Modulo de Fundamentos Da Gestão de Recursos Humanospdf PDF

I
1º Ano
DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE RECURSOS

HUMANOS
Código: ISCED12-GRHCFE001
Total Horas/1o Semestre: 100
Créditos (SNATCA): 4
Número de Temas: 12
INSTITUTO SUPER
INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA ISCED

II
Direitos de autor (copyright)

Este manual é propriedade do Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED),
e contêm reservados todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou
total deste manual, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (electrónicos, mecânico,
gravação, fotocópia ou outros), sem permissão expressa de entidade editora (Instituto
Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED).
A não observância do acima estipulado o infractor é passível a aplicação de processos
judiciais em vigor no País.
Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED)

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Website: www.isced.ac.mz
III
Agradecimentos
O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) e o autor do presente manual
agradecem a colaboração dos seguintes indivíduos e instituições na elaboração deste
manual:
Pela coordenação Direcção Acadêmica do ISCED
Pelo design Direcção de Qualidade e Avaliação do ISCED

Financiamento e logística Instituto Africano de Promoção da Educação
à Distância (IAPED)
Pela revisão final Dr. Mateus Vasco Sengueranhe
Elaborado por:
Msc. Zacarias Mendes Magibire – Doutorando em Ciências de Educação, com Especialização

em Inovação e Curriculo, na Universidade Jean Piaget de Moçambique, Mestre Profissional
em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba – São Paulo – Brasil e
Licenciado em Ensino de Física pela Universidade em Ensino de Física pela Universidade
Pedagógica – Delegação da Beira.
V
Índice
Visão geral 1
Benvindo ao Módulo de Fundamentos de Gestão de Recursos Humanos ...................... 1
Objectivos do Módulo ....................................................................................................... 1
Quem deveria estudar este módulo ................................................................................. 1
Como está estruturado este módulo ................................................................................ 2
Ícones de actividade ......................................................................................................... 3
Habilidades de estudo....................................................................................................... 3
Precisa de apoio? .............................................................................................................. 5
Tarefas (avaliação e auto-avaliação)................................................................................. 6
Avaliação ........................................................................................................................... 7
TEMA – I: ANÁLISES DE CARACTERIZAÇÃO DOS RH 1
UNIDADE Temática 1.1. Introdução. A Administração dos Recursos Humanos
como um campo teórico ................................................................................................... 1
Introdução ......................................................................................................................... 1
Sumário ............................................................................................................................. 6
Exercícios de autoavaliação .............................................................................................. 7
Exercícios de avaliação...................................................................................................... 7
UNIDADE Temática 1.2. A evolução e o papel da GRH nas organizações ........................ 8
Introdução ......................................................................................................................... 8
Sumário ........................................................................................................................... 13
Exercícios de Autoavaliação ............................................................................................ 13
Exercícios de Avaliação ................................................................................................... 14
Exercícios do Tema: ........................................................................................................ 15
TEMA – II: GESTÃO PREVISIONAL DE PESSOAL 16
UNIDADE Temática 2.1. Introdução, Noção e importância de planificação de
recursos humanos. .......................................................................................................... 16
Introdução ............................................................................................................. 16
Sumário ........................................................................................................................... 19
Exercícios de Autoavaliação ............................................................................................ 19
UNIDADE Temática 2.2. Gestão estratégica de recursos humanos................................ 21
Introdução ............................................................................................................. 21
Sumário..................................................................................................................................... 26
Exercícios de Avaliação............................................................................................................. 26
Exercícios do Tema.......................................................................................................... 27
TEMA - III: CIDADANIA E G.R.H 28
UNIDADE Temática 3.1. Introdução. Noção e importância da cidadania na
gestão de recursos humanos. ......................................................................................... 28
Introdução ............................................................................................................. 28
Sumário ........................................................................................................................... 31
Exercícios de autoavaliação ............................................................................................ 32
Exercícios de avaliação.................................................................................................... 32
Exercícios do tema .......................................................................................................... 32
TEMA - IV: SISTEMA DE QUALIFICAÇÃO COMPARATIVA DAS FUNÇÕES E SISTEMA
VI
REMUNERATÓRIO E DE INCENTIVOS 33
UNIDADE Temática 4.1. Noção, elementos, objectivos e componentes de um
sistema de recompensas................................................................................................. 33
Introdução ............................................................................................................. 33
Sumário ........................................................................................................................... 40
UNIDADE Temática 4.2. A construção de uma estrutura salarial ................................... 43
Introdução ............................................................................................................. 43
Sumário ........................................................................................................................... 46
TEMA - V: SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DO ENQUADRAMENTO RELACIONAL E
DE LIDERANÇA 49
UNIDADE Temática 5.1. Introdução. As diferentes abordagens sobre o
conceito de liderança. ..................................................................................................... 49
Introdução ............................................................................................................. 49
Sumário ........................................................................................................................... 52
UNIDADE Temática 5.2. Teorias sobre a liderança. ........................................................ 54
Introdução ............................................................................................................. 54
Sumário ........................................................................................................................... 60
TEMA - VI: SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E POTENCIAL E DE GESTÃO
DE CARREIRAS. 62
UNIDADE Temática 6.1. Introdução. Noção, objetivos e importância da
avaliação do desempenho. ............................................................................................. 62
Introdução ............................................................................................................. 62
Sumário ........................................................................................................................... 68
UNIDADE Temática 6.2. Os métodos e os erros na avaliação do desempenho. ............ 71
Introdução ............................................................................................................. 71
Sumário ........................................................................................................................... 81
TEMA - VII: SISTEMA DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DE PESSOAL 86
UNIDADE TEMÁTICA 7.1. Introdução. A decisão de preenchimento de um
cargo vago. ...................................................................................................................... 86
Introdução ............................................................................................................. 86
Sumário ........................................................................................................................... 88
VII

UNIDADE TEMÁTICA 7.2. O processo de recrutamento. ................................................ 89
Introdução ............................................................................................................. 89
Sumário ........................................................................................................................... 95
UNIDADE TEMÁTICA 7.3. O processo de selecção.......................................................... 96
Introdução ............................................................................................................. 96
Sumário ......................................................................................................................... 104
Exercícios de autoavaliação .......................................................................................... 104
Exercícios de avaliação.................................................................................................. 107
Exercícios do tema ........................................................................................................ 107
TEMA - VIII: SISTEMA DE FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS
HUMANOS. 109
UNIDADE Temática 8.1. Introdução. O treinamento de pessoal .................................. 109
Introdução ........................................................................................................... 109
Sumário ......................................................................................................................... 112
UNIDADE Temática 8.2. A aprendizagem e o desenvolvimento de pessoal. ............... 114
Introdução ........................................................................................................... 114
Sumário ......................................................................................................................... 119
Exercícios de autoavaliação. ......................................................................................... 119
TEMA 9. SISTEMA INTEGRADO DE SAÚDE, HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO 120
UNIDADE Temática 9.1. Introdução. Conceitos de Higiene, Saúde e Segurança
no Trabalho ................................................................................................................... 121
Introdução ........................................................................................................... 121
Sumário ......................................................................................................................... 128
UNIDADE Temática 9.2. Os Factores de acidente de trabalho ..................................... 130
Introdução ........................................................................................................... 130
Sumário ......................................................................................................................... 133
Exercícios do Tema........................................................................................................ 134
TEMA 10. PAPÉIS TRADICIONAIS E MODERNOS DOS DEPARTAMENTOS/GABINETES
DE RECURSOS HUMANOS. 136
UNIDADE Temática 8.2. A aprendizagem e o desenvolvimento de pessoal. ............... 136
Introdução ........................................................................................................... 136
Sumário ......................................................................................................................... 145
TEMA - XI: RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES E G.R.H 148
VIII
UNIDADE Temática 11.1. Introdução. A responsabilidade social das

organizações ................................................................................................................. 148
Introdução ........................................................................................................... 148
Sumário ......................................................................................................................... 149
UNIDADE Temática 11.2. As dimensões da responsabilidade social ............................ 151
Introdução ........................................................................................................... 151
Sumário ......................................................................................................................... 152
TEMA - XII: DA GESTÃO DO CAPITAL HUMANO INDIVIDUAL AO CAPITAL
INTELECTUAL 155
UNIDADE Temática 12.1. Introdução. O capital humano individual ............................ 155
Introdução ........................................................................................................... 155
Sumário................................................................................................................ 158
Exercícios de autoavaliação ................................................................................. 158
Exercícios de avaliação ........................................................................................ 159
UNIDADE Temática 12.2. O capital intelectual nas organizações ................................ 159
Introdução ........................................................................................................... 159
Sumário ......................................................................................................................... 161
Bibliografia .................................................................................................................... 166
Exercícios de revisão do módulo ........................................ Erro! Marcador não definido.
1
Visão geral
Bem-vindo ao Módulo de Fundamentos de Gestão de
Recursos Humanos
Objectivos do Módulo
Ao terminar o estudo deste módulo de Fundamentos de Gestão de
Recursos Humanos deverás ser capaz de apresentar a dimensão
estratégica da actual Gestão de Recursos Humanos, fornecendo as
bases para a compreensão das principais funções e processos de
gestão de recursos humanos; desenvolvendo a compreensão das
teorias e dos resultados de investigação relacionados com as
funções e processos de gestão de recursos humanos e a sua
relação com a função dos profissionais de recursos humanos; e
estimulando o pensamento crítico através da análise de
problemas de recursos humanos, utilizando a metodologia de
estudo de casos.
 Avaliar a importância da Gestão de Recursos Humanos nas

organizações.
 Desenvolver um conjunto de acções de base aos subsistemas
da GRH.
Objectivos  Deter competências na área do capital intelectual,
Específicos designadamente na gestão do Capital Humano.
 Ter um sentido crítico sobre uma realidade problemática na
área dos recursos humanos.
Quem deveria estudar este módulo

Este Módulo foi concebido para estudantes do 1º ano do curso de
licenciatura em Gestão de Recursos Humanos do ISCED e outros
como Contabilidade e Auditoria, Administração, etc. Poderá
ocorrer, contudo, que haja leitores que queiram se actualizar e
consolidar seus conhecimentos nessa disciplina, esses serão bem-
vindos, não sendo necessário para tal se inscrever. Mas poderá
adquirir o manual.
2
Como está estruturado este módulo

Este módulo de Fundamentos de Gestão de Recursos Humanos,
para estudantes do 1º ano do curso de licenciatura em Gestão de
Recursos Humanos, à semelhança dos restantes do ISCED, está
estruturado como se segue:
Páginas introdutórias
 Um índice completo.
 Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo,
resumindo os aspectos-chave que você precisa conhecer para
melhor estudar. Recomendamos vivamente que leia esta
secção com atenção antes de começar o seu estudo, como
componente de habilidades de estudos.
Conteúdo desta Disciplina / módulo
Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, por sua vez
comporta certo número de unidades temáticas visualizadas por
um sumário. Cada unidade temática se caracteriza por conter uma
introdução, objectivos, conteúdos. No final de cada unidade
temática ou do próprio tema, são incorporados antes exercícios de
auto-avaliação, só depois é que aparecem os de avaliação. Os
exercícios de avaliação têm as seguintes características: Puros
exercícios teóricos, Problemas não resolvidos e actividades
práticas, algumas incluindo estudo de casos.
Outros recursos
A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED pensando em si,
num cantinho, mesmo o recôndito deste nosso vasto Moçambique
e cheio de dúvidas e limitações no seu processo de aprendizagem,
apresenta uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu
módulo para você explorar. Para tal o ISCED disponibiliza nas
bibliotecas física e virtual do seu centro de recursos mais material
de estudos relacionado com o seu curso como: Livros e/ou
módulos, CD, CD-ROOM, DVD. Para além deste material físico ou
electrónico disponível na biblioteca, pode ter acesso a Plataforma
digital moodle para alargar mais ainda as possibilidades dos seus
estudos.
3
Auto-avaliação e Tarefas de avaliação

Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final
de cada unidade temática e de cada tema. As tarefas dos
exercícios de auto-avaliação apresentam duas características:
primeiro apresentam exercícios resolvidos com detalhes. Segundo,
exercícios que mostram apenas respostas.
Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de auto-avaliação

mas sem mostrar os passos e devem obedecer o grau crescente de
dificuldades do processo de aprendizagem, umas a seguir a outras.
Parte das tarefas de avaliação será objecto dos trabalhos de
campo a serem entregues aos tutores/docentes para efeitos de
correcção e subsequentemente nota. Também constará do exame
do fim do módulo. Pelo que, caro estudante, fazer todos os
exercícios de avaliação é uma grande vantagem.
Comentários e sugestões
Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados
aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza didáctico-
pedagógica. Pode ser que graças as suas observações, o próximo
módulo venha a ser melhorado.
Ícones de actividade
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas
margens das folhas. Estes ícones servem para identificar
diferentes partes do processo de aprendizagem. Podem indicar
uma parcela específica de texto, uma nova actividade ou tarefa,
uma mudança de actividade, etc.
Habilidades de estudo
O principal objectivo deste capítulo é o de ensinar aprender a
aprender. Aprender aprende-se.
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para

facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons
resultados apenas se conseguem com estratégias eficientes e
eficazes. Por isso é importante saber como, onde e quando
estudar. Apresentamos algumas sugestões com as quais esperamos
que caro estudante possa rentabilizar o tempo dedicado aos
estudos, procedendo como se segue:
1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de

leitura.
4
2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida).
3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e

assimilação crítica dos conteúdos (ESTUDAR).
4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua

aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão.
5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou

as de estudo de caso se existir.
IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo,

respectivamente como, onde e quando estudar, como foi referido
no início deste item, antes de organizar os seus momentos de
estudo reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si:
Estudo melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo
melhor à noite/de manhã/de tarde/fins-de-semana/ao longo da
semana? Estudo melhor com música/num sítio sossegado/num
sítio barulhento!? Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em
cada hora, etc.
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido

estudado durante um determinado período de tempo; deve
estudar cada ponto da matéria em profundidade e passar só ao
seguinte quando achar que já domina bem o anterior.
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler

e estudar, que saber tudo superficialmente! Mas a melhor opção é
juntar o útil ao agradável: Saber com profundidade todos
conteúdos de cada tema, no módulo.
Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por

tempo superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora
intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso
(chama-se descanso à mudança de actividades). Ou seja que
durante o intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos
das actividades obrigatórias.
Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual

obrigatório, pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento
da aprendizagem. Por que o estudante acumula um elevado
volume de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo,
criando interferência entre os conhecimentos, perde sequência
lógica, por fim ao perceber que estuda tanto mas não aprende, cai
5
em insegurança, depressão e desespero, por se achar injustamente

incapaz!
Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma

avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda
sistematicamente), não estudar apenas para responder a questões
de alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobretudo,
estude pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área
em que está a se formar.
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que

matérias deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que
resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo
quanto tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades.
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será

uma necessidade para o estudo das diversas matérias que
compõem o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar
a estruturar a matéria de modo que seja mais fácil identificar as
partes que está a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos,
vantagens, definições, datas, nomes, pode também utilizar a
margem para colocar comentários seus relacionados com o que
está a ler; a melhor altura para sublinhar é imediatamente a seguir
à compreensão do texto e não depois de uma primeira leitura;
Utilizar o dicionário sempre que surja um conceito cujo significado
não conhece ou não lhe é familiar.
Precisa de apoio?
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas
como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis
erros ortográficos, fraca visibilidade, página trocada ou invertidas,
etc). Nestes casos, contacte os serviços de atendimento e apoio ao
estudante do seu Centro de Recursos (CR), via telefone, sms, email,
se tiver tempo, escreva mesmo uma carta participando a
preocupação.
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes

(Pedagógico e Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua
aprendizagem com qualidade e sucesso. Daí a relevância da
comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC se
torna incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor,
estudante – CR, etc.
6
As sessões presenciais são um momento em que você caro

estudante, tem a oportunidade de interagir fisicamente com staff
do seu CR, com tutores ou com parte da equipa central do ISCED
indigitada para acompanhar as suas sessões presenciais. Neste
período pode apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza
pedagógica e/ou administrativa.
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30%

do tempo de estudos a distância, é de muita importância, na
medida em que permite-lhe situar, em termos do grau de
aprendizagem com relação aos outros colegas. Desta maneira,
fica-se a saber se precisa de apoio ou precisa de apoiar aos
colegas. Desenvolver hábito de debater assuntos relacionados
com os conteúdos programáticos, constantes nos diferentes
temas e unidade temática, no módulo.
Tarefas (avaliação e auto-avaliação)

O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e
autoavaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é
importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues
duas semanas antes das sessões presenciais seguintes.
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não

cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos trabalhos de
campo conta e é decisiva para ser admitido ao exame final da
disciplina/módulo.
Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os

mesmos devem ser dirigidos ao tutor/docente.
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa,

contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados,
respeitando os direitos do autor.
O plágio1 é uma violação do direito intelectual do(s) autor(es). Uma

transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do testo de um
autor, sem o citar é considerada plágio. A honestidade, humildade
científica e o respeito pelos direitos autorais devem caracterizar a
realização dos trabalhos e seu autor (estudante do ISCED).
1
Plágio - copiar ou assinar parcial ou totalmente uma obra literária,
propriedade intelectual de outras pessoas, sem prévia autorização.
7
Avaliação
Muitos perguntam: Como é possível avaliar estudantes à distância,
estando eles fisicamente separados e muito distantes do
docente/turor!? Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja
uma avaliação mais fiável e consistente.
Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com

um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os
conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto presencial
conta com um máximo de 10%) do total de tempo do módulo. A
avaliação do estudante consta detalhada do Regulamento de
Avaliação.
Os trabalhos de campo por si realizados, durante estudos e

aprendizagem no campo, pesam 25% e servem para a nota de
frequência para ir aos exames.
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou modulo e

decorrem durante as sessões presenciais. Os exames pesam no
mínimo 75%, o que adicionado aos 25% da média de frequência,
determinam a nota final com a qual o estudante conclui a cadeira.
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da
cadeira.
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 1 (um)

trabalho e 1 (um) (exame).
Algumas actividades práticas, relatórios e reflexões serão utilizados

como ferramentas de avaliação formativa.
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em

consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as
recomendações, a identificação das referências bibliográficas
utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros.
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de

Avaliação.
1
TEMA I: ANÁLISES DE CARACTERIZAÇÃO DOS RH

UNIDADE Temática 1.1. Introdução. Administração de Recursos
Humanos como um campo teórico
UNIDADE Temática 1.2. A evolução e o papel da gestão dos recursos
humanos
UNIDADE Temática 1.3. EXERCÍCIOS deste tema
UNIDADE Temática 1.1. Introdução. A Administração dos Recursos Humanos

como um campo teórico
Introdução
Qualquer organização, seja ela empresa ou outra instituição pública e
privada evita contratar a pessoa errada para o trabalho, ter
funcionários que não dão o melhor de si, ser considerada irregular no
cumprimento da legislação laboral e ter práticas de trabalho injustas.
Por isso, o conhecimento dos princípios de GRH é fundamental para
ajudar a evitar esses erros e assegurar a obtenção dos resultados
organizacionais por meio das pessoas.
Pretende-se nesta unidade temática que o estudante tenha

conhecimento dos conceitos básicos de recursos e de gestão de
recursos humanos e dos subsistemas de gestão de recursos e bem
como das suas principais atribuições.
Ao completar esta unidade, você será capaz de:
 Definir o conceito de recursos humanos;

Objectivos  Explicar o significado e a importância de gestão de recursos
humanos, numa organização;
 Identificar os subsistemas de Administração de Recursos
Humanos e as suas atribuições.
1.1.Abordagem conceitual de recursos humanos e gestão de

recursos humanos
O dicionário de língua portuguesa define a palavra recurso como

acto ou efeito de recorrer; apelação judicial; auxílio; expediente;
meio de resolver uma dificuldade; amparo; ajuda; remédio; ou
ainda recursos como haveres; posse; faculdades; dotes.
São indispensáveis nas organizações:

2
 Recursos materiais
 Recursos financeiros
 Recursos humanos
 Recursos tecnológicos
Nesta ordem de pensamento, Recursos Humanos podem ser

entendidos como “auxílio humano”; “meios de resolver
dificuldades por meio de homens”; “ajuda humana”; “faculdades
humanas”; ou ainda “dotes humanos”.
Para Chiavenato (2009), a expressão Recursos Humanos refere-se

às pessoas que participam das organizações e que nelas
desempenham determinados papéis no sentido de dinamizar os
outros recursos organizacionais.
As organizações requerem pessoas para suas actividades e

operações da mesma forma que requerem recursos financeiros,
materiais e tecnológicos. Daí a denominação Recursos Humanos
para descrever as pessoas que trabalham nas organizações.
A denominação de pessoas como recursos vem desde a era

industrial e peca pelo seu reducionismo ao equipará-las como
meros recursos organizacionais. Hoje as pessoas deixaram de ser
simples recursos ou activos da organização para se transformar em
seus parceiros, capazes de proporcionar a vida e o sucesso
organizacional.
A Gestão de Recursos Humanos é tradicionalmente conhecida por

Administração de Recursos Humanos (ARH). Como um campo
teórico e de prática social, a ARH surge na década de 70 e funda-se
nas tradições da psicologia industrial, das teorias organizacionais,
da abordagem sociotécnica, da dinâmica de grupos entre outras
(Davel e Vergara, 2007).
Toledo (1980) considera que Administrar Recursos Humanos é

zelar, através de variadas formas de acção, pelas Relações
Humanas da Organização.
Para o mesmo autor, a expressão relações humanas é geralmente

utilizada em três sentidos. No primeiro sentido, é utilizada para
significar o estado de ânimo do agrupamento humano de
determinada organização ou a atitude e o comportamento de um
grupo de dirigentes para com os seus dirigidos. O segundo sentido
é o de nomear relações humanas como o conjunto de ações que
visam à criação e manutenção da motivação do grupo, o que
melhor seria designado por técnicas de relações humanas. Nestas
técnicas estão incluídos os
3
comportamentos humanos, tais como, saber ouvir, avaliar

correctamente desempenhos e incentivar trabalhos bem-feitos,
comunicar bem e oportunamente, usar ponderação e sensibilidade
em resolver problemas interpessoais e intergrupais, entre outros.
O terceiro sentido é mais técnico, e considera as Relações
Humanas no Trabalho como a rede (ou teia) de relações mantidas
entre as pessoas e os grupos no ambiente de trabalho.
Para Dessler (2003), gestão de recursos humanos refere-se às

práticas e às políticas necessárias para conduzir os aspectos
relacionados às pessoas no trabalho de gestão, especificamente à
contratação, ao treinamento, à avaliação, à remuneração e ao
oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcionários de
uma dada organização.
Práticas de recursos humanos podem ser entendidas como

tarefas, atividades ou tudo que se faz no dia que se relaciona com
a gestão de recursos humanos.
Políticas de recursos humanos são regras estabelecidas para

governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de
acordo com o objetivo desejado. Constituem uma orientação
administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funções
indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de suas funções
específicas. São guias para a acção. Servem para prover as
respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer com
certa frequência. Políticas de recursos humanos referem-se às
maneiras ou às filosofias pelas quais a organização pretende lidar
com os seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos
organizacionais, permitindo condições para o alcance dos
objectivos individuais (Chiavenato, 2009).
Entre outras, as práticas e políticas estão relacionadas com os

seguintes aspectos (Dessler, 2003):
 Conduzir análise de cargo (determinar a natureza do
trabalho de cada funcionário);
 Prever as necessidades de trabalho e recrutar candidatos;
 Seleccionar candidatos;
 Orientar e treinar novos funcionários;
 Gerir recompensas e salários (como remunerar os
funcionários)
 Oferecer incentivos e benefícios;
 Avaliar o desempenho;
 Comunicar-se (entrevistando, aconselhando, disciplinando);
 Treinar e desenvolver;
 Construir o comportamento do funcionário.
4
Para Chiavenato (2009) a administração de recursos humanos

consiste na planificação, organização, desenvolvimento,
coordenação e controle de técnicas capazes de promover o
desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo que a
organização constitui o meio que permite às pessoas que com ela
colaboram, alcançar os objectivos individuais relacionados directa
ou indirectamente com o trabalho. A ARH busca conquistar e
manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo de
si, com uma atitude positiva e favorável.
Neste contexto, o papel da ARH é complexo.
Segundo Chiavenato (2009), em um mundo de negócios

caracterizado pela explosão da inovação tecnológica, pela
globalização dos mercados, pela forte competição entre
organizações e pelas mudanças demográficas, políticas e culturais,
as organizações precisam ser rápidas, ágeis, e eficazes. Para isso,
as organizações devem possuir recursos, conhecimentos,
habilidades e competências e, acima de tudo, pessoas que
incorporem essas novas características.
Tudo isso requer novas práticas administrativas e de trabalho, a

contínua redefinição e realinhamento das práticas e políticas de
recursos humanos para criar novos comportamentos e
competências dos colaboradores.
Deste modo, o papel de RH deixa de ser a simples manutenção do

estatuto social para se transformar na área capaz de criar
organizações bem-sucedidas, mais rápidas e competitivas.
Assim, os principais objectivos da ARH são:

 Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas
com habilidades e competências, motivação e satisfação
para realizar os objectivos da organização.
 Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de
aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas
e alcance dos objetivos organizacionais e individuais.
 Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas.
1. Os subsistemas da Administração de Recursos Humanos

Segundo Chiavenato (2009) a Administração de Recursos Humanos
(ARH) é uma área interdisciplinar que envolve conceitos de
Psicologia Industrial e Organizacional, Sociologia Organizacional,
Engenharia Industrial, Direito do Trabalho, Engenharia de
Segurança, Medicina do Trabalho, entre outros.
5
A ARH como um processo provoca impactos nas pessoas e nas

organizações. A qualidade da maneira como as pessoas são geridas
na organização é um aspecto crucial para a competitividade
organizacional.
Os processos básicos na gestão de pessoas são cinco,

nomeadamente: provisão, aplicação, manutenção,
desenvolvimento e monitoria de recursos humanos. Dentro de
uma visão sistémica, os cincos processos podem ser abordados
como subsistemas de um sistema maior, como ilustra a figura que
se segue:
Figura 1: Os cinco subsistemas de ARH
Administração de
Recursos Humanos
Processo Processo Processo de Processo de Processo

de de Manutençã Desenvolviment de
Provisão Aplicação o de RH o de RH Monitoria
de RH de RH de RH
Fonte; Chiavenato (2009, p. 122)
Os cinco subsistemas formam o processo global e dinâmico através

do qual as pessoas são captadas e atraídas, aplicadas em suas
tarefas, mantidas na organização, desenvolvidas e monitoradas
pela organização. O processo global nem sempre apresenta essa
sequência, devido à íntima interacção entre os subsistemas e pelo
facto de esses cinco subsistemas não estarem relacionados entre si
de uma única e especifica maneira. Eles são contingenciais ou
situacionais e variam conforme a organização e dependem de
factores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos, entre
outros. São extremamente variáveis e, embora interdependentes,
o facto de um deles mudar ou desenvolver-se em certa direcção
não significa que os outros mudem ou se desenvolvam também na
mesma direcção e na mesma medida.
O quadro que segue sistematiza os objetivos e as principais
atividades envolvidas em cada subsistema de ARH.
6
Quadro 1: As principais actividades por subsistema de ARH

Subsistema Objectivo Actividades envolvidas
Provisão (suprimento) Quem irá trabalhar na Planificação de RH
de RH organização Recrutamento de pessoal
Seleção de pessoal
Aplicação de RH O que as pessoas Integração de pessoas
farão na organização Desenho de cargos
Descrição e análise de cargos
Avaliação de desempenho
Manutenção de RH Como manter as Remuneração e compensação
pessoas trabalhando Benefícios sociais
na organização Qualidade de vida no trabalho
Relações sindicais
Desenvolvimento de Como preparar e Treinamento
RH desenvolver as Desenvolvimento de pessoas
pessoas Desenvolvimento organizacional
Monitoria de RH Como saber o que são Banco de dados
e o que fazem as Sistemas de informação
pessoas Auditoria de RH
Fonte: adaptado de Chiavenato (2009, p. 122)
Para cada subsistema, cada organização desenvolve a política de

RH à sua filosofia e às suas necessidades. Ao rigor, uma política de
recursos humanos deve abranger o que a organização pretende.
Exemplo: Política de provisão de Recursos Humanos:

 Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da
organização), em que condições e como recrutar (técnicas de
recrutamento escolhidas pela organização) os recursos humanos
necessários à organização.
 Critérios de seleção e padrões de qualidade para admissão,
quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiências e potencial
de desenvolvimento, tendo-se em vista os cargos da
organização.
 Como integrar os novos funcionários ao ambiente interno da
organização, com rapidez e eficácia.
(Chiavenato, 2009, p. 125
Sumário
A Gestão de recursos humanos, gestão de pessoas ou
ainda administração de recursos humanos, conhecida pela sigla 'RH' é
uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas
definidas com o objectivo de administrar os comportamentos internos
das pessoas e potencializar o capital humano. Tem por finalidade
seleccionar, gerir, usar, reter, desenvolver e nortear os colaboradores
na direcção dos objectivos e metas da organização.
A expressão Recursos Humanos refere-se às pessoas que participam
das organizações e que nelas desempenham determinados papéis no
7
sentido de dinamizar os outros recursos organizacionais.
A ARH pode ser visualizada como um sistema que envolve cinco

subsistemas independentes: provisão, aplicação, manutenção,
desenvolvimento e, finalmente, monitoria de recursos humanos.
As práticas e políticas de recursos humanos estão geralmente

assentadas em como cuidar de cada um desses cinco subsistemas.
Exercícios de autoavaliação
1. Defina o conceito de recursos humanos
Resposta: recursos humanos são pessoas que participam das
organizações e que nelas desempenham determinados papéis no
sentido de dinamizar os outros recursos organizacionais.
2. Em que consiste a gestão de recursos humanos
Resposta: a gestão de recursos humanos consiste na planificação,
organização, desenvolvimento, coordenação e controle de técnicas
capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal.
3. Indique, pelo menos, quatro práticas de recursos humanos
Resposta:
 Conduzir análise de cargo;
 Prever as necessidades de trabalho e recrutar candidatos;
 Seleccionar candidatos;
 Gerir recompensas e salários.
4. Quais são os objetivos da gestão de recursos humanos
Resposta:
 Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com
habilidades e competências, motivação e satisfação para
realizar os objetivos da organização.
 Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de
aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas e
alcance dos objetivos organizacionais e individuais.
 Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas.
5. Indique os subsistemas de Administração de Recursos Humanos.
Resposta: provisão de recursos humanos, aplicação de recursos
humanos, manutenção de recursos humanos, desenvolvimento de
recursos humanos e monitoria de recursos humanos
Exercícios de avaliação
1. Justifique porque as pessoas são fonte de vantagem competitiva.

2. Dê exemplos de políticas de recursos humanos relativas aos
seguintes subsistemas:
a) Provisão de recursos humanos;
8
b) Aplicação de recursos humanos;

c) Manutenção de recursos humanos
d) Desenvolvimento de recursos humanos
e) Monitoria de recursos humanos
3. Qual é a diferença que existe entre os conceitos de práticas e
políticas de recursos humanos.
4. Explique o papel da gestão de recursos humanos nas organizações.
5. Indique e explique os três sentidos que a expressão «relações
humanas» pode assumir, dentro de uma organização, no
entendimento de Toledo (1980).
UNIDADE Temática 1.2. A evolução e o papel da GRH nas organizações

Introdução
O conceito e o conteúdo da gestão de recursos humanos não foi
sempre o mesmo, ele sofreu uma evolução ao longo das diferentes
épocas.
Pretende-se nesta unidade temática que o estudante tenha o domínio

sobre a evolução conceitual e o papel da gestão de recursos humanos,
nas organizações, ao longo das diferentes épocas.
 Explicar a evolução do conceito de GRH

Objectivos  Caracterizar o papel da GRH nos diferentes períodos
 Identificar os principais modelos de GRH
1. A evolução conceitual da GRH nas organizações
A evolução conceitual da GRH (ARH) passou e está passando por

grandes mudanças.
Segundo Chiavenato (2009), suas origens remontam desde o início do

século XX, após o forte impacto da Revolução Industrial, com a
denominação Relações Industriais, como uma actividade mediadora
entre as organizações e as pessoas, para abrandar ou reduzir o conflito
industrial entre os objectivos organizacionais e os objectivos
individuais das pessoas. Por volta da década de 1950, passou a ser
denominado Administração de Pessoal, com o papel de administrar as
pessoas de acordo com a legislação trabalhista vigente e administrar
os conflitos que surgiam continuamente. Na década de 1960, o
conceito teve uma nova ampliação. As pessoas passam a ser
9
consideradas os recursos fundamentais para o sucesso organizacional.

