos e demandam um levantamento complementar, por isso, são recomendados para situações
especiais tais como: prazo muito curto para levantamento das informações, budget reduzido (quando
o trabalho é realizado por uma consultoria externa) ou quando trata-se de uma filial pequena da
empresa, localizada em local distante, onde não rede de internet acessível para que possa ser feita
uma entrevista online.
Após o preenchimento do questionário, é importante que as respostas sejam validadas pelo superior
imediato, bem como, em todos os métodos de descrição de cargos, após o trabalho do analista, o
superior imediato deve validar as descrições.
Entrevista
É a forma mais completa e mais usada para se descrever cargos, apesar de ser demorada e despertar
mais especulação sobre os resultados e objetivos do trabalho. Exige muita habilidade e cuidados do
analista de C&S.
A entrevista é feita com o próprio ocupante do cargo. O analista deve ter um roteiro predeterminado
onde vai fazendo as perguntas ao colaborador. Neste momento é importante que o analista que
está conduzindo o processo de descrição faça todas as perguntas necessárias para que consiga
compreender exatamente as atividades do cargo.
É importante deixar que o colaborador relate todas as atividades que ele faz, sempre procurando seguir
um roteiro de “O que faz”, “como faz” e “para que faz”.
Note que na entrevista ou no questionário estas três informações devem ser solicitadas. Caberá
ao analista, ao elaborar a descrição do cargo, descrever cada função sabendo discernir se é necessário
colocar o “como faz” e “para que faz”, ou se somente o “o que faz” já é suficiente para entender a
tarefa do cargo.
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Em alguns casos, quando por exemplo o budget ou tempo para o projeto forem muito reduzidos,
algumas empresas pedem para que os superiores imediatos respondam à entrevista no lugar do próprio
ocupante do cargo. Particularmente, por uma questão de experiência, não recomendamos este método,
uma vez que muitas tarefas podem ser perdidas neste processo, além do que, dependendo do número
de subordinados que o líder possua, as descrições com o tempo começarão a ter menos critério e
seguir um padrão cada vez menos rico em detalhes.
O ideal é que a entrevista seja realizada sempre com o próprio ocupante do cargo, para que possamos
ter as informações colhidas diretamente da fonte.
Vale ressaltar que, após a conclusão da descrição dos cargos, a chefia imediata deve validar as
descrições, tendo a oportunidade de corrigir, ponderar, alterar ou acrescentar informações. Por isso,
recomendamos sempre que a entrevista seja realizada diretamente com os ocupantes dos
cargos.
Embora seja a forma mais demorada e mais custosa (caso a empresa esteja utilizando uma consultoria
externa para conduzir o projeto), para os cargos de tarefas que não são puramente operacionais (para
estas, a observação atrelados à perguntas, é o método mais indicado) a entrevista com os ocupantes
dos cargos aliada à validação da chefia imediata é o método mais eficiente para a descrição dos cargos,
pois além de fornecer informações com maior riqueza de detalhes, muitas vezes ainda consegue
identificar diversas pontos de melhorias para os processos.
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Aula 4.2 - Recomendações para uma boa entrevista
Com base em nossa experiência, apresentamos abaixo algumas recomendações na condução da

entrevista de descrição de cargos:
1. Ter um roteiro preparado para seguir na entrevista. Na sequência faremos uma atividade de
descrição de cargos, utilizando um roteiro que já está pronto neste material. Você pode utilizar
este modelo e adaptá-lo para o projeto que esteja conduzindo.
2. É importante sempre agendar a entrevista com o ocupante do cargo, fazendo sempre contato
também com a chefia da área, que já deve estar municiada de todas as informações sobre o projeto.
Sendo um cargo numeroso, basta fazer a entrevista com 2 ou 3 ocupantes, para isto,
recomendamos pedir que a chefia indique quais são os colaboradores que possuem maiores
condições de descrever as funções de maneira precisa.
3. Fazer a entrevista no local de trabalho do entrevistado para que ele fique mais à vontade ou, caso
não seja possível, em uma sala de reuniões onde não haja outras pessoas.
4. Procurar fazer com que o entrevistado se sinta à vontade, iniciando a conversa de maneira
informal, sobre assuntos leves.
5. Deixar bem claro o motivo da entrevista, sem, contudo, despertar expectativas de melhorias
salariais ou promoções. É importante que fique claro que você está estudando o cargo e não
o desempenho ou as qualificações do ocupante.
6. Ser bom ouvinte, falar pouco e ouvir muito. Um bom analista de cargos e salários deve
desenvolver muito a habilidade de saber ouvir e ter uma escuta atenta.
7. Fazer perguntas compreensíveis ao entrevistado; reformular e repetir a pergunta se notou que não
se fez entender, sem sugerir que o entrevistado tem limitações de compreensão.
8. Vestir-se de maneira adequada ao nível do entrevistado.
9. Explorar mais as respostas vagas do tipo “eu administro” ou “eu tenho sobre o meu controle”, etc.
Pedir para dizer como faz, para que faz e pedir exemplos.
10. Investigar até que ponto o entrevistado realmente elabora o trabalho. Procurar distinguir o
trabalho de fazer estatísticas, do trabalho de mera compilação de dados, por exemplo.
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Aula 4.3 – Roteiro para a Entrevista de Descrição de Cargos
A seguir colocamos um exemplo de roteiro para ser utilizado na entrevista de descrição de cargos,
podendo ser adaptado e também utilizado como questionário (para que o próprio ocupante ou o
superior imediato faça o preenchimento).
Vale ressaltar que este é um exemplo. Você pode (e deve) adaptá-lo de acordo com o projeto que for
trabalhar. As especificações do cargo utilizadas neste modelo são àquelas mais usadas nos projetos
de implantação de Cargos & Salários, no entanto, a depender do ramo de atividade da empresa e dos
cargos que serão analisados, é necessário fazer adaptações, incluindo especificações, como por
exemplo, esforço físico e condições de trabalho, ou excluindo alguns tópicos.
Este questionário deve ser muito bem-feito pois será a base para o manual de avaliação dos cargos,
que veremos posteriormente (este questionário deve ser desenhado junto com o manual de descrição
de cargos).
Nesta etapa do projeto é de bom tom validar o questionário com a direção da empresa, explicando
como será esta etapa do projeto. Caso já tenha sido montado o Comitê de Avaliação (que veremos
mais a frente) é interessante fazer esta validação também com os gestores que participarão deste
comitê.
É recomendado que o questionário elaborado seja compreendido como uma “minuta”, sendo
utilizado para a descrição de dois ou três cargos a título de testes. Assim, haverá condições plenas de
corrigir possíveis eventuais pontos necessários e aprimorar o instrumento para as demais descrições.
Após os testes e correções (caso sejam necessárias) é importante repassar novamente o
instrumento para a direção, como o questionário oficial a ser utilizado no projeto.
As descrições realizadas na fase de teste poderão ser utilizadas no projeto, sendo feitas as devidas
adaptações e implementos, caso necessário.
Observação: O Comitê de Avaliação dos Cargos é composto por um grupo de gestores que se
voluntariam para avaliar os cargos após todas as descrições terem sido realizadas. Este comitê é
composto de 5 a 7 membros fixos e pode ser montado nas fases iniciais do projeto ou somente na fase
de avaliação dos cargos (o momento da montagem do comitê varia de acordo com a preferência do
profissional de C&S que está conduzindo o projeto). A montagem do comitê, bem como seu modus
operandi, veremos na etapa de avaliação dos cargos.
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A seguir apresentamos o exemplo de questionário/roteiro para a realização da entrevista de descrição

de cargos.
QUESTIONÁRIO PARA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS

(Roteiro para Entrevista)
Cargo
Nome do colaborador
(ocupante do cargo)
Setor/Área:
Unidade
Cargo do superior
PARTE A – Descrição do Cargo
Descreva as tarefas diárias (aquelas que se repetem com regularidade, não necessariamente todos os dias,
mas que são comuns na rotina do cargo).
Descreva separadamente cada tarefa e, em cada uma delas, procure colocar:
O que é feito - A atividade em si, por exemplo: Arquivar, planejar, lançar, desenvolver, atender, digitar,
telefonar, elaborar, analisar, resolver, etc.
Como é feito – De que forma a tarefa é feita, quais recursos são utilizados (máquinas, equipamentos,
sistemas, tabelas, softwares, etc).
Para que é feito – Objetivos e razões para a execução da tarefa (qual o intuito de fazer a determinada
tarefa).
Descreva as tarefas periódicas e sua frequência (mensal, trimestral ou anual), da mesma forma pedida no
item anterior.
Exemplos:
Exemplo 1 – Planejar a reunião do dia, elaborando materiais para serem apresentados aos participantes.
Exemplo 2 – Conduzir a reunião explicando o conteúdo através de slides e outras ferramentas que possam facilitar o
entendimento.
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PARTE B – Especificação do Cargo
1 – Formação Acadêmica
Qual o nível de instrução que você considera como mínimo necessário para ocupar o cargo?
Ensino Médio Incompleto Ensino Médio Completo

Superior Incompleto ou Cursando Superior Completo
Pós-Graduação ou acima
2 - Experiência
Qual o tempo mínimo de experiência nesta função ou em funções similares para que o ocupante
do cargo possa assumir as tarefas de maneira satisfatória?
Não necessita de experiência Até 6 meses

De 6 meses a 1 ano De 1 a 2 anos
De 2 a 4 anos De 4 a 8 anos
Acima de 8 anos
3 – Conhecimentos
A - Quais os conhecimentos exigidos do ocupante do cargo para realizar as tarefas previstas?

Especifique cada conhecimento, podendo ser rotinas do cargo ou conhecimentos em determinadas
ferramentas ou programas.
Exemplos: Excel avançado, Word básico, rotinas administrativas, emissão de notas fiscais, faturamento, atendimento a
clientes, procedimentos de compras, legislação fiscal, etc.
B – É necessário conhecimentos em outros idiomas? Sim Não
Em caso afirmativo, informe:

Básico Intermediário Avançado Em caso de outro idioma,
Inglês especifique qual ou quais?
Espanhol
Outros idiomas
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4 - Dificuldade das Tarefas
Das tarefas relatadas na parte de descrição de cargos, cite as consideradas mais difíceis e/ou
complexas e mencione o porquê.
5 – Autonomia / Nível de Supervisão
Descreva quais as decisões tomadas sem a necessidade de consulta do superior imediato?
6 - Responsabilidades por valores (dinheiro ou títulos negociáveis)
No desempenho da função o ocupante é responsável por dinheiro e/ou títulos negociáveis ou

aprova a liberação desses bens?
7 – Responsabilidade por máquinas e equipamentos
Relacione as máquinas e equipamentos utilizados no exercício da função e que são de

responsabilidade do ocupante do cargo.
8 – Responsabilidade por assuntos confidenciais
Nesta função o ocupante tem acesso a documentos ou dados confidenciais? Quais?
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9 – Efeito de erros
A - Quais os prováveis erros que podem ser cometidos na sua função?
B – Quais as principais consequências destes erros?
10 – Contatos Externos e Internos
Cite com quais departamentos da empresa você possui contato para o exercício das tarefas do cargo
e quais são seus contatos externos (citar se são fornecedores, clientes, etc.). Mencione uma breve
síntese dos assuntos tratados.
11 – Esforço Físico
Mencione se nas tarefas do dia a dia é necessário fazer algum tipo de esforço físico para exercer as
atividades do cargo. Em caso afirmativo, especifique.
12 - Supervisão exercida
A - O cargo possui subordinados diretos? Sim Não
Em caso afirmativo informe:

Cargos supervisionados Número de Colaboradores
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B – O cargo possui subordinados indiretos? Sim Não

13 – Competências Comportamentais
Tópico preenchido pelo Analista de C&S que está conduzindo o processo da descrição e análise de
cargos.
Orientação: Para o mapeamento das competências comportamentais necessárias para o cargo, para
cada atividade da descrição de cargos faça a seleção das competências necessárias, conforme o exemplo
abaixo:
Clareza Objetividade
Conduzir a reunião explicando o conteúdo através de slides Comunicação Paciência
e outras ferramentas que possam facilitar o entendimento. Congruência Relacionamento
Flexibilidade interpessoal
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Aula 4.4 - Exemplo de Questionário Preenchido
A seguir apresentamos um exemplo de questionário de descrição de cargos preenchido e na sequência

o documento oficial de descrição de cargos elaborado de acordo com as informações preenchidas no
questionário (colhidas na entrevista).
QUESTIONÁRIO PARA DESCRIÇÃO DE CARGOS
Cargo Recepcionista
Nome do colaborador
Joana da Silva
(ocupante do cargo)
Setor/Área: Administrativo
Unidade Matriz
Cargo do superior Supervisora Administrativo
Atender ligações de clientes, fornecedores e demais pessoas que entram em contato

com a empresa, direcionando a ligação para o departamento responsável, conforme
o caso.
Recepcionar todos que chegam na empresa, efetua r um breve cadastro no sistema

XYZ, entregar o crachá de visitante e entra r em contato com a área que está
recebendo a visita.
Efetuar o controle de horários da sala de reuniões, incluindo e excluindo

agendamentos, além de ser responsável pela entrega e recebimento da chave, sempre
efetuando esta a notação na ficha de controle.
Fazer o controle da agenda do diretor da empresa através do aplicativo XYZ ,

gerenciando os horários dos compromissos, sendo responsável por comunicar
possíveis desmarcações e remanejamento de datas e horários.
Receber os materiais e as correspondências que chegam através dos Correios ou por

malote, encaminha ndo para a área de destino, efetuando um breve cadastro no livro
de correspondências.
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2 - Experiência

Acima de 8 anos
3 – Conhecimentos

Resposta: Conhecimento sobre os departamentos da empresa, conhecimento no sistema XYZ para

cadastro de visitantes e gerenciamento da agenda e conhecimento das normas internas da
empresa.
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Resposta: O controle da agenda do diretor, pois em muitos casos é necessário desmarcar

compromissos e é preciso ter um certo jeito para conversar com quem está tendo seu compromisso
desmarcado.
Resposta: Repasse de ligações, entrada de visitantes, controle da agenda da sala de reuniões e o

encaminhamento dos materiais e correspondências que chegam.

