Módulo de Fundamentos de Administração PDF

CURSO DE LICENCIATURA EM
CONTABILIDADE E AUDITORIA
1º Ano
Disciplina: FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO

Código: ISCED12-ADMCFE001
TOTAL HORAS/1o SEMSTRE: 100
CRÉDITOS (SNATCA): 4
Número de Temas: 7
INSTITUTO SUPERIOR DUCAÇÃO A DISTÂN
INSSUPERIORDE INSTITUTO
INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA ISCED
INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA ISCED

Direitos de autor (copyright)
Este manual é propriedade do Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED),

e contêm reservados todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou
total deste manual, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (electrónicos, mecânico,
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Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED).
A não observância do acima estipulado o infractor é passível a aplicação de processos
judiciais em vigor no País.
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Website: www.isced.ac.mz
i
Agradecimentos
O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) e o autor do presente manual

agradecem a colaboração dos seguintes indivíduos e instituições na elaboração deste
manual:
Pela coordenação Direcção Acadêmica do ISCED

Pelo design Direcção de Qualidade e Avaliação do ISCED
Financiamento e Logística Instituto Africano de Promoção da Educação
à Distância (IAPED)
Pela Revisão final
Dra. Ruth Cremilde João Cherene Simoco
Elaborado Por:
Dr. Mateus Vasco Sengueranhe – Licenciado em Planificação, Administração e Gestão da
Educação, pela Universidade Pedagógica – Delegação da Beira e Mestrando em Recursos
Humanos e Gestão do Conhecimento, pela Universidade Internacional do México
ii
Índice
Visão geral 9
Bem-vindo ao Módulo de Fundamentos de Administração............................................. 9
Objectivos do Módulo....................................................................................................... 9
Quem deveria estudar este módulo ................................................................................. 9
Como está estruturado este módulo .............................................................................. 10
Ícones de actividade ....................................................................................................... 11
Habilidades de estudo .................................................................................................... 11
Precisa de apoio? ............................................................................................................ 13
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) .............................................................................. 14
Avaliação ......................................................................................................................... 14
TEMA – I: Bases Históricas 17
Unidade Temática 1.1. Antecedentes Históricos da Administração .............................. 17
Introdução....................................................................................................................... 17
1.1.1. Antecedentes históricos da Administração ................................................. 17
Sumário ........................................................................................................................... 22
Exercícios de Auto-Avaliação .......................................................................................... 22
Exercícios ........................................................................................................................ 23
TEMA –II: Evolução Histórica da Administração 24
Unidade Temática 2.1. As abordagens clássicas............................................................. 24
Introdução....................................................................................................................... 24
2.1.2.A abordagem clássica da administração ...................................................... 25
2.1.2.1. A Teoria de administração Cientifica ................................................... 25
2.1. Administração como Ciência 27
2.2. Organização Racional do Trabalho (ORT): 28
2.3. Princípios da Administração Científica de Taylor: 28
2.4. Outras ideias de Taylor: 29
2.1.2.1.3.Princípios Básicos de Ford: 31
2.1.2.2 A Teoria Clássica da Administração........................................................... 33
Sumário ........................................................................................................................... 38
Exercícios ........................................................................................................................ 40
Unidade Temática 2.2. As abordagens humanista, neoclássica e estruturalista ........... 41
Introdução....................................................................................................................... 41
2.2.1. A abordagem humanista da administração ................................................ 41
2.2.1.1. A teoria das Relações Humanas ............................................................... 41
2.2.1.2. A abordagem neoclássica ......................................................................... 43
2.2.1.3. A abordagem estruturalista ..................................................................... 44
2.2.1.3.2. A Teoria Estruturalista ........................................................................... 46
iii
Sumário ........................................................................................................................... 47
Exercícios ........................................................................................................................ 49
Unidade Temática 2.3. As abordagens organizacional e contemporâneas ................... 49
Introdução....................................................................................................................... 49
2.3.1. A abordagem comportamental ................................................................... 49
2.3.2. A Teoria comportamental da administração .............................................. 49
2.3.3. A Teoria do Desenvolvimento Organizacional ............................................ 50
2.3.4. A abordagem sistémica da administração .................................................. 50
2.3.4.1. A Teoria dos Sistemas............................................................................... 51
2.3.5. A abordagem contingencial ................................................................. 53
2.3.6. Novas abordagens da Administração .................................................. 54
Sumário ........................................................................................................................... 55
Exercícios ........................................................................................................................ 58
Unidade Temática 2.4. Exercícios do Tema .................................................................... 58
TEMA –III: Estudo da Administração 59
Unidade Temática 3.1. Conceitualização de Administração .......................................... 59
Introdução....................................................................................................................... 59
3.1.1. Conceito de Administração ................................................................................... 60
3.1.3. Funções da Administração .......................................................................... 61
3.1.4. Níveis de Administração .............................................................................. 62
3.1.5. Importância da Administração .................................................................... 63
Sumário ........................................................................................................................... 65
Exercícios ........................................................................................................................ 66
Unidade Temática 3.2. Conceitualização de Administrador .......................................... 67
Introdução....................................................................................................................... 67
3.2.1. Conceito de Administrador ................................................................................... 67
3.2.2. Níveis do Administrador .............................................................................. 68
3.2.3. Habilidades do Administrador ..................................................................... 69
3.2.4. Papeis desempenhados pelo Administrador .............................................. 70
Sumário ........................................................................................................................... 71
Exercícios ........................................................................................................................ 72
Unidade Temática 3.3. Conceitualização de Organização .............................................. 73
Introdução....................................................................................................................... 73
3.3.1. Conceito de organização....................................................................................... 73
3.3.2.Razões que explicam a existência das organizações .................................... 74
3.3.3.Objectivos organizacionais ........................................................................... 74
3.3. 4.Características das organizações ................................................................. 75
3.3.5. Os recursos organizacionais ........................................................................ 75
3.3.6.Tipos de organizações .................................................................................. 76
3.3.7.Estrutura do funcionamento da organização .............................................. 76
iv
Sumário ........................................................................................................................... 77
Exercícios ........................................................................................................................ 79
UNIDADE Temática 3.4. Exercícios do tema III ............................................................... 79
TEMA – IV: Ambiente das Organizações 79
UNIDADE Temática 4.1. Ambiente Contextual e de tarefa ............................................ 80
Introdução....................................................................................................................... 80
4.1.1. Conceito de ambiente........................................................................................... 80
4.1.2. Ambiente contextual (Geral) ....................................................................... 80
4.1.3. Ambiente de tarefa ou transaccional .......................................................... 81
6.1.4. Tipologias ambientais .......................................................................... 82
Sumário ........................................................................................................................... 83
Exercícios ........................................................................................................................ 84
Unidade temática 3.3. Exercícios do tema ......................... Erro! Marcador não definido.
TEMA – V: Funções da Administração 87
Unidade Temática 5.1. Função de Planeamento ............................................................ 87
Introdução....................................................................................................................... 87
5.1.1 Conceito de Planeamento............................................................................ 87
5.1.2. Missão e objectivos ............................................................................. 88
5.1.2.1. A Missão ................................................................................................... 88
5.1.2.2. Os Objectivos ............................................................................................ 89
Características dos objectivos ...................................................................... 89
5.1.3. Princípios do planeamento ................................................................................... 90
5.1.4. Níveis de planeamento................................................................................ 90
5.1.5. O Plano ........................................................................................................ 91
5.1.5.1. Tipos de planos ......................................................................................... 91
5.1.6. O planeamento estratégico ......................................................................... 92
5.1.6.1. Etapas do planeamento estratégico ........................................................ 92
5.1.6.2. Análise SWOT ........................................................................................... 93
5.1.7. O plano estratégico ..................................................................................... 94
Sumário ........................................................................................................................... 94
Exercícios ........................................................................................................................ 96
UNIDADE Temática 5.2. Função Organização ................................................................. 97
Introdução....................................................................................................................... 97
5.2.1.Conceito de Organização ....................................................................................... 97
5.2.2. Princípios de organização, como função administrativa ............................ 98
5.2.3.1. Funções..................................................................................................... 99
5.2.3.1. Departamentalização ............................................................................... 99
5.2.3.3. A diferenciação ....................................................................................... 102
5.2.4. Responsabilidade, Autoridade e Delegação .............................................. 103
5.2.4.1. A responsabilidade ................................................................................. 103
5.2.4.2. A autoridade ........................................................................................... 103
5.2.4.3. Delegação ............................................................................................... 104
5.2.5. A autoridade de linha, staff e funcional .................................................... 104
5.2.5.1. A autoridade de linha ............................................................................. 104
v
5.2.5.1. A autoridade de staff .............................................................................. 105
5.2.5.3. A autoridade funcional ........................................................................... 106
5.2.6. Centralização e descentralização .............................................................. 107
5.2.6.1. Centralização .......................................................................................... 107
5.2.6.2. Descentralização .................................................................................... 107
5.2.7. Estruturas organizacionais ........................................................................ 108
5.2.8. Tipos de estruturas .................................................................................... 109
Sumário ......................................................................................................................... 111
Exercícios de Auto-Avaliação ........................................................................................ 112
Exercícios ...................................................................................................................... 113
UNIDADE Temática 5.3. Função Direcção..................................................................... 114
Introdução..................................................................................................................... 114
5.3.1.Conceito da função Direcção ............................................................................... 114
5.3.2. Questões de poder e autoridade .............................................................. 115
5.3.2.1. Conceitos de poder, autoridade e influência ......................................... 115
5.3.2.2. Formas de Autoridade ............................................................................ 115
5.3.2.3. Fontes e diferentes tipos de poder ........................................................ 116
5.3.2.4. O uso do poder nas instituições ............................................................. 117
5.3.3. Teorias e Estilos de Liderança ................................................................... 118
5.3.3.1. Conceitos de Líder e Liderança............................................................... 118
5.3.3.2. Tipos de Líderes ...................................................................................... 119
5.3.3.3. Teorias de Liderança .............................................................................. 119
5.3.3.4. Estilos de Liderança ................................................................................ 120
5.3.4. Comunicação em Administração............................................................... 121
5.3.4.2. Processo de Comunicação ...................................................................... 122
5.3.4.3. Formas e Canais de Comunicação .......................................................... 123
5.3.4.4 Barreiras à Comunicação ......................................................................... 124
5.3.5. A Motivação ....................................................................................... 125
5.3.5.2. O ciclo motivacional ............................................................................... 126
5.3.5.3. A teoria das Necessidades Humanas ..................................................... 127
5.3.5.4. A teoria dos dois factores ....................................................................... 129
5.3.5.5. O modelo contingencial ......................................................................... 130
5.3.5.6. A teoria de Expectativa .......................................................................... 131
5.3.6. Gestão de Conflitos ................................................................................... 132
5.3.6.1. Conceito de conflito ............................................................................... 132
5.3.6.2. Causas antecedentes desencadeantes do conflito ................................ 132
5.3.6.3. Tipos de conflitos ................................................................................... 133
5.3.6.4. Níveis de gravidade do conflito .............................................................. 134
5.3.6.5. Técnicas para gerir conflitos................................................................... 134
5.3.6.6. Estratégias para a resolução de conflitos............................................... 135
5.3.6.7. O valor do conflito .................................................................................. 136
5.3.7.O processo de tomada de decisão ............................................................. 137
5.3.7.1. Conceito de decisão ............................................................................... 137
5.3.7.2 Áreas de decisão...................................................................................... 138
5.3.7.3. Tipos de decisões ................................................................................... 138
5.3.7.4. Modelos de tomada de decisão ............................................................. 138
5.3.7.5. Certeza, incerteza e risco associado à decisão ...................................... 140
vi
5.3.7.6. Factores condicionantes da tomada de decisões .................................. 141
5.3.7.7. Tomada de decisões em grupo .............................................................. 141
5.3.7.8. Técnicas de tomada de decisões em grupo ........................................... 142
Sumário ......................................................................................................................... 144
Exercícios ...................................................................................................................... 148
UNIDADE Temática 5.4. Função Controlo..................................................................... 149
Introdução..................................................................................................................... 149
5.4.1. Conceito de Controlo .......................................................................................... 149
5.4.2. Processo de controlo ................................................................................. 151
5.4.3. Meios de controlo ..................................................................................... 152
5.4.4. Tipos de controlo ....................................................................................... 152
5.4.5. Reacções negativas ao controlo ................................................................ 154
5.4.6. Acção disciplinar ........................................................................................ 155
Sumário ......................................................................................................................... 156
Exercícios ...................................................................................................................... 157
TEMA – VI: Sistemas de Informação 159
Unidade Temática 6.1. Sistemas de Informação .......................................................... 159
Introdução ........................................................................................................... 159
Sumário ......................................................................................................................... 168
Exercícios ...................................................................................................................... 170
Unidade Temática 6.2.Exercícios do tema ................................................................... 171
TEMA – VII: Gestão Funcional da Empresa 172
Unidade Temática 7.1. Gestão de funcional da empresa ............................................. 172
Introdução ........................................................................................................... 172
7.1.1.As áreas funcionais da empresa ................................................................. 172
7.1.2. A Gestão do Marketing.............................................................................. 173
7.1.2.1.As actividades que integram o Marketing .............................................. 174
7.1.2.2.Marketing Mix ......................................................................................... 174
7.1.2.Gestão de produção e de stocks ................................................................ 175
7.1.2.1.A organização dos sistemas produtivos .................................................. 175
7.1.2.2. A Gestão dos stocks ................................................................................ 175
Sumário ......................................................................................................................... 177
Exercícios ...................................................................................................................... 179
Exercícios do final do módulo ....................................................................................... 180
Bibliografia .................................................................................................................... 182
vii
Visão geral
Bem-vindo ao Módulo de Fundamentos de

Administração
Objectivos do Módulo
Ao terminar o estudo deste módulo de Fundamentos de

Administração deverás ser capaz de: desenvolver a capacidade de
conceptualização de problemas básicos que os actores
organizacionais frequentemente têm de enfrentar. Também terás
uma visão global do que é uma organização e sua evolução,
através do estudo das funções da empresa.
 Conhecer a evolução histórica da Administração.
 Conceituar Administração.
 Estudar cada Escola da Administração.

Objectivos  Entender as funções precípuas e as organizacionais da
Específicos Administração.
Quem deveria estudar este módulo
Este Módulo foi concebido para estudantes do 1º ano do curso de

licenciatura em Contabilidade e Auditoria do ISCED e outros como
Gestão de Recursos Humanos, Administração, etc. Poderá ocorrer,
contudo, que haja leitores que queiram se actualizar e consolidar
seus conhecimentos nessa disciplina, esses serão bem-vindos, não
sendo necessário para tal se inscrever. Mas poderá adquirir o
manual.
9
Como está estruturado este módulo
Este módulo de Fundamentos de Administração, para estudantes

do 1º ano do curso de licenciatura em Contabilidade e Auditoria, à
semelhança dos restantes do ISCED, está estruturado como se
segue:
Páginas introdutórias
 Um índice completo.
 Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo,
resumindo os aspectos-chave que você precisa conhecer para
melhor estudar. Recomendamos vivamente que leia esta
secção com atenção antes de começar o seu estudo, como
componente de habilidades de estudos.
Conteúdo desta Disciplina / módulo
Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, por sua vez
comporta certo número de unidades temáticas visualizadas por
um sumário. Cada unidade temática se caracteriza por conter uma
introdução, objectivos, conteúdos. No final de cada unidade
temática ou do próprio tema, são incorporados antes exercícios de
auto-avaliação, só depois é que aparecem os de avaliação. Os
exercícios de avaliação têm as seguintes características: Puros
exercícios teóricos, Problemas não resolvidos e actividades
práticas, algumas incluindo estudo de casos.
Outros recursos
A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED pensando em si,

num cantinho, mesmo o recôndito deste nosso vasto Moçambique
e cheio de dúvidas e limitações no seu processo de aprendizagem,
apresenta uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu
módulo para você explorar. Para tal o ISCED disponibiliza nas
bibliotecas física e virtual do seu centro de recursos mais material
de estudos relacionado com o seu curso como: Livros e/ou
módulos, CD, CD-ROOM, DVD. Para além deste material físico ou
eletrónico disponível na biblioteca, pode ter acesso a Plataforma
digital moodle para alargar mais ainda as possibilidades dos seus
estudos.
10
Auto-avaliação e Tarefas de avaliação
Tarefas de Auto-avaliação para este módulo encontram-se no

final de cada unidade temática e de cada tema. As tarefas dos
exercícios de auto-avaliação apresentam duas características:
primeiro apresentam exercícios resolvidos com detalhes. Segundo,
exercícios que mostram apenas respostas.
Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de auto-avaliação
mas sem mostrar os passos e devem obedecer o grau crescente de
dificuldades do processo de aprendizagem, umas a seguir a outras.
Parte das tarefas de avaliação será objecto dos trabalhos de
campo a serem entregues aos tutores/docentes para efeitos de
correcção e subsequentemente nota. Também constará do exame
do fim do módulo. Pelo que, caro estudante, fazer todos os
exercícios de avaliação é uma grande vantagem.
Comentários e sugestões
Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados

aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza didáctico-
pedagógica. Pode ser que graças as suas observações, o próximo
módulo venha a ser melhorado.
Ícones de actividade
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas

margens das folhas. Estes ícones servem para identificar
diferentes partes do processo de aprendizagem. Podem indicar
uma parcela específica de texto, uma nova actividade ou tarefa,
uma mudança de actividade, etc.
Habilidades de estudo
O principal objectivo deste capítulo é o de ensinar aprender a

aprender. Aprender aprende-se.
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para

facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons
resultados apenas se conseguem com estratégias eficientes e
eficazes. Por isso é importante saber como, onde e quando
estudar. Apresentamos algumas sugestões com as quais esperamos
que caro estudante possa rentabilizar o tempo dedicado aos
estudos, procedendo como se segue:
11
1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de
leitura.
2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida).
3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e

assimilação crítica dos conteúdos (ESTUDAR).
4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua

aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão.
5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou

as de estudo de caso se existirem.
IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo,

respectivamente como, onde e quando estudar como foi referido
no início deste item, antes de organizar os seus momentos de
estudo reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si:
Estudo melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo
melhor à noite/de manhã/de tarde/fins-de-semana/ao longo da
semana? Estudo melhor com música/num sítio sossegado/num
sítio barulhento!? Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em
cada hora, etc.
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido

estudado durante um determinado período de tempo; Deve
estudar cada ponto da matéria em profundidade e passar só ao
seguinte quando achar que já domina bem o anterior.
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler

e estudar, que saber tudo superficialmente! Mas a melhor opção é
juntar o útil ao agradável: Saber com profundidade todos
conteúdos de cada tema, no módulo.
Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por

tempo superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora
intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso
(chama-se descanso à mudança de actividades). Ou seja que
durante o intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos
das actividades obrigatórias.
Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual

obrigatório, pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento
da aprendizagem. Por que o estudante acumula um elevado
volume de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo,
criando interferência entre os conhecimentos, perde sequência
lógica, por fim ao perceber que estuda tanto mas não aprende, cai
em insegurança, depressão e desespero, por se achar injustamente
incapaz!
12
Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma
avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda
sistematicamente), não estudar apenas para responder a questões
de alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobre tudo,
estude pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área
em que está a se formar.
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que

matérias deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que
resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo
quanto tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades.
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será

uma necessidade para o estudo das diversas matérias que
compõem o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar
a estruturar a matéria de modo que seja mais fácil identificar as
partes que está a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos,
vantagens, definições, datas, nomes, pode também utilizar a
margem para colocar comentários seus relacionados com o que
está a ler; a melhor altura para sublinhar é imediatamente a seguir
à compreensão do texto e não depois de uma primeira leitura;
Utilizar o dicionário sempre que surja um conceito cujo significado
não conhece ou não lhe é familiar;
Precisa de apoio?
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas
como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis
erros ortográficos, falta de clareza, fraca visibilidade, páginas
trocadas ou invertidas, etc.). Nestes casos, contacte os serviços de
atendimento e apoio ao estudante do seu Centro de Recursos (CR),
via telefone, sms, E-mail, se tiver tempo, escreva mesmo uma carta
participando a preocupação.
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes
(Pedagógico e Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua
aprendizagem com qualidade e sucesso. Dai a relevância da
comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC se
torna incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor,
estudante – CR, etc.
As sessões presenciais são um momento em que você caro
estudante, tem a oportunidade de interagir fisicamente com staff
do seu CR, com tutores ou com parte da equipa central do ISCED
indigitada para acompanhar as sua sessões presenciais. Neste
período pode apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza
pedagógica e/ou administrativa.
13
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30%
do tempo de estudos a distância, é muita importância, na medida
em que permite-lhe situar, em termos do grau de aprendizagem
com relação aos outros colegas. Desta maneira ficará a saber se
precisa de apoio ou precisa de apoiar aos colegas. Desenvolver
hábito de debater assuntos relacionados com os conteúdos
programáticos, constantes nos diferentes temas e unidade
temática, no módulo.
Tarefas (avaliação e auto-avaliação)
O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e

autoavaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é
importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues
duas semanas antes das sessões presenciais seguintes.
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não
cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos trabalhos de
campo conta e é decisiva para ser admitido ao exame final da
disciplina/módulo.
Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os
mesmos devem ser dirigidos ao tutor/docente.
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa,
contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados,
respeitando os direitos do autor.
O plágio1 é uma violação do direito intelectual do(s) autor(es). Uma
transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do texto de um
autor, sem o citar é considerado plágio. A honestidade, humildade
científica e o respeito pelos direitos autorias devem caracterizar a
realização dos trabalhos e seu autor (estudante do ISCED).
Avaliação
Muitos perguntam: Com é possível avaliar estudantes à distância,

estando eles fisicamente separados e muito distantes do
docente/tutor!? Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja
uma avaliação mais fiável e consistente.
Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com
um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os
conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto presencial
conta com um máximo de 10%) do total de tempo do módulo. A
1
Plágio - copiar ou assinar parcial ou totalmente uma obra literária,
propriedade intelectual de outras pessoas, sem prévia autorização.
14
avaliação do estudante consta detalhada do regulamentado de
avaliação.
Os trabalhos de campo por si realizados, durante estudos e
aprendizagem no campo, pesam 25% e servem para a nota de
frequência para ir aos exames.
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou modulo e
decorrem durante as sessões presenciais. Os exames pesam no
mínimo 75%, o que adicionado aos 25% da média de frequência,
determinam a nota final com a qual o estudante conclui a cadeira.
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da
cadeira.
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 2 (dois)
trabalhos e 1 (um) (exame).
Algumas actividades práticas, relatórios e reflexões serão utilizados
como ferramentas de avaliação formativa.
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em
consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as
recomendações, a identificação das referências bibliográficas
utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros.
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de
Avaliação.
15
TEMA – I: Bases Históricas
UNIDADE Temática 1.1 . Antecedentes históricos da Administração

UNIDADE Temática 1.2 . Exercicios do Tema
Unidade Temática 1.1. Antecedentes Históricos da Administração
Introdução
Vai-se iniciar o estudo da 1ª unidade da disciplina de Fundamentos de
Administração. Nesta, conhecerá as bases históricas que marcaram o
surgimento da administração. Os primeiros passos e influência que
sofreu no seu percurso de formação.
 Conhecer as bases que influenciaram o surgimento da

Objectivos Administração
 Entender as influências dos filósofos no pensamento
Administrativo;
 Explicar a contribuição das organizações para o surgimento da
Administração
 Saber a influência da revolução industrial para o advento da
administração.
1.1.1. Antecedentes históricos

da Administração
A história da administração é recente. No decorrer da toda história da

humanidade se desenvolveu com uma lentidão impressionante.
Somente a partir do séc. XX é que ela surgiu e explodiu em um
desenvolvimento de notável pujança e inovação. Uma das razões para
tanto é que nos dias de hoje a sociedade típica dos países
desenvolvidos é uma sociedade pluralista de organizações na qual a
maior parte das obrigações sociais (como a produção de bens ou
serviços em geral) é confiada a organizações (como indústrias,
universidades e escolas, hospitais, etc.) que precisam ser
administradas para se tornarem mais eficientes e eficazes.
As organizações eram poucas e pequenas, predominavam as pequenas
oficinas, artesões independentes, pequenas escolas, profissionais
autónomos.
17
O pensamento administrativo foi fortemente influenciado pelos
filósofos gregos, como Platão (429 a. C. – 347 a. C.) discípulo de
Sócrates, e Aristóteles (384 a. C. – 322 a. C.), discípulo de Platão.
(CHIAVENATO, 2003)
1.1.2. Influência dos filósofos

O pensamento administrativo foi fortemente influenciado pelos
filósofos gregos, como Platão (429 a. C. – 347 a. C.) discípulo de
Sócrates, e Aristóteles (384 a. C. – 322 a. C.), discípulo de Platão.
(CHIAVENATO, 2003)
Os três filósofos tiveram contribuições muito importantes para o

pensamento administrativo do Século XX. O principal discípulo de
Sócrates, Platão, preocupou-se com aspectos deficientes e
problemáticos referentes à natureza política e socioculturais
relacionados ao desenvolvimento da comunidade grega.
Marcadamente questionador, foi corajoso em sua obra “A República”,
onde propõe um movimento de democracia administrativa, inclusive
das contas e impostos públicos.
Por sua vez, Aristóteles, discípulo de Platão, teve papel importante na

história do pensamento administrativo ao impulsionar o pensamento
da Filosofia, Cosmologia, Nosologia, Metafísica, Lógica e Ciências
Naturais (CHIAVENATO, 2003), possibilitando as perspectivas
consideradas de vanguarda do conhecimento humano. Em sua
principal obra “Política” estudou a organização do Estado,
diferenciando as três formas de administração pública:
Durante os séculos que vão da antiguidade ao início da idade média, a

filosofia voltou-se para um leque variado de questionamentos e
problemas e, assim, afastados e do pensamento e problemas de
ordem administrativa. Porém, outros filósofos, não menos
importantes, legaram importantes contribuições para a formação do
18
pensamento administrativo. Os principais serão relatados logo abaixo:
Francis Bacon (1561 – 1626): filósofo e estadista inglês, considerado
um dos pioneiros do pensamento científico moderno, fundador da
Lógica Moderna baseado no método experimental e indutivo (do
específico para o geral) CHIAVENATO (2003).
Bacon ocupa-se em mostrar a prática da separação do método

experimental e indutivo, demonstrando preocupação à importância da
separação experimental do que é acidental ou acessório.
Bacon foi pioneiro ao antecipar o princípio da Administração
“prevalência do principal sobre o acessório”.
René Descartes (1596 – 1650): filósofo, matemático e físico francês,

considerado fundador da Filosofia contemporânea é responsável pela
criação das coordenadas cartesianas, impulsionando a Matemática e a
Geometria da época. Na esfera da filosofia, foi celebrizado pela sua
obra “O Discurso do Método”, onde faz uma descrição minuciosa dos
principais preceitos do seu método filosófico, hoje denominado
“método cartesiano”.
O método cartesiano teve influência decisiva na administração: a

administração científica, as teorias clássicas e neoclássicas tiveram
muitos de seus princípios baseados na metodologia cartesiana.
(CHIAVENATO, 2003)
Princípios da moderna administração, como: A divisão do Trabalho, do

Controle e da Ordem estão contidas nas ideias cartesianas.
Thomas Hobes (1588 – 1679): filósofo e teórico político inglês,

demonstrou convicção ao defender um governo absoluto, isso, por
causa de sua visão pessimista da humanidade.
Hobes acreditava que, sem a presença do governo, o homem tende a

viver em permanente guerra e em intermináveis situações de conflito,
isso, apenas, para manter-se em uma situação de sobrevivência.
Em sua mais famosa obra, Leviatã ou matéria, forma e poder de um

Estado eclesiástico e civil, Hobes parece querer denunciar uma atitude
de descaso e até omissão por parte da sociedade em relação aos seus
direitos naturais de um governo que, investido do poder a ele
conferido, impõe a ordem, organiza a vida social e garante a paz
(CHIAVENATO, 2003).
De acordo com os escritos do Leviatã, o Estado firmou um pacto com a

sociedade, pacto este que, ao crescer, alcança a condição de gigantes
do capital, nas palavras do autor, “dimensões de um dinossauro”,
dinossauro que é capaz de ultrapassar a barreira da ameaça.
Administração à liberdade dos cidadãos, este dinossauro é o Leviatã.
19
Um outro importante teórico que tratou do tema é Jean-Jacques
Rosseau (1927-1778), que, ao desenvolver a teoria do contrato social
afirma: o Estado surge de um acordo de vontades.
O Contrato Social é um acordo entre os membros de uma sociedade

pelo qual reconhecem a autoridade igual sobre todos de um regime
político, governante ou de um conjunto de regras. Rosseau assevera
que o homem é bom e afável por natureza e a vida em sociedade o
deturpa.
Dos representantes da filosofia mais celebrados pelos partidos

vermelhos – partidos comunistas – estão Karl Marx (1818 – 1883) e
Friedrich Engels (1820 – 1895). Os filósofos, Historiadores,
economistas e políticos, alemães, de acordo com Matos (1999), foram
os criadores de uma importante corrente de pensamento que visava a
transformação da sociedade, tendo a sua obra implicações no campo
educativo. Grande parte dos seus livros foi escrita em co - autoria. A
designação “marxismo” acentua a importância de Karl Marx, no
contexto desta corrente de pensamento em relação a Friedrich Engels.
A contribuição de Marx e Engels para o pensamento administrativo
teve como centro uma teoria da origem económica do Estado, onde o
poder político e do Estado nada mais é do que o fruto da dominação
económica do homem pelo homem (BERMAN, ano, p). O Estado vem a
ser uma ordem coactiva imposta por uma classe social exploradora.
A principal obra de Marx e Engels foi o Manifesto comunista, onde

afirmam que a história da humanidade é uma história de luta de
classes (CHIAVENATO, 2001, p. 40). Homens livres e escravos, patrícios
e plebeus, nobres e servos, mestres e artesãos, em uma palavra,
exploradores e explorados, sempre mantiveram uma luta, oculta e
manifesta.
Marx afirmou que os fenómenos históricos são o produto das relações

económicas de exploração do homem pelo homem, geradora do
poder político do Estado, que vem a ser uma ordem coactiva imposta
por uma classe social exploradora.
O Marxismo foi a primeira ideologia a afirmar o estudo das leis

objectivas do desenvolvimento económico da sociedade, em oposição
aos ideais metafísicos.
Abaixo, pode-se ler um importante trecho do Manifesto Comunista

que aborda como o mercado pode ser volátil – TUDO O QUE É SÓLIDO
SE DESMANCHA NO AR e, assim, direccionar o homem para o destino
que estes actores hegemónicos almejam, desconsiderando qualquer
que seja a opinião ou opção do maior envolvido nas relações de poder
entre o Estado e a Sociedade – TUDO O QUE ERA SAGRADO É
PROFANO.
20
Nicolau Maquiavel (1469 – 1527): historiador e filósofo político
italiano, no seu livro mais famoso, “O Príncipe” (escrito em 1513 e
publicado em 1532) refere-se à forma de como um governante deve
se comportar. Maquiavel pode ser entendido “como um analista do
poder e do comportamento dos dirigentes em organizações
complexas”. Certos princípios simplificados que sofreram
popularização estão associados a Maquiavel (observe-se o adjectivo
maquiavélico).
Como fonte de origem da administração, várias foram as contribuições

nos pensamentos e teorias aplicadas e utilizadas até hoje. A sociedade
humana é feita de organizações e essas de pessoas com ideias,
sentimentos, pensamentos, aspirações e de todo um conjunto de
acções que viabilizam a existência da sociedade; por essa razão as
contribuições foram e serão importantes na formação da sociedade
moderna.
A administração por reunir várias outras ciências, capaz de criar

ferramentas e subsídios na modelagem da sociedade e essas,
fornecem às organizações, que, por sua vez, geram os meios de
subsistência para as pessoas, como, por exemplo, a moeda de troca do
trabalho, que é o salário, tão importante para subsidiar as
necessidades do trabalhador e dos seus. Por sua vez, é essa fonte de
renda gerada pelas organizações que será a base para manter uma
estabilidade cíclica económica na sociedade.
1.1.3. Outras contribuições importantes
 Contribuição das Organizações

Duas instituições desempenharam um papel fundamental na história,
tendo se tornado numa referência importante na evolução da história
da Administração. Tais instituições são: a Igreja Católica Romana e a
Organização Militar.
i. A Igreja Católica Romana celebrizou-se por possuir uma
organização formal simples, mas eficiente, tendo exercido
uma grande influência para o surgimento da Administração
Clássica.
ii. A organização Militar deu uma valiosa contribuição à
moderna Administração, destacando-se de entre várias, as
seguintes acções:
 Organização linear, que sustenta o princípio da unidade
de comando;
 Princípio da centralização de comando e
descentralização da execução;
 Criação do Estado-maior (Staff), para assessorar o
comando com responsabilidade de linha;
 Princípio da direcção e disciplina; e
 Conceito do pensamento estratégico, segundo o qual, o
Administrador deve
21
estar preparado para lidar com incertezas, devendo por
isso, planificar tendo em conta essa realidade.
 Contribuição da Revolução Industrial

CHIAVENATO (2000) indica que, como consequência da Revolução
Industrial que se deu na Inglaterra nos finais do século XVIII, verificou-
se:
 O crescimento acelerado e desorganizado das
empresas, que exigiu uma Administração científica,
capaz de substituir o empirismo e a improvisação; e
 A necessidade de maior eficiência e produtividade das
empresas para fazer face à concorrência e competição
no mercado.
Foi assim que os proprietários das empresas passaram a empregar

indivíduos hábeis, de forma a suprir as suas deficiências na
planificação, operação e controlo da produção. Assim, surgiu o
Administrador profissional, caracterizado por ser técnico e não
necessariamente proprietário do capital investido.
CHIAVENATO (2000) acrescenta que é neste ambiente que surge no

século XX a moderna Administração quando dois engenheiros
publicaram as suas experiências. Trata-se do americano Frederick
Winslow Taylor (1856-1915), o criador da Teoria da Administração
Científica e do francês Henri Fayol (1841-1925), o criador da Teoria
Clássica da Administração.
Sumário
Na unidade que acabamos de analisar, aprendeu que a administração

é uma prática bastante antiga, que surgiu desde que o homem
começou a realizar actividade organizada e consciente, mas como
ciência, ela é recente, tendo somente aparecido no século XX. Para o
surgimento da ciência da administração e da sua consequente
modernização, tiveram destaque as grandes contribuições da Filosofia;
da organização militar e da Igreja Católica; e da Revolução Industrial. A
revolução Industrial permitiu que os donos das empresas contassem
com indivíduos hábeis para os ajudar a gerir os seus negócios. São
esses indivíduos que estiveram na origem da criação das primeiras
teorias administrativas.
Exercícios de Auto-Avaliação
1. Indique os filósofos gregos que influenciaram o pensamento

administrativo.
22
Resposta: Sócrates, Platão e Aristóteles.
2. Explique, como foi a contribuição de Platão em a república
para o pensamento Administrativo.
Resposta: Na sua obra “a Republica”, Platão propõe um
movimento de democracia administrativa, inclusive das contas e
impostos públicos.
3. Identifique os conceitos ligados a organização para o advento
da administração.
Resposta: organização formal, Organização linear, Princípio da
centralização e descentralização, Staff, responsabilidade de linha;
Princípio da direcção e disciplina, pensamento estratégico,
incertezas.
4. Explique as mudanças provocadas como resultado da eclosão
da Revolução Industrial.
Resposta:
 O crescimento acelerado e desorganizado das
empresas, que exigiu uma Administração científica,
capaz de substituir o empirismo e a improvisação; e
 A necessidade de maior eficiência e produtividade das
empresas para fazer face à concorrência e competição
no mercado.
5. Diferencie o método dedutivo do indutivo.
Resposta: indutivo – as suas conclusões partem do específico para
o geral, enquanto o método dedutivo tem inferências que partem
do geral ao específico.
6. Aristóteles diferenciou 3 formas de administração pública.
Enuncie-as.
Respostas: As três formas de administração pública: Monarquia,
Aristocracia e Democracia.
Exercícios
1. Pesquise sobre as práticas de administração nas grandes

civilizações antigas, nomeadamente, a Suméria, a
Mesopotâmia e o Egipto.
2. Pesquise sobre o contributo da Economia para a actual
administração
3. Fale do método cartesiano e sua influência no pensamento
administrativo
4. Diferencie as formas de governo: Monarquia, Aristocracia e
Democracia.
5. Comente acerca da revolução industrial e a Administração
cientifica
6. Fale da contribuição da igreja católica romana.
23
TEMA –II: Evolução Histórica da Administração
Unidade temática 2.1 . As abordagens clássica,
Unidade temática 2.2. As abordagens humanista
Unidade Tematica 2.3. organizacional e comptemporanea.
Unidade Tematica 2.4. Exercicios do Tema II
Unidade Temática 2.1. As abordagens clássicas
Introdução
Vai-se iniciar o estudo da 2ª unidade do tema II, onde irá conhecer
todo o pacote da evolução história da administração e as principais
abordagens de administração, desde os tempos mais recuados.
 Compreender a teoria clássica da administração no geral

Objectivos  Explicar teoria da administração científica e a teoria clássica
 Apontar aspectos ligados a Taylor e Henri Fayol
 Desenvolver o pensamento administrativo de Taylor
 Entender as mais recentes abordagens da administração
clássica de Fayol
2.1.1. Teorias Administrativas
A teoria administrativa ou teoria geral da administração, de acordo

com CHIAVENATO (2003) pode ser resumida em 7 abordagens, cada
uma realçando e enfatizando um aspecto importante da
administração, que são:
 Abordagem clássica: preocupa-se com a organização das
tarefas e com a estrutura organizacional da empresa.
Encontramos nesta abordagem a teoria da administração
científica e a teoria clássica da administração;
 Abordagem humanista: preocupada com as pessoas, os grupos
sociais e a organização informal. Encontramos nesta, a teoria
das relações humanas.
 Abordagem neoclássica: preocupa-se com a administração por
24
objectivos. Encontramos a teoria Neoclássica da
Administração.
 Abordagem estruturalista: preocupa-se com os aspectos
internos da organização e, recentemente, também com os
aspectos externos. Encontramos nesta abordagem as teorias
da burocracia e estruturalista;
 Abordagem comportamental: preocupa-se com o
comportamento global da empresa. Encontramos nesta
abordagem a teoria comportamental da Administração e a
teoria do desenvolvimento organizacional (DO).
 Abordagem sistémica: aborda a empresa como um sistema
aberto, em contínua interacção com o meio ambiente.
Encontramos nesta abordagem a teoria Matemática da
Administração, a tecnologia e Administração e a teoria dos
sistemas.
 Abordagem contingencial: aborda a empresa e a sua
administração como variáveis dependentes do que ocorre no
meio externo. Encontramos a teoria contingencial da
administração.
2.1.2.A abordagem clássica da administração
Segundo CHIAVENATO (2003), esta abordagem é a primeira tentativa

de aplicação de métodos científicos na administração e divide-se em
duas teorias, que são: da administração científica; e clássica.
2.1.2.1. A Teoria de administração Cientifica
2.1.2.1.1. Frederick W. Taylor
A abordagem básica da Escola da Administração Científica é a ênfase

colocada nas tarefas. O nome Administração Científica é devido à
tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da
Administração, a fim de alcançar elevada eficiência industrial. Os
principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da
Administração são: a observação e a mensuração.
A Escola da Administração Científica foi iniciada no começo deste
século pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o
fundador da moderna TGA. Taylor teve inúmeros seguidores, como
Ford e Emerson, e provocou uma verdadeira revolução no
pensamento administrativo e no mundo industrial de sua época. A
preocupação original foi eliminar o fantasma do desperdício e das
perdas sofridas pelas indústrias e elevar os níveis de produtividade por
meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial, era
necessária a organização da tarefa, isto é, com a realização do
trabalho dos operários, por isso, se chamou de analítica e concreta.
25
Foto 1. Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o criador da Teoria
Cientifica de Administração, considerado pai da Administração.
1. Primeiro Período de Taylor:
Ao lançar seu primeiro livro, Administração de Oficinas (1903), Taylor

publica suas primeiras ideias sobre a Administração Científica
(CHIAVENATO, 2003):
1. O objectivo da Administração é pagar salários melhores e
reduzir custos unitários de produção;
2. Para realizar tal objectivo, a Administração deve aplicar
métodos científicos de pesquisa e experimentos para formular
princípios e estabelecer processos padronizados que permitam
o controlo das operações fabris;
3. Os empregados devem ser cientificamente colocados em seus
postos com materiais e condições de trabalho adequadas para
que as normas possam ser cumpridas;
4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para
aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a
produção normal seja cumprida;
5. A Administração precisa criar uma atmosfera de íntima e
cordial cooperação com os trabalhadores, para garantir a
permanência desse ambiente psicológico.
2. Segundo Período de Taylor:
Esta fase corresponde à publicação de seu outro livro, Princípios da