Na década de 1970, surge o conceito de Administração dos Recursos
Humanos (ARH), mas visualizando as pessoas como recursos
produtivos ou meros agentes passivos cujas actividades devem ser
planeadas e controladas a partir das necessidades da organização.
Neste milénio, com a globalização da economia, forte competitividade
no mundo dos negócios, mudanças rápidas e imprevisíveis e o
dinamismo do ambiente, as organizações bem-sucedidas não mais
administram recursos humanos, nem mais administram pessoas, mas
administram com pessoas, ou seja, elas tratam as pessoas como
agentes activos e proactivos, dotados de inteligência e criatividade,
iniciativa e decisão, habilidades e competência e não apenas de
capacidades manuais, físicas e artesanais. As pessoas deixam de ser
meros recursos que a organização consome e utiliza e que produzem
custos, e passam a constituir um poderoso activo que impulsiona a
competitividade organizacional, da mesma forma que o mercado e a
tecnologia.
Fischer (1998) classifica as grandes correntes do pensamento sobre

gestão de pessoas em quatro categorias, que correspondem a
períodos históricos específicos:
 Administração de Recursos Humanos como Gestão de Pessoal;

 Administração de Recursos Humanos como Gestão do
Comportamento;
 Administração de Recursos Humanos como Gestão Estratégica;
e
 Administração de Recursos Humanos como Vantagem
Competitiva.
Estas categorias, nas suas especificidades, trazem concepções

diferenciadas sobre o papel e actuação desta gestão dentro de
determinados contextos históricos. A seguir, apresenta-se um resgate
destas concepções:
Administração de recursos humanos como gestão de pessoal
A Administração de Recursos Humanos (Human Resource

Management) é resultado do desenvolvimento empresarial e da
evolução da teoria organizacional dos Estados Unidos. Foi uma
produção tipicamente americana da qual outros países tiraram
proveito de diferentes formas, construindo a partir destas bases suas
práticas particulares (FISCHER, 1998:99).
A origem conhecida da história da gestão de Recursos Humanos

poderia ser datada de 1890, quando a NCR Corporation criou seu
Personnel Office (gerentes de pessoal)
10
com o objectivo de “estabelecer um método pelo qual eles pudessem

discernir melhor, entre a extensa e diversificada massa de candidatos
a emprego, quais os indivíduos que poderiam se tornar empregados
eficientes ao menor custo possível” (SPRINGER 1990:41).
Fischer (1998:100) comenta que o aparecimento do departamento de

pessoal acontece quando os empregados se tornaram um factor de
produção, cujos custos deveriam ser administrados tão racionalmente
quanto os custos dos outros factores de produção. A raiz da posterior
Administração de Recursos Humanos estaria na necessidade da grande
corporação gerenciar os funcionários como custos, o elemento
diferenciador de competitividade da época, o que levou a NCR a
investir em uma área especificamente voltada para esta finalidade
(FISCHER, 1998:100).
O departamento de pessoal, voltado para a eficiência de custos e para

a busca de trabalhadores adequados às tarefas cientificamente
ordenadas, era compatível com administração científica, ideologia
organizacional dominante no início do século XX. Uma das ideias
centrais do Movimento de Administração Científica, de Taylor, é a de
que o homem é um ser eminentemente racional [...] cujo
comportamento não variava muito. Incentivos financeiros adequados,
constante vigilância e treinamento eram acções consideradas
suficientes para garantir boa produtividade (MOTTA & VASCONCELOS,
2006). Nesta fase predomina a visão do Homo Economicus da Escola
de Administração Científica.
Administração de recursos humanos como gestão do

comportamento humano
A utilização da psicologia como uma ciência capaz de apoiar a

compreensão e a intervenção na vida organizacional vai provocar uma
reorientação no foco de acção da gestão de Recursos Humanos. Ao
invés de se concentrar exclusivamente na tarefa, nos custos e no
resultado produtivo imediato, passa a actuar sobre o comportamento
das pessoas. Isto acontece através de duas escolas da psicologia cuja
influência ocorria em diferentes épocas. Segundo Fischer (1998:101),
nas décadas de 1930 e 1940 predominou a linha behaviorista do
Institute of Human Relations da Yale University, cuja principal
contribuição foi a criação dos instrumentos e métodos de avaliação e
desenvolvimento de pessoas que, nas empresas, formariam o arsenal
da psicologia e da psicometria aplicadas aos procedimentos de gestão
de Recursos Humanos.
A preparação para novas mudanças ganhou força com Follet, Mayo,

Roethlisberger, Dickson, Leavitt, McGregor e outros que contribuíram
para a visão do Homo Social em
11
substituição ao Homo Economicus da Escola de Administração

Científica (SILVEIRA, s/d). Para Elton Mayo e seus parceiros da Escola
de Relações Humanas, os sistemas sociais formados por pessoas e suas
necessidades, sentimentos e atitudes têm tanta ou mais influência
sobre o desempenho da organização do que o seu sistema técnico. No
centro do processo administrativo está o ser humano e não o sistema
técnico. “O ser humano é a medida de tudo” (MAXIMIANO, 2006:208).
De acordo com Springer (1990), a partir dos anos 1920 os

pressupostos tayloristas continuaram sendo adoptados praticamente
por todas as empresas, enquanto a teoria avançava numa outra
direcção. Elton Mayo e seus seguidores estariam promovendo as
primeiras experiências de contacto mais intenso entre a administração
e a psicologia, determinando uma nova fase na história da
administração de Recursos Humanos.
Nos anos 1930, Abraham Maslow rompe com a escola behaviorista,

iniciando o período em que a psicologia humanista passa a interferir
na teoria organizacional. Esta corrente vinculou todos os demais
autores de projecção nesta área, que produziriam até a década de
1970 (Argyris, Macgregor, Herzberg, entre outros). Fischer (1998),
prossegue afirmando que o termo Human Resource Management é o
foco prioritário no comportamento humano, podendo ser considerado
como o principal resultado da afirmação definitiva da psicologia
humanista na teoria organizacional.
Nos anos 1960 e 1970, a Escola de Relações Humanas, influenciada

pela psicologia humanista, predominou, enquanto matriz de
conhecimento em gestão de pessoas. Uma de suas principais
contribuições foi descobrir que a relação entre a empresa e as pessoas
é intermediada pelos gerentes de linha. Reconhecer a sua importância
e levar o gerente de linha a exercer adequadamente o seu papel passa
a ser a principal preocupação da gestão de Recursos Humanos. O foco
de actuação se concentraria no treinamento gerencial, nas relações
interpessoais, nos processos de avaliação de desempenho e de
estímulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes com o
processo de gestão de pessoas desejado pela empresa (FISCHER,
1998:102).
Administração de recursos humanos como gestão estratégica
A administração de Recursos Humanos como gestão estratégica foi

introduzida na década de 1980 em resposta à necessidade de vincular
a gestão de pessoas às estratégias da organização. Fischer (1998:106)
defende a ideia de Staehle (1990), segundo a qual a visão dos
pesquisadores da Universidade de Michigan sobre este assunto era de
que a gestão de recursos humanos
12
deveria buscar o melhor encaixe possível com as políticas empresariais

e os factores ambientais. Para isso, planos estratégicos dos vários
processos de gestão de recursos humanos seriam derivados das
estratégias corporativas da empresa.
Fischer (1998) reconhece o avanço proporcionado pelos pesquisadores

de Michigan ao demonstrar a importância do carácter estratégico no
modelo de gestão de pessoas, mas ressalta os limites dessa
concepção. Para ele, tal perspectiva assume o pressuposto da
adaptação e implementação, ou seja, o papel de recursos humanos se
resumiria a adaptar-se à estratégia de negócio e a implementar sua
diretriz específica. Para ele esta perspectiva peca por não considerar a
possibilidade de a ARH intervir na estratégia corporativa introduzindo
nas decisões tomadas uma visão estratégica das pessoas e sua
contribuição para a empresa.
Administração de recursos humanos como vantagem competitiva
Neste modelo, o conceito de Gestão de Recursos Humanos intensifica

uma perspectiva voltada para o negócio da empresa. Até 1986, a
gestão de Recursos Humanos fazia parte nos debates sobre a questão
da competitividade e do papel das pessoas para a concretização.
Hendry e Pettigrew (1986:3-8) enfatizam a competitividade, afirmando
que é preciso ir além, fazendo “que as pessoas sejam vistas pela
organização como um recurso estratégico” para atingir a “vantagem
competitiva”.
Assim, entre finais dos anos 1980 e 1990, a gestão de Recursos

Humanos deixa de ser estratégica. As pessoas passam a ser
estratégicas somente naquelas situações em que o ser humano “é
visto e tratado como uma fonte de vantagem competitiva” (FISCHER,
1998:108). A gerência de recursos humanos afecta a vantagem
competitiva em qualquer empresa, chegando em algumas indústrias a
ser a chave para a vantagem competitiva (PORTER, 1989:39).
Bohlander et al (2003:2) argumentam que:
principalmente nos sectores baseados em conhecimentos,
como os de software e serviços de informação, o sucesso
depende cada vez mais das competências das pessoas. [...]
De fato, um número crescente de especialistas alega
atualmente que a chave para o sucesso de uma empresa está
no estabelecimento de um conjunto de competências
essenciais – conhecimentos integrados dentro de uma
empresa – que a distinguem de suas concorrentes e agregam
valor para os clientes.
Fischer (2002:25), enfatiza a competição presente nas obras de

autores como Porter (1989), Hamel e Prahalad (1995), direccionando
de forma decisiva toda a teoria
13
organizacional e criando as bases do surgimento de um modelo de

gestão de pessoas baseado em competências. No estudo deste
modelo considera-se gestão de pessoas e vantagem competitiva;
gestão de pessoas e reengenharia; e gestão de pessoas e
competências.
Sumário
O conceito e o conteúdo da gestão de recursos sofreram mudanças
evolutivas ao longo dos tempos. Paralelamente à mudança do
conceito, também foi evoluindo o papel dos recursos nas organizações
Para Chiavenato a gestão de recursos humanos evoluiu desde a
expressão relações industriais, gestão de pessoal, administração de
recursos humanos e neste milénio gestão com pessoas.
Fischer aponta quatro correntes de pensamento que marcaram a

evolução do modelo de gestão de recursos, designadamente: a ARH
com gestão do pessoal, a ARH com gestão do comportamento, a ARH
como gestão estratégica e ARH com vantagem competitiva.
Em termos de conteúdo e papel das pessoas na organização, parte-se

da pessoa como factor de produção e por conseguinte factor de custo
para pessoa como dotada de conhecimentos, inteligência,
capacidades, habilidades e competências que pode levar a organização
a obter vantagens competitivas.
Exercícios de Autoavaliação
1. Aponte os períodos evolutivos da gestão de recursos humanos na
visão de Chiavenato.
Resposta:
 Início do século XX - Relações Industriais,
 Década de 1950 - Administração de Pessoal
 Década de 1960 - Administração dos Recursos Humanos;
 Neste milénio - administração com pessoas.
2. Resuma as funções de recursos humanos quando o sector era
designado de relações industriais.
Resposta: o sector de relações industriais tinha uma função
mediadora entre as organizações e as pessoas, para abrandar ou
reduzir o conflito industrial entre os objetivos
3. Indique as correntes de pensamento sobre a evolução da gestão
de recursos humanos, segundo Fischer.
Resposta:
 Administração de Recursos Humanos como Gestão de Pessoal;
 Administração de Recursos Humanos como Gestão do
Comportamento;
14
 Administração de Recursos Humanos como Gestão Estratégica;

e
 Administração de Recursos Humanos como Vantagem
Competitiva.
4. Aponte as principais características da ARH como gestão de
pessoal.
Resposta:
 Origem datada de 1890, quando a NCR Corporation criou seu
Personnel Office (gerentes de pessoal) com o objetivo de
estabelecer um método pelo qual eles pudessem discernir
melhor, entre a extensa e diversificada massa de candidatos a
emprego, quais os indivíduos que poderiam se tornar
empregados eficientes ao menor custo possível
 Os empregados como factor de produção, cujos custos
deveriam ser administrados tão racionalmente quanto os
custos dos outros fatores de produção.
 Gerenciar os funcionários como custos, o elemento
diferenciador de competitividade da época.
 Pessoa como homo econômicus.
 O homem como um ser eminentemente racional, cujo
comportamento não variava muito. Incentivos financeiros
adequados, constante vigilância e treinamento eram ações
consideradas suficientes para garantir boa produtividade
(ideologia da Administração científica de taylor)
comportamento
Resposta:
 O foco vai sobre o comportamento das pessoas, ao invés de se
concentrar exclusivamente na tarefa, nos custos e no resultado
produtivo imediato.
 Duas escolas de psicologia: a de linha behavioristas e a de
relações humanas influenciam para essa visão..
 O foco se concentra no treinamento gerencial, nas relações
interpessoais, nos processos de avaliação de desempenho e de
estímulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes
com o processo de gestão de pessoas desejado pela empresa.
 Surge a visão do Homo Social em substituição ao Homo
Economicus.
Exercícios de Avaliação
1. Que impactos, na época, ditaram o surgimento do sector
relações industriais?
2. Explique a função do sector de administração de pessoal, na
visão de Chiavenato
15
3. Explique as características da ARH como gestão de

comportamento.
4. Indique duas escolas que influenciaram a emergência da ARH
com gestão de comportamento
5. Explique a ARH como gestão estratégia, na visão de Fisher.
Exercícios do Tema:
1. Justifique porque as pessoas são fonte de vantagem
competitiva.
2. De exemplos de políticas de recursos humanos relativas aos
e) Monitoria de recursos humanos
3. Qual é a diferença que existe os conceitos de práticas e
políticas de recursos humanos.
4. Explique o papel da gestão de recursos humanos nas
organizações.
6. Aponte os períodos evolutivos da gestão de recursos humanos
na visão de Chiavenato.
7. Resuma as funções de recursos humanos quando o setor era
8. Indique as correntes de pensamento sobre a evolução da
gestão de recursos humanos, segundo Fischer.
pessoal.
comportamento.
13. Indique duas escolas que influenciaram a emergência da ASRH
15. Explique a ARH como vantagem competitiva
16
TEMA II: GESTÃO PREVISIONAL DE PESSOAL

UNIDADE Temática 2.1. Introdução. Noção e importação da
planificação de recursos humanos
UNIDADE Temática 2.2. Gestão estratégica de recursos humanos
UNIDADE Temática 2.3. Exercícios do tema.
UNIDADE Temática 2.1. Introdução, Noção e importância
de planificação de recursos humanos.
Introdução
As empresas competem cada vez mais com base nos talentos e
capacidades dos seus funcionários. Por isso é essencial que os
gerentes façam uma planificação cuidadosa dos recursos humanos
com vista ao suprimento da empresa de talentos indispensáveis para o
seu funcionamento.
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos básicos

para planificação de recursos humanos numa dada organização.
 Definir o conceito de planificação de recursos humanos.

Objectivos  Identificar as vantagens de integrar a planificação de recursos
humanos à planificação estratégica.
 Explicar a relação entre a planificação de recursos humanos e a
planificação estratégica.
 Descrever as abordagens básicas da planificação de recursos
humanos.
1. Conceito de planificação de recursos humanos
Bohlander et al (2005) define a planificação de recursos humanos

como o processo de antecipar e fazer provisão de pessoas -
admissão e demissão, promoções e transferências. A finalidade da
planificação de recursos humanos é assegurar o emprego da
maneira mais efectiva possível, onde e quando for necessário, para
que as metas da empresa sejam alcançadas. Outros objetivos mais
específicos da planificação de recursos humanos incluem:
 A previsão da falta de pessoal;
 A previsão do excesso da mão-de-obra;
 A possibilidade de fornecimento de mais empregos;
 A planificação detalhada de programa de treinamento de
funcionários.
17
Com efeito, a planificação de recursos humanos fornece um ponto

de partida para todas as actividades que fazem parte da gestão de
recursos humanos.
2. A importância de planificação de recursos humanos
Os desafios que as organizações, em geral, e a Gestão de Recursos

Humanos, em particular, enfrentam resultam da actual situação
económica, social e tecnológica, caracterizada pelas crescentes
inovações tecnológicas, pela crescente preocupação com o cliente,
pelas incertezas económicas, pelo aumento da concorrência e
liberalização do mercado e pela redução do ciclo de vida dos
produtos (LEVIEQUE, 2007).
Neste contexto, Bohlander faz o seguinte questionamento:

 De que modo os gestores lidam com as mudanças que se
operam nas organizações?
 Como os gestores garantem ter as pessoas certas na hora
certa fazendo coisas certas para a sua empresa.
Respostas para essas e outras questões encontram-se no processo

de planificação de recursos humanos. Quer dizer, as mudanças
notáveis na composição da força de trabalho exigem que os
gestores se tornem mais envolvidos na planificação de recursos
humanos visto que elas não afectam apenas o recrutamento, mas
também os métodos de selecção, treinamento, remuneração e
motivação dos funcionários.
Sem uma planificação cuidadosa de recursos humanos, uma

empresa pode incorrer em vários custos intangíveis. Exemplos:
 Uma planificação inadequada de recursos humanos ou a
ausência desta pode levar ao não preenchimento de vagas.
Neste caso, a falta de eficiência que provê deste facto
pode custar caro, sobretudo quando é exigido um certo
período para treinar o pessoal substituto;
 Pode haver situações em que os funcionários, são
despedidos num departamento enquanto candidatos são
contratados para funções semelhantes em outro
departamento, causando assim custos por excesso de
contratação.
 A falta de planificação de recursos humanos dificulta a
realização de planos de carreira por parte dos funcionários
ou o desenvolvimento pessoal deles. Como consequência,
alguns dos funcionários mais competentes e ambiciosos
podem buscar emprego em outra empresa quando
sentirem que terão melhores oportunidades de carreira.
18
3. A planificação de recursos humanos vs planificação

estratégica
Segundo Bohlander (2005), à medida que as empresas planificam

seu futuro, os gestores de RH devem preocupar-se em alinhar a
planificação de recursos humanos e a planificação estratégica para
a empresa como um todo.
A planificação de recursos humanos e a planificação estratégica

estão ligados de três maneiras básicas, que serão discutidas a
seguir:
 Ligação dos processos de planificação – a planificação de
recursos humanos relaciona-se à planificação estratégica
tanto na linha de acção quanto no suporte a este processo.
Na linha de acção, a planificação de recursos humanos
fornece um conjunto de insumos ao processo de
formulação estratégica em termos do que é possível, ou
seja, avalia se dispõe de talentos necessários para ter
sucesso desejado. Na linha de apoio, a planificação
estratégica e a planificação de RH estão ligadas nas
questões de implementação. Quer dizer, definidas as
estratégias, os executivos tomam decisões básicas quanto a
alocação de recursos, incluindo aquelas relativas à
estrutura, aos processos e aos recursos humanos.
 Mapeamento da arquitetura de capital humano - a ligação
entre as estratégias e RH hoje focaliza o desenvolvimento
de competências essenciais necessárias para que a
empresa alcance a eficácia e eficiência
 Assegurar a adequação e a flexibilidade – a terceira
maneira básica de ligar a planificação de RH e a planificação
estratégica consiste em alinhar políticas, programas e
práticas em RH com os requisitos de estratégias de uma
empresa. Nesse sentido, políticas e práticas de RH precisam
atender a dois níveis de estratégia, designadamente
adequação interna e adequação externa. Outrossim, a
planificação de RH objectiva assegurar a flexibilidade e a
agilidade quando o ambiente muda.
O autor aponta três elementos principais da planificação de RH¸

designadamente: a previsão da demanda de funcionários, a execução
de uma análise de oferta e o equilíbrio das considerações da oferta e
demanda. A atenção cuidadosa a cada um destes factores ajudará a
alta administração e os supervisores da empresa a atender aos
requisitos de admissão de funcionários.
Por fim, vamos analisar as abordagens básicas de planificação de

recursos humanos.
19
Segundo Bohlander (2005), há duas abordagens de RH para a previsão

de pessoal: quantitativa e qualitativa.
Abordagem quantitativa – envolve o uso de fórmulas matemáticas ou

estatísticas e é usada por teóricos e planificadores profissionais. Um
exemplo deste tipo de abordagem é a análise de tendências que serve
para prever a demanda de mão-de-obra com base em um índice
organizacional como vendas.
Abordagem qualitativa – é menos estatística e tenta reconciliar

interesse, capacidades e aspirações de cada funcionário com as
necessidades actuais e futuras do preenchimento de cargos de uma
empresa. Um exemplo deste tipo de abordagem é as previsões
gerenciais que são opiniões de supervisores, chefes de
departamentos, especialistas ou outros entendidos sobre futuras
necessidades da empresa.
Sumário
A questão da planificação de recursos humanos é fundamental para a
vida das organizações, pois pessoas motivadas e dispostas dão o
máximo de si para o sucesso organizacional.
Planificação de recursos humanos pode ser definida como o processo

de antecipar e fazer provisão de pessoas - admissão e demissão,
promoções e transferências. A finalidade da planificação de recursos
humanos é assegurar o emprego da maneira mais efetiva possível,
onde e quando for necessário, para que as metas da empresa sejam
alcançadas.
Com efeito, a planificação de recursos humanos fornece um ponto de

partida para todas as actividades que fazem parte da gestão de
recursos humanos.
Sem uma planificação cuidadosa de recursos humanos, uma empresa

pode incorrer em vários custos intangíveis.
1. Defina o conceito de planificação de recursos humanos
Resposta: a planificação de recursos humanos como o processo de
antecipar e fazer provisão de pessoas - admissão e demissão,
promoções e transferências
2. Indique os objetivos específicos da planificação de recursos
humanos.
Resposta: os objetivos específicos da planificação de recursos
20
humanos incluem:
 A previsão da falta de pessoal;
 A previsão do excesso da mão-de-obra;
 A possibilidade de fornecimento de mais empregos;
 A planificação detalhada de programa de treinamento de
funcionários.
3. Justifique porque uma planificação incorreta de recursos humanos
pode incorrer em vários custos para uma empresa?
Resposta:
 Uma planificação inadequada de recursos humanos ou a
ausência desta pode levar ao não preenchimento de vagas.
Neste caso, a falta de eficiência que provê deste facto pode
custar caro, sobretudo quando é exigido um certo período
para treinar o pessoal substituto;
 Pode haver situações em que os funcionários, são
despedidos num departamento enquanto candidatos são
contratados para funções semelhantes em outro
departamento, causando assim custos por excesso de
contratação.
 A falta de planificação de recursos humanos dificulta a
realização de planos de carreira por parte dos funcionários
ou o desenvolvimento pessoal deles. Como consequência,
alguns dos funcionários mais competentes e ambiciosos
podem buscar emprego em outra empresa quando
sentirem que terão melhores oportunidades de carreira.
4. Indique as três maneiras básicas de ligação entre a planificação
estratégica e a planificação de recursos humanos.
Resposta:
 Ligação dos processos de planificação
 Mapeamento da arquitetura de capital humano
 Assegurar a adequação e a flexibilidade
5. Explique uma dessas maneiras, à sua escolha.
Resposta:
 Ligação dos processos de planificação – a planificação de
recursos humanos relaciona-se à planificação estratégica
tanto na linha de ação quanto no suporte a este processo.
Na linha de ação, a planificação de recursos humanos
fornece um conjunto de insumos ao processo de
formulação estratégica em termos do que é possível, ou
seja, avalia se dispõe de talentos necessários para ter
sucesso desejado. Na linha de apoio, a planificação
estratégica e a planificação de RH estão ligadas nas
questões de implementação. Quer dizer, definidas as
estratégias, os executivos tomam decisões básicas quanto a
alocação de recursos, incluindo aquelas relativas à
estrutura, aos processos e aos recursos humanos.
21
1. Discuta a finalidade da planificação de recursos humanos numa
organização.
2. A falta de planificação de recursos humanos dificulta a realização
de planos de carreira por parte dos funcionários ou o seu
desenvolvimento pessoal. Explique.
3. A planificação de recursos humanos fornece um ponto de partida
para todas as atividades que fazem parte da gestão de recursos
humanos. Fundamente.
4. Explique o mapeamento da arquitetura de capital humano na
ligação entre a planificação estratégica e planificação de recursos
humanos.
5. Indique os elementos principais de uma efectiva planificação de
recursos humanos
6. Explique a necessidade de assegurar a adequação e a flexibilidade
na ligação entre a planificação estratégica e planificação de
recursos humanos
UNIDADE Temática 2.2. Gestão estratégica de recursos

humanos.
Introdução
As mudanças nas organizações, no ambiente empresarial e na
sociedade são profundas e ocorrem em ritmo cada vez mais acelerado.
A rapidez das mudanças tecnológicas, a globalização da economia e o
acirramento da competição entre as empresas e entre países geram
impactos significativos sobre a gestão das organizações, levando à
necessidade de repensar seus pressupostos e modelos.
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimento para

análise dos pressupostos da gestão de pessoas sob enfoque
estratégico.
 Definir o conceito de gestão estratégica de pessoal;

 Descrever as características da administração estratégica de
Objectivos recursos humanos:
 Explicar o processo de formulação estratégica
1- Conceito de gestão estratégica de recursos humanos

22
Segundo Albuquerque (2002), o termo estratégia tem sido utilizado

com diferentes sentidos, ora traduzindo expectativas e anseios, ora
acções prescritas e deliberadas, ora expressando a perplexidade dos
actores sociais diante da abrangência e da velocidade das mudanças
no ambiente e de seus impactos sobre a gestão das organizações.
Dentro desse contexto, torna-se fundamental a discussão dos

conceitos de estratégia e de gestão estratégica de pessoas.
O autor, sistematizando o pensamento das diferentes escolas e seus
mentores, conceitua:
 Estratégia, como de concepção;
 Estratégia, como um processo formal e sistemático;
 Estratégia, como um processo analítico;
 Estratégia, como um processo visionário;
 Estratégia, como um processo mental;
 Estratégia, como um processo emergente
 Estratégia, como um processo de negociação;
 Estratégia, como um processo colectivo,
 Estratégia, como um processo reactivo,
 Estratégia, como um processo de transformação.
Uma estratégia fornece o direccionamento da empresa, resulta de um

processo de decisão, busca eficácia a longo prazo, abrange a
organização e sua relação com o ambiente e envolve questões de
conteúdo e de processo, em diferentes níveis.
Neste sentido e dada a dificuldade de obter uma definição de

estratégia que englobe todos os diferentes sentidos, determina-se
como conceito de estratégia: formulação da missão e dos objetivos da
organização, bem como de políticas e planos de acção para alcançá-
los, considerando os impactos das forças do ambiente e da
competição.
No âmbito dos recursos humanos, as características da administração

estratégica de recursos humanos são as seguintes:
 Reconhece os impactos do ambiente organizacional externo;
 Reconhece o impacto da competição;
 Apresenta foco no longo prazo;
 Enfatiza a escolha e a tomada de decisão;
 Considera todas as pessoas da empresa e não apenas um
grupo;
 Está integrada com a estratégia corporativa e com as demais
estratégias funcionais.
23
2. O processo de formulação de estratégia
Para Albuquerque (2002), a base da formulação estratégica é,

usualmente, o processo de planificação estratégica, ou seja, a
determinação sistemática de objectivos estratégicos e de
estratégias para atingi-los. Os planos estratégicos são geralmente
de longo prazo, envolvem decisões de alto impacto organizacional
e despendem grande volume de recursos na busca dos macro
objetivos da organização.
Existem vários modelos utilizados para ilustrar os componentes ou

etapas do processo de formulação estratégica. O quadro que se
segue apresenta um modelo de sequências de etapas do processo.
24
Quadro: Etapas do processo de formulação de estratégia de RH
ESTRATÉGIA DA EMPRESA ESTRATÉGIA DE RH
Visão do negócio Desenvolvimento da

compreensão e do
comprometimento com a visão
do negócio
Definição da missão Missão da ARH
Análise do ambiente Análise do ambiente de RH
Análise das capacidades Análise dos RH
Definição dos objetivos Definição dos objetivos de RH

organizacionais
Definição dos macro objetivos Definição das políticas de RH
Elementos estratégicos críticos Elementos estratégicos críticos

de RE
Selecção e desenvolvimento da Estratégias de RH para inclusão

estratégia no plano estratégico da
empresa
Implementação
Fonte: Limongi-França (2002, p. 41)
Este quadro mostra-nos que a estratégia de recursos humanos

deve seguir as etapas de formulação e implementação da
estratégia corporativa, baseando na visão do negócio para
desenvolver as diversas etapas da estratégia funcional que irão
integrar a estratégia da organização. Por outro lado, cabe ressaltar
a importância do feedback ou da retroalimentação contínua de
informações entre as diversas etapas do processo através de
avaliações de resultados ao longo de seu desenvolvimento.
Outro aspecto importante na formulação de estratégia corporativa

é o envolvimento dos colaboradores neste processo. A
participação dos colaboradores de diferentes níveis da organização
na formação de estratégia é adotada como forma de tornar esse
processo mais interativo e contínuo, estimulando a comunicação,
o aprendizado e o comprometimento das pessoas.
Por outro lado, Albuquerque, citando ColIins e Porras (2000),

refere que uma visão bem concebida consiste de dois
componentes principais: a ideologia essencial e o futuro
imaginado. A ideologia essencial
25
compreende aquilo que defendemos (valores essenciais) e a razão

de nossa existência (propósito essencial), expressando o carácter
duradouro da organização. O futuro imaginado é o que aspiramos
ser, alcançar, criar – é algo que exigirá mudança e progresso
significativos – incluindo objectivos e planos amplos, ambiciosos,
complexos e audaciosos. Outrossim, a ideologia essencial traduz a
identidade da organização (“quem você é”), enquanto o futuro
imaginário define o direccionamento (“para onde a organização
está indo” ou “pretende ir”). Portanto, a ideologia essencial
permeia e condiciona toda a gestão estratégia da organização,
pois, «líderes morrem, produtos tornam-se obsoletos, mercados
mudam, novas tecnologias emergem e modelos de gestão vêm e
vão, mas a ideologia essencial de uma empresa permanece como
uma fonte de orientação e inspiração» (Idem).
O quadro que se segue, ilustra alguns exemplos de valores

essenciais e de propósitos de uma organização:
Quadro 2: Exemplos de valores e propósitos da organização

VALORES ESSENCIAIS PROPÓSITOS
- A responsabilidade social corporativa; - Preservar e melhorar a vida humana;
- A inovação baseada na ciência; - Inovar continuamente;
- A honestidade e integridade - Aplicar a tecnologia para o benefício do
- O lucro decorrente do trabalho; público;
- A criatividade; - Tornar as pessoas felizes;
- Atenção à consistência e ao detalhe;
- Preservação do controle
Fonte: adaptado de Limongi-França (2002, p.42)
Com base na ideologia essencial, nos valores e no propósito é que

se delineia o futuro imaginado – a estratégia – em que se toma em
consideração o seguinte:
 A análise do ambiente organizacional (cenários, tendências,
oportunidades e ameaças);
 A avaliação interna (estrutura, cultura, pessoas, recursos,
pontos fortes e pontos fracos da organização);
 A definição de macro objectivos, políticas e programas
estratégicos prioritários.
26
Sumário
A questão da definição de estratégia empresarial é fundamental para a
sobrevivência da empresa num mundo tão competitivo. Uma
estratégia fornece o direccionamento da empresa, resulta de um
processo de decisão, busca eficácia a longo prazo, abrange a
organização e sua relação com o ambiente e envolve questões de
conteúdo e de processo, em diferentes níveis.
Estratégia pode ser definida como formulação da missão e dos

objetivos da organização, bem como de políticas e planos de acção
para alcançá-los, considerando os impactos das forças do ambiente e
da competição.
A estratégia de recursos humanos deve seguir as etapas de formulação

e implementação da estratégia corporativa, baseando na visão do
negócio para desenvolver as diversas etapas da estratégia funcional
que irão integrar a estratégia da organização.
Exercícios de Auto-Avaliação
1. O que é estratégia?
Resposta: estratégia é formulação da missão e dos objetivos da
organização, bem como de políticas e planos de ação para alcançá-los,
considerando os impactos das forças do ambiente e da competição.
2. Indique algumas características da administração estratégica de
RH.
Resposta:
 Reconhece os impactos do ambiente organizacional externo;
 Reconhece o impacto da competição;
 Apresenta foco no longo prazo;
 Enfatiza a escolha e a tomada de decisão;
 Considera todas as pessoas da empresa e não apenas um
grupo;
 Está integrada com a estratégia corporativa e com as demais
estratégias funciona.
3. Justifique o envolvimento dos colaboradores na formulação da
estratégia.
Resposta: A participação dos colaboradores de diferentes níveis da
organização na formação de estratégia é adotada como forma de
tornar esse processo mais interativo e contínuo, estimulando a
comunicação, o aprendizado e o comprometimento das pessoas.
4. Em que consiste uma visão bem concebida.
Resposta: uma visão bem concebida consiste de dois
componentes principais: a ideologia essencial e o futuro
imaginado. A ideologia essencial
27
compreende aquilo que defendemos (valores essenciais) e a razão

de nossa existência (propósito essencial), expressando o carácter
duradouro da organização. O futuro imaginado é o que aspiramos
ser, alcançar, criar – é algo que exigirá mudança e progresso
significativos – incluindo objetivos e planos amplos, ambiciosos,
complexos e audaciosos.
5.Indique, pelo menos três exemplos de valores que uma
organização pode defender.
Resposta:
- A responsabilidade social corporativa;
- A inovação baseada na ciência;
- A honestidade e integridade criatividade
1- Diferencie os conceitos de ideologia essencial e o futuro
imaginado de uma organização
2- Refira-se ao carácter interactivo na formulação da estratégia
3- Discuta os valores e os propósitos da responsabilidade social
4- Indique alguns factores que se tomam em consideração na
definição de estratégia.
5- Justifique a necessidade do alinhamento da estratégia de
recursos humanos com a estratégia corporativa.
Exercícios do Tema
1. Indique e explique, alguns sentidos que a palavra estratégia

pode tomar, segundo Albuquerque
2. Explique, resumidamente, as etapas do processo de
formulação de estratégia de RH,
organização.
4. A falta de planificação de recursos humanos dificulta a
realização de planos de carreira por parte dos funcionários ou
o seu desenvolvimento pessoal. Explique.
5. A planificação de recursos humanos fornece um ponto de
partida para todas as actividades que fazem parte da gestão de
recursos humanos.
ligação entre a planificação estratégica e planificação de
recursos humanos.
7. Explique a necessidade de assegurar a adequação e a
flexibilidade na ligação entre a planificação estratégica e
28
TEMA III: CIDADANIA E G.R.H

UNIDADE Temática 3.1. Introdução. Noção e importância da
cidadania na gestão de recursos humanos
UNIDADE Temática 3.2. desafio da cidadania para a gestão de
recursos
UNIDADE Temática 3.3. EXERCÍCIOS deste tema.
UNIDADE Temática 3.1. Introdução. Noção e importância

da cidadania na gestão de recursos humanos.
Introdução
Um dos maiores desafios nos modelos inovadores de gestão de
pessoas é o de propiciar as condições e os recursos para que se
desenvolva uma cultura de cidadania organizacional.
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos no

concernente à noção e importância da cidadania na gestão de pessoas
e o desafio da cidadania para a gestão de pessoas.
 Definir o conceito de cidadania;

Objectivos  Explicar a importância da cidadania na gestão de pessoas
 Identificar o desafio da cidadania para a gestão de recursos
humanos.
1. Introdução. Noção e importância da cidadania na gestão de

recursos humanos
Fischer (2002) comenta que há tendência para um futuro em que

todas as pessoas desejarão sentir-se cidadãs em cada papel que
tiverem de desempenhar, em cada relação em que se envolverem, em
cada contexto organizacional a que estiverem vinculadas. Por isso, um
dos maiores desafios de gestão de recursos humanos é, pois, o de
propiciar condições e recursos para que se desenvolva nas pessoas
uma cultura de cidadania organizacional.
Cidadania pode ser definida como o exercício dos direitos e deveres

civis, políticos e sociais estabelecidos na constituição. Os direitos e
deveres de um cidadão devem andar sempre juntos, uma vez que ao
cumprirmos nossas obrigações permitimos que o outro exerça
também seus direitos (www.significados.com.br) .
29
Exercer a cidadania é ter consciência de seus direitos e obrigações e

lutar para que sejam colocados em prática. Exercer a cidadania é estar
em pleno gozo das disposições constitucionais. Preparar o cidadão
para o exercício da cidadania é um dos objectivos da educação de um
país.
Para Patrício (2010) cidadania é termo do vocabulário político. Político

é o que tem que ver com o governo da polis (cidade). Tem, pois que
ver com o poder, pois governar é exercer o poder. A ideia da cidadania
implica que o cidadão possui intrinsecamente direitos e obrigações no
seio do Estado a que pertence.
Melo, Netos e Froes (1999) falam do conceito de cidadania

empresarial que surge da necessidade de expressar uma nova
consciência empresarial em relação aos projectos e investimentos
sociais. Uma empresa cidadã tem no seu compromisso com a
promoção da cidadania e o desenvolvimento da comunidade, os seus
diferenciais competitivos. Busca, desta forma diferenciar-se dos seus
concorrentes assumindo uma nova postura empresarial, uma empresa
que investe recursos financeiros, tecnológicos e de mão-de-obra em
projectos comunitários de interesse público.
Fischer (idem) aponta algumas questões que se relacionam com a

cidadania organizacional, tais como:
 As que dizem respeito à motivação para o trabalho – as
pessoas desejam obter a satisfação dos chamados factores
intrínsecos. Sentir-se realizadas, gostar do que fazem, obter
valorização e reconhecimento, mobilizar seu talento e
conhecimento são determinantes que fazem as pessoas eleger
um trabalho e se dedicar a ele;
 As que dizem respeito ao ambiente social predominante no
contexto organizacional onde se dão as relações de trabalho,
designadamente transparência na comunicação, fidedignidade
das informações, condições ampliadas de participação,
valorização do património de conhecimento colectivo,
tratamento digno e respeitoso dado a cada pessoa, os quais
são requisitos mínimos de convivência nas organizações
modernas. Tais características devem compor a própria
cultura organizacional e são um solo propício para o
desenvolvimento da cidadania organizacional.
Contrariamente, considera-se que uma empresa está distanciada de

opções cidadãs quando possui padrões culturais autoritários e
conservadores, relações de poder discricionárias, políticas e práticas
gerenciais que não dignificam o ser humano e o seu trabalho.
30
O atributo da cidadania organizacional é uma característica que está

nos genes da organização, que se concretiza em cada funcionário que
se percebe como cidadão e, só então, espraia-se na actuação social
responsável.
É nas políticas e práticas de gestão de recursos humanos que se

assegura a presença da cidadania organizacional. É preciso identificar
a filosofia e os valores que sustentam a gestão de pessoas para
verificar sua consistência com os princípios da cidadania para
estabelecer uma estratégia da actuação social.
Para a organização cidadã, não existe graus de cidadania, não existe

cidadão de primeira, nem cidadão de segunda classe; ou é ou não é
cidadão.
Importante vincar que o estabelecimento de uma empresa cidadã

constitui mais um desafio à vontade empresarial do que aos
procedimentos administrativos.
Caetano; Rasquilha (2009) fala do «princípio de cidadania» segundo o

qual a empresa deve comportar-se à semelhança de um cidadão,
regendo-se por um conjunto de direitos e deveres. Cidadão é «aquele
que vive na cidade», elemento activo da sua vida social e política,
gozando dos direitos que decorem desse estatuto.
A importância da cidadania na gestão de recursos humanos reside

precisamente no reconhecimento que as empresas e as pessoas têm
sobre os direitos e deveres de cada parte dentro da organização,
possibilitando assim, por um lado o alcance dos objectivos individuais,
pelos colaboradores e dos objectivos organizacionais, pela empresa.
2. Desafio da cidadania para a gestão de recursos
Vamos partir a nossa discussão apontando os aspectos que Patrício

(ibid) considera o núcleo de valores da cidadania, que podem ser
aplicáveis, à gestão de pessoas dentro das organizações,
nomeadamente:
 O interesse pela política;
 A vinculação activa do ideal da justiça:
 O repúdio pela acção política criminosa;
 O repúdio pela cumplicidade no desenvolvimento de acções
políticas criminosas,
 A consideração das leis e das instituições como pilares da
cidadania;
 A consideração das pessoas, e das afinidades políticas entre
alas;
31
 A recusa da corrupção;
O autor, partindo desse quadro de valores da cidadania destaca os

seguintes desafios centrais da cidadania, em geral e da cidadania na
gestão de recursos humanos em particular.
O primeiro é o da identidade que se relaciona com o assumir «quem

somos nós» e com o persistir em «ser quem somos».
O segundo se relaciona com qual é o principal, «ser» ou «ter»? a

reflexão a volta dessa questão muda o sentido da orientação da
conduta que damos a nossa vida. «Ter ou ser?»; «vamos sacrificar o
ser na ala do ter, ou vamos rejuvenescer o ser como condição para
alcançar a prosperidade do ter? somos para ter, eventualmente até ao
limite do esgotamento do ser, ou temos para ser, fazendo da
prosperidade material apenas a base para sermos quem somos?
O terceiro é o da liberdade, uma liberdade no agir e no pensamento

mas sempre respeitando os seus direitos e os seus deveres e também
os direitos e deveres dos outros.
O quarto e o último é o da seriedade que pode ser entendida como

forma prática, moral, da verdade. A seriedade é uma exigência nuclear
da cidadania.
Neste contexto, é prudente orientar a nossa acção de gestor ou

técnico de recursos humanos nesse conjunto de valores e de desafio
da cidadania sempre em busca da eficácia e da eficiência tanto para a
organização como para as pessoas.
Nas práticas e nas políticas de recursos humanos os gestores

organizacionais, assim como os colaboradores devem uma total
obediência a legislação laboral, primando por uma transparência e
justiça social, levando sempre as pessoas motivadas para o alto
desempenho.
Sumário
A questão da cidadania na gestão de recursos humanos é fundamental
pois representa a consciência que os colaboradores e as organizações
possuem sobre os seus direitos e deveres.
Assim as práticas e políticas de recursos humanos são

operacionalizadas de acordo com legislação trabalhista levando as
partes a uma liberdade na acção e no pensamento.
32
A identidade das pessoas e da própria organização, o sentido que se

dá ao ser e ao ter, a liberdade e a seriedade constituem alguns
desafios da cidadania.
1. Defina o conceito de cidadania.
Resposta: cidadania é o exercício dos direitos e deveres civis,
políticos e sociais estabelecidos na constituição
2. Explique o significado de uma empresa cidadã.
Resposta: Uma empresa cidadã tem no seu compromisso com a
promoção da cidadania e o desenvolvimento da comunidade os
seus diferenciais competitivos. Busca, desta forma diferenciar-se
dos seus concorrentes assumindo uma nova postura empresarial,
uma empresa que investe recursos financeiros, tecnológicos e de
mão-de-obra em projectos comunitários de interesse público.
3. Como se manifesta a cidadania organizacional, na gestão de
pessoas?
Resposta: É nas políticas e práticas de gestão de recursos humanos
que se assegura a presença da cidadania organizacional. É preciso
identificar a filosofia e os valores que sustentam a gestão de
pessoas para verificar sua consistência com os princípios da
cidadania para estabelecer uma estratégia da atuação social.
4. Aponte os desafios da cidadania que conhece.

