REMUNERAÇÃO

ESTRATÉGICA

autor
JOSÉ LEANDRO CIOFFI

1ª edição
SESES
rio de janeiro  2016
Conselho editorial  solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;
adriana maria christino

Autor do original  josé leandro ciofi

Projeto editorial  roberto paes

Coordenação de produção  gladis linhares

Coordenação de produção EaD  karen fernanda bortoloti

Projeto gráfico  paulo vitor bastos

Diagramação  bfs media

Revisão linguística  amanda carla duarte aguiar

Imagem de capa  fullempty | dreamstime.com

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

C576r Cioffi, José Leandro

Remuneração estratégica / José Leandro Cioffi
Rio de Janeiro : SESES, 2016.
112 p. : il.

isbn: 978-85-5548-197-0

1. Remuneração. 2. Remuneração estratégica. 3. Competências. 4. Salário.

I. SESES. II. Estácio.
cdd 658.321

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário

Prefácio 5

1. Introdução à Remuneração Estratégica 7

1.1 Introdução 9
1.2  Salários Indiretos e Remuneração 9
1.2.1  Principais Aspectos da Remuneração Funcional 11
1.2.2  Principais Aspectos da Remuneração por Habilidade 12
1.2.3  Principais Aspectos da Remuneração por Competência 14
1.3  Alternativas Criativas 16
1.4  Diagnóstico da Empresa 17
1.5  Modelo Conceitual 18
1.6  Planos De Carreira nas Organizações 19
1.7  Fundamentos e Tendências 20
1.8  Críticas ao Sistema 21
1.9  Metodologias de Modernização 22

2. Remuneração por Habilidades e Competências 27

2.1 Introdução 29
2.2  Abordagem de Remuneração por Habilidade 29
2.2.1  Definição de Habilidades 31
2.2.2  Carreira por Habilidade 31
2.2.3  Lógica da Remuneração 32
2.2.4  Vantagens da Remuneração por Habilidades 33
2.3  Abordagem de Remuneração por Competências 34
2.3.1  Definição por Competência 36
2.3.2  Caracterização da Remuneração por Competência 36
2.3.3  Planos de Remuneração por Competência 40
3. Remuneração Indireta e Variável 45

3.1  Plano de Benefícios e a Abordagem do Salário Indireto 47

3.2  Tendências da Flexibilização 54
3.3  Contrapontos da Flexibilização dos Planos 57
3.4  Como Algumas Empresas Oferecem Seus Benefícios? 59

4. Benefícios, Programa de ações e Motivação 65

4.1  Previdência Complementar 67

4.1.1  Tipos de Tributação Previdência Complementar 72
4.2  Participação Acionária 73
4.3  Motivação, Desempenho e Recompensa 77

5. Mudanças e Cases 83

5.1  Mudança Organizacional 85

5.2  Implantação de Sistema de Remuneração 87
5.2.1  Diagnóstico Empresarial 89
5.2.2  Direcionamento Corporativo 89
5.2.3  Definição do Modelo de Remuneração 89
5.2.4  Construção de um Modelo 89
5.2.5  Implantação do Modelo 90
5.2.6  Manutenção do Sistema 90
5.3  Casos Práticos [Cases] 93
5.3.1  Dupont [Remuneração Flexível] 93
5.3.2  Taco Bell Corp. [Remuneração Variável] 94
5.3.3  Multinacional Y [Remuneração Fixa e Variável] 95
5.3.4  Ótica Z [Remuneração por Competência e Variável] -
Micrempresa 97
Prefácio
Prezados(as) alunos(as),

Este livro faz parte do Projeto Material Didático Estácio, uma iniciativa que
reúne professores da Estácio e de outras instituições de ensino na construção de
obras que passam a compor a bibliografia básica das disciplinas pertinentes. Os
livros são elaborados com conteúdo e objetivos didáticos adequados aos Projetos
Pedagógicos dos Cursos e aos Planos de Ensino das disciplinas.
Assim, use este material como fonte permanente de consulta na sua discipli-
na e como importante recurso para a construção do conhecimento e de sua for-
mação.

Bons estudos!

5
 1
Introdução à
Remuneração
Estratégica
Esta unidade aborda as principais práticas e programas comumente utilizados
pelas empresas. Adicionalmente são abordados levantamentos importantes os
objetivos da gestão frente às tendências de criação de programas de remunera-
ção, diagnósticos da corporativos, bem como sua implantação e manutenção.
Finalmente são discutidos os modelos de planos de carreira com foco no de-
senvolvimento das habilidades e competências dos colaboradores na organiza-
ção empresarial e outras particularidades.

OBJETIVOS
Ao final desta unidade você poderá conhecerá:
•  Tipos de Remunerações e aplicações;
•  Modelos de Remunerações;
•  Implantação e Manutenção;
•  Planos de Carreira nas empresas;
•  Criticas aos modelos de remuneração.

8• capítulo 1
1.1  Introdução
A prestação de serviço de um empregado à uma empresa se concretiza pelo
Contrato de Trabalho. Uma vez firmado o contrato, o empregado tem direito ao
salário, que é o pagamento em troca do trabalho ora desempenhado. A remu-
neração é composta pelo salário e em algumas empresas oferecem um pacote
de benéficos, e em muitas vezes é definido através da comparação dos salários e
benefícios oferecidos por outras empresas. Os parâmetros nestas comparações
podem ser: a localização geográfica, a lei da oferta e procura, entre outros. E
não se pode desconsiderar que este conjunto de variáveis pode produzir altos
custos com folha de pagamento.
Neste sentido, a remuneração estratégica é a abordagem que auxilia as em-
presas a desenvolverem e aplicarem um modelo de remuneração particular a
cada entidade e a cada negócio, e que motivem os empregados a atingirem os
resultados desejados.
Com foco na busca da solução para os diferentes tipos de colaboradores, as
companhias buscam uma motivação para que as metas e objetivos traçados se-
jam alcançados. Neste capítulo serão abordados os principais direcionadores
para remuneração estratégica.
A seguir serão apresentados alguns tipos de remuneração estratégica e
outros assuntos diretamente ligados à remuneração como: Salário Indireto;
Remuneração Funcional; Remuneração por Habilidade; Remuneração
por Competência; Alternativas Criativas; Diagnóstico da Empresa; Modelo
Conceitual; Implantação e Manutenção; Planos de Carreira nas Organizações;
Abordagem de Remuneração Funcional; Fundamentos e Tendências; Críticas
ao Sistema e Metodologia de Modernização.

1.2  Salários Indiretos e Remuneração

Remuneração1 é a soma dos pagamentos diretos ou indiretos percebidos pe-
los empregados, por mês, dia, hora, prêmios, gratificações, diárias, etc. Salário
Indireto são os benefícios ofertados pelas empresas que acabam inseridos no
grupo de remuneração. Em suma, pde-se fazer uma correlação entre as duas,
pois elas estão intrinsecamente ligadas.

1  Uma discussão mais completa sobre estes conceitos é realizada no Capítulo 3.

capítulo 1 •9
 As remunerações são amparadas pelos Art. 457 a 467 da CLT (Brasil, 1943).
Martins (2009) define remuneração, como:

“Remuneração é o conjunto de retribuições recebidas habitualmente pelo empregado

pela prestação de serviços, seja em dinheiro ou em utilidade, provenientes do empre-
gador ou de terceiros, mas decorrentes do contrato de trabalho, de modo a satisfazer
suas necessidades básicas e de sua família”.

Sendo assim, sobre o conceito de remuneração acima pode ser segregado

em três aspectos:
•  Remuneração Básica – salário fixo a contraprestação do trabalho ofertado
para a empresa;
•  Incentivos Salariais – participação nos lucros faz parte dos programas de
recompensas por metas atingidas;
•  Benefícios – auxílio creche um exemplo de remuneração indireta e que
influenciam no valor do salário percebido.

Existe uma série de benefícios oferecidos pelas empresas que são conheci-
dos como “Salário Indireto2”, que por sua vez, representam os pacotes de bené-
ficos ofertados aos empregados além do salário. Dentre os benéficos ofertados
pode-se citar: Plano de Saúde, Plano Odontológico, Auxilio Moradia, Previdência
Privada, Seguro de Vida; Participação nos Lucros; Auxílio Automóvel, Auxilio
Creche, Empréstimos Consignados, Auxilio Farmácia e Custeio de Cursos.
Normalmente, estes pacotes de benefícios não são ofertados com a possibi-
lidade de escolha e somente algumas empresas têm estes pacotes com flexibili-
dade, pois cada empregado detém uma necessidade específica de acordo com
sua estrutura familiar.
A maior vantagem deste tipo de remuneração é a flexibilização dos benefí-
cios, tradicionalmente os benefícios são diferentes respeitando o nível hierár-
quico dentro de uma organização.
O salário indireto ou pacote de remuneração é um ponto importante nos cus-
tos das organizações e deve ser acompanhado com atenção e cautela, pois é um
fator muitas vezes determinante na decisão do empregado em aceitar o cargo.

2  Uma discussão mais completa sobre salário indireto é realizada no Capítulo 3.

10 • capítulo 1
 Adicionalmente, o pacote de remuneração representa uma obrigação que
alguns segmentos necessitam que adotar, posto que os sindicatos decidem nas
convenções coletivas quais os benefícios devem ser ofertados. Todavia, pode-se
afirmar que mesmo nos casos em que não há esta obrigatoriedade, as empre-
sas investem nos benéficos ofertados aos empregados e aumentam o valor da
remuneração percebida.

CONEXÃO
O salário indireto é a “cereja” das empresas que querem alçar vôos em busca de novos
modelos de remunerar seus colaboradores. O mercado de trabalho é competitivo e está em
constante mudança.
Conheça mais este tema no website:
http://www.ecaderno.com/profissional/salario-indireto-beneficios-que-fazem-a-diferenca

1.2.1  Principais Aspectos da Remuneração Funcional

A remuneração funcional é a variável mais usual na gestão de recursos huma-

nos nas empresas, também conhecida como remuneração tradicional ou re-
muneração por cargos e salários.
Esta remuneração é baseada no sistema de Plano de Cargos e Salários e é
geralmente o primeiro tipo de remuneração implantado nas empresas que
crescem rapidamente ou sofrem grandes transformações. De forma geral, este
crescimento acelerado dos negócios traz consigo desorganização na esfera de
cargos e salários.
A remuneração funcional também é a mais utilizada em pequenas empre-
sas, pois promove equilíbrio entre as remunerações, harmonizando efeitos en-
tre mercado externo e o interno e, oferecendo parâmetros de análise e avaliação
para remunerar os funcionários. Neste sentido, a companhia evita desigualda-
des e desconfortos no ambiente corporativo.
São elementos da remuneração funcional: Descrição do Cargo; Avaliação
de Cargo; Estratégia de Remuneração; Faixa Salarial; Pesquisa Salarial;
Manual de Políticas, Diagnóstico da Organização, Divulgação, Planejamento,
Levantamento das Atividades e Construção da Estrutura Salarial.
Neste contexto, é necessário expor importantes efeitos gerados pelo mo-
delo de remuneração funcional como: burocracia na gestão; inibição da

capítulo 1 • 11
criatividade; valorização dos superiores hierárquicos, ausência de foco estra-
tégico e de resultados; valorização as promoções; queda na motivação e no
espírito empreendedor.
Em um mundo globalizado, em que as mudanças acontecem de maneira
acelerada, especialmente no ambiente de negócios, não é saudável para as em-
presas ficarem presas a este modelo de remuneração por muito tempo.
Adicionalmente, é imperativo considerar que existem outros tipos de pro-
gramas de remuneração mais complexos que podem ser adotados, sem que
componentes deste modelo sejam totalmente substituídos. Basicamente, a
ideia é manter a busca da renovação com o foco em manter o bem maior das
empresas: o capital intelectual.

1.2.2  Principais Aspectos da Remuneração por Habilidade3

A remuneração por habilidade pode ser denominada remuneração por conhe-

cimento ou remuneração por habilidades certificadas. O ponto principal deste
modelo são as habilidades de cada colaborador como base da remuneração.
Entende-se por habilidade o conjunto de conhecimentos que cada indiví-
duo possui, que somados formam à aptidão pessoal.

CONEXÃO
O mercado de trabalho dita algumas habilidades essências para um bom profissional. Conhe-
ça mais sobre algumas habilidades no wesite:
http://noticias.universia.com.br/destaque/noticia/2013/07/31/1040039/as-7-habilida-
des-todo-profissional-deve-procurar.html

Atividades da Construção da cultura corporativa

folha de pagamento
Proteção da visão e dos valores
Capital intelectual

corporativos
Shared services

Processo de
admissão e demissão
Gestão da performance através
da geração de conhecimento
Processos de Treinamento
e capacitação Estratégia de remuneração,
incentico e bonificação
Gestão de benefícios Colaborador Políticas de RH e conhecimento

3  O Capítulo 2 trata o tema com maior detalhamento.

12 • capítulo 1
 Em meio ao conjunto universo de habilidades, vários são os exemplos que
podem ser identificados: negociação, liderança, proatividade, flexibilidade,
iniciativa, autoconfiança, competitividade, visão de negócio, comunicação, tra-
balhar em equipe, orientação para resultados e persuasão.
O sistema de remuneração por habilidades vincula os aumentos salariais a
um processo de certificação, ou seja, os empregados demonstram o domínio
dos conhecimentos exigidos para desempenho de cada função. O que deter-
mina o tempo que cada empregado fica em uma determinada função é a sua
contínua capacitação profissional.
O sistema de remuneração por habilidade promove o desenvolvimento in-
dividual e, consequentemente, da organização. Este tipo de remuneração re-
tém empregados com alto nível e com multifuncionalidades.
O surgimento deste sistema de remuneração surge no Brasil em meados
da década de 90, quando novas necessidades nas empresas começam a surgir:
diminuição das estruturas organizacionais buscando a redução dos custos; a
necessidade do aprendizado contínuo em virtude das mudanças contínuas nos
negócios; a necessidade de o empregado ter maior conhecimento e condições
de trabalhar em equipe, etc.
Empresas que praticam este modelo de remuneração habitualmente fo-
mentam o desenvolvimento contínuo de seus empregados e aperfeiçoamento
por meio de cursos e treinamentos. Neste caso, estas empresas têm um custo
maior, mas em contra partida, conta com uma eficácia e eficiência na organi-
zação empresarial através da capacitação dos seus empregados.
O uso do sistema de remuneração por habilidades não é apropriado para
todas as companhias, uma vez que a recomendação principal é para empresas
que detém poucos níveis hierárquicos, com administração participativa e equi-
pes auto gerenciáveis.

A remuneração por habilidade é ampla e muito subjetiva. A entidade determina as

habilidades cada cargo deve contemplar e a remuneração a ser recebida. O assunto é
extenso, mas merece uma leitura minuciosa

capítulo 1 • 13
1.2.3  Principais Aspectos da Remuneração por Competência4

A remuneração por competências surge da evolução natural da remuneração

por habilidades, passando a ter espaço em função do forte crescimento no se-
tor de serviços e da procura por profissionais qualificados. Ainda sobre o seg-
mento de serviços, se faz importante frisar que nele instam as empresas que
operam com alta tecnologia, como, o segmento de tecnologia de informação,
consultoria de sistemas e softwares e entre outros.
Muitas empresas iniciaram estudos e análises buscando identificar estrutu-
ras hierárquicas rígidas para torna-las mais flexíveis, além de otimizar a expe-
riência adquirida na implantação do sistema de remuneração por habilidades
nas áreas técnicas e operacionais.
A popularidade do conceito de “competência” contribuiu para as empresas
buscarem condições de gerir e desenvolver colaboradores em nível gerencial,
focando conhecimentos específicos, comportamentos e atitudes que os profis-
sionais devem possuir, no intento de enfrentar a nova fase de crescimento e alta
capacitação que o exigida no mercado.
No Brasil, meados dos anos 90, começa a se discutir acerca de remuneração
por competências, influenciada por uma tendência norte americana. A compa-
nhia Dupont5 foi uma das primeiras a implantar este sistema de remuneração
por habilidades e competências.
O termo competência remete a profundo conhecimento, aquilo que pode
ser aprendido com estudo ou experiência. Habilidade, muito embora possa ser
aprendida, é uma condição individual e pois requer aptidão pessoal.
Para que o modelo de remuneração por competência seja eficiente, tenha é
preciso ter um planejamento e definição clara entre as competências gerais e
especificas para cada função a ser desempenhada. Por meio de análise especí-
fica, é possível identificar as competências em uso e também identificar com-
petências potenciais para o desenvolvimento continuo.
A remuneração por competência é uma forma de gerir buscando atrair os
melhores profissionais. Em meio aos processos e rotinas, os pontos impor-
tantes são: a iniciativa, criatividade, gerenciamentos de recursos e desenvolvi-
mento de ideias. Este modelo sugere empresas com estruturas organizacionais
flexíveis, buscando atrair talentos para sua empresa na busca do novo modelo

4  O Capítulo 2 trata o tema com maior detalhamento.

5  No Capítulo 5 é abordado um estudo de caso com a empresa Dupont.

14 • capítulo 1
de gestão, a gestão de pessoas. Caracteriza-se pela diferenciação de competên-
cias para os mesmos cargos, na busca continua do resultado positivo para as
empresas. A evolução profissional se dá pela constante busca de melhoria que
o profissional naturalmente se impõe e, nesta lógica, a empresa incentiva esta
busca e recompensa o talento com a remuneração proporcional à sua evolução.
Segundo Wood Jr & Picarelli Filho (2004) a remuneração por competência
está atrelada a trabalhos de profissionais executivos, caracterizados pela varie-
dade, abstração, incerteza e criatividade. Para identificar a competência, os au-
tores acima citam quatro passos:
•  Levantamento de informações relacionadas à intenção estratégica da em-
presa, sua visão de futuro, direcionamento estratégico e sua missão;
•  Identificação das competências essenciais da organização;
•  Desdobramento dessas competências essenciais (coletivas) em (desenvol-
vimento de novos serviços, lançamento de produtos, logística integrada etc.);
•  Desdobramento final das competências grupais em competên-
cias individuais.

O campo da remuneração por competência é amplo e muitas vezes subjetivo para

cada organização, podemos citar um elemento de diferenciação neste cenário, que as
empresas em sua grande totalidade procuram contratar profissionais com compe-
tências profissionais já desenvolvidas. No entanto, muitas empresas investem na
formação dos seus funcionários, para que sejam adquiridas novas competências, o
que contribui para o sucesso da empresa e do profissional.

1. Sensibilização

2. Identificação
6. Avaliação de
das competências
desempenho
Gestão por
competências

5. Avaliação de 3. Reavaliação
qualificações dos cargos

4. Treiamento

capítulo 1 • 15
1.3  Alternativas Criativas
Alternativas criativas são maneiras de remuneração que promovem um “fee-
dback” imediato com o colaborador, entre o fato gerador e o reconhecimento.
O reconhecimento é muito importante, pois cria uma imediata relação de
motivação, recompensa e desempenho. Existem quatro tipos de reconheci-
mento: social (cartas de reconhecimento, jantares de comemoração e outros),
simbólico (certificados, placas de reconhecimento), relacionado ao trabalho
(promoção, participação em projetos especiais) e financeiro (bônus, ações da
empresa, prêmios especiais e outros).
É importante frisar que esta concepção de remuneração (ou recompensa
por uma meta atingida ou tarefa executada) pode não ser financeira, ou seja,
a companhia motiva o empregado com uma carta de de parabenização, ou um
e-mail corporativo ou mesmo com um quadro afixado em lugar público reco-
nhecendo o mérito do empregado. Este último tipo é facilmente encontrado
em empresas de “fastfood”, como por exemplo, a companhia Mcdonalds onde
se encontra o quadro do funcionário do mês.
As metas deste tipo de recompensa versus remuneração podem ser diver-
sas, cada companhia vai criar a que melhor se adéqua, dentre elas:
•  Atingir meta zero de acidente de trabalho;
•  Atingir o mínimo de desperdiço de matérias, de escritório, construção ou
mesmo na preparação dos alimentos, no caso de restaurantes;
•  Manter pontualidade na entrega ou execução do serviço;
•  Atingir a meta de vendas determinada pela gerência, entre outras.

A implantação deste tipo de remuneração é comumente encontrada em

multinacionais e empresas de grande porte, pois requer uma gestão de re-
cursos humanos inovadores pautados em normas e regras bem definidas
em relação às metas a serem atingidas e as recompensas para cada meta
alcançada.
Uma política de recompensa bem definida evita injustiças entre os empre-
gados e descontentamento com as recompensas recebidas. O objetivo final da
gestão de recursos humanos nas companhias é a garantia do trabalho bem de-
sempenhado, e, como consequência, a remuneração dos colaboradores de for-
ma que sempre estejam motivados para novos desafios.

16 • capítulo 1
 A implantação do tipo de remuneração através das alternativas criativas é um de-
safio, pois requer uma gestão de recursos humanos inovadora, com normas, regras
e metas muito bem definidas e detalhadas. As vantagens deste tipo de remunerar
é que se for executada de forma coerente e planejada os colaboradores traba-
lham motivados sempre com foco em atingir as metas propostas para então serem
recompensados.

1.4  Diagnóstico da Empresa

O diagnóstico empresarial é um instrumento que tem por objetivo levantar da-
dos minuciosamente de uma empresa, na busca de conhecer todos os proces-
sos dentro da organização. Pode-se citar: vendas, marketing, finanças, custos,
processos produtivos, controle de estoques e sem esquecer-se do elementar, o
capital intelectual.
Para que esta meta seja atingida as empresas passam por alguns estágios:
•  Conhecer a empresa;
•  Conhecer a empresa no âmbito macro e micro;
•  Conhecer as finanças da empresa;
•  Conhecer o mercado que atua;
•  Conhecer o Capital Intelectual.

