Desenvolvimento do Capital Humano

Índice:
1. Desenvolvimento Humano____________________________________________ 2
2. Desafio _____________________________________________________________ 2
3. Infográfico___________________________________________________________ 3
4. Administração de Talento Humano e Contextualização Histórica _______________ 3
5. Recursos Humanos __________________________________________________ 5
6. Avaliação de Desempenho_____________________________________________6
7. Razões da Av. de Desempenho________________________________________ 7
8. Críticas à Av. de Desempenho__________________________________________ 8
9. Planos de Cargo_____________________________________________________8
10. Salários___________________________________________________________11
11. A pesquisa salarial__________________________________________________11
12. Política salarial _____________________________________________________11
13. Plano de Desenvolvimento____________________________________________11
14. Ferramentas usadas no Plano de Desenvolvimento __________________________11

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Desenvolvimento do Capital Humano
Tópico 1: Introdução

Desenvolvimento do Capital Humano

Do sucesso empresarial e as estratégicas usadas para alcançá-lo, surgiu à preocupação de como traçar um
caminho para chegar e se manter em contínuo crescimento. Essa preocupação foi resultante das ofertas de
mão de obra, que trouxeram oportunidades de emprego, com a finalidade de acrescentar talentos
qualificados a corporação. A competitividade de mercado está ditando novas regras e essas passam a ser
mais exigentes conforme as mudanças ocorridas nele.

Algumas atividades exercidas antes pelas empresas tornaram-se obsoletas, o que precisou de inovações em
todas as áreas empresariais, formatando a empresa em estruturas menores, níveis hierárquicos reduzidos,
tecnologia avançada para disponibilizar informações, e essa inovação também foi necessária no capital
humano da empresa.

Para que uma organização seja sustentada de maneira eficaz nesse século é preciso que seu capital humano
seja administrado de forma eficiente. A sociedade capitalista moderna aumentou a produção para manter o
pessoal habilitado dentro da empresa, levando em consideração o setor de recursos humanos e sua
importância vital de condição para que uma empresa funcione.

Segundo Dutra (2006), a administração de recursos humanos (ARH) é importantíssima para que a empresa
consiga se manter mesmo ao longo do tempo.

De acordo com Chiavenato (2009):

"Há uma grande importância na presença dos profissionais, a questão da gestão mostra um canal de
interpendência, ressaltando como uma empresa abarca essa questão do ponto de vista da administração.
Há um sistema de parceria, uma maneira de agregar, humanizar os sujeitos e suas potencialidades."

A administração de recursos humanos para as empresas se destaca nesse século, ressaltando sua importância
para a transformação da sociedade, auxiliando a empresa, através da abordagem e gerenciamento dos
recursos humanos.

Tópico 2: Desafio

FIGURA 1 - Carreira Profissional

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Atualmente “entende-se por ‘carreira” a soma de todos os cargos ou posições ocupadas por uma pessoa
durante sua vida profissional.
Segundo Denise Retamal (2011), diretora executiva da RHIO´S Recursos Humanos, o termo “carreira”
significa “um caminho”. Caminho que não revela um histórico profissional, mas um caminho rumo a
um objetivo. “Carreira” refere-se ao percurso profissional em direção a uma especialização almejada,
que deverá atender a objetivos pessoais e profissionais, trazendo satisfação e realizaçã o.
A palavra vocação vem do latim vocare (chamar). É uma habilidade, inclinação ou tendência do indivíduo
em realizar determinada tarefa ou função. A vocação pode ser considerada uma competência que estimula
as pessoas para a prática de atividades que estão associadas aos seus desejos de seguir determinado
caminho. Pode-se descobrir a vocação com o passar do tempo, observando quais são as tarefas que mais
proporcionam prazer. Somente no século XIX (1803), a expressão “carreira” passou a ser usada no mundo
corporativo com a ideia de “caminho na vida profissional”. Atualmente, o que se entende sobre carreira?

Tópico 3: Infográfico

Tópico 4: Administração de Talento Humano e Contextualização Histórica

Os recursos humanos passaram a ganhar mais espaço no âmbito empresarial, tendo em vista que não foi
sempre assim, pois o departamento de pessoal era visto como um lugar dentro das empresas onde as
pessoas eram admitidas e demitidas frequentemente, o que ocasionava certos transtornos para os
colaboradores. O setor de recursos humanos somente ganhou ampliação um tempo depois da necessidade
de suprir e manter em constante desenvolvimento, todo o recurso humano de conhecimento para
empresa.

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Com a função de atrair e desenvolver pessoas dentro da empresa, bem como investir em seu intelecto
para sua melhoria, os recursos humanos, criaram atividades que aprimoraram seu capital humano para
que novas ideias pudessem ser complementadas na organização.

Para o autor Chiavenato (2009), a Administração de Recursos Humanos (ARH) garante o uso de forma
eficaz e eficiente do talento humano, para a realização dos objetivos organizacionais.

O autor Sobral (2008), se refere a ARH como referência das políticas e práticas que conduzem os aspectos
em relação às pessoas que trabalham dentro das empresas, responsável por seu recrutamento,
desenvolvimento, treinamento, e remuneração ou demissão.

Foi a partir do final do século XVIII que houve uma mudança significativa no trabalho industrial, onde a
relações entre trabalho e trabalhador foram alteradas no seu modo de fazer.

Dentro dessa alteração, ocorreu uma mudança de conduta por parte dos trabalhadores, onde a produção
capitalista passou por transformações em suas relações sociais e na estruturação do processo de
organização das fábricas e consequentemente nas indústrias.

Foi a partir daí que as condutas dos funcionários passaram a serem avaliadas, dando mais atenção em toda
sua dimensão, estabelecendo novos parâmetros para auxiliar na estrutura da empresa e em quem fazia
parte do processo.

O departamento pessoal dentro da organização precisou ser estabelecido e suas funções antes limitantes e
burocráticas, marcaram a história da administração, pessoas antes direcionada ao departamento pessoal
onde se admitia e demitia funcionários e a cargos específicos, nos dias atuais fazem parte da história da
empresa composta pelo talento humano.

Todo esse movimento contribui para a chamada administração científica, Taylor e Fayol foram
responsáveis por contribuir para essa mudança, consolidando a administração científica como um passo
importante para o capitalismo, usada como instrumento das empresas, até o dia de hoje.