Administração Científica (1911), onde conseguiu identificar os
principais problemas das empresas da época:
1. Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção
a cerca de um terço da que seria normal. Existem 3 causas
determinantes da vadiagem no trabalho:
 O engano espalhado entre os trabalhadores de que o maior
rendimento do homem e da máquina provoca desemprego
26
de operários;
 O sistema defeituoso de Administração que força os
operários à ociosidade no trabalho;
 Os métodos ineficientes utilizados nas empresas, com os
quais o operário desperdiça grande parte de seu tempo e
esforço.
2. Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do
tempo necessário para sua realização;
3. Falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho.
Para sanar esses problemas, Taylor idealizou a organização racional do
trabalho (ORT) como uma primeira tentativa de aplicar métodos
científicos à administração.
2.1. Administração como Ciência
Segundo CHIAVENATO (2003), Para Taylor, a

organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas
cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder
lugar ao planeamento e o empirismo à ciência: a Ciência da
Administração. Como pioneiro, o mérito de Taylor reside em sua
contribuição para encarar sistematicamente o estudo da organização.
O fato de ter sido o primeiro a fazer uma análise completa do
trabalho, inclusive dos tempos e movimentos, de estabelecer padrões
de execução, treinar os operários, especializar o pessoal, inclusive a
direcção, instalar uma sala de planeamento, em resumo, assumir uma
atitude metódica ao analisar e organizar a unidade fundamental de
trabalho, adoptando esse critério até o topo da organização, tudo isso
eleva Taylor a uma altura não comum no campo da organização.
A Administração Científica é uma combinação de: “Ciência em lugar de
empirismo. Harmonia em vez de discórdia. Cooperação e não
individualismo. Rendimento máximo em lugar de produção reduzida.
Desenvolvimento de cada homem a fim de alcançar maior eficiência e
prosperidade.”
Embora Taylor se preocupasse mais com a filosofia – com a essência
da ideia – que exige uma revolução mental tanto da parte da direcção
como da parte dos operários, a tendência de seus seguidores foi uma
preocupação maior com técnicas do que a filosofia da Administração
Científica.
27
O principal objectivo da Administração é assegurar o máximo de
prosperidade ao padrão e, ao mesmo tempo, o máximo de
prosperidade ao empregado. O princípio da máxima prosperidade
para o patrão acompanhada da máxima prosperidade para o
empregado deve ser os dois fins principais da Administração. Assim,
deve haver uma identidade de interesses entre empregados e
empregadores.
2.2. Organização Racional do Trabalho (ORT):
CHIAVENATO (2003), ainda afirma que Taylor verificou que os

operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por
meio da observação dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava
a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande
variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada
operação.
Com a Administração Científica ocorre uma repartição da
responsabilidade: a administração (gerência) fica com o planeamento
(estudo do trabalho do operário e o estabelecimento do método de
trabalho) e a supervisão (assistência contínua ao trabalhador durante
a produção) enquanto o trabalhador fica somente com a execução do
trabalho.
A organização racional do trabalho se fundamenta em:
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
2. Estudo da fadiga humana;
3. Divisão do trabalho e especialização do operário;
4. Desenho de cargos e de tarefas;
5. Incentivos salariais e prémios de produção;
6. Condições ambientais de trabalho, como iluminação,
conforto etc.;
7. Padronização de métodos e de máquinas;
8. Supervisão funcional.
2.3. Princípios da Administração Científica de Taylor:
Segundo ainda CHIAVENATO (2003), para Taylor, a gerência deve

seguir quatro princípios a saber:
1. Princípio de planeamento: Substituir no trabalho o critério
individual do operário, a improvisação e actuação empírica-
prática, por métodos baseados em procedimentos
científicos. Substituir a improvisação pela ciência, através
do planeamento do método de trabalho;
2. Princípio de preparo: Seleccionar cientificamente os
28
trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e
treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o
método planejado. Preparar também máquinas e
equipamentos através do arranjo físico e disposição
racional das ferramentas e materiais;
3. Princípio do controle: Controlar o trabalho para se certificar
de que este está sendo executado de acordo com os
métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A
gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a
execução seja a melhor possível;
4. Princípio da execução: Distribuir distintamente atribuições
e responsabilidades para que a execução do trabalho seja
disciplinada.
Com estes princípios, Taylor introduziu as 4 funções da administração,
a saber: o planeamento, a organização, a direcção e o controlo.
2.4. Outras ideias de Taylor:
Além dos quatro princípios explícitos que vimos agora, Taylor divulgou
e defendeu diversas outras ideias muito importantes, e muitas
praticadas até hoje:
1. Estudar o trabalho dos operários, decompondo em seus
movimentos elementares e cronometrando para, após uma
análise cuidadosa, eliminar ou reduzir os movimentos
inúteis e racionalizar os movimentos úteis;
2. Estudar cada trabalho antes de fixar o modo como deverá
ser executado;
3. Seleccionar cientificamente os trabalhadores de acordo
com as tarefas que serão atribuídas;
4. Dar aos trabalhadores instruções técnicas sobre o modo de
trabalhar, ou seja, treiná-los adequadamente;
5. Separar as funções de preparo e as de execução, com
atribuições precisas e delimitadas;
6. Especializar e treinar os trabalhadores, tanto no preparo e
no controle do trabalho quanto em sua execução;
7. Preparar a produção, ou seja, planeá-la e estabelecer
prémios e incentivos para quando forem atingidos os
padrões estabelecidos e prémios e incentivos maiores para
quando os padrões forem ultrapassados;
8. Padronizar utensílios, materiais, maquinário, equipamento
e métodos e processos de trabalho a serem utilizados;
9. Dividir proporcionalmente (entre a empresa, accionistas,
29
trabalhadores e consumidores) as vantagens resultantes do
aumento da produção proporcionado pela racionalização;
10. Controlar a execução do trabalho, para manté-lo nos níveis
desejados, aperfeiçoá-lo, corrigi-lo e premiá-lo;
11. Classificar de forma prática e simples os equipamentos,
processos e materiais a serem empregados ou produzidos,
de forma a facilitar seu uso.
Em suma, as ideias de Taylor podem-se sintetizar da seguinte

maneira:
 Aplicação do método científico para encontrar a única e
melhor maneira de realizar o trabalho;
 Selecção, de forma cientifica, dos trabalhadores que melhor
desempenharão a tarefa;
 Treino, educação e desenvolvimento dos trabalhadores de
modo a melhor desempenharem as tarefas;
 Interacção amigável e cooperação entre os gestores e os
trabalhadores, mas com uma clara repartição dos deveres
entre uns e outros.
2.1.2.1.2. Princípios de Eficiência de Emerson:
Na óptica de CHIAVENATO (2003), Harrington Emerson (1853-1931) foi

um engenheiro que simplificou os métodos de trabalho. Popularizou a
Administração Científica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre
selecção e treinamento de empregados. Os princípios de rendimento
preconizados por Emerson são:
1. Traçar um plano bem definido, de acordo com os
objectivos;
2. Estabelecer o predomínio do bom senso;
3. Oferecer orientação e supervisão competentes;
4. Manter disciplina;
5. Impor honestidade nos acordos, ou seja, justiça social no
trabalho;
6. Manter registos precisos, imediatos e adequados;
7. Oferecer remuneração proporcional ao trabalho;
8. Fixar normas padronizadas para as condições de trabalho;
9. Fixar normas padronizadas para o trabalho em si;
10. Fixar normas padronizadas para as operações;
11. Estabelecer instruções precisas;
12. Oferecer incentivos ao maior rendimento e à eficiência.
30
2.1.2.1.3.Princípios Básicos de Ford:
Na perspectiva de CHIAVENATO (2003), provavelmente, o mais

conhecido de todos os precursores da Administração Científica, Henry
Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecânico. Projectou um
modelo de carro e em 1899 fundou sua primeira fábrica de
automóveis, que logo depois foi fechada. Sem desanimar, fundou, em
1903, a Ford Motor Co.
Sua ideia: popularizar um produto antes artesanal e destinado a
milionários, ou seja, vender carros a preços populares, com assistência
técnica garantida, revolucionando a estratégia comercial da época.
Entre 1905 e 1910 Ford promoveu a grande inovação do século XX: a
produção em massa.
Embora não tenha inventado o automóvel nem mesmo a linha de
montagem, Ford inovou na organização do trabalho: a produção de
maior número de produtos acabados com a maior garantia de
qualidade e pelo menor custo possível.
E esta inovação teve maior impacto sobre a maneira de viver do
homem do que muitas das maiores invenções do passado da
humanidade. Em 1913 já fabricava 800 carros por dia. Em 1914,
repartiu com seus empregados uma parte do controlo accionário da
empresa. Estabeleceu o salário mínimo de cinco dólares por dia e
jornada diária de oito horas, quando na época, a jornada variava entre
dez e doze horas. Em 1926, já tinha 88 fábricas e empregava 150.000
pessoas, fabricando 2.000.000 de carros por ano. Utilizou um sistema
de final acabado, além da concentração horizontal através de uma
cadeia de distribuição comercial por meio de agências próprias. Ford
fez uma das maiores fortunas do mundo graças ao constante
aperfeiçoamento de seus métodos e processos de trabalho.
A racionalização da produção proporcionou a linha de montagem, que
permite a produção em série. Na produção em série ou em massa, o
produto é padronizado, bem como o maquinário, material, mão-de-
obra e o desenho também, o que proporciona um custo mínimo. Daí, a
produção em grandes quantidades, cuja condição precedente é a
capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial, na outra
ponta. A condição-chave da produção em massa é a simplicidade. Três
aspectos suportam o sistema:
1. A progressão do produto através do processo produtivo é
planejada, ordenada e contínua.
2. O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo com a
iniciativa de ir buscá-lo.
3. As operações são analisadas em seus elementos constituintes.
Ford adoptou três princípios básicos, a saber:
1. Princípio de intensificação: Diminuir o tempo de duração, com
o emprego imediato dos
31
equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do
produto no mercado.
2. Princípio de economicidade: Consiste em reduzir ao mínimo o
volume do stock da matéria-prima em transformação, fazendo
com que o automóvel fosse pago à empresa antes de vencido o
prazo de pagamento da matéria-prima adquirida e dos salários.
A velocidade de produção deve ser rápida: “o minério sai da
mina no sábado e é entregue sob a forma de um carro, ao
consumidor, na terça-feira, à tarde”.
3. Princípio de produtividade: Aumentar a capacidade de
produção do homem no mesmo período (produtividade) por
meio da especialização e da linha de montagem. O operário
ganha mais e o empresário tem maior produção.
O esquema se caracteriza pela aceleração da produção por meio de

um trabalho ritmado, coordenado e económico.
2.1.2.1.4. Apreciação crítica à teoria da administração científica

De acordo com CHIAVENATO (2003), são méritos da teoria de
administração científica, os seguintes:
 Foi a primeira teoria a fazer uma análise completa do
trabalho, a estabelecer padrões e a treinar os operários,
usando a metodologia científica na administração.
Aspectos negativos da teoria da administração científica

1. Mecanicismo da administração científica: deu pouca atenção
ao elemento humano; concebeu a organização como um
arranjo rígido e estático de peças (teoria da máquina); abordou
o homem como um instrumento passivo, capaz de executar o
trabalho e receber ordens, mas sem poder de iniciativa;
considerou que o empregado age motivado pelo interesse do
quadro material e financeiro (homo económicus), sem levar em
consideração outros factores motivacionais.
2. Super especialização do operário: a especialização do operário

por meio da divisão e da subdivisão de todas as operações
privou os operários de satisfação do trabalho e violou a
dignidade humana.
3. Visão microscópica do homem:

— Limitou-se às características físicas do corpo humano em
trabalhos rotineiros com ênfase nos estudos dos movimentos e da
fadiga, abordando seu trabalho como um processo acessório da
máquina (teoria fisiológica da organização).
4. Ausência de comprovação cientifica,

— Os Tayloristas Utilizaram pouca pesquisa e experimentação
32
científica para comprovara as suas teses;
5. Abordagem incompleta da organização: limitou-se apenas aos

aspectos formais da organização, omitindo a organização informal
e os aspectos humanos da organização. Também ignorou a vida
social interna dos participantes da organização.
6. A limitação do campo de aplicação: restringiu-se aos problemas

de produção na fábrica, não considerando os demais aspectos da
vida da organização, como financeiros, comerciais, logísticos, etc.
7. Abordagem prescritiva e normativa: preocupação em prescrever

princípios normativos que devem ser aplicados como receita em
todas as situações.
8. Abordagem de sistema fechado: visualiza somente aquilo que

acontece dentro da organização, sem levar em conta o meio em
que está situada.
2.1.2.2 A Teoria Clássica da Administração
2.1.2.2.1. Henri Fayol

Ainda na perspectiva de CHIAVENATO (2003), a teoria Clássica da
Administração foi fundada com as ideias de Henri Fayol, que se
preocupou basicamente com as funções organizacionais e a
produtividade nas indústrias, isto é, com a eficiência das
organizações através da sua estrutura (disposição dos órgãos
componentes da organização). Ele desenvolveu a sua teoria numa
perspectiva global (teoria geral), sendo os seus princípios destinados
à organização como um todo.
Foto 2. Henri Fayol (1841-1925)
Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clássica, nasceu em

Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as consequências da
Revolução Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial.
Formou-se em engenharia de minas e entrou para a empresa
metalúrgica e carbonífera onde fez sua carreira. Fayol expôs sua Teoria
33
de Administração no livro Administration Industrielle et Générale,
publicado em 1916. Seu trabalho, antes da tradução para inglês, foi
divulgado por Urwick e Gulick, dois autores clássicos.
1. Conceito de Administração por Fayol:
Fayol define o acto de administrar como: prever, organizar, comandar,

coordenar e controlar. As funções administrativas envolvem os
elementos da Administração, isto é, as funções do administrador, a
saber:
1. Prever: Visualizar o futuro e traçar o programa de acção.
2. Organizar: Constituir o duplo organismo material e social da
empresa.
3. Comandar: Dirigir e orientar o pessoal.
4. Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os actos e todos os
esforços colectivos.
5. Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras
estabelecidas e as ordens dadas.
Estes são os elementos da Administração que constituem o chamado
processo administrativo: são localizáveis no trabalho do administrador
em qualquer nível ou área de actividade da empresa. Em outros
termos, tanto o director, o gerente, o chefe, como o supervisor – cada
qual em seu respectivo nível – desempenham de actividades de
previsão, organização, comando, coordenação e controle, como
actividades administrativas essenciais.
Assim, as funções universais da Administração são:
1. Previsão: Envolve a avaliação do futuro e o aprovisionamento
em função dele.
2. Organização: Proporciona todas as coisas úteis o
funcionamento da empresa e pode ser dividida em organização
material e organização social.
3. Comando: Leva a organização a funcionar. Seu objectivo é
alcançar o máximo retorno de todos os empregados no
interesse dos aspectos globais.
4. Coordenação: Harmoniza todas as actividades do negócio,
facilitando seu trabalho e sucesso. Ela sincroniza coisas e
acções em suas proporções certas e adapta os meios aos fins.
5. Controle: Consiste na verificação para certificar se todas as
coisas ocorrem em conformidade com o plano adoptado, as
instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O
objectivo é localizar as fraquezas e os erros no sentido de
rectificá-los e prevenir a recorrência.
34
Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções, a saber:
a) Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de
serviços da empresa.
b) Funções comerciais: relacionadas com a compra, venda e
permutação.
c) Funções financeiras: relacionadas com a procura e gerência de
capitais.
d) Funções de segurança: relacionadas com a protecção e preservação
dos bens e das pessoas.
e) Funções contábeis: relacionadas com inventários, registos,
balanços, custos e estatísticas.
f) Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula
das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e
sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima
delas.
Com o anúncio destas funções, Fayol pretende mostrar que de todas
as seis funções, as administrativas devem ter um tratamento especial,
pois são elas que fazem que as demais funções sejam viabilizadas.
2 Princípios da Administração Clássica
Para os autores clássicos, o administrador deve obedecer a certas

normas ou regras de comportamento, isto é, a princípios gerais que
lhe permitam desempenhar bem as suas funções de planificar,
organizar, dirigir, coordenar e controlar. Daí surgirem os chamados
princípios gerais de administração ou simplesmente princípios de
administração, desenvolvidos por quase todos autores clássicos, como
normas ou leis capazes de resolver os problemas organizacionais.
Por enquanto, nos interessam os 14 princípios de Fayol, que são os

seguintes
 Divisão do trabalho: Consiste na especialização das tarefas e
das pessoas para aumentar a eficiência.
 Autoridade e responsabilidade: Autoridade é o direito de dar
ordens e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é
uma consequência natural da autoridade e significa o dever de
prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
 Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens
de apenas um superior. É o princípio da autoridade única.
 Unidade de direcção: Uma cabeça e um plano para cada
conjunto de actividades que tenham o mesmo objectivo.
 Disciplina: Depende da obediência, aplicação, energia,
comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
 Subordinação dos interesses individuais aos gerais: Os
interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses
particulares das pessoas.
 Remuneração: Deve haver justa e garantida satisfação para os
empregados e para a organização em termos de retribuição.
35
 Centralização: Refere-se à concentração da autoridade no topo
da hierarquia da organização.
 Cadeia escalar: É a linha de autoridade que vai do escalão mais
alto ao mais baixo em função do princípio do comando.
 Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a
ordem material e humana.
 Equidade: Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do
pessoal.
 Estabilidade dos funcionários: A rotatividade do pessoal é
prejudicial para a eficiência da organização. Quanto mais
tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a
empresa.
 Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar
pessoalmente o seu sucesso.
 Espírito de equipa: A harmonia e união entre as pessoas são
grandes forças para a organização.
2. Divisão do Trabalho e Especialização
A organização se caracteriza por uma divisão do trabalho claramente

definida. “A divisão do trabalho constitui a base da organização; na
verdade, é a própria razão da organização.” A divisão do trabalho
conduz à especialização e à diferenciação das tarefas, ou seja, à
heterogeneidade.
A ideia básica era a de que as organizações com maior divisão do
trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca divisão do
trabalho. Enquanto a Administração Científica se preocupava com a
divisão do trabalho no nível do operário, fragmentando tarefas, a
Teoria Clássica se preocupava com a divisão no nível dos órgãos que
compõem a organização, isso é, com os departamentos, divisões,
secções, unidades etc.
Para a Teoria Clássica, a divisão do trabalho pode dar-se em duas
direcções, a saber:
a) Verticalmente: Segundo os níveis de autoridade e
responsabilidade, definindo os diferentes escalões da
organização que detêm diferentes níveis de autoridade. Esta
aumenta à medida que se sobe na hierarquia da organização.
b) É a hierarquia que define a graduação das responsabilidades,
conforme os diferentes graus de autoridade. Em toda
organização deve haver uma escala hierárquica de autoridade
(princípio escalar);
c) Horizontalmente: Segundo os diferentes tipos de actividades
da organização. Em um mesmo nível hierárquico, cada
departamento ou secção passa a ser responsável por uma
actividade específica e própria.
36
A divisão do trabalho no sentido horizontal que assegura união e
equilíbrio é chamada departamentalização: refere-se à especialização
horizontal da organização. A homogeneidade na organização é obtida
quando são reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem
executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma
clientela, no mesmo lugar.
Qualquer um desses quatro factores – função, processo, clientela,
localização – proporciona respectivamente departamentalização por
função, por processo, por clientela ou por localização geográfica.
2.1.2.2.2. Elementos da Administração para Urwick

Para Urwick as funções de Administrador são sete:
1. Investigação;
2. Previsão;
3. Planejamento;
4. Organização;
5. Coordenação;
6. Comando;
7. Controle.
2.1.2.2.3. Elementos da Administração para Gulick
Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clássica,

propõe sete elementos da Administração:
a) Planeamento (planning): é a tarefa de traçar as linhas
gerais das coisas que devem ser feitas a dos métodos
de fazê-las, a fim de atingir os objetivos da empresa.
b) Organização (organizing): é o estabelecimento da
estrutura formal da autoridade, por meio da qual as
subdivisões de trabalho são integradas, definidas e
coordenadas para o objectivo em vista.
c) Assessoria (staffing): é a função de preparar e treinar o
pessoal e manter condições favoráveis de trabalho.
d) Direcção (directing): é a tarefa contínua de tomar
decisões e incorporá-las em ordens e instruções
específicas e gerais, e ainda a de funcionar como líder
da empresa.
e) Coordenação (coordinating): é o estabelecimento de
relações entre as várias partes do trabalho.
f) Informação (reporting): é o esforço de manter
informados, a respeito do que se passa, aqueles
perante quem o chefe é responsável; pressupõe a
existência de registos, documentação, pesquisa e
inspeções.
37
g) Orçamento (budgeting): é a função relacionada à
elaboração, execução e fiscalização orçamentárias, ou
seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.
2.1.2.2. 4. Apreciação crítica da teoria clássica

Méritos:
- A moderna teoria administrativa se deveu em grande medida à
Teoria Clássica da Administração;
- É excelente para uso no treinamento do pessoal novo por ser
sistemática e ordenada;
- Facilita a realização de trabalho rotineiro e permite ao administrador
geri-lo com confiança.
Limitações:
- Abordagem da organização formal de forma simplificada, sem
considerar o seu conteúdo psicológico;
- Ausência da experimentação;
- Insistiu na divisão mecanicista do trabalho
-Abordagem incompleta da organização
-Abordagem de sistema fechado.
Sumário
Nesta unidade estudamos e discutimos sobre a teoria científica de

administração, onde se constatou que esta teoria enfatiza a tarefa do
operário. Taylor ao constatar que as indústrias de então padeciam de
problemas, como resultado de falta de conhecimentos científicos em
administração, idealizou a organização racional do trabalho onde
apresenta os fundamentos da sua teoria. Esta teoria tem mérito por
ter sido a primeira a ser criada, fundamentada em métodos científicos,
mas foi criticada pelo seu mecanicismo, super-especialização do
operário, visão microscópica do homem, ausência de comprovação
científica, abordagem prescritiva e descritiva e, sobretudo por ter feito
um estudo incompleto das organizações, tendo-as abordado como
sistemas fechados, e ainda por considerar o homem como ser
preguiçoso e apêndice das máquinas, entre outras.
Assim como a teoria Clássica da Administração, que foi formulada por

Henri Fayol. Esta teoria enfatiza a estrutura, ou seja, que a eficiência
das organizações pode ser alcançada através de uma boa estruturação
dos órgãos e cargos. Fayol enunciou as seis funções da empresa, a
saber, as Funções técnicas, comerciais, financeiras, de segurança,
contábeis e administrativas, tendo destacado as funções
administrativas, por considerar que elas coordenam e sincronizam as
demais funções da empresa. Fayol também ficou célebre pelos seus 14
princípios, que hoje são usados por qualquer administrador. Esta
teoria recebeu méritos por ter dado um grande impulso à moderna
teoria administrativa, por ser
38
excelente para uso no treinamento do pessoal novo, por ser
sistemática e ordenada, e por Facilitar a realização de trabalho
rotineiro. De entre as críticas de que é alvo, destacam-se a abordagem
da organização formal de forma simplificada, sem considerar o seu
conteúdo psicológico; ausência da experimentação; insistência na
divisão mecanicista do trabalho, abordagem incompleta da
organização e abordagem de sistema fechado.
1. Quem foi o criador da teoria de administração

científica? O que enfatiza?
Resposta - A teoria de administração científica foi fundada
pelo americano Frederick W. Taylor. Enfatiza a organização
da tarefa, isto é, a realização do trabalho dos operários.
2. Descreva os problemas de administração constatados
por Taylor nas indústrias.
Resposta – os problemas constatados por Taylor nas
indústrias são: vadiagem sistemática por parte dos
operários devido ao medo com as máquinas, ao sistema
defeituoso da administração e ao emprego de métodos
empíricos e ineficientes; desconhecimento, pela gerência
das rotinas de trabalho e do tempo necessário para a sua
realização; e falta de uniformidade das técnicas e dos
métodos de trabalho.
3. Em que aspectos se fundamenta a Organização Racional
do Trabalho?
Resposta - A Organização Racional do Trabalho
fundamenta-se nos seguintes aspectos: análise do trabalho
e do estudo dos tempos e movimentos; estudo da fadiga
humana; divisão do trabalho e especialização do operário;
desenho de cargos e de tarefas; incentivos salariais e
prémios de produção; conceito do homo economics;
condições ambientais de trabalho, como iluminação,
conforto, etc.; padronização de métodos e de máquinas; e
supervisão funcional.
4. Mencione os princípios da administração científica.
Resposta - Selecção Científica do Trabalhador; Tempo-
padrão; Plano de Incentivo Salarial; Trabalho em Conjunto;
Gerentes Planeiam, operários executam; Divisão do
Trabalho; Supervisão; e Ênfase na Eficiência.
5. Que apreciação faz da teoria de administração
cientifica?
Resposta - A teoria de administração científica tem mérito
por ter sido a primeira teoria a fazer uma análise completa
do trabalho, a estabelecer padrões e a treinar os operários,
usando a metodologia científica na administração. Os
aspectos negativos da teoria da administração científica são
39
os seguintes: mecanicismo da administração científica,
super especialização do operário, visão microscópica do
homem, ausência de comprovação científica, abordagem
incompleta da organização, a limitação do campo de
aplicação, abordagem prescritiva e normativa, e
abordagem de sistema fechado.
6. Quem fundou a teoria clássica da administração? O que

enfatiza?
Resposta - a teoria Clássica da Administração foi fundada
por Henri Fayol. Esta enfatiza estrutura organizacional.
7. Enuncie as 6 funções da empresa, segundo Fayol.
Resposta - as 6 funções da empresa enunciadas por Fayol
são: comerciais, técnicas, financeiras, segurança, contabeis,
e administrativas.
8. Indique os princípios de administração, segundo Fayol.
Resposta - divisão do trabalho, autoridade e
responsabilidade, unidade de comando, unidade de
direcção, disciplina, subordinação dos interesses individuais
aos gerais, remuneração, centralização, cadeia escalar,
ordem, equidade, estabilidade dos funcionários, iniciativa,
e espírito de equipa.
9. Enumere os méritos da teoria clássica da administração.
Respostas – constituem méritos da teoria clássica da
administração, os seguintes: A moderna teoria
administrativa se deveu em grande medida à Teoria
Clássica da Administração; é excelente para uso no
treinamento do pessoal novo por ser sistemática e
ordenada; e facilita a realização de trabalho rotineiro e
permite ao administrador geri-lo com confiança.
10. Quais as limitações da teoria clássica da Administração?
Respostas – são limitações da teoria clássica: abordagem
da organização formal de forma simplificada, sem
considerar o seu conteúdo psicológico; ausência da
experimentação; Insistiu na divisão mecanicista do
trabalho; abordagem incompleta da organização; e
abordagem de sistema fechado.
Exercícios
1. Qual a ênfase dada pela teoria de administração

científica?
2. Descreva os problemas de administração constatados
por Taylor nas indústrias.
3. Em que aspectos se fundamenta a Organização Racional
do Trabalho?
4. Que apreciação faz da teoria de administração científica?
5. O que enfatizou a teoria clássica da administração?
40
6. Enumere os méritos da teoria clássica da administração.
7. Quais as limitações da teoria clássica da Administração?
Unidade Temática 2.2. As abordagens humanista, neoclássica e estruturalista
Introdução
Esta unidade tem como finalidade desenvolver a visão humanista da
evolução histórica da Administração, da qual desenvolveremos
pensamento dos pensadores da época.
 Descrever a teoria das relações humanas

Objectivos
 Apontar aspectos ligados a abordagem neoclássica
 Entender a abordagem estrutural
2.2.1. A abordagem humanista da administração

CHIAVENATO (2003) afirma que a abordagem humanista da
Administração representa uma verdadeira revolução conceptual na
Teoria da Administração. Ela transfere a ênfase, antes colocada nas
tarefas do operário pela Administração Científica, e na estrutura pela
Teoria Clássica, pela ênfase nas pessoas e nos grupos sociais. Desta
abordagem, surgiu a Teoria das Relações Humanas.
Principais Representantes: Elton Mayo, Kurt Lewin, John Dewey,

Morris Viteles, George Homans.
Foto 3. Elton Mayo (1880 - 1949)
2.2.1.1. A teoria das Relações Humanas
Segundo CHIAVENATO (2003), a Teoria das Relações Humanas surgiu

nos EUA e teve origem em quatro factores, a saber:
41
 A necessidade de humanizar a Administração, libertando-a dos
conceitos rígidos e mecanicistas das Teorias Clássicas;
 O Desenvolvimento das ciências humanas, com destaque para
a Psicologia e a Sociologia;
 As ideias pragmáticas de John Dewey e da Psicologia de
Dinâmica de Kurt Lewis; e
 As conclusões da experiência de Howthorne desenvolvida por
Elton Mayo e seus colaboradores.
A teoria de Relações Humanas transfere a ênfase, antes colocada

nas tarefas do operário e na estrutura pelas escolas científica e
clássica respectivamente, pela ênfase nas pessoas e nos grupos
sociais, graças:
 Aos resultados da experiência de Hawthorne, cujo grupo foi
liderado por Elton Mayo;
 As experiências da dinâmica dos grupos por Kurt Lewis.
As experiências de Howthorne concluíram que havia tendência dos

trabalhadores constituírem-se em grupos informais, com suas
normas próprias e o desempenho de papéis próprios, sendo mais
identificados por líderes e outros, seus seguidores, com alta
produtividade nas organizações.
Enquanto isso, as experiências de Lewin concluíram que as decisões

tomadas em grupo tinham mais consistência do que as tomadas
individualmente.
Decorrência da Teoria das Relações Humanas

Com a teoria das Relações Humanas surgiu uma nova concepção sobre
a natureza do Homem: o homem social, cujas concepções são as
seguintes:
 Os trabalhadores são seres sociais complexos, dotados de
sentimentos, desejos e ternuras, por isso, o seu
comportamento é consequência de muitos factores
motivacionais;
 As pessoas são motivadas por necessidades humanas e
alcançam a sua satisfação por meio dos grupos sociais com que
interagem;
 O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo
de supervisão e liderança; e
 As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos
reguladores do comportamento dos membros.
É daí que:
 Surgem as teorias motivacionais (hierarquia das necessidades
de Maslow e teoria dos dois factores de Hezberg);
 Surgem as teorias sobre a liderança (dos traços, estilos de
liderança, etc.);
42
 A comunicação passa a ser tida como actividade administrativa
que proporciona informação e promove a motivação, a
cooperação e a satisfação nos cargos;
 A organização informal é tida como a mais importante que a
formal; e
 A Dinâmica do grupo, que é resultado da interacção dinâmica
entre pessoas que se percebem psicologicamente como
membros de um grupo é enfatizada
Apreciação crítica da Teoria das Relações Humanas

Aspectos positivos:
 A equação humana que diz “o sucesso das organizações
depende directamente das pessoas”, hoje é um campo
bastante explorado da administração dos Recursos Humanos
nas organizações; e
 A ênfase nas pessoas trouxe uma visão humanística da
Administração, que inclui a participação dos escalões inferiores
na solução dos problemas da administração das organizações.
Aspectos negativos:
 Inadequada visualização dos problemas de relações industriais;
 Concepção ingénua e romântica do operário (imaginar o
trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de
trabalho);
 Limitação do campo experimental, apenas à fábrica;
 Parcialidade das suas conclusões, restringindo-se à organização
informal.
2.2.1.2. A abordagem neoclássica
De acordo com CHIAVENATO (2003), a abordagem neoclássica é uma

corrente administrativa que se caracteriza pelo renascimento das
teorias clássicas, devidamente actualizadas e redimensionadas de
acordo com o espírito pragmático. Baseia-se no processo
administrativo, enfatizando os resultados e objectivos. Também é
conhecida por Teoria Neoclássica.
Decorrência da Teoria Neoclássica

Como resultado da vigência da teoria neoclássica, muitos conceitos
relativos à administração e às organizações foram enriquecidos,
dando-lhes uma dimensão que conhecemos na actualidade.
1. Tipos de organização: linear, funcional e linha-staff;
2. Departamentalização: nome dado à especialização na
organização, através da criação de departamentos para cuidar
das suas actividades.
3. Níveis de organização: institucional, gerência e técnico ou
operacional;
43
4. Diversidade das organizações: pequenas, médias e grandes;
públicas e privadas; empresas de diversos tipos, como
indústrias, prestação de serviços, instituições religiosas,
partidos, etc.
5. Análise inter-organizacional: relacionamento entre a
organização e o seu ambiente.
A abordagem neoclássica também se preocupa com o ambiente
organizacional, autoridade, responsabilidade, delegação,
centralização e descentralização; estratégia e conflitos
organizacionais.
2.2.1.3. A abordagem estruturalista
Segundo CHIAVENATO (2003), a abordagem estruturalista divide-se

em duas teorias: da burocracia e da estrutura.
44
2.2.1.3.1. A Teoria da Burocracia
Foi desenvolvida na década de 40 com as ideias de Max Weber (1864 -

1920), sociólogo alemão e criador da Sociologia da Burocracia. É uma
teoria que enfatiza a estrutura organizacional.
Principais representantes: Max Weber, Robert Merton, Peter Blau, etc.
Foto 4. Max weber (1864 – 1920)
A burocracia traz uma maneira racional de organizar pessoas e

actividades em busca de seus objectivos. Podemos denomina -la
assim: buro = escritório; cracia = poder, ou seja, “Poder da
Administração”.
Para Weber, a Burocracia é uma organização legal, formal e racional

por excelência, e que se baseia na adequação dos meios aos objectivos
pretendidos, para garantir a máxima eficiência no alcance dos
resultados.
Características da burocracia:
 Carácter legal: legislação (normas e regulamentos);
 Carácter formal da comunicação: existência de linhas formais
de comunicação, que deve ser feita por escrito;
 Carácter racional e divisão do trabalho: atribuição de papéis de
cada participante;
 Impessoalidade nas relações: distribuição de tarefas em termos
de cargos e não de pessoas envolvidas;
 Hierarquia de autoridade: os cargos são estabelecidos segundo
o princípio da hierarquia;
 Rotinas e procedimentos padronizados: fixação de regras e
normas técnicas;
 Competência técnica e meritocracia: a escolha das pessoas é
baseada no mérito e na competência;
 Especialização da Administração: separação entre a
propriedade e Administração;
 Profissionalização dos participantes: tornar os trabalhadores
em especialistas, assalariados, de acordo com a função;
45
 Completa previsibilidade do funcionamento: o comportamento
dos membros é perfeitamente previsível, de acordo com as
normas e regulamentos.
Com o aparecimento das burocracias, seu crescimento e proliferação,

a teoria administrativa ganhou uma nova dimensão através da
abordagem estruturalista: além do enfoque intra-organizacional,
surgiu o enfoque inter-organizacional. A visão estreita e limitada aos
aspectos internos da organização passou a ser ampliada e substituída
por uma visão mais ampla, envolvendo a organização e suas relações
com outras organizações dentro de uma sociedade maior. A partir
daqui, a abordagem estruturalista se impõe definitivamente sobre a
Abordagem Clássica e a Abordagem das Relações Humanas.
Disfunções da burocracia
Disfunções da burocracia são anomalias e imperfeições de
funcionamento da burocracia decorrentes do desvio exagerado de
cada uma das características do modelo burocrático.
São seguintes, as disfunções da burocracia:
 Internalização das regras e apego aos regulamentos;
 Excesso de formalismo e de papelório;
 Resistência às mudanças;
 Despersonalização do relacionamento: conhecer pelo cargo e
não pelo nome;
 Categorização como base do processo decisório;
 Super conformidade às rotinas e aos procedimentos;
 Exibição de sinais de autoridade (uniforme, localização da sala,
etc.); e
 Dificuldades no atendimento aos clientes e conflitos com o
público devido às rotinas.
2.2.1.3.2. A Teoria Estruturalista
Para Chiavenato (2003), a oposição entre as teorias clássicas e a teoria

das Relações Humanas criou um vazio na administração que a teoria
da burocracia não conseguiu cobrir.
É neste âmbito que surge a teoria Estruturalista, como um
desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação à
teoria das Relações Humanas.
Os teóricos estruturalistas analisaram as organizações e daí:
 Ampliaram os estudos da interacção entre os grupos sociais
defendida pelos humanistas, para a interacção entre as
organizações sociais;
 Defendem o homem organizacional, em oposição ao homo
social dos humanistas e homo economicus dos clássicos;
 Concluem que as organizações devem ter uma abordagem
múltipla, no concernente a:
46
 Tipos de organização (organização formal e informal);
 Recompensas materiais (salário) e sociais (símbolos da
posição);
 Níveis da organização: defendem os níveis institucional,
gerencial e técnico;
 Diversificação das organizações: pequenas, médias e
grandes; públicas e privadas; indústrias, prestação de
serviço, filantrópicas, etc;
 Análise inter-organizacional: relacionamento entre a
organização e o seu meio ambiente.
Os estruturalistas também se preocupam com os objectivos

organizacionais, o ambiente organizacional, a estratégia organizacional
e os conflitos organizacionais, que são temas bastante explorados
pelos autores humanistas.
Sumário
Nesta unidade discutimos sobre as abordagens humanista, neoclássica

e estruturalista, e concluímos que a abordagem humanista, que se
confunde com a teoria das Relações humanas enfatiza as pessoas e os
grupos sociais. O seu mais alto representante foi Elton Mayo. Os
factores que estiveram na origem da criação desta teoria são a
necessidade de humanizar a Administração, o desenvolvimento das
ciências humanas, as ideias pragmáticas e da Psicologia de dinâmica; e
sobretudo, as conclusões da experiência de Howthorne. Como
resultado desta teoria surgiu uma nova concepção sobre a natureza do
Homem: o homem social. É dai que surgem e são aplicados na
administração os conceitos de motivação, liderança, comunicação,
organização informal e dinâmica de grupos.
A abordagem neoclássica é uma corrente administrativa que se

caracteriza pelo renascimento das teorias clássicas, devidamente
actualizadas e redimensionadas. Baseia-se no processo administrativo,
enfatizando os resultados e objectivos. Como resultado da vigência da
teoria neoclássica, muitos conceitos relativos à administração e às
organizações, tais como de tipos de organização,
departamentalização, autoridade, responsabilidade, centralização e
descentralização, estratégia foram enriquecidos, dando-lhes uma
dimensão que conhecemos na actualidade.
Na abordagem estruturalista duas teorias foram analisadas, a saber, a

de burocracia e a estruturalista. A teoria da burocracia foi formulada
através das ideias de Max Weber, que definiu a burocracia como uma
organização legal, formal e racional por excelência, e que se baseia na
adequação dos meios aos objectivos pretendidos, para garantir a
máxima eficiência no alcance dos resultados. As características da
47
burocracia são, de entre tantas, carácter legal, carácter formal da
comunicação, carácter racional e divisão do trabalho, impessoalidade
nas relações, hierarquia de autoridade, rotinas e procedimentos
padronizados, competência técnica e meritocracia, especialização da
administração, profissionalização dos participantes e completa
previsibilidade do funcionamento.
1. O que enfatiza a teoria das Relações Humanas?

Resposta – a teoria das relações humanas enfatiza as pessoas e os
grupos sociais.
2. Qual foi a consequência directa da teoria das Relações
Humanas no desenvolvimento da administração como ciência?
Resposta - A consequência directa da teoria das Relações Humanas
no desenvolvimento da administração como ciência foi o
surgimento das teorias motivacionais; das teorias sobre a
liderança; da comunicação; da organização informal; e da Dinâmica
do grupo.
3. Qual é a característica fundamental da teoria neoclássica?