Resposta: o desafio da identidade, o desafio sobre o que é
principal: saer ou ter; o desfio da liberdade e o desafio da
seriedade
5. Discuta um à sua escolha.
Resposta: é o da liberdade, uma liberdade no agir e no pensamento
mas sempre respeitando os seus direitos e os seus deveres e também
os direitos e deveres dos outros.
1. Justifique a importância da cidadania na gestão de recursos
humanos.
2. Dê exemplo da legislação laboral que a acção de gestão de
recursos humanos deve pautar.
3. Aponte, pelo menos 4 direitos e 4 deveres que os colaborares
têm, segundo essa legislação.
4. Aponte, pelo menos 4 direitos e 4 deveres que as organizações
5. Indique e explique, pelo menos 2 desafios da cidadania.
Exercícios do tema
1. Diferencie os conceitos de cidadania e de cidadania
organizacional
33
2. Qual é e a importância da cidadania na gestão de recursos

humanos.
3. Aponte alguns valores em que assenta a cidadania empresarial.
4. Explique o papel das seguintes leis no reforço da cidadania e da
cidadania empresarial: Constituição da República, Lei do
Trabalho e EGFAE.
5. Aponte, pelo menos 4 direitos e 4 deveres que os colaborares
6. Aponte, pelo menos 4 direitos e 4 deveres que as organizações
7. Indique e explique, pelos menos 2 desafios da cidadania
TEMA IV: SISTEMA DE QUALIFICAÇÃO COMPARATIVA DAS FUNÇÕES E SISTEMA

REMUNERATÓRIO E DE INCENTIVOS
UNIDADE Temática 4.1. Noção, elementos e objectivos de um sistema
de recompensas
UNIDADE Temática 4.2. Componentes de um sistema de recompensas
UNIDADE Temática 3.3. EXERCÍCIOS deste tema.
UNIDADE Temática 4.1. Noção, elementos, objectivos e

componentes de um sistema de recompensas.
Introdução
Um dos maiores desafios com que as organizações se deparam é a
retenção dos funcionários de alto potencial, através de definição de
um sistema de recompensas.

concernente à noção, elementos e objectivos de um sistema de
recompensas
 Definir o conceito de sistema de recompensas;

Objectivos  Indicar e explicar os elementos de um sistema de recompensas;
 Indicar e explicar os objectivos de um sistema de recompensas
 Caracterizar os componentes de um sistema de recompensa.
1. Conceito e elementos de sistema de recompensas
Segundo Câmara et all (1997), os sistemas de recompensas consistem

no conjunto de contrapartidas materiais e imateriais que os
34
colaboradores recebem em razão da qualidade do seu desempenho,

do seu contributo de longo prazo para o desenvolvimento do negócio
e da sua identificação com os valores e princípios operativos da
organização.
Desta definição pode se extrair os seguintes elementos chaves de um

sistema de recompensa:
 A coerência entre os seus componentes;
 O alinhamento com a estratégia da organização;
 A natureza material e imaterial dos seus componentes;
 A ligação do desempenho às recompensas e;
 O reforço da motivação e produtividade dos colaboradores.
Neste contexto, vê-se claramente a correspondência entre o sistema

de recompensa, os objectivos da organização e os objectivos
individuais dos colaboradores. Assim, o compromisso e o desempenho
do colaborador são conseguidos mais, pelo facto da organização
satisfazer as suas necessidades económicas de base, numa envolvente
em que ele julga ser difícil encontrar emprego alternativo do que por
se identificar e estar comprometido com os objectivos da mesma. A
figura, ilustra essa relação.
Fig. 2: A relação do Sistema de Recompensa com os Objectivos

Organizacionais e Objectivos Individuais
SISTEMA DE RECOMPENSAS
OBJECTIVOS
OBJECTIVOS
ORGANIZACI
INDIVIDUAI
ONAIS
S
Fonte: elaborada pelo autor.
No entendimento de Câmara et al (idem), os sistemas de recompensas

constituem, pois, um elemento de gestão estratégica de pessoas, uma
vez que promovem o alinhamento dos colaboradores com os
objectivos estratégicos da
35
organização, a sua mobilização para o desenvolvimento e

concretização desses objectivos, na parte que for aplicável à função
que ocupam e os estimula a agir nesse sentido.
2. Objectivos de um sistema de recompensas
Câmara (1997, 2000) e Sousa (2006) consideram que os objectivos

genéricos de qualquer sistema de recompensa, visam influenciar os
vários factores de impacto na eficácia organizacional, tais como a
atracção e retenção de talentos, a motivação e produtividade, a
cultura da organização, a definição e reforço da estrutura e o custo.
Assim, segundo esses autores, os objectivos de SR são seguintes:
 Atrair, reter e motivar empregados de elevado potencial, ou
seja, os melhores profissionais - atrair e reter as melhores
pessoas, conseguindo delas uma prestação à altura das
competências são actualmente uma questão vital, para a qual
o sistema de recompensas adoptado é instrumental;
 Apoiar e reforçar a cultura da empresa e o modelo estrutural
dela emergente – o sistema de recompensa deve procurar
premiar comportamentos e estratégias de sucesso que tiveram
um impacto positivo nos resultados de negócio e que, no seu
conjunto, reforçam assim a sua cultura, como património
específico de cada organização.
 Atingir os objectivos anteriores ao custo mais baixo possível -
O aspecto essencial desta questão consiste em definir com
clareza, a priori, que vantagem para a empresa se pretende
que o sistema de recompensas consiga obter. A partir dai
haverá que estudar quais os instrumentos mais adequados
para conseguir atingir esses resultados e qual o custo que
envolvem. E, por último, se tais custos são comportáveis, não
só em altura de expansão da actividade, mas também em
épocas de estagnação e recessão.
 Ser financeiramente sustentável, no médio prazo - é
fundamental para credibilizar o sistema. Deste modo torna-se
essencial, que os decisores ponderem bem os custos finais dos
componentes do sistema de recompensa que querem
implementar, antes de o fazer.
 Reforçar o papel e o estatuto de cada um dos níveis da
hierarquia da organização, permitindo uma distinção clara
dos mesmos - O sistema de recompensa, pode ser diferenciado
em função dos níveis profissionais, reforçando assim o papel e
o estatuto de cada um na organização e marcando diferenças
nítidas entre os diferentes níveis de hierarquia.
 Ser percepcionado como justo pelos seus destinatários - é
difícil de ser operacionalizado, porque a percepção e a
realidade são coisas diferentes. Por outro lado a percepção
difere de pessoa para pessoa.
36
Alguns factores com base nos quais podem ser definidos os

sistemas de recompensas justos são a categoria profissional,
antiguidade, níveis de responsabilidade, desempenho do
colaborador, potencial do colaborador, resultados individuais
ou colectivos e o mercado.
3. Componentes do Sistema de Recompensas
Camara (1997), citando Edward Lawler, destaca as recompensas

intrínsecas, a as recompensas extrínsecas.
As recompensas intrínsecas são as que decorrem do próprio trabalho

realizado, da sua natureza e enquadramento e do sentido de
realização pessoal que o mesmo dá ao colaborador. Alguns aspectos
relacionados com as recompensas intrínsecas são:
 O reconhecimento - que consiste em distinguir e premiar
actuações e comportamentos que, de uma forma excepcional,
contribuem para se atingirem os objectivos da organização.
 O desenho funcional – refere-se ao conteúdo da função e
relaciona-se com a liberdade, a colaboração e o conteúdo do
cargo do colaborador
 A autonomia e responsabilidade – pode-se definir a
autonomia como a liberdade de acção que o titular de uma
função tem no exercício das suas tarefas ou actividades e o
maior ou menor impacto que a sua actuação tem nos
resultados do negócio. A autonomia está ligada a
responsabilidade, entendida como a obrigação de prestar
contas pelos resultados da sua actuação.
 A oportunidade de desenvolvimento profissional – como uma
apetência natural das pessoas, quer por aprender coisas novas,
quer por aperfeiçoar conhecimentos que já detêm.
 O envolvimento dos empregados na definição dos objectivos
estratégicos da organização - Em qualquer organização, o
papel de iniciar a reflexão estratégica cabe à gestão do topo,
sendo esta a principal missão da Direcção de uma organização.
Porém a partilha de incorporações de feedback na organização,
enriquece as soluções adoptadas, ilumina a resistência à
mudança que a opção estratégica frequentemente envolve, dá
oportunidades de desenvolvimento para os profissionais e os
gestores, reforça o sentido de pertença à organização por se
sentirem agentes participativos na definição dos grandes
objectivos do negócio e compreensão do significado e alcance
dos objectivos, evitando, no dia-a-dia, a tomada de decisões
desalinhadas ou contraditórias com eles.
Esta maneira de estar da organização é altamente motivadora e

estimuladora de elevados
37
desempenhos e, para além disso, cria um forte sentido de identidade e

compromisso dos empregados para com o projecto da organização.
As recompensas extrínsecas consistem em: salário, incentivos,

benefícios sociais específicos e símbolos de estatuto.
O salário é o montante em dinheiro ou em espécie, que o empregado
recebe, de forma regular e periódica, como contrapartida do seu
trabalho. (Câmara, 2000)
O salário obedece a três requisitos:

 Ser uma contrapartida do trabalho prestado;
 Ter carácter regular e periódico;
 Ser pago em dinheiro ou em espécie.
O salário em dinheiro é fixado, em termos brutos, e está sujeito a

descontos, na fonte, quer fiscais (IRPS), quer para a Segurança Social.
Segundo Rocha (2010), em teoria a fixação de salário é feita sob a
forma de lei ou outro qualquer instrumento regulamentar, obedece a
considerações de ordem política e implica a consideração de três
variáveis: competitividade externa e mercado de trabalho;
consistência interna e contribuição individual.
O conceito de salário, comporta duas espécies: o salário fixo e o

salário variável. O salário fixo é composto pelo salário base que o
empregado recebe, acrescido das prestações regulares e periódicas
que aufere, em razão da prestação desse trabalho. O salário variável,
chama-se também de incentivo ou bónus tem uma natureza diferente,
uma vez que não está, à partida, garantido e a sua atribuição está
dependente do empregado alcançar determinados resultados de
negócio, vide a figura a seguir:
Fig. 3: Espécies de Salários

38
Base (remuneração)
Fixo
Base +Subsídios (Retribuição)
Salário Mensal
Curto prazo Trimestral
Variável Anual
Médio/Longo prazo
Fonte: Câmara (2000)
Os incentivos são componentes variáveis de salário que pretendem

recompensar elevados desempenhos, ou seja, o alcance ou superação
de um conjunto de objectivos previamente fixados, por acordo entre a
organização e o empregado.
Os incentivos possuem três objectivos básicos:

 Ligar o nível de recompensas ao nível de desempenho do
empregado;
 Estimular comportamentos e actuações com os objectivos de
negócio da organização;
 Assegurar a retenção de pessoas-chave dentro da organização,
reconhecendo, por esta via, a sua contribuição para os
resultados da organização e reforçando a sua identificação e
compromissos com o objectivo da organização.
A seguir, são apresentadas na tabela as modalidades de incentivos

mais frequentes nas organizações:
39
Tabela 1: Modalidades de incentivos

Monetários Não Monetários
De curto prazo (até  Comissões  Viagens
1 ano)  Bónus
 Planos de opções
De médio e longo  Unidades de
prazo participação
(mais de 1  Vendas de acções
ano)
Fonte: Câmara (2000: 173)
Câmara et al (1997) salienta que o salário fixo e o incentivo

remuneram coisas diferentes. O salário fixo remunera o perfil de
competências do colaborador a preço de mercado enquanto o
incentivo remunera o desempenho do colaborador e a sua
contribuição para os resultados do negócio.
Os benefícios são componentes de retribuição, paga em dinheiro ou

em espécie, a curto ou a longo prazo e visando dar resposta a
necessidades de carácter social dos empregados de uma organização.
(Câmara, 2000).
Os benefícios consistem ainda, no seu tratamento fiscal mais

favorável, quando comparados com os salários, tanto para a
organização como para o empregado. A sua vantagem mais sensível,
para além da eficácia fiscal, consiste no facto de proporcionar maior
segurança e bem-estar aos empregados e, portanto, tender a reforçar
os laços de lealdade entre eles e a organização.
Os benefícios podem ser classificados em espécies, como apresenta a
figura a seguir:
Fig. 4: Espécies de benefícios
De curto prazo
De longo prazo
Benefícios
Sociais
Específicos
Fonte: Câmara, 2000 – espécies de benefícios
Os benefícios sociais cobrem a totalidade da população da organização

e têm por objectivo suprir que necessidades primárias (alimentação,
40
saúde, educação), quer necessidades de segurança (doença, invalidez,

morte).
Os benefícios específicos são aplicáveis somente a certos segmentos
da população da organização, quer devido ao seu nível hierárquico,
quer à natureza das suas funções.
Os benefícios mais frequentes são:

 Subsídio de alimentação;
 Complemento do subsídio de doença;
 Seguro de saúde;
 Seguro de vida e;
 Plano de pensões.
Nesta visão, os benefícios podem ser também classicados quanto à

natureza em benefícios legais (os que estão fixados por lei, como por
exemplo a aposentação) e benefícios expontâneos (os que a empresa
concede por sua iniciativa como forma de aumentar as condições de
trabalho, como por exemplo transporte).
Os símbolos de estatuto - consistem em sinais exteriores da

importância que as empresas conferem aos seus gestores seniores e
têm por objectivo a auto estima e consolidar o seu sentimento de
auto-realização. Representam igualmente um factor de auto-
replicação por darem aos destinatários a sensação de terem atingido o
topo da carreira, de terem conseguido os seus objectivos pessoais, de
fazerem do grupo dos eleitos.
Sumário
Os sistemas de recompensas consistem no conjunto de contrapartidas
materiais e imateriais que os colaboradores recebem em razão da
qualidade do seu desempenho, do seu contributo de longo prazo para
o desenvolvimento do negócio e da sua identificação com os valores e
princípios operativos da organização. Eles envolvem 5 elementos
chaves, a saber: a coerência entre os seus componentes; o
alinhamento com a estratégia da organização; a natureza material e
imaterial dos seus componentes; a ligação do desempenho às
recompensas; e o reforço da motivação e produtividade dos
colaboradores.
Os sistemas de recompensas visam, entre outros alcançar os seguintes

objetivos: atrair, reter e motivar empregados de elevado potencial,
apoiar e reforçar a cultura da empresa, atingir os objectivos anteriores
ao custo mais baixo possível, ser financeiramente sustentável, no
médio prazo, reforçar o papel e o estatuto de cada um dos níveis da
hierarquia da organização, permitindo uma distinção clara dos
41
mesmos serem percepcionados como justo pelos seus destinatários.
Os sistemas de recompensa podem ser de natureza intrínseca ou

extrínseca. As recompensas intrínsecas são as que decorrem do
próprio trabalho realizado, da sua natureza e enquadramento e do
sentido de realização pessoal que o mesmo dá ao colaborador. São
exemplos deste tipo de recompensa o reconhecimento, a autonomia e
responsabilidade, entre outros. As recompensas extrínsecas
consistem em: salário, incentivos, benefícios sociais específicos e
símbolos de estatuto.
1. Defina o conceito de sistema de recompensas.
Resposta: Um sistema de recompensas pode ser definido como um
conjunto de contrapartidas materiais e imateriais que os
colaboradores recebem em razão do seu trabalho na organização
2. Indique os elementos de um sistema de recompensas
Resposta: a coerência entre os seus componentes; o alinhamento com
a estratégia da organização, a natureza material e imaterial dos seus
componentes; a ligação do desempenho às recompensas e o reforço
da motivação e produtividade dos colaboradores
3. Explique o carácter material e imaterial de um sistema de
recompensa.
Resposta: a contrapartida material refere-se as recompensas
tangíveis, como por exemplo o salário enquanto a contrapartida
imaterial tem a ver com as recompensas intangíveis, como por
exemplo o reconhecimento.
4. Em que subsistema de Administração de Recursos Humanos se
enquadra as recompensas?
Resposta: Subsistema de manutenção de recursos humanos
5. Indique os objectivos de um sistema de recompensas.
Resposta: atrair, reter e motivar empregados de elevado potencial;
apoiar e reforçar a cultura da empresa e o modelo estrutural dela
emergente; ser financeiramente sustentável, no médio prazo; reforçar
o papel e o estatuto de cada um dos níveis da hierarquia da
organização, permitindo uma distinção clara dos mesmos; ser
percepcionado como justo pelos seus destinatários.
6. Indique os componentes de um sistema de recompensas
Resposta: recompensas intrínsecas e extrínsecas.
1. Explique os seguintes elementos de um sistema de
recompensas: coerência entre os seus componentes e
alinhamento com a estratégia da organização,
42
2. Um dos objectivos do sistema de recompensas é atrair e reter

talentos. Justifique por quê?
3. Explique como um sistema de recompensas pode reforçar a
cultura da organização.
4. Enumere e explique os mecanismos de reconhecimento.
5. Aponte a diferença de fundo existente entre recompensas
intrínsecas e extrínsecas.
6. Fale dos benefícios sociais.
43
UNIDADE Temática 4.2. A construção de uma estrutura

salarial
Introdução
Caro estudante, esta unidade pretende dotá-lo de conhecimento
sobre o desenho de uma estrutura salarial dentro de uma organização.
 Indicar e explicar as etapas da construção de uma estrutura

Objectivos salarial.
 Identificar os diferentes factores que influenciam na
determinação do salário inicial de um titular de cargo.
 Explicar como se faz a evolução salarial dentro de uma
organização.
 Explicar a relação do salário com a retenção dos funcionários de
alto potencial.
1. A construção de uma estrutura salarial

Segundo Câmara et al (1997), a construção de uma estrutura salarial
pressupõe uma série de etapas prévias, que vão funcionar como pré-
requisitos para que a mesma esteja em condições de funcionar bem.
O primeiro passo consiste em avaliar as funções existentes na
organização, de acordo com o Sistema de Avaliação Escolhido,
determinando o valor em pontos correspondentes ao seu conteúdo.
No segundo passo, as funções avaliadas devem ser segmentadas em
grupos adoptados de homogeneidade e coerência, estabelecendo-se
os limites de cada grupo, em pontos de conteúdo, que passam a
constituir níveis internos, hierarquizando as funções em razão da sua
complexidade, grau de responsabilidade e impacto nos resultados.
No terceiro passo, faz-se a construção de uma matriz de funções,
agrupadas por níveis, que permite ter uma imagem clara do peso
relativo de funções em diferentes áreas funcionais. O quadro 1
exemplifica uma matriz de funções:
44
Quadro 2: Matriz de funções

Nível Direcção de Direcção de Direcção Direcção de
vendas Marketing Administrativa e Recursos
Financeira Humanos
8 - Director (1410) - Director (1350)
7 - Director (1130) - Director (985)
6 - Chefe Regional - Gestor de grupo de
de vendas (760) Produtos (725)
5 - Supervisor de - Gestor de Produto - Controller (550) - Gestor de
vendas (590) Sénior (560) - Gestor de Recrutamento
Planeamento (515)
Financeiro (520) - Gestor de
- Chefe de Formação (515)
Escritório (505)
4 - Key Account - Gestor de Produto - Tesoureiro (380) - Técnico de RH
(440) (410) - Credito e (385)
- Gestor de Cobrança (395)
Vendas Sénior - Analista de
(420) Planeamento
(370)
3 - Gestor de - Gestor de Produto - Contabilista - Responsável do
Vendas (335) Assistente (315) (330) Cadastro (280)
- Responsável do
Processamento
salarial (295)
2 - Assistente de - Escriturário de
vendas (220) Contabilidade
(230)
1 - Estafeta (125)
Fonte: Câmara et al (1997: 510)
O quarto e último passo, consiste na recolha de dados salariais no
mercado correspondente às funções escolhidas nos diferentes níveis
de estrutura.
2. Determinação do salário individual
Segundo Câmara (2000), o primeiro passo a dar para determinar o

salário mais adequado para um empregado consiste em definir em
que nível salarial ou banda o titular da função em causa deve ser
integrado.
A regra básica é que o salário individual do empregado não pode
situar-se abaixo do mínimo nem acima do máximo do nível ou banda
em que se insere. Respeitando essa regra, a determinação do salário
inicial do empregado deve levar em conta o seu potencial e as suas
possibilidades de evolução de carreira, não devendo ser colocado
junto do limite máximo do grupo salarial, para permitir que o salário
do mesmo evolua, dentro dos limites do nível ou banda, dentro do
período de tempo em que, previsivelmente, o empregado nele
permaneça.
Segundo o Câmara (2000), o quantitativo em concreto a pagar
inicialmente ao titular da função deve
45
levar em conta os seguintes elementos:

 O seu perfil de competências, o respectivo valor de mercado e
a oferta e procura que o mercado regista para esses perfis de
competências, o que pode conduzir a aumentar o quantitativo
oferecido, para conseguir uma protecção mais eficaz contra
tentativas de aliciamento vindas do exterior;
 A experiência anterior, relevante para o exercício da função,
que pode reduzir substancialmente a curva de aprendizagem
do profissional e, portanto, aumentar o seu valor para a
organização;
 O conjunto de salário e benefícios que auferia na anterior
organização, de modo a que a proposta que lhe for feita em
caso algum seja inferior ao que ele ganhava no anterior
emprego e, desejavelmente, represente uma melhoria sobre o
seu actual pacote remunerativo;
 A equidade interna, havendo o cuidado de comparar a
proposta a fazer com o quantitativo que empregados, com
funções equivalentes, ganham na organização, de modo a não
criar dificuldades e ressentimentos ao novo empregado, nem
gerar focos de frustração e sentido de injustiça, se houver uma
diferença significativa, que não seja justificada por um superior
portfolio de competências ou experiência profissional.
Vinca-se ainda que o salário inicial, determinado para um empregado

admitido ou promovido, não é mais do que isso, devendo evoluir em
anos posteriores, de harmonia com o seu grau de desempenho e, por
conseguinte, a sua contribuição para os resultados da organização e
para o sucesso, a longo prazo, do negócio. Se essa evolução não
ocorrer, rapidamente perderá competitividade e, ao fim de um
determinado período de tempo, gerará uma quebra do seu
empenhamento e produtividade.
3. Evolução salarial individual

A evolução do salário individual dentro do nível/banda em que se
insere deve ser determinado pelo nível de desempenho, avaliado
anualmente. Poderá ser considerada nessa evolução a aquisição de
novas competências com relevância para o negócio da organização, o
que terá impacto na evolução salarial, sobretudo, nos casos em que a
estrutura da organização torne difícil ou impossível uma promoção, a
curto prazo.
Para a retenção de empregados de elevado potencial, é importante

levar em conta na determinação do nível de aumento de salário, o
que, geralmente, correlaciona directamente com o nível global de
desempenho atingido.
Por vezes é ainda necessário atribuir um factor de aumento para
reposicionamento do empregado, se
46
por qualquer razão, não ligada ao desempenho, o seu salário evoluiu

mais lentamente que o desejado (ex. ausência por doença,
cumprimento de obrigações legais, expatriação, aquisição de novas
competências, etc.).
A revisão dos salários individuais pode ser feita utilizando um de dois

critérios diferentes:
 Uma data fixa, para toda a população da organização,
independentemente da data de emissão do empregado ou;
 No mês do aniversário da admissão do empregado, ocorrendo
revisões salariais na organização, ao longo do ano.
Sumário
Para a retenção de empregados de elevado potencial, é importante
levar em conta a determinação do nível de aumento de salário, o que,
geralmente, correlaciona directamente com o nível global de
desempenho atingido.
A construção de uma estrutura salarial pressupõe uma série de etapas
prévias, que vão funcionar como pré-requisitos para que a mesma
esteja em condições de funcionar bem. Essas etapas são avaliar as
funções existentes na organização, segmentar essas funções em
grupos, construir uma matriz de funções, agrupadas por níveis, que
permite ter uma imagem clara do peso relativo de funções em
diferentes áreas funcionais e recolher dados salariais no mercado.
O salário a pagar inicialmente ao titular da função deve levar em conta
o seu perfil de competências, a experiência anterior, relevante para o
exercício da função, o conjunto de salário e benefícios que auferia na
anterior organização e a equidade interna e permitir a sua evolução na
sua banda salarial.
1. A construção de uma estrutura salarial pressupõe uma série de
etapas prévias. Mencione-as.
Resposta: avaliar as funções existentes na organização, segmentar
essas funções em grupos, construir uma matriz de funções, e
recolher dados salariais no mercado.
2. Qual é o primeiro passo a dar para determinar o salário mais
adequado para um empregado?
Resposta: O primeiro passo consiste em definir em que nível
salarial, o titular da função em causa deve ser integrado
3. Indique os factores que devem ser levados em conta na
definição do salário inicial de um titular de cargo.
Resposta: o seu perfil de competências, a experiência anterior,
relevante para o exercício da função, o conjunto de salário e
47
benefícios que auferia na anterior organização, e a equidade

interna.
4. Explique um desses factores a sua escolha.
Resposta: a equidade interna, consiste na comparação do
salário do empregado com as funções equivalentes,
estabelecendo assim um equilíbrio entre salários.
5. Com que base se deve determinar a evolução do salário
individual dentro do nível/banda em que se insere um
funcionário?
Resposta: A evolução salarial deve ser determinada pelo nível de
desempenho avaliado anualmente, pela incorporação de novas
competências do funcionário e pela obrigação legal.
1. Supõe que pretende determinar o salário de um contabilista
recentemente admitido na sua organização.
a) Indique e explique as etapas que havia de seguir.
b) Indique e explique os factores que tomaria em
consideração.
2. O que entende por perfil de competências de um titular do
cargo.
3. Explique a importância do princípio de equidade interna entre
salários numa organização.
4. De exemplos de uma obrigação legal que contribui para a
evolução salarial em Moçambique.
5. Dê outros exemplos práticos que as organizações podem
considerar para a evolução de salários dos seus colaboradores
Exercícios do tema
talentos. Justifique porquê?
c) Indique e explique as etapas que haviam de seguir.
d) Indique e explique os factores que tomariam em
consideração.
cargo.
48

10. De exemplos de uma obrigação legal que contribui para a
evolução salarial em Moçambique.
11. Dê outros exemplos práticos que as organizações podem
considerar para a evolução de salários dos seus colaboradores
49
TEMA - V: SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DO ENQUADRAMENTO RELACIONAL E DE

LIDERANÇA
UNIDADE Temática 5.1. Introdução. As diferentes abordagens sobre o
conceito de liderança.
UNIDADE Temática 5.2. Teorias sobre a liderança.
EXERCÍCIOS deste tema.
UNIDADE Temática 5.1. Introdução. As diferentes

abordagens sobre o conceito de liderança.
Introdução
Um dos grandes desafios para um novo paradigma no
desenvolvimento organizacional é a redefinição dos termos liderança e
gestão (Witacker,1999).
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimento sobre as

diferentes abordagens do conceito organizacional.
 Discutir as diferentes abordagens sobre o conceito de

Objectivos liderança.
 Explicar a diferença entre os conceitos de liderança e de gestão.
 Identificar as características de liderança.
 Indicar e caracterizar os traços de personalidade de um líder.
1. Conceito de liderança
Caro estudante, comecemos por conversar sobre o que é a liderança.
Witacker (1999) afirma que o tema de liderança pode ser abordado

sob vários ângulos, sendo um deles e o mais abrangente, aquele que
consiste em colocar a seguinte questão – o que é que permite a
prosperidade e desenvolvimento das organizações de sucesso?
Neste sentido, a liderança surge então como um conceito bastante

mais difuso do que a nossa visão tradicional que pode ser exercido a
todos os níveis dentro de uma organização e cuja capacidade de
exercício está de uma forma ou de outra, aberta a todos os
participantes. Liderança se relaciona com os aspectos de
comportamento humano nas organizações que conduzem à eficiência
e de forma consciente à excelência da qualidade. O autor considera
útil definir a liderança como o comportamento que permite e ajuda
terceiros a alcançarem objectivos predefinidos.
50
Afonso (2009, p. 63) citando House et al (1999) define que “liderança é

a capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar
outros a contribuírem para a eficácia e o sucesso das organizações de
que são membros”.
Para Sousa (1990), a importância da liderança na gestão das

organizações é inquestionável. A liderança é o processo de influência
social no qual o líder procura obter a participação dos subordinados
para atingir os objectivos da organização.
Chiavenato (2000) não foge das ideias dos outros autores e define
liderança com capacidade de influenciar o comportamento de
pessoas.
Hunter (2004, p. 25) acrescenta o aspecto «entusiasmo» na sua

definição. Assim ele define liderança como a habilidade de influenciar
pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos
objectivos identificados como sendo para o bem comum.
Destas definições podemos destacar os principais factores subjacentes

ao processo de liderança que são: líder, seguidores, influência,
desenvolvimento e objectivo (Afonso, 2009).
Quer dizer, um líder possui seguidores que influenciados por si, se

comportam em uma determinada direcção que lhe permite
desenvolver e alcançar os objectivos definidos.
Witacker (1999:89) aponta cinco conceitos de liderança que são de

grande interesse para esse desenvolvimento e crescimento
institucionais:
 A liderança mais do que a gestão que contém a chave
do sucesso futuro;
 A liderança é uma função de todos os participantes na
organização;
 Todos temos capacidade para a liderança e exercemo-la
em múltiplas situações e contextos ao longo das nossas
vidas;
 A liderança é dinâmica orientada para o futuro e
relacionada com o melhoramento, desenvolvimento e
excelência;
 A liderança proporciona uma estrutura através da qual
o potencial humano pode ser mais facilmente activado.
O autor diferencia o conceito de liderança do da gestão. Trata-se de

uma distinção que, segundo este autor, não pretende sugerir que a
liderança seja mais do que a gestão,
51
mas sim, pretende reforçar a crescente importância dos aspectos

humanos e interactivos nas organizações. A actividade de gestão é
necessária para manter o funcionamento eficiente da organização de
modo a que os planos sejam realizados, os procedimentos funcionem
e os objectivos sejam alcançados. A liderança está relacionada com a
criação de condições necessárias em que todos os membros da
organização possam dar o seu melhor num clima de empenhamento e
desafio. Quer dizer, ˝a gestão permite o funcionamento de uma
organização, a liderança ajuda ao seu melhor funcionamento˝
(WHITAKER, 1999:91).
Afonso (idem) comenta que uma pessoa pode ser líder sem ser gestor
e em oposição, uma pessoa pode ser gestor sem liderar. A distinção
entre líder e gestor pode ainda ser desenvolvida tendo por base a
responsabilidade. A responsabilidade de um gestor pertence ao
domínio da lei, a de um líder pertence ao domínio da ética.
O autor, apoiando-se em Caeiro (2008) explica o seguinte:

A diferença entre gestão (chefia) e liderança reside na
capacidade do líder em controlar de forma interna e externa,
os seus colaboradores. No processo de chefia as pessoas
obedecem, enquanto no processo de liderança as pessoas
aderem. Esta situação conduz a que no processo de chefia,
apenas exista controlo sobre o output do colaborador, isto é,
sobre os resultados da sua acção (controlo externo), não
existindo controlo sobre as percepções, motivação e valores.
Em oposição, no processo de liderança, para além do
controlo sobre os resultados da acção (controlo externo) do
colaborador, o líder consegue controlar as percepções,
motivação e valores dos seus colaboradores (controlo
interno), ressaltando neste processo, a importância da ética
na liderança (Afonso, 2009, p. 65 – 66).
O quadro a seguir estabelece as diferenças entre os conceitos de

gestão e de liderança.
Quadro 4: Diferenças entre gestão e liderança

A gestão está relacionada com: A liderança está relacionada com:
 Estruturas bem orientadas  Comportamento pessoal e
 Manutenção das funções interpessoal
diárias  Enfoque no futuro
 Certificação da realização do  Mudança e desenvolvimento
trabalho  Qualidade
 Monitorização de produtos e  Eficácia
resultados
 Eficiência
Fonte: adaptado de Withaker (1999:90)
2. As características da liderança
52
Withaker (1999:92), apoiando-se em John Adair, apresenta cinco

características distintas no conceito de liderança:
 Direcção. Os líderes visam procurar caminhos para a frente
gerando um claro sentido de movimento e
direccionamento, implica novos objectivos, novos serviços
e novas estruturas.
 Inspiração. Os líderes têm ideias e articulam conceitos
fortemente motivadores para a equipa de trabalho, criando
uma energia direccional.
 Constituição de equipas. Os líderes encaram as equipas
como a forma de gestão mais natural e eficiente pelo que
dedicam o seu tempo à sua aplicação e orientação.
 Exemplo. Dado que liderança é sinónimo de exemplo, não
é apenas a acção de líder que afecta os outros dentro da
organização, mas sim a forma como é feita.
 Aceitação. Os gestores podem ser designados pelo título,
mas só se tornam efectivamente líderes quando uma dada
nomeação é ratificada nos corações e mentes dos seus
seguidores.
Por sua vez, Afonso (idem, p. 112 - 114) considera que o líder deve
possuir 21 traços da personalidade, designadamente: inteligência,
optimismo, calor humano, comunicabilidade, mente aberta, espírito
empreendedor, habilidades humanas, empatia, assunção de riscos,
criatividade, tolerância, impulso para a acção, disposição para ouvir,
visão do futuro, flexibilidade, responsabilidade, confiança, maturidade,
curiosidade e perspicácia.
Sumário
A importância da liderança para o sucesso da organização é
inquestionável. Na sua essência, liderança pode ser definida como um
processo de influência, no sentido de conjugar esforços em prol dos
objectivos organizacionais.
Cinco características distintas marcam o conceito de liderança,

nomeadamente direcção, inspiração, constituição de equipas,
exemplo e aceitação. O líder possui traços de personalidade que o
identificam como tal, como por exemplo inteligência, optimismo,
comunicabilidade, mente aberta, espírito empreendedor, habilidades
humanas, empatia, criatividade, tolerância, impulso para a acção,
disposição para ouvir, visão do futuro, flexibilidade, responsabilidade,
confiança, entre outros.
A diferença entre gestão (chefia) e liderança reside na capacidade do

líder em controlar de forma interna e externa, os seus colaboradores.
53
1. Defina o conceito de liderança
Resposta: liderança é a capacidade de um indivíduo para
influenciar, motivar e habilitar outros a contribuírem para a
eficácia e o sucesso das organizações de que são membros
2. Indique e explique os factores subjacentes ao processo de
liderança.
Resposta: Os factores subjacentes ao processo de liderança são:
líder, seguidores, influência, desenvolvimento e objectivo. Isto
quer dizer que um líder possui seguidores que influenciados por
si, se comportam em uma determinada direcção que lhe permite
desenvolver e alcançar os objectivos definidos.
3. Explique a diferença entre liderança e gestão.
Resposta: A gestão é o processo que serve para manter o
funcionamento eficiente da organização de modo a que os planos
sejam realizados, os procedimentos funcionem e os objectivos
sejam alcançados. A liderança está relacionada com a criação de
condições necessárias em que todos os membros da organização
possam dar o seu melhor num clima de empenhamento e desafio,
ou seja, a gestão permite o funcionamento de uma organização, a
liderança ajuda ao seu melhor funcionamento.
4. Indique as características de uma liderança eficaz.
Resposta: as características da liderança são: direcção, inspiração,
constituição de equipas, exemplo e aceitação
5. Explique, pelo menos duas características da liderança à sua
escolha.
Resposta:
 Inspiração. Os líderes têm ideias e articulam conceitos
fortemente motivadores para a equipa de trabalho, criando
uma energia direccional.
 Constituição de equipas. Os líderes encaram as equipas
como a forma de gestão mais natural e eficiente pelo que
dedicam o seu tempo à sua aplicação e orientação.
6. Indique os traços da personalidade de um líder.
Resposta: inteligência, optimismo, calor humano,
comunicabilidade, mente aberta, espírito empreendedor,
habilidades humanas, empatia, assunção de riscos, criatividade,
tolerância, impulso para a acção, disposição para ouvir, visão do
futuro, flexibilidade, responsabilidade, confiança, maturidade,
curiosidade e perspicácia.
1. Defina o conceito de liderança segundo Hunter (2004)
2. Explique as seguintes características do processo de liderança:
direcção, exemplo e aceitação.
54
3. Assinale os principais aspectos que marcam a diferença entre a

liderança e a gestão.
4. Explique os seguintes traços da personalidade de um líder:
inteligência, optimismo, calor humano.
comunicabilidade, mente aberta, espírito empreendedor.
empatia, impulso para a acção, disposição para ouvir, visão do
futuro e flexibilidade.
responsabilidade, confiança, curiosidade e perspicácia.
UNIDADE Temática 5.2. Teorias sobre a liderança.
Introdução
A existência do líder implica haver interacção entre duas ou mais
pessoas de um grupo. Relativamente ao papel do líder, torna-se
necessário assumir riscos, fomentar uma cultura própria da
organização e definir estratégias adequadas à concretização dos
objectivos da organização, face às oportunidades e ameaças do meio
em mudanças vertiginosas (Firmino, 2010).
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimento acerca

das diferentes teorias sobre a liderança e dos diferentes tipos de
liderança e sua influência para o sucesso organizacional.
 Identificar as teorias sobre a liderança.