De acordo com Gil (2009), o movimento que consolidou a administração científica, foi marcado pelos
trabalhos de Taylor e de Fayol e contribuíram para essa mudança. A administração científica constitui um
passo importante para o capitalismo, por meio de instrumentos utilizados até os dias de hoje.

O autor Trindade (2004), explica que Frederick W. Taylor, à época de 1883 a 1929, foi apresentada uma
alternativa de controle dos tempos e movimentos exercidos pelo trabalhador na fábrica denominada de
“administração científica”, que contribuiu para eliminar desperdício e perdas das indústrias por meio de
ociosidade do trabalhador, elevando assim os níveis de produtividade alcançados com a divisão
manufatureira do trabalho.

A administração científica padronizou as atividades administrativas dando a ideia de que o que antes era
improvisado passou a ser alterado, fazendo com que movimentos dentro da organização fossem
caracterizados de outra forma.

Para Chiavenato (2009), a administração científica herdeira do passado de Taylor tem uma ideia de
análises quando se pensa em industrialização clássica, onde o capitalismo se organiza e as empresas
passaram a ter importância na transformação de como administrar recursos e pessoas, chamada Era da

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industrialização neoclássica e Era da informação em que a administração de pessoal foi instrumentalizada,
dos recursos materiais aos recursos humanos.

A Administração de Recursos Humanos (ARH) passou a ser ampliada e precisa de cuidados e suprimentos
constantes para sua manutenção e seu desenvolvimento, criando atividades que envolvam pessoas dentro
da empresa, de forma que sejam atraídos para se desenvolver.

Segundo Saul (2004):

“O investimento em capital humano devia ser considerado como diferente de consumo, tanto pelas suas
dimensões quantitativas quanto pelas dimensões qualitativas. Não obstante a dificuldade de medição
desse tipo diferenciado de capital, algumas atividades poderiam ser destacadas como promovendo as
capacidades humanas. Assim, por exemplo, os serviços de saúde, entendidos em sentido amplo, envolvendo
as despesas que afetem a expectativa de vida, o vigor e a vitalidade das pessoas. Outro ponto a considerar
era o treinamento no emprego, incluindo o velho estilo de aprendizagem organizado pelas empresas.
Também deveria incluir-se a educação formal, em seus diferentes níveis. Também se incluíam aí os
programas de educação de adultos, não organizados por empresas, incluindo os programas de extensão,
principalmente na agricultura. Por último, mas não menos importante, Schultz citava o processo de
migração de indivíduos e de famílias para ajustar-se às oportunidades de emprego, em constante
transformação. Para Schultz, o equívoco em desconsiderar os recursos humanos como uma forma de
capital, ou seja, de vê-lo como um meio de produção, como um produto de investimento, fomentou a
sustentação de uma clássica e superada noção de trabalho, na economia em geral. Essa noção
correspondia a entender o trabalho como a capacidade de realizar trabalho manual que exigisse escasso
conhecimento e especialização.”

Para Sagioro et al (2017), o declínio da era industrial trouxe muitas transformações na área do
conhecimento humano, vindo da era das tecnologias da informação se unindo aos continentes e as
culturas, para a construção de novos conhecimentos. Contudo, as organizações precisam também se
moldar de forma que possam caminhar junto com as mudanças. Essas áreas ligadas a recursos humanos no
passado tinham a preocupação de maximizar o lucro para uma concorrência quantitativa se limitando
apenas aos controles das entradas dos funcionários na 13ª hora marcada, atentando somente para a
quantidade da produção e cumprimento do horário da saída. No entanto, vantagens qualitativas podem
mudar o passado e buscar resultados positivos mais relevante. Porém o ambiente atual coloca em
vantagem recíproca sobre as organizações, sociedade, tecnologia e conhecimento, dando a tecnologia
antes idealizada como um luxo, sendo hoje uma necessidade indispensável.

Os Recursos Humanos nas Empresas

Os recursos humanos são responsáveis pelo recrutamento de pessoas dentro da empresa, esse
recrutamento se dá em processos.

De acordo com Cruz e Santana (2015, p.37):

“Os ciclos de RH têm 5 processos básicos: o de provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e

controle de pessoas, que formam um processo global e dinâmico independente da sua sequência. Os

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subsistemas Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Planejamento Estratégico,
Administração dos Cargos, Salários e Benefícios, Plano de Carreiras e Retenção de Talentos, Comunicação
Interna, Endomarketing e Avaliação de Desempenho, providenciam de forma inesgotável valores e talentos
humanos capazes de formar o cérebro e o sistema nervoso da empresa moderna.”

Cada etapa desse processo é aprimorada para a construção de talentos, onde é analisada a ligação com a
cultura organizacional, comunicação, serviços psicológicos para o melhor quadro profissional selecionado.

A administração do talento humano feita por meio dos recursos humanos, tem um impacto positivo em
relação ao desempenho da organização e desenvolvimento das competências e habilidades de seus
funcionários, motivando os colaboradores e os mantendo mais competentes em suas funções,
empenhados com os valores das organizações, encorajando-os a permanecerem dentro da empresa com
seus talentos, favorecendo a rentabilidade e a produtividade de ambos

Tópico 5: Avaliação de Desempenho

A Avaliação de Desempenho é resultante da análise do conhecimento que traz para a gestão uma melhoria
do desempenho organizacional, através de um processo avaliativo válido e legítimo.

Com a finalidade de responder perguntas e analisar as características que abordam a avaliação de

desempenho organizacional, gerando conhecimento, identificando as lacunas, para assim, apontar quais a
melhores formas de contribuições futuras para essa área.

Segundo Marras (2000), a avaliação de desempenho é como um instrumento gerencial capaz de medir o
conhecimento, as metas e habilidades dos funcionários em período e área específicos.

Para um modelo de avaliação de desempenho eficaz e bem-sucedido, é necessário que seja respeitado as
características culturais da organização e as práticas de avaliações devem ser adequadas a modelos
eficazes.

A avaliação de desempenho tem por objetivos avaliar a todos os colaboradores dentro de uma
organização, sem fazer distinção entre eles, para que não haja desmotivação por partes deles.

Para Gil (2001), a avaliação de desempenho é um recurso usado para desenvolver os recursos humanos da
organização, onde o desenvolvimento do empregado juntamente com o desenvolvimento da organização
é visado, isto é, para desenvolvimento dos empregados, serviços eficientes, qualidade do serviço e clientes
satisfeitos. Existem dentro das organizações diferentes tipos de funcionários, entre eles podemos citar:
competitivo, indiferente, incompetente e aqueles que não se comprometem, por isso há uma necessidade
de avaliação máxima entre eles, para que seu desempenho seja avaliado de forma justa.