Resposta – A teoria neoclássica caracteriza pelo renascimento das
teorias clássicas, devidamente actualizadas e redimensionadas de
acordo com o espírito pragmático.
4. Quais os grandes contributos da teoria neoclássica para o
desenvolvimento da administração?
Resposta - Como resultado da vigência da teoria neoclássica,
muitos conceitos relativos à administração e às organizações,
como os tipos de organização, departamentalização, níveis de
organização, etc., foram enriquecidos, dando-lhes uma dimensão
que conhecemos na actualidade.
5. Mencione as características da burocracia.
Resposta – as características da burocracia são: carácter legal;
carácter formal da comunicação; carácter racional e divisão do
trabalho; impessoalidade nas relações; hierarquia de autoridade;
rotinas e procedimentos padronizados; competência técnica e
meritocracia; especialização da Administração; e profissionalização
dos participantes.
6. O que entendes por disfunção?
Resposta - Disfunções da burocracia são anomalias e imperfeições
de funcionamento da burocracia decorrentes do desvio exagerado
de cada uma das características do modelo burocrático.
48
Exercícios
7. Quais os factores que contribuíram para o surgimento da teoria

das Relações Humanas?
8. Faça a apreciação crítica da teoria das relações humanas.
9. O que enfatiza a teoria neoclássica?
10. O que é burocracia, segundo Weber?
11. O que entendes por disfunção?
12. Descreva as disfunções da burocracia.
13. Em que ambiente surgiu a teoria estruturalista?
14. Quais foram as grandes contribuições dos teóricos
estruturalistas para o desenvolvimento da administração?
Unidade Temática 2.3. As abordagens organizacional e contemporâneas
Introdução
Esta unidade tem como finalidade desenvolver a visão organizacional e
contemporânea da evolução histórica da Administração, da qual
desenvolveremos pensamento dos pensadores da época.
 Descrever a abordagem organizacional e contemporânea

Objectivos
 Apontar aspectos ligados a abordagem sistémica
 Entender a abordagem comportamental
2.3.1. A abordagem comportamental

Chiavenato (2003), afirma que a abordagem comportamental ou
behaviorista enfatiza o comportamento global da empresa e não o
comportamento das pessoas ou dos grupos sociais tomados
isoladamente. Teve uma forte influência das ciências
comportamentais e, sobretudo da Psicologia.
Surgiu em 1947 e desdobra-se em duas teorias, a saber: a Teoria

Comportamental da Administração e a Teoria do Desenvolvimento
Organizacional (DO).
Principais representantes: Kurt Lewin, Herbert Simon, Abraham

Maslow, Frederick Herzberg, Mc Gregor, Likert, entre outros.
2.3.2. A Teoria comportamental da administração
49
A Teoria comportamental da Administração aborda as ciências do
comportamento. No lugar das posições normativas e prescritivas das
Teorias Clássicas, das relações humanas e da burocracia, adopta uma
posição prescritiva e descritiva que enfatiza as pessoas dentro de um
contexto organizacional mais amplo.
A teoria comportamental assenta em novas proposições acerca:

 Da motivação humana (teorias de expectativas de Vroom,
Lawler III, e teorias contingenciais, etc);
 Dos estilos de Administração (teorias X e Y de Mc Gregor e
teoria Z de Ouch);
 Dos sistemas de Administração (sistema 1 – autoritário
coercivo; sistema 2 – autoritário benevolente; sistema 3-
consultivo; e sistema 4- participativo);
 Processo decisório (organização como um sistema de
decisões);
 Comportamento organizacional e equilíbrio organizacional
(incentivos e contribuições); e
 Novas proposições sobre liderança.
2.3.3. A Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Na perspectiva de Chiavenato (2003), a teoria do desenvolvimento
organizacional surgiu em 1962, em resultado do trabalho de cientistas
e consultores a respeito do homem, da organização e do ambiente. É
sobretudo um desdobramento da teoria comportamental em direcção
à abordagem sistémica.
O seu foco principal está em mudar as pessoas e a natureza e

qualidade das suas relações de trabalho. Enfatiza a mudança da
cultura da organização.
Principais enfoques da teoria do desenvolvimento organizacional

 Mudanças e organização (cultura organizacional2, clima
organizacional3 e sua mudança);
 Fases da organização (pioneira, expansão, regulamentação,
burocratização e flexibilização)
 Mudança da cultura organizacional; e
 Processos e técnicas do desenvolvimento da organização.
2.3.4. A abordagem sistémica da administração
2
Cultura organizacional é o sistema de crenças e valores compartilhados que se
desenvolve dentro de uma organização ou dentro de uma subunidade. Ela guia e
orienta o comportamento dos seus membros (Chiavenato, 2003)
3
Clima organizacional é o ambiente psicológico existente na organização em
resultado do estado motivacional das pessoas (Chiavenato, 2003)
50
Na óptica de Chiavenato (2003), a abordagem sistémica surgiu com os
estudos do Biólogo Alemão Ludwig V. Bertalanffy por volta da década
de 50.
Foto 5. Ludwig Von Bertalanffy (1901 - 1972)
Ela é desenvolvida em três teorias, a saber: Tecnologia e

Administração, Teoria Matemática da Administração e Teoria dos
Sistemas.
2.3.4.1. A Teoria dos Sistemas

Segundo Chiavenato (2000), um sistema é um conjunto de partes
relacionadas entre si para atingir determinado objectivo.
A teoria Administrativa dos sistemas foi desenvolvida a partir dos

trabalhos do Biólogo Bertalanffy por volta da década de 1960,
passando a abordar a empresa como um sistema aberto em contínua
interacção com o ambiente que a envolve.
As partes do sistema são os subsistemas, que estão relacionadas entre

si por meio de uma rede de comunicações que proporciona a sua
integração na totalidade do sistema. Se essa rede de comunicações
funciona mal, as relações entre as partes tornam-se precárias,
provocando o efeito de entropia4, mas se ela funciona bem, as
relações entre as partes tornam-se eficientes, provocando um efeito
de sinergia5.
Para funcionar, todo o sistema precisa dos seguintes elementos ou

componentes:
 Entradas ou insumos (Inputs)
 Operações ou processamento
 Saídas ou resultados (outputs)
 Retroação ou realimentação (feedback).
4
Entropia significa desagregação do sistema devido à falta de amarração das partes
que o compõe.
5
Sinergia significa uma forma de combinação das partes que provoca e produz um
resultado multiplicador e potenciador.
51
 Ambiente.
Figura 7: Elementos do sistema
Entradas (Inputs):
Processamento Saidas (outputs)
 Materias-primas
(transformação):  Produto/service
 Rec. humanos
 Actividade dos  Resultados
 Rec. Financeiros
trabalhadores  Informações
 Tecnologia
 Actividades de gestão  Resultados
 Informação
 Tecnologia e métodos de humanos
Retroacção (feedback)
produção
Fonte: Santos (2008, p.13)
Chiavenato (2003) afirma que a Administração sistémica é entendida

como o processo administrativo de reunir ou combinar todas as partes
integrantes de um sistema global para alcançar determinados
objectivos. O todo tem prevalência sobre as partes, ou seja, as partes
devem estar intimamente relacionadas entre si, por meio das suas
entradas e saídas para alcançar o objectivo maior do sistema.
Principais enfoques:
i. Características da Administração sistémica:
 Importância que é dada às redes de comunicação entre os
órgãos ou as pessoas da organização.
 Visão total e integrada da organização e dos seus objectivos
globais.
 A estrutura organizacional, os níveis hierárquicos e os limites
entre os diferentes órgãos da organização tornam-se
secundários.
 Importância que é dada à informação e aos meios de
processamento de dados e informações dentro da organização.
 Pode ser aplicada a qualquer tipo ou tamanho da organização.
ii. Tipos de sistemas:

 Quanto à constituição:
 Físicos (equipamentos, máquinas, objectos, etc.)
 Abstractos ou conceituais (conceitos, filosofias, etc.);
 Quanto à natureza:
 Abertos: interagem com o meio ambiente por meio de
entradas e saídas. Mudam com o tempo e adaptam-se
ao ambiente;
 Fechados: não interagem com o meio ambiente.
iii. A Organização passa a ser considerada como sistema aberto

porque:
52
i. Tem um comportamento probabilístico;
ii. É parte de um sistema maior (a sociedade) e
constituída por partes menores (subsistemas) que
se inter-dependem;
iii. Ocorre nele a homeostase, que é um estado de
equilíbrio, que pode ser de dois processos:
 homeostasia: tendência de a organização se
manter estática; e
 Adaptabilidade: mudança do sistema para se
adaptar aos padrões requeridos em resultado da
sua interacção com o ambiente;
iv. Resiliência: capacidade de superar o distúrbio
imposto por um fenómeno externo.
Dentro da Teoria dos sistemas, desenvolveu-se a Escola Sócio-

técnica que foi defendida pelo Instituto Tavistock. Segundo essa
Escola, as organizações operam com dois sistemas: o técnico e o
social.
O sistema técnico é constituído pelo equipamento e métodos de

trabalho e tem um efeito muito forte sobre o sistema social, que é
constituído pelas pessoas e o conjunto das suas relações (relações
humanas). É dai que concluem que as organizações têm uma dupla
função:
 Função técnica: relacionada com a coordenação do trabalho
e execução de tarefas com a ajuda da tecnologia disponível.
Inclui o fluxo de trabalho, tecnologia envolvida, papeis
requeridos pela tarefa e outras variações tecnológicas; e
 Função social: referente aos meios de relacionar as pessoas,

umas às outras, de modo a faze-las trabalhar juntas. Está
relacionada com a cultura organizacional, com os valores e
as normas, e com a satisfação das necessidades pessoais.
2.3.5. A abordagem contingencial
A abordagem Contingencial é a mais recente de todas as abordagens e

teorias administrativas. Foi desenvolvida nos finais da década de 1970
sob influência da Teoria dos Sistemas. Dela, surgiu a teoria
Contingencial da Administração.
De acordo com Chiavenato (2003), a teoria contingencial defende que

a organização e a sua administração são variáveis dependentes do que
ocorre no meio ambiente externo. À medida que o meio ambiente
muda, também ocorrem mudanças na empresa e na sua
administração.
53
Por isso, as empresas, segundo essa teoria devem ser geridas num
contexto do sistema orgânico de gestão, que se caracteriza por ser
muito flexível, menos estruturado, permitindo uma maior influência
dos trabalhadores na tomada de decisões.
A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas

organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo
depende, concordando com todas as teorias anteriormente
formuladas. Segundo os seus autores, a aplicação de cada uma das
teorias depende da situação em que a empresa se encontra. Esta
teoria também enfatiza a tecnologia que tem promovido muitas
mudanças.
Principais representantes: Chaneler, Burns, Laurence e Lorch.
2.3.6. Novas abordagens da Administração

Na perspectiva de Chiavenato (2003), o ambiente em que as
organizações actualmente desenvolvem a sua actividade tem sido
objecto de profundas alterações devido aos seguintes factores:
 Globalização dos mercados (extensão de uma organização para
outros ambientes gradativamente mais amplos);
 Concorrência transnacional;
 Aumento do rendimento;
 Aumento da instrução;
 Desregulamentação e harmonização legislativa; e
 Aceleração de inovação.
Estes factores têm reflexo significativo ao nível da fragmentação dos

mercados e da intensificação da concorrência.
Em virtude de o ambiente das empresas condicionar o

desenvolvimento das suas actividades, consecução dos seus objectivos
e, em última instância, a sua sobrevivência, as empresas devem
procurar a todo o tempo, acompanhar o seu meio envolvente que está
em constante mutação, procurando adaptar-se a este, no sentido de
tirar partido das oportunidades e ameaças que este lhe apresenta.
Tal implica que as próprias empresas, em especial, no que diz respeito

à sua configuração, recursos (humanos, e tecnologia) e relação com as
pessoas, se encontram também em constante mutação como reflexo
do seu esforço de contínua adaptação ao ambiente em que se
encontram inseridas.
Aspectos visíveis dessas mutações nas organizações:

a) Quanto à configuração das organizações: regista-se
flexibilização, horizontalização e achatamento das estruturas
organizacionais, apoiando-se sobretudo em alianças
estratégicas, redes de empresas e recurso a instrumentos de
54
gestão como outsourcing, reengenharia e donwsizing.
b) Quanto aos trabalhadores: maior responsabilização aos
trabalhadores em relação ao seu empenho e a sua contribuição
para o desempenho da organização como um todo; maior nível
de participação dos trabalhadores nas decisões de gestão, e
desenvolvimento do conhecimento e competências dos
recursos humanos e com a promoção da sua capacidade de
aprendizagem como verdadeiras fontes de vantagem
competitiva.
Em suma, trata-se de induzir a criatividade e o empreendedorismo das

respostas organizacionais e, promover a participação, envolvimento e
motivação de todos na prossecução dos objectivos gerais da empresa.
Outsourcing (terciarização)
Acontece quando uma operação interna da empresa é transferida para
outra empresa que consiga faze-la melhor e mais barato. Trata-se da
simplificação da estrutura e do processo decisório da empresa.
Reengenharia
Redesenho radical dos processos empresariais para cortar despesas,
reduzir custos, melhorar a qualidade e os serviços, e maximizar
benefícios da tecnologia de informação.
Downsizing (enxugamento)
Redução de níveis hierárquicos de uma organização para manter o
essencial e a aproximação da base em relação à cúpula. Geralmente é
acompanhada da descentralização.
Sumário
Nesta unidade aprendemos sobre a abordagem comportamental que

enfatiza o comportamento global da organização e não dos indivíduos
tomados isoladamente. Nesta abordagem desenvolveram-se duas
teorias, nomeadamente a comportamental e a de desenvolvimento
organizacional. A teoria comportamental aborda as ciências do
comportamento e adopta uma posição prescritiva e descritiva que
enfatizando as pessoas dentro de um contexto organizacional mais
amplo. Ela assenta em novas proposições acerca da motivação
humana; dos estilos de administração; dos sistemas de administração;
do processo decisório; do comportamento organizacional e equilíbrio
organizacional; e da novas proposições sobre liderança.
A teoria do desenvolvimento organizacional resultou do trabalho de

cientistas e consultores a respeito do homem, da organização e do
ambiente. O seu foco principal está
55
em mudar as pessoas e enfatiza a mudança da cultura da organização.
Despontam-se como principais enfoques da teoria do
desenvolvimento organizacional: mudanças e organização; fases da
organização; mudança da cultura organizacional; e processos e
técnicas do desenvolvimento da organização.
Discutimos ainda sobre a abordagem sistémica, formulada com as

ideias de Bertalanffy e foi desenvolvida em três teorias,
nomeadamente, de Tecnologia e Administração, Teoria Matemática
da Administração e Teoria dos Sistemas. A teoria dos sistemas aborda
a empresa como um sistema aberto em contínua interacção com o
meio ambiente, pois é deste ambiente que recebe os insumos para
operar, os transforma e os reenvia ao ambiente em forma de produto
ou serviço. Internamente, a empresa e também um sistema, pois
possui vários subsistemas, que são as partes que a compõe. Dentro da
Teoria dos sistemas, desenvolveu-se a Escola Sócio-técnica que
defende que as organizações operam com dois sistemas que devem
sempre ser considerados em simultâneo: o técnico (equipamento e
métodos de trabalho) e o social (componente humana).
A abordagem contingencial e as novas abordagens em administração.

Aprendeu que a teoria contingencial é a mais recente e defende que a
empresa e sua administração são variáveis que mudam em resultado
das mudanças ocorridas no ambiente. É uma teoria que enfatiza o
ambiente e a tecnologia, defendendo que não há nada de absoluto,
mas sim, tudo é relativo. Isto significa que a teoria contingencial valida
todas as anteriores teorias já estudadas, que podem ser aplicadas em
função de uma determinada situação, dai o nome contingencial
(situacional).
As novas abordagens aparecem como resultado de vários factores,

onde se destacam: Globalização dos mercados; a concorrência
transnacional; o aumento do rendimento e da instrução; a
desregulamentação e harmonização legislativa; e a aceleração de
inovação. Quanto aos Aspectos visíveis dessas mutações nas
organizações regista-se flexibilização, horizontalização e achatamento
das estruturas organizacionais, apoiando-se em alianças estratégicas,
redes de empresas e recursos a instrumentos de gestão como
outsourcing, reengenharia e donwsizing. Também se regista maior
responsabilização aos trabalhadores em relação ao seu empenho,
nível de participação nas decisões de gestão, e desenvolvimento do
conhecimento e competências.
1. Indique as teorias que corporizam a abordagem

comportamental.
56
Resposta – teoria comportamental e teoria do
desenvolvimento organizacional.
3. Quais são as novas proposições, sobre as quais assenta a teoria

comportamental?
Resposta - A teoria comportamental assenta em novas proposições
acerca da motivação humana (teorias de expectativas de Vroom,
Lawler III, e teorias contingenciais, etc); dos estilos de Administração
(teorias X e Y de Mc Gregor e teoria Z de Ouch); dos sistemas de
Administração (sistema 1 – autoritário coercivo; sistema 2 –
autoritário benevolente; sistema 3- consultivo; e sistema 4-
participativo); do processo decisório (organização como um sistema de
decisões); do comportamento organizacional e equilíbrio
organizacional (incentivos e contribuições); e das novas proposições
sobre liderança.
4. O que enfatiza a teoria do desenvolvimento organizacional?
Resposta - Enfatiza a mudança da cultura da organização.
5. O que é um sistema?
Resposta – um sistema é um conjunto de partes relacionadas entre si
para atingir determinado objectivo.
6. Mencione as teorias que se desenvolveram na abordagem
sistémica.
Resposta – A abordagem sistémica é desenvolvida em três teorias, a
saber: tecnologia e administração, teoria Matemática da
Administração e teoria dos Sistemas.
7. O que defende a teoria contingencial?
Resposta - a teoria contingencial defende que a organização e a
sua administração são variáveis dependentes do que ocorre no
meio ambiente externo. À medida que o meio ambiente muda,
também ocorrem mudanças na empresa e na sua administração.
8. O que enfatiza a teoria contingencial?
Resposta - A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de
absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é
relativo. Tudo depende, concordando com todas as teorias
anteriormente formuladas.
9. Mencione os factores que estão na origem de constantes
mudanças no ambiente.
Resposta - os factores que estão na origem de constantes
mudanças no ambiente são: globalização dos mercados (extensão
de uma organização para outros ambientes gradativamente mais
amplos); concorrência transnacional; aumento do rendimento;
aumento da instrução; desregulamentação e harmonização
legislativa; e aceleração de inovação.
57
10. Quando ocorre o outsourcing?
Resposta – o outsourcing ocorre quando uma operação interna da
empresa é transferida para outra empresa que consiga faze-la
melhor mais barato.
Exercícios
1. O que enfatiza a abordagem comportamental?

2. Identifique os enfoques da teoria do desenvolvimento
organizacional.
3. Que defende a teoria dos sistemas?
4. O que é sinergia e entropia? De que resultam?
5. O que enfatiza a teoria contingencial?
6. Como devem ser geridas as empresas num ambiente em
constante mudança?
7. Mencione os factores que estão na origem de constantes
mudanças no ambiente.
8. Explique o outsourcing, a reengenharia e o downsizing.
Unidade Temática 2.4. Exercícios do Tema
1. Enuncie e explique as 6 funções da empresa, segundo Fayol.

2. Descreva os princípios de administração, segundo Fayol.
3. Caso pratico-1: As Dificuldades de Roberto
Roberto é um excelente profissional, muito responsável e admirado
por seus conhecimentos técnicos. Depois de diplomar-se em
Administração, Roberto não parou mais de estudar e de tentar aplicar
seus conhecimentos. Sabe melhor do que ninguém equacionar os
problemas e definir as melhores soluções. Sua dificuldade maior é
lidar com pessoas: não sabe explicar as coisas nem treinar ou
argumentar, tampouco tem paciência com os subordinados. Apesar de
seu excelente preparo técnico, Roberto não consegue progredir na
empresa. Quer ser promovido a gerência de equipa, mas fica na fila de
espera. O que está acontecendo com Roberto?
4. Caso Pratico-2: Expansão da Novaes Peças

A Novaes Peças é uma indústria produtora de peças para automóveis.
Em função das exigências do mercado, a fábrica precisa aumentar sua
produção em 15% no próximo ano. Para tanto, deverão ser
contratados cerca de 80 novos empregados, além de alterações em
máquinas e equipamentos e nos métodos de produção. Como você
procederia nessa situação?
58
Caso 3 - O problema de Waldemar Lemos
Diante dos problemas existentes na sua indústria, Waldemar Lemos
solicitou a assessoria de um consultor de empresas. Depois de um
cuidadoso diagnóstico da situação da indústria, o consultor elaborou
um longo relatório no qual mencionava, entre outras coisas, que a
empresa somente se preocupava com a sua área industrial, que a
visão predominante na empresa era tipicamente mecanicista, com
uma abordagem de sistema fechado, que os operários eram super
especializados, os gerentes tinham uma visão microscópica dos seus
subordinados. Os gerentes, ainda se preocupavam mais em como
fazer as coisas do que com o que fazer. (texto extraído de Chiavenato,
2003, p.73).
a) Identifique a teoria administrativa que a gerência estava a
usar na empresa de Waldemar Lopes. Justifique.
b) Em que abordagem se enquadra essa teoria? Que outras
teorias se enquadram nessa abordagem?
c) O que recomendaria ao senhor Waldemar Lopes, se
entendesse que deveria gerir a sua empresa no espírito da
abordagem humanista?
d) O que recomendaria ao senhor Waldemar, para que a
empresa fosse abordada numa visão de sistema aberto?
e) Diante das situações que são descritas pela assessoria,
consta que a empresa do senhor Waldemar deve efectuar
mudanças. Identifique a teoria que o orientaria nesse
sentido.
f) Que soluções emergentes sugeriria ao senhor Waldemar
para reduzir os custos e obter mais rendimentos, de forma
a manter-se no mercado?
TEMA –III: Estudo da Administração
UNIDADE Temática 3.1 . Conceitualização da Administração

UNIDADE temática 3.2. Conceitualização de Administrador
UNIDADE temática 3.3. conceitualização da organização
UNIDADE temática3.4. Exercício da unidade
Unidade Temática 3.1. Conceitualização de Administração

Introdução
Nesta unidade, você vai aprender sobre a administração no
concernente aos seus objectivos, funções e níveis, bem como a sua
importância para o bom desempenho das organizações.
59
 Definir a administração;
 Identificar os objectivos da administração;
Objectivos  Conhecer as funções da administração;
 Entender os níveis de administração;
 Analisar a importância da administração.
3.1.1. Conceito de Administração
Etimologicamente, a palavra Administração vem do Latim Ad

(direcção, tendência, junto de) e minister (servidor, subordinação,
obediência) e significa “aquele que presta um serviço a outro”.
(CHIAVENATO, 2003)
Com o tempo, a palavra Administração sofreu uma radical

transformação do seu significado original e das suas tarefas, passando
a interpretar os objectivos definidos pela organização e a transformá-
los em acção organizacional por meio de planificação, organização,
direcção e controlo de todo um esforço realizado em todas as áreas e
em todos os níveis da organização para garantir a competitividade
num mundo altamente concorrencial e complexo (Idem)
Na óptica de ROBBINS e DECENZO (2004), “o termo administração se

refere ao processo de fazer com que as coisas sejam executadas com
eficácia e eficiência, por meio de outras pessoas e com elas”. Neste
conceito, merecem destaque três termos: processo, eficiência e
eficácia. Esses termos serão explorados mais adiante.
Segundo HAMPTON (1992), “Administração é a combinação e direcção

da utilização dos recursos necessários para atingir objectivos
específicos”.
3.1.2. Objectivos da Administração

Segundo CHIAVENATO (2000), “a administração busca dois objectivos
principais: proporcionar a eficiência e a eficácia às empresas”.
A eficiência, na perspectiva do mesmo autor, refere-se aos meios
(métodos, processos, regras e regulamentos) sobre como as coisas
devem ser feitas na empresa, a fim de que os recursos sejam
adequadamente utilizados.
A eficácia refere-se aos fins (objectivos, resultados, metas) a serem

alcançados pela empresa. A figura abaixo, ilustra da melhor forma os
dois termos.
60
Figura 2: Eficiência e eficácia
Meios Fins
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
USO DOS RECURSOS
ALCANCE
Baixo Alto
D AS
desperdício alcance
METAS
Fonte: ROBBINS e DECENZO (2004)
Assim, um administrador pode ser relativamente eficaz sem atingir

um grau elevado de eficiência. Da mesma forma, pode ser
relativamente eficiente sem ser eficaz.
3.1.3. Funções da Administração
TEIXEIRA (2005) indica que a tarefa da Administração é de

interpretar os objectivos propostos e transforma-los em acção
empresarial, através do planeamento, organização, direcção e
controlo de todos os esforços em todas as áreas e em todos os
níveis da empresa, a fim de atingir esses objectivos.
Dessa afirmação, pode-se concluir que a administração abarca

quatro funções fundamentais, que são: planeamento, organização,
direcção e controlo.
 Planeamento: é o processo de determinar antecipadamente
o que deve ser feito e como faze-lo. Desse processo é
produzido um plano.
 Organização: consiste em estabelecer relações formais entre

as pessoas, entre estas e os recursos, para atingir os
objectivos propostos no planeamento. Fundamentalmente, a
organização assegura que a pessoa certa, com qualificações
certas, esteja no lugar e tempo certos, para que sejam
61
cumpridos os objectivos planificados.
 Direcção: é o processo de determinar ou afectar, influenciar
o comportamento dos outros.
 Controlo: é o processo de comparação do actual
desempenho da organização com padrões previamente
estabelecidos, apontando as eventuais acções correctivas.
As quatro funções de gestão não devem ser vistas isoladamente,

pois entre elas existe uma total interdependência. Não se planeia no
vácuo, mas sim tendo em conta, nomeadamente a organização
existente e os desvios detectados no passado recente com as
consequentes necessidades de correcção. Não se define uma
estrutura para uma empresa sem ter em conta o planeamento
efectuado e os objectivos a atingir (Idem).
Veja essa interdependência das funções administrativas na figura

abaixo.
Figura 3: Interdependência das funções administrativas
Fonte: MAXIMIANO (2000)
3.1.4. Níveis de Administração
TEIXEIRA (2005) afirma que existem 3 níveis de gestão, a saber:

institucional, intermédio e operacional.
 Nível institucional: neste, a gestão caracteriza-se
fundamentalmente por uma forte componente estratégica,
ou seja, pelo envolvimento da totalidade dos recursos
disponíveis na determinação do rumo a seguir e pela
formulação de políticas gerais, geralmente definidas de
forma genérica, que dizem respeito a toda a empresa, no
longo prazo.
 Nível intermédio: neste nível, predomina a componente
táctica. Caracteriza-se pela movimentação de recursos no
curto prazo e elaboração de planos e programas específicos
relacionados com a área ou função do respectivo gestor.
 Nível operacional: ai predomina a componente técnica. A
62
actividade dos gestores traduz-se fundamentalmente na
execução de rotinas e procedimentos.
Figura 4: Níveis de Administração
Nível institucional
Nível intermédio
Nível operacional
tra (2005)
Fonte: TEIXEIRA
3.1.5. Importância da Administração
De acordo com MAXIMIANO (2000), a administração é importante

pelas seguintes razões:
 É possível, criar uma organização sem o mínimo de
administração, mas é impossível mantê-la sem administrá-la;
 A planificação de estratégias, a estruturação das organizações,
a direcção das organizações e o controlo são possíveis com os
conhecimentos da administração;
 A actuação da Administração é bastante ampla e está presente
em todas as áreas das empresas, como comercial, logística,
financeira, compras, recursos humanos, marketing, entre
outras. Em cada uma delas, encontra-se um Administrador que
é um profissional de múltiplas competências.
3.1.6. Perspectivas futuras da Administração
Segundo CHIAVENATO (2003), estamos passando por grandes

mudanças nas rotinas das empresas. Algumas dessas mudanças são
evoluções necessárias devido a mudança do comportamento do ser
humano. Vejamos abaixo uma série de factores que deverão provocar
profundos impactos sobre as organizações e empresas:
 Crescimento de algumas organizações: algumas empresas
estão se aliando a outras,
63
formando grandes conglomerados, são as chamadas fusões ou
incorporações. Com o crescimento desse tipo de empresa,
composta por uma grande quantidade de funcionários,
processos e produtos, surgirá uma necessidade de profissionais
com uma visão mais ampla de tudo o que ocorre na empresa;
 Crescimento do número de micros empresas: no Brasil o
número de micros e pequenas empresas não para de crescer.
Este segmento já gera cerca de 95% de todos os empregos
formais no país. Este é um mercado muito carente de
profissionais qualificados, com uma real visão do que é
Administração;
 Concorrência mais forte: À medida que aumentam os
mercados e os negócios, crescem também os riscos da
actividade empresarial. O produto ou serviço que prove ser
superior ou melhor será o mais procurado. O desenvolvimento
dos produtos ou serviços exigirá maiores investimentos em
pesquisa e desenvolvimento, aperfeiçoamento das tecnologias,
dissolução de velhos e criação de novos departamentos, busca
incessante de novos mercados e a necessidade de competir
com outras organizações, concorrendo com elas para
sobreviver e crescer;
 Sofisticação da tecnologia: Com o uso das telecomunicações,
computador e do transporte, as organizações e empresas estão
expandindo suas áreas de actuação. A tecnologia introduzirá
novos processos e instrumentos que causarão impactos sobre
a estrutura e comportamento das organizações;
 Taxas elevadas de inflação: Os custos de energia, matérias-
primas, mão-de-obra e do dinheiro estão se elevando
continuamente. A inflação exigirá, cada vez mais, maior
eficiência da administração das organizações para que estas
possam obter melhores resultados com os recursos disponíveis
e programas de redução de custos operacionais;
 Globalização da economia e internacionalização dos negócios:
O esforço de exportação, criação de novas subsidiárias para
deitar raízes em outros territórios estrangeiros, é um
fenómeno que influenciará as organizações do futuro a sua
administração. A globalização faz com que a competição se
torne mundial;
 Visibilidade maior das organizações: Enquanto crescem, as
organizações tornam-se competitivas, mais sofisticadas,
internacionalizam-se mais e, com isso, aumentam sua
influência ambiental, ou seja, as organizações chamam mais
atenção do ambiente e do público e passam a ser mais visíveis
e percebidas pela opinião pública. A visibilidade da organização
– a sua capacidade de chamar a atenção dos outros – pode
ocorrer de maneira positiva ou negativa. De qualquer forma, a
64
organização jamais será ignorada pelos outros: consumidores,
fornecedores, imprensa, sindicatos, governo, etc., e isso
influenciará seu comportamento.
Sumário
Em uma época de complexidades, mudanças e incertezas como a que

atravessamos hoje, a Administração tornou-se uma das mais
importantes áreas da actividade humana. Vivemos em uma civilização
na qual o esforço cooperativo do homem é a base fundamental da
sociedade.
A tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas por meio das
pessoas de maneira eficiente. Seja nas indústrias, comércio, órgãos
públicos, hospitais, escolas ou em qualquer outra forma de
empreendimento humano, a eficiência e eficácia com que as pessoas
trabalham sempre dependerá daqueles que cuidam da chamada
função administrativa.
Peter Drucker, um dos mestres da administração, nos ensina que não
existem países desenvolvidos e subdesenvolvidos, e sim países bem e
mal administrados. O mesmo ocorre com as empresas. Existem
empresas bem e mal geridas.
A tarefa de administrar se aplica a qualquer tipo ou tamanho de
organização, seja ela uma grande indústria, uma cadeia de
supermercados, uma academia, hospital ou uma empresa de
consultoria.
Toda organização, seja ela industrial ou prestadora de serviços, precisa
ser administrada para alcançar seus objectivos com a maior eficiência
e economia de acção e de recursos.
A palavra Administração vem do latim ad (direcção, tendência para) e
minister (subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza
uma função abaixo do comando de outra pessoa, isto é, aquele que
presta um serviço a outro.
Hoje em dia, essa ideia ganhou novos valores. A tarefa da
administração é a de interpretar os objectivos propostos pela
organização e transformá-los em acção organizacional por meio do
planeamento, organização, direcção e controle de todos os esforços
realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a
fim de alcançar objectivos da maneira mais adequada à situação.
Em poucas palavras, Administração é o processo de planear, organizar,
dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objectivos.
65
1. O que é administração no entendimento de Robbins e Decenzo?

Resposta: administração, segundo Robbins e Decenzo se refere ao
processo de fazer com que as coisas sejam executadas com eficácia
e eficiência, por meio de outras pessoas e com elas.
2. Explique os objectivos da administração.
Resposta: a administração busca dois objectivos principais:
proporcionar a eficiência e a eficácia às empresas. A eficiência
refere-se aos meios (métodos, processos, regras e regulamentos)
sobre como as coisas devem ser feitas na empresa, a fim de que os
recursos sejam adequadamente utilizados; e a eficácia refere-se
aos fins (objectivos, resultados, metas) a serem alcançados pela
empresa.
3. Mencione as funções da administração.
Resposta: As funções da Administração são: planeamento,
organização, direcção e controlo.
4. Refira-te dos níveis de administração.
Resposta - Os níveis de administração são: i) Nível institucional:
neste, a gestão caracteriza-se fundamentalmente por uma forte
componente estratégica; ii) Nível intermédio: neste nível,
predomina a componente táctica; e iii) Nível operacional: ai
predomina a componente técnica.
5. Qual é a importância da administração?
Resposta – A administração é importante pelas seguintes razões: É
possível, criar uma organização sem o mínimo de administração,
mas é impossível mantê-la sem administrá-la; a planificação de
estratégias, a estruturação das organizações, a direcção das
organizações e o controlo são possíveis com os conhecimentos da
administração; e a actuação da Administração é bastante ampla e
está presente em todas as áreas das empresas, como comercial,
logística, financeira, compras, recursos humanos, marketing, entre
outras. Em cada uma delas, encontra-se um Administrador que é
um profissional de múltiplas competências.
Exercícios
1. Diferencie a eficiência da eficácia.
2. Desenhe uma pirâmide da sua faculdade, onde identifique os
órgãos que se situam em cada nível de administração.
3. Explique por quê as quatro funções de administrações não
devem ser vistas isoladamente?
4. Não existem países pobres e países ricos, mas sim, países bem
administrados e países mal administrados (Chiavenato, 2000:
Comente com os seus colegas o trecho, tendo em conta a
66
importância da administração.
5. Ao seu ver, qual o maior desafio para o Administrador em seu
futuro? Comente sobre isso.
6. Fale da sofisticação tecnológica como um desafio futuro da
Administração
Unidade Temática 3.2. Conceitualização de Administrador
Introdução
Nesta unidade você vai estudar sobre aqueles indivíduos que

desempenham funções de administração, que são os administradores
ou gerentes. Vai poder localiza-los na hierarquia da empresa e vai
conhecer as habilidades que são requeridas para o bom desempenho
das funções de administrador. Finalmente, vai conhecer os diversos
papéis que lhes são atribuídos em função da dinâmica do seu trabalho
na actualidade.
 Conceituar administrador;
Objectivos  Localizar os administradores nos respectivos níveis;
 Identificar as habilidades do administrador;
 Entender os diferentes papéis desempenhados pelos
administradores.
3.2.1. Conceito de Administrador
O administrador “é membro da organização que integra e coordena

o trabalho dos outros membros e que desempenha, com maior ou
menor grau de autonomia, um conjunto de actividades de
planeamento, organização, liderança e controlo” (SANTOS, 2008).
TEIXEIRA (2005) define Administrador como “ aquele que, numa

organização, consegue coisas feitas com o trabalho dos outros,
planeando, organizando, dirigindo e controlando”.
MAXIMIANO (2000) afirma que as pessoas que administram

qualquer conjunto de recursos são administradores ou gerentes. Por
isso, os administradores formam um grupo chamado de
“administração ou gerência”. As pessoas que integram esse grupo
67
(administradores ou gerentes) desempenham um mandato, ou seja,
têm autoridade e responsabilidade durante um período. Ou seja, os
administradores também podem ser designados de gerentes.
Agora que já sabe que os administradores são os gerentes, resta é

saber as habilidades que são requeridas a eles.
3.2.2. Níveis do Administrador
SANTOS (2008) afirma que dependendo da estrutura organizacional

adoptada, identificam-se três níveis dos administradores, consoante
a posição hierárquica que ocupem na organização, a saber:
administradores do topo, administradores intermédios e
administradores de 1ª linha.
 Administradores de topo: são os gestores encarregues de
tomar as decisões de âmbito mais geral e que definem as
politicas e estratégias que afectam toda a organização.
Localizam-se no nível institucional, onde predomina a
componente estratégica. Exemplos: PCA de uma empresa,
Director geral, etc.
 Administradores intermédios: conhecidos por gestores
departamentais ou funcionais, são gestores que planeiam,
organizam, lideram e controlam outros gestores e que, eles
próprios são objecto de supervisão. Localizam-se no nível
intermédio, onde predomina a componente táctica.
Exemplos de gestores intermédios: os directores
financeiros, directores de produção, directores de Recursos
Humanos, directores de Marketing, etc.
 Os administradores de 1ª linha: também designados por
supervisores ou capatazes, integram o nível hierárquico
mais baixo da administração (operacional). Eles coordenam
e integram o trabalho de outros trabalhadores
(subordinados) que não são gestores. Predomina a
componente operacional. Alguns exemplos: supervisores da
linha de montagem, chefes de vendas, chefes de
contabilidade, etc.
68
Figura 5. Níveis dos administradores
Gestores de topo
Gestores intermédios
Gestores de 1ª linha
Trabalhadores em geral
Fonte: tra
SANTOS (2008)
3.2.3. Habilidades6 do Administrador
SANTOS (2008) enumera três habilidades que os gestores precisam

para assegurarem com êxito a realização das suas tarefas. São elas:
conceptuais, humanas e técnicas.
 Habilidades conceptuais: capacidade de aprender ideias
gerais e abstractas e aplica-las em situações concretas.
Envolve a capacidade de olhar a organização como um todo.
Predominam nos gestores do topo.
 Habilidades humanas: capacidade de compreender, motivar

e obter a adesão das outras pessoas. Envolve características
relacionadas com as capacidades de comunicar, trabalhar e
entender as atitudes e os comportamentos dos indivíduos e
dos grupos. Predominam nos gestores intermédios.
 Habilidades técnicas: capacidade de usar conhecimentos,

métodos ou técnicas específicas no seu trabalho concreto.
Predominam nos gestores de 1ª linha.
ROBBINS e DECENZO (2004) acrescentam uma habilidade, a que

denominam de habilidade política. Segundo eles, esta habilidade
está relacionada à habilidade de realçar a posição de uma pessoa,
6
Alguns autores chamam de aptidões e outros de competências. Os significados são
praticamente iguais.
69
de construir uma base de poder e de estabelecer as conexões
certas.
3.2.4. Papeis desempenhados pelo Administrador
Segundo MAXIMIANO (2000), Mintziberg defende que actualmente

“os gestores não mais actuam de acordo com as funções clássicas de
gestão (planeamento, organização, direcção e controlo), mas sim,
actuam desempenhando uma série de 10 diferentes papeis,
agrupados em 3 grandes grupos, a saber: interpessoal,
informacional e decisorial.
1. No grupo interpessoal, o gestor desempenha os papeis de:
 Figurativo ou figura de proa: desempenha funções
cerimoniais e sociais como representante da
organização;
 Líder: interage com os subordinados, motivando-os e
dirigindo-os;
 Ligação: estabelece uma rede de contactos com o
exterior da organização.
2. No grupo informacional, o gestor desempenha os papeis de:

 Monitor: recebe informações do exterior e do interior da
organização;
 Disseminador: transmite aos outros membros da
organização as informações adquiridas;
 Transmissor ou porta-voz: informa, para o exterior da
empresa, sobre os planos, politicas, acções e resultados.
3. No grupo decisorial, o gestor desempenha os seguintes

papéis:
 Empreendedor: desenvolve iniciativas de mudança com
base na análise das oportunidades proporcionadas pelo
ambiente;
 Solucionador de distúrbios: é responsável pelas acções
correctivas quando a organização enfrenta distúrbios
significativos e inesperados;
 Administrador de recursos: controla a afectação das
pessoas, dinheiro, equipamento e tempo, programando
e aprovando as decisões respectivas;
 Negociador: participa nas actividades de contratação e
negociação.
70
Figura 6: Papeis desempenhados pelos administradores
Sumário
Nesta Unidade temática estudamos e discutimos sobre os

administradores. Os administradores numa organização são
indivíduos que alcançam resultados com e através do trabalho dos
outros. Encontramos nas organizações administradores de topo,
intermédios e operacionais. Aos administradores são requeridas
habilidades conceituais, humanas e técnicas. Actualmente, segundo
Mintziberg, os administradores desempenham 10 papeis que se
dividem em três grupos, a saber: grupo interpessoal, onde o gestor
desempenha os papeis de figurativo, líder e ligação; grupo
informacional, onde o gestor desempenha os papeis de monitor,
disseminador e transmissor ou porta-voz; e grupo decisorial, onde o
gestor desempenha os papéis de empreendedor, solucionador de
distúrbios; administrador de recursos e negociador.
1. Defina administrador, na perspectiva de Teixeira.