Objectivos  Explicar as diferentes teorias sobre a liderança.
 Descrever os tipos de liderança.
 Explicar a influência da liderança no sucesso organizacional.
1. Teorias sobre a liderança
Firmino (2010) refere-se a 4 grandes teorias sobre a liderança, a saber:

a teoria dos traços, teorias centradas no comportamento do líder,
teorias que apontam a liderança como processo interactivo e retorno
à teoria de traços. O percurso histórico sobre essas teorias remetem-
nos inicialmente para uma perspectiva mais funcionalista
(comportamento ideal do líder) e culmina numa perspectiva mais
genética (processos de interacção líder-subordinado).
55
A seguir, passamos a discutir cada uma dessas teorias na visão do

autor:
Teoria dos traços – foi dominante até finais dos anos 40. Os chefes,
eram geralmente olhados como seres superiores. Esta perspectiva foi
amplamente questionada por Lewin em 1939. Para este autor o
comportamento (C) é função da interacção entre as características da
pessoa (P) e os aspectos do meio ou da situação (S), ou seja, C = f(P,S).
Teorias centradas no comportamento do líder – foram aceites até aos

anos 60 e consideram que os estilos de liderança variam entre o estilo
autoritário e o estilo democrático, havendo pelo meio dois estilos
intermediários. Enquanto no estilo autoritário a relação chefe-
subordinado assenta na desconfiança, o processo de tomada de
decisão é centralizado ao nível do topo, as motivações são controladas
pelas ameaças e punições e as comunicações são do estilo top-down,
no estilo democrático predominam as relações de confiança, há
descentralização das decisões, aposta-se nas recompensas e na
responsabilização dos indivíduos e aceitam-se a comunicação em
vários sentidos. Este modelo é mais eficaz, permitindo maior
produtividade e satisfação das pessoas.
Os estudos da escola de Ohio, com recurso a análise factorial,

determinaram dois factores distintos e não necessariamente
antagónicos, a saber: a consideração e a estruturação de tarefas. A
consideração refere-se à preocupação com as pessoas e com o clima
do grupo e a estruturação de tarefas dá ênfase no cumprimento das
tarefas. Num sistema de eixos, conhecido por quadrantes de liderança
de Ohio, poderão surgir modelos de liderança com mais ou menos
consideração e estruturação.
Fig 5. Quadrantes de liderança (Firmino, 2010, p. 116)

56
+ Estruturação baixa Estruturação elevada
e e
Consideração Consideração elevada Consideração elevada
Estruturação baixa Estruturação elevada
e e
- Consideração baixa Consideração elevada
- Estruturação baixa +
Na mesma linha de pensamento há ainda o modelo de Blake e

Mouton, que num sistema de eixos coordenados representa a
variação dos interesses pelas pessoas e do interesse pela produção,
numa escala de 0 a 9, conforme ilustra a figura que se segue.
57
Fig 6. Modelo gerencial de Blake Ohio (Idem,

p.117
(alto) 9
8
Interesse pelas pessoas
7
(baixo) 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
(baixo) Interesse pela produção (alto)
Para Afonso (2009), apoiando-se em Cunha e Rego (2005), os lideres

identificados como universalmente eficazes seriam os que, em
simultâneo, revelassem vincadas orientações para ambas as facetas.
Um líder eficaz seria, então aquele capaz de conjugar as necessidades
do trabalho com as aspirações humanas.
Teorias que apontam a liderança como um processo interactivo –

Surgem entre os anos 50 e 70 e apostam sobretudo em factores
contingenciais, sendo de destacar a perspectivas de Fiedler, House e
Mitchell, Hersey e Blanchard, Tannembaum e Schimddt e Vroom e
Yetton.
A perspectiva de Tannembaum e Schmidt é centrada no chefe que,

fazendo uso da sua autoridade, toma a decisão e passa a anunciá-la,
ou é centrada nos subordinados, possuindo estes liberdade para
actuar dentro dos limites definidos pelas chefias. Entre estas duas
situações extremas, a área de autoridade vai reduzindo à medida que
a área da liberdade dos subordinados vai aumentando.
O modelo contingencial de Vroom e Yetton procura saber até que

ponto a participação dos subordinados no processo de tomada de
decisão permite melhorar a qualidade da decisão tomada pela
organização e ao mesmo tempo aumentar a aceitação da decisão
pelos subordinados. Parte-se de uma situação do tipo autocrático,
num extremo, para a decisão tomada em grupo no outro extremo.
quatro hipóteses podem ser consideradas para este modelo. Na
58
primeira hipótese, o decisor decide sozinho; na segunda hipótese,

embora o decisor decida sozinho, ele pede informações ao
subordinado; a terceira hipótese inclui já a participação de alguns
subordinados, separadamente, mas a decisão final ainda é do decisor;
na quarta hipótese o decisor reúne com o grupo, com quem partilha o
problema, mas a decisão final poderá não reflectir a decisão do grupo;
na quinta e última hipótese o líder aceita qualquer decisão desde que
seja discutida, reflectida, avaliada e tomada em grupo, tendo-se
chegado a um acordo no grupo.
A teoria de Fiedler descreve o efeito moderador da situação, entre a

personalidade do líder e a eficácia do grupo, utilizando-se uma escala
denominada LPC (Least Preferred Co-Worker). Assim, os líderes que
classificam o trabalhador menos preferido de uma forma muito
negativa, obtêm uma baixa classificação na LPC. Os líderes mais
positivos quanto ao colaborador menos preferido, obtêm uma
pontuação elevada nesta escala (Syroit citado por Fimino, 2010).
Porém uma outra interpretação aponta para um LPC baixo do líder
quando valoriza o desempenho de tarefas, enquanto os líderes com
alto LPC valorizam o sucesso interpessoal (Rice citado por Firmino,
2010).
Afonso (2009) conclui que, nesta perspectiva, um líder eficaz é

necessariamente o que adapta o seu comportamento às
características da situação. O líder eficaz denota uma capacidade para
actuar como camaleão, que ajusta o seu comportamento às exigências
da situação,
O modelo situacional de Hersey e Blanchard inclui 4 estilos de

liderança, aos quais estão associados 4 estádios distintos de
maturidade, a saber:
 No estilo dirigir (E1) verifica-se elevada orientação para a
tarefa e baixa orientação para o relacionamento, num contexto
de grande incompetência, apatia e irresponsabilidade. A sua
adopção é frequente em países e organizações com forte
tradição taylorista e atraso ao nível económico e educacional;
 No estilo persuadir (E2), o líder dirige e apoia (alta tarefa e alto
relacionamento) num ambiente de alguma vontade, mas
persistem lacunas nas competências, impedindo as pessoas de
participar e ganhar alguma autonomia no seu trabalho:
 No estilo participar (E3), com alto relacionamento e baixa
tarefa, já estamos perante um estilo de bastante maturidade –
que aumenta de E1 para E4, passando a haver pessoas capazes
de participar no processo de decisão, acompanhando o líder,
agora no papel de facilitador e comunicador;
 No estilo de delegar (E4), de baixo relacionamento e baixa
tarefa, as pessoas têm
59
maturidade, competência e vontade para responder ao que

lhes é pedido, libertando o líder das funções de direcção e
apoio sistemáticas.
O modelo cognitivo-motivacional de House e Mitchell, conhecido por

Path-Goal Theory (teoria do caminho-meta) leva em linha de conta o
comportamento do líder (variável conforme a situação, podendo ser
directivo, de apoio, participativo ou orientado para os resultados), as
contingências dos subordinados (experiência e capacidade percebida),
as contingências ambientais (estrutura da tarefa, sistema formal de
autoridade e grupo de trabalho) e os resultados (melhor desempenho
e maior satisfação dos subordinados).
Retorno à teoria de traços – embora se mantenha a ideia de

interacção, verificou algum retorno à teoria de traços, dada a
importância da personalidade do líder e do carisma.
2. Tipos de liderança
Segundo (Chiavenato, 1999), existem três estilos de liderança

diferentes:
A liderança autoritária ou autocrática em que o líder toma as decisões

sem consultar o grupo, fixa as tarefas de cada um e determina o modo
de as concretizar. Não há espaço para a iniciativa pessoal, sendo este
tipo de liderança gerador de conflitos, de atitudes de agressividade, de
frustração, de submissão e desinteresse, entre outras. A produtividade
é elevada, mas a realização das tarefas não é acompanhada de
satisfação;
A liderança liberal (laissez faire) é do tipo não-directiva, o líder

funciona como elemento do grupo e só intervém se for solicitado. É o
grupo que levanta os problemas, discute as soluções e decide. O líder
não intervém na divisão de tarefas, limitando-se a sua actividade a
fornecer informações, se a sua intervenção for requerida. Nos grupos
com este tipo de líder, quando o não tem capacidade de auto-
organização, podem surgir frequentes discussões, com desempenho
das tarefas pouco satisfatório;
A liderança democrática é definida como aquela em que é a decisão

do grupo que prevalece, ou seja, o grupo participa na discussão da
programação do trabalho, na divisão das tarefas, sendo as decisões
tomadas colectivamente. O líder assume uma atitude de apoio,
integrando-se no grupo, sugerindo alternativas sem, contudo, as
impor. Procura ser objectivo nas apreciações que faz sobre o
desempenho dos elementos do grupo e reenvia-lhes sínteses dos
processos desenvolvidos.
60
Da definição acima pode-se concluir que a liderança desempenha o

papel fundamental na motivação dos colaboradores para um alto
desempenho e comprometimento com as metas e visão da instituição
Sumário
Nesta unidade temática analisamos o papel da liderança na criação de
motivos nas pessoas para o alcance dos objectivos. A literatura aponta
4 grandes teorias sobre a liderança, a saber: a teoria dos traços,
teorias centradas no comportamento do líder, teorias que apontam a
liderança como interactivo e retorno à teoria de traços e três tipos de
liderança: autocrática, liberal e democrática.
Embora cada estilo envolva diferente grau de motivação dos
colaboradores para a acção, é preciso considerar que o líder eficaz
seria aquele que tem o seu foco tanto para as pessoas (seus liderados)
como para o alcance dos resultados.
1. Indique as quatro grandes teorias sobre Liderança, de acordo com

Firmino (2010).
Resposta: as 4 grandes teorias sobre a liderança são: a teoria dos
traços, teorias centradas no comportamento do líder, teorias que
apontam a liderança como processo interactivo e retorno à teoria de
traços.
2. Explique a teoria sobre os traços da personalidade.
Resposta: Teoria dos traços foi dominante até finais dos anos 40. Os
chefes, eram geralmente olhados como seres superiores. Esta
perspectiva foi amplamente questionada por Lewin em 1939 que para
este autor o comportamento (C) é função da interacção entre as
características da pessoa (P) e os aspectos do meio ou da situação (S),
ou seja, C = f(P,S).
3. Explique as teorias centradas no líder.
Resposta: Teorias centradas no comportamento do líder foram aceites
até aos anos 60 e consideram que os estilos de liderança variam entre
o estilo autoritário e o estilo democrático, havendo pelo meio dois
estilos intermediários. Enquanto no estilo autoritário a relação chefe-
subordinado assenta na desconfiança, o processo de tomada de
decisão é centralizado ao nível do topo, as motivações são controladas
pelas ameaças e punições e as comunicações são do estilo top-down,
no estilo democrático predominam as relações de confiança, há
descentralização das decisões, aposta-se nas recompensas e na
responsabilização dos indivíduos e aceitam-se a comunicação em
61
vários sentidos. Este modelo é mais eficaz, permitindo maior

produtividade e satisfação das pessoas.
4. Indique os tipos de liderança que conheces
Resposta: autocrática, liberal e democrática.
5. Explique a liderança autocrática
Resposta: A liderança autoritária ou autocrática em que o líder toma
as decisões sem consultar o grupo, fixa as tarefas de cada um e
determina o modo de as concretizar. Não há espaço para a iniciativa
pessoal, sendo este tipo de liderança gerador de conflitos, de atitudes
de agressividade, de frustração, de submissão e desinteresse, entre
outras. A produtividade é elevada, mas a realização das tarefas não é
acompanhada de satisfação;
6. Explique a liderança democrática.
Resposta: A liderança democrática é definida como aquela em que é a
decisão do grupo que prevalece, ou seja, o grupo participa na
discussão da programação do trabalho, na divisão das tarefas, sendo
as decisões tomadas colectivamente. O líder assume uma atitude de
apoio, integrando-se no grupo, sugerindo alternativas sem, contudo,
as impor.
1. Witacker (1999) afirma que o tema de liderança pode ser
abordado sob vários ângulos. Aponte os elementos comuns que se
encontram nas diferentes definições do conceito de liderança.
2. Quais são as diferenças de fundo entre um líder e um gestor?
3. Explique a liderança liberal.
4. Discuta os quatros estilos de liderança que o modelo situacional de
Hersey e Blanchard inclui.
5. Explique a perpectiva cognitiva-motivacional de House e Mitchell,
sobre a liderança.
6. Explique os factores consideração e estruturação das tarefas da
escola de Ohio.
7. Explique o carácter camaleónico, no processo de liderança
8. Explique com a liderança para levar as pessoas para um alto
desempenho.
Exercícios do tema
1. Indique e explique, de forma resumida os traços de personalidade
que marcam um líder eficaz.
2. Indique e discuta os três tipos de liderança, segundo Chiavenato.
3. Discuta os quatros estilos de liderança que o modelo situacional de
Hersey e Blanchard inclui.
4. Explique a perspectiva cognitiva-motivacional de House e Mitchell,
sobre a liderança.
5. Explique os factores de consideração e estruturação das tarefas da
62
escola de Ohio.
6. Explique o carácter camaleónico, no processo de liderança
7. Explique como a liderança pode levar as pessoas para um alto
desempenho.
TEMA - VI: SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E POTENCIAL E DE GESTÃO DE

CARREIRAS.
UNIDADE Temática 6.1. Introdução. Noção e objetivos da avaliação
do desempenho.
UNIDADE Temática 6.2. Os métodos e erros de avaliação de
desemepnho.
UNIDADE Temática 6.3. O fedback na avaliação de desempenho.
EXERCÍCIOS deste tema.
UNIDADE Temática 6.1. Introdução. Noção, objetivos e

importância da avaliação do desempenho.
Introdução
concernente à noção e objetivos da avaliação do desempenho, aos
principais conceitos relacionados com o programa de avaliação do
desempenho e aos factores que podem influenciar o desempenho das
pessoas numa organização.
 Explicar os objectivos e a importância da avaliação do

Objectivos desempenho.
 Determinar a responsabilidade da avaliação do desempenho
dos funcionários.
 Descrever as diferentes fontes de informação de avaliação do
desempenho.
 Caracterizar os factores que influenciam o desempenho
humano nas organizações.
2- A avaliação do desempenho: conceito, objectivo e importância.
Vários autores definem de forma diferenciada o conceito de avaliação

de desempenho.
De acordo com Pontes (1996), a avaliação de desempenho é uma

apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e seu
potencial de desenvolvimento futuro.
63
Para Carvalho (1998), a avaliação de desempenho constitui-se numa

série de técnicas com a finalidade de obter informações sobre o
comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho
no trabalho.
Chiavenato (2004) define a avaliação de desempenho como um

método que visa, continuamente, estabelecer um contrato com os
funcionários referente aos resultados desejados pela organização,
acompanhar os desafios proposto, corrigindo os rumos, quando
necessário, e avaliar os resultados conseguidos.
Essas diferentes definições possuem ideias comuns em seu conteúdo e

denotam a avaliação de desempenho como um instrumento
imprescindível ao serviço da Gestão dos Recursos Humanos, pois por
um lado serve para legalizar os instrumentos de gestão do
desempenho humano nas organizações, permitindo determinar o
contributo individual e da equipa, detectar problemas de motivação,
de desaproveitamento das qualidades do colaborador, identificar
necessidades de formação e gerir os sistemas de administração salarial
(Camara et al, 2007).
Neste contexto a Avaliação de Desempenho é uma importante

ferramenta de Gestão de Pessoas que corresponde a uma análise
sistemática do desempenho do profissional em função das actividades
que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do
seu potencial de desenvolvimento (Bohlander et al, 2005).
Segundo os mesmos autores, embora focalizemos os procedimentos

de avaliação do desempenho formal, os processos de avaliação do
desempenho podem ser também informais. Todos os gerentes
acompanham, todos os dias, o trabalho dos funcionários e avaliam em
que medida o seu desempenho corresponde às necessidades da
organização. Eles formam uma opinião sobre o valor relativo dos
funcionários para a empresa e procuram maximizar a contribuição de
cada indivíduo.
A avaliação de desempenho é da responsabilidade do gestor de linha

com a assistência dos órgãos da Administração dos Recursos
Humanos. Quem avalia é o superior hierárquico imediato, que, melhor
do que ninguém, tem condições de acompanhar e verificar o
desempenho de cada subordinado, diagnosticando com precisão os
pontos fracos e fortes (Pontes, 1996).
Quais são os objectivos da avaliação do desempenho?

Bohlander et al (2005) dividem os objectivos da avaliação do
desempenho em dois grandes grupos:
64
os objectivos administrativos e os objectivos de desenvolvimento.
Os objectivos administrativos fornecem insumos para todas

actividades de gestão de recursos humanos. Neste sentido, as
avaliações do desempenho são usadas como base para as decisões de
remuneração, de promoção, transferência e demissão. Por outro lado,
os dados da avaliação do desempenho podem ser usados na
planificação de recursos humanos, na determinação do valor relativo
dos empregos de acordo com um programa de avaliação de cargos e
como critérios para validar testes de selecção. Outrossim, o sucesso de
todo o programa de recursos humanos depende de saber em que
medida o desempenho dos funcionários se compara com as metas
estabelecidas para eles. Por fim, a avaliação do desempenho tem a
capacidade de influenciar o comportamento do funcionário, levando-o
a um desempenho organizacional aprimorado.
Os objectivos de desenvolvimento fornecem o feedback essencial

para discutir os pontos fortes e fracos dos funcionários, e também
para aprimorar o desempenho. Neste sentido, o processo de avaliação
do desempenho fornece uma oportunidade para identificar questões a
serem discutidas, para eliminar qualquer problema potencial e
estabelecer novas metas, para definir os programas de treinamento,
de formação e desenvolvimento do pessoal de modo a atingir um alto
desempenho.
Pontes (2005) aponta as seguintes finalidades de um programa formal

da avaliação do desempenho:
 Tornar dinâmica a planificação da organização;
 Conseguir melhorias na organização voltadas à produtividade,
qualidade e satisfação dos clientes, bem como em relação aos
aspetos económicos e financeiros.
 Estabelecer os resultados esperados das pessoas na
organização;
 Obter o comprometimento das pessoas em relação aos
resultados desejados pela organização;
 Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na
organização, criando clima de dialogo construtivo e eliminando
dissonâncias, ansiedade e incertezas;
 Dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas,
buscando melhorias;
 Gerar informações;
 Tornar claro que resultados são conseguidos através da
actuação de todo o corpo organizacional;
 Estabelecer um clima de confiança, motivação e cooperação
entre os membros das equipes de trabalho;
 Servir como instrumento propagador de programas de
65
qualidade e, conforme o método adoptado, do próprio

instrumento de gestão de qualidade;
 Servir como importante instrumento coadjuvante em decisões
de carreira, salários e participação nos resultados da
organização;
 Servir como um instrumento para levantamento de
necessidades de treinamento e desenvolvimento e;
 Identificar talentos, como processo conjunto com o
instrumento Avaliação de Potencial.
3. As fontes de informação de avaliação do desempenho

As informações para a avaliação do desempenho resultam da
definição dos resultados esperados, tendo como palco a planificação
estratégica ou as estratégias da organização, do acompanhamento
permanente do progresso, da solução contínua dos problemas que
ocorrem e da revisão final dos resultados conquistados para a
elaboração das propostas futuras.
Neste sentido, o processo de avaliação de desempenho obedece um

ciclo de avaliação de desempenho que se inicia com a planificação
estratégica, definição dos objectivos das unidades, combinação dos
resultados esperados da equipe de trabalho e acompanhamento do
desempenho, culminando com a avaliação dos resultados
conquistados. (Figura)
66
Planejamento estratégico V
A
L
O
R
Planejamento estratégico E
S
Contacto de objectivos, D
A
indicadores e padrões de
desempenho O
R
G
A
Acompanhamento dos N
Resultados I
Z
A
C
Avaliação Final A
O
Figura: Ciclo de Avaliação do Desempenho (Pontes, 2005:27)
Portanto, a base de informação para a avaliação de desempenho são

os padrões de desempenho que podem ser definidos como metas em
termos de qualidade e quantidade a serem atingidas em cada um dos
indicadores definidos e fornecem a base para a avaliação dos
resultados.
De acordo com Lucena (1992) as fases de operacionalização do

processo de avaliação de desempenho, têm as seguintes
características básicas:
 Continuidade;
 Periodicidade;
 Flexibilidade;
 Individualidade.
A continuidade refere-se ao fato de que a avaliação do desempenho

requer um acompanhamento constante para possibilitar à gerência
identificar, a qualquer momento, se o desempenho dos funcionários
está sendo desenvolvido para as expectativas desejadas.
A periodicidade refere-se aos prazos máximos estabelecidos para

análise dos trabalhos em andamento ou já concluídos, onde a chefia e
subordinados, juntos, analisam, discutem e avaliam o desempenho
apresentado.
67
A flexibilidade refere ao facto de a avaliação de desempenho adaptar-

se a cada unidade organizacional e às especificidades de trabalho de
cada empregado.
Já a individualidade, sugere que os empregados serão avaliados em

relação às metas individuais.
As informações para alimentar o processo de avaliação do

desempenho final dos funcionários devem ser cuidadosamente
registadas. Para este fim adota-se uma ficha de acompanhamento do
desempenho, que pode ser individual ou coletiva, dependendo se a
metodologia de avaliação é individual ou grupal. Ficha de
acompanhamento do desempenho é um instrumento de uso gerencial
cuja utilidade é anotar as ocorrências, tanto positivas quanto
negativas, durante o período de avaliação.
Bohlander et al (2007) sistematizam que as informações para a

avaliação de desempenho de um funcionário podem provir,
designadamente, dos colegas, dos clientes, dos subordinados, do
superior e da auto-avaliação do próprio funcionário.
4. Os factores que influenciam o desempenho humano nas

organizações.
O desempenho humano, nas organizações, depende de vários
factores, mas vamos resumi-los em apenas três factores básicos,
designadamente: capacidade, motivação e ambiente (Bohlander,
2005).
Cada indivíduo apresenta um padrão único de pontos fortes e fracos

que deve ser considerado. Assim, recomenda-se que um diagnóstico
do desempenho negativo do funcionário focalize estes três elementos
interactivos. Por exemplo, se o desempenho de um funcionário não
atinge os padrões, a causa deve ser um problema de habilidade
(conhecimento, capacidades, competências técnicas), um problema de
esforço (motivação para ter o trabalho realizado) e/ou algum
problema nas condições externas de trabalho (condições económicas
precárias, falta de equipamentos/materiais, territórios difíceis).
O quadro que se segue sistematiza esses factores:
68
Quadro: Factores de Desempenho

Factores do Caracterização
desempenho
CAPACIDADE  Habilidades técnicas
 Habilidades interpessoais
 Habilidades de solução de problemas
 Habilidades analíticas
 Habilidades de comunicação
 Limitações físicas
MOTIVAÇÃO  Ambição de carreira
 Conflito do funcionário
 Frustração
 Justiça/satisfação
 Metas/expectativa
AMBIENTE  Equipamento/materiais
 Plano de cargo
 Condições económicas
 Sindicatos, regras e políticas
 Leis e normas.
Fonte: adaptado de Bohlander (2005, o. 242)
Sumário
A questão de avaliação do desempenho é fundamental para o
comprometimento dos funcionários para o alcance das metas,
em termos de quantidade e de qualidade. Para tal efeito é
necessário definir os padrões de avaliação e estabelecer um
acompanhamento contínuo do desempenho para um
julgamento justo e eficaz do funcionário.
O carácter contínuo, flexível, periódico e individual da

avaliação do desempenho mostra que o processo de avaliação
do desempenho é feito todos os dias, adapta-se a cada
organização e ao cargo, ao fim de um determinado período
precisamos de analisar, junto do funcionário o seu
desempenho e que esta análise é individual.
Vários factores influenciam o desempenho, tais como a

motivação, a capacidade e o ambiente.
Finalmente a avaliação do desempenho é da responsabilidade

do gestor de linha que, no dia-a-dia, convive,
profissionalmente, com os seus funcionários.
1. Defina o conceito de avaliação de desempenho.
Resposta: a avaliação de desempenho é uma apreciação
sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e seu
potencial de desenvolvimento futuro.
2. Indique e explique os objetivos da avaliação do desempenho.
69
Resposta: os objetivos administrativos e os objetivos de

desenvolvimento. Os objetivos administrativos fornecem insumos
para todas atividades de gestão de recursos humanos. Os objetivos
de desenvolvimento fornecem o feedback essencial para discutir
os pontos fortes e fracos dos funcionários para aprimorar o
desempenho.
3. Indique, pelo menos, quatro finalidades do processo da
avaliação do desempenho, segundo Pontes.
Resposta:
 Estabelecer os resultados esperados das pessoas na
organização;
 Obter o comprometimento das pessoas em relação resultados
desejados pela organização;
 Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na
organização, criando clima de dialogo construtivo e eliminando
dissonâncias, ansiedade e incertezas;
 Dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas,
buscando melhorias;
4. Quais as características básicas de um processo de avaliação
do desempenho?
Resposta: continuidade, periodicidade, flexibilidade e
individualidade.
5. Explique uma das características indicadas no número
anterior, à sua escolha.
Resposta: continuidade refere-se ao fato de que a avaliação do
desempenho requer um acompanhamento constante para
possibilitar à gerência identificar, a qualquer momento, se o
desempenho dos funcionários está sendo desenvolvido para as
expectativas desejadas.
6. Aponte os fatores que podem influenciar o desempenho
humano, nas organizações
Resposta: capacidade, motivação e ambiente.
1. Explique por que a avaliação do desempenho constitui uma
ferramenta fundamental na gestão de pessoas.
2. Discuta a relação entre a avaliação do desempenho e os
processos de seleção e de treinamento do pessoal.
3. Explique de que maneira a avaliação do desempenho pode
contribuir para obter o comprometimento das pessoas em
relação aos resultados desejados pela organização.
4. Defina o conceito de padrões de desempenho.
5. Defina o conceito de ficha de acompanhamento do
desempenho.
6. Explique como é que podem ser obtidas as informações para a
avaliação do desempenho de um funcionário,
70
7. Fale do ciclo de avaliação do desempenho.

8. Explique como o fator ambiente pode influenciar positiva ou
negativamente o desempenho da pessoa no seu cargo.
71
UNIDADE Temática 6.2. Os métodos e os erros na

avaliação do desempenho.
Introdução
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos sobre
os principais métodos aplicados na avaliação do desempenho, assim
como os erros mais frequentes neste processo.
.
 Explicar os vários métodos usados para a avaliação do

Objectivos desempenho.
 Identificar as vantagens e desvantagens da aplicação de alguns
métodos na avaliação do desempenho.
 Descrever os principais erros que podem ocorrer no processo
de avaliação de desempenho.
 Caracterizar o papel do feedback na promoção do desempenho
1 - Os métodos de avaliação do desempenho
Neste tópico, analisamos os métodos que podem ser usados para

avaliar o desempenho das pessoas numa organização.
Segundo Pontes (2005), as estratégias da avaliação do desempenho

humano variam significativamente de organização para organização.
Para Werther e Davis (1983) uma organização não pode ter um

sistema qualquer de avaliação de desempenho. A organização deve
criar um meio de avaliar com exactidão o desempenho de cada
funcionário no cargo.
Bohlander et al (2005) afirma que os métodos de avaliação de

desempenho podem ser classificados, de modo geral, como medidores
de traços ou características de personalidade, de comportamentos ou
de resultados.
As abordagens de traços de personalidade continuam a ser os

sistemas mais usados, apesar da subjetividade inerente e destinam-se
a medir a extensão em que um funcionário possui certas
características – confiabilidade, criatividade, iniciativa e liderança –
consideradas importantes para o trabalho e para a empresa em geral.
Nesta abordagem, destacam-se os métodos de escala gráfica, escala
72
de padrão misto, escolha forçada e ensaio.
As abordagens comportamentais fornecem informações mais

orientadas para a acção dos funcionários e, portanto, podem ser
melhores para o desenvolvimento, tanto das pessoas como da
empresa. Nesta abordagem temos os métodos de incidentes críticos,
lista de verificação comportamental, escala de classificação
comportamental e escala de observação do comportamento.
A abordagem orientada para resultados está ganhando popularidade

porque enfoca contribuições mensuráveis dos funcionários à empresa.
Neste âmbito, temos os métodos de avaliação dos resultados,
mediadas de produtividade e gerenciamento por objetivos.
Pontes (2005) classifica os métodos da avaliação de desempenho em

dois grupos, a saber: métodos clássicos e métodos contemporâneos.
Em cada um destes grupos temos os métodos com enfase no passado
e os métodos com enfase no futuro. A figura a seguir ilustra essa
classificação.
Figura: Classificação dos métodos de avaliação do desempenho
Métodos Clássicos Métodos Contemporâneos
Ênfase da avaliação: Ênfase da Ênfase da Ênfase da

Passado avaliação: avaliação: avaliação:
Futuro Passado Futuro
 Comparação  Avaliação por

simples objectivos  Acompanha
 Pesquisa de  360 graus mento e
campo  Avaliação de avaliação dos
 Incidentes actividades resultados
críticos
 Frases
Descritivas
 Escala Gráfica
 Escolha Forçada
 Comparação
Binária
Atribuição de
Fonte:
Grausadaptado de Pontes (2005).
(comparação
Emsimples)
seguida, passamos a caracterizar, de forma resumida, cada um
desses métodos.
O método de escalas gráficas – cada característica ou traço avaliado é

73
representado por uma escala, cabendo ao avaliador indicar o grau em

que o funcionário possui esse traço.
74
Exemplo:
Características Escala
Excelente Bom Normal Mau Péssimo
Conhecimento do X
trabalho
Iniciativa X
Aplicação X
Qualidade do X
trabalho
Este método tem as suas vantagens e desvantagens. Como vantagens,

é um método de aplicação simples; permite uma visão das
características de desempenho e proporciona pouco trabalho para o
avaliador no registo de avaliação.
Porém, possui algumas desvantagens, pois é sujeito a distorções e

interferências pessoais dos avaliadores, preocupa-se com passado,
levando assim o avaliador a actuar como juiz e o avaliado como réu e
não permite uma comunicação entre o avaliador e o avaliado.
O método de padrão misto representa uma modificação do método

de escalas gráficas. Neste método, o avaliador recebe três descrições
específicas de cada traço que reflectem três níveis de desempenho:
superior, médio e inferior. Neste caso, o superior avalia o funcionário
indicando se o seu desempenho é melhor, igual ou pior que o padrão
para cada comportamento.
Exemplo
Indique se o desempenho do funcionário está acima (+), é igual a (0)

ou inferior (-) a cada um dos padrões a seguir:
1. ____ O funcionário é criterioso ao tratar de problemas e
fornece alternativas viáveis;
2. ____ O funcionário não tem habilidades de supervisão,
frequentemente lida mal com os demais funcionários.
O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho das

pessoas por intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos
de desempenho individual. Em cada bloco, composto de duas, quatro
ou mais frases, no qual o avaliador deve escolher forçosamente
apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do
empregado avaliado. Daí a denominação “escolha forçada”.
75
Exemplos de frases descritivas, aos pares
1. ___ a) Trabalha muito _____ b) Trabalha com rapidez

2. ___ a) Mostra iniciativa _____ b) É responsável
3. ___ a)Produz pouca _____ b) Não tem bons hábitos de
qualidade trabalho.
O método do ensaio requer que o avaliador elabore uma redação,

descrevendo da melhor forma possível o funcionário que está sendo
avaliado, indicando os seus pontos fortes e fracos e recomendações
para o seu desenvolvimento.
Este método fornece excelente oportunidade para destacar as

características singulares do funcionário que está sendo avaliado.
Porém, consome muito tempo, para além de ser subjetivo.
O método de comparação simples (ou de atribuição de graus)

consiste em avaliar o desempenho das pessoas por meio de uma
escala que varia de muito mau até excelente. Este método parte de
três elementos avaliados nos graus muito mau, regular e excelente,
considerados parâmetros, e se faz a comparação com os demais.
Exemplo:
Escala Graus de desempenho Parâmetros Demais pessoas da
equipe
1 Desempenho muito Mónica Luís
mau
2 Desempenho mau Tomás
3 Desempenho regular Rosa Pedro
4 Desempenho bom Lucas
5 Desempenho óptimo Jorge
6 Desempenho António Cidália
excelente
Trata-se de um método que se prende, exclusivamente, ao

desempenho passado.
O método de pesquisa de campo é um método de avaliação do

desempenho com base em entrevista de um especialista em avaliação
com o superior imediato através da qual se avalia o desempenho do
seu subordinado, levantando-se as causas do tal desempenho por
meio de análise de factos e situações. É um método mais amplo que
permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a
76
possibilidade de planificar com o supervisor imediato seu

desenvolvimento no cargo e na organização. É tido como o método de
avaliação mais completo e sistemático.
O método dos incidentes críticos consiste em o avaliador observar e

registar os factos excepcionalmente positivos e negativos do
desempenho de seus subordinados. As excepções positivas devem ser
realçadas e mais utilizadas, enquanto as exceções negativas devem ser
corrigidas e eliminadas. Sua aplicação pode ser dividida em três fases:
Observação do comportamento dos subordinados; Registo dos factos
significativos; Pesquisa de atitude e do comportamento.
O método de comparação binária - consiste na apreciação relativa

entre as pessoas que compõem uma equipe de trabalho, o processo
de avaliação é efectuado através de comparação do desempenho de
cada indivíduo com os demais membros do grupo. É um processo
muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de ser
realizado quanto maior for o número de pessoas a avaliar.
Neste método a comparação do desempenho, pode ser ”mais que” (+)

ou “menos que” (-), e é feita entre as pessoas dispostas na horizontal
com as pessoas dispostas na vertical. O mais que vale um (1) ponto
enquanto o menos que vale zero (0) ponto. Ao resultado final de cada
avaliado, é adicionado um (1) ponto, conforme ilustra a tabela:
Álvaro Campira Mônica Facitela Bercénio

Álvaro + + + +
Campira - + + -
Mônica - - + -
Facitela - - - +
Bercénio - + + -
Somar 1 1 1 1 1 1
Total 1 3 4 4 3
Fonte: Pontes (2005)
O método de lista de verificação comportamental (ou método de
frases descritivas) - trata-se de uma avaliação do desempenho do
funcionário através de comportamentos descritivos, previamente
estipulados. É elaborado um conjunto de frases que tentam expressar
um comportamento ideal e um comportamento negativo no trabalho.
O líder, ao avaliar, assinala “SIM” quando o comportamento descrito
corresponde ao desempenho do funcionário e “NÃO” quando o
comportamento descrito não corresponde ao desempenho do
funcionário. A marcação do SIM corresponde 1 ponto e do NÃO a zero
(0) pontos. As frases que descrevem o desempenho positivo contam
um (1) ponto e as frases que descrevem o comportamento negativo
descontam um (1) ponto na avaliação, conforme o quadro a seguir:
77
Descrição do desempenho SIM (+) NÃO (-)