Indubitavelmente, uma importante e decisiva mudança dentro de uma

companhia é a gestão de pessoas. Implantar o diagnóstico, identificando os
pontos fortes e as deficiências sempre com foco na busca da qualidade no de-
sempenho da empresa é uma ferramenta estratégica.
A tarefa de realização de um diagnóstico de uma companhia é um passo
muito importante e deve ser definida uma metodologia adequada e flexível
para esta atividade. Neste contexto, deve ser indicado um líder que pode ser
um consultor externo ou executivo experiente dentro da empresa, para que se
busque a qualidade e eficiência no diagnóstico e, consequentemente, se atinja
o objetivo a solução das deficiências da empresa.

capítulo 1 • 17
1.5  Modelo Conceitual
O modelo conceitual explica as características de funcionamento e estrutura de
um modelo de remuneração. Dentro do conceito de remuneração estratégica
existem vários modelos de remuneração. Antes mesmo que uma organização
decida qual o melhor método de remuneração a ser adotado, é necessário que
algumas questões sejam respondidas, como por exemplo: perfil da organiza-
ção, valores, missão e previsões para o futuro.
Para facilitar as questões a serem respondidas, é razoável que a empresa de-
senvolva um diagnóstico por etapas, levando em conta as características dentro
da organização. Se faz necessário conhecer as diversas alternativas de remune-
ração que possam ser aplicáveis e adequadas ao contexto interno e externo da
empresa.
Deve-se ainda ter projetar um desenho de um modelo conceitual que de-
termine, entre outros aspectos, os tipos de funcionários, benefícios ofertados
e o melhor tipo de remuneração para alcançar os resultados na organização.
Por fim, com todas as questões respondidas, deve ser definido o mo-
delo da organização, e assim partir deste modelo para um novo conceito
de remunerar.
A definição de um modelo conceitual de remuneração ou remuneração es-
tratégica traz consigo a valorização das competências e habilidades dentro dos
cargos/funções, benefícios implantados e critérios para opções, determinação
do mercado que a empresa atua comparação dos métodos e diretrizes da or-
ganização, além de criar ou melhorar os canais de comunicação para envio de
comentários, dúvidas e reclamações. 
Em meio à busca do modelo conceitual, deve-se adotar estratégias como:
•  Levantar todas as informações ligadas ao negócio e da organização, bus-
cando conhecer suas variáveis, entender os objetivos da empresa e conhecer as
expectativas da direção em relação à implantação de um novo modelo de remu-
neração e assumam a liderança do projeto.
•  Definir as premissas e direcionadores para a implantação de um novo
modelo conceitual, validar e comprometer toda a empresa em busca do suces-
so no campo de remunerar.

18 • capítulo 1
 A mudança ou criação de um modelo de remuneração requer, primordial-
mente, que os líderes estejam preparados, haja vista que mudanças geram
transtornos, problemas e dificuldades. Contudo, líderes capacitados e cons-
cientes não garantem o sucesso da implementação.
Ter um modelo conceitual de remuneração implantado também significa
que a organização pode ficar estática.

1.6  Planos De Carreira nas Organizações

Atualmente é raro encontrar empresas em que os colaboradores trabalhem por
um longo prazo. Entre diversas razões, esta situação é também ocorre em virtu-
de de os profissionais da atualidade não buscarem apenas bons salários e bene-
fícios, mas também conhecimento continuo e a oportunidade de crescimento.
O Plano de Carreira possui o objetivo básico de suprir esta necessidade e
diversas corporações, ao longo dos únicos anos, têm definido planos e metas
para reter bons profissionais. Possuir um plano de carreira estruturado e defi-
nido é um elemento motivador para seus empregados.
A elaboração de um Plano de Carreira é parte importante do desenvolvi-
mento dos colaboradores dentro da uma organização empresarial e sua aplica-
bilidade é ferramenta estratégica para as empresas. A construção deste plano
deve pautar o ideal de proporcionar aos colaboradores uma visão clara de curto
e longo prazo na organização, identificando cada degrau a ser subido e quais as
reais condições para evolução profissional no ambiente corporativo.
Um plano de carreira estratégico interfere diretamente na motivação dos
colaboradores, reduz a rotatividade e aumenta a produtividade do staff, além
da retenção de profissionais qualificados e geradores de resultado.
O planejamento de carreira possibilita o desenvolvimento de cada colabo-
rador, oferecendo oportunidades de crescimento e amadurecimento profissio-
nal, preparando novos profissionais para o mercado, principalmente, para as
posições estratégicas e de liderança.
Aqueles que possuem este engajamento se tornam mais focados em seus
objetivos, agem mais rápido, são mais dedicados, buscam maior conhecimen-
to e trabalham melhor em equipe.

capítulo 1 • 19
 O plano de carreira também é considerado estratégico porque possibilita
uma definição do potencial do individuo e da equipe, programando o tempo
necessário para que os objetivos e metas sejam alcançados.
É importante que o Plano de Carreira reúna os interesses da empresa com
os dos seus colaboradores, contribuindo para o desenvolvimento de ambos,
devendo ser regulado conforme os princípios éticos, missão, visão e valores da
organização.
Se faz imprescindível que os gestores do setor de recursos humanos se
preparem constantemente e estejam prontos para desenvolver boas políticas
de crescimento e desenvolvimento dentro das organizações, além de estarem
atento ao comportamento humano interno e externo para poder auxiliar nos
planos de carreira.
Adicionalmente, o Plano de Carreira tem como missão a potencializarão da
atuação dos colaboradores na empresa, fazendo com que os mesmos estejam
mais motivados, aumentando a produtividade.

1.7  Fundamentos e Tendências

O campo da remuneração é um terreno produtivo, pronto para serem implanta-
dos novos fundamentos, tendências, cargos e profissionais, desde as pequenas
até as grandes empresas estão em busca de seguir as tendências do mercado
globalizado onde as mudanças são diárias e é necessário que estas empresas
estejam preparadas.
O Brasil ainda é um país preso aos antigos modelos de remunerar seus em-
pregados, atado as convenções coletivas que impõem reajustes salariais que
muitas vezes não repõem as perdas sofridas e estabelecem os benefícios que
as empresas devem oferecer. Foram não mais que vinte anos que as organiza-
ções no Brasil começaram a mudar suas estruturas organizacionais. Passaram
de organogramas inflexíveis, estáticos e com especialistas, para empresas em
constante mudança com flexibilidade nas funções e com profissionais com
multi- especialidades e munidos de habilidades, competências, com espírito
inovador e empreendedor para trabalhar em grupo como equipes em busca de
resultados contínuos.

20 • capítulo 1
 Em virtude de toda esta mudança os métodos utilizados no recrutamento e
seleção sofressem também alterações. Assim, o surgimento de novos métodos
e a adaptação de outros foi necessária para melhor se avaliar os candidatos
e avaliar da melhor forma possível o seu desempenho profissional. Podemos
concluir então que os responsáveis pelo recrutamento e seleção nas empresas,
assim como a gerencia precisam de fato fazer um trabalho criterioso dentro
das organizações, e dominar os fundamentos da remuneração estratégica.
Cabe a este grupo em conjunto rever, melhorar, implantar e supervisionar
sem cessar o campo da remuneração em busca do equilíbrio colaborador ver-
sus resultados.

1.8  Críticas ao Sistema

Existem contrapontos no tocante aos modelos de remuneração abordados nes-
te capítulo. Apesar de os modelos serem densamente utilizados nas mais dis-
tintas corporações, instam preocupações e pontos críticos que, apesar de não
tornarem m empregos destes modelos desfavorável, merecem discussão:

•  Remuneração Funcional
Este tipo de remuneração promove uma gestão burocratizada, engessando
e restringindo a criatividade no desempenho das atividades dos colaboradores.
Inexiste uma orientação estratégica e nem um planejamento de resultados, as
ordens e decisões são pautadas no rígido padrão hierárquico. Adicionalmente,
o modelo não se enquadra em meio às demandas exigidas pelas corporações no
mercado contemporâneo globalizado.

•  Remuneração por Habilidades e por Competências

Estes modelos de remuneração ainda caminham a passos lentos no Brasil,
mesmo com o seu grande uso nas grandes companhias e principalmente nas
multinacionais que seguem os modelos de suas matrizes. Nos Estados Unidos
estes tipos de remunerações são largamente usados. No Brasil, apesar do pouco
uso, as empresas que optaram por remuneração por habilidades e competência
também o fazem em conjunto com os outros tipos de modelos remuneração.

capítulo 1 • 21
 •  Salário Indireto
O salário indireto ou o pacote de benefícios é um ‘atrativo’ aos funcionários
e são importantes e muitas vezes essenciais no contexto social. Podemos citar:
auxilio creche, plano médico e odontológico, auxilio combustível, entre outros.
A principal critica a este sistema de remuneração é ser em muitas empresas
– tradicional – ou seja, a empresa determina um pacote de benefícios e dispo-
nibiliza a todos os empregados, entretanto se uma maioria nesta empresa não
se enquadrar nos benefícios disponibilizados este tipo de remuneração não vai
atrair ou mesmo manter os melhores colaboradores na empresa.

•  Alternativas criativas
Segue o modelo de premiação por meta, trabalho ou mesmo atividade pro-
posta e desempenhada com sucesso. A maior critica a este sistema de remu-
neração são os ganhos em função da meta atingida. O colaborador não busca a
melhoria de competência e habilidades através do desenvolvimento profissio-
nal seu objetivo são os prêmios.

1.9  Metodologias de Modernização

Sabemos que a constante busca da modernização na gestão empresarial e a
implantação contínua de novos modelos de organização no trabalho são os ca-
minhos da melhor forma de remuneração. Sendo assim, é comum que surjam
novos métodos em remuneração, tornando-a estratégica. Hoje sua função não
é apenas remunerar, o foco, principalmente é agir no fator motivação das pes-
soas e do grupo com objetivo estratégico definido, ou seja, remuneração den-
tro da organização, como ferramenta de um processo de melhoria e aumento
de competitividade.
De uma forma geral, a preocupação primaria dos gestores é o desempenho
humano sempre com o foco de se obter os melhores resultados e aumentar a
produtividade este é um desafio que não é simples de ser alcançado. A avaliação
de desempenho é essencial para que possamos perceber os esforços que esta-
mos realizando resultem em uma avaliação e que irá resultar em recompen-
sas, ou seja, estabelece um processo meritório, onde os têm mais habilidades e
competências conquistam melhores resultados.

22 • capítulo 1
 Segundo Chiavenato (Brasil, 1999), a avaliação de desempenho é: “responsa-
bilidade gerencial que procura monitorar o trabalho da equipe e de cada mem-
bro e os resultados alcançados para compará-los com os esperados. Considera
eficiência e eficácia, qualidade e produtividade”.
As empresas que se preocupam em melhorar sua produtividade estão em
constante procura da modernização nos conceitos de remuneração adotando
novos métodos, como a remuneração por competência que surge com um de-
senvolvimento natural da remuneração por habilidades, mas não podemos es-
quecer que apesar de sutil é preciso diferenciá-las, pois o conceito entre elas é
bem diferente.
Sinteticamente podemos afirmar que o caminho certo no campo fértil da
remuneração, é o caminho continuo da modernização no modo de remunerar.
As empresas não podem deixar de se preocupar em melhorar a remuneração do
seu capital intelectual. Para resumir, as empresas que vão estar sempre à frente
se preocupam em além melhorar sua produtividade e resultados com os seus
recursos humanos.

CONEXÃO
O mundo globalizado confirmou a necessidade da criação de um departamento de recursos
humanos, não cabe mais nas companhias somente o departamento de pessoal, que contrata
e faz o pagamento da folha. O campo da remuneração precisa de um eficiente e assertivo
recurso humano.
Conheça mais sobre o universo do Recurso Humano no website: http://www.rh.com.br

ATIVIDADES
01. Qual a importância da remuneração estratégica?

02. O que é salário indireto? Cite três exemplos.

03. Explique o que é remuneração funcional.

capítulo 1 • 23
04. Explique o que é remuneração por habilidade.

05. Explique o que é remuneração por competência.

06. Cite três tipos de alternativas criativas e explique este tipo de remuneração.

07. Explique quais são os motivos que levam uma empresa a optarem pelo diagnóstico na
empresa. Qual a sua importância?

08. O que é plano de carreira? E qual a sua importância?

09. Como as grandes companhias estão atuando no âmbito dos recursos humanos? Cite
alguns fundamentos e tendências neste novo cenário.

10. Cite três tipos de remuneração e suas criticas.

REFLEXÃO
Muitos são os tipos de remuneração, os objetivos, métodos, avaliações, para se chegar a
uma remuneração ideal para sua companhia e seus colaboradores. Mas o conhecimento da
remuneração facilita as decisões envolvendo os aspectos entre o empregado e a companhia,
bem como, para obter o retorno com a maior eficiência e transparência.
Neste capítulo foi possível elencar os principais pontos da remuneração envolvendo os
seus tipos e usos em cada entidade dependendo do planejamento de cada uma, buscando
facilitar o entendimento. Entretanto não esgota o infinito conhecimento da remuneração que
tem particularidades de acordo do segmento do empregador. O que foi apresentado neste
capítulo é apenas o “start” para o conhecimento das formas de remuneração. Não podemos
esquecer que o departamento de recursos humanos deve estar sempre em busca de novos
conhecimentos, boas práticas e novidades sempre com foco em se tornar um profissional
altamente capacitado e valorizado no mercado de trabalho.

24 • capítulo 1
 LEITURA
CAMARGO JR., Kenneth Rochel de. Apresentação: formação e gestão de recursos humanos:
novas fronteiras. Physis [online]. 2003, vol.13, n.1, pp. 9-10. ISSN 1809-4481.

KON, Anita. A modernização tecnológica brasileira e o ajustamento dos recursos

humanos. Rev. adm. empres. [online]. 1991, vol.31, n.4, pp. 05-15. ISSN 0034-7590.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BRASIL.Art. 457 a Art. 467 da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, 1943.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 1ª edição, Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
FRANCO, José de Oliveira. Cargos, Salários e Remuneração. IESDE Brasil. 2008
MARTINS, Sergio Pinto. Direito do Trabalho. 25º Edição, Editora Atlas. 2009.
MARTINS, Sergio Pinto. Participação dos empregados nos lucros das empresas. 2º Edição,
Editora Atlas. 2000.
WOOD JR, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração Estratégica. 3º Edição, Editora
Atlas. 2004.

capítulo 1 • 25
26 • capítulo 1
 2
Remuneração
por Habilidades e
Competências
Esta unidade aborda as práticas de remuneração por habilidades e competên-
cias, modelos que as empresas de grande porte e as multinacionais estão ado-
tando. Adicionalmente, o capítulo discute como os modelos são aplicados nas
companhias frente aos seus interesses e perfis de gestão, além de apresentar os
planos de carreira com foco no desenvolvimento das habilidades e competên-
cias dos colaboradores na organização empresarial.

OBJETIVOS
Ao final desta unidade você compreenderá:
•  Objetivos e tendências das remunerações por habilidades e competências;
•  Características das remunerações por habilidades e competências;
•  Lógica da remuneração;
•  Planos de carreira por habilidades;
•  Vantagens da remuneração por habilidade e competências.

28 • capítulo 2
2.1  Introdução
A concepção de remuneração estratégica é amplo e está em constante mudança
e, neste sentido, a remuneração por habilidades e competências evidenciam
uma perspectiva estratégica que auxilia as empresas no desenvolvimento e apli-
cação de um modelo único e singular de remuneração.
A busca para a formulação de um modelo de remuneração adequado para
diferentes tipos perfis corporativos e empregados influencia a motivação para
que as metas e objetivos traçados para cada organização sejam alcançados.
Neste capítulo são abordados os principais direcionadores para remunera-
ção por habilidades e competências.
A seguir são apresentados com maior detalhamento alguns tipos de remu-
neração estratégica como: Abordagem de Remuneração por Habilidade (obje-
tivos e tendências); Definição de Habilidade; Carreira por Habilidades; Lógica
da Remuneração; Vantagens; Abordagem de Remuneração por Competências
(características e objetivos); Definição por Competência; Caracterização da
Remuneração e Plano de Remuneração por Competência.

2.2  Abordagem de Remuneração por

Habilidade

O modelo de remuneração por habilidade é amplamente usado, e seu surgi-

mento foi nos Estados Unidos, momento em que uma serie de tendências no
mercado exigiram mudanças na forma de remunerar.
Nos Estados Unidos os nomes mais usados para este modelo são:
Knowledge-based-pay e Multiskill. No Brasil seu uso ainda é pouco expressi-
vo nas empresas, grandes multinacionais trouxerem esta forma de remunerar
oriunda de suas matrizes nos Estados Unidos, entretanto a aplicação do mode-
lo ainda é pouco expressiva.
A remuneração por habilidade recebe outras denominações distintas como
remuneração por habilidades certificadas, remuneração por conhecimento
ou simplesmente remuneração por habilidade.

capítulo 2 • 29
 A remuneração por habilidade conduziu a uma evolução e surgimento
natural da remuneração por competências, que será abordada nos tópicos
seguintes.
O surgimento do sistema de remuneração por habilidade resulta das ten-
dências contemporâneas do mercado, como por exemplo:
•  Existência de estruturas organizacionais com menos níveis hierárquicos,
e consequentemente, com mais responsabilidades delegadas, uma vez que os
colaboradores estão em menor número e detém mais atribuições de tarefas
e atividades;
•  Necessidade de se realizar trabalhos em equipe, uma vez que o mercado
corrente valoriza esta habilidade;
•  Necessidade de multifuncionalidades, pois com menos colaboradores
nas corporações e departamentos, ‘fazer mais’ pode ser diferença do sucesso;
•  Necessidade de redução de custos, foco primordial dentro
das organizações;
•  Necessidade de aperfeiçoamento contínuo, uma vez que a complexidade
do mercado exige melhoria contínua.

Nas empresas em que a forma de remuneração está baseada em habilidade,

geralmente há um forte apelo ao desenvolvimento continuo o aperfeiçoamento
por meio de cursos e treinamentos.
Os objetivos do sistema de remuneração por habilidade são:
•  Remunerar os profissionais conforme cada habilidade ou conjun-
to destas;
•  Fomentar aprendizado contínuo;
•  Direcionar colaboradores para cada estratégia e necessidade da empresa;
•  Quebrar as regras rígidas e inflexíveis das outras formas de remunerar, a
remuneração por habilidade é dinâmica, flexível e foca o individuo;
•  Direcionar os empregados para novo contexto de gestão das companhias.

Na remuneração por habilidade, o foco principal são as habilidades de cada

indivíduo, como a própria denominação sugere. Habilidade, em uma aborda-
gem semântica, é o conjunto de conhecimentos que cada indivíduo possui,
que somados formam a aptidão pessoal. Cada indivíduo é único e munido de

30 • capítulo 2
habilidades singulares e especificas que o mercado atual, em constante mu-
dança, precisa encontrar e manter nas empresas. Habilidades são únicas, com-
petências podem ser desenvolvidas e adquiridas e esta diferença é essencial
para compreender este modelo de remuneração.

2.2.1  Definição de Habilidades

Habilidade é o conjunto de aptidões pessoais e vários são os exemplos para es-

tas habilidades como: capacidade de negociação, liderança, proatividade, flexi-
bilidade, iniciativa, autoconfiança, competitividade, visão de negócio, capaci-
dade de comunicação, capacidade para trabalhar em equipe, orientação para
resultados e persuasão.
Adicionalmente, no campo das habilidades podem ser segregadas em
três formas:
•  Habilidade técnica: está relacionado a como fazer determinada tarefa ou
atividade envolvendo o uso de atributos especializados e com aptidão para sua
execução técnica (contabilidade, engenharia, programação)
•  Habilidade humanas: está ligado ao relacionamento interpessoal e gru-
pal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver
conflitos pessoais ou grupais (saber trabalhar em grupo atributo indispensável)
•  Habilidade conceitual: envolve a visão macro e micro da organização, a
facilidade em trabalhar com novas ideias, conceitos e teorias. Está relaciona-
da com a habilidade de pensar, raciocinar, e com o diagnóstico das situações,
proatividade e visão de futuro, foco nos resultados na busca da formulação de
alternativas na solução dos problemas. O mercado rapidamente e ter habilida-
des conceituais é fundamental para um profissional construir uma carreira.

2.2.2  Carreira por Habilidade

Carreira é o caminho percorrido no campo profissional por uma pessoa ao lon-

go da sua vida. Esse caminho pode ser realizado em uma única empresa, em
várias empresas e projetos pessoais.
O sistema de remuneração por habilidade vincula os aumentos salariais e
as promoções ao processo de certificação, ou seja, os empregados demonstram

capítulo 2 • 31
o domínio dos conhecimentos exigidos para desempenho cada função. O sis-
tema de remuneração por habilidade foca o colaborador e, consequentemente,
da organização. A remuneração por habilidades proporciona empregados com
alto nível e com multifuncionalidades, especialidades e habilidades.

A remuneração por habilidade é o conjunto de elementos: a aptidão pessoal, os

conhecimentos, que são técnicas, metodologias que são adquiridas, e a aplicação
prática, ou seja, o uso do conhecimento e das aptidões aplicados no trabalho. Por
este motivo as companhias valorizam o profissional que tem todos estes elementos, e
conservá-los é essencial.

Nos sistemas convencionais, o conceito de carreira está relacionado a uma

evolução vertical e para percorrer o caminho da evolução na carreira, o em-
pregado cresce no organograma da empresa. No sistema de remuneração por
habilidade essa evolução na carreira tende a ser horizontal, isto é, o emprega-
do evolui profissionalmente por meio da aquisição, do desenvolvimento e da
aplicação de habilidades pré-estabelecidas e avaliadas por cada organização.
Empregados que possuem diversas habilidades requeridas por diferentes fun-
ções, tornam-se mais valiosos para a empresa e têm chances de evolução na
carreira profissional.

2.2.3  Lógica da Remuneração

Os sistemas tradicionais, como por exemplo, sistemas de cargos e salários ou

funções são remunerados de acordo com as atividades, o nível de responsabili-
dade e a formação acadêmica. O salário de cada cargo ou função é muitas vezes
determinado por meio de políticas de remuneração e pesquisas para compara-
ção com o mercado.
Na remuneração por habilidade, o foco é transferido do cargo para o indiví-
duo e o salário é determinado a partir de um conjunto de habilidades que cada
indivíduo adquiriu por interesse profissional ou por necessidade da organiza-
ção. Conclui-se que, quanto maior for a gama de habilidades de cada colabora-
dor, maior será sua remuneração.
A lógica da remuneração pode ser efetuada de duas formas: por cada con-
quista isoladamente ou pelo conjunto de habilidades. Uma boa alternativa é

32 • capítulo 2
converter cada habilidade ou seu conjunto em pontos. Desta forma, fica mais
clara e justa a remuneração do colaborador, que tenderá ser mais dinâmico e
cada profissional avalia as habilidades requeridas para cada função na busca
do aumento da remuneração.

