Republica de Angola

Universidade Agostinho Neto

Faculdade de Economia

Elaborado por: Antónia Fernandes Torres.

Tema: A importância do Subsistema de Provisão de Recursos Humanos nas Organizações,

com estudo de caso Banco de Desenvolvimento de Angola (BDA).

1
INTRODUÇÃO

Em plena era do conhecimento, as Empresas compreendem que o capital humano é um

instrumento de suma importância e reconhecem que é matéria-prima fundamental para todo e
qualquer processo produtivo.

As Organizações necessitam de capital humano, para realização de suas tarefas e essa

necessidade de pessoal, faz com que haja uma busca intensa no mercado de Recursos
Humanos que é a fonte onde afluem os candidatos para cobrir as vagas oferecidas pelas
Empresas, as mesmas estão procurando talentos no mercado a fim de manter e garantir sua
competitividade e sustentabilidade em um mundo de negócios altamente dinâmico, instável e
competitivo.

Tendo em vista que uma das etapas para que, a Organização tenha sucesso é contratar bons
profissionais, utilizando as melhores técnicas de recrutamento e selecção, e desenvolver
práticas de Recursos Humanos para retenção dos seus talentos. Nessa perspectiva foi
elaborado este trabalho com o tema: A importância do Subsistema de Provisão de
Recursos Humanos nas Organizações, com estudo de caso Banco de Desenvolvimento de
Angola (BDA).

O processo de Provisão de Recursos Humanos constitui o primeiro dos Subsistemas da

Administração dos Recursos Humanos, ele representa a porta de entrada para novos
funcionários na Empresa, para tal é necessário que ocorre o processo de planeamento,
recrutamento e selecção do pessoal.

O recrutamento é a actividade de divulgação e chamada de atenção, ao passo que a selecção é

uma actividade de escolha, de opção, de decisão e filtragem, tem como tarefa escolher entre
os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo
vago e desempenha-lo bem.

Com isto, este tema buscará elaborar uma proposta com soluções para resolver problemas na
área de recrutamento e selecção de pessoal.

2
Problemática: No mundo complexo e competitivo de hoje a escolha das pessoas certas torna-
se vital para adequado funcionamento da empresa.

Surge a seguinte pergunta de partida: Qual é o tipo de Recrutamento utilizado pelo Banco de
Desenvolvimento de Angola (BDA) de modo a seleccionar Mão – de - Obra qualificada e
assim aumentar a eficácia no processo de Provisão de Recursos Humanos?

Formulação da Hipótese: A fim de aumentar a eficácia no processo de Provisão do pessoal o

Banco de Desenvolvimento de Angola (BDA) utiliza o Recrutamento Misto com maior rigor.

Objectivo geral

O objectivo geral é realizar um diagnóstico no processo de Provisão de Recursos Humanos

que ajudam na contratação do pessoal no Banco de Desenvolvimento de Angola (BDA).

Objectivos Específicos

Os objectivos específicos deste trabalho são:

1º Analisar a necessidade da Organização em contratar um candidato;

2 º Identificar como é feito o processo de Recrutamento e Selecção do pessoal;

3º Identificar os dados de admissão, demissão e o número de funcionários a fim de calcular o

Índice de Rotatividade no ano de 2009, 2010, 2011 e 2012.

Metodologia utilizada no trabalho

Para a realização de qualquer trabalho científico adoptam-se técnicas e modelos que se

adequam ao tema em estudo.

Técnicas e Instrumentos
3
As técnicas utilizadas para a realização deste trabalho são:

Método bibliográfico – Foi essencialmente utilizado na recolha de informações que

permitiram a elaboração dos fundamentos teóricos, que sustentam o presente trabalho de
pesquisa;
Observação – Este método foi utilizado pela visita realizada ao BDA, onde o Gestor de
Recursos Humanos, explicou como realizam o processo de recrutamento e selecção do
pessoal;
Questionário - Este método foi utilizado um questionário estruturado com questões abertas e
fechadas.

Modelo de pesquisa

Do ponto de vista de seus objectivos a pesquisa realizou-se tendo em conta a análise

Descritiva.

Na pesquisa Descritiva os dados foram recolhidos mediante a realização de entrevista

estruturada feita ao Gestor de RH e a observação da situação real da empresa em estudo.

Estrutura do trabalho

Para melhor compreensão, análise e interpretação dividiu-se o trabalho em três capítulos:

Capitulo I – Fundamentação Teórica Sobre a Administração de Recursos Humanos;

Capitulo II – Metodologia sobre o Subsistema de Provisão de Recursos Humanos;

Capitulo III – Estudo de caso (Banco de Desenvolvimento de Angola – BDA).

CAPITULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

4
1.1 - Evolução da Administração de Recursos Humanos

Segundo Chiavenato (2004, p.30), a Administração se desenvolveu com uma lentidão

impressionante. Pouco antes, em meados do século (séc.) XIX, a sociedade era
completamente diferente, as Organizações eram poucas e pequenas, porque predominavam
apenas as pequenas oficinas, artesãos independentes, pequenas escolas etc. A Revolução
Industrial surgiu como uma bola de neve em aceleração crescente e alcançou toda sua força a
partir de séc. XIX, com este acontecimento as produções agrárias e artesanais deram seu lugar
a produção (Pn) Industrial utilizando-se assim para elaboração do seu trabalho, maquinárias
especiais que resultou com o fim trabalho manual. Após este forte impacto da Revolução
Industrial, surge a abordagem Clássica da Administração ocorrido no início séc. XX, que
conforme Chiavenato (2004, p. 48) ocorreu devido as expectativas realizadas por Americano
Frederick Winslow Taylor e o Francês Henry Fayol Conforme a fig.1.1.

Figura 1.1 - Desdobramento da abordagem Clássica.

Administração Ênfase nas

Cientifica Tarefas TAYLOR

Abordagem
Clássica

Teoria Clássica Ênfase na F

AYOL Estrutura

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2004.

Taylor desenvolveu a Escola da Administração científica, e teve inúmeros seguidores cujo

resultado provocou uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo
industrial da sua época, Taylor estava preocupado em aumentar a eficiência da Indústria por
meio da racionalização do trabalho do operário ao mesmo tempo que tentou eliminar o

5
fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas Indústrias e elevar o nível de
produtividade através da aplicação de métodos e técnicas da Engenharia industrial.

Para Taylor, a Organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas científicamente

e não empiricamente, o improviso deve ceder lugar ao planeamento, e o empirismo deve dar
lugar a ciência e por sua vez a ciência deve dar lugar a Administração.

Enquanto Fayol desenvolveu a teoria clássica que na época estava preocupado em aumentar a
eficiência da empresa por meio de sua Organização e da aplicação de princípios gerais da
Administração em bases científicas.

A Administração é uma ciência social, que agrupa teorias e técnicas para a Gestão de
Recursos Humanos (GRH), financeiras e informacionais, tendo como principal objectivo
gerar riquezas e promover o desenvolvimento económico para o bem-estar da sociedade.

Para Fayol “ á Administração é uma actividade comum a todos os empreendimentos humanos

(Família, Negócios, Governo), que sempre exigem algum grau de planeamento, organização,
comando, coordenação e controle” (MAXIMIANO, 2000, p.60).

Maximiano (2007, p.42) acrescenta dizendo que, “administrar é um trabalho em que as

pessoas buscam realizar seus objectivos próprios ou de terceiros (Organizações) com a
finalidade de alcançar as metas traçadas “. Dessas metas fazem parte as decisões, tais como: o
planeamento, a organização, a liderança, a execução e o controle que formam a base do acto
de administrar.

Montana (2011, p.35) define que,” a Administração é o acto de trabalhar com pessoas por
meio de pessoas para alcançar os objectivos propostos pela organização”.

Segundo Chiavenato (2006, p.17-18), como os objectivos organizacionais e os objectivos

indivíduas das pessoas eram incompatíveis e totalmente irreconciliáveis, eram como se as
pessoas e as Organizações embora estreitamente inter-relacionadas, vivessem em
compartimentos separados, com fronteiras fechadas, requerendo um interlocutor estranho a
ambos, para poderem entender-se ou pelo menos reduzirem suas enormes diferenças, é deste
modo surge o órgão que servia de interlocutor com nome de Relações Industriais, cuja sua
principal tarefa era em diminuir o conflito Industrial entre os objectivos organizacionais e os
objectivos individuais das pessoas ou seja unir o capital e o trabalho.
6
Com passar do tempo ao redor da década de 1950 o conceito de Relações Industriais sofreu
um enorme crescimento, e passou a ser denominada de Administração do pessoal (AP), nesta
era a AP tinha a tarefa de administrar as pessoas de acordo com a legislação trabalhista
vigente e administrar os conflitos que surgiam continuamente devido á acção sindical.

Na década de 1970 após o forte impacto da Revolução Industrial e devido ao crescimento das
Organizações e da complexidade das tarefas organizacionais, surgiu a ARH como uma
actividade mediadora entre as pessoas e Organizações. Este conceito apareceu com a
expectativa de encontrar formas de administrar o capital humano nas Empresas, visando a
maximização dos benefícios económicos ligados entre o potencial dos empregados e os
objectivos empresarial, tem como objectivo a interação do pessoal no contexto da
Organização e o aumento da sua produtividade. A partir deste momento as Organizações
passaram a ver as pessoas como um investimento e não como um custo.

1.2 – Conceito de Administração de Recursos Humanos

ARH esta passado por grandes mudanças e inovações, nessa nova visão as pessoas deixam de
ser o problema das Organizações para ser a solução de seus problemas, as pessoas deixam de
ser o desafio tradicional para tornar-se a vantagem competitiva das Organizações que sabem
como relacionar-se com elas, as pessoas deixam de ser o recurso organizacional mais
importante para tornar-se o parceiro principal do negócio da Organização.

Com afirmação acima citada, segundo Gil (1994, p.13) define que “A ARH é o ramo
especializado da ciência da administração que envolve todas as acções que têm como
objectivo a integração do trabalhador no contexto da Organização e o aumento de sua
produtividade. É pois a área que trata do Recrutamento, Selecção, Treinamento,
Desenvolvimento, Manutenção, Controle e Avaliação de pessoas “.

Para Toledo (1982, P.8) ” A ARH é um conjunto de princípios, estratégias e técnicas que visa
contribuir para atracção, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento do
património Humano de qualquer grupo organizado “.

Dessler (2003, P.2) define que “ ARH refere-se as práticas necessárias para conduzir os
aspectos relacionado as pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente á contratação,
7
ao treinamento, á avaliação, á remuneração e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro
aos funcionários da empresa “.

1.2.1 - Objectivos da Administração de Recursos Humanos

A ARH procura conquistar e manter pessoas na Organização, trabalhando e dando o máximo

de si, com uma altitude positiva e favorável, ela representa todas as coisas tanto as grandiosas
que provocam bem-estar e ânimo, como também as pequenas e numerosas coisas que
frustram ou que alegram, mas que levam as pessoas a desejar permanecer na Organização.

Todas as Organizações têm como principal objectivos a criação e distribuição de algum

produto (Pt) ou serviço, por sua vez o objectivo da ARH consiste no planeamento,
organização, desenvolvimento, coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o
desempenho eficiente do pessoal.

Considera-se que os principais objectivos da ARH são:

 Ajudar a Organização a alcançar seus objectivos e realizar sua missão;

 Proporcionar competitividade á Organização;
 Manter os empregados bem treinados e motivados;
 Aumentar a auto – actualização e a satisfação dos empregados no trabalho;
 Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
 Administrar a mudança.

1.2.2 – Os principais Subsistemas da Administração de Recursos Humanos

Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as

políticas de Chiavenato na qual ele define que “As política são regras estabelecidas para
administrar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objectivos
desejados”. Ou seja as políticas são guias para a Organização e servem para prover respostas
às questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa frequência, fazendo com que os
empregados procurem desnecessariamente, seus supervisores para esclarecimento ou solução
para cada caso.
8
Chiavenato (2009, p.5) descreve a ARH como um sistema, subdividida por cinco (5)
Subsistemas, que são: Provisão, Aplicação, Manutenção, Desenvolvimento e monitoração.
Estes cinco Subsistemas podem ser apresentados da seguinte maneira conforme a fig. 1.2.

Figura 1.2- Subsistema de Suprimento de RH em relação ao Sistema de ARH.

Administração de
Recursos Humanos

Subsistema de Subsistema Subsistema de Subsistema de Subsistema de

Provisão de de Aplicação Manutenção Desenvolvi- monitoração
Recursos de Recursos de Recursos mento de de Recursos
Humanos Humanos Humanos Recursos Humanos
Humanos

Planeamento de RH
Recrutamento de RH
Selecção do pessoal
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Planeamento, recrutamento e selecção de pessoal: Como agregar talentos á
empresa. 7ª Edição, São Paulo: Manole, 2009.

Todos os subsistemas estão intimamente relacionados e fazem parte de um sistema maior que
é chamado de ARH, estes subsistemas precisam estar integrados e relacionados para que o
resultado total aumenta. Eles formam um processo total e dinâmico na qual as pessoas são
captadas e atraídas, aplicadas em suas tarefas e monitorizadas pela Organização, estes
subsistemas são contingentes e variam conforme a Organização, na qual dependem de
factores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos etc.

Os Subsistemas em referência são extremamente variáveis muito embora que eles sejam
interdependentes, o facto de um deles mudar ou desenvolver-se em certa direcção não
significa que os outros mudem ou se desenvolvam também exactamente na mesma direcção e

9
na mesma medida, como as mesmas são interdependentes, cada qual se ocupa de actividades
específicas como sintetizadas na pág. nª 75, Tabela 1.2.1 em anexo 1.

