Modulo de Gestão de Recursos Humanos Na Funcao Publica

ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA
LICENCIATURA EM:
Administração Pública
2º Ano
Disciplina/Módulo: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA
Código: ISCED22-ADMCFE010
Total Horas/2o Semestre: 100
Créditos (SNATCA): 5
Número de Temas: 07
INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA - ISCED
I
Direitos de autor (copyright)

Este manual é propriedade do Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED),
e contêm reservados todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou
total deste manual, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (electrónicos, mecânico,
gravação, fotocópia ou outros), sem permissão expressa de entidade editora (Instituto
Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED).
A não observância do acima estipulado o infractor é passível a aplicação de processos
judiciais em vigor no País.
Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED)

Direcção Acadêmica
Rua Dr. Lacerda de Almeida. No 211, Ponta - Gea
Beira - Moçambique
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Website: www.isced.ac.mz
II
Agradecimentos
O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) e o autor do presente manual
agradecem a colaboração dos seguintes indivíduos e instituições na elaboração deste
manual:
Pela coordenação Direcção Acadêmica do ISCED
Pelo design Direcção de Qualidade e Avaliação do ISCED

Financiamento e logística Instituto Africano de Promoção da Educação
à Distância (IAPED)
Pela revisão final Dr. Mateus Vasco Sengueranhe
Elaborado por:
 Msc. Zacarias Mendes Magibire – Doutorando em Ciências de Educação, com

Especialização em Inovação e Curriculo, na Universidade Jean Piaget de
Moçambique, Mestre Profissional em Administração pela Universidade Metodista de
Piracicaba – São Paulo – Brasil e Licenciado em Ensino de Física pela Universidade
Pedagógica – Delegação da Beira.
 dr. Loide Cuminguena - Licenciado em administração Pública, pela Universidade
Eduardo Mondlane
 dr. Luane Zunguza – Licenciado em Gestão de Recursos Humanos e mestrando em
Gestão e administração de Empresas pela Universidade Catolica de Moçambique -
Beira
 dr. Victorino Chavane – Licenciado em administração e Gestão da Educação, pela
Universidade Pedagogica – Delegacao da Beira
III
Índice
Visão geral 1
Bem-vindo ao Módulo de Gestão de Recursos Humanos na Função Publica .................. 1
Objectivos do Módulo....................................................................................................... 1
Quem deveria estudar este módulo ................................................................................. 1
Como está estruturado este módulo ................................................................................ 2
Ícones de actividade ......................................................................................................... 3
Habilidades de estudo....................................................................................................... 3
Precisa de apoio? .............................................................................................................. 5
Tarefas (avaliação e auto-avaliação)................................................................................. 6
Avaliação ........................................................................................................................... 6
TEMA I: O DESENVOLVIMENTO DA FUNÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NA

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 1
UNIDADE Temática 1.1. Introdução. A GRH: do Modelo Classico ao Modelo
Gestionario ........................................................................................................................ 1
Introdução ......................................................................................................................... 1
Sumário ............................................................................................................................. 4
Exercícios da unidade........................................................................................................ 4
UNIDADE Temática 1.2. A Administração Pública no período Colonial e do Pós
Independência aos momentos actuais. ............................................................................ 5
Introdução ......................................................................................................................... 5
Sumário ........................................................................................................................... 10
Exercícios da unidade...................................................................................................... 10
UNIDADE Temática 1.3. A Evolução da GRH na Administração Publica
Mocambicana, do Estado colonial aos nossos dias. ....................................................... 11
Introdução ....................................................................................................................... 11
Fonte: Adaptado de Rocha (2010, p.) 12

Sumário ........................................................................................................................... 14
Exercícios do Tema: ........................................................................................................ 14
TEMA II: A GRH NA FUNÇÃO PÚBLICA E NO SECTOR PRIVADO 15

UNIDADE Temática 2.1. Introdução, O Quadro legal de GRH na FP e no Sector
privado: uma análise comparativa.................................................................................. 15
Introdução ............................................................................................................. 15
Sumário ........................................................................................................................... 16
UNIDADE Temática 2.2. Os Subsistemas da Administração de Recursos
Humanos ......................................................................................................................... 17
Introdução ............................................................................................................. 17
Sumário ........................................................................................................................... 19
V
UNIDADE Temática 2.3 . A planificacao estrategica de recursos humanos na
Admnistracao Publica vs profissionalizacao da Funcao Publica ..................................... 20
Introdução ............................................................................................................. 20
Sumário ........................................................................................................................... 25
Exercícios do tema .......................................................................................................... 26
TEMA – III: ELITE ADMINISTRATIVA E O PENSAMENTO DE WEBER 27

UNIDADE Temática 1.1. Elite Administrativa (Estrutura Orgânica da
Administração) ................................................................................................................ 28
Introdução ....................................................................................................................... 28
Sumário ........................................................................................................................... 32
Exercícios de auto-avaliação 1 ........................................................................................ 32
UNIDADE Temática 1.2. Contributo de Weber para Administração .............................. 34
Introdução ....................................................................................................................... 34
Sumário ........................................................................................................................... 47
TEMA - VI: DIFERENTES VISOES SOBRE A COMUNICAçãO NAS ORGANIZAçõES 68

UNIDADE Temática 6.1. Introdução. Formas de Comunicação: Comunicação
formal e informal ............................................................................................................ 68
Introdução ............................................................................................................. 68
Sumário ........................................................................................................................... 74
Exercícios de autoavaliação ............................................................................................ 75
UNIDADE Temática 6.2. Eficiencia e eficacia na comunicacao organizacional............... 75
Introdução ............................................................................................................. 75
Sumário ........................................................................................................................... 79
Exercícios de avaliação.................................................................................................... 80
Exercícios do tema .......................................................................................................... 80
TEMA - VII: A GESTAO DE CONFLITOS NAS EMPRESAS PUBLICAS 81

UNIDADE TEMÁTICA 7.1. Introdução. Diferentes visoes sobre o conflito. .................... 81
Introdução ............................................................................................................. 81
Sumário ........................................................................................................................... 86
UNIDADE Temática 7.2. O Conflito nas Organizações - Importância da Gestão
de conflitos...................................................................................................................... 86
Introdução ............................................................................................................. 86
Sumário ......................................................................................................................... 103
Exercícios da unidade.................................................................................................... 104
UNIDADE TEMÁTICA 7.3. O Papel dos Gestores na Resolução de Conflitos ................ 104
Introdução ........................................................................................................... 104
VI
Sumário ......................................................................................................................... 110

Exercícios da unidade.................................................................................................... 111
Exercícios do tema ........................................................................................................ 112
Exercícios de Revisão do Módulo ................................................................................. 112
Bibliografia .................................................................................................................... 115
VII
Visão geral
Bem-vindo ao Módulo de Gestão de Recursos
Humanos na Função Publica
Objectivos do Módulo
Ao terminar o estudo deste módulo de Gestão de Recursos
Humanos deverás ter uma perspectiva abrangente e estratégica
da Gestão de Recursos Humanos na Administração Pública e das
implicações da sua contextualização no nosso país, estimulando o
pensamento crítico através da análise de problemas de recursos
humanos, utilizando a metodologia de estudo de casos.
 Conhecer a situação real da Gestão de Recursos Humanos em

Moçambique;
 Conhecer a história da Gestão de Recursos Humanos na
Objectivos Administração Publica;
Específicos  Elaborar um plano estrategico de Recursos Humanos;
 Estabelecer uma análise comparativa da GRH na Função Pública
e no Sector Privado a luz da legislação moçambicana;
 Caracterizar os diferentes subsistemas da Administração de
Recursos Humanos;
 Interpretar o pensamento de Max Weber sobre as elites
administrativas;
 Discutir as diferentes teorias sobre a modernização na
Administração Publica;
 Analisar as diferentes abordagens sobre o conceito de
liderança;
 Interpretar as diferentes teorias sobre liderança;
 Discutir os diferentes modelos de gestão;
 Analisar as diferentes abordagens sobre o conceito de
motivação.
 Interpretar as diferentes teorias sobre a motivação.
 Analisar as diferentes abordagens sobre a gestão de conflitos
nas organizações.
Quem deveria estudar este módulo

Este Módulo foi concebido para estudantes do 2º ano dos cursos
de licenciatura em Gestão de Recursos Humanos do ISCED e
1
Administração Publica. Poderá ocorrer, contudo, que haja leitores

que queiram se actualizar e consolidar seus conhecimentos nessa
disciplina, esses serão bem-vindos, não sendo necessário para tal
se inscrever. Mas poderá adquirir o manual.
Como está estruturado este módulo
Este módulo de Gestão de Recursos Humanos, para estudantes do
2º ano dos cursos de licenciatura em Gestão de Recursos
Humanos e da Administração Pública, à semelhança dos restantes
do ISCED, está estruturado como se segue:
Páginas introdutórias
 Um índice completo.
 Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo,
resumindo os aspectos-chave que você precisa conhecer para
melhor estudar. Recomendamos vivamente que leia esta
secção com atenção antes de começar o seu estudo, como
componente de habilidades de estudos.
Conteúdo desta Disciplina / módulo

Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, por sua vez
comporta certo número de unidades temáticas finalizadas por um
sumário. Cada unidade temática se caracteriza por conter uma
introdução, objectivos, conteúdos. No final de cada unidade
temática ou do próprio tema, são incorporados antes exercícios de
auto-avaliação, só depois é que aparecem os de avaliação. Os
exercícios de avaliação têm as seguintes características: Puros
exercícios teóricos, Problemas não resolvidos e actividades
práticas, algumas incluindo estudo de casos.
Outros recursos
A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED pensando em si,
num cantinho, mesmo o recôndito deste nosso vasto Moçambique
e cheio de dúvidas e limitações no seu processo de aprendizagem,
apresenta uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu
módulo para você explorar. Para tal o ISCED disponibiliza nas
bibliotecas física e virtual do seu centro de recursos mais material
de estudos relacionado com o seu curso como: Livros e/ou
módulos, CD, CD-ROOM, DVD. Para além deste material físico ou
electrónico disponível na biblioteca, pode ter acesso a Plataforma
digital moodle para alargar mais ainda as possibilidades dos seus
estudos.
2
Auto-avaliação e Tarefas de avaliação

Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final
de cada unidade temática e de cada tema. As tarefas dos
exercícios de auto-avaliação apresentam duas características:
primeiro apresentam exercícios resolvidos com detalhes. Segundo,
exercícios que mostram apenas respostas.
Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de auto-avaliação

mas sem mostrar os passos e devem obedecer o grau crescente de
dificuldades do processo de aprendizagem, umas a seguir a outras.
Parte das tarefas de avaliação será objecto dos trabalhos de
campo a serem entregues aos tutores/docentes para efeitos de
correcção e subsequentemente nota. Também constará do exame
do fim do módulo. Pelo que, caro estudante, fazer todos os
exercícios de avaliação é uma grande vantagem.
Comentários e sugestões
Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados
aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza didáctico-
pedagógica. Pode ser que graças as suas observações, o próximo
módulo venha a ser melhorado.
Ícones de actividade
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas
margens das folhas. Estes ícones servem para identificar
diferentes partes do processo de aprendizagem. Podem indicar
uma parcela específica de texto, uma nova actividade ou tarefa,
uma mudança de actividade, etc.
Habilidades de estudo
O principal objectivo deste capítulo é o de ensinar aprender a
aprender. Aprender aprende-se.
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para

facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons
resultados apenas se conseguem com estratégias eficientes e
eficazes. Por isso é importante saber como, onde e quando
estudar. Apresentamos algumas sugestões com as quais esperamos
que caro estudante possa rentabilizar o tempo dedicado aos
estudos, procedendo como se segue:
1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de

leitura.
2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida).
3
3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e

assimilação crítica dos conteúdos (ESTUDAR).
4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua

aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão.
5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou

as de estudo de caso se existir.
IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo,

respectivamente como, onde e quando estudar, como foi referido
no início deste item, antes de organizar os seus momentos de
estudo reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si:
Estudo melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo
melhor à noite/de manhã/de tarde/fins-de-semana/ao longo da
semana? Estudo melhor com música/num sítio sossegado/num
sítio barulhento!? Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em
cada hora, etc.
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido

estudado durante um determinado período de tempo; deve
estudar cada ponto da matéria em profundidade e passar só ao
seguinte quando achar que já domina bem o anterior.
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler

e estudar, que saber tudo superficialmente! Mas a melhor opção é
juntar o útil ao agradável: Saber com profundidade todos
conteúdos de cada tema, no módulo.
Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por

tempo superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora
intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso
(chama-se descanso à mudança de actividades). Ou seja que
durante o intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos
das actividades obrigatórias.
Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual

obrigatório, pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento
da aprendizagem. Por que o estudante acumula um elevado
volume de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo,
criando interferência entre os conhecimentos, perde sequência
lógica, por fim ao perceber que estuda tanto mas não aprende, cai
em insegurança, depressão e desespero, por se achar injustamente
incapaz!
4
Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma

avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda
sistematicamente), não estudar apenas para responder a questões
de alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobretudo,
estude pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área
em que está a se formar.
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que

matérias deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que
resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo
quanto tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades.
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será

uma necessidade para o estudo das diversas matérias que
compõem o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar
a estruturar a matéria de modo que seja mais fácil identificar as
partes que está a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos,
vantagens, definições, datas, nomes, pode também utilizar a
margem para colocar comentários seus relacionados com o que
está a ler; a melhor altura para sublinhar é imediatamente a seguir
à compreensão do texto e não depois de uma primeira leitura;
Utilizar o dicionário sempre que surja um conceito cujo significado
não conhece ou não lhe é familiar.
Precisa de apoio?
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas
como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis
erros ortográficos, fraca visibilidade, página trocada ou invertidas,
etc). Nestes casos, contacte os serviços de atendimento e apoio ao
estudante do seu Centro de Recursos (CR), via telefone, sms, email,
se tiver tempo, escreva mesmo uma carta participando a
preocupação.
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes

(Pedagógico e Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua
aprendizagem com qualidade e sucesso. Daí a relevância da
comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC se
torna incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor,
estudante – CR, etc.
As sessões presenciais são um momento em que você, caro

estudante, tem a oportunidade de interagir fisicamente com staff
do seu CR, com tutores ou com parte da equipa central do ISCED
indigitada para acompanhar as suas sessões presenciais. Neste
5
período pode apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza

pedagógica e/ou administrativa.
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30%

do tempo de estudos a distância, é de muita importância, na
medida em que permite-lhe situar, em termos do grau de
aprendizagem com relação aos outros colegas. Desta maneira,
fica-se a saber se precisa de apoio ou precisa de apoiar aos
colegas. Desenvolver hábito de debater assuntos relacionados
com os conteúdos programáticos, constantes nos diferentes
temas e unidade temática, no módulo.
Tarefas (avaliação e auto-avaliação)

O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e
autoavaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é
importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues
duas semanas antes das sessões presenciais seguintes.
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não

cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos testes de
avaliação conta e é decisiva para o cálculo da sua média de
frequência da disciplina/módulo.
Os testes devem ser realizados e submetidos na e através da

Plataforma Moodle para a correcção do tutor/docente.
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa,

contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados,
respeitando os direitos do autor.
O plágio1 é uma violação do direito intelectual do(s) autor(es). Uma

transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do testo de um
autor, sem o citar é considerada plágio. A honestidade, humildade
científica e o respeito pelos direitos autorais devem caracterizar a
realização dos trabalhos e seu autor (estudante do ISCED).
Avaliação
Muitos perguntam: Como é possível avaliar estudantes à distância,
estando eles fisicamente separados e muito distantes do
1
Plágio - copiar ou assinar parcial ou totalmente uma obra literária,
propriedade intelectual de outras pessoas, sem prévia autorização.
6
docente/turor!? Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja

uma avaliação mais fiável e consistente.
Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com

um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os
conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto presencial
conta com um máximo de 10%) do total de tempo do módulo. A
avaliação do estudante consta detalhada do Regulamento de
Avaliação.
Os testes de avaliação por si realizados, durante estudos e

aprendizagem no campo, pesam 25% e servem para a nota de
frequência para ir aos exames.
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou modulo e

decorrem durante as sessões presenciais. Os exames pesam no
mínimo 75%, o que adicionado aos 25% da média de frequência,
determinam a nota final com a qual o estudante conclui a cadeira.
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da
cadeira.
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 3 (três)

testes de avaliação de frequência e 1 (um) (exame).
Algumas actividades práticas, relatórios e reflexões serão utilizados

como ferramentas de avaliação formativa.
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em

consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as
recomendações, a identificação das referências bibliográficas
utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros.
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de

Avaliação.
7
TEMA I: O DESENVOLVIMENTO DA FUNÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA
UNIDADE Temática 1.1. Introdução. A GRH: do Modelo Clássico ao
Modelo Gestionário.
UNIDADE Temática 1.2. A Administração Pública no período Colonial e
do pós Independência aos momentos actuais.
UNIDADE Temática 1.3. A Evolução da GRH na Administração Pública
Moçambicana, do Estado-colonial aos nossos dias.
Exercícios
UNIDADE Temática 1.1. Introdução. A GRH: do Modelo Classico ao Modelo

Gestionario
Introdução
O movimento de reforma da Administração Pública nos anos 80 e 90
trouxe consideráveis transformações na organização e gestão de
recursos humanos.
Pretende-se nesta unidade temática que o estudante tenha

conhecimento sobre as diferentes fases de evolução da GRH na
Administração Pública.
Ao completar esta unidade, você será capaz de:
 Fazer uma abordagem da GRH, desde o modelo clássico ao

Objectivos modelo gestionário
 Caracterizar a Administração Pública no período colonial aos
momentos actuais;
 Explicar a evolução da GRH na Administração Pública
Mocambiçana, do Estado Colonial aos nossos dias.
1.1. A GRH: do Modelo Clássico ao Modelo Gestionário.
Segundo Rocha (2010), o modelo da função pública moderno tem

matriz europeia, remonta desde a revolução francesa e estabelece
uma separação entre os poderes políticos e a Administração Pública. A
esta caberia a aplicação das leis aos actos concrectos, sob forma de
actos administrativos.
Neste sentido desenvolve-se a teoria dos actos administrativos, nasce

o estatuto de funcionários públicos o qual estabelece o conjunto de
direitos e deveres dos agentes da Administração Pública. Este
estatudo estabele tambem as regras de funcionamento da
Administração Pública e, em especial, a separação entre a
Administração e a política e ao mesmo tempo tempo, identifica-se o
estudo da Administração Pública com
1
o estudo do Direito Administrativo (novo ramo de direito).

A este respeito, W.Wilson explica que, neste modelo os funcionários
são neutros e devem actuar segundo regras de boa gestão,
independentemente dos partidos políticos e serem tratados de igual
maneira, quer na admissão, quer na promoção.
O modelo clássico, contrariamente ao tradicional, estabelece:

Designação Caracterização
Um sistema de mérito  Estabelece três princípios fundamentais:
exames competitivos a entrada no serviço
público, relativa segurança no emprego e
neutralidade política.
Uma Estrutura científica e  Hierarquia – cada funcionário tem
burocrática (Max Weber) competências bem defininidas na estrutura
hierárquica e é responsável perante o seu
superior hierárquico;
 Continuidade – o emprego como uma
ocupação integral e com um sistema de
carreira;
 Impersonalidade – trabalho efectuado com
base em regras, sem arbitrariedade de
favorecimento. Decisões tomadas a partir de
despacho ou actas sob forma escrita.
 Expertise – funcionários recrutados de
harmonia com o mérito e treinados para as
suas funções. Estabele-se de forma precisa os
critérios de recrutamento e seleccao e os
deveres e obrigações dos funcionários.
Princípios científicos de  Princípio de planificação
gestão (Frederick Taylor)  Princípio de preparação
 Princípio de Controlo
 Princípio da separação entre concepcao e
execução do trabalho.
Aspectos positivos  Análise científica do trabalho

emergentes deste modelo  Aavaliação do desempenho
 Técnicas de selecção
 Cálculos das remunerações
Aspecto negativo prevalente  Desumanização do trabalho – os funcionários
neste modelo actuando como máquinas.
Resumindo, o quadro abaixo, apresenta as principais características do

modelo classico.
2
Principais características do Modelo Clássico

 Rigidiz na tomada de decisões
 Existencia de múltiplos níveis hierárquicos
 Especicializacao municiosa dos funcionários;
 Procedimentalismo;
 Caracter estatutário da relação de emptrego
 Igualidade e mérito no acesso ao emprego
 Garantia de emprego para toda a vida
 Centralizacao
Fonte: Adaptadado de Rocha (2010, p. 31)
Dois factos contribuíram, de forma determinante, para a modificação

do modelo clássico da função pública, nomeadamente:
 O surgimento da Escola das Relações Humanas
 A construção do Estado de “welfare”, com o aparecimento da
burocracia.
Surge então a nova concepção gestionária da Função Pública com

ênfase no controlo de despesa, descentralização das
responsabilidades, definição de objectivos e sistemas de medidas de
performance com enfase nos resultados. Sete aspectos caracterizam
esta nova concepcao:
Caracteristicas da concepção gestionária da Função Pública

 Profissioinalização da gestão das organizações públicas
 Explicitação das medidas de performance
 Avaliação por resultados
 Desagregação das unidades do Sector Público
 Competitividade no Sector Público
 Gestão flexível
 Rentabilização de custo
Fonte: Adaptado de Rocha (2010, p. 30)
O modelo gestionário obedece as seguintes fases:

Fase Designação Caracterização
1ª Reforma da Corte de custos
Administração Aumento da produtividade
Financeira Aumento do controlo
Introducao da mentalidade do “value for Money”
2ª Estruturas Implicam uma maior flexibilidade da gestão de
fragmentadas recursos
3ª Foco na qualidade e Facilitação da competititividade e escolha dos
no mercado consumidores.
Fonte: Adaptado de Rocha (2010, p. 30)
Em termos da GRH, apontam-se as seguintes principais inovações:

 Flexibilidade da fixação de salários, que deixa de ser fixada a
nível central passando a ser feita em cada organização pública;
 Introducao de um novo sistema de avaliação do desempenho;
3
 Aumento de contratação a prazo certo, sobretudo nos quadros

dirigentes e em áreas onde o financiamento não e previsível.
Resumindo, o quadro abaixo, apresenta as principais características do

modelo gestionário.
Principais características do Modelo Gestionario

 Estrutura e processos mais flexíveis
 Extinção de agências centrais de recrutamento e seleccao de pessoal
 Aumento da responsabilidade dos gestores na gestão dos funcionários
 Foco na avaliação do desempenho
 Foco nos resultados
Este modelo veio a ser questionado e criticado por ter contribuído

para a erosão das condições de trabalho e das oportunidades de
desenvolvimento de carreira, baixa qualidade e motivação dos
funcionários e aumento da politicacao da Funcao Publica (Kerry
Brown, 2004 citado por Rocha, 2010, p. 32).
Neste contexto a Gestao de Recursos Humanos continuou,

continua e continuara a sofrer modificações no seu significado.
Sumário
Discutimos a Gestão de recursos humanos na Administração Pública
desde o moelo classico ao gestionario.
O modelo da função pública moderno tem matriz europeia, remonta
desde a revolução francesa e estabelece uma separação entre os
poderes políticos e a Administração Pública. A esta caberia a aplicacao
das leis aos actos concrectos, sob forma de actos administrativos.
Dois factos contribuíram de forma determinante para a modificação
do modelo classico da função pública, nomeadamente: O surgimento
da Escola das Relacoes Humanas e a construção do Estado de
“welfare”, com o aparecimento da burocracia.
A concepcao gestionária da Função Pública tem enfase no controlo de
despesa, descentralização das responsabilidades, definição de
objectivos e sistemas de medidas de performance com enfase nos
resultados
Exercícios da unidade
1. Em que consiste o sistema de mérito do modelo classico da Funcao
Publica?
2. Max Weber define uma estrutura científica e burocrática da
Funcao Publica. Explique-a.
3. Indique as principais causas que levaram ao colapso domodelo
classico da Funcao Publica
4
4. Caracterize o modelo gestionario da Função Pública