Resposta: Não.

Resposta: Os equipamentos que ficam na recepção, um notebook e uma impressora.
Resposta: Sim. A agenda do Diretor.
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Resposta:
• Passar a ligação para o departamento errado.
• Errar no controle da agenda da sala de reuniões, agendando reuniões sem checar o sistema.
• Extraviar materiais e correspondências, enviando para o departamento errado.
Resposta:
- Passar a ligação para o departamento errado.

Consequências: Transtornos para quem está ligando ou recebendo as ligações, além da transmissão
de uma imagem desorganizada da empresa.
- Errar no controle da agenda da sala de reuniões, agendando reuniões sem checar o sistema.
Consequência: Ter mais de uma reunião agendada na mesma data e horária, causando transtornos
para os participantes.
- Extraviar materiais e correspondências, enviando para o departamento errado.

Consequência: Transtornos para quem deveria ter recebido o material/correspondência.
Resposta: Todos os colaboradores internos da empresa e todos os visitantes.
Não há.
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cargos.
Atender ligações de clientes, fornecedores e demais pessoas que entram em Comunicação Objetividade
contato com a empresa, direcionando a ligação para o departamento Entusiasmo Relacionamento
responsável, conforme o caso. Dinamismo Interpessoal
Recepcionar todos que chegam na empresa, efetuar um breve cadastro no Comunicação Relacionamento
sistema XYZ, entregar o crachá de visitante e entrar em contato com a área que Dinamismo Interpessoal
está recebendo a visita. Organização Simpatia
Efetuar o controle de horários da sala de reuniões, incluindo e excluindo Atenção (ter)

agendamentos, além de ser responsável pela entrega e recebimento da chave, Organização
sempre efetuando esta anotação na ficha de controle.
Fazer o controle da agen da do diretor da empresa através do aplicativo XYZ, Atenção (ter) Relacionamento
gerenciando os horários dos compromissos, sendo responsável por comunicar Discrição interpessoal
possíveis desmarcações e remanejamento de datas e horários. Organização Simpatia
Receber os materiais e as correspondências que chegam através dos Correios

Atenção (ter)
ou por malote, encaminhando para a área de destino, efetuando um breve
Organização
cadastro no livro de correspondências.
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DESCRIÇÃO DE CARGOS (Documento Oficial)
Cargo: Recepcionista
Unidade: Matriz Área: Administração Setor/Departamento: Recepção
Missão do cargo: Atender, por telefone e presencialmente, todas as pessoas que entram em contato
com a empresa.
Descrição das principais atividades do cargo:
▪ Atender ligações de clientes, fornecedores e demais pessoas que entram em contato com a
empresa, direcionando a ligação para o departamento responsável, conforme o caso.
▪ Recepcionar todos que chegam na empresa, efetuar um breve cadastro no sistema XYZ, entregar o
crachá de visitante e entrar em contato com a área que está recebendo a visita.
▪ Efetuar o controle de horários da sala de reuniões, incluindo e excluindo agendamentos, além de ser
responsável pela entrega e recebimento da chave, sempre efetuando esta anotação na ficha de
controle.
▪ Fazer o controle da agenda do diretor da empresa através do aplicativo XYZ, gerenciando os horários
dos compromissos, sendo responsável por comunicar possíveis desmarcações e remanejamento de
datas e horários.
▪ Receber os materiais e as correspondências que chegam através dos Correios ou por malote,
encaminhando para a área de destino, efetuando um breve cadastro no livro de correspondências.
ESPECIFICAÇÕES DO CARGO
Formação Acadêmica: Ensino médio completo
Experiência necessária: Até 6 meses nas funções
Conhecimentos necessários: Conhecimento sobre os departamentos da empresa, conhecimento no

sistema XYZ para cadastro de visitantes e gerenciamento da agenda e conhecimento das normas
internas da empresa.
Tarefas mais complexas: O controle da agenda do diretor, pois em muitos casos é necessário desmarcar
compromissos e é preciso ter um certo jeito para conversar com quem está tendo seu compromisso
desmarcado.
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Tarefas que realiza com autonomia: Repasse de ligações, entrada de visitantes, controle da agenda da
sala de reuniões e o encaminhamento dos materiais e correspondências que chegaram.
Responsabilidade por valores: Não possui
Máquinas e equipamentos que ficam sob a responsabilidade do cargo: Os equipamentos que ficam na
recepção, um notebook e uma impressora.
Responsabilidade por assuntos confidenciais: A agenda do Diretor.
Erros e Consequências:
- Passar a ligação para o departamento errado.
Consequências: Transtornos para quem está ligando ou recendo as ligações, além da transmissão de
uma imagem desorganizada da empresa.
- Errar no controle da agenda da sala de reuniões, agendando reuniões sem checar o sistema.
Consequência: Ter mais de uma reunião agendada na mesma data e horário, causando transtornos para
os participantes.
- Extraviar materiais e correspondências, enviando para o departamento errado.

Consequência: Transtornos para quem deveria ter recebido o material/correspondência.
Contatos externos e internos: Todos os colaboradores internos da empresa e todos os visitantes.
Esforços físicos: Não há.
Supervisão exercida: Não exerce supervisão.
Competências necessárias: Atenção, comunicação, discrição, entusiasmo, dinamismo, objetividade,

organização, relacionamento interpessoal e simpatia.
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Aula 4.5 – Exercício de Descrição de Cargos
Faça uma entrevista de descrição de cargos com outra pessoa, pode ser um colega, alguém do seu
trabalho, um amigo ou alguém da sua família, preenchendo o questionário de descrição e
posteriormente elabore a descrição de cargos oficial, conforme o exemplo do cargo de Recepcionista.
O ideal é que você faça esta entrevista com outra pessoa, para fazer exatamente a simulação da
entrevista roteirizada de descrição de cargos. No entanto, caso não consiga nenhuma “cobaia” para a
atividade, faça a entrevista com você mesmo, preenchendo o questionário como se estivesse
respondendo as perguntas de uma entrevista.
Lembre-se que o questionário/roteiro se divide em duas partes:
A Parte A com a descrição das tarefas do cargo, onde a pessoa lhe dirá cada tarefa que faz,
especificando sempre “o que faz”, “como faz” e para que faz”.
Já a Parte B são as especificações do cargo. Conduza esta parte com perguntas, conforme estão no
roteiro. Tome o cuidado sempre de não parecer robotizado ao fazê-las, tente ser o mais natural
possível.
A questão 13 deve ser preenchida por você, o Analista de C&S que está conduzindo o processo, com
base nas atividades descritas na Parte A.
Após concluir a atividade, escaneie ou tire uma foto e envie para a correção, anexando através
do suporte.
Boa atividade!
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QUESTIONÁRIO PARA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS

(Roteiro para Entrevista)
Cargo
Nome do colaborador
(ocupante do cargo)
Setor/Área:
Unidade
Cargo do superior
Descreva as tarefas diárias (aquelas que se repetem com regularidade, não necessariamente todos os dias,
mas que são comuns na rotina do cargo).
Descreva separadamente cada tarefa e, em cada uma delas, procure colocar:
O que é feito - A atividade em si, por exemplo: Arquivar, planejar, lançar, desenvolver, atender, digitar,
telefonar, elaborar, analisar, resolver, etc.
Como é feito – De que forma a tarefa é feita, quais recursos são utilizados (máquinas, equipamentos,
sistemas, tabelas, softwares, etc).
Para que é feito – Objetivos e razões para a execução da tarefa (qual o intuito de fazer a determinada
tarefa).
Descreva as tarefas periódicas e sua frequência (mensal, trimestral ou anual), da mesma forma pedida no
item anterior.
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2 - Experiência

Acima de 8 anos
3 – Conhecimentos


Em caso afirmativo, informe:
Básico Intermediário Avançado Em caso de outro idioma,
Inglês especifique qual ou quais?
Espanhol
Outros idiomas
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cargos.
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DESCRIÇÃO DE CARGOS
Cargo:
Unidade: Área: Departamento:
Missão do cargo:
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Formação Acadêmica:
Experiência necessária:
Conhecimentos necessários:
Tarefas mais complexas:
Tarefas que realiza com autonomia:
Responsabilidade por valores:
Máquinas e equipamentos que ficam sob a responsabilidade do cargo:
Responsabilidade por assuntos confidenciais:
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Contatos externos e internos:
Esforços físicos:
Supervisão exercida:
Competências necessárias:
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Capítulo V
Avaliação dos Cargos
Aula 5.1 – Comitê de Avaliação dos Cargos
Feita a etapa de descrição e análise dos cargos, é necessário passar as descrições para que o superior
imediato faça uma validação, podendo ser sugeridas por ele correções, alterações, inclusões e/ou
exclusões de funções. O intuito é refinar a descrição e deixá-la o mais aderente possível a realidade.
Após as validações, começa a etapa de avaliação dos cargos. O primeiro passo desta fase é a
montagem do Comitê de Avaliação (caso não tenha sido montado nas etapas anteriores do projeto),
que deve ser composto por lideranças de diversas áreas.
O Comitê não pode ser composto por um número muito grande de membros, pois tornaria o processo
muito moroso, porém, não pode ser tão pequeno que não permita consistência às decisões. Um
número bom está entre 5 e 7 membros, podendo chegar até a 11 membros, a depender do
tamanho da empresa (somente é recomendado que o comitê tenha mais que 7 membros fixos se ela
for uma empresa de grande porte).
Além do Comitê fixo de avaliação, é importante que caso um cargo de uma determinada área esteja
sendo avaliado, e não haja um representante desta área no Comitê, o líder da área avaliada seja
convidado para fazer parte do comitê durante a avaliação dos cargos de sua área.
Assim, podemos dizer que teremos um Comitê de Avaliação fixo, com no máximo 7 membros (salvo
para empresas de grande porte, que pode chegar até a 11 membros), e no máximo 1 convidado a cada
área avaliada. Este procedimento não é obrigatório na metodologia, mas por experiência, temos
notado que ter um membro da área avaliada traz peso ao projeto e uma sensação de que a
avaliação foi realizada de forma justa e equânime.
É importante que o Comitê fixo mantenha os mesmos membros ao longo de todas as avaliações.
Antes de iniciar os trabalhos, é fundamental que todos recebam um treinamento sobre a importância
do trabalho a ser realizado, os impactos que ele trará no futuro plano de remuneração da empresa e
como deve ser realizada a avaliação.
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Os membros devem ser, preferencialmente, gestores de diversas áreas da empresa e devem se