1.3 - A interação entre as pessoas e as Organizações

A vida das pessoas constituí uma infinidade de interacções com outras pessoas e com as
Organizações, porque o ser humano é altamente social e interactivo, visto que ele não vive
isoladamente, mas sim em constante convívio e relacionamento com seus semelhantes.

Devido a suas limitações individuais, as pessoas são obrigadas a cooperarem uns com os
outros, formando Organizações para alcançar certos objectivos, que a acção individual isolada
não conseguiria alcançar, porque uma Organização somente existe quando há pessoas capazes
de se comunicarem e que estejam dispostas a contribuir com acção conjunta, a fim de atingir
um objectivo comum.

A Organização é uma unidade social coordenada, composta por duas ou mais pessoas que
trabalha com relativa permanência com propósito de alcançar uma meta ou um conjunto de
objectivos comuns, em outras palavras a Organização é o conjunto de recursos e indivíduos
em relação interactiva, prosseguindo objectivos comuns cujos objectivos podem ser comercias
ou não comercias. Assim sem as Organizações e sem as pessoas que nelas actuam não haveria
ARH.

CAPITULO II – METODOLOGIA SOBRE O SUBSISTEMA DE

PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS

2.1 – O processo de Provisão de Recursos Humanos

O termo provisão significa acto ou efeito de prover, abastecer e fornecer, resumidamente a

provisão de RH significa fornecimento ou abastecimento de pessoal.

10
O processo de provisão de RH é o primeiro dos subsistemas de ARH, tem a função de
abastecer a Organização dos talentos humanos necessários para o seu funcionamento, e
possibilita compreender como opera o ambiente de trabalho e que tipo de pessoas a
Organização busca para preencher a vaga disponível (MARRAS, 2000)1.

Este processo, envolve fundamentalmente o planeamento de RH, recrutamento e selecção de

pessoal e sempre se basearam na premissa de detectar o homem certo para o cargo certo e
relaciona-se com o ambiente organizacional devido ao convívio com o mercado de trabalho e
o mercado de RH. Ele funciona como a porta de entrada dos talentos que trazem a vida, a
inteligência, a motivação e as competências para a Organização, mas esta porta de entrada tem
de filtrar e deixar entrar apenas os candidatos que realmente trazem recursos e competências
desejados pela Organização.

Por tratar-se de um subsistema com ampla interação com o ambiente externo, torna-se
necessário começar a falar do ambiente organizacional para conhecer suas oportunidades e
restrições.

2.2 – O Ambiente Organizacional

As Organizações não existem no vazio e nem estão sozinhas ou isoladas no mundo, mas sim
elas vivem e operam em ambiente que as envolvem e rodeia.

No ambiente organizacional encontra-se muitas outras Organizações e empresas, algumas

Organizações estão em cooperação, as outras em competição e confronto aberto entre si. As
Organizações obtêm deste mesmo ambiente os dados e informações para tomada de decisões
(pesquisa de mercado, pesquisa de fornecedores, pedidos de clientes etc.), os insumos
necessários às suas operações (a entrada de recursos matérias, matérias-primas, maquinas,
equipamento etc.), a entrada de recursos financeiros (os empréstimos, financiamentos etc.), a
entrada de RH e as restrições impostas pelo ambiente (legislação a respeito de suas operações,
imposição de taxas e impostos, limitações legais quanto ao preço etc.).

1
A provisão está relacionada ao suprimento de pessoas para a organização. Este subsistema refere-se á captação
e triagem de profissionais no mercado e, em seguida, a selecção e encaminhamento dos mesmos para a empresa.
11
Neste ambiente, a Organização coloca os resultados vindos de suas operações como os Pts ou
serviços e informação, que são as saídas do sistema organizacional, que constitui o cenário de
todas as operações de uma Organização, Conforme esta ilustrada na fig. 2.1.

Figura 2.1 – A Organização como um sistema aberto em um meio ambiente.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2004.

O ambiente é uma fonte de recursos e oportunidades de onde a Organização extrai os insumos

necessários ao seu funcionamento e subsistência. Ela funciona como um campo dinâmico de
forças que interagem entre si provocando mudanças e influências direitas e indireitas sobre as
Organizações. Para Chiavenato (2004, p.476) ” o ambiente é tudo o que existe fora e ao redor
de um sistema e que tem alguma influência sobre a operação do sistema”.

No ambiente organizacional destacam se dois (2) tipos de ambiente nomeadamente:

1) Ambiente geral ou Macro ambiente

2) Ambiente específico ou Micro ambiente

Ambiente geral ou Macro ambiente

12
O ambiente geral ou macro ambiente é o lugar onde encontra-se todos os factores sobre os
quais a Organização tem pouca ou até mesmo nenhuma influência direita, tais como:
ambiente político, económico, jurídico, cultural, tecnológico climático etc. Este ambiente
apresenta várias acções e reacções trazendo muita instabilidade e mudança, deste modo ela
influencia poderosamente todas as Organizações criando condições mais ou menos
favoráveis.

Ambiente específico ou Micro ambiente

O ambiente específico é o ambiente que relaciona-se com a actividade da Organização ou seja

compreende o contexto mais próximo e imediato da Organização, é neste mesmo ambiente
onde as decisões da Empresa exercem maior efeito.

De acordo com Chiavenato (2006, p.44) os principais vínculos encontrados no ambiente

específico, são:

 Fornecedores

 Clientes

 Concorrentes

 Instituições governamentais

Os fornecedores são aqueles que fornecem a matéria – prima, as maquinas e equipamentos,

RH, a tecnologia e o conhecimento adquirido na P n de bens e serviços que são produzidos
pela organização.

Clientes são os consumidores que constituem um factor importante para determinar a

concorrência em determinado sector.

As entidades reguladoras constituem os organismos que tem o poder de controlar, legislar ou

influenciar o quotidiano das Organizações, e entre as entidades reguladoras estão o organismo
do governo que controlam as actividades no sector.

2.3 – Conceito de Mercado

13
O termo Mercado representa, um grupo de compradores e vendedores que estão em contacto
suficientemente próximo para que as trocas entre eles, afectem as condições de compra e
venda dos demais, um mercado existe quando há compradores que pretendem trocar dinheiro
por bens e serviço.2

“ Define-se que um mercado é composto pelos compradores e vendedores de um bem ou

serviço ” (FRANK, 1998, P.32).

Em uma definição mais ampla o mercado pode ser entendido como uma construção social, ou
como um espaço de interacção e troca, dirigido por normas e regras, onde são emitidas sinais
(ex: os preços) que influenciam as decisões dos agentes envolvidos.

A palavra mercado segundo Chiavenato (2009, p. 17) envolve vários significados, a saber:

1) O lugar onde antigamente se efectuava trocas de mercadorias, este conceito envolvia o

local físico no qual os vendedores se encontravam com os compradores para fazer
negócios;
2) O espaço económico onde se realizam trocas de bens e de serviços. Nesse sentido, os
bens e serviços são produzidos com relativa liberdade, isto é, com um mínimo de
intervenção do poder público ou de outra autoridade ou comprador, proporcionando
certa margem de opção;
3) A área geográfica ou territorial dentro da qual as forças de oferta e de procura
convergem para estabelecer um preço comum.

A palavra mercado explica três aspectos importantes como:

 Uma dimensão de espaço;

 Uma dimensão de tempo e de época;
 Uma dimensão de oferta e de procura.

Uma dimensão de espaço: porque ela envolve uma área física, geográfica ou territorial. O
mercado de trabalho de uma região é diferente de outras regiões, porque consoante as zonas
assim se comportam os diversos tipos de mercado. Ex: o mercado do são Paulo é diferente do
mercado da estalagem.

2
SANDRONI. Dicionário de economia do século XXI. 2006, p.528.
14
Uma dimensão de tempo e de época: em épocas diferentes um mesmo mercado pode mostrar
características diferentes. Ex: o mercado de trabalho do cacimbo é diferente do mercado do
verão.

Uma dimensão de oferta e de procura: cada mercado exprime se pela oferta e disponibilidade
de algo e simultaneamente, pela procura e demanda de algo.

Nesta dimensão de oferta e de procura pode ocorrer duas (2) situações como:

 Se a oferta for maior que a procura, trata-se de algo fácil de ser obtido e passa haver
concorrência entre os vendedores ou entre aqueles que oferecem algo.
 Se a procura for maior do que a oferta, neste caso a situação se inverte e trata-se de
algo difícil de ser obtido e passa houver concorrência entre os compradores ou entre
aqueles que precisam de algo.

No processo de provisão de RH existem dois tipos de mercados bem diferentes, mas

intimamente cruzados e inter-relacionados, na qual qualquer mudança em um deles provocará
mudança no outro e vice-versa que são:

1) Mercado de Trabalho (MT)

2) Mercado de Recursos Humanos (MRH)

2.3.1 - Mercado de Trabalho

3
MT ou mercado de emprego é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho ou de
emprego oferecidas pelas diversas Organizações. Toda Organização na medida em que
oferece oportunidade de trabalho constitui parte integrante de um MT, o mesmo depende das
Organizações, através das suas ofertas de emprego em determinadas épocas e locais e quanto

3
Emprego significa a utilização de trabalho humano. É a situação da pessoa que trabalha para uma organização
ou para outra pessoa em troca de remuneração. O conjunto de emprego representa o mercado de trabalho.

15
maior for, o número (nª) de Organizações numa região, maior é o MT e a oportunidade de
emprego.

O MT pode apresentar três (3) situações possíveis:

 Oferta maior que a procura (O > P)

 Oferta igual a procura (O = P)
 Oferta menor que a procura (O < P)

Situação da oferta maior que a procura

Quando a O > P esta numa situação chamada de oferta de emprego, há excesso de ofertas de
emprego por parte das Organizações e carência de candidatos para preenchê-las.

4
A situação de oferta de emprego causa as seguintes consequências para as organizações:

a) Fontes investimentos em recrutamentos, resultando em volume de candidatos

insuficiente ou abaixo do padrão de qualidade desejado;
b) Critério de selecção mais flexível e menos rigorosos para compensar a escassez de
candidatos;
c) Fortes investimentos em treinamento de pessoal para compensarem a inadequação dos
candidatos;
d) Ofertas salariais mais estimulantes para atrair mais candidatos, provocando distorções
na política salarial das organizações;
e) Altos investimentos em benefícios sociais, tanto para atrair candidatos como para
reter o pessoal existente, pois qualquer substituição torna-se demorada e arriscada;
f) Ênfase no recrutamento interno como meio de fixar o pessoal e dinamizar planos de
carreiras;
g) Forte concorrência entre as organizações que disputam o mesmo MRH;
h) Os RH transformam-se em um recurso difícil e escasso, merecendo cuidados
especiais.

A situação de oferta de emprego causa as seguintes influências para os candidatos:

a) Excesso de vagas e de oportunidades de empregos no MT;

4
CHIAVENATO, Idalberto. Planeamento, recrutamento e selecção de pessoal: Como agregar talentos á empresa.
7ª Edição. Revisada e actualizada. São Paulo: Manole, 2009, p.20.
16
 b) Os candidatos escolhem e seleccionam as Organizações que lhes ofereçam melhores
oportunidades, cargos, salários e benefícios sociais;
c) As pessoas se predispõem a sair das suas Organizações para tentar oportunidades
melhores no MT, aumentando a rotação do pessoal;
d) Simultaneamente, as pessoas sentem-se donas da situação e passam a fazer
reivindicações de aumentos salariais e melhores benefícios sociais, tornam-se mais
indisciplinadas, faltam e se atrasam mais, aumentando o absenteísmo.

Oferta equivalente á procura

Quando a O = P é uma situação de relativo equilíbrio entre o volume de ofertas de emprego e

o volume de candidatos para preenchê-las.

Oferta menor que a procura

Quando a O < P trata-se de uma situação da procura de emprego e logo há poucas

disponibilidades de oferta de empregos por parte das organizações ou seja há escassez de
ofertas de emprego e excesso de candidatos para preenchê-las. Segundo o autor acima citado,
esta situação traz consequências para as organizações assim como influências para os
candidatos.

A situação de procura de emprego causa as seguintes consequências para as

organizações:

a) Baixos investimentos em recrutamento, pois há grande volume de candidatos que

procuram espontaneamente as organizações;
b) Critérios de selecção mais rígidos e rigorosos para melhor aproveitar a abundância de
candidatos que se apresentam;
c) Baixíssimos investimentos em treinamento, pois a organização pode aproveitar os
candidatos já treinados e com bastante experiência anterior;
d) As organizações podem fazer ofertas salariais mais baixas, em relação a sua própria
política salarial, pois os candidatos se mostram dispostos a aceitá-las;
e) Baixíssimos investimentos em benefícios sociais, pois não há necessidade de
mecanismo de fixação de pessoal;

17
 f) Ênfase no recrutamento externo, como meio de melhorar o potencial humano,
substituindo empregados por candidatos de melhor qualificação;
g) Não há competição entre as organizações quanto ao MRH;
h) Os RH tornam-se um recurso fácil e abundante, não merecendo cuidados especiais.