5. Indique e explique as três fases do modelo gestionario
UNIDADE Temática 1.2. A Administração Pública no período Colonial e do Pós

Independência aos momentos actuais.
Introdução
A Administração Pública em Moçambique conheceu diferentes fases:
colonial, pós independência e momentos actuais. Conhecer essas
diferentes fases afigura-se importante para uma melhor
contextualização da gestão de recursos humanos na Administração
Pública.
Assim, pretende-se nesta unidade temática que o estudante tenha o

domínio sobre a Administração Pública no período colonial, e do pós
independência aos momentos actuais.
 Caracterizar a Administração Pública no Período colonial

Objectivos  Identificar os principais aspectos que caraterizaram a
Administração Pública do período pós independência aos
momentos actuais.
Os modelos de Administração Pública

Antes de irmos ao cerne deste tópico, comecemos por discutir, no
geral, os modelos da Administração Pública.
Para Nyakada (2008), a Administração Pública sofreu, ao longo da
evolução das organizações sociais, profundas e importantes
mudanças no que concerne aos modelos que estabelece directrizes
do seu funcionamento. Tais modelos relacionam-se aos momentos
políticos paradigmáticos. Assim a Administração Pública evoluiu
segundo os três modelos, a saber: Administração Pública Patrimonial,
Administração Pública Burocratia e Administração Pública Gerencial
sistematizados na figura:
5
Fig. Modelos da Administração Pública
Gerencial
Burocratica
Patrimonial
Fonte: Bresseira-Pereira (2003) apud Nyakada (2008, p. 15
O quadro que se segue resume as caracteristicas de cada modelo de

Administração Pública.
Nº de Modelo Caracteristicas predominantes

Ordem
01 Patrimonial  Falta de distinção entre bens públicos e
privados
 Fragilidade das instituições públicas
 Baseia-se em relações de lealidade pessoal
 Dominacao tradicional
 As regras de administração são estipuladas
de acordo com a vontade do soberano (livre
arbítrio)
 Permite práticas como corrupção,
clientelismo e nepotismo
 O serviço público emprega e favorece os
aliados do chefe
 Predisposição subjectiva e difusa da
lealidade e obediência ao senhor burocrata.
6
02 Burocratica  Hierarquia funcional – exercício de um cargo

ou função explicitamente definida
 Rotina inflexível
 Morosidade no desempenho do serviço
administrativo
 Baixo desempenho devido a inflexibilidade e
lentidão
 Prioriza a hierarquia, a especialização, a
obediência, a regras e procedimentos, a
formalização, a impessoalidade, a
neutralidade e competência técnica
 Separacao entre o público e o privado
 Administracao preocupada com o
cumprimento de regras e regulamentos
concebidos para a máquina administrativa
 Hierarquia rígida, autoritarismo, dominação
racional – legal
 Padronizacoa e alta divisão de trabalho
 Especializacao e meritocracia.
03 Gerencial  Menor preocupação com os processos
administrativos, as accoes das instituicoes
publicas voltadas aos cidadãos
 Orientação da acção do Estado para o
cidadão – usuário ou cidadão – cliente
 Aplicacações dos procedimentos do sector
privado nas instituições públicas
 Terceirização das actividades auxiliares ou
de apoioque passam a ser
licitadoscompetitivamente no mercado
 Tendência de maior transparência,
flexibilidade, qualidade dos serviços, eficácia
e eficiência
 Enfase no controlo dos resultadosatraves de
contratos de gestão (ao invés de controle de
procedimentos)
A Administração Pública no Período Colonial

Nyakada (2008, p. 47) afirma que embora a presença Portuguesa em
Mocambique, constituída inicialmente por estados clánicos e
chefaturas, tenha sido iniciada a partir do sec XV, o processo de
institucionalização do poder politico-administrativo colonial começou
no seculo XIX.
Segundo Hedges (1999) citado por Nyakada (2008, p. 47), a
implantação do sistema administrativo colonial processou-se em
diferentes fases, nas diversas partes do País, o que revela que foi um
processo gradual que obedeceu a vários estágios, sistematizados
como se segue:
7
Periodo Caracterização
1884 – 1885  Conferência de Berlim e ocupação das terras que
constituem do Estado Mocambicano por Portugal.
1886 -1918  Processo de implantação colonial em Mocambique, com
muita resistência nas diversas partes da unidade
territorial, processando-se assim a ocupação militar,
administrativa e económica de Mocambique por Portugal.
1891 – 1942  Grande parte do território moçambicano foi arrendado a
diversas companhias e sociedades concessionárias não
portuguesas, tais como a Companhia do Niassa,
Companhia da Zambezia, Companhia de Mocambique.
Tais companhias tinham plenos poderes administrativos e
militares sobre os seus territórios, incluindo a cobrança de
impostos
1930  Aprovacao do Acto Colonial que visiva colocar fim a
exploração territorial pela companhia.
1942 – 1962  Antonio Enes divide Mocambique em distritos,
circusncricoes e postos, sendo o administrador a unidade
básica.
 Estabelece-se as bases da estrutura administrativa do
imperio colonial, passando Mocambique a designação de
colonia sendo administrada directamente por Portugal.
1962 – 1974  Sistema estatal fortemente centralizador e autoritário,
consubstanciadas por uma dominação politica, exploração
económica e controle administrativo.
 Tratamento desigual aos cidadãos que procurama pelos
serviços da Administracao Publica, privilegiando os
colonizadores.
 Predomina a exploração da maioria (o povo) pela minoria
(os colonizadores)
 Forte aproveitamento dos líderes tradicionais para a
fortificação e consolidação do poder político e
administrativo colonial.
 Chefes tradicionais (régulos) considerados como agentes
do Governo Colonial e com poderes sobre a vida das
pessoas.
 Estabelecimento dos “tribunais privativos dos indígenas”,
cujos juízes eram os administradores.
 O Estado Colonial passa a dirigir toda a política laboral.
 Mocambique passa de colonia para provincia Ultramarina
em 1951, passando Mocambique a ser considerado parte
integrante de Portugal.
 1974 – Acordo de Lusaka e criação do Governo de
Transição.
Fonte: Adaptado de Nyakada (2008, p. 47 - 54)
A Administração Pública no período pos independência aos

mementos actuais (1975 – 2006)
Segundo Nyakada (2008, p. 59), no período pos-independência,

Mocambique sofreu abruptas transformações de modo a adoptar os
8
sistemas político e administrativo do Estado, mecanismos que lhe

confiresse uma maior racionalidade, procurando criar um aparato
para servir de catalisador do progresso social. As mudanças nesse
sentido iniciaram com a tentativa de implantação de um Estado
Socialista, prosseguiram com o processo de liberalização política
dentro do quadro da democratização que é acompanhada por uma
ampla reestruturação do sector público. As principais carcateristicas
da Administração Pública durante este período resumem- se no
quadro que segue:
período, resumem-se como se segue:
1975 – 1977  Independencia Nacional e a construção de um novo
Estado virado para as massas, caracterizado por forte
centralismo e por uma economia planificada.
 Escangalhamento das estruturas coloniais e criação de um
Estado Socialista.
 Cria-se o Decrecto 1/75, de 27 de Junfo, que define as
funções e tarefas de cada Ministerio na realização do
Programa Geral do Conselho de Ministros e delimita
competência de cada ministro,
 Arpva-se a lei 7/78 que regula as funções, tarefas e
composição e funcionamento dos governos provinciais.
 É posta em causa a legitimidade das das autoridades
tradicionais, pelo facto desses líderes terem colaborado
com a máquina administrativa colonial. Tal estrutura viria
a ser substituída por estruturas do Partido Frelimo,
nomeadamente Secretarios e Grupos Dinamizadores.
 Combate enérgico ao tribalismo e regionalismo
 Surgem diversa unidade polico-administrativas e
territoriais que compõem Mocambique, nomedadmente:
províncias, distritos, postos administrativos e localidades.
 Surgem três níveis de organização administrativa:
nacional, provincial e local (cidades e distritos)
 Centralizacao do poder de tomada de decisao nos órgãos
centrais, cabendo os órgãos provinciais e distritais apenas
a accao implementadora.
 O funcionamento da Administração Pública assegurado
por nacionais sem qualificação técnica e administrativa
 Prevaleceram algumas marcas de favoritismo,
arbitrariedade, patronagem e nepotismo,
 Realiza-se o III Congresso do Partido Freliomo e dai as
profunadas mudanças socio-economicas
1977 – 2006  Introdução de reformas no Sector Publico
 Aprova-se o Derceto 30/2001, sobre as Normas de
Funcionamento da Administração Publica
 Cria-se a Lei dos Orgaos Locais do Estado, introduzindo
assim o princípio de descentralização e desconcentração
administrativa do Estado Moçambicano
 Cria-se as Autarquias Locais
9
Fonte: Adaptado de Nyakada (2008, p. 54 - 70)
Sumário
A Administração Pública sofreu, ao longo da evolução das
organizações sociais, profundas e importantes mudanças no que
concerne aos modelos que estabelece directrizes do seu
funcionamento. Tais modelos relacionam-se aos momentos políticos
paradigmáticos. Assim a Administração Pública evoluiu segundo os
três modelos, a saber: Administração Pública Patrimonial,
Administração Pública Burocratia e Administração Pública Gerencial.
Embora a presença Portuguesa em Moçambique, constituída
inicialemente por estados clánicos e chefaturas, tenha sido iniciada a
partir do sec XV, o processo de institucionalização do poder politico-
administrativo colonial começou no seculo XIX. Assim a implantação
do sistema administrativo colonial processou-se em diferentes fases,
nas diversas partes do Pais, o que revela que foi um processo gradual
que obedeceu a vários estágios.
Após a Idependencia Nacional, em 1975, Moçambique sofreu abruptas

transformações de modo a adoptar os sistemas politico e
administrativo do Estado, mecanismos que lhe confiresse uma maior
racionalidade, procurando criar um aparato para servir de catalisador
do progresso social. As mudanças nesse sentido iniciaram com a
tentativa de implantação de um Estado Socialista, prosseguiram com o
processo de liberalização política dentro do quadro da democratização
que é acompanhada por uma ampla reestruturação do sector público.
1. Indique os modelos da Administracao Publica que concece.
2. Indique, pelo menos três aspectos que caracterizam cada um
desses modelos.
3. Aponte as principais da Administracao Publica no período colonial
4. Depois da Indendencia Nacional a legitimidade da autoridade
tradicional foi questionada pela Frelimo. Justifique.
5. Indique os princípios da Administracao Publica, de acorod com
Decreto 30/2001.
6. Em ate 5 linhas, explique de forma resumida, o conteúdo da Lei
sobre os Orgaos Locais do Estado.
10
UNIDADE Temática 1.3. A Evolução da GRH na Administração Publica

Mocambicana, do Estado colonial aos nossos dias.
Introdução
Paralelamente às diferentes fases de transição da Administração
Pública em Mocambique, a GRH na Função Pública conheceu tambem
diferentes fases da sua evolução.
Nesta unidade temática pretende-se que o estudante tenha o
conhecimento sobre as diferentes fases da evolução da GRH na
Função Pública desde período colonial aos momentos actuais.
 Caracterizar a GRH na Administração Pública no Periodo

Objectivos colonial
 Caracterizar a GRH na Administração Pública no Periodo Pós
independência aos nossos dias.
A GRH na Administração Pública no período Colonial
Moçambique, como uma colonia portuguesa, discutimos este tópico

partindo da evolução da GRH na Administração Pública Portuguesa
(Rocha, 2010, p. 35).
Segundo autor, podemos resumir o seguinte:

Perido Caracterizacao da GRH
Séc XV  A Administração constituía o Centro de poder
político e os funcionários eram funcionários do rei;
 Não havia divisão entre poder jurídico e
administrativo, nem especialização funcional;
 Os mesmos funcionários tinham competências
políticas, judiciais, administrativas e fiscais;
 Privilegios assente no colono e nas corporações
 Maiores privilégios assentes na aristocracia e no
clero.
 Não havia relação entre as qualificações, o
emprego e a remuneração.
 O negro sem nenhuma expessao no funcionalismo
publico
11
Revolução Liberal  Estabelece-se critérios, impondo o princípio de

(Séc XIX) mérito e do concurso público e acesso de todos os
portugueses a cargos públicos;
 Estabelece- o princípio de neutralidade
administrativa
 Permanece deficientes os meios de fiscalização e
de controlo
 Para os altos dirigentes, os cargos eram providos
por exclusiva confiança política dos titulares de
cargos políticos, recaindo-se a escolha sobre os
funcionários públicos.
 O negro sem nenhuma expessão no funcionalismo
público
Séc XX  Enxugamento dos funcionários públicos e seu
reordenamento segundo critérios uioformes
 Salarios pagos através de um sistema de letras
 Aumento da tecnocracia em substituição do
modelo burocratico
 Emergencia de negros civilizados e com relativa no
funcionalismo público.
Fonte: Adaptado de Rocha (2010, p.)
A GRH na Administração Pública no período de pós idependência

aos nossos dias.
O período pós independência nacional foi severamente marcado pela

fuga desenfreada de colonos que outrora ocupavam funções chaves,
tanto na Administracao Publica como no sector empresarial. Assim,
impunha-se ao país independente a adopção de estratégias visando a
formação de quadros nacionais para que a vida económica, social e
cultural continuasse a ser assegurada.
Para Samora Machel “O sangue do nosso povo não se derramou

somente para libertar a terra da dominação estrangeira mas também
para reconquistar a nossa personalidade moçambicana, para fazer
ressurgir a nossa cultura e para criar a nova mentalidade, uma nova
sociedade” (Samora Machel, apud Muiuane, 2006, p. 3).
Entao, o desafio de Samora passa a ser a formação de quadros

nacionais dotados de novos valores e adopta a Cultura e a Educação
como os problemas fundamentais do povo mocambicano, pois delas
dependem em definitivo a criação da nova mentalidade.
12
O quadro que se segue sistematiza a GRH durante o período em

referência:
1975 – 1980  Escangalhamento do aparelho colonial
 Cargos na Funcao Publica confiados a antigos guerrelheiros da
Frelimo e a quadros formados no exterior durante a luta armada
de libertação nacional.
 Reorientação dos graduados das diferentes escolas de formação
para ocupação de diferentes vagas na função pública.
 Rigidez na definição e no cumprimento de normas na Funcao
Publica
 Definição de carreiras e das remunerações por área da funcao
Publica.
 Recrutamento e formação em massa no Pais e no estrangeiro de
quadros para os diferentes ramos da sociedade.
1980 –  Aprova-se o Estatuto do Funcionario e Agente do Estado;

Nossos dias  Aprova-se estatutos dos diferentes grupos profissionais (estatuto
do professor/ do enfermeiro, etc)
 Incrementam-se quadros com formação profissional de nível
medio;
 Incrementa-se tambem quadros com formação de nível superior;
 Introduz-se um sistema de avaliação de desempenho dos
funcionários fublicos
 Adopta-se o SGEDAP (Sistema de Gestao do Desempenho na
Administracao Publica)
 Estabelece-se um novo sistema de carreiras e remunerações na
Funcao Publica
 Cria-se o qualificador de Funções na Administração Pública.
 Admissão na função pública mediante concurso público e critérios
rigorosos de recrutamento e selecção.
Fonte: autores
13
Sumário
A análise da GRH na Função Publica no período colonial pode ser
feita segundo três fases marcadamente distintas: Sec XV, Sec XIX e
Sec XX.
O período pós independencia nacional foi severamente marcado pela

fuga desenfreada de colonos que outrora ocupavam funções chaves,
tanto na Administração Pública como no sector empresarial. Assim,
impunha-se ao país independente a adopção de estratégias visando a
formação de quadros nacionais para que a vida económica, social e
cultural continuasse a ser assegurada.
O desafio de Samora passa a ser a formação de quadros nacionais

dotados de novos valores e adopta a Cultura e a Educação como os
problemas fundamentais do povo moçambicano, pois delas dependem
em definitivo a criação da nova mentalidade.
1. Caracterize a GRH na Funcao Publica, no período colonial, nas
seguintes fases:
a) Sec XV
b) Sec XIX
c) Sec XX
2. Aponte as principais caracteristas da GRH depois da
independencia, nas seguintes fases:
a) 1975 – 1980
b) 1980 – Nossos dias.
Exercícios do Tema:
1. Em que consiste o sistema de mérito do modelo classico da
Funcao Publica?
3. Indique as principais causas que levaram ao colapso do modelo
classico da Função Pública
desses modelos.
8. Aponte as principais da Administração Pública no período
colonial
14

10. Indique os princípios da Administração Pública, de acorod com
Decreto 30/2001.
11. Em até 5 linhas, explique de forma resumida, o conteúdo da Lei
sobre os Orgaos Locais do Estado
seguintes fases:
d) Sec XV
e) Sec XIX
f) Sec XX
independência, nas seguintes fases:
c) 1975 – 1980
d) 1980 – Nossos dias.
TEMA II: A GRH NA FUNÇÃO PÚBLICA E NO SECTOR PRIVADO

UNIDADE Temática 2.1. Introdução. O Quadro legal de GRH na FP e no
Sector privado: uma análise comparativa.
UNIDADE Temática 2.2. Os Susbsistemas da Administração de
Recursos Humanos
UNIDADE Temática 2.3. A planificação estrategica de recursos
humanos na Administração Pública vs profissionalização da Função
Pública.
UNIDADE Temática 2.1. Introdução, O Quadro legal de

GRH na FP e no Sector privado: uma análise comparativa
Introdução
Os princípios de Gesão de RH na Função Pública diferem dos do sector
privado.
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos básicos

sobre as principais diferencas e semelhanças de GRH na Funcao
Publica e no Sector Ptivado.
 Conhecer o regime legal de gestão de recursos na Função

Objectivos Pública e no sector privado.
 Identificar as principais diferenças e semelhanças de GRH na FP
e no sector privado.
15
O Quadro legal de GRH na FP e no Sector privado: uma análise

comparativa
Rocha (2010, p. 31) considera que uma gestão de recursos

humanos da Administração Pública, como se fora uma empresa,
poderia colidir de forma grave com o Estado do Direito e com a
democracia que implica uma administração neutra, imparcial e
garante de procedimentos colectivamente estabeleciodos.
Assim, segundo Boyne, Jenins e Poole (1999) apu Rocha (2010, p.
32), na área de gestão de recursos humanos, pelo menos no que
respeita as práticas no sector publico e privado, permanecem
difrenças em muitos importantes aspectos, já que os valores e
objectivos da gestão pública são diferentes dos do sector
empresarial. Além disso, as organizações do sector público são
públicas (dos cidadãos) enquanto as do sector privado são
individuais ou propriedade de alguns accionistas, os quais visam
lucros.
Neste contexto, baseando-se nos estudos de Ingram e Rosmblom,

(1989), Rocha indica os principais factores que determinam a
gestão de recursos humanos na Administração Pública:
Factores determinantes da GRH na AP

1 Maior regidiz dos despedimentos de forma a evitar politização
2 Maior impacto das normas legais
3 Sistema de recrutamento e seleccao mais rígidos de forma a garantir a
igualdade e o mérito
4 Dificuldade em medir a perfomane individual em áreas de definição de
políticas
5 Permeabilidade de fronteiras organizativas entre diferentes Ministerios
Fonte: Rocha (2010, p. 31)
Assim, o regime jurídico da gestão de recursos humanos na

Administração Pública é definido pelo Estatuto Geral dos
Funcionários e Agentes do Estados enquanto no sector privado
pela Lei do Trabalho.
É com base nestes instrumentos legais que se processam as

praticas e politicas de GRH que fazem parte dos diferentes
substitemas de Gestão de Recursos Humanos, que discutimentos
na unidade seguinte.
Sumário
16
A GRH na Administração Pública difere em termos de procedimentos

básicos do sector privado. A razão dessa diferença explica-se pelo
facto de na Administração o foco ser o publico (os cidadãos) enquanto
o sector privado visa o lucro e e propriedade particular.
O EGFAE e a Lei de Trabalho constituem os instrumentos que regula a

relação jurídica entre o trabalho e a organização pública e privada
respectivamente.
1. Identifique as principais diferenças entre a GRH na FP e no

sector privado, com base no EGFAE e na Lei do Trabalho.
2. Identifique as semelhanças entre a GRH na FP e no sector
privado, com base no EGFAE e na Lei doa Trabalho
UNIDADE Temática 2.2. Os Subsistemas da Administração

de Recursos Humanos
Introdução
A Administração de Recursos Humanos constituem um grande sistema
que por sua vez está subdivido por subsistemas. Conhecer e
compreender a dinâmica envolvida em cada um dos subsistemas
permite ao técnico desta área compreender a complexidade do secor
de gestão de recursos na função pública.
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos sobre

os diferentes subsistemas que compõem a Administração de Recursos
Humanos.
 Identificar os substistemas de Administração dos Recursos

Humanos.
Objectivos  Caracterizar cada um desses subsistemas
 Identificar as principais práticas de gestão envolvidas em cada
um desses substemas.
Os subsistemas da Administração de Recursos Humanos

Segundo Chiavenato (2009) a Administração de Recursos Humanos
17
(ARH) é uma área interdisciplinar que envolve conceitos de

Psicologia Industrial e Organizacional, Sociologia Organizacional,
Engenharia Industrial, Direito do Trabalho, Engenharia de
Segurança, Medicina do Trabalho, entre outros.
A ARH como um processo provoca impactos nas pessoas e nas

organizações. A qualidade da maneira como as pessoas são geridas
na organização é um aspecto crucial para a competitividade
organizacional.
Os processos básicos na gestão de pessoas são cinco,

nomeadamente: provisão, aplicação, manutenção,
desenvolvimento e monitoria de recursos humanos. Dentro de
uma visão sistémica, os cincos processos podem ser abordados
como subsistemas de um sistema maior, como ilustra a figura que
se segue:
Figura 1: Os cinco subsistemas de ARH
Administração de
Recursos Humanos
Processo Processo Processo Processo de Processo

de de de Desenvolvimen de
Provisão Aplicação Manutença to de RH Monitoria
de RH de RH o de RH de RH
Fonte: Chiavenato (2009, p. 122)
Os cinco subsistemas formam o processo global e dinâmico através

do qual as pessoas são captadas e atraídas, aplicadas em suas
tarefas, mantidas na organização, desenvolvidas e monitoradas
pela organização. O processo global nem sempre apresenta essa
sequência, devido à íntima interacção entre os subsistemas e pelo
facto de esses cinco subsistemas não estarem relacionados entre si
de uma única e especifica maneira. Eles são contingenciais ou
situacionais e variam conforme a organização e dependem de
factores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos, entre
outros. São extremamente variáveis e, embora interdependentes,
o facto de um deles mudar ou desenvolver-se em certa direcção
não significa que os outros mudem ou se desenvolvam também na
18
mesma direcção e na mesma medida.