2.2.4  Vantagens da Remuneração por Habilidades

O sistema de remuneração por habilidades não é adequado para todas as em-

presas. Seu uso tem sido amplamente difundido em companhias com projetos
organizacionais avançados, poucos níveis hierárquicos, equipes formadas com
foco em e um estilo gerencial aberto e voltado para a administração participa-
tiva. A remuneração por habilidades apresenta uma série de vantagens para as
empresas que a adotam como o foco na função, que é substituído pelo foco na
pessoa. Essa mudança traz ganhos em termos de desenvolvimento individual e
da organização.
Outro impacto importante é a mudança da função de Recursos Humanos.
O sistema de remuneração por habilidades leva o departamento de Recursos
Humanos a ser mais estratégico. Adicionalmente, o sistema de remuneração
por habilidade representa flexibilidade, com equipes multifuncionais bem
adaptadas às alterações de processos, produtos e gestão.
O uso de sistemas de remuneração por habilidades tende a ser mais vanta-
joso para os cargos técnicos e operacionais, em função de suas características.
Ademais, algumas dificuldades práticas podem ocorrer em sua implementação:
•  Primeiro: definir habilidades para o nível gerencial ou pessoal adminis-
trativo é mais difícil devido à variedade das atividades;
•  Segundo: para definir habilidades para o nível gerencial o processo de
avaliação e certificação é mais complexo devido às características especificas e
quanto por dificuldades.

A remuneração por competências, abordada no tópico seguinte, contem-

pla as dificuldades da implantação deste tipo de remuneração nas áreas não
operacionais.
Ainda que o processo de modernização atinja as empresas e as relações de
trabalho, a remuneração por habilidades traz ganhos e vantagens para as com-
panhias. Essas vantagens podem ser divididas em dois grupos: crescimento ho-
rizontal e crescimento vertical.

capítulo 2 • 33
 Em meio às vantagens do crescimento horizontal, os colaboradores pos-
suem uma maior flexibilidade, podendo ser realocados, mudar de função, e
adaptarem-se com rapidez a mudanças que ocorrem no mercado e na empresa.
Os custos, por sua vez, são menores, uma vez as empresas precisam de me-
nos profissionais e a rotatividade também é menor, pois os empregados são
motivados pelos bons salários e conhecimento contínuo.
No caso das vantagens do crescimento vertical, cita-se a visão geral que os
empregados possuem, o que melhora a solução dos problemas e processos, a
busca da inovação com foco em melhores resultados, sem deixar considerar o
comprometimento dos colaboradores com a companhia.
O objetivo da remuneração por habilidades consiste na soma dos ganhos e
da maior eficácia dentro da organização, com o objetivo que os gastos e investi-
mentos alocados com a capacitação dos empregados e dos salários individuais
sejam proporcionais ao resultado.
Os sistemas tradicionais buscam a estabilidade da folha de pagamento, já
a remuneração por habilidades segue na contramão desta meta. No sistema de
remuneração por habilidades, o crescimento da folha de pagamento é previsto
e é consequência do alto grau de habilidades, capacitação e multifuncionalida-
des dos colaboradores.
Neste contexto, mesmo com custos com treinamento e folha de pagamento
em contínuo crescimento, os ganhos são maiores com produtividade e resul-
tados, e o resultado é obtido com excelência de pessoal alocado nos projetos.
A meta deste tipo de remuneração é a eficácia, a organização empresarial e a
racionalização do quadro de funcionários.

2.3  Abordagem de Remuneração por

Competências

É essencial para a remuneração por competências a necessidade de mudan-

ças na organização empresarial, ademais, é importante que os empregados te-
nham autonomia para construir um ambiente com eficiência, criatividade e de
comprometimento pelo trabalho.

34 • capítulo 2
 Para que remuneração por competência atinja o sucesso é preciso de um
planejamento estratégico e de uma definição entre as competências genéricas
e especificas para cada função a serem desempenhadas dentro da organização.
Por meio desta análise é possível identificar as competências primordiais para
o desenvolvimento contínuo.
Este novo tipo de organização corporativa se caracteriza pela diferenciação
de competências para os mesmos cargos na busca continua do resultado para as
empresas. A evolução profissional se dá pela constante busca de melhoria que
o profissional naturalmente se impõe. A empresa, por sua vez, incentiva esta
busca e recompensa o talento com a remuneração proporcional à sua evolução.
A remuneração por competência é uma forma de gestão que busca atrair
os melhores profissionais. Este tipo de remuneração sugere empresas com
estruturas organizacionais flexíveis que intentam atrair talentos na imple-
mentação de um novo modelo de gestão de resultados e pessoas. A Gestão
por Competência surge como um fator motivacional, uma vez que incentiva
o desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores, pois estes vão
adquirindo mais e melhores competências.
Existe hoje uma maior exigência para contínuo desenvolvimento e para
que as pessoas continuamente se atualizem. De fato, o mercado de trabalho
está muito competitivo e exigente gerando uma das maiores preocupações na
Gestão de Pessoas, e, está relacionado intrinsecamente ligado com os pontos
chaves Sistema de Gestão por Competências. O desenvolvimento das compe-
tências no novo modelo é também incentivado de forma que os funcionários
passam a gerenciar o próprio desenvolvimento.
O autodesenvolvimento dos colaboradores é uma demanda do sistema de
gestão por competências e uma preocupação das empresas. A gestão por com-
petências também promove uma metodologia estruturada para remunerar o
desenvolvimento de todos os funcionários.
O sistema de remuneração por competência acompanha o mercado em
constante evolução desde a criação dos produtos e serviços até chegar ao consu-
midor final, primando pela satisfação dos clientes sem esquecer a flexibilidade
e constantes mudanças dos mercados. Por fim, o sistema de remuneração por
competência é mais que sistema de gerir pessoas, este representa uma mudan-
ça cultural nos modelos de remuneração, fomenta maiores atuação dos gesto-
res na busca do aumento do comprometimento dos colaboradores e resultados
da organização.

capítulo 2 • 35
2.3.1  Definição por Competência

Pode-se definir competência como a qualidade de ser adapto e qualificado pro-

fissionalmente frente aos desafios da vida profissional. É a capacidade de tomar
decisões adequadas e coerentes. Contempla uma lista de habilidades, atitudes
e conhecimentos necessários para a realização das tarefas eficácia e eficiência.
Competência refere-se a ações e comportamentos identificados pelas lideran-
ças como efetivas contribuições na implantação de mudanças; estes comporta-
mentos são necessários para o desempenho em qualquer desafio profissional.
Wood Jr & Picarelli Filho (2004) dividem as competências em dois grupos:
as competências genéricas e as competências especificas. De forma simplifica-
da, as competências genéricas são aquelas que todos os colaboradores devem
possuir ligadas ao negócio, e as especificas são aquelas de cada cargo/função,
geralmente descritas de forma detalhada, pois são estas que farão a diferença
na busca do colaborador certo dentro do mercado de trabalho ou mesmo den-
tro da organização.

2.3.2  Caracterização da Remuneração por Competência

Como forma de atrair os melhores profissionais, a remuneração por compe-

tência busca processos em que predominam a iniciativa, criatividade, geren-
ciamentos de recursos e desenvolvimento de ideias. O modelo aplica-se em
empresas de estruturas flexíveis aumentando seu poder de competitividade
atraindo talentos para sua empresa. É um modelo cada vez mais aplicado à ges-
tão de pessoas.
Uma característica importante da remuneração por competências é a di-
ferenciação de pessoas que muitas vezes ocupam os mesmos cargos, mas que
possuam competências distintas e que influenciam nos resultados que a or-
ganização vislumbra. Este tipo de remuneração tem como objetivo transpor
àquele modelo de organização hierarquizado para um novo modelo a carreira
horizontal, com a utilização de cargos que possuem maiores desafios e respon-
sabilidades na busca da evolução profissional que se dá a partir das competên-
cias adquiridas.
Este modelo diverge da remuneração por habilidades que trabalha no cam-
po operacional, caracterizado pela busca da produtividade, com etapas de

36 • capítulo 2
processos controlados e com certa previsão dos problemas. Segundo Wood Jr
& Picarelli Filho (2004) a remuneração por competência é direcionado a profis-
sionais executivos, e as tarefas componentes são caracterizadas pela variedade,
abstração, incerteza e criatividade, conforme já citado anteriormente.
Na busca para o alinhamento das competências nas organizações empresa-
riais é salutar adicionar alguns pontos de discussão:
•  Lista de competências – deve ser preparada uma lista com as competên-
cias inerentes a cada cargo/função, trabalho que deve ser desenvolvido por pes-
quisador ou consultor, pessoa capacitada para esta tarefa.
•  Experiências de outras empresas – a experiência de outras empresas
e importante e deve ser aproveitada neste modelo, entretanto, não se pode
simplesmente utilizar competências desenvolvidas de outras aleatoriamente,
uma vez que cada companhia tem suas particularidades e estratégias;
•  Análise dos principais processos de negócios – ponto importante dentro
da remuneração por competências é a preparação desta análise. Algumas em-
presas fazem uma revisão de todos os seus processos internos e identificam
pontos críticos buscando a solução com foco no desenvolvimento contínuo.
Porém, algumas entidades optam por uma análise superficial, o que neste, caso
além de não resolver eventuais pontos críticos, não fomenta a adesão de todos
e, consequentemente, está fadado a não atingir os resultados esperados.

Segundo os autores Wood e Picarelli (Brasil, 2004) pode-se definir oito prin-
cípios para competências:
•  Focalizar competências genéricas, ter uma lista com as competências es-
sências de cada função;
•  Agrupar semelhanças, agrupar competências por cargo, deixar mais fácil
a identificação nos colaboradores;
•  Focar necessidades futuras, o “presente” quando se está implantando ou
mesmo revendo o sistema de remuneração por competências é importante,
mas prever as competências necessárias para o futuro é primordial;
•  Manter as competências mutuamente exclusivas, muitas das competên-
cias podem apresentar similaridade, nesse sentido, é necessário que as compe-
tências sejam descriminadas precisamente;
•  Evitar o óbvio, muitas competências são óbvias para que um colaborador
ingresse na organização, portanto não precisam ser listadas;

capítulo 2 • 37
 •  Ter em mente que a competência deve ser observável e mensurável, de-
ves-se lembrar que cada competência listada é capaz de ser medida, portanto
devendo ser clara e objetiva;
•  Definir níveis de excelência, e para isso, a lista de competências deve con-
ter em cada cargo/função, o nível de excelência que cada colaborador deve atin-
gir com os anos de experiência;
•  Evitar traços de personalidade, ou seja, não se deve incluir na lista de
competências traços de personalidade, caso estas sejam essenciais ao cargo,
devem ser listadas separadamente.

Após a identificação dos princípios de competência, é importante a análi-

se sobre quais conhecimentos, habilidades e atitudes compõem cada uma de-
las. Este procedimento é imprescindível para evitar a subjetividade na análise
das competências.
Neste contexto, a classificação das competências deve vir ao encontro dos
objetivos estratégicos da organização. Pode-se classificar as competências
como: genéricas, por nível hierárquico e técnicas ou especificas. É importante
ressair que que esta classificação pode mudar de acordo com cada empresa.
As competências genéricas são as básicas, ou seja, aquelas que a empresa
julga serem necessárias para todos os seus profissionais. Em algumas organi-
zações estas competências podem ser chamada de competências gerais, bási-
cas ou organizacionais.
As competências técnicas são as competências especificas de cada ativida-
de, cargo ou função. São essenciais e aplicadas somente ás aquelas tarefas. As
competências técnicas têm alto grau de especialidade e devem ser avaliadas de
acordo com cada processo, aérea ou companhia.
A remuneração por competências apresenta em alguns pontos grande si-
milaridade com a remuneração por habilidades, todavia, existem diferenças
relevantes entre estes modelos. Convém frisar que um aspecto relevante é sua
ligação direta com a estratégia da empresa:

Base do sistema de remuneração

O sistema de remuneração por competências difere muito do sistema tra-
dicional de cargos e salários. Nestes sistemas tradicionais, a base da remune-
ração são efetivamente os cargos, então os profissionais mais antigos ou com

38 • capítulo 2
tempo de experiência têm suas bases salariais avaliadas por anos. No caso da
remuneração por competência, os profissionais são avaliados constantemente
e certificados e esta é essa sua base salarial.

Movimentações salariais
A remuneração por competências tem sua evolução salarial de forma hori-
zontal e vertical, conforme exposto. Toda a movimentação salarial é definida
por aplicação e certificação de competências. A movimentação horizontal é a
evolução de colaborador dentro de um mesmo cargo/função, a movimentação
vertical é a evolução do colaborador dentro da organização. Nestes dois exem-
plos existe a evolução salarial compatível com as competências exigida para
cada tipo de evolução.

Avaliação de competências
Para se obter uma avaliação de competências, pode ser utilizada usar uma
métrica de pontuação e, através deste número, é calculado o valor do salá-
rio. Por conta deste procedimento, o processo deve ser avaliado com caute-
la. Existem várias metodologias para se estruturar um processo avaliativo e
a mais conhecida é a avaliação 360 graus. Esta metodologia envolve não só
avaliadores internos (superior e colegas), mas também os externos (clientes
e fornecedores).
Apesar de esta metodologia ser eficaz, pode não ser aplicável para avaliar
competências absolutamente técnicas, visto que as mesmas devem ser avalia-
das por pessoal especializado. Também não é recomendada para empresas que
não possuam a cultura de avaliação.

Lógica da remuneração
Se o sistema de remuneração por competências estiver estruturado com alto
grau de flexibilidade, o sistema de remuneração tenderá a definir pontos para
cada competência ou grupo destas. Caso a companhia esteja em meio a um
processo de transformação organizacional, devem ser adotadas faixas salariais
obtidas com informações de mercado, que se relacionam com as pontuações
(valores obtidos na avaliação de competências). A remuneração do profissional
é o resultado direto de sua avaliação e as competências adicionais avaliadas pe-
las quantidades de pontos adquiridos.

capítulo 2 • 39
 É salutar ressaltar as vantagens da remuneração por competências, que se
trata de uma metodologia avançada e complexa de administrar pessoas. As ba-
ses do sistema de remuneração por competências são aquelas requeridas para
seus colaboradores e, por sua vez, importantes para o negócio.
Seguem vantagens da remuneração de competências:
•  Viabiliza o diálogo na organização;
•  A visão e a estratégia da organização são conhecidas por todos o que leva
a excelência;
•  Os colaboradores têm conhecimento contínuo, o que garante evolução
profissional e ganho proporcionais a organização;
•  O foco são os colaboradores e não os cargos;
•  Estimula a criatividade, competitividade, buscando maior responsabili-
dade e comprometimento do colaborador com os resultados da organização;
•  Estabelece metas e padrões para cada função;
•  Gera comprometimento dos líderes e gestores com o desenvolvimento
contínuo da equipe.

Conclui-se, portanto, que a remuneração por competências surgiu de uma

transformação ascendente dos negócios e se tornou uma metodologia moder-
na e dinâmica de recrutar e gerir pessoas.
A mudança no sistema de gestão de pessoas por competências possibilita
ao departamento de Recursos Humanos atuação de forma integrada com a es-
tratégia da organização gerencial, o que levará difusão de competências por to-
dos os colaboradores e toda a organização.

2.3.3  Planos de Remuneração por Competência

A remuneração é um terreno fértil e, para atender aos novos modelos de profis-

sionais, cargos e carreiras, as empresas estão seguindo as tendências mercado.
O Brasil ainda associado aos antigos modelos de remuneração de seus em-
pregados, as convenções coletivas tão somente impõem aumentos salariais e
obrigam as empresas a concederem benefícios sem o esforço dos profissionais.
Ao longo do capítulo 1, foram abordados de forma preliminar diversos
tipos de remuneração, remuneração de cargos e salários, remuneração por
habilidade, remuneração por competências, salário indireto e alternativas
criativas.

40 • capítulo 2
 Entende-se que a remuneração baseada em cargos e salários ainda é a op-
ção escolhida pela maioria das empresas, e, pela simplificação deste mode-
lo, conclui-se que opção não é a que mais valoriza os empregados, principal-
mente se a empresa detém capital intelectual ou demanda estes profissionais
no mercado.
Nesta lógica, um plano de remuneração por competências bem executado
se torna estratégico para o crescimento da organização. Muito embora pesqui-
sas demonstrem que o salário não é o fator motivação para os empregados, a
carência de profissionais de alto nível no país incita a competitividade entre as
empresas e, neste momento, ter uma política de remuneração planejada atrai
os melhores profissionais.
Para isso, se faz importante que o plano de remuneração por competência
seja motivador e deixe clara a visão de futuro dentro da organização.
A implantação do plano de remuneração por competências necessita
passar pelo planejamento, seguida da análise dos cargos, avaliação dos car-
gos, classificação dos cargos, pesquisa salarial, estrutura salarial e política
de remuneração..
Para se remunerar por competências, deve-se ter como tabular e apontar as
metas e conquistas atingidas por meio dos projetos concluídos, comportamen-
tos dos colaboradores e o resultados final obtido.
É muito importante que a forma de tabular demonstre a entrega do projeto
e/ou trabalho desenvolvido pelo colaborador, levando em conta o desenvolvi-
mento do profissional. Para medir este desenvolvimento, é preciso entender a
complexidade para se executar uma determinada função.
A diferenciação do modelo está nas atribuições e responsabilidades assu-
midas pelo funcionário no contexto onde está atuando, agregando valor à em-
presa, deixando o cargo em segundo plano. Assim, o sistema de remuneração
por competências deverá ser eficaz, a fim de motivar o colaborador para o de-
senvolvimento constante e garantir meios para este desenvolvimento ocorra. A
remuneração deixa de ser vinculada ao cargo e passa a ser relacionada à pessoa
(Wood Jr.; Picarelli Filho, 2004).

capítulo 2 • 41
 CONEXÃO
Estudamos sobre remuneração por competências e habilidades neste capitulo com mais
detalhamento e particularidades, hoje o mercado de trabalho é muito competitivo, podemos
dizer que estamos em uma “selva”, atualmente ter competências e habilidades especificas e
diferenciadas faz de você um profissional que todas as organizações precisam na busca de
resultados. Conheça mais sobre algumas competências no site: http://www.administradores.
com.br/artigos/carreira/20-habilidades-imprescindiveis-a-qualquer-profissional/614/

A remuneração por competências ou habilidades tem por finalidade motivar

os profissionais a uma melhor capacitação, de acordo com as necessidades da
organização, quebrar paradigmas tradicionais de hierarquia e remunerar por
suas características pessoais, ou seja, aquelas que se aplicam ao seu trabalho.
Como vantagens têm a transformação da administração de Recursos
Humanos em Gestão Estratégica de Pessoas, podendo capacitar e flexibilizar
os funcionários de acordo com a estrutura e as necessidades estratégicas da
organização; substituir o foco na função e adotar o foco na pessoa, buscando
desenvolver o indivíduo e a organização.

ATIVIDADES
01. Definir Remuneração por Habilidades.

02. Definir Remuneração por Competência.

03. Cite as tendências que influenciaram a remuneração por habilidade.

04. Cite as vantagens da remuneração por habilidade.

05. Cite os passos para identificar as competências.

06. Cite as vantagens da remuneração por competências.

07. Qual a importância da remuneração por habilidades e remuneração por competências?

42 • capítulo 2
08. Qual a lógica da remuneração?

09. Quais os tipos de competências? Explique uma delas.

10. Como podemos avaliar as competências?

REFLEXÃO
Existem muitos modelos de remuneração, e ao longo deste capítulo alguns destes foram
apresentados, junto de seus objetivos, métodos, sistemas de avaliações, na busca da remu-
neração ideal para a companhia e seus colaboradores.
Ter o conhecimento da melhor forma de remunerar seus colaboradores faz com que o
retorno deste investimento nos empregados seja eficiente e claro. Este capítulo trouxe de-
talhes dos principais pontos da remuneração por habilidades e competências, evidenciando
seu uso nas companhias de acordo com cada planejamento. Apesar de modelos tidos como
‘robustos’, estas duas modalidades de remunerar são “jovens” no Brasil e seu uso ainda não
abrange as pequenas e médias empresas, estando apenas em multinacionais.
Adicionalmente este capitulo não esgota o denso conhecimento da remuneração por
habilidades e competências em cada segmento. O fora é apenas um resumo para o conheci-
mento das formas de remuneração. É importante, ainda, frisar que o departamento de recur-
sos humanos deve sempre estar em busca de novos modelos, novas práticas que o mercado
globalizado opera, buscando sempre a ampliação dos negócios atrelada à capacitação e
motivação do staff.

LEITURA
PEREIRA, Fábio Carvalho. Mudança Organizacional: liderança, competitividade, teoria do
caos, recursos humanos, logística integrada, inovações gerenciais, cultura organizacional,
arquitetura organizacional. Rev. adm. contemp. [online]. 2009, vol.13, n.4, pp. 704-704. ISSN 1982-
7849.

MELO, Marlene Catarina Oliveira Lopes. Administração de recursos humanos cedendo lugar à

gerência das pessoas: um exercício compartilhado. Organ. Soc. [online]. 1997, vol.4, n.9, pp. 17-
38. ISSN 1984-9230.

capítulo 2 • 43
OLIVEIRA, Lúcia Maria Barbosa de. Desafios da área de recursos humanos - visão dos
dirigentes das empresas e dos profissionais da área de RH. Organ. Soc. [online]. 1998, vol.5,
n.13, pp. 107-125. ISSN 1984-9230.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
WOOD JR, Thomaz e PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração Estratégica. 3º Edição, Editora
Atlas. 2004.
Remuneração por Competência – web site disponível:
http://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/11085/remuneracao-por-competencia acesso
em 27/07/2015
Remuneração por Competência – web site disponível:
http://www.rh.com.br/Portal/Salario_Beneficio/Artigo/3478/remuneracao-por-competencia.html#
acesso em 25/07/2015
Remuneração Por Habilidades e Competências– web site disponível:
http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=fov4hs0tf acesso em 26/07/2015
Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica – web site disponível:
http://carreiras.empregos.com.br/carreira/comunique_se/col_leitor/120404-sistemas_remuneracao_
camila.shtm acesso em 25/07/2015
Remuneração Por Habilidades e Competências– web site disponível:
http://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=250 acesso em 25/07/2015
Um estudo sobre remuneração por habilidades e competências – web site disponível:
http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/fique_por_dentro/260901-rh_remuneracao_
competencias.shtm acesso em 26/07/2015
A Importância da Remuneração por Habilidade e Competência – web site disponível:
http://faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/
C6ebflskBgwGcZp_2013-4-30-12-17-43.pdf acesso em 24/07/2015
Remuneração por Habilidades e Competências – web site disponível:
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/remuneracao-por-habilidades-e-
competencias/10011/ acesso em 28/07/2015

44 • capítulo 2
 3
Remuneração
Indireta e Variável
Este capítulo aborda o conceito detalhado de ‘salário indireto’ e diversos tipos e
modelos de benefícios concedidos pelas empresas. Adicionalmente contempla
os tipos e mecanismos de flexibilização dos benefícios e as metodologias de
implementação dos mesmos adotadas empresas. Por fim são abordados casos
reais ocorridos em empresas e os resultados destas implementações.