A situação da procura de emprego causa as seguintes influências para os candidatos:

a) Escassez de vagas e de oportunidades de emprego no MT;

b) Os candidatos passam a concorrer entre si para conseguir as poucas vagas que surgem,
seja apresentado propostas de salários mais baixos, seja candidatando-se a cargos
inferiores às suas qualificações profissionais;
c) As pessoas procuram fixar-se nas organizações, com medo de engrossar as filas de
candidatos desempregados;
d) Simultaneamente, as pessoas passam a não criar atritos junto às suas organizações,
nem a dar asas a possíveis desligamentos, tornam-se mais disciplinadas, procuram não
faltar nem se atrasar ao serviço.

2.3.2- Mercado de Recursos Humanos

O MRH refere-se ao contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão
trabalhado mais dispostas a buscar um outro emprego. Este mercado é constituído de pessoas
que oferecem habilidades, conhecimentos e agilidades, assim o MRH é constituído de
candidatos reais e potenciais em relação a determinadas oportunidades de emprego.

Candidatos reais: São aqueles candidatos que estão procurando alguma oportunidade de
emprego, independentemente de estarem ou não empregados.

Candidatos potenciais: São aqueles candidatos que embora não estejam procurando
oportunidades de emprego têm condições de preencher a vaga satisfatoriamente.

Este mercado apresenta o comportamento das pessoas tanto na situação de oferta como na
situação de procura conforme apresenta a, pág. nª 76, tabela 2.2, em anexo 2.

Deixou-se de detalhar as características do MRH em oferta e em procura, pois existe uma

interacção entre o MRH e MT devido ao facto de que o MRH funciona como um espelho do
18
MT, porque enquanto o MRH estiver a ofertar candidatos por sua vez o MT estará a procurar
candidatos para preencher as muitas vagas disponíveis ou seja ambos são sistemas em
interacção constante pelo facto de que, a oferta de um mercado corresponde á procura no
outro, e vice-versa.

2.4 – Planeamento de Recursos Humanos

O planeamento é a mais fundamental de todas as funções administrativas, pois envolve a

selecção de caminhos alternativos de acções para a Empresa como um todo.

O planeamento de recursos humanos (PRH) é um processo de decisão que diz respeito os RH

necessários, para atingir os objectivos organizacionais dentro de um determinado período de
tempo, ele trata de antecipar a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a
realização de acção organizacional futura. Seu objectivo é garantir na empresa o tipo e o nª de
funcionários adequados às suas reais necessidades ou seja, alocar o tipo certo, no lugar certo e
na hora certa, executando as actividades para as quais está melhor qualificado, preparado e
onde é economicamente viável.

O planeamento de recursos humanos é o processo de antecipar e fazer provisão para

movimentação das pessoas, como admissão e demissão, promoções e transferências. A
finalidade do PRH é assegurar o emprego da maneira mais efectiva possível, onde e quando
for necessário, para que as metas da empresa sejam alcançadas (BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, 2005, P.60).

O PRH tem de ser elaborado como parte do planeamento estratégico da empresa, do contrário
muitos recursos serão desperdiçados e serão contratadas pessoas que não se encaixam nos
programas previstos e serão efectuados treinamentos inúteis, nessa linha de pensamento o
plano estratégico irá indicar quais as pessoas necessárias, suas qualificações e o que elas
precisam fazer para atingir os objectivos previstos no plano.

Com a indicação do plano estratégico pode-se formar a equipe adequada, conduzi-la de forma
correcta e aperfeiçoá-la de acordo com o que se deseja alcançar, sem haver planeamento, as
decisões seriam tomadas sem orientação pré estabelecida, trazendo grande risco de erro ao
administrador.

19
O PRH se baseia em dois tipos de análise que são:

a) Análise ambiental;

b) Análise organizacional.

A análise ambiental permite verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas
e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas em relação ao RH, ela envolve o
contexto económico, tendências competitivas (inovações e concorrência), mudanças
tecnológicas, legislação e política, tendências demográficas da mão-de-obra e etc.

Na análise organizacional permite identificar os pontos fortes e fracos da empresa em relação

aos seus RH actuais, e envolve as características demográficas do quadro profissional actual
da empresa (níveis de escolaridade, idade, sexo, tempo de trabalho), as médias actuais do
índice rotatividade de pessoal (promoções, transferências, afastamentos temporários,
admissões, demissões, aposentadorias e falecimentos) e etc.

O PRH devido o seu papel central na determinação das estratégias de RH, o mesmo é
considerado como um modelo a tempo inteiro na ARH.

2.4.1-Modelos de planeamento de Recursos Humanos

Chiavenato (2009, P.30-35) apresenta cinco (5) modelos de PRH mais frequentemente
utilizado com objectivo de dimensionar os RH:

1) Modelo baseado na procura estimada do produto;

2) Modelo baseado em segmentos de cargos;

3) Modelo de substituição de postos chave;

4) Modelo baseado no fluxo do pessoal;

5) Modelo de planeamento integrado.

Modelo baseado na procura estimada do produto

Este modelo diz respeito as necessidades de RH para as actividades de P n que são dependentes
da procura estimada do produto. A relação entre o nª de funcionários necessários e a procura
20
pelo Pt ou serviço é influenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade
de pessoas na Organização. Se houver um acréscimo de produtividade decorrente da expansão
e /ou de mudança tecnológica, haverá uma redução das necessidades de RH por unidade
adicional de Pt, e esse acréscimo de produtividade pode também provocar uma redução no
preço.

Este modelo utiliza previsões ou extrapolações de dados históricos e está inclinada para o
nível operacional da Organização e não considera possíveis factos imprevistos, como
estratégias dos concorrentes, situação do mercado de clientes, greves, falta de matéria –
prima, etc.

Ele é extremamente limitado porque se reduz a aspectos quantitativos, como por exemplo:
quantas pessoas serão necessárias nos vários postos de trabalho para produzir determinada
quantidade de Pt ou serviço oferecido pela Organização.

Modelo baseado em segmentos de cargos

Este modelo consiste em focalizar as áreas funcionais ao nível operacional da organização e

baseia-se na extrapolação para o futuro de dados passados. Este tipo de modelo é uma técnica
de planeamento utilizada em empresas de grande porte, e baseia-se em:

a) Seleccionar um factor estratégico (como nível de venda, volume da produção e plano

de expansão) para cada área funcional da empresa, isto é, um factor organizacional
cujas variações afectem proporcionalmente as necessidades de mão-de-obra5 ;

b) Determinar os níveis históricos passados e o nível esperado no futuro

apresentado em cada factor estratégico;

c) Determinar os níveis históricos passados de volume de pessoal por área

funcional;

5
A denominação mão de obra é típica do passado, da Era Industrial, quando as pessoas eram apenas
fornecedoras de trabalho braçal ou muscular em operações simples e repetitivas nas linhas de montagem das
fábricas.

21
 d) Projectar os níveis futuros de pessoal para cada área funcional,
correlacionando-os com a projecção dos níveis (históricos e futuros) do factor
estratégico correspondente.

Modelo de substituição de postos – chave

Este modelo é também chamado de mapa de substituição ou organograma de encarreiramento

para o planeamento de funcionários.

Muitas Organizações utilizam este modelo denominado de mapas de substituição com ênfase
nas pessoas que podem ser candidatas a futuras sucessões na Organização. O mesmo consiste
em uma representação visual de quem substitui quem, na eventualidade de surgir alguma vaga
dentro da Organização, a montagem do modelo requer um organograma com informações
sobre os funcionários da Empresa.

A tomada de decisão a respeito de futuras substituições dentro da Organização em função da

situação dos vários candidatos internos depende de duas variáveis a saber: o desempenho
actual e condições de promovabilidade.

O desempenho actual é obtido por meio das avaliações de desempenho do candidato e

opiniões dos demais níveis hierárquicos.

As condições de promovabilidade do candidato são baseadas no seu desempenho actual e nas

estimativas de sucesso futuro nas novas oportunidades.

Além disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte maneira:

1- Desempenho excepcional;

2- Desempenho satisfatório;

3- Desempenho regular;

4- Desempenho fraco.

Modelo baseado no fluxo do pessoal

É um modelo de PRH que procura caracterizar o fluxo das pessoas para dentro, e para fora da
Organização. A verificação histórica desse movimento de entradas, saídas, promoções e

22
transferências internas e o acompanhamento desse fluxo constante permitem uma previsão no
curto prazo das necessidades futuras de RH da Organização.

Trata-se de um modelo conservador, de natureza contábil, adequado para Organizações

estáveis e sem planos de expansão nas quais a preocupação é apenas preencher as vagas
existentes e dar continuidade ao quotidiano. Este modelo pode antecipar as consequências de
ocorrências como, o aumento de rotatividade, greves, dificuldade de recrutamento etc.

Modelo de planeamento integrado

É um modelo mais amplo e abrangente, e do ponto de vista da provisão de insumos humanos,

o planeamento do pessoal leva em conta quatro (4) factores intervenientes a conforme
apresenta o modelo de planeamento de pessoal integrado na pág. nª 77, fig. 2.3 em anexo 3 a
saber:

a) Volume de produção (pn) desejado ou planeado;

b) Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem para melhor a produtividade do

pessoal;

c) Condições de oferta e procura no mercado consumidor e comportamento de compra da

clientela;

d) Planeamento de carreiras dentro da organização.

O modelo integrado tem uma tendência de ser um modelo sistêmico e abrangente de

planeamento de pessoal, mas quase sempre se reduz ao nível operacional ou táctico da
organização.

Segundo Chiavenato (2009, p.40), o planeamento de pessoal ainda pode ser afectada por duas
(2) variáveis que devem ser consideradas durante o processo do planeamento que são:
Rotatividade do pessoal e o Absenteísmo.

2.4.2- Rotatividade de Pessoal

23
O termo de rotatividade ou turnover6 assume grande importância na dinâmica das
Organizações, devido ao facto de ser um índice que mensura a relação entre as admissões e
demissões de uma empresa.

Chiavenato (2009, p.42) define rotatividade como sendo “ o fluxo de entradas e saídas de
pessoas em uma Organização, ou seja as entradas para compensar as saídas das pessoas nas
organizações “.

O fluxo de entradas refere-se as admissões de funcionários e o fluxo de saídas aos

desligamentos (demissões) e aposentadorias. Os desligamentos podem ocorrer por iniciativa
do funcionário ou por iniciativa da empresa.

Os desligamentos (D) por iniciativa do funcionário ocorrem por motivos pessoais ou

profissionais e dependem de duas (2)) percepções:

1) Por insatisfação do funcionário com o trabalho ou com o ambiente de trabalho;

2) Por alternativas atractivas oferecidas pelo MT.

E os desligamentos por iniciativa da Empresa ocorrem em casos de substituição de

funcionários por outro mais qualificado ou por redução do quadro de pessoal.
(CHIAVENATO, 2009, p. 42).

Sendo que a rotatividade de RH é usado para definir a transacção de pessoal entre uma
Empresa e o seu ambiente, normalmente ela é representada por meio de uma relação
percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao nª médio de participantes da
Empresa, no decorrer de certo período de tempo. Quase sempre, a rotatividade é expressa em
índices mensais ou anuais para permitir comparações, para desenvolver diagnóstico e
providencias.

2.4.2.1 - Causas da rotatividade de pessoal

Para Chiavenato (2009, p.46-47), afirma que a rotatividade “não é uma causa, mas o efeito de
algumas variáveis externas e internas”.

6
O Turnover termo inglês utilizado para caracterizar o movimento de entrada e saídas de pessoas nas empresas.
24
Variáveis externas: considera-se a situação de oferta e procura de recursos humanos no
mercado, conjuntura económica, oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc.
Variáveis internas: considera-se o que ocorrem na Organização, tais como:

a) Politica salarial da Organização;

b) Politica de benefícios da Organização;

c) Estilo de gestão exercido pelos gerentes ou supervisores sobre o pessoal;

d) Oportunidade de crescimento profissional oferecidas pela Organização;

e) Tipo de relacionamento humano dentro da Organização;

f) Politica disciplinar da Organização;

g) Critério de avaliação do desempenho.

As informações a respeito desses fenómenos internos e externos são obtidas por meio das
entrevistas de desligamentos feitas com as pessoas que se retiram, para diagnosticar as falhas
e corrigir as causas que estão provocando a saída do pessoal.

2.4.2.2 - Cálculo do Índice de Rotatividade de pessoal

A Rotatividade tenta captar a flutuação (entrada e saída) no quadro de pessoal, tendo em vista
o impacto potencialmente negativo de uma rotatividade não desejada ou planeada pela
Organização.

Para Chiavenato (2009, p.43) o cálculo do “índice de Rotatividade (IR) é baseado no volume
de entradas e saídas de pessoal em relação aos RH disponíveis na Organização, dentro de um
certo período de tempo e em termos percentuais”.

Para o efeito do PRH, quando pretende-se medir o IR é usando a seguinte equação:

Onde:

A = admissão de pessoal dentro do período considerado (entradas)

25
D = desligamento de pessoal dentro do período considerado (saídas)

EM= efectivo médio dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma dos efectivos
existentes no início e no final do período, dividido por dois.

Como exemplo para o cálculo do IR mensal, demonstrou-se em apêndice 2, na pág. 73, o caso
de uma empresa hipotética.

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, no cálculo do IR não se

consideram as admissões (entradas) mas somente os desligamentos, sejam os desligamentos
por iniciativa da Organização ou dos funcionários conforme a fórmula citada abaixo:

A Rotatividade pode trazer benefícios assim como prejuízos á Organização, a mesma pode ser
provocada pela Organização para fazer substituições com o objectivo de mudar profissionais
por outro, com melhor qualificação e nesse caso a rotatividade estará sob controlo, porque
quando as perdas de recursos não são provocadas pela Organização torna-se um problema.