O quadro que segue sistematiza os objetivos e as principais
atividades envolvidas em cada subsistema de ARH.
Quadro: As principais actividades por subsistema de ARH

Subsistema Objectivo Actividades envolvidas
Provisão (suprimento) Quem irá trabalhar na Planificação de RH
de RH organização Recrutamento de pessoal
Seleção de pessoal
Aplicação de RH O que as pessoas Integração de pessoas
farão na organização Desenho de cargos
Descrição e análise de cargos
Avaliação de desempenho
Manutenção de RH Como manter as Remuneração e compensação
pessoas trabalhando Benefícios sociais
na organização Qualidade de vida no trabalho
Relações sindicais
Desenvolvimento de Como preparar e Treinamento
RH desenvolver as Desenvolvimento de pessoas
pessoas Desenvolvimento organizacional
Monitoria de RH Como saber o que são Banco de dados
e o que fazem as Sistemas de informação
pessoas Auditoria de RH
Fonte: adaptado de Chiavenato (2009, p. 122)
Para cada subsistema, cada organização desenvolve a política de

RH à sua filosofia e às suas necessidades. Ao rigor, uma política de
recursos humanos deve abranger o que a organização pretende.
Exemplo: Política de provisão de Recursos Humanos:

 Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou
fora da organização), em que condições e como
recrutar (técnicas de recrutamento escolhidas pela
organização) os recursos humanos necessários à
organização.
 Critérios de seleção e padrões de qualidade para
admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais,
experiências e potencial de desenvolvimento, tendo-
se em vista os cargos da organização.
 Como integrar os novos funcionários ao ambiente
interno da organização, com rapidez e eficácia.
(Chiavenato, 2009, p. 125
Sumário
Nesta unidade discutimos os cinco subsistemas da ARH,

nomeadamanete: Provisao, Aplicacao,
19
Manutencao, Desenvolvimento e Monitoria de Recursos Humanos.

Cacacterizamos ainda cada um desses substemas e as principais
actividades neles envolvidos.
1. Quais os subsistemas da ARH

2. Em que consiste a provisão de RH
3. Em que consiste a aplicação de RH
4. Em que consiste a manutenção de RH
5. Em que consiste o desenvolvimento de RH
6. Em que consiste a monitoria de RH
7. Discuta a operacionalização de cada um desses substemas a luz
do EGFAE
UNIDADE Temática 2.3 . A planificacao estrategica de

recursos humanos na Admnistracao Publica vs
profissionalizacao da Funcao Publica
Introdução
As instituições publicas requerem cada vez mais talentos e
capacidades dos seus funcionários. Por isso é essencial que os gestores
façam uma planificação cuidadosa dos recursos humanos com vista ao
suprimento da organizacao de talentos indispensáveis para o seu
funcionamento.
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos básicos

para planificação de recursos humanos na Administracao Publica.
20
 Definir o conceito de planificação de recursos humanos.

Objectivos  Identificar as vantagens de integrar a planificação de recursos
humanos à planificação estratégica.
 Explicar a relação entre a planificação de recursos humanos e a
planificação estratégica.
 Descrever as abordagens básicas da planificação de recursos
humanos.
Conceito de gestão estratégica de recursos humanos
Segundo Albuquerque (2002), o termo estratégia tem sido utilizado

com diferentes sentidos, ora traduzindo expectativas e anseios, ora
acções prescritas e deliberadas, ora expressando a perplexidade dos
actores sociais diante da abrangência e da velocidade das mudanças
no ambiente e de seus impactos sobre a gestão das organizações.
Dentro desse contexto, torna-se fundamental a discussão dos

conceitos de estratégia e de gestão estratégica de pessoas.
O autor, sistematizando o pensamento das diferentes escolas e seus
mentores, conceitua:
 Estratégia, como de concepção;
 Estratégia, como um processo formal e sistemático;
 Estratégia, como um processo analítico;
 Estratégia, como um processo visionário;
 Estratégia, como um processo mental;
 Estratégia, como um processo emergente
 Estratégia, como um processo de negociação;
 Estratégia, como um processo colectivo,
 Estratégia, como um processo reactivo,
 Estratégia, como um processo de transformação.
Uma estratégia fornece o direccionamento da empresa, resulta de um

processo de decisão, busca eficácia a longo prazo, abrange a
organização e sua relação com o ambiente e envolve questões de
conteúdo e de processo, em diferentes níveis.
Neste sentido e dada a dificuldade de obter uma definição de

estratégia que englobe todos os diferentes sentidos, determina-se
como conceito de estratégia: formulação da missão e dos objetivos da
organização, bem como de políticas e planos de acção para alcançá-
los, considerando os impactos das forças do ambiente e da
competição.
21
No âmbito dos recursos humanos, as características da administração

estratégica de recursos humanos são as seguintes:
 Reconhece os impactos do ambiente organizacional externo;
 Reconhece o impacto da competição;
 Apresenta foco no longo prazo;
 Enfatiza a escolha e a tomada de decisão;
 Considera todas as pessoas da empresa e não apenas um
grupo;
 Está integrada com a estratégia corporativa e com as demais
estratégias funcionais.
O processo de formulação de estratégia
Para Albuquerque (2002), a base da formulação estratégica é,

usualmente, o processo de planificação estratégica, ou seja, a
determinação sistemática de objectivos estratégicos e de
estratégias para atingi-los. Os planos estratégicos são geralmente
de longo prazo, envolvem decisões de alto impacto organizacional
e despendem grande volume de recursos na busca dos macro
objetivos da organização.
Existem vários modelos utilizados para ilustrar os componentes ou

etapas do processo de formulação estratégica. O quadro que se
segue apresenta um modelo de sequências de etapas do processo.
Bohlander et al (2005) define a planificação de recursos humanos

como o processo de antecipar e fazer provisão de pessoas -
admissão e demissão, promoções e transferências. A finalidade da
planificação de recursos humanos é assegurar o emprego da
maneira mais efectiva possível, onde e quando for necessário, para
que as metas da empresa sejam alcançadas. Outros objetivos mais
específicos da planificação de recursos humanos incluem:
 A previsão da falta de pessoal;
 A previsão do excesso da mão-de-obra;
 A possibilidade de fornecimento de mais empregos;
 A planificação detalhada de programa de treinamento de
funcionários.
Com efeito, a planificação de recursos humanos fornece um ponto

de partida para todas as actividades que fazem parte da gestão de
recursos humanos.
A importância de planificação de recursos humanos
Os desafios que as organizações, em geral, e a Gestão de Recursos

Humanos, em particular, enfrentam resultam da actual situação
económica, social e tecnológica, caracterizada pelas crescentes
inovações tecnológicas, pela crescente
22
preocupação com o cliente, pelas incertezas económicas, pelo

aumento da concorrência e liberalização do mercado e pela
redução do ciclo de vida dos produtos (LEVIEQUE, 2007).
Neste contexto, Bohlander faz o seguinte questionamento:

 De que modo os gestores lidam com as mudanças que se
operam nas organizações?
 Como os gestores garantem ter as pessoas certas na hora
certa fazendo coisas certas para a sua empresa.
Respostas para essas e outras questões encontram-se no processo

de planificação de recursos humanos. Quer dizer, as mudanças
notáveis na composição da força de trabalho exigem que os
gestores se tornem mais envolvidos na planificação de recursos
humanos visto que elas não afectam apenas o recrutamento, mas
também os métodos de selecção, treinamento, remuneração e
motivação dos funcionários.
Sem uma planificação cuidadosa de recursos humanos, uma

empresa pode incorrer em vários custos intangíveis. Exemplos:
 Uma planificação inadequada de recursos humanos ou a
ausência desta pode levar ao não preenchimento de vagas.
Neste caso, a falta de eficiência que provê deste facto
pode custar caro, sobretudo quando é exigido um certo
período para treinar o pessoal substituto;
 Pode haver situações em que os funcionários, são
despedidos num departamento enquanto candidatos são
contratados para funções semelhantes em outro
departamento, causando assim custos por excesso de
contratação.
 A falta de planificação de recursos humanos dificulta a
realização de planos de carreira por parte dos funcionários
ou o desenvolvimento pessoal deles. Como consequência,
alguns dos funcionários mais competentes e ambiciosos
podem buscar emprego em outra empresa quando
sentirem que terão melhores oportunidades de carreira.
1. A planificação de recursos humanos vs planificação

estratégica
Segundo Bohlander (2005), à medida que as empresas planificam

seu futuro, os gestores de RH devem preocupar-se em alinhar a
planificação de recursos humanos e a planificação estratégica para
a empresa como um todo.
A planificação de recursos humanos e a planificação estratégica

estão ligados de três maneiras básicas, que serão discutidas a
seguir:
23
 Ligação dos processos de planificação – a planificação de

recursos humanos relaciona-se à planificação estratégica
tanto na linha de acção quanto no suporte a este processo.
Na linha de acção, a planificação de recursos humanos
fornece um conjunto de insumos ao processo de
formulação estratégica em termos do que é possível, ou
seja, avalia se dispõe de talentos necessários para ter
sucesso desejado. Na linha de apoio, a planificação
estratégica e a planificação de RH estão ligadas nas
questões de implementação. Quer dizer, definidas as
estratégias, os executivos tomam decisões básicas quanto a
alocação de recursos, incluindo aquelas relativas à
estrutura, aos processos e aos recursos humanos.
 Mapeamento da arquitetura de capital humano - a ligação
entre as estratégias e RH hoje focaliza o desenvolvimento
de competências essenciais necessárias para que a
empresa alcance a eficácia e eficiência
 Assegurar a adequação e a flexibilidade – a terceira
maneira básica de ligar a planificação de RH e a planificação
estratégica consiste em alinhar políticas, programas e
práticas em RH com os requisitos de estratégias de uma
empresa. Nesse sentido, políticas e práticas de RH precisam
atender a dois níveis de estratégia, designadamente
adequação interna e adequação externa. Outrossim, a
planificação de RH objectiva assegurar a flexibilidade e a
agilidade quando o ambiente muda.
O autor aponta três elementos principais da planificação de RH¸

designadamente: a previsão da demanda de funcionários, a execução
de uma análise de oferta e o equilíbrio das considerações da oferta e
demanda. A atenção cuidadosa a cada um destes factores ajudará a
alta administração e os supervisores da empresa a atender aos
requisitos de admissão de funcionários.
Por fim, vamos analisar as abordagens básicas de planificação de

recursos humanos.
Segundo Bohlander (2005), há duas abordagens de RH para a previsão
de pessoal: quantitativa e qualitativa.
Abordagem quantitativa – envolve o uso de fórmulas matemáticas ou

estatísticas e é usada por teóricos e planificadores profissionais. Um
exemplo deste tipo de abordagem é a análise de tendências que serve
para prever a demanda de mão-de-obra com base em um índice
organizacional como vendas.
Abordagem qualitativa – é menos estatística e tenta reconciliar

interesse, capacidades e aspirações de cada funcionário com as
necessidades actuais e futuras do
24
preenchimento de cargos de uma empresa. Um exemplo deste tipo de

abordagem é as previsões gerenciais que são opiniões de supervisores,
chefes de departamentos, especialistas ou outros entendidos sobre
futuras necessidades da empresa.
Finalmente, a planificação dos RH possibilidade uma formação

contínua dos seus funcionários e o seu desenvolvimento profissional.
Administracao. Uma correcta planificicao de RH constitui uma
permissa segura para uma profissionalização sustentável da
Administracao Publica
Sumário
A questão da planificação de recursos humanos é fundamental para a
vida das organizações, pois pessoas motivadas e dispostas dão o
máximo de si para o sucesso organizacional.
Planificação de recursos humanos pode ser definida como o processo

de antecipar e fazer provisão de pessoas - admissão e demissão,
promoções e transferências. A finalidade da planificação de recursos
humanos é assegurar o emprego da maneira mais efetiva possível,
onde e quando for necessário, para que as metas da empresa sejam
alcançadas.
Com efeito, a planificação de recursos humanos fornece um ponto de

partida para todas as actividades que fazem parte da gestão de
recursos humanos.
Sem uma planificação cuidadosa de recursos humanos, uma empresa

pode incorrer em vários custos intangíveis.
1. Defina o conceito de planificação de recursos humanos
2. Indique os objetivos específicos da planificação de recursos
humanos.
3. Justifique porque uma planificação incorreta de recursos humanos
pode incorrer em vários custos para uma empresa?
4. Indique as três maneiras básicas de ligação entre a planificação
estratégica e a planificação de recursos humanos.
5. Explique uma dessas maneiras, à sua escolha.
1. Discuta a finalidade da planificação de recursos humanos numa
organização.
2. A falta de planificação de recursos humanos dificulta a realização
de planos de carreira por parte dos funcionários ou o seu
desenvolvimento pessoal. Explique.
3. A planificação de recursos humanos fornece um ponto de partida
25
para todas as atividades que fazem parte da gestão de recursos

humanos. Fundamente.
4. Explique o mapeamento da arquitetura de capital humano na
ligação entre a planificação estratégica e planificação de recursos
humanos.
5. Indique os elementos principais de uma efectiva planificação de
recursos humanos
6. Explique a necessidade de assegurar a adequação e a flexibilidade
na ligação entre a planificação estratégica e planificação de
recursos humanos
Exercícios do tema
1. Identifique as principais diferencas entre a GRH na FP e no

sector privado, com base no EGFAE e na Lei doa Trabalho
2. Identifique as semelhanças entre a GRH na FP e no sector
privado, com base no EGFAE e na Lei doa Trabalho
3. Quais os subsistemas da ARH
4. Em que consiste a provisão de RH
5. Em que consiste a aplicação de RH
6. Em que consiste a manutenção de RH
7. Em que consiste o desenvolvimento de RH
8. Em que consiste a monitoria de RH
9. Discuta a operacionalização de cada um desses substemas a luz
do EGFAE
10. Defina o conceito de planificação de recursos humanos
11. Indique os objetivos específicos da planificação de recursos
humanos.
12. Justifique porque uma planificação incorreta de recursos
humanos pode incorrer em vários custos para uma empresa?
13. Indique as três maneiras básicas de ligação entre a planificação
estratégica e a planificação de recursos humanos.
14. Explique uma dessas maneiras, à sua escolha.
15. Discuta a finalidade da planificação de recursos humanos numa
organização.
16. A falta de planificação de recursos humanos dificulta a
realização de planos de carreira por parte dos funcionários ou
o seu desenvolvimento pessoal. Explique.
17. A planificação de recursos humanos fornece um ponto de
partida para todas as atividades que fazem parte da gestão de
recursos humanos. Fundamente.
18. Explique o mapeamento da arquitetura de capital humano na
ligação entre a planificação estratégica e planificação de
26
recursos humanos.
19. Indique os elementos principais de uma efectiva planificação
de recursos humanos
20. Explique a necessidade de assegurar a adequação e a
flexibilidade na ligação entre a planificação estratégica e
planificação de recursos humanos
TEMA – III: ELITE ADMINISTRATIVA E O PENSAMENTO DE WEBER
UNIDADE Temática 3.1 – Elite Administrativa (Estrutura Orgânica da

Administração);
- EXERCÍCIOS
UNIDADE Temática 3.2 – Contributo de Weber para Administração
Ao completar este tema, o estudante deverá ser capaz de:
Objectivos
 Conhecer a estrutura administrativa;
Específicos
 Saber o contributo de Max Weber para a Administração;
 Entender as vantagens e divaguem da abordagem burocrática;
 Compreender o processo que afigura a estrutura administrativa e o
contributo de Max weber para a administração.
- EXERCÍCIOS
Introdução
O estudo sobre as estruturas administrativa remota desde os

pensadores mas antigos entretanto a consolidação dos modelos
administração foi em grande medida subsidiado por weber com ao
modelo burocrático da administração, onde a suas ideias se visualizam
nas organizações actuais.
27
UNIDADE Temática 1.1. Elite Administrativa (Estrutura

Orgânica da Administração)
Introdução
O estudo de Administração, de forma geral, se afigura na tarefa de

todos nós, visto que ela se insere no contexto do nosso quotidiano. Em
organizações, ela obedece regras e procedimento específicos de forma
a lhe conferir melhor e maior transparência na execução das
actividades administrativas todavia, a estrutura administrativa define a
criação de forma genérica a função e as competências predefinidos
pelos objectivos da organização daí a necessidade de observação de
todo um conjunto de elementos que perfazem estrutura a
organização.
1.1. Formas da actividade administrativa

A Ciência da Administração nos têm mostrado que determinados
serviços são de exclusiva competência administrativa e outros, de
natureza privada, pese embora ambos prosseguirem o interesse geral.
Quer isto dizer que o estudo da actividade administrativa de gestão
pública ou privada, consiste numa acção humana tendo em vista
prosseguir certos objectivos definidos para o alcance de determinados
resultados, implicando por via disso adoptar certos princípios à busca
da eficiência. Não obstante esse facto, a administração pública visa
prosseguir funções públicas (assuntos da colectividade e dos seus
membros – o interesse público). São casos elucidativos desse
interesse, a segurança, ordem pública, saúde, transporte público, etc.
28
A administração pública funciona mediante o interesse público,

fundamentado-se na base legal. Em contraparte, a Administração
privada prossegue fins particulares ou pessoais, voltados para o lucro
e sem vinculação ao interesse geral da colectividade. Mas vezes há,
em que esse interesse pode ser confundido com a prestação de
serviços de interesse público, tal como sucede com os operadores
privados de fornecimento de água. Este papel (prestação de serviço de
interesse público) caberia à Administração Pública. Todavia, aqui
temos uma aparente prestação pública visto que na mesma, os
fornecedores privados de água procuram buscar ganhos pessoais ou
lucro, através de cobranças feitas aos utentes pelo fornecimento de
água.
A administração pública e as funções do Estado:

A administração pública constitui também uma função – a função
administrativa, merecendo, desta feita, um estudo distintivo com as
outras funções do Estado.
a) Política e Administração Pública:
De acordo com DIOGO FREITAS DO AMARAL (2008) a Política,

enquanto actividade pública do Estado, tem um fim específico: definir
o interesse geral da actividade. A Administração Pública existe para
prosseguir outro objectivo: realiza em termos concretos o interesse
geral definido pela política.
O objecto da Política, são as grandes opções que o país enfrenta ao

traçar os rumos do seu destino colectivo. O da Administração Pública,
é a satisfação regular e contínua das necessidades colectivas da
segurança, cultura e bem-estar económico e social.
A Política reveste carácter livre e primário, apenas limitada em certas

zonas pela Constituição, ao passo que a Administração Pública tem
29
carácter condicionado e secundário, achando-se por definição

subordinada às orientações da política e da legislação.
Toda a Administração Pública, além da actividade administrativa é

também execução ou desenvolvimento de uma política. Mas por vezes
é a própria administração, com o seu espírito, com os seus homens e
com os seus métodos, que se impõe e sobrepõe à autoridade política,
por qualquer razão enfraquecida ou incapaz, caindo-se então no
exercício do poder dos funcionários.
b)Legislação e Administração:
A função Legislativa encontra-se no mesmo plano ou nível, que a

função Política.
A diferença entre Legislação e Administração está no facto de, nos dias

de hoje, a Administração Pública ser uma actividade totalmente
subordinada à lei: é o fundamento, o critério e o limite de toda a
actividade administrativa.
Há, no entanto, pontos de contacto ou de cruzamento entre as duas

actividades que convém desde já salientar brevemente.
De uma parte, podem citar-se casos de leis que materialmente contêm

decisões de carácter administrativo.
De outra parte, há actos da administração que materialmente

revestem todos o carácter de uma lei, faltando-lhes apenas a forma e
a eficácia da lei, para já não falar dos casos em que a própria lei se
deixa completar por actos da Administração.
c) Justiça e Administração Pública:
Estas duas actividades têm importantes traços comuns: ambas são

secundárias, executivas, subordinadas à lei: uma consiste em julgar, a
30
outra em gerir.
A Justiça visa aplicar o Direito aos casos concretos, a Administração

Pública visa prosseguir interesses gerais da colectividade. A Justiça
aguarda passivamente que lhe tragam os conflitos sobre que tem de
pronunciar-se; a Administração Pública toma a iniciativa de satisfazer
as necessidades colectivas que lhe estão confiadas. A Justiça está
acima dos interesses, é desinteressada, não é parte nos conflitos que
decide; a Administração Pública defende e prossegue os interesses
colectivos a seu cargo, é parte interessada.
Também aqui as actividades frequentemente se entrecruzam, a ponto

de ser por vezes difícil distingui-las: a Administração Pública pode em
certos casos praticar actos jurisdicionalizados, assim como os Tribunais
Comuns, podem praticar actos materialmente administrativos. Mas,
desde que se mantenha sempre presente qual o critério a utilizar –
material, orgânico ou formal – a distinção subsiste e continua possível.
Cumpre por último acentuar que do princípio da submissão da

Administração Pública à lei, decorre um outro princípio, não menos
importante – o da submissão da Administração Pública aos Tribunais,
para apreciação e fiscalização dos seus actos e comportamentos.
Estrutura do Governo de Moçambique
O Governo de Moçambique é o Conselho de Ministros (art. 200º da

Constituição da República). Esse é composto pelo Presidente da
República, Primeiro/a Ministro/a e pelos Ministros (art. 201º da
Constituição da República de Moçambique). Certamente já ouvimos
falar do Primeiro/a Ministro/a, do Ministro/a da Educação, da
Agricultura, das Obras Públicas e Habitação, do Trabalho, do Interior,
da Justiça, e outros. Estes compõem o governo de Moçambique
chefiados pelo Presidente da
31
República. Função principal do Conselho de Ministros é assegurar a

administração do país (veja art. 203º da Constituição da República de
Moçambique para mais funções). O Conselho de Ministros observa as
decisões do Presidente da República e as deliberações da Assembleia
da República (art. 202º da Constituição da República de Moçambique).
Compete ainda ao Governo (art. 204º da Constituição da República de
Moçambique):
 Garantir o gozo dos direitos e liberdades dos cidadãos;

 Dirigir a política laboral e a segurança social;
 Estimular a apoiar o exercício da actividade empresarial e da
iniciativa privada e proteger os interesses do consumidor e do público
em geral, etc.
Sumário
Nesta Unidade temática 1.1 estudamos fundamentalmente as formas

e actividades administrativas de gestão pública ou privada que
consiste numa acção humana tendo em vista prosseguir certos
objectivos definidos para o alcance de determinados resultados,
implicando por via disso adoptar certos princípios de forma a
assegurar a seus procedimentos, por outro lado a debruçamos sobre a
estrutura que compreende o governo moçambicano.
Exercícios de auto-avaliação 1
A administração pública funciona mediante que interesse?
a) Público
b) Privado
c) Estrangeiros
d) Todas as alternativas estão corretas
32
Qual é ponto de concordância entre Legislação e Administração?
a) Ambas actividades são subordinadas a política;

b) Ambas actividade são subordinada à lei;
c) Ambas são subordinadas ao puder legislativo;
d) Nenhuma das alternativas esta correcta.
Onde os traços de actividades de Justiça e de Administração Pública
divergem?
a) A Justiça visa fiscalizar o Direito aos casos concretos, a

Administração Pública visa prosseguir interesses gerais da
colectividade.
b) A Justiça visa aplicar o Direito aos casos concretos, a
Administração Pública visa prosseguir interesses dos
particulares.
c) A Justiça visa aplicar e elaborar as leis, a Administração Pública
visa prosseguir interesses gerais da colectividade.
d) A Justiça visa aplicar o Direito aos casos concretos, a
Administração Pública visa prosseguir interesses gerais da
colectividade.
O Governo de Moçambique e:
a) Presidente da Republica de Moçambique;

b) Conselho de Ministros;
c) Assembleia da Republica de Moçambique;
d) Presidente da Republica e Assembleia da Republica de
Moçambique
Uma das competências do governo é:
a) Garantir o gozo dos direitos e liberdades dos cidadãos;

b) Dirigir a política laboral e a segurança social;
c) Estimular a apoiar o exercício da actividade empresarial e da
iniciativa privada;
d) Todas as Alternativas estão correctas.
1. Quais são as tarefas do governo?
33
2. Em que fundamenta-se as funções de Estado?
3. Para alem ada actividade administrativas que outra actividade

se destaca na Administração Pública?
UNIDADE Temática 1.2. Contributo de Weber para