Resposta – Administrador é aquele que, numa organização,
consegue coisas feitas com o trabalho dos outros, planeando,
organizando, dirigindo e controlando;
2. Mencione os níveis em que se situam os administradores.
Resposta – os níveis dos administradores são: administradores
de topo, administradores intermédios e administradores de 3ª
71
linha.
3. Caracterize os administradores de topo.
Resposta – Os administradores de topo: são os gestores
encarregues de tomar as decisões de âmbito mais geral e que
definem as politicas e estratégias que afectam toda a
organização. Localizam-se no nível institucional, onde
predomina a componente estratégica.
4. Caracterize os administradores intermédios.
Resposta – Os administradores intermédios: conhecidos por
gestores departamentais ou funcionais, são gestores que
planeiam, organizam, lideram e controlam outros gestores e
que, eles próprios são objecto de supervisão. Localizam-se no
nível intermédio, onde predomina a componente táctica.
5. Caracterize os administradores de 3ª linha.
Resposta - os administradores de 1ª linha: também designados
por supervisores ou capatazes, integram o nível hierárquico mais
baixo da administração (operacional).
6. Quais são as habilidade que são requeridas aos
administradores?
Resposta – As habilidades que são requeridas aos administradores
são: conceituais, humanas e técnicas.
7. Mencione os papéis desempenhados pelos administradores no
grupo interpessoal.
Resposta – no grupo interpessoal, os administradores
desempenham os papéis de figurativo ou figura de proa; líder; e
ligação.
grupo informacional.
Resposta – no grupo informacional, os administradores
desempenham os papéis de monitor; disseminador; e
transmissor ou porta-voz.
grupo decisorial.
Respostas – no grupo decisorial, os administradores
desempenham os papéis de empreendedor; solucionador de
distúrbios; Administrador de recursos; e Negociador.
Exercícios
1. Relacione os níveis dos administradores com as habilidades dos
administradores, predominantes em cada um dos níveis.
2. Pesquise na sua faculdade e desenhe uma pirâmide, onde
localize os administradores nos respectivos níveis.
3. Pesquise sobre os papéis que os administradores de cada nível
desempenham.
4. Concorda com a posição de Robbins e Decenzo quando se
referem de habilidades
72
políticas? Discuta com o seu grupo e justifique a posição que
tiver obtido.
5. Concorda com a posição de Mintziberg, quando afirma que
actualmente os administradores não mais realizam as suas
funções tradicionais de planificar, organizar, dirigir e controlo,
mas sim, desempenham um conjunto de 10 papéis, que
acabamos de analisar? Justifique, tendo em conta a sua
experiencia no local onde trabalhas ou experiencia pessoal
exercendo as funções de administrador.
6. Explique o conteúdo de cada um dos papéis desempenhados
pelos administradores.
Unidade Temática 3.3. Conceitualização de Organização
Introdução
Nesta unidade, Vamos estudar o palco onde se desenvolvem as
actividades de administração – as organizações. Nesta, conhecerá a
organização como instituição, nos seus diversos aspectos, que lhe
configuram como locais de concentração de pessoas que estão para
cumprir objectivos.
 Definir a organização como instituição;

 Entender as razões que explicam a existência das organizações;
Objectivos  Explicar os objectivos e as características das organizações;
 Identificar os recursos organizacionais;
 Conhecer os tipos de organizações; e
 Definir a sua estrutura.
3.3.1. Conceito de organização
Segundo VALLET (1998), etimologicamente, a palavra organização

provém do grego “Organon”, que significa órgão, referindo-se a
empresas, instituições ou entidades.
Actualmente, o seu conceito pode ser perspectivado em vários

sentidos, mas para o nosso estudo, será abordado como instituição.
Vista nessa perspectiva, a Organização pode ser definida de várias
maneiras, segundo diversos autores.
A organização é um “conjunto de duas ou mais pessoas trabalhando

juntas, de modo estruturado e coordenado para alcançar os objectivos
73
da organização” (MEGGINSON, ET ALL, 1988).
CHIAVENATO (2004), define organização como “um sistema de

actividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas”.
Afirma ainda Chiavenato que uma organização, somente existe
quando há pessoas capazes de se comunicarem; e que estão dispostas
a contribuir com acção; a fim de cumprirem um propósito comum.
Assim, uma empresa, escola, igreja, equipa de futebol, etc, são

organizações, pois existem porque neles se associam pessoas, que
trabalham juntas para alcançarem um objectivo que é comum.
Agora que já conhece o conceito de organização, resta é saber as

razões que levam as pessoas a se associarem em organizações, a
ponto de serem nelas onde nascem, crescem, se reproduzem, ganham
experiência da vida e morrem.
3.3.2.Razões que explicam a existência das organizações
As organizações, como instituições sociais, existem para alcançar

objectivos que isoladamente, os indivíduos não seriam capazes de
conseguir, por isso, desde os tempos mais recuados, o homem sempre
se associou aos outros para realizar esses objectivos.
Para TEIXEIRA (2005), as razões que explicam a existência das

organizações são essencialmente três:
I. Razões sociais: as pessoas como seres gregários, organizam-se
pela necessidade de relacionamento com outras pessoas.
II. Razões materiais: as pessoas se organizam para alcançar três
coisas, que isoladamente jamais conseguiriam:
 Aumento de habilidades: através das organizações, as pessoas
conseguem fazer as coisas mais eficientemente do que se
estivessem a trabalhar sozinhas.
 Redução de tempo: as organizações apresentam uma grande
capacidade de reduzir o tempo requerido para alcançar um
objectivo.
 Acumulação de conhecimento: as organizações dispõem de
meios para que as pessoas desfrutem da experiência e vivência
dos outros, permitindo que o conhecimento produzido seja
acumulado e armazenado para uma efectiva comunicação aos
demais membros.
III. Efeito de sinergia: as organizações apresentam um efeito
multiplicador das actividades dos seus membros, por isso, o
resultado da tarefa organizacional é mais do que a simples
soma das tarefas individuais.
3.3.3.Objectivos organizacionais
74
CHIAVENATO (2004) afirma que um objectivo é uma situação desejada
que uma organização deseja alcançar, por isso, a sua razão de ser é
servir esses objectivos. Para esse autor, os objectivos de qualquer
organização, geralmente são:
 Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da
sociedade.
 Proporcionar emprego produtivo para todos os factores de
produção (natureza, capital e trabalho).
 Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso económico
dos factores de produção e de recursos.
 Proporcionar um retorno justo aos factores de entrada.
 Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer
uma variedade de necessidades humanas normais.
3.3. 4.Características das organizações
ROBBINS e DECENZO (2004) identificam três características, que

consideram ser comuns e que todas as organizações compartilham,
que são:
i. Toda a organização tem um propósito e é composta por
pessoas agrupadas de determinada maneira.
ii. Nenhum propósito ou meta pode ser alcançado sem
pessoas tomando decisões para estabelecer o propósito e
desempenhar várias actividades a fim de transformar a
meta em realidade
iii. Todas as organizações desenvolvem uma estrutura
sistemática que define e limita o comportamento dos seus
membros.
3.3.5. Os recursos organizacionais
Para alcançar os seus objectivos, as organizações são dotadas de

recursos. Os recursos são meios pelos quais a organização procura
realizar as suas actividades para alcançar os objectivos propostos
(CHIAVENATO, 2000).
Apesar de alguns autores defenderem cinco e outros, quatro tipos de

recursos, na perspectiva do autor que temos vindo a citar,
basicamente, existem três tipos de recursos organizacionais, que são:
 Recursos materiais: também são designados de recursos
físicos, e compreendem os edifícios, as máquinas,
equipamentos, instalações, matérias-primas, etc.
 Recursos financeiros: são os meios financeiros para financiar
as operações da organização.
 Recursos humanos: são as pessoas que trabalham na
organização, desde os directores, gerentes, chefes,
supervisores, operários, serventes, etc.
75
3.3.6.Tipos de organizações
Na perspectiva de CHIAVENATO (2004), as organizações podem

possuir várias classificações, mas as que interessam para o nosso
estudo são as que se seguem:
a) Organizações formais e informais:
i. A organização formal tem uma estrutura bem definida que é
descrita em termos de relações de autoridade, poder,
subordinação e responsabilidade. A estrutura define os canais
pelos quais a comunicação flui. Os cargos são claramente
especificados para cada membro e há uma hierarquia de
objectivos, etc.
ii. A organização informal é frouxamente estruturada, mal
definida e espontânea. A participação dos seus membros pode
ser consciente ou inconscientemente e, muitas vezes é difícil
determinar o exacto tempo em que a pessoa vem a ser
membro da organização.
b) Públicas e privadas:
i. As organizações públicas são criadas e geridas pelo Estado e
existem para satisfazer as necessidades colectivas da
sociedade. São criadas por lei e são de responsabilidade do
Estado.
ii. As organizações privadas são de propriedade particular, ou
seja, de indivíduos (pessoas físicas) ou de grupos (pessoas
jurídicas). O seu objectivo é produzir bens e serviços para obter
lucro.
c) Simples e complexas:
i. As organizações simples são de dimensão reduzida, com uma
estrutura linear, onde normalmente o dono assume a chefia da
empresa.
ii. As organizações complexas são as que, pela sua dimensão,
possuem uma estrutura complexa e vários níveis hierárquicos,
resultante do número elevado dos seus membros e da própria
complexidade das instalações, que em alguns casos se
localizam em áreas geográficas diferentes.
3.3.7.Estrutura do funcionamento da organização
A estrutura organizacional é a maneira pela qual os órgãos e os cargos

estão distribuídos nos diversos níveis hierárquicos e nos diversos
departamentos (CHIAVENATO, 2000). É representada graficamente
por meio de um organograma ou organigrama.
O organograma ou organigrama é o gráfico que representa a

organização formal, ou seja, a sua estrutura organizacional (Idem).
76
Figura 1: organograma de uma organização
Director de Produção
Director de controlo Director de Director de

de qualidade Produção Manutenção
Operários
Fonte: CHIAVENATO (2000)
Como se pode observar no exemplo acima, o organograma permite

uma visualização abrangente da composição dos órgãos e cargos da
organização e suas relações de autoridade e responsabilidade.
Sumário
Nesta Unidade temática estudamos e discutimos sobre as

organizações, como locais onde se pratica a administração, e você
aprendeu que as organizações são constituídas por pessoas que estão
para alcançar objectivos que individualmente não conseguiriam
alcançar. As razões que levam as pessoas a concentrarem-se em torno
das organizações são sociais, materiais e efeito de sinergia. As
organizações, independentemente da actividade que desempenham,
existem para cumprir objectivos que são comuns a todas elas, o
mesmo valendo para as características, que são igualmente comuns.
Os recursos organizacionais são basicamente três, nomeadamente, os
materiais, financeiros e humanos. Existem vários tipos de organizações
(formais e informais; públicas e privadas; e simples e complexas). Para
funcionar, as organizações possuem uma estrutura que permite as
inter-relações entre os seus integrantes, segundo o seu
posicionamento no organograma.
1. Defina organização, na perspectiva de Megginson.

Resposta: A organização é um “conjunto de duas ou mais pessoas
trabalhando juntas, de modo estruturado e coordenado para
77
alcançar os objectivos da organização
2. Explique as razões que explicam a existência das organizações.
Resposta: As razoõs que explicam a existência das organizações
são:
i) Razões sociais: as pessoas como seres gregários, organizam-se
pela necessidade de relacionamento com outras pessoas.
ii) Razões materiais: as pessoas se organizam para alcançar três
coisas, que isoladamente jamais conseguiriam,
nomeadamente, o aumento de habilidades, a redução de
tempo e a acumulação de conhecimento.
iii) Efeito de sinergia: as organizações apresentam um efeito
multiplicador das actividades dos seus membros, por isso,
o resultado da tarefa organizacional é mais do que a
simples soma das tarefas individuais.
3. Mencione as características das organizações.
Resposta: As características das organizações são: Toda a
organização tem um propósito e é composta por pessoas
agrupadas de determinada maneira; nenhum propósito ou meta
pode ser alcançado sem pessoas tomando decisões para
estabelecer o propósito e desempenhar várias actividades a fim de
transformar a meta em realidade; e todas as organizações
desenvolvem uma estrutura sistemática que define e limita o
comportamento dos seus membros.
4. Quais são os recursos básicos que as organizações utilizam para
operarem?
Resposta: Os recursos básicos que as organizações utilizam para
operar são materiais, financeiros e humanos.
5. Refira-te dos vários tipos de organizações que estudou.
Resposta: As organizações podem ser classificadas em
Organizações formais e informais; organizações públicas e
privadas; e simples e complexas.
6. O que é uma estrutura? Como se representa?
Resposta: A estrutura organizacional é a maneira pela qual os
órgãos e os cargos estão distribuídos nos diversos níveis
hierárquicos e nos diversos departamentos. Ela é representada
graficamente por meio de um organograma ou organigrama.
78
Exercícios
1. Descreva as razões materiais que explicam a existência das
organizações.
2. Dos recursos organizacionais que aprendeu, qual deles é o mais
importante? Discuta com os seus colegas do grupo.
3. Qual é o tipo de organização a que pertence a sua faculdade?
Por quê?
4. Desenhe a estrutura organizacional do seu instituto e compare
um cargo de um órgão.
5. O que é uma estrutura? Como se representa?
6. Diferencie organização formal da informal
UNIDADE Temática 3.4. Exercícios do tema III
1. Conceitua a Administração?
2. Explique os objectivos da administração.
3. Mencione e explique as funções da administração.
4. Qual é a importância da administração?
5. Diferencie a eficiência da eficácia.
6. Quais são as habilidade que são requeridas aos
administradores?
7. Indique os 10 papéis desempenhados pelos administradores.
8. Relacione os níveis dos administradores com as habilidades dos
administradores predominantes em cada um dos níveis.
9. Pesquise na sua faculdade e desenhe uma pirâmide, onde
localize os administradores nos respectivos níveis.
10. Defina organização.
11. Enuncie os objectivos organizacionais.
12. Mencione as características das organizações.
13. Diferencie organização formal da informal
TEMA – IV: Ambiente das Organizações
UNIDADE Temática 4.1. Ambiente contextual e de tarefa

UNIDADE Temática 4.2. EXERCÍCIOS deste tema
79
UNIDADE Temática 4.1. Ambiente Contextual e de tarefa
Introdução
Vai-se iniciar o estudo do tema IV. Neste tema, iremos dar

continuidade a abordagem feita na teoria contingencial. Se a teoria
contingencial defende que a organização e a sua administração são
variáveis que dependem do que ocorre no ambiente, vamos é agora
estudar este ambiente. Por isso, abordaremos sobre o ambiente geral
e contextual e as diferentes tipologias do ambiente.
 Definir ambiente;
Objectivos  Identificar as condições comuns que afectam o ambiente
contextual ou Geral;
 Explicar os elementos constituintes do ambiente de tarefa ou
transaccional;
 Entender as diferentes tipologias de ambiente;
4.1.1. Conceito de ambiente
No relacionamento entre a empresa e o ambiente onde operam

outras empresas, nota-se uma interdependência. Ou seja, a empresa é
influenciada por forças do ambiente que a rodeiam, mas também ela
afecta esse mesmo ambiente. Falando do ambiente, o que é então?
Ambiente é tudo o que envolve externamente uma empresa ou outra
organização qualquer (SANTOS, 2008). A sobrevivência de qualquer
organização depende da sua capacidade de aproveitar as
oportunidades que este ambiente lhe propicia e, simultaneamente,
eliminar as ameaças que dela advêm.
Para CHIAVENATO (2003) e TEIXEIRA (2005), o ambiente desdobra-se

em geral ou contextual e de tarefas ou transaccional.
4.1.2. Ambiente contextual (Geral)
Na óptica de SANTOS (2008), O ambiente contextual ou geral também

se denomina de Macroambiente. É o ambiente genérico e comum a
todas as organizações. Tudo o que nele acontece, afecta directa ou
indirectamente todas as organizações de maneira genérica (da mesma
80
maneira). Ele é constituído por um conjunto de condições comuns
para todas as organizações, a saber:
 Condições tecnológicas: invenções técnicas;
 Condições legais: legislação diversa (económica, tributária,
laboral, da concorrência, comércio externo, ambiental, de
consumo, etc.);
 Condições políticas: clima político e ideológico geral,
estabilidade ou instabilidade política, económica, fiscal, de
emprego, saúde pública, educação, etc.
 Condições económicas: nível de actividades económicas do
país ou região, distribuição de rendimento per-capita,
tendência inflacionista, PIB, taxa de juro, taxa de desemprego,
mercado de capitais, etc.
 Condições demográficas: densidade populacional, mobilidade
interna, taxa de crescimento demográfico, taxa de natalidade,
esperança média de vida, composição etária, distribuição
geográfica da população, distribuição da população por sexo,
idade, religião, etc.
 Condições sociais: segmentos sociais e económicos, condições
de vida, comportamentos de consumo, características
ideológicas, estilos de vida, nível de conflituosidade social,
associativismo, etc.
 Condições ecológicas: condições físicas e geográficas, como o
clima, o relevo, terreno, a vegetação, etc.
 Condições culturais: taxa de alfabetização, níveis educacionais,
meios de comunicação, crenças e valores, costumes e
tradições, etc.
4.1.3. Ambiente de tarefa ou transaccional
Para SANTOS (2008), o ambiente transaccional ou de tarefas é o

ambiente composto pelos elementos que mais de perto se envolvem
em transacções directas com a organização, ou com o sector em que
esta desenvolve a sua actividade, ou seja, é o ambiente mais próximo
e imediato de cada organização, onde a organização extrai as suas
entradas e deposita as suas saídas. Basicamente é constituído por:
 Clientes: são os consumidores das saídas da organização, ou
seja, os utilizadores finais dos bens e serviços oferecidos pela
empresa como, os agentes económicos (activos e potenciais),
consumidores, compradores. Por outra, é o mercado de
procura.
 Os concorrentes: incluem os competidores (actuais e
potenciais) de uma determinada empresa.
 Os fornecedores: são os agentes económicos que fornecem os
recursos de que a empresa necessita para operar (matérias-
primas, equipamentos, capital, recursos humanos, serviços,
etc.)
 Grupos de interesse (stakeholders): constituem a comunidade
em geral e, em particular é o
81
conjunto de organizações, indivíduos e factores que, directa ou
indirectamente se relacionam com a organização,
nomeadamente: associações sindicais, associações
empresariais, entidades reguladoras, associações de defesa do
ambiente ou dos consumidores, etc. Também inclui os
fornecedores, clientes, trabalhadores, accionistas e, de forma
geral, todos aqueles que têm um interesse na organização,
tanto nas suas actividades, como nos seus resultados.
Figura 8: A organização e os ambientes geral e de tarefas
SANTOS (2008), parafraseando Gonçalves (1986) indica que a análise

do meio envolvente transaccional deve ser sempre efectuada e em
primeiro lugar, pois as influências mais importantes e determinantes
do sucesso das organizações são provenientes desse meio envolvente.
Também defende que a análise do ambiente contextual deve ser
realizada essencialmente quando as necessidade de adaptação das
organizações forem elevadas ou quando as condições especificas da
organização assim o aconselharem e, basicamente na medida e com
extensão e profundidade que os recursos da empresa permitirem.
6.1.4. Tipologias ambientais
SANTOS (2008) afirma que o ambiente é um só, mas as organizações

estão expostas à apenas uma parte dele que pode ser diferente das
demais, por isso, é dividido em tipologias, existindo várias. Neste
sentido, os ambientes podem ser:
82
a) De acordo com a sua estrutura: homogéneo ou heterogéneo.
 É homogéneo quando há pouca mistura de mercados;
 É heterogéneo quando existe diferenciamento múltiplo
nos mercados.
b) De acordo com sua dinâmica: estáveis ou instáveis

 É estável quando quase não ocorrem mudanças e,
quando ocorrem são previsíveis.
 É instável quando há mudanças o tempo inteiro, essas
mudanças geram a incerteza. (Inovação e Criatividade, ênfase
na eficácia, reacções variadas e inovadoras, etc.).
O ambiente homogéneo terá diferenciação menor e os problemas

poderão ser tratados de forma simples, com pouca
departamentalização. O mesmo acontece com a estabilidade e
instabilidade. Quanto mais estável, menor a contingência, permitindo
uma estrutura burocrática e conservadora, porém quando a
instabilidade for uma constante, maior será a contingência e maior a
incerteza, porque há uma estrutura organizacional mutável e
inovadora.
Sumário
Neste tema analisamos sobre o ambiente que rodeia as empresas.

Entendemos que o ambiente é tudo o que envolve externamente uma
empresa e ele pode ser contextual ou geral e de tarefa ou
transaccional. O ambiente geral é o ambiente genérico e comum a
todas as organizações e é constituído por um conjunto de condições
comuns que afectam da mesma maneira a todas as organizações, a
saber: condições tecnológicas; legais; políticas; demográficas; sociais;
ecológicas; e culturais. O ambiente de tarefa é o ambiente mais
próximo e imediato de cada organização, onde a organização extrai as
suas entradas e deposita as suas saídas, por isso afecta-as de maneira
diferente. Basicamente é constituído pelos seguintes elementos:
clientes; concorrentes; os fornecedores; e grupos de interesse
(stakeholders). O ambiente pode ser classificado de acordo com a sua
estrutura (homogéneo ou heterogéneo) e segundo a sua dinâmica
(estável e instável).
1. Defina ambiente, na óptica de Santos.

Resposta - Ambiente é tudo o que envolve externamente uma
empresa ou outra organização qualquer
83
2. Diferencie o ambiente geral do ambiente de tarefa.
Resposta – o ambiente geral é o ambiente genérico e comum a
todas as organizações. Tudo o que nele acontece, afecta directa ou
indirectamente todas as organizações de maneira genérica,
enquanto o ambiente de tarefa é o ambiente composto pelos
elementos que mais de perto se envolvem em transacções directas
com a organização, ou com o sector em que esta desenvolve a sua
actividade.
3. Explique as condições que influenciam o ambiente geral.
Resposta – as condições que influenciam o ambiente geral são:
condições tecnológicas, condições políticas, condições económicas,
condições demográficas, condições sociais, condições ecológicas, e
condições culturais.
4. Nomeie os elementos do ambiente de tarefa.
Resposta – os elementos do ambiente de tarefa são: clientes, os
concorrentes, os fornecedores, e grupos de interesse
(stakeholders).
5. Classifique o ambiente de acordo com a sua estrutura.
Resposta - de acordo com a sua estrutura, o ambiente pode ser
homogéneo ou heterogéneo. É homogéneo quando há pouca
mistura de mercados; e é heterogéneo quando existe
diferenciamento múltiplo nos mercados.
6. Classifique o ambiente de acordo com a sua dinâmica.
Resposta - De acordo com sua dinâmica o ambiente pode ser
estável ou instável. É estável quando quase não ocorrem
mudanças e, quando ocorrem são previsíveis e é instável quando
há mudanças o tempo inteiro, que geram a incerteza. (Inovação e
Criatividade, ênfase na eficácia, reacções variadas e inovadoras,
etc.).
Exercícios
Caso prático 4
O NOVO ADMINISTRADOR DA FERTEX
O Dr. Júlio Dias acaba de ingressar no conselho de administração da
FERTEX, uma indústria têxtil de média dimensão que se dedica ao
fabrico de tecidos em lã e algodão na região do Vale do Ave. Como
nenhum dos outros administradores se considera vocacionado para
conduzir estudos de planeamento e análise estratégica, conseguiram
convence-lo a responsabilizar-se pela análise do ambiente e dos
recursos da empresa com vista ao lançamento de um programa de
definição de objectivos a longo prazo. Júlio começou por argumentar
que a sua experiência de gestão tinha sido adquirida no sector
hospitalar, onde tinha sido administrador de três hospitais em
pequenas cidades da província. Mas acabou por aceitar, depois de um
dos novos colegas ter insistido, referindo que ainda recentemente,
num seminário de gestão, o formador
84
tinha defendido que basicamente os problemas fundamentais do
planeamento são semelhantes, quer se trate de uma empresa, quer de
uma organização sem fins lucrativos. O que é importante é verificar
quais são as variáveis ambientais com maior impacto na evolução da
empresa. (Extraído de TEIXEIRA, 2005)
Questões:
1. Concorda com o colega do Dr. Júlio Dias? Justifique.
2. Em que é que o ambiente de um hospital público da província é
diferente ou semelhante de uma empresa têxtil no vale do
Ave? Justifique, tendo como base os ambientes geral e de
tarefa.
3. No ambiente de tarefa defina cliente.
4. Diferencie ambiente estável do instável.
5. Fale do ambiente contextual da organização.
6. Fale do ambiente transaccional da organização
Umidade temática 3.3. Exercícios
1. Defina ambiente, na óptica de Santos.

2. Diferencie o ambiente geral do ambiente de tarefa.
3. Explique as condições que influenciam o ambiente geral.
4. Nomeie os elementos do ambiente de tarefa.
5. Classifique o ambiente de acordo com a sua estrutura.
6. Classifique o ambiente de acordo com a sua dinâmica.
Caso 4
O NOVO ADMINISTRADOR DA FERTEX
O Dr. Júlio Dias acaba de ingressar no conselho de administração da
FERTEX, uma indústria têxtil de média dimensão que se dedica ao
fabrico de tecidos em lã e algodão na região do Vale do Ave. Como
nenhum dos outros administradores se considera vocacionado para
conduzir estudos de planeamento e análise estratégica, conseguiram
convence-lo a responsabilizar-se pela análise do ambiente e dos
recursos da empresa com vista ao lançamento de um programa de
definição de objectivos a longo prazo. Júlio começou por argumentar
que a sua experiência de gestão tinha sido adquirida no sector
hospitalar, onde tinha sido administrador de três hospitais em
pequenas cidades da província. Mas acabou por aceitar, depois de um
dos novos colegas ter insistido, referindo que ainda recentemente,
num seminário de gestão, o formador tinha defendido que
basicamente os problemas fundamentais do planeamento são
semelhantes, quer se trate de uma empresa, quer de uma organização
sem fins lucrativos. O que é importante é verificar quais são as
variáveis ambientais com maior impacto na evolução da empresa.
85
(Extraído de Teixeira, 2005, p. 31)
Questões:
7. Concorda com o colega do Dr. Júlio Dias? Justifique.
8. Em que é que o ambiente de um hospital público da província é
diferente ou semelhante de uma empresa têxtil no vale do
Ave? Justifique.
9. Caracterize o ambiente geral em que a empresa está inserida.
Justifique.
10. Identifique as condições comuns que envolviam a Fertex.
11. Simule os clientes, os fornecedores, os concorrentes e os
grupos de interesse que poderiam impactar na administração
da empresa Fertex.
12. Classifique o ambiente que opera a Fertex e o ambiente em
que operavam os hospitais onde o Dr. Júlio já havia sido
administrador.
86
TEMA – V: Funções da Administração
UNIDADE Temática 5.1. Função de Planeamento
UNIDADE Temática 5.2. Função de Organização
UNIDADE Temática 5.3. Função de Direcção
UNIDADE Temática 5.4. Função de Controlo
UNIDADE Temática 5.5. EXERCÍCIOS deste tema
Unidade Temática 5.1. Função de Planeamento
Introdução
Vai-se iniciar o estudo da 1ª unidade do tema V. Nesta, ficará a saber
que as empresas não funcionam ao acaso e muito menos na base de
improviso. Tudo nelas é planeado, o que significa que elas precisam de
decidir antecipadamente o que pretendem e o que deve ser feito para
atingir as suas pretensões e alcançar os seus objectivos. Tudo isso é
parte de um pacote que se enquadra dentro do primeiro processo
administrativo, que é o planeamento, cuja análise vai nos ocupar
agora.
 Analisar a missão e os objectivos no processo de planeamento;

 Explicar as características e os princípios do planeamento;
 Entender os níveis de planeamento;
Objectivos
 Identificar os tipos de plano;
 Entender as fases de elaboração do plano estratégico.
 Aplicar a metodologia SWOT
5.1.1 Conceito de
Planeamento
O planeamento é a primeira função do processo administrativo e de

gestão.
Planeamento é a função administrativa que determina

antecipadamente quais os objectivos almejados e o que deve ser feito
para atingi-los de maneira adequada. No fundo, é a diferença entre
uma situação actual e uma situação desejada como objectivo
(CHIAVENATO, 2000).
87
A importância do planeamento reside na racionalidade7 que imprime
às decisões.
Planeamento é um processo desenvolvido para o alcance de uma

situação futura desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efectivo,
com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa
(OLIVEIRA, 2005).
Planeamento é um processo que consiste em determinar

antecipadamente o que deve ser feito para que se consigam os
objectivos pretendidos, e como faze-lo. Este processo começa com a
definição dos objectivos que se pretendem atingir (TEIXEIRA, 2005).
5.1.2. Missão e objectivos
De acordo com OLIVEIRA (2005), o planeamento começa com a

definição de objectivos claros e precisos que se pretendem alcançar,
os quais são apresentados de uma forma simultaneamente genérica e
sintética.
O processo de elaboração dos objectivos começa com o

estabelecimento ou conhecimento do objectivo fundamental da
empresa – a missão.
5.1.2.1. A Missão
Para OLIVEIRA (2005), a missão é o estabelecimento da razão de ser da

empresa. A determinação do motivo central da existência da empresa,
ou seja, a determinação de ”quem a empresa atende”. Ela deve ser
definida em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente
externo, e não em termos de oferecer algum produto ou serviço no
mercado.
Basicamente, a missão:
 Define os fins estratégicos da empresa;
 Enuncia os propósitos gerais da empresa;
 Enuncia a intenção fundamental da gestão global;
 Traduz a filosofia básica da actuação da empresa;
 É ponto de partida para a definição dos objectivos.
A missão traduz um vasto conceito de negócios, que é perseguido pela

empresa, respondendo às perguntas: “ qual é o nosso negocio?”,
quem é o nosso cliente?”.
7
Racionalidade significa a escolha dos meios adequados para atingir determinados
objectivos (CHIAVENATO, 2000)
88
Em suma, a missão de uma empresa traduz-se na explícita declaração
ou num implícito entendimento de qual é a razão de ser, da sua
existência. Quando explicita, deve ser breve e simples para ser
entendida facilmente, e flexível para durar mais tempo para a
diferenciar das outras organizações similares.
Habitualmente, a missão contem informações sobre:

 O tipo de produtos ou serviços a que a empresa se dedica;
 Os mercados a que se dirige;
 A sua filosofia de actuação;
 A visão que tem de si própria (auto conceito);
 A imagem pública que pretende transmitir.
A missão é comunicada ou transmitida, tanto interna, como

externamente.
 Internamente é comunicada ou transmitida através de
declarações internas formais, ou através de acções que
traduzem a cultura e os valores prevalecentes e,
 Externamente, a missão é percebida pelos stakeholders, quer
através de declarações públicas formais, quer através de
slogans ou do próprio nome
5.1.2.2. Os Objectivos
Os objectivos são o resultado desejado numa qualquer actividade

(TEIXEIRA, 2005).
Um objectivo é o alvo ou a situação que se pretende atingir. É a

determinação de onde a empresa deve dirigir os seus esforços
(OLIVEIRA, 2005).
Um objectivo é o estado, a situação, ou o resultado futuro que o
executivo pretende atingir (CHIAVENATO, 2000).
Características dos objectivos

OLIVEIRA (2005) estabelece as seguintes características dos objectivos:
 Hierarquia: objectivos que são mais importantes são os

primeiros do que os que estão subordinados;
 Consistência: os objectivos devem harmonizar-se entre si;
 Mensurabilidade: os objectivos devem expressar grandezas
quantificadas e valoradas;
 Calendarização: os objectivos devem reportar os prazos;
 Desafios atingíveis: devem ser realistas, traduzindo-se assim
num verdadeiro desafio.
Princípios dos objectivos
A escolha dos objectivos deve seguir certos princípios. Segundo

OLIVEIRA (2005), esses princípios são:
89
 Coerência horizontal: os objectivos dos órgãos situados no
mesmo nível organizacional devem estar em consonância e ser
coerentes entre eles para evitar conflitos e incompatibilidades;
 Coerência vertical: os objectivos de um nível organizacional
devem ajudar à realização dos objectivos do nível
imediatamente superior;
 Comunicação total: os objectivos globais da organização
devem ser conhecidos e compreendidos por todos os níveis
hierárquicos da empresa
Para serem eficazes e levar de facto a resultados desejados, é

necessário que esteja definido o horizonte temporal preciso; seja
escolhido um responsável; se defina uma unidade de medida para
avaliar os avanços dos vários objectivos; e que estejam quantificados.
5.1.3. Princípios do planeamento
OLIVEIRA (2005) enumera os seguintes princípios do planeamento:

 Princípio do planeamento participativo: o principal benefício
do planeamento não é o seu resultado final, mas o processo
desenvolvido, por isso, deve ser participativo.
 Princípio do planeamento coordenado: todos os aspectos
envolvidos devem ser projectados de que actuem
interdependentemente.
 Princípio do planeamento integrado: os vários escalões da
empresa devem ter os seus planeamentos integrados entre si.
 Princípio do planeamento permanente: devido à turbulência
do mercado, o planeamento deve ser um processo
permanente.
5.1.4. Níveis de planeamento
Existem três níveis de planeamento, a saber: estratégico, táctico e

operacional, onde se efectuam respectivamente os planeamentos
estratégico, táctico e operacional.
 Planeamento estratégico: é do topo e define propósitos
globais da organização, os objectivos genéricos (politicas).
Pode ser de nível máximo e pode ser também de uma unidade
estratégica de negócios.
 Planeamento táctico: processa-se ao nível da gestão
intermédia e resulta dos desdobramentos do plano estratégico.
 Planeamento operacional: refere-se às tarefas e às operações
realizadas ao nível operacional e caracteriza-se pelo detalhe
com que estabelece as tarefas e as operações, focalizando
apenas o curto-prazo.
90
5.1.5. O Plano
Um plano é um esquema que estabelece antecipadamente aquilo que

deve ser feito (CHIAVENATO, 2000).
Plano é um documento formal que se constitui na consolidação das

informações e actividades desenvolvidas no processo de planeamento.
Também é definido como o limite da formalização do planeamento,
uma visão do planeamento, uma decisão em que a relação custos vs
benefícios deve ser observada (Idem).
Planos são os documentos que expressam a forma como os objectivos

irão ser atingidos. (TEIXEIRA, 2005)
Os planos devem ser elaborados por todo e qualquer gestor, qualquer

que seja o seu nível de actuação, pois a simples determinação de um
objectivo não garante que ele seja cumprido. Sendo assim, um plano
deve dar respostas às seguintes questões:
 Quais as actividades a desenvolver na realização dos
objectivos?
 Quando devem ser executadas essas actividades?
 Quem é responsável para fazer o quê?
 Onde devem ter lugar essas actividades?
 Quando a acção deve estar concluída?
5.1.5.1. Tipos de planos
Segundo TEIXEIRA (2005), os planos podem ser políticas,

procedimentos, regulamentos, orçamentos e planos contingentes.
 Politicas: são planos gerais pré-estabelecidos para orientar os
gestores na tomada de decisões.
 Procedimentos: estabelecem uma série de passos para se
alcançar um objectivo específico e os respectivos métodos.
Encontram-se nos diversos níveis, com predominância nos
níveis inferiores.
 Regulamentos: são guias de acção específicas e detalhadas que
se destinam a dirigir as actuações das pessoas, de uma forma
mais apertada.
 Programas: são planos que relacionam duas variáveis:
actividades e tempo. Podem assumir formas de calendário. Ex:
cronograma, gráfico de Gantt, PERT, CMP, etc.
 Orçamentos: são planos relativos a resultados esperados
expressas em termos numéricos, geralmente em dinheiro.
 Planos contingentes: são planos elaborados para entrarem em
acção se se certificarem determinadas circunstâncias que
impeçam ou ponham em causa a continuidade da
implementação do plano em curso.
91
Uma outra classificação indica que os planos também podem ser
rígidos e flexíveis.
 Os planos rígidos são dificilmente alterados. Ex: construções.
 Os planos flexíveis admitem ser alterados durante a sua
execução, podendo, inclusivamente, prever desde logo a forma
de o fazer. Permitem o ajustamento permanente para os
períodos futuros, à medida que se vão conhecendo os desvios
dos períodos recentes (planeamento deslizante).
5.1.6. O planeamento estratégico
O planeamento estratégico é um processo sistemático, metódico e

complementar de apoio, fomento, organização, estruturação e
sistema de reflexão estratégica dos membros da organização (SANTOS,
2008).
Planeamento estratégico é um procedimento sistemático, analítico,

racional e formal de suporte ao processo de gestão estratégica, e
desenvolve-se através do próprio processo do planeamento formal da
organização (Idem).
O planeamento estratégico é um processo de gestão dinâmico e

contínuo que, partindo da reflexão estratégica dos membros da
organização, formula a estratégia, fixa os objectivos, e define a forma
como aquela deve ser executada e controlada (Ibdem).
O planeamento estratégico distingue-se da gestão estratégica por

representar apenas uma parte desta. Pode se dizer que o
planeamento estratégico é a espinha dorsal de apoio à gestão
estratégica.
5.1.6.1. Etapas do planeamento estratégico
Segundo TEIXEIRA (2005), o planeamento estratégico, como processo

efectiva-se em três etapas, que a seguir se discriminam:
1ª Etapa: é a etapa do inicio do planeamento estratégico.

Efectivamente, este processo inicia-se com a definição da missão e
visão (filosofia básica de actuação da empresa, a qual vai determinar
os parâmetros de orientação dos esforços a despender para atingir os
objectivos que se pretendem.
2ª Etapa: é do diagnóstico estratégico, que consiste na análise do

ambiente, usando o método SWOT8. Nesta análise, as forças do
ambiente externo assumem fundamentalmente características sociais,
políticas, económicas, técnicas, legais, demográficas e ecológicas, além
8
O método SWOT compreende a análise dos pontos fortes e fracos no ambiente
interno e a análise das oportunidades e ameaças no ambiente externo
92
das componentes que constituem a zona do ambiente de tarefa
(clientes, fornecedores, força laboral e os concorrentes).
3ª Etapa: consiste na definição de objectivos específicos, depois de

comparados os pontos fortes e fracos; e as oportunidades e as
fraquezas. Os objectivos estratégicos devem satisfazer os requisitos
em termos genéricos, isto é, devem tanto quanto possível ser
estimulantes; traduzir um desafio, mas sem deixar de ser realistas;
atingíveis; devem ser mensuráveis tanto quanto possível
quantificados. Quanto mais específicos forem, com maior precisão e
em termos mais definidos se pode começar a delinear a estratégia.
Os gestores estrategas de nível mais elevado se preocupam mais com

a definição das grandes linhas de orientação do que com a definição
de objectivos bem específicos, sendo esta última tarefa,
provavelmente aquela em que se verifica um maior apelo à
colaboração dos gestores de nível intermédio.
4ª Etapa: formulam-se as estratégias de forma clara e precisa de modo

a ser perfeitamente entendida por todos os intervenientes (gestores
de nível intermédio e seu pessoal).
O planeamento estratégico culmina com a elaboração do plano

estratégico.
5.1.6.2. Análise SWOT
SANTOS (2008) indica que a análise SWOT é uma ferramenta de

análise estratégica para assegurar o alinhamento da organização com
o seu meio envolvente. É também conhecida por matriz de análise
SWOT. A designação SWOT provém de S de strength que significa
pontos fortes, W de weknesses que significa pontos fracos, O de
opportunities que significa oportunidades e T de threats que significa
ameaças. (FOFA em português).
Na óptica de OLIVEIRA (2005):

a) Os pontos fortes constituem uma diferenciação que
proporciona à empresa uma vantagem operacional no
ambiente empresarial. Devem ser conhecidos e melhor
utilizados;
b) Os pontos fracos correspondem a uma situação inadequada da
empresa, que lhe proporciona uma desvantagem operacional
no ambiente empresarial. Devem ser conhecidos e eliminados.
c) As oportunidades constituem a força do ambiente
incontrolável pela empresa, que pode favorecer a sua acção
estratégica, desde que conhecida e aproveitada
satisfatoriamente, enquanto perdura. Devem ser conhecidas e
usufruídas.
93
d) As ameaças constituem a força ambiental incontrolável pela
empresa, que cria obstáculos à sua estratégia, mas que poderá
ou não ser evitada, desde que conhecida em tempo útil.
Em suma, a análise estratégica usando a metodologia SWOT envolve

dois eixos, a saber: a análise da própria organização (pontos fortes e
fracos) e a análise do seu meio envolvente externo (oportunidades e
ameaças).
Assim, os pontos fortes e fracos são variáveis controláveis, enquanto

as oportunidades e as ameaças constituem variáveis não controláveis
pela empresa.
5.1.7. O plano estratégico
O plano estratégico é o documento formal e completo que,

sintetizando a reflexão estratégica dos membros da organização,
define com clareza: onde a organização vai facturar (estratégia), qual a
sua missão, quais os seus objectivos, e como se propõe atingi-los
(táctica).
O plano estratégico, de acordo com Freire (1987), citado por SANTOS

(2008) é um documento que, baseado na reflexão estratégica dos
membros da organização, sintetiza e integra a sua actuação futura e é
estruturado de acordo com as três componentes da reflexão
estratégica, a saber:
i) Análise estratégica: integra a análise da própria organização,
do ramo em que esta actua e respectivos segmentos de
mercado, do seu meio envolvente e da sua adequação aos
requisitos competitivos do negócio;
ii) Formulação da estratégia: clarificação das áreas geográficas,
ramos de actividade e segmentos de mercado em que a
organização se propõe apostar, respectivos objectivos e
missão;
iii) Organização e implementação da estratégia: definição da
forma como a organização se propõe a atingir os objectivos
fixados, e resulta na tradução da estratégia formulada em
planos, programas, iniciativas, orçamentos tendentes a
assegurar a sua execução no terreno.
O plano estratégico deve ser um documento flexível, dinâmico, sujeito

a revisões periódicas para se ajustar, a todo o tempo, às contínuas
alterações do meio envolvente e acomodar as correcções que, em face
da avaliação do desempenho estratégico organizacional, se tenha por
conveniente introduzir-lhe.
Sumário
94
Nesta unidade discutimos sobre a função planeamento. Vimos que o
planeamento é a primeira função do processo administrativo e ele
começa com a elaboração da missão e dos objectivos. Este processo
pode ser efectuado nos três níveis de gestão, nomeadamente, o
estratégico, o intermédio e o operacional. O processo termina com a
elaboração de um documento chamado plano e que existem vários
tipos de planos - politicas, procedimentos, programas, regulamentos,
projectos, etc. Também discutimos sobre o planeamento estratégico
que é um processo de gestão dinâmico e contínuo que, partindo da
reflexão estratégica dos membros da organização, formula a
estratégia, fixa os objectivos, e define a forma como aquela deve ser
executada e controlada. Ele processa-se em quatro fases, a saber: a
definição da missão e visão da empresa; o diagnóstico usando o
método SWOT; definição dos objectivos específicos; e formulação das
estratégias. Finalmente, aprendemos que a análise SWOT (FOFA em
português), consiste em analisar os pontos fortes e fracos no ambiente
interno da empresa e as oportunidades e as ameaças no ambiente
externo.
1. Defina planeamento, segundo Chiavenato..