É assíduo
É pontual
Cumpre os prazos
É criativo
Não gosta de obedecer as ordens dos
superiores hierárquicos
Não gosta de críticas
Algumas vezes é violento para com os
colegas
Tem espírito de “sabe tudo”
O método de escala de classificação comportamental e o de escalas

de observação do comportamento baseiam-se em incidentes críticos
e consiste de uma série de cinco a dez escalas para cada dimensão do
comportamento, sendo que o avaliador indicará o grau que a
avaliação corresponde.
Exemplo:
Nº Produtividade de vendas QUASE QUASE
NUNCA SEMPRE
1 2 3 4 5
1 Faz revisão dos resultados
individuais
2 Sugere aos colegas maneiras de
conseguir vendas
3 Formula objetivos especificos
O método de 360 Graus - trata-se de uma avaliação que é feita de

modo circular por todos os elementos que mantém, de alguma forma,
uma interacção com o avaliado. Assim, participam da avaliação o
superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e
externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do
avaliado.
É uma forma mais rica de avaliação, pelo facto de produzir diferentes

informações vindas de todos os lados. Proporciona condições para que
o funcionário se adapte e se ajuste as várias e diferentes demandas
que recebe de seu contexto de trabalho de diferentes parceiros, ou
seja, o avaliado fica sob os olhos de todos.
O método de avaliação por objectivos – consiste em o avaliador e o

colaborador negociarem os objetivos a
78
alcançar durante períodos de tempo. Tais objetivos devem ser

específicos, mensuráveis e estar alinhado aos objetivos da
organização. Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir
e discutir o nível de desempenho, podendo ser renegociados os
objetivos.
O método de acompanhamento e avaliação dos resultados – consiste

em avaliar as realizações dos funcionários, os resultados que eles
atingem por meio do seu trabalho. É tido como o método de avaliação
mais objectivo e dá mais poderes aos funcionários, pois resultados
como dados de vendas, produção e outros envolvem menos
subjetividade. Além disso, as avaliações de resultados permitem
responsabilizar aos funcionários esses resultados.
3. Os erros na avaliação do desempenho
No Processo de avaliação de pessoas, por vezes, são cometidos alguns

erros e distorções que podem afectar a validade dos julgamentos
emitidos. Ter consciência destes erros e distorções, é um passo muito
importante para reduzir a subjectividade na avaliação.
De entre os erros mais frequentes, Pontes (2005), partilha os

seguintes:
O Efeito de Halo - é a tendência em estender uma avaliação positiva

(efeito de halo) ou negativa (efeito de horn) de uma pessoa para todos
os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um dos
factores separadamente. Se o funcionário é bom em algo,
automaticamente torna-se bom em tudo, ou o contrário.
Erro de tendência central - o avaliador tende a colocar a maior parte

das avaliações dos seus subordinados em torno de um “valor médio”
que se tome como central em qualquer distribuição.
Efeito de recência ou recenticidade – consiste em destacar na

memória do avaliador apenas os factos mais recentes.
Erro constante (Complacência / Rigor excessivo) - Por vezes, cada

avaliador adopta o seu próprio padrão de desempenho. Isso faz com
que alguns pareçam muito complacentes, enquanto outros seriam
rigorosos demais. Definir conjuntamente um padrão de desempenho é
essencial para reduzir essas características pessoais.
Erro de primeira impressão – Neste caso, "a primeira impressão é a

que fica". Se o funcionário portou-se mal da primeira vez, então ele é
negativo para sempre. O avaliador ignora a possibilidade de mudança
por parte do funcionário.
79
Erro de semelhança (projeção pessoal ou auto-identificação) –

consiste em o avaliador ser mais favorável àqueles que se parecem
consigo mesmo, seja pelas características profissionais, pelos
interesses pessoais, pela formação na mesma faculdade ou por
pertencer ao mesmo grupo social.
4. O papel do feedback na promoção do desempenho
Neste ponto vamos analisar o papel do feedback na promoção do

desempenho dos funcionários.
Referimos, em pontos anteriores que a avaliação de desempenho visa

fornecer o feedback essencial para discutir os pontos fortes e fracos
dos funcionários para aprimoramento do desempenho. Neste sentido,
vale enfatizar que o processo de avaliação do desempenho fornece
uma oportunidade para identificar questões a serem discutidas, para
eliminar qualquer problema potencial e estabelecer novas metas, para
definir os programas de treinamento, de formação e desenvolvimento
do pessoal de modo a atingir um alto desempenho.
Portanto, o feedback ou a retroinformação é fundamental para a

eficácia do processo de avaliação do desempenho. Entre muitas
vantagens do feedback, sistematizamos as seguintes (Pontes, 2005,
Bohlander et, 2005 e Camara et al, 2007):
 Permite estabelecer uma comparação entre as perceções
pessoais do avaliado e do avaliador sobre o processo de
trabalho;
 Possibilita detectar os aspectos positivos e necessários para
adaptação do comportamento do funcionário;
 Estreita a comunicação entre líderes e colaboradores, fazendo
com que os líderes orientem os desempenhos dos colaboradores
na direção do objectivo da organização e os colaboradores
tomem consciência de como está seu desempenho em relação
ao que a organização espera.
 Permite aos gerentes e funcionários discutir problemas
actuais, diagnosticar causas básicas do problema do
desempenho e estabelecer metas e objetivos futuros.
Para isso, é necessário desenvolver habilidades como saber se

comunicar efectivamente, diagnosticar causas básicas de problemas
de desempenho e estabelecer metas e objectivos.
O feedback ou retroinformação se dá através da entrevista conduzida

pelo avaliador ao seu subordinado (entrevista de avaliação) para a
discussão dos resultados individuais obtidos pelo colaborador em
relação aos padrões recomendados
80
pela empresa. Esta discussão visa detectar em que pontos o

colaborador e a empresa estão agindo positivamente ou falhando e as
consequências destas acções para a equipe de trabalho.
O feedback ou retroinformação tem a finalidade de revistar o

desempenho passado com vista ao desempenho futuro para
possibilitar o maior aproveitamento do potencial do funcionário.
Dessa forma o feedback não é um «ajuste de contas», mas uma
análise construtiva do desempenho e do potencial do funcionário.
Realizado o feedback, o avaliado é convidado a elaborar um plano de

auto desenvolvimento (auto superação), entrando em consenso
acerca do que a empresa pode fazer pelo desenvolvimento do
funcionário e o que ele terá de fazer com esforço próprio para suprir
os fracassos e ampliar as suas competências (Rocha,1999).
Como realizar uma entrevista de avaliação de desempenho eficaz?
Referimos, anteriormente, que o feedback realiza-se através de

entrevistas conduzidas pelo avaliador ao subordinado avaliado. Para
Bohlander et al (2005), embora não haja regras sobre como conduzir
uma entrevista de avaliação, há algumas orientações que podem levar
o funcionário a aceitar melhor o feedback.
A seguir, sistematizamos algumas dicas para o avaliador com vista a

tornar eficaz uma entrevista de avaliação de desempenho (Bohlander
et al, 2005, Pontes, 2005 e Camara et al 2007):
 Peça uma autoavaliação – é fundamental pedir ao
funcionário que faça uma avaliação do próprio
desempenho antes da entrevista da avaliação. Este
procedimento leva o funcionário a pensar em suas
realizações, assegura o seu conhecimento sobre os critérios
usados em sua avaliação. Por outro lado, quando o
funcionário avalia o próprio desempenho, a entrevista
pode ser usada para discutir aquelas áreas em que o
avaliador e o avaliado tiraram conclusões diferentes. Dirija-
se diretamente à pessoa avaliada;
 Estimule a participação – pois, o objetivo essencial de uma
entrevista de avaliação do desempenho é iniciar um
diálogo construtivo que ajude o funcionário a aprimorar
seu desempenho. Assim, quanto mais activamente um
funcionário participar dessa discussão, maior será a
probabilidade de gerar ideias construtivas para o seu
aprimoramento.
 Expresse o reconhecimento – pois, o elogio é um poderoso
motivador e, principalmente em uma entrevista de
avaliação, os funcionários
81
buscam feedback positivo. Muitas vezes é benéfico

começar a entrevista de avaliação expressando a
apreciação pelo que o funcionário fez com sucesso. Siga o
ditado: «elogie em público e critique em particular»;
 Mude o comportamento e não a pessoa – ao lidar com
uma área problemática, tenha em conta que o problema
não é a pessoa, mas o seu comportamento no trabalho.
Sendo assim, evite sugestões sobre a mudança de traços
pessoais e vem disso, sugira formas mais aceitáveis de
desempenho.
 Foco na solução de problemas - a entrevista de avaliação
deve ser dirigida para a solução de problema de
desempenho.
 Dê apoio – pergunte ao funcionário «em que posso ajudar
te para melhorar o seu desempenho?». Ao estar disponível
e dar apoio, o superior mostra ao funcionário que ele
tentará eliminar os obstáculos externos e irá trabalhar com
o funcionário para alcançar padrões mais elevados.
 Estabeleça metas – considerando que a entrevista de
avaliação visa fazer plano para o aprimoramento do
desempenho do funcionário, é importante focalizar a
atenção do entrevistado no futuro, e não no passado.
Estabeleça metas de manutenção dos pontos altos.
Por outro lado, o avaliado durante a entrevista de avaliação deve
assumir uma postura que facilite esse processo. Assim ele deve:
 Focar atenção no avaliador e ouvi-lo atentamente;
 Em caso de dúvidas, fazer perguntas que o ajudem a
compreender o raciocínio do avaliador;
 Colocar-se no lugar do avaliador e imaginar como
conduziria esta situação;
 Solicitar esclarecimentos para assegurar o entendimento;
 Fazer uma análise profunda de tudo que ouviu;
 Ao final, agradecer a contribuição do outro.
Sumário
A questão da definição dos métodos a usar para a avaliação do
desempenho é fundamental para o sucesso neste processo. Por isso
cada organização deve criar um meio de avaliar com exatidão o
desempenho de cada funcionário no cargo.
Os métodos de avaliação de desempenho podem ser classificados, de

modo geral, como medidores de traços ou características de
personalidade, de comportamentos ou de resultados.
82
No Processo de avaliação de pessoas, por vezes, são cometidos alguns

erros e distorções que podem afectar a validade dos julgamentos
emitidos. Ter consciência destes erros e distorções, é um passo muito
importante para reduzir a subjectividade na avaliação.
Outrossim, o feedback ou a retroinformação que se realiza através da

entrevista de avaliação é fundamental para a eficácia do processo de
avaliação do desempenho.
1. Segundo Bohlander et al (2005), os métodos de avaliação de
desempenho podem ser classificados como medidores de traços
ou características de personalidade, de comportamentos ou de
resultados.
a) Explique cada uma dessas abordagens.
Resposta:
 A abordagem de traços de personalidade mede a
extensão em que um funcionário possui certas
características – confiabilidade, criatividade, iniciativa e
liderança – consideradas importantes para o trabalho e
para a empresa em geral.
 A abordagem comportamental fornece informações
mais orientadas para a ação dos funcionários.
 A abordagem orientada para resultados enfoca
contribuições mensuráveis dos funcionários à empresa.
b) Indique, pelo menos, dois métodos de medição de traços da
personalidade e explique cada um deles
Resposta: escala gráfica e escolha forçada. O método de escalas
gráficas consiste em que cada característica ou traço avaliado é
representado por uma escala, cabendo ao avaliador indicar o grau em
que o funcionário possui esse traço; e o método da escolha forçada
consiste em avaliar o desempenho das pessoas por intermédio de
frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual.
Em cada bloco, composto de duas, quatro ou mais frases, no qual o
avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas que mais
se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. Daí a
denominação “escolha forçada”.
2. Como é que Pontes classifica os métodos de avaliação de
desempenho.
Resposta: Pontes classifica os métodos em clássicos e
contemporâneos. Em cada um desses grupos divide os métodos com
enfase no passado e os métodos com enfase no futuro.
3. Em que consiste de pesquisa de campo.
Resposta: O método de pesquisa de campo é um método de avaliação
83
do desempenho com base em entrevista de um especialista em

avaliação com o superior imediato através da qual se avalia o
desempenho do seu subordinado, levantando-se as causas do tal
desempenho por meio de análise de factos e situações.
4. Indique e explique, pelo menos dois métodos contemporâneos.
Resposta:
 O método de 360 Graus – a avaliação é feita de modo circular
por todos os elementos que mantém, de alguma forma, uma
interação com o avaliado. Assim, participam da avaliação o
superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes
internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que
giram em torno do avaliado.
 Método de acompanhamento e avaliação dos resultados –

consiste em avaliar as realizações dos funcionários, ou seja, os
resultados que eles atingem por meio do seu trabalho.
5. No processo de avaliação do desempenho podem ocorrer alguns
erros.
a) Indique, pelo menos quatro desses erros
Resposta: Efeito de Halo, tendência central, recência e constante.
b) Explique um desses erros à sua escolha.
Resposta: Erro de tendência central - o avaliador tende a colocar a
maior parte das suas avaliações dos seus subordinados em torno de
um “valor médio” que se tome como central em qualquer distribuição.
6. Aponte algumas contribuições do feedback na avaliação do
desempenho.
Resposta:
 Permite estabelecer uma comparação entre as perceções
pessoais do avaliado e do avaliador sobre o processo de
trabalho;
 Possibilita detetar os aspetos positivos e necessários para
adaptação do comportamento do funcionário;
 Estreita a comunicação entre líderes e colaboradores, fazendo
com que os líderes orientem os desempenhos dos colaboradores
na direção do objetivo da organização e os colaboradores
tomem consciência de como está seu desempenho em relação
ao que a organização espera.
1. A tendência moderna na avaliação do desempenho aponta
para um modelo de avaliação em que um funcionário é
avaliado por todos com quem se relaciona no processo de
trabalho.
84
a) Como se chama esse método?

b) Que vantagens propicia esse método?
2. Um avaliador que se esquece dos factos antigos avalia sempre
o seu colaborador com base nos dados mais recentes.
a) Como se chama esse erro de avaliação do desempenho?
b) Na sua opinião, o que o avaliador deve fazer para evitar
esse erro?
3. Aponte e explique, pelo menos duas distorções que podem
ocorrer no processo de avaliação do desempenho.
4. Explique como o feedback pode promover o desempenho dos
funcionários.
5. Indique e explique duas dicas para o avaliador realizar o
feedback eficaz.
6. Qual deve ser a postura do colaborador durante a entrevista de
avaliação do desempenho?
Exercícios do tema
1. Explique porque a avaliação do desempenho constitui uma
ferramenta fundamental na gestão de pessoas.
2. Discuta a relação entre a avaliação do desempenho e os
processos de seleção e de treinamento do pessoal.
3. Explique de que a maneira a avaliação do desempenho pode
contribuir para obter o comprometimento das pessoas em
relação aos resultados desejados pela organização.
4. Defina o conceito de padrões de desempenho.
5. Explique a importância da ficha de acompanhamento do
desempenho no processo de avaliação do desempenho e que
tipo de erro pode corrigir.
6. Explique como é que podem ser obtidas as informações para a
avaliação do desempenho de um funcionário,
7. Fale do ciclo de avaliação do desempenho.
8. Explique como o factor ambiente pode influenciar positiva ou
negativamente o desempenho da pessoa no seu cargo.
7. A tendência moderna na avaliação do desempenho aponta
para um modelo de avaliação em que um funcionário é
avaliado por todos com quem se relaciona no processo de
trabalho.
c) Como se chama esse método?
d) Que vantagens propicia esse método?
8. Um avaliador que se esquece dos factos antigos avalia sempre
o seu colaborador com base nos dados mais recentes.
c) Como se chama esse erro de avaliação do desempenho?
d) Na sua opinião, o que o avaliador deve fazer para evitar
esse erro?
9. Aponte e explique, pelo menos duas distorções que podem
ocorrer no processo de avaliação do desempenho.
85
10. Explique como o feedback pode promover o desempenho dos

funcionários.
11. Indique e explique duas dicas para o avaliador realizar o
feedback eficaz.
12. Qual deve ser a postura do colaborador durante a entrevista de
avaliação do desempenho?
86
TEMA - VII: SISTEMA DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DE PESSOAL

UNIDADE Temática 7.1. Introdução. A decisão de preenchimento de
um cargo vago.
UNIDADE Temática 7.2. O processo de recrutamento
UNIDADE Temática 7.3. O processo de selecção
EXERCÍCIOS do Tema
UNIDADE TEMÁTICA 7.1. Introdução. A decisão de

preenchimento de um cargo vago.
Introdução
Esta unidade pretende acentuar a importância que assume a decisão
de preenchimento de um cargo vago e a análise prévia que deve ser
feita para decidir se tal preenchimento é justificável, partindo-se da
definição dos conceitos de recrutamento e selecção. Analisa-se o
papel do Gestor de Recursos Humanos e dos Gestores de Linha na
identificação das necessidades da organização em termos do número
e perfil das pessoas necessárias para o preenchimento de cargos
vagos.
 Explicar a importância da decisão de preenchimento de um

Objectivos cargo vago;
 Analisar outras alternativas antes da decisão para o
preenchimento da vaga;
 Descrever as ponderações que são feitas antes da decisão de
preenchimento de um cargo vago;
1. Decisão de preenchimento de um cargo vago
Segundo Camara et al (2007, p.383), antes de iniciar o processo de

recrutamento tem que haver uma decisão de gestão sobre o
preenchimento do cargo vago.
A vacatura pode surgir por um de dois motivos: ou se trata de um

cargo já criado e o anterior titular foi transferido para outra função, ou
abandonou a Empresa, ou de um cargo novo que nunca foi
preenchido.
A decisão de preenchimento do cargo é de grande relevância para a

gestão da Empresa porque, por norma, esse preenchimento é feito
por tempo indeterminado, o que significa, a criação de um custo fixo
87
adicional na estrutura de custos da Empresa, quando se trata de um

cargo novo. Sendo assim, a criação de custos fixos, num mercado
dinâmico e incerto, como o que nos rodeia, exige grande ponderação,
porque as Empresas, para poderem competir, devem ter uma
estrutura global de custos aligeirada, pois uma estrutura de custos
fixos elevada pode vir a comprometer a própria sobrevivência da
organização.
2. Análise das alternativas antes da decisão do preenchimento

da vaga
Face aos custos fixos adicionais que o preenchimento de uma nova

vaga acarreta, Camara et al (2007, p. 383) e Rocha (2010, p.154)
aconselham que antes de ser tomada uma decisão de gestão sobre o
preenchimento (ou não) da vaga, devem-se encarar outras
alternativas, tais como:
 A redistribuição das tarefas atribuídas a esse cargo pelos
restantes membros da equipa, tornando desnecessária uma
nova admissão;
 Uma análise aprofundada do conteúdo dos diferentes cargos
da mesma unidade, para concluir se há tarefas que podem ser
eliminadas, ou automatizadas, por exemplo, evitando ter que
recrutar mais pessoal;
 A reanálise dos perfis e competências das funções próximas do
cargo vago para, através da sua alteração ou enriquecimento,
eliminar a necessidade de recrutamento,
 Recurso a outsourcingi
3. A ponderação antes da decisão do preenchimento da vaga
No entendimento de Camara et al (2007, p.385) se após a análise das

alternativas referidas no número anterior, continuar a ser evidente a
necessidade de preenchimento do cargo, deverá ser ponderado, antes
da decisão:
 Qual o custo adicional que ele vai trazer;
 Se esse custo está orçamentado;
 Se o colaborador adicional está dentro das previsões de
headcount (número de pessoas) autorizado;
 Quando é que o novo colaborador é realmente necessário para
iniciar funções.
Segundo os autores (p. 385), os passos acima referidos devem ser

objecto de um processo formal de autorização da alta administração
da Empresa, com suporte documental e só depois de obtido o
necessário sancionamento é que a função de Recursos Humanos inicia
o processo de recrutamento.
88
Sumário
Antes de iniciar o processo de recrutamento tem que haver uma
decisão de gestão sobre o preenchimento do cargo vago. A decisão de
preenchimento do cargo é de grande relevância para a gestão da
Empresa porque, por norma, esse preenchimento é feito por tempo
indeterminado, o que significa, a criação de um custo fixo adicional na
estrutura de custos da Empresa, quando se trata de um cargo novo.
Sendo assim, a criação de custos fixos, num mercado dinâmico e
incerto, como o que nos rodeia, exige grande ponderação, porque as
Empresas, para poderem competir, devem ter uma estrutura global de
custos aligeirada, pois uma estrutura de custos fixos elevada pode vir a
comprometer a própria sobrevivência da organização. Por isso antes
de ser tomada uma decisão de gestão sobre o preenchimento (ou não)
da vaga, devem-se encarar outras alternativas, tais como:
 A redistribuição das tarefas atribuídas a esse cargo pelos
nova admissão;
 Uma análise aprofundada do conteúdo dos diferentes cargos
da mesma unidade, para concluir se há tarefas que podem ser
 A reanálise dos perfis e competências das funções próximas do
cargo vago para, através da sua alteração ou enriquecimento,
eliminar a necessidade de recrutamento,
 Recurso a outsourcingii
1. Supõe que você é chefe de um Departamento numa dada empresa
e precisa de preencher uma vaga resultante da transferência de
um técnico para outro departamento. Qual seria o primeiro passo
a seguir?
Resposta: O primeiro passo e a tomada de decisão de
preenchimento da vaga pelo dirigente competente
2. Justifique a resposta dada anteriormente.
Resposta: a decisão de preenchimento do cargo é de grande
relevância para a gestão da Empresa porque, por norma, esse
preenchimento é feito por tempo indeterminado, o que significa, a
criação de um custo fixo adicional na estrutura de custos da
Empresa
3. Aponte, pelo menos duas alternativas que podem ser adoptadas
para evitar uma nova contratação.
89
Resposta:
 Redistribuição das tarefas atribuídas a esse cargo pelos
nova admissão;
 Análise aprofundada do conteúdo dos diferentes cargos da
mesma unidade, para concluir se há tarefas que podem ser
4. O que é Outourcing?
Resposta: outourcing é terciarização ou seja um processo através
do qual uma empresa passa parte das suas tarefas à uma
organização.
5. Que ponderação pode ser feita antes da ocupação efectiva da
vaga?
Resposta:
 Qual o custo adicional que ele vai trazer;
 Se esse custo está orçamentado;
 Se o colaborador adicional está dentro das previsões de
número de pessoas autorizado;
 Quando é que o novo colaborador é realmente necessário para
iniciar funções.
1. Diga quem tem a competência para tomar a decisão de
preenchimento da vaga, numa organização?
2. Explique a necessidade de uma análise aprofundada do conteúdo
dos diferentes cargos da mesma unidade, antes do preenchimento
do cargo vago.
3. Justifique a necessidade da reanálise dos perfis e competências
das funções próximas do cargo vago, antes do seu preenchimento.
4. O que siginifica perfil de competência?
5. Justifique a necessidade de ponderação antes do preenchimento
efectivo da vaga.
UNIDADE TEMÁTICA 7.2. O processo de recrutamento.

Introdução
Esta unidade pretende analisar o processo de recrutamento que segue
após a tomada de decisão de preenchimento de um cargo vago.
Apresentamos a definição do conceito de recrutamento, os elementos
essenciais para a definição do perfil do cargo vago, as fases e etapas
de recrutamento, os tipos de recrutamentos e finalmente as técnicas
de recrutamento.
90
 Definir o conceito de recrutamento

 Definir o perfil do cargo vago
Objectivos  Enumerar as fases do processo de recrutamento;
 Identificar as etapas do processo de recrutamento;
 Descrever os tipos de recrutamento
 Indicar as bases do recrutamento interno
 Explicar as diferentes técnicas de recrutamento externo
1. O conceito de recrutamento
Após a tomada de decisão de preenchimento de um cargo vago,

segue-se o processo de recrutamento que deve ser preparado,
organizado e conduzido pela área de Recursos Humanos da Empresa.
Os termos recrutamento e selecção não são sinónimos. Eles diferem-
se em conteúdo e na finalidade.
Para Camara et al (2007), o recrutamento refere-se ao processo - ou

tramitação, se quisermos – que decorre entre a decisão de preencher
um cargo vago e o apuramento dos candidatos que correspondem ao
perfil da função e reúnem condições para ingressar na Empresa. A
selecção consiste no processo de escolha entre esses candidatos e na
tomada de decisão sobre a qual deles deve ser feita a oferta da vaga.
Chiavenato (2004) define o recrutamento como um conjunto de

técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos vagos dentro da organização.
É basicamente um sistema de informação, através do qual a
organização divulga e oferece ao mercado de RH oportunidades de
emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento
deve atrair um contingente de candidatos sufucientes para abastecer
adequadamente o processo de selecção.
2. Definição do perfil da função

Camara et al (2007, p. 385) consideram que antes de iniciar o processo
de recrutamento, a função de Recursos Humanos deve certificar-se de
qual é o perfil pretendido para a função do cargo vago, de forma a
estar perfeitamente sintonizado com o que deseja o seu cliente (o
sector da empresa requisitante da vaga) e evitar erros de
recrutamento que vão desembocar em candidatos inviáveis, com os
sobrecustos e perdas de tempo inerentes.
91
A definição do perfil da função compreende três elementos essenciais:

 A identificação concreta da função, o seu título e o enquadramento
organizacional;
 A clarificação de quais os requisitos que o candidato ideal deve
preencher, nomeadamente:
 As aptidões e competências técnicas e de gestão;
 A experiência anterior;
 As dimensões comportamentais exigidas para ter sucesso;
 Os factores preferenciais.
 O que a Empresa tem para lhe oferecer em troca, focando, entre outros:
 O salário e benefícios atribuídos ao cargo;
 As oportunidades de formação e desenvolvimento pessoal;
 As possibilidades de carreira;
 O local de trabalho;
 O horário de trabalho;
 Outras condições específicas como, por exemplo, cláusulas de
confidencialidade, regime de exclusividade, etc.
3. Fases e etapas de recrutamento

O recrutamento requer uma cuidadosa planificação, que constitui uma
sequência de três fases a saber:
 O que a organização precisa em termos de pessoas;
 O que o mercado de RH pode oferecer;
 Quais as técnicas de recrutamento a aplicar.
Das fases indicadas podemos extrair as três etapas do processo de

recrutamento:
 Pesquisa interna das necessidades;
 Pesquisa externa do mercado;
 Definição das técnicas de recrutamento a utilizar.
A planificação do recrutamento tem a finalidade de estruturar o

sistema de trabalho a ser desenvolvido.
3. Tipos de recrutamento
O recrutamento pode ser interno, externo ou misto.

Segundo Chiavenato (2004), O recrutamento interno é, quando
havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através do
manejamento de seus empregados, que podem ser promovidos
(movimentação vertical), ou transferidos (movimentação horizontal),
ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal).
Portanto, o recrutamento interno consiste no preenchimento da vaga

por um colaborador que ocupa outra função, mas já faz parte da
Empresa (Camara et al, 2007; Rocha, 2010).
Os dados básicos sobre os quais se incide a análise dos empregados

92
para o preenchimento de tal vaga, são:

 Resultados dos testes de seleção dos processos anteriores;
 Resultados das avaliações de desempenho;
 Exame das análises e descrições de cargos;
 Exames dos planos de carreiras;
 Verificação das condições de promoção e substituição.
Segundo Camara et al (2007), normalmente, para o recrutamento

interno, é utilizada uma das três soluções possíveis:
 A escolha directa;
 O concurso interno;
 O «recomendar um amigo».
A escolha direta incide sobre cargos de confiança, chefia e direção e

consiste na nomeação, pela alta administração, da pessoa que deve
ocupar uma determinada vaga, sem que antes se faça um processo de
consulta.
O concurso interno consiste na afixação do anúncio do lugar vago nos

painéis informativos da empresa ou na internet, incluindo o perfil
detalhado da função, dando conhecimento geral aos colaboradores e
convidando os interessados a candidatar-se, dentro de certo prazo.
Por fim, o sistema de recomendar um amigo surge, normalmente,

associado ao concurso interno e consiste em convidar os
colaboradores a indicar o nome de um amigo ou conhecido que, em
sua opinião, tenha as condições necessárias para preencher o cargo
vago.
O recrutamento interno comporta vantagens e desvantagens que

sintetizamos no quadro a seguir (Rocha, 2010; Camara et al, 2007):
93
Vantagens Desvantagens
 Possui um custo mais baixo;  Não permite enriquecer a
 É mais rápido, pois leva pouco organização com novas
tempo para o preenchimento experiências;
do cargo vago;  Pode gerar conflitos, quando
 É mais seguro, pois elimina o for percecionado por outros
risco de não haver encaixe colaboradores como
cultural entre a pessoa e a favoritismo ou manifestação
organização; de autoritarismo;
 Permite dar oportunidades de  Pode permitir que as posições
desenvolvimento de carreira na hierarquia sejam ocupadas
aos colaboradores; por incompetentes (Principio
 Proporciona motivação aos Peter)
colaboradores;  Pode gerar desmotivação para
 Permite aproveitamento dos os não promovidos.
investimentos feitos na
formação de pessoal
O recrutamento externo consiste no recrutamento de candidatos

vindos de fora da organização. A organização procura preencher as
vagas com pessoas estranhas, atraídas pelas técnicas de
recrutamento.
O recrutamento externo, em função do público que se pretende

atingir, pode envolver uma ou mais das seguintes técnicas de
recrutamento:
 Anúncio de vaga em jornais, televisão, rádio, revistas, via
online pela internet, ou em cartazes na portaria da empresa
 Arquivo de candidatos que se apresentaram
espontaneamente ou em outros recrutamentos;
 Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da
organização;
 Contactos com sindicatos e associações de classe;
 Contactos com universidades, escolas, directórios
académicos e centros de integração empresa-escola;
 Conferências e palestras em universidades e escolas;
 Contactos com outras empresas que actuam no mesmo
mercado, em termos de cooperação mútua;
 Agências de recrutamento;
 Viagens para recrutamento em outras localidades;
Um outro aspecto importante, para o caso de recrutamento externo, é

a decisão que a empresa tem de tomar sobre se pretende ou não
identificar-se, como a entidade empregadora, no anúncio da vaga.
Normalmente, as empresas identificam-se quando querem capitalizar
o seu bom nome e reputação no mercado e pensam que o facto de o
fazerem atrairá candidatos de melhor potencial. Porém, a empresa
pode preferir em recrutar discretamente para não causar perturbação
ou alertar a concorrência.
94
O texto do anúncio deve conter todos os elementos necessários para

que o potencial candidato compreenda adequadamente o que se pede
e se espera dele e o que se lhe oferece. Os principais elementos são:
1. Breve enquadramento da empresa;

2. Título do cargo, seu enquadramento e descrição;
3. Requisitos pessoais e profissionais;
4. Factores preferenciais;
5. Condições oferecidas.
O recrutamento externo, à semelhança do interno, também comporta

vantagens e desvantagens, que a seguir se apresentam (Camara et al,
2007):
 Permite a injecção do sangue  Possui um custo elevado,
novo na organização, de resultante da aplicação das
pessoas que trazem novas técnicas de recrutamento;
formas de pensar e de encarar  É mais demorado, pois leva
os problemas, enriquecendo o mais tempo para o
leque de competências preenchimento do cargo vago;
existentes na organização;  É, de certa maneira inseguro,
 Possibilita a identificação de pois comporta maiores riscos
candidatos para a constituição de incompatibilidade cultural
e enriquecimento do banco de entre o candidato e a
candidatos para futuras organização, levando à sua
oportunidades; rejeição pelo grupo e, por fim,
 Reforça a visibilidade da ao seu fracasso;
organização assim como a sua  Pode frustrar as expectativas
imagem como empregadora de carreiras dos colaboradores
de qualidade. da organização, dando a noção
que as oportunidades que
surgem são dadas a pessoas
de fora e que não há
preocupação de desenvolver
quem já está na organização
O recrutamento misto combina as duas formas anteriormente

apresentadas, ou seja, algumas vagas são preenchidas recorrendo-se
ao pessoal interno da organização e outras preenchidas por pessoal
vindo do ambiente externo a esta (Chiavenato, 2004).
Neste contexto, antes de optar por um destes tipos de recrutamento,

o DRH, em conjunto com o gestor da área que possui a vaga a
preencher, deverá definir qual a estratégia a seguir para o
preenchimento dessa vaga, se deve ou não recorrer ao interior ou
exterior da organização para o fazer (Camara, et al, 2007, p. 388).
95
Sumário
Após a tomada de decisão de preenchimento de um cargo vago,

segue-se o processo de recrutamento que deve ser preparado,
organizado e conduzido pela área de Recursos Humanos da Empresa.
Recrutamento pode ser definido como um conjunto de técnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados
e capazes de ocupar cargos vagos dentro da organização. É
basicamente um sistema de informação, através do qual a organização
divulga e oferece ao mercado de RH oportunidades de emprego que
pretende preencher.
O recrutamento obedece a determinadas etapas, a saber: pesquisa

interna das necessidades; pesquisa externa do mercado e definição
das técnicas de recrutamento a utilizar.
O recrutamento pode ser interno (quando se recorre as pessoas
dentro da organização) externo (quando se recorre ao mercado
externo de recursos humanos) ou misto (quadno combinamos as duas
formas).
Nnormalmente, para o recrutamento interno, é utilizada uma das três

soluções possíveis: a escolha directa, o concurso interno e o
recomendar um amigo. Os dados básicos sobre os quais se incide a
análise dos empregados para o preenchimento de vagas, recorrendo-
se ao recrutamento interno são, os resultados dos testes de seleção
dos processos anteriores, os resultados das avaliações de
desempenho, o exame das análises e descrições de cargo, os exames
dos planos de carreiras e a verificação das condições de promoção e
substituição.
O recrutamento externo pode ser realizado, usando determinadas

técnicas, tais como o anúncio de vaga em jornais, televisão, rádio,
revistas, via online pela internet, ou em cartazes na portaria da
empresa, arquivo de candidatos que se apresentaram
espontaneamente ou em outros recrutamentos; apresentação de
candidatos por parte dos funcionários da organização; contactos com
sindicatos e associações de classe, entre outras.
1. Defina o conceito de recrutamento de pessoal
Resposta: recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos
que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos vagos dentro da organização. É basicamente um
sistema de informação, através do qual a organização divulga e
oferece ao mercado de RH oportunidades de emprego que pretende
96
preencher.
2. Indique as etapas do recrutamento
Resposta: As etapas são: a pesquisa interna das necessidades,
pesquisa externa do mercado e definição das técnicas de
recrutamento.
3. Indique os tipos de recrutamento
Resposta: recrutamento interno, externo e misto
4. Indique as vantagens e desvantagens de um recrutamento interno
Resposta: Vantagens: É menos dispendioso, é mais rápido;
desvantagens: pode gerar conflitos.
5. Indique, pelo menos, 4 técnicas de recrutamento que conhece
Resposta:
 Anúncio de vaga em jornais, televisão, rádio, revistas, via
online pela internet, ou em cartazes na portaria da empresa
 Arquivo de candidatos que se apresentaram
espontaneamente ou em outros recrutamentos;
 Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da
organização;
 Contactos com sindicatos e associações de classe;
1. Indique as fases do recrutamento
2. Indique as variadas formas da aplicação do recrutamento interno
3. Justifique porque é que o recrutamento interno pode gerar
conflitos.
4. Explique porque o recrutamento externo pode ser mais oneroso
5. Em que consiste o contacto com sindicatos no recrutamento
externo?
UNIDADE TEMÁTICA 7.3. O processo de selecção.

Introdução
Esta unidade pretende analisar o processo de selecção que segue após
o processo de recrutamento para o preenchimento de um cargo vago,
numa organização. Apresentamos os objectivos do processo de
selecção, as fontes de informação usadas para o processo de selecção,
as técnicas de selecção, as abordagens para conduzir uma entrevista
de emprego e as estratégias de decisão para a selecção de pessoal.

97
 Explicar os objectivos do processo de selecção

 Identificar as várias fontes de informação usadas para a
Objetivos selecção de pessoal;
 Explicar o valor de diferentes técnicas de selecção;
 Discutir as diferentes abordagens para conduzir uma entrevista
de emprego;
 Descrever as várias estratégias de decisão para a seleção de
pessoal
1. O conceito de selecção
Selecção é o processo de escolha de indivíduos com qualificações

relevantes para preencher as vagas existentes na organização
(Bohlander et al, 2005).
Chiavenato (2004) define a selecção como um processo que busca,

entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos
existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e
o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
Portanto, o recrutamento e a selecção de pessoal devem ser tomados

como duas fases de um mesmo processo. O recrutamento é uma
actividade de divulgação, de chamada de atenção, de incremento da
entrada enquanto a selecção é uma actividade de escolha, de opção e
decisão, de filtragem da entrada, de classificação e, portanto,
restritiva.
A tarefa básica da selecção é a de escolher, entre os candidatos

recrutados, aqueles que têm maiores probabilidades de ajustar-se ao
cargo vago e desempenhá-lo bem.
Assim, enquanto o objectivo do recrutamento é abastecer o processo

selectivo de sua matéria-prima básica (os candidatos), o objectivo
básico de selecção é o de escolher e classificar os candidatos
adequados às necessidades da organização.
Deste modo, a selecção visa solucionar dois problemas básicos

(objectivos):
 Adequação do homem ao cargo (homem certo para o lugar
certo);
 Eficiência e eficácia do homem no cargo.
A selecção de pessoal é considerada como um processo de

98
comparação entre duas variáveis, designadamente (Rocha, 2010):

 Os requisitos (ou exigências) do cargo a ser preenchido;
 O perfil dos candidatos que se apresentaram.
A primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo,

enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de
selecção.
2. As fontes de informação usadas para a selecção de

pessoal
Segundo Bohlander et al (2005), muitas fontes de informação são

usadas para fornecer o quadro mais confiável e válido possível do
potencial do candidato para o sucesso no emprego. Entre elas,
destacam-se as seguintes fontes:
 Formulários de solicitação de emprego;
 Fichas de informações pessoais;
 Investigação de antecedentes;
 Verificação de referências;
 Testes de honestidades e integridade
 Exames médicos.
Passamos a analisar, em seguida, cada uma dessas fontes de

informação:
Os Formulários de solicitação de emprego

A maioria das empresas requer que os candidatos preencham um
formulário de solicitação de emprego que é um meio rápido e
sistemático de obter uma variedade de informações sobre o
candidato.
Os formulários de solicitação de emprego servem a vários propósitos,

tais como obter informações que permitem decidir se o candidato
atende aos requisitos mínimos de experiência e de formação, fornecer
base para a formulação do guião de entrevista e constituir fontes para
a verificação de referências.
Fichas de informações pessoais