Administração
Introdução
O estudo sobre Administração teve inúmeras contribuições para o

entendimento hoje das práticas e pesquisas administrativas e Max
Weber foi um dos grandes percursor do modelo burocrático da
administração o que contribui profundamente para a configuração
actual das organizações públicas e privadas na forma como gerem as
actividades administrativas.
Ao completar esta unidade, o estudante deverá ser capaz de:
 Descrever a emergência a abordagem burocrática;
Objectivos  Entender as principais caraterísticas da burocracia;
Específicos  Explicar as vantagens e desvantagens da abordagem

burocrática.
Max Weber e as origens da Burocracia
Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, foi o fundador da

sociologia da Burocracia, professor das Universidades de Friburgo e de
Heldelberg e ficou famoso pela teoria das estruturas das autoridades.
Com a tradução de alguns de seus livros para lingue inglesa, tomou
corpo nos EUA a teoria da burocracia em administração. Sua obra é
34
mito vasta.
A origem da burocracia é compreendida como forma de organização

humana, remonta à antiguidade em que o homem passava a elaborar
e registrar os primeiros código de normalização das relações
existentes entre o Estado e os cidadãos.
O modelo burocrático emergiu de alguns pressupostos, sociais e

econômicos. O primeiro corresponde ao desenvolvimento da
economia monetária, que possibilitou o provimento financeiro aos
funcionários, desencorajando a busca por outras formas de
remuneração derivadas do cargo. O crescimento quantitativo e a
ampliação qualitativa das tarefas da administração também
contribuíram para que ela recorresse à lógica burocrática. Contudo, a
razão fundamental para o seu avanço foi a sua superioridade técnica
sobre as demais formas de gestão. Nesse sentido, precisão, agilidade,
univocidade (unidade de comando), continuidade, uniformidade,
otimização de recursos e previsibilidade são algumas das vantagens
proporcionadas pela organização burocrática. O último ponto que a
viabilizou foi o nivelamento relativo das diferenças sociais nas
democracias de massa, uma vez que a igualdade política e jurídica dos
cidadãos promoveu a submissão de todos às regras impessoais.
A solidez da burocracia também foi destacada por Weber. Em sua

concepção, a sedimentação da administração burocrática cria uma
forma praticamente indestrutível de dominação pois ela confere aos
seus membros meios materiais e ideais de existência
(ela confere identidade aos seus operadores). Os dominados, por sua

vez, não são articulados o suficiente para combatê-la, tendendo a
depender cada vez mais de suas funções.
Caraterísticas da burocrática
Ao discutir a natureza, os pressupostos e o desenvolvimento de uma

forma alternativa de dominação, baseada na impessoalidade e no
caráter racional das regras que norteiam as condutas de acordo com
Maximiano, Weber identificou alguns factores fundamentais que
caraterizam ou favorecem a o desenvolvimento da burocracia
moderna:
 Seu funcionamento específico;
35
 A posição do funcionário nesse modelo organizacional;

 As premissas e os fenômenos concomitantes à burocratização;
 A natureza permanente do aparato burocrático e
 A posição de poder da burocracia.
Deste modo, segundo Chiavienato Weber nomeia as seguintes

características principais da burocracia:
Caráter Legal das Normas e Regulamentos
A burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos

previamente estabelecidos por escrito. Em outros termos, é uma
organização baseada em uma espécie de legislação própria (como a
Constituição para o Estado, os estatutos para a empresa privada etc.)
que define antecipadamente como a organização burocrática deverá
funcionar.
Essas normas e regulamentos são escritos. Também são exaustivos

porque procuram cobrir todas as áreas da organização, prever todas
as ocorrências e enquadrá-las dentro de um esquema previamente
definido capaz de regular tudo o que ocorra dentro da organização. As
normas e regulamentos são racionais porque são coerentes com os
objetivos visados. Neste sentido, a burocracia é uma estrutura social
racionalmente organizada. As normas e regulamentos são legais
porque conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de
coação sobre os subordinados e também os meios coercitivos capazes
de impor a disciplina. As normas e regulamentos são escritos para
assegurar uma interpretação sistemática e unívoca. Desta maneira,
economizam esforços e possibilitam a padronização dentro da
organização.
Caráter Formal das Comunicações
A burocracia é uma organização ligada por comunicações escritas. As

regras, decisões ações administrativas são formuladas e registradas
por escrito. Daí o caráter formal da burocracia: todas as ações e
procedimentos são feitos para proporcionar comprovação e
documentação adequadas. Além disso, a interpretação unívoca das
comunicações também é assegurada. Como muitas vezes certos tipos
de comunicações são feitos reiterada e constantemente, a burocracia
lança mão de rotinas e de formulários
36
para facilitar as comunicações e para rotinizar o preenchimento de sua

formalização.
Caráter Racional e Divisão do Trabalho
A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma

sistemática divisão do trabalho. Essa divisão do trabalho atende a uma
racionalidade, isto é, ela é adequada aos objetivos a serem atingidos: a
eficiência da organização. Daí o aspecto racional da burocracia. Há
uma divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder,
estabelecendo as atribuições de cada participante, os meios de
obrigatoriedade e as condições necessárias. Cada participante passa a
ter o seu cargo específico, as suas funções específicas e a sua
específica esfera de competência e de responsabilidade. Cada
participante deve saber qual a sua tarefa, qual é a sua capacidade de
comando sobre os outros e, sobretudo, quais são os [imites de sua
tarefa, direito e poder, para não ultrapassar esses [imites, não
interferir na competência alheia nem prejudicar a estrutura existente.
Assim, as incumbências administrativas são altamente diferenciadas e
especializadas e as atividades são distribuídas de acordo com os
objetivos a serem atingidos.
37
Impessoalidade nas Relações
Essa distribuição de atividades é feita impessoalmente, ou seja, é feita

em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas. Daí o
caráter impessoal da burocracia. A administração da burocracia é
realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como
ocupantes de cargos e de funções. O poder de cada pessoa é
impessoal e deriva do cargo que ocupa. Também a obediência
prestada pelo subordinado ao superior é impessoal. Ele obedece ao
superior, não em consideração à sua pessoa, mas ao cargo que o
superior ocupa. A burocracia precisa garantir a sua continuidade ao
longo do tempo: as pessoas vêm e vão, os cargos e funções
permanecem. Cada cargo abrange uma área ou setor de competência
e de responsabilidade.
Hierarquia da Autoridade
A burocracia é uma organização que estabelece os cargos segundo o

princípio da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e
supervisão de um posto superior. Nenhum cargo fica sem controle ou
supervisão. Daí a necessidade da hierarquia da autoridade para fixar as
chefias nos diversos escalões de autoridade. Esses escalões
proporcionarão a estrutura hierárquica da organização. A hierarquia é
a ordem e subordinação, a graduação de autoridade corresponde às
diversas categorias de participantes, funcionários, classes etc. Todos
os cargos estão dispostos em graduações hierárquicas que encerram
determinados privilégios e obrigações, estreitamente definidos por
meio de regras [imitadas e específicas.
A autoridade - o poder de controlo resultante de uma posição

reconhecida – é inerente ao cargo e não ao indivíduo específico que
desempenha o papel oficial. A distribuição de autoridade dentro do
sistema serve para reduzir ao mínimo o atrito, por via do contato
(oficial) amplamente restritivo, em relação às maneiras previamente
definidas pelas regras de organização. Desta forma, o subordinado
está protegido da ação arbitrária do seu superior, dado que as ações
de ambos se processam dentro de um conjunto mutuamente
reconhecido de regras.
38
Rotinas e Procedimentos Estandardizados
A burocracia é uma organização que fixa as regras e normas técnicas

para o desempenho de cada cargo. O ocupante de um cargo - o
funcionário - não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia
impõe que ele faça. As regras e normas técnicas regulam a conduta do
ocupante de cada cargo, cujas atividades devem ser executadas de
acordo com as rotinas e procedimentos fixados pelas regras e normas
técnicas.
Toda a estrutura da burocracia é projetada intencionalmente de

acordo com princípios racionais: a disciplina no trabalho e o
desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de regras e
normas que tentam ajustar completamente o funcionário às
exigências do cargo e às exigências da organização: a máxima
produtividade. Essa racionalização do trabalho encontra sua forma
mais extremada na Administração Científica, que "atingiu os maiores
trunfos no condicionamento e treinamento racionais do desempenho
no trabalho. Todas as atividades de cada cargo são desempenhadas
segundo padrões claramente definidos, nos quais cada conjunto de
ações está funcionalmente relacionado com os propósitos da
organização, segundo uma maneira ideal. Esses padrões facilitam a
pronta avaliação do desempenho de cada participante.
Competência Técnica e Meritocracia
A burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é

baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências
pessoais. A admissão, a transferência e a promoção dos funcionários
são baseadas em critérios, válidos para toda a organização, de
avaliação e de classificação, e não em critérios particulares e
arbitrários. Esses critérios universais são racionais e levam em conta a
competência, o mérito e a capacidade do funcionário em relação ao
cargo ou função considerados. Daí a necessidade de exames,
concursos, testes e títulos para admissão e promoção dos
funcionários.
39
Especialização da Administração
A burocracia é uma organização que se baseia na separação entre a

propriedade e a administração. Os membros do corpo administrativos
devem estar completamente separados da propriedade dos meios de
produção. Em outros termos, os administradores da burocracia não
são os seus donos ou proprietários. O dirigente não é necessariamente
o dono do negócio ou um grande acionista da organização, mas um
profissional especializado na sua administração. Com a burocracia
surge o profissional que se especializa em gerir a organização, e daí o
gradativo afastamento do capitalista da gestão dos negócios,
diversificando as suas aplicações financeiras de capital. Os meios de
produção, isto é, os recursos necessários para desempenhar as tarefas
da organização, não são propriedades dos burocratas, mas estão
acima destes. O funcionário não pode vender, comprar ou herdar sua
posição ou seu cargo, e sua posição e seu cargo não podem ser
apropriados e integrados ao seu patrimônio privado. Essa estrita
separação entre os rendimentos e os bens privados e os públicos é a
característica específica da burocracia e que a distingue dos tipos
patrimonial e feudal de administração. Existe um princípio de
completa separação entre a propriedade que pertence à organização e
a propriedade pessoal do funcionário.
Profissionalização dos Participantes
A burocracia é uma organização que se caracteriza pela

profissionalização dos seus participantes. Cada funcionário da
burocracia é um profissional, pelas seguintes razões:
a) É um especialista: cada funcionário é especializado nas atividades

do seu cargo. Sua especialização vária conforme o nível onde está
situado. Enquanto os que ocupam posições no topo da organização
são generalistas, à medida que se desce nos escalões hierárquicos, os
que ocupam posições mais baixas vão-se tomando gradativamente
mais especialistas.
b) É assalariado: os funcionários da burocracia percebem salários

correspondentes ao cargo que ocupam. Quanto mais elevado o cargo
na escala hierárquica, maior o salário e, obviamente, o poder. Os
funcionários devem ser recompensados exclusivamente por salários e
não devem receber pagamentos de clientes, a fim de preservarem sua
orientação para a organização, suas normas e regulamentos. O
40
trabalho na burocracia representa geralmente a principal ou única

fonte de renda do funcionário.
c) É ocupante de cargo: o funcionário da burocracia é um ocupante de

cargo e seu cargo é a sua principal atividade dentro da organização,
tomando todo o seu tempo de permanência nela. O funcionário não
ocupa um cargo por vaidade ou por honrada, mas sim porque é o seu
meio de vida, o seu ganha-pão.
d) É nomeado por superior hierárquico: o funcionário é um

profissional selecionado e escolhido por sua competência e
capacidade, nomeado (admitido), assalariado, promovido ou demitido
da organização pelo seu superior hierárquico. O superior hierárquico
tem plena autoridade (autoridade de linha) sobre seus subordinados.
Em outros termos, é o superior quem toma decisões a respeito de
seus subordinados.
e) Seu mandato é por tempo indeterminado: quando um funcionário

ocupa um cargo dentro da burocracia, o seu tempo de permanência
nesse cargo é indefinido e indeterminado. Não que o cargo seja
vitalício, mas porque não existe uma norma ou regra que determine
previamente o tempo de permanência de um funcionário, seja no
cargo, seja na organização.
f) Segue carreira dentro da organização: à medida que um funcionário

revela mérito, capacidade e competência, ele pode vir a ser
promovido para outros cargos superiores. Em outros termos, o
funcionário na burocracia também é recompensado por uma
sistemática promoção, através de uma carreira dentro da organização.
O funcionário é um profissional que faz do trabalho a sua carreira, ao
longo de sua vida.
g) Não possui a propriedade dos meios de produção e administração:

o administrador administra a organização em nome dos proprietários,
enquanto o funcionário, para trabalhar, precisa das máquinas e dos
equipamentos fornecidos pela organização. Como essas máquinas e
equipamentos vão-se tornando sofisticados pela tecnologia e,
portanto, caros, somente as grandes organizações passam a ter
condições financeiras de adquiri-los. Daí as organizações
gradativamente assumem o monopólio dos meios de produção. O
administrador administra a organização, mas não é o proprietário dos
meios de produção. O funcionário utiliza as máquinas e equipamentos
mas não é o dono delas.
41
h) É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa: o

funcionário passa a defender os interesses do seu cargo e da sua
organização, em detrimento dos demais interesses envolvidos.
i) O administrador profissional tende a controlar cada vez mais
número de acionistas das grandes organizações, ocasionando

dispersão e fragmentação da propriedade das suas ações;
Os proprietários que, em função de sua riqueza, controlavam uma

única organização, concentrando nela toda a sua fortuna, passaram a
dispersar o risco do seu investimento em muitas outras organizações.
Em decorrência disso, hoje em dia, o controle acionário está
subdividido e diminuído com o crescimento do número de acionistas;
Os administradores profissionais, através de sua carreira dentro da

organização, chegam a posições de comando e de controle, sem
possuírem a propriedade da coisa comandada e controlada. Assim, um
administrador pode ter mais poder sobre a organização do que um
grande acionista.
Completa Previsibilidade do Funcionamento
A consequência desejada da burocracia é a previsibilidade do

comportamento dos seus membros. No modelo de Weber, todos os
funcionários se comportam de acordo com as normas e regulamentos
da organização, a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível.
Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever
antecipadamente todas as ocorrências e rotinizar sua execução, para
que a máxima eficiência do sistema seja plenamente alcançada.
Disfunções da Burocracia
Para Weber, a burocracia é uma organização cujas consequências

desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no
sentido de obter a maior eficiência da organização.
As disfunções da burocracia são basicamente as seguintes:
42
Internacionalização das Regras E Exagerado Apego aos Regulamentos
As diretrizes da burocracia, emanadas através das normas e

regulamentos, para atingir os objetivos da organização, tendem a
adquirir um valor positivo, próprio e importante, independentemente
daqueles objetivos, passando a substitui-los gradativamente. As
normas e regulamentos passam a se transformar de freios em
objetivos. Passam a ser absolutos e prioritários: o funcionário adquire
"viseiras" e esquece que a flexibilidade é uma das principais
características de qualquer atividade racional. Com isto, o funcionário
burocrata torna-se um especialista, não por possuir conhecimento de
suas tarefas, mas por conhecer perfeitamente as normas e os
regulamentos que dizem respeito ao seu cargo ou função. Os
regulamentos, de meios, passam a ser os principais objetivos do
burocrata.
Excesso de Formalismo e de Papelório
A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações

dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente
testemunhado por escrito pode conduzir à tendência ao excesso de
formalismo, de documentação e,consequentemente, de papelório.
Aliás, o papelório constitui uma das mais gritantes disfunções da
burocracia, o que leva o leigo, muitas vezes, a imaginar que toda
burocracia tem necessariamente um volume inusitado de papelório,
de vias adicionais de formulários e de comunicações.
Resistência a Mudanças
Como tudo dentro da burocracia é rotinizado, padronizado, previsto

com antecipação, o funcionário geralmente se acostuma a uma
completa estabilidade e repetição daquilo que faz, o que passa a lhe
proporcionar uma completa segurança a respeito de seu futuro na
burocracia. Atendendo às normas e regulamentos impostos pela
burocracia, o funcionário torna-se simplesmente um executor das
rotinas e procedimentos, os quais passam a dominar com plena
segurança e tranquilidade com o passar do tempo. Quando surge
alguma possibilidade de mudança dentro da organização, essa
mudança tende a ser interpretada pelo funcionário como algo que ele
desconhece, e, portanto, algo que pode trazer perigo à sua segurança
e tranquilidade. Com isto, a mudança passa a ser indesejável para o
funcionário. Assim, ele passa a resistir a qualquer tipo de mudança
43
que se queira implantar na burocracia. Essa resistência à mudança

pode ser passiva e quieta, como pode ser ativa e agressiva através de
comportamentos de reclamação, tumultos e greves.
Despersonalização do Relacionamento
A burocracia tem com uma de suas características a impessoalidade no

relacionamento entre os funcionários. Daí o seu caráter impessoal,
pois ela enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam. Isto leva a
uma diminuição das relações personalizadas entre os membros da
organização: diante dos demais funcionários, o burocrata não os toma
mais como pessoas mais ou menos individualizadas, mas como
ocupantes de cargos, com direitos e deveres previamente
especificados. Daí a despersonalização gradativa do relacionamento
entre os funcionários da burocracia. Os funcionários passam a
conhecer os colegas não pelos seus nomes pessoais, mas pelos títulos
dos cargos que ocupam.
Algumas vezes, o conhecimento é feito pelo número do registro do

colega ou por qualquer outra forma de identificação das pessoas
imposta pela organização.
Categorização como Base do Processo Decisorial
A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade.

Portanto, quem toma decisões em qualquer situação será aquele que
possui a mais elevada categoria hierárquica, independentemente do
seu conhecimento sobre o assunto. Quem decide é sempre aquele que
ocupa o posto hierárquico mais alto, mesmo que nada saiba a respeito
do problema a ser resolvido. Por outro lado, categorizar significa uma
maneira de classificar as coisas, estereotipadamente, a fim de lidar
com elas com mais facilidade. Quanto mais se lançar mão da
categorização no processo decisório, menor será a procura de
alternativas diferentes de solução.
Super Conformidade às Rotinas e Procedimentos
A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, como meio de

garantir que as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera.
Como uma burocracia eficaz exige devoção estritas às normas e
regulamentos, essa devoção às regras e regulamentos conduz à sua
44
transformação em coisas absolutas: as regras e rotinas não mais são

consideradas como relativas a um conjunto de objetivos, mas passam
a ser absolutas. Com o tempo, as regras e as rotinas tornam-se
sagradas para o funcionário. O impacto dessas exigências burocráticas
sobre a pessoa provoca profunda imitação em sua liberdade e
espontaneidade pessoal, além da crescente incapacidade de
compreender o significado de suas próprias tarefas e atividades dentro
da organização como um todo. Estudando o efeito da estrutura
burocrática sobre a personalidade dos indivíduos, alguns autores
chegaram a algumas conclusões, como a "incapacidade treinada" (no
conceito de Veblen38, ou a "deforrnação profissional" ou, ainda, a
"psicose ocupacional", para mostrar que o funcionário burocrata
trabalha em função dos regulamentos e das rotinas, e não em função
dos objetivos organizacionais que foram realmente estabelecidos. Essa
super conformidade às regras, aos regulamentos, às rotinas e
procedimentos conduz a uma rigidez no comportamento do
burocrata: o funcionário passa a fazer o estritamente contido nas
normas, nas regras, nos regulamentos, nas rotinas e procedimentos
impostos pela organização. Esta perde toda a sua flexibilidade, pois o
funcionário restringe-se ao desempenho mínimo. Perde sua iniciativa,
criatividade e inovação.
Exibição de Sinais de Autoridade
Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se

necessário um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles
que detêm o poder. Daí surge a tendência à utilização intensiva de
símbolos ou de sinais de status para demonstrar a posição hierárquica
dos funcionários, como o uniforme, a localização da sala, do banheiro,
do estacionamento, do refeitório, o tipo de mesa etc., como meios de
identificar quais são os principais chefes da organização. Em algumas
organizações - como o exército, a Igreja etc. - o uniforme constitui um
dos principais sinais de autoridade.
Dificuldade no Atendimento a Clientes e Conflitos com o Público
O funcionário está completamente voltado para dentro da

organização, para suas normas e regulamentos internos, para suas
rotinas e procedimentos, para seu superior hierárquico que avalia o
seu desempenho. Essa sua atuação interiorizada para a organização
45
geralmente o leva a criar conflitos com os clientes da organização.

Todos os clientes são atendidos de forma padronizada, de acordo com
os regulamentos e rotinas internos, fazendo com que o público se
irrite com a pouca atenção e descaso para com os seus problemas
particulares e pessoais. Com as pressões do público, que pretende
soluções personalizadas que a burocracia padroniza, o funcionário
passa a perceber essas pressões como ameaças à sua própria
segurança. Daí a tendência à defesa contra pressões externas à
burocracia.
Com essas disfunções, a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao

cliente, que é o seu próprio objetivo, e impede totalmente a inovação
e a criatividade.
As causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato

de que a burocracia não leva em conta a chamada organização
informal que existe fatalmente em qualquer tipo de organização, nem
se preocupa com a variabilidade humana (diferenças individuais entre
as pessoas) que necessariamente introduz variações no desempenho
das atividades organizacionais. Em face da exigência de controlo que
norteia toda a atividade organizacional é que surgem as
consequências imprevistas da burocracia.
Vantagens da Burocracia
Weber apontou varias razões que explicavam o avanço da burocracia

sobre as demais formas de associação, segundo o autor a comparação
dos mecanismo burocráticos com outras organizações que não fossem
do mesmo tipo empresarial era o mesmo que a comparação de uma
produção mecanizada com outros modos na mecânicos de produção ,
sendo assi weber expõe as seguintes vantagem da burocracia:
 Racionalidade em relação a alcance dos objectivos organizacionais.

 Precisão na definição de cargo e não operação, pelo conhecimento
exato das tarefas.
 Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por
quem e as ordens e papéis terminam através de canais
preestabelecido.
 Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação
específica e escrita.
 Uniformidade de rotina e procedimentos que favorecem a
padronização, redução de custo de
46
erros, pois os procedimentos são definidos por escrito.