apresentar espontaneamente, ou seja, a participação no comitê deve ser voluntária, sem que a direção
da empresa tenha de obrigar.
Caso haja um número maior do que 7 voluntários (número que indicamos ser o ideal para o comitê,
salvo para empresas de grande porte), a empresa pode escolher ter um comitê um pouco maior (neste
caso, não recomendamos que o comitê ultrapasse 11 membros fixos) ou que a direção escolha, entre
os que se candidatara, àqueles que terão maiores condições de participarem assiduamente do projeto
(podendo também esta escolha ser feita de forma consensual entre os candidatos à membro).
Podem ser definidas diretrizes de participação no comitê, como número máximo de faltas de cada
membro, suplentes, se há quórum mínimo para que as reuniões de avaliação ocorram e
principalmente, os motivos que ensejaram a troca dos membros.
É fundamental que o profissional de C&S tenha autonomia para efetuar a troca de membros do
comitê que não estejam participando das reuniões ou que esteja cometendo algum tipo de conduta
que torne inviável a sua continuidade (neste último caso, é fundamental a validação com a direção da
empresa)
Assim, também é importante sempre ressaltar que os profissionais de C&S devem atuar da maneira
mais isenta e equânime possível, para não ensejar qualquer tipo de desconfiança sobre o projeto.
O Comitê deve decidir suas metas, cronograma de avaliação, datas e horários das reuniões, assim,
todos devem estar cientes do compromisso assumido, evitando que o projeto seja procrastinado por
ausências que poderiam ser evitadas.
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Aula 5.2 – Atuação do Comitê de Avaliação
Cada membro do comitê receberá as descrições já devidamente validadas com a chefia imediata dos
cargos analisados, devendo fazer a sua avaliação individual, conforme o manual de avaliação que
veremos a seguir. As avaliações devem ser feitas individualmente para evitar que membros mais
influenciáveis sejam induzidos por outros membros.
Vale sempre ressaltar que em nenhum momento o plano de Cargos e Salários avalia o ocupante
do cargo, assim, a avaliação sempre tem que se referir ao cargo em questão.
Quando todos os membros concluírem suas avaliações, devem ser feitas reuniões para se obter um
consenso na avaliação de cada cargo. O ideal é que todas as decisões fossem unânimes, ou seja,
fruto de uma exaustiva discussão até que se obtenha consenso, porém, sabemos que isto nem sempre
é possível, por isso, cabe ao próprio Comitê, no início dos trabalhos, decidir as regras de
desempate caso necessário.
O profissional de Cargos & Salários ou Consultor que esteja conduzindo o processo pode participar
das avaliações, porém, o ideal é que ele opere apenas como um mediador, deixando que os membros
argumentem e discutam até chegarem a uma decisão (até porque, o profissional de C&S já ponderou
suas opiniões no momento que fez a análise do cargo, elaborando o documento oficial que foi
validado pelo gestor da área).
A não participação do profissional de C&S nas avaliações (participando apenas como mediador)
ajuda que o resultado final seja fruto do trabalho realizado pelas lideranças, que perceberão uma
importância ainda maior nas análises realizadas por eles, assumindo total responsabilidade pelo
trabalho final de avaliação, o que dará maior peso interno ao projeto e àquela sensação de equilíbrio
e justiça que tanto procuramos quando trabalhamos com projetos voltados à remuneração.
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Aula 5.3 - Método de Avaliação – Metodologia de Pontos
Existem diversas metodologias para se ordenar os cargos e assim estabelecer os salários. Em empresas
menores e com menor estrutura para a implantação de um projeto de Cargos & Salários, normalmente
o ordenamento dos cargos é feito de uma forma geral, mais simples e com menor rigor técnico.
A Metodologia de Pontos é a mais utilizada no mundo inteiro. Consiste em atribuir pontos conforme
os fatores de avaliação. A empresa pode definir os fatores conforme as suas necessidades e
realidades, normalmente os fatores mais utilizados na avaliação de cargos são: formação,
experiência, conhecimentos, complexidade das tarefas, confidencialidade de informações,
contatos internos e externos, efeito de erros, autonomia, supervisão exercida, responsabilidade
por bens e valores, responsabilidade por assuntos confidenciais, esforço físico e esforço mental.
Os fatores são os indicadores que serão avaliados nos cargos para que sejam atribuídos os
pontos. Os fatores a serem escolhidos variam de empresa para empresa, conforme a sua atividade
econômica. O profissional de C&S que está conduzindo o processo e, portanto, que fará a definição
dos fatores, deve consultar literaturas especializadas, consultar o Comitê de Avaliação, consultar a
direção da empresa e demais líderes, com o intuito de definir quais os fatores são mais relevantes na
avaliação dos cargos.
Recomenda-se que sejam utilizados no mínimo 8 e no máximo 12 fatores.
Após definidos os fatores e elaborada uma primeira versão do manual, recomenda-se que sejam
separados alguns cargos para uma primeira rodada de avaliações.
Neste momento, o Comitê de Avaliação também terá o seu primeiro contato com este trabalho, e
poderá, de forma experimental, fazer as primeiras avaliações e sugerir alterações no manual. Não é
incomum que após uma primeira rodada de avaliações, exista a necessidade de aprimorar ou adaptar
o manual de acordo com a realidade da empresa.
Para esta rodada experimental, recomendamos que a avaliação seja realizada com no máximo 5
cargos, nos mesmos moldes explicados anteriormente: primeiro cada membro do Comitê faz a sua
avaliação individual e posteriormente submete ao crivo dos demais, sendo que na reunião de avaliação
deverá ser obtido um consenso.
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Este é um momento de testes e definições, para refinar o plano de Cargos & Salários que está sendo
implantado, assim, todos os aprimoramentos necessários devem aproveitar este momento para serem
realizados.
Obs: Os fatores são os indicadores que servirão de base para a avaliação e atribuição dos pontos,
assim, poderemos ordenar os cargos de acordo com a importância e complexidade das tarefas que são
realizadas.
Aula 5.4 - Montagem do Manual de Avaliação
A montagem do Manual de Avaliação é um dos pontos mais críticos do processo, pois um manual
mal elaborado colocará em risco todas as demais fases do projeto (assim como uma descrição
malfeita, destrói todas as outras etapas).
Ainda que a empresa utilize um manual já pronto, de um livro ou mesmo este contido neste material,
é necessário fazer as adaptações conforme a sua realidade. Não há nenhum problema em utilizar um
modelo e a partir dele fazer as adaptações necessárias, o problema está em simplesmente pegar o
modelo e utilizar indiscriminadamente, sem qualquer tipo de refinamento, pois provavelmente em
algum momento esta falta de adaptação irá aparecer.
A ideia do Manual é trazer a graduação dos fatores, ou seja, a divisão do fator em graus, com a
definição do significado de cada grau, sendo que caberá ao comitê avaliar em que grau se encaixa
cada cargo.
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Exemplo de Graduação dos Fatores
Fator: Complexidade das tarefas
1( ) Trabalho simples de assimilação imediata exigindo mínima aplicação intelectual.
Trabalhos de pequena complexidade, demandando aplicação intelectual absolutamente

2( )
normal, apresentando razoável repetição no dia-a-dia.
Trabalhos que demandam aplicação intelectual pouco acima do normal, apresentando

3( )
pouca repetição.
Trabalhos que exigem o uso do intelecto bastante acima do normal, demandando boa
4( )
dose de raciocínio, apresentando mínima repetição.
Trabalhos altamente complexos, e que exigem elevada dose de raciocínio, atuação

5( )
independente e solução de problemas complexos.
Para os fatores de escolaridade e experiência, a graduação deve ser feita com base no questionário
que foi utilizado na fase de descrição dos cargos (por isso o questionário e o manual devem ser
elaborados em conjunto).
Para os demais fatores, é necessário que sejam desenvolvidos os graus, podendo, conforme citado
anteriormente, ser utilizado um modelo para o início dos trabalhos, desde que haja as adaptações
necessárias.
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MODELO DE MANUAL DE AVALIAÇÃO
Formação Acadêmica
Grau 1 - Ensino Médio Incompleto Grau 2 - Ensino Médio Completo
Grau 3 - Superior Incompleto ou Cursando Grau 4 - Superior Completo
Grau 5 - Pós-Graduação ou acima
Experiência Profissional
Grau 1 - Até 3 meses Grau 2 - De 3 a 6 meses
Grau 3 - De 6 meses a 1 ano Grau 4 - De 1 a 2 anos
Grau 5 - De 2 a 4 anos Grau 6 - De 4 a 8 anos
Grau 7 - Acima de 8 anos
Conhecimentos
Grau 1 - Não são exigidos conhecimentos específicos para as tarefas do cargo.
Grau 2 - O cargo demanda conhecimentos específicos básicos, que podem ser adquiridos em um
curto espaço de tempo.
Grau 3 – O cargo demanda conhecimentos específicos de nível médio, que demandam certo
investimento de tempo e/ou dinheiro para serem adquiridos.
Grau 4 – O cargo demanda conhecimentos específicos avançados ou de alta complexidade, que

demandam grandes investimentos de tempo e/ou dinheiro para serem adquiridos.
Complexidade das tarefas
Grau 1 - Trabalho simples de assimilação imediata exigindo mínima aplicação intelectual.
Grau 2 - Trabalhos de pequena complexidade, demandando aplicação intelectual absolutamente

normal, apresentando razoável repetição no dia-a-dia.
Grau 3 - Trabalhos que demandam aplicação intelectual pouco acima do normal, apresentando
pouca repetição.
Grau 4 - Trabalhos que exigem o uso do intelecto bastante acima do normal, demandando boa
dose de raciocínio, apresentando mínima repetição.
Grau 5 - Trabalhos altamente complexos, e que exigem elevada dose de raciocínio, atuação
independente e solução de problemas complexos.
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Autonomia / Nível de Supervisão
Grau 1 - As tarefas são simples e são desempenhadas de acordo com instruções específicas.
Grau 2 - As tarefas são desempenhadas com pouco controle e sem ajuda do superior imediato,
porém segue sua orientação no caso de situações não previstas nas normas existentes.
Grau 3 - As tarefas são desempenhadas com certa autonomia, porém seguindo as normas
existentes, sendo que o ocupante mantém seu superior informado sobre os detalhes mais
significativos de suas tarefas.
Grau 4 - As tarefas são desempenhadas com autonomia, porém seguindo as normas existentes.
Encaminha ao seu superior imediato problemas não previstos nas normas em vigor ou orientações
existentes.
Grau 5 - As tarefas são executadas com ampla autonomia. A sequência de trabalho é

determinada conforme a conveniência do serviço, podendo alterar a rotina de execução conforme
sua conveniência. Informam seu superior hierárquico apenas as ocorrências não rotineiras.
Grau 6 - Atua com total autonomia, respondendo à sua chefia em termos de resultados e
objetivos da sua área.
Responsabilidade por Valores e Bens
Grau 1 - O cargo não trata diretamente com valores.
Grau 2 - Os valores tratados pelo ocupante do cargo são pequenos e existe uma supervisão
imediata antes de serem passados adiante.
Grau 3 - Existem pequenos valores tratados pelo ocupante do cargo e não existe supervisão ou
conferência direta antes de serem passados adiante.
Grau 4 - O ocupante do cargo trabalha diretamente com valores da empresa, sendo que um erro
pode acarretar prejuízos diretos ou indiretos de natureza mediana.
Grau 5 - O ocupante do cargo está totalmente envolvido com grandes valores financeiros da
empresa. Um erro pode ocasionar prejuízos de certa gravidade.
Grau 6 - O ocupante do cargo é totalmente responsável por grandes valores de dinheiro e/ou
títulos da empresa, sendo que um erro pode causar um grande prejuízo podendo levar até a quebra
da empresa.
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Responsabilidade por Assuntos Confidenciais
Grau 1 – O ocupante do cargo não possui acesso a informações confidenciais.
Grau 2 - Raramente o ocupante do cargo possui acesso a informações confidenciais, cuja

divulgação possa causar pequenos danos e/ou transtornos para a empresa.
Grau 3 - Com frequência o ocupante do cargo possui acesso a informações confidenciais, cuja
divulgação possa causar pequenos danos e/ou transtornos para a empresa.
Grau 4 - O cargo tem condições de permitir ocasional acesso a informações confidenciais, cuja
divulgação poderia causar danos e/ou transtornos de certa magnitude.
Grau 5 - O cargo propicia frequente acesso a informações confidenciais importantes, cuja

divulgação poderia causar danos e/ou transtornos de gravidade moderada.
Grau 6 - O cargo permite acesso frequente a informações confidenciais e importantes, cuja

divulgação poderia causar sérios danos e/ou transtornos à empresa.
Consequência por Erros
Grau 1 - Erros com consequências pequenas, fáceis de serem corrigidos, não gerando
transtornos para a empresa.
Grau 2 - Erros com consequências pequenas, embora não gerem prejuízos para a empresa, pode
ocasionar situações constrangedoras e/ou desagradáveis.
Grau 3 - Erros com consequências que podem gerar transtornos e/ou prejuízos de médio
impacto para a empresa, podendo ainda causar situações constrangedoras e/ou desagradáveis.
Grau 4 - Os erros cometidos pelo ocupante do cargo podem gerar transtornos graves a empresa,
causando prejuízos ou perdas consideráveis, gerando ainda situações constrangedoras e/ou
desagradáveis.
Grau 5 - Os erros cometidos pelo ocupante do cargo podem atingir toda a empresa, gerando
transtornos e prejuízos incalculáveis, podendo levar até a quebra da empresa.
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Contatos Externos e Internos
Grau 1 - Contatos de natureza rotineira para fornecimento e obtenção de informações.
Grau 2 - Contatos para fornecer ou obter esclarecimentos sobre aspectos relativos ao

desempenho de suas responsabilidades.
Grau 3 - Contatos objetivando orientar, guiar, fornecer orientações técnicas, com o propósito de
treinar ou esclarecer dúvidas sobre assuntos de sua especialidade.
Grau 4 - Contatos objetivando a resolução de problemas que requeiram tato, diplomacia e

persuasão.
Grau 5 - Contatos objetivando assegurar compreensão, cooperação ou concordância quando for

necessário mais do que tato, diplomacia e persuasão mediana.
Amplitude da Supervisão Exercida