Um outro meio de obtenção de informações sobre os candidatos é o
preenchimento de ficha de informação biográfica onde os candidatos
revelam o seu histórico de vida, tais como vida familiar, jogos, lazer,
associações e experiências relacionadas com a vaga.
Investigação de antecedentes
Esta fonte de informações consiste na investigação de informações
sobre o emprego anteriores e outras informações relevantes que
99
marcaram o candidato no passado. Essa investigação é feita quando o

entrevistador verifica que o candidato parece ter as qualificações
exigidas para a vaga.
Verificação de referências
Uma outra fonte de informações é o uso de referências por telefone
ou correio para examinar e seleccionar candidatos. Porém, a prática
mostra que as referências não provaram ter sucesso na previsão do
desempenho do funcionário.
Em geral, as cartas de referência exageram as qualificações do

candidato, o que limita a sua validade, enquanto as verificações por
telefone são preferíveis porque, para além de poupar tempo,
possibilitam mais sinceridade.
O uso de outras fontes, para além dos ex-empregadores, tais como os

registos criminais, de créditos, de litígios, histórico escolar, etc, podem
possibilitar a obtenção de informações valiosas sobre o carácter do
candidato,
Testes de honestidades e integridade
Referem-se a testes psicológicos para avaliar a honestidade e a
integridade dos candidatos, sobretudo em cargos onde os funcionários
terão acesso a dinheiro ou a mercadoria, como por exemplo em
instituições bancárias e supermercados.
Exames médicos
O exame médico constitui uma das etapas do processo de selecção e é
feito, em geral, para assegurar que a saúde de um candidato seja
adequada para atender aos requisitos do cargo.
As diferentes técnicas de selecção
Segundo Chiavenato (2004), com as informações a respeito do cargo,

o passo a seguir é a decisão sobre as técnicas de selecção adequadas a
usar para escolher os candidatos adequados. As técnicas de selecção
podem ser classificadas em seis grupos:
 Avaliação curricular: consiste em analisar o Curriculum Vitae
(CV) dos candidatos, verificando se o perfil indicado se adequa
às exigências do cargo a ser preenchido;
 Entrevistas de Selecção: é a técnica mais utilizada nas
organizações. Esta técnica é a que mais influencia a decisão
final a respeito dos candidatos. As entrevistas podem ser
dirigidas (com um roteiro pré-estabelecido) ou não dirigidas
(sem roteiro ou livres);
100
 Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidade: são

instrumentos para avaliar objectivamente os conhecimentos e
habilidades adquiridos através do estudo, da prática ou do
exercício. Procuram medir o grau de conhecimentos
profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo ou o grau de
capacidade ou habilidade para certas tarefas. Como exemplos,
temos os testes de aptidão, os testes de realização, os testes
de capacidades físicas, os testes de capacidade cognitiva,
provas práticas, entre outros (Bohlander et al, 2005).
 Testes psicológicos: constituem uma medida objectiva e
estandardizada de amostras de comportamento das pessoas.
Sua função é analisar essas amostras do comportamento
humano examinando-as sob condições padronizadas e
comparando-as com padrões baseados em pesquisas
estatísticas.
 Testes de personalidade: servem para analisar os diversos
traços de personalidade, sejam eles determinados pelo
carácter, ou pelo temperamento. Um traço de personalidade é
uma caraterística marcante da pessoa e que é capaz de
distingui-la das demais. Podemos distinguir cinco traços de
personalidade: extroversão – o grau em que alguém é falante,
sociável, activo, agressivo e excitável; receptividade – o grau
em que alguém é confiável, amável, generoso, tolerante,
honesto, cooperativo e flexível; consciência – o grau em que
alguém é de confiança, organizado e perseverante nas tarefas;
estabilidade emocional – o grau em que alguém é seguro,
calmo, independente e autónomo; e abertura para
experiências – o grau em que alguém é intelectual, filosófico,
cheio de ideias, criativo e curioso (Bohlander et al, 2005);
 Técnicas de simulação: procuram passar do tratamento
individual e isolado para o tratamento em grupos e do método
exclusivamente verbal ou de execução para a acção social. A
principal técnica de simulação é o psicodrama que se
fundamenta na teoria geral de papéis: cada pessoa põe em
acção os papéis que lhe são mais característicos sob forma de
comportamento, seja isoladamente, seja em interacção com
outras pessoas;
3. As diferentes abordagens para conduzir uma

entrevista de selecção
Bohlander et al (2005) consideram que a entrevista de selecção

assume papel central no processo de selecção, tanto que é raro
encontrar casos de funcionários que tenham sido contratados sem
algum tipo de entrevista.
101
Para Robbins (2008), poucas pessoas, ou quase nenhuma, são

contratadas sem passar por uma entrevista, É o segundo instrumento
mais utilizado, depois da análise curricular, para avaliar candidatos e
possui um peso considerável na decisão sobre quem deve ou não ser
contratado.
Neste contexto, sistematizamos a seguir as diferentes sugestões sobre

como preparar e conduzir uma entrevista de selecção (Robbins, 2008;
Bohlander et al, 2005).
 Sugestão 1 – as empresas devem ter cautela na selecção dos
entrevistadores que trabalham na admissão de funcionários.
Entre as qualidades desejáveis incluem-se a humildade, a
capacidade de pensar objectivamente, a maturidade e a
serenidade. Características a serem evitadas nos
entrevistadores incluem falar demais, ter opiniões radicais e
parcialidade.
 Sugestão 2 – não devem ser apenas os profissionais do
departamento de recursos humanos a conduzir a entrevista,
mas sim todos os gestores devem estar envolvidos no processo
de contratação do pessoal para os respectivos departamentos,
Nesta óptica, qualquer gestor da empresa deve ser capaz de
conduzir uma entrevista eficaz.
 Sugestão 3 – estabeleça um plano de entrevista. Examine os
objetivos da entrevista e determine as áreas e perguntas
específicas a serem cobertas. Reveja os requisitos de cargo e
outras informações antes de se reunir com o candidato.
 Sugestão 4 – no início e durante a entrevista, estabeleça e
mantenha um relacionamento positivo com o candidato. Isso
envolve cumprimentar o candidato de uma maneira receptiva,
explicando o objectivo da entrevista, mostrando interesse
sincero pelo candidato e ouvindo-o com atenção
 Sugestão 5 – seja um ouvinte activo. Esforce-se para entender,
compreender e esclarecer apenas o que for sugerido e estiver
implícito.
 Sugestão 6 – Preste atenção a pistas não-verbais. Expressões
faciais, gestos, posição corporal e movimentos de um
candidato fornecem pistas para as suas atitudes e sentimentos.
 Sugestão 7 – forneça informações da maneira mais aberta e
honesta possível. Responda com franqueza e clareza às
perguntas do candidato.
 Sugestão 8 – Use as perguntas com eficiência. Evite perguntas
que possam ser respondidas com um mero «sim» ou «não» ou
ainda perguntas que possam direccionar as respostas
desejadas, como por exemplo «Diria que tem boas
competências?»
 Sugestão 9 – separe os factos de inferências. Durante a
102
entrevista, registe informações factuais, Mais tarde, faça as

suas inferências ou interpretações dos factos. Compare suas
inferências com as de outros entrevistadores.
 Sugestão 10 – evite viesses e estereótipos. Um viés típico é,
por exemplo, o entrevistador considerar como os mais
aceitáveis os candidatos que têm interesses, experiências e
formações semelhantes às suas. Um estereótipo envolve
formar opiniões generalizadas de como pessoa de um dado
sexo, raça ou tribo parece ser, pensa, sente e age. Evite
também o «efeito halo», ou seja, julgar um indivíduo
favoravelmente ou desfavoravelmente com base apenas em
um ponto forte (ou fraco) ao qual você atribui muito valor.
 Sugestão 11 – controle o curso de entrevista. Estabeleça um
plano de entrevista e siga-o. Forneça ao candidato ampla
oportunidade para falar, mas mantenha o controlo da situação
para alcançar os objectivos da entrevista.
 Sugestão 12 – padronize as perguntas a serem feitas para
aumentar a confiabilidade e faça as mesmas perguntas a todos
os candidatos a determinado cargo e faça anotações
cuidadosas.
 Sugestão 13 – procure aprofundar as respostas dadas pelo
candidato. Se considerar que a resposta do candidato é
superficial ou inadequada, incentive uma elaboração mais
profunda. Por exemplo, para encorajar uma resposta mais
desenvolvida, poderá dizer algo como: «fale-me mais sobre
esse assunto» ou «gostaria de o ouvir mais sobre esse
assunto».
 Sugestão 14 – no fim, conclua a entrevista. Diga algo como
«bem, estou esclarecido com a nossa conversa. Há alguma
coisa sobre a função ou sobre a empresa à qual eu não lhe
tenha respondido?». Depois informe o candidato sobre o que
se vai passar a seguir. No fim aponte a sua avaliação enquanto
os comentários do candidato ainda estão frescos na sua
memória.
4. As estratégias de decisão para a selecção de pessoal
Embora todas as etapas no processo de selecção sejam importantes, a

etapa mais decisiva é aceitar ou rejeitar os candidatos (Bohlander et
al, 2005).
Segundo estes autores, a estratégia usada para tomar decisões de

pessoal para uma categoria de cargos pode diferir daquela usada para
outra categoria. Quer dizer, a estratégia para seleccionar pessoal de
nível gerencial e executivo, por exemplo, irá deferir daquela usada na
selecção de pessoal técnico e administrativo.
103
Embora muitos factores possam ser considerados, as decisões de

contratação devem ser tomadas a partir da reflexão sobre as seguintes
questões, fundamentais:
 Os candidatos deveriam ser contratados de acordo com o seu
potencial mais alto ou de acordo com as necessidades da
empresa?
 Em que grau ou nível salarial o indivíduo deveria iniciar?
 A selecção inicial deve preocupar-se basicamente com a
perfeita adequação do funcionário ao cargo ou considerar o
potenciar do candidato para progredir na empresa?
 Em que medida aqueles que não são qualificados, mas têm
condições para se qualificar, devem ser considerados?
 Os indivíduos super qualificados devem ser considerados?
Para os mesmos autores, além dos factores já referenciados, é

necessário ainda considerar qual a abordagem que se vai usar para
tomar as decisões de contratação. Há duas abordagens básicas para a
selecção: clínica e estatística.
A abordagem clínica (ou ainda julgamento pessoal), consiste em os

tomadores de decisão de selecção analisarem todos os dados sobre os
candidatos e com base no seu entendimento do cargo e dos indivíduos
que têm sucesso nesse cargo, decidem. É frequente que indivíduos
diferentes cheguem a decisões diferentes sobre um candidato quando
usam essa abordagem, porque cada avaliador atribui pesos diferentes
para os pontos fortes e fracos dos candidatos.
A abordagem estatística envolve a identificação dos factores de

predição mais válidos e a sua ponderação por métodos estatísticos.
Para essa abordagem podem ser adoptados três diferentes modelos:
compensatório, de cortes múltiplos e de obstáculos múltiplos.
O modelo compensatório é o modelo de decisão em que a pontuação

alta em uma área pode compensar pontuação baixa em outra área.
Por exemplo, uma pontuação alta de um candidato num teste de
capacidade cognitiva pode compensar uma pontuação baixa numa
entrevista.
O modelo de cortes múltiplos é um modelo de decisão que requer

que um candidato atinja um grau mínimo de proficiência em todas as
dimensões de selecção. Neste caso são considerados apenas os
candidatos que tiveram pontuação acima do corte em todas as
dimensões e a decisão de selecção é feita dentro desse subconjunto
de candidatos.
O modelo de obstáculos múltiplos é uma estratégia sequencial em

que somente os candidatos com
104
pontuação mais alta na fase inicial de teste seguem para as fases

subsequentes. Neste caso, o processo pode continuar por várias fases
(obstáculos) antes de uma decisão final ser tomada a respeito dos
candidatos
Em contraste com a abordagem clínica, a abordagem estatística de

tomada de decisão é mais objectiva, sendo que a comparação da
abordagem clínica com a abordagem estatística em inúmeras
situações mostrou que a segunda é superior. Todavia, embora essa
superioridade seja reconhecida há várias décadas, a abordagem clínica
continua a ser a mais usada para a tomada de decisão de selecção.
Sumário
No presente tema procuramos abordar os aspectos essenciais que lhe
permitem desenvolver competências essenciais sobre o sistema de
recrutamento e selecção.
A decisão de preenchimento de um cargo vago na estrutura da

empresa deve ser tomada após a ponderação de alternativas que
permitam eliminar a manutenção de custos fixos que podem ser
evitados.
O recrutamento e selecção devem ser considerados como duas fases

de um mesmo processo. O recrutamento é uma actividade de
divulgação, de chamada de atenção, de incremento da entrada
enquanto a selecção é uma actividade de escolha, de opção e decisão,
de filtragem da entrada, de classificação e, portanto, restritiva.
As técnicas a adoptar para o recrutamento e a selecção de candidatos

devem ser seleccionadas com cautela para que o objectivo final deste
processo seja alcançado, ou seja, a decisão final de selecção recaia
sobre aqueles candidatos que têm maiores probabilidades de ajustar-
se ao cargo vago e desempenhá-lo bem.
1. Defina o conceito de Recrutamento de Pessoal.
Resposta: recrutamento de pessoal é o conjunto de técnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados
e capazes de ocupar cargos vagos dentro de uma organização.
2. Defina o Conceito de Selecção de Pessoal.
Resposta: selecção de pessoal é o processo de escolha de indivíduos
com qualificações relevantes para preencher as vagas existentes na
organização.
3. Justifique, porque o recrutamento e a selecção de pessoal podem
105
ser considerados duas faces de uma mesma moeda?

Resposta: O recrutamento e a selecção de pessoal podem ser
considerados duas faces de uma mesma moeda por que fazem parte
de um mesmo processo. A realização do recrutamento implica,
necessariamente, a realização da selecção, e vice-versa, não há
selecção sem haver o recrutamento.
4. Identifique os tipos de recrutamento de pessoal que conhece.
Resposta: recrutamento interno, recrutamento externo e
recrutamento misto.
5. Indique as vantagens e desvantagens do recrutamento interno.
Resposta:
 Possui um custo mais  Não permite enriquecer a
baixo; organização com novas
 É mais rápido, pois leva experiências;
pouco tempo para o  Pode gerar conflitos,
preenchimento do cargo quando for percepcionado
vago; por outros colaboradores
 É mais seguro, pois elimina como favoritismo ou
o risco de não haver manifestação de
encaixe cultural entre a autoritarismo;
pessoa e a organização;  Pode permitir que as
 Permite dar posições na hierarquia
oportunidades de sejam ocupadas por
desenvolvimento de incompetentes (Principio
carreira aos Peter)
colaboradores;  Pode gerar desmotivação
 Proporciona motivação para os não promovidos.
aos colaboradores;
 Permite aproveitamento
dos investimentos feitos
na formação de pessoal
6. Indique as vantagens e desvantagens do recrutamento externo.

Resposta:
106
 Permite a injecção do  Possui um custo elevado,

sangue novo na resultante da aplicação
organização, de pessoas das técnicas de
que trazem novas formas recrutamento;
de pensar e de encarar os  É mais demorado, pois
problemas, enriquecendo leva mais tempo para o
o leque de competências preenchimento do cargo
existentes na organização; vago;
 Possibilita a identificação  É, de certa maneira
de candidatos para a inseguro, pois comporta
constituição e maiores riscos de
enriquecimento do banco incompatibilidade cultural
de candidatos para futuras entre o candidato e a
oportunidades; organização, levando à sua
 Reforça a visibilidade da rejeição pelo grupo e, por
organização assim como a fim, ao seu fracasso;
sua imagem como  Pode frustrar as
empregadora de expectativas de carreiras
qualidade. dos colaboradores da
organização, dando a
noção que as
oportunidades que
surgem são dadas a
pessoas de fora e que não
há preocupação de
desenvolver quem já está
na organização
7. Indique as técnicas de selecção de pessoal.

Resposta: Avaliação curricular, entrevista de selecção, teste ou provas
de conhecimentos e capacidades, testes de personalidades, testes
psicotécnicos, simulação.
8. Apresente, pelo menos, quatro sugestões para a realização de uma
entrevista de selecção eficaz.
Resposta:
 Estabeleça um plano de entrevista. Examine os objectivos da
entrevista e determine as áreas e perguntas específicas a
serem cobertas. Reveja os requisitos de cargo e outras
informações antes de se reunir com o candidato.
 No início e durante a entrevista, estabeleça e mantenha um
relacionamento positivo com o candidato. Isso envolve
cumprimentar o candidato de uma maneira receptiva,
explicando o objectivo da entrevista, mostrando interesse
sincero pelo candidato e ouvindo-o com atenção
 Preste atenção a pistas não-verbais. Expressões faciais, gestos,
107
posição corporal e movimentos de um candidato fornecem

pistas para as suas atitudes e sentimentos.
 Use as perguntas com eficiência. Evite perguntas que possam
ser respondidas com um mero «sim» ou «não» ou ainda
perguntas que possam direccionar as respostas desejadas,
como por exemplo «Diria que tem boas competências?»
1. O preenchimento de uma nova vaga, numa empresa acarreta
sempre custos fixos adicionais.
a) Apresente, pelo menos, duas alternativas que a empresa
pode encarar antes de ser tomada uma decisão sobre o
preenchimento da vaga.
2. O recrutamento de pessoal obedece a três etapas.
a) Identifique-as.
b) Explique cada uma dessas etapas.
3. Camara et al (2007) sugere três soluções possíveis para o
recrutamento interno.
a) Diga quais são.
b) Explique uma delas à sua escolha.
c) Indique, pelo menos duas vantagens e duas desvantagens
do recrutamento interno.
4. O recrutamento externo pode ser efectuado através de
anúncio de vagas em jornais, televisão, rádio, revista, internet,
(…)
a) Indique os elementos fundamentais que deve conter um
anúncio de vaga.
b) Faça uma proposta de um anúncio de vaga para o
preenchimento do cargo de técnico de recursos humanos
contendo os elementos indicados na alínea anterior.
5. Uma das vantagens do recrutamento externo é reforçar a
visibilidade da organização assim como a sua imagem como
empregadora de qualidade.
a) Explique.
6. Indique, pelo menos, duas desvantagens do recrutamento
externo.
7. Defina o conceito de selecção de pessoal.
8. A selecção de pessoal pode ser feita através de diferentes
técnicas.
a) Indique e explique, pelo menos, quatro técnicas de
selecção.
Exercícios do tema
1. O preenchimento de uma nova vaga, numa empresa acarreta
sempre custos fixos adicionais.
108
b) Apresente, pelo menos, duas alternativas que a empresa

pode encarar antes de ser tomada uma decisão sobre o
preenchimento da vaga.
2. O recrutamento de pessoal obedece a três etapas.
c) Identifique-as.
d) Explique cada uma dessas etapas.
3. Camara et al (2007) sugere três soluções possíveis para o
recrutamento interno.
d) Diga quais são.
e) Explique uma delas à sua escolha.
f) Indique, pelo menos duas vantagens e duas desvantagens
do recrutamento interno.
4. O recrutamento externo pode ser efectuado através de
anúncio de vagas em jornais, televisão, rádio, revista, internet,
(…)
c) Indique os elementos fundamentais que deve conter um
anúncio de vaga.
d) Faça uma proposta de um anúncio de vaga para o
preenchimento do cargo de técnico de recursos humanos
contendo os elementos indicados na alínea anterior.
5. Uma das vantagens do recrutamento externo é reforçar a
visibilidade da organização assim como a sua imagem como
empregadora de qualidade.
b) Explique.
6. Indique, pelo menos, duas desvantagens do recrutamento
externo.
7. Defina o conceito de selecção de pessoal.
8. A selecção de pessoal pode ser feita através de diferentes
técnicas.
9. Indique e explique, pelo menos, quatro técnicas de selecção.
109
TEMA - VIII: SISTEMA DE FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS.

UNIDADE Temática 8.1. Introdução. O treinamento de pessoal
UNIDADE Temática 8.2. A aprendizagem e o dsenvolvimento de
pessoal
UNIDADE Temática 3.3. O desenvolvimento organizacional
EXERCÍCIOS DO TEMA
UNIDADE Temática 8.1. Introdução. O treinamento de

pessoal
Introdução
Segundo Chiavenato (2009), os processos de desenvolvimento de
pessoas envolvem as actividades de treinamento, desenvolvimento de
pessoas e desenvolvimento organizacional. Representam os
investimentos efectuados nas pessoas pela organização.
Com esta unidade pretendemos dotar o estudante de conhecimentos

sobre o processo de treinamento de pessoal, nas organizações.
 Explicar os objectivos e importância do treinamento.

 Definir o conteúdo do processo de treinamento
Objectivos  Descrever as diferentes etapas do processo de treinamento.
 Determinar a responsabilidade do processo de treinamento.
1. O treinamento de pessoal
Chiavenato (2009) diferencia os significados do treinamento e da

educação. O treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo,
enquanto o propósito da educação é preparar a pessoa para o
ambiente dentro ou fora do seu trabalho.
Educação é toda influência que o ser humano recebe do ambiente

social, durante toda a sua existência, no sentido de adaptar-se às
normas e valores sociais vigentes e aceites. O ser humano recebe
essas influências, assimila-as de acordo com suas inclinações e
predisposições e enriquece ou modifica seu comportamento dentro
dos seus próprios padrões pessoais.
Existem vários tipos de educação, tais como educação social, religiosa,

cultural, política, etc. Neste capítulo, o tipo de educação que nos
interessa é a educação profissional, definida como educação
institucionalizada ou não, que visa o preparo do homem para a vida
110
profissional.
A educação profissional compreende três etapas interdependentes,

mas distintas, designadamente a formação profissional, o
desenvolvimento profissional e o treinamento.
Formação profissional é a educação profissional (institucionalizada ou

não) que prepara a pessoa para uma profissão em um determinado
mercado de trabalho. Seus objectivos são amplos e situados no longo
prazo, visando qualificar a pessoa para uma futura profissão.
Desenvolvimento profissional refere-se à educação profissional que

aperfeiçoa a pessoa para uma carreira dentro da profissão. É a
educação profissional que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a
pessoa para o seu crescimento profissional em determinada carreira
na organização ou para que se torne mais eficiente e produtiva no seu
cargo. Seus objectivos são menos amplos que os da formação e
situados no médio prazo, visando proporcionar conhecimentos que
transcendem o que é exigido no cargo actual, preparando-a para
assumir funções mais complexas.
Treinamento é a educação profissional que adapta a pessoa para um

cargo ou função. Seus objectivos, situados no curto prazo, são restritos
e imediatos, visando dar ao homem os elementos essenciais para o
exercício de um cargo, preparando-o adequadamente para ele. O
treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos
relativos ao trabalho, atitudes diante de aspectos da organização, da
tarefa e do ambiente e pode envolver desenvolvimento de habilidades
e competências. O treinamento tem por finalidade ajudar a alcançar
os objectivos da empresa, proporcionando aos funcionários de todos
os níveis oportunidades de obter o conhecimento, prática e conduta
necessários à organização.
3- O conteúdo do processo de treinamento
A figura que se segue sistematiza o conteúdo do treinamento e os

quatro tipos de mudança de comportamento que o conteúdo do
treinamento pode envolver:
111
Fig.7 – Os tipos de mudanças comportamentais através do

treinamento
Aumentar o conhecimento das

Transmissão de pessoas sobre a organização, seus
Informações clientes, seus produtos ou
serviços, políticas e regras
Mudar as habilidades e destrezas

das pessoas para a execução e
Desenvolvimento operação de tarefas, manejo de
de habilidades equipamentos, máquinas e
ferramentas
Desenvolver ou modificar
Conteúdo do
comportamentos: mudar de
Treinamento
atitudes negativas para atitudes
favoráveis, conscientização das
Desenvolvimento
relações e melhoria da
de atitudes
sensibilidade com as pessoas,
com os clientes internos e
externos
Elevar o nível de abstração:

desenvolver ideias e conceitos
Desenvolvimento
para ajudar as pessoas a pensar
de conceitos
em termos globais e estratégica
Fonte: Chiavenato (2009, p. 390)
Desta figura, podemos concluir que os principais objectivos do

treinamento são:
 Preparar as pessoas para a execução imediata das diversas
tarefas do cargo;
 Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento
pessoal, não apenas em seus cargos actuais, mas também para
outras funções mais complexas e elevadas;
 Mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima mais
satisfatório entre elas, ou para aumentar-lhes a motivação e
torna-las mais receptivas às novas técnicas de gestão.
De quem a responsabilidade do treinamento, nas empresas?

O treinamento é uma responsabilidade de linha e função de staff.
Quer dizer, as actividades de treinamento repousam numa política que
reconhece o treino como responsabilidade de cada gestor ou
112
supervisor, que deve receber a assistência especializada do

Departamento de Recursos Humanos.
4. Etapas do processo de treinamento
Em termos amplos, o treinamento envolve um processo composto de

quatro etapas:
 Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico).
 Programação de treinamento para atender as necessidades.
 Implementação e execução.
 Avaliação dos resultados.
O quadro que se segue resume os principais aspectos envolvidos em

cada uma dessas etapas do processo de treinamento
Quadro 4: O processo de treinamento

Etapas Aspectos envolvidos
1. Levantamento de  Alcance dos objectivos organizacionais
necessidades  Determinação de requisitos básicos da força
de trabalho;
 Resultados de avaliação do desempenho;
 Análise do problema de produção;
 Análise de problemas de pessoal;
 Análise de relatórios
2. Programação do  Quem treinar
treinamento  Como treinar
 Em que treinar
 Onde treinar
 Quando treinar
 Quanto treinar
 Quem treinará
3. Execução do  Aplicação dos programas pela assessoria,
treinamento pela linha ou combinadamente por ambos
4. Avaliação dos  Acompanhamento
resultados do  Verificação ou medição
treinamento  Comparação da situação actual com a
situação anterior
Fonte: adaptado de Chiavenato (2009, p.392)
Sumário
Os processos de desenvolvimento de pessoas envolvem as actividades
de treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento
organizacional. Representam os investimentos efectuados nas pessoas
pela organização.
Há uma diferença entre o treinamento e a educação. O treinamento

significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propósito da
educação é preparar a pessoa para o
113
ambiente dentro ou fora do seu trabalho. Educação é toda influência

que o ser humano recebe do ambiente social, durante toda a sua
existência, no sentido de adaptar-se às normas e valores sociais
vigentes e aceites. O ser humano recebe essas influências, assimila-as
de acordo com suas inclinações e predisposições e enriquece ou
modifica seu comportamento dentro dos seus próprios padrões
pessoais.
Existem vários tipos de educação, tais como educação profissional,

social, religiosa, cultural, política, etc.
O conteúdo do treinamento envolve a transmissão de conhecimentos,

o desenvolvimento de habilidades, o desenvolvimento de atitudes e o
desenvolvimento de conceitos.
Os principais objectivos do treinamento são: Preparar as pessoas para

a execução imediata das diversas tarefas do cargo; proporcionar
oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal; mudar a
atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatório entre
elas ou para aumentar-lhes a motivação e torna-las mais receptivas às
novas técnicas de gestão.
1. Defina o conceito de treinamento.
Resposta: O treinamento é a preparação da pessoa para o cargo.
2. Indique os principais objectivos do treinamento.
Resposta: Preparar as pessoas para a execução imediata das diversas
tarefas do cargo; proporcionar oportunidades para o contínuo
desenvolvimento pessoal; mudar a atitude das pessoas seja para criar
um clima mais satisfatório entre elas ou para aumentar-lhes a
motivação e torna-las mais receptivas às novas técnicas de gestão.
3. O que é formação profissional?
Resposta: é a educação profissional que prepara a pessoa para uma
profissão em um determinado mercado de trabalho. Seus objectivos
são amplos e situados no longo prazo, visando qualificar a pessoa para
uma futura profissão.
4. O que é desenvolvimento profissional?
Resposta: Desenvolvimento profissional refere-se à educação
profissional que aperfeiçoa a pessoa para uma carreira dentro da
profissão. É a educação profissional que visa ampliar, desenvolver e
aperfeiçoar a pessoa para o seu crescimento profissional em
determinada carreira na organização ou para que se torne mais
eficiente e produtiva no seu cargo.
5. Indique as principais actividades que se devem realizar na etapa do
treinamento «levantamento das necessidades».
114
Resposta: Nesta etapa define-se os objectivos organizacionais a

alcançar, determina-se os requisitos básicos da força de trabalho;
analisa-se os resultados de avaliação do desempenho, os problemas
de produção, os problemas de pessoal.
1. Diferencie treinamento da formação profissional.
2. Discuta os conteúdos envolvidos no processo de treinamento e
as principais mudanças que se esperam.
3. Quais são etapas do treinamento.
4. Explique o que se faz em cada uma dessas etapas
5. Discuta oi conceito de desenvolvimento profissional
UNIDADE Temática 8.2. A aprendizagem e o

desenvolvimento de pessoal.
Introdução
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos sobre
os principais aspectos relacionados com a aprendizagem e
desenvolvimento de pessoal nas organizações.
 Identificar os diferentes factores que podem influenciar a

Objectivos aprendizagem das pessoas dentro de uma organização.
 Caracterizar as tendências actuais do desenvolvimento de
pessoas.
 Explicar as características do Desenvolvimento Organizacional
(DO).
1. Aprendizagem
Segundo Chiavenato (2009), a personalidade humana é constituída de

dois factores importantes: o factor hereditariedade e o factor
ambiental (aprendizagem). De um lado, a bagagem genética com que
115
nascemos e, de outro lado, tudo o que aprendemos e incorporamos

do ambiente no decorrer de nossas vidas.
Neste tópico, dedicamos a nossa atenção à aprendizagem.

Aprendizagem é o processo pelo qual as pessoas adquirem
conhecimento sobre seu meio ambiente e suas relações no decorrer
de suas vidas. O aprendizado acontece quando ocorrer mudança de
comportamento da pessoa em resposta a uma nova experiência
(Idem).
A seguir apresentamos, em resumo os principais factores que

influenciam o processo de aprendizagem:
 A aprendizagem obedece à lei do efeito – a pessoa tende a
manter um comportamento que produza algum efeito e tende
a descontinuar um comportamento que não lhe traz nenhuma
recompensa.
 A aprendizagem obedece à lei da intensidade – a intensidade
dos exercícios e das práticas determina a aprendizagem. Se os
exercícios, treinos e práticas forem intensos, a aprendizagem
tende a ser mais rápida e efectiva.
 A aprendizagem obedece à lei da frequência – a frequência
das práticas e exercícios tende a servir de reforço para a
aprendizagem.
 A aprendizagem obedece à lei da recentidade – o espaço de
tempo entre a aprendizagem e o desempenho é muito
importante. Se as práticas e exercícios não são frequentes, a
aprendizagem cede lugar ao esquecimento.
 A aprendizagem obedece à lei da complexidade crescente –
Se uma pessoa deve aprender tarefas complexas, o processo
de aprendizagem deve começar pelos aspectos mais simples,
mais imediatos e mais concretos e, paulatinamente, caminhar
para os aspectos mais complexos, mediatos e abstractos. Da
simplicidade para a complexidade, do imediato para o mediato
e do concreto para o abstracto.
3 – O desenvolvimento de pessoal
O processo de desenvolvimento de pessoas, na organização pode
partir duma situação de precariedade para uma situação de
sofisticação, conforme ilustra a figura que se segue (Chiavenato, 2009)
116
 Casual  Planificado
 Improvisado  Intencional
Desenvolvimento de
 Reactivo pessoas  Proactivo
 Visão de curto  Visão de longo

prazo prazo
 Baseado na  Baseado no
imposição consenso
 
Figura - Continuum de situações de desenvolvimento de passos

Fonte: Chiavenato (2009, p. 385).
O quadro que se segue resume as diferenças entre as duas situações

do desenvolvimento de pessoas.
Situação de precariedade Situação de sofisticação

 Ocorre aleatoriamente  Leva em conta a planificação
 Envolve apenas algumas pessoas estratégica da organização
escolhidas ao acaso  Prepara as pessoas para o futuro
 Utilizado apenas para resolver  Visa atingir os objectivos de curso,
problemas de carências existentes médio e longo prazo,
 Utilizado apenas para resolver  Voltado para o futuro e para o destino
problemas actuais da organização e das pessoas que
 É imposto às pessoas nela trabalham
independentemente da sua vontade  Voltado para mudanças definitivas e
ou aspiração globais.
 Baseado na consulta e nas aspirações
das pessoas
Fonte: adaptado de Chiavenato (2009, p. 385)
Finalizamos, discutindo as tendências actuais nos processos de

desenvolver pessoas.
Segundo o autor, os processos de desenvolvimento de pessoas

apresentam as seguintes tendências:
 Forte ênfase em agregar valor às pessoas e a organização –
agora, a preocupação fundamental das empresas bem-
sucedidas é acrescentar valor às pessoas de maneira contínua e
intensa. E, ao acrescentar valor às pessoas, as empresas
enriquecem seu próprio património, melhorando seus próprios
processos internos e incrementando qualidade e produtividade
às suas tarefas, aos seus produtos e serviços.
117
 Participação activa dos gerentes e suas equipes – os

conteúdos dos programas de treinamento e desenvolvimento
estão sendo cada vez mais decididos, planificados e
implementados pelos gerentes e pelas suas equipes.
 Imensa ligação com o negócio da empresa – os processos de
desenvolvimento de recursos humanos são planificados e
elaborados como parte integrante da planificação estratégica
da empresa e cada vez mais voltados para o negócio da
empresa.
 Aprimoramento pessoal como parte da melhoria da
qualidade de vida das pessoas – a qualidade de vida das
pessoas pode ser aumentada através da sua constante
capacitação e através do seu crescente desenvolvimento
profissional.
 Continua preparação da empresa e das pessoas para o futuro
e para o destino – o programa de treinamento e de
desenvolvimento de pessoal estão cada vez mais voltados para
o futuro e para o destino das pessoas e da empresa.
 Novas abordagens decorrentes da influência da tecnologia de
informação – o treinamento e desenvolvimento de pessoal
pode ser considerado como um subproduto das novas
tecnologias de comunicação e informação.
 Adequação das práticas de treinamento às diferenças
individuais das pessoas – os processos de desenvolvimento de
recursos humanos levam em conta as diferentes características
das pessoas e se adequando gradativamente a elas
4 – O desenvolvimento organizacional
O desenvolvimento das pessoas implica o desenvolvimento

organizacional.
Para Chiavenato (2009), o conceito de desenvolvimento organizacional

(DO) está ligado aos conceitos de mudança e capacidade adaptativa da
organização à mudança.
Neste contexto, podemos afirmar que o DO é uma resposta às

mudanças do ambiente ou implica mudanças na própria organização.
Para o mesmo autor, existem quatro tipos de mudanças
 Mudanças estruturais – que afectam a estrutura
organizacional, os órgãos, as redes de informações internas e
externas, os níveis hierárquicos.
 Mudança na tecnologia – que afectam máquinas,
equipamentos, equipamentos, instalações, processos.
 Mudanças nos produtos ou serviços – que afectam os
resultados ou as saídas da organização.
118
 Mudanças culturais – que afectam as pessoas em seus

comportamentos, atitudes, expectativas e necessidades.
O desenvolvimento organizacional pode ser entendido como um

esforço integrado de mudança planificada que envolve a organização
como uma totalidade. Desenvolvimento organizacional é um
programa educacional de longo prazo, orientado no sentido de
melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação de
uma organização mediante uma administração mais colaborativa e
efectiva da cultura dessa organização.
Qualquer esforço no sentido de DO envolve três elementos essenciais:

 A orientação para o longo prazo;
 A orientação para e eficácia global da organização total e não
simplesmente de parte dela;
 Os passos de diagnósticos e de intervenção desenvolvidos
conjuntamente entre os gerentes de linha e o consulto.
A definição do DO pressupõe as seguintes características:

 Focalização sobre a organização toda - o DO envolve a
organização como um todo;
 Orientação sistémica – o DO está voltado para as interacções
entre as várias partes da organização, que se afectam
reciprocamente;
 Soluções de problemas – o DO enfatiza a solução de
problemas e não apenas os discute teoricamente;
 Aprendizagem experiencial – os participantes aprendem pela
experiência no ambiente de treinamento;
 Processos de grupo – o DO repousa sobre processos grupais,
como discussões em grupo, confrontações, conflitos
intergrupais e procedimentos para cooperação;
 Intensa retroacção – o DO procura proporcionar retroacção
aos participantes para que eles tenham dados concretos que
fundamentem suas decisões.
 Orientação contingencial – o DO não segue um procedimento
rígido e imutável, pelo contrário, é situacional e orientado para
contingências.
 Desenvolvimento de equipes - o objectivo geral do DO é
construir equipes de trabalho dentro da organização.
 Agente de mudança – o DO utiliza um ou mais agentes de
mudança, que são pessoas que desempenham o papel de
estimular e coordenar a mudança dentro de um grupo ou
dentro da organização.
119
Sumário
Aprendizagem é o processo pelo qual as pessoas adquirem
de suas vidas. Vários factores podem influenciar a aprendizagem dos
indivíduos, na organização, tais como o efeito, a intensidade, a
recentidade, a frequência e complexidade crescente.
A aprendizagem possibilita o desenvolvimento das pessoas, as quais

saem duma situação de precariedade para uma situação de
sofisticação.
O desenvolvimento das pessoas implica o desenvolvimento da

organização em que se encontra, entendido como um esforço
integrado de mudança planificada que envolve a organização como
uma totalidade.
Exercícios de autoavaliação.
1. Defina o conceito de aprendizagem.
Resposta: Aprendizagem é o processo pelo qual as pessoas adquirem
de suas vidas. O aprendizado acontece quando ocorrer mudança de
comportamento da pessoa em resposta à uma nova experiência
2. Indique os princípios que regem o processo de aprendizagem.
Resposta:
 A aprendizagem obedece à lei do efeito
 A aprendizagem obedece à lei da intensidade
 A aprendizagem obedece à lei da frequência
 A aprendizagem obedece à lei da recentidade
 A aprendizagem obedece à lei da complexidade crescente
3. Explique dois desses princípios, à sua escolha.
Resposta:
 A aprendizagem obedece à lei do efeito – a pessoa tende a
manter um comportamento que ou que produza algum efeito
e tende a descontinuar um comportamento que não lhe traz
nenhuma recompensa.
 A aprendizagem obedece à lei da intensidade – a intensidade
dos exercícios e das práticas determina a aprendizagem. Se os
exercícios treinos e práticas forem intensos, a aprendizagem
tende a ser mais rápida e efectiva.
4. O que é desenvolvimento organizacional?
Resposta: Desenvolvimento organizacional é um programa
educacional de longo prazo, orientado no sentido de melhorar os
processos de resolução de problemas e de renovação de uma
organização mediante uma administração mais colaborativa e efectiva
da cultura dessa organização.
120
5. Quais são os elementos envolvidos no Desenvolvimento

Organizacional?
Resposta: Qualquer esforço no sentido de DO envolve três elementos
essenciais:
 A orientação para o longo prazo;
 A orientação para e eficácia global da organização total e não
simplesmente de parte dela;
 Os passos de diagnósticos e de intervenção desenvolvidos
conjuntamente entre os gerentes de linha e o consulto.
1. Discuta o conceito de aprendizagem.
2. Explique a lei da frequência da aprendizagem.
3. O que significa que aprendizagem obedece à lei da recentidade?
4. Aponte as principais características do Desenvolvimento
Organizacional.
5. O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta às mudanças
do ambiente ou implica mudanças na própria organização. Aponte
os tipos de mudanças que se podem operar numa dada
organização.
Exercícios do Tema
1. Diferencie treinamento da formação profissional.
2. Discuta os conteúdos envolvidos no processo de treinamento e as
principais mudanças que se esperam.
3. Quais são etapas do treinamento.
4. Explique o que se faz em cada uma dessas etapas
5. Discuta oi conceito de desenvolvimento profissional
6. Explique a lei da frequência da aprendizagem.
7. O que significa que aprendizagem obedece à lei da recentidade?
8. Aponte as principais características do Desenvolvimento
Organizacional.
9. O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta às mudanças
do ambiente ou implica mudanças na própria organização. Aponte
os tipos de mudanças que se podem operar numa dada
organização.
121
TEMA 9. SISTEMA INTEGRADO DE SAÚDE, HIGIENE E SEGURANÇA NO

TRABALHO
UNIDADE Temática 9.1. Introdução. Conceitos de higiene, saúde e
segurança no trabalho.
UNIDADE Temática 9.2. Os factores de acidente de trabalho
UNIDADE Temática 9.3. Exercícios
UNIDADE Temática 9.1. Introdução. Conceitos de Higiene,

Saúde e Segurança no Trabalho
Introdução
Em decorrência do trabalho, e mesmo antes do seu início, podem
surgir situações indesejáveis, que podem perigar a saúde e a
segurança dos trabalhadores.
Com esta unidade, pretende-se dotar os estudantes de conhecimentos

sobre a higiene, saúde e segurança no trabalho.
 Definir os conceitos de higiene, saúde e segurança no trabalho