 Continuidade das organizações através da substituição do pessoal que
é afastado, visto que o critério de selecção do pessoal é baseado na
competência e capacidade,
 Redução de conflito entre as pessoas pois cada funcionário sabe ou
conhece aquilo que é exigido dele e quais são os seus limites e dos
outros.
Sumário
Nesta Unidade temática 1.2. ficou claro que Max

Weber descreve as características da burocracia da seguinte maneira:
 Uma organização ligada por normas escritas,

 Incorporando uma sistemática de divisão de trabalho,
 Organizando os cargos segundo os princípios hierárquicos
 Fixando regras e normas técnicas para regular o desempenho
de cada cargo ou função.
A organização burocrática é o marco de separação entre propriedade

e administração. Pela primeira vez o administrador é um profissional
escolhido com base em competência técnica, assalariado, nomeado,
promovido, demitido, ou aposentado.
1. Uma das disfunções da burocracia carateriza-se é:
a) Excesso de Formalismo e de Papelório

b) Resistência a Mudanças
c) Exibição de Sinais de Autoridade
2. Um dos factores fundamentais que favorecem a o

desenvolvimento da burocracia moderna é:
a) A posição do funcionário nesse modelo organizacional;

b) As premissas e os fenômenos concomitantes à burocratização;
47
c) A natureza permanente do aparato burocrático;

3. A Super conformidade às rotinas e procedimentos na

burocracia exigi que:
a) Exige devoções estritas às normas e regulamentos;

b) Não exige devoções estritas às normas e regulamentos;
c) Exige liberdade de aceitação às normas e regulamentos;
d) Não exige aceitação as normas e regulamentos.
4. Constitui uma das vantagens da Burocracia:
a) Racionalidade em relação a alcance dos objectivos

organizacionais;
b) Imprecisão na definição de cargo e não operação, pelo
conhecimento exato das tarefas;
c) Lentidão nas decisões, pois desconhecem o que deve ser feito
e por quem;
d) Descontinuidade das organizações através da substituição
do pessoal que é afastado.
1. De que base emerge o modelo burocrático?
2. Que razões weber aponta para que se considere que cada

funcionário da burocracia é um profissional?
3. Em que se fundamenta a impessoalidade nas relações na

abordagem burocrática?
4. De que forma a Hierarquia da Autoridade pode constituir uma

vantagem da burocracia?
5. Que traços da Burocracia podem ser visualizado na administração

das organizações?
48
TEMA IV: LIDERANÇA E GESTÃO

UNIDADE Temática 4.1. As diferentes abordagens sobre os conceitos
de liderança e de Gestão.
UNIDADE Temática 4.2. Teorias sobre a liderança
UNIDADE Temática 3.3. Modelos de Gestão
Exercícios
UNIDADE Temática 4.1. As diferentes abordagens sobre

os conceitos de lideranca e de gestao.
Introdução
O conceito de liderança tem sido objecto de incontáveis estudos não

só ao nível dos fenómenos sociais em geral mas também ao nível dos
comportamentos humanos em particular. Ainda que a investigação
seja substancialmente mais significativa no contexto internacional, o
estudo da liderança tem ocupado progressivamente os investigadores
nacionais no âmbito das várias ciências sociais e humanas.
Apesar da importância capital que recai sobre a liderança no

comportamento dos indivíduos, o conceito assumiu relevância
unicamente com a Teoria das Relações Humanas na medida em que a
Teoria Clássica valorizava apenas a autoridade formal ao considerar
simplesmente a chefia dos níveis hierárquicos superiores sobre os
níveis inferiores nos aspectos relacionados com as actividades e
funções do cargo.
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos nas

concernentes as diferentes abordagens sobre os conceitos de
liderança e de gestão.
▪ Definir os conceitos de liderança e de gestão;
▪ Compreender as diferentes teorias sobre a liderança;

Objectivos
▪ Compreender os modelos de gestão empregues nas
organizações;
49
As diferentes abordagens sobre os conceitos de liderança e de

Gestão.
“A palavra liderar vem do verbo inglês to lead, que significa, entre

outras coisas, conduzir, dirigir, guiar, comandar, persuadir,
encaminhar, encabeçar, capitanear, atravessar”. Os diversos conceitos
a ela ligados relacionam-se com os do latim, ducere, que significa
conduzir (no português - duzir, precedido de prefixos), cujo conjunto
semântico influenciou as derivações de to lead. Em 1300,
documentou-se leader, “condutor, guiador, capitaneador”, aquele que
exerce a função de conduzir, guiar. Também nessa época surge
leading, substantivo de to lead, traduzido por “acção de conduzir”.
Leadership, em 1834, emerge como “dignidade, função ou posição de
guia, de condutor, de chefe” (MUELLER,2003).
No contexto organizacional actual torna-se cada vez mais pertinente

discutir a temática da liderança. Esta necessidade prende-se com
factores de vária ordem, das quais destacamos o carácter imperfeito
da morfologia organizacional quanto à regulação do comportamento,
a relação entre a organização e a comunidade envolvente, a
necessidade de mudanças sistémicas e o equilíbrio da organização.
Conger (1991) considera que os múltiplos estudos sobre a temática

têm mostrado a liderança como característica da personalidade, como
forma indutora de obediência, como exercício de influência ou outros
comportamentos específicos, como meio de persuasão, como relação
de poder, como meio de alcançar objectivos ou como uma
combinação de múltiplos factores.
Um grupo muito significativo de definições assume a liderança como

um processo interactivo entre os membros do grupo, composto por
líderes e seguidores com uma orientação definida para determinados
objectivos.
McGREGOR (1975) descreve a liderança como uma influência

interpessoal efetuada num determinado contexto e conduzida através
do processo de comunicação humana com a intenção de alcançar um
ou vários objectivos específicos.
Por seu turno, Hersey e Blanchard (1988) consideram a liderança como

o processo de influenciar as actividades de um membro ou grupo com
o propósito de deles conseguir esforços que permitam atingir metas
numa determinada situação. Relaciona-se, então, algo que é função do
líder, dos seguidores ou subordinados e de outras variáveis
situacionais.
Yukl (1994) define liderança como um processo de influência que

implica a interpretação dos acontecimentos pelos seguidores, a
eleição dos objectivos para a organização ou grupo, a organização das
actividades para alcançar os
50
objectivos, a motivação e empenho dos seguidores para atingir os

objectivos, a manutenção das relações de colaboração e do espírito de
equipa e a angariação de apoio e cooperação de sujeitos exteriores ao
grupo ou organização.
Syroit (1996) apresenta a liderança como um conjunto de actividades

exercidas por um sujeito detentor de uma posição hierarquicamente
superior, direccionadas para a condução e orientação das actividades
dos outros sujeitos, com o propósito de atingir eficazmente o
objectivo do grupo.
Na verdade, este conjunto de definições encerra um conjunto de

ideias transversais que percorrem o conceito de liderança,
nomeadamente no que respeita à existência de líderes e liderados ou
seguidores que aceitam o primeiro, ajudando-o a definir as suas
posições permitindo ao mesmo tempo que o processo da liderança se
operacionalize. Acresce, ainda, a distribuição desigual de poder entre
os líderes e os restantes indivíduos da organização, factor a usar para
influenciar as condutas dos seguidores.
Na verdade, a essência da liderança passa pela influência que é

exercida sob os seguidores. Rego (1997) apresenta a influência como
um processo transacional no qual um indivíduo ou grupo atua com o
propósito de modificar o comportamento de um outro sujeito ou
grupo num determinado sentido. A eficácia do líder está intimamente
ligada com a sua capacidade de influenciar não só os seguidores como
também os pares ou os agentes externos.
Sumário
A liderança é uma das temáticas que mais atenção tem merecido por
parte de investigadores e profissionais dos diversos sectores de
actividade. Considera‐se um tópico fundamental nas relações de
trabalho, uma vez que os liderados identificam o estilo de liderança
como um factor desencadeador dos conflitos laborais. Durante muitos
anos, a liderança foi estudada e entendida como um traço de
personalidade, isto é, dependendo exclusivamente de características
pessoais e inatas do sujeito. Actualmente, percebemos que uma
atitude de liderança depende da aprendizagem social do indivíduo e,
por isso mesmo, pode ser treinada/aperfeiçoada.
Exercícios de avaliação
Exercícios de Auto avaliação
a) Diferencie a Liderança de Gestão?
b) Apresente as Teoria de Liderança e discuta cada uma delas?
c) Defina a Gestão?
51
d) Quais são os Modelos de Gestão estudados e caracterize cada

um deles?
UNIDADE Temática 4.2. Teorias sobre a liderança
Introdução
Caro estudante, esta unidade pretende dotá-lo de conhecimento
sobre as teorias de lideranca.
 Indicar as teorias de lideranca;

 Caracterizar cada uma das teroias de liderança;
Objectivos  Identificar as subcategorias das teorias situacionais;
Teorias sobre a liderança

Os primeiros estudos sobre liderança, realizados até à II Guerra
Mundial, tiveram como preocupação maior definir e isolar os atributos
físicos, psicológicos e aptidões que diferenciassem os líderes dos não-
líderes e os líderes eficazes dos não-eficazes. Estes atributos ou
competências são, vulgarmente, designados por traços. Chiavenato
(2005) define traço como “qualidade ou característica distintiva da
personalidade”.
De acordo com KOUZES, (1997), os traços consistem num conjunto de

atributos físicos, traços de personalidade, necessidades e motivos e
valores.
O líder, dotado de traços e competências inatas, facilmente,

desempenha as suas funções com eficácia em qualquer situação,
especialmente nas difíceis. As características marcantes do líder
permitem-lhe influenciar o comportamento dos outros membros da
organização. Nesta fase, os traços mais comummente aceites passam
pela inteligência superior, criatividade, eloquência, autoestima,
estabilidade emocional, o nível de energia, intuição, poder de
persuasão. Com efeito, um líder eficaz é capaz de inspirar confiança,
ser inteligente, perceptivo e decisivo
52
perante os subordinados. Visto que nem todos os sujeitos eram

possuidores destas qualidades inatas, estáveis e distintivas apenas os
que as detivessem poderiam ser considerados potencialmente líderes
e tidos como heróis.
Assim, não sendo possível a formação, a teoria dos traços privilegia a

selecção dos líderes. Contudo, a teoria de traços da personalidade
apresentava determinados aspectos frágeis que acabariam por ser
contestados «ao verificar-se que os traços de personalidade são
escassamente preditores da eficácia dos líderes» (Tolfo, 2004).
A teoria sobre estilos comportamentais

As teorias sobre estilos comportamentais surgiram como resposta às
fragilidades apresentadas pela teoria dos traços nos finais dos anos 40,
princípios dos anos 50. Se a teoria dos traços enfatiza aquilo que o
líder é, a abordagem dos estilos de liderança refere-se a tudo aquilo
que o líder faz. O estilo de comportamento do líder é, agora, o
principal factor a ter em conta nos estudos sobre liderança.
Efectivamente, a procura de comportamentos eficazes é uma área de
estudo menos problemática do que a análise dos traços da
personalidade do líder na medida em que se torna mais simples criar
modelos de comportamento do que descrever estruturas de
personalidade e características de funcionamento. Desta forma,
identificados os comportamentos próprios dos líderes é possível
apostar em programas de formação que impulsionem a sua eficácia. Já
não estamos perante um líder nato mas assistimos, pelo contrário, ao
treino do líder com o fito de incutir e aperfeiçoar comportamentos
eficazes.
A ruptura com a anterior teoria dos traços deve-se em grande parte a

autores como Lewin que após diversas experimentações em grupos
naturais concluiu que o comportamento do líder resulta da função da
personalidade do líder e da situação. Mais tarde, Lippit e White
(1952,1960) submeteram grupos de crianças com 10 anos, orientados
para a execução de tarefas, a três diferentes de estilos de liderança
(autocrática ou autoritária, liberal ou laisse-fairee democrática)
durante determinados períodos de tempo. O líder autocrático
estabelecia todas as acções do grupo, estipulava os métodos, fases de
execução, procedimentos a operacionalizar, distribuía recompensa-se
punições. Por sua vez, o líder democrático encorajava e motivava os
membros do grupo a tomarem decisões descrevendo em traços largos
as etapas genéricas para atingir os objectivos e metas delineados e
quais os procedimentos opcionais. Ao grupo era permitido formar
equipas de trabalho e o líder encarregava-se de distribuir críticas e
elogios com rigor e objectividade.
53
A teoria situacional ou contingencial da liderança
Após as fragilidades apresentadas pelas teorias anteriores, de finais

dos anos 60 até ao início dos anos 80, a abordagem situacional ou
contingencial da liderança acrescenta um novo aspecto ao estudo da
liderança: para atingir a eficácia, cada situação exige um tipo de
liderança diferente e adequado ao contexto. Este novo contributo não
invalida, contudo, a relevância da teoria dos traços e dos
comportamentos para o estudo da liderança. Neste sentido, a
liderança não se aplica apenas àquilo que o líder é ou faz mas estende-
se, também, ao tipo de subordinados que compõem a organização, ao
tipo de tarefas a realizar e ao contexto em que todos os membros da
organização estão inseridos.
Deste modo, as teorias situacionais ou contingenciais têm como

pressuposto orientador a inexistência de um estilo único ou
característico da liderança válido e comum a todas as situações. Com
efeito, cada contexto em particular requer um tipo de liderança
diferenciado. Assim, o líder eficaz é aquele que evidencia a capacidade
de adaptação a grupos de sujeitos com determinadas particularidades
sob condições muito diversificadas. Líder, grupo e situação
constituem, na verdade, um conjunto de variáveis capitais para a
explicação da eficácia da liderança.
Subcategorias das teorias situacionais
 Numa primeira subcategoria, o comportamento do líder é tido

como uma variável dependente da situação dado que existem
certos factores que determinam o modo como os líderes
atuam: o nível hierárquico, a dimensão da organização, a
dependência de outras organizações, as situações de crise, o
estádio de maturidade da organização, as expectativas dos
superiores, pares e seguidores, os procedimentos burocráticos,
as políticas organizacionais, a (in) existência de recursos;
 Na segunda subcategoria, os diferentes padrões de
comportamento ou traços são avocados como indispensáveis à
liderança eficaz em diferentes situações.
Teoria transformacional / Teoria da administração do sentido
Após a década de 70, têm predominado os pressupostos da Teoria

Transformacional da Liderança (BURNS, 1979). A literatura sobre
negócios traz farto material que aborda a mudança como uma
constante, e ao líder cabe ser um agente de mudanças, flexível para
lidar com as incertezas, visionário, conhecedor das motivações dos
liderados, fomentador de relações interpessoais de reciprocidade e
54
agente de aprendizagem (TOLFO, 2000).
As teorias da liderança transformacional pressupõem uma relação que

é de influência mútua, em contraposição à ideia de um liderado
passivo, à espera dos ditames do líder. O líder deve conhecer as
necessidades e motivações dos seguidores para tratá-los como
pessoas integrais, porque as relações interpessoais são a base de seu
papel (BERGAMINI, 1994).
No mesmo período, constata-se a emergência de uma abordagem que

associa a liderança à administração do sentido (BERGAMINI, 1997). Em
linhas gerais, significa que a liderança pressupõe a compreensão da
cultura organizacional e do significado que as pessoas atribuem às
suas funções e ao seu trabalho. Embora se verifique aqui, tal qual na
teoria transformacional, uma preocupação com a ética, a motivação e
a moral dos empregados, entende-se que as duas apresentam
diferenças. O significado do trabalho está mais relacionado a questões
intrínsecas, como a motivação, com ênfase em aspectos subjectivos,
ao passo que a abordagem transformacional também considera esses
aspectos, mas salienta factores extrínsecos (BERGAMINI, 1997).
Sumário
A proliferação de estudos teóricos, empíricos e experimentais na área
da liderança possibilitou o aclaramento do conceito de liderança sem,
no entanto, chegarmos a definições consensuais e definitivas. Importa
não esquecer que as definições de liderança devem ser entendidas no
contexto científico e temporal em que foram produzidas. Perante esta
realidade complexa e multivariada, a liderança deverá ser analisada
sob diversos ângulos enfatizando distintas variáveis contingenciais
(situacionais) não se restringindo apenas ao tipo de subordinados e
situação de trabalho. Assim, na definição de liderança, deverão ser
tidas em conta variáveis como a configuração organizacional, o ciclo
de vida das organizações ou as culturas organizacionais e nacionais
diferenciadas
Exercícios de auto-avaliação:
a) Define liderança.
b) Quais são as teroias de liderança que estudou no capítulo
anterior?
55
c) Identifica as subcategorias das teorias situacionais da lideraça.
UNIDADE Temática 4.3. Modelos de Gestão
Introdução
Caro estudante, esta unidade pretende dotá-lo de conhecimento
sobre os modelos de gestão.
Modelos de gestão são normas, princípios que vão orientar os

gestores na escolha das melhores alternativas para administrar as
empresas.
Para Pereira e Santos (2001, p.47), o modelo de gestão “é

compreendido como o conjunto de princípios, técnicas e explicações
que orientam a concepção e o modo de funcionamento de todos os
elementos constituintes de uma organização.”
 Definir os modelos de gestão;

 Indicar os diferentes modelos de gestão;
Objectivos
 Comprender a evolução dos modelos de gestão.
Modelos de Gestão
Para Pereira e Santos (2001, p.47), o modelo de gestão “é

compreendido como o conjunto de princípios, técnicas e explicações
que orientam a concepção e o modo de funcionamento de todos os
elementos constituintes de uma organização.”
No atual cenário em que vivemos, podemos perceber

profundas mudanças que levam o mercado a incertezas. São
mudanças sociais, culturais, tecnológicas, científicas, econômicas,
ambientais, que obrigam as organizações a se adaptarem a fim de
sobreviver.
Aquelas que não conseguem, morrem rapidamente. Essa adaptação

começa pelo modelo de gestão adotado. Os modelos construídos no
início do século XX com foco em máquinas, equilíbrio, controles,
recurso, hierarquia, vão se tornando obsoletos na medida em que essa
complexidade aumenta.
Diversos modelos têm levado os estudiosos da administração a

buscarem estratégias maisatuais e
56
flexíveis para a estruturação das organizações, de forma a cumprir a

missão para a qual foram criadas. Entre esses motivos estão:
 A certeza de que a mudança é um processo acelerado que

envolve toda a sociedade;
 A constatação da forma de ser e de trabalhar das pessoas;

 A percepção de que todos os elementos do sistema
organizacional interagem entre si e estão conectados uns aos
outros por uma rede de relações;
 O reconhecimento de que o cliente ou usuário de um produto
ou serviço vem ganhando importância frente às organizações,
fazendo com que estas passem a definir seus procedimentos
internos em função das expectativas e necessidades de seus
clientes.
Os modelos teóricos que orientam a organização do trabalho na oferta

de serviços e na produção de bens ganham, nesse contexto,significado
mais amplo, já que permitem explicar a diferença entre o que funciona
bem e o que não funciona nas organizações.
Modelo Burocrático
O modelo burocrático, há bastante tempo, tem dado suporte para a

gestão das organizações, em especial as organizações públicas. Com a
evolução da sociedade e as demandas mais recentes, a burocracia tem
se mostrado inadequada como paradigma para direccionar a
estruturação das organizações frente aos seus diferentes públicos.
O Modelo Burocrático mostra-se apropriado para a gestão de
actividades altamente rotineiras, em que prevaleça o interesse pela
produtividade. Por outro lado, desaconselha-se a sua aplicação nas
organizações que devem ser flexíveis, que têm como
objectivosactividades não rotineiras, realizadas para atender clientes
com características e expectativas próprias.
Modelo Sistémico
Segundo a abordagem sistémica, o funcionamento de uma

organização não pode ser compreendido sem consideração das
demandas e limitações impostas pelo meio. Toda organização
apresenta uma configuração interna que define limites entre a esfera
de acção do sistema e o ambiente. Dessa definição decorre o grau de
abertura do sistema em relação ao ambiente.
Organizações com baixo grau de abertura aproximam-se do modelo de
sistema fechado.Organizações com maior grau de abertura tendem
para o modelo de sistema aberto.
57
Estasorganizações buscam atingir suas finalidades, seus resultados, a

partir de trocas constantes com o ambiente, do qual recebem os
insumos que demandam para seus processos.
A análise das organizações, segundo o Modelo Sistémico, permite

identificar que:
 A organização retira do ambiente os insumos de que necessita

para sua sobrevivência e operação, na forma de recursos
materiais, financeiros, tecnológicos, de informação, humanos,
demandas de trabalho e outros;
 Após realizar os processos necessários ao cumprimento de
seus objectivos, exporta serviços, bens e produtos para o
ambiente, na forma de pareceres, autorizações, orientações,
produtos e outros;
 A troca entre a organização e o ambiente assume carácter
cíclico; os serviços e produtos oferecidos ao ambiente vão
alimentar a imagem de que a organização existe e está apta
para atender esse ambiente, o que estimula novas demandas;
 Se o que é oferecido atende às expectativas dos clientes e
usuários, a organização é efectiva. Caso contrário, sua imagem
sofre pressões e desgastes os mais variados; a organização usa
a informação recebida do ambiente para corrigir seu
desempenho, quando necessário, e para redefinir novos rumos
de actuação;
 A organização tende a assumir a estrutura que melhor lhe
permita atender as demandas ambientais e a organizar-se em
funções adequadas para o cumprimento dos papéis que
assume, visando sua missão, a organização conta com
diferentes estratégias que facilitam o seu desempenho e
permitem a realização de suas finalidades e o alcance de seus
objectivos;
 Como sistema aberto estruturado, a organização possui limites
que, embora nem sempre claramente determinados, definem
o seu âmbito de actuação e impedem acções que ultrapassem
as fronteiras de sua competência.
Modelo Contingencial
Embora a abordagem sistémica permita um conhecimento amplo do

funcionamento da organização, a visão oferecida é relativamente
abstracta para servir como suporte para a solução de problemas
contingenciais, ou seja, o ambiente mutável em que as organizações
estão situadasexige flexibilidade para adaptações das mais diversas.
A Teoria da Contingência enfatiza o ambiente, suas demandas sobre a

dinâmica da organização e a rede de relações formada em decorrência
58
das demandas surgidas e das respostas emitidas. Procura esclarecer o

que ocorre nas relações intra eintersistemas. Evidencia que a estrutura
interna e o funcionamento das organizações guardam relação directa
com o ambiente externo.
Quanto maior o grau de abertura para com o ambiente, maior a

probabilidade de alterações internas decorrentes dos insumos e da
dinâmica ambiental externa. Quanto menor o grau de abertura, menor
também será o suprimento de energia ou insumos e será maior a
probabilidade de entropia, em decorrência da falta de alimentação
externa.
Segundo a abordagem contingencial, sendo a organização um sistema

aberto, o que nela ocorre depende e resulta do que ocorre no meio
ambiente. Nada é fixo, tudo é relativo.
Sumário
De maneira mais simplificada, um modelo de gestão significa
um molde, uma forma de administrar. Mas, o que é
administrar? Administrar é tomar decisões sobre recursos
disponíveis – financeiros, materiais e humanos - para atingir os
objetivos da organização. Assim, podemos dizer que modelo de
gestão é o administrar por meio de um exemplo já existente,
realizando as modificações necessárias de acordo com as
peculiaridades de cada organização.
1. Definir os modelos de gestão que conheces.
2. Indica os diferentes modelos de gestão que estudou.
3. No máximo de 5 linhas, apresente a evolução dos modelos de
gestão que estou.
Exercícios de Tema
1. No contexto organizacional actual torna-se cada vez mais pertinente
discutir a temática da liderança. Esta necessidade prende-se com
factores de vária ordem, quais são os tais factores?
2. Quais foram as principais preocupações dos primeiros estudos

sobre liderança, realizados até à II Guerra Mundial?
3. “As teorias sobre estilos comportamentais surgiram como resposta

às fragilidades apresentadas pela teoria dos traços nos finais dos anos
40, princípios dos anos 50”. Se a teoria
59
dos traços enfatiza aquilo que o líder é, a que se refere abordagem dos
estilos de liderança?
4. Quais são os presupostos das teorias situacionais ou contingenciais?
5. Que relação pressupõesm as teorias da liderança transformacional?
6. Quais são os principais motivos que tem levado os estudiosos da

administração a buscarem estratégias mais atuais e flexíveis para a
estruturação das organizações, de forma a cumprir a missão para a
qual foram criadas?
TEMA - V: A MOTIVAÇÃO NO SECTOR PÚBLICO

UNIDADE Temática 5.1. Introdução. As diferentes abordagens sobre o
conceito de motivacao.
UNIDADE Temática 5.2. Teorias de motivação.
.
UNIDADE Temática 5.1. Introdução. As diferentes

abordagens sobre o conceito de motivação.
Introdução
Um dos grandes desafios para um novo paradigma no
desenvolvimento organizacional é motivar os funcionários.
Administrar pessoas e mantê-las motivadas para atingir os objectivos
da organização, é sem dúvida, o grande objectivo dos líderes da
actualidade. Hoje em dia, de nada adianta ter grande empresa, com
grandes investimentos, com bons produtos, com instalações
excelentes, com alta tecnologia se os funcionários estiverem
desmotivados nas equipas, se os funcionários não estiverem alinhados
com os objectivos da empresa.
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimento sobre as
diferentes abordagens do conceito de motivação.
60
 Discutir as diferentes abordagens sobre o conceito de

motivacao.
Objectivos
 Diferenciar os tipos de motivação;
 Explicar as diferentes fases do ciclo de motivação;
 Identificar as principais teorias sobre a motivação.
5.1. As diferentes abordagens sobre o conceito de motivacao.
Embora os estudos sobre motivação pertençam especificamente à