Grau 1 - Não possui subordinados Grau 2 - Possui de 1 a 5 subordinados
Grau 3 - Possui de 6 a 10 subordinados Grau 4 - Possui de 11 a 25 subordinados
Grau 5 - Possui de 26 a 50 subordinados Grau 6 - Possui acima de 50 subordinados
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Aula 5.5 – Exercício de Avaliação de Cargos
Com base nas descrições a seguir e utilizando o Manual de Avaliação, faça a avaliação dos cargos.
Cargo: GERENTE NACIONAL DE VENDAS
Unidade: Matriz Área: Comercial Setor/Departamento: Vendas
Missão do cargo: Responder pelas estratégias comerciais e pelas vendas da empresa.
- Gerenciar o time de vendedores e gerentes regionais de vendas, monitorando as tarefas realizadas,

apoiando nas necessidades do dia a dia, municiando com informações relevantes para que consigam
efetuar as vendas e fornecendo feedback constante.
- Desenvolver estratégias comerciais em conjunto com o Departamento de Marketing, realizando as

adequações necessárias e estabelecendo metas para as equipes de vendas.
- Realizar o planejamento orçamentário, de headcount e de investimento da área Comercial. Entregar em

novembro de cada ano o budget para o ano seguinte, fazendo correções e atualizações trimestralmente
durante o ano.
- Desenvolver novos produtos, levantando as necessidades junto a clientes e vendedores, verificando a

existência e forma de comercialização destes produtos no mercado e participando junto a área técnica do
desenvolvimento.
- Realizar reuniões diárias com os gerentes regionais de vendas com o objetivo de acompanhar os negócios
que estão sendo realizados, resolver problemas, verificar metas, discutir oportunidades de negócios,
prazos, valores, etc.
- Gerenciar tudo que está fora da rotina, acompanhando e analisando reclamações em relação à qualidade
dos produtos, atrasos nas entregas e atendimento, repassando para a área competente a continuidade da
ação.
- Promover reuniões e treinamentos para orientações sobre os produtos da empresa, reforçando os

diferenciais, forma de abordagem (conforme a cultura da empresa), divulgando resultados dos produtos,
testes realizados, entre outras informações importantes que possam municiar os vendedores.
- Participar de feiras e eventos da área – Definir participações em feiras e eventos (quais feiras a empresa
irá participar, quem da equipe irá para o evento, etc), budget destinado ao evento, materiais de divulgação
que serão utilizados, etc.
- Atender diretamente os clientes especiais, delegando para os vendedores a continuidade do negócio.
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Formação Acadêmica: Pós-Graduação ou acima
Experiência necessária: De 4 a 8 anos de experiência
Conhecimentos necessários: Conhecimento sobre o segmento da empresa, estratégias comerciais e de

marketing, estudos e pesquisas de mercado, desenvolvimento de produtos, prospecção de clientes,
técnicas de vendas e gestão de pessoas e equipes.
Tarefas mais complexas: O desenvolvimento de novos produtos, pois envolve uma ampla pesquisa de
mercado aliada ao desenvolvimento em conjunto do novo produto com a área técnica.
Tarefas que realiza com autonomia: Estabelecimento de metas de vendas, delegação de tarefas e
continuidades de negócios para os vendedores, planejamento estratégico da área comercial, budget para
investimentos na área, planejamento de headcount, movimentação e gestão de pessoas da área comercial
(definições sobre admissões, demissões, punições, treinamentos, etc), definição dos profissionais que
participarão das feiras e eventos onde a empresa expõe.
Responsabilidade por valores: Budget anual da área comercial para investimentos em divulgação,
pessoal, eventos, etc.
Máquinas e equipamentos que ficam sob a responsabilidade do cargo: Um notebook, um celular e

um veículo da empresa.
Responsabilidade por assuntos confidenciais: Orçamento da área comercial, movimentação e gestão de

pessoas da área comercial (admissões, demissões, advertências, suspensões, salários, etc), lançamento de
novos produtos e resultados da empresa em geral.
- Errar na estratégia comercial.
Consequência: A empresa ter um decréscimo em vendas, desperdícios de investimento e tempo, prejuízos
e demissões.
- Errar na definição do planejamento orçamentário

Consequência: Faltar budget ao longo do ano para a área comercial ou desperdiçar os recursos financeiros
da empresa.

Internos: Gerentes Regionais, Vendedores, Departamento de Marketing, Financeiro e Diretoria –
Assuntos: definições de estratégias de vendas e solução de problemas do dia a dia da área.
Externo: Clientes, parceiros de negócio da empresa e fornecedores de materiais. Assuntos: realização
direta de vendas, estabelecimento de parcerias e apresentação de produtos.
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Supervisão exercida:
Direta: 13 Gerentes Regionais
Indireta: 38 vendedores
Total: 51 subordinados
Competências necessárias: Ambição, aprendizagem constante, autoconfiança, bom humor, carisma,

comunicação, empreendedorismo, estratégia, feedback (fornecer e receber), flexibilidade, inovação,
liderança, negociação, persuasão, planejamento e relacionamento interpessoal.
Avaliação – Assinale o grau correspondente à sua avaliação em relação ao cargo de Gerente

Nacional de Vendas.
Consenso
Fator Grau 1 Grau 2 Grau 3 Grau 4 Grau 5 Grau 6 Grau 7
Conhecimentos
Complexidade das Tarefas
Autonomia/Nível de Supervisão
Responsabilidade por Valores
Resp. Assuntos Confidenciais
Consequência de Erros
Supervisão Exercida
Não preencher a coluna consenso. Esta coluna somente é preenchida após a avaliação de todos os
membros do comitê, refletindo o resultado do consenso obtido por eles. Ou seja, cada um dos membros
faz a sua avaliação individual e depois abrem para os demais, o real grau de cada fator de cada cargo, será
fruto do consenso extraído da reunião de avaliação. Não havendo consenso, o comitê aplicará as regras
de desempate, pactuadas no início dos trabalhos (pode ser por maioria democrática, voto de minerva, etc).
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Cargo: Analista de Departamento Pessoal
Unidade: Matriz Área: Administrativa Setor/Departamento: RH
Missão do cargo: Conduzir os procedimentos burocráticos relacionados à administração de pessoas.
- Calcular a folha de pagamento e rescisões dos empregados da empresa, levantando informações,

lançando os dados no sistema e conferindo após o processamento.
- Calcular e gerar os encargos trabalhistas inerentes a folha de pagamento, tais como FGTS, INSS e IR,
efetuando também as transmissões destas informações para os órgãos governamentais.
- Calcular e emitir a GRRF (Guia de Recolhimento Rescisório do FGTS), importando o arquivo TXT da
folha de pagamento, executando o sistema e fazendo a conferência do valor.
- Controlar e calcular as férias de todos os empregados da empresa, efetuando os agendamentos com os

gestores de cada área, lançando os dados no sistema e efetuando as conferências.
- Enviar os eventos para o eSocial, lançando no sistema de folha de pagamento as informações a serem
enviadas e transmitindo através do próprio sistema, utilizando o Certificado Digital.
- Atender os colaboradores que possuam dúvidas sobre pagamentos, direitos, benefícios, programação de
férias, descontos, apontamentos, etc.; explicando e sanando as dúvidas pertinentes.
- Enviar os arquivos para pagamento de todos os processos realizados dentro da área (folha de pagamento,
férias, rescisão, etc) para o Departamento Financeiro.
- Efetuar a comunicação de demissão dos colaboradores que estão sendo desligados da empresa, conforme
orientações recebidas dos gestores das áreas.
- Fazer a admissão de novos colaboradores, solicitando, recebendo e conferindo os documentos

necessários e encaminhando para o exame médico admissional.
- Controle do vencimento dos ASOs (Atestado de Saúde Ocupacional) e dos programas de saúde e
segurança, acionando a empresa que presta este serviço quando necessário.
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Formação Acadêmica: Ensino Superior Completo
Experiência necessária: De 2 a 4 anos de experiência
Conhecimentos necessários: Conhecimentos sobre legislação trabalhista, cálculos trabalhistas como

folha de pagamento, férias, encargos e rescisão, rotinas da área de Departamento Pessoal, eSocial e
software de folha de pagamento.
Tarefas mais complexas: Cálculo da folha de pagamento, férias e rescisão, embora sejam efetuados
através de um sistema, demanda extrema concentração para efetuar todos os lançamentos de maneira
correta e para a conferência do processamento.
Tarefas que realiza com autonomia: Envio dos pagamentos da área para o Departamento Financeiro
após o processamento no sistema de folha.
Responsabilidade por valores: Todos os valores inerentes aos pagamentos de folha, férias, rescisão e
GRRF dos empregados da empresa.
Máquinas e equipamentos que ficam sob a responsabilidade do cargo: Um computador e uma

impressora.
Responsabilidade por assuntos confidenciais: Salários, informações sobre demissões e admissões, além
de informações de documentos pessoais dos colaboradores.
- Efetuar pagamentos errados
Consequências: Insatisfação do empregado, transtornos para a empresa e empregado
- Deixar de observar a legislação trabalhista

Consequências: Passivo trabalhista e multas que podem ser aplicadas mediante uma ação fiscalizatória
dos órgãos governamentais

Internos: Todos os colaboradores da empresa, nos momentos de admissão e demissão e para assuntos que
envolvam esclarecimento de dúvidas e demais solicitações e questionamentos sobre a área.
Externo: Empresa de SESMT (para encaminhamento dos ASO’s e demais programas voltados a Saúde e
Segurança no Trabalho), órgãos governamentais para solicitações próprias de cada órgão, empresa da
folha de pagamento para parametrizações e soluções de problemas.
Supervisão exercida: Não há
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Competências necessárias: Aprendizagem constante, clareza, concentração, empatia, paciência,

planejamento, relacionamento interpessoal, rotina e senso de urgência.
Avaliação – Assinale o grau correspondente à sua avaliação em relação ao cargo de Analista de

Departamento Pessoal.
Consenso
Conhecimentos
Não preencher a coluna consenso. Esta coluna somente é preenchida após a avaliação de todos os
membros do comitê, refletindo o resultado do consenso obtido por eles. Ou seja, cada um dos membros
faz a sua avaliação individual e depois abrem para os demais, o real grau de cada fator de cada cargo, será
fruto do consenso extraído da reunião de avaliação. Não havendo consenso, o comitê aplicará as regras
de desempate, pactuadas no início dos trabalhos (pode ser por maioria democrática, voto de minerva, etc).
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Aula 5.6 – Comentários sobre o Exercício de Avaliação de Cargos
Conforme explicamos anteriormente, na vida real, após a avaliação individual de cada membro do
Comitê de Avaliação, os resultados são discutidos até a obtenção de um consenso, que deve ser
preenchido na última coluna (coluna “Consenso”).
O resultado do consenso pode ser obtido por convencimento de todos os membros sobre o
resultado ou através da maioria democrática, ou ainda, havendo empate, através de voto de
minerva.
Para o nosso exercício, preencha na coluna consenso o resultado que será mencionado nesta aula,
e utilize este resultado para a continuidade deste exercício, na fase de atribuição dos pontos aos
cargos.
Observação: Não se preocupe se a sua avaliação foi diferente do resultado que colocaremos na aula,
pois cada membro do comitê possui a sua opinião, e justamente por isso é tão importante que a
avaliação seja feita primeiramente de forma individualizada e somente posteriormente haja a
discussão com os demais membros.
Consenso
Cargo: Gerente Nacional de Vendas
Conhecimentos


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Consenso
Cargo: Analista de Departamento Pessoal
Conhecimentos

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Capítulo VI
Ordenamento dos Cargos
Aula 6.1 – Fases da Etapa de Ordenamento dos Cargos
A etapa de ordenamento dos cargos é na verdade uma continuação da etapa de avaliação. Ou seja, o
ordenamento será o produto obtido do processo de avaliação dos cargos. Esta é uma etapa que exige
definições e alguns cálculos para que seja organizada a política salarial da empresa.
Dividiremos a etapa de ordenamento dos cargos em 4 fases distintas:
▪ Atribuição de pesos para cada fator

▪ Pontuação dos graus dos fatores
▪ Atribuição da pontuação aos cargos (conforme a avaliação)
▪ Ordenamento dos cargos em classes
Aula 6.2 - Atribuição de pesos para cada fator
O primeiro passo é a definição da importância de cada fator para a empresa. Alguns fatores são mais
importantes do que outros e, por isso, não se pode avaliar todos como se tivessem o mesmo peso, isto
depende de empresa para empresa (exemplo: a complexidade das tarefas e a consequência por erros,
normalmente costumam possuir um peso maior do que o fator contatos).
Ou seja, um cargo que possui tarefas altamente complexas, porém faz contato com poucos
departamentos e possui poucos contatos externos, deve receber uma pontuação maior do que um
cargo que, embora faça contato com toda a empresa e com muitos stakeholders externos, tenha tarefas
de baixa complexidade (seu valor de mercado é mais baixo, se comparado com cargos em que a
complexidade das tarefas é maior).
É recomendado que esta definição seja o mais democrática possível, assim, podemos envolver a
Direção da empresa, o Comitê de Avaliação e todos os demais Gestores da empresa.
Para esta definição, cada membro participante ordenará os fatores conforme o seu próprio julgamento
de importância, assim, cada fator receberá um ponto, que pode ser maior ou menor, de acordo com o
julgamento individual de cada membro participante da avaliação.
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Importante: A pontuação deve ser inversa ao ordenamento, ou seja, se forem 8 fatores, o fator de
maior importância receberá nota 8, o segundo de maior importância receberá nota 7 e assim por
diante.
Exemplo: 8 Fatores
1º = 8 2º = 7 3º = 6 4º = 5
5º = 4 6º = 3 7º = 2 8º = 1
Após todos os membros avaliarem, faremos a somatória de pontos por fator e geral, considerando
todos os pontos obtidos por todos os fatores. Este último resultado (geral de todos os pontos)
dividiremos pelo número de pontos que cada fator alcançou e multiplicaremos por 1000,
estabelecendo um peso de importância para cada fator. Veja, o peso de cada fator será o resultado
deste cálculo, nesta etapa a atribuição não é estabelecida mediante consenso.
Fórmula para a atribuição do peso de cada fator =

Número de Pontos Obtido pelo Fator / Total de Pontos . 1000 =
Exemplo
Avaliação: 4 Fatores / 4 Membros avaliando
Fatores Membro 1 Membro 2 Membro 3 Membro 4