Quando IR for equivalente a zero, este resultado não ocorre na prática, porque indica um
estado de total rigor da Organização.

Um IR muito elevado não é desejável porque reflecte um estado de facilidade da Organização,

que não consegue fixar e assimilar adequadamente os seus RH.

Um IR ideal permite a Organização reter pessoal de boa qualidade, substituindo os que

apresentam distorções de desempenho, difíceis de ser corrigidos dentro de um programa
económico.

A alta Rotatividade é sinónima de perda de produtividade, perda de lucratividade e de saúde

organizacional, criando um impacto na motivação das pessoas, que acaba gerando ainda mais
absenteísmo. Todos esses argumentos levam a acreditar que reduzindo-se os índices de
rotatividade nas empresas, é possível reduzir os custos desnecessários.

2.4.2.3 - Custos da Rotatividade de pessoal

26
Chiavenato (2009, p.54) explica que a Rotatividade do pessoal implica em vários custos para
a empresa, como:

a) Custos primários

b) Custos secundários

c) Custos terciários

Custos Primários

São os custos directamente relacionados com o desligamento de cada empregado e sua

substituição, dos mesmos por outro. Os custos primários têm características quantificáveis e
incluem:

1- Custo de recrutamento e selecção;

2- Custo de registo e documentação;

3- Custo de integração;

4- Custo de desligamento.

Custo de recrutamento e selecção: envolve as despesas de emissão e processamento de

requisição de empregado, gastos com anúncios em jornais, folhetos de recrutamento,
honorários de empresas de recrutamento etc.

Custo de registo e documentação: envolve as despesas de manutenção do órgão de registo e

documentação de pessoal como salários, encargos sócias, alugueis pagos, gastos com
formulários, abertura de conta bancária etc.

Custo de integração: envolve despesas do órgão de treinamento.

Custo de desligamento: envolve custo das entrevistas de desligamento, custo da antecipação

de pagamento relacionadas com13ª salário e férias proporcionais.

O custo de admissão é calculado somando-se os custos de recrutamento e selecção, mais os

custos de registo e documentação e os custos de integração dentro do período de tempo
considerado e posteriormente divide-se o resultado pelo nª de funcionários admitidos no
período.

27
Considerado como:

A= custo de recrutamento e selecção

B= custo de registo e documentação

C= custo de integração

D= custo de desligamento

CA= custos de admissão

CD= custo de desligamento

CP = custo primário

O custo de desligamento é calculado somando-se os dados do custo de desligamento dentro

do período do tempo e dividindo-se o resultado pelo nª de funcionário desligados.

Concluindo os custos primários será igual a soma do custo de admissão com custo de
desligamento conforme se verifica-se a fórmula a abaixo:

Custos Secundários

Os custos secundários envolvem os aspectos intangíveis e difíceis de avaliar numericamente e

de característica qualitativas, elas estão indirectamente relacionadas com o desligamento e
substituição do empregado.

Os custos secundários incluem:

1- Reflexo na Pn ;

28
 2- Reflexos na atitude do pessoal;

3- Custo extra laboral;

4- Custo extra – operacional.

Reflexo na Pn : envolve perda de Pn causada pela vaga deixada pelo funcionário desligado
enquanto este não for substituído e a insegurança inicial do novo funcionário e sua
interferência negativa no trabalho dos colegas.

Reflexos na atitude do pessoal: envolve imagem, altitudes que o funcionário que esta se
desligando transmite aos colegas e influência de ambos os aspectos sobre a moral e a altitude
dos clientes e fornecedores.

Custo extra laboral: envolve as despesas de pessoal extra ou horas extras necessárias para
cobrir a vaga existente ou para cobrir a deficiência inicial do novo funcionário.

Custo extra – operacional: envolve o custo adicional de energia, em virtude do índice

reduzido de Pn do novo funcionário etc.

Custos Terciário

Os custos terciários estão relacionados com efeitos colaterais indirectos da rotatividade no

médio e longo prazo.

Estes custos têm a característica de ser apenas estimáveis, o mesmo incluem:

1- Custo extra – investimento;

2- Perdas nos negócios.

Custo extra – investimento: envolve o aumento proporcional das taxas de seguros,

depreciação do equipamento, manutenção e reparos ao volume de Pn, aumento de volume de
salários pagos ao novo funcionário etc.

Perdas nos negócios: envolve o reflexo na imagem e nos negócios da empresa, provocados
pela qualidade dos Pt ou serviços executados por empregados inexperiente em fase de
ambientação.

29
2.4.3 - Absenteísmo e suas causas

Absenteísmo ou ausentismo é o termo utilizado para falar sobre a falta ou ausência do

colaborador no trabalho. Também retrata a soma do período que os colaboradores não estão
no local do trabalho, seja por motivo de: atraso, falta, afastamento ou outros motivos que
levem á mesma consequência.

São várias as causas que provocam absenteísmo, para tal necessitam de estudos acerca da
análise das mesmas, que nem sempre as causas estão no funcionário, mas sim na organização,
na supervisão deficiente, no empobrecimento das tarefas, na falta de motivação e estímulo,
nas condições desagradáveis de trabalho.

Chiavenato (2009, p.60) explica que as principais causas do absenteísmo são:

1) Doença efectivamente comprovada;

2) Doença não comprovada;

3) Razões diversas de carácter familiar;

4) Atrasos involuntários por motivos de força maior;

5) Faltas voluntárias por motivos pessoais;

6) Dificuldades e problemas financeiros;

7) Problemas de transportes;

8) Baixa motivação para trabalhar;

9) Supervisão precária da chefia;

10) Politicas inadequadas da organização.

2.4.3.1 - Cálculo do índice de absenteísmo

O índice de absenteísmo (IA) exprime a percentagem do tempo não trabalhado em

consequência das ausências em relação do volume de actividades esperada ou planeada.

30
Segundo o autor mencionado acima exprime que o IA pode ser calculado usando a seguinte
formula:

Porém, a equação acima somente leva em consideração os homens por dias de ausência aos
homens por dias de trabalho.

Para o cálculo do IA, incluindo atrasos e meias – faltas utiliza-se a seguinte formula:

Há duas abordagens complementares para análise do IA, que são:

 Índice de absenteísmo sem afastamento;

 Índice de absenteísmo com afastados.

O Índice de absenteísmo sem afastamento refere-se ao pessoal em actividade normal,

considerando apenas as faltas e os atrasos transformados em horas, mas relacionado com:

 Faltas justificadas por motivos médicos;

 Falta por motivos médicos não justificadas;

 Atrasos por motivos justificados ou não justificados.

Índice de absenteísmo com afastados é um índice puro relativo ao pessoal afastado por um
período de tempo prolongado, e refere-se ao:

 Férias;

 Licenças de toda espécie;

 Afastamentos por doenças, por maternidade e por acidente de trabalho.

31
2.5 - Recrutamento

As Organizações não são compostas apenas com máquinas e equipamentos, mas também por
pessoas e é por esta razão que as Organizações estão cada vez mais investindo em pessoas e
elas melhoram cada vez mais para satisfazer as exigências do mercado.

As pessoas e as Organizações estão engajadas em um contínuo e interactivo processo de atrair

uns aos outros, porque da mesma forma que os indivíduos atraem e seleccionam as
Organizações, como informando-se e formando opiniões a respeito delas, por sua vez as
Organizações também procuram atrair indivíduos e obter informações a respeito deles para
decidir sobre o interesse de admiti-los ou não.

O recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimento que visam atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e oferecer competências para a
organização.

Diversos autores consideram o recrutamento como o meio de encontrar e atrair candidatos

para posições abertas na Organização. “ O recrutamento é o conjunto de acções empreendidas
pela organização para atrair candidatos dotados de competências específicas para ocupar de
imediato ou no futuro, um posto de trabalho vago”(SEKIOU; BLONDIN; FABI; PERETTI;
BAYAD; ALIS; CHEVALIER, 2001, P. 273).

“O recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e oferecer competências para
organização” (CHIAVENATO, 2009, p.68).

“ O recrutamento é o processo de localizar e incentivar candidatos potencias a disputar vagas

existentes ou previstas” (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005, P.76).

Ao fazer o planeamento do recrutamento deve-se conhecer o perfil do candidato que se deseja

para a Organização, é importante e necessário que já exista a descrição do cargo que o
candidato irá ocupar, para que se torne mais fácil delinear o perfil do candidato. Para tal
requer um cuidadoso planeamento que constitui uma sequência de três fases a saber: o que a
Organização precisa em termos de pessoas, o que o MRH pode oferecer, onde localizar as
fontes de recrutamento no MRH e quais técnicas de recrutamento aplicar, conforme a fig.2.4.

Figura 2.4 - As Três fases do Planeamento do Recrutamento.

32
 1 2
Pesquisa interna Pesquisa Externa
Do que a organização precisa.
O que o mercado de RH pode
Pessoas necessárias para a oferecer:
tarefa organizacional
3 Fontes de recrutamento a
localizar e alvejar
Técnicas de
recrutamento a
aplicar

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos.9ª Edição, São Paulo: Atlas, 2009.

Uma vez identificadas as fontes de recursos humanos pode-se proceder ao seu recrutamento
através de três (3) meios de fundamentais a saber:

1- Recrutamento Interno

2- Recrutamento Externo

3- Recrutamento Misto

2.5.1 – Recrutamento Interno

O recrutamento interno (RI) é exactamente a procura de candidatos dentro da própria

Empresa, para que seja preenchida a vaga por meio do reordenamento dos seus funcionários,
que de acordo com Chiavenato (2009, p.79) explica que o RI ocorre quando, havendo
determinada vaga, a Empresa procura preenchê – la através da movimentação de seus
empregados, que podem ser promovidos por meio de movimentação vertical ou transferidos
através de movimentação horizontal, conforme a fig. 2.4.1.

Figura 2.4.1- Movimentação interna provocada pelo recrutamento interno.

Transferência com
Promoção promoção 33

Movimentação vertical Movimentação diagonal

 Posição actual do Transferência
candidato interno
Movimentação
horizontal ou lateral

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. 9ª Edição, São Paulo: Atlas, 2009.

Assim o RI pode envolver: Transferência de pessoal de uma posição a outra; Promoções de

pessoal; Transparências com promoções de pessoal; Programas de desenvolvimento de
pessoal e Planos de carreira de pessoal.

O mesmo exige o conhecimento prévio de uma série de informações relacionadas com os

outros subsistemas como:

a) Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de selecção a que se submeteu
quando de seu ingresso na Organização;

b) Resultados das avaliações do desempenho do candidato interno;

c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que participou o

candidato interno;

d) Análise e descrição do cargo actual do candidato interno e do cargo que se está

considerando, a fim de avaliar a diferença entre ambos e dos requisitos adicionais que
se farão necessários;

e) Plano de carreiras ou planos de encarreiramento ou, ainda planeamento das

movimentações de pessoal para se verificar a trajectória mais adequada do ocupante
do cargo considerado;

34
 f) Condições de promoção do candidato interno (está apto a ser promovido) e de
substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado para o seu lugar).

O recrutamento Interno apresenta algumas vantagens e desvantagens como pode-se ver

abaixo 7 :

Vantagens

1) É mais económico, evitando gastos com anúncios em jornais ou honorários de

empresas de recrutamento, com custos de admissão e custos de integração de novos
funcionários;

2) É mais rápido, pois permite ao funcionário ser transferido ou promovido de imediato,

evitando os atrasos no caso se fosse realizado o recrutamento externo;

3) Apresenta maior índice de validade e segurança, uma vez que o candidato já é

conhecido não necessitando de período experimental. O erro de apreciação é reduzido,
pois a organização já possui informações sobre os funcionários;

4) É uma fonte poderosa de motivação para os empregados, que compreendem a

possibilidade de progressão dentro da Organização, dadas as oportunidades existentes;

5) Aproveita os investimentos da empresa em treinamento de pessoal, o que acontece

muitas vezes, quando o funcionário passa a ocupar cargos mais elevados e complexos;

6) Desenvolve um espírito de competição sadio entre o pessoal, dado que as

oportunidades são oferecidas a quem merece.

Desvantagens

1) Exige que os funcionários apresentem potencial de desenvolvimento para serem

promovidos alguns níveis acima do cargo em que estão a ser admitidos, e motivação
suficientes para alcançar este novo cargo;

7
CHIAVENATO, Idalberto. Op.Cit., P. 81-83.
35
 2) Pode levar ao aparecimento de conflitos, naqueles funcionários que não apresentam
condições para ocupar determinados cargos e oportunidades. Isto leva a atitudes
negativas e ao aparecimento de conflitos de interesses;

3) A aplicação incorrecta das promoções pode levar ao aparecimento do” princípio de

Peter “. Quando as organizações promovem constantemente os seus funcionários, elas
podem eleva-los á posição em que demonstram a sua máxima incompetência;

4) Pode levar ao desaparecimento da criatividade e inovação, uma vez que coloca os

funcionários a conviver em excesso com os problemas da organização, quando este
processo é realizado com frequência;

5) Não pode ser feito em termos globais dentro da organização: a admissão de um

aprendiz de escritório, após a saída do presidente e a promoção de toda a gente, é uma
ideia ultrapassada, uma vez que dá-se uma descapitalização do património humano da
organização. Perder um presidente e ganhar um aprendiz não é a mesma coisa.

Concluído o RI só deve ser realizado se o candidato interno tiver condições para se igualar ao
anterior ocupante do cargo, a curto prazo.