área da Psicologia, a teoria administrativa se fundamenta neles para
criar condições de aplicabilidade dos seus conceitos na vida
organizacional.
Motivação é o resultado da interacção entre o indivíduo e a situação

que o envolve (MASLOW, 1996).
Certamente, as pessoas diferem quanto ao seu impulso motivacional

básico, e o mesmo indivíduo pode ter diferentes níveis de motivação
que variam ao longo do tempo (BERGAMINI e CODA, 1995).
Assim, deve-se ter em mente quando se analisa o conceito de

motivação, que o nível de motivação varia tanto entre pessoas quanto
numa mesma pessoa em tempos diferentes.
Motivação define-se pelo desejo de exercer altos níveis de esforço em

direção a determinados objetivos, organizacionais ou não,
condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades
individuais.
Podemos dizer que as principais características da motivação são que

ela é um fenômeno individual, ou seja, somos únicos e devemos ser
tratados com tal; que a motivação é intencional, uma vez que está sob
o controle do trabalhador; a motivação é multifacetada, depende
tanto do estímulo como da escolha do comportamento empregado.
Outra característica encontrada é que não podemos medir a

motivação diretamente, medimos o comportamento motivado, ação e
forças internas e externas que influenciam na escolha de ação, pois a
motivação não é passível de observação.
Para Berelson e Steiner (1964 apud CHIAVENATO, 1982, p. 417),

motivação é “um estado profundo que energiza ativa, move, dirige ou
canaliza o comportamento em direção aos objetivos.”
61
Montana (1999, p. 203) diz que motivação é o “processo de estimular

um indivíduo para que tome ações que irão preencher uma
necessidade ou realizar uma meta desejada.” Diante destas
afirmativas observa-se que a motivação é o motivo para a ação e a
partir daí o ser humano busca satisfazer suas necessidades.
Para Faria (1982, p. 101), o homem é um “animal permanentemente

insatisfeito, lutando sempre para conseguir algo mais, que julga
imprescindível a sua satisfação. O impulso que leva o homem a lutar
por algo é determinado por alguma necessidade real ou aparente,
orientada basicamente por suas expectativas ou pelos seus desejos.”
5.1.1. A motivação está relacionada com três aspectos:

a) A direcção do comportamento (objectivo);
b) A força e intensidade do comportamento (esforço); e
c) A duração e persistência do comportamento (necessidade).
5.1.2. Tipos de motivação

Observa-se uma divisão no tipo de motivação sabendo que são
diversas as causas motivacionais do indivíduo, suas necessidades e
expectativas. Chama-se a motivação de INTRÍNSECA quando ela está
relacionada com recompensas psicológicas: reconhecimento, respeito,
status e esse tipo motivacional estão intimamente ligados as ações
individuais dos gerentes em relação aos seus subordinados. Por outro
lado chama-se de EXTRÍNSECA quando as causas estão baseadas em
recompensas tangíveis: salários, benefícios, promoções, sendo que
estas causas independem da gerencia, pois geralmente são
determinadas pela alta administração.
5.1.3. Ciclo da motivação

Existe um ciclo motivacional onde o papel do gerente é de suma
importância, pois é dele a função de estimular seus subordinados para
que alcance objetivo organizacionais de maneira eficaz e eficiente.
Esse ciclo se divide em seis etapas iniciando-se nas necessidades

individuais não satisfeitas o que gera uma procura de alternativas para
satisfazer essas necessidades; escolhe-se então uma das alternativas
para se alcançar o objetivo desejado e toma-se uma atitude, ou seja,
parte-se para ação propriamente dita.
Após esse processo, há uma reavaliação da situação e então,

finalmente o indivíduo decide se esta motivado ou não para satisfazer
sua necessidade através da alternativa escolhida.
Após a reavaliação da situação, verifica-se se o objetivo foi alcançado,

se foram atendidas as necessidades e atingidas às expectativas; porém
62
no caso de não se ter alcançado a meta, as reações finais desse ciclo

serão construtivas, quando houver uma reação positiva do indivíduo,
que tentará ultrapassar as barreiras impostas, caso contrário, teremos
uma reação de frustração, onde o empregado terá uma resposta
negativa à não realização da meta inicial, podendo apresentar reações
de agressividade, regressão, fixação até retraimento.
UNIDADE Temática 5.2. Teorias de motivação
Teoria da Necessidade
As teorias da necessidade entendem a motivação como resultante dos
desejos pessoais por determinadas coisas. Considera-se que as
necessidades podem ser diferentes tanto para a mesma pessoa ao
longo do tempo quanto entre pessoas diferentes. A teoria da
hierarquia das necessidades, por exemplo, se preocupa com as
variações nas necessidades interiores dos indivíduos ao longo do
tempo. As teorias da necessidade contribuem para a compreensão da
motivação para o trabalho ao mostrar como as recompensas que as
pessoas esperam dele podem variar.
Teoria da Hierarquia das Necessidades

A teoria da hierarquia das necessidades (Maslow, 1966) afirma que a
satisfação das necessidades humanas é importante para a saúde física
e mental do indivíduo, pois elas estão dispostas em uma hierarquia
que inclui necessidades físicas, sociais e psicológicas. O nível mais
baixo inclui as necessidades quanto à sobrevivência, como ar, água,
comida. O segundo nível consiste nas necessidades de segurança
quanto à protecção de possíveis perigos, como asrelacionadas a abrigo
e protecção. No terceiro nível, estão as necessidades sociais, que
63
incluem amor, afeição e relacionamento com outras pessoas. O quarto

nível é o da necessidade de estima, que envolve o respeito a si próprio
e aos outros. Finalmente, temos a auto-realização, que Maslow (1996),
não definiu com precisão.
Fig 1: Hierarquia das Necessidades
Segundo Maslow (2000), para que um desejo seja motivador, ele não
pode ser satisfeito já que as pessoas são motivadas pelo nível mais
baixo de necessidades, e quando não são satisfeitos, o nível mais baixo
irá prevalecer. Assim, uma pessoa faminta não se preocuparia com o
perigo e talvez se arriscasse a roubar comida, mesmo sabendo que
apunição por roubo é severa. Uma pessoa com sua necessidade de
segurança não satisfeita, não estaria preocupada em ir a uma festa e
se divertir com os amigos.
Maslow (1943) reconheceu, contudo, que pode haver excepções para

esta hierarquia e que certos indivíduos podem considerar algumas
necessidades mais altas como mais importantes que as de nível mais
baixo. Além disso, vários indivíduos nas sociedades ocidentais têm os
quatro primeiros níveis de necessidades satisfeitos e talvez jamais
venham a experimentar a privação de uma ou mais delas,
especialmente as de alimentação. Dessa forma, as necessidades
básicas não são motivadoras. Esta teoria ajuda a focar a atenção na
importância de se satisfazer as necessidades dos funcionários no
trabalho e o primeiro passo para se motivar uma pessoa é conhecer
qual é o nível da hierarquia que ela está focalizando, para poder
satisfazer aquela necessidade ou carência específica.
Teoria dos Dois Factores
A teoria dos dois factores (ou teoria da motivação-higiene) de
64
Herzberg (1968), afirma que a motivação resulta da natureza do

trabalho em si, e não de recompensas externas ou das condições de
trabalho. As necessidades humanas no trabalho estão divididas em
duas categorias - as derivadas da natureza animal dos seres humanos,
como as necessidades físicas, e as que são relacionadas a um nível
mais elevado, habilidade única dos humanos para o crescimento
psicológico.
Os aspectos do trabalho relevantes às necessidades de natureza

animal são chamados factores de higiene que estão associados com o
contexto do trabalho, ou seja, com aqueles aspectos relacionados com
o ambiente de trabalho e incluem salário, estilo de supervisão,
condições ambientais de trabalho, segurança no emprego e relações
com o superior, com os companheiros de trabalho e com os
subordinados, políticas e directrizes da organização.
Esses factores de entorno estão relacionados às fontes deinsatisfação

no trabalho. A insatisfação está ligada mais com o ambiente no qual a
pessoa trabalha do que com a natureza do trabalho em si. Os aspectos
do trabalho importantes para as necessidades de crescimento são
chamados factores de motivação ou satisfacentes e estão relacionados
com o conteúdo do trabalho e incluem realização pessoal,
reconhecimento, responsabilidade e a natureza do trabalho em si.
Estão relacionados com as fontes de satisfação no trabalho.
Fig 2: Teoria dos Dois Factores
De acordo com Herzberg (1968), a forma de motivar os funcionários é

oferecer níveisapropriados de factores de motivação, uma vez que
factores de higiene não promovem amotivação, não importa o quanto
eles sejam favoráveis. Além disso, Herzberg (1968),argumenta que a
satisfação e a insatisfação no trabalho são estruturas separadas e sem
relação entre si, em vez de extremos opostos no mesmo contínuo.
Factores motivacionais podem levar à satisfação, mas a sua ausência
leva apenas à falta de satisfação, não à insatisfação. Os factores de
higiene podem levar a insatisfação, porém, em seu melhor grau, eles
podem produzir apenas a falta de insatisfação e não a satisfação.
Teorias de Processo da Motivação

65
Enquanto as teorias de conteúdo se preocupam com as necessidades e

incentivos quegeram o comportamento, as teorias de processo
procuram verificar como o comportamento é activado, como é
dirigido, como é mantido e como termina.
Fig 3: Processo Motivacional
Teoria do Estabelecimento de Objetivos

Garcia (2015) concluiu que a intenção de trabalhar em direcção a
algum objectivo constitui uma grande fonte de motivação. Os
objectivos influenciam o comportamento das pessoas. Os objectivos
específicos melhoram o desempenho, enquanto os difíceis, quando
aceitos pela pessoa, resultam em desempenho mais elevado do que os
fáceis. Estabelecer objectivos é o processo de desenvolver, negociar e
formalizar metas ou objectivos que uma pessoa se responsabiliza por
alcançar.
Teoria do Reforço
A teoria do reforço descreve como recompensas ou reforços podem

afectar o comportamento. A teoria não lida com estados internos
como a motivação. Então, de certa forma, essa é uma teoria não
motivacional. Ela explica o comportamento como função de
experiências recompensadoras anteriores ou históricas de reforço. O
comportamento é visto como uma resposta ao ambiente.
O princípio mais importante da teoria do reforço é a lei do efeito

(KONDO, 1991).
Ela declara que a probabilidade da ocorrência de um determinado

comportamento aumenta se for seguida por uma recompensa;
inversamente, a probabilidade de um
66
comportamento diminui se ele for seguido de punição. Os

comportamentos estabelecem-se por meio de empareamento ou
associação do comportamento com o reforço.
Em outras palavras, as recompensas são contingentes na ocorrência

de um comportamento em particular. No contexto do trabalho, isso
quer dizer que os comportamentos relevantes para o desempenho
aumentarão em frequência, se forem recompensados.
As recompensas podem ser tangíveis (dinheiro) ou intangíveis

(reconhecimento), epodem ser dadas pela organização ou serem
derivadas das tarefas em si. Assim, a empresa pode oferecer um
prémio pelo bom desempenho, ou o bom desempenho pode resultar
em uma noção de realização por si própria. Ambos podem igualmente
reforçar e levar a um bom desempenho contínuo.
Teoria da Fixação de Metas
O princípio básico dessa teoria diz que o comportamento das pessoas

é motivado porsuas intenções e seus objectivos, que podem estar
intimamente relacionados a comportamentos específicos. Por
exemplo, um profissional de vendas pode ter o objectivo de vender
uma determinada quantidade de seu produto dentro de um mês. Pelo
facto de os objectivos estarem relacionados a comportamentos
relevantes para o desempenho é que a teoria da fixação de metas tem
sido fortemente relacionada ao comportamento.
A teoria da fixação de metas afirma que as pessoas empenharão

esforços naconsecução de seus objectivos e que o desempenho no
trabalho é uma função dos objectivos definidos. Do ponto de vista
organizacional, a fixação de metas pode ser uma forma eficiente de
manter ou aumentar o desempenho no trabalho e várias empresas
têm utilizado a fixação de metas justamente para isso.
De acordo com CASTRO (1996), vários factores são necessários para

que a fixação de metas aumente o desempenho no trabalho. Primeiro,
os empregados devem estar comprometidos com a meta, ou seja,
devem tê-la aceitado. O objectivo da organização não é
necessariamente o objectivo pessoal de um funcionário. Porém,
apenas objectivos pessoais motivam os comportamentos.
Em segundo, o feedback é necessário porque permite que as pessoas

saibam se o seu comportamento as está levando ou não na direcção
de seus objetivos. Em terceiro, quanto mais difícil a meta, melhor deve
ser o desempenho.
67
Sumário
Motivar alguém não é uma tarefa fácil, alguns estudiosos dizem que a
motivação é a consequência de necessidades. Motivação a própria
palavra já se diz, é preciso um motivo para que se tenha uma ação,
dentro de uma organização o colaborador necessita de um motivo, ou
seja, de alguma motivação seja elogios, prêmios etc.
De um modo geral motivo é o que impulsiona um indivíduo a agir de
determinada forma ou ter um comportamento específico. Atos são
guiados por sua cognição (crê, vê e pensa). Mas ao querer entender o
motivo destes atos estamos nos referindo novamente à questão da
motivação. A resposta relativa à motivação é o impulso, as pessoas são
impulsionadas pelo desejo e receio. Uma pessoa deseja status e poder,
receia o ostracismo social e ameaças a sua autoestima, a analise
motivacional procura identificar para quais objetivos o ser humano
gasta suas energias, por exemplo, no caso dos desejos ele ira se
dedicar a tomar atitudes que lhe faça alcançar o status e obter o
poder, no caso dos receios ira se afastar de pessoas ou situações que o
exponha ao extracismo social e ameacem sua auto-estima.
1. Define a motivação?
2. Quais são as Teorias da Motivação que conheces?
3. Quais são os tipos de motivação que conheces e qual é a
diferença que existe entre eles?
4. Indique as diferentes fases do ciclo de motivação?
5. Identifica as principais teorias sobre a motivação.
TEMA - VI: DIFERENTES VISOES SOBRE A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAçõES

UNIDADE Temática 6.1. Introdução. Formas de Comunicação:
Comunicação formal e informa
UNIDADE Temática 6.2. Eficiência e eficácia na comunicação
organizacional
UNIDADE Temática 6.1. Introdução. Formas de

Comunicação: Comunicação formal e informal
Introdução
A comunicação é um meio de troca de informações que, mal
interpretadas, poderão causar sérios prejuízos financeiros,
desencontros de execução de tarefa assim como constrangimento
68
pessoal e organizacional. A comunicação é fundamental para que

qualquer negócio aconteça e para que qualquer atividade dentro de
uma organização seja executada da maneira desejada e no tempo
determinado.
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos que lhe

permita focalizar comunicação em diferentes visões para o
desenvolvimento e interação organizacional.
 Discutir o processo de comunicação na empresa como
Objectivos fator fundamental para o sucesso a comunicação eficiente

e eficaz;
 Analisar o processo comunicativo na organização
 Discutir a utilização das ferramentas de comunicação na

organização geradoras de maior efeito na equipe.
Formas de Comunicação: Comunicação formal e informal.
Comunicação Organizacional é o tipo ou processo de comunicação que

ocorre no contexto de uma organização, seja esta pública ou privada.
Fazem parte da Comunicação Organizacional o conhecimento e o
estudo dos grupos de interesse de uma instituição (públicos), o
planeamento de práticas de comunicação nos âmbitos interno
(comunicação interna) e externo (comunicação externa), aí
compreendidos a escolha e os usos de médias empregadas, sua
implementação e sua contínua avaliação.
Atualmente os estudos sobre a Comunicação Organizacional se

ampliam e tendem a levar cada vez mais em conta aspectos político-
económicos das instituições, sua inserção em contextos micro e
69
macro-sociais, a existência de novas tecnologias de comunicação e as

novas configurações das relações com os públicos. Diversas disciplinas
contribuem para tais estudos, como a Antropologia (cultura
organizacional), a Sociologia (revisão dos conceitos de público,
estudos das redes sociais e teorias das ações coletivas), a Filosofia
(ética, estudo dos conceitos e das lógicas dos discursos e práticas
institucionais) e a Administração (estudos das organizações, gestão
estratégica).
Num ambiente organizacional existem vários tipos de comunicação,

nomeadamente comunicação formal/informal e comunicação
interna/externa:
Comunicação Formal
A comunicação formal estabelece-se entre diferentes níveis de
hierarquia da empresa, segue a cadeia de autoridade e limita-se às
comunicações ligadas às tarefas a desempenhar pelos diferentes
órgãos ou pessoas.
Comunicação formal segue as interacções hierárquicas entre os

membros da organização, tipicamente vertical, limitando-se apenas à
comunicação de tarefas, através de directivas, ordens e relatórios,
mantendo uma certa distância da chefia com os seus subordinados.
Este tipo de comunicação é feito numa rede formal, podendo tomar
variadas formas, destacando-se três: a cadeia (onde os níveis
hierárquicos inferiores dependem dos superiores), a estrela (forma de
comunicação em que um superior comunica com vários subordinados,
no entanto estes não têm comunicação directa entre si) e por fim,
canais múltiplos onde “todos comunicam com todos” (Rego, 1999).
As comunicações formais verticais unem investidos graus de
autoridade diferentes. Se têm sentido descendente, visam informar,
dirigir e instruir os subordinados, fornecendo informação relacionada
com as tarefas a desempenhar. Fazem-se, geralmente, através de
memorandos, ordens de serviço, reuniões, manuais de
70
procedimentos, correio eletrónico, etc.
Têm a finalidade reduzir a distância entre as chefias e os empregados

e têm grande importância psicológica porque dão aos diferentes
elementos a possibilidade de participarem de forma mais real na vida
da empresa.
As comunicações formais horizontais unem os elementos investidos

de igual grau de autoridade. É o caso da comunicação estabelecida
entre o diretor comercial e o diretor de investigação e
desenvolvimento acerca da melhoria de qualidade de um produto ou
novos desejos dos consumidores.
Assim, numa organização, os grupos e indivíduos podem trocar as suas

informações através de canais estruturados em redes, assegurando
assim, a regularidade e eficácia da comunicação. Estas redes fazem
parte da estrutura formal da organização refletida no organigrama. É
precisamente esta rede formal de comunicação que orienta o
indivíduo sobre o canal para tratar determinado tipo de problema.
Atendendo às limitações impostas à comunicação, podem distinguir-se
dois grandes tipos de redes formais de comunicação: as centralizadas -
em estrela; ou as descentralizadas- em cadeia.
Redes centralizadas - em estrela

A comunica com os restantes indivíduos que não comunicam
diretamente entre si. É o caso de um diretor de vendas que comunica
com a sua equipa de vendedores.
71
Redes descentralizadas - em cadeia
D e E dependem hierarquicamente de B; B e C dependem

hierarquicamente de A; entre D e E não há comunicação direta;
entre B e C não há comunicação direta.
Vantagens e desvantagens da comunicação formal:

Vantagens Desvantagens
 Estabelece um diálogo da  Burocratização da
empresa com o seu informação dentro da
público interno e externo organização
 Padroniza os processos da  Pouco trabalho em equipa
empresa
 Da credibilidade aos  Falhas na comunicação
discursos gerenciais
 Influencia o  Dificuldade em personalizar
comportamento dos as mensagens para os
colaboradores diferentes níveis de
funcionários
72
Comunicação Informal
As pessoas relacionam-se segundo afinidades e identidades, por
exemplo, no futebol, na política, nas amizades de infância ou em
idêntica formação académica. Estas redes de comunicação informais
são tão ou mais importantes e fecundas que as comunicações formais,
especialmente quando estas não funcionam eficazmente ou deixam as
pessoas insatisfeitas quanto às necessidades de informação.
Como se processa em todos os sentidos, a comunicação informal não
respeita as linhas formalmente estabelecidas e efetua-se, geralmente,
por via oral, sendo por isso, mais rápida, mas simultaneamente menos
rigorosa.
As redes informais criam, por vezes, dificuldades ao funcionamento
das redes formais. Fazem surgir boatos e podem ser usadas para
boicotar decisões tomadas pela hierarquia. Contudo, permitem um
maior conhecimento das pessoas e ajudam à maior rapidez na tomada
de decisões. Veja o exemplo abaixo:
Fonte: O Autor
73
Vantagens e desvantagens da comunicação informal:

Vantagens Desvantagens
Gera rapidez na transmissão É geradora de boatos, ruídos
das informações e atritos entre as pessoas
Motiva e integra as pessoas Provoca desconhecimento da
da empresa realidade empresarial pelos
gestores
Reduz a carga de Dificuldade de controlo
comunicações dos gestores
Completa a estrutura formal
Facilidade de compreensão e
de atualização, torna a
velocidade superior às outras
A comunicação constitui um factor crítico no funcionamento de

qualquer organização, existindo uma forte relação entre esta e o
desempenho organizacional. Nas empresas é necessário estabelecer
um sistema de troca de informações, não só para a resolução de
problemas pontuais, como para promover atuações conjuntas em que
é importante a sintonia entre os vários elementos da equipa que os
promove. O tipo de comunicação numa organização pode ser
subdividido em interna e externa.
Sumário
Como já foi visto, sabemos que sem a comunicação uma organização
não consegue sobreviver na sociedade, e para que a comunicação
tenha sucesso na organização, é preciso que os dois tipos de
comunicação, tanto formal como informal, sejam levados em conta,
afinal elas podem afectar positivamente como negativamente na
organização.
74
Por mais detalhado que seja o sistema de comunicação formal

estabelecido na organização, terá que ser sempre suplementado por
canais informais, através dos quais fluirão informações,
aconselhamentos e, inclusive, ordens” – Hebert A. Simon
Exercícios de autoavaliação
1. Define a Comunicação Organizacional?
2. Quais são os elementos da comunicação organizacional?
3. O que as redes informais criam?
4. Num ambiente organizacional existem vários tipos de
comunicação. Quais são?
5. Qual é a finalidade das comunicações verticais?
UNIDADE Temática 6.2. Eficiencia e eficacia na

comunicacao organizacional
Introdução
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos sobre
eficiência e eficácia na comunicação organizacional
 Caracetrizar uma comunicação eficiente