Experiência Profissional 2 3 4 4 13
Complexidade das Tarefas 4 2 3 3 12
Consequência por Erros 3 4 2 1 10
Formação Acadêmica 1 1 1 2 5
40
Fator mais importante = 4 pontos
Segundo fator mais importante = 3 pontos
Terceiro fator mais importante = 2 pontos
Quarto fator mais importante = 1 ponto
Atribuição do peso de cada fator

Observação:
Experiência Profissional = 13 / 40 . 1000 = 325
Os pesos serão a quantidade
Complexidade das Tarefas = 12 / 40 . 1000 = 300 máxima de pontos possíveis para
Consequência por Erros = 10 / 40 . 1000 = 250 cada fator. A somatória, deverá
Formação Acadêmica = 5 / 40 . 1000 = 125 dar um número próximo de 1000.
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Exercício (Parte 1)
Imagine que você está em um Comitê de Avaliação composto por 5 membros. Cada um destes
membros irá avaliar os fatores abaixo conforme a própria opinião (individualmente). Posteriormente
os membros se reunirão e compartilharão suas avaliações.
Assim, primeiramente faça a avaliação dos fatores abaixo. Como são 10 fatores, lembre que ao
classificar, o fator mais importante para você receberá um 10, o segundo fator mais importante
receberá um 9, o terceiro fator mais importante receberá um 8, e assim sucessivamente, até o que
décimo fator (último na sua escala de importância) receberá um 1.
Lembre-se que esta classificação é de forma geral, ou seja, não é olhando nenhum cargo
especificamente, e sim, olhando todos os cargos como um todo, pois ela servirá de base para a
pontuação atribuída para todos os cargos da empresa.
______________________
(você é o Membro 1,
coloque seu nome acima)
Fatores Membro 1
Conhecimentos
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Aula 6.2.1 - Exercício (Parte 2)
Agora vamos fazer o cálculo que aprendemos na aula anterior para a atribuição dos pesos aos fatores.
Para isto, primeiramente, copie a sua avaliação na primeira parte do exercício no quadro abaixo e
some o total de pontos de cada fator considerando a avaliação de todos os membros do comitê.
Lembre-se, no exercício você é o Membro 1, assim, coloque seu nome no campo acima da palavra
“Membro 1”.
Ciclano Beltrano Fulano Joano
Fatores Membro 1 Membro 2 Membro 3 Membro 4 Membro 5 Total
Conhecimentos
Some a coluna “Total” para você obter o total de pontos.
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Atribuição do peso de cada fator
Faça o cálculo da atribuição do peso de cada fator utilizando a fórmula:
Peso de cada fator = Número de Pontos Obtido pelo Fator / Total de Pontos . 1000 =
Fórmula para a atribuição do peso de cada fator

Resultado
Número de Pontos Obtido pelo Fator / Total de Pontos . 1000 =
Conhecimentos
Aula 6.2.2 –Resolução do Exercício
Embora o exercício não tenha uma correção única, já que cada aluno utilizará a sua própria
classificação para fazer a atribuição dos pesos aos fatores, assista a esta aula pois os resultados
construídos na aula serão utilizados na sequência do treinamento, nos exercícios das fases seguintes.
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Aula 6.3 - Pontuação dos Graus dos Fatores
Nesta etapa daremos sentido à Graduação dos Fatores, estabelecendo uma pontuação para cada
grau dos fatores, assim, poderemos saber quantos pontos equivalem o Grau 1, o Grau 2, o Grau 3, e
assim sucessivamente.
Este cálculo será efetuado com cada um dos fatores, já que cada um possui um número próprio de
graus. O valor do peso é o número máximo de pontos por Fator, assim, caberá através de um cálculo
de progressão aritmética ou geométrica, estabelecer o número de pontos dos demais fatores.
Exemplo: Utilizando o exemplo de atribuição de pesos da Aula 6.2, teremos a seguinte pontuação:
Experiência Profissional 46,4 92,8 139,2 185,6 232,0 278,4 325,0

Complexidade das Tarefas 300,0
Consequência por Erros 250,0
Formação Acadêmica 125,0
Nada impede que outro número seja utilizado, ou que os pesos sejam entendidos como percentuais e
se utilize o número 100 para esta fase ao invés de 1000, ou ainda, para uma estrutura com muitos
cargos utilize-se um número superior a 1000. O importante é estabelecer quantos pontos valem cada
grau de cada um dos fatores, para que possamos mensurar a importância dos cargos conforme a
avaliação realizada.
A depender da metodologia utilizada, pode ser utilizado para este cálculo a progressão aritmética ou
a progressão geométrica. Para este cálculo estamos utilizando progressão aritmética.
Cálculo da Pontuação dos Graus dos Fatores (em Progressão Aritmética)

O valor do último grau deve corresponder ao valor do peso total do fator, assim, no grau máximo do
fator, atribua o peso correspondente. Divida o valor do peso do fator pelo número de graus que
compõe este fator, o resultado será o Grau 1 (pontuação mínima de cada fator). Some este mesmo
valor para cada grau até o penúltimo.
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Exercício
Com base nos pesos atribuídos no exercício da Aula 6.2.2 (com os resultados que o Professor Rafael
utilizou na aula de resolução do exercício), faça a pontuação dos graus dos fatores, utilizando o
número de graus estabelecidos no Manual de Avaliação.
Conhecimentos
Aula 6.3.1 – Correção dos Exercícios
Confira os resultados na aula de correção dos exercícios.
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Aula 6.4 - Atribuição da pontuação aos cargos (conforme a avaliação)
Exercício
Com base nas avaliações realizadas e na pontuação dos graus, estabeleça a pontuação total de cada
um dos cargos abaixo.
Resp. por Assuntos Confidenciais

Autonomia / Nível de Supervisão

Tabela de Pontos por Cargo
Conhecimentos
Total
Gerente Nacional de Vendas
Analista de Departamento Pessoal
Aula 6.4.1 – Correção do Exercício
Confira os resultados na aula de correção dos exercícios.
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Aula 6.5 - Ordenamento dos Cargos em Classes
Na Administração de Cargos e Salários, tudo depende da metodologia que está sendo seguida, e ainda
assim, existem inúmeras possibilidades de métodos que podem ser alterados dentro de uma mesma
metodologia.
O ordenamento dos cargos em classes não é uma etapa obrigatoriamente realizada, porém, se não
fizermos, teremos que estabelecer um salário para cada cargo, ou seja, um salário para cada pontuação
total que encontrarmos. Imagine o inconveniente para uma empresa que possua 200 ou 300 cargos.
Além disso, não haveria uma correlação entre departamentos e áreas e a pesquisa salarial deveria
trazer o resultado de cada cargo, o que na prática, se mostra inviável.
Exatamente por estes motivos, recomendamos fazer também esta etapa. Aqui o objetivo é determinar
quantas classes serão trabalhadas e qual a pontuação de cada classe para que cargos com
pontuações próximas estejam dentro da mesma classe salarial.
Para ordenar os cargos em classes precisamos definir as faixas de pontos das classes: Exemplo: Classe
1 vai de 100 a 120 pontos, classe 2 vai de 121 a 144, etc. Devemos, portanto, calcular os intervalos
de pontos, como faremos com o seguinte conjunto de cargos:
Exemplo de Pontuação por Cargo
CARGO PONTOS CARGO PONTOS

Copeira 150,0 Analista Financeiro 320,5
Auxiliar de Escritório 180,5 Vendedor 380,4
Auxiliar de Estoque 210,3 Comprador 450,1
Assistente Administrativo 235,8 Supervisor Adm. 600,0
Assistente Financeiro 250,6
Vamos dividir este cálculo em três etapas:
▪ 1ª Etapa: Definição do número de classes

▪ 2ª Etapa: Definição do intervalo de pontos entre as classes
▪ 3ª Etapa: Distribuição dos cargos em classes, conforme a classificação dos pontos
Observação: Os cálculos a seguir somente são possíveis com o auxílio de uma calculadora cientifica.
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Aula 6.6 - 1ª Etapa: Definição do número de classes
O princípio básico na determinação do número de classes é que o intervalo não seja muito grande a
ponto de agrupar numa mesma classe cargos com avaliações significativamente diferentes, nem tão
pequeno que tenhamos uma classe para cada cargo da empresa. De acordo com o número de cargos
e postos de trabalho, a amplitude utilizada pode variar de 6% a 25% (há metodologias que
recomendam sempre a utilização de uma amplitude de 15%). No nosso exemplo, como temos um
número pequeno de cargos, utilizaremos uma amplitude de 20%.
Se fixarmos previamente que o intervalo será de 20%, podemos determinar o número de classes com
a fórmula da Progressão Geométrica, alterada com a utilização de Logaritmos (já que teremos um
expoente quebrado).
Log (an/a1)
Fórmula: n = +1 =
Log q
Para a progressão geométrica considere:
n = número de classes a1 = pontuação mínima Log = Logaritmo

an = pontuação máxima q = razão (amplitude utilizada)
Desta forma, teremos:
Log 600 / 150 Log 4

n= +1= n= +1=
Log 1,20 Log 1,20
0,602059
n= +1 = n = 7,60 + 1 = 8,60
0,079181
Como o resultado foi 8,60, iremos arredondar para 9 classes.

Comentário:
No nosso exemplo, que daremos sequência a diante, teremos
Para o resultado do Logaritmo,
utilize pelo menos 6 casas
classes vazias, ou seja, sem cargos. Em uma situação real esse
decimais após a virgula. fato não ocorreria, pois, o número de cargos seria sempre
muito maior que o do exemplo.
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EXERCÍCIO
1ª Etapa: Definição do número de classes
Conforme a pontuação abaixo, determine o número de classes considerando uma amplitude de

24%.
Cargos da Empresa A Ltda

Auxiliar de Limpeza 150,0 Assistente de Vendas 452,0
Recepcionista 205,0 Assistente de TI 480,0
Estoquista 240,0 Assistente de Compras 490,0
Auxiliar de Contas a Receber 300,0 Encarregado de Estoque 540,0
Auxiliar de Vendas 308,0 Analista de Qualidade 590,0
Operador de Empilhadeira 345,0 Analista de RH 640,0
Motorista 358,0 Consultor de Vendas 675,0
Assistente de Depto Pessoal 425,0 Comprador 740,0
Assistente de Marketing 425,0 Supervisor 850,0
Assistente Financeiro 445,0 Gerente 975,0
Log (an/a1)
Fórmula: n = +1 =
Log q
Atenção: Este cálculo somente é possível com o auxílio de uma calculadora cientifica.

an = pontuação máxima q = razão
Aula 6.6.1 – Correção dos exercícios de definição do número de classes
Confira os resultados na aula de correção do exercício.
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Aula 6.7 - 2ª Etapa: Definição do intervalo de pontos entre as classes
Para a definição do intervalo, utilizaremos a fórmula do Termo Geral da Progressão Geométrica, para
que seja definida a razão ( q ), conforme segue:
𝑛−1 A razão será a constante que

√𝑎𝑛
utilizaremos para multiplicarmos
q= =
pelos pontos, estabelecendo
a1
assim o intervalo entre as classes.
n = número de classes a1 = pontuação mínima

Desta forma, teremos:
9−1
√600
q= =
150
8
q = √4 =1,1892
Aplicando o valor obtido para q, teremos:
Classe 1 150
Classe 2 150 . 1,1892 178,4
Classe 3 178,4 . 1,1892 212,1
Classe 4 212,1 . 1,1892 252,3
Classe 5 252,3 . 1,1892 300,0
Classe 6 300 . 1,1892 356,8
Classe 7 356,8 . 1,1892 424,2
Classe 8 424,2 . 1,1892 504,5
Classe 9 504,5 . 1,1892 600,0
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EXERCÍCIO
2ª Etapa: Definição do intervalo de pontos entre as classes
Utilizando os cargos da Empresa A Ltda (os mesmos utilizados no exercício da 1ª Etapa) defina o
intervalo de pontos entre as classes.
𝑛−1
√𝑎𝑛
q= =
a1

Classes Cálculo Pontuação
- 150,0
Aula 6.7.1 – Correção dos exercícios de definição do intervalo de pontos entre as classes
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Aula 6.8 - 3ª Etapa: Distribuição dos cargos em classes, conforme a classificação dos pontos
No exemplo abaixo, apenas distribuímos os cargos de acordos com as classes.
Classe Intervalo de Pontos Cargos Pontuação
Classe 1 De 150,0 a 178,3 Copeira 150,0

Auxiliar de Escritório 180,5
Classe 2 De 178,4 a 212,0
Auxiliar de Estoque 210,3
Assistente Administrativo 235,8
Classe 3 De 212,1 a 252,2
Assistente Financeiro 250,6
Classe 4 De 252,3 a 299,9
Classe 5 De 300,0 a 356,7 Analista Financeiro 320,5
Classe 6 De 356,8 a 424,1 Vendedor 380,4
Classe 7 De 424,2 a 504,4 Comprador 450,1
Classe 8 De 504,5 a 599,9
Classe 9 A partir de 600,0 Supervisor Adm. 600,0
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EXERCÍCIO - 3ª Etapa: Distribuição dos cargos conforme a classificação dos pontos
Faça a distribuição dos cargos da Empresa A Ltda conforme a classificação dos pontos:
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Aula 6.8.1 – Correção dos exercícios de distribuição dos cargos conforme a classificação dos
pontos
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Capítulo VII
Pesquisa Salarial
Aula 7.1 – A Pesquisa Salarial
Dentro do sistema de remuneração, uma ferramenta imprescindível é a informação sobre o mercado.