De acordo com Pontes (2005, p. 26):

“A avaliação ou administração de desempenho é um método que visa, continuamente, estabelecer um

contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios
propostos, corrigindo os rumos quando necessário e avaliar os resultados conseguidos.

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Uma avaliação máxima tende a motivar os colaborares, incentivando-os a produzirem mais, quando isso
não acontece, causa desmotivação e a produtividade da empresa tende a diminuir, comprometendo
principalmente o rendimento dos colaboradores eficientes e comprometidos.”

Para Saleme (2008), a avaliação de desempenho promove uma análise sistemática e processual do
desempenho do profissional e suas atividades realizadas, e os resultados alcançados a partir das metas
estabelecidas e seu potencial de desenvolvimento.

“A avaliação máxima elimina e minimiza as influências negativas sobre a organização, facilitando o

diagnóstico eficaz da produtividade de cada colaborador e seu empenho dentro da empresa. Para que o
sistema de avalição de desempenho tenha sucesso, depende da qualidade das estratégias que serão
implementadas.”

Para Cocheau (1986), o sucesso desse depende da sua forma de implantação e sugere técnicas em recursos
humanos, como um procedimento inicial, analisando as práticas de avaliação em outras organizações e
conhecendo a opinião sobre esse sistema. Essa investigação empírica tem o intuito de fornecer
informações importantes, da cultura organizacional estudada, para facilitar o planejamento de ações para
mudanças de atitudes relacionadas à avaliação de desempenho.

Implementando esse sistema de avaliação, é necessário que todos estejam envolvidos com a mesma,
incluindo chefias e demais trabalhadores. É preciso que haja uma divulgação do novo modelo, através de
treinamento cuidadoso e avaliações que aumentam a participação dos atores, tanto avaliadores, quanto
avaliados em todas as fases e etapas do processo de implementação da avaliação.

O processo da avaliação de desempenho é lento e envolve mudanças constantes dos hábitos culturais da
empresa. Para que seja eficaz, precisa ter ética e permitir aos trabalhadores desempenho em suas
atividades, proporcionando-lhes um ambiente favorável a isso.

O bom desempenho precisa ser recompensado, reconhecido e valorizado. A avaliação não pode atrapalhar
o andamento do trabalho dentro da empresa, ela precisa ser um instrumento de utilidade que estimule os
usuários e que transforme seu desenvolvimento e os motivem a se empenhar dentro da organização,
identificando os problemas e a melhor forma de sua resolução.

Razões da Avaliação de Desempenho

Existem razões pelas quais as avaliações de desempenho devem acontecer, através delas é possível
diagnosticar a real situação da empresa e como deve ser melhorada a busca por avanços.

Para Chiavenato (2005), as principais razões pelas quais as organizações avaliam o desempenho de seus
funcionários são:

Sistematizar um julgamento para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e muitas

vezes demissões de funcionários;

Comunicação com os funcionários a respeito da forma que eles estão desempenhando sua função, e
fazendo sugestões de mudanças de comportamento, atitudes e habilidades que se fazem necessárias;

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Saber aquilo que o chefe pensa a seu respeito, a respeito do seu funcionário para conduzir e acompanhar
os subordinados acerca de seu desempenho.

Já Silva (2011), destaca que os motivos que leva uma organização a fazer a avaliação de desempenho de
seus funcionários podem ser elencados a seguir:

Facilitar informações que fundamentam aumentos salariais, transferências, promoções, necessidade de

treinamento e algumas vezes demissões;

Retroagir os colaboradores a respeito de suas atividades;

Ter conhecimento do colaborador sobre que o líder da sua equipe de trabalho pensa a seu respeito, para
assim facilitar o aconselhamento e condução dos membros da equipe;

Conhecimento das potencialidades de seus colaboradores e suas deficiências para que possa trazer
benefícios para ambas às partes.

Críticas à Avaliação de Desempenho

Conforme Gil (2001), algumas das principais críticas a avaliação de desempenho são:

 Objetivos inadequados e sem definição;

 Nível de envolvimento da alta administração;
 Pessoas despreparadas para administrar;
 Avaliação limitada há um dia;
 Nível baixo da participação das chefias;
 Empregados excluídos do processo de planejamento.

As críticas a avaliação de desempenho muitas vezes estão relacionadas a forma de sua implementação, e
aos erros de metodologias adotadas que diferem do cenário empresarial.

É de responsabilidade do setor de gestão de pessoas supervisionar e coordenar o programa de avaliação

de desempenho, no entanto, sua elaboração precisa ser participativa, pois um funcionário pode aceitar e
ficar mais satisfeito com o programa de avaliação de desempenho quando participa de sua elaboração.

Situações que comprometem o sistema de avaliação de desempenho, ocasionando críticas ao mesmo:

Algumas dessas avaliações podem afetar de forma significativa se não forem planejadas de forma coerente
ou se estiverem fora do contexto econômico da empresa;

Falta de treinamento adequado para implementação da avaliação pode comprometer sua eficácia, pois é
necessário que se tenha entendimento da avaliação e qual o fim que essa deve estabelecer;

A ausência da liderança durante a avaliação tende a comprometer os resultados, causando desmotivação e

desinteresse dos funcionários em se empenhar na sua participação;

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Processo visto como forma de punição, a avaliação de desempenho deve avaliar o desempenho e não
promover dentro da empresa um constrangimento em seus funcionários, gerando desmotivação ou medo,
seu intuito é avaliar e promover um empenho maior por parte de todos em desempenhar suas funções de
forma.

A avaliação de desempenho é um processo que auxilia a gestão, efetivando o que é necessário dentro da
organização e caracterizando as reais necessidades de empenho dela.

Ela precisa ser feita de forma participativa, onde todos são conduzidos a se envolver e entender quais são
seus pontos positivos e negativos, assim como toda situação existem dois lados e esses podem ser
negativos ou positivos, com a avaliação de desempenho não é diferente.

A compreensão dos efeitos ocasionados pela avaliação de desempenho facilita sua elaboração e aplicação,
porque o sucesso dela depende de como esse instrumento é utilizado e a forma que irá envolver todos
dentro da organização.