Objectivos  Caracetrizar uma comunicação eficaz
 Elaborar uma estratégia de comunicação eficiente e eficaz
Comunicação Organizacional eficiente e eficaz
Torna-se necessário melhorar a comunicação e torná-la eficiente e

eficaz para que haja cooperação e coordenação, sempre
imprescindíveis ao incremento da produtividade nas empresas.
Os problemas de comunicação numa organização não podem ser

separados de outros problemas como compensação, condições de
trabalho, qualidade de supervisão, estrutura organizacional e métodos
75
de trabalho.
Torna-se, pois, indispensável à elaboração de uma estratégia de

comunicação eficiente que leve em conta as variáveis internas e
externas da empresa.
Para que realizem as reformas que se afiguram úteis, é preciso fazer

um diagnóstico prévio dos sistemas de comunicação.
Decerto a comunicação organizacional é uma ferramenta fundamental

para obtenção de êxito na estratégia definida pela empresa. Segundo
Torquato (1986), quando se organiza uma empresa está se
organizando um processo de comunicação entre as suas partes.
Portanto, uma estratégia eficiente e eficaz depende de uma
comunicação eficiente e eficaz.
Não podemos esquecer que a comunicação é uma via de mão dupla,

por isso, os profissionais que atuam na área de comunicação
organizacional têm uma grande responsabilidade, precisam exercitar a
empatia, o que não é fácil, precisam ter a sensibilidade para adequar a
linguagem ao público-alvo. Gil (2001) afirma que não basta ter ideias
claras, o emissor deve codificá-las adequadamente para conseguir
estabelecer a comunicação com o receptor.
Os especialistas afirmam que nas organizações há um fluxo da

comunicação, as mensagens transitam da seguinte forma:
descendente (de cima para baixo) dos superiores para os
subordinados, ascendente (de baixo para cima) dos subordinados para
os superiores e horizontal (para os lados) entre departamentos, seções
ou pessoas que estão no mesmo nível hierárquico. Torquato (1986) e
Pimenta (2002) asseguram que quanto menor for a estrutura
hierárquica da organização maior será a tendência para que a
comunicação seja eficiente e eficaz, uma vez que a redução dos níveis
hierárquicos diminui as possibilidades de distorção das mensagens.
76
Não há dúvida que o nível de conhecimento do emissor e do receptor

influi no processo de comunicação. Gold (2010) assevera que quanto
menor for o esforço para decodificar a mensagem, melhor, porque o
receptor aprenderá mais sobre ela, por isso, devemos evitar o uso de
palavras rebuscadas, incomuns, porque essas palavras dificultam a
compreensão da mensagem.
Segundo Torquato (1986) os processos de codificação e decodificação

de mensagens são vitais para maximização do processo de
comunicação. O autor afirma que a eficácia da comunicação é medida
pela sua resposta. Quando o receptor não dá a resposta esperada, a
comunicação pode ter sido eficiente, mas não foi eficaz.
Para a comunicação ser é eficiente e eficaz é necessário que ela

consiga persuadir, motivar, mudar comportamentos e atitudes, ou
seja, consiga direcionar o seu público-alvo para o objetivo
estabelecido pela organização.
O acto de comunicar requer a utilização de termos comuns. A

mensagem deve fazer sentido para o destinatário, pois se ele não
consegue compreendê-la não poderá ser motivado, convencido,
persuadido. Se a mensagem não for compreendida o emissor não
poderá dar a resposta esperada, ou seja, a mensagem não alcançará o
seu objetivo.
O emissor deve se expressar de forma clara e objetiva. Gold (2010)

afirma que a comunicação organizacional deve primar por uma
linguagem simples e acessível, o que não significa pobreza de
vocabulário. O que se busca é a praticidade, concisão, clareza,
objetividade e persuasão.
Para obter êxito na comunicação organizacional é necessário eliminar

os ruídos da comunicação, ou seja, eliminar qualquer coisa que seja
um obstáculo, que perturbe, interfira ou impeça que o receptor
77
compreenda a mensagem.
Gil (2001) esclarece que nem sempre a compreensão do receptor está

de acordo com o significado pretendido pelo emissor. Ele assegura que
os ruídos podem ser decorrentes do emissor ou do receptor.
De acordo com Gil (2001), nem sempre o emissor tem uma ideia clara
do que pretende comunicar, o que o leva a criar ruídos, por não
codificar a mensagem adequadamente; por fazer suposições acerca do
conhecimento do receptor; por não usar uma linguagem adequada,
com frases curtas e objetivas. O autor afirma que é necessário que o
receptor colabore, esteja disposto a comunicar, porque ele também
cria ruídos na comunicação quando não se interessa pela mensagem;
quando se concentra apenas naquilo que julga importante; quando os
seus preconceitos e experiências anteriores interferem no
entendimento da mensagem.
Torquato (1986) afirma que a comunicação é um processo dinâmico

que reúne a existência, o crescimento, a transformação e o
comportamento de toda a organização e é determinada pela
necessidade, utilidade e conveniência, tanto da organização como de
todos que estão integrados a ela, direta ou indiretamente.
Segundo Torquato (1986), o ciclo de vida de uma empresa está

atrelado ao seu sistema de comunicação. O autor assevera que a
empresa se organiza, se desenvolve e sobrevive graças ao sistema de
comunicação que ela mantém, ou seja, sem comunicação não há
empresa.
A comunicação organizacional é uma atividade complexa, pois envolve

a relação da organização com o cliente interno e o cliente externo. A
sua eficiência depende da coerência no momento de escolher o canal,
ou canais de comunicação. A eficácia depende da forma como a
mensagem é elaborada, como ela transmite o seu significado.
78
A tabela abaixo, mostra a diferença entre a comunicação eficiente e

eficaz dentro da organização.
Fonte: Torquato (1986)
A comunicação Organizacional deve ocorrer com múltiplas estratégias

comunicativas, com visão e ação transdisciplinar, objetivando a
maximização das informações. Estas precisam estar em congruência
com os valores, visão e missão da empresa, além das estratégias,
planeamentos e acções que fazem parte da organização. Neste sentido
há o surgimento da comunicação eficiente e eficaz, principal
ferramenta de relacionamento interpessoal entre funcionários,
clientes, fornecedores e parceiros nos processos de negociação.
Sumário
A comunicação está na base da vida organizacional, mas o seu

significado não pode ser separado da comunicação pessoal uma vez
que, cada pessoa troca informações baseadas na sua cultura,
formação escolar, experiências, necessidades, expectativas, crenças,
valores, atitudes, saberes que traz consigo.
Imagem da empresa é muito importante para a sobrevivência da
79
mesma. Para ter uma imagem consolidada é necessário transformar

seus funcionários em verdadeiros embaixadores da boa vontade de
sua empresa. Em decorrência disso, tem se discutido a relação entre
empregado/empregador.
A utilização dos diversos canais da comunicação pode tornar a
organização mais eficiente e eficaz, permitindo a intervenção dos
funcionários na apresentação de sugestões para a melhoria da
comunicação na empresa.
Na vida organizacional estão subjacentes sistemas, redes, fluxos
comunicacionais que favorecem o processo de gestão e
consequentemente os sistemas de planeamento, organização,
controlo e liderança que aquele processo pressupõe e que por outro
lado vai favorecer todo o processo de tomada de decisão e as
interacções que organizacionalmente ocorrem entre clientes internos
e clientes externos (cf. Rego, 1999).
1. Em que sentido surge a comunicação eficiente e eficaz?
2. O que depende a eficácia na comunicação?
3. O que depende a eficiência na comunicação?
4. O que requer acto de comunicar?
5. O que depende uma estratégia eficiente e eficaz?
Exercícios do tema
1. Atendendo às limitações impostas à comunicação, podem
distinguir-se dois grandes tipos de redes formais de
comunicação. Quais São?
2. Porque melhorar a comunicação e torná-la eficiente e eficaz?
3. O que é necessário Para a comunicação ser é eficiente e eficaz?
4. O que envolve na comunicação organizacional?
5. Como deve ocorrer A comunicação Organizacional?
6. O que acontece com a comunicação quando o receptor não dá
a resposta esperada?
80
7. O que é para obter êxito na comunicação organizacional?

8. Distingue as comunicações formais e informais?
9. Fale das comunicações horizontais?
10. Explique como funciona as redes centralizadas?
11. Quais são as vantagens e desvantagens da comunicação
formal?
informal?
13. O que é necessário numa empresa para que haja uma
comunicação eficaz?
TEMA - VII: A GESTAO DE CONFLITOS NAS EMPRESAS PUBLICAS

UNIDADE Temática 7.1. Introdução. Diferentes visoes sobre o
conflito.
UNIDADE Temática 7.2. O Conflito nas Organizações - Importância da
Gestão de conflitos
UNIDADE Temática 7.3. O Papel dos Gestores na Resolução de
Conflitos
UNIDADE TEMÁTICA 7.1. Introdução. Diferentes visoes

sobre o conflito.
Introdução
O conflito é hoje reconhecido como um dos processos básicos que

devem ser geridos nas organizações.
Esta unidade pretende analisar as diferentes visões sobre o conflito.
 Descrever diferentes visões em torno do conflito nas

Objectivos organizações;
 Analizar o conflitos como elemento inerentes às organizações;
 Compreender os contributos do conflito na organização.
Diferentes Visões sobre o conflito.
81
A Sociologia veio demonstrar que a sociedade é movida quer por

fatores de equilíbrio, quer por fatores de conflito ou de tensão. O
autor Rosa (1992, p. 137) refere que “os conflitos sociais foram
estudados, tendo como referência as modernas sociedades complexas
emergentes da sociedade industrial, entre outros, por Ralf Darhendorf
na obra Classes and class conflict in Industrial Society, e por L.A. Coser
na obra The functions of Social Conflict e mais moderadamente por
Lickert na obra The Human Organization”. Rosa (1992), analisando
Darhendorf, propõe a análise dos conflitos sociais através da escala de
intensidade e da violência do conflito, é medida através da
intensidade das forças conflituantes, das paixões e emoções que
desperta ou da importância que as partes dão à vitória ou derrota.
Cavalcanti (2006) citando Robbins (2002), destaca que existem três

visões diferentes sobre o conflito, a visão da Escola Tradicional, da Escola
das Relações Humanas e da Escola da Abordagem Interacionista.
A abordagem da Escola Tradicional prevaleceu, principalmente,

durante as décadas de 1930 e 1940. Assumia que todo o conflito era
contraproducente e, portanto, devia ser evitado. É a visão do senso
comum (Beck, 2009). Esta visão destaca o carácter prejudicial do conflito
e salienta que o evitamento do mesmo, contribuirá para manter a
estabilidade do grupo ou da organização. Por exemplo, se dois
trabalhadores tendem a ter conflitos, esta abordagem aconselha a
separá-los e estruturar o trabalho de forma que estes não necessitem de
relacionar-se. Deste modo, o conflito é resolvido através de uma
separação física ou pela intervenção das altas chefias.
As teorias de gestão clássicas, nomeadamente as de Taylor, Fayol e

Weber, defendiam a eliminação de qualquer fonte e tipo de conflito, pois
o conflito não seria significado de produtividade, apenas a harmonia e a
cooperação. Segundo esta visão tradicional de conflito, o conflito deve
ser evitado, pois origina disfunções nos grupos ou na organização em que
se verifique a sua existência. Nesta
82
visão, na qual a organização é um sistema fechado, o conflito não deve

ocorrer porque é sempre percecionado como algo mau, negativo,
prejudicial, disruptivo, que cria um clima de guerrilha que inviabiliza
processos, e uma falta de confiança entre as pessoas (Cavalcanti, 2006).
Caetano e Vala (2002) referem que o termo conflito foi estudado pela
teoria das relações industriais e pela teoria organizacional. A primeira,
Teoria das Relações Industriais, perspetiva o conflito como um
“fenómeno integrante das relações empregador-empregado e as
relações entre as diferentes unidades organizacionais como expressão de
interesses simultaneamente convergentes e divergentes. Por seu lado, a
teoria organizacional defendia que o conflito era um subponto
disfuncional de uma gestão inadequada, que era necessário eliminar.
Entre estas duas teorias, situava-se a teoria das relações humanas que
reconhecia que o conflito nem sempre era considerado como um
fenómeno criador/gerador de disfuncionalidade, vê o conflito
organizacional como fenómeno normal nas organizações. Não se opõem
a ele, mas também não percebe quais os benefícios reais da sua
existência (Beck, 2009).
Neste sentido, a escola das Relações Humanas na segunda metade do

século XX, explicou que o conflito é natural, espontâneo e inevitável em
qualquer organização ou grupo e, por isso, deve ser aceite e não evitado.
Desta forma, o conflito pode não ser negativo (mau) mas também pode
ser positivo pois pode ser necessário para a eficácia de um grupo ou
organização, na medida em que se for devidamente orientado poderá
provocar inovações e mudanças. Cavalcanti (2006, p. 21, citando
Robbins, 2002) refere que esta visão começou por volta do final dos anos
1940 até meados dos anos de 1970, assumindo “que o conflito é
consequência natural nos grupos e organizações e que, por ser natural, é
inevitável e deve ser aceite. (…) O conflito não é necessariamente ruim,
sendo que sua existência pode ser racionalizada – o conflito tem
potencial de ser uma força positiva para o desempenho do grupo,
83
havendo ocasiões em que ele pode ser benéfico”.
“A perspectiva mais recente sobre o conflito é a da Escola da

Abordagem Interacionista” (Cavalcanti, 2006, p. 21). Comparativamente
com a abordagem de relações humanas que considera que o conflito
pode ter um aspeto positivo, a abordagem interacionista defende que o
conflito é indispensável para o desempenho eficaz do grupo. Também
para Beck (2009, p. 23),
A visão mais recente sobre os conflitos é a Interacionista que adopta o

conflito como necessário e fonte de novas ideias. O que se busca
adaptar-se então é exatamente isso, onde o conflito é indispensável para
combater a acomodação, e fazer surgir novas ideias valiosas que
desencadearão mudanças para a melhoria da produção. E sendo assim a
organização, os colaboradores e o consumidor saem ganhando.
Esta visão interacionista considera que o conflito é positivo e negativo,

bom ou mau, funcional ou disfuncional, se se tiver em conta a situação
concreta em que ele ocorre. Nesta abordagem o conflito é reconhecido
não apenas como inevitável, mas que em determinadas situações ele
deve ser fomentado, com o objetivo de surgirem novas ideias e
promover a inovação e a mudança. O conflito é resolvido pela
identificação das causas e solução de problemas. O conflito pode ser uma
força positiva para melhorar uma organização.
Há autores que defendem que os conflitos são impulsionadores da

mudança individual e organizacional, pois contribuem para estimular o
debate de ideias e a curiosidade, contribuindo para se encontrar soluções
criativas para os problemas ou conflitos. Ou seja, segundo esta visão
moderna, o conflito é positivo e funcional se contribuir para a melhoria
da organização, no caso de o conflito prejudicar o bom desempenho da
organização ou a sua não melhoria este é disfuncional – negativo.
Perante esta visão, o conflito saudável é indicador de gestão efetiva e
eficaz de uma organização e fonte de desenvolvimento. Destaca,
portanto, que os conflitos são
84
inerentes às organizações e impulsionam a inovação e a criatividade,

sendo fundamentais no desenvolvimento dos grupos ou equipas de
trabalho.
Para destacar estes argumentos ao nível das visões tradicional e

moderna do conflito também salientam que inicialmente o conflito foi
considerado pelos estudiosos como prejudicial aos indivíduos e ao
funcionamento da organização, mais recentemente as pesquisas
salientam que o conflito pode ser benéfico quando se discutem as
discordâncias, principalmente sobre as tarefas, sem envolvimento
emocional (Resende, Martins & Siqueira 2010, p. 49).
McIntyre (2000, p. 296) refere que “o conflito é motor de

desenvolvimento social e que os seus efeitos são positivos, sempre que
saibamos geri-lo adequadamente, de modo a estabelecer relações cada
vez mais cooperativas, e a procurar alcançar uma solução integrada do
problema, em benefício de ambas as partes”.
O autor Chiavenato (2002) faz parte desta visão moderna do conflito,

refere que este melhora a qualidade das decisões, estimula a inovação e
criatividade, encoraja interesses, ou seja, permite que os problemas
sejam tratados criando um ambiente mais positivo, de mudanças.
Podemos concluir que tradicionalmente os conflitos eram vistos como
um mal a evitar a todo e qualquer custo, daí que sempre que surgia
era eliminado com base no poder e na autoridade. Pressupunha-se
que os conflitos eram resultado de comportamentos de certos
indivíduos indesejáveis. Esta era a visão tradicional e bastante
limitadora e redutora. Com a evolução dos estudos, chegou-se à
conclusão que o conflito pode ser prejudicial, mas pode também
trazer benefícios, possibilitando o surgimento de ideias inovadoras. O
desacordo aberto pode levar a uma maior exploração de sentimentos,
valores, atitudes e pontos de vista. Atualmente entende-se que a
existência de conflitos é útil para manter a vitalidade das organizações
85
e dos grupos e para as relações interpessoais.
Sumário
Nenhuma organização está livre de conflitos, pois praticamente toda a
empresa sofre e se beneficia com os eles. Os conflitos são
responsáveis por sérias ameaças à estabilidade de uma organização,
mas também podem agir de maneira construtiva estimulando o
potencial de seus colaboradores. Podemos dizer também que os
conflitos devem ser encarados como uma força constante e procurar
administrá-lo para que atuem de maneira construtiva.
1. O que destaca a abordagem da escola tradicional em relação
ao conflito?
2. Discuta a visão tradicional em relação ao conflito?
3. Quais são as teorias que estudaram o termo conflito?
4. Fale de conflito de acordo com a escola das relações humanas?
5. O conflito é prejudicial na organização? Justifique.
UNIDADE Temática 7.2. O Conflito nas Organizações -

Importância da Gestão de conflitos
Introdução
Esta unidade pretende analisar o conflito e a importância sua gestão
nas organizações
 Conceituar e analisar os conflitos,
Objectivos  Identificar os efeitos do conflito nas organizações.
 Explanar a importância de conflito na organização.
86
O Conflito nas Organizações - Importância da Gestão de Conflitos
O que fortalece as “guerras internas” são os conflitos. Certamente,

muitas dessas guerras são as fontes de conflitos. Além das causas
mais novas, geradas pela nossa sociedade moderna, como a
competitividade, continuam inabaladas todas as causas mais antigas:
luta pelo poder, o desejo de êxito económico, a necessidade de status
e a exploração de terceiros. Consequentemente, por muitas razões, a
sociedade atual pode estar sujeita a experimentar um aumento e não
uma diminuição de conflitos.
A necessidade de gerir construtivamente conflitos aumenta de

importância a cada dia que passa. O mais importante de tudo, porém,
é propiciar aos colaboradores um ambiente agradável. É
indispensável ficar atento ao que acontece dentro da própria
organização.
McIntyre (2007, p. 296), refere Que o conflito existe no local de

trabalho não é um facto desconhecido, mas é assunto que não é
assumido com facilidade. Muitas vezes as organizações têm vergonha
em admitir que o conflito existe no seio das suas instalações; acham
que a existência de conflito representa uma falha da sua parte, uma
relativa “perda de controle” sobre os seus empregados, sendo
indicador de que a organização não está a funcionar bem. Subsiste a
ideia de que a existência de conflito numa equipa revela falta de
solidariedade, de colaboração e que, portanto, é algo que não deveria
existir. Assim, muitas organizações não querem admitir a existência de
conflito sendo este visto como uma situação negativa.
Como sabemos, os conflitos na vida das empresas é também um fato

inevitável na atualidade, e quando ocorre, os principais elementos
envolvidos são os indivíduos (colaboradores), os grupos (equipas de
trabalho, departamentos, secções,…) e as chefias. Ao nível externo das
empresas o conflito também pode ocorrer no mercado, por exemplo, os
clientes, os fornecedores, os concorrentes, entre outros. Tanto a nível
interno como externo, ambos são os principais elementos envolvidos no
conflito.
87
Os conflitos, como já verificado anteriormente, estão presentes em

toda a parte da nossa vida, quer seja pessoal como profissional. Deste
facto, ressalta a importância da gestão de conflitos, a qual deve ser
efetuada de forma correta, de modo a proporcionar resultados
construtivos nas organizações. Conforme Mallory (1997, citado por Beck,
2009, p. 21), “além do diagnóstico bem feito do conflito é necessário
que, ao lidar com conflitos, a pessoa tenha habilidades de actuação, as
quais nem sempre são desenvolvidas na educação sistemática, em
ambiente escolar ou em programas de desenvolvimento profissional”.
Estratégias de Gestão e Resolução de Conflitos
“Ser capaz de constatar a existência do conflito é apenas parte do

problema. Tem de saber também a que ponto o conflito é grave e
ser capaz de o gerir devidamente” (Fraga, 1993, p. 69).
A resolução de conflitos apresenta-se como uma parte

bastante importante nesta matéria da gestão de conflitos e consiste
na cessação do conflito através do acordo entre as partes
envolvidas, satisfazendo os objetivos ou eliminando as causas que
levaram ao conflito. Relativamente às estratégias de gestão de
conflitos, temos que demarcar duas fases, uma até aos anos 60 em
que estas estratégias eram percecionadas numa lógica
unidimensional e outra fase mais recente em que a logica é
bidimensional (Dimas et al., 2005).
Existem vários estilos de comportamentos com que uma pessoa

ou grupo pode lidar com o conflito. Estes estilos denominam-se
“estratégias básicas para gerir uma situação em que as partes
consideram os seus interesses como incompatíveis” (McIntyre,
2007, p. 299).
Para Dimas e colaboradores (2005) as estratégias de gestão de

conflitos podem ser definidas aos níveis interpessoal (reações
individuais a factos divergentes) e intragrupal (reações de membros
88
de um grupo).
Thomas (1976, citado por Dimas et al., 2005) defende a

assertividade e a cooperação como as estratégias básicas, as quais
dão origem a cinco estilos de gestão de conflitos, nomeadamente:
- Competitividade (assertividade e não cooperação);
- Colaboração (assertividade e cooperação);
- Evitamento (não assertividade e não cooperação);
- Acomodação (não assertividade e cooperação);
- Compromisso (misto de assertividade e de cooperação).
Fonte: Thomas (1976, citado por Dimas et al., 2005)
Nesta linha de pensamento, surge também Rahim e Bonoma (1979,

citados por Dimas et al., 2005) que distinguem as dimensões
“preocupação consigo”, na qual o indivíduo procura satisfazer os seus
objetivos e “preocupação com os outros”, na qual o indivíduo procura
satisfazer os objetivos dos outros. Estas duas dimensões originam os
cinco estilos definidos anteriormente por Thomas (1976, citado por
Dimas et al., 2005).
89
De seguida caracterizam-se os cinco estilos:
1) Estilo “Integração” tem como finalidade encontrar uma solução benéfica

para ambas as partes, através da partilha de informação. Para isso é
fundamental que se sigam duas fases (Prein, 1976, citado por Rahim,
1992): a fase da confrontação onde as partes exploram as diferentes
formas de percecionar o problema, falam abertamente sobre as
divergências e procuram as causas dos conflitos; e a fase da resolução do
problema onde as partes procuram soluções adequadas aos interesses
envolvidos;
2) Estilo “Acomodação” tem como finalidade a satisfação dos objetivos de

uma parte. Consiste na tentativa de satisfazer os interesses do outro,
negligenciando os próprios, a parte que adota este estilo sai sacrificada e
prejudicada;
3) Estilo “Dominar” tem como finalidade a estratégia de ganhar-perder, em

que os objetivos de uma parte são considerados prioritários perante os
da outra parte, sendo extremamente difícil chegar-se a uma solução
mútua;
4) Estilo “Evitamento” tem como finalidade a fuga ou negação do conflito,

um meio de adiamento da resolução do conflito ou até um meio de fuga
perante uma situação ameaçadora;
5) Estilo “Compromisso” tem como finalidade procurar uma solução

aceitável para ambas as partes, sendo que cada uma das partes abdica de
algo. Representa a tentativa de satisfazer, moderada, mas
incompletamente, os interesses de ambas as partes. Daí pode resultar
uma busca parcial de um objetivo.
Evidencia-se, através de vários estudos, que o estilo mais utilizado é a

Integração e o menos utilizado é o Evitamento. O estilo integração é visto
como a melhor forma de gerir o conflito construtivamente, estimula a
criatividade e beneficia as partes envolvidas. No entanto, existem
autores que contrariam esta versão e
90
designam que o melhor estilo a adotar numas situações pode não ser nas
outras, desta forma devese analisar as condições para as quais cada
estilo é apropriado.
Os resultados encontrados por Farmer e Roth (1998), de acordo com
um estudo exploratório efetuado com grupos de trabalho, concluíram
que os comportamentos que refletem uma elevada preocupação com os
outros (compromisso e acomodação) são utilizados com mais frequência
do que os que traduzem uma baixa preocupação (evitamento e
competição) com a outra parte.
Alguns teóricos comportamentais referem o estilo colaboração