A forma usada para se ter informações do mercado é a pesquisa salarial, que pode ser realizada pela
própria empresa, encomendada a uma consultoria, contratada de um estudo pronto ou obtida mediante
a participação em pesquisas realizadas por outras organizações
A pesquisa salarial é fundamental para que a empresa forme o seu posicionamento de mercado.
Muitas vezes se constata que os salários pagos pela empresa estão muito abaixo dos salários pagos
no mercado – o que dificulta a contratação e retenção de pessoas talentosas - outras vezes se constata
o contrário, ou seja, que a empresa está pagando muito acima do mercado, não por estratégia e sim
por erro na definição dos salários, o que, embora seja bom por um lado pois gera a satisfação e a
retenção de colaboradores, por outro pode representar um desperdício de recursos, principalmente em
cargos onde existe uma abundância de candidatos no mercado.
Assim, o grande objetivo da pesquisa salarial é fornecer o “Equilíbrio Externo” dos salários. Todas
as métricas feitas até agora no projeto almejavam a avaliação dos cargos e a comparação e
classificação interna, agora temos dados de fora da empresa para que possamos equilibrar a nossa
política salarial de acordo com o posicionamento mercadológico salarial que a empresa escolher ter.
Na atualidade temos diversos estudos de mercado prontos que podem ser adquiridos por um custo
muito menor do que a contratação de uma pesquisa salarial específica para a empresa. Além disso,
estas pesquisas prontas, por já terem sido realizadas e terem seus dados já tabulados, estão prontas
para serem utilizadas, o que diminui bastante o tempo dos profissionais de C&S gasto no projeto.
Quando o projeto está sendo conduzido por uma consultoria externa, este tipo de prática costuma
diminuir bastante o valor cobrado.
Ao contratar estas pesquisas prontas devemos ter o cuidado de saber se estão atualizadas, se é possível
filtrar por região, por estado e por atividade econômica e qual a abrangência, ou seja, quantas
empresas forneceram dados. Pesquisas mais baratas possuem dados de poucas empresas, o que acaba
não fornecendo uma amostra consistente para se estabelecer um parâmetro salarial de mercado.
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Embora seja possível a contratação de pesquisas salariais prontas, é importante que o profissional de
C&S saiba também realizar uma pesquisa quando necessário. Assim, o processo básico de realização
de uma pesquisa completa envolve as seguintes etapas:
▪ 1ª Etapa - Seleção dos cargos a pesquisar

▪ 2ª Etapa - Seleção das organizações participantes
▪ 3ª Etapa - Contato com as organizações para fazer o convite
▪ 4ª Etapa - Preparação do caderno de coleta
▪ 5ª Etapa - Análise dos dados coletados
▪ 6ª Etapa - Tabulação dos dados
▪ 7ª Etapa - Elaboração dos relatórios e fornecimento dos resultados aos participantes
Aula 7.2 - A pesquisa salarial passo a passo
A seguir detalhamos cada etapa do processa de pesquisa salarial.
1ª Etapa - Seleção dos cargos a pesquisar
Logicamente, não é possível pesquisar todos os cargos que existem na estrutura da organização, pois
alguns deles simplesmente não existem no mercado e também as organizações participantes
dificilmente se dispõe a colaborar quando o volume da pesquisa é muito grande. Logo, torna-se
necessário escolher quais são os cargos que deverão fazer parte da pesquisa.
Abaixo elencamos alguns critérios para que sejam escolhidos os cargos que participarão da pesquisa:
➢ Cargos de todos os níveis devem fazer parte da amostra, desde o primeiro patamar salarial até
os de maior remuneração. As organizações que possuem os cargos ordenados em classes,
devem ter ao menos um cargo de cada classe na pesquisa.
➢ Cargos tidos como importantes na organização por serem típicos do ramo, serem críticos em
termos de concorrência no mercado e/ou por terem grande contingente de ocupantes (cargos-
chave).
➢ Cargos comuns no mercado, que poderão ser encontrados nas organizações escolhidas, em
condições bastante comparáveis com os da organização empreendedora da pesquisa.
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2ª Etapa - Seleção das organizações participantes
As organizações convidadas a participar da pesquisa devem, preferencialmente, ser do mesmo ramo

e de porte semelhante ao da organização pesquisadora. Se a organização não tem similares na região
(que tenha cargos que realizam as mesmas funções em empresas da região onde atua) então os cargos
escolhidos devem se restringir aqueles mais universais, das áreas mais comuns a todo tipo de
organização ou a pesquisa deve abranger uma região maior.
Uma vez escolhidos os cargos e organizações, é conveniente obter a sua validação junto à direção
da empresa.
3ª Etapa - Contatos com organização para fazer o convite
Na sequência, este é o momento de entrar em contato com as organizações selecionadas e solicitar a

sua participação. As pessoas contatadas habitualmente querem saber, antes de dar as respostas, quais
são as outras organizações convidadas, qual a abrangência da pesquisa, a quantidade de cargos e o
prazo que terão para a coleta dos dados. É preciso, portanto, já ter tais definições para poder dar as
informações pedidas.
Se a pesquisa inclui organizações pouco habituadas a pesquisas desse tipo, deve-se dar mais
esclarecimentos a respeito, sobretudo sobre o sigilo no trato das informações e sobre a contrapartida
do seu favor, isto é, o fornecimento da tabulação.
O ideal é fazer um primeiro contato via telefone e posteriormente enviar o e-mail de coleta dos dados.
Não faça o convite somente via e-mail, pois, devido aos inúmeros e-mails de spam existentes na
atualidade, provavelmente a sua solicitação não será atendida.
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4ª Etapa - Preparação dos dados de coleta
Esta etapa consiste na montagem de um caderno de coleta a ser fornecido às organizações

participantes contendo basicamente:
- Instruções para as respostas

- Rol de cargos
- Rol de organizações convidadas
- Planilha com a descrição dos cargos pesquisados e campo para as informações salariais e
observações
As descrições que constarão na planilha mencionada acima, são mais sucintas do que aquelas em uso
na empresa, mas devem conter as principais atribuições dos cargos, sempre de maneira clara e precisa.
Atualmente existem diversas ferramentas no mercado, das mais simples às mais rebuscadas, que
podem facilitar esta etapa da pesquisa. No entanto, tudo depende do budget que a empresa possui
para o projeto e do tempo que se dispõe para esta etapa.
A empresa pode disponibilizar estas informações por e-mail, fornecendo uma planilha conforme
exposto acima e efetuar a tabulação dos dados manualmente, de forma simples, porém, se desejar,
pode contratar ferramentas no mercado que lhe darão, além das informações salariais, dados
estatísticos avançados sobre a pesquisa. Estas ferramentas também reduzirão o tempo gasto para o
processamento dos dados e tabulação da pesquisa, uma vez que farão tais processos de forma
eletrônica.
Importante: Entre as informações coletadas, devem estar: O cargo, o salário, a jornada de trabalho,
a quem o cargo se reporta, número de subordinados, data base e último reajuste salarial.
Somente com estas informações é possível fazer a etapa de análise dos dados e correlação com os
salários da empresa.
Lembre-se: Cargos não podem ser comparados apenas pelos títulos.
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5ª Etapa - Análise dos dados coletados
Antes de iniciar o trabalho de tabulação dos dados, devemos examinar as respostas contidas nos
cadernos com o objetivo de detectar eventuais erros de comparação de cargos, entre outros erros que
podem ter ocorrido, verificando os títulos informados para os cargos, observações feitas pelos
informantes, salários muito estranhos (muito altos ou muito baixos), etc.
Como padrão, as metodologias têm considerado que salários que estão 40% acima ou abaixo da
média padrão, devem ser desconsiderados, assim, deve ser recalculada a média sem o salário
destoante.
6ª Etapa - Tabulação dos dados
Feita a análise dos dados coletados e a possível retirada de informações destoantes, é necessário fazer
a tabulação dos dados para a definição do salário médio de cada cargo e a divisão dos quartis, para
posicionamento da estrutura e política salarial da empresa.
Existem diversos cálculos estatísticos que podem ser realizados nesta etapa, como o desvio padrão
(para a exclusão técnica de valores que estejam destoantes da pesquisa, correlação linear (para
verificar se os dados se correlacionam), índice de equalização monetária dos salários (para equalizar
possíveis distorções inflacionárias), etc.
Neste material, trabalharemos apenas com os cálculos mais utilizados, ou seja, o cálculo da média
salarial por cargo, o valor da mediana e dos quartis, já que o objetivo é formar o posicionamento da
estrutura e política salarial da empresa.
7ª Etapa - Elaboração dos relatórios e fornecimento dos resultados aos participantes
Os relatórios da pesquisa devem ser claros e objetivos. Não devem dar margem a muitas dúvidas,
procurando sempre ser o mais intuitivo possível. Isto porque eles serão enviados para as empresas
que participaram da pesquisa, e não haverá uma oportunidade de apresentação destes relatórios.
Recomendamos que este material seja enviado por e-mail, e que o profissional de Cargos e Salários
se coloque à disposição para dúvidas e esclarecimentos.
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Aula 7.3 - Trabalhando com os dados da pesquisa
Independentemente da forma utilizada para se obter os dados da pesquisa, é necessário conhecer

algumas métricas estatísticas que são utilizadas nas pesquisas salariais e que, se não compreendidas,
tornam impossível o entendimento dos dados e informações extraídos do processo.
Para cada cargo devem ser colocados os valores salariais encontrados no mercado e o número de
cargos trazidos pela amostra (frequência).
Para que possamos trabalhar com os dados da pesquisa, precisamos conhecer as seguintes medidas
estatísticas aplicadas:
Média Aritmética Simples
A média é o resultado da somatória de um conjunto de valores, dividido pelo número de elementos

que compõe a somatória destes valores.
Mediana
A mediana é o valor que separa a metade maior e a metade menor de uma amostra. Em termos mais
simples, mediana pode ser o valor do meio de um conjunto de dados. No conjunto de dados {1, 3, 3,
6, 7, 8, 9}, por exemplo, a mediana é 6.
Quartis
Quartis são valores que dividem uma amostra de dados em quatro partes iguais. Para o cálculo desta
medida, assim como na mediana, pouco importam os números que compõe a amostra, mas sim qual
a posição dos elementos dentro da amostra. Vale ressaltar que o cálculo do Q2 é a mediana.
Fórmula dos quartis: Para a fórmula, considere:

n = Número total de salários que compõe a amostra.
Posição do Q1 = 1 . n / 4
Posição do Q2 = 2 . n / 4 Sempre que o resultado for um número fracionado, utilize o
Posição do Q3 = 3 . n / 4 número inteiro imediatamente posterior.
Importante: Sempre coloque a amostra em ordem crescente.
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Com a tabela exposta a seguir é possível determinar de imediato, qual a média dos salários para cada
cargo e qual a mediana, podendo ser estabelecidos também os quartis.
Frequência
Exemplo de Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa
Média
Pesquisa Salarial A B C D E F G
Aux. de Escritório 1.200,00 1.500,00 1.220,00 1.100,00 1.350,00 1.300,00 1.465,00 7 1.305,00
Assist. Financeiro 1.480,00 1.810,00 Não possui 1.750,00 1.920,00 2.380,00 1.760,00 6
Anal. Financeiro 2.800,00 2.100,00 2.150,00 2.314,00 2.100,00 2.350,00 2.650,00 7
Comprador 3.550,00 3.790,00 3.050,00 3.010,00 7.200,00 3.200,00 3.320,00 7
Supervisor Adm. 4.750,00 12.600,00 4.420,00 Não possui 4.530,00 4.320,00 4.120,00 6
Analista de RH 4.500,00 4.800,00 4.200,00 3.900,00 3.800,00 5.100,00 4.700,00 7
Gerente Geral 15.200,00 8.500,00 12.100,00 13.200,00 13.800,00 Não possui 14.500,00 6
Auxiliar de Escritório
Média: 1.305,00
Dados descartados: Nenhum Frequência utilizada: 7
Cálculo dos Quartis
Q1 Q2 Q3
1.100,00 1.200,00 1.220,00 1.300,00 1.350,00 1.430,00 1.500,00
Mediana
Posição do Q1 = 1 . 7 = 7 / 4 = 1,75 (2)