Resposta - Planeamento é a função administrativa que determina
antecipadamente quais os objectivos almejados e o que deve ser
feito para atingi-los de maneira adequada. No fundo, é a diferença
entre uma situação actual e uma situação desejada como objectivo
2. O que é missão de uma organização?
Resposta - a missão é o estabelecimento da razão de ser da
empresa.
3. O que são objectivos na perspectiva de Teixeira?
Resposta - Os objectivos são o resultado desejado numa qualquer
actividade
4. Explique as características que os objectivos devem possuir.
Resposta – as características dos objectives são: hierarquia,
consistência, mensurabilidade, calendarização, e desafios
atingíveis
5. Quais são os princípios que devem presidir a escolha dos
objectivos.
Resposta – os princípios que devem presidir os objectivos são:
coerência horizontal, coerência vertical, e comunicação total.
6. Enuncie os princípios do planeamento.
Resposta - os princípios do planeamento são: princípio do
planeamento participativo, princípio
95
do planeamento coordenado, princípio do planeamento integrado,
e princípio do planeamento permanente.
7. Mencione os níveis do planeamento.
Resposta – os níveis de planeamento são: estratégico, táctico e
operacional.
8. O que é plano, de acordo com Teixeira?
Resposta - Plano é o documento que expressa a forma como os
objectivos irão ser atingidos.
9. Nomeie e explique os tipos de planos
Resposta – os tipos de planos são: i) Politicas: são planos gerais
pré-estabelecidos para orientar os gestores na tomada de
decisões; ii) Procedimentos: estabelecem uma série de passos para
se alcançar um objectivo específico e os respectivos métodos.
Encontram-se nos diversos níveis, com predominância nos níveis
inferiores; iii) Regulamentos: são guias de acção específicas e
detalhadas que se destinam a dirigir as actuações das pessoas, de
uma forma mais apertada; iv) Programas: são planos que
relacionam duas variáveis: actividades e tempo. Podem assumir
formas de calendário. Ex: cronograma, gráfico de Gantt, PERT,
CMP, etc.; v) Orçamentos: são planos relativos a resultados
esperados expressas em termos numéricos, geralmente em
dinheiro; e vi) Planos contingentes: são planos elaborados para
entrarem em acção se se certificarem determinadas circunstâncias
que impeçam ou ponham em causa a continuidade da
implementação do plano em curso.
10. O que é planeamento estratégico, segundo Santos?
Resposta - O planeamento estratégico é um processo sistemático,
metódico e complementar de apoio, fomento, organização,
estruturação e sistema de reflexão estratégica dos membros da
organização
11. Em que consiste o método de analise SWOT?
Resposta - O método SWOT compreende a análise dos pontos
fortes e fracos no ambiente interno e a análise das oportunidades
e ameaças no ambiente externo
Exercícios
2. O que é plano?
3. Nomeie e explique os tipos de planos
4. O que é planeamento estratégico?
96
5. Explique as etapas do planeamento estratégico
6. Descreva as três componentes da reflexão estratégica.
7. Relacione os níveis de planeamento com os níveis de
administração e dos administradores.
8. Qual é a diferença entre o plano normal e o plano
estratégico?
9. Voltando ao caso da administração da FERTEX resolvido
no tema anterior, ajude o Dr. Júlio Dias a elaborar o
diagnóstico estratégico, usando a metodologia SWOT.
Deve, pelo menos apresentar 3 pontos fortes, 3 pontos
fracos, 3 oportunidades e 3 ameaças.
UNIDADE Temática 5.2. Função Organização
Introdução
Vai-se iniciar o estudo da 2ª unidade do tema V. Nesta, interessa
abordar a organização como a segunda função administrativa, que lida
com a forma como o administrador inter-relaciona as pessoas e os
outros recursos da empresa com vista á obtenção dos resultados
desejados. Dito de outra forma, o papel da organização é exactamente
de alocar, arranjar, agrupar, reunir, dividir o trabalho, especializar,
para que as actividades sejam executadas da melhor maneira possível.
 Conhecer os princípios da organização como função

administrativa;
Objectivos  Explicar as funções, a Departamentalização e a Diferenciação;
 Nomear os tipos de Departamentalização
 Entender a responsabilidade, autoridade e delegação.
 Descrever os tipos de autoridade
 Entender a centralização e a descentralização.
 Conhecer os diferentes tipos de estruturas organizacionais.
5.2.1.Conceito de Organização
Segundo CHIAVENATO (2000), a organização constitui a segunda etapa

do processo administrativo, depois do planeamento. É função
administrativa que se incumbe do agrupamento dos órgãos e das
actividades necessárias para atingir os objectivos da empresa.
97
LIBÂNEO (2005) diz que o termo organização pode ser abordado em
duas vertentes, nomeadamente:
 Organização significando uma instituição. É o caso das
empresas; e
 Organização significando uma das funções de gestão,
relacionada com a forma como o gestor inter-relaciona as
pessoas e os outros recursos da empresa com vista ao alcance
dos resultados desejados.
A segunda abordagem será matéria de análise nesta unidade.
5.2.2. Princípios de organização, como função administrativa
No dizer de CHIAVENATO (2000), são seguintes os princípios de

organização como função administrativa:
 Princípio de especialização: a organização deve fundamentar-

se na divisão do trabalho que provoca a especialização das
pessoas em determinadas actividades;
 Princípio da definição funcional: o trabalho de cada pessoa, a
actividade de cada órgão e as relações de autoridade e
responsabilidade são aspectos que devem ser claramente
definidos por escrito. As empresas utilizam o organograma, a
descrição de cargos ou o manual da empresa para atender a
este princípio.
 Princípio da paridade da autoridade e responsabilidade: deve
haver uma correspondência entre o volume de autoridade e de
responsabilidade atribuída a cada pessoa ou órgão. Esta
equivalência visa evitar que certas pessoas ou órgãos tenham
excessiva responsabilidade sem a necessária responsabilidade.
 Princípio escalar: cada pessoa deve saber exactamente a quem
exigir a prestação de contas e a quem prestar contas.
 Principio das funções de linha e de staff: definir claramente,
não só a quantidade de autoridade atribuída a cada pessoa ou
órgão, mas também a natureza dessa autoridade. Ou melhor
dizendo, este princípio leva à distinção entre a autoridade de
linha (órgãos que perseguem os objectivos da empresa) e a de
staff (órgãos não directamente ligados ao alcance dos
objectivos da empresa).
98
5.2.3. Funções, Departamentalização e Diferenciação
5.2.3.1. Funções
Uma função, segundo TEIXEIRA (2005), é um tipo de actividade laboral

que pode ser identificada e se distingue de qualquer outra. Ex:
financeira, comercial, produção, etc.
5.2.3.1. Departamentalização
A departamentalização é o processo que consiste em agrupar funções

semelhantes ou relacionadas, ou actividades principais em unidades
de gestão. Permite simplificar o trabalho do gestor e aumentar a
eficiência e eficácia da gestão, pois contribui para um aproveitamento
mais racional dos recursos disponíveis nas organizações (Idem).
As Razões que levam as empresas a proceder à departamentalização

das actividades e funções, de acordo com o autor que temos vindo a
citar, são:
 Volume de trabalho: em empresas de dimensão maior, com
tecnologia especifica que exige aprendizagem complexa e
demorada; e especialização das tarefas, o agrupamento das
tarefas é imprescindível. Por isso, encontram-se nessas
empresas vários gestores nos vários níveis, cada um
responsável pelo seu Departamento;
 Agrupamento de funções similares: funcionando a empresa
como um todo organizado, há necessidade de agrupar funções
que têm mais afinidades num mesmo Departamento. Ex: as
funções compra, recepção e armazenagem podem se agrupar
num único Departamento, de Aprovisionamento;
 Tradição e leis do trabalho: é o caso de funções que são
similares, mas que por outros factores, como a tradição, a lei e
outros, não podem formar um Departamento. Ex:
canalizadores, electricistas, pedreiros, que podiam estar num
mesmo Departamento, mas que sempre encontram-se em
Departamentos diferentes;
 Separação de funções para evitar conflitos de interesses: há
funções similares e com elevado grau de inter-relação que não
se organizam em torno do mesmo Departamento para evitar
ou reduzir conflitos de interesses. Ex: funções de controlo de
qualidade e produção, para evitar ou reduzir conflitos entre
controladores e controlados;
 Necessidade de controlo de funções semelhantes: pode
tornar-se necessário reunir sob o comando do mesmo
responsável funções diferentes, mas com aspectos específicos,
por razões de controlo. Ex: gestão de RH e gestão financeira
num grande Departamento, de Administração.
99
Tipos de departamentalização
CHIAVENATO (2004), afirma que a departamentalização efectua-se

com base em vários critérios, não existindo um que é ideal ou
aconselhável para um certo tipo de empresa. Isto significa que o
critério que cada empresa escolhe dependerá sempre da sua situação
específica e de convicções dos seus gestores quanto aos resultados
que pretende alcançar. Desses critérios, surgem os tipos de
Departamentalização, que são:
 Departamentalização por funções: é feito pelo agrupamento
das actividades especializadas, como produção, finanças,
marketing, pessoal, etc. É usada e aconselhada sobretudo em
ambientes estáveis, em organizações onde a eficiência técnica
e a qualidade são importantes.
Figura 9: Departamentalização por funções
 Departamentalização por produto: é usada com frequência

em empresas diversificadas, com uma estratégia de
desenvolvimento ou comercialização de vastos produtos,
sobretudo quando é importante o conhecimento especializado
de cada produto com características muito diferentes.
Figura 10: Departamentalização por produtos
100
 Departamentalização por cliente: encontra-se naquelas
empresas que comercializam produtos ou serviços em que as
relações com determinados grupos de clientes implicam
preocupações diferentes.
Figura 11: Departamentalização por cliente
 Departamentalização por área geográfica: é frequente em

empresas que têm actividades não interdependentes,
dispersas por várias áreas dentro ou fora do pais.
Figura 12: Departamentalização por área geográfica
 Departamentalização matricial: combina dois critérios

diferentes de departamentalização simultaneamente, obtendo-
se uma estrutura em que por exemplo, um chefe de vendas
responde simultaneamente perante um director regional e um
director nacional de produto.
101
Figura 13: Departamentalização matricial
 Departamentalização por projecto: é típica de empresas que

se dedicam a grandes empreitadas ou desenvolvimento de
grandes projectos independentes e é semelhante à
Departamentalização matricial, diferenciando-se por ser
temporária. Ex: de construção civil e naval. Nestas, quando o
projecto acaba, a organização altera-se naturalmente, mas
pode dar-se o caso de surgir um outro projecto com a mesma
estrutura.
 Formas combinadas de departamentalização: as formas de

organização que se encontram, na prática, não se enquadram
rigorosa e exclusivamente num ou noutro dos modelos de
departamentalização referidos anteriormente. O que acontece
na generalidade dos casos é as empresas optarem por uma
estrutura de organização que contempla simultaneamente as
várias formas referidas.
5.2.3.3. A diferenciação
Na perspectiva de TEIXEIRA (2005) a diferenciação consiste em criar

novos departamentos, podendo ser:
 Diferenciação vertical: consiste em criar níveis hierárquicos
adicionais;
 Diferenciação horizontal: consiste em formar novos
departamentos no mesmo nível hierárquico.
A diferenciação tem como causa fundamental o acréscimo do volume

ou da complexidade do trabalho com
102
reflexos óbvios na dificuldade ou na impossibilidade de serem
desempenhadas ou controladas pela mesma pessoa.
5.2.4. Responsabilidade, Autoridade e Delegação
Ainda na perspectiva de TEIXEIRA (2005), as funções e actividades são

atribuídas às diversas pessoas que integram os diversos
departamentos de uma organização. Ao aceitar um cargo relacionado
com uma função (director financeiro, chefe de contabilidade, etc.),
essa pessoa torna-se responsável pelo cabal desempenho das tarefas
relacionadas com esse cargo ou função. Daí emergem a
responsabilidade, a autoridade e a delegação.
5.2.4.1. A responsabilidade
É a obrigação de se empenhar da melhor forma possível, na realização

das funções que a essa pessoa foram atribuídas, assumindo
explicitamente todos os deveres e obrigações correspondentes ao
desenvolvimento dessa actividade. Para o efeito, deve existir uma
completa e detalhada definição das várias funções da empresa.
5.2.4.2. A autoridade
É o direito de decidir, de dirigir os outros na execução das tarefas ou

desempenho de certos deveres, tendo em vista a prossecução dos
objectivos da organização. A definição da autoridade implica que esta
tenha pelo menos três características fundamentais, que são:
i. A autoridade é um direito;
ii. O exercício da autoridade envolve a tomada de
decisões, o exercício de acções ou o desempenho de
deveres; e
iii. A autoridade é garantida com a finalidade de se
alcançarem os objectivos da organização.
Todo e qualquer gestor, em qualquer que seja o seu nível, tem de ter
alguma autoridade para que possa organizar e dirigir o uso dos
recursos à sua disposição. São as relações de autoridade que tornam
possível o funcionamento da organização, facilitando as actividades
dos diversos departamentos e proporcionando a coordenação da
empresa.
A autoridade e a responsabilidade são como duas faces da mesma

moeda, pois, se a responsabilidade de uma pessoa aumenta, deve ser-
lhe conferida um maior nível de autoridade.
103
Figura 14: Terminais de autoridade e responsabilidade
Responsabilidade
Cargo ou
órgão
Autoridade
5.2.4.3. Delegação
É o processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de

uma actividade e a correspondente autoridade necessária para o
efeito. Significa transferir autoridade e responsabilidade. A capacidade
para delegar nas melhores condições, é um dos atributos
fundamentais para qualquer gestor por um lado e, por outro lado, a
delegação constitui um risco, pois, se não for feita na pessoa certa e
na dose certa, pode constituir uma fonte de problemas,
eventualmente com consequências muito negativas para toda a
empresa. Se delegar é transferir autoridade e responsabilidade, essa
transferência não traduz nunca qualquer redução da responsabilidade
do gestor que a transfere. Este continua totalmente responsável da
mesma forma, como se não houvesse qualquer transmissão de
responsabilidade. A finalidade da delegação é de dar liberdade de
actuação.
5.2.5. A autoridade de linha, staff e funcional
5.2.5.1. A autoridade de linha
Na óptica de TEIXEIRA (2005) a autoridade de linha é representada

pela cadeia de comando, começando no gestor de nível mais elevado
e descendo pelos níveis hierárquicos até ao último elo da cadeia. Os
gestores de linha são as pessoas que na organização são directamente
responsáveis pelo alcance dos
104
objectivos, por isso, a autoridade de linha é típica desses gestores.
Vantagens da autoridade linha:

 Simplicidade
 Divisão clara de autoridade
 Rapidez na acção.
Desvantagens da autoridade de linha

 Reduzido aproveitamento dos especialistas
 Excesso de esforço do pessoal-chave
 Dependência de poucas pessoas-chave
Figura 15: Autoridade de linha
President e
Director Director Director Director RH

Financeiro Produção Marketing
5.2.5.1. A autoridade de staff
É a autoridade dos departamentos, grupos ou indivíduos que apoiam

os gestores de linha com aconselhamento e assistência em áreas
especializadas. Existem três tipos de função staff, nomeadamente:
a) Consulta ou aconselhamento;
b) Serviço; e
c) Controlo.
É possível que um departamento desenvolva as três funções. Ex:

controlo de qualidade, organização e métodos, pesquisa e
desenvolvimento, auditoria, etc. Dentro de cada departamento, as
relações de autoridade que se estabelecem entre os diversos níveis
hierárquicos enquadram-se no tipo de autoridade de linha (Idem).
Vantagens da autoridade staff:

 Possibilita apoio de especialistas
 Liberta os executivos de análises pormenorizadas
 É um meio de treino para os especialistas jovens
105
Desvantagens da autoridade staff:
 Possibilidade de confusão de funções
 Redução do poder dos especialistas
 Tendência para a centralização
Figura: 16. Autoridade linha-staff
Presidente

= Órgãos de Linha = órgãos de staff
5.2.5.3. A autoridade funcional
Ainda na óptica de TEIXEIRA (2005), a autoridade funcional é o direito

que é conferido a uma pessoa ou a um departamento de staff para
controlar processos específicos, práticos, políticos ou outros aspectos
relativos a actividades executadas por outros departamentos. Pode
também ser exercida por elementos ou departamentos de linha sobre
métodos, processos ou outras operações específicas de outros
departamentos.
É muito importante que a autoridade funcional seja bem delimitada e

restrita, a fim de se evitarem conflitos e para preservar a integridade
das funções de gestão.
Vantagens da autoridade funcional:

 Decisões especializadas pelos executivos
 Favorece a aplicação de conhecimentos técnicos
 Explicita a necessidade de executivos experientes
Desvantagens da autoridade funcional:

 Relacionamento mais complexo;
 Problemas de coordenação;
106
 Tendência para a centralização.
Figura 17: Autoridade funcional
Presidente

5.2.6. Centralização e descentralização
5.2.6.1. Centralização
De acordo com TEIXEIRA (2005) a centralização é a situação em que se

verifica uma maior extensão da autoridade pelos gestores de nível
superior, tendo como consequência um reduzido grau de delegação.
Vantagens da centralização:
 Contribui para a uniformidade de políticas e de acções;
 Reduz riscos de erro pelos subordinados;
 Melhora a realização das capacidades de peritos afectos à
gestão de topo
 Permite um controlo apertado das operações
5.2.6.2. Descentralização
Segundo TEIXEIRA (2005), a descentralização é a situação inversa, em

que se verifica um elevado grau de delegação da autoridade pelos
gestores de nível superior aos gestores de níveis inferiores.
Atenção: em todas as organizações, existe descentralização, mas a

questão essencial é saber o grau em que se verifica essa
descentralização. Isto vale dizer que os graus de centralização ou
descentralização variam com a delegação da autoridade e constituem
um intervalo contínuo entre dois extremos, a saber: centralização total
(onde não há delegação de autoridade e onde não é necessária
qualquer estrutura organizacional, uma vez que toda a autoridade
reside nas mãos do gestor de topo); e a descentralização total (onde
toda a autoridade foi delegada nos
107
subordinados, o que significa que o estatuto de gestor desaparece e,
por consequente, não é necessária qualquer estrutura organizacional.
A decisão quanto ao grau de centralização ou descentralização de uma

organização depende do comportamento dos gestores e das suas
convicções quanto às vantagens ou inconvenientes da escolha feita.
Vantagens da descentralização:
 Conduz à tomada de decisões e acções mais rápidas, uma vez
que não é necessário consultar tantas vezes aos gestores de
nível superior;
 Proporciona decisões mais adaptadas às condições locais;
 Desperta um maior interesse e entusiasmo por parte dos
subordinados;
 Permite que os gestores do primeiro nível tenham mais tempo
disponível para o estudo e consideração dos objectivos gerais,
planos e politicas da empresa.
Os aspectos que influenciam para a centralização ou descentralização

são:
 Tamanho e complexidade da organização: quanto maior for a
empresa, mais delegação de autoridade os gestores são
obrigados a fazer;
 Dispersão geográfica: quanto mais dispersa, mais delegação de
autoridade;
 Competência do pessoal disponível: quanto mais competente,
mais delegação;
 Sistema de comunicação adequado: quanto mais adequado,
mais delegação;
 Uso de informação e das TICs: quanto mais informatizada,
menos necessidade de delegar.
5.2.7. Estruturas organizacionais
TEIXEIRA (2005) indica que a estrutura organizacional é a disposição,

arranjo das partes que constituem um todo, dos órgãos e cargos.
Estrutura organizacional é o conjunto de relações formais entre os

grupos e os indivíduos que constituem a empresa. Define as funções
de cada unidade da organização e os modos de colaboração entre as
diversas unidades e é normalmente representada num diagrama
chamado organograma ou organigrama.
A estrutura que uma empresa adopta tem influência muito grande no

comportamento e nas atitudes dos trabalhadores, havendo por isso
diversas formas de estruturar as organizações. Qualquer um dos
diversos tipos de estrutura está dentro de dois grandes tipos de
108
organização: a mecanicista e a orgânica.
A organização mecanicista é caracterizada por um elevado grau de

diferenciação horizontal, relações hierárquicas rígidas, ênfase nas
regras e procedimentos, com elevado grau de formalização e elevada
centralização das decisões.
A organização orgânica caracteriza-se por reduzida diferenciação

horizontal, maior interacção das pessoas, menor formalização e maior
flexibilidade e elevado grau de descentralização da autoridade.
5.2.8. Tipos de estruturas
Os tipos básicos de estruturas são: simples, funcional, divisional, por

projectos e matricial
a) Estrutura simples
É a mais simples e é comum em grande parte das empresas familiares
e de pequena dimensão. É geralmente constituída apenas por dois
níveis hierárquicos: o gestor-proprietario e os empregados. A maior
parte das responsabilidades de gestão é detida pelo gestor; não existe
uma clara definição das tarefas de cada um dos elementos que a
constituem, funciona sob o controlo pessoal e contacto individual do
gestor com os empregados.
Atenção: esse tipo de estrutura é eficiente enquanto a empresa se
mantém numa determinada dimensão. À medida que cresce, torna se
difícil para uma só pessoa exercer o controlo sobre toda a empresa.
Figura: 18: estrutura simples
Administrador
Empregados
Fonte: TEIXEIRA (2005)
b) Estrutura funcional
É uma estrutura baseada na divisão do trabalho e delegação de
autoridade e responsabilidade. Cada um dos departamentos é
chefiado por um especialista funcional na respectiva área; a
coordenação dos diferentes departamentos funcionais é uma das
tarefas mais importantes dos gestores de topo. É uma estrutura que
geralmente se encontra em empresas de dimensão relativamente
reduzidas (médias) que operam em
109
ambientes estáveis. Ai, as pessoas agrupam-se por funções, como
marketing, recursos humanos, produção, vendas, administração, etc.
Figura: Estrutura funcional
Presidente

c) Estrutura divisionária
É uma estrutura assente na divisão das tarefas baseada na diversidade
de produtos, serviços, mercados ou processos da empresa. Cada
divisão tem os seus próprios especialistas funcionais, organizados em
departamentos; as divisões, cada uma com os seus produtos ou
mercados, são relativamente independentes; os gestores de divisão
desempenham um papel fundamental na definição dos objectivos da
sua divisão e na colaboração que devem prestar para o desempenho
da organização como um todo; é aconselhável em empresas com uma
estratégia de diversificação (com negócios, produtos ou serviços
diferenciados).
Figura 20: Estrutura divisionária
Presidente
Director da Director da 2ª Director da 3ª Director da

1ª Divisao Divisao Divisao 4ª Divisao
Fonte: Adaptado de TEIXEIRA (2005) e CHIAVENATO (2000)
110
d) Estrutura e matricial e por projectos
Acontecendo que diversos departamentos tenham simultaneamente
necessidade de especialistas e técnicos nas diferentes funções e de
coordenação através das linhas de produtos, a solução pode ser uma
estrutura matricial, que combina as vantagens da estrutura funcional
com a divisionária, aumentando a capacidade da organização para a
recolha e circulação das informações e tomada de decisões,
estabelecendo formalmente canais de comunicação laterais que
complementam os canais hierárquicos verticais. Portanto, combina
duas linhas de autoridade: vertical (relativa aos objectivos funcionais)
e horizontal (relativa aos gestores dos projectos, programas, áreas
geográficas ou linhas de produtos).
A estrutura por projectos é um caso particular da estrutura matricial,

uma vez que refere-se a um ou vários projectos, em vez de produtos
ou mercados. Em princípio tem uma existência temporária. A
estrutura matricial é aconselhável em organizações complexas, como a
NASA, empresas de construção naval, etc.
As duas formas de estruturar órgãos e cargos, usam o mesmo
organograma. O que diferencia uma da outra é o seguinte: a estrutura
matricial é permanente, enquanto a estrutura por projectos é
temporário (desfaz-se assim que termina o projecto).
Figura: Estrutura matricial e de projecto

Administração
Direcção Marketing Direcção Pessoal Direcção I & D Direcção Financeira
Actividade
A
Actividade
B
Sumário
Nesta Unidade temática estudamos e discutimos sobre a organização

como função administrativa. Vimos que a organização é a função
111
administrativa que se incumbe do agrupamento dos órgãos e das
actividades necessárias para atingir os objectivos da empresa. O
conjunto de funções origina a Departamentalização e, à medida que a
empresa vai crescendo, vai acontecendo a Diferenciação, o que vai
fazer crescer o organograma. No relacionamento entre as pessoas que
se visualiza no organograma, está presente a autoridade, a
responsabilidade e a delegação. A autoridade pode ser de linha, de
staff e funcional. A centralização e a descentralização são decorrentes
da forma como o administrador quer que as decisões sejam tomadas,
se pela cúpula ou pelos níveis mais baixos da organização. Os tipos de
estruturas organizacionais são: simples, funcional, divisionária,
matricial e por projectos.
1. Enumere os princípios da organização como função

administrativa.
Resposta – os princípios da organização como função
administrativa são: Princípio de especialização, Princípio da
definição funcional, Princípio da paridade da autoridade e
responsabilidade, Princípio escalar, e Principio das funções de linha
e de staff.
2. Estabeleça a diferença entre função, Departamentalização e
Diferenciação.
Resposta – função é um tipo de actividade laboral que pode ser
identificada e se distingue de qualquer outra. Ex: financeira,
comercial, produção, etc; enquanto a departamentalização é o
processo que consiste em agrupar funções semelhantes ou
relacionadas, ou actividades principais em unidades de gestão. Por
sua vez a diferenciação consiste em criar novos departamentos,
podendo ser: i) diferenciação vertical que consiste em criar níveis
hierárquicos adicionais; e ii) diferenciação horizontal que consiste
em formar novos departamentos no mesmo nível hierárquico.
3. Identifique os diferentes tipos de Departamentalização
Resposta – os tipos de Departamentalização são:
Departamentalização por funções, Departamentalização por
produto, Departamentalização por cliente, Departamentalização
por área geográfica, Departamentalização matricial,
Departamentalização por projecto, e Formas combinadas de
departamentalização.
4. Diferencie responsabilidade, autoridade e delegação.
Resposta – a responsabilidade é a obrigação de se empenhar da
melhor forma possível, na realização das funções que a essa
pessoa foram atribuídas, assumindo
112
explicitamente todos os deveres e obrigações correspondentes ao
desenvolvimento dessa actividade; enquanto a autoridade é o
direito de decidir, de dirigir os outros na execução das tarefas ou
desempenho de certos deveres, tendo em vista a prossecução dos
objectivos da organização; e delegação é o processo de atribuir a
alguém a responsabilidade do exercício de uma actividade e a
correspondente autoridade necessária para o efeito, significando
transferir autoridade e responsabilidade.
5. Mencione os tipos de autoridade.
Resposta – os tipos de autoridade são: autoridade de linha,
autoridade de staff, e autoridade funcional.
6. Diferencie centralização e descentralização.
Resposta - a centralização é a situação em que se verifica uma
maior extensão da autoridade pelos gestores de nível superior,
tendo como consequência um reduzido grau de delegação,
enquanto a descentralização é a situação inversa, em que se
verifica um elevado grau de delegação da autoridade pelos
gestores de nível superior aos gestores de níveis inferiores.
7. Enumere os tipos de estrutura organizacional.
Resposta – os tipos de estrutura organizacional são: estrutura
simples, estrutura funcional, estrutura divisionária, estrutura por
projectos, e estrutura matricial.
Exercícios
1. Considere a faculdade em que você frequenta. Quais são os

órgãos que a compõe?
2. Coloque estes órgãos numa hierarquia de autoridade.
3. Elabore um organograma da sua faculdade.
4. Imagine que você, como estudante, se reporte a vários
docentes, cada qual especializado numa cadeira. Elabore um
organograma mostrando como seria a estrutura de
organização funcional existente.
5. Como a sua faculdade poderia ter uma estrutura do tipo linha-
staff?
6. Como pode explicar a hierarquia organizacional da sua
faculdade?
7. Qual é o tipo de Departamentalização que é usado na sua
faculdade?
113
UNIDADE Temática 5.3. Função Direcção
Introdução
Vai-se iniciar o estudo da 3ª unidade do tema V. Nesta, iremo-nos

debruçar sobre a terceira função do processo administrativo, que é a
direcção, que se traduz no processo de determinar ou influenciar o
comportamento dos outros - os subordinados, de tal forma que eles
actuem em conformidade com os objectivos da organização. Por isso,
o administrador se serve de meios como a comunicação, a liderança, a
motivação, o exercício da autoridade e do poder, a gestão de conflitos,
e a tomada de decisão.
 Entender o poder e a autoridade com processos de direcção;

Objectivos  Identificar as teorias e os estilos de liderança e sua influência na
direcção do comportamento humanos;
 Analisar a comunicação como factor fundamental para o
desempenho das organizações;
 Descrever o ciclo motivacional e as diferentes teorias sobre a
motivação;
 Entender o conflito como algo natural que ocorre nas
organizações e as estratégias que podem ser usadas com vista a
sua gestão.
 Compreender o processo decisório nas organizações.
5.3.1.Conceito da função Direcção
CHIAVENATO (2000) afirma que direcção constitui a terceira etapa do

processo administrativo, após o planeamento e a organização. A
direcção é a função administrativa que conduz e coordena o pessoal
na execução das actividades planeadas e organizadas. No fundo, dirigir
significa interpretar os objectivos e os planos para as pessoas e dar as
instruções sobre como executá-los. Trata-se de actuar directamente
sobre as pessoas para conseguir que executem as suas actividades
dentro do que foi planeado. Basicamente envolve a motivação,
liderança, o exercício do poder, tomada constante de decisões, gestão
de conflitos, e comunicação.
114
5.3.2. Questões de poder e autoridade
5.3.2.1. Conceitos de poder, autoridade e influência
Segundo STONER e FREEMAN (2009), Poder é a capacidade de exercer

influência. Ter poder é ter a capacidade de mudar o comportamento
ou as atitudes de outros indivíduos
Para TEIXEIRA (2005), afirma que a influência é acção ou exemplos de

comportamento que causam a mudança na atitude ou no
comportamento de outra pessoa ou de algum grupo. Ou seja, a
influência é evidenciada pela mudança no comportamento de alguém
em resultado das acções de outra.
CHIAVENATO (1994) destaca os seguintes graus de influenciação:
 Coação: forçar, coagir ou constranger mediante pressão,

coerção ou compulsão;
 Persuasão: prevalecer sobre uma pessoa, sem força-la, através
de conselhos, argumentos ou induções para que faça alguma
coisa;
 Sugestão: colocar ou apresentar um plano, ideia ou proposta a
uma pessoa ou grupo, para que considere, pondere ou
execute;
 Emulação: procurar imitar com vigor, para igualar ou
ultrapassar, ou, pelo menos, chegar a ficar quase igual a
alguém.
FERREIRA, ET ALL (2011), afirma que autoridade é um tipo de poder

que se baseia no reconhecimento da legitimidade ou legalidade da
tentativa de exercer influência. Os indivíduos ou grupos que tentam
exercer influência são percebidos como tendo o direito de faze-lo
dentro de limites reconhecidos, devido a sua posição formal na
organização. Assim sendo, ter autoridade significa ter o direito de
dizer aos outros o que eles têm de fazer ou o direito de decidir algo.
A autoridade é um tipo de poder formal. Mas o facto de, formalmente,

ser atribuído a alguém, que detém determinado nível hierárquico, não
implica que ele o faça. Vale dizer que a pessoa pode ter autoridade
sobre alguém e não ter poder, por não conseguir influenciar esse
alguém.
5.3.2.2. Formas de Autoridade

CHIAVENATO (2003) refere que estudos feitos por Max Weber,
tiveram uma análise muito profunda sobre questões de poder e
autoridade, destacando as seguintes as formas de autoridade.
 Autoridade tradicional: fundamentada através de tradições,
115
onde as pessoas aceitam, por isso, obedecem.
 Autoridade carismática: dá-se devido as características
pessoais carismáticas do líder, tendo ou não tendo o poder
formal.
 Autoridade burocrática: fundamenta-se nas leis e nas normas
escritas, orientando a vida da instituição, como por exemplo,
os funcionários aceitem as ordens do superior hierárquico
assim como estão determinadas nas leis e normas da empresa.
É o tipo de autoridade burocrática ou legal que os administradores

possuem em razão da sua nomeação para exercer essas funções. As
outras formas de autoridade, não sendo legais, podem até certo
ponto, reforçar a autoridade conferida legalmente.
5.3.2.3. Fontes e diferentes tipos de poder

A fonte ou base do poder é aquilo que o detentor possui e cujo
controlo lhe confere capacidade de influenciar. Portanto, o poder não
decorre simplesmente do nível que um indivíduo ocupa na hierarquia
organizacional.
STONER e FREEMAN (2009), informam que existem cinco fontes ou

bases do poder: legitimo, recompensa, coerção, referência e talento,
que são:
i. Poder de recompensa: os subordinados são influenciados

recompensando o seu comportamento exemplar. A fonte
deste poder é a atractividade da recompensa e a certeza de
que a pessoa pode controlar essa recompensa.
ii. Poder coercivo: os subordinados são influenciados através da

punição dos actos resultantes do seu mau comportamento. A
fonte deste poder é a severidade do castigo e a certeza de que
não será evitado.
iii. Poder legítimo: influencia-se o comportamento dos

subordinados simplesmente por causa da posição formal
ocupada pelo chefe. A fonte deste tipo de poder é o
reconhecimento pelos subordinados do direito que o seu chefe
tem de emitir ordens com a obrigação de eles cumpri-las; e do
direito concedido ao chefe para ele tomar decisões dentro de
uma área especifica. É considerado uma das formas de
exercício da autoridade. Apesar de a autoridade estar também
presente nos poderes de coerção e de recompensa, ele é mais
amplo no poder legitimo que os anteriores, pois inclui a
aceitação pelos componentes da organização, da autoridade
inerente a um cargo.
iv. Poder referencial: o comportamento dos subordinados é

influenciado na base da ligação e identificação deles com o
116
chefe. Aqui, eles admiram, respeitam o chefe e servem se dele
como modelo. A fonte deste poder é a personalidade
extraordinária do chefe ou indivíduo.
v. Poder de competência: o chefe influencia o comportamento

dos subordinados na base do conhecimento técnico e
habilidades profissionais manifestas. A fonte deste poder é a
crença dos subordinados no facto de que a informação
científica que o chefe detém é relevante e útil para eles e que
precisam dela.
O poder coercivo e de recompensas constituem os dois lados de uma

mesma moeda, isto porque, se o detentor do poder tira algo de valor
positivo ou inflige algo de valor negativo a alguém, exerce-se o poder
coercivo. Por outro lado, se o influenciador fornece algo de valor
positivo ou remove algo de valor negativo a alguém, exerce-se o poder
de recompensa.
Os mesmos autores indicam que French e Raven trataram a sua

tipologia de poder a nível organizacional e a nível pessoal, tendo
defendido que as tipologias de poder podem ser agrupadas em duas
categorias:
a) A nível organizacional: de recompensa, coercivo e legitimo,

pois sustentam-se de posições, potencialidades, legitimidade,
mestria, recompensa e coação.
b) A nível da pessoa: referencial e de especialidade; pois
dependem dos atributos pessoais do gestor, sua
personalidade, capacidade de liderança, conhecimentos e
habilidades pessoais.
5.3.2.4. O uso do poder nas instituições
No quotidiano, é frequente as pessoas acharem que o conceito de

poder limita-se ao poder legítimo, pois este é normalmente associado
ao poder de qualquer gestor. Mas analisando os tipos de poder,
podemos verificar que o conceito de poder ultrapassa o de simples
poder legítimo.
TEIXEIRA (1998) nos diz que, o ideal é que o poder que é usado
quotidianamente tem que ser um poder total de um gestor, que não é
mais do que a soma algébrica dos diferentes tipos de poder, e que ele
exerce cada um, ou conjuga alguns de acordo com as circunstâncias,
tal como se mostra a seguir:
Figura 22. Poder total
Poder total = P. legítimo + - P. recompensa + - P. coercivo + - P.

competência + - P. referência
117
Apesar de se notar que muitos gestores usam o poder coercivo, ele é o

mais perigoso e, recomenda-se que seja usado com muito cuidado,
pois de contrário não só pode influenciar a eficácia do gestor, como
pode conduzir a conflitos.
As diferenças de poder entre as pessoas ou grupos que interagem no

meio organizacional conduzem por vezes à redução da sua eficácia.
Assim, é importante que os gestores estejam atentos a essas
diferenças. TEIXEIRA (1998) considera três causas fundamentais que
levam a essas diferenças de poder:
 A percepção da possibilidade de substituição: quando as

actividades de um grupo ou indivíduo podem ser facilmente
desempenhadas por outros, então aquele grupo ou pessoa é
considerado substituível. Quanto menor for o grau de
possibilidade de substituição, maior é o poder do grupo ou do
individuo, e vice-versa.
 A capacidade de lidar com a incerteza: a capacidade de lidar
com as incertezas do ambiente é realmente maior nos quadros
ou técnicos seniores que nos de formação inferior, e, como tal,
isso dá àqueles maior poder na organização.
 Controlo de recursos: quanto maior for o número de pessoas e
os recursos financeiros que um grupo ou individuo controla,
maior é o poder na organização. Por essa razão, muitas vezes a
própria divisão dos recursos cria conflitos nas organizações,
precisamente pela ideia de poder que lhe está subjacente.
5.3.3. Teorias e Estilos de Liderança
5.3.3.1. Conceitos de Líder e Liderança
Segundo CERTO (2003), líder é alguém que influencia os outros a

atingirem os objectivos.
ROBBINS (2004), afirma que a liderança é a capacidade de influenciar

um grupo em direcção ao alcance de um determinado objectivo. A
origem dessa influência pode ser informal, ou conferida por um alto
cargo na organização (formal).
As definições acima indicadas têm em comum os seguintes elementos

essenciais:
i) Existência de duas ou mais pessoas;
ii) Influência sobre as pessoas;
118
iii) Processo de comunicação como meio de liderança; e
iv) Existência de um objectivo comum.
5.3.3.2. Tipos de Líderes
CERTO (2003) classifica os líderes em formal e verdadeiro.
 Líder formal: influencia o comportamento do grupo pela

autoridade que possui, por delegação, isto é, por ocupar um
cargo de chefia;
 Líder verdadeiro: tem a capacidade de levar o grupo a
estabelecer um objectivo comum e a atingi-lo pelo prestígio de
que goza no grupo.
O ideal é que o líder formal seja também líder verdadeiro do grupo,

mas é importante não confundir liderança propriamente dita com
chefia. Esta do líder verdadeiro é uma liderança que não surge dentro
do grupo, mas sim, vem de fora. Um bom líder formal tem que ser
também um líder verdadeiro e, para tal, tem que se fazer. Por isso, é
frequente afirmar-se que um bom chefe é sempre um líder. Mas o
contrário não se aplica, pois um líder verdadeiro nem sempre é chefe.
5.3.3.3. Teorias de Liderança
O GOLEMAN, ET ALL (2002) afirmam que existem quatro teorias de

liderança, a saber: dos traços de personalidade, comportamentais e
estilo, e contingenciais.
1) Teorias de traços de comportamento
Tem o seu foco nas características de personalidade do líder. Segundo

esta teoria, o ser ou não ser líder depende das características físicas,
mentais, sociais e psicológicas do indivíduo. Advoga ainda que os
líderes tendem a ser pessoas de estatura mais elevada, mais
extrovertidas, mais auto-confiantes, mais inteligentes e que estas já
nascem lideres.
A teoria peca por considerar apenas os traços de personalidade para

explicar a liderança, deixando de lado os factores situacionais.
Num estudo levado a cabo para pesquisar os líderes mais eficazes ou

bons, GOLEMAN, ET ALL (2002), citando Bennis (1982), identificaram
cinco características comuns dos líderes:
 Têm uma visão clara e forte do futuro da sua organização e são

orientados para os resultados;
 Só pessoas persistentes que mantêm firmeza na escolha, mas
119
também que detectam falhas e erros em primeiro plano como
oportunidade de aprendizagem;
 Sempre encontram caminhos e significados para implementar
mudanças na sua organização, e também porque concebem
mudanças como um mecanismo de aprendizagem
organizacional;
 São capazes de criar um clima organizacional e ambiente
interno que estimulam os seus trabalhadores para melhor
desempenho porque só considerados o centro do sucesso.
Outros traços pessoais que parecem ajudar a eficácia do líder, na

perspectiva dessa teoria são os seguintes: capacidade de manipular os
outros; capacidade de satisfazer as necessidades dos outros; e forte
motivação para alcançar um objectivo do grupo.
2) Teorias comportamentais e estilo:
As teorias comportamentais têm como foco os estilos de liderança

frente aos seus seguidores. Essas teorias resultaram de três diferentes
grupos de pesquisa, a saber: Estudos da universidade de Ohio e de
Michigan e a grelha de gestão de Blake Mouton. Desses estudos,
ficaram célebres os estilos de liderança autocrática, liberal e
democrática.
3) Teorias situacionais ou contingenciais de liderança
As teorias contingenciais partem do princípio de que o

comportamento mais adequado para um líder depende das
circunstâncias concretas em que o líder se encontra.
5.3.3.4. Estilos de Liderança
CHIAVENATO (1994), afirma que os estilos de liderança defendem que

existe um padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder
baseada em quatro variáveis, que são: tomada de decisões,
programação dos trabalhos, divisão de trabalho e participação do
líder.
Assim, existem três estilos de liderança: autocrática, liberal e

democrática. Veja características na figura abaixo.
120
Tabela 1. Estilos de liderança e suas variáveis
Variáveis Liderança autocratic Liderança liberal (laissez- Liderança

faire) democrática
Tomada de Apenas o líder decide Total liberdade para a As directrizes são
decisões e fixa as directrizes tomada de decisões debatidas e decididas
sem qualquer grupais ou individuais, pelo grupo que é
participação do com participação mínima estimulado e assistido
grupo do grupo
Programação Determina as A participação do líder é O próprio grupo
dos providências para a limitada, apresentando esboça as providências
trabalhos execução das tarefas, apenas alternativas e técnicas para atingir
cada uma por sua variadas ao grupo, e o alvo, com
vez, a medida que se esclarecendo que aconselhamento
tornam necessárias e poderia fornecer técnico do líder,
de maneira informações desde que quando necessário. As
imprevisível para o as pedissem tarefas ganham novas
grupo perspectivas com os
debates
Divisão de Determina qual a Tanto a divisão das A divisão de tarefas