De acordo com Chiavenato (2010), para evitar problemas na avaliação de desempenho é preciso treinar os
avaliadores, explicando-lhes os critérios do processo de avaliação e mostrando-lhes as distorções mais
comuns. É responsabilidade do órgão a implantação do processo para diminuir problemas de
monitoramento constante dos especialistas em recursos humanos e a troca de experiências entre os
avaliadores.

As avaliações precisam ser compatíveis com a realidade da organização e suas expectativas, não
dependendo apenas da competência técnica e do instrumento em si, mas a forma com que é aplicado para
mensurar os resultados obtidos por meio dela.

O processo de avaliação de desempenho é amplo e sua real necessidade é medir conhecimento,

competências em relação a diversos fatores e as metas das organizações.

Portanto deve gerar melhorias, tanto para o funcionário, quanto para instituição e público em geral,
capacitando todos os envolvidos para avalição e ter ciência do que realmente se quer avaliar e qual a
melhor maneira de fazê-la.

Tópico 6: Planos de Cargos e Salários:

A valorização dos recursos humanos ganhou forma no decorrer dos últimos anos, sendo indispensável a
sua valorização dentro do âmbito organizacional. Se importar com os funcionários como agentes principais
para o desenvolvimento da empresa é uma forma considerada justa. O plano de carreira e remuneração é
uma ferramenta adotada para que o desenho organizacional e todos os cargos e salários devidamente
distribuído tenha seu reconhecimento, baseado em meritocracia de acordo com os níveis de hierarquia.

Essa ferramenta tem o intuito de elaborar planos de carreira dentro de uma organização, por meios de
etapas, a fim de beneficiar todos dentro da organização, tantos funcionários, quanto empresa. A
ferramenta de cargos e salários traz para o mercado uma visão sistêmica e contingencial, fazendo a
organização se preocupar em integrar os cargos, ao invés de separar (LIMONGI, 2008).

Etapas do Plano de Cargos e Salários

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Os planos de cargos e salários envolvem a organização, análise e descrição de cargos, a necessidade de
levantar de maneira organizada dentro da empresa uma metodologia para estabelecer cargos e salários
causando um efeito seguro.

Levantamento das necessidades da organização: Está relacionado ao motivo pelo qual os planos de cargos
e salários devem ser adotada e quais benefícios que trarão para empresa e seus colaboradores. Qual a
forma de aplicação, focando nos resultados e porquê de estruturar essa ferramenta. É também de extrema
importância coletar informações de alguns fatores organizacionais que permitam um conhecimento como
um todo da organização, são elas: níveis hierárquicos; cultura organizacional, processos e o quadro de
salários e remunerações atual da empresa; aspectos estratégicos, administrativos, mercado concorrente,
sindical, etc. (CHIAVENATO, 2015).

Descrições de Cargos: Relaciona a atividades que cada cargo possui e as devidas condições de
desenvolvimento e responsabilidades que traz consigo. Essa descrição, tende a simplificar o entendimento
e registrar as informações sobre o cargo, seu funcionamento, ocupante e as atividades que esse
desempenha. O gestor terá em mãos um retrato de cada cargo na empresa, uma forma breve do conjunto
de especificações do cargo para consultas relacionadas à ferramenta de carreiras e remunerações, seja
para promoções verticais ou horizontais e, até mesmo, para prestar contas ao Ministério do Trabalho
(OLIVEIRA, 2017).

Análises de Cargo: Se torna uma ferramenta base onde é registrado todas as funções necessárias para o
desenvolvimento de cargo organizacional, evitando erros na contratação e no processo seletivo por
conhecer bem as diversas atividades da empresa. As análises de cargos traçam fatores essenciais para que
o ocupante do cargo desenvolva com eficiência as atividades propostas. Começando pela avaliação dos
fatores mentais que o ocupante precisa possuir, isto é, quais qualificações e conhecimentos serão
necessários para tal cargo. Traçados todos os fatores mentais passa a ser avaliados fatores físicos,
responsabilidades e quais condições de trabalho as atividades vão ser desenvolvidas (OLIVEIRA, 2017).

Planejamento e Divulgação do Plano de Cargos e Salários: É a forma usada para alcançar o maior número
do pessoal possível, a comunicação e a implementação do plano de carreiras para cada nível hierárquico e
a maneira que será recebida a notícia por cada um deles.

De acordo com MACEDO et al, 2012:

“O cuidado do gestor é de extrema importância para evitar radio peão dentro dos corredores da empresa,
pois isso pode gerar conflitos e fazer com que a ferramenta tenha efeito controverso no clima da empresa.
Outro cuidado essencial, é a forma que vai comunicar a implementação do plano de carreiras para cada
nível hierárquico, são necessárias estratégias diferentes para cada patamar organizacional, já que a notícia
será recebida de diferentes formas, por exemplo, para o nível operacional/tático um quadro de carreiras e
remuneração pode ser visto como desenvolvimento de carreira, mas, já para o nível estratégico, pode ser
visto como corte de pessoal mesmo se o objetivo da organização seja fazer um quadro de remunerações
mais enxuto.”

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A Pesquisa Salarial
Tem o objetivo de comparar os níveis hierárquicos e suas remunerações, levando em conta os cargos e
suas referências, a companhia participante, a época da realização de cada pesquisa semelhante em
empresas que adotaram essa ferramenta.

Segundo Chiavenato (2015), a promoção de quadro de salários, entre o salário mais alto e o mais baixo é
feito por meio da média entre as organizações e essas remunerações são de acordo com estratégias
traçadas antes de desenvolver o quadro de carreiras e remunerações, ou seja, se a empresa pretende
reduzir ou pretende pagar o máximo para seu funcionário. Essa metodologia do plano e cargos e salários
que devem ser sempre atualizadas.

Política Salarial
Tudo que está relacionado a remuneração dos funcionários dentro de uma empresa, e as decisões sobre
cada caso e critério a respeito. Ou seja, a política salarial é um conjunto de diretrizes e princípios usados
dentro da organização visando assuntos relacionados aos salários de seus empregados. Política salarial
envolve cargo e salários, previsão de reajuste salarial legal ou espontâneo, salários de admissão para as
diversas classes salariais.

Para Chivenato (2015), a política salarial envolve aspectos que variam de empresa para empresa e é
extremamente particular da organização, isto é, umas abraçam mais seus colaboradores e pagam o teto, e
outras, a empresa escolhe o que pagar legalmente para aquele cargo. Assim sendo, o plano de cargos e
salários quando implantado corretamente, se torna uma ferramenta de muitos benefícios, como uma
imagem vantajosa e competitiva do mercado. O plano de carreira visa o reconhecimento dos funcionários
dentro da sua produtividade e desenvolvimento, colaborando para a auto realização dos mesmos e sua
jornada de crescimento, ou seja, seu objetivo é buscar o incentivo de todos em sua dedicação, de modo
que todos sejam engajados na produtividade e desenvolvam seu lado profissional dentro da empresa.