Posição do Q2 = 2 . 7 = 14 / 4 = 3,5 (4)
Posição do Q3 = 3 . 7 = 21 / 4 = 5,25 (6)
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Exercício: Calcule a média, a mediana e os quartis dos demais cargos:
Assistente Financeiro
Média:
Dados descartados: Frequência utilizada:
Cálculo dos Quartis:
Analista Financeiro
Média:
Comprador
Média:
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Supervisor Administrativo
Média:
Analista de RH
Média:
Gerente Geral
Média:
Aula 7.3.1 – Correção dos exercícios de pesquisa salarial
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Capítulo VIII
Montagem da Estrutura Salarial
Aula 8.1 – Montagem da Estrutura Salarial e Cálculo da Regressão Linear
A nova estrutura salarial dependerá do posicionamento que a empresa deseja adotar frente ao
mercado. De acordo com o resultado da pesquisa salarial, é possível determinar em qual quartil a
empresa se posicionará, ou seja, se adotará um posicionamento médio, um posicionamento abaixo da
média ou acima da média de mercado.
Escolhido o posicionamento da empresa, será necessária a realização de alguns cálculos estatísticos

para a correlação dos salários de mercado (conforme o posicionamento da empresa) com os pontos
obtidos nas avaliações dos cargos.
Atualmente, a grande maioria das empresas utilizam sistemas próprios para a realização destes
cálculos, não sendo viável realizá-los todos manualmente ou ainda com o auxílio de uma planilha de
Excel. Porém, é fundamental que o profissional de Cargos e Salários de nível sênior tenha
conhecimentos sobre estes cálculos para possíveis, correções, conferências, parametrizações e
explicações para a direção da empresa ou cliente (em caso de consultoria).
Cálculo da Regressão Linear
Na administração de cargos e salários nos defrontamos muitas vezes com o seguinte problema: temos
uma série de cargos com seus correspondentes pontos e os salários de mercado para cada um destes
cargos. Como fazer para converter os pontos em salários pela lógica do mercado?
A resposta para esta pergunta é: estabelecendo uma curva de tendência de valores através de um
cálculo de regressão linear, que irá fazer a correspondência dos pontos aos salários de mercado.
O cálculo de regressão que faremos a seguir pode ser utilizado para qualquer situação onde temos
duas variáveis diferentes, e queremos correlacionar os valores. Vale ressaltar que se a empresa não
organiza seus cargos em classes, a correlação é um pouco mais simples, porém, seguindo o exemplo
utilizado até então (que é utilizado na maioria dos casos na vida real) trabalharemos com uma
estrutura de cargos organizada em classes.
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O primeiro passo que deve ser feito é a determinação de um valor médio de salário por classe,
conforme o posicionamento escolhido pela empresa diante os dados da pesquisa salarial.
No exemplo abaixo, a empresa escolheu o posicionamento da média do mercado. Para a Classe 2

e 3, que possuem mais de um cargo, foi calculada uma média (somando os salários dos dois cargos e
dividindo por 2 em cada classe), determinando um valor único de salário para cada classe.
Salários Médios Salários por Classe

Cargos Pontos Classe
(Pesquisa Salarial) (Pesquisa Salarial)
Copeira 150,0 1.100,00 Classe 1 1.100,00

Aux. de Escritório 180,5 1.305,00
Classe 2 1.403,50
Aux. de Estoque 210,3 1.502,00
Assist. Adm. 235,8 1.745,00
Classe 3 1.797,50
Assist. Financeiro 250,6 1.850,00
Classe 4
Anal. Financeiro 320,5 2.352,00 Classe 5 2.352,00
Vendedor 380,4 2.810,00 Classe 6 2.810,00
Comprador 450,1 3.320,00 Classe 7 3.320,00
Classe 8
Supervisor Adm. 600,0 4.428,00 Classe 9 4.428,00
Como estamos trabalhando com classes, para que possamos efetuar a correlação dos pontos aos
salários por meio da Regressão Linear, utilizaremos um cálculo exponencial para fazermos a
regressão, assim, precisamos transformar os valores dos salários em logaritmos e efetuar os
cálculos.
No final do cálculo de Regressão, faremos a conversão inversa, ou seja, de logaritmos para salários
(utilizando a função antilog, conforme veremos adiante).
Observação: Como se trata de um exercício, onde estamos trabalhando com poucos cargos, algumas
classes ficaram sem cargos, o que dificilmente ocorrerá na vida prática.
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Exemplo
Para o cálculo da Regressão Linear precisaremos transformar os salários em logaritmos, elaborar a

tabela conforme modelo a seguir e efetuar os cálculos conforme as fórmulas abaixo:
Salários por
Classe Log dos Salários
Classe X.Y Y² X²
(X) (Y)
(Pesquisa Salarial)
1 1.100,00 3,041392 3,041392 9,250065 1
2 1.403,50 3,147212 6,294424 9,904943 4
3 1.797,50 3,254668 9,764004 10,592863 9
5 2.352,00 3,371437 16,857185 11,366587 25
6 2.810,00 3,448706 20,692236 11,893573 36
7 3.320,00 3,521138 24,647966 12,398412 49
9 4.428,00 3,646207 32,815863 13,294825 81

Somatórias
33 23,43076 114,11307 78,701268 205
(∑)
Média das Classes ( 𝑋̅ ) = 33 / 7 = 4,71
Média dos Salários ( 𝑌̅ ) = 23,43076 / 7 = 3,347251
̅.𝒀
U = ∑(X . Y) – (n . 𝑿 ̅) =
U = 114,11307 – (7 . 4,71 . 3,347251) =

U = 114,11307 – 110,358865 =
U = 3,754205
̅ ²) =
W = ∑X² - (n . 𝑿
W = 205 – (7 . 22,18) =
W = 205 – 155,26 =
W = 49,74
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A equação para o cálculo dos valores terá a seguinte fórmula: Log a . Log b² =
Assim, será necessário encontrar os valores de “Log a” e de “Log b”. Para isto faremos os cálculos a
seguir:
𝑼
Log b = 𝑾 =
3,754205
Log b = = 0,075476
49,74
∑(𝑿.𝒀) − (∑𝑿𝟐 . 𝑳𝒐𝒈 𝒃)

Log a = =
∑𝑿
114,11307 − (205 . 0,075476)

Log a = =
33
114,11307 − 15,47258
Log a = =
33
98,64049
Log a = = 2,989105
33
Para continuarmos o cálculo, precisaremos reverter os logaritmos em valores, através da função

antilog:
a = antilog de 2,98882 = 974,585622
b = antilog de 0,075522 = 1,189931
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A equação para o cálculo dos valores terá a seguinte fórmula:
Salários = 𝑏 𝑥 . 𝑎 =
Salários = 1,189931𝑥 . 974,585622 =
Substituindo o X pelas classes, teremos:
Classe Cálculo para a definição dos salários Valor dos Salários
1 1,189931 1 . 974,585622 1.159,69
2 1,189931 2 . 974,585622 1.379,95
3 1,189931 3 . 974,585622 1.642,05
4 1,189931 4 . 974,585622 1.953,92
5 1,189931 5 . 974,585622 2.325,03
6 1,189931 6 . 974,585622 2.766,63
7 1,189931 7 . 974,585622 3.292,10
8 1,189931 8 . 974,585622 3.917,37
9 1,189931 9 . 974,585622 4.661,40
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Aula 8.2 - Exercício 1 – Cálculo da Regressão Linear para a Montagem da Estrutura Salarial
Salários por
Classe X.Y Y² X²
(X) (Y)
(Pesquisa Salarial)
1 3.200,00
3 4.000,00
4 4.800,00
6 6.700,00
8 8.200,00
Somatórias
(∑)
Média das Classes ( 𝑋̅ ) =
Média dos Salários ( 𝑌̅ ) =
̅.𝒀
U = ∑(X . Y) – (n . 𝑿 ̅) =
̅ ²) =
W = ∑X² - (n . 𝑿
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Encontrando o “Log a” e o “Log b”:

𝑼
Log b = 𝑾 =
∑(𝑿.𝒀) − (∑𝑿𝟐 . 𝑳𝒐𝒈 𝒃)

Log a = =
∑𝑿
Antilog de a =
Antilog de b =
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Exercício 2
Classe Salários por Classe Log dos Salários

X.Y Y² X²
(X) (Pesquisa Salarial) (Y)
1 1.340,00
2 1.650,00
3 1.810,00
4 1.985,00
5 2.600,00
6 3.350,00
7 4.900,00
8 5.800,00
9 8.200,00
Somatórias
(∑)
̅.𝒀
U = ∑(X . Y) – (n . 𝑿 ̅) =
̅ ²) =
W = ∑X² - (n . 𝑿
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𝑼
Log b = 𝑾 =
∑(𝑿.𝒀) − (∑𝑿𝟐 . 𝑳𝒐𝒈 𝒃)

Log a = =
∑𝑿
Antilog de a =
Antilog de b =
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Aula 8.2.2 – Correção do Exercício 2
Confira o resultado na aula de correção do exercício.
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Aula 8.3 - Cálculo da Estrutura Salarial
O primeiro elemento que precisamos para montar a estrutura salarial á a curva de tendência de
mercado, conforme trabalhamos nas páginas anteriores, onde correlacionamos os pontos obtidos
pelos cargos com os salários praticados no mercado.
Para complementarmos a tabela, falta apenas definirmos o número de níveis que cada classe terá.
Normalmente, as estruturas salariais se dividem em diversos níveis por classes. Diversas
nomenclaturas podem ser utilizadas para esta divisão, como “Júnior”, “Pleno” e “Sênior”, ou se
colocando letras ou ainda números romanos.
Cabe à empresa decidir em quantos níveis deseja dividir as classes, porém, cumpre ressaltar que,
quanto maior o número de classes, menor será o valor da variação salarial entre elas, e quanto
menor o número de classes, maior será esta variação.
Para efeitos deste trabalho, faremos a divisão das classes em 3 níveis salariais. Os valores de salário
encontrados na curva salarial devem ser colocados no centro da estrutura, ou seja, na posição “B”, no
caso do exemplo abaixo.
Para o preenchimento dos outros níveis, utilizaremos a progressão aritmética, apurando a diferença
entre a posição “B” de cada classe.
Com base nos salários do Exemplo da página 82, teremos a seguinte estrutura salarial:
Classe Pontuação A B C
1 De 150,0 a 178,3 1.159,69 1.233,11
2 De 178,4 a 212,0 1.306,53 1.379,95 1.467,32

3 De 212,1 a 252,2 1.554,69 1.642,05 1.746,01
4 De 252,3 a 299,9 1.849,97 1.953,92 2.077,62
5 De 300,0 a 356,7 2.201,32 2.325,03
6 De 356,8 a 424,1 2.766,63
7 De 424,2 a 504,4 3.292,10
8 De 504,5 a 599,0 3.917,37
9 A partir de 600,0 4.661,40
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Progressão Aritmética
Da Classe 1 para a Classe 2 = 1.379,95 – 1.159,69 / 3 = 73,42
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Estrutura Salarial - Exercício
Com base nos salários do exercício corrigido na Aula 8.2.2, desenvolva a estrutura salarial aplicando
o cálculo da progressão aritmética:
1 De 150,0 a 184,6
2 De 184,7 a 227,3
3 De 227,4 a 279,8
4 De 279,9 a 344,6
5 De 344,7 a 424,2
6 De 424,3 a 522,3
7 De 522,4 a 643,1
8 De 643,2 a 791,8
9 De 791,9 a 974,9
10 A partir de 975,0
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Capítulo IX
Política Salarial
Aula 9.1 – Definições da Política Salarial
Diversas definições sobre a política salarial que a empresa adotará com o novo plano de cargos e
salários são tomadas ao longo do desenvolvimento do projeto, por exemplo, quais serão os fatores a
serem avaliados para a determinação da pontuação dos cargos, qual o posicionamento da empresa em
relação aos salários de mercado e qual o número de níveis será aplicado para as classes de cargos.
No entanto, algumas definições precisam ser discutidas para a manutenção do projeto, são elas:
▪ Critérios para promoções horizontais e verticais;

▪ Periodicidade para a reavaliação dos cargos;
▪ Reajustes coletivos, implicações nos aumentos individuais;
▪ Salário de contratação (se haverá um step a parte antes da entrada no plano); e
▪ Impactos nos salários com a implantação do plano
Importante ressaltar o mencionado no último tópico, pois invariavelmente, a implantação de um plano