 Identificar os diferentes factores que podem constituir risco
Objectivos para a higiene, saúde, segurança, acidente de trabalho e
doenças profissionais.
 Descrever os diferentes factores de acidentes de trabalho.
1. Abordagem conceitual de higiene, saúde, segurança no

trabalho
Segundo Gonçalves et all (s/d), a Segurança, Higiene e Saúde do

Trabalho (SHST) são fundamentais para o sucesso empresarial,
contribuindo para a redução do absentismo e da sinistralidade e para
o aumento da produtividade e da competitividade.
Os autores reconhecem que desenvolver programas de segurança e

higiene no trabalho implica, um conhecimento técnico e uma
disponibilidade de tempo que não é compatível com a ocupação e
preocupação dos empresários. Sendo assim, interessa que os Gestores
de Recursos Humanos das diferentes organizacionais, possuam a
informação essencial sobre Segurança Higiene e Saúde no trabalho no
sentido de poderem acumular experiência e conhecimento, a fim de
propor melhorias das condições de trabalho, do bem-estar de todos e
para aumento da produtividade dessas mesmas organizações.
122
Para uma melhor contextualização, vamos começar por trazer para a

reflexão, alguns conceitos básicos
A higiene do trabalho perspectiva combater, de um ponto de vista

não médico, as doenças profissionais, identificando os factores que
possam afectar o ambiente do trabalho e o trabalhador, visando
eliminar ou reduzir os riscos profissionais, entendidos como condições
inseguras de trabalho que podem afectar a saúde, segurança e bem-
estar do trabalhador.
A segurança do trabalho visa combater, também de um ponto de vista

não médico, os acidentes de trabalho, quer eliminando as condições
inseguras do ambiente, quer educando os trabalhadores a utilizarem
medidas preventivas.
As condições de segurança, higiene e saúde no trabalho constituem o

fundamento material de qualquer programa de prevenção de riscos
profissionais e contribuem, na empresa, para o aumento da
competitividade com diminuição da sinistralidade.
A higiene e a segurança são duas actividades que estão intimamente

relacionadas com o objectivo de garantir condições de trabalho
capazes de manter um nível de saúde dos colaboradores e
trabalhadores de uma Empresa.
Saúde pode ser definida como um estado de bem-estar físico, mental,

social e não somente a ausência de doença e enfermidade (O.M.S-
2004, apud Gonçalves et al).
Para Eggers e Goebel (s/d), a higiene e segurança do trabalho estão

relacionadas a um conjunto de leis, normas, procedimentos técnicos e
educacionais que visam à protecção de integridade física e mental do
trabalhador, preservando-o dos riscos à saúde, inerentes as tarefas do
cargo e ao ambiente onde são executadas. A higiene e segurança do
trabalho têm como objectivo a redução das perdas decorrentes dos
acidentes de trabalho, tanto do ponto de vista humano, como
financeiro da previsibilidade do comportamento da actividade
produtiva na empresa. Ela é responsável então pela preservação da
saúde do trabalhador através de um programa de prevenção de
acidentes e enfermidades ocupacionais, melhorando a qualidade de
vida e de trabalho do mesmo. Assim, segurança do trabalho é um
conjunto de medidas que visam minimizar os acidentes de trabalho,
bem como proteger a integridade e capacidade de trabalho do
trabalhador, pois na mesma estão embutidas estudos sobre a
prevenção e controle de riscos de acidentes de trabalho.
123
Acidente de Trabalho é o sinistro que se verifica no local e durante o

tempo do trabalho, desde que produza, directa ou indirectamente, no
trabalhador lesão corporal, perturbação funcional ou doença de que
resulte na morte ou redução na capacidade de trabalho ou de ganho.
Segundo a lei de trabalho de Moçambique, considera-se ainda
acidente de trabalho o que ocorra:
a) Na ida ou regresso do local de trabalho quando
utilizado meio de transporte fornecido pelo
empregador
b) Antes ou depois da prestação do trabalho, desde
que directamente relacionado com a preparação ou
termo desta prestação
c) Por ocasião da prestação do trabalho fora do local e
tempo de trabalho normal, por ordens do
empregador,
d) Na execução de serviços, ainda que não
profissionais, prestados espontaneamente pelo
trabalhador ao empregador.
Doença profissional é toda a situação clínica que surja localizada ou

generalizada no organismo, de natureza tóxica ou biológica, que
resulte de actividade profissional e directamente relacionada com ela,
devidamente comprovada pela entidade de saúde competente. (Lei de
trabalho de Moçambique)
Por sua vez, Gonçalves et all (s/d) também distinguem doenças

profissionais de doenças de trabalho. Os autores, consideram doenças
profissionais como aquelas que são adquiridas na sequência do
exercício do trabalho em si. Exemplo um enfermeiro que contrai Sida
em pleno exercício da função. Doenças do trabalho são aquelas
decorrentes das condições especiais em que o trabalho é realizado.
Exemplo um trabalhador que perde audição em virtude do ruído no
local de trabalho.
Os autores referem ainda que as doenças profissionais e de trabalho

podem ser consideradas como acidentes do trabalho. Por exemplo se
o trabalhador contrair uma doença ou lesão por contaminação
acidental, no exercício de sua actividade, aí temos um caso equiparado
a um acidente de trabalho.
124
2. Os factores de riscos profissionais
Segundo Sousa et al (2005), os principais factores de riscos

profissionais aos quais os trabalhadores se encontram expostos, no
desenrolar das suas actividades de trabalho, são os seguintes:
 Riscos associados a agentes físicos;
 Riscos associados a agentes químicos;
 Riscos associados a agentes biológicos;
 Riscos associados a equipamentos;
 Riscos associados a movimentação de cargas;
 Riscos específicos (eléctricos, incêndio e explosão);
 Riscos ergonómicos;
O quadro que se segue, apresenta, em resumo a caracterização de
cada tipo de riscos, as lesões que podem causar no trabalhador e as
medidas de prevenção.
Quadro 1. Tipos de riscos profissionais

125
N° de Tipos de Caracterização Algumas Medidas de

Ordem riscos doenças que prevenção
podem
provocar
01 Físicos Relacionam-se às Surdez, Formação e

condições físicas do diminuição da informação dos
ambiente de trabalho. circulação trabalhos,
Subdividem-se em sanguínea, vigilância
quatro grandes áreas: danos na médica
ruído, vibrações, epiderme, periódica
ambiente térmico e dores de sinalização,
radiações ionizantes coluna, limitação de
perturbações acesso às zonas
musculares e afectadas,
neurológica, diminuição do
transpiração, tempo
mal-estar, exposição e uso
tontura e de equipamento
desmaios, de protecção
esgotamentos, individual,
congelamento implementação
de tecidos, de sistemas de
anemias, ventilação,
leucemias e dieta apropriada
morte
02 Químicos Relacionados à Anemias, Formação e

poluição do ar queimaduras, informação dos
atmosférico no local úlceras e trabalhos,
de trabalho. Podem perturbações vigilância
ser sólidos (fumos, da pele médica
aerossóis, poeiras de periódica
origem mineral, sinalização,
animal e vegetal), limitação de
líquidos (tintas, acesso às zonas
esmaltes, vernizes) e afectadas,
gasosos (gás de diminuição do
petróleo liquefeito tempo
exposição e uso
de equipamento
de protecção
individual e
colectiva
03 Biológicos Relacionam-se com a Infecções Formação e

presença no intestinais, informação,
ambiente de trabalho infecções das limpeza
de trabalho de vias rigorosa,
microrganismos respiratórias, destruição
como vírus, baterias, hepatite, destes agentes
fungos, parasitas, meningite, sida por elevação de
germes, etc. São temperatura,
mais presentes nos ventilação
hospitais, adequada,
126
laboratórios de controle
análises clínicas, médico,
recolha de lixo, sinalização
tratamento de
líquidos
04 Associados a Relacionam-se com Electrocussão, Formação e

equipamentos o uso dos próprios queimaduras, informação dos
equipamentos de esmagamento, trabalhadores,
trabalho, tais como entalamento, vigilância
máquinas, corte, perda de médica
ferramentas e outros. visão, perda de periódica
audição sinalização de
segurança,
adoptar
sistemas de
comandos
seguros, uso de
equipamento de
protecção
individual e
colectiva
05 Associados à Relacionam-se com Entorses, Formação e

movimentação o contacto dos esmagamento, informação dos
de cargas trabalhadores com os corte, colisão e trabalhos,
mais diversos tipos capotamento vigilância
de cargas e a maneira médica
como estes as periódica
movimentam. A sinalização,
movimentação de limitação de
cargas pode ser acesso às zonas
manual ou mecánico afectadas,
planificar
correctamente
as operações de
cargas,
manutenção
periódica dos
equipamentos
utilizados para
a elevação de
cargas, uso de
equipamento de
protecção
individual e
colectiva.
06 Específicos Fazem parte do dia- Tetanização, Formação e

a-dia de todos, nas paragem informação, uso
mais simples tarefas respiratória, de equipamento
e podem ser queimaduras, de protecção
eléctricos, incêndio lesões individual e
ou explosão. cardíacas, colectiva,
lesões concepção
127
cerebrais, adequada das
asfixiamento, instalações,
esmagamento, sinalização
corte.
07 Ergonómicos Relacionam-se com Paralisias, Formação e

as posturas tendinites, informação,
adoptadas, o esforço lombalgia, e adopção de
físico, movimentos lesões do posturas
repetitivos e menisco adequadas,
actividades rotatividade das
monótonas tarefas
repetitivas,
gestão do
tempo de
trabalho
Fonte: Adaptado de Sousa et al (2005

128
Sumário
As questões de Segurança, Higiene e Saúde do Trabalho (SHST) são
fundamentais para o sucesso empresarial, contribuindo para a
redução do absentismo e da sinistralidade e para o aumento da
produtividade e da competitividade.
A higiene do trabalho perspectiva combater, de um ponto de vista não

médico, as doenças profissionais, identificando os factores que
possam afectar o ambiente do trabalho e o trabalhador, visando
eliminar ou reduzir os riscos profissionais, entendidos como condições
inseguras de trabalho que podem afectar a saúde, segurança e bem-
estar do trabalhador.
A segurança do trabalho visa combater, também de um ponto de vista

não médico, os acidentes de trabalho, quer eliminando as condições
inseguras do ambiente, quer educando os trabalhadores a utilizarem
medidas preventivas.
Saúde é um estado de bem-estar físico, mental, social e não somente a

ausência de doença e enfermidade.
Os principais factores de riscos profissionais aos quais os

trabalhadores se encontram expostos estão relacionados com os
agentes físicos, químicos, biológicos, movimentação de cargas,
ergonómico, entre outros.
1. Defina os seguintes conceitos: higiene no trabalho, segurança no
trabalho e saúde.
Resposta:
A higiene do trabalho é o conjunto de leis, normas e procedimentos
que perspectiva combater, de um ponto de vista não médico, as
doenças profissionais, identificando os factores que possam afectar o
ambiente do trabalho e o trabalhador, visando eliminar ou reduzir os
riscos profissionais, entendidos como condições inseguras de trabalho
que podem afectar a saúde, segurança e bem-estar do trabalhador.
A segurança do trabalho é o conjunto de leis, normas e procedimentos
que visa combater, também de um ponto de vista não médico, os
acidentes de trabalho, quer eliminando as condições inseguras do
ambiente, quer educando os trabalhadores a utilizarem medidas
preventivas.
2. Qual é o principal objectivo dos programas de higiene e segurança
no trabalho?
Resposta: eliminar ou reduzir os riscos profissionais, entendidos como
condições inseguras de trabalho que podem afectar a saúde,
segurança e bem-estar do trabalhador.
129
3. Aponte, pelo menos, três principais riscos que os trabalhadores

podem estar expostos no local de trabalho.
Resposta: físicos, químicos e biológicos
4. Caracterize, pelo menos, 2 desses riscos.
Resposta: Os riscos físicos relacionam-se às condições físicas do
ambiente de trabalho. Subdividem-se em quatro grandes áreas: ruído,
vibrações, ambiente térmico e radiações ionizantes. Os riscos químicos
estão relacionados à poluição do ar atmosférico no local de trabalho.
Podem ser sólidos (fumos, aerossóis, poeiras de origem mineral,
animal e vegetal), líquidos (tintas, esmaltes, vernizes) e gasosos (gás
de petróleo liquefeito).
5. Indique algumas medidas de prevenção dos riscos indicadas no
número anterior
Resposta: Formação e informação dos trabalhos, vigilância médica
periódica, sinalização, limitação de acesso às zonas afectadas,
diminuição do tempo exposição, uso de equipamento de protecção
individual, implementação de sistemas de ventilação, dieta
apropriada.
1. As medidas de SHST têm em vista combater acidentes de
trabalho e doença profissionais. Diferencie acidente de
trabalho de doença profissional.
2. Defina o conceito de saúde segundo a OMS.
3. Quais são os principais factores de riscos profissionais aos
quais os trabalhadores se encontram expostos, no desenrolar
das suas actividades de trabalho?
4. Discuta os riscos associados a movimentação de carga, as
lesões que podem causar e medidas de precaução.
5. Os riscos específicos envolvem os riscos eléctricos, incêndios e
explosões. Discuta cada um deles e explicite como evitá-los.
130
UNIDADE Temática 9.2. Os Factores de acidente de

trabalho
Introdução
Caro estudante, com esta unidade, pretende-se dota-lo de
conhecimentos sobre os principais factores de acidente de trabalho.
 Identificar os diferentes factores de acidente de trabalho

 Explicar os diferentes factores de acidente de trabalho
Objectivos  Discutir a teoria de Dominó na análise das causas de acidentes
de trabalho.
1. Os Factores de Acidentes de Trabalho

No entendimento de Gonçalves et all (s/d) um acidente de trabalho
pode ser classificado em função das situações que resultam após a sua
ocorrência, com relação ao trabalho:
 Acidente sem afastamento. O trabalhador sinistrado se
ausenta da empresa apenas por algumas horas, após a sua
ocorrência e retorna ao trabalho em seguida. Por exemplo
quando o acidente resulta num pequeno corte no dedo do
trabalhador.
 Acidente com afastamento por incapacidade temporária.
Trata-se de um acidente que resulta a perda da capacidade
para o trabalho por um período limitado de tempo (dias ou
meses), após o qual o trabalhador retorna às suas actividades
normais.
 Acidente com afastamento por incapacidade parcial e
permanente - é o acidente que resulta na diminuição, por toda
vida, da capacidade física para o trabalho. É o que acontece,
por exemplo, quando ocorre a perda de um dedo ou de uma
vista. O trabalhador retorna ao trabalho com uma capacidade
física reduzida.
 Acidente com afastamento por incapacidade total e
permanente - é o acidente que resulta na invalidez incurável
para o trabalho. Neste ultimo caso, o trabalhador não reúne
condições para trabalhar. Nos casos extremos, o acidente
resulta na morte do trabalhador.
Os autores realçam que apesar de o tratamento sobre a Higiene e

Segurança merecer um cuidado e atenção especiais por parte das
empresas, é possível identificar um conjunto de factores relacionados
131
com a negligência ou desatenção por regras elementares e que

potenciam a possibilidade de acidentes de trabalho e de doenças
profissionais, havendo a destacar os seguintes casos:
Acidentes devido a condições perigosas

Neste caso os acidentes relacionam-se com a negligência ou
desatenção da entidade patronal e envolvem:
 Máquinas e ferramentas;
 Condições de organização (layout mal feito, armazenamento
perigoso, falta de Equipamento de Protecção Individual -
E.P.I.);
 Condições de ambiente físico (iluminação, calor, frio, poeiras,
ruído).
Acidentes devido a acções perigosas

Esses acidentes relacionam – se com a negligência ou desatenção do
trabalhador e envolvem:
 Falta de cumprimento de ordens (não usar E.P.I.);
 Natureza do trabalho (erros do trabalhador na
armazenagem);
 Métodos de trabalho (trabalhar a ritmo anormal,
distracções, brincadeiras).
2 Teoria sobre as causas de acidentes
Gonçalves et all (s/d), recorrem a teoria «efeito do dominó» para

explicar os principais factores de acidentes de trabalho. Para estes
autores, um acidente laboral pode muitas vezes ser comparado com o
que acontece quando enfileiramos pedras de um dominó e depois
damos um empurrãozinho numa delas. Em resultado, as pedras
acabam por se derrubarem umas as outras, até que a última pedra
caia por terra.
Neste contexto, quando um acidente ocorre, podem ser conjugados

cinco factores que mutuamente se complementam: ambiente social,
causa pessoal, causa mecânica, acidente e lesão. A figura 1 ilustra o
efeito dominó.
Figura 1 . Efeito dominó

132
Fonte: Gonçalves et all (s/d, p. 6)
O Ambiente Social do trabalhador relaciona-se com dois factores

principais, a saber: Hereditariedade e Influência Social. As
características físicas e psicológicas do indivíduo são determinadas
pela hereditariedade transmitida pelos pais. Por outro lado o
comportamento de cada um é muitas vezes influenciado pelo
ambiente social em que cada um vive.
A causa pessoal está relacionada com o conjunto de conhecimentos e

habilidades que cada um possui para desempenhar uma tarefa num
dado momento. A probabilidade de envolvimento em acidentes
aumenta quando as condições psicológicas não são as melhores
(depressão), ou quando não existe preparação e treino suficiente.
A causa mecânica diz respeito às falhas materiais existentes no

ambiente de trabalho. Quando o equipamento não apresenta
protecção para o trabalhador, quando a iluminação do ambiente de
trabalho é deficiente ou quando não há boa manutenção do
equipamento, os riscos de acidente aumentam consideravelmente.
Finalmente, quando um ou mais dos factores anteriores se

manifestam, pode ocorrer o acidente que pode provocar ou não lesão
no trabalhador.
Gonçalves et all estabelecem uma relação entre as condições de

segurança, higiene e saúde no trabalho com a produtividade e a
qualidade. No entendimento desses autores, para além dos custos
directos que resultam de qualquer acidente de trabalho há também a
considerar os custos indirectos que são tão importantes quanto os
primeiros. Estes custos resultam, entre outros, dos seguintes factores:
 Perda de horas de trabalho pela vítima;
 Perda de horas de trabalho pelas testemunhas e responsáveis;
 Perda de horas de trabalho pelas pessoas encarregadas dos
inquéritos;
 Interrupções da produção;
 Danos materiais;
 Atraso na execução do trabalho;
 Custos inerentes às acções legais eventuais;
 Redução do rendimento durante a substituição.
133
Os autores enfatizam que existem muitos casos em que é possível

aumentar a produtividade simplesmente com a melhoria das
condições de trabalho. Todavia a Gestão da maior parte das Empresas
não explora suficientemente a melhoria das condições de higiene e a
segurança do trabalho nem mesmo a ergonomia dos postos de
trabalho como forma de aumentar a sua Produtividade e a Qualidade
da seus Serviços e Produtos.
Sumário
Um acidente de trabalho pode ser classificado em função das
situações que resultam após a sua ocorrência, com relação ao
trabalho, em: acidente sem afastamento, acidente com afastamento
por incapacidade temporária, acidente com afastamento por
incapacidade parcial e permanente e acidente com afastamento por
incapacidade total e permanente.
Quando um acidente ocorre, podem ser conjugados cinco factores que

mutuamente se complementam: ambiente social, causa pessoal, causa
mecânica, acidente e lesão.
Há uma relação entre as condições de segurança, higiene e saúde no

trabalho com a produtividade e a qualidade, pois para além dos custos
directos que resultam de qualquer acidente de trabalho há também a
considerar os custos indirectos que são tão importantes quanto os
primeiros.
Neste contexto, existem muitos casos em que é possível aumentar a

produtividade simplesmente com a melhoria das condições de
trabalho. Todavia a Gestão da maior parte das Empresas não explora
suficientemente a melhoria das condições de higiene e a segurança do
trabalho nem mesmo a ergonomia dos postos de trabalho como forma
de aumentar a sua Produtividade e a Qualidade da seus Serviços e
Produtos.
1. Classifique os acidentes de trabalho em função das situações que
resultam após a sua ocorrência, com relação ao trabalho
Resposta: Acidente sem afastamento, Acidente com afastamento por
incapacidade temporária, Acidente com afastamento por incapacidade
parcial e permanente, Acidente com afastamento por incapacidade
total e permanente.
2. Discuta o acidente sem afastamento.
Resposta: Acidente sem afastamento - o trabalhador sinistrado se
ausenta da empresa apenas por algumas horas, após a sua ocorrência
e retorna ao trabalho em seguida. Por exemplo quando o acidente
134
resulta num pequeno corte no dedo do trabalhador.

3. Caracterize o acidente com afastamento por incapacidade parcial e
permanente
Resposta: é o acidente que resulta a diminuição, por toda vida, da
capacidade física para o trabalho. É o que acontece, por exemplo,
quando ocorre a perda de um dedo ou de uma vista. O trabalhador
retorna ao trabalho com uma capacidade física reduzida.
4. Os acidentes de trabalho podem ocorrer devido à condições
perigosas ou à acções perigosas.
a) Caracterize sucintamente as condições perigosas.
Resposta: Neste caso os acidentes relacionam-se com a negligência ou
desatenção da entidade patronal e envolvem:
 Máquinas e ferramentas;
 Condições de organização (layout mal feito, armazenamento
perigoso, falta de Equipamento de Protecção Individual -
E.P.I.);
 Condições de ambiente físico (iluminação, calor, frio, poeiras,
ruído).
b) Dê exemplos de acções perigosas.
Resposta: Falta de cumprimento de ordens (não usar E.P.I.); natureza
do trabalho (erros do trabalhador na armazenagem) ou métodos de
trabalho (trabalhar a ritmo anormal, distracções, brincadeiras).
1. Explique a diferença entre acidente com afastamento por
incapacidade parcial e permanente e acidente com
afastamento por incapacidade total e permanente.
2. Em que consiste a teoria de dominó?
3. Fale dos factores relacionados com os acidentes por condições
perigosas.
4. Explique as acções perigosas que podem levar a um acidente
de trabalho
5. Qualquer acidente de trabalho acarreta custos directos e
indirectos. Indique os factores relacionados com os custos
indirecto.,
Exercícios do Tema
1. As medidas de SHST têm em vista combater acidentes de

trabalho e doença profissionais. Diferencie acidente de
trabalho de doença profissional.
2. Defina o conceito de saúde segundo a OMS.
3. Quais são os principais factores de riscos profissionais aos
quais os trabalhadores se encontram expostos, no desenrolar
135
das suas actividades de trabalho?

4. Discuta os riscos associados a movimentação de carga, as
lesões que podem causar e medidas de precaução.
5. Os riscos específicos envolvem os riscos eléctricos, incêndios e
explosões. Discuta cada um deles e explicite como evitá-los.
6. Explique a teoria de Domino sobre a determinação das causas
de acidente.
7. Discuta a relação entre as condições de segurança, higiene e
saúde no trabalho com a produtividade e a qualidade,
8. Explique a diferença entre acidente com afastamento por
incapacidade parcial e permanente e acidente com
afastamento por incapacidade total e permanente.
9. Em que consiste a teoria de dominó?
10. Fale dos factores relacionados com os acidentes por condições
perigosas.
11. Explique as acções perigosas que podem levar a um acidente
de trabalho
12. Qualquer acidente de trabalho acarreta custos directos e
indirectos. Indique os factores relacionados com os custos
indirecto.,
136
TEMA 10. PAPÉIS TRADICIONAIS E MODERNOS DOS DEPARTAMENTOS/GABINETES DE

RECURSOS HUMANOS.
UNIDADE Temática 10.1 As diferentes abordagens sobre a
ARH
UNIDADE Temática 10.2 A função do órgão da ARH
UNIDADE 10.3 Exercicios
UNIDADE Temática 10.1 As diferentes abordagens sobre a

ARH
Introdução
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos sobre as
diferentes abordagens sobre a Administração de Recursos Humanos
 Identificar as diferentes abordagens sobre a ARH.

 Explicar a abordagem funcionalista
Objectivos  Caracterizar a abordagem estratégica
 Discutir a abordagem política da ARH
1. As diferentes abordagens sobre a ARH
Segundo Davel e Vergara (2007), a Gestão de Recursos Humanos é

tradicionalmente conhecida por Administração de Recursos Humanos
(ARH). Como um campo teórico e de prática social, a ARH surge na
década de 70 e funda-se nas tradições da psicologia industrial, das
teorias organizacionais, da abordagem sociotécnica, da dinâmica de
grupos entre outras. Ela inspira-se dos modelos do behaviorismo
organizacional anglo-saxónico e da psicologia comportamentalista
americana com expectativas de encontrar formas de administrar o
capital humano nas empresas, visando a maximização dos benefícios
económicos advindos do alinhamento entre o potencial dos
empregados e os objectivos empresariais.
Os primeiros escritórios ou serviços de pessoal apareceram na

segunda metade do século XIX, primeiramente nos bancos e mais
tarde na indústria. Após 1947 constata-se uma generalização da
função de pessoal como um prolongamento dos trabalhos realizados
por Elton Mayo, a partir de 1927, nos Estados Unidos. Entre 1960 e
1970 desenvolvem-se as técnicas de
137
descrição e análise de cargos, enriquecimento das tarefas e a gestão

participativa por objectivos. A partir dos fins da década de 70, a ARH
deixa de considerar pessoas unicamente como factores de custo, para
vê-las como recursos à disposição da empresa.
Entre as transformações que a ARH tem passado durante as últimas

décadas, destacam-se três abordagens dominantes: (1) a funcionalista,
(2) a estratégica e (3) a política.
1.1. A abordagem funcionalista da ARH
A abordagem funcionalista da ARH sintetiza todo o desenvolvimento

do campo teórico em ARH que, historicamente, construiu-se em torno
de técnicas, procedimentos e ferramentas. Ela adopta um tipo de
intervenção baseada (a) nas tarefas funcionais de selecção,
treinamento, remuneração e avaliação da performance e (b) nos
objectivos de análise do ambiente, planificação das necessidades dos
RH, avaliação do comportamento, melhoria das condições de trabalho
e estabelecimento e manutenção de relações de trabalho. As
expectativas são de que esse tipo de abordagem fornecerá à empresa
funcionários estáveis, satisfeitos, motivados e produtivos. Através de
pesquisas, procura-se mostrar como os sistemas de RH podem
provocar e reforçar nas pessoas uma série de comportamentos, tais
como: criatividade, inovação, orientação ao longo prazo, cooperação,
confiança e capacidade de assumir riscos.
Este tipo de abordagem funda-se no postulado de que existe uma

convergência dos interesses e das finalidades das pessoas, das
organizações e das sociedades. Dentro deste ponto de vista, a ARH é
constituída de um conjunto de actividades, supondo que os resultados
desejados pela organização podem ser obtidos por meio de uma acção
voluntária e programada em termos das funções de atrair, seleccionar,
reter, incentivar, treinar, avaliar e remunerar pessoas e que o sucesso
da empresa acarreta o bem-estar individual e social.
Para esta abordagem, toda e qualquer mudança é percebida como

fruto de decisões adequadamente estruturadas do Departamento de
RH, em função: (a) da posse da totalidade de informações, (b) do
poder de afirmar suas preferências nas margens de manobras
existentes e (c) do poder de implantar as soluções planificadas. O
elemento-chave desse processo de intervenção é, a ARH ao serviço da
direcção da empresa.
138
1.2. A abordagem estratégica da ARH

No fim da década de 70 e início da de 80, a ARH é influenciada pela
abordagem estratégica e pelas forças do ambiente, da competição
internacional e nacional. Alinham-se as funções tradicionais da ARH
aos objectivos estratégicos da empresa, diante das imposições do
mercado, com a finalidade de favorecer a flexibilidade e a
adaptabilidade das pessoas às mudanças organizacionais e ambientais.
Davel e Vergara (2007) apresentam quatro traços como associados à
Administração Estratégica de Recursos Humanos (AERH). São eles: (1)
a integração das políticas de pessoal com a planificação estratégica da
organização; (2) o locus da responsabilidade não é mais situado no
âmbito dos gerentes de pessoal mas, sim, nos gerentes de linha; (c) o
foco de actuação muda das relações ARH-sindicato para ARH-
empregados e, nesses termos, muda de um âmbito colectivista para
outro individualista; e (4) o comprometimento e o exercício da
iniciativa são exaltados em contexto no qual chefes e supervisores
desempenham o papel de facilitadores e de coaches.
O desenvolvimento teórico nessa área inclui conjunto de habilidades e

comportamentos dos recursos humanos que têm repercussões
imediatas nos resultados ligados à performance e à satisfação das
pessoas. As repercussões mais relevantes da AERH estão ligadas à
linguagem e aos significados que os empregados e gestores conferem
a sua organização, a eles mesmos e a seu trabalho.
Neste tipo de abordagem, os factores que mais têm chamado atenção

dos gestores de pessoal são as forças da competitividade mundial, das
mudanças no mercado de trabalho, da ética empresarial e das
mudanças ambientais. Aparecem também as questões ligadas aos
aspectos internacionais da ARH, tais como a adaptabilidade da ARH a
outra cultura, os diferentes aspectos legais e económicos, os
diferentes estilos de aprendizado e de respostas decorrentes das
diferenças socioculturais.
1.3. A abordagem política da ARH

Segundo Davel e Vergara (2007), a abordagem política considera as
zonas de convergência entre indivíduo e organização e suas dimensões
políticas, como também as divergências entre os interesses das
pessoas. Ela considera as questões sociais, organizacionais e
individuais como potencialmente conflituosas, devendo a ARH arbitrar
e integrar os interesses desses níveis diferentes. Nesta ordem de
ideias, esta abordagem é também conhecida como “modelo da
arbitragem administrativa”, no qual a acção gerencial é,
prioritariamente, de arbitragem racional e ética entre a ARH e as
pessoas, por intermédio de decisões relacionadas à partilha de poder
e ao design organizacional.
139
De forma geral, a abordagem política tende a considerar as diversas

formas pelas quais tácticas e políticas de influência afectam os
processos de selecção, os de avaliação de performance e o sucesso na
carreira profissional.
2. As principais críticas emergentes e a abertura para outras

perspectivas
A exaltação da ARH na busca e implementação de modelos e técnicas

durante a década de 80 foi questionada na de 90. Entre os diferentes
tipos de críticas à ARH, a principal é a visão das pessoas como custos e
o tratamento a elas como recursos. O carácter normativo de modelos
e técnicas e a preocupação pela eficácia, pelo desempenho, pela
produtividade, pelo rendimento a curto prazo ressaltam um tipo de
tratamento aos seres humanos desprovido de conteúdo ético,
filosófico e auto-reflexivo. Tudo indica que o campo do
comportamento organizacional e da gestão de pessoas parece ter
desenvolvido negligenciando os conhecimentos das ciências humanas
básicas.
As críticas referem-se, ainda, à incerteza, à ambiguidade, à variação e

às contradições inerentes às funções actuais da gestão de pessoas.
Essas contradições são claramente identificadas nas práticas
quotidianas que demandam das pessoas, simultaneamente, atitudes
individualistas, empregabilidade, flexibilidade, adaptabilidade e,
também, atitudes colectivistas para trabalhar em equipa,
comprometimento, adesão a uma cultura forte e a qualidade. Assim,
segundo esses críticos, encontra-se uma incoerência considerável
entre a retórica da gestão de pessoas e a realidade de suas práticas.
Os críticos à ARH justificam tal contradição, argumentando o seguinte:

(1) As políticas de mudança frequentemente implantadas pelas
organizações resultaram mais em comportamentos de obediência,
conformidade e dissimulação do que em mudanças de valores que
sejam efectivamente profundas;
(2) As técnicas de gestão utilizadas para implantar, por exemplos
programas de qualidade total, geralmente, dizem-se fundadas nos
preceitos de empowerment, comprometimento e autonomia, mas, de
facto, os funcionários têm revelado que vivenciam situações nas quais
o controle é extremamente centralizado. Nesta ordem de
pensamento, a questão que se levanta é “como conciliar a lógica da
ARH que valoriza a participação, a cultura de empresa, o projecto
comum, a formação, com o imperativo da rentabilidade financeira a
curto prazo, sinónimo de flexibilidade, de redução de efectivos e de
custos”? e
140
(3) No discurso, os gestores continuam a evocar pessoas como

estratégicas, mas, nos factos, constata-se que eles são enquadrados
em um movimento permanente de racionalização de custos como, por
exemplo, redução de pessoal e busca desenfreada de flexibilidade por
meio de contratos de trabalho temporário e terciarização.
Esse conjunto de tensões conduz à necessidade de se rever a natureza

do trabalho nas organizações no mundo contemporâneo, o papel das
pessoas nas organizações e, portanto, a forma de gerí-las. Sete
mudanças consideráveis na natureza do trabalho que afectam a gestão
de pessoas são verificadas como se segue:
(1) As interacções entre trabalho e tecnologia;
(2) As mudanças na definição de cargos;
(3) A integração das novas categorias de trabalhadores;
(4) A importância crescente da aprendizagem contínua,
(5) O controlo do trabalho pelos consumidores,
(6) A transformação nas funções de liderança e supervisão; e
(7) A passagem de uma abordagem individual para uma abordagem
colectiva de trabalho em equipa. Em decorrência dessas mudanças, a
pessoa torna-se, indiscutivelmente, fonte primeira de performance.
E quanto mais os resultados organizacionais dependem das pessoas,

maiores serão as repercussões e responsabilidades dos gestores em
compreender a natureza humana em todas as suas dimensões, em
toda a sua complexidade.
Sumário
Administração de Recursos Humanos (ARH), como um campo teórico e
de prática social, surge na década de 70 e funda-se nas tradições da
psicologia industrial, das teorias organizacionais, da abordagem
sociotécnica, da dinâmica de grupos entre outras. Inspira-se dos
modelos do behaviorismo organizacional anglo-saxónico e da
psicologia comportamentalista americana com expectativas de
encontrar formas de administrar o capital humano nas empresas,
visando a maximização dos benefícios económicos advindos do
alinhamento entre o potencial dos empregados e os objectivos
empresariais. Entre as transformações que a ARH tem passado
durante as últimas décadas, destacam-se três abordagens dominantes:
(1) a funcionalista, (2) a estratégica e (3) a política.
A abordagem funcionalista da ARH assenta-se em torno de técnicas,
procedimentos e ferramentas e baseia-se nas tarefas funcionais de
selecção, treinamento, remuneração e avaliação da performance e nos
objectivos de análise do ambiente, planificação das necessidades dos
RH, avaliação do comportamento, melhoria das condições de trabalho
e estabelecimento e manutenção de relações de trabalho. A
abordagem estratégica alinha as funções tradicionais da ARH aos
141
objectivos estratégicos da empresa, diante das imposições do

mercado, com a finalidade de favorecer a flexibilidade e a
adaptabilidade das pessoas às mudanças organizacionais e ambientais.
A abordagem política considera as zonas de convergência entre
indivíduo e organização e suas dimensões políticas, como também as
divergências entre os interesses das pessoas. Ela considera as
questões sociais, organizacionais e individuais como potencialmente
conflituosas, devendo a ARH arbitrar e integrar os interesses desses
níveis diferentes. Nesta ordem de ideias, esta abordagem é também
conhecida como “modelo da arbitragem administrativa”.
1. Identifique as principais abordagens sobre a ARH
Resposta: aboradagem funcionalista, abordagem estratégica e
abordagem política.
2. Em que consiste a abordagem funcionalista?
Resposta: Esta abordagem considera que a intervenção da ARH é
baseada nas tarefas funcionais de selecção, treinamento,
remuneração e avaliação da performance e nos objectivos de
análise do ambiente, planificação das necessidades dos RH,
avaliação do comportamento, melhoria das condições de trabalho
e estabelecimento e manutenção de relações de trabalho.
3. Aponte algumas características básicas da abordagem estratégica
Resposta: Davel e Vergara (2007) apresentam quatro traços como
associados à Administração Estratégica de Recursos Humanos
(AERH). São eles: (1) a integração das políticas de pessoal com a
planificação estratégica da organização; (2) o locus da
responsabilidade não é mais situado no âmbito dos gerentes de
pessoal mas, sim, nos gerentes de linha; (c) o foco de actuação
muda das relações ARH-sindicato para ARH-empregados e, nesses
termos, muda de um âmbito colectivista para outro individualista;
e (4) o comprometimento e o exercício da iniciativa são exaltados
em contexto no qual chefes e supervisores desempenham o papel
de facilitadores e de coaches.
4. Discuta a abordagem política da ARH

Resposta: a abordagem política considera as zonas de convergência
entre indivíduo e organização e suas dimensões políticas, como
também as divergências entre os interesses das pessoas. Ela
considera as questões sociais, organizacionais e individuais como
potencialmente conflituosas, devendo a ARH arbitrar e integrar os
interesses desses níveis diferentes. Nesta ordem de ideias, esta
142
abordagem é também conhecida como “modelo da arbitragem

administrativa”, no qual a acção gerencial é, prioritariamente, de
arbitragem racional e ética entre a ARH e as pessoas, por
intermédio de decisões relacionadas à partilha de poder e ao
design organizacional.
5. Uma das críticas que se levanta em torno da ARH é o paradoxo entre

a teoria e a prática. Refira-se a pelo menos um desses paradoxos.
Resposta: pessoa como vantagem competitiva vs pessoa como
custo.
Exercícios de valiação
1. A abordagem funcionalista considera que qualquer mudança é
percebida como fruto de decisões adequadamente
estruturadas do Departamento de RH, em funçãoda posse da
totalidade de informações. Critique esta posição com base no
princípio de racionalidade limitada.
2. Discuta as principais criticas que se levantam em tornos dos
processos de gestão de pessoas hoje.
3. Aponte alguns exemplos práticos gestão estratégica de recursos
humanos, nas organizações, hoje.
4. A abordagem política é tida como modelo de arbitragem
administrativa. Justifica.
5. Discuta alguns exemplos de arbitragem o sector de recursos
humanos pode ser chamado a fazer hoje.
UNIDADE Temática 10.2 A Função do Órgão de

Administração de Recursos humanos
O órgão de Recursos Humanos, como sector da administração das

organizações, surge na segunda metade do século XIX, tendo tido a
sua evolução acelerada no início do século XX (década de 20). O
fortalecimento do movimento sindical, que surgiu como uma defesa
das situações negativas de ordem económica e social, provocadas pela
Revolução Industrial, auxiliou grandemente a institucionalização dos
órgãos de pessoal nas organizações. O factor humano no trabalho já
tinha de ser tratado com atenção específica.
143
A carência de mão-de-obra, provocada pela Primeira Guerra Mundial,

foi outro factor que contribuiu para o reforço dos órgãos de Recursos
Humanos.
As actividades iniciais desse novo órgão estavam voltadas para os

programas paternalistas de bem-estar social, numa tentativa de evitar
a hostilidade sindical. O controlo de pessoal, a administração salarial, o
recrutamento e o início das actividades de formação sistemática de
pessoal caracterizavam também este período inicial da Administração
de Recursos Humanos.
Os movimentos filosóficos dos anos 30 aliados aos primeiros trabalhos

de Sociologia do Trabalho, forneceram direccionamentos e subsídios
éticos e científicos para a evolução da ARH, sendo os trabalhos de
Elton Mayo um dos marcos iniciais dessa evolução.
Uma vez comprovadas a importância da área de recursos humanos e

as grandes possibilidades de desenvolvimento dos seus
conhecimentos e técnicas, que passariam a influenciar directamente
os resultados da organização, começa-se a valorização crescente da
área, especialmente nos países mais desenvolvidos económica e
culturalmente. A missão inicial do órgão de Recursos Humanos, que
era predominantemente servir de amortecedor das insatisfações de
pessoal, passa a ser encarada como actividade contribuidora para a
modernização constante das organizações como um todo.
No quadro da evolução da Administração de Recursos, mudou

também e continuamente o nome do órgão de Recursos Humanos. Da
Administração de Pessoal passou para Relações Industriais e agora
fala-se em Recursos Humanos. Dependendo dos países e mesmo do
nível de modernidade das organizações, ainda encontram-se, em
grande parte do mundo, as três denominações em uso.
A visualização do direccionando da actividade de Recursos Humanos

aponta para sua contribuição crescente da humanização das relações
de trabalho. Essa orientação humanista expressa-se no actual
movimento de Desenvolvimento Organizacional, que se propõe a
reformular os critérios tradicionais de planificação e controle e o estilo
autoritário de liderança, a fim de que no grupo de trabalho haja clima
suficientemente sadio para propiciar o desenvolvimento e a motivação
do pessoal, com impacto directo nos resultados da organização.
Qual é, então, a função do órgão da Administração de Recursos