Tópico 7: Plano de Desenvolvimento

Um plano de desenvolvimento é construído por meio de um modelo, e sua elaboração deve estar baseada
na realidade, e em atender a necessidade do processo em desenvolvimento. O plano de desenvolvimento
precisa incluir as tarefas de trabalho para gerir habilidades de liderança, e estar relacionado a fisiologia da
empresa e receber o apoio necessário para que a jornada do desenvolvimento aconteça.

Esse método busca conhecer as habilidades e comportamentos de todos os colaboradores, e a forma de

ampliar esses potenciais. Para obter resultados satisfatórios, o uso dessa ferramenta é indispensável para o
sucesso da empresa e seus profissionais. Segundo a da Lei de Diretrizes e Bases - LDB da Educação
Nacional. O PDI estabelece que a instituição de ensino superior deva demonstrar sua missão, visão de
futuro e valores, aspectos conjugados a sua orientação pedagógica, estrutura organizacional e atividades
acadêmicas. Mais do que uma exigência legal, o PDI é uma ferramenta para o planejamento de diretrizes e
avaliação das atividades da instituição.

O cenário empresarial e suas transformações políticas e econômicas atingem diretamente organizações, e

com novos padrões de comportamento abrindo um futuro de incertezas. A competição desse ambiente faz

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com que melhorias contínuas sejam demandadas de seus clientes, fornecedores, funcionários, acionistas e
sociedade.

“O desenvolvimento de práticas profissionais e pessoais, onde o objetivo é estabelecer um compromisso

com metas empresariais e propósitos individuais de cada profissional, atuam em dois níveis: oferecendo
aos profissionais informações sobre os critérios de progressão na empresa, baseados no desempenho e na
competência; e oferecendo oportunidades de crescimento e possibilidade de desenvolvimento através da
aplicação de programas que ajudariam o profissional a se conhecer melhor e a montar seu roteiro de
carreira construindo uma visão mais clara de onde quer chegar, corrigindo a rota de crescimento
profissional e traçando ou identificando objetivos novos.” (FONTENELLE, 2005, p. 4-5)

Para sustentar sua posição de liderança, estratégias inovadoras precisam ser criadas, empregando esforços
e investimentos na capacitação do seu capital humano. A competência permite que seja provida de forma
criativa e inovadora a necessidade dos clientes, para isso é necessário um plano de desenvolvimento por
competências individuais e que esteja alinhada com as estratégias da organização.

O autor Ruas (2001, p.274), relata que:

A capacidade de inovação não está estrita detidamente ao potencial industrial ou em despesas de

pesquisa-desenvolvimento, mas estão no investimento de recursos raros que são as competências.

Segundo Drejer (2000), a competência é como um sistema de tecnologia de pessoas da organização

formal, da cultura e das interações entre esses elementos. Através da tecnologia nos sistemas físicos ou
ferramentais (maquinários, softwares, bancos de dados, entre outros), as pessoas desenvolvem suas
competências envolvendo os sistemas gerenciais (sistemas de planejamento e controle, recompensa,
canais de comunicação, hierarquia, tarefas) para que as ações das pessoas sejam influenciadas, integrando
a cultura que é a organização informal e influenciando as pessoas à medida que normas e visões são
compartilhadas e orientam as atividades. A competência coloca as pessoas dentro da organização como
elementos importantes para que através dela as coisas funcionem dentro da empresa, é o dinamismo das
pessoas que promovem o funcionamento adequado da mesma.

Lê Boterf (2003) afirma que existe uma ‘assinatura fractal’ da competência, que está intimamente ligada à
combinação:

 Recursos combinados a competência, entre eles estão o saber-fazer, aptidões, experiências, etc.;
 O profissionalismo reconhecido por competências singulares;
 A competência coletiva surge da combinação das competências e do profissionalismo de seus
membros;
 A competência-chave é resultado da combinação de competências dos indivíduos, em seu
profissionalismo e suas competências coletivas das unidades e das equipes.

Segundo Durand (2000), o conhecimento está ligado a uma série de informações que assimiladas e
estruturadas pelo indivíduo, permite entendimento de mundo, no que diz respeito ao saber que a pessoa
acumulou ao longo da vida.

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Para Sveiby (1998), a habilidade é o saber fazer e envolve uma proficiência prática, física e mental e é
adquirida por treinamento e prática, incluindo o conhecimento de regras, procedimentos e habilidades de
comunicação.

A autogestão da carreira e a forma que o profissional, inserido no cenário empresarial, satisfaz seus
objetivos, de forma flexível, controla sua trajetória, desvinculando modelo de carreira tradicional. Através
das experiências pessoais de carreira e possibilidades, a autogestão tem a capacidade de auto
interpretação, contribuindo para a valorização da carreira. A autogestão de carreira refere-se à
proatividade dos colaboradores na gestão das suas carreiras, visível na busca de informação sobre
oportunidades de carreira, procura de feedback sobre o desempenho e competências pessoais, utilização
do networking para criar oportunidades de carreira e nas ações para aumentar a visibilidade do indivíduo
(MATIAS, 2013).

Para Wilkoszynsk e Vieira (2013), a gestão de carreira organizacional além de contribuir para o
desenvolvimento das competências e aptidões individuais, também permite alinhar as necessidades dos
colaboradores com o funcionamento da organização. Este alinhamento é realizado a partir de uma grande
variedade de programas e intervenções, que podem assumir a forma de sessões de formação e assessment
centres ou programas de mentoria e aconselhamento de carreira. Abordar os dilemas resultantes dos
aspectos objetivos e subjetivos da construção das carreiras, bem como os eventuais conflitos entre os
interesses individuais e organizacionais, contribui para a elucidação de contradições implícitas aos
processos de gestão das carreiras.

Ferramentas Usadas no Plano de Desenvolvimento

Treinamento e Desenvolvimento

O treinamento é uma ferramenta que tem por finalidade capacitar os funcionários alinhados com os
objetivos estratégicos da empresa. O treinamento é um processo de assimilação cultural à curto prazo que
objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução
de tarefas ou à otimização no trabalho (MARRAS, 2011).