trabalho tarefa que cada um tarefas como a escolha fica a critério do
devera executar e dos colegas ficam próprio grupo e cada
qual o seu totalmente por conta do membro tem
companheiro de grupo. Absoluta falta de liberdade de escolher
trabalho participação do líder os seus colegas
Participação O líder é pessoal e O líder não faz nenhuma O líder procura ser um
do líder dominador nos tentativa de avaliar ou membro normal do
elogios e nas críticas regular o curso das grupo, em espírito,
ao trabalho de cada coisas. Somente faz sem se encarregar
membro comentários irregulares muito pelas tarefas. É
sobre as actividades, objectivo e limita-se os
quando perguntado factos em seus elogios
e críticas
5.3.4. Comunicação em Administração
A comunicação nas organizações constitui um dos maiores desafios ao

administrador. Para algumas empresas, a comunicação representa o
recurso mais importante para alcançar os seus objectivos, pois, se as
pessoas não souberem quais os objectivos da empresa, torna-se muito
difícil trabalhar para alcança-los da melhor maneira possível.
121
5.3.4.1. Conceito de Comunicação
Na perspectiva de ROBBINS (2004), “ a comunicação é troca de

significados entre as pessoas”.
Segundo CHIAVENATO (2000), a comunicação é o processo de

transmissão de informação e compreensão de uma pessoa para outra.
Toda a comunicação envolve sempre duas ou mais pessoas. A
comunicação realiza uma ponte de significados entre duas pessoas.
Assim, comunicar não é somente transmitir mensagem. É sobretudo
fazer que a mensagem seja recebida e compreendida pela outra
pessoa. Caso não haja essa compreensão do significado, não ocorre
comunicação.
Pelos diferentes conceitos apresentados deu para perceber que a

comunicação é o processo de transferência de informação, ideias,
sentimentos, conhecimentos, etc.
O propósito da comunicação nas organizações é de garantir que as

informações entre os diversos níveis departamentais ocorram e assim,
a organização funcione. Para que isto aconteça, o papel dos gestores é
determinante, pois numa organização, os gestores que têm muito
sucesso, tal se deve, em grande parte, às suas capacidades de
comunicação.
É por isso que o gestor deve comunicar os objectivos da organização e

o que se espera que os colaboradores façam.
5.3.4.2. Processo de Comunicação
O processo de comunicação, segundo CHIAVENATO (2000), é

composto de cinco etapas distintas, a saber:
a) Emissor: é a pessoa que pretende comunicar uma mensagem;
b) Transmissor: etapa que codifica a mensagem e a transmite
para que o emissor possa envia-la ao destinatário. EX: a voz do
professor, a voz humana em língua portuguesa, o telefone da
pessoa que esta comunicando a mensagem, etc.
c) Canal: espaço situado entre o emissor e o destinatário.
Exemplo: a sala de aula ou a central telefónica e todos os
cabos que interligam os telefones, etc.
d) Receptor: é a etapa que recebe a mensagem e a decodifica
para que o destinatário a compreenda. Exemplo: O ouvido do
aluno, o telefone da pessoa que recebe a mensagem, etc.
e) Destinatário: é a pessoa a quem a mensagem é destinada.
Constitui o ponto final do processo de comunicação, ou seja, o
ponto de chegada da mensagem. Exemplo: Os alunos da
turma, a outra pessoa que esta ouvindo o telefone.
122
CHIAVENATO (2000) indica que o processo de comunicação nunca é
perfeito, pois na sequência das suas etapas sempre ocorrem
perturbações que prejudicam o processo, denominadas por ruídos.
Normalmente, o ruído é uma perturbação que ocorre dentro do
próprio processo de comunicação, todavia, ocorrem outras
perturbações de origem externa ao processo provocando distorções
ou distúrbios.
Exemplo de ruído: a turma está barulhenta ou o telefone apresenta

linhas cruzadas, etc.
Isto significa que nem sempre aquilo que o emissor pretende

comunicar é exactamente o que o destinatário interpreta e
compreende. Este é o desafio central das comunicações nas
organizações.
5.3.4.3. Formas e Canais de Comunicação
Na óptica de CHIAVENATO (2000), nas organizações, usam-se duas

formas de comunicação, nomeadamente, formal e informal
a) A comunicação formal
É a comunicação endereçada por meio de canais de comunicação
existentes no organograma da organização. A mensagem é transmitida
e recebida dentro dos canais de comunicação formalmente
estabelecidos pela organização na sua estrutura organizacional.
Maioritariamente, a comunicação formal é feita por escrito e
devidamente documentada por meio de correspondência interna ou
de formulários específicos.
FERREIRA, ET ALL (2011) indicam que, normalmente as comunicações

formais fluem dentro da organização por meio dos seguintes canais de
comunicação:
 Canais verticais: podem ser descendentes (de cima para baixo) e
referem-se à comunicação entre o superior e os subordinados,
veiculando ordens ou instruções. Ex: circulares, avisos, ordens de
serviços, etc. Também podem ser ascendentes (de baixo para
cima), referindo-se à comunicação entre o subordinado e o
superior, veiculando informações a respeito do trabalho
executado. Ex: relatórios, sugestões, reclamações, etc.
 Canais horizontais: Referem-se às comunicações laterais entre
dois órgãos (dois departamentos ou duas secções) ou dois cargos
(dois gerentes ou dois escriturários) no mesmo nível hierárquico.
123
Figura 23. Canais de comunicação
Descendentes
Verticais
Ascendentes
Canais de
comunicação
Horizontais Laterais
b) A comunicação informal
É a comunicação desenvolvida espontaneamente pela estrutura
informal da organização e fora dos canais de comunicação
estabelecidos pelo organograma da organização. Geralmente são
veiculadas mensagens oralmente, mas não se descuram que em algum
momento também sejam escritas, que dizem respeito à organização
ou não.
TEIXEIRA (2005) indica que a comunicação informal tem quatro

características fundamentais, a saber:
 As informações são transmitidas em todas as direcções;
 A comunicação é muito mais rápida, uma vez que não tem os
obstáculos que as normas e os procedimentos geralmente
representam;
 É selectivo em relação aos destinatários, ou seja, pode acontecer
que se dê informações a uns, mas não a outros;
 Funciona para além dos muros da organização, alias, grande parte
dessa comunicação processa-se fora das horas e dos locais de
trabalho
É por isso que os gestores não devem ignorar ou menosprezar o

sistema de comunicação informal, muito menos pensar em elimina-lo,
o que seria obviamente impossível. Pelo contrário, devem tirar o
máximo proveito da sua existência, o que pode contribuir para
aumentar a eficácia do sistema formal de comunicação em benefício
da agilidade da gestão.
5.3.4.4 Barreiras à Comunicação
No dizer de TEIXEIRA (2005), são barreiras à comunicação, todos

aqueles impedimentos que podem ocorrer em qualquer fase do
processo de comunicação e que se traduzem num obstáculo à
124
pretendida transmissão das ideias ou do conhecimento.
Essas barreiras, segundo o mesmo autor, podem se classificar em três

grupos, nomeadamente, barreiras técnicas, barreiras de linguagem e
barreiras psicológicas.
i. As barreiras técnicas: estão relacionadas com o tempo
(oportunidade na comunicação), a sobre-informação
(quantidade excessiva de informação) e as diferenças
culturais (emissor e destinatários de nacionalidades
diferentes com relação aos códigos).
ii. As barreiras de linguagem: têm a ver com o vocabulário usado
pelo emissor, com as possibilidades de diferentes
significados da mesma palavra, e com a linguagem
específica usada por um grupo de pessoas.
iii. As barreiras psicológicas: constituem provavelmente o maior
entrave ao normal funcionamento das comunicações nas
organizações e podem revestir-se de várias formas, a saber:
a) Filtragem da informação: alteração sofrida pela
informação à medida que é transmitida de pessoa
para pessoa. Quanto mais elos tiver a cadeia de
comunicação, maior é a distorção que se verifica.
b) Grau de confiança e barreira de espírito entre os
gestores e os subordinados pela influencia que
pode ter, nomeadamente, no feedback necessário a
uma comunicação eficaz;
c) Sentimento de inveja ou ciúme: manifestação de
alguns membros ou gestores da organização em
resultado do sucesso de algum ou de alguns dos
seus colegas, prejudicando-os através da redução
da quantidade de informação a ser comunicada;
d) Preocupação ou stress: acontece quando atinge níveis
elevados, fazendo com que as pessoas não registem
a informação que lhes é transmitida;
e) Tendência para ouvir o que se espera ouvir, o que
provoca distorções na percepção das mensagens
transmitidas; e
f) Diferenças de percepção: pessoas diferentes, com
experiencias diferentes têm tendência para atribuir
interpretações diferentes às mesmas palavras,
frases ou situações concretas.
5.3.5. A Motivação
A motivação constitui um importante campo do conhecimento da

natureza humana e da explicação do comportamento do homem.
125
5.3.5.1.Conceito de Motivação
CHIAVENATO (2004), a palavra motivação vem de motivo, que

designa tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma para satisfazer uma necessidade, dando
origem a um comportamento específico.
O mesmo autor afirma que, relativamente ao comportamento

humano, existem três suposições ou premissas inter-relacionadas,
que são:
 O comportamento humano é causado, seja por estímulos
internos (hereditariedade) ou por estímulos externos (meio
ambiente);
 O comportamento é motivado, visto que não é casual, mas
sempre orientado e dirigido para qualquer objectivo; e
 O comportamento é orientado para os objectivos, ou seja,
por detrás de todo o comportamento existe sempre um
impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência.
Em suma, o comportamento não é espontâneo, nem isento de

finalidades. Sempre há algum objectivo implícito ou explícito por
detrás de cada comportamento.
Motivação, segundo FERREIRA, ET ALL (2011), “é o desejo de adoptar

elevados níveis de esforço com vista a alcançar objectivos
organizacionais, na condição de tais esforços conduzirem à satisfação
de alguma necessidade individual”. Em poucas palavras, motivação
refere-se ao desejo ou a força interior que nos conduz a realizar uma
acção.
5.3.5.2. O ciclo motivacional
De acordo com CHIAVENATO (2003), uma necessidade de algo rompe

o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão,
insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo
a um comportamento ou acção, capaz de descarregar a tensão ou
livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento for
eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade. Satisfeita a
necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior, à sua
forma de ajustamento ao ambiente.
Há que realçar que uma necessidade pode ser:

1) Satisfeita;
2) Frustrada: quando a satisfação encontra uma barreira ou
obstáculo para a sua libertação é impedida. Neste caso, a
tensão concentrada no organismo procura um meio indirecto
de saída, que pode ser:
126
 Por via psicológica (agressividade, descontentamento, tensão
emocional, apatia, indiferença, etc.)
 Por via fisiológica (tensão nervosa, insónia, repercussões
cardíacas ou digestivas, etc.).
3) Compensada: quando a satisfação é transferida.
Figura 24. Ciclo motivacional
Equilibrio Necessidade Tensão Satisfação
Retorno ao estado de equilíbrio dinâmico anterior
Foram formuladas algumas teorias sobre a motivação humana, que

são:
 A teoria da hierarquia das necessidades humanas
 A teoria dos dois factores
 O modelo contingencial de motivação
 A teoria de expectativa.
5.3.5.3. A teoria das Necessidades Humanas
CERTO (2003) indica que a teoria das necessidades humanas foi

formulada por Abraham Maslow. Ele concebeu essa hierarquia pelo
facto de o homem ser uma criatura que expande as suas necessidades
no decorrer da sua vida. À medida que satisfaz as suas necessidades
básicas, outras mais elevadas tomam o predomínio do seu
comportamento. Para Maslow, as necessidades humanas estão
arranjadas numa pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades
mais baixas e recorrentes, enquanto no topo estão as mais
sofisticadas. Essas necessidades são: fisiológicas, de segurança, sociais,
de estima e de auto-realização.
1) As necessidades fisiológicas (biológicas, básicas): constituem o
nível mais baixo de todas as necessidades humanas, como as
necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso
(cansaço), de abrigo (frio ou calor), ou de desejo sexual
(reprodução da espécie). Essas necessidades exigem satisfação
cíclica e incessante para garantir a sobrevivência do indivíduo.
Elas orientam a vida do indivíduo, monopolizam o
comportamento do recém-nascido e predominam sobre todas
as demais necessidades enquanto não for encontrada a sua
satisfação. Tem como característica principal a premência
(quando não forem satisfeitas, dominam a direcção do
comportamento).
2) Necessidades de segurança: surgem no comportamento
humano quando as necessidades fisiológicas estão
127
relativamente satisfeitas e, estão também relacionadas com a
sobrevivência da pessoa. Levam a pessoa a proteger-se de
qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstracto. Nas
organizações, se as acções e decisões gerenciais reflectem
discriminação, favoritismo ou alguma prática imprevisível,
podem-se tornar poderosos activadores da insegurança entre
as pessoas.
3) Necessidades sociais: surgem quando as necessidades de
segurança são satisfeitas. São necessidades relacionadas com a
vida associativa do indivíduo com outras pessoas, como o
associativismo, a participação, aceitação por parte dos colegas,
de troca de amizade, de afecto e amor. Quando não estiverem
suficientemente satisfeitas, a pessoa se torna resistente,
antagónica e hostil com relação às outras pessoas que a
cercam. A frustração dessas necessidades conduz geralmente à
falta de adaptação social e à solidão.
4) Necessidades de estima: estão relacionadas com a maneira
pela qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, com a auto-
avaliação e auto-estima. Envolvem a auto-apreciação,
autoconfiança, a aprovação social, reconhecimento, status,
prestígio, etc. A sua frustração pode produzir sentimento de
inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo, os quais
por sua vez, podem levar ao desânimo ou actividades
compensatórias.
5) Necessidades de auto-realização: são as mais elevadas e
encontram-se no topo da hierarquia. São as necessidades que
levam cada pessoa a realizar o seu próprio potencial e de se
desenvolver continuamente ao longo da vida. Esta tendência se
expressa através do impulso da pessoa em tornar-se mais do
que é e de vir a ser tudo a o que pode ser. Estão relacionadas
com a plena realização daquilo que cada pessoa tem de
potencial e de virtual, da utilização plena de talentos
individuais.
Figura 25. A hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow
Auto-realização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
128
5.3.5.4. A teoria dos dois factores
CHIAVENATO (1994) afirma que esta teoria foi formulada por

Frederick Herzberg para explicar o comportamento das pessoas em
situações de trabalho. Para ele, há dois factores que orientam
fortemente o comportamento das pessoas, que são: factores
higiénicos e factores motivacionais.
1) Os factores higiénicos: também designados de factores
extrínsecos ou ambientais, estão localizados no ambiente
que rodeia as pessoas e abrangem as condições físicas e
ambientais de trabalho, as políticas e directrizes da
empresa, o clima organizacional, os elementos internos,
etc. Como todas essas condições são decididas pela
empresa, os factores ambientais estão fora do controlo das
pessoas.
Como principais características citam-se:

a) Quando estão óptimas conseguem apenas evitar a
insatisfação e, quando a elevam, não conseguem sustentá-la
elevada por muito tempo; e,
b) Quando são péssimas ou precárias, provocam a insatisfação

das pessoas. É por isso que também são conhecidas por
factores insatisfacientes.
Os principais factores insatisfacientes são: condições de

trabalho e conforto; políticas da organização e administração;
relações com o supervisor; competência técnica do supervisor;
salários; segurança no cargo; relações com colegas, etc.
2) Factores motivacionais: são também denominados por

factores intrínsecos, pois estão relacionados com o
conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a
pessoa executa. Assim sendo, eles estão sob controlo da
pessoa, pois estão relacionadas com aquilo que a pessoa
faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento
profissional e as necessidades de auto-realização.
Têm como características:

a) Quando são óptimas, elevam a satisfação das
pessoas no trabalho; e
b) Quando são precárias, evitam a satisfação. Por

estarem relacionadas com a satisfação, recebem o
nome de factores satisfacientes.
129
Para introduzir maior dose de motivação, Herzberg propõs o
enquadramento de tarefas, que consiste em deliberadamente
ampliar a responsabilidade, os objectivos e o desafio das
tarefas do cargo.
5.3.5.5. O modelo contingencial
Para TEIXEIRA (2005), Vítor Vroom idealizou este modelo como

forma de criticar as teorias das hierarquias das necessidades e
de dois factores, pois têm noções pré-concebidas, não
reconhecendo as diferenças entre as pessoas e o seu nível de
produtividade.
Para Vroom, o nível de produtividade individual parece

depender de três forças básicas que actuam dentro do
indivíduo, que são:
 Os objectivos pessoais do indivíduo: corresponde à
força do desejo de atingir objectivos. Pode incluir
dinheiro, segurança no cargo, aceitação social,
reconhecimento, trabalho interessante, etc. Em suma,
corresponde às expectativas.
 A relação percebida entre a satisfação dos objectivos e
alta produtividade: se um operário tem como
importante objectivo ter um salário maior, e se trabalha
na base de remuneração por produção, poderá ter uma
forte motivação para produzir mais. Porém, se a sua
necessidade de aceitação social pelos outros membros
do grupo é mais importante, poderá produzir abaixo do
nível, numa situação em que o grupo tem um padrão de
produção informal menor. Produzir mais poderá
conduzir à sua rejeição pelo grupo. Corresponde às
recompensas.
 Percepção da sua capacidade de influenciar a sua
produtividade: se um empregado acredita que um
grande volume de esforço despendido tem pouco efeito
sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito,
como é o caso de uma pessoa colocada num cargo sem
treinamento adequado ou do operário colocado numa
linha de montagem de velocidade fixa. Corresponde à
relação entre as expectativas e as recompensas.
Esta teoria enfatiza as diferenças entre as pessoas e entre cargos. O

nível de motivação de uma pessoa é contingente sob duas forças que
actuam numa situação de trabalho: as diferenças individuais e as
maneiras de operacionalizá-las. É essencialmente uma teoria de
motivação e não de comportamento. Por isso, para essa teoria, a
motivação para o trabalho envolve
130
uma complexa inter-relação entre variáveis, como:
 Expectativas, que variam no mesmo indivíduo
conforme as necessidades e aspirações ao longo do
tempo;
 As recompensas, que mostram a percepção do
indivíduo de potenciais satisfação na situação; e
 Relações, que mostram a percepção do indivíduo de
possíveis recompensam para os seus resultados.
5.3.5.6. A teoria de Expectativa
CHIAVENATO (1994) perspectiva que esta teoria foi idealizada

por Edward Lawler III a partir de evidências de que o dinheiro
pode motivar não apenas o desempenho, como também o
companheirismo e a dedicação. Ele verificou que o dinheiro
tem apresentado pouca potência motivacional devido a sua
incorrecta aplicação pela maior parte das organizações. Para
ele, a relação não consistente entre o dinheiro e o
desempenho, em muitas organizações, é devida a uma
infinidade de razões, a saber:
 Grande extensão de tempo de trabalho ligado a aumentos
salariais periódicos e modestos, que podem dar impressão
de que os seus ganhos são independentes do seu
desempenho;
 Os agentes que fazem muitas distinções nas avaliações de
desempenho, especialmente se elas ocasionam diferenças
salariais, talvez porque o confronto com pessoas avaliadas
traga problemas de relacionamento;
 A política salarial das organizações está atrelada à políticas
governamentais que procuram regulamentar salários a fim
de combater a inflação;
 O preconceito gerado pela escola de relações humanas a
respeito do salário em si e das limitações psicológicas do
modelo homo economicus de Taylor.
As conclusões de Lawler III são:

1) As pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite
não só a satisfação das necessidades fisiológicas e de
segurança, mas também dá plenas condições para a
satisfação das necessidades sociais, de estima e de
auto-realização. O dinheiro é um meio e não um fim; e
2) As pessoas crêem que o seu desempenho é, ao mesmo
tempo, possível e necessário para obter mais dinheiro.
É por isso que para Lawler III, desde que as pessoas creiam
haver ligação entre diferenças de remuneração e de
desempenho, o dinheiro poderá ser um excelente motivador.
131
5.3.6. Gestão de Conflitos
A empresa é um local propício a inúmeros conflitos em todas as áreas

de gestão. Por isso, os gestores, a diversos níveis, consomem muito do
seu tempo de trabalho a lidar com os conflitos.
As pessoas, ao se juntarem em organizações nunca têm objectivos e

interesses idênticos. As diferenças de objectivos e interesses
individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é
algo inerente a vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da
natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação.
Partindo do princípio de que o conflito é um elemento integrante da

vida de uma organização dinâmica, a eficácia da gestão mede-se em
boa parte pela maneira como sabe gerir, prever e atenuar o nível e a
amplitude dos conflitos.
5.3.6.1. Conceito de conflito
Segundo CHIAVENATO (1994), a palavra conflito está ligada à

discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo. Para
que haja conflito, além da diferença de objectivos e interesses, deve
haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das
partes envolvidas. O conflito existe quando uma das partes – sejam
elas individuo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objectivos
interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que
procura atingir seus objectivos. A interferência pode ser activa
(mediante acção para provocar obstáculo, bloqueios ou
impedimentos) ou passiva (mediante omissão).
O conflito pode ocorrer no contexto de relacionamento entre as duas

ou mais partes: pode ocorrer entre pessoas ou entre grupos como
conjunto de pessoas. Também pode ocorrer entre mais de duas partes
ao mesmo tempo.
Na perspectiva de CHIAVENATO (1994), o conflito é um desacordo

aberto entre duas pessoas ou grupos de pessoas que têm valores e
objectivos diferentes. Por outra, o conflito é um processo no qual, um
esforço é propositadamente feito por A para destruir B, com recurso a
qualquer forma de bloqueio, e resulta na frustração de B, no que diz
respeito à prossecução das suas metas e ao desenvolvimento dos seus
interesses.
5.3.6.2. Causas antecedentes desencadeantes do conflito
Parafraseando CHIAVENATO (2004), as causas desencadeantes do

conflito são:
132
1. Diferenciação de grupos ou de actividades: o crescimento da
empresa leva a que cada grupo se especialize cada vez mais na
busca da eficiência. Como resultado, cada grupo realiza tarefas
diferentes; relaciona-se com diferentes partes do ambiente; e
começa a desenvolver formas diferentes de pensar e agir, com
um uma linguagem própria, modo de trabalhar em equipa e
objectivos a atingir. Surge deste modo a diferenciação, que se
caracteriza pela existência de objectivos e interesses diferentes
e, talvez incompatíveis dos demais grupos na empresa;
2. Recursos compartilhados: os recursos empresariais (salários,
espaço, máquinas, equipamentos, etc.) são geralmente
escassos ou limitados. Se um grupo pretende aumentar a
quantidade dos seus recursos, um outro grupo terá de perde-
los, ou abrir mão de uma parcela dos seus. Isso contribui para a
percepção de que alguns grupos têm objectivos e interesses
diferentes e talvez incompatíveis;
3. Actividades interdependentes: surge quando um grupo, para
desempenhar as suas actividades depende de outro grupo.
Todos os grupos duma organização são interdependentes de
alguma maneira, mesmo que levemente. Nesse contexto,
surgem as oportunidades para que um grupo auxilie ou
prejudique o trabalho dos demais.
Em suma, o conflito surge quando há incompatibilidade de objectivos

e da oportunidade de interferência nas acções por uma das partes e
esta passa a desenvolver sentimentos de conflito com relação a outra.
A acção de uma das partes conduz a reacção da outra.
5.3.6.3. Tipos de conflitos
FERREIRA, ET ALL (2011) Assinalam que existem conflitos ao nível

individual, grupal, funcional, organizacional e ambiental, cujos
sintomas se podem expressar com diferentes interfaces (combinação
de dois níveis de conflitos num só conflito). Neste sentido, existem 14
tipos de conflitos que abaixo se apresentam:
1. Conflito individuo-individuo: expressa-se pelo choque de
personalidades, hostilidade, não cooperação ou até
conspiração.
2. Conflito individuo-função: manifesta-se pelo desempenho
deficiente, elevada tensão e ansiedade, elevada taxa de
rotação9, de absentismo10 ou de sinistralidade.
9
Taxa de Rotatividade é a relação percentual entre as admissões e os desligamentos
num certo período. Quanto mais alta for, assinala uma situação não favorável no que
tange a gestão do pessoal. (CHIAVENATO, 2004)
10
Absentismo refere-se a faltas ou ausências dos empregados nos momentos em
que deveriam estar a trabalhar normalmente. (Idem)
133
3. Conflito individuo-grupo: revela-se pelo isolamento do
indivíduo face ao grupo, falta de sintonia com o grupo e
relacionamento à margem do grupo.
4. Conflito individuo-organização: exprime-se na indiferença face
aos objectivos organizacionais ou através de greve.
5. Conflito individuo-ambiente: revela-se no absentismo,
alheamento e apatia do indivíduo e no distanciamento.
6. Conflito função-função: revela-se na existência de conflitos
entre serviços ou pessoas, comunicação deficiente ou na não
realização do trabalho.
7. Conflito função-grupo: revela-se através da incompatibilidade
pessoa-equipa ou do estilo de chefia.
8. Conflito função-organização: revela-se por sinais de
desorientação e de incompetência por parte das pessoas no
desempenho das actividades ou pela elevada independência
das pessoas de algo para realizarem o seu trabalho
9. Conflito função-ambiente: expressa-se pela ineficácia do
resultado do trabalho ou pelo desinteresse e apatia no
trabalho.
10. Conflito grupo-grupo: pode exteriorizar-se através de falta de
cooperação, disputa intergrupal, atrasos na execução de
tarefas interdependentes, no “empurrar” o serviço.
5.3.6.4. Níveis de gravidade do conflito
CHIAVENATO (1994) enfatiza que o conflito pode ocorrer em três

níveis de gravidade:
1. Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e

compreendem que o conflito existe porque sente que os seus
objectivos são diferentes dos objectivos dos outros e que
existe oportunidade para interferência. É o chamado conflito
latente, que as partes percebem existir potencialmente.
2. Conflito experienciado: quando o conflito provoca
sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma
parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é
dissimulado, oculto e não manifestado externamente com
clareza.
3. Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e
manifestado através do comportamento, que é a interferência
activa ou passiva por, pelo menos uma das partes. É o
chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação
entre as partes envolvidas.
5.3.6.5. Técnicas para gerir conflitos
CHIAVENATO (1994) cita as seguintes técnicas para gerir conflitos:

a) Ter cuidado ao seleccionar o conflito que se pretende gerir:
este passo parte do
134
pressuposto de que nem todo o conflito justifica a atenção do
gestor; uns porque não valem a pena e outros, porque logo a
partida se percebe que é impossível geri-los.
b) Avaliar os lados em conflito: é necessário conhecer os lados
conflituantes, com relação aos seus interesses, valores,
personalidade, sentimentos e recursos.
c) Localizar a origem do conflito: a resolução de um conflito é
determinada, em grande parte, pelo conhecimento das suas
causas;
d) Conhecer as opções: existem opções básicas de resolução de
conflitos. Cada uma tem as suas vantagens e desvantagens e
nenhuma opção é ideal para todas as situações.
5.3.6.6. Estratégias para a resolução de conflitos
De acordo com CHIAVENATO (1994), a resolução do conflito pode

ocorrer através de processos, tais como:
a) Evitação/ fuga /negligência/manutenção preventiva: consiste

em negligenciar o conflito presente ou recusar-se a lidar com
ele. Aqui, o individuo deixa de se importar com aquilo que
pensa a outra parte conflituante, principalmente na situação
em que os resultados possíveis carecem de clarificação;
b) Apaziguamento ou acomodação: é uma “derrota” que envolve
a boa vontade de uma parte satisfazer a outra parte à custa do
que é seu. Nesta orientação, dá-se pouca importância aos
resultados, considerando ser mais importante manter boas
relações com a outra parte do que permanecer num problema
particular sem solução à vista;
c) Dominação/competição ou resolução ganha/perde: é uma
situação em que as partes se defrontam directamente. É um
resultado em que uma parte ganha e outra parte perde. É a
resolução denominada ganhar/perder. Esta situação é uma
resolução radical e total, típica da colisão frontal de interesses,
como a guerra.
d) Conciliação: ocorre quando as partes negociam entre si para
evitar a colisão frontal de interesses através de um acordo ou
compromisso, no qual a vitória e a derrota são parciais. Pode
resultar em dois outros tipos de resolução: a resolução
ganhar/ganhar e a resolução perder/perder.
i. Na resolução ganhar/ganhar, as partes são bem sucedidas
na conciliação, identificando soluções para os problemas
que permitem que ambas atinjam os seus objectivos
desejados, mas uma vitória parcial para ambas.
ii. Na resolução perder/perder, as partes desistem de uma
parcela de seus objectivos através de alguma forma de
compromisso. Ambas partes perdem, mas é uma derrota
parcial.
135
e) Integração: é a resolução no qual os interesses de todos os
lados envolvidos acham um ponto pelo qual, lado algum tenha
de sacrificar coisa alguma. Geralmente envolve um
alargamento da visão da situação conflitiva, exigindo que as
partes conflituantes se envolvam em aspectos que ultrapassam
o convencional ou o aparente. No fundo, o processo de
integrar interesses divergentes ou conflituantes é parte e
função do processo de exercer poder dentro da empresa. É a
integração que agrupa os interesses de diferentes pessoas e
permite a empresa obter eficácia que as pessoas tomadas
isoladamente jamais poderiam atingir individualmente.
Na verdade, não existe uma estratégia certa para resolver um conflito,

mas segundo CHIAVENATO (2004) as resoluções ganha/perder e
perder/perder tendem a conduzir a uma continuidade do conflito.
Desde que uma das partes ou as partes não alcancem os seus
objectivos, elas percebem o conflito como não acabado e
permanecem motivadas a iniciar um episódio de conflito em que
talvez venham a ganhar. Na resolução ganha/ganhar, o ciclo de
continuidade do conflito é interrompido e a probabilidade de conflitos
futuros é diminuída, pois ambas as partes deixam de perder.
5.3.6.7. O valor do conflito
CHIAVENATO (1994) é da opinião de que existem três visões no que

diz respeito ao valor de um conflito numa organização: tradicional, das
relações humanas e interaccionanista.
1. Visão tradicional (desde a revolução industrial ate aos anos 40:
apregoa que os conflitos são resultado de falhas na
comunicação, falta de abertura e confiança entre as pessoas e
um fracasso dos gestores em atender às necessidades e
aspirações dos funcionários. Esta visão defende que todo o
conflito é maléfico, por isso, deve ser evitado. Assim sendo, o
gestor deve prestar atenção naquilo que o gera e corrigir o
mau funcionamento para melhorar o desempenho do grupo e
da organização.
2. Visão das relações humanas (1940 1970): defende que o
conflito é algo natural que ocorre nos grupos e nas
organizações, sendo portanto, algo inevitável. Sendo inevitável,
não só deve ser aceite, como também deve ser racionalizado.
Ele não pode ser eliminado pois, em alguns casos, é benéfico
para o desempenho do grupo.
3. Visão interaccionista: é uma abordagem que encoraja o
conflito por acreditar que um grupo harmonioso, pacifico,
tranquilo e cooperativo facilmente se torna estático, apático e
não responde as necessidades de mudança e inovação. Esta
visão encoraja os gestores a manter um nível mínimo de
constante conflito no grupo para mantê-lo viável, autocrítico e
criativo.
136
Nesta perspectiva, todo o conflito tem efeitos positivos e negativos.
De entre os seus efeitos positivos, destacam-se:
 Desperta sentimentos e energia dos membros do grupo. Essa
energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de
realizar as tarefas, bem como soluções criativas e inovadoras;
 Estimula sentimentos de identidade dentro do grupo,
aumentando a coesão grupal;
 É um modo de chamar atenção para os problemas existentes e
serve para evitar problemas mais sérios, actuando como
mecanismo de correcção.
Os efeitos negativos ou destrutivos do conflito são:

 Apresenta consequências altamente indesejáveis para o
funcionamento da organização, pois indivíduos e grupos vêm
os seus esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos de
frustração, hostilidade e tensão;
 Grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta
nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada
no trabalho produtivo;
 A cooperação passa a ser substituída por comportamentos que
prejudicam o comportamento da organização e influenciam a
natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e
grupos.
5.3.7.O processo de tomada de decisão
A vida quotidiana do administrador consiste em tomar

incessantemente decisões.
5.3.7.1. Conceito de decisão
Decidir é optar ou seleccionar de entre várias alternativas, aquela que

parece mais adequada para a tomada de decisão (DAFT, 2005).
Decisão é um processo, isto é, uma sequência de passos que se

sucedem.
Processo de tomada de decisão é uma sucessão de passos para a

efectivação de uma deliberação (Idem).
Processo de tomada de decisões consiste em gerar e avaliar

alternativas, cuja escolha conduz a um curso de acção (TEIXEIRA,
2005).
Tomar decisão é o processo de identificar um problema específico e

seleccionar, de entre as várias
137
alternativas possíveis, somente uma linha de acção para resolve-lo
(MEGGINSON, ET ALL, 1998).
5.3.7.2 Áreas de decisão
MEGGINSON, ET ALL (1998) afirmam que existem áreas de decisões

estratégicas, administrativas e operacionais.
 Decisões estratégicas: relacionadas com o estabelecimento de
relações entre a organização e o ambiente. Elas guiam e
dirigem o crescimento da mudança organizacional. São
tomadas a nível institucional;
 Decisões administrativas: estão relacionadas com o
estabelecimento da estrutura da organização, alocação e
distribuição de recursos. São tomadas a nível intermédio; e
 Decisões operacionais: estão relacionadas com os níveis
operacionais da organização encarregada de realizar as tarefas.
Essas áreas são interdependentes e interligadas.
5.3.7.3. Tipos de decisões
Na perspectiva de TEIXEIRA (2005), existem basicamente dois tipos

fundamentais de decisão: de rotina ou programadas e de não rotina
ou não programadas.
 As decisões de rotina: são decisões repetitivas,
programadas e estruturadas, isto é, decisões que têm a ver
com a rotina das operações de uma secção ou de um
escritório. Assentam no hábito, já que a própria
organização desenvolveu processos específicos de actuação
e controlo. Predomina no nível operacional.
 As decisões de não rotina: são decisões não programadas,
novas, mal estruturadas, relacionadas com problemas que
não se apresentam habitualmente, pelo contrário, podem
surgir apenas uma vez, isoladamente. Predominam no nível
institucional.
5.3.7.4. Modelos de tomada de decisão
Para FERREIRA, ET AL (2011), os modelos organizacionais que

envolvem a tomada de decisões são importantes para entender quais
as suas características principais e quais poderão se adaptar numa
possível resolução de problema. Dos modelos mais importantes,
citam-se os seguintes: o modelo racional e o modelo de racionalidade
limitada ou de Carnegie, que são os que nos interessam nesta
discussão.
a) Modelo Racional de Decisão

Também conhecido como Modelo Decisório Racional da Economia
Clássica ou Burocrático é considerado o primeiro modelo de processo
decisório e é caracterizado por elevar
138
os objectivos da organização como um todo, levando em consideração
as alternativas para atingir esses objectivos. Esse modelo é baseado
num raciocínio técnico, em que o tomador da decisão se baseava na
lógica e na objectividade para a resolução de problemas.
É muito criticado por acreditar que o tomador de decisões possui toda

a informação necessária para resolver o problema.
TEIXEIRA (2005) refere que o processo de tomada de decisão racional

envolve quatro etapas ou fases, que são: exame da situação, criação e
desenvolvimento de alternativas, escolha da melhor alternativa e
implementação da melhor alternativa. Este processo só fica completo
com o feedback sobre a resolução ou não do problema identificado.
Eis o retalhamento de cada uma das etapas:
1ª Fase: Exame da situação - compreende a definição do problema, a

identificação dos objectivos da decisão e o diagnóstico das causas.
Nesta, a definição do problema é primordial, pois a ligeireza na sua
avaliação e a não identificação das suas causas pode conduzir a
soluções menos eficazes. Identificar um problema implica trabalho de
equipa.
2ª Fase: Criação e desenvolvimento de alternativas - consiste na

listagem das várias formas possíveis de resolver um problema que foi
identificado e requer solução. É raro um problema de gestão ter
somente uma solução possível, embora umas sejam melhores do que
as outras, no final do processo de decisão, vai ser escolhida a que foi
considerada a melhor. É necessário que todas as hipóteses possíveis
de solução sejam analisadas.
3ª Fase: Escolha da melhor alternativa - pode ser feita de várias

formas. Uma das mais aconselháveis consiste em três seguintes
passos:
i) Listagem dos efeitos potenciais de cada alternativa;
ii) Calcular a probabilidade da ocorrência de cada um dos
efeitos potenciais; e
iii) Tendo em conta os objectivos da organização, comparar
os efeitos esperados de cada alternativa e as suas
respectivas probabilidades;
A alternativa que se mostrar mais vantajosa para a organização será
escolhida para ser implementada.
4ª Fase: Implementação da melhor alternativa - corresponde à

passagem a acção. Implementar uma decisão envolve mais do que dar
ordens adequadas. É necessário estabelecer orçamentos, cronogramas
para a acção, dar ordens adequadas, conseguir e alocar recursos,
atribuir responsabilidades pelas tarefas específicas, estabelecer
procedimentos para relatórios, estabelecer critérios e padrões de
monitoria, controlo e avaliação.
139
O processo só se considera completo quando se estabelecem
mecanismos de controlo da evolução das acções correspondentes, isto
é, quando é possível obter o feedback sobre a resolução do problema
que esteve na sua origem. Para os gestores, a tomada de decisões é
um processo contínuo e um contínuo desafio, pois a resolução de um
problema acarreta outro problema.
b) Modelo da Racionalidade Limitada ou de Carnegie