2.5.2 – Recrutamento Externo

O recrutamento externo (RE) refere – se na procura do candidato no MRH ou em fontes

determinadas para preenchimento do cargo. Com o surgimento de vaga, a Empresa busca
seleccionar candidatos externos através do recrutamento.

O RE possibilita que a empresa realize a conquista de candidatos, e com isso obtenha um

maior nª de pessoas habilitadas e capazes de executarem tarefas naquela Organização. Com a
entrada de pessoas novas no ambiente de trabalho, podem ser agregadas novos
conhecimentos, técnicas e toda uma cultura inovadora, trazendo experiência vividas por
pessoas vindas de outras empresas. O mesmo processo realiza-se sobre candidatos
empregados e desempregados e pode envolver várias técnicas de recrutamento.

36
De acordo com Chiavenato (2009, p.85) “ as técnicas de recrutamento são métodos ou formas
através do qual a Organização aborda e divulga a existência de uma oportunidade de trabalho
junto às fontes RH mais adequadas”.

Técnicas de Recrutamento Externo

a) Arquivo de candidatos que se apresentam espontaneamente ou que já se apresentaram

noutros recrutamentos na referida empresa;

b) Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa;

c) Cartazes ou anúncios na própria empresa;

d) Contactos com sindicatos e associações de classe;

e) Contactos com universidades, associações de estudantes, directores académicos etc;

f) Conferências e palestras em universidades e escolas;

g) Anúncios em jornais;

h) Agências de recrutamento;

i) Viagem para recrutamento em outras localidades.

Verifica-se que através do RE, tornam-se mais ampla a possibilidade de surgimento de

candidatos mais qualificado, tendo em vista a quantidade de meios de divulgação existente,
que contribui para atingir muito mais pessoas.

A outra possibilidade deste recrutamento que tem se tornado bastante utilizado por média e
grandes empresas é fazer o recrutamento on-line, (ALMEIDA 2004,p.38).8

O recrutamento externo apresenta algumas vantagens e desvantagens como pode-se ver

em adiante:9

8
A chegada da informatização na área de captação e selecção tem levado empresas e candidatos a mudanças na
forma de fazer suas ofertas no mercado de trabalho e de recursos humanos.
9
CHIAVENATO, Idalberto. Op.Cit., p.92-94.
37
Vantagens

1) Recebe experiências novas para a organização: A entrada de novos RH arrasta ideias

novas e formas diferentes de analisar os problemas da organização. Para além disso,
com estas entradas a organização mantém-se actualizada com o ambiente externo;

2) Renova e enriquece os RH da organização: Isto acontece quando a estratégia é admitir

pessoal com um nível qualitativo elevado e igual ou superior ao que já existe na
empresa;

3) Aproveita os investimentos em preparação e o desenvolvimento de pessoal efectuado

por outras empresas ou pelos próprios candidatos: Muitas empresas preferem o RE,
mesmo pagando salários mais elevado, para economizar nas despesas suplementares
de treino e desenvolvimento, sempre que pretendem resultados de curto prazo.

Desvantagens

1) Mais demorado que o RI, o tempo gasto com a fase de escolha das técnicas mais
adequadas para influenciar as fontes de recrutamento, a atracção e apresentação dos
candidatos, os exames médicos, a documentação, a libertação do candidato do outro
emprego etc;

2) É mais caro porque necessita de despesas com anúncios em jornais, honorários de

agências de recrutamento, despesas com salários e encargos sociais da equipa de
recrutamento;

3) É menos seguro que o RI: os candidatos externos são desconhecidos, têm origens e
trajectos que a organização não conhece com exactidão. Por isso, muitas organizações
admitem pessoal por um período experimental, para evitar alguma insegurança do
processo de recrutamento e selecção;

4) Os funcionários podem entender o RE como uma barreira para o seu desenvolvimento

e crescimento pessoal dentro da organização;

5) Afecta a política salarial da organização: isto acontece quando se verifica um

desequilíbrio entre a oferta e a procura de RH.

38
2.5.3 – Recrutamento Misto

O recrutamento misto é a combinação do RE com o RI, na realidade as organizações nunca

fazem apenas o RI ou RE, porque um sempre deve complementar o outro, Pois ao se fazer um
RI, o funcionário escolhido é deslocado para a posição onde exista a vaga e precisa ser
substituído em sua posição actual.

Quando se faz o RI, em algum ponto da organização surge sempre uma posição a ser
preenchida através do RE, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte deve ser
oferecido ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra
organização que pareça melhor.

Como o recrutamento misto utiliza tanto as fontes internas quanto externas e de acordo com
Chiavenato (2009, p.99-100), pode ser realizado em três sequências:

a) Inicialmente RI seguido do RE

Esta situação ocorre, sempre que a organização dá prioridade aos seus funcionários, mas não
havendo candidatos com nível desejado recorre-se ao recrutamento externo.

b) Inicialmente recrutamento externo seguido do recrutamento interno

Esta situação ocorre pelo facto de que a empresa deseja a entrada de novas pessoas,
consequentemente novas ideias na organização. Caso não encontre os recursos de que
necessita no MRH, dá início ao processo de RI ou utiliza o pessoal da organização.

c) Simultaneamente RI e RE

Este processo é utilizado quando a empresa tem urgência no preenchimento das vagas
existentes. Cria uma competição profissional pois incita os funcionários a disputarem uma
vaga dentro da sua organização actual.

As empresas estão preferindo a forma de recrutamento misto devido a mesma utilizar tanto o
RI como RE.

2.6 - Selecção

39
A selecção de pessoal funciona como uma espécie de filtro, na qual permite que apenas
algumas pessoas possam ingressar na organização. Ela constitui a escolha exacta da pessoa
certa para o lugar certo, em termos mais amplos, a selecção busca dentre os vários candidatos
recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando
manter ou aumentar eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da
organização.

Se não houvesse as diferenças individuais, e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as

mesmas condições individuais para aprender e trabalhar, o processo de selecção de pessoas
seria totalmente desnecessária.

Para Santos (1973, apud França, 2010, p.34) define que a “selecção é um processo pelo qual
são escolhidas pessoas adaptadas a determinada ocupação ou esquema operacional. Nem
sempre significa escolher os candidatos que revelam aptidões ou capacidades nos seus índices
mais elevados. É em princípio, a escolha dos candidatos com maior afinidade das suas
expectativas e potencialidade com as expectativas necessidades previstas para o cargo ou
posição em processo de preenchimento, para os quais mais convém determinado plano de
acção”.

De acordo Bohlander; Snell; Sherman (2005, p. 102) “em conjunto com o processo de
recrutamento, que se destina a aumentar o nª de candidatos cujas qualificações atendam os
requisitos de cargos e as necessidades da Organização, a selecção é o processo de redução
desse nª e a escolha entre indivíduos com qualificações relevantes”.

Bertoni (2002) descreve um conceito abrangente de selecção destacando que é uma

oportunidade para a organização processar alguma mudança, renovar ou manter os valores de
uma determinada unidade, verificar se os valores e objectivos do provável colaborador estão
compatíveis com os da organização e assim, constituir-se num processo que pode intervir em
todo processo organizacional.

No processo de selecção a organização considera aqueles candidatos que estejam motivados

para ocupar o cargo, como se sentir seguro, se sentir bem socialmente, se sentir auto –
realizado etc. Este processo tem uma posição de destaque na Organização, cujo objectivo visa
escolher o melhor candidato entre os recrutados, ou o candidato que mais adapta-se no perfil

40
do cargo a disposição da empresa. O mesmo assegura que ingressem na Organização somente
aqueles que apresentarem características desejadas pela Organização

As exigências de selecção baseiam-se nas próprias exigências das especificações do cargo,

uma vez que a finalidade destas é proporcionar maior objectividade e precisão á selecção das
pessoas para aquele cargo. Se de um lado temos a análise e as especificações do cargo a ser
preenchido, informando os requisitos indispensáveis ao futuro ocupante do cargo e também
temos de outro lado os candidatos, profundamente diferentes entre si e disputando o mesmo
emprego. Nesses termos, a selecção passa a ser configurada como um processo basicamente
de comparação e de decisão conforme ilustra a fig. 2.5.

Figura 2.5 – O processo de Selecção de pessoas.

Descrição e análise do Padrões de

cargo Desempenho

- Actividades a executar - Desejados para cada

actividade
- Responsabilidades

Especificações das pessoas

Relação das qualificações pessoais necessárias

Fontes de informação
sobre o candidato
Comparação para verificar
a adequação - Formulário preenchido

- Testes de Selecção

- Referências

Decisão

41
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Planeamento, recrutamento e selecção de pessoal. 7ª Edição, são Paulo: Atlas,
2009.

2.6.1 – Selecção como um processo de comparação

A melhor maneira de conceituar a Selecção é representá-la como uma comparação entre duas
(2) variáveis, que de um lado os requisitos a serem preenchidos (requisitos que o cargo exige
de seu ocupante) e de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam
para disputá-lo.

Considerando como X a especificações do cargo e Y como as características do candidato,

obtém as seguintes comparações conforme a pág. 78, fig. 2.5.1 em anexo 4.

Se X > Y o candidato não atinge as condições ideais para ocupar o cargo e neste caso o
candidato é rejeitado;

Se X = Y o candidato reúne as condições ideais e é aprovado;

Se X < Y o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo e , portanto
torna-se super dotado para aquele cargo.

2.6.2 – Selecção como um processo de decisão

Feita a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos

candidatos, pode acontecer que vários destes candidatos tenham condições aproximadamente
equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para ocupar o cargo vago. Nesse caso
o órgão de selecção (staff) não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos
aprovados no processo de comparação, pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar
técnicas de selecção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequado ao cargo.

A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão

requisitante.

O processo de selecção de pessoal como um processo decisório, admite de três modelos de

comportamento (CHIAVENATO 2009, P.111) que são:

42
 a) Modelo de colocação

b) Modelo de selecção

c) Modelo de classificação

O modelo de colocação ocorre quando não envolve a categoria de rejeição. Neste modelo há
um só candidato e também uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato
escolhido. Em outras palavras pode-se dizer que o candidato apresentado deve ser admitido
sem sofrer nenhuma reprovação.

O modelo de selecção ocorre quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a
preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda
preencher, na qual ocorre duas alternativas a saber: aprovação ou rejeição.

No caso do candidato for rejeitado, logo ele é dispensado do processo, porque para o cargo
vago há vários candidatos, e apenas um poderá ocupá-lo.

O modelo de classificação é a abordagem mais ampla e situacional, porque existe vários

candidatos para cada vaga e varias vagas para cada candidato. Neste modelo cada candidato é
comparado com os requisitos exigidos pela posição que se pretende ocupar, e ocorre duas
alternativas para o candidato que são: Ser aprovado ou rejeitado para aquela posição.

No caso do candidato for rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por
outras posições que se pretende preencher, até se acabarem todas as posições livres, e deste
modo surgiu a denominação de classificação. Neste modelo conclui-se que para cada posição
a ser preenchida ocorrem vários candidatos que a disputam, sendo que apenas um deles
poderá ocupá-la, no caso de vier a ser aprovado.

O modelo de classificação baseia - se no conceito ampliado do candidato, a organização não

considera o candidato apenas para determinada e única posição, mas como um candidato da
organização que será colocado na posição mais adequada às suas características pessoais.

Há dois (2) requisitos que se colocam na base de todo programa de classificação:

1) Técnicas de selecção

2) Modelos de selecção

43
Técnicas de selecção: são meios capazes de proporcionar informações relacionadas com os
vários tratamentos e permitir comparações dos vários candidatos em relação aos vários
cargos.

Modelos de selecção: é o modelo que permite o ganho máximo nas decisões sobre os
candidatos.

O modelo de classificação é superior aos modelos de colocação e de selecção no que toca ao

aproveitamento de candidatos, a eficiência do processo e a redução dos custos envolvidos.

2.6.3 – Técnicas de selecção

A escolha das técnicas de selecção constitui-se num processo estratégico e requer

conhecimentos e informações para que possam possibilitar a escolha das pessoas desejadas. A
Selecção de RH por ser um sistema de comparação e de escolha, deve apoiar-se em algum
padrão para ter validade, Este padrão é obtido a partir das características do cargo a ser
preenchido.

Ao realizar o processo de selecção do pessoal são utilizadas várias técnicas devido a mesma
ter que analisar, não apenas a experiência ou seja o conhecimento do candidato com o
trabalho a ser realizado, mas também com algumas atitudes relacionadas ao seu carácter
pessoal. As técnicas de selecção podem ser classificadas em cinco grupos, conforme
Chiavenato (2009, p.126) a saber:

1) Entrevistas;

2) Provas de conhecimentos ou de capacidade;

3) Testes de psicológicos;

4) Testes de personalidade;

5) Técnicas de simulação.

Entrevista de selecção

44
Entrevista de selecção é a técnica de selecção mais utilizada nas grandes, médias e pequenas
Empresas, ela é a que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. Contudo pode
dizer-se que a entrevista é o método mais amplamente usado em selecção do pessoal.

Na realidade “a entrevista é o processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que

interagem entre si. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e, de outro lado, o
entrevistado ou entrevistados” (CHIAVENATO 2009, P.128).

Assim os candidatos recrutados passam geralmente por uma entrevista de triagem para que se
verifique se eles dispõem dos requisitos e das qualificações anunciadas pelas técnicas de
recrutamento. A entrevista de triagem é uma entrevista rápida e superficial que serve apenas
para separar os candidatos que deverão passar pelo processo selectivo dos candidatos que não
apresentam as condições desejadas.