OBJETIVOS
Ao final deste capítulo você compreenderá:

•  O conceito de salário indireto;

•  As formas de flexibilização de benefícios;
•  Benefícios comuns oferecidos pelas empresas.

46 • capítulo 3
3.1  Plano de Benefícios e a Abordagem do
Salário Indireto

Diariamente, trabalhadores no mundo todo vendem sua força de trabalho e

atuam nas mais diferentes áreas, nos mais variados segmentos. Basicamente,
no Brasil, a disponibilidade de tempo é vendida pelo colaborador à empresa
empregadora e, nesta relação de trabalho, é percebida a remuneração. Portan-
to, a remuneração é o primeiro e mais importante conceito a ser tratado na dis-
cussão que lastreia este material de estudo.
Para que seja possível entender os efeitos e desdobramentos de políticas re-
lacionadas à remuneração variável, é imperativo que se discuta e contextualize
a amplitude conceitual da remuneração.
Existe uma diferença determinante na concepção de salário e remuneração.
O salário, de forma simplificada, é a contraprestação devida ao empregado pela
sua ‘força de trabalho’, geralmente calculada em horas, dias, tarefas, etc.
A remuneração é um conjunto universo muito maior, sendo compreendi-
da além do salário, como comissões, horas extras, gratificações, gorjetas, salá-
rio indireto.
O salário indireto, por sua vez, é representado pelo conjunto de benefícios
oferecidos por uma entidade ao contratar funcionários, como planos de saú-
de, planos de assistência odontológica, seguros de vida, planos de previdência
privada e uma infinidade de outras vantagens que se tornam determinantes no
momento de reter mão de obra.
Nem todos os benefícios - quando se fala em remuneração estratégica - são
oferecidos linearmente para todos os colaboradores. Muitas empresas, por
exemplo, apesar de fornecerem planos de saúde a todos os funcionários, po-
dem oferecer de forma complementar tipos distintos de planos direcionados a
executivos ou a outros colaboradores que ocupam posições estratégicas.
A ideia é fornecer planos que possam ser elementos motivadores de fun-
cionários que ocupam posições estratégicas e são essenciais para a geração de
resultados da companhia.
Ao conceder um benefício a um empregado, a empresa absorve vantagens
econômicas e operacionais que podem ser entendidas de forma lógica e, in-
clusive, matemática. A um funcionário que desempenha funções estratégi-
cas, é natural que uma companhia busque remunerá-lo e motivá-lo para que

capítulo 3 • 47
mais resultados sejam gerados. Neste momento, a empresa pode simplesmen-
te decidir aumentar o seu salário, uma vez que o ‘dinheiro’ pode ser conver-
tido pelo funcionário em qualquer outra despesa que represente a ele e seus
familiares ‘qualidade de vida’. Contudo, ao simplesmente aumentar o salário
de um colaborador importante (e parte-se do princípio que o mesmo já rece-
ba um montante competitivo no mercado), os encargos trabalhistas sobem
proporcionalmente.
Contudo, se a empresa projetar que parte deste aumento já seria utilizado
pelo funcionário para gastos associados à qualidade de vida, é muito mais in-
teressante fornecer diretamente o benefício e evitar gastos adicionais com en-
cargos trabalhistas. Além desta vantagem, há de se considerar a condição da
despesa ainda ser dedutível de imposto de renda.
Ou seja, a empresa oferece mais condições e vantagens ao empregado e se
aproveita de um benefício fiscal, sem onerar seus gastos com folha de paga-
mento. Neste contexto, pode-se perceber o quanto estratégica pode ser a opção
por remuneração indireta.
Adicionalmente, quando uma empresa oferece pacotes robustos de benefí-
cios aos empregados, há também uma vantagem de se atingir ainda mais credi-
bilidade para com o quadro de colaboradores.
O oferecimento de salário indireto também se faz importante acerca do
impacto na imagem da corporação e esta credibilidade destaca empresas no
mercado, muitas delas são conhecidas por oferecerem interessantes pacotes
de benefícios. Este perfil é salutar, pois as companhias acabam retendo profis-
sionais de alto escalão e mantendo a motivação inclusive dos colaboradores de
níveis mais baixos. Como os benefícios, como já ressaltado, geram impactos
diretos na qualidade de vida de funcionários e suas famílias, esta inferência na
segurança e perspectiva futura é bem vinda tanto ao funcionário como a sua
permanência na empresa.
Entre os benefícios mais comumente oferecidos pelas empresas, existem
pacotes dos mais variados, muitos são comuns na maioria das entidades bra-
sileiras, outros são extremamente específicos e algumas empresas são conhe-
cidas por alguns benefícios oferecidos. Pode-se considerar que os benefícios
padrões oferecidos são:
•  horas flexíveis;
•  reembolso de despesas (ajudas de custo);
•  auxílio moradia;

48 • capítulo 3
 •  aluguel de casa/apartamento;
•  infra estrutura disponível nas dependências da empresa como ambulató-
rio, hospital, creches, etc;
•  assistência médica e odontológica;
•  seguros de vida;
•  assistências diversas inclusive jurídica;
•  auxílio ótica;
•  auxilio na compra de materiais escolares;
•  auxílio educação;
•  auxílio doença;
•  extensão do auxílio doença;
•  complementação do auxílio doença;
•  auxílio farmácia;
•  auxílio alimentação;
•  vale transporte;
•  auxílio refeição;
•  auxílio combustível;
•  custeio creche;
•  acesso a clubes;
•  acesso a empréstimos/financiamentos;
•  estacionamento;
•  previdência complementar;
•  entre outros

Visando discutir com maior detalhamento alguns dos benefícios mencio-

nados, a seguir constam um pequeno descritivo e aplicabilidades dos mesmos:

Aluguel de Casa
Muitas empresas optam por oferecer este benefício parcialmente ou in-
tegralmente aos funcionários, geralmente em casos específicos. Geralmente
quando funcionários são transferidos de local ou quando são enviados para
efetuar serviços fora do país. Em alguns casos, na contratação de determinados
funcionários chave, a empresa formaliza diretamente o subsidio de ‘aluguel de
casa’ no próprio contrato de trabalho.

capítulo 3 • 49
 Ambulatório na Empresa
Algumas empresas, principalmente aquelas que detém processos de produ-
ção com alto risco, oferecem um ambulatório à disposição nas dependências
da companhia, no caso de ocorrer algum acidente de trabalho. Muitos ambula-
tórios operam 24 horas por dia.

Assistência Médica e Odontológica

É um benefício relativamente comum no Brasil, em que a empresa subsidia
100% ou parcialmente as despesas com planos de saúde e odontológicos para
os colaboradores e seus dependentes. Pode ocorrer o oferecimento de planos
variados e mais caros aos coordenadores, gerentes e diretores, mas isto não é
uma regra geral e depende do perfil de gestão da companhia.

Automóvel
Algumas companhias oferecem veículos para cargos de alto nível com pos-
sibilidade de troca em um determinado intervalo de tempo. É comum gerentes
e diretores usarem veículos da própria empresa, mesmo fora do horário comer-
cial. Já outras empresas premiam alguns funcionários de forma recorrente por
meia da compra de veículos.

Auxílio Alimentação
É um benefício recorrente nas empresas brasileiras, em que são oferecidos
vales de alimentação aos funcionários. Geralmente estes vales são utilizados
em supermercados e estabelecimentos afins. A maioria das empresas efetua
um desconto parcial do benefício em folha de pagamento, pois conforme
legislação, deve ser feito para que não seja caracterizado como salário.

Auxílio Refeição
É um benefício muito parecido com o auxílio alimentação, mas o ‘vale’
oferecido é aceito em restaurantes e estabelecimentos afins. Basicamente,
a empresa oferece estes benefícios para que o funcionário não tenha que se
deslocar para casa durante o horário de almoço. Para que não seja caracterizado
como salário, as empresas, por força de lei, realizam desconto parcial (ou até
mesmo simbólico) em folha de pagamento.

50 • capítulo 3
 Auxílio-Doença
O auxílio doença é oferecido, em primeira instância, pelo Instituto Nacional
de Segurança Social – INSS, contudo, é oferecido ao empregado um benefício
limitado do teto de contribuição. Nestes casos, inclusive em função de força
sindical, algumas empresas complementam o valor do auxílio para compensar
o valor do salário (integral ou parcial).

Assistência Jurídica
Algumas companhias, por terem seus serviços jurídicos internalizados, ofe-
rem gratuitamente estes serviços aos seus executivos. Em alguns casos, o sub-
sídio é parcial.

Auxílio Ótica
É política de companhias custearem parcialmente ou integralmente as
despesas de seus funcionários e dependentes com óculos, lentes ou armações.
Geralmente o funcionário apresenta notas fiscais e receitas médicas e a
empresa efetua o reembolso. Em alguns casos, há o custeio parcial e a diferença
geralmente é descontada em folha.

Auxílio-Educação
O auxílio educação não deve ser confundido com gastos realizado pela em-
presa em treinamentos. Basicamente, na concessão deste benefício, a empresa
custeio aos funcionários cursos de pós graduação, cursos de graduação, cursos
de idiomas, entre outros. Alguns destes benefícios são oferecidos integralmen-
te ou parcialmente, com desconto em folha de pagamento.

Auxílio-Farmácia
Algumas empresas possuem convênios com farmácias e drogarias e subsi-
diam integralmente ou parcialmente a compra de medicamentos. Em geral, os
medicamentos custeados são aqueles exigidos por receita médica.

Reembolso de Exames e Check Ups

Algumas empresas reembolsam executivos check up (geralmente anuais)
para diagnósticos preventivos de eventuais problemas de saúde.

capítulo 3 • 51
 Auxílio Combustível
Em casos específicos, especialmente quando funcionários utilizam veículo
próprio para desempenho do trabalho, algumas empresas reembolsam os valo-
res consumidos com combustível. Há empresas que ao invés de reembolsarem
os abastecimentos, optam por pagamento de quilometragem.

Complemento de Férias
Algumas empresas, ao invés de pagarem aos funcionários 1/3 adicional
de férias conforme legislação brasileira, pagam um valor superior para al-
guns funcionários.

14º Salário
O 13.º Salário ou Gratificação de Natal é exigido por lei, contudo, algumas
empresas, no auge de seus negócios optam por pagar aos funcionários, além
do 13º salário, o 14º salário. Há alguns casos raros em que a empresa paga 15.º
ou mais.

Bônus
Mediante o atingimento de metas, alguns funcionários, geralmente executivos, geren-
tes e diretores, recebem remunerações adicionais como bônus anuais.

Acesso a Cooperativas
Existem algumas empresas que oferecem aos funcionários acesso a coope-
rativas para compra de vestuário, produtos de supermercado, cooperativas de
crédito (com taxas de juros mais baixas), entre outros.

Auxílio Creche
É oferecido a alguns funcionários reembolso integral ou parcial das
despesas com creches. Uma outra forma de concessão deste benefício ocorre
quando a empresa possui infra estrutura de creche em suas dependências,
destinada aos funcionários.

52 • capítulo 3
 Empréstimos
Em alguns casos, empresas oferecem a alguns funcionários a possibilidade
de adiantamentos que serão debitados em folha de pagamento durante perío-
do determinado. Estes pagamentos não podem ser acrescidos de juros.

Estacionamento
Em alguns locais de trabalho, há empresas que possuem suas sedes em zo-
nas comerciais, shoppings centers e, geralmente nestes casos, há o oferecimen-
to do subsídio de despesas com estacionamento aos funcionários. Há outras
empresas que oferecem áreas de estacionamento gratuito aos empregados.

Auxílio Casamento
Algumas empresas, de acordo com um limite mínimo de contratação de
funcionários, oferecem um auxílio de casamento, a ser utilizado para os noivos
utilizarem os recursos na viagem de lua de mel.

Concessão de Financiamentos
Há empresas que concedem financiamentos de casa própria e veículos a
seus funcionários. Esta prática não é comum no Brasil, exceto em empresas
que possuem atividade-fim a realização de operações desta natureza (como cor-
retoras, empresas de construção civil, instituições financeiras).

Investimento em Educação dos Filhos

Este benefício se relaciona com reembolso integral ou parcial de despesas
com educação dos filhos dos colaboradores, como subsidio de mensalidades
de escolas particulares, realização de cursos em geral.

Acesso a Lazer no Trabalho

Algumas empresas, muitas delas conhecidas na mídia internacional, ofe-
recem aos seus funcionários áreas de lazer como salão de jogos, salas para me-
ditação, salas de ginástica, massagem, etc, para que os funcionários usufruam
destes recursos no período de trabalho.

capítulo 3 • 53
 Acesso a Clubes
Há empresas que disponibilizam aos seus colaboradores com custeio inte-
gral ou parcial, o acesso a clubes e academias.

Previdência Complementar
Visando complementar o benefício previdenciário de seus colaboradores,
algumas empresas oferecem subsidio de planos de previdência complementar,
garantindo aos seus colaboradores uma condição de renda melhor quando os
mesmos se aposentarem. Em geral, parte dos valores descontados em folha são
‘patrocinados’ por estas empresas.

CONEXÃO
Natura S.A
A Natura S.A é uma empresa muito conhecida, além dos produtos, pelos benefícios ofereci-
dos aos funcionários. Conheça alguns:
http://www.natura.com.br/www/a-natura/sobre-a-natura/trabalhe-conosco/remu-
neracao-e-beneficios/

3.2  Tendências da Flexibilização

Tradicionalmente os benefícios são concedidos aos colaboradores como paco-
tes e estas concessões podem variam de acordo com o nível hierárquico ou po-
sição do colaborador na companhia. Os benefícios, como já discutido anterior-
mente, são relacionados fortemente com as condições de longo do funcionário
na empresa e geram efeitos motivacionais, além da permanência do capital
intelectual na corporação.
De forma geral, é rara a possibilidade de o colaborador escolher seu conjun-
to de benefícios, a menos que o mesmo receba uma promoção ou simplesmen-
te mude de cargo, ou seja, nestes casos, os benefícios sofrem alterações. Mas
um colaborador que se mantem em um cargo, nesta lógica que embasa a polí-
tica de benefícios, dificilmente poderá solicitar ajustes nos seus planos. Nestes
casos, há o risco de a empresa estar patrocinando um conjunto de benefícios
que não esteja atendendo as necessidades daquele colaborador. Na verdade,

54 • capítulo 3
como se trata de um benefício, pouco haveria de ser discutido, mas e se o fun-
cionário demande algo diferente e não necessariamente mais caro?
Em função de transformações nas corporações e no mercado, há um afu-
nilamento de posições hierárquicas e isso tem afetado a concepção das carrei-
ras. Adicionalmente, há também uma sobrevalorização do trabalho coletivo, a
ampliação da diversidade de tarefas e rotinas e a demanda de competências e
habilidades das mais diversas.
Os pacotes de benefícios geralmente são voltados a funcionários com uma
característica padrão, como aqueles que são casados e com filhos. Contudo,
existe uma diferenciação dos perfis, em função das transformações das deman-
das de rotinas e atividades e, portanto, é importante haver um ajustamento na
concessão dos pacotes.
Uma outra questão a ser interpretada é que a empresa, ao oferecer um ‘arse-
nal’ de benefícios, possui a expectativa de receber em troca (de forma tácita) um
incremento no desempenho dos colaboradores, impulsionado pelo interesse
em se manter na posição, interesse em prosperar na companhia e também um
aumento de performance associado a própria motivação em si. Contudo, ao
não afetar diretamente as necessidades dos mais variados perfis de funcioná-
rios, as empresas acabam realizando os gastos e ao mesmo tempo, auferindo
poucos resultados, frente às suas expectativas.
Em consequência da não obtenção dos resultados desejados na conces-
são de benefícios, algumas empresas e gestores compreenderam que podem
manter basicamente um mesmo volume de gastos flexibilizando a concessão
de benefícios. Esta concessão aumenta a possibilidade de a empresa atingir as
demandas dos mais variados perfis, proporcionando a motivação e resultados
desejados. Por exemplo: ao padronizar o perfil dos funcionários como pais de
família, a empresa pode investir em um plano de saúde mais robusto.
Contudo, para aqueles colaboradores que são solteiros, no momento cor-
rente de vida pode não haver a necessidade de um plano de saúde executivo,
mas pode eventualmente haver uma demanda mais significativa de um subsi-
dio de curso de idiomas. A flexibilização de benefício faz este ajuste, mantendo
um equilíbrio no aspecto financeiro e também motivacional.
Os planos de benefícios com flexibilidade permitem aos colaboradores op-
tarem pelos benefícios mais aderentes às suas condições de vida contemporâ-
neas, que refletem sua relação familiar, seus objetivos de vida.

capítulo 3 • 55
 A concessão de um pacote de benefícios pode assumir cinco formas:

I. Modelo Tradicional
Neste modelo a empresa formata um pacote de benefícios e oferece ao seu
quadro de funcionários. Normalmente, o que ocorre em termos de flexibiliza-
ção neste modelo é a concessão de determinados benefícios a alguns colabora-
dores de alto escalão, como planos de saúde mais caros ou coberturas maiores
de seguros de vida, por exemplo. Adicionalmente, o funcionário pode fazer pe-
quenas adições nestes planos como a inclusão de um dependente, ou peque-
nos ajustes que não alteram a concepção ‘engessada’ dos planos.

II. Modelo Parcial de Flexibilização

Neste modelo, há uma pequena evolução em relação ao ‘Modelo
Tradicional’, pois é facultado ao empregador efetuar pequenas escolhas como
o tipo de assistência médica ou de seguro de vida (ou pequenas escolhas em
relação a outros benefícios). Contudo, há uma lista padrão para a escolha des-
tes benefícios, que podem ser escolhidas mediante a alguns critérios e posição
hierárquica do colaborador.

III. Modelo de Pacotes Fechados (Modulares)

É uma evolução dos modelos anteriores, mas ainda com uma estrutura
‘engessada’ pois o colaborador pode escolher conjuntos de pacotes de
benefícios, mas não pode ajustar conforme suas necessidades. Normalmente,
ao optar pelo pacote A, o funcionário acaba ganhando determinadas vantagens
e abrindo mão de outras contidas em pacotes diversos.

IV. Modelo com Opcionais

A companhia permite ao funcionário a escolha de um conjunto de benefí-
cios de acordo com determinados critérios. A escolha dos pacotes é lastreada
pelo acúmulo de pontos dos funcionários que permite o mix de opções.

V. Modelo Livre
É liberada ao funcionário a possibilidade de escolha de qualquer benefício
conforme o atendimento de suas necessidades, sem nenhum critério. A
empresa realiza o reembolso dos valores pagos em conformidade aos padrões
associados ao seu cargo e posição hierárquica.

56 • capítulo 3
 CONEXÃO
Natura S.A
A Scania uma empresa conhecida no Brasil e também oferece pacotes de benefícios aos
seus colaboradores. Conheça alguns:
http://www.scania.com.br/trabalhe-conosco/remuneracao-e-beneficios/

3.3  Contrapontos da Flexibilização dos

Planos

Ao implementar a flexibilização dos benefícios concedidos aos funcionários,

as companhias afrontam alguns pontos críticos, especialmente relacionados à
gestão destes recursos. A flexibilização gera uma diversidade de novos contra-
tos em função de mais opções serem oferecidas aos colaboradores. Adicional-
mente, mecanismos de controle também devem ser implementados, para que
a companhia possa monitorar as opções de benefícios e também os orçamen-
tos para estas despesas.
De forma pontual, podendo variar de empresa para empresa, estas imple-
mentações geram os seguintes custos e processos:
•  Comunicação com os Colaboradores
A comunicação com os colaboradores é ponto chave para início da imple-
mentação do programa de flexibilização. Este processo é importante tanto para
mensuração das necessidades como também para a orientação acerca do fun-
cionamento dos benefícios. Como o foco da flexibilização é o ‘feedback’ dos co-
laboradores, é essencial que a empresa tenha sensibilidade para implementar
o programa e obter sucesso e resultados no longo prazo.

•  Estudo e Implantação do Modelo

Após análise de que tipo de flexibilização é apropriada ao perfil e deman-
da dos funcionários, a empresa confronta o modelo com suas expectativas e
possibilidades financeiras. O processo de estudo e implantação requer um
tempo considerável, além de eventuais necessidades de se contratar apoio de
prestadores de serviço externos. Há uma infinidade de empresas que realizam

capítulo 3 • 57
serviços desta natureza e, dependendo do porte da companhia e staff dispo-
nível, muitas vezes é mais adequado contar com suporte de profissionais com
expertise nestas implementações e isso pode gerar gastos consideráveis.

•  Implantação de Mecanismos de Controle

Ao implementar políticas de flexibilização, a empresa não deve desconside-
rar a necessidade de, paralelamente, implementar sistemas de controle destes
benefícios. Para esta finalidade, é essencial contar com apoio de sistemas de
informação para que se tenha conhecimento, em tempo hábil, da forma com
que os funcionários estão consumindo os pacotes, da efetividade do uso dos
benefícios, do acúmulo de pontos gerados por cada colaborador (em caso de
implementação de modelos livres ou modulares), da eficiência dos contratos
com cada fornecedor de benefício, para que, de forma precisa, seja relatada a
performance do programa a médio e longo prazos. Não é salutar conceber a
possibilidade de a empresa implementar um programa complexo de flexibili-
zação de benefícios e se ‘perder’ em meio aos processos. O aumento inicial de
gastos, nestes casos, não vai gerar aumento de motivação e, consequentemen-
te, de performance.

•  Custos de Manutenção do Sistema

O sistema de flexibilização demanda ainda de cuidados que promovam
uma melhoria contínua, mantendo a efetividade dos processos e dos resulta-
dos gerados. Em muitos casos, ao monitorar os resultados do sistema, algu-
mas empresas optam por ajustar os modelos de remuneração e benefícios,
até chegarem a uma lapidação 100% eficiente. Este processo demanda lon-
go prazo.

Ao implantar um sistema de flexibilização de benefícios, é extremamente importante

que a empresa também busque formas de se evitar fraudes no sistema, pois nem
todos os envolvidos podem estar com boas intenções no programa e com foco nos
resultados.

58 • capítulo 3
3.4  Como Algumas Empresas Oferecem
Seus Benefícios?