Humanos?
Comecemos por distinguir entre a função de recursos Humanos e a
função de um órgão (Divisão, Vice-Presidência, Departamento, etc.) de
Recursos Humanos.
144
A Função de Recursos Humanos
A função de recursos Humanos constitui um dos agrupamentos de

acções de ampla função de gerenciar, administrar ou gerir. É, então,
uma função gerencial, como é, por exemplo, a função Financeira, a
função de Produção, etc. Um dos enfoques conceituais de gerência é
aquele que constitui o conjunto de acções que implicam direcção,
coordenação e controle de recursos, e entre eles, inevitavelmente,
encontram-se os Recursos Humanos. Todo o Gestor de Linha exerce
essa função que pode ser classificada como as actividades de atracção,
manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento do pessoal
de um grupo de trabalho.
A Função do Órgão de Recursos Humanos
As funções do órgão de Recursos Humanos são, basicamente, as acima

mencionadas, em nível mais profundo, acrescidas das relações com os
sindicatos, das pesquisas e análises dos mercados de RH e de
Trabalho, da assessoria e de agente de modernização tecnológica e
gerencial da empresa.
Na sua função de atracção, o órgão de Recursos Humanos, cuida das

acções de procura, localização, selecção inicial dos Recursos Humanos
na organização. Em linguagem técnica é o Recrutamento, a selecção e
o Treinamento Inicial do Pessoal.
Na função de manutenção, enquadram-se as acções de registo de

documentação do pessoal, administração salarial, programas de
higiene e segurança, controle de pessoal em geral (controle de ponto,
de férias, etc.).
A função de motivação, refere à soma de acções directas e indirectas

que buscam motivar o pessoal, como por exemplo, os programas de
Relações com o Pessoal.
Na função de Treinamento, busca-se a criação ou modificação do

comportamento dos indivíduos e grupos de trabalho.
A acção de Desenvolvimento, busca a determinação das carências

futuras de recursos humanos da organização e a avaliação do seu
património humano através de planos de carreira, movimentação e
preparação de pessoal para um desenvolvimento adequado aos
indivíduos e à organização.
145
Importante referir que a função do órgão de Recursos Humanos

evoluiu no tempo e no espaço, como se referiu anteriormente.
Para terminar esta discussão, aborda-se em seguida “os produtos”, ou
seja, “os resultados” da acção de um órgão de Administração de
Recursos Humanos.
Qualquer órgão da Administração de Recurso humanos produz ou

espera produzir um dos quatro tipos de produtos. São eles: assessoria
(ou aconselhamento), serviços, controlo e pesquisa. Dependendo do
tipo de actividade da organização, sua estrutura organizacional,
dimensão e nível de desempenho e amadurecimento da sua direcção
e, especialmente, de sua cultura, o órgão de Administração de
Recursos Humanos reflectirá, nas suas acções, suas predominâncias de
adopção em relação a este ou aquele tipo de produto.
Sumário
O órgão de Recursos Humanos, como sector da administração das
organizações, surge na segunda metade do século XIX, tendo tido a
sua evolução acelerada no início do século XX (década de 20). O
fortalecimento do movimento sindical, que surgiu como uma defesa
das situações negativas de ordem económica e social, provocadas pela
Revolução Industrial, auxiliou grandemente a institucionalização dos
órgãos de pessoal nas organizações. O factor humano no trabalho já
tinha de ser tratado com atenção específica. A carência de mão-de-
obra, provocada pela Primeira Guerra Mundial, foi outro factor que
contribuiu para o reforço dos órgãos de Recursos Humanos.
Entre as transformações que a ARH tem passado durante as últimas

décadas, destacam-se três abordagens dominantes: (1) a funcionalista,
(2) a estratégica e (3) a política.
As funções do órgão de Recursos Humanos são, basicamente as

gerenciais, mas em nível mais profundo, acrescidas das relações com
os sindicatos, das pesquisas e análises dos mercados de RH e de
Trabalho, da assessoria e de agente de modernização tecnológica e
gerencial da empresa.
Qualquer órgão da Administração de Recursos Humanos produz ou

espera produzir um dos quatro tipos de produtos. São eles: assessoria
(ou aconselhamento), serviços, controlo e pesquisa.
Exercícios de auto-avaliação
1. Aponte os factores fortes que ditaram o surgimento da ARH como
um sector, nas organizações, no sec XIX
146
Resposta: O fortalecimento do movimento sindical, que surgiu como

uma defesa das situações negativas de ordem económica e social,
provocadas pela Revolução Industrial, auxiliou grandemente a
institucionalização dos órgãos de pessoal nas organizações. O factor
humano no trabalho já tinha de ser tratado com atenção específica. A
carência de mão-de-obra, provocada pela Primeira Guerra Mundial, foi
outro factor que contribuiu para o reforço dos órgãos de Recursos
Humanos.
2. Caracterize as actividades iniciais do órgão de recursos humanos,
nessa época.
Resposta: As actividades iniciais desse novo órgão estavam voltadas
para os programas paternalistas de bem-estar social, numa tentativa
de evitar a hostilidade sindical. O controlo de pessoal, a administração
salarial, o recrutamento e o início das actividades de formação
sistemática de pessoal caracterizavam também este período inicial da
Administração de Recursos Humanos.
3. Explique as atribuições do órgão de recursos humanos quanto
a atracção.
Resposta: Na sua função de atracção, o órgão de Recursos Humanos,
cuida das acções de procura, localização, selecção inicial dos Recursos
Humanos na organização. Em linguagem técnica é o Recrutamento, a
selecção e o Treinamento Inicial do Pessoal.
4. O que faz o órgão de recursos humanos no processo de
manutenção de pessoal?
Resposta: Na função de manutenção, enquadram-se as acções de
registo de documentação do pessoal, administração salarial,
programas de higiene e segurança, controle de pessoal em geral
(controle de ponto, de férias, etc.).
5. Discuta as tarefas do órgão de recursos humanos relativas ao
desenvolvimento de pessoal
Resposta: A acção de Desenvolvimento busca a determinação das
carências futuras de recursos humanos da organização e a avaliação
do seu património humano através de planos de carreira,
movimentação e preparação de pessoal para um desenvolvimento
adequado aos indivíduos e à organização.
1. Explique a contribuição de Elton Mayo na evolução da ARH.
2. Qual é a diferenção de fundo entre a função de recursos
humanos e a função do órgão de recursos.
3. Discuta essas diferenças nos seguintes aspectos.
a) Atracção
b) Manutenção
147
c) Desenvolvimento
Exercícios do Tema
1. A abordagem funcionalista considera que qualquer mudança é

percebida como fruto de decisões adequadamente
estruturadas do Departamento de RH, em funçãoda posse da
totalidade de informações. Critique esta posição com base no
princípio de racionalidade limitada.
6. Discuta essas diferenças nos seguintes aspectos.
a) Atracção
b) Manutenção
c) Desenvolvimento
148
TEMA - XI: RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES E G.R.H

UNIDADE Temática 11.1. Introdução. Responsabilidade social da
organização
UNIDADE Temática 11.2. As dimensões da responsabilidade social
UNIDADE Temática 11.1. Introdução. A responsabilidade

social das organizações
Introdução
Com esta unidade pretende-se dotar o estudante com os
conhecimentos básicos sobre a responsabilidade social das
organizações.
 Definir o conceito de responsabilidade social

 Explicar o significado de empresa socialmente responsável
 Explicar o significado e importância da responsabilidade social
Objectivos  Identificar as diferentes formas de responsabilidade social das
organizações.
1. Responsabilidade social: conceito e significado

Segundo Chiavenato (2010) responsabilidade social significa a
actuação socialmente responsável dos membros de uma dada
organização, as actividades de beneficência e os compromissos da
organização com a sociedade em geral e de forma mais intensa com
aqueles grupos ou parte da sociedade com a qual está mais em
contacto. A responsabilidade social está voltada para a atitude e o
compromisso da organização em face das exigências sociais da
sociedade em consequência das suas actividades. Isso implica
avaliação e compensação dos custos sociais que a mesma gera e a
ampliação do campo dos seus objectivos, definindo o papel social a
desenvolver para conseguir a legitimidade e responsabilidade em face
dos diversos grupos humanos que a integram e perante a sociedade
no seu conjunto.
A organização é bem-sucedida e alcança eficácia quando consegue

alcançar seus objectivos e ser capaz de atender às necessidades do seu
meio ambiente e dos parceiros envolvidos.
Sob essa óptica, a responsabilidade social da organização se dá

quando cumpridas as prescrições de leis e de contratos, constituindo
uma resposta da organização às necessidades da sociedade, isto é,
149
internalizando o que é bom para a sociedade e respondendo ao que a

sociedade espera da organização. Neste sentido, o conceito de
responsabilidade social da organização está condicionado pelo meio
ambiente social, político, económico, os grupos e organizações
afectados e o tempo. Por isso, uma mesma actividade organizacional
pode ser socialmente responsável num dado momento dentro de um
conjunto de circunstâncias culturais, sociais, etc. e socialmente
irresponsável em outro momento, lugar e circunstâncias.
É nesta perspectiva que surge a necessidade do balanço social. O

balanço social busca recapitular em um documento único os principais
dados que permitam apreciar a situação da organização no domínio
social, registar as realizações efectuadas e medir as mudanças
ocorridas no curso do ano em referência e dos anos anteriores.
Segundo o mesmo autor, a implementação do balanço social

apresenta três etapas, a saber: política, técnica e de integração dos
objectivos. A etapa política é a base da tomada de consciência por
parte da direcção da organização quanto à necessidade do balanço
social, como um instrumento de relações públicas. A etapa técnica -
quando surge a exigência de um sistema de informação social e o
balanço social se torna um instrumento válido para isso. A etapa de
integração dos objectivos sociais – quando o processo decisório
integra os novos objectivos sociais, como reflexão da ideia da
responsabilidade social nos diversos níveis da organização. Assim, o
balanço passa de um mero instrumento de informação-comunicação
para um sistema de administração. Os objectivos sociais são tratados
com igual força dos objectivos económicos, afectando o processo de
tomada de decisão da organização.
Sumário
A responsabilidade social está voltada para a atitude e o compromisso
da organização em face das exigências sociais da sociedade em
consequência das suas actividades. Isso implica avaliação e
compensação dos custos sociais que a mesma gera e a ampliação do
campo dos seus objectivos, definindo o papel social a desenvolver
para conseguir a legitimidade e responsabilidade em face dos diversos
grupos humanos que a integram e perante a sociedade no seu
conjunto.
A organização é bem-sucedida e alcança eficácia quando consegue

alcançar seus objectivos e ser capaz de atender às necessidades do seu
meio ambiente e dos parceiros envolvidos.
O balanço social busca recapitular em um documento único os

principais dados que permitam apreciar a situação da organização no
150
domínio social, registar as realizações efectuadas e medir as mudanças

ocorridas no curso do ano em referência e dos anos anteriores. A
implementação do balanço social apresenta três etapas, a saber:
política, técnica e de integração dos objectivos.
1. O que significa responsabilidade social?
Resposta: A responsabilidade social significa, acima de tudo, uma
atitude e um compromisso da organização em face das exigências
sociais da sociedade em consequência das suas actividades.
2. O que é balanço social?
Resposta: O balanço social pode ser entendido como uma análise
que busca recapitular em um documento único os principais dados
que permitam apreciar a situação da organização no domínio
social, registar as realizações efectuadas e medir as mudanças
ocorridas no ambiente social.
3. Quais são as etapas da implementação do balanço social?
Resposta: a implementação do balanço social apresenta três
etapas, a saber: política, técnica e de integração dos objectivos.
4. Explique a etapa política.
Reposta: A etapa política é a base da tomada de consciência por
parte da direcção da organização quanto à necessidade do balanço
social, como um instrumento de relações públicas.
5. Discuta a etapa de integração dos objectivos.
Resposta: a etapa de integração dos objectivos sociais – quando o
processo decisório integra os novos objectivos sociais, como
reflexão da ideia da responsabilidade social nos diversos níveis da
organização. Assim, o balanço passa de um mero instrumento de
informação-comunicação para um sistema de administração. Os
objectivos sociais são tratados com igual força dos objectivos
económicos, afectando o processo de tomada de decisão da
organização.
1. Defina o conceito de Responsabilidade Social.
2. Qual é o objectivo do balanço social.
3. Mencione as etapas da implementação do balanço social
4. Discuta cada uma dessas etapas.
5. Relaciona a eficácia organizacional e a responsabilidade social.
6. Apresente, pelo menos três exemplos de responsabilidade
social que conheces.
151
UNIDADE Temática 11.2. As dimensões da

responsabilidade social
Introdução
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos sobre as
dimensões da responsabilidade social de uma empresa.
 Identificar as dimensões da responsabilidade social:

Objectivos  Explicar as diferentes dimensões da responsabilidade social de
uma organização.
As dimensões da empresa socialmente responsável
Para Alves (2003), é inegável a contribuição das empresas na criação

da riqueza humana, bem como a sua importância ao longo da vida das
pessoas.
A empresa, enquanto organização técnico-social, exerce inúmeras

funções relevantes para a sociedade. Ao realizar suas tarefas sociais,
entra em contacto com o ambiente externo, no qual está inserida, e
interage com ele, sendo oportuno perceber a empresa como parte de
um sistema social aberto e dinâmico.
Contudo, da sua actuação surgem consequências indesejáveis, como

poluição ambiental, prejuízos à saúde humana e animal, desvios na
ordem de conduta moral, abuso de poder económico e, por fim,
distorções perversas no funcionamento da economia. Esses aspectos
negativos representam o custo social que se paga para obter as
vantagens decorrentes da existência das empresas.
Assim, pode se perceber que a responsabilidade social da empresa

está directamente relacionada com a manifestação concreta e
sistémica dessas consequências indesejáveis.
Na análise do mesmo autor, avançam-se cinco dimensões de uma

empresa socialmente responsável, a saber; ideológica, económica,
profissional, institucional, moral e ética, política.
 A concepção ideológica da sociedade capitalista – a questão
da defesa de uma ideologia social capitalista estabelecida é,
portanto, o primeiro elemento que chama a atenção na
construção da percepção da responsabilidade social da
152
empresa, Tratava-se da necessidade de difundir a percepção da

responsabilidade social dos homens de negócio enquanto um
misto de obrigação e acção voluntária que possibilite o
respeito aos princípios da moralidade estabelecida na
sociedade norte americana.
 O fundamento económico da empresa – as condições
materiais da sociedade, fundamentalmente as questões
vinculadas ao interesse económico dos homens, são, sem
dúvida, um factor de peso na percepção da responsabilidade
social da empresa. Para obtenção de lucro uma empresa deve
demonstrar-se eficiente e flexível, interna e externamente
 A gestão profissional da empresa – pelo crescimento da
complexidade, a administração torna-se uma arte complexa
que exige formação técnica e sensibilidade pessoal. Sendo
assim, é impossível, sozinho, conceber todas as suas
implicações sem um trabalho profissional e o amparo de uma
equipa coesa.
 O ordenamento institucional da sociedade – a constituição de
uma sociedade que impera liberdade de expressão e a
manifestação participativa das pessoas é de fundamental
importância para a percepção da responsabilidade social das
empresas. Quanto maior o grau de liberdade de expressão das
pessoas em determinada sociedade, maior será o nível da
consciência social que a sociedade terá de si mesma.
 A dimensão moral e ética – a sociedade e a empresa estão
envoltas em um conjunto de valores e crenças, socialmente
estabelecidas, que regem as atitudes e o comportamento dos
indivíduos dentro dessas estruturas sociais. Portanto, os
valores dos homens definem o comportamento padrão
socialmente aceitável que se manifesta na sua cultura.
Sumário
Resumindo, a responsabilidade social assumida pela empresa é um
fenómeno que resulta de um conjunto de factores que podem ser
agrupados em torno de cinco dimensões. O carácter ideológico da
sociedade capitalista induz o direccionamento da empresa ao
interesse social, pois está vinculado com a necessária manutenção do
próprio sistema. O fundamento económico da empresa busca garantir
a obtenção Adequada do retorno do empreendimento com ênfase em
perspectivas quanto internas como externas. A gestão profissional da
empresa contribui para a mudança da estrutura interna e de foco
quanto aos objectos empresariais, em clara elevação da capacidade de
gerenciamento da organização em contexto social global. O
ordenamento institucional da sociedade envolve a construção de
modernos mecânicos mecanismos de controlos sociais legais ou não,
relativos às manifestações. A dimensão moral e ética envolve os
153
valores que conduzem a conduta das pessoa e das organizações.
1. Aponte algumas consequências negativas que podem surgir da
actuação das empresas.
Resposta: poluição ambiental, prejuízos às saúdes humana e animal,
desvios na ordem de conduta moral, abuso de poder económico,
distorções perversas no funcionamento da economia.
2. Indique as cinco dimensões de uma empresa socialmente
responsável.
Resposta: ideológica, económica, profissional, institucional, moral e
ética, política
3. Explique a dimensão ética.
Resposta: Nesta dimensão, a sociedade e a empresa estão envoltas
em um conjunto de valores e crenças, socialmente estabelecidas, que
regem as atitudes e o comportamento dos indivíduos dentro dessas
estruturas sociais. Portanto, os valores dos homens definem o
comportamento padrão socialmente aceitável que se manifesta na sua
cultura.
4. Explique a dimensão institucional da sociedade
Resposta: refere-se à constituição de uma sociedade que impera
liberdade de expressão e a manifestação participativa das pessoas é
de fundamental importância para a percepção da responsabilidade
social das empresas. Quanto maior o grau de liberdade de expressão
das pessoas em determinada sociedade, maior será o nível da
consciência social que a sociedade terá de si mesma.
5. Discuta a dimensão ideológica da sociedade capitalista
Resposta: a questão da defesa de uma ideologia social capitalista
estabelecida é, portanto, o primeiro elemento que chama a atenção
na construção da percepção da responsabilidade social da empresa,
Tratava-se da necessidade de difundir a percepção da
responsabilidade social dos homens de negócio enquanto um misto de
obrigação e acção voluntária que possibilite o respeito aos princípios
da moralidade estabelecida na sociedade norte americana.
1. Discuta alguns inconvenientes gerais para a sociedade que
podem resultar da actuação das empresas.
2. Faça um estudo de caso sobre os efeitos indesejáveis da
actuação dos seguintes tipos de empresas: Construção civil;
corte e processamento de madeira e exploração de carvão
mineral.
3. Enumere as dimensões de uma empresa socialmente
responsável.
4. Discuta a dimensão económica da empresa socialmente
154
responsável.
5. Caracterize a dimensão da gestão profissional da empresa.
Exercícios do Tema
155
TEMA - XII: DA GESTÃO DO CAPITAL HUMANO INDIVIDUAL AO

CAPITAL INTELECTUAL
UNIDADE Temática 12.1. Introdução. Capital humano individual
UNIDADE Temática 12.2. O capital intelectual
UNIDADE Temática 12.1. Introdução. O capital humano

individual
Introdução
Na era industrial, as organizações bem-sucedidas eram aquelas que
aumentavam o capital financeiro – traduzido em edifícios, fábricas,
máquinas, equipamentos, investimento financeiro - e o faziam crescer
e expandir.
Hoje, na era de informação, o capital financeiro está deixando de ser o

recurso mais importante da organização. Outros activos intangíveis e
invisíveis estão assumindo rapidamente o seu lugar e relegando-o a
um plano secundário. Estamos a referir do capital humano e do capital
intelectual (Stwart, 2009)
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos sobre o

valor do capital humano nas organizações e o seu significado.
 Definir o conceito de capital humano.

Objectivos  Definir o conteúdo do processo de treinamento
 Descrever as diferentes etapas do processo de treinamento.
 Determinar a responsabilidade do processo de treinamento.
1. O capital humano nas organizações
Chiavenato (2009) define o capital humano como o capital de gente,

talentos e competências. A competência de uma pessoa envolve a
capacidade de agir em diversas situações, tanto para criar activos
tangíveis como intangíveis. Não basta ter pessoas. Torna-se necessária
uma plataforma que sirva de base e um clima que impulsione as
pessoas e utilize os talentos existentes. Assim o capital humano é
basicamente constituído de talentos e competências das pessoas. Sua
plena utilização requer uma estrutura organizacional adequada e uma
cultura democrática e impulsionadora.
156
Segundo Serrano e Fialho (2005:105), o capital humano abrange o

valor da educação e da formação do pessoal, as suas experiências e
competências, o seu potencial futuro e sobretudo, o seu talento
latente, por vezes escondido e subutilizado. O capital humano é
puramente pessoal e não é posse da organização. Em geral reside na
cabeça do trabalhador ou do colaborador da organização,
acompanhando-o quando este sai para casa ao final do trabalho. Cabe
à organização avaliá-lo, aproveitá-lo, mas nunca pode tê-lo como sua
propriedade.
Davel e Vergara (2007:31), enaltecendo o papel do capital humano nas

organizações, afirmam que as pessoas não fazem somente parte da
vida produtiva das organizações. Elas constituem o princípio essencial
de sua dinâmica, conferem vitalidade às actividades e processos,
inovam, criam, recriam contextos e situações que podem levar a
organização a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e
diferenciada com clientes, com outras organizações e no ambiente de
negócios em geral.
A finalidade do capital humano é a inovação, quer se trate de novos

produtos e serviços, ou uma melhoria nos processos empresariais.
Para Alter (apud Davel e Vergara, 2007:57), a inovação permite
transformar uma descoberta, quer se relacione com uma técnica, com
um produto ou uma concepção de relações sociais, em novas práticas,
concorrendo assim para a criação de novas riquezas.
A rotina, e o trabalho de pouca qualidade, mesmo executado

manualmente, não geram capital humano para a organização. Diz-se
que eles envolvem uma ”mão contratada” e não ”uma mente
contratada” (STEWART, 1999: 123).
Como, então, construir o capital humano?

Segundo Stewart (1999), o capital humano se cria e se desenvolve com
acções de formação e treinamento. Num relatório publicado em 1995,
nos Estados Unidos, que analisou factores como a idade do
equipamento, indústria e tamanho das instalações e a qualidade
educacional do trabalho, demonstrou que, em média, 10% de
aumento no nível de educação dos efectivos conduz a 8,6% de ganhos
de produtividade. E em contrapartida, um aumento em 10% de
investimentos em equipamentos, aumenta a produtividade em 3,4%.
Ou seja, o ganho em investimento em capital humano é cerca de três
vezes maior que o ganho em investimento de maquinarias.
Por outro lado, o capital humano é formado e desenvolvido, quanto

mais tempo e talento das pessoas que trabalham numa empresa for
devotado a actividades que resultem
157
em inovação. O capital humano cresce de dois modos: quando a

organização usa mais aquilo que as pessoas sabem e quando as
pessoas sabem mais sobre assuntos que sejam úteis para a
organização.
Neste contexto, o autor considera que as comunidades de práticas

constituem a base da construção do capital humano, nas organizações.
Comunidade de prática pode ser definida como um grupo de
profissionais, informalmente ligados uns aos outros pelo mesmo tipo
de problemas, por uma procura comum de soluções representando,
por isso mesmo, um armazenamento de conhecimento. Os seguintes
traços caracterizam as comunidades de prática:
i. Desenvolvem-se com o decorrer do tempo, sendo assim
definidas em termos da aprendizagem que fazem com o
decorrer do tempo;
ii. Formam-se em torno de qualquer coisa que acrescente
valor ao serviço ou produto, diferenciando dos demais.
iii. Desenvolve hábitos e cultura, com o decorrer de
tempo, sobre o modo de lidar com o mundo que partilha. O
trabalho que realiza juntamente com alguma propriedade do
grupo é designado por nossa coisa.
iv. Constituem a base da aprendizagem organizacional.
Nesta linha de pensamento, Senge (1990) afirma que a aprendizagem

organizacional identifica-se como um importante elemento para a
resolução de problemas no ambiente organizacional, especialmente os
relacionados com as fortes pressões competitivas do mercado e com
as mudanças de base tecnológica, enfatizando a aprendizagem
colectiva, de duplo circuito, via continuo questionamento, cujo
desenvolvimento é máximo quando a organização atinge uma
estrutura holográfica, onde cada uma das partes possui a
representação do todo organizacional, permitindo a sua reconstituição
a partir de qualquer uma das partes. Neste sentido as organizações
que aprendem (learning organization) seriam as organizações onde as
pessoas expandem continuamente a sua capacidade de criar os
resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e
expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração colectiva é
livre e onde as pessoas estão constantemente apreendendo a
aprender colectivamente.
Para Serrano e Fialho (2005) a gestão de talentos constitui uma

estratégia a considerar para a construção do capital humano na
organização.
Mcgregor (1960) enfatiza que, a maneira como uma empresa é

orientada determina em grande parte a escolha do potencial humano
ao seu serviço e o desenvolvimento da
158
gestão em termos da engrenagem formal de programas com esse

rótulo.
Sumário
O capital humano abrange o valor da educação e da formação do
pessoal, as suas experiências e competências, o seu potencial futuro e
sobretudo, o seu talento latente, por vezes escondido e subutilizado.
O capital humano é puramente pessoal e não é posse da organização.
Em geral reside na cabeça do trabalhador ou do colaborador da
organização, acompanhando-o quando este sai para casa ao final do
trabalho. Cabe a organização avaliá-lo, aproveitá-lo, mas nunca pode
tê-lo como sua propriedade.
O capital humano se cria e se desenvolve com acções de formação e

treinamento.
Por outro lado, o capital humano é formado e desenvolvido, quanto

mais tempo e talento das pessoas que trabalham numa empresa for
devotado a actividades que resultem em inovação. O capital humano
cresce de dois modos: quando a organização usa mais aquilo que as
pessoas sabem e quando as pessoas sabem mais sobre assuntos que
sejam úteis para a organização.
1. Discuta o conceito de capital humano.
Resposta: o capital humano abrange o valor da educação e da
formação do pessoal, as suas experiências e competências, o seu
potencial futuro e sobretudo, o seu talento latente, por vezes
escondido e subutilizado.
2. Diga como criar e desenvolver o capital humano
Resposta: O capital humano cria-se e desenvolve com o treinamento e
formação.
3. O que são comunidades de práticas.
Resposta: Comunidade de prática pode ser definida como um grupo
de profissionais, informalmente ligados uns aos outros pelo mesmo
tipo de problemas, por uma procura comum de soluções
representando, por isso mesmo, um armazenamento de
conhecimento.
4. Discuta o conceito de organizações que aprendem.
Resposta: são as organizações onde as pessoas expandem
continuamente a sua capacidade de criar os resultados que elas
realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são
encorajadas, onde a aspiração colectiva é livre e onde as pessoas estão
constantemente apreendendo a aprender colectivamente
159
1. O que é capital humano?
2. Discuta a propriedade do capital humano.
3. Discuta o papel das comunidades de práticas, no desenvolvimento
do capital humano.
4. Quais são as características das comunidades de prática
5. Explique a essência de uma organização que aprende
UNIDADE Temática 12.2. O capital intelectual nas

organizações
Introdução
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos sobre o
valor do capital intelectual nas organizações e o seu significado.
 Definir o conceito de capital intelectual.

 Caracterizar os componentes do capital intelectual
Objectivos  Discutir o conceito de conhecimento organizacional
1. O capital intelectual nas organizações
O capital intelectual engloba o capital humano, o capital estrutural e o

capital externo. Já nos referimos sobre o capital humano no ponto
anterior. O capital intelectual estrutural é o conhecimento que
pertence, de forma explícita, à organização. Refere-se à estrutura
organizativa, às bases de dados, às marcas, patentes, aos ficheiros de
clientes, tecnologias, redes de parcerias e bem como aos aspectos
ligados à cultura da organização: estratégia, gestão, estrutura,
sistemas, rotinas de procedimento, entre outros. O capital intelectual
externo é a imagem da organização. Compreende os relacionamentos
da organização com os clientes, fornecedores, concorrentes, bancos e
accionistas (Serrano e Filho, 2005).
O capital humano e o capital intelectual formam o conhecimento

organizacional, conforme representa a figura a seguir.
160
Fig. O Conhecimento Organizacional

CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
CAPITAL HUMANO ACTIVOS INTANGÍVEIS
 Planos
 Dados invenções
 Experiências  Processos
 Competências
 Know-how
 Habilidades
 Criatividade PROPRIEDADE INTELECTUAL
 Relacionamentos
 Patentes
 Direito do autors
 Marcas registra
 Segredos comerciaiais
Fonte: SERRANO e FIALHO, 2005:109

2. A gestão de conhecimento
Segundo Stewart (1999), na era industrial, as organizações bem-

sucedidas eram aquelas que aumentavam o capital financeiro –
traduzido em edifícios, fabricas, máquinas, equipamentos,
investimentos financeiro - e o faziam crescer e expandir.
Hoje, na era de informação, o capital financeiro está deixando de ser o

recurso mais importante da organização. Outros activos intangíveis e
invisíveis estão assumindo, rapidamente, o seu lugar e relegando-o a
um plano secundário. Estamos a referir do capital humano e do capital
intelectual,
Para o mesmo autor, para utilizarem mais aquilo que as pessoas

sabem, as empresas precisam de criar oportunidades para que o
conhecimento privado (individual) seja público (organizacional) e o
conhecimento tácito seja tornado explícito.
Por sua vez, Serrano e Fialho (2005:52-53) decifram este conceitos.

Estes autores, citando NonaKa (1994); Polany (1969); Takeushi (1995)
definem conhecimento como uma crença justificadamente verdadeira;
o conhecimento individual (ou privado) como um conjunto de crenças
mantido por um indivíduo acerca das relações causais (de causa –
efeito) entre fenómenos; o conhecimento organizacional (ou público)
como o conjunto partilhado de crenças sobre relações causais
mantidas por indivíduos dentro de um grupo; o conhecimento tácito
como aquele que se refere à experiência, ao poder da inovação, a
capacidade dos trabalhadores de uma organização para realizarem as
tarefas do dia-a-dia e o conhecimento
161
explícito como aquele que está ligado aos procedimentos, às bases de

dados, às patentes e aos relacionamentos com os clientes.
Estes autores enfatizam ainda que o conhecimento tácito envolve

duas dimensões: uma técnica, do tipo know-how, e outra cognitiva,
que envolve modelos mentais, crenças e percepções, Desta maneira, a
noção do conhecimento confere grande ênfase aos insights, intuições,
ideias, valores, emoções, imagens e símbolos.
Neste contexto, vale afirmar que uma das importantes ferramentas

para a construção e potenciação do capital humano nas organizações
é a gestão do conhecimento. Serrano e Fialho (2005:115) afirma que a
gestão de conhecimento refere-se a criação, identificação, integração,
recuperação, partilha e utilização do conhecimento dentro da
organização. A gestão de conhecimento está voltada para a criação e
organização de fluxos de informação dentro e entre vários níveis
organizacionais, no sentido de gerar, incrementar, desenvolver e
partilhar o conhecimento dentro da organização.
Ao contrário do que acontecia antes, a gestão de conhecimento

procura orientar a organização para produzir o conhecimento,
aproveitá-lo, combiná-lo, disseminá-lo, aplicá-lo e lucrar com ele. Cada
pessoa precisa de agregar valor aos processos e produtos da
organização. E esse valor é alcançado através da partilha do
conhecimento e representa a essência da inovação.
Sumário
O capital intelectual engloba o capital humano, o capital estrutural e o
capital externo. O capital intelectual estrutural é o conhecimento que
ligados à cultura da organização: estratégia, gestão, estrutura,
sistemas, rotinas de procedimento, entre outros. O capital intelectual
externo é a imagem da organização. Compreende os relacionamentos
da organização com os clientes, fornecedores, concorrentes, bancos e
accionistas. O capital humano e o capital intelectual formam o
conhecimento organizacional.
A gestão de conhecimento refere-se a criação, identificação,

integração, recuperação, partilha e utilização do conhecimento dentro
da organização. A gestão de conhecimento está voltada para a criação
e organização de fluxos de informação dentro e entre vários níveis
organizacionais, no sentido de gerar, incrementar, desenvolver e
partilhar o conhecimento dentro da organização.
162
1. Define o conceito de capital intelectual
Resposta: O capital intelectual estrutural é o conhecimento que
ligados à cultura da organização
2. Quais são os componentes do capital intelectual?
Resposta: capital humano, capital estrutural e o capital externo.
3. O que é conhecimento?
Resposta: conhecimento pode ser definido como uma crença
justificadamente verdadeira
4. Diferencie o conhecimento individual do conhecimento público.
Resposta: o conhecimento individual (ou privado) constitui um
conjunto de crenças mantido por um indivíduo a cerca das relações
causais (de causa – efeito) entre fenómenos enquanto o
conhecimento público (ou organizacional) representa o conjunto
partilhado de crenças sobre relações causais mantidas por indivíduos
dentro de um grupo.
5. Explique a diferença entre o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito.
Resposta: O conhecimento tácito é aquele que se refere à experiência,
ao poder da inovação, a capacidade dos trabalhadores de uma
organização para realizarem as tarefas do dia-a-dia e o conhecimento
explícito como aquele que está ligado aos procedimentos, às bases de
dados, às patentes e aos relacionamentos com os clientes aquele que
se refere à experiência.
1. O que é capital humano?
2. Discuta a propriedade do capital humano.
3. Discuta o papel das comunidades de práticas, no desenvolvimento
do capital humano.
4. Quais são as características das comunidades de prática
5. Explique a essência de uma organização que aprende
6. Diferencie o capital humano do capital estrutural e do capital
físico.
7. Explique o significado da gestão do conhecimento.
8. Indique os tipos de conhecimento.
9. O que é conhecimento tácito?
10. Explique o significado do conhecimento explícito
Exercícios do Tema
1. Diferencie o capital humano do capital estrutural e do capital
físico.
163

4. O que é conhecimento tácito?
5. Explique o significado do conhecimento explícito
164
Exercícios de Revisão do Módulo
1. Justifique porque as pessoas são fonte de vantagem

competitiva.
2. De exemplos de políticas de recursos humanos relativas aos
4. Aponte os períodos evolutivos da gestão de recursos humanos
na visão de Chiavenato.
5. Resuma as funções de recursos humanos quando o setor era
6. Indique as correntes de pensamento sobre a evolução da
gestão de recursos humanos, segundo Fischer.
pessoal.
comportamento.
11. Indique duas escolas que influenciaram a emergência da ASRH
13. Explique a ARH como vantagem competitiva
organização.
15. A falta de planificação de recursos humanos dificulta a
realização de planos de carreira por parte dos funcionários ou
o seu desenvolvimento pessoal. Explique.
16. A planificação de recursos humanos fornece um ponto de
partida para todas as atividades que fazem parte da gestão de
recursos humanos. Fundamente.
ligação entre a planificação estratégica e planificação de
recursos humanos.
18. Indique os elementos principais de uma efectiva planificação
de recursos humanos
19. Explique a necessidade de assegurar a adequação e a
165
flexibilidade na ligação entre a planificação estratégica e

talentos. Justifique porquê?
e) Indique e explique as etapas que haviam de seguir.
f) Indique e explique os factores que tomariam em
consideração.
cargo.
166
Bibliografia
 ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de (2002). A Gestão
Estratégica de Pessoas. In. LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina
(org). As pessoas na Organização, 6ª. Ed. Gente: São Paulo;
 ALTER, Norbert (2007). A Questão da Inovação. In: DAVEL,
Eduardo; VERGARA, Sylvia Constant. Gestão com Pessoas e
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 BOHLANDER, George et al (2003). Administração de Recursos
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 CAETANO, Joaquim; RASQUILHA, Luís (2009). Gestão da
Comunicação. 4ª ed. Quimera: Lisboa;
 CHIAVENATO, Idalberto (2009) Recursos Humanos: O capital
humano das organizações. 9 ed. Elsevier: Rio de Janeiro;
 COLLINS, J. C.; PORRAS, J. I. (2000) Construindo a visão de sua
empresa. In: ULRICH, Dave (org). Recursos humanos
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Futura: São Paulo;
 DAVEL, Eduardo e VERGARA, Sylvia Constante (2007). Gestão
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 DESSLER, Gary (2003). Administração de Recursos Humanos.
Pearson Prentice Hall: São Paulo.
 FISCHER, Roa Maria. A Responsabilidade da Cidadania
Organizacional. In: LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina (org). As
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 LEVIEQUE, Agostinho (2007). Gerir Recursos Humanos é Gerir
Mudanças. Ndjira: Maputo;
 LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina (org) (2002). As pessoas na
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 McGREGOR, Douglas (1960). Os Aspectos Humanos da
Empresa., 2ª. Ed. Classica Editora: Lisboa;
 SENGE, Peter (1990) A Quinta Disciplina: A Arte e Prática da
Aprendizagam Organizacional. Currency Doubleday: Nova
Iorque: 1990.
 SERRANO, António; FIALHO, Cándido (2004). Gestão do
Conhecimento: O Novo Paradigma das Organizações. 3ª. Ed.
FCA: Lisboa;
 STEWART, Thomas A. Capital Intelectual: A nova riqueza das
organizações (1999) Edições Silabos: Lisboa.
i
Outsourcing é uma expressão em inglês normalmente traduzida para português
como terceirização. No mundo dos negócios, o outsourcing é um processo usado por
uma empresa no qual outra organização é contratada para desenvolver uma certa
área da empresa. (www.significados.com.br, acessado em Agosto de 2014)
167
ii
Outsourcing é uma expressão em inglês normalmente traduzida para português
como terceirização. No mundo dos negócios, o outsourcing é um processo usado por
uma empresa no qual outra organização é contratada para desenvolver uma certa
área da empresa. (www.significados.com.br, acessado em Agosto de 2014)

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Exercícios de autoavaliação ............................................................................................ 88

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1.1.Abordagem conceitual de recursos humanos e gestão de

O dicionário de língua portuguesa define a palavra recurso como

São indispensáveis nas organizações:

Nesta ordem de pensamento, Recursos Humanos podem ser

Para Chiavenato (2009), a expressão Recursos Humanos refere-se

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A denominação de pessoas como recursos vem desde a era

A Gestão de Recursos Humanos é tradicionalmente conhecida por

Toledo (1980) considera que Administrar Recursos Humanos é

Para o mesmo autor, a expressão relações humanas é geralmente

comportamentos humanos, tais como, saber ouvir, avaliar

Para Dessler (2003), gestão de recursos humanos refere-se às