Segundo FERREIRA, ET ALL (2011) o modelo de racionalidade limitada
constitui uma primeira resposta crítica ao princípio da maximização
advogada pelo modelo racional. Para que este fosse aplicável, os
indivíduos deveriam ter acesso a toda a informação, o que não
acontece na maioria dos casos. Por outro lado, mesmo dispondo de
informação suficiente, existem limitações nas capacidades humanas
de processamento de informação que impedem aos decisores de
maximizarem as escolhas de forma racional. A estas limitações do
funcionamento cognitivo acrescem as imposições do tempo e de
custos que restringem qualitativa e quantitativamente o acesso à
informação disponível. Assim, ao invés da imagem do decisor em
busca da decisão óptima, assumida no modelo racional, a teoria da
racionalidade limitada apresenta uma visão do decisor que procura
uma decisão satisfatória. Isto é, que não analisa todas as opções
possíveis, antes selecciona algumas alternativas relevantes e analisa-as
sequencialmente até encontrar uma solução que atinja um
determinado nível de aceitabilidade.
O modelo de racionalidade limitada sugere, assim, que o processo de

tomada de decisão se apoia mais nos julgamentos dos decisores do
que em modelos prescritivos pré-definidos. Por outro lado, é
salientada a impossibilidade dos decisores centrarem a atenção em
todos os domínios de informação que potencialmente afectam a
decisão. Assim, a limitação da racionalidade na decisão é, antes de
tudo, uma limitação da capacidade de atenção do decisor.
5.3.7.5. Certeza, incerteza e risco associado à decisão
DAFT (2005) advoga que as decisões tomadas pelos gestores estão

caracterizadas por uma dose maior ou menor de incerteza e, por
conseguinte, envolvem sempre algum risco, certeza ou incerteza. A
generalidade das decisões tem sempre um certo grau de certeza, pois
envolvem acontecimentos futuros, cuja possibilidade assume sempre
algum grau de dificuldade. Pode-se dizer que as decisões tomadas por
qualquer gestor se situam sempre num ponto de intervalo contínuo
entre a certeza e a incerteza. Assim:
 Uma situação de certeza é aquela em que o gestor tem todas
as informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os
resultados das várias alternativas que estão a ser consideradas.
140
 Uma situação de incerteza é a condição para a tomada de
decisão na qual os gestores enfrentam situações externas
imprevisíveis, ou não têm informações necessárias para
estabelecer a probabilidade de determinados eventos.
 Uma situação de risco é a condição que ocorre quando existe

uma grande incerteza em relação aos resultados de uma
alternativa, mas dispõe-se de informações suficientes para
prever a probabilidade de que o resultado venha ou não a ser
atingido.
5.3.7.6. Factores condicionantes da tomada de decisões
Segundo TEIXEIRA (2005), o processo de tomada de decisões é

influenciado por um conjunto de factores, como:
 Tempo disponível para decidir e interpretar a decisão;
 Natureza crítica do trabalho, que se traduz na importância
que determinada função desempenhada por determinado
gestor representa no sucesso da decisão a tomar;
 A existência ou não de regulamentos escritos, que se traduz
normalmente nos diferentes graus de complexidade do
processo decisório;
 Atitudes da empresa em relação ao processo de decisão,
que se traduz num maior encorajamento para a tomada de
decisões sistematizadas com recurso a técnicas ou métodos
evoluídos; ou traduzir-se na tradição de uma forma certa
informal de encarar o processo decisório;
 Quantidade de informação disponível, o que implica a
necessidade permanente de actualização dos dados
relevantes que o gestor deve obter e gerir;
 Capacidade do gestor como decisor, que tem a ver com a
sua intuição, mas também com a sua aptidão para aprender
com a experiencia e obedecer a um apropriado processo de
preparação, decisão e implementação; e
 Criatividade e inovação, que compreende a capacidade do
gestor para gerar ideias que sejam simultaneamente
inovadores e funcionais.
5.3.7.7. Tomada de decisões em grupo
TEIXEIRA (2005) indica que as organizações são formadas por vários

grupos, formais ou informais, que entre si estabelecem relações de
vários tipos. É pois natural e até vantajoso que grande parte das
decisões seja tomada, ou pelo menos preparada, com a intervenção
de maior número de pessoas que estarão envolvidas na sua
implementação.
As decisões em grupo têm vantagens e desvantagens.
141
Vantagens:
 Conferem maior precisão nas deliberações;
 Permitem a transmissão e partilha das informações;
 Garante o aumento da motivação;
 Permite uma maior e melhor coordenação e controlo das
acções subsequentes à decisão.
Desvantagens:
 O tempo gasto, que muitas vezes é excessivo, se traduz em
custos para a empresa;
 A indecisão prolongada;
 A tendência para a pulverização das responsabilidades, com
consequências negativas para as chefias.
Assim, compete aos gestores tirar partido das vantagens e eliminar, ou

pelo menos reduzir as desvantagens.
5.3.7.8. Técnicas de tomada de decisões em grupo
Para TEIXEIRA (2005), há várias formas de envolver os membros na

tomada de decisões em grupos, como o brainstorming, o grupo
nominal, o método Delphi e as reuniões electrónicas.
 O brainstorming é uma técnica de gerar ideias para a solução
de um problema, que consiste na apresentação de alternativas
pelos membros do grupo sem qualquer crítica. Todas as
alternativas são registadas para posterior análise e discussão.
Este método pode ser usado em qualquer fase do processo de
decisão, mas é mais eficaz quando se usa no inicio, logo que
surge o problema.
 O grupo nominal é uma técnica de decisões em grupo que se
traduz numa reunião de um grupo em que os seus membros
apresentam as suas ideias face a face, mas numa forma
sistemática e independente. Todos os membros do grupo estão
presentes como numa reunião tradicional, mas cada um actua
de forma totalmente independente. Após a apresentação do
problema pelo líder, a sequência do processo apresenta as
seguintes fases:
i) Apresentação do problema e geração de ideias:
Cada membro escreve, de forma independente
dos outros, a sua ideia ou ideias sobre o
problema num total silêncio;
ii) Apresentação individual e registo de cada ideia:
Cada membro faz a apresentação da sua ideia,
cada um na sua vez, seguindo à volta da mesa,
apresenta uma única ideia. Todas as ideias são
registadas e ainda não há lugar à discussão;
iii) Clarificação e discussão das ideias
apresentadas: Discussão das ideias para
clarificação e
142
avaliação das mesmas;
iv) Ordenação e classificação individual das ideias:
Cada membro, silenciosamente e de forma
independente, procede ` sua ordenação,
atribuindo-lhes uma classificação.
v) Classificação global: A decisão final é
determinada pela ideia que acolheu a maior
pontuação global, resultante da soma da
pontuação de cada membro
 O Método Delphi é semelhante ao grupo nominal. A excepção é

feita à presença física dos membros do grupo. O método não
permite nunca o encontro face a face dos elementos que
constituem o grupo. Caracteriza-se pelas seguintes fases:
i) Identificação do problema e apresentação do
questionário aos membros do grupo;
ii) Resposta ao questionário, de forma anónima e
independente;
iii) Compilação das respostas e sua distribuição
pelos membros do grupo e acompanhadas de
questionário revisto;
iv) Resposta ao novo questionário ainda de forma
anónima e independente;
v) Repetição da terceira e quarta fases, até atingir
uma solução ou consenso.
Este método, tal como o de grupo nominal, isola cada

elemento da influência dos demais.
Como não se verifica presença física dos participantes numa

reunião, esta técnica pode ser usada para tomar decisões
quando um grupo é constituído por elementos que se
encontram geograficamente distantes uns dos outros. Evita-se
assim os custos inerentes às suas deslocações. Contudo, pode
ter os seus inconvenientes, uma vez que se gasta muito mais
tempo para se tomar uma decisão, podendo não ser eficaz
quando se pretende uma decisão rápida, bem como perde a
discussão e intercâmbio de ideias entre os membros.
 As Reuniões electrónicas constituem um dos métodos mais

recentes e resulta da aplicação da tecnologia dos computadores
aos grupos nominais. Desde que se tenha cesso à tecnologias, um
grupo de até 50 pessoas senta-se à volta de uma grande mesa em
U que dispõe apenas de uma série de terminais de computador,
um para cada membro do grupo, e de um ecrã de grande formato
no topo da sala. À medida que as ideias são apresentadas aos
participantes, estes digitam as suas respostas e comentários no
seu terminal, as quais, além de aparecerem no seu monitor, são
também projectadas no ecrã
143
gigante. As maiores vantagens deste método são o anonimato, a
honestidade e a rapidez. Os inconvenientes advêm de não se tirar
partido da discussão das ideias face a face, e os membros do grupo
mais lentos a digitar, embora mais eloquentes, podem ser
ultrapassados pelos mais rápidos, embora mais limitados em ideias
brilhantes, bem assim, as pessoas com mais crédito pessoal não se
impõem como tal, face ao carácter anónimo das sugestões.
Sumário
Nesta unidade estudamos sobre o poder e a autoridade, como meios

de direcção. O Poder é a capacidade de exercer influência. Influência é
acção ou exemplo de comportamentos que causam a mudança na
atitude ou no comportamento de outra pessoa ou de algum grupo.
Enquanto isso, a autoridade é o poder legitimado. As fontes e tipos de
poder são: poder de recompensa, de coerção, legítimo, de referência e
de competência ou especialidade, sendo que os três primeiros situam-
se a nível organizacional, enquanto os últimos dois situam-se a nível
individual. O administrador, para fazer o uso eficiente do poder deve
conjugar os cinco tipos, segundo a situação. Mas atenção, os poderes
situados a nível individual devem ser potenciados, sob pena de serem
reduzidos os poderes situados a nível organizacional e, em
consequência disso, não conseguir influenciar os subordinados.
Sobre a liderança, que é a capacidade de influenciar um grupo em

direcção ao alcance de um determinado objectivo. Nas organizações
podem ser encontrados líderes formais e líderes informais. As teorias
de liderança são: de traços de comportamento, comportamentais e
estilos, e contingenciais. Os estilos de liderança são três, a saber, o
autocrático, o democrático e o liberal. Desde muito tempo se
acreditou que o estilo democrático era o melhor, mas as teorias
contingenciais demonstraram que qualquer um dos estilos pode ser
usado e gerar bons resultados, dependendo da situação.
Vimos que a comunicação é o processo de transmissão de informação

e compreensão de uma pessoa para outra. As formas de comunicação
usadas nas organizações são a comunicação formal e informal. A
comunicação formal é aquela que usa canais estabelecidos pela
empresa e, esses podem ser verticais (descendentes e ascendentes) e
horizontais (laterais). A comunicação informal é aquela que é
desenvolvida espontaneamente pela estrutura informal da
organização e fora dos canais de comunicação estabelecidos pelo
organograma da organização. No processo de comunicação, podem
surgir barreiras que se traduzem num obstáculo à transmissão das
ideias ou do conhecimento.
A empresa é um local propício a inúmeros conflitos em todas as áreas

de gestão. Por isso, os gestores, a diversos níveis, devem saber
144
conviver com eles e, mais do que nunca, saber geri-los. O conflito é um
desacordo aberto entre duas pessoas ou grupos de pessoas que têm
valores e objectivos diferentes. As causas antecedentes do conflito
são: diferenciação de grupos ou de actividades, recursos
compartilhados e actividades interdependentes. Os tipos de conflitos
são catorze, que são interfaces dos seguintes níveis: individual, grupal,
funcional, organizacional e ambiental.
Os modelos de tomada de decisão são racional e de racionalidade

limitada. Esses modelos se prestam para decisões de não rotina. As
decisões tomadas por qualquer gestor se situam sempre num ponto
de intervalo contínuo entre a certeza e a incerteza. As decisões
tomadas em grupo tem maior eficácia do que as que são tomadas
individualmente e, usam-se técnicas, que são o brainstorming, o grupo
nominal, o método Delphi e as reuniões electrónicas.
1. Diferencie poder de autoridade

Resposta - Poder é a capacidade de exercer influência. Ter poder é
ter a capacidade de mudar o comportamento ou as atitudes de
outros indivíduos, enquanto a autoridade é um tipo de poder que
se baseia no reconhecimento da legitimidade ou legalidade da
tentativa de exercer influência (poder legitimado).
2. Indique os graus de influenciação que o administrador pode
usar e diga quais são os que não podem ser recomendados.
Resposta - os graus de influenciação que o administrador pode
usar são: Coação, Persuasão, e Sugestão. Não se recomenda o uso
frequente de coação.
3. Explique as formas de autoridade, segundo Weber. Diga, se
concorda com a colocação de Weber, de considerar a
autoridade burocrática como a mais evoluída do que as
restantes duas.
Resposta – as formas de autoridade, segundo Weber são: i)
autoridade tradicional: fundamentada através de tradições, onde
as pessoas aceitam, por isso, obedecem; ii) Autoridade
carismática: dá-se devido as características pessoais carismáticas
do líder, tendo ou não o poder formal; iii) autoridade burocrática:
fundamenta-se nas leis e nas normas escritas, orientando a vida da
instituição, como por exemplo, os funcionários aceitem as ordens
do superior hierárquico assim como estão determinadas nas leis e
normas da empresa.
4. Mencione as teorias sobre liderança.

Resposta – as teorias de liderança são: dos traços de
145
personalidade, comportamentais e estilo, e contingenciais.
5. Descreva os estilos de liderança e diga, qual é o melhor estilo.
Resposta – estilo autocrático, estilo democrático e estilo liberal
(laissez-faire). Nenhum deles é melhor que o outro porque as
teorias contingenciais partem do princípio de que o
comportamento mais adequado para um líder depende das
circunstâncias concretas em que o líder se encontra, apesar de ao
longo de muitos anos, se defender que a o estilo democrático é o
melhor.
6. Defina comunicação segundo Chiavenato.
Resposta - a comunicação é o processo de transmissão de
informação e compreensão de uma pessoa para outra.
7. Explique o processo de comunicação
Resposta - O processo de comunicação é composta de cinco
etapas distintas, a saber: 1) emissor: é a pessoa que pretende
comunicar uma mensagem; 2) Transmissor: etapa que codifica a
mensagem e a transmite para que o emissor possa enviá-la ao
destinatário; 3) Canal: espaço situado entre o emissor e o
destinatário; 4) Receptor: é a etapa que recebe a mensagem e a
decodifica para que o destinatário a compreenda; 5) Destinatário:
é a pessoa a quem a mensagem é destinada. Constitui o ponto
final do processo de comunicação, ou seja, o ponto de chegada da
mensagem.
8. Conceitue motivação.
Resposta - Motivação é o desejo de adoptar elevados níveis de
esforço com vista a alcançar objectivos organizacionais, na
condição de tais esforços conduzirem à satisfação de alguma
necessidade individual.
9. Explique o ciclo motivacional.
Resposta - uma necessidade de algo rompe o estado de equilíbrio
do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação,
desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um
comportamento ou acção, capaz de descarregar a tensão ou livrá-
lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento for
eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade.
Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio
anterior, à sua forma de ajustamento ao ambiente. Caso não
encontre satisfação da necessidade, ela pode ser Frustrada (a
satisfação encontra uma barreira ou obstáculo para a sua
libertação e é impedida) ou Compensada (a satisfação é
transferida).
10. Explique a teoria das necessidades humanas
146
Resposta – a teoria das necessidades de Maslow diz que as
necessidades humanas estão arranjadas numa pirâmide. Na base
da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes,
enquanto no topo estão as mais sofisticadas. Essas necessidades
são: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-
realização.
11. O que é conflito?
Resposta - o conflito é um desacordo aberto entre duas pessoas
ou grupos de pessoas que têm valores e objectivos diferentes.
12. Mencione as causas que desencadeiam o conflito.
Resposta – as causas que desencadeiam o conflito são:
Diferenciação de grupos ou de actividades, Recursos
compartilhados, e Actividades interdependentes.
13. Indique os tipos de conflitos.
14. Resposta – os tipos de conflito são: Conflito individuo-
individuo; Conflito individuo-função, Conflito individuo-grupo,
Conflito individuo-organização, Conflito individuo-ambiente,
Conflito função-grupo, Conflito função-organização, Conflito
grupo-grupo.
15. Descreva os níveis de conflitos.
Resposta – os níveis de gravidade do conflito são: 1) Conflito
percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem
que o conflito existe; 2) Conflito experienciado: quando o conflito
provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre
uma parte e outra; e 3) Conflito manifesto: quando o conflito é
expresso e manifestado através do comportamento, que é a
interferência activa ou passiva por, pelo menos uma das partes.
16. Aponte as técnicas para gerir os conflitos que um

administrador pode usar.
Resposta – as técnicas para gerir os conflitos são: ter cuidado ao
seleccionar o conflito que se pretende gerir, avaliar os lados em
conflito, Localizar a origem do conflito, e conhecer as opções.
17. Mencione as áreas de decisão.

Respostas - existem áreas de decisões estratégicas, administrativas
e operacionais.
18. Indique os tipos de decisão.
19. Resposta - existe dois tipos fundamentais de decisão: de rotina
ou programadas e de não rotina ou não programadas.
20. Explique os modelos de tomada de decisão
Resposta – O modelo racional de decisão envolve quatro etapas ou
fases, que são: exame da situação, criação e desenvolvimento de
alternativas, escolha da melhor alternativa e implementação da
melhor alternativa. Este processo só fica completo com o feedback
sobre a resolução ou não do problema
147
identificado; enquanto o modelo de racionalidade limitada critica o
primeiro e sugere que o processo de tomada de decisão se apoia
mais nos julgamentos dos decisores do que em modelos
prescritivos pré-definidos. Por isso, os decisores estão
impossibilitados de centrarem a atenção em todos os domínios de
informação que potencialmente afectam a decisão. Por outras
palavras, a limitação da racionalidade na decisão é, antes de tudo,
uma limitação da capacidade de atenção do decisor.
21. Explique as vantagens e desvantagens de tomar decisões em
grupo.
Resposta – i) vantagens: conferem maior precisão nas
deliberações; permitem a transmissão e partilha das informações;
garante o aumento da motivação; e permite uma maior e melhor
coordenação e controlo das acções subsequentes à decisão. Ii)
desvantagens: o tempo gasto, que muitas vezes é excessivo, se
traduz em custos para a empresa; a indecisão prolongada; e a
tendência para a pulverização das responsabilidades, com
consequências negativas para as chefias.
Exercícios
1. Descreva os tipos de poder e agrupe-os, indicando aqueles que

se situam a nível do indivíduo e aqueles que se situam a nível
organizacional.
2. Como o administrador pode fazer o uso administrativo do
poder?
3. Conceitue liderança e diferencie este conceito com o de poder.
4. Indique os tipos de líderes.
5. Descreva as formas de comunicação formal e informal
6. Explique as barreiras à comunicação.
7. Explique a teoria dos dois factores, formulada por Herzberg.
8. Concorda que o salário seja um factor insatisfação? Comente.
9. Explique o modelo contingencial.
10. Explique a teoria das expectativas.
11. Refira-se das técnicas para gerir os conflitos.
12. Quais as estratégias que um gestor pode usar para gerir os
conflitos?
13. Analise o valor do conflito nas organizações.
14. Quando é que uma decisão é tomada sob condições de
certeza, incerteza e risco?
15. Mencione os factores que condicionam a tomada de decisão.
148
16. Explique as vantagens e desvantagens de tomar decisões em
grupo.
17. Explique as técnicas de tomada de decisão em grupo.
UNIDADE Temática 5.4. Função Controlo
Introdução
Vai-se iniciar o estudo da 4ª unidade do tema V. Nesta secção iremos
discutir em volta do controlo como função administrativa. O controlo
tem a função de acompanhar e avaliar o que foi planificado,
organizado e dirigido para verificar desvios ou variações ocorridas e
efectuar as correcções necessárias. Vai poder discutir sobre o controlo
como processo, os meios usados pelas empresas para controlar, os
tipos de controlo, a acção disciplinar e as reacções negativas que
podem surgir como resultado de controlos não bem-feitos pela
administração.
 Definir o controlo como função administrativa;

Objectivos  Entender o processo de controlo;
 Explicar os meios de controlo;
 Descrever os tipos de controlo;
 Discutir as reacções negativas ao controlo
 Analisar a acção disciplinar.
5.4.1. Conceito de Controlo
O controlo é a quarta das funções administrativas, vindo depois do

planeamento, organização e da direcção. Tem a função de
acompanhar e avaliar o que foi planificado, organizado e dirigido para
verificar desvios ou variações ocorridas e efectuar as correcções
necessárias (CHIAVENATO, 2000).
Controlo é o processo de comparação entre o desempenho actual e os

padrões previamente definidos, com vista à execução das medidas
correctivas eventualmente necessárias (TEIXEIRA, 2005). O mesmo
autor ainda define o controlo como “função da gestão que permite
detectar os desvios em relação ao planeado e apontar soluções para
149
corrigir a trajectória da evolução da empresa.
CHIAVENATO (2004) ainda afirma que o controlo pode ser visto como
função restritiva e limitadora para manter os participantes dentro dos
padrões desejados de conduta, estando intimamente ligada à
disciplina.
A finalidade do controlo é evitar que as coisas ocorram mal, mais do

que corrigi-las a posteriori, visto que nem sempre as coisas, tanto nas
empresas, como noutras organizações, correm exactamente de acordo
com os nossos planos. Algumas vezes correm melhor do que o
planificado, ai não há preocupação; outras vezes quando não correm
tão bem, mas o afastamento em relação ao previsto não tem
significado, não necessita desencadear qualquer acção correctiva;
outras vezes ainda, as coisas não correm mesmo bem, a ponto de os
desvios ultrapassarem determinados limites, dificultando a realização
do planificado. Ai é necessário tomar precauções, então, a função de
controlo é accionada.
Para Teixeira (2005), nas organizações, de entre os sintomas que

alertam os gestores para a necessidade de estabelecer ou rever os
seus modelos de controlo, destacam-se os seguintes:
 Redução dos índices de produtividade
 Excessiva paragem das máquinas
 Aumento da taxa de absentismo e/ou taxa de rotação de
pessoal
 Redução dos índices de qualidade da produção
 Aumento da taxa de reclamações
 Elevados custos de mão-de-obra, dos materiais ou da energia
 Demasiados acidentes de trabalho, etc.
Esses sintomas não devem ser ignorados, porque assim acontecendo,

as coisas tenderão a piorar e o custo para normalizar a situação será
cada vez mais elevado.
O autor que temos vindo a citar nos informa que o controlo e o

planeamento são duas faces entrelaçadas porque não há nenhum
interesse em fazer planos muito bem elaborados sem que a sua
execução seja acompanhada e não se tomarem medidas correctivas
para evitar ou corrigir um afastamento entre o que se planeou e o que
se realizou. Por outro lado, não faz sentido detectar esse afastamento
e continuar a efectuar sistematicamente os planos de execução
impossível face aos desvios conhecidos, e elaborarem-se novos planos
sem ter em conta as informações resultantes de um controlo
equilibrado.
150
5.4.2. Processo de controlo
Na óptica de CHIAVENATO (2004), o processo de controlo é cíclico e

repetitivo e, serve para ajustar as operações aos padrões previamente
estabelecidos.
Para TEIXEIRA (2005), o controlo como processo, realiza-se em três

fases, nomeadamente: a definição de padrões, a avaliação de
desempenho e as acções correctivas.
1) A definição de padrões: padrões são níveis de qualidade ou
quantidade preestabelecidos como orientações do
desempenho. São como que unidades de medida em relação
ao que se espera das pessoas e dos Departamentos, de acordo
com as suas funções. Para serem mensuráveis e reduzirem a
subjectividade na avaliação, devem tanto quanto possível ser
numéricos. Os padrões mais frequentemente usados são os
seguintes:
i) Padrões de tempo: medem o tempo gasto para fazer

um determinado produto ou executar uma
determinada tarefa;
ii) Padrões de produtividade: medem a quantidade de
produção ou de serviço num dado período;
iii) Padrões de custo: baseiam-se nos custos associados à
produção de bens ou serviços;
iv) Padrões de qualidade: baseia-se no nível de perfeição
desejado; e
v) Padrões de comportamento: baseiam-se no tipo de
comportamento desejado nos trabalhadores de uma
organização. É difícil de estabelecer por não ser
possível de quantificar, mas podem se considerar
exemplos como o uso de vestuário de determinado
tipo, asseio, cortesia, etc.
As diferenças entre as realizações e o que se planeou podem ser

pouco significativas e não implicar necessariamente a execução de
acções correctivas, por isso, também é necessário definir os níveis de
tolerância que expressa a quantidade de desvio permitida sem que se
dê lugar a qualquer acção correctiva. Essa quantidade, normalmente,
é expressa em percentagem. Os trabalhadores devem ter
conhecimento, não só dos padrões, mas também dos níveis de
tolerância admitidos, pois permite que cada um se controle a si
próprio.
2) Avaliação de desempenho: avaliação de desempenho é a

comparação dos padrões com as realizações, ou seja, no
cálculo dos desvios, verificando se os níveis de tolerância foram
ou não ultrapassados. Quando
151
os padrões são bem determinados e existem meios para se
operar com rigor o que os trabalhadores executam, a avaliação
do desempenho não apresenta grandes dificuldades, mas nas
áreas menos técnicas, muitas vezes acontece que não só os
padrões são difíceis de definir, como também a avaliação de
desempenho não é tarefa fácil, contudo, isso não significa que
seja menos importante.
3) Acções correctivas: detectados os desvios, torna-se necessário

considerar as acções correctivas a desenvolver. Primeiro,
devem ser determinadas as causas dos desvios para depois, em
conformidade com eles, desencadear as acções correctivas
apropriadas. Ex: da paragem da máquina e tomar uma decisão
correcta depois de se identificar a causa, se é no operador ou é
de peça. Nem sempre a existência de desvios superiores ao
nível de tolerância justifica a tomada de acções correctivas. Os
gestores podem considerar que, não obstante o valor dos
desvios, seja recomendável não tomar qualquer atitude. As
acções correctivas podem ser imediatas ou permanentes.
i) As acções correctivas imediatas são aquelas que se

destinam a corrigir os sintomas do problema. São as
mais frequentes e são de curto-prazo; e
ii) As acções correctivas permanentes são as que têm a

finalidade de corrigir as causas dos sintomas (ou dos
problemas). Geralmente são tomadas só depois de
reduzido o carácter de urgência do problema, ou seja,
depois das acções correctivas imediatas. Prestam-se
sobretudo a definir o que deve ser feito para evitar a
repetição dos factos ou acontecimentos que
conduziram à situação indesejada, atacando as causas.
5.4.3. Meios de controlo
CHIAVENATO (2004) afirma que as organizações lançam mão de

diversos meios de controlo para garantir que as pessoas e as situações
se mantenham dentro dos padrões desejados. Os principais meios de
controlo organizacional são:
a) Hierarquia de autoridade: controlo pessoal dos subordinados
pelo superior hierárquico;
b) Regras e procedimentos: são os controlos impessoais que
legislam como as pessoas deverão se comportar dentro da
organização.
5.4.4. Tipos de controlo
Segundo TEIXEIRA (2005), os tipos de controlo podem ser agrupados

de acordo com três critérios de
152
classificação, a saber: critério da fase do processo, critério de
amplitude e critério da posição relativa do controlado em relação ao
controlador.
1) Critério da fase do processo

Neste critério, distinguem-se três tipos de controlo: de inputs, de
processo e de outputs.
a) O controlo de inputs é feito em relação aos recursos utilizados

no processo produtivo, como as matérias-primas, o pessoal,
etc., com a finalidade de assegurar que eles possam ser
utilizados eficazmente para atingir os objectivos da
organização. A sua importância está no facto de ver com a
economia resultante do facto de se detectarem os problemas
antes do início do processo produtivo, evitando incorrer em
custos adicionais com a produção que poderá ser defeituosa.
b) O controlo do processo é feito pela observação e análise dos
processos de produção e de bens e serviços e traduz uma
oportunidade de detectar e corrigir problemas antes que estes
afectem os outputs. É o tipo de controlo típico dos gestores
dos níveis inferiores (operacionais). O aspecto mais importante
deste tipo de controlo talvez seja mesmo a observação e a
correcção do comportamento do trabalhador.
c) O controlo de outputs é o controlo a posterior, isto é, em
relação ao que já ocorreu, por isso, também se designa de
feedback. Ele centra-se na qualidade e quantidade dos
produtos ou serviços produzidos. É a modalidade em que a
maioria das pessoas pensa de imediato quando se fala de
controlo. No exercício deste tipo de controlo, os gestores
analisam a evolução histórica da empresa em relação a um
determinado período (mês, trimestre, semestre, ano, etc.),
medem o seu desempenho e tentam tomar as medidas
correctivas mais adequadas face aos desvios detectados. Esta
análise pode incidir sobre um único aspecto (P. Ex: stocks) ou
sobre toda a organização.
Os tipos de relatórios e outros elementos de informação usados para

suporte desta modalidade geralmente inclui gráficos, tendências em
relação a períodos anteriores e observações especiais que ajudem a
compreender a situação. São mais sintéticos, mas abrangentes nos
níveis superiores de gestão, e mais analíticos e mais específicos nos
níveis inferiores.
2) Critério de amplitude11
Neste critério, também existem três tipos de controlo, que são:
estratégico, táctico e operacional.
11
Amplitude é o grau de abrangência do controlo (Dicionário electrónico Aurélio)
153
a) O critério estratégico processa-se no nível institucional de
gestão. É genérico e sintético, geralmente relacionado com
períodos longos, abarcando a globalidade da empresa.
b) O controlo táctico é levado à prática pelos gestores do nível
intermédio. É mais genérico, mas pormenorizado e reporta-se
a um prazo não tão longo e incide sobre uma área específica da
empresa.
c) O controlo operacional é mais analítico e pormenorizado, tem
por horizonte o curto prazo e incide sobre as tarefas ou
operações levadas a cabo numa determinada unidade de
trabalho.
3) Critério da posição relativa do controlado em relação ao

controlador
Este tipo de controlo tem a ver com a posição relativa das pessoas ou
unidades (controladas e controladoras). Distinguem-se neste critério
os seguintes tipos de controlo: autocontrolo, heterocontrolo e lateral.
a) O autocontrolo é o tipo de controlo feito pelo próprio
trabalhador.
b) O heterocontrolo é o tipo de controlo em que o controlador é
uma pessoa ou unidade diferente do controlado. Pode ainda
ser dividido em hierárquico e funcional.
i. O controlo hierárquico é executado por alguém que
ocupa uma posição superior na hierarquia da empresa.
ii. O controlo funcional é feito por especialistas, que
normalmente ocupam os órgãos de staff, como
monitoria, controlo de qualidade, tempos e
movimentos, podendo também ser feito por elementos
exteriores à própria empresa.
c) O controlo lateral é o tipo de controlo efectuado pela pessoa
ou entidade que, situando-se eventualmente no mesmo nível
hierárquico, posiciona-se na fase seguinte do processo.
5.4.5. Reacções negativas ao controlo
Na óptica de TEIXEIRA (2005), as principais reacções negativas ao

controlo resultam fundamentalmente da ocorrência de algumas das
seguintes situações: controlos inapropriados, padrões inatingíveis ou
indefinidos, e existência de variáveis incontroláveis ou padrões
contraditórios.
a) Padrões inapropriados: consiste em controlar o que tem

menor importância e deixar de controlar o que é mais
importante, resultando na diminuição da eficiência, pois as
pessoas continuam a não fazer correctamente o que deve ser
feito, acabando por perder a confiança no sistema de controlo
montado.
b) Padrões inatingíveis ou indefinidos: se os padrões são
demasiado ambiciosos ou mal
154
definidos, a motivação reduz ou anula-se, e mesmo eventuais
medidas correctivas se forem tomadas, não surtem efeito.
c) Existência de variáveis incontroláveis ou padrões

contraditórios: tal se reflecte na falta de coerência dos
objectivos.
No entanto, os gestores podem prevenir as reacções negativas ao
controlo. Para tal, devem estabelecer controlos justificáveis, definir
padrões realistas, formular expectativa compreensíveis, desenvolver
um sistema de comunicação atempada dos desvios e estabelecer a
confiança no sistema de controlo.
5.4.6. Acção disciplinar
Na perspectiva de CHIAVENATO (2004), a disciplina numa empresa se

traduz pelo nível de autocontrolo e comportamento adequado dos
seus membros e conceitua-se como o “conjunto de acções que devem
ser tomadas pelos gestores para corrigir comportamentos inaceitáveis
por parte de algum ou alguns trabalhadores”.
Pretende-se com a acção disciplinar que o comportamento dos

trabalhadores seja consistente com os objectivos da empresa. Quando
se viola um regulamento ou outra norma qualquer, a eficácia da
organização é ameaçada.
O autor que temos vindo a citar, indica que existem dois aspectos
importantes que devem ser referidos quando se trata de acção
disciplinar, que são:
a) Variáveis do ambiente em que a empresa actua: é a influência
exercida pelos aspectos legais em vigor, nomeadamente, a
legislação (direitos, deveres e punições) e o poder dos
sindicatos e outras organizações dos trabalhadores.
b) O feedback do processo: tem a ver com o conhecimento dos
padrões a observar pelos trabalhadores e concretas acções
disciplinares que já tiveram lugar na empresa. O principal
objectivo da acção disciplinar não é castigar ou despedir o
trabalhador, mas sim, levar a um aumento da sua contribuição
para a empresa
Ao levar em prática um processo de acção disciplinar, os gestores

devem ter em consideração algumas linhas de orientação, que a seguir
se discriminam:
 Ser disciplinado;
 Comunicar as regras;
 Escolher a ocasião, o lugar e a acção disciplinar apropriados;
 Conservar as emoções sob controlo;
 Ser consistente (tratar todos do mesmo modo);
 Analisar os factos; e
 Ser justo, mas firme.
155
Sumário
Nesta unidade temática estudamos e discutimos acerca do controlo

como função administrativa. O controlo é o processo de comparação
entre o desempenho actual e os padrões previamente definidos, com
vista à execução das medidas correctivas eventualmente necessárias.
A finalidade do controlo é evitar que as coisas ocorram mal. O controlo
como processo, realiza-se em três fases, nomeadamente: a definição
de padrões, a avaliação de desempenho e as acções correctivas. Os
meios de controlo são hierarquia de autoridade; e regras e
procedimentos. Os tipos de controlo podem ser agrupados de acordo
com três critérios de classificação, a saber: critério da fase do processo
(controlo de inputs, de processo e de outputs), critério de amplitude
(controlo estratégico, táctico e operacional) e critério da posição
relativa do controlado em relação ao controlador (autocontrolo,
heterocontrolo e controlo lateral). As principais reacções negativas ao
controlo resultam fundamentalmente da ocorrência de algumas das
seguintes situações: controlos inapropriados, padrões inatingíveis ou
indefinidos, e existência de variáveis incontroláveis ou padrões
contraditórios. A disciplina é o conjunto de acções que devem ser
tomadas pelos gestores para corrigir comportamentos inaceitáveis por
parte de algum ou alguns trabalhadores. O objectivo da acção
disciplinar não é castigar ou despedir o trabalhador, mas sim, levar a
um aumento da sua contribuição para a empresa.
1. O que é controlo, Segundo Teixeira?

Resposta - Controlo é o processo de comparação entre o
desempenho actual e os padrões previamente definidos, com vista
à execução das medidas correctivas eventualmente necessárias
2. Explique o processo de controlo.
Resposta - o controlo como processo, realiza-se em três fases,
nomeadamente: a definição de padrões, a avaliação de
desempenho e as acções correctivas.
3. Quais são os meios de controlo?
Resposta – os meios de controlo são: 1) Hierarquia de autoridade:
controlo pessoal dos subordinados pelo superior hierárquico; e 2)
Regras e procedimentos: são os controlos impessoais que legislam
como as pessoas deverão se comportar dentro da organização.
4. Descreva os tipos de controlo.
Resposta - os tipos de controlo podem ser agrupados de acordo
com três critérios de classificação, a
156
saber: 1) critério da fase do processo, onde se distinguem-se três
tipos de controlo: de inputs, de processo e de outputs; 2) critério
de amplitude, onde igualmente existem três tipos de controlo, que
são: estratégico, táctico e operacional; e 3) critério da posição
relativa do controlado em relação ao controlador, onde se
distinguem o autocontrolo, heterocontrolo e controlo lateral.
5. Quais são as causas das reacções negativas ao controlo?
Resposta - as causas das reacções negativas ao controlo são:
Padrões inapropriados, Padrões inatingíveis ou indefinidos, e
Existência de variáveis incontroláveis ou padrões contraditórios.
6. Qual é o objectivo da acção disciplinar?
Resposta - a acção disciplinar tem como objectivo garantir que o
comportamento dos trabalhadores seja consistente com os
objectivos da empresa, e não castigar ou despedir o trabalhador.
Exercícios
Caso 5: Metalomecânica Nova Europa

Decorridos alguns meses desde a saída do anterior responsável que
aposentara, o Eng.º Álvaro Cardoso foi escolhido para supervisionar o
Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento da Metalomecânica
Nova Europa, uma empresa de média dimensão nos arredores de
Lisboa.
Nessa altura, o DR. Rocha Pereira – o Administrador que tomou a
decisão – explicou que o Departamento precisava de ter à sua frente
um “ homem da produção”. Cardoso tinha tido um cargo de
responsabilidade na área de produção e tinha forte reputação de
conseguir obter trabalho feito. De acordo com o Dr. Rocha Pereira, o
Eng.º Cardoso era uma pessoa bem organizada e era conhecido por
solucionar os problemas antes que eles chegassem aos gerentes do
nível superior.
Álvaro Cardoso, entretanto, tinha conhecimento de que nenhum dos
engenheiros que trabalhavam no Departamento mostrou interesse em
candidatar-se àquele lugar de chefia e que a opção por uma pessoa de
produção constituía uma segunda escolha.
Mal iniciou as suas novas funções, Cardoso ficou muito surpreendido
pela forma como os técnicos do Departamento eram desorganizados.
Frequentemente iam trabalhar já perto das 10 horas, outras vezes
saiam às 16 horas – embora muitas vezes levasse trabalho para casa –
e Cardoso decidiu que todos tinham de cumprir um horário regular.
No dia seguinte, pela manhã reuniu com eles e informou-os de que
tinham de trabalhar o número de horas previsto – e na empresa. Um
dos técnicos argumentou que era impossível ser criativo num regime
de horário regular, mas o Eng.º Cardoso respondeu-lhe secamente
afirmando que estava na hora de aprender a faze-lo. E foi-lhes dizendo
157
que tencionava analisar com cada um dos que tinham em curso e
eventualmente ajuda-los no que lhe fosse possível. E tornou bem claro
que iria tomar parte activa no sentido de assegurar a máxima
eficiência, procurando que cada projecto fosse feito no menor espaço
de tempo possível.
No dia seguinte, o Dr. Rocha Pereira encontrou o Eng.º Cardoso e,
depois dos cumprimentos, disse-lhe: “Ó Cardoso, você pôs os técnicos
em pé de guerra. Parece que temos ali um problema agravado. O que
é que se passa?” “Bem”, respondeu Cardoso, “o que se passa é que
eles estavam a chegar e a sair quando lhes apetecia. Há aqui calmaria
em excesso. Eu espero bem que eles já tenham percebido que estou
disposto a tira-los da estância de repouso”. (Extraído de Teixeira,
2005, p.182)
Questões
1. Qual é o estilo de liderança que dominava no Departamento de
Pesquisa e Desenvolvimento antes da nomeação do Eng.º
Cardoso? Argumente
2. Acha que a escolha do Eng.º Cardoso foi das mais acertadas,
tendo em conta os tipos de poder que ele deve possuir para
influenciar os subordinados? Ou seja, lhe faltará algum poder?
Comente
3. Qual é o estilo de liderança o Eng.º Cardoso pretende
introduzir? Comente
4. Quais os problemas de comunicação terão surgido na reunião?
5. Que tipo de conflito está a verificar-se no Departamento?
Justifique
6. Em caso de o conflito prevalecer, como é que ajudaria o Dr.
Rocha a tomar a competente decisão, usando o modelo
racional de tomada de decisões?
7. No estado em que está o conflito, que estratégia que o Eng.º
Cardoso pode usar para resolve-lo antes que seja necessária a
intervenção do Dr. Rocha? Justifique.
8. Qual é o tipo de controlo o Eng.º Cardoso está usando?
158
TEMA – VI: Sistemas de Informação
UNIDADE Temática 6.1. Sistemas de Informação

UNIDADE Temática 6.2. Exercicios de avaliação
Unidade Temática 6.1. Sistemas de Informação
Introdução
Vai-se iniciar o estudo da 1ª unidade do tema VI. Nesta unidade,
iremos analisar os sistemas de informação, particularmente no que
tange ao seu conceito, as características de uma informação valiosa, as
suas vantagens, aos tipos de processamento de dados, as vantagens
do uso de tecnologias de informação nos sistemas de informação e
dos tipos de sistemas de informação que são usados nas empresas
para gerar informação para a tomada de decisões e para uso diário da
empresa.
Ao completar esta unidade, você será capaz de:
 Definir sistema, dados, conhecimento e informação.
Objectivos  Distinguir dado, informação e conhecimento.
 Descrever as características de uma informação valiosa

para as organizações
 Apontar os diferentes tipos de processamento de dados.
 Apontar as vantagens da tecnologia de informação para os

sistemas de informação.
 Explicar a importância de um sistema de informação na

empresa.
 Descrever os componentes do sistema de informação.
 Descrever os tipos de sistemas usados nas empresas.
6.1.1. Conceito de Sistema
Segundo VARAJÃO (2014), um sistema pode ser descrito como sendo

um conjunto de elementos que interagem para a realização de uma
159
série de objectivos de modo organizado e coordenado.
CHIAVENATO (2000) define sistema como um conjunto de partes

relacionadas entre si para atingir determinado objectivo. As partes do
sistema são os elementos ou órgãos ou componentes, também
chamados de subsistemas que estão relacionados entre si por meio de
uma rede de comunicações que proporciona a sua integração na
totalidade do sistema.
SILVA (2008) afirma que sistemas de informação são sistemas que

permitem a colecta, o armazenamento, o processamento, a
recuperação e a disseminação das informações. Sistemas de
Informação são, hoje, quase sem excepção, baseados no computador
e apoiam as funções operacionais, de gestão e de tomada de decisão
existentes na organização.
VARAJÃO (2014), define sistema de informação como um conjunto de

componentes inter-relacionados trabalhando juntos para colectar,
recuperar, processar, armazenar e distribuir informação com a
finalidade de facilitar o planeamento, o controlo, a coordenação, a
análise e o processo decisório nas empresas e noutras organizações.
Diz ainda o autor que, numa perspectiva de gestão e de negócios, um

sistema de informação é uma solução organizacional e administrativa,
baseada na tecnologia da informação, para desafios e problemas
criados num ambiente de negócios. Os usuários de sistemas de
informação são provenientes tanto do nível operacional, como do
nível táctico e mesmo estratégico e utilizam sistemas de informação
para alcançar os objectivos e as metas das suas áreas funcionais.
Os sistemas de informação são formados pela combinação estruturada

de vários elementos, a saber:
 A informação (dados formatados, textos livres, imagens e
sons),
 Os recursos humanos (pessoas que colectam, armazenam,
recuperam, processam, disseminam e utilizam as informações),
 As tecnologias de informação (o hardware e o software usados
no suporte aos Sistemas de Informação)
 As práticas de trabalho (métodos utilizados pelas pessoas no
desempenho de suas actividades).
Do acima descrito, ressaltam três termos que são importantes para o

entendimento deste conteúdo, a saber: dado, informação e
conhecimento.
6.1.2. Dados, informação e conhecimento
160
Na óptica de VARAJÃO (2014), os dados podem ser considerados os
factos brutos, o fluxo infinito de coisas que estão a acontecer agora e
que aconteceram no passado.
Para CHIAVENATO (2009), dados são elementos que servem de base

para a formação de juízos ou para a resolução de problemas.
Prossegue dizendo que um dado é apenas um índice, um registo, uma
manifestação objectiva passível de análise subjectiva. Isto é, os dados
exigem interpretação para a sua manipulação. Quando classificados,
armazenados e relacionados entre si, os dados permitem a obtenção
de informação. Assim sendo, os dados isolados não são significativos e
não constituem informação.
De acordo com VARAJÃO (2014), informação é o conjunto de dados os

quais, seres humanos deram forma para torná-lo significativos e úteis.
CHIAVENATO (2009) aponta que a informação apresenta significado e

intencionalidade, que são aspectos que a diferenciam do conceito de
dados. TEIXEIRA (2005) acrescenta, dizendo que a informação resulta
da integração e da organização dos dados conferindo-lhes um sentido.
Para se transformarem em informação, os dados deverão conter um
significado capaz de despertar o interesse do destinatário.
Segundo VARAJÃO (2014), uma informação só pode ser valiosa para a

organização se ela possuir as seguintes características:
 Precisa: a informação precisa não contém erro. Em alguns
casos, a informação imprecisa é gerada porque dados
imprecisos são alimentados no processo de transformação
(isso é comummente chamado de entra lixo e sai lixo).
 Clara ou Completa: a informação completa contém todos os
factos importantes.
 Económica: a informação também deve ser económica para
ser viabilizada. Os tomadores de decisão sempre precisam
equilibrar o valor de informação com o custo para produzi-la.
 Flexível: a informação flexível pode ser usada para uma
variedade de propósitos.
 Confiável: a informação confiável pode ser dependente de
outro factor. Em muitos casos, a confiabilidade da informação
depende do método de colecta de dados. Ela pode depender
também da fonte da informação.
 Dirigida ou Relevante: a informação relevante é essencial para
o tomador de decisão.
 Simples: a informação deve ser simples, não excessivamente
complexa. Informação sofisticada e detalhada pode
sobrecarregar o conjunto de informações. Quando o tomador
de decisão dispõe de muita informação, há dificuldade em
determinar qual delas é realmente importante.
 Rápida ou Pontual: a informação pontual é aquela obtida
quando necessária.
161
 Verificável: a informação deve ser verificável. Isso significa que
você pode conferi-la e se assegurar de que ela está correcta,
talvez confrontando muitas fontes para uma mesma
informação.
 Acessível: a informação deve ser facilmente acessível aos
usuários autorizados. Obtê-la da forma correcta e no tempo
certo atenderá, certamente, a suas necessidades.
 Segura: a informação deve ser segura para possibilitar seu
acesso apenas pelos usuários autorizados.
Ainda na visão de VARAJÃO (2014), conhecimento é o conjunto de

ferramentas conceituais e categorias usadas pelos seres humanos para
criar, coleccionar, armazenar e compartilhar a informação. O
conhecimento pode ser armazenado como um livro numa biblioteca
ou um programa de computador como um conjunto de instruções que
dá forma a uma sequência de dados que sem ele não teria sentido.
Por sua vez, TEIXEIRA (2005) diz que o conhecimento é a interpretação

dos dados e da informação, ou seja, é a informação aplicada à acção.
6.1.3.1. Vantagens de um Sistema de Informação
SILVA (2008) afirma que num sistema, várias partes trabalham juntas
visando um objectivo em comum. Num Sistema de Informação não é
diferente, porém o objectivo é um fluxo mais confiável e menos
burocrático das informações. As principais vantagens de um Sistema
de Informação bem construído são:
 Acesso rápido às informações; Garantia de integridade e
veracidade da informação; Garantia de estabilidade; Garantia
de segurança de acesso à informação;
 Informações de boa qualidade são essenciais para uma boa
tomada de decisão.
Um Sistema de Informação não precisa ter essencialmente

computadores envolvidos, basta ter várias partes trabalhando entre si
para gerar informações. Ele pode ser tanto manual quanto baseado
em tecnologia de informação, ou uma mescla dos dois. Acontece que
um Sistema de Informação grande dificilmente sobrevive actualmente
sem estar informatizado, o que por si só não elimina o factor humano
no processo. É a interacção dos componentes da TI com o
componente humano que faz com que um Sistema de Informação
tenha funcionalidade e utilidade para a organização (Idem).
6.1.3.2. Importância dos Sistemas de Informação nas empresas
Segundo VARAJÃO (2014), São 6 (seis) os principais objectivos

organizacionais que podem ser maximizados com o uso de Sistemas de
Informação em organizações, que são:
162
 Excelência operacional;
 Novos produtos, serviços e modelos de negócios;
 Relacionamento estreito com clientes e fornecedores;
 Melhor tomada de decisões;
 Vantagem competitiva; e
 Sobrevivência.
6.1.2. Banco de dados
Segundo CHIAVENATO (2009), dá-se o nome de banco de dados aos

meios através dos quais se armazenam os dados para uso posterior.
Diz ainda o mesmo autor que banco de dados é um sistema de
armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e
disponíveis para o processamento e obtenção de informação. Na
realidade, é um conjunto de arquivos relacionados logicamente,
organizados de forma a facilitar o acesso aos dados e eliminar a
redundância.
Para que os dados produzam informação, devem ser processados. O

termo processamento de dados, de acordo com Chiavenato (2009),
designa a variedade de actividades que ocorrem nas organizações, nos
grupos sociais, assim como entre as pessoas. Por outra, é a actividade
que consiste em acumular, agrupar e cruzar dados para transforma-los
em informação.
Segundo o autor que temos vindo a citar, o processamento de dados
pode ser:
 Manual: quando o processamento é efectuado manualmente,
utilizando-se fichas, cartões, mapas, etc, com ou sem auxilio
de maquinas de escrever ou de calcular.
 Semi-automático: quando apresenta características do
processamento manual aliado às características do
processamento automático, ou seja, quando se utilizam
maquinas de contabilidade ou microcomputadores, nos quais
os operadores inserem fichas, talões ou cartões, um a um (o
que constitui processamento manual) e, após receber a ficha e
os dados iniciais, a maquina realiza inúmeras operações
consecutivas, sem a intervenção do operador (o que constitui
o processamento automático).
 Automático: quando a máquina programada para determinado
conjunto complexo de operações desenvolve totalmente a
sequencia de operações, sem que haja necessidade de
intervenção humana entre um ciclo e os seguintes. O
processamento automático é feito por computadores ou
microcomputadores. É por isso que o sistema de informação
está intimamente relacionado com a tecnologia de
informação, pois através do processamento automático, ele
envolve a presença do computador ou rede de
microcomputadores, alem de
163
programas específicos para processar dados e informações.
6.1.3. Tecnologia da Informação
VARAJAÇÃO (2014), dá-nos a conhecer que a tecnologia da