Ao discutir a importância dos modelos estratégicos de remuneração e bene-

fícios, é comum refletir sobre a efetividade destes programas. Adicionalmen-
te, insta a curiosidade de saber se no mercado, ou seja, na prática, estas ações
existem.
Visando oferecer insumos mais práticos acerca deste assunto, algumas
empresas foram selecionadas para que se possa ter uma noção realística des-
tes programas:

EMBRAER: a empresa Embraer possui políticas de remuneração e benefí-

cios e tem estes programas disponíveis no website de sua companhia. Além de
remuneração compatível com o mercado, a empresa remunera seus funcioná-
rios com base no desempenho e também oferece benefícios como:
•  Assistência médica;
•  Assistência odontológica;
•  Auxílio para pais com filhos com deficiência;
•  Benefício farmácia;
•  Seguro de vida;
•  Programa de vacinação;
•  Previdência complementar;
•  Alimentação;
•  Transporte;
•  Auxílio creche;
•  Licença para acompanhamento de internação;
•  Empréstimos;
•  Acesso a clubes;
•  Kit escolar;
•  Programas de qualidade de vida (obesidade, drogas, atividades físicas,
etc)

capítulo 3 • 59
 CARGIL: a empresa Cargil oferece a seus empregados uma gama de benéfi-
cos que estão disponíveis no website da companhia. Entre os principais bene-
fícios, destacam-se:
•  Assistência médica;
•  Assistência odontológica;
•  Seguro de vida;
•  Vale refeição;
•  Vale transporte;
•  Previdência complementar;
•  Acesso a cooperativa de crédito;
•  Programa de transição de carreiras;
•  Material escolar para filhos de funcionários;
•  Salas de apoio a amamentação;
•  Homenagem por tempo de serviço.

Os exemplos das empresas acima, apesar de demonstrarem a concessão de

benefícios acima dos padrões de mercado, não são relacionados a políticas de
flexibilização de benefícios. Não obstante, há também uma gama importante
de empresas que implementaram as políticas de flexibilização, como é o caso:
SAP: multinacional de tecnologia, permite que funcionários acumu-
lem pontos como milhagem (pacote flex) e paga reembolsos de benefícios
aos funcionários;

Editora Moderna: pacotes flexíveis de benefícios permitem aos funcioná-

rios optarem por níveis ou tipos de benefício, podendo ser reembolsados caso
optem por planos inferiores (ajustes das bolsas de benefícios). Segundo maté-
ria publicada na Revista Valor Econômico, por Cherobino (2012), em entrevista
com RH da Editora Moderna:

“Provamos a viabilidade do sistema com um projeto-piloto e, mais importante, sem

adicional de custos”, conta Sérgio Rodrigo de Souza, coordenador de recursos hu-
manos. Depois de consumir R$ 50 mil para a sua instalação, em 2007, o sistema
e a consultoria custam R$ 6 mil por mês para a editora. Além de assistência médi-
ca, odontológica e do seguro de vida, o sistema engloba vale-refeição e alimentação.
Uma política de reembolso foi implantada com o apoio de uma consultoria jurídica.

60 • capítulo 3
 Os pontos excedentes podem ser usados tanto para despesas médicas como para
educação. “Começamos com 15 opções e, por orientação do advogado tributarista,
reduzimos para três. Essa assessoria deu segurança sobre o qque poderíamos ou não
oferecer”, afirma.

DuPont: a empresa implementou programa de benefícios flexíveis em 2001,

permitindo aos funcionários o ajuste anual dos benefícios. A empresa opera
sistema com acúmulo de pontos.

GVT: a empresa oferece aos funcionários modelos flexíveis de benefícios,

oferecendo políticas de reembolsos nas escolhas de níveis aos funcionários.

REFLEXÃO
Este capítulo apresentou uma discussão acerca do salário indireto e detalhou os tipos de
planos e benefícios concedidos pelas empresas. Adicionalmente, foram tratados modelos de
flexibilização dos planos e metodologias utilizadas por empresas na implementação destes
modelos. Ao final do capítulo é apresentado de forma ilustrativa exemplos de remunerações
reais adotados por empresas conhecidas no Brasil, evidenciando aderência ao conteúdo
discorrido no material e sua aplicação prática no mercado.

LEITURA
GUTIERREZ, Luiz Homero Silva. Enfoque estratégico da função recursos humanos. Rev. adm.
empres. [online]. 1991, vol.31, n.4, pp. 63-72. ISSN 0034-7590.

ARAUJO, Luis Cesar G. de. Administração de pessoal (desenvolvimento de recursos

humanos). Rev. adm. empres. [online]. 1975, vol.15, n.3, pp. 74-75. ISSN 0034-7590.

capítulo 3 • 61
 ATIVIDADES
01. Qual a diferença entre salário e remuneração?

02. Cite tipos e modalidades comuns de benefícios concedidos pelas empresas.

03. Explique com suas palavras a concessão de benefício no modelo tradicional.

04. Explique com suas palavras a concessão de benefício no modelo com opcionais.

05. Explique com suas palavras a concessão de benefício no modelo livre

06. Cite casos reais de empresas que implementaram sistemas de benefícios.

07. Qual a importância da implantação de mecanismos de controle quando se implementa

programas de benefícios flexíveis?

08. Como funciona o benefício de previdência complementar? Qual sua relação com a pre-
vidência social?

09. Faça associações entre as colunas com base nos modelos de benefícios.

Modelo permite a escolha de um conjunto

1 Modelo tradicional
2 Modelo com opcionais
3 Modelo livre
de planos por parte do funcionário, geral-
mente com base em acúmulo de pontos
que são ganhos no atingimento de metas
e/ou
modelo se refere a um pacote padrão de
benfícios que a empresa oferece aos fun-
cionários, sem possibilidade de ajustes,
trocas ou escolha.
modelo mais completo, permitindo ao
colaborador a escolha absolutamente
livre sem nenhuma condição ou critério,
com base, naturalmente, ao atingimento
de pontos.

62 • capítulo 3
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Ministério do Trabalho e Emprego. Disponível em: http://portal.mte.gov.br/ass_homolog/novo-
termo-de-rescisao-do-contrato-de-trabalho.htm. Acesso em 20/07/2015.

Pacote Flex – Revista Online Valor Econômico. Website disponível: <http://www.valor.com.br/

carreira/2932616/pacote-flex>. Acesso em 11/07/2015.

capítulo 3 • 63
64 • capítulo 3
 4
Benefícios,
Programa de ações
e Motivação
Este capítulo aborda de forma detalhada o funcionamento do benefício da pre-
vidência complementar e seus impactos na a renda do funcionário, suas aplica-
bilidades e metodologias de cálculo. Adicionalmente este capítulo contempla
uma discussão ampla sobre os programas de remuneração com base em ações,
muito utilizados pelas companhias, especialmente multinacionais.

OBJETIVOS
Ao final deste capítulo você poderá:

•  Compreender o funcionamento do benefício da previdência complementar;

•  Compreender o funcionamento dos programas de remuneração com base em ações
das companhias;
•  Entender o impacto que a motivação gera no mercado de trabalho e ambiente corporativo.

66 • capítulo 4
4.1  Previdência Complementar
Antes de discutir detalhadamente o funcionamento e aplicabilidade da previ-
dência complementar, se faz importante pontuar o conceito de previdência. No
Brasil existe a Previdência Social, que aduz benefícios aos trabalhadores brasi-
leiros, com garantias concedidas aos assegurados.
É importante notar a expressão “assegurados”, ou seja, a ideia de previdência
é similar a de um seguro, em que o trabalhador pagada compulsoriamente uma
quantia mensal para ter acesso a determinadas coberturas.
Esta garantia é concedida a todos os trabalhadores ativos e o recolhimento
deste prêmio do seguro é efetuado em fonte, todos os meses. Para a administra-
ção e controle destes benefícios, existe a Previdência Social. A empresa deduz
do salário de seus trabalhadores um percentual associado à sua renda e remete
aos cofres públicos a parcela paga pelo trabalhador. Em caso de afastamentos
relacionados a acidentes de trabalho, doenças, licenças maternidades e outros
eventos similares, é garantido a este trabalhador ativo parte de sua remunera-
ção como benefício deste seguro. Esta estrutura é ‘patrocinada’ por todos os
trabalhadores ativos e também por contribuições patronais efetuadas pelas
empresas. É um sistema que reúne recursos e distribui a alguns assegurados
em períodos críticos.
O funcionamento deste sistema, que é compulsório, apesar de ‘forçar’ o tra-
balhador a contribuir, pode ser extremamente importante em eventualidades e
este ‘seguro’ administrado pelo Estado é um benefício a todo trabalhador.
A Previdência Complementar, por sua vez, tem um funcionamento muito
parecido com a Previdência Social, muito embora esta seja em caráter opcional.
O trabalhador pode procurar uma instituição financeira ou seguradora e con-
tribuir com sua previdência complementar, visando uma cobertura e garantia
maior, especialmente associadas à sua aposentadoria.
Ou seja, muitos trabalhadores optam pela Previdência Complementar para,
no futuro, garantirem uma renda maior no momento de gozar de suas aposen-
tadorias. É, na verdade, uma forma de poupar recursos no futuro.
Em meio a este contexto, muitas empresas perceberam a possibilidade de
conceder benefícios desta modalidade aos seus funcionários. Estes benefícios
são extremamente importantes e viáveis aos funcionários, pois as companhias
pagam uma parte adicional da contribuição aos funcionários. Ou seja, parte da
contribuição é recolhida pelo funcionário com recorrência geralmente mensal,

capítulo 4 • 67
exatamente como ocorre na previdência social, contudo, uma parte adicional é
recolhida pela empresa, agregando recursos para serem ‘sacados’ pelo funcio-
nário no futuro. Adicionalmente, ainda há de ser considerado o benefício fiscal
do imposto de renda (com algumas exceções conforme os planos oferecidos),
pois parte dos recursos aportados pelo funcionário são deduzidos da base de
cálculo de IRRF.
Por exemplo, considere um funcionário com vínculo empregatício na
“Empresa X’, com salário mensal de $4.000,00 reais (sem dependentes). As si-
mulações a seguir evidenciam as diferenças favoráveis e desfavoráveis para o
colaborador. Para estas simulações, são consideradas as seguintes tabelas de
INSS e IRRF1:

TABELA INSS

SALÁRIO DE CONTRIBUIÇÃO ALÍQUOTAS (%)

Até 1.399,12 8

de 1.399,13 até 2.331,88 9

de 2.331,89 até 4.663,75 11

TABELA IRRF

BASE % REDUTOR

Até 1.903,98 – –

De 1.903,99 até 2.826,65 7,5 142,8

De 2.826,66 até 3.751,05 15 354,8

De 3.751,06 até 4.664,66 22,5 636,13

Acima de 4.664,68 27,5 869,36

1  Tabelas em vigência no exercício de 2015. É importante destacar que anualmente a composição destas tabelas
é alterada por lei.

68 • capítulo 4
 Com base nas tabelas acima de INSS e IRRF, são apresentadas, na sequên-
cias, duas simulações importantes: a primeira delas se refere ao modelo con-
vencional, ou seja, sem a opção da previdência complementar, a segunda, evi-
dencia os valores de entrada e saída para o colaborador e a viabilidade da opção.

Simulação 1 – Situação Convencional

Funcionário tem a retenção padrão de INSS (Previdência Social), não haven-
do concessão do benefício de Previdência Complementar pela empresa.

PROVENTOS DESCONTOS
Salário 4.000,00 INSS 440,00
IRRF 179,20
Subtotal 4.000,00 Subtotal 619,20
LÍQUIDO A RECEBER 3.380,80

Memória de Cálculo INSS

Salário 4.000,00
Alíquota INSS de 11% (conf. tabela) 440,00

Memória de Cálculo IRRF

Base salário 4.000,00
Dedução Pagamento INSS 440,00
Base IRRF 3.560,00
Alíquota IRRF de 15% (conf. tabela) 534,00
Fator de redução (conf. tabela) (354,80)
Valor IRRF 179,20

No caso acima, pode-se notar que o funcionário não fez a opção de previ-
dência complementar, ou seja, consta em seu contracheque o valor salarial e
os respectivos descontos de INSS e IRRF. Basicamente, nesta simulação não
há o oferecimento do benefício e, portanto, não há efeitos de benefício fiscal.
Adicionalmente, a simulação acima gera um valor líquido para o funcionário
de $3.380,08.
O que é importante destacar nesta simulação é exatamente o valor final que
será depositado na conta do funcionário que, na próxima simulação, será con-
frontado com $3.380,08. É essencial que sejam considerados os valores finais
e também os benefícios que não são computados no holerite. Esta percepção é
evidenciada na simulação a seguir:

capítulo 4 • 69
 Simulação 2 – Situação com Benefício de Previdência Complementar
Funcionário tem a retenção padrão de INSS (Previdência Social), haven-
do concessão do benefício de Previdência Complementar pela empresa (5%
Empresa e 5% funcionário).

PROVENTOS DESCONTOS
Salário 4.000,00 INSS 440,00
IRRF 179,20
Prev. Complementar 200,00
Subtotal 4.000,00 Subtotal 619,20
LÍQUIDO A RECEBER 3.210,80

Memória de Cálculo INSS

Salário 4.000,00
Alíquota INSS de 11% (conf. tabela) 440,00
Memória de Cálculo IRRF
Base salário 4.000,00
Dedução Pagamento INSS (440,00)
Dedução Pagamento Previdência Complementar (200,00)
Base IRRF 3.560,00
Alíquota IRRF de 15% (conf. tabela) 504,00
Fator de redução (conf. tabela) (354,80)
Valor IRRF 149,20

Nesta segunda simulação, nota-se que o funcionário receberá o valor líqui-

do de $3.210,80, com exatamente o mesmo salário considerado na Simulação 1
(valor inferior). Contudo, deve também ser considerado que o valor do IRRF foi
menor (de $149,20 contra $179,20). Porém, carece de atenção:

Valores Acumulados para Previdência Complementar

Valor recolhido pelo funcionário (Prev. complementar) 200,00
Valor recolhido pela empresa(Prev. complementar) 200,00
Valor total computado para efeito de Previdência Complementar 400,00

Pode-se notar que nesta simulação não aparecem todos os ganhos auferi-
dos pelo colaborador no holerite, apenas o valor inferior recolhido de IRRF.
Contudo, ao verificar que o valor líquido recebido foi menor, parece que o fun-
cionário perdeu. Mas, ao analisar as tabelas comparativas:

70 • capítulo 4
Comparativos
Valor Líquido recebido pelo funcionário em Simulação 1
3.380,80
Valor Líquido recebido pelo funcionário em Simulação 2
3.210,80
Variação
(170,00)

Valor ganho pelo Benefício Fiscal 30,00

Valor ganho pelo Beneficio concedido pela empresa 200,00

Pode-se notar que, apesar de o funcionário ter recebido momentaneamente

um valor líquido menor, ainda há de ser computado o ganho referente à parcela
de previdência complementar que será recolhida pela empresa em seu favor.
Portanto, o funcionário neste momento recebe um valor inferior, mas o valor
recolhido de previdência complementar será recuperado no futuro, acrescido
do valor pago adicionalmente pela empresa.
De forma simplificada, coexistem dois tipos de modalidade de previdência:
•  PGPL: modalidade indicada para pessoas que possuam renda relativa-
mente alta e que façam declaração de IRPF (Imposto de Renda Pessoa Física)
completa, pois é dedutível para o imposto de renda;
•  VGBL: nesta modalidade não há a dedução do imposto de renda na decla-
ração de IRPF (imposto de renda pessoa física), portanto para as pessoas que
façam declaração simplificada.

É importante destacar que existem dois tipos de previdência complementar

(ou previdência privada): a aberta e a fechada. A previdência complemen-
tar aberta é aquela comumente recolhida por qualquer pessoa física ou ju-
rídica, geralmente oferecida por instituições financeiras como Brasilprev,
Bradesco Previdência, etc. Esta modalidade, conforme mencionado acima
é fiscalizada pela SUSEP. Já a previdência complementar fechada é aquela
que funciona apenas internamente em algumas empresas e são operaciona-
lizados ‘fundos de pensão’. Esta modalidade é fiscalizada pela Secretaria da
Previdência Complementar.
Segundo a Previdência (2015), os fundos de pensão:

são instituições sem fins lucrativos que mantêm planos de previdência coletivos. São
permitidas exclusivamente aos empregados  de uma empresa e aos servidores da
União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, entes denominados patroci-
nadores; e aos associados ou membros de pessoas jurídicas de caráter profissional,
classista ou setorial, denominados instituidores.

capítulo 4 • 71
 Uma vez compreendidas as formas e aplicabilidades da previdência comple-
mentar, bem como o entendimento detalhado de seus ganhos, se faz importante
pontuar os tipos de tributação de previdência complementar, a seguir expostos.

4.1.1  Tipos de Tributação Previdência Complementar

Os tipos comuns de planos de Previdência Complementar podem oferecer for-

mas distintas de tributação, o que pode favorecer o assegurado no momento de
efetuar estas escolhas. São elas:
•  Tributação Regressiva Definitiva: nesta forma de tributação, as alíquo-
tas de imposto de renda vão diminuindo conforme tempo de permanência
do dinheiro.
•  Tributação Progressiva Compensável: nesta forma de tributação, as alí-
quotas de imposto de renda são atreladas à tabela progressiva, não tendo rela-
ção alguma quanto ao tempo de permanência no plano contratado.

Além das formas de tributação acima descritas, os planos oferecidos por

seguradoras ou instituições financeiras podem conter, basicamente, tipos
distintos de aportes, como aportes periódicos (mensal, trimestral, semestral,
anual), esporádicos (datas favoráveis escolhidas pelo assegurado), ou até
mesmo aporte único (em que o segurado faz apenas uma vez o aporte e aguarda
os rendimentos até as datas dos resgates no futuro).
A tabela abaixo compara as formas de tributação, entre Regressiva
Definitiva e Progressiva Compensável, expondo as alíquotas de imposto de ren-
da incidentes:

ALÍQUOTA SOBRE RESGATES

TEMPO DE PERMANÊNCIA DOS
Tributação Regressiva Tributação Progressiva
VALORES NO PLANO
Definitiva Compensável (*)
até 02 anos 35%
de 02 a 04 anos 30%
15% na fonte + ajuste anual na
de 04 a 06 anos 25%
declaração de IR de acordo com
de 06 a 08 anos 20%
a Tabela Regressiva
de 08 a 10 anos 15%
acima de 10 anos 10%

Tabela 4.1 – Formas de Tributação de Previdência Complementar Fonte: Banco do Brasil

(2015).

72 • capítulo 4
 Pode-se notar que os casos de tributação apresentam itens favoráveis pecu-
liares a cada perfil de assegurado.
Em meio às formas de apresentação dos planos de previdência e o funcio-
namento específico de cada plano e tributação, é observada uma importante
modalidade de benefício concedida pelas empresas. Os planos de previdência
complementar, que podem ser contratados ainda que não haja vínculo (pois o
assegurado pode patrocinar o benefício por conta própria), são uma opção de
empresas do mundo inteiro no oferecimento de benefícios aos funcionários e,
certamente, trata-se de uma opção de remuneração estratégica administrada
pelas companhias do mundo todo.

4.2  Participação Acionária

Algumas empresas, com o intuito de captar e reter funcionários talentosos,
buscam oferecer uma remuneração que vai além dos limites de benefícios,
como o oferecimento de participação acionária.
Em linhas gerais, quando uma entidade remunera parte de seu quadro fun-
cional estratégico com pacotes de ações, está concedendo direitos de proprie-
dade de capital, induzindo os colaboradores beneficiados se esforçarem para
ampliar a lucratividade da empresa e, consequentemente, absorver uma maior
remuneração. Esta iniciativa transforma o colaborador em um pequeno acio-
nista minoritário e a lógica impulsiona as empresas a oferecerem este tipo de
benefício em virtude de seu potencial incentivador, mesmo no curto prazo.
A ideia e prática de remuneração baseada em ações, especialmente via pro-
gramas de ‘stock options’ foi difundida eminentemente nos Estados Unidos.
Do mesmo modo, nele está concentrado o maior mercado de ações do mundo,
mercado esse operado por um volume gigantesco de pequenos investidores,
que nele depositam em grande proporção suas poupanças individuais (CHEN,
2003, p. 942). 
A remuneração baseada em ações é regulamentada no Brasil. Conforme a
Lei 6.404 (Brasil, 1976):

§ 3º O estatuto pode prever que a companhia, dentro do limite de capital autorizado,

e de acordo com plano aprovado pela assembléia-geral, outorgue opção de compra
de ações a seus administradores ou empregados, ou a pessoas naturais que prestem
serviços à companhia ou a sociedade sob seu controle.

capítulo 4 • 73
 Nos planos de remuneração por ações, o colaborador beneficiado, passa a
ter direito na compra de ações, estabelecidos conforme programa de remune-
ração e condições previstas. Uma opção pode ser compreendida como o direito
de comprar determinado volume de ações em uma data no persente ou futuro,
em um preço fixado no momento em que a condição é concedida.
Os planos de remuneração por meio de ações são concedidos, na maioria
dos casos, a funcionários sêniores da entidade, raramente estendidos a posi-
ções meramente administrativas. Os tipos mais comuns de planos são:
•  Stock Options: planos em que a companhia concede ao funcionário o
direito de trocar ações concedidas na data persente, convergidas a um preço
presente, no futuro após período de carência, mediante ao atingimento de de-
terminados critérios. De forma simplificada, é como se uma empresa, na data
corrente, oferecesse a um funcionário sênior a possibilidade de comprar de-
terminado volume de ações com o preço atual, mas em um momento futuro.
Suponha que a cotação das ações da empresa, na data corrente seja de R$23,00.
Ao oferecer este benefício de stock option, a empresa permite ao funcionário
comprar as ações pelo exato preço atual, ou seja, certamente este colaborador
vai trabalhar exaustivamente para que no futuro, o preço da ação esteja cotado
a um valor maior que R$23,00 e realizar a venda com lucro.
•  Ações Restritas: são ações ordinárias, nominativas e escriturais e sem va-
lor nominal de emissão oferecidas a colaboradores e administradores median-
te ao atendimento de termos e critérios previstos no programa.

CONEXÃO
Empresas como a Cyrela e Natura oferecem formas distintas de remuneração de seus em-
pregados em posição estratégica. Veja abaixo a Cyrela e seu programa de remuneração de
‘stock opetions’ e o programa oferecido pela Natura de ‘Ações Restritas’
http://cyrela.riglobal.com.br/admin/gestor/arquivos/pt/FR_item_13.pdf
http://natu.infoinvest.com.br/ptb/5158/Programa%20A%C3%A7%C3%B5es%20
Restritas_VF.pdf

O reconhecimento destes programas também é regulamentado no Brasil por

meio da Lei 11.638/07 e mais detalhada no CPC – Comitê de Pronunciamentos
Contábeis n.º 10.