1. Carreira
A carreira foi muitas vezes relacionada a cargos e funções, onde funcionários eram formados e tinha suas
vidas controladas em função deles, na atualidade o funcionário se tornou o principal responsável pelo seu
destino e as decisões a serem tomadas sobre ele. Historicamente, o conceito de carreira relacionado à
trajetória profissional surgiu no século XIX com a ideia de uma profissão que apresenta etapas (CHANLAT,
1995).

O autor Dutra (1996), traz dois modelos de carreira: o tradicional e o moderno. Na visão do autor, o
modelo tradicional tem por característica a progressão linear e vertical, além da estabilidade na função. Já
o modelo moderno é dotado de certa instabilidade sem uma sequência contínua. Essa diferença conceitual
advém das transformações que se apresentam no atual cenário das organizações. Não predominante, mas
ainda existente, a forma tradicional de carreira é dotada de certa estabilidade desenhada para percorrer
uma ascensão linear vertical.
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 2. A Autogestão da Carreira
A autogestão da carreira está relacionada com o processo estratégico nas organizações, para que isso
aconteça as empresam precisam encorajar seus funcionários a administrarem suas carreiras de maneira
coerente, sempre conciliando seus desejos e objetivos e encorajando a a mudança e crescimento
constante.

Para Fontenelle (2005), a ideia da “autogestão da carreira” surge como reflexo dos fatos concretos que a
geraram - flexibilidade do emprego, nova forma de trabalho baseada na gestão do conhecimento,
perspectiva de curto prazo; bem como de toda uma “retórica” assentada nas ideias de autonomia, de
autoconhecimento e de “sucesso psicológico”.

3. Papel do Estágio Profissional na Carreira do Administrador

As exigências do mercado requerem dos profissionais experiências para atuarem dento das organizações,
porém muitos recém-ingressados na faculdade não possuem a experiência exigida pelo mercado, à
oportunidade de estágio é uma porta, onde muitos investem sua carreira, pode ser considerado como um
ensaio, um momento de ascensão na preparação do aluno para sua vida profissional. É por meio do estágio
que o aluno, enfrentando os desafios do mundo moderno, tem a possibilidade de aprender fazendo,
transformar o saber ao aliar a teoria aprendida na academia com a prática utilizada nas organizações.
Desta forma, o estágio pode ser considerado um campo de treinamento, um espaço prático de
aprendizagem, onde o estagiário terá contato com situações e atividades de aprendizagem que visam a
formação profissional do mesmo. É um período que possibilita a formação de uma espécie de identidade
profissional do estagiário, uma vez que todas as experiências que este vivenciará gera nele um senso
crítico sobre sua profissão e seu futuro profissional (TEIXEIRA et al., 2011).

Para Barros e Limongi-França (2004), o estágio quando adequadamente concebido, orientado, e avaliado,
cria e aprimora benefícios tangíveis e intangíveis para o aluno:

 Melhora a qualificação acadêmica;

 Evidencia e aprimora qualidades pessoais;
 Estimula a transição da adolescência à vida adulta;
 Facilita a transição da vida acadêmica à vida profissional;
 Provoca o exercício da orientação vocacional;
 Rompe a dicotomia do saber e fazer;
 Rompe o cordão umbilical com a escola e proporciona uma insubstituível experiência de vida.

O plano de desenvolvimento tem grande importância para o mercado corporativo, visando iniciar um
contato do indivíduo com o mercado, onde o conhecimento é colocado em prática, bem como suas
habilidades e competências. O desenvolvimento de pessoas é um quesito apoiador onde o diferencial está
no desenvolvimento do capital intelectual, onde os objetivos são alcançados.

14
Tópico 8: Gestão de Carreiras
Segundo Collin (2007), o termo “carreira” é usado para descrever as experiências de trabalho que uma
pessoa desenvolve ao longo da sua vida profissional.

Para atender as necessidades organizacionais em um mundo globalizado, muitas empresas têm optado por
competências individuais, onde a carreira do indivíduo dentro da mesma é composta por trajetórias,
conforme a posição ocupada nos níveis hierárquicos e as responsabilidades que o corresponde.

Todas essas mudanças forçam os gestores a reestruturarem a forma como conduzem os negócios e em
específico, cada pilar estratégico da gestão. Devem assim adaptar-se às transformações tecnológicas,
ajustar as suas estruturas e a sua organização às necessidades do momento (PERETTI, 2001)

Essa trajetória de carreira está relacionada aos processos da empresa e seu desenho organizacional que
sempre existirão, e as competências definidas dentro delas, para atribuir as responsabilidades e funções
conforme a competência exigente.

Para Chiavenato (1994), as organizações, além de satisfazerem as necessidades dos indivíduos que as
formam, contribuem para sua própria evolução na sociedade, fornecendo produtos e serviços de que a
mesma necessita.

Dentro de cada competência as atividades são efetuadas conforme o que é proposto, portanto deve-se ter
muita atenção ao mudar essa trajetória, pois muitas vezes pode estra relacionada a identidade da pessoa.

A competência é a forma como uma pessoa se entrega dentro da organização, e a forma com que é
agrupada as competências que lhe são exigidas, consolidando as suas expectativas individuais com as
necessidades das organizações.

De acordo com Chiavenato (1994), as organizações são estabelecidas por pessoas, sendo que elas “...
passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro de organizações” (p. 15). Na sua
essência, as organizações são um meio para atingir interesses pessoais, “... para cumprir objetivos que os
indivíduos isoladamente não podem alcançar”.

Ao analisar as carreiras e suas trajetórias podemos perceber que existem referenciais estáveis de como as
pessoas são geridas, e se as estratégicas das empresas mudarem, o desenvolvimento das pessoas não
podem ser comprometidas, pois, quando essas mudanças acontecem é que ocorre a mudança na trajetória
de carreira.

Muitos estudos foram feitos para a análise de carreiras e sua composição dentro da organização por meio
dos objetivos individuais e organizacionais. A análise de carreira envolve teorias e dimensões diferentes, e
diversos aspectos discutidos, entre eles:

 As carreiras tradicionais, que relacionam a trajetória profissional à ascensão hierárquica em uma

organização (ALVES, 2012);
 As carreiras sem fronteiras, caracterizadas pelo controle do indivíduo sobre os aspectos de sua
carreira, que é dinâmica e flexível (BENDASSOLLI e WOOD JUNIOR, 2010);

15
  As carreiras que enfatizam a satisfação pessoal do indivíduo, e as carreiras multidirecionais, nas
quais ser bem-sucedido não significa crescer hierarquicamente, mas trilhar diferentes caminhos ao
longo da vida profissional (ROSA, ZAMPLER e STEFANO, 2017).