Provas de conhecimentos ou de capacidade

As provas de conhecimentos são instrumentos para avaliar os conhecimentos e habilidades

adquiridos por meio de estudos, da prática ou de exercício. Procuram medir o grau de
conhecimentos profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo (noções de contabilidade,
informática, vendas, etc), bem como o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas.

As provas de conhecimentos são classificadas de três (3) formas como:

 Classificação quanto á maneira como as provas são aplicadas;

 Classificação quanto á área de conhecimento abrangidos;

 Classificação quanto á forma como as provas são elaboradas.

Quanto á maneira as provas de conhecimentos são aplicadas da seguinte forma:

a) Orais: são provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais,
funcionam quase como se fosse uma entrevista, mais apenas com perguntas verbais
especifica.

b) Escritas: são as provas aplicadas por escrito por meio de pergunta e respostas escritas.

45
 c) De realização: são as provas aplicadas por meio de da execução de um trabalho ou de
tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de digitação, de
desenho e de manobra de um veículo.

Classificação quanto á área de conhecimentos abrangidos:

a) Provas gerais: são as provas que aferem noções de cultura geral;

b) Provas específicas: são as provas que exploram os conhecimentos técnicos e

específicos directamente relacionados ao cargo em referência.

Classificação quanto á forma como as provas de conhecimentos são elaboradas:

a) Provas tradicionais: são as provas do tipo dissertativo e explicativo, elas podem ser
inventadas porque não exigem planeamento, ocupam um nª menor de questões pelo
facto de exigirem respostas longas e explicativas, são muito utilizadas nas escolas na
altura das avaliações trimestrais ou semestrais;

b) Provas objectivas: são as provas estruturadas na forma de testes objectivos, na qual a

sua aplicação e correcção são rápidas e fáceis, aqui já envolve um planeamento para
transformar as perguntas na forma e itens de testes.

Testes psicológicos

Define-se como teste psicológicos ao conjunto de provas que se aplica as pessoas para
apreciar seu desenvolvimento mental, suas aptidões, habilidades, conhecimentos etc.

Os testes psicométricos têm a tarefa de analisar o comportamento da pessoa através de

condições padronizadas de forma a prever o mesmo sob determinadas formas de trabalho. Os
testes de personalidade analisam os diversos traços determinados pelo carácter e pelo
temperamento.

Técnicas de Simulação

As técnicas de simulação são essencialmente as técnicas de dinâmica de grupo e funcionam

como um complemento as demais técnicas de selecção, pois enquanto as primeiras dão um
tratamento individual e isolado ao processo, estas por sua vez visam obter resultados de
46
acções voltadas para as relações interpessoais do quotidiano organizacional e a simular uma
situação real na futura posição profissional.

As técnicas mais utilizadas são:

 Exercícios de desempenho de um papel dramático;

 Discussões de grupo sobre liderança;

 Análises de casos;

 Apresentações orais.

Capitulo III: Estudo de Caso Banco de Desenvolvimento de Angola

3.1-Caracterização do Banco de Desenvolvimento de Angola

O Banco de Desenvolvimento de Angola (BDA) é uma Instituição Financeira Pública, dotado

de personalidade jurídica e de autonomia administrativa, financeira, e património próprio,
com a natureza de uma Empresa pública. O BDA foi criado na sequência da extinção do
Fundo de Desenvolvimento Económico e Social (FDES) pelo Decreto-Lei nª 37/06 10,
conforme o anexo 5, inaugurado em 15 de Dezembro de 2006 com sede em Luanda na
Avenida 4 de Fevereiro, nª113, Rua Roberto Shields.

Missão

Contribuir para acelerar o desenvolvimento equilibrado e sustentável da República de Angola,

proporcionado a criação de emprego, a modernização das estruturas económicas e sociais e o
aumento da competitividade do país.

Visão

10
Diário da República nº 69, I Série, de 07 de Junho de 2006.
47
Ser um Banco distinto no mercado, voltado para o financiamento do desenvolvimento de
Angola.

Objectivos

O BDA enquanto Instituição Financeira e Investimento do Governo Angolano, tem como

objectivo apoiar o desenvolvimento económico e social do País, financiando programas,
projectos, obras e serviços de um modo diversificado e sustentado, estimulando o aumento
dos investimentos privados e da produtividade, visando nomeadamente a dotação de bens e
equipamentos a capacitação e o acesso a novas tecnologias necessárias para a actividade
produtiva das pequenas, médias e grandes empresas.

O BDA está orientado para o aumento da riqueza nacional, a melhoria contínua do bem-estar
das populações, a construção e consolidação da economia do país. Nesta perspectiva, ele
constitui-se num instrumento privilegiado para o financiamento do desenvolvimento da
economia nacional à luz do Programa de Desenvolvimento Económico e Social do Governo e
da Estratégia Nacional de Desenvolvimento de Longo Prazo e alavancar o sector não mineral
da economia Angolana, deixado assim de depender somente de receitas provenientes de
recursos não renováveis como o petróleo e os diamantes.

Actuação do BDA

O BDA financia projectos inseridos dentro de cadeias produtivas seleccionadas e devidamente

diagnosticadas.

Entende-se por cadeia produtiva o conjunto de todos os vínculos que integram o complexo
produtivo de um determinado bem ou serviço, desde as actividades de pesquisa até ao
consumo final, passando pela capacitação e assistência técnica, o fornecimento de insumos e
equipamentos, a transformação, o escoamento e a comercialização.

Origens dos recursos do BDA

48
O BDA é responsável pela gestão do Fundo Nacional de Desenvolvimento (FND), que é
alimentado por receitas provenientes do Orçamento Geral do Estado nas seguintes
proporções:

 5% Das receitas globais anuais provenientes da tributação sobre a actividade

petrolífera;

 2% Das receitas globais anuais provenientes da tributação sobre a actividade

diamantífera.

Que se destina a financiar projectos de Empresas que são detidas maioritariamente por
cidadãos angolanos que teve como primeira meta a assistência técnica e financeira para
desenvolver a Pn de Milho, Algodão e Materiais de Construção, em algumas províncias do
País tais como: Luanda, Bié, Benguela, Huambo, Malanje e Bengo e nos anos seguintes
ampliou as linhas de actuação para beneficiar os sectores de Pecuária, Avicultura, Hotelaria,
Pn de Cereais, Exploração Madeireira e de Mel.

O BDA é tutelado pelo Ministério das Finanças, cuja actividade está sujeita a supervisão do
Banco Nacional de Angola (BNA), mas devido á natureza de suas actividades, o BDA presta
contas trimestralmente Ministério das Finanças, evidenciado a boa correcta aplicação dos
recursos públicos, em conformidade com as normas as quais está submetido e o desempenho
de sua gestão.

Embora seja um Banco de âmbito nacional, o BDA não dispõe de uma rede de balcões
espalhados pelo país, daí a razão de fazer recurso às agências dos Bancos comerciais que
operam no mercado, para conseguir trabalhar com os produtores em todo o território nacional.
Os Bancos credenciados fazem recursos a fundos do BDA para financiar projectos inseridos
nas cadeias produtivas aprovados pelo BDA num montante de até USD 5000000 (cinco
milhões de dólares).

As Instituições financeiras credenciadas pelo BDA são nomeadamente:

1) Banco Africano de Investimento (BAI)

2) Banco de Investimento e Comércio (BIC)

3) Banco Espírito Santo Angola (BESA)

49
4) Banco de Fomento Angola (BFA)

5) Banco de Comércio e Indústria (BCI)

6) Banco Regional do Keve (BRK)

7) Banco de Negócios Internacional (BNI)

8) Banco Privado Atlântico (BPA)

9) Banco de Poupanças e Crédito (BPC)

10) Banco VTB- África (VTB)

3.2 - Estrutura organizacional

O Organograma é um gráfico que representa a Organização, configurando na estrutura que foi

desenhada pelo regulamento da Instituição, apresentando-se no mesmo os diversos sectores,
via hierárquica e subordinação. A estrutura organizacional garante a eficiência de todas as
partes envolvidas e constitui uma cadeia de comando ou seja uma linha de autoridade que
informa quem é subordinado e quem comanda.

A estrutura organizacional do BDA e a respectiva distribuição de competências são

estabelecidas pelo Conselho de Administração (CA), que tem a tarefa de comandar todas as
áreas, o mesmo é apoiado pelo conselho fiscal e o conselho consultivo.

No Organograma conforme a pág. nª 79 em anexo 5, verifica-se que o DRH, os Gabinetes, o

Secretariado executivo, a Unidade de Gestão, as Centrais e todas as Direcções são
subordinados ao CA. Tanto na vertical como na horizontal refere-se ao modo como as tarefas
são desempenhadas e subdivididas, porém na horizontal os problemas de comunicação,
controle e coordenação são mais evidentes do que na vertical.

3.2.1 - Ambiente Organizacional do BDA

O BDA é uma Média Empresa do sector terciário, actualmente conta com 106 funcionários,
dos quais 69 masculino e 37 feminino, sendo que a maioria da sua força laboral esta

50
constituída por licenciados, que corresponde a 65,09%, enquanto 11,32% têm o grau de
Mestrado, conforme ilustra a tabela 3.1 e o gráfico 3.1.1, assim como a tabela 3.2 e o gráfico
3.2.1.

Tabela 3.1 – Nª de Funcionários do BDA.

Ano de 2013
Sexo Nª de Funcionários
Masculino 69
Feminino 37
Total 106

Fonte: Dados fornecidos pelo Departamento de RH do BDA

Gráfico 3.1.1 – Nª de funcionários do BDA.

Fonte: Dados fornecidos pelo Departamento de RH do BDA.

Tabela 3.2 – Nível académico dos funcionários do BDA.

Nível Académico Funcionários Percentagem (%)

Básico 4 3,77
Médio 5 4,72
Bacharel 8 7,55
Licenciado 69 65,09
51
Pós-graduação 5 4,72
Mestrado 12 11,32
Doutorado 3 2,83
Total 106 100

Fonte: Dados fornecidos pelo Departamento de RH do BDA.

Conforme demonstra a tabela 3.2, verifica-se que 3,77% têm o nível académico de básicos,
que corresponde a quatro (4) funcionários, 4,72% são Técnicos médios que corresponde a
cinco (5) funcionários, enquanto 4,72% têm o grau de Pós – graduação e apenas 2,83% com
grau de Doutoramento que corresponde a três (3) funcionários.

Gráfico 3.2.1 - Nível académico dos funcionários do BDA

Fonte: Dados fornecidos pelo Departamento de Recursos Humanos do BDA

O ambiente específico é o ambiente que relaciona-se com a actividade da Organização ou seja

compreende o contexto mais próximo e imediato da Organização, neste mesmo ambiente
onde as decisões da Instituição exercem maior efeito.

52
O BDA tem como os principais vínculos encontrados neste ambiente:

 Clientes

 Concorrentes

Uma vez que o BDA é responsável pela gestão do FND, o mesmo é alimentado por receitas
provenientes do orçamento Geral do Estado (OGE) em apenas algumas proporções, conforme
a referência acima citada.

Clientes: tem como clientes todos cidadãos Angolanos (Pessoas individuas, pessoas
colectivas, Bancos comercias etc.) que queiram investir em Angola.

Os clientes podem apresentar as suas propostas ao BDA ou aos Bancos operadores, que são os
Bancos credenciados para actuar nos programas de financiamento nas mesmas bases e
condições do BDA.

Os clientes para o pedido de financiamento superior a USD 5000000 poderão dar entrada
directamente na agência central do BDA e os pedidos de financiamento até USD 5000000
poderão dar entrada junto dos Bancos comercias credenciados.

Concorrente: Devido a natureza da sua actividade tem como concorrente o Banco Kwanza.

Principais requisitos para solicitar o financiamento ao BDA

 Ter o empreendimento inserido nas cadeias produtivas prioritárias;

 Ser Empresa / Produtor nacional com capital maioritariamente detido por cidadão
Angolanos;

 Regularidade com obrigações fiscais, laborais e creditícias;

 Garantias suficientes e adequadas;

 Sistema de contabilidade organizada e actualizada;

 Demonstrar capacidade técnica e de gestão e possuir dinamismo empreendedor;

53
  Exercer uma actividade rentável e possuir domínio do processo produtivo.

As principais etapas que o cliente deverá cumprir para ter acesso ao crédito são:

1-Entrevista;

2-Cadastro e Análise do Risco - Cliente;

3-Análise de Risco – Projecto.

3.3 - Mercado de trabalho

No BDA em termo da análise do MT, esta a viver a situação da oferta ser menor que a
procura, logo há poucas disponibilidades de oferta de empregos e um excesso de candidatos
para preenchê-las, neste caso o Banco elabora o processo de selecção com maior rigor para
escolher o homem certo para o cargo certo.

Tendo em conta esta situação ocorre as seguintes vantagens para o Banco:

- Têm baixos investimentos ao fazer o recrutamento, porque alguns candidatos entregam

espontaneamente os seus currículos;

- Adoptam critérios de selecção mais rigorosos para aproveitar os melhores candidatos.

3.3.1- Planeamento de Recursos Humanos

O PRH é de grande importância para o BDA, pois é através dele que a Instituição consegue
avaliar os actuais RH, prever as necessidades futuras de modo a evitar a falta de pessoal e
consequentemente a realização do programa de Recrutamento e Selecção dos candidatos.

De uma forma mais específica o DRH, tendo em conta aquilo que foi planeado faz a seguinte
elaboração do cronograma das suas actividades, conforme a tabela 3.1.2.