74 • capítulo 4
 •  ESPP (Employee Stock Purchase Plan): programa mais comumente reali-
zado em empresas públicas, possibilitando a compra de ações da empresa por
um preço menor (‘subsidiado’ pela companhia em benefício do colaborador).
Uma característica importante desta modalidade é a não limitação do benefí-
cio a um grupo restrito de funcionários (como nas opções de ‘stock option’.

•  Phantom Shares (Ações Fantasmas): programa utilizado tanto em em-

presas de capital aberto e também de capital fechado (no ‘stock option’ ocorre
apenas em sociedades de capital aberto). Este programa também é conhecido
como ‘Ações Virtuais”, denominadas no mercado como ‘units’. Estas ações são
virtualmente cedidas aos administradores da entidade e findo o prazo previa-
mente determinado, em havendo valorização das ações, o beneficiário recebe
a diferença (‘spread’).

•  Performance Stocks (Ações de Performance): este programa prevê a con-

cessão de ações a funcionários em consequência do cumprimento de metas e
desempenho. Nesta modalidade, a empresa remunera em dinheiro o valor das
ações e o preço cotado é apenas um indexador do benefício.

•  Distribuição Gratuita de Ações: neste programa a entidade distribui

gratuitamente aos colaboradores, em geral para executivos de alto nível, que
passam a ser acionistas e terão direito a distribuição de resultados e a valo-
rização eventual das ações. É um pouco diferente do programa de ‘stock op-
tion’ pois o que é concedido, neste caso, é a própria ação e no caso do ‘stock
option’ é oferecido o direito de exercer a compra das ações no futuro.

•  Equity Pool: neste programa há a criação de um fundo com destina-

ção a todos os trabalhadores (ou a um conjunto específico de executivos).
Conforme as ações da entidade se valorizam, os beneficiários recebem dividen-
dos proporcionais.

•  Bônus de Subscrição: este programa prevê a subscrição de títulos nomina-

tivos da companhia que permitem ao beneficiário o direito de subscrever ações
do capital social da empresa (em condições cordadas formalmente).

capítulo 4 • 75
 Uma vez apresentados os principais planos de remuneração estratégica,
percebe-se que as companhias, de modo geral, desfrutam de uma variedade
considerável de opções ao incluir seus colaboradores e executivos nas políticas
de remuneração. De acordo com a cultura de gestão, perfil dos colaboradores
e objetivos das empresas, são selecionadas as políticas mais apropriadas para
cada caso.
É imperativo ressaltar que, mesmo com a implementação de planos de
remuneração estratégica, mais especificamente em modelos com base em
ações, a empresa precisa lidar com eventos desfavoráveis. Como toda ação ou
implementação, existem aspectos fortes e aspectos frágeis.
Em meio aos aspectos fortes associados à política de remuneração com base
em ações, existe a percepção favorável de compartilhamento do crescimento da
empresa com os colaboradores envolvidos. Adicionalmente, esta prática pro-
move sintonia entre os interesses das sociedade e executivos, sem afetar, con-
tudo, o caixa da empresa, pois a remuneração está associada às ações. Este tipo
de política de remuneração atrai, essencialmente, colaboradores e executivos
experientes, que muitas vezes abrem mão de bônus iniciais em ‘troca’ de paco-
tes de ações no futuro.
Em meio aos aspectos frágeis desta política, instam as oscilações de mer-
cado. As ações das empresas e seus preços são influenciados por uma miríade
de variáveis qualitativas e quantitativas. De modo geral, sabe-se que o cresci-
mento organizado dos negócios e, consequentemente da lucratividade e ren-
tabilidade, da existência de elementos sustentáveis, incitam a valorização das
ações. Contudo, existem outras variáveis mais subjetivas e fora de controle que
também afetam estes papéis, como escândalos públicos, problemas na econo-
mia, problemas do setor. Neste contexto, muitas vezes o papel de performan-
ce de um executivo não culmina necessariamente na valorização das ações, o
que pode gerar certa frustração ao se operar com políticas de remunerações
com ações.
Ademais, também se faz importante mencionar que alguns executivos, im-
buídos de interesses particulares, podem tomar decisões que favoreçam as em-
presas no curto prazo, mesmo que não sejam as melhores opções para o negó-
cio, simplesmente para favorecerem a si mesmos com a valorização das ações.
Estes conflitos são discutidos com maior detalhamento na Teoria de Agência,
estudada desde a década de 70 por Jensen e Meckling.

76 • capítulo 4
 Teoria de Agência
Muitas são as formas que as empresas podem optar visando convencer e estimular os
colaboradores a otimizarem suas atividades e atingir o máximo de performance. Pode-
se dizer que em meio a tantas transformações no mercado de trabalho, as empresas
têm buscado adaptarem-se para reter capital intelectual.
Pode-se dizer que em meio a tantas transformações no mercado de trabalho, as em-
presas têm buscado adaptarem-se para reter capital intelectual.

4.3  Motivação, Desempenho e Recompensa

Muitas são as formas que as empresas podem optar visando convencer e esti-
mular os colaboradores a otimizarem suas atividades e atingir o máximo de per-
formance. Pode-se dizer que em meio a tantas transformações no mercado de
trabalho, as empresas têm buscado adaptarem-se para reter capital intelectual.
Megguinson, Mosley e Pietri Jr. (1998) afirmam que os administradores têm
o papel de estudar a organização para proporcionar a seus funcionários um
ambiente que lhes motivem e consequentemente estimule na busca por um
melhor desempenho e um desenvolvimento mais eficaz.
Neste contexto, sistemas de recompensa foram criados e podem, potencial-
mente, ampliar o rendimento e desempenho dos colaboradores, uma vez que
sistemas de recompensa influenciam a motivação. É importante frisar que os
sistemas de recompensa não necessariamente estão relacionados à remunera-
ção, mas também a outros efeitos ambientais, qualidade de trabalho, ascensão
hierárquica entre outros elementos que contribuem com o aplicação e manu-
tenção do sistema.
Segundo Chiavenato (1999) os sistemas de recompensa além de incenti-
var os funcionários a colaborar com o crescimento da organização, fomentam
maior grau de comprometimento com a empresa, pois se sabe que as recom-
pensas representam custos para a organização e se não forem obtidos retorno,
torna-se muito difícil manter a continuidade do negócio.
Basicamente, os tipos mais comuns de recompensas são:
Recompensas Intrínsecas: estas recompensas estão relacionadas propria-
mente ao trabalho, às atividades realizadas. As recompensas intrínsecas podem

capítulo 4 • 77
ser compreendidas como a satisfação do funcionário ao operacionalizar deter-
minada tarefa ou a uma oportunidade de crescimento profissional ou pessoal.
Recompensas Extrínsecas: estas recompensas são efeitos declarados após
a conclusão de uma tarefa, refere-se ao reconhecimento de uma atividade bem
sucedida, o oferecimento real de uma promoção, de crescimento na empresa.
Recompensas Financeiras e Não Financeiras: segundo Chiavenato (1999) as
recompensas financeiras são subclassificadas entre diretas e indiretas. As re-
compensas financeiras diretas são o salário, comissões e outras remunerações.
As recompensas financeiras indiretas são o descanso semanal remunerado, as
férias, gorjetas, gratificações gerais, férias, 13.º salário, adicionais diversos. Já
as recompensas não-financeiras, são aquelas relacionadas ao crescimento pro-
fissional, segurança e estabilidade no emprego, entre outros.
A figura abaixo resume os tipos de recompensas e suas características:

· Salário direto
Diretas · Prêmios
· Comissões

· DSR (para horistas)

Financeiras · Férias
· Gratificações
· Gorjetas
· Horas extras
· 13o salário
Recompensas · Adicionais
organizacionais Indiretas · Decorrências financeiras dos
benefícios concedidos

· Oportunidades de desenvolvimento
Não · Reconhecimento e auto-estima
Financeiras · Segurança no emprego
· Qualidade de vida no trabalho
· Orgulho de vida no trabalho
· Orgulho da empresa e do trabalho
· Promoções
· Liberdade e autonomia no trabalho

Figura 4.1 – Tipos de Recompensa. Fonte: Chiavenato, (1999).

Nota-se, portanto, que muitas são as formas de se trabalhar e arquitetar for-

mas de recompensa no mercado de trabalho e nas inter-relações entre empre-
sas e empregados.

78 • capítulo 4
 Ao aplicar ações que envolvem recompensas na organização, a companhia passa a
incentivar a formação de um ciclo de motivação e esta prática, quando bem aplicada,
gera um ‘efeito cascata’ em todos os níveis hierárquicos. Em estudos remotos desde a
concepção da Teoria das Relações Humanas, experiências executadas por importan-
tes autores comprovam que os trabalhadores, independentemente do nível ou escalão
em que se encontram, não são motivados apenas por incentivos monetários ou eco-
nômicos. Fatores qualitativos e ambientais interferem de forma exorbitante e políticas
de desempenho e recompensa são essenciais para se obter resultados de sucesso.

REFLEXÃO
Este capítulo apresenta pontos essências para a concessão de benefícios e amplia a discus-
são sobre viabilidade dos mesmos. De forma detalhada, foi apresentado o funcionamento
(cálculos e aplicabilidades) da concessão de previdência complementar aos colaboradores,
efeitos favoráveis e desfavoráveis para a empresa e empregados.
Adicionalmente, também foi proposto e discutido neste capítulo o modelo de políticas
de remuneração associadas a concessão de ações. Ao ler detalhadamente este material, foi
possível visualizar e compreender as principais políticas utilizadas pelas empresas para atrair
mão de obra qualificada e, mais do que isso, reter esta mão de obra e gerar performance,
desenvolvimento dos negócios.
Conhecer políticas de remuneração estratégica como as que trabalhamos neste capítulo
é quesito essencial para o profissional contemporâneo, pois certamente com a expansão e
crescimento em corporações, cada vez mais globais, certamente gerará a demanda de co-
nhecimento acerca dos tópicos aqui discutidos.

CONEXÃO
O Website ‘Pensando Grande’ publicou um artigo interessante que vem ao encontro de nos-
sas discussões neste capítulo. Acesse:

http://www.pensandogrande.com.br/4-maneiras-de-premiar-e-motivar-os-funcionarios/

capítulo 4 • 79
 LEITURA
ARAUJO, Luis César Gonçalves de. Desenvolvimento de recursos humanos, uma estratégia
de desenvolvimento organizacional. Rev. adm. empres. [online]. 1982, vol.22, n.2, pp. 46-46. ISSN
0034-7590.

ARAUJO, Luis César Gonçalves de. Recursos humanos no Brasil: mudanças, crises e

perspectivas. Rev. adm. empres. [online]. 1982, vol.22, n.2, pp. 47-47. ISSN 0034-7590.

ATIVIDADES
01. O que é Previdência Complementar?

02. Quais são os efeitos fiscais para o trabalhador que detém o benefício de Previdên-
cia Complementar?

03. Qual a diferença entre planos de previdência PGBL e VGBL?

04. Explique com suas palavras o plano de remuneração de ações Stock Options.

05. Explique com suas palavras o que são às Phantom Shares e suas diferenças em relação
a Stock Options.

06. Analise o quadro abaixo e faça as associações necessárias:

Empresa distribui ações geralmente para

1 Ações de performance A executivos de alto nível. A própria ação é
ofertada e não o direito sobre ela.

Ha a criação de um fundo para os

Distribuição gratuita de
2 ações B trabalhadores e dividendos são pagos
conforme valorização das ações
Não é distribuída a ação em si, mas como
forma de desempenho e pago ao funcio-
3 Equity Pool C nário um valor indexado à valorização das
ações.

80 • capítulo 4
07. Escreva com suas palavras o que é bônus de subscrição.

08. Quais as diferenças entre recompensas intrínsecas e extrínsecas?

09. Quais as diferenças entre recompensas financeiras e não financeiras?

10. O quadro abaixo é a versão de Chiavenatto (1999) modificada. Preencha as lacunas que
estão faltando de acordo com os tipos de recompensas organizacionais:

· Oportunidades de desenvolvimento
· Reconhecimento e auto-estima
· Segurança no emprego
· Qualidade de vida no trabalho
· Orgulho de vida no trabalho
· Orgulho da empresa e do trabalho
· Promoções
· Liberdade e autonomia no trabalho

Recompensas · Salário direto

organizacionais · Prêmios
· Comissões

· DSR (para horistas)

· Férias
· Gratificações
· Gorjetas
· Horas extras
· 13o salário
· Adicionais
· Decorrências financeiras dos
benefícios concedidos

11. O que é Teoria de Agência?

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Banco do Brasil – Planos Brasilprev. Disponível em: http://www.bb.com.br/portalbb/
page44,116,2273,1,1,1,1.bb?codigoMenu=1407&codigoNoticia=19537&codigoRet=12793&bread=2
Acesso em 28/07/2015.

capítulo 4 • 81
CHEN, Chih-Ying. Investment opportunities and the relation between equity value and
employees´ bonus.Journal of business Finance & Accounting. Oxford, v. 30, n. 7/8, p. 941-973, Sep./
Oct. 2003.

CHIAVENATO, I. Administração de Empresas: uma abordagem contingencial. 3. ed. São Paulo:

Makron Books, 1994.

MEGGUINSON, L. C., MOSLEY, D. C., PIETRI. JR., P. H. Administração – Conceitos e Aplicações. 4.

ed. Tradução: Marisa Isabel Hopp. São Paulo: Harbra, 1998.

Previdência Social – Artigo Online. Disponivel em: http://www.previdencia.gov.br/a-previdencia/

previdencia-complementar/o-que-previdncia-complementar/. Acesso em 28/07/2015.

82 • capítulo 4
 5
Mudanças
e Cases
Este capítulo aborda os principais conceitos de mudanças que podem ocorrer
no mercado e impulsionar rotinas nas corporações. Os efeitos destas mudan-
ças, associados a práticas de remuneração são abordados de forma prática nos
estudos de caso (cases) de companhias brasileiras e internacionais.
Adicionalmente o capítulo também contempla um esquemático recomen-
dável para implementação de sistemas de remuneração nas mais diversas em-
presas e segmentos.

OBJETIVOS
Ao final deste capítulo você compreenderá:

•  Tipos de mudanças nas corporações;

•  Procedimentos para implementação de sistemas de remuneração nas companhias;
•  Práticas de empresas (estudos de caso) que implementaram sistemas de remuneração.

84 • capítulo 4
5.1  Mudança Organizacional
As empresas buscam o aprimoramento de suas técnicas de gestão desde o mo-
mento em que são criadas. Este aprimoramento, ainda que de forma não-pla-
nejada, é o fio condutor dos negócios e principal matéria-prima para a ascensão
corporativa. A partir da globalização, o processo de gestão das empresas tem
demandado uma dinâmica robusta no processo decisório, e instantaneamente
práticas corporativas históricas simplesmente deixam de ser empregadas por
uma questão estratégica e, muitas vezes, pela própria sobrevivência.
A mistura de culturas envolvida por comportamentos de gestores nacionais
e internacionais, somada à pluralidade dos elementos culturais de cada cola-
borador, contribuem para que as estratégias corporativas sejam relativamente
distintas e o processo de gestão sofre pequenas mudanças e ajustes, variando
conforme localização geográfica, perfil dos consumidores e perfil do staff.
Contudo, na essência, as empresas buscam estabilidade no mercado e ma-
nutenção dos valores de seus produtos e serviços, e esta meta pode gerar uma
série de transformações internas, dependendo de como o mercado reage como
consequência de suas estratégias. Ao lançar um produto, por exemplo, determi-
nada companhia pode ‘desenhar’ um processo produtivo gradual e harmônico,
mas caso a demanda supere as expectativas, naturalmente a empresa precisará
reajustar seu processo produtivo ou criará margem para seus concorrentes ab-
sorverem parte de seu mercado.
Nesta mesma lógica de transformações nos processos estratégicos, pode-se
perceber que a gestão pode criar novos ambientes corporativos e novos proces-
sos, novas atividades que exigem novas competências e isso certamente pode
repercutir na gestão de pessoal e também no ‘desenho’ da remuneração.
As mudanças organizacionais, portanto, afetam eminentemente todas as
empresas e áreas e novos ajustes são de grande importância para a renovação
e perenidade dos negócios. Segundo Joshi (1991) a mudança é um tema funda-
mental para a vida humana, além de ser um fator importante para a vida orga-
nizacional, podendo ocorrer a qualquer tempo (Singh, House & Tucker, 1986).
Na atual situação, a sobrevivência das organizações não depende apenas
de simples mudanças frente às pressões do ambiente, mas da capacidade que
elas têm de antecipar os eventos e as respostas às ameaças e oportunidades que
o ambiente impõe, a fim de que cresçam e sobrevivam em meio a mudanças
(Brown & Moberg, 1980; Kelly & Amburgey, 1991).

capítulo 5 • 85
 O processo de mudança pode ser visto como sequências de eventos, ações e
atividades que se revelam com o tempo, tanto coletivamente como individual-
mente, que descrevem como a organização muda (PETTIGREW; WOODMAN;
CAMERON, 2001). Este processo pode ser aplicado de formas distintas, em
conformidade com o relativo imediatismo dos efeitos, em alinhamento com a
cultura e percepção dos gestores. A perspectiva que as companhias ‘enxergam’
as mudanças são a base para as características dos processos. Neste contexto,
Fleury e Fleury (1997) citam três características relativas às mudanças:
•  Revolucionárias: quando novos valores incorporados à organização são
contrários aos anteriores, gerando um processo radical de destruição dos ele-
mentos simbólicos e redefinição das práticas organizacionais;
•  Graduais: quando os novos valores sugeridos são integrantes aos existen-
tes, ampliando as alternativas existentes para a solução de problemas; e
•  Aparentes: quando a organização realiza alguma alteração aparente com
a intenção de preservar sua cultura.

As características acima a forma com que o planejamento das mudanças

impacta nos processos. É possível notar que estas características apresentam
níveis que variam do mais harmônico até o mais modelo mais drástico, no caso
das mudanças revolucionárias. Em geral, pode-se entender que o nível de ur-
gência destas mudanças impacta na escolha de cada abordagem característica.
Além das formas de se promover mudanças, coexistem outras característi-
cas que definem a origem e participação das mesmas. Há processos em que o
núcleo de administração pode aplicar eventuais mudanças de forma arbitrária,
há outros processos em que as mudanças são discutidas em conjunto com ge-
rentes, coordenadores e até colaboradores de baixo grau hierárquico, depen-
dendo dos resultados planejados almejados e timing das mudanças.
Neste contexto, existem as seguintes formas de se aplicar mudanças
nas corporações:
Top-Down: neste caso, o núcleo tomador de decisões define fazer e como
será o processo de mudança, sem requerer a participação de escalões inferiores
da organização. Popularmente, este modelo é conhecido como “empurrar goe-
la abaixo”. Pode-se citar como ponto favorável neste modelo a velocidade de im-
plantação das mudanças, o núcleo pode simplesmente contratar apoio externo
e documentar as mudanças a serem implementadas. Como ponto desfavorável
pode-se citar a ocorrência de eventuais conflitos e insatisfação do staff, dificul-
tando a implementação em alguns casos.

86 • capítulo 4
 •  Botton-Up: neste caso, as implementações e mudanças contam com a
participação do núcleo administrativo, dos gerentes, coordenadores e outros
funcionários de baixo escalão, formando uma equipe estratégica. A ideia neste
modelo é sensibilizar a participação de todos de forma inclusiva, o que contri-
bui para uma aceleração e aceitação das mudanças. Contudo, um ponto desfa-
vorável a ser considerado é o tempo de implementação, pois como há muitas
pessoas envolvidas, normalmente há demora até que todos estejam alinhados.
Misto: neste modelo, há a agregação de pontos favoráveis do modelo
Top-Down e Botton-Up. Basicamente, há uma definição do núcleo administra-
tivo quanto às mudanças e algumas pessoas/colaboradores, em conformidade
com determinados critérios, são convidados para fazer parte do processo. Um
ponto favorável no processo é uma maior agilidade em relação ao Botton Up,
pois ainda existe a exigência dos gestores quanto a alguns aspectos e, como
como ponto desfavorável, como não são todas as pessoas envolvidas no proces-
so de mudança, a adesão por parte do staff tende ser mais crítica.

Paralelamente às classificações acima quanto a origem das decisões e for-

mas de implantação, também existem classificações de mudanças em função
da forma de implementação, conforme exposto abaixo:
•  Reeducativa: neste caso há intenção convencer, ainda que indiretamente,
os colaboradores que atuarão no processo, discutir amplamente e requerer par-
ticipação espontânea e integrada.
•  Coercitiva ou racional: neste caso não há preocupação em discutir ou con-
vencer os participantes, mas apenas implementar as ações que foram decidi-
das pelo núcleo de administração.

5.2  Implantação de Sistema de

Remuneração

Empresas dos mais variados segmentos vêm buscando formas criativas e al-
ternativas para fomentar maior geração de resultados e, nesta busca e apri-
moramento, insta a percepção de que o incentivo aos funcionários pode ser
um importante fator de aumento de produtividade e, consequentemente,
lucratividade.

capítulo 5 • 87
 Nesta lógica foram desenvolvidos sistemas e metodologias de remuneração
estratégica, que visam o ‘desenho’ de soluções para remuneração dos executi-
vos e demais funcionários, aumentando o resultado das companhias.
Para que uma empresa implante um sistema de remuneração eficiente, é
fundamental o atendimento de critérios chaves que, além de organizar cronolo-
gicamente cada step do processo, tornam a implantação mais robusta e eficaz.
Empresas prestadoras de serviços ou empresas que industrializam produ-
tos podem se utilizar dos mesmos modelos, uma vez que o foco essencial da
implantação de um sistema de remuneração está associado ao funcionário e
sua satisfação, ou seja, o foco é o capital humano, independente da empresa
setor. Contudo, alguns ajustes são pontos estratégicos, pois ao mesmo tempo
que as companhias prezam pela satisfação de seu staff, não se pode desconsi-
derar que o fato gerador de programas deste tipo são a produtividade, e busca
da satisfação do cliente.
Neste contexo, um conjunto de providências devem ser tomadas, asso-
ciadas a um entendimento global da companhia, além de um planejamen-
to de implantação atrelado à cultura corporativa e perfil dos colaboradores.
Adicionalmente, devem ser definidos modelos de remuneração também atre-
lados a estas características e processos que visam a manutenção do modelo
também devem ser desenvolvidos.
O esquema abaixo ilustra os estágios a serem seguidos para a implantação
de um sistema de remuneração:

1. Diagnóstico Empresarial

2. Direcionamento Corporativo

3. Definição do modelo de Remuneração

4. Construção do Modelo de Remuneração

5. Implantação do Modelo

6. Manutenção do Modelo

Se faz importante destacar que existe uma cadência na aplicação dos itens
acima, ao desenvolver um programa de remuneração. A implantação deve obe-
decer a sequência lógica e cronológica de cada estágio, uma vez que falhas nos
processos intermediários, como por exemplo, a criação de um modelo de re-
muneração incompatível, acarreta problemas nos estágios seguintes, como a
implantação efetivamente do modelo e a manutenção do mesmo.