Os cenários futuros de uma organização precisam estar à frente de suas complexidades, para isso é
importante que as pessoas estejam preparadas em suas trajetórias para atender as demandas desse
mercado. Para que isso aconteça é necessário que essas trajetórias sejam analisadas e seus momentos
sejam bem definidos. Existem três momentos da trajetória de carreira, são eles:

 Início: Onde acontece o primeiro contato e são estabelecidas as condições, os requisitos

profissionais e precisão, para ter acesso a carreira proposta.
 Crescimento: Onde é monitorado o processo de crescimento das pessoas dentro da carreira,
estabelecendo os recursos que estruturam o crescimento e qual o percurso a ser percorrido dentro
dessa carreira.
 Momento Final: Onde precisa ter a clareza por parte das organizações e as pessoas envolvidas,
avaliando se o desenvolvimento está sendo contínuo. Esse terceiro momento é crítico pois, podem
haver pessoas dentro da empresa exercendo a atividade máxima de sua carreira, porém não tendo
perspectiva nenhuma de desenvolvimento e impendem o crescimento de novas pessoas chegarem.
É necessário que haja uma transparência por parte da empresa, quanto ao final, permitindo o
preparo da pessoa para outra carreira, se preciso até outro lugar.

Existem três tipos de categorias principais de trajetórias em níveis distintos de dificuldades de transição,
que são:

 Trajetórias Operacionais: Na sua maioria não possui evolução hierárquica, estão relacionadas às
atividades finais da empresa. Nessa trajetória o corpo é usado em um alto grau de estruturação,
seu nível de mobilidade e aproveitamento interno é baixo.
 Trajetórias ligadas a Atividades Específicas: Exigem formação no ensino médio ou técnica, dando
acesso e condições a essas pessoas de atuarem em sua carreira. Não possui definição dentro da
estrutura organizacional da empresa, mas podem atuar nos processos fundamentais dentro dela,
finanças, recursos humanos e outros.
 Trajetórias Gerenciais: São ocupadas por pessoas que já estão de dentro da empresa, que passaram
pelos níveis anteriores e conhecem melhor a organização e em sua maioria demonstram interesse e
vocação para aturarem na carreira gerencial.

As carreiras se adaptam conforme a demanda e necessitam de auxilio profissional para geri-las de forma
adequada, através de ferramentas e instrumentos corretos que auxiliam no desenvolvimento e
autoconhecimento de seus indivíduos que promovam um plano de carreira de forma autônoma e que
forneçam qualidade de vida, tanto para a organização, quanto para seus colaboradores.

Cultura Organizacional
A cultura organizacional é definida por meio de normas, valores, expectativas, hábitos e crenças
compartilhados por todos os integrantes de dentro de uma empresa, apresentando a forma de pensar
dentro da organização e o que predomina dentro dela, quais são as percepções de seus colaboradores e
liderança.

16
A cultura que predomina dentro da organização representa a forma de pensar de seus funcionários,
orientando os comportamentos e posturas que devem ser estabelecidos e que sejam refletidos de maneira
positiva na vida de todos, A cultura organizacional são normas existente dentro de uma empresa que não
são escritas e formais, mas que tem por objetivo orientar seus colaborados sobre a maneira de se portar
dentro da empresa.

Ela é responsável por definir a missão, os valores, os objetivos da empresa, para isso é necessário que
esteja alinhada com o planejamento, a direção, a organização e o controle, e tudo que envolve a
organização para que isso aconteça.

Para Moura (2009), a cultura deve ser compreendida como um fenômeno ativo, vivo, por meio do qual as
pessoas criam e recriam os mundos dentro dos quais vivem. Ela sofre influência das pessoas, portanto não
é estática. Dessa forma, a cultura de uma empresa está sempre em constante mudança.

O alinhamento da cultura com a organização e seus colaboradores é importante para todas a decisões
recorrentes a ela, bem como os objetivos e as estratégias que precisam ser traçados e a maneira como ela
precisa ser vista por todos.

De acordo com Martins (2007), pode servir como base para iniciarmos nossa conversa sobre cultura:

A sociedade humana somente está apta a lidar com o elemento humano de comunidade na medida em
que concebe cultura simultaneamente como algo intrinsecamente particular e necessariamente coletivo.

O autor supracitado acrescenta a essa visão de cultura, a ideia de um mosaico: cada componente tem
identidade própria e irredutível. E também cada identidade tem componentes análogos e comparáveis
com os das demais identidades, compondo um mosaico.

O autor Robbins (2012, p. 501), conceitua cultura como “um sistema de valores compartilhados pelos
membros de uma organização que a diferencia das demais.”

Características que Capturam a Essência da Cultura

O mesmo autor apresenta sete características que capturam a essência da cultura de uma organização,
entre elas:

 Inovação: Até que ponto os funcionários são incentivados a inovar e assumir riscos.

Atenção a Detalhes: O grau em que se espera precisão, análise e atenção aos detalhes por parte dos
funcionários.

 Orientação para Resultados: Nível exigido de foco em resultados, dando a eles maior importância
do que a técnicas e processos para atingimento destes.
 Foco na Pessoa: Grau em que se considera o efeito dos resultados associados as pessoas da
organização.

17
  Foco na Equipe: Atividades de trabalho são mais organizadas em torno de equipes do que de
indivíduos.
 Agressividade: Grau em que as pessoas são competitivas e agressivas (ao invés de tranquilas).
 Estabilidade: Atividades que priorizam a manutenção do status quo ao invés do crescimento.

De acordo com Wagner e Hollenbeck (2012), uma organização informal é uma organização de regras,
procedimentos e interligações não oficiais, ou seja, a maneira informal e compartilhada de perceber a vida
e a participação na organização mantém seus membros unidos e influencia o que pensam sobre si mesmos
e o trabalho.

Existem algumas maneiras de conhecer a cultura de uma empresa, entre as tais:

 Cultura Dominante: Expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da
organização.
 Subculturas Culturas: Existentes dentro da organização, que expressam valores compartilhados por
alguns grupos.
 Valores Essenciais: Valores básicos ou dominantes compartilhados por toda a organização.