Tabela 3.1.2 - Cronograma de Actividades

54
Fonte: Departamento de Recursos Humanos do BDA.

O PRH é elaborado de acordo com os objectivos do Banco, e em seguida faz-se o cronograma

de actividade, que resume-se da seguinte maneira:

Os Supervisores das Direcções que necessitam de pessoal, fazem a proposta ao Departamento

de Recursos Humanos (DRH) na qual enviam o formulário de requisição de pessoal indicado
o motivo da requisição e o perfil desejado do candidato a ser admitido (idade, sexo,
habilidades profissional, dinamismo, o cargo e as tarefas a desempenhar).

DRH faz uma avaliação do potencial interno existente, de modo a verificar a necessidade e o
motivo de requisição de pessoal, uma vez que o DRH aceita a proposta vindo das Direcções,
por sua vez elabora-se um intervalo do salário a ser pago ao futuro funcionário, isto de acordo
com Orçamento da Instituição, para que na fase da negociação que ocorre entre o DRH e o
candidato, tenha já um valor estabelecido, logo intervém também o Departamento de
Logística que vai tratar dos recursos matérias (computador, secretaria etc.), para que os
mesmos possam desempenhar suas tarefas. Finalmente o DRH (secção do recrutamento)
estabelece o período, local, tipo de recrutamento, tipo de teste psicotécnico e assim como as
técnicas de Selecção.

Acertado todo o processo junto com as Direcções, o DRH encaminha o assunto ou a proposta
ao Conselho de Administração (CA), para que o mesmo possa dar o seu parecer, uma vez
aceite a proposta, o Presidente do Conselho de Administração faz a aprovação ao início do
processo de recrutamento, deste modo o DRH junto com a Direcção de Sistema de Tecnologia
(DST) divulgam o anúncio do processo de Recrutamento.

55
Segundo o cronograma da actividade do Banco, bem como a necessidade de prestar melhor
serviço aos clientes, o modelo frequentemente utilizado para planear RH assemelha-se ao
método de Planeamento Integrado.

Análise SWOT11 do BDA

Oportunidades
 Salário equiparado ou superior relativamente aos Bancos comerciais;
 Aumentar cada vez mais as cadeias produtivas;
 Taxa de juros relativamente inferior em relação ao mercado;
 Prazo de financiamento de Médio e Longo prazo.

Ameaças
 A concorrência, com o Banco Kwanza devido a natureza do serviço prestado;
 Se houver queda no preço de petróleo, afectará o BDA.

Forças
 Pacote de remuneração atractivo;
 Formação do pessoal;
 Progressão na carreira.

Fraquezas
 Política de retenção de Quadros.

3.3.2- Rotatividade

O termo de rotatividade assume grande importância na dinâmica do BDA, devido ao facto de

ser um índice que mensura a relação entre as admissões e demissões da empresa.
11
Termo em inglês, Strengths; Weaknesses; Opportunities; Threats. Que significa em português Forças,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
56
No BDA a rotatividade do pessoal ocorre com mais frequência, por movimentação vertical e
horizontal, pelo facto de registar-se poucos casos de demissão dos funcionários, visto que as
entradas do pessoal são maiores que as saídas do pessoal.

Para evitar as demissões por iniciativa do pessoal o Banco estabelece algumas medidas
internas como: evitando horas extras, cria programas de benefícios e o reconhecimento para
os funcionários, que deste modo aumenta a satisfação na realização laboral,

Após feita admissão dos candidatos internos, a vaga deixada por estes funcionários, será
necessário compensa-las por meio de novas admissões (através do RE) para manter o nível de
RH em proporções adequadas para as operações do Banco e assim ampliar os resultados.

Tendo em conta ao aumento do trabalho no período de 2009 á 2012, a DRH implementou um

plano de processo de recrutamento e selecção em cada ano que resultou a admissão de 38
novos colaboradores, sendo 18 do sexo feminino e 20 do sexo masculino, conforme a tabela
3.3 em referência.

Tabela 3.3 – Nª de funcionários admitidos por sexo.

Ano Admitidos Total

Sexo Admitidos
Masculino Feminino

2009 5 3 8
2010 4 4 8
2011 5 7 12
2012 6 4 10
Total 20 18 38

Fonte: Dados fornecidos pelo Departamento de RH do BDA.

Sendo que em 2011 foi o ano que teve maior nª de admissão do pessoal conforme ilustra a
Tabela 3.3, com 12 funcionários, sendo sete (7) femininos e cinco (5) masculino, e em 2009 e
2010 com apenas oito (8) admissões.

57
Gráfico 3.3.1 – Nª de funcionários admitidos por sexo.

Fonte: Dados fornecidos pelo Departamento de RH do BDA.

Tabela 3.3.2 – Admissão e Demissão do pessoal.

Ano Admitidos Demitidos

2009 8 1
2010 8 3
2011 12 0
2012 10 0
2013
Total 38 4
Fonte: Dados fornecidos pelo Departamento de RH do BDA.

58
Neste período em análise apenas registou-se quatro (4) demissões do pessoal, a mesma
ocorreram por iniciativa dos próprios funcionários uns por vários motivos pessoais e outros
por alternativas atractivas oferecidas pelo MT, conforme apresenta a tabela 3.3.2.

Gráfico 3.3.3- Admissão e Demissão do pessoal.

Fonte: Dados fornecidos pelo Departamento de RH do BDA.

Conforme observa-se o gráfico 3.3.3 o ano com maior nª de demissões de pessoal foi em 2010
que resultou em três (3) demissões e em 2009 apenas uma (1) demissão.

Com estes dados de admissões e demissões do pessoal no referido período foi possível
calcular IR anual, conforme a tabela 3.4 que demonstra o IR do BDA no período de 2009 á
2012.

Tabela 3.4 – Índice de rotatividade dos funcionários do BDA.

Ano Efectivos Admitidos Demitidos IR (%)

2009 72 8 1 6,3
2010 79 8 3 6,9
2011 84 12 0 7,1
2012 96 10 0 5,2

59
Total 38 4 25,5

Fonte: Dados fornecidos pelo Departamento de RH do BDA.

Gráfico 3.4.1- Índice de Rotatividade dos funcionários do BDA.

Fonte: Dados fornecidos pelo Departamento de RH do BDA.

Os cálculos do IR anual, no período de 2009 até 2012 estão apresentados em apêndice 2,

pág.74.

Ao verificar o quadro 3.4 e gráfico 3.4.1, percebe-se que a rotatividade é considerável, visto
que uns dos factores que contribui muito para esta rotatividade são o registo de poucos casos
de demissão e até mesmo nenhum caso em certos anos.

Em relação a estes quatros (4) anos verifica-se que o maior índice de rotatividade foi no ano
de 2011, na qual registou um índice de 7,1 %, quer dizer que em 2011 o BDA apenas contou
com 92,9 % da sua força de trabalho que para tal necessitava de um excedente de 7,1% para
contar com 100% da sua força de trabalho.

60
E menor índice verificou-se no ano de 2012 com 5,2%, que significa que em 2012 o BDA
contou apenas com 94,8 % da sua força de trabalho e para contar com 100% da sua força de
trabalho necessitava de um excedente de 5,2%.

3.3.3 – Absenteísmo

Absenteísmo ou ausentismo é o termo utilizado para falar sobre a falta ou ausência do

colaborador no trabalho. Também retrata a soma do período que os colaboradores não estão
no local do trabalho, seja por motivo de: atraso, falta, afastamento ou outros motivos que
levem á mesma consequência.

Regista-se raramente casos de absenteísmo, devido a motivação criada pelo Banco e também
o rigor existente, e quando acontece as principais causas para este absenteísmo é por motivo
de doença efectivamente comprovada.

3.4 - Recrutamento

Por definição o recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimento que visam atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e oferecer competências
para a organização.
O processo de recrutamento no BDA, consiste num sistema de informação através do qual
divulga e oferece ao MRH as oportunidades de emprego que pretende para o preenchimento
da vaga existente.
No Banco em estudo, para dar inicio ao processo de recrutamento é necessário que o DRH,
com aprovação do CA chega a conclusão de que existe a necessidade de contratar mais
pessoal para desempenhar as funções solicitadas pelas Direcções.
Para tal os responsáveis das Direcções que necessitam reforçar o seu pessoal, têm a tarefa de
identificar o perfil do candidato que deseja, a função e o tipo de serviço que o novo
trabalhador irá desempenhar, essa informação vai ser dada a conhecer a DRH concretamente
na área de recrutamento.
Sendo que no BDA o processo de recrutamento é complexo, para tal desenvolve-se em vários
estádios que são: aviso de abertura de concurso público, recolha e análise do curriculum.

61
Os requisitos dos candidatos a recrutar variam de acordo com o perfil da vaga, mas de um
modo geral a DRH do BDA exige que o candidato recrutado deve ter obrigatoriamente:

 Idade não inferior a 18 anos

 Formação académica relativa a área a recrutar
 Experiência relativa ao posto ou equiparada (opcional)

Tipo de Recrutamento

O Banco utiliza o tipo de recrutamento misto, onde inicialmente faz um RI seguido de RE.
Sempre que há oportunidade de preenchimento de vaga, o BDA faz primeiramente um RI, ou
seja dá prioridade aos seus funcionários de concorrerem a vaga disponível, caso não conseguir
o perfil desejado é que realiza um RE.

Recrutamento interno

A intranet é uma ferramenta muito vantajosa e de menor custo para o BDA, uma vez que
permite que cada Departamento quando possuem alguma informação compartilha com os
demais Departamentos e ao mesmo tempo possibilita ter uma comunicação direita com todos
os funcionários.
Para realizar o RI, o DRH utiliza comunicação interna por meio da intranet, que é uma rede
interna fechada e exclusiva com acesso somente para os funcionários, é através dela que o
DRH anuncia as vagas internas disponíveis, com a data da abertura do concurso público
interno e especifica as exigências do concurso na qual é enviada em anexo uma ficha de
inscrição para o candidato fazer a sua candidatura.

Para que o candidato interno concorrer a vaga disponível deve cumprir alguns requisitos tais
como:
 Ter o perfil desejado exigida pela vaga;
 Possuir a avaliação de desempenho de bom;
 Ter pelos menos de 3 anos de serviço.

62
Quando o candidato possui os requisitos acima citados, logo é chamado para uma entrevista
de selecção e tendo sido apto a entrevista, esta em condições de ocupar a vaga, mas caso o
candidato não passar na fase da entrevista, logo a vaga passa a ser preenchida através do RE.
Vantagens

a) Método mais económico: Para o Banco é mais económico recrutar alguém que já está
familiarizado com a "Instituição", do que anunciar a oportunidade para o exterior, pois
evita o gasto de dinheiro em anúncios de jornais ou em empresas de recrutamento.

b) O tempo de integração do colaborador é mais curto: Uma vez que se processa tudo
internamente, o tempo de integração e aprendizagem é mais curto. Afinal, o
colaborador já está familiarizado com o sistema e com os colegas.

c) Incentiva a progressão na carreira: Funciona como estímulo à progressão na carreira,

ao mesmo tempo que contribui para uma maior motivação das equipas.

Desvantagem

a) O candidato só pode concorrer a vaga caso reúne todos os requisitos,

principalmente o tempo de serviço.

Recrutamento Externo

Uma vez que através do RI não se obteve o candidato desejado para desempenhar a nova
função, ou para o preencher a vaga deixada pelo RI, logo em seguida é realizado o RE. O
mesmo possibilita a realização da conquista de candidatos e que obtenha pessoas habilitadas e
capazes de executarem tarefas no Banco, com isto para a captação de candidatos é utilizado as
técnicas de recrutamento.

As técnicas de recrutamento são meios ou mecanismos através das quais a Organização

divulga a existência de uma vaga para um determinado posto de trabalho. Assim, essa
divulgação de oportunidade de trabalho no BDA, é feito por intermédio de:

1- Candidatura Espontânea

2- Anúncio no Jornal de Angola

63
Na candidatura espontânea, os candidatos apresentam-se espontaneamente, entregando
curriculum, acompanhado de uma proposta de emprego que vai ser devidamente arquivado na
base de dados do órgão de recrutamento do DRH do Banco.

Quanto ao anúncio no jornal de Angola, na instituição é utilizado o tipo de anúncio fechado

(não aparece a identificação da empresa e nem o seu endereço) apenas é colocado nª do
correio, é a técnica mais utilizada pelo Banco, porque se dirige a um público geral. Embora
seja uma das técnicas de recrutamento mais eficientes de atrair candidatos, porém é mais
quantitativo do que qualitativos, dai que existe uma necessidade de fazer primeiramente uma
entrevista de triagem aos candidatos no inicio da fase de selecção.

Vantagem do RE

a) Sangue Novo: Trazendo novos talentos e experiência a instituição, importação de

ideias, sendo que através dos novos recrutando, pode-se também recolher informações
do que ocorre em outras instituições.

b) Diversidade: O recrutamento externo não só renova mas como também enriquece os

RH da instituição.

c) Vantagem Competitiva e Experiência: O recrutamento externo possibilita à Instituição

contratar colaboradores de topo e experiência comprovada, que podem tornar a
empresa mais competitiva.

d) Inovação: Os colaboradores contratados através de RE são mais propensos a

questionar a forma como o Banco lida com algumas áreas dos seus negócios. Este
pormenor pode tornar-se numa boa oportunidade para a gestão reconsiderar algumas
das práticas actuais do Banco, estimulando desta forma a mudança e o crescimento da
própria instituição.

Desvantagens

a) Mais demorado que o RI: O tempo gasto com a fase de escolha das técnicas mais
adequadas para influenciar as fontes de recrutamento e a atracão.