Informação, ou simplesmente TI, é o conjunto de recursos
tecnológicos e computacionais para a geração e uso da informação.
Este conjunto de recursos desempenha uma ou mais tarefas de
processamento das informações do sistema de informação, tal como
colectar, transmitir, armazenar, recuperar, manipular e exibir dados.
O principal benefício que a TI traz para as organizações é a sua

capacidade de melhorar a qualidade e a disponibilidade de
informações e conhecimentos importantes para a empresa, seus
clientes e fornecedores. A tecnologia aperfeiçoa ou adiciona eficiência
a uma tarefa. É uma facilitadora, é um componente, ela não cria
directamente a satisfação.
6.1.3.1. Componentes de um Sistema de Informação
VARAJÃO (2014) afirma que o sistema de informação engloba vários

componentes, que se podem visualizar na figura que se segue:
organizações, pessoas e tecnologia.
Figura 26: componentes do sistema de informação
Fonte: VARAJÃO (2014)
Neste sentido:
a) As organizações: moldam os sistemas de informação de várias
formas óbvias. Empresas são organizações formais. Elas
consistem de unidades especializadas com uma divisão nítida
de mão-de-obra e especialistas empregados e treinados para
diferentes funções. Procedimentos formais, ou regras para o
cumprimento das tarefas,
164
coordenam grupos especializados na firma, de forma que eles
completam seu trabalho de uma maneira aceitável. Alguns
desses procedimentos, como a forma de se preencher um
pedido de compra ou a forma de se corrigir uma factura
incorrecta, são incorporados em sistema de informação. Cada
organização tem uma cultura específica, ou premissas
fundamentais, valores e uma maneira de fazer as coisas que
foram aceitas pela maioria dos membros da empresa.
b) As pessoas: usam informações vindas do sistema de

informação no seu trabalho, integrando-as no ambiente de
trabalho. Elas são solicitadas a introduzir dados no sistema,
colocando-os directamente ou colocando os dados em um
meio que o computador possa ler. As pessoas, na maioria dos
casos, necessitam de treinamento especial para fazer suas
tarefas ou usar eficientemente os sistemas de informação. A
interface com o usuário ou aquelas partes de um sistema de
informação com as quais as pessoas devem interagir, tais como
relatórios ou terminais de vídeo, também têm grande
influência na eficiência e na produtividade das pessoas.
c) A tecnologia: é o meio pelo qual os dados são transformados e

organizados para uso das pessoas. Os computadores
substituíram antigos sistemas de informação manuais de
processamento de grandes volumes de dados e de trabalhos
complexos de processamento. Com o uso de computadores
nos sistemas de informação obteve-se muitas vantagens. Os
computadores são capazes de executar milhões e até mesmo
centenas de milhões de instruções por segundo. Além disso,
eles podem trabalhar por um tempo muito maior que um ser
humano de forma constante e confiável. Desta maneira o que
antes poderia ser feito manualmente em anos, passa a ser de
possível realização em alguns segundos por computadores.
Ainda em se tratando de tecnologia, podemos observar alguns itens

incorporados nele: Hardware, Software, Armazenamento e
Comunicação.
 O hardware do computador: é o equipamento físico usado

para as tarefas de entrada, processamento e saída num
sistema de informação. Consiste na unidade de processamento
do computador e nos vários dispositivos de entrada, saída e
armazenamento, além dos meios físicos que interligam esses
dispositivos. O hardware de entrada colecta de dados e os
converte em uma forma que o computador pode processar. O
dispositivo de entrada mais comum de um computador é o
teclado, mas existem diversos como o mouse e scanners. O
hardware de processamento transforma entrada em saída com
base em instruções fornecidas
165
ao computador através de software. Uma unidade especial de
processamento no próprio computador, chamada unidade
central de processamento, é a principal responsável por essa
tarefa. O hardware de saída entrega a saída de um sistema de
informação ao seu usuário, e em geral consiste em impressoras
e terminais de vídeo.
 O software de computador: consiste em instruções pré-
programadas que coordenam o trabalho dos componentes do
hardware para que executem os processos exigidos por cada
sistema de informação. Sem o software, o computador não
saberia o que fazer e como e quando fazê-lo. O consiste em
programas que se relacionam, e cada um deles é um grupo de
instruções para executar tarefas específicas de processamento.
 A tecnologia de armazenamento: para organizar e armazenar
os dados utilizados por uma empresa é um poderoso
determinante da utilidade e disponibilidade dos dados. Ela
inclui os meios físicos para armazenar dados, como discos
magnéticos ou ópticos ou fitas, assim como o software que
rege a organização de dados nesses meios físicos.
 A tecnologia de comunicações: é usada para conectar partes
diferentes do hardware e para transferir dados de um ponto a
outro via redes. Uma rede liga dois ou mais computadores
entre si para transmitir voz, dados, imagens, sons, vídeos ou
para compartilhar recursos tais como uma impressora. A
tecnologia de comunicações consiste em meios físicos e
software que suportam a comunicação via meios electrónicos.
6.1.4. Tipos de Sistemas de Informação
VARAJÃO (2014) afirma que, embora possa haver muitas maneiras de

categorizar os sistemas de informação, uma forma interessante é a
que os classifica em sistema operacional, sistema gerencial, sistema de
informação estratégica, sistema de suporte executivo, sistema
especialista e sistemas de suporte à decisão.
1) Sistemas de Informação Operacional (SIO): VARAJÃO (2014)

afirma são sistemas que tratam das operações rotineiras da
organização. Constituem a base de todo o conhecimento da
organização, armazenando dados do dia-a-dia de todas as
operações executadas dentro de todos os sectores da
organização. Também são conhecidos como Sistemas de
Processamento de Transacções (SPT). A Sua função
fundamental é manipular os dados básicos da organização e
armazená-los de modo a ficarem disponíveis para o nível
táctico da organização. Os sistemas de folha de pagamento, de
controlo financeiro, de controlo de stock são exemplos deste
tipo de sistema. Para SILVA (2008), as principais funções e
características desses sistemas são: i) Colectar via digitação, os
dados existentes nos
166
documentos operacionais das organizações, validando-os; ii)
armazenar esses dados; iii) ordenar esses dados, de modo a
facilitar o acesso a eles; iv) permitir consultas, on-line, aos
dados, detalhados ou agregados, que permitam retratar
diferentes aspectos das operações; e v) gerar relatórios que
possam ser distribuídos a outras pessoas que não os usuários
directos dos sistemas de informação. Muito embora esses
sistemas só controlem o fluxo de informações operacionais,
eles também disponibilizam informações para a tomada de
decisão.
2) Sistemas de Informação Gerencial (SIG): segundo VARAJÃO

(2014), nesse tipo de sistema de informação, transformam-se
os dados provenientes do sistema de informação operacional
da organização, agrupando-os para facilitar a tomada de
decisão pelo corpo de gestores. Proporciona aos gerentes
relatórios e acessos on-line para a verificação do desempenho
actual e registos históricos da empresa. Os SIG resumem e
produzem relatórios sobre as operações básicas da empresa,
através de relatórios específicos, de excepção, pontos críticos,
com frequência semanal, mensal e anual. Segundo SILVA
(2008), as principais funções e características desses sistemas
são: i) Integrar dados de diversas aplicações e transformá-los
em informação; ii) fornecer informações para o planejamento
operacional, táctico e até mesmo estratégico da organização;
iii) suprir os gerentes com informações para que estes possam
comparar o desempenho actual da organização com o que foi
planificado; e iv) produzir relatórios que auxiliem os gerentes a
tomar decisões.
3) Sistemas de Informação Estratégica (SIE): VARAJÃO (2014)

afirma que transformam dados provenientes dos sistemas de
informações gerenciais, agrupando-os para facilitar a tomada
de decisão pelo corpo directivo do topo da organização. Visam
auxiliar o processo de tomada de decisão da cúpula
estratégica, isto é, de pessoas com responsabilidade global
pela organização. Geralmente, oferecem informações gráficas
e bem estruturadas, integrando dados de fontes internas e
externas e proporcionando flexibilidade de apresentação
(geralmente apresentado através de gráficos), além de
ferramentas análise, comparações e simulações com alto
potencial de auxílio à tomada de decisão.
4) Sistemas de Suporte a Decisão (SSD): na óptica de VARAJÃO

(2014), são sistemas que possuem interactividade com as
acções do usuário, oferecendo dados e modelos para solução
de problemas empresariais e
167
focado na tomada de decisões. Embora usem informação
interna dos SIO e do SIG, os SSD frequentemente trazem
informações de fontes externas. Desta maneira, os SSD
possuem maior poder analítico que outros sistemas. São
construídos explicitamente com uma variedade de modelos
para analisar dados ou condensam grandes quantidades de
dados, onde podem ser analisados pelos tomadores de
decisão.
5) Sistemas de Suporte Executivo (SSE): na perspectiva de

VARAJÃO (2014), São sistemas que dão suporte ao
desenvolvimento do planeamento estratégico da organização,
auxiliando na definição dos objectivos organizacionais.
Geralmente são destinados ao nível gerencial do alto escalão
da organização. São diferenciados dos outros tipos de sistemas
de informação, pois focalizam a alta administração.
Normalmente trabalham com tecnologia de ponta no que diz
respeito a gráficos integrados, ferramentas de avaliação de
cenários, tabelas dinâmicas e de referência cruzada.
6) Sistemas Especialistas (SE): segundo SILVA (2008), existem

sistemas de informação que armazenam e disponibilizam o
conhecimento e as experiências de especialistas. Esses
sistemas de informação são geralmente conhecidos como
"Sistemas Especialistas" (SE), quando fornecem, eles mesmos,
soluções para determinados problemas. Também são
conhecidos como "Sistema de Suporte Especialista" (SSE),
quando fornecem informações extraídas das bases de
conhecimento a profissionais e executivos para auxiliá-los no
processo de tomada de decisão. As principais funções e
características desses sistemas são: i) Armazenar o
conhecimento e as experiências de especialistas em bases de
conhecimento; ii) Utilizar mecanismos de inferência integrados
às bases de conhecimento para resolver - ou auxiliar a resolver
- problemas; iii) Possibilitar a inclusão de novos conhecimentos
nas bases de conhecimentos sem eliminar os conhecimentos já
armazenados.
Sumário
Nesta unidade temática estudamos e discutimos acerca do sistema de

informação, onde se conclui que os sistemas de informação
constituem-se em sistemas que permitem a colecta, o
armazenamento, o processamento, a recuperação e a disseminação
de informações e, que hoje, quase sem excepção, os sistemas de
infirmação são baseados no computador, usando obviamente as
tecnologias de informação. Também
168
vimos que os sistemas de informação são originados a partir dos
dados, que depois de processados originam informação que é
necessária para a tomada de decisões e, finalmente, a informação
constante na empresa pode se traduzir em conhecimento que fica na
empresa. A informação, para ser considerada valiosa na empresa deve
possuir certas características, como, ser clara, precisa, confiável, etc.
Ainda se conclui que as vantagens do uso dos sistemas de informação
são várias, como o acesso rápido às informações, a garantia de
segurança, etc. Ainda discutimos sobre a importância dos sistemas de
informação, onde dissemos que ela é importante por possuir como
objectivos como a excelência, a melhoria de tomadas das decisões,
etc. Os dados produzidos na empresa são armazenados num banco de
dados, que depois são processados para a geração de informação.
Esse processamento pode ser efectuado através de procedimentos
manuais, semi-automáticos e automáticos. Existem vários tipos de
sistemas de informação na empresa, destacando-se os sistemas
operacionais, gerenciais, estratégicos, de suporte à decisão, de
suporte executivo e especialista.
1. Defina sistema e sistema de informação.
Resposta - um sistema é um conjunto de elementos que

interagem para a realização de uma série de objectivos de modo
organizado e coordenado. Sistemas de informação são sistemas
que permitem a colecta, o armazenamento, o processamento, a
recuperação e a disseminação das informações. Sistemas de
Informação são, hoje, quase sem excepção, baseados no
computador e apoiam as funções operacionais, de gestão e de
tomada de decisão existentes na organização.
2. Defina sistema de informação organizacional na visão de
Varajão.
Resposta - VARAJÃO (2014), define sistema de informação como

um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando
juntos para colectar, recuperar, processar, armazenar e distribuir
informação com a finalidade de facilitar o planeamento, o
controlo, a coordenação, a análise e o processo decisório nas
empresas e noutras organizações.
3. Diferencie dados, informação e conhecimento.
Resposta - dados são elementos que servem de base para a

formação de juízos ou para a resolução de problemas e exigem
interpretação para a sua manipulação. A informação resulta da
integração e da organização dos dados conferindo-lhes um
sentido. Conhecimento é o conjunto de ferramentas conceituais e
categorias usadas pelos seres
169
humanos para criar, coleccionar, armazenar e compartilhar a
informação.
4. Mencione as características de uma informação valiosa para as

organizações.
Resposta – as características de uma informação valiosa são:

precisa; clara ou completa; económica; flexível; confiável; dirigida
ou relevante; simples; Rápida ou pontual; verificável; acessível; e
segura.
5. Defina banco de dados.
Resposta - dá-se o nome de banco de dados aos meios através dos

quais se armazenam os dados para uso posterior. Diz ainda o
mesmo autor que banco de dados é um sistema de
armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados
e disponíveis para o processamento e obtenção de informação.
6. O que é tecnologia de informação?
Resposta - tecnologia da Informação, ou simplesmente TI, é o

conjunto de recursos tecnológicos e computacionais para a
geração e uso da informação. Este conjunto de recursos
desempenha uma ou mais tarefas de processamento das
informações do sistema de informação, tal como colectar,
transmitir, armazenar, recuperar, manipular e exibir dados.
7. Mencione os componentes do Sistema de informação.
Resposta - organizações, pessoas e tecnologia.
8. Mencione os tipos de sistemas de informação.
Resposta - sistema operacional, sistema gerencial, sistema de

informação estratégica, sistema de suporte executivo, sistema
especialista e sistemas de suporte à decisão.
Exercícios
1. Estabeleça a relação entre dado, informação e conhecimento.
2. Explique as características de uma informação valiosa para as

organizações.
3. Indique as vantagens de um sistema de informação.
4. Explique os diferentes tipos de processamento de dados.
170
5. Qual é a vantagens das tecnologias de informação para os SI?
6. Explique os componentes do sistema de informação
7. Refira-te dos elementos da tecnologia como componente do SI.
8. Explique o sistema de informação gerencial.
9. Diferencie o sistema de informação estratégico, gerência e

executivo.
10. Explique o sistema de informação operacional e refira-te das

suas características.
Unidade Temática 6.2.Exercícios do tema
1. Defina sistema e sistema de informação.
2. Defina sistema de informação organizacional na visão de

Varajão.

organizações.
7. Defina banco de dados.
9. O que é tecnologia de informação?
11. Qual é a importância dos sistemas de informação para as

empresas?
12. Mencione os componentes do Sistema de informação.
13. Explique os componentes do sistema de informação
14. Refira-te dos elementos da tecnologia como componente do SI.
171
16. Explique o sistema de informação gerencial.

executivo.

TEMA – VII: Gestão Funcional da Empresa
UNIDADE Temática7.1. Gestão funcional da empresa

UNIDADE Temática 7.2. Exercicios de avaliação
Unidade Temática 7.1. Gestão de funcional da empresa
Introdução
Vai-se iniciar o estudo da 1ª unidade do tema VI. Nesta unidade,
iremos analisar as funções básicas da empresa, nomeadamente, a
produção ou operações e gestão dos stocks, o marketing ou vendas, a
gestão financeira e administrativa e a gestão dos recursos humanos.
Ao completar esta unidade, você será capaz de:
 Descrever as actividades do Marketing.

Objectivos  Caracterizar o Marketing mix
 Explicar a organização dos sistemas produtivos
 Conhecer os termos relacionados com a gestão dos stocks.
 Descrever as atribuições da gestão financeira e administrativa;
 Identificar as atribuições da gestão dos recursos humanos;
7.1.1.As áreas funcionais da empresa
As funções da empresa são as tarefas especializadas que as pessoas e

os grupos executam, para que a
172
organização consiga realizar seus objectivos e são geridas ao nível da
gestão intermédia. De acordo com MAXIMIANO (2000), a designação
gestão funcional refere-se à divisão da empresa em sectores e
funções, como gestão do marketing, gestão da produção e stock,
administração e finanças e gestão de pessoas (recursos humanos). São
as chamadas funções básicas de gestão e imprescindíveis para a
sobrevivência da empresa.
Figura 26: Áreas funcionais da empresa
Administração
geral
Operações e Recursos
sotcks Humanos
Marketing Administração e
Finanças
7.1.2. A Gestão do Marketing
Na perspectiva de PINTO, ET ALL (2012), a tradução de marketing, para

o português, é mercadologia. A tradução, com a terminação "logia",
reforça a ideia de se afirmar que marketing é o estudo do mercado.
O mesmo afirma que o Marketing é a actividade destinada a assegurar

o adequado relacionamento da organização com os diferentes actores
com que interage, principalmente com os seus clientes/utentes.
Para KOTLER (2006), Marketing é a função empresarial que identifica

necessidades e desejos insatisfeitos, define e mede sua magnitude e
seu potencie rentabilidade, especifica que mercados-alvo serão mais
bem atendidos pela empresa, decide sobre produtos, serviços e
programas adequados para servir a esses mercados seleccionados e
convoca a todos na organização para pensar no cliente e atender ao
cliente."
173
7.1.2.1.As actividades que integram o Marketing
Para PINTO, ET ALL (2012), alguns autores tratam esta função como de
vendas e tem como atribuições:
a) Definir mercados ou grupos de clientes que se
enquadrem no negócio da empresa;
b) Determinar quem são os interessados (ou potenciais
interessados) nesses mercados;
c) Agrupar os clientes de acordo com o que procuram
(segmentar o mercado);
d) Seleccionar os grupos de clientes/utentes cujas
vontades e necessidades podem ser melhor satisfeitas
pela empresa do que por organizações concorrentes;
e) Determinar a oferta que satisfaz tais necessidades,
f) Tornar a oferta disponível;
g) Decidir, continuamente, que ofertas acrescentar, que
ofertas retirar, que ofertas modificar e que ofertas
reforçar, para ir de acordo com as vontades dos
clientes/utentes e às circunstâncias de cada momento;
h) Fazer a venda e distribuição do produto; e
i) Manter constante a comunicação entre a empresa e os
clientes.
7.1.2.2.Marketing Mix
Segundo PINTO, ET ALL (2012), o marketing mix, ou simplesmente a

oferta consiste no conjunto de medidas adoptadas pelos gestores de
marketing para posicionar um produto no mercado. Esse conjunto de
medidas inclui quatro variáveis, a saber: o produto (Product), o preço
(Price), a comunicação (Promotion) e a distribuição (Placement).
Porque na terminologia anglo-saxónica, todas as variáveis começam
pela letra P, a oferta é conhecida vulgarmente por os 4P’s do
marketing.
Os gestores procuram definir a combinação de decisões sobre estas

variáveis, ou seja, procuram definir a oferta que mais probabilidade
apresenta de assegurar um bom desempenho da empresa, através da
comercialização dos produtos em causa.
Figura 27: o marketing Mix
PRODUTO PREÇO
(PRODUCT) (PRICE)
SATISFAÇÃO DO
174 CLIENTE
DISTRIBUIÇÃO CO MUNICAÇÃO
Fonte: PINTO, ET ALL (2012)
(PLACEMENT) (PROMOTION)
7.1.2.Gestão de produção e de stocks
PINTO, ET ALL (2012) indica que as organizações produzem bens e

serviços para as outras organizações ou para os clientes/utentes
individuais e, esta tarefa é da responsabilidade da função gestão da
produção e de stocks, que tem como atribuições a organização dos
sistemas produtivos e a gestão dos stocks
7.1.2.1.A organização dos sistemas produtivos
A área de organiza caso dos sistemas produtos tem muitas atribuições,

de entre as quais se destacam as seguintes, segundo PINTO, ET All
(2012):
a) Faz as previsões e notas de encomendas;
b) Faz as especificações de fabrico;
c) Vela pelos custos de produção;
d) Preocupa-se com os produtos acabados e com os prémios de
produção.
e) Planifica os recursos industriais e gere a qualidade dos
produtos produzidos pela empresa.
f) Obtém a qualidade dos produtos fabricados
g) Padroniza e simplifica as operações
h) Define o tempo de execução das operações,
i) Realiza a manutenção dos equipamentos,
j) Mede o desempenho,
k) Coordena os projectos de novos produtos,
l) Programa, acompanha e controla a produção, etc.
7.1.2.2. A Gestão dos stocks
Segundo PINTO, ET ALL (2012), a área que gere os stocks tem a

responsabilidade de gerir os stocks de matérias-primas, matérias
subsidiárias, acessórios, componentes, conjuntos e subconjuntos,
produtos acabados, produtos em curso de fabrico, sobressalentes,
embalagens e materiais de consumo corrente.
 As matérias-primas - são materiais adquiridos, normalmente a
granel e/ou sem a forma requerida para integrar o produto
175
final. Exemplos: sucata, plástico, chapa de aço, etc.
 Matérias subsidiárias - são materiais adquiridos que não
integram o produto mas são necessários à sua fabricação, ou
integram, mas de uma forma relativamente indefinida.
Exemplos: a areia para fabricar moldes numa fundição, o óleo
para lubrificar equipamentos de fabrico, etc.
 Acessórios - materiais adquiridos já com as características
requeridas para integrar o produto final. Exemplos: parafusos,
interruptores, etc.
 Componentes - materiais fabricados internamente, já com as
características requeridas para integrar o produto final.
Quando se podem utilizar em vários produtos diferentes, são
fabricados em grandes quantidades e armazenados para irem
sendo utilizados.
 Conjuntos e subconjuntos - são conjuntos específicos de
acessórios e componentes que integram um componente
acabado.
 Produtos acabados – são produtos prontos a serem expedidos.
 Produtos em curso de fabrico – materiais que se encontram, na
oficina em estado intermédio de transformação.
 Sobressalentes – componentes/acessórios que integram os
produtos acabados, mas que são vendidos separadamente,
com o objectivo de servirem de apoio à sua manutenção.
 Embalagens – materiais destinados a embalar/acondicionar o
produto, com vista ao seu transporte (e utilização, já que as
embalagens contêm informações relativa a esta).
 Materiais de consumo corrente – materiais de consumo
habitual, mas não ligados directamente à fabricação dos
produtos. Exemplo: matéria de escritório.
Ter produtos em stock é um custo e, este custo não se pode

estimar somente em dinheiro investido neles, mas também
deve se estimar os custos associados à sua movimentação e
controlo, à sua deterioração, à sua obsolência (ou porque
passam de moda, ou porque são substituídos por outro tipo de
itens), etc.
No entanto, não se pode viver sem stocks por várias razões, de

entre as quais se destacam:
 Garantir que não haja falta de materiais para assegurar
o funcionamento do sistema produtivo,
 Permitir interrupções parciais do sistema produtivo,
sem que se deixe de fornecer os clientes,
 Reduzir, ou mesmo anular, os prazos de entrega,
 Comprar de forma mais económica, quando se
conseguem descontos de quantidades compensadores.
176
7.1.3. A gestão administrativa e financeira
Segundo PINTO, ET ALL (2012), a gestão administrativa e financeira é a

que funciona com os instrumentos da gestão económica e financeira
da organização e engloba o conjunto de metodologias e técnicas
destinadas a assegurar o seu funcionamento. Tem como atribuições:
a) Velar pelas finanças, tesouraria, investimentos: controlo
orçamentário, definição de formas de financiar as operações,
decidir sobre os novos investimentos, gerar activos financeiros
na empresa, determinar o nível de liquidez, receber créditos e
saldos de obrigações, elaborar o fluxo de caixa, etc.);
b) Gerir a área administrativa: para garantir a coerência e coesão
do sistema global de gestão da empresa, como o correio,
atendimento telefónico, emissão e recepção de documentos,
assegurando e actualizando os circuitos documentais mais
apropriados, o desenho e a estrutura dos documentos, as
formas de validação dos mesmos e a sua distribuição pelos
diferentes destinatários internos ou externos.
c) Cuida da contabilidade: elaborar o balanço, a demonstração
dos resultados, etc.
7.1.4. A Gestão de Recursos Humanos
A área funcional de gestão de recursos humanos, na perspectiva de

PINTO, ET ALL (2012), é a que tem a responsabilidade de gerir o capital
humano da organização e tem como atribuições:
a) Planeamento dos recursos humanos,
b) Análise e desenho de cargos e de postos de trabalho,
c) Recrutamento e selecção dos novos integrantes, assim como
dos trabalhadores já existentes na empresa,
d) A orientação e colocação dos novos membros;
e) Treinamento e formação dos membros da organização;
f) Avaliação do desempenho dos trabalhadores e respectiva
compensação;
g) Cuidar do sistema de informação de recursos humanos para
garantir a sua eficiente gestão;
h) Desenvolver políticas e procedimentos destinados a garantir a
higiene e segurança no emprego;
i) Lidar com os sindicatos na revisão e elaboração das políticas
de gestão de pessoal, incluindo questões de compensação e
benefícios sociais;
j) Implementar a legislação laboral, mediando os possíveis
conflitos laborais que surgirem, etc.
Sumário
Nesta unidade, discutimos sobre a gestão funcional da empresa.

Basicamente, a empresa funciona com
177
as áreas de operações e stocks, marketing, administração e finanças e
recursos humanos. A área funcional de operações e de gestão de
stocks tem por atribuições, gerir os processos produtos e os stocks de
materiais diversos. A área de marketing tem por atribuição, cuidar da
ligação entre a empresa e o mercado, representado pelos clientes
através do marketing mix. A área administrativa e financeira tem como
atribuições: velar pelas finanças, tesouraria e investimentos; gerir a
área administrativa; e cuidar da contabilidade. Finalmente, a área de
gestão dos recursos humanos tem como atribuições, cuidar de todos
os processos de gestão de pessoas na empresa, desde a sua entrada,
evolução e desligamento.
1. Mencione as áreas funcionais básicas da empresa.

Resposta – as áreas funcionais básicas da empresa são: Gestão do
Marketing, gestão da produção e stock, administração e finanças e
gestão de pessoas (recursos humanos).
2. Quais são as actividades do marketing na empresa?
Resposta – as actividades da área de gestão do marketing numa
empresa são: definir mercados ou grupos de clientes que se
enquadrem no negócio da empresa; determinar quem são os
interessados (ou potenciais interessados) nesses mercados; agrupar os
clientes de acordo com o que procuram (segmentar o mercado);
seleccionar os grupos de clientes/utentes cujas vontades e
necessidades podem ser melhor satisfeitas pela empresa do que por
organizações concorrentes; determinar a oferta que satisfaz tais
necessidades; tornar a oferta disponível; decidir, continuamente, que
ofertas acrescentar, que ofertas retirar, que ofertas modificar e que
ofertas reforçar, para ir de acordo com as vontades dos
clientes/utentes e às circunstâncias de cada momento; fazer a venda e
distribuição do produto; e manter constante a comunicação entre a
empresa e os clientes.
3. Explique o marketing mix.

Resposta - o marketing mix, ou simplesmente a oferta consiste no
conjunto de medidas adoptadas pelos gestores de marketing para
posicionar um produto no mercado. Esse conjunto de medidas inclui
quatro variáveis, a saber: o produto (Product), o preço (Price), a
comunicação (Promotion) e a distribuição (Placement). Assim os
gestores procuram definir a combinação de decisões sobre estas
variáveis, ou seja, procuram definir a oferta que mais probabilidade
apresenta de assegurar um bom desempenho da empresa, através da
comercialização dos produtos em causa.
Resposta – os sistemas produtivos se organizam através das seguintes

acções: fazer as previsões e notas de encomendas; Fazer as
especificações de fabrico; velar pelos custos de produção; preocupar-
se com os produtos acabados e com
178
os prémios de produção; planificar os recursos industriais e gerir a
qualidade dos produtos produzidos pela empresa; obter a qualidade
dos produtos fabricados; padronizar e simplificar as operações; definir
o tempo de execução das operações; Realizar a manutenção dos
equipamentos; medir o desempenho; coordenar os projectos de novos
produtos; e Programar, acompanhar e controlar a produção, etc.
4. Quais são as atribuições da área administrativo-financeira?
Resposta - A área que gere os stocks tem a responsabilidade de gerir
os stocks de matérias-primas, matérias subsidiárias, acessórios,
componentes, conjuntos e subconjuntos, produtos acabados,
produtos em curso de fabrico, sobressalentes, embalagens e materiais
de consumo corrente.
5. Quais as atribuições da área financeira e administrativa?
Resposta – as atribuições da área administrativa e financeira são:
Velar pelas finanças, tesouraria, investimentos; Gerir a área
administrativa; e Cuida da contabilidade.
6. O que faz a área de gestão dos recursos humanos?

Resposta – a área de gestão de recursos humanos tem como
atribuições: planeamento dos recursos humanos; análise e desenho de
cargos e de postos de trabalho; recrutamento e selecção dos novos
integrantes, assim como dos trabalhadores já existentes na empresa; a
orientação e colocação dos novos membros; treinamento e formação
dos membros da organização; avaliação do desempenho dos
trabalhadores e respectiva compensação; cuidar do sistema de
informação de recursos humanos para garantir a sua eficiente gestão;
desenvolver políticas e procedimentos destinados a garantir a higiene
e segurança no emprego; lidar com os sindicatos na revisão e
elaboração das políticas de gestão de pessoal, incluindo questões de
compensação e benefícios sociais; Implementar a legislação laboral,
mediando os possíveis conflitos laborais que surgirem, etc.
Exercícios
1. Os autores divergem quanto às áreas funcionais. Pesquise sobre as

outras áreas que os autores consideram como funcionais.
2. A manutenção de materiais em stock constitui um grande
investimento para as empresas. Mesmo assim, por que as
empresas devem ter sempre materiais em stock?
3. Como se faz a gestão dos stocks?
4. Na sua óptica, qual das áreas funcionais mencionadas é a mais
importante? Justifique
5. O que faz a área de gestão dos recursos humanos?
179
Exercícios do final do módulo
1. Explique os factores que contribuíram para o surgimento da

moderna administração;
2. Defina administração, usando as suas palavras.
3. A teoria geral de administração evoluiu em 7 abordagens.
Mencione-os
4. O que enfatiza cada uma das teorias administrativas que
aprendeu?
5. Por que é a teoria das relações humanas constituiu um marco
importante na história da administração?
6. O que é que defende a teoria dos sistemas?
7. Porque se diz que a teoria Contingencial integra as restantes
teorias administrativas?
8. Quais são as mais recentes abordagens em administração?
9. Quais os tipos de plano conheces?
10. Qual é a diferença entre o plano normal e o plano
estreategico?
11. Explique o método SWOT.
12. Indique e explique as funções da administração.
13. Diferencie Departamentalização e da Diferenciação.
14. Diferencie autoridade da responsabilidade.
15. Explique os tipos de autoridade.
16. Diferencie centralização da descentralização
17. Descreva os tipos de Departamentalização que conhece
18. Descreva os tipos de estrutura.
19. Indique e explique os tipos de poder. Qual deles é o mais
importante?
20. Dos tipos de poder, diga, quais os que se situam ao nível do
individuo e quais se situam ao nível organizacional.
21. Explique o ciclo motivacional.
22. Explique as teorias motivacionais que aprendeu.
23. Explique os canais de comunicação formais numa empresa.
24. Quais as barreiras podem dificultar a comunicação?
25. Indique os tipos de liderança que estudou.
26. Explique os estilos de liderança e diga qual deles é o melhor.
27. Indique os tipos de conflitos que aprendeu.
28. Quais as estratégias se podem usar para resolver um conflito.
29. Mencione os tipos de decisão que conheces.
30. Explique o modelo racional de tomada de decisão.
31. Explique o modelo da racionalidade limitada.
32. Indique os padrões que se usam para o controlo.
33. Indique os tipos de controlo.
organizações.
180
40. Qual é a importância dos sistemas de informação para as
empresas?
41. Explique os componentes do sistema de informação.
executivo.
45. Mencione as áreas funcionais da empresa.
46. Quais as atribuições de cada uma das áreas?
181
Bibliografia
 CERTO, S. C. (2003), Administração Moderna. 9ª Edição, São

Paulo: Atlas.
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das Organizações. 8 Ed., São Paulo: Atlas
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 DAFT, R L. (2007) Administração. 6ª Ed., São Paulo: Thomson
Learning.
 FERREIRA, J. M, et all.(2011) Manual de psicossociologia das
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 GOLEMAN, D, et all.(2002) Os novos líderes – a inteligência
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 HAMPTON, D. R. (2005) Administração Contemporânea, 3ª
Edição, São Paulo: Revista Makron Books.
 KOTLER, P. (2006) Administração de Marketing. 12 ed., São
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 LIBÂNEO, J C. (2004) Organização e gestão da escola: teoria e
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 MAXIMIANO, A. (2000) Introdução à Administração. 5.ed. São
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 MEGGINSON, L. et al. (1998). Administração: Conceitos e
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 OLIVEIRA,P.R. (2006) Planeamento Estratégico: Conceitos,
Metodologias e Práticas. 22 Ed. São Paulo: Atlas.
 PINTO, C. A, et all.(2012) Fundamentos de Gestão. 4ª Ed.
Lisboa: Editoria Presença.
 ROBBINS, S. P. (2004) Fundamentos do Comportamento
Organizacional. 7ª Ed., São Paulo: Prentice Hall.
 ROBBINS, S.P. (2004) Fundamentos de Administração –
Conceitos essenciais e aplicações. 4 Ed., São Paulo,
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 SANTOS, A. J. R. (2008) Gestão Estratégica: Conceitos, Modelos
e Instrumentos. Escolar Editora: Lisboa.
 SILVA, E. M. (2008) Sistema de informação gerencial – sistemas
de informação. Colégio estadual de Campo Mourão – EFMP,
182
Campo Mourã. Acessado em em
www.cpmestadualcm.seed.pr.gov.br/.../Apostila_11.pdf. no dia
20/10/2014, AS 6.02 horas.
 STONER, J, R Edward. (2009) Administração. 5ª Ed., Rio de

Janeiro: LTL
 TEIXEIRA, S. (2005) Gestão das Organizações. 2 Ed. Lisboa:
McGraw-Hill.
 TEIXEIRA, S. (1998). Gestão das organizações. Lisboa, McGraw-
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 VALLET, O (1998). Administração e poder. Lisboa:BBCC.
 VARAJÃO. F. (2014). Fundamentos de sitemas de informação.
Faculdades integradas Campo-Grandense, Campo-Grandense,
2014. Acessado em
www.cpmestadualcm.seed.pr.gov.br/.../Apostila_30.pdf. no
dia 20/10/2014, as aS 5.57 horas.
183

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Quem deveria estudar este módulo

Este Módulo foi concebido para estudantes do 1º ano do curso de

Este módulo de Fundamentos de Administração, para estudantes

A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED pensando em si,

Tarefas de Auto-avaliação para este módulo encontram-se no

Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados

Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas

O principal objectivo deste capítulo é o de ensinar aprender a

Durante a formação e desenvolvimento de competências, para

2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida).

3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e

4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua

5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou

IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo,

É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido

Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler

Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por

Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual

Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que

É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será

Tarefas (avaliação e auto-avaliação)

O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e

Muitos perguntam: Com é possível avaliar estudantes à distância,

UNIDADE Temática 1.1 . Antecedentes históricos da Administração

Unidade Temática 1.1. Antecedentes Históricos da Administração

 Conhecer as bases que influenciaram o surgimento da

1.1.1. Antecedentes históricos

A história da administração é recente. No decorrer da toda história da

1.1.2. Influência dos filósofos

Os três filósofos tiveram contribuições muito importantes para o

Por sua vez, Aristóteles, discípulo de Platão, teve papel importante na

Durante os séculos que vão da antiguidade ao início da idade média, a

Bacon ocupa-se em mostrar a prática da separação do método

René Descartes (1596 – 1650): filósofo, matemático e físico francês,

O método cartesiano teve influência decisiva na administração: a

Princípios da moderna administração, como: A divisão do Trabalho, do

Thomas Hobes (1588 – 1679): filósofo e teórico político inglês,

Hobes acreditava que, sem a presença do governo, o homem tende a

Em sua mais famosa obra, Leviatã ou matéria, forma e poder de um

De acordo com os escritos do Leviatã, o Estado firmou um pacto com a

O Contrato Social é um acordo entre os membros de uma sociedade

Dos representantes da filosofia mais celebrados pelos partidos

A principal obra de Marx e Engels foi o Manifesto comunista, onde

Marx afirmou que os fenómenos históricos são o produto das relações

O Marxismo foi a primeira ideologia a afirmar o estudo das leis

Abaixo, pode-se ler um importante trecho do Manifesto Comunista

Como fonte de origem da administração, várias foram as contribuições

A administração por reunir várias outras ciências, capaz de criar

1.1.3. Outras contribuições importantes

 Contribuição das Organizações