88 • capítulo 4
5.2.1  Diagnóstico Empresarial

O diagnóstico empresarial compreende o levantamento de características glo-

bais da companhia em que se implantará o programa de remuneração, bem
como seu funcionamento. O sistema a ser criado, em compasso ao perfil corpo-
rativo, permite uma avaliação de pontos estratégicos favoráveis e desfavoráveis
e estarão relacionados ao modelo de gestão e também com diversos outros sis-
temas de apoio comuns na estratégia da corporação.

5.2.2  Direcionamento Corporativo

O direcionamento se relaciona com o planejamento da empresa no curto e

longo prazos, evidencia as diretrizes frente à evolução das atividades e do negó-
cio. É com base neste direcionamento que o modelo será definido, uma vez que
a forma de se ‘desenhar’ o modelo estratégico deve estar alinhada ao contexto
de longo prazo.

5.2.3  Definição do Modelo de Remuneração

Uma vez fundamentados o diagnóstico e direcionamento estratégico da com-

panhia, o modelo de remuneração deve ser desenvolvido com base na valoriza-
ção das competências requeridas e habilidades associadas a realizações de ati-
vidades estratégicas da entidade. A concessão de benefícios deve estar alinhada
às melhores condições de mercado, para que os colaboradores ‘percebam’ o
valor agregado aos pacotes, além de as definições acerca de salários, remunera-
ções e posições hierárquicas sejam claramente estabelecidos após a conclusão
do desenho do modelo.

5.2.4  Construção de um Modelo

Esta etapa é de extrema importância, pois se refere não somente ao desenvolvi-

mento de um modelo singular. Em verdade, em torno de um modelo em execu-
ção, deve haver um sistema robusto que forneça ampara a todos os processos,
gerando uma maior aderência e manutenção do modelo. Tudo o que for rela-
cionado a cada característica do modelo de remuneração deve estar cultivado

capítulo 5 • 89
em departamentos e operações afins. Por exemplo, desde o momento em que
o candidato a determinada a uma vaga é contatado, até a execução das entre-
vistas, das provas de aptidão, da forma com que for conduzida a contratação,
o modelo e cláusulas do contrato de trabalho, as definições claras da função, o
oferecimento do plano de carreira, enfim, todo o sistema deve estar atrelado a
um modelo de plano de benefícios.
Basicamente, pode-se perceber que o modelo gera um sistema global e após
a implantação, o próprio sistema ‘toma conta’ do modelo, sendo o último ape-
nas uma peça de um universo de processos muito maior.

5.2.5  Implantação do Modelo

A implantação do modelo de remuneração requer um planejamento dos princi-

pais elementos que tornarão o processo ativo, bem como a indicação de líderes
do projeto e, após a conscientização dos envolvidos, também há de ser traçada
a estratégia de comunicação, treinamentos e desenvolvimento de cada etapa de
trabalho. Basicamente, as empresas devem ser preocupar com:
•  apresentação do modelo;
•  apresentação dos líderes;
•  realização de discussões superficiais com líderes;
•  desenvolvimento de treinamentos iniciais;
•  definição dos departamentos desenvolvidos;
•  revisão de todos os documentos padrões utilizados;
•  confecção de novos documentos padrões;
•  definição de estratégia de comunicação;

5.2.6  Manutenção do Sistema

Implementação de ‘gatilhos’ e processos para monitorar e permitir a continui-

dade eficiente do processo.

90 • capítulo 4
 É importante perceber e frisar que as políticas de remuneração, bem como a evolução
dos processos de desenho e implementação de planos na gestão contemporânea é
um efeito decorrente das transformações que a gestão de Recursos Humanos sofreu
ao longo dos anos.

Ainda tratando sobre Recursos Humanos, a tabela abaixo evidencia as mu-

danças ocorridas nas últimas décadas:

PERÍODO FASE CARACTERÍSTICA

•  Inexistência de legislação trabalhista e
ANTES DA DÉCADA DE 1930 Pré-jurídico-partidária de uma áera específica
•  Funções descentralizadas

•  Surgimento da legislação trabalhista

•  Surgimento do "departamento de
DÉCADAS DE 1930 A 1950 Burocrática
pessoal" para atendimento das exigên-
cias legais

•  Implantação da indústria automobilistica

•  Implementação dos subsistemas de
DÉCADAS DE 1950 A 1960 Tecnicista recursos humanos
•  Preocupação crescente com desempe-
nho e eficiência

•  Surgimento das "gerências de recursos

MEADOS DA DÉCADA DE 1960 E
DÉCADA DE 1970
humanos" e dos responsáveis por "rela-
Sistêmica ções industriais"
•  Integração dos enfoques comporta-
mental, administrativo e da estrutura

DÉCADAS DE 1980 E 1990
•  Mudanças profundas
•  Desdentralização de funções
Estrategica
•  Surgimento do movimento da qualidade
•  Diversidade de enfoques

Tabela 5.1 – Evolução da Atuação de Recursos Humanos. Fonte: Wood Jr e Picarelli Filho
(1997)

As mudanças ocorridas nas últimas décadas na gestão de Recursos Humanos

também estão alinhadas, naturalmente, às mudanças no ambiente de negócios
que impulsionaram mudanças significativas nas organizações. A tabela abaixo
expõe com maior detalhamento a mudança de importantes características:

capítulo 5 • 91
 CARACTERÍSTICAS NO AMBIENTE DE NEGÓCIOS MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES
•  Novas formas de trabalho
•  Acelerado desenvolvimento tecnológico •  Grande diferenciação de produtos e serviços
•  Impacto significativo da tecnologia da informação •  ênfase em serviços adicionais
•  Mudanças no fluxo e tratamento das informações

•  Orientação para um mercado global, indepen-

•  Competição em mercado globalizado dente de atuar ou não fora de seu país
•  Novas relações com fornecedores e concorrentes •  Relevância da ética
•  Parcerias, alianças

•  Visão e ação estratégica de todos os membros,

•  Elevado nível de exigência dos clientes
com orientação para resultados

•  Pressões da sociedade em geral •  Exercício da responsabilidade social

•  Novas relações entre e,pregador e empregado

•  Busca de participação e autonomia por parte
dos empregados
•  Mudanças difundidas, persistentes e velozes •  Estruturas organizacionais flexíveis
•  ênfase em equipes multifuncionais
e autogerenciadas
•  Orientação para o aprendizado organizacional

Tabela 5.2 – Características dos Negócios e Mudanças. Fonte: Vergara (2003, p. 35).

Pode-se notar que o ambiente dos negócios impulsionado pelo desenvol-

vimento tecnológico e os demais efeitos da globalização geraram mudanças
no escopo de atividades desenvolvidas nas empresas, mudanças de foco, reo-
rientação de ações estratégicas, etc. Com estas transformações as empresas
passaram a desenvolver novas relações com o mercado e novas relações com
seus funcionários.

CONEXÃO
O artigo abaixo vai ao encontro das discussões deste capítulo, promovendo uma discussão
sobre mudanças nos negócios. Acesse:
http://g1.globo.com/economia/pme/noticia/2015/07/mudancas-pequenas-nos-negocios
-podem-gerar-bons-resultados-veja.html

92 • capítulo 4
5.3  Casos Práticos [Cases]
Tão importante quanto à exposição dos aspectos conceituais e literários acerca
da importância de se implantar um sistema de remuneração, é a exposição de
casos práticos. Existe uma infinidade de casos de implantação de sistemas de
remuneração em empresas do mundo todo, de seguimentos dos mais variados.
A abordagem de ‘cases’ permite a percepção de como a implantação
pode ser estruturada, atrelada ao perfil de gestão de uma companhia, e além
disso, permite também que sejam expostos os pontos favoráveis obtidos
após implantação.
Empresas conhecidas internacionalmente como a Dupont e a Taco Bell, ou
empresas desconhecidas, muitas vezes abordadas anonimamente em estudos
de caso, são objetos importantes de estudo que contribuem para direcionar e
alertar o mercado que a remuneração estratégica, apesar de ter uma demanda
de investimentos no início dos processos, possui um potencial excessivamente
favorável na geração de resultados de curto e longo prazos, além de fomentar a
motivação do quadro geral de funcionários ou executivos.
Neste diapasão, é imperativo que as empresas foquem as novas necessida-
des que seu produto ou serviços demandam para permanecerem no mercado:
o capital intelectual.
Os programas tradicionais de remuneração já não são mais suficientes; eles
estão se tornando barreiras ao crescimento e sucesso da empresa. De acordo
com Flannery, Hofrichter e Platten (1997), as empresas passaram a procurar
novas soluções de remuneração, que pudessem se direcionar para novos valo-
res, como qualidade, serviço ao cliente, trabalho em equipe e produtividade.

5.3.1  Dupont [Remuneração Flexível]

A empresa Dupont, indústria de renome internacional, promoveu importantes

alterações no pacote de benefícios concedido aos funcionários. Basicamente, a
empresa decidiu flexibilizar os benefícios a partir de 1999. Segundo a própria
organização, motivada pela percepção dos gerentes de Recursos Humanos, a
flexibilização de benefícios atende potencialmente as necessidades peculiares
de cada profissional, uma vez que nem sempre o melhor pacote de benefícios
atende as expectativas de todos os colaboradores.

capítulo 5 • 93
 Nesta lógica, as empresas estariam correndo o risco de gastar de forma des-
necessária e pouco efetiva, sem atender um grande volume de expectativas dos
funcionários. Ao proceder a flexibilização, a empresa pode reduzir ‘gorduras’ e
executar gastos mais precisos (e mais eficazes).
Após a implantação do novo plano flexível de benefícios, a empresa logo
notou que os colaboradores reagiram positivamente em relação às mudanças
promovidas, o que acabou impactando diretamente na motivação dos traba-
lhadores, independente dos níveis hierárquicos.
Neste novo ‘desenho’ de pacotes, é permitido aos funcionários a escolha de
seus benefícios de acordo com seu perfil e necessidades. Esta escolha ocorre
anualmente e para a efetivação das escolhas, existe uma cota de pontos estabe-
lecida em conformidade com os salários e cargos, ou atingidos de outras for-
mas (pontuação de desempenho, realização de atividades extras, entre outros).
Os funcionários, no período de formalização das escolhas, acessam o intra-
net da empresa e de acordo com o acúmulo de pontos são escolhidos os benefí-
cios relacionados à saúde, previdência, etc.

5.3.2  Taco Bell Corp. [Remuneração Variável]

A empresa Taco Bell possui mais de 350 lojas nos Estados Unidos. Em meio à
sua rápida expansão, deparou-se com problemas comuns no processo de cres-
cimento, como o de manter padrões altos de gestão e de atendimento. Basica-
mente, para que uma empresa possa manter altos padrões em determinadas
atividades, é preciso reter capital humano de qualidade e isto implica investi-
mentos. Neste contexto, optou a empresa por remunerar os gerentes com base
em critérios específicos e, de acordo com o atingimento das metas, remunera-
ções variáveis seriam pagas.
Os milhares de gerentes das lojas passaram a ser analisados pelos critérios:
atendimento de metas relacionadas à lucratividade das lojas, satisfação do con-
sumidor (medido por uma empresa externa) e também pelo volume anual de
vendas das lojas.
No modelo de remuneração anterior, os gerentes recebiam em média 1.000
USD trimestralmente condicionado ao atingimento de metas. As metas, por
sua vez eram leves e dificilmente os gerentes não as atendiam. Portanto, este
modelo encorajava os gerentes a se manterem em uma ‘zona de conforto’ pois

94 • capítulo 4
as metas eram atingidas e a remuneração adicional (e razoavelmente pequena)
eram pagas trimestralmente.
Após a implantação do novo sistema de remuneração, os bônus passaram a
representar até 40% dos salários, ou seja, chegaram a atingir cinco vezes mais a
remuneração do modelo anterior.
Após 18 meses de implantação do novo sistema de remuneração variável,
foi identificado que a lucratividade das lojas aumentou consideravelmente e os
custos para manutenção do sistema foram menores e a satisfação do consumi-
dor chegou a níveis elevadíssimos.

5.3.3  Multinacional Y [Remuneração Fixa e Variável]

A empresa deste case é uma multinacional que optou por não ser
identificada. Os estudos desta companhia são elementos da pesquisa de Lima
(2009). Trata-se de uma rede de padarias criada em 1946 na cidade de Fortaleza-
CE, que quarenta anos mais tarde se tornara uma empresa de capital aberto.
Posteriormente, expandiu filiais nos estados da Paraíba, Rio Grande do Norte,
Alagoas, Sergipe, Bahia, Maranhão, Piauí, Amazonas e Pará.
Em função do crescimento e das perspectivas da gestão da companhia, foi
desenvolvido um programa de remuneração estratégica, que operou com re-
definições de cargos e salários e estabeleceu políticas de remuneração fixa e
variável, em conformidade com os objetivos e perfil de gestão. Basicamente, o
processo de implantação foi sucinto, subdividido em três fases: i) diagnóstico,
ii) remuneração fixa e iii) remuneração estratégica. Na fase inicial de ‘diagnós-
tico’, a empresa buscou rever estratégias relacionadas a processos e pessoas e
ajustes necessários para início da implantação. Na segunda fase de ‘remunera-
ção fixa’, a empresa efetuou um levantamento de cargos e salários, informações
descritivas dos cargos, realizou pesquisas de mercado e confrontou com perfis
profissionais analisando reenquadramentos, redesenho de cargos e salários
e impactos financeiros. Na terceira fase de ‘remuneração variável, a empresa
criou um modelo para esta modalidade de remuneração e definiu funcionários
-alvo e metas.
Após a implantação dos três estágios, a empresa obteve os seguintes resulta-
dos, conforme quadro a seguir:

capítulo 5 • 95
 ANTES DEPOIS
Não havia competências organizacionais
Criação de 5 competências
estruturadas
Não havia filosofias e políticas de RH
4 filosofias e 11 políticas definidas
estruturadas
105 cargos com 133 níveis (redução de 18,75%
128 cargos com 470 níveis salariais na quantidade de cargs e 71,70% nos níveis
salariais)
26 colaboradores com gratificação (redução de
70 colaboradores com gratificação 43% na quantidade de colaboradores e 63% no
valor em reais)
25 cargos com 69 ocupantes com remuneração
96 cargos com 301 ocupantes com remuneração abaixo de média de mercado (redução de 74%
abaixo da media de mercado na quantidade de cargos e 77% no número de
ocupantes)
15 cargos com 230 ocupantes com remuneração
54 cargos com 228 ocupantes com remuneração
abaixo mínimo de mercado (redução de 72% na
abaixo mínimo de mercado
quantidade de cargos)
42 cargos com 360 ocupantes com remunera-
66 cargos com 371 ocupantes com remuneração ção abaixo média de mercado (redução de 36%
abaixo da média de mercado na quantidade de cargos e 3% no número de
ocupantes)
133 Perfis Profissionais descritos, com 5.320
Não havia Perfil Profissional estruturado
fatores avaliados e pontuados
Plano de Carreira com 4 eixos (Gestão, Técnico,
Não havia Plano de carreira estruturado Assessoria e Apoio) om critérios de ingresso
definidos
Sistemática de ingresso e promoção nos cargos
Não havia sistemática de promoção estruturada
definidas
Impacto financeiro com nova proposta > 3,81% de acréscimo na folha de pagamento mensal.

Tabela 5.3 – Impactos Multinacional Y. Fonte: Lima (2009, p. 57 e 58) adaptado

Com a implementação de um novo sistema de remuneração, a empresa em

foco conseguiu auferir impactos significativos em sua estrutura de recursos
humanos, compondo novos cargos e salários, desenvolvimento de planos de
carreira por meio de um aumento pouco significativo de custos.
Adicionalmente foi possível ‘cortar gorduras’, manter uma equipe com
maior aderência às filosofias de gestão e também com maior performan-
ce de atividades. Uma redução de pessoal foi uma consequência secundária
deste processo de implementação, mas as atividades desenvolvidas por todo
o staff aumentaram a eficiência e a equipe remanescente além de passar por

96 • capítulo 4
aprimoramentos e treinamentos, passou também a desfrutar de planos de re-
munerações mais interessantes e maior horizonte em suas carreiras.

A mudança de uma série de fatores da organização podem ser impulsionadas pela

simples implementação de programas de remuneração, pois não há como segregar a
importância destas políticas em conjunto com práticas e rotinas gerais do negócio.

5.3.4  Ótica Z [Remuneração por Competência e Variável] -

Micrempresa

A entidade deste case é uma microempresa que optou por não ser
identificada. Os estudos desta companhia são elementos da pesquisa de
Almeida et. al (2009).
A ótica foi criada em 1992 e é situada na cidade do Rio de Janeiro-RJ.
Basicamente a empresa possuía uma média de 15 colaboradores com pouca
experiência profissional. A empresa estava em processo de crescimento pouco
acentuado e o modelo de remuneração simples: pagamento de um salário fixo
com base no piso da categoria adicionado de comissões de 11% sobre vendas à
vista e 6% sobre vendas a prazo, no caso de vendedores. Para funcionários ad-
ministrativos, a remuneração era baseada apenas no piso salarial da categoria.
O sistema simplificado de remunerações, em que eventualmente possibili-
tava o pagamento de benefícios informais como cestas básicas e plano de saú-
de, não era robusto o suficiente para impedir a rotatividade dos funcionários.
Com a evolução da gestão da companhia, foi decidida a implantação de um
sistema de remuneração por competências e remuneração variável. Após um
diagnóstico prévio das condições da empresa, o programa desenhado passou
a contemplar:
•  Remuneração e benefícios para os funcionários padronizada: pagamento
de salário fixo (piso da categoria), adicionada de planos de saúde, cesta básica
para os funcionários que cumpriram jornada de trabalho sem atrasos, folgas
estabelecidas pelas médias de horas extras, remuneração variável com base em
competências (com base em metas previamente estabelecidas alinhadas com
os objetivos da empresa) e habilidades.

capítulo 5 • 97
 •  Remuneração vendedores: complementando as remunerações fixas
dos funcionários, os vendedores receberiam os mesmos percentuais sobre as
vendas (11% à vista e 6% a prazo) além de uma comissão de 1% para aqueles
vendedores avaliados positivamente pelos clientes (por meio de pesquisas
de satisfação).
•  Criação do Programa de Avaliações de Metas: que consiste em um progra-
ma de acompanhamento das performances que prevê bônus de até dois salá-
rios (a cada seis meses) para os funcionários.

Após a implementação do novo programa de remuneração, a rotatividade

reduziu para zero e o staff ficou muito mais motivado. Após um ano de imple-
mentação do plano de remuneração, a empresa já passava a auferir um ganho
financeiro em torno de 20% comparado ao ano anterior.

CONEXÃO
Entenda como a Monsanto, uma renomada empresa produtora de sementes, lida com apren-
dizagem e desenvolvimento de seus funcionários. Acesse:

http://www.monsanto.com/global/br/careers/pages/aprendizagem-e-desenvolvimento
.aspx

Os cases abordados nesta subseção do capítulo envolvem empresas de ra-

mos diferentes e com estratégias de remuneração distintas.
Pode-se notar que a motivação inicial para adoção de estratégias de remu-
neração foi a insatisfação da gestão em relação ao comportamento da equipe
e da lucratividade dos negócios. Também pode-se notar nos estudos que após
a adoção e implementação de programas de remuneração, os impactos mais
expressivos foram a motivação da equipe e a lucratividade dos negócios.
Neste contexto, é inegável a percepção de que o crescimento dos negócios
está intimamente relacionado com a postura e atividades desempenhadas pe-
los colaboradores, sejam eles de menor ou maior escalão.
No processo de gestão das companhias dos mais variados setores, o empre-
gador ou o acionista, de forma inócua, podem entender que a contratação e a
implementação básica de treinamentos são, por si mesmos, responsáveis pela

98 • capítulo 4
motivação da equipe. Ainda neste estágio primário, a percepção e a correlação
de satisfação do staff e crescimento ainda é pouco realística.
A consequência desta ‘miopia’ contribui para a estagnação dos negócios e
perda de capital intelectual para concorrentes.
Empresas com este perfil limitado de percepção sobre negócios e seu envol-
vimento direto com pessoas e capital intelectual estão, aos poucos, desapare-
cendo do mercado, enquanto outras corporações com visões mais estratégicas
(e não necessariamente multinacionais de grande porte – haja vista que os ca-
ses também abordam empresas pequenas) estão revisando suas práticas histó-
ricas e implementando mudanças.

ATIVIDADES
01. O que são características relativas a mudanças tidas como ‘aparentes’?

02. O que são características relativas a mudanças tidas como ‘revolucionárias’?

03. O significa o tipo de mudança conceituado como ‘top-down’? Explique.

04. O significa o tipo de mudança conceituado como ‘botton-up’? Explique.

05. Quais são as etapas recomendadas para se implementar um sistema de remuneração?

06. Por que no processo de implementação de um sistema de remuneração a empresa

necessita levantar inicialmente um diagnóstico?

07. Quais foram as transformações na gestão de Recursos Humanos ocorridas na década

de 80 e 90?

08. Quais as experiências e resultados ocorridos na implantação de sistema de remunera-

ção da empresa Dupont?

09. Quais as experiências e resultados ocorridos na implantação de sistema de remunera-

ção da empresa Taco Bell?

capítulo 5 • 99
10. Quais as experiências e resultados ocorridos na implantação de sistema de remunera-
ção da empresa Ótica Z?

REFLEXÃO
Este capítulo contemplou uma série de discussões importantes no tocante a implementação
de programas de remuneração em uma abordagem mais empírica dos processos.
Inicialmente, é posto um enfoque crítico acerca das mudanças organizacionais, a impor-
tância das mudanças no alinhamento entre as perspectivas da empresa e mercado, aliando
as estratégias de mudanças com as estratégias de ‘como implementá-las’.
Foi possível perceber os níveis distintos de abordagem de mudanças, sejam estas gra-
duais, aparentes ou revolucionárias e, adicionalmente, também foram apresentados os princi-
pais conceitos que definem as formas de apresentação de mudanças parte das companhias,
como a abordagem ‘top-down’ criticada especialmente por colaboradores, uma vez que as
decisões simplesmente são arbitrárias e pouco participativas; a abordagem ‘bottom-up’ rela-
tivamente mais amena nas corporações.
Também se discute amplamente neste capítulo as recomendações essenciais para im-
plantação de sistemas de remuneração. Nos capítulos anteriores há uma preparação para
esta abordagem mais prática. É essencial que as empresas consumam um tempo importante
na elaboração do diagnóstico completo para que o desenho e implementação do modelo
sejam prósperos e contínuos.
Por fim, foram abordados cases de sucesso relacionados a implementações dos progra-
mas de remuneração que estudamos ao longo deste material.