64
 b) É mais caro: Necessita de despesas com anúncios no jornal de Angola, gastos com a
formação do novo colaborador, visto que a formação é a área em a instituição tem
maior gasto.

O BDA ao realizar o processo de recrutamento resultou em custos primários e Secundários.

Como custos primários envolveu o custos com anúncio no jornal de Angola, custos com
telefonemas a marcar a entrevista aos candidatos e o material gasto durante o processo, e nos
custos secundários verificou-se um custo extra laboral que envolveu as horas extras
necessárias para cobrir a deficiência inicial do novo funcionário.

3.5 – Processo de Selecção

O DRH através do seu órgão de recrutamento para melhor seleccionar os candidatos

recrutados faz primeiramente uma fina análise curricular dos candidatos, seguido de uma
entrevista de triagem para que se verifique se eles dispõem dos requisitos e das qualificações
anunciadas pelas técnicas de recrutamento e de modo a ter uma ideia de cada candidato, visto
que na entrevista pode-se conhecer melhor o candidato, a maneira que ele responde a
determinada situações.

A entrevista de triagem é uma entrevista rápida e superficial que serve apenas para separar os
candidatos que deverão passar pelo processo selectivo, dos candidatos que não apresentam as
condições desejadas para este processo e posteriormente aplica-se as técnicas de Selecção aos
candidatos seleccionados.

Técnicas de Selecção

No sentido de assegurar uma rigorosa e criteriosa selecção dos candidatos para integrarem no
quadro do pessoal o Banco utiliza as seguintes técnicas de selecção:

1 - Provas de conhecimento;

2- Testes psicológicos;

65
3 – Entrevista.

Provas de conhecimento

Aplica-se aos candidatos uma prova de conhecimento, para medir o grau de experiência
profissional, exigido pelo cargo e geralmente usam provas orais e escritas.

Na prova Orais são aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais, e funciona
quase como se fosse uma entrevista, mais apenas com perguntas verbais especifica.

Na prova Escritas são aplicadas por escrito por meio de perguntas e respostas escritas e
exigem que o candidato tenha uma área de conhecimento de noções de cultura geral, Língua
Portuguesa e Matemática, assim como conhecimentos técnicos e específicos directamente
relacionados ao cargo em referência.

Testes Psicotécnico

No teste psicológico aplicam aos candidatos um conjunto de provas de conhecimentos de

lógica para apreciar seu desenvolvimento mental, suas aptidões e habilidades.

Entrevista e Selecção

Na fase da entrevista de selecção a DRH cria um corpo de júri constituído por três pessoas
que é o ideal para equilibrar as decisões, nomeadamente um chefe da área que necessita o
pessoal, um chefe da área de RH e uma terceira pessoa que entenda o funcionamento geral da
instituição.

Após realizada a entrevista de selecção caso o candidato seja aprovado, passa para a fase de
negociação em que o responsável da área de recrutamento oferece ao futuro funcionário uma
carta de oferta de emprego (inclui negociação da oferta salarial). Caso as ambas partes se
entendam, o candidato passa a fazer parte do processo de Integração dos novos funcionários
que é chamado como o primeiro dia de trabalho ou seja a fase da Indução.

66
Conclusões

O presente trabalho teve como objectivo principal realizar um diagnóstico no processo de

Provisão de Recursos Humanos no Banco de Desenvolvimento de Angola (BDA), o mesmo
processo explica as práticas do recrutamento e selecção assim como a rotatividade e o
absentismo do pessoal na Instituição, este processo tem a função de abastecer a Instituição
com talentos humanos necessário para o seu funcionamento, para tal buscou-se informações
nas mais diversas bibliografias, conforme observado no capítulo II.

Conforme já citado na fundamentação teórica, o recrutamento e a selecção devem ser tomados

como duas fases distintas, nota-se uma variedade muito grande de técnicas e formas de
recrutamento quando trata-se na contratação de pessoal, para tal não existe uma ou outra
melhor, ou ainda mais eficiente, pois todo o processo depende da necessidade da organização,
da disponibilidade de candidatos e da melhor época para se contratar pessoal.

O referido Banco embora sendo uma média empresa do sector terciário, observou-se que a
mesma utiliza o recrutamento misto, que é uma excelente oportunidade para estimular seus
colaboradores para o crescimento dentro da mesma, geralmente o Banco contrata pessoal em
função do aumento de fluxo de trabalho, bem como a necessidade de prestar melhor serviço
aos seus clientes.

Durante o período de 2009 á 2012, o Banco registou 38 admissões, sendo em 2011, o ano com
maior nª de admissões na qual resultou em 12 novos colaboradores, e o menor ano foi em
2009 e 2010, que houve apenas 8 admissões. O maior IR registou-se 2011 com 7,1 %, que
significa que o BDA neste ano apenas contou com 91,45% da sua força de trabalho e o menor
IR registou-se em 2012 com 5,2 %.

Por fim em relação a demissão assim como ausentismo do pessoal no BDA quase não se
regista, pelo facto do Banco ter uma dinâmica em termo de subsídios aos funcionários e
também por ter um Pacote de Remuneração atractivo, Política de retenção de Quadros e ao
horário de trabalho que dispõe aos funcionários, neste mesmo período em análise apenas
registou-se 4 casos de demissão por vários motivos pessoais.

67
Recomendações

Face ao estudo feito, recomenda-se o seguinte:

 Na fase da realização do processo do Planeamento do pessoal deve-se ter em conta a

fórmula do IR, que é o melhor método para ajudar a medir e equilibrar a necessidade
do pessoal;

 A utilização de outros meios para a divulgação das vagas tal como: contacto com
Universidade;

 Realização do recrutamento On-line, que deste modo facilita a vida dos candidatos;

 Uma maior concentração, em pequenos projectos;

 A criação de outras fontes de captação de recursos, além daqueles que são

provenientes do FND;

 Melhorar cada vez mais os benefícios no Banco de modo que o funcionário se sinta
cada vez mais seguro e motivado;

 Após o cliente ter recebido o financiamento, ou seja no caso do empreendimento

financiado deve-se realizar um acompanhamento constante da execução física e
financeira, de acordo com o cronograma, verificando desvios de rota que possam ser
corrigidos, evitando reflexos negativos ao projecto.

68
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. ALMEIDA, Walnice. Captação e selecção de talentos: repensando a teoria e a prática.

São Paulo: Atlas, 2004.

2. BERTONI, Bartira Cataldina Rocha. Manual de recrutamento e selecção de pessoal.

São Paulo: STS, 2002.

3. BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de

recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

4. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução á teoria geral da administração. 7ª Edição, Rio

de Janeiro: Elsvier, 2004.

5. _______________. Recursos humanos: O capital humano das organizações. 8ª Edição.

São Paulo: Atlas, 2006.

6. _______________. Administração de recursos humanos. 9ª Edição, São Paulo: Atlas,

2009.

7. ________________. Planeamento, recrutamento e selecção de pessoal: como agregar

talentos á empresa. 7ª Edição. Revisada e actualizada. São Paulo: Manole, 2009.

8. Dessler, Gary. Administração de recursos humanos. 2ª Edição. São Paulo: Prentice

Hall, 2003.

9. CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia científica. 5ª Edição. São
Paulo: Prentice Hall, 2002.

10. FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de recursos humanos: conceitos,

ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2010.

11. FRANK, Robert H. Microeconomia e comportamento. 3ª Edição, Portugal: Mcgraw-

Hill, 1998.

12. GIL, António Carlos. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1994.

13. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao

estratégico. 3ª Edição, São Paulo: Futura, 2000.

14. MAXIMIANO, António Cessar Amaru. Introdução á administração. 5ª Edição, São

Paulo: Atlas, 2000.
69
15. MAXIMIANO, António Cessar Amaru. Introdução á administração. São Paulo: Atlas,
2007.

16. MONTANA, Patrick J. Administração. 3ª Edição. São Paulo: Atlas, 2010.

17. SANDRONI. Dicionário de economia do século XXI. 2006, p.528.

18. SEKIOU; BLONDIN; FABI; BAYAD; PERETTI; ALIS, CHEVALIER. Gestão de

recursos humanos. 4ª Edição, por negociação com de Boeck, 2001.

19. TOLEDO, Flávio De. O que são recursos humanos. 5ª Edição, São Paulo: Brasiliense,
1982.

20. Diário da República de 07 de Junho de 2006.

21. Pesquisa na Internet.

www.ebah.com/br

www.google.com.br

www.bda.com.ao

70
 APÊNDICE 1- QUESTIONÁRIO

Recolha de dados

O presente questionário destina-se a recolha de dados para fins exclusivamente académicos e

constitui condição obrigatória para obtenção do grau de licenciatura.

Gostava de contar com a vossa colaboração, respondendo objectivamente as questões

colocadas, devendo no caso das perguntas fechadas para tal basta assinalar com X a resposta
que lhe achar ser a correcta.

1- Apresentar o Organigrama da Empresa.

2- A empresa utiliza algum modelo de planeamento de recursos humanos?

Sim Não

a) Se a resposta for sim, mencionar qual é o modelo de planeamento de recursos

humanos mais utilizado pela empresa? Ou como a empresa elabora o Planeamento de
Recursos Humanos?
b) Qual é a necessidade da Empresa estar a contratar novos funcionários?

3- Qual é o tipo de recrutamento a empresa utiliza de modo a seleccionar mão-de-obra

qualificada:

Interno

Externo

Misto

4- Quais as técnicas utilizadas para fazer o recrutamento do pessoal?

71
 a) Quais os requisitos devem possuir os candidatos recrutados?

5- Quais as técnicas de selecção do pessoal é mais utilizada na empresa:

Entrevistas

Provas de conhecimento

Testes psicológicos

Técnicas de simulação

6- Quantos funcionários foram admitidos e demitidos (quantos masculino e quantos feminino)

em cada ano em referência, 2009, 2010, 2011 e 2012?

7- Na organização regista-se o absenteísmo dos funcionários?

Sim Não

a) Se for a opção sim, determinar as causas deste absenteismo?

72
 APÊNDICE 2 – ÍNDICE DE ROTATIVIDADE

Conforme o tema em referência sobre o cálculo IR foi criando exemplo de caso hipotético
para fazer a demonstração de como são calculado e analisado o mesmo índice.

Ex1: No armazém Torres e Filhos, Lda. existe 430 funcionários com efectividade tendo, 15
admissões e 12 demissões no mês de Dezembro de 2011.

a) Determinar o índice de rotatividade para o mês de Dezembro?

IR = (15+12 )/2×100)/430

IR =3 %

R : No mês de Dezembro obteve o IR igual a 3 %

Esse índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de funcionários que

circulam na organização em relação ao número médio de funcionários. Neste caso como o
IRP é igual a 3% , significa que a organização conta com apenas com 97 % da sua força de
trabalho na organização no período de Dezembro de 2011, e para mesma contar com 100 %
da força de trabalho , a organização precisará planear um excedente de 3 % de pessoal para
compensar esse fluxo de pessoal.

73
Conforme a pág. nª 60 que apresenta a tabela e o gráfico do índice de rotatividade anual, aqui
estão demonstrados os cálculos dos mesmos.

ANEXO Nº 1 – ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

74
Tabela 1.2.1 – Os cincos Subsistemas básicos na ARH

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. 9ª Edição, São Paulo: Atlas, 2009.

ANEXO Nª 2 – MERCADO DE TRABALHO E DE RECURSOS HUMANOS

75
 Tabela 2.2 – O comportamento das pessoas nas duas situações extremas do MRH

Situação de Oferta Situação de Procura

● Excessiva quantidade ● Insuficiente quantidade

de candidatos de candidatos
● Competição entre candidatos ● Falta de competição entre
para obter empregos candidatos
● Rebaixamento das pretensões ● Elevação de pretensões salariais
salariais
● Extrema dificuldade em ● Extrema facilidade em
conseguir emprego conseguir emprego
● Temor de perder o actual emprego e ● Vontade de perder o actual emprego
maior fixação á companhia e menor fixação á companhia
● Maré baixa nos problemas ● Maré alta nos problemas
de absenteísmo de absenteísmo
● O candidato aceita qualquer ● O candidato selecciona
oportunidade , desde que ela apareça as múltiplas oportunidades
● Orientação para a sobrevivência. ● Orientação para a melhoria
desenvolvimento .

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. 9ª Edição, São Paulo: Atlas, 2009.

ANEXO Nª 3 – PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

76
Figura 2.3 – Modelo de Planeamento de pessoal Integrado

Entradas Saídas

Desligamentos

Admissões Demissões
p/empresa empresa

Força de
Transferências de Trabalho de
uma Aposentadorias
subunidade
da
organização
Promoções de Transferências para

Retornos de
afastamentos Promoções para

Afastamentos

Afasta-
mentos

Fonte : CHIAVENATO, Idalberto. Planeamento, recrutamento e selecção de pessoal. 7ª Edição, são Paulo:
Atlas, 2009.

ANEXO N ª 4 – SELECÇÃO DE PESSOAL

77
Figura 2.5.1- Selecção de pessoal como uma comparação.

X Y

Especificações Características

do candidato
do cargo

O que o Candidato
O que cargo
Versus oferece
Requer

Técnicas de selecção
Análise e descrição do
para saber quais as
cargo para saber quais os
condições pessoais para
requisitos que o cargo
ocupar o cargo
exige de seu ocupante

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Planeamento, recrutamento e selecção de pessoal. 7ª Edição, são Paulo: Atlas,
2009.

78