Elementos que Compõem a Cultura Organizacional

Esses elementos demonstram a forma de realização dos negócios, os níveis de autonomia que possui e a
liberdade existente entre seus departamentos, refletindo também na maneira como seus clientes e
funcionários são tratados.

 Valores: Trata de questões ligadas a preconceitos (explícitos ou não), ideologias e crenças

existentes dentro da organização.
 História: Está relacionada a pessoas e mitos que fizeram ou fazem parte da empresa, importância
dada ao seu fundador e a pessoas que mudaram a história da organização, em seu momento
dentro da organização e serve de referência para todos.
 Artefatos: Relacionado a vestimentas, a forma como o ambiente da empresa é divido e se
proporciona a execução das atividades, salas, cadeiras, moveis e etc.
 Linguagem: Forma de linguagem que é usada dentro da empresa, podendo ser formal ou informal.
Formal: é a forma como as normas e regras são conduzidas dentro da empresa. O código de ética
do ramo de trabalho, organização hierárquica e normas de condutas adotadas pela empresa.
Informal: é a forma de relação social existente entre os próprios colaboradores.
 Hábitos: Os horários estabelecidos dentro da empresa, como por exemplo, horário de almoço entre
setores, formas de trabalho, se trabalham ou não em feriados e outros.
 Rituais: Festa de aniversário, comemorações, prêmios, os rituais revelam como funciona a cultura
da empresa e tem o intuito de promover interação por parte de seus colaboradores.

O conceito de cultura organizacional e sua essência são compostos por inovação constante, dar a atenção
devida a detalhes é se orientar para resultados. Focar nas pessoas e equipe produz estabilidade para a
cultura e auxilia em sua forma de gestão.

18
A socialização se faz necessária para que os funcionários conheçam a cultura organizacional e comecem a
sentir pertencentes a ela, aprendendo a aceitar e buscar soluções de problemas advindos do ambiente na
organização.

A cultura de uma organização precisa estar atenta a inovação e dar atenção aos detalhes, buscando
resultados para sua estabilidade e de toda equipe.

Os valores da organização precisam intensamente ser acatados e compartilhados, os elementos que a

compõe precisam receber a devida importância. Conhecer a cultura é a forma de saber como lidar dentro
dela e se sentir parte pertencente da mesma.

Tópico 9: Na Prática
FIGURA 3 - Desenvolvimento do Capital Humano

Você é supervisor(a) de uma área de produção, da Empresa Britomix. Um novo colaborador foi admitido
em sua equipe, mas alguns meses depois sua produtividade caiu consideravelmente. A empresa faz um
controle rigoroso sobre os colaboradores e seus resultados. Analisando o contéudo estudado, o que se
deve fazer nesse caso?

RESPOSTA ESPERADA:

Compete a todos os gestores da empresa, desde a alta administração, passando pela gerência, supervisão
e até a liderança imediata, assumir o papel de gestão de pessoas. Porém, para que isso aconteça, a área de
gestão de pessoas precisa ser descentralizada. Isso ocorre a partir de um processo intenso de capacitação e
sensibilização dos gestores, que devem passar a atuar muito mais como uma consultoria interna. Para que
as organizações passem a adotar uma gestão estratégica de pessoas, torna-se necessário migrar do
controle para o comprometimento dos colaboradores. Enquanto uma organização se preocupar única e
exclusivamente em adotar mecanismos de controle de seus colaboradores, o comprometimento estará
cada vez mais distante, pois o controle dificulta a iniciativa, a criatividade, a parceria na busca de melhores
resultados. Já as estratégias de comprometimentopermitem o engajamento, a participação ativa, novas
ideias, enfim, o sentimento de pertencer a algo importante, pois o sucesso da empresa será também o
sucesso do profissional. Diante desses pontos, o ideal é conversar com o funcionário e levantar, identificar
os possíveis motivos que o levaram a essa baixa produtividade e, a partir disso, traçar as estratégias para
atuar com ações corretivas.

Saiba mais:

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Esta seção ajudou você a ampliar seus conhecimentos sobre Desenvolvimento do Capital Humano. Esses
assuntos estão intrinsecamente relacionados e são vitais para um bom planejamento de pessoas. Confira
no vídeo os efeitos da falta de boas táticas e de um planejamento estratégico. Disponível em:
<https://www.youtube.com/ watch?v=LOyX-vgdQGQ>. Acesso em: 10 de Fev. de 2022.

Tópico 10: Conclusão

A importância da valorização de pessoas no ambiente profissional é hoje

Incontestável, mas há algumas décadas o foco estava em tecnologias, ferramentas e instrumentos de

trabalho. As pessoas eram consideradas, mas a grande maioria dos investimentos nas empresas recaía na
automatização e modernização visando deixálas mais competitivas. Isso está mudando a cada dia, e o foco
tem se voltado para a satisfação do colaborador. Entende-se que a tecnologia é importante, sem dúvida,
mas se torna disfuncional se não envolvermos as pessoas. Organizações que se preocupam com pessoas
estão investindo em um diferencial altamente competitivo. Acompanhe-me e faça parte desse diferencial!

Tópico 11: Atividades de Fixação

1. De acordo com Chiavenato (2009): Há uma grande importância na presença dos profissionais, a
questão da gestão mostra um canal de interpendência, ressaltando como uma empresa abarca essa
questão do ponto de vista da administração. Há um sistema de parceria, uma maneira de agregar,
humanizar os sujeitos e suas potencialidades.

VRDADEIRO OU FALSO?

R: Verdadeiro

2. Existem razões pelas quais as avaliações de desempenho devem acontecer, através delas é possível
diagnosticar a real situação da empresa e como deve ser melhorada a busca por avanços.

Para Chiavenato (2005), as principais razões pelas quais as organizações avaliam o desempenho de seus
funcionários são:

 Sistematizar um julgamento para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e

muitas vezes demissões de funcionários;
 Comunicação com os funcionários a respeito da forma que eles estão desempenhando sua função,
e fazendo sugestões de mudanças de comportamento, atitudes e habilidades que se fazem
necessárias;
 Saber aquilo que o chefe pensa a seu respeito, a respeito do seu funcionário para conduzir e
acompanhar os subordinados acerca de seu desempenho;
 Todas as alternativas estão corretas. (RESPOSTA CORRETA)

3. Ferramentas Usadas no Plano de Desenvolvimento, exceto:

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 Treinamento e Desenvolvimento;
 Essência da Cultura Organizacional; (RESPOSTA)
 Carreira;
 A Autogestão da Carreira

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