LEITURA
BERTERO, Carlos Osmar. O administrador de recursos humanos e o planejamento
empresarial. Rev. adm. empres. [online]. 1982, vol.22, n.1, pp. 05-13. ISSN 0034-7590.
NOGUEIRA, Paulo Roberto. Efetividade organizacional através do sistema recur-
sos humanos. Rev. adm. empres. [online]. 1982, vol.22, n.1, pp. 19-24. ISSN 0034-7590.
BARBOSA, Allan Claudius Queiroz. Recursos humanos e relações de traba-
lho: além do senso comum. Rev. adm. empres. [online]. 2007, vol.47, n.1, pp. 124-125.
ISSN 0034-7590.

100 • capítulo 4
 PFEILSTICKER, Zilda Vieira de Souza. Reestruturação produtiva do Banco do Bra-
sil: trajetória profissional dos funcionários da área de recursos humanos que perma-
necem na empresa. Soc. estado. [online]. 2004, vol.19, n.1, pp. 269-270. ISSN 0102-6992.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
FLANNERY, T. P.; HOFRICHTER, D.; PLATTEN, P. E. Pessoas, desempenho e salários. São Paulo:
Futura,1997.
FLEURY, A.; FLEURY, M.T.L. Aprendizagem e Inovação Organizacional: as experiências do Japão,
Coréia e Brasil. São Paulo: Atlas, 1997.
JOSHI, K. A model of users perspective on change: the case of infomation systems technology
implementation. Mis Quarterly, v. 15, n. 2, Jun., 1991.
LIMA, M. A. M. Gestão de Sistemas de Recompensas: Estudo de Caso em Indústria com Programa
de Remuneração Estratégica focado na “Resource Based Management Theory”. Revista Eletrônica
Mestrado em Administração. São Paulo:2009.
PETTIGREW, A.; WOODMAN, R.; CAMERON, K. Studying Organizational Change and Development:
challenges for future research. Academy of Management Journal, v. 44, n. 4, p. 697-713, 2001.
VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2003.
WOOD JUNIOR, T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração por habilidades e por competências:
preparando a organização para a era das empresas de conhecimento intensivo. São Paulo: Atlas, 1997.

GABARITO
Capítulo 1

01. A remuneração estratégica é a abordagem que auxilia as empresas a desenvolver e apli-

car um modelo de remuneração particular a cada empresa e a cada negócio, e que motivem
os empregados a atingirem os resultados desejados.
02. Salário Indireto são os benefícios ofertados pelas empresas que acabam inseridos no
grupo de remuneração. Dentre os benéficos ofertados podemos citar: Plano de Saúde, Plano
Odontológico e Auxilio Moradia.
03. A remuneração funcional é a mais usual entre determinados tipos de gestão de recursos
humanos nas empresas, também conhecida como remuneração tradicional ou remuneração
por cargos e salários.

capítulo 5 • 101
04. A Remuneração por Habilidades pode ser chamada de remuneração por conhecimento
ou remuneração por habilidades certificadas, o ponto principal são as habilidades de cada
empregado. Habilidade é o conjunto de conhecimentos que cada indivíduo possui, que so-
mados formam à aptidão pessoal.
05. A Remuneração por Competências surge de um desenvolvimento natural da remune-
ração por habilidades, esta passa a ter espaço em função do forte crescimento no setor de
serviços e da procura por profissionais qualificados, ainda falando do setor de serviços nele
está às empresas que trabalham com alta tecnologia como, por exemplo, o setor de informá-
tica, consultoria de sistemas e softwares e da necessidade de conhecimento especializado
nas empresas em geral.
06. Existem quatro tipos de reconhecimento: social (cartas de reconhecimento, jantares de
comemoração e outros), simbólico (certificados, placas de reconhecimento), relacionado ao
trabalho (promoção, participação em projetos especiais) e financeiro (bônus, ações da em-
presa, prêmios especiais e outros). O reconhecimento é muito importante, pois cria uma
imediata relação de motivação, recompensa e desempenho.
07. A tarefa de iniciar um diagnóstico da empresa é um passo muito importante e deve ser
definida uma metodologia adequada e flexível tendo como líder um consultor externo ou
executivo experiente dentro da empresa para que se busque a qualidade e eficiência no diag-
nóstico e, consequentemente, se atinja o objetivo a solução das deficiências da empresa. Os
objetivos da empresa são: Conhecer a empresa; Conhecer a empresa no âmbito macro e mi-
cro; Conhecer as finanças da empresa; Conhecer o mercado que atua e o Capital Intelectual.
08. A elaboração de um Plano de Carreira é parte importante do desenvolvimento dos co-
laboradores dentro da uma organização empresarial. O plano de carreira precisar estar or-
ganizado de tal forma que os colaboradores possam ter uma visão de curto, médio e longo
prazo não só do seu crescimento pessoal, mas da organização que esta inserida. Um plano
de carreira estratégico interfere diretamente na motivação, reduz a rotatividade e aumenta a
produtividade da equipe.
09. Passaram de organogramas inflexíveis, estáticos e com especialistas, para empresas em
constante mudança com flexibilidade nas funções e com profissionais com multi- especiali-
dades e munidos de habilidades, competências, com espírito inovador e empreendedor para
trabalhar em grupo como equipes em busca de resultados contínuos.
Podemos concluir então que os responsáveis pelo recrutamento e seleção nas empre-
sas, assim como a gerencia precisam de fato fazer um trabalho criterioso dentro das organi-
zações, e dominar os fundamentos da remuneração estratégica

102 • capítulo 4
10. Remuneração de cargos e salários:
Este tipo de remuneração promove a gestão focada no sistema burocrático, engessado
além restringir e inibir a criatividade e melhorias dos colaboradores e dos grupos dentro da
corporação.
Salário indireto:
O salário indireto ou o pacote de benefícios sem dúvida é um atrativo que os funcionários
recebem e são importantes e muitas vezes essenciais no contexto social. A principal critica a
este sistema de remuneração é ser igual em muitas empresas – tradicional – ou seja, a em-
presa determina um pacote de benefícios e disponibiliza a todos os empregados, entretanto
se uma maioria nesta empresa não se enquadrar nos benefícios disponibilizados este tipo de
remuneração não vai atrair ou mesmo manter os melhores colaboradores na empresa.
Alternativas criativas:
Segue o modelo de premiação por meta, trabalho ou mesmo atividade proposta e desem-
penhada com sucesso. A maior critica a este sistema de remuneração são os ganhos em
função da meta atingida. O colaborador não busca a melhoria de competência e habilidades
através do desenvolvimento profissional seu objetivo são os prêmios.

Capítulo 2

01. A Remuneração por Habilidades também pode ser chamada de remuneração por co-
nhecimento ou remuneração por habilidades certificadas, mas seu foco principal são as ha-
bilidades de cada individuo. Habilidade é o conjunto de conhecimentos que cada indivíduo
possui, que somados formam à aptidão pessoal. Cada indivíduo é único e munido de habilida-
des singulares e especificas que o mercado atual em constante mudança precisa encontrar e
manter na empresas, habilidades são únicas, competências são adquiridas.
02. A Remuneração por Competências surgiu de um desenvolvimento natural da remunera-
ção por habilidades, está foi à primeira mudança no conceito tradicional de cargos e salários,
em constante mudança e seguindo outros fatores naturais surgiram do forte crescimento do
setor de serviços e da procura por profissionais qualificados, a ascensão das empresas que
trabalham com alta tecnologia, como por exemplo, o setor de informática, a reestruturação
das empresas no intuito de substituir os sistemas hierárquicos inflexíveis, a experiência ad-
quirida com a implantação da remuneração por habilidades e por fim a popularidade do termo
“competência” amplamente usada nos Estados Unidos, onde começou.

capítulo 5 • 103
03.
•  Estruturas organizacionais com menos níveis hierárquicos, e conseqüentemente mais res-
ponsabilidades, uma vez que os colaboradores estão em menor número, eles tem mais res-
ponsabilidade, tarefas e atividades;
•  Trabalho em equipe, o mercado de hoje valoriza muito o saber trabalhar em conjunto;
•  Necessidade de Multifuncionalidades, com menos colaboradores, fazer mais é a diferença
dentro da organização;
•  Redução de custos, foco primordial dentro das organizações;
•  Aperfeiçoamento contínuo, a complexidade do mercado exige continuidade.
04.
•  Diferencial, o foco na função é substituído pelo foco na pessoa. Essa mudança traz ganhos
em termos de desenvolvimento individual e da organização;
•  Outro impacto importante é a mudança da função de Recursos Humanos. O sistema
de remuneração por habilidades leva o Departamento de Recursos Humanos a ser mais
estratégico;
•  Adicionalmente, o sistema de remuneração por habilidade representa flexibilidade, com
equipes multifuncionais bem adaptadas a alterações de processos, produtos e gestão.
05.
•  O primeiro passo é levantar informações relacionadas à intenção estratégica da empresa,
sua visão de futuro, direcionamento estratégico e sua missão.
•  O segundo passo é identificar as competências essenciais da organização
•  O terceiro passo é desdobrar essas competências essenciais (coletivas) em (desenvolvi-
mento de novos serviços, lançamento de produtos, logística integrada etc.)
•  O quarto passo é o desdobramento final das competências grupais em competências
individuais.
06.
•  Cite as vantagens da remuneração por competências.
•  Viabiliza o dialogo na organização;
•  A visão e a estratégia da organização são conhecidas por todos o que leva a excelência;
•  Os colaboradores têm conhecimento continuo o que garante evolução profissional e ganho
proporcionais a organização;
•  O foco são os colaboradores e não os cargos;
•  Estimula a criatividade, competitividade, buscando maior responsabilidade e comprometi-
mento do colaborador com os resultados da organização;
•  Estabelece metas e padrões para cada função;
•  Comprometimento dos lideres e gestores com o desenvolvimento contínuo da equipe.

104 • capítulo 4
07. A remuneração por habilidades e competências são uma estratégica que auxiliam as
empresas a desenvolver e aplicar um modelo único e singular de remuneração a cada empre-
sa, em cada segmento, sem esquecer que a motivação dos empregados leva aos resultados
desejados. A busca da solução para um modelo de remuneração adequado para diferentes
tipos de empregados e empresas passa pela motivação para que as metas e objetivos traça-
dos para cada organização sejam alcançados.
08. A lógica da remuneração pode ser efetuada de duas formas: por cada conquista isola-
damente ou pelo conjunto de habilidades. Uma boa alternativa é converter cada habilidade
ou seu conjunto em pontos. Assim fica mais clara e justa a remuneração do colaborador, que
passa será dinâmico, cada empregado avalia as habilidades requeridas para cada função na
busca do aumento da remuneração.
09. São elas as competências genéricas, e as competências especificas, de forma simpli-
ficada podemos classificar como genéricas as competências que todos os colaboradores
devem ter seguindo a lista de competências e estarem ligadas ao negócio, e as especificas
àquelas de cada cargo/função devem ser detalhadamente descrita, pois são elas que farão
a diferença na busca do colaborador certo dentro do mercado de trabalho ou mesmo dentro
da organização.
10. Segundo os autores Wood e Picarelli (Brasil, 2004) podemos definir oito princípios
para competências:
•  Focalizar competências genéricas, ter uma lista com as competências essências de
cada função;
•  Agrupar semelhanças, agrupar as esta lista de competências por cargo, deixa mais fácil
identificação nos colaboradores;
•  Focar necessidades futuras, o “presente” quando se esta implantando ou mesmo revendo
o sistema de remuneração por competências é importante, mas prever as competências
necessárias para o futuro é primordial;
•  Manter as competências mutuamente exclusivas, muitas das competências podem apre-
sentar similaridade, nesse sentido é necessário que as competências sejam descrimina-
das precisamente;
•  Evitar o óbvio, muitas competências são óbvias para que um colaborador ingresse na orga-
nização, portanto não precisam ser listadas;
•  Ter em mente que a competência deve ser observável e mensurável devesse lembrar que
cada competência listada deve ser capaz de ser medida, portanto deve ser clara e objetiva;
•  Definir níveis de excelência, a lista de competências deve conter em cada cargo/função o
nível de excelência que cada colaborador deve atingir com os anos de experiência;

capítulo 5 • 105
•  Evitar traços de personalidade, ponto importante, não devesse incluir na lista de compe-
tências traços de personalidade, caso elas sejam essenciais ao cargo elas devem ser lista-
das separadamente.

Capítulo 3

01. O salário, de forma simplificada, é a contraprestação devida ao empregado pela sua

‘força de trabalho’, geralmente calculada em horas, dias, tarefas, etc. A remuneração, por
sua vez, é um conjunto universo muito maior, sendo compreendida além do salário, como
comissões, horas extras, gratificações, gorjetas, salário indireto.
02. São exemplos de modalidade s comuns de benefícios concedidos pelas empresas: as-
sistência médica e odontológica, planos de previdência provada, acesso a empréstimos e
financiamentos, seguros de vida, auxílio alimentação, auxílio refeição, cestas básicas, etc.
03. O modelo tradicional se refere a um pacote padrão de benefícios que a empresa oferece
aos funcionários, sem possibilidade de ajustes, trocas ou escolha.
04. O modelo com opcionais permite a escolha de um conjunto de planos por parte do fun-
cionário, geralmente com base em acúmulo de pontos que são ganhos no atingimento de
metas e/ou desenvolvimento de atividades específicas.
05. O modelo livre é o mais completo, permitindo ao colaborador a escolha absolutamente
livre sem nenhuma condição ou critério, com base, naturalmente, ao atingimento de pontos.
06. Empresa Embraer oferece benefícios como assistência médica e odontológica, seguro
de vida, programa de vacinação, acesso a clubes, kit escolar, etc. A Cargil oferece previdência
complementar, plano de carreiras, acesso a cooperativas de crédito, salas de apoio a ama-
mentação, etc.
07. A implementação de mecanismos flexíveis amplia a motivação dos colaboradores e
cria engajamento dos mesmos no desenvolvimento de aptidões necessárias, atrelada ao
perfil e objetivos da companhia. É uma forma de se obter resultado trazendo benefícios
aos colaboradores.
08. Previdência complementar é um benefício oferecido por algumas empresas que funcio-
na como uma aposentadoria provada. Geralmente as empresas contribuem com os funcio-
nários na captação destes recursos mensalmente.
09. IB – 2A – 3C

106 • capítulo 4

1 Modelo tradicional
2 Modelo com opcionais
3 Modelo livre
Modelo permite a escolha de um conjunto
de planos por parte do funcionário, geral-
B mente com base em acúmulo de pontos
que são ganhos no atingimento de metas
e/ou
modelo se refere a um pacote padrão de
benfícios que a empresa oferece aos fun-
A cionários, sem possibilidade de ajustes,
trocas ou escolha.
modelo mais completo, permitindo ao
colaborador a escolha absolutamente
C livre sem nenhuma condição ou critério,
com base, naturalmente, ao atingimento
de pontos.

Capítulo 4

01. Previdência complementar é um benefício concedido pela empresa com características

similares à previdência social, contudo, o recolhimento não é obrigatório e faz jus a rendimen-
tos no futuro, por ocasião da aposentadoria ou desligamento do funcionário sem justa causa.
Em geral, o funcionário pode optar por este investimento por conta próprias, no entanto,
algumas empresas optam por complementar as parcelas recolhidas, tornando ao funcionário
um benefício.
02. O trabalhador que possui plano de previdência complementar, dependendo da natureza
de seu plano, pode ter o benefício fiscal temporal na competência dor ecolhimento, sendo o
valor deduzido (assim como ocorre com o INSS do empregado) da parcela de IRRF (imposto
de renda retido na fonte) retido na fonte do trabalhador. Caso isso ocorra (em se tratando de
plano PGBL), no momento do saque (no futuro) é descontado o IRRF.
03. O plano PGBL é indicado para titulares que possuem renda alta, pois nesta modalidade
há dedução da base de imposto de renda retido na fonte (IRRF). Contudo, no momento fu-
turo do saque, o IRRF é retido. O plano VGBL é para titulares que não possuem renda alta e
não há benefício fiscal temporal de IRRF.
04. O plano de remuneração com ações ‘stock options’ é uma oferta que a empresa faz a
colaboradores, geralmente executivos, por meio do direito de comprar a ação no futuro pela
cotação atual da ação da companhia. Esta prática é importante para incentivar os executivos
a gerarem resultados significativos, e consequentemente, valorização do preço das ações.
05. O programa de remuneração com ações ‘phantom shares’ é utilizado tanto em empresas
de capital aberto e também de capital fechado (no ‘stock option’ ocorre apenas em socieda-
des de capital aberto). Este programa também é conhecido como ‘Ações Virtuais”, denomi-

capítulo 5 • 107
nadas no mercado como ‘units’. Estas ações são virtualmente cedidas aos administradores
da entidade e findo o prazo previamente determinado, em havendo valorização das ações, o
beneficiário recebe a diferença (‘spread’).

Empresa distribui ações geralmente para

1 Ações de performance A executivos de alto nível. A própria ação é
ofertada e não o direito sobre ela.

Ha a criação de um fundo para os

2
Distribuição gratuita de
ações
B trabalhadores e dividendos são pagos
conforme valorização das ações

Não é distribuída a ação em si, mas como

forma de desempenho e pago ao funcio-
3 Equity Pool C nário um valor indexado à valorização das
ações.

06. 1C -2A - 3B
07. O programa de ‘bônus de subscrição’ prevê a subscrição de títulos nominativos da com-
panhia que permitem ao beneficiário o direito de subscrever ações do capital social da em-
presa (em condições cordadas formalmente).
Recompensas Intrínsecas: estas recompensas estão relacionadas propriamente ao
trabalho, às atividades realizadas. As recompensas intrínsecas podem ser compreendidas
como a satisfação do funcionário ao operacionalizar determinada tarefa ou a uma oportuni-
dade de crescimento profissional ou pessoal.
Recompensas Extrínsecas: estas recompensas são efeitos declarados após a conclu-
são de uma tarefa, refere-se ao reconhecimento de uma atividade bem sucedida, o ofereci-
mento real de uma promoção, de crescimento na empresa.
08. As recompensas financeiras diretas são o salário, comissões e outras remunerações. As
recompensas financeiras indiretas são o descanso semanal remunerado, as férias, gorjetas,
gratificações gerais, férias, 13.º salário, adicionais diversos. Já as recompensas não-finan-
ceiras, são aquelas relacionadas ao crescimento profissional, segurança e estabilidade no
emprego, entre outros.

108 • capítulo 4
09.

· Oportunidades de desenvolvimento
· Reconhecimento e auto-estima
· Segurança no emprego
· Qualidade de vida no trabalho
· Orgulho de vida no trabalho
Não · Orgulho da empresa e do trabalho
Financeiras · Promoções
· Liberdade e autonomia no trabalho

Recompensas · Salário direto

organizacionais Indiretas · Prêmios
· Comissões

· DSR (para horistas)

Financeiras · Férias
· Gratificações
· Gorjetas
· Horas extras
· 13o salário
· Adicionais
Diretas · Decorrências financeiras dos
benefícios concedidos

10. Teoria que estuda o comportamento de dois elementos nas corporações: o principal
e o agente. A Teoria de Agência discute e embasa o conflito de agência, quando o agente
(administrador) deixa de tomar as melhores decisões corporativas para beneficiar a si próprio,
deixando de lado os interesses do principal (acionistas).

Capítulo 5

01. As características de mudanças classificadas como ‘aparentes’ são compreendidas

como quando a organização realiza alguma alteração aparente com a intenção de preservar
sua cultura.
02. As características de mudanças classificadas como ‘revolucionárias’ são compreendidas
como quando novos valores incorporados à organização são contrários aos anteriores, geran-
do um processo radical de destruição dos elementos simbólicos e redefinição das práticas
organizacionais;
03. Mudança do tipo ‘top-down’ ocorre quando o núcleo tomador de decisões define fazer
e como será o processo de mudança, sem requerer a participação de escalões inferiores da
organização. Popularmente, este modelo é conhecido como “empurrar goela abaixo”. Pode-
se citar como ponto favorável neste modelo a velocidade de implantação das mudanças, o

capítulo 5 • 109
núcleo pode simplesmente contratar apoio externo e documentar as mudanças a serem
implementadas.
04. Mudança do tipo ‘top-down’ ocorre quando as implementações contam com a participa-
ção do núcleo administrativo, dos gerentes, coordenadores e outros funcionários de baixo
escalão, formando uma equipe estratégica. A ideia neste modelo é sensibilizar a participação
de todos de forma inclusiva, o que contribui para uma aceleração e aceitação das mudanças.
Contudo, um ponto desfavorável a ser considerado é o tempo de implementação, pois como
há muitas pessoas envolvidas, normalmente há demora até que todos estejam alinhados.
05.

1. Diagnóstico Empresarial

2. Direcionamento Corporativo

3. Definição do modelo de Remuneração

4. Construção do Modelo de Remuneração

5. Implantação do Modelo

6. Manutenção do Modelo

06. Porque o diagnóstico vai ser o direcionador do melhor modelo de remuneração a ser
desenvolvido, alinhado com as perspectivas e padrões de gestão e também com o perfil
dos colaboradores.
07. Neste período ocorreram mudanças profundas, descentralização de funções, houve sur-
gimento do movimento de qualidade e diversidade de enfoques.
08. A empresa Dupont implementou um sistema de flexibilização de benefícios de acordo
com o perfil da demanda de seus funcionários. A implementação gerou um aumento signifi-
cativo da motivação das equipes.
09. A empresa Taco Bell implementou um sistema de remuneração vaiável, remunerando
gerentes com base em critérios específicos associados ao cumprimento de metas. Após
pouco tempo de implementação, além de gerar uma maior motivação nos gerentes, as lojas
começaram a apresentar lucros maiores.
10. A empresa Ótica X passou a remunerar seus vendedores com base em uma remune-
ração fixa e variável e ampliou programas de acompanhamento de remuneração, premiando
funcionários bem sucedidos com bônus semestrais de até dois salários. A lucratividade das
lojas aumentou e os colaboradores ficaram mais motivados.

110 • capítulo 4
ANOTAÇÕES

capítulo 5 • 111
 ANOTAÇÕES

112 • capítulo 4