de cargos e salários traz impactos na folha de pagamento da empresa. O projeto resultará em uma
série de reajustes, adequações, alterações e em alguns casos, até em demissões.
Deverá ser feita uma análise cargo a cargo, sendo que os cargos que estão com seus salários abaixo
da nova política, receberão um reajuste. Em muitos casos, o impacto que o novo plano traz para a
folha de salários da empresa, é tão grande que seu implemento necessita ser escalonado. Nestes casos,
é importante lembrar que se o plano não começar a ser implementado de imediato, perderá a
credibilidade junto aos colaboradores e líderes.
Por outro lado, a absorção de tal impacto pode levar tempo, e exigir alguns ajustes por parte da
empresa para conseguir absorver os novos custos. É importante lembrar que temos no Brasil uma
carga tributária muito alta sobre a folha salarial, assim, não podemos enxergar apenas os reajustes
nos salários, e sim, todo o reflexo que estes reajustes trarão nos encargos, direitos trabalhistas, etc.
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Outro ponto importante a ser analisado diz respeito aos colaboradores que estão acima dos novos
valores propostos pelo plano. Nestes casos, existem algumas soluções, como a readequação do
colaborador em outra função, a exclusão deste cargo da estrutura salarial (o que comumente acontece
nas implantações) ou, na pior das hipóteses, caso a empresa avalie que o colaborador não está apto
para uma promoção (ou não haja espaço para esta promoção), a demissão do colaborador, já que ele
não se enquadra na nova política de salários e não há meios de promovê-lo.
Aula 9.2 – Formalização da Política Salarial
Após estabelecidas as definições necessárias, a política salarial deve ser formalizada, isto é, deve ser
elaborado um documento onde constam todas as informações necessárias para que qualquer gestor
possa entender o projeto e tomar as decisões do dia a dia com base nas diretrizes definidas.
Abaixo colocamos alguns itens que devem constar na política salarial:
▪ Introdução – Deve haver uma parte introdutória no plano para que, qualquer gestor que leia o
documento possa entender as regras e os objetivos do Plano de Cargos & Salários. Nesta parte
devem constar os aspectos gerais e os objetivos do projeto.
Entre os objetivos do plano podem estar a atração e retenção dos talentos, o desenvolvimento das
carreiras internas dos colaboradores, o equilíbrio interno e externo dos salários atrelando a
remuneração à meritocracia e a transparência no tratamento salarial.
▪ Fundamentos do Plano – Nesta parte do documento deve ser explicado como foi feito o plano
de C&S, contendo as etapas do projeto, explicando como foram feitas as descrições dos cargos as
avaliações, a montagem da estrutura salarial, etc. A ideia aqui é demonstram que houve um
tratamento técnico e uma metodologia aplicada.
Não é preciso que a empresa descreva detalhes, mas em termos gerais, é importante que conste um
histórico de como foi a implantação, com um resumo de todas as etapas do projeto (principalmente
em relação às pontuações atribuídas para os cargos e a forma como foram avaliados). É importante
que sejam anexados alguns documentos como: o manual de avaliação, o questionário/roteiro utilizado
nas descrições, a tabela salarial e o organograma atualizado da empresa (caso haja).
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▪ Criação, Alteração e Extinção de Cargos – Devem ser estabelecidas regras para que os
gestores possam criar, alterar e extinguir cargos da estrutura.
Há empresas que deixam os gestores mais livres para fazer estas alterações, outras, definem que as
alterações podem ser feitas pelos gestores (ou, por tais níveis de gestores) mas a criação de novos
cargos deve passar pela autorização da direção.
▪ Definições de Salários – Nesta parte devem constar algumas definições importantes sobre o
tratamento salarial.
Primeiramente devem ser definidas políticas em relação aos salários de admissão (se haverá um step
a parte, se a contratação deverá sempre ser para o primeiro step da faixa ou se poderá haver
contratações em qualquer um dos steps). É importante que haja esta definição para que todos fiquem
cientes das regras estabelecidas.
Também devem constar as definições em relação aos aumentos salariais. Ou seja, nesta parte da
política deve constar quais serão os critérios e ferramentas que serão adotadas para se estabelecer um
aumento salarial (uma mudança de faixa salarial, dentro do mesmo cargo) ou para uma promoção
(uma mudança para um cargo acima).
É importante que a empresa adote ferramentas auxiliares ao plano, como a avaliação de desempenho,
competências ou resultados, para que consiga mensurar e justificar estes aumentos e promoções.
Nesta parte devem constar também as definições em relação aos reajustes coletivos, ou seja, como
será o tratamento dado pela empresa para que a aplicação do reajuste não desconfigure o tratamento
técnico dado ao plano.
▪ Atualizações e Revisões do Plano – Por fim, deve constar na política qual a periodicidade o
plano será revisado.
Toda empresa é um organismo vivo, as coisas mudam o tempo todo, assim, não basta que o plano
seja feito uma única vez e seja seguido, muitas coisas mudam bruscamente todos os anos, às vezes
em períodos bem menores. Por isso, é fundamental que se estabeleça quando o plano será revisado e
que sejam feitas todas as atualizações necessárias para que o trabalho não se perca com o tempo.
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Capítulo X
Equiparação Salarial e Salário Substituição
Aula 10.1 – Equiparação Salarial
Conforme o artigo 461 da CLT, para que seja reconhecida a equiparação salarial, devem haver os
seguintes requisitos entre o empregado que pleiteia a equiparação e o seu paradigma:
▪ Identidade de função – Importante ressaltar que não se trata da nomenclatura do cargo, mas
a função deve ser idêntica, entendendo-se como função o conjunto de atividades realizadas
pelo trabalhador (Súmula 6 do TST).
▪ Serviço de igual valor – Prestado com igual produtividade e a mesma perfeição técnica.
▪ Serviço prestado ao mesmo empregador – Considera-se neste caso o conceito de

empregador disposto no artigo 2º da CLT.
▪ Serviço prestado no mesmo estabelecimento
▪ A diferença de tempo na mesma função deve ser de até 2 anos e a diferença de tempo na
empresa deve ser de até 4 anos.
A Lei 13.467/2017 alterou os parágrafos 2º e 3º do artigo 461 da CLT, passando a determinar que
não se aplica a equiparação salarial quando a empresa possuir quadro de carreira, ou adotar
por norma interna ou coletiva, plano de cargos e salários, dispensada qualquer forma de
homologação ou registro em órgão público.
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Aula 10.2 - Salário Substituição
Para esclarecer o texto do artigo 450 da CLT, onde se garante o mesmo salário ao empregado que
exerce provisoriamente um cargo na empresa, o TST editou a Súmula 159, com a seguinte redação:
I - Enquanto perdurar a substituição que não tenha caráter meramente eventual, o empregado
substituto fará jus ao valor do salário contratual do substituído, inclusive nas férias.
II - Vago o cargo em definitivo, o empregado que passa a ocupá-lo não tem direito a salário igual
ao do antecessor.
Observação: Por ser algo provisório, devido apenas enquanto existe a substituição, o valor a ser pago
deve ser tratado com natureza de adicional (calculado pela diferença entre o salário do substituto
e do substituído).
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Capítulo XI
Exercícios Complementares
Aula 11.1 – Exercícios Complementares
Conforme todos os cálculos que trabalhamos, a seguir apresentamos um exercício que aborda desde
a fase de ordenamento dos cargos em classes (início dos cálculos do projeto) até a montagem da
estrutura salarial.
Ordenamento dos Cargos em Classes
1ª Etapa: Definição do número de classes
Conforme a pontuação abaixo, determine o número de classes considerando uma amplitude de

22%.

Auxiliar de Serv. Gerais 110,0 Analista Contábil 380,4
Auxiliar de Vendas 150,4 Analista Financeiro 390,2
Recepcionista 155,5 Supervisor Administrativo 460,5
Auxiliar Administrativo 180,0 Contador 520,4
Assistente de Faturamento 202,8 Advogado 608,0
Assistente de Depto Pessoal 270,1 Gerente Geral 770,0
Log (an/a1)
Fórmula: n = +1 =
Log q
Atenção: Este cálculo somente é possível com o auxílio de uma calculadora cientifica.

118
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2ª Etapa: Definição do intervalo de pontos entre as classes
𝑛−1
√𝑎𝑛
q= =
a1

Classes Cálculo Pontuação
110,0
770,0
119
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3ª Etapa: Distribuição dos cargos conforme a classificação dos pontos
Faça a distribuição dos cargos conforme a classificação dos pontos:
120
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Montagem da Estrutura Salarial
Salários por
Classe X.Y Y² X²
(X) (Y)
(Pesquisa Salarial)
1 1.260,00
2 1.490,00
3 1.570,00
4 1.750,00
5 2.100,00
7 3.230,00
8 4.250,00
9 5.700,00
11 9.600,00
Somatórias
(∑)
̅.𝒀
U = ∑(X . Y) – (n . 𝑿 ̅) =
̅ ²) =
W = ∑X² - (n . 𝑿
121
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𝑼
Log b = 𝑾 =
∑(𝑿.𝒀) − (∑𝑿𝟐 . 𝑳𝒐𝒈 𝒃)

Log a = =
∑𝑿
Antilog de a =
Antilog de b =
122
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10
11
123
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Cálculo da Estrutura Salarial
Com base nos salários do Exercício Complementar (página anterior), desenvolva a estrutura salarial
aplicando o cálculo da progressão aritmética:
1 De 110,0 a 133,5
2 De 133,6 a 162,2
3 De 162,3 a 197,1
4 De 197,2 a 239,5
5 De 239,6 a 291,0
6 De 291,1 a 353,5
7 De 353,6 a 429,5
8 De 429,6 a 521,8
9 De 521,9 a 633,9
10 De 634,0 a 669,9
11 A partir de 770,0
124
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Aula 11.1.1 - Correção dos Exercícios Complementares
Confira o resultado na aula de correção do exercício.
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Aula 11.2 - Indicação de literatura sobre o Cargos & Salários:
▪ Administração de Cargos e Salários – Autor Luiz Paschoal – Ed. Qualitymark

▪ Remuneração Cargos e Salários ou Competências – Autores Romeu Huczok e Rogério Leme –
Ed. Qualitymark
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Formação em Analista de Departamento Pessoal

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como Analista de DP. Na formação estão inclusos os seguintes cursos: Departamento Pessoal Completo,
Legislação Previdenciária Trabalhista e Cálculos Avançados de DP.
Departamento Pessoal Completo

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pagamento, IRRF, férias, 13º salário, rescisão contratual e muito mais. Foco na legislação trabalhista e
eventos que compõe a folha de pagamento.
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horas extras compostas com adicionais, hora extra noturna, GRRF, integração de médias de horas extras,
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Treinamento de Liderança – “O Líder Atual”

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principais aspectos que envolvem o líder atual, fornecendo ferramentas do processo de coaching que
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competências necessárias para o cargo até a elaboração de perguntas e aplicação de dinâmicas dentro desta
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em sala de aula.
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adquiriu o treinamento é proibida com base na Lei 9.610/1998, que regulamenta os Direitos Autorais.
128

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Implantação de Cargos & Salários

Capítulo I – Introdução à Gestão de Cargos & Salários

Capítulo II – Planejamento e Levantamento de Informações

Capítulo III – Descrição de Cargos

Capítulo IV – Processo de Elaboração da Descrição de Cargos

Capítulo V – Avaliação dos Cargos

Capítulo VI – Ordenamento dos Cargos

Capítulo VII – Pesquisa Salarial

Capítulo VIII – Montagem da Estrutura Salarial

Capítulo IX – Política Salarial

Capítulo X – Equiparação Salarial e Salário Substituição

Capítulo XI – Exercícios Complementares

A Avante RH – Um pouquinho da nossa história...

Desde a sua fundação em 2010 a Avante RH contribui para que profissionais e

Nosso grande objetivo é fortalecer o desenvolvimento das pessoas, através de

Hoje a Avante RH é reconhecidamente referência em cursos e treinamentos para

Nos orgulhamos em ter como Clientes empresas de grande reconhecimento como

Ministrante: Professor Rafael Lopes

Especialista em Gestão de Pessoas e Direito do Trabalho. Pós-Graduado em Economia e Relações

“Nada é tão difícil que não possa ser aprendido”

Acompanhe a Avante RH nas Redes Sociais

Se mantenha atualizado sobre atualizações na área de gestão de pessoas, acompanhe a Avante RH

Aula 1.1 – Download do material e orientações importantes sobre o treinamento

Este treinamento foi construído especialmente para os alunos na modalidade online.

A leitura desta apostila ao longo do treinamento também é fundamental para maximizar o

Faça o download do material nesta aula e tenha ele sempre em mãos.

Seja muito bem-vindo(a) à Avante RH, tenha um excelente treinamento!

Desejamos sempre uma ótima Experiência Avante

Aula 1.2 – Introdução à Gestão de Cargos & Salários

Aula 1.3 - Perfil, Mercado e Competências necessárias para o Profissional de C&S

▪ Com Recrutamento & Seleção no mapeamento das competências e descrição e análise de

▪ Com Treinamento & Desenvolvimento no fortalecimento das competências e nas avaliações

▪ Com Departamento Pessoal em tudo que envolve salários, valores e legislação

Aula 1.4 – A importância de se administrar os cargos e os salários

Considerações sobre o cargo

Socialmente e empresarialmente, as funções da empresa estão centradas no cargo que o trabalhador

Vale ressaltar que apesar de reconhecermos que a nomenclatura do cargo é de fundamental

A importância da administração correta dos salários

Benefícios da Implantação de Cargos & Salários

Aula 1.5 - Etapas do Plano de Cargos e Salários

A implantação do plano de cargos e salário é composta pelas seguintes etapas:

▪ 1ª Etapa - Planejamento e levantamento das informações

Aula 2.1 – Planejamento e Levantamento de Informações

Antes de qualquer medida, é necessário conhecer a realidade da organização nos aspectos

➢ Tipo de negócio e tamanho

Em relação as informações levantadas sobre os cargos, havendo qualquer possibilidade de cargos

É importante fixar o conceito de que cargo é a nomenclatura e função é o conjunto de atividades

Duração Época de realização

1 – Planejamento e levantamento das informações 1

3 – Elaboração do Manual de Avaliação 2

4 – Análise e Avaliação dos Cargos 6

6 – Montagem da estrutura salarial 3

7 – Definição da política salarial 1

Aula 2.2 - Divulgação do Projeto para os Colaboradores

Recomendamos sempre, primeiramente fazer a divulgação para os líderes da empresa (dependendo

Aula 2.3 – Demissões Necessárias Antes do Início do Projeto

Aula 3.1 – Introdução à Descrição de Cargos

A descrição de cargos é um documento normalmente produzido na implantação do plano de cargos e

Aula 3.2 - Conteúdo da Descrição de Cargos

Tópicos contidos na Descrição de Cargos

2 – Localização Departamental Obrigatório

Descrição 4 – Descrição das principais atividades Obrigatório

6 – Complexidade das tarefas (tarefas mais complexas) Opcional

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