(cooperação ou resolução de problemas) como o mais adequado na
gestão de conflitos, outros contestam esta ideia e sugerem que, para os
conflitos interpessoais serem geridos funcionalmente, um estilo
apropriado depende da situação.
De um modo geral, o estilo de gestão de conflitos colaboração é o

modo mais construtivo de gerir o conflito, uma vez que facilita a
exposição das expectativas individuais, estimula a criatividade e beneficia
os intervenientes na interação, em oposição ao uso de um estilo de
competição ou dominação que acaba por resultar em níveis de eficácia
reduzidos, Fischer (1981).
Os estilos compromisso e integração são mais apropriados para

assuntos estratégicos enquanto os restantes estilos serão mais
adequados para lidar com problemas do quotidiano Rahim, (1985).
Perante cada tipo de conflito as partes envolvidas vão assumir

estratégias, as quais vão orientar a forma como vão lidar com os
conflitos, mas à medida que se vai caminhando no sentido da resolução
de conflitos estas estratégias poderão mudar, como refere McIntyre
(2007, p. 298). “De acordo com a estratégia adoptada e uma vez que
começa o conflito, haverá um dos quatro resultados possíveis: 1) uma
parte ganha, e o rival perde; 2) o rival é que ganha, e a outra parte perde;
3) chega-se a um compromisso e
91
ambas as partes perdem até a um certo ponto para ganharem noutros, e;

4) ambas as partes procuram uma solução integrativa em que cada parte
acaba por ganhar” (McIntyre, 2007, cita os autores Caetano & Vala, 2002;
Rahim, 1991).
De acordo com o resultado obtido no final do conflito, as estratégias

que permitem enfrentar um desafio podem ser classificadas em “Ganhar-
Perder”, “PerderPerder” e “Ganhar-Ganhar”. Ou seja, segundo Almeida
(1995), existem estes três tipos de resoluções ou soluções possíveis para
o conflito.
Na estratégia “Ganhar-Perder”, uma das partes alcança o objetivo

pretendido e a outra não, uma das partes é mais poderosa que a outra e
através do seu poder impõe-se à outra, ou seja, uma ganha a outra
perde. A longo prazo, esta estratégia acaba por enfraquecer a autoridade
e pode criar sentimentos de vingança ou ressentimentos, produzindo
maus resultados. Por exemplo, na parte que ganha existe um sentimento
de vitória, um reforço da autoestima, na parte que perde cria-se um
sentimento de contrariedade. Por conseguinte, podem ficar com
ressentimentos relativamente ao resultado alcançado, e poder
influenciar ou dificultar as futuras negociações (Chiavenato, 1999;
Caetano; Vala, 2002, citados por Beck, 2009, p. 23).
Na “Perder-Perder”, os indivíduos em conflito estão mais empenhados

em impedir que o outro ganhe do que em encontrar uma solução eficaz
para o problema. Pode haver cedência entre as partes e a resolução final
não está de acordo com nenhuma das posições. Nenhuma das partes
envolvidas no conflito é beneficiada quando se recorre a esta estratégia,
logo nenhuma se pode considerar vencedora.
Por último, a estratégia “Ganhar-Ganhar” implica que as partes

envolvidas confrontem os seus pontos de vista e estejam dispostas a
resolver as suas diferenças. Deve permanecer uma comunicação aberta,
tal como a sensibilidade quer em relação às diferenças como às
semelhanças, uma atitude de
92
confiança, tal como uma complementaridade de esforços nas resoluções

das questões. Ou seja, procura-se em conjunto identificar as melhores
hipóteses para solucionar o conflito e atingir os objetivos de ambas as
partes. Esta técnica permite criar um clima de confiança, de
compreensão e de respeito mútuo entre todas as partes implicadas no
conflito.
Chiavenato (2002, citado por Beck, 2009, pp. 23-24) afirma que nas
duas primeiras formas (“Ganhar-Perder”, “Perder-Perder”) de solucionar
o conflito geralmente este terá uma continuidade, pois quando as partes
percebem que não atingiram os seus objetivos, retomam ao conflito de
forma a tentarem ganhar. Já no caso da última (“Ganhar-Ganhar”), o ciclo
de continuidade é interrompido e a ocorrência de novos conflitos tem
uma fraca probabilidade de voltar ocorrer.
Segundo o autor Estanqueiro (1992) existem três estratégias na

resolução de conflitos, nomeadamente a fuga, o ataque e o diálogo. A
fuga e o ataque acontecem num clima de competição (ganhar-perder),
no qual uma das partes ganha e a outra perde. Estas duas estratégias são
enganadoras, pois não resolvem o conflito. Enquanto a fuga cria o
sentimento de ansiedade, o ataque provoca o ressentimento, a vingança.
No caso do diálogo, cria-se um clima de cooperação (ganhar-ganhar) no
qual ambas as partes ganham, logo garante o sucesso na resolução dos
conflitos. Nesta estratégia impera o respeito mútuo.
Quadro: Estratégias de Resolução de Conflitos

Clima Relacional Estratégia Atitudes
s
 Falta de respeito por si próprio
Competição
Fuga
e submissão aos outros.
(ganhar/perder)
93
 Falta de respeito pelos outros

Ataque
e domínio sobre os outros
 Respeito por si próprio e pelos

Cooperação
Diálogo outros e conciliação dos
(ganhar/ganhar)
interesses.
Fonte: Estanqueiro (1992, p. 67).
Neste sentido, Chiavenato (1999), Caetano e Vala (2002) (citados por

McIntyre, 2007, p. 303) referem que:
A resolução de conflitos poderá deixar uma herança permanente. Por

exemplo, se as duas partes utilizarem os estilos de concessão mútua e de
negociação, as duas partes poderão pensar que perderam e não ficarem
satisfeitas. Pode acontecer que uma, ou ambas as partes, diga que
venceu à custa da outra, o que pode transportar dificuldades acrescidas
para a próxima ronda de negociação. Numa situação de conflito, do tipo
ganhar-perder, aquele que perdeu poderá ficar com ressentimentos
relativamente ao resultado alcançado, e poder influenciar ou dificultar
futuras negociações. Se as duas partes utilizam o estilo de integrar, ou de
resolução de problemas, tal poderá resultar num encurtamento das
distâncias psicológicas e melhorar a comunicação. Assim, o clima de
confiança poderá criar condições para que o conflito seja resolvido de
forma mais criativa e duradoura.
O papel de uma pessoa enquanto chefe, colega ou subordinado

poderá influenciar o estilo de gestão de conflitos a adotar perante uma
situação de conflito. “Por exemplo, uma perspectiva comum aos
subordinados é que estes só dizem o que é aceitável (ou o que acham
aceitável) aos seus chefes, em lugar de lhes dizerem a verdade. Essa
posição ainda se torna mais acentuada quando os chefes usam um estilo
mais autoritário, num esforço de deterem o controlo comportamental
dos seus subordinados” (Phillips & Cheston, 1979, citados por McIntyre,
94
1991, p.300).
O autor McIntyre (2007, p. 301) cita os estudos de Kahn, Wolfe, Quinn,

Snoek e Rosenthal (1964) e Rahim (2001), nos quais concluíram que
“quando os chefes utilizam um estilo de dominação junto dos seus
subordinados, estes respondem, muito frequentemente, com o estilo de
evitamento. Quando os chefes procuram controlar os subordinados,
estes resistem criando conflito”. Quanto ao estilo de lidar com o conflito
escolhido pelo subordinado varia consoante: “a vontade do subordinado
em permanecer na organização, a congruência percebida dos valores e
atitudes entre subordinado e o chefe e a percepção pelo subordinado de
como o chefe é protegido relativamente às decisões arbitrárias que ele
toma (Musser, 1982)”. Para Pondy (1967), Robbins (1978) e
Rahim (1986), citados por McIntyre (2007 p. 301) “em termos de

conflito, podemos dizer que existe em boa parte devido à existência de
hierarquias”.
Os estudos realizados por Rahim (1986) e McIntyre (1991) destacam

que existem diferenças significativas nos estilos da gestão de conflito
utilizados quer pelos chefes, subordinados ou colegas. Ou seja, os
gestores recorreram a estilos diferentes de gestão de conflitos conforme
a pessoa com quem estavam a interagir. Desta forma, concluíram que o
relacionamento hierárquico condicionava o estilo utilizado pela pessoa
envolvida no conflito. “Rahim (1986), num estudo junto de 1219 gestores
revelou que estes últimos utilizavam predominantemente o estilo de
integração com os seus subordinados, o estilo de acomodação com os
seus chefes e o estilo de concessão mútua com os seus colegas. McIntyre
(1991), num estudo que incluiu 109 gestores, obteve os mesmos
resultados, sendo que o mais interessante foi ter verificado que os
subordinados, avaliando os seus chefes, indicaram que estes últimos
utilizavam mais o estilo de evitamento com eles do que qualquer outro
estilo, constatação que se revelou algo inesperada. Num outro estudo,
Phillips e Cheston (1979) concluíram
95
que os gestores utilizavam mais o estilo de dominação com os seus

subordinados e com os colegas, e o estilo de concessão mútua com os
seus pares, relativamente aos quais tinham poder igual. Jamieson e
Thomas (1974), num estudo junto de alunos, concluíram que nas aulas
onde os professores utilizavam o poder coercivo, eles assumiam
sobretudo o estilo de dominação para lidar com o conflito. Tais estudos
provam que quando as figuras de autoridade tentam impor-se, ou ter
uma atitude de ganhar/perder, os subordinados responderão, de igual
modo, com estilos de lidar com o conflito de ganhar/perder” (McIntyre,
2007, p.301-302).
Bilhim (1996) defende a existência de várias técnicas de resolução de

conflitos, as quais se integram no estabelecimento de objetivos
superiores/comuns, na abordagem estrutural e nas condutas de
resolução de conflitos.
A primeira técnica, estabelecimento de objetivos superiores/comuns,

refere que o desacordo relativamente aos objetivos leva frequentemente
ao conflito (objetivos incompatíveis). Paralelamente, a existência de
objetivos superiormente estabelecidos reduz o conflito.
A segunda técnica, abordagem estrutural, diz respeito a apelar a um
superior comum, a reduzir interdependências, a reduzir a partilha de
recursos e à mudança de pessoal. Apelar a um superior, ou seja, relatar
ao superior o conflito e este superior deve encontrar uma solução
vinculativa; reduzir interdependências porque os conflitos geralmente
surgem entre grupos que trabalham de forma interdependente; a
redução de recursos no caso de os grupos terem de partilhar material
escasso, aumenta a possibilidade de ocorrência de conflito; a mudança
de pessoal tem como objetivo o maior e melhor entendimento entre as
pessoas.
A terceira técnica, condutas de resolução de conflitos, sugere uma

lista variada de técnicas, nomeadamente a competição (o outro toma a
posição e não abdica dela), a evitação
96
(o outro tentou evitar a missão de negociar), a acomodação (o outro

desistiu da sua posição), o compromisso (o outro sugere um
compromisso) e a colaboração (o outro comunicou toda a sua
informação e encorajou-me a fazer o mesmo), como figura é visível na
figura seguinte.
Chiavenato (1999, citado por Beck, 2009) refere os seguintes estilos de

gestão de conflitos:
• Estilo de evitação ou evitar: significa supressão e fuga, consiste em fugir

ou ignorar o conflito. Neste estilo procura-se evitar as situações de
conflito, procurando outra saída ou deixando as coisas como estão para
que, com o tempo, o conflito seja esquecido. As consequências deste
estilo podem ser negativas, pois as razões do conflito permanecem as
mesmas podendo voltar no futuro e mais forte. O indivíduo ignora ou
negligencia os interesses de ambas as partes.
• Estilo de acomodação: significa cedência e apaziguamento, acalma o

conflito, atenua a situação. Consiste em resolver os pontos menores de
discordância e, por conseguinte, deixam os problemas maiores para
frente. Funciona quando as pessoas sabem o que não está certo ou que a
harmonia é essencial.
• Estilo competitivo: utiliza a autoridade que reflete forte assertividade

para impor o seu próprio interesse. É a atitude de confronto e de
dominação. Uma das partes ganha à custa da outra, o que gera grandes
possibilidades de futuros conflitos da mesma natureza e ainda mais
fortes. Reflete a tentativa de satisfazer os próprios interesses à custa dos
interesses do outro, ou seja, o indivíduo tenta alcançar os seus objetivos
sacrificando os do adversário, ou tenta convencer a outra parte de que o
seu julgamento é correto (Rego, 1998).
• Estilo de compromisso: consiste em ganhar e perder, discute e ataca,

deita a pessoa abaixo e culpabiliza. Quando cada parte aceita ganhos e
97
perdas na solução e os componentes têm iguais poderes e ambos os

lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam
chegar a uma solução temporária. Nenhuma parte fica satisfeita e os
antecedentes para futuros conflitos ficam mantidos. Tenta satisfazer
moderadamente os interesses de ambas as partes.
• Estilo de colaboração: significa assertividade, enfrentar o conflito e tentar

resolvê-lo. Ambas as partes ganham, enquanto utiliza a negociação e o
consenso para reduzir diferenças. Tende a dissolver as diferenças entre
os envolvidos, onde os assuntos são discutidos e ouvidos dando atenção
ao necessário para benefício mútuo. É o meio mais eficaz de resolução de
conflito, mas também é o que exige o mais alto grau de profissionalismo
dos envolvidos.
No quadro seguinte, caraterizam-se estes cinco estilos, de acordo com

Cavancanti (2006, citando Thomas, 1976).
Fonte: Adaptado de Thomas (1976, p.900, citado por Cavalcanti, 2006,

p. 41).
Estes estilos revelam o lado positivo de cada estilo de gestão de

conflitos.
Dos estilos apresentados e outros que se possam citar, há a salientar
98
que não existe um bom estilo e um mau estilo de gestão de conflitos,

mas deve-se usar o estilo mais apropriado perante cada situação de
conflito (Cavancanti, 2006).
Na resolução de conflitos o comportamento agressivo não é nada
favorável, pois dificulta o estabelecimento de relações de confiança
mútua, desencadeia respostas agressivas na outra parte, criando tensão
e ansiedade e insatisfação a longo prazo. Muitos usam a agressividade
pois consideram que o ataque é a melhor defesa.
O conflito é percecionado pelas pessoas de formas diferentes, daí que

na forma como estas lidam com ele seja variada, umas vezes vacilam
quando deviam ter iniciativa, outras vezes preferem a camaradagem do
que o confronto.
Para Moscovici (1975, citado por Cavalcanti, 2006), não existe uma
fórmula ideal de resolução de conflitos, o importante é inicialmente
compreender a natureza do conflito, a sua dinâmica e a suas variáveis,
isto é, fazer o diagnóstico do conflito para então poder enfrentá-lo e
resolvê-lo adequadamente.
Também para Caetano e Vala (2007), existem cinco estratégias de

resolução de conflitos, nomeadamente, o confronto ou competição, a
cedência, a inação, o abandono e a resolução do problema. A primeira
estratégia, confronto ou competição, corresponde a uma das partes
envolvidas no conflito impor a solução à outra; a cedência corresponde a
uma das partes ceder às exigências da outra; a inação corresponde a uma
ou ambas as partes não tomarem atitudes no sentido da resolução do
conflito, esperando que o tempo algo faça nesse sentido; o abandono
corresponde ao facto de uma das partes sair da situação deixando de
estar envolvida no conflito, quer seja física ou psicologicamente e, por
último, a resolução do problema corresponde à procura da solução para
o conflito por parte de ambas as partes, tendo em conta os seus
interesses.
99
De seguida estes autores propõem analisar a forma “como as três

estratégias que implicam envolver-se na negociação – a confrontação, a
cedência e a resolução do problema – operam em relação aos resultados
negociais” (Caetano & Vala, 2007, p. 162). Quando se opta pela primeira
estratégia (confrontação ou competição), utiliza-se as táticas da ameaça
e persuasão, pois a ameaça consiste em alertar a outra parte que se vai
utilizar uma fonte de retaliação se ela não ceder a uma dada exigência. A
eficácia desta estratégia é contraditória, tanto pode abrir caminho à
estratégia de resolução do problema, levando a outra parte a entender a
preocupação central do sujeito, como pode conduzir a falsas vitórias.
Por sua vez, quando se opta pela estratégia da cedência fala-se de

táticas relativamente ao grau de concessões que cada negociador faz em
relação às exigências que exprime, bem como ao momento do processo
negocial em que as faz. Quando o negociador faz uma concessão, o que
se verifica é que “quanto mais elevadas são as exigências e mais tempo o
negociador leva a introduzir as cedências, menor é a probabilidade de
acordo” (Bartos, 1974; Bento et al., 1972, citados por Caetano e Vala,
2007, p. 164).
Por último, a resolução do problema também denominada estratégia

integrativa ou solução ganha-ganha, tem como finalidade a obtenção de
acordos benéficos para as partes em questão. Para isso, prevalece uma
comunicação aberta entre as partes, na qual revelam os seus interesses e
obtêm em conjunto os passos necessários para procurarem as
alternativas que permitam alcançar benefícios mútuos. Esta é a
estratégia mais valorizada e, segundo os estudos, a que revela maior
eficácia.
Para estes autores a escolha da estratégia a adotar depende de

variadíssimas condições, nomeadamente da componente física (local da
negociação, a organização física do local e a duração, os limites do tempo
que a condicionam) em que a situação ocorre e da componente social
(presença de audiência, existência de
100
uma terceira parte e o papel que ela desempenha e o número de partes

envolvidas na negociação).
Relativamente à componente física, e neste caso ao local da

negociação, os autores referem que, as vantagens decorrentes de
negociar no seu próprio território representam fontes potenciais de força
que têm a probabilidade de potenciar, tanto o carácter afirmativo do
negociador residente, como os resultados da negociação. Em contraste,
um negociador na situação de convidado pode ver-se como tendo um
estatuto subordinado, o que o pode induzir a ter um comportamento
menos afirmativo, ou mesmo de deferência, em relação ao seu anfitrião
(Lewicki, 1994 citado por Caetano & Vala, 2007, p. 167).
Por sua vez, a organização física do local também pode influenciar a

negociação, tendo em conta que “podem existir pressões para o
distanciamento visual e corporal quando os negociadores não querem
interagir, quando se avaliam negativamente ou como dissemelhantes, ou
quando não têm experiência prévia de interação, e este tipo de pressões
parece ser específico das relações competitivas. (Caetano & Vala, 2007,
p. 168).
Relativamente à componente social e, neste caso, à presença de

audiência no processo negocial a questão que se coloca, É o seu impacto
nas estratégias que os negociadores vão utilizar e a sua influência no
desfecho do processo. (…). Assim, o paradoxo que envolve a estratégia
de concessão é que ela parece ser indispensável para construir acordos
integrativos, mas ao mesmo tempo pode suscitar, quer nos parceiros
quer nas audiências, uma avaliação de fraqueza do negociador, que
desencadeia neste respostas não contingentes com os objetivos finais a
atingir (Stevens, 1963, citado por Caetano & Vala, 2007, p. 168).
Por sua vez, e no que respeita à existência de uma terceira parte, esta
assume formal ou informalmente, a forma de árbitro, de mediador ou de
conciliador. A mediação tem sido alvo de investigação devido à
importância que adquiriu na resolução
101
das mais diversas áreas das relações de conflito.
Um dos aspetos que pode comprometer o sucesso dos mediadores em

relação a um acordo é o seu excesso de confiança na avaliação da
probabilidade do sucesso negocial.
Para estes autores a grande maioria da gestão de conflitos nas

organizações e entre as organizações envolve grupos de indivíduos, e não
indivíduos isolados. Nas organizações, a resolução de conflitos incide
principalmente entre departamentos, comissões de trabalhadores,
equipas, filiais, níveis hierárquicos, grupos, profissionais, entre outros.
Entre as organizações, estas assumem as negociações intergrupais. No
decorrer da negociação, uma das consequências da aproximação entre os
representantes dos grupos, “é a distância que se cria entre as posições a
que chegam para obterem acordo mútuo e as posições defendidas pelos
seus constituintes. Quanto mais os negociadores fazem cedências para
chegarem a um acordo, menos as expectativas dos seus constituintes
têm hipótese de se realizar, daí resultando tensões no seio de cada grupo
entre o representante e os restantes membros” (Caetano e Vala 2007,
pp. 185-186).
Caetano e Vala (2007, p. 191) concluem que, a negociação de conflitos

permanece (…) como um vasto e complexo campo de investigação que
tem vindo a reformular os seus modelos de análise à medida que se cruza
e incorpora novos contributos de outras áreas de psicologia, como é o
caso da tomada de decisão e da cognição social em geral. Por outro lado,
a extensão dos processos negociais a novos domínios da interacção
social, como é o caso da negociação de reféns, de conflitos ambientais,
de conflitos internacionais, ou de conflitos conjugais, deu visibilidade e
urgência ao prosseguimento de investigação nesta área.
As medidas de resolução dos conflitos devem ser adotadas com a

finalidade de minimizar as dificuldades enfrentadas pelos trabalhadores
quanto ao bem-estar orgânico e social, visto que a satisfação no trabalho
deve ser considerada com um
102
determinante para a produtividade e sucesso da organização.
Tendo em conta que os conflitos sempre existiram nas organizações

pretendeu-se, ao longo deste ponto, encontrar as causas e
consequências dos conflitos para apresentar sugestões de possíveis
mudanças e melhorias, alcançando a melhor forma de gerir o conflito
interno (conflito organizacional).
Conclui-se que as estratégias de gestão de conflitos utilizadas pela

organização desempenham um papel essencial. “Gerir adequadamente
os conflitos relaciona-se com a capacidade de contribuir para o
desempenho grupal e organizacional satisfazendo, simultaneamente, as
necessidades sociais, morais e éticas dos membros do grupo” (Rahim,
1992, citado por Dimas et al., 2006, p. 12).
Conclui-se que é fundamental gerir o conflito quando o mesmo surge,

pois o acto de reconhecer e enfrentar o conflito de maneira adequada
pode fazer a diferença entre o sucesso e desenvolvimento e o fracasso e
retrocesso do mesmo (Alves, Paula & Moreschi, 2006).
Os gestores precisam de resolver os seus próprios conflitos. Se os

gestores estão constantemente em stress e distraídos, não podem
esperar ajudar a resolver conflitos com os seus subordinados. É neste
sentido que de seguida se explica a importância do papel dos gestores na
resolução de conflitos.
Sumário
Os conflitos estão presentes na vida pessoal, no trabalho e em

qualquer outro local, eles fazem parte do relacionamento das pessoas.
Eles existem desde o início da humanidade, sendo fonte de geração de
novas ideias, para avaliar opiniões divergentes, outros pontos de vista,
interesses e valores diferentes. É com o estado de tensão que a
mudança de atitude acontece geralmente em busca de melhores
103
resultados. Porém, mesmo que a resolução do conflito seja realizada

por boas técnicas, sempre haverá divergências de ideias e estes geram
desentendimentos. Quando estas situações acontecem dentro de uma
organização, podem-se gerar grandes prejuízos, porém, de acordo
com a conduta adotada pode-se evitar ou impedir que os conflitos
aconteçam e evoluam.
1. Define estratégia de gestão de conflito?
2. Em consiste a resolução de conflitos?
3. Quias são as fases das estratégias de gestão de conflito?
4. Quais são as estratégias de resolução de conflitos? Argumente
cada uma delas
5. Quais são os estilos de gestão de conflitos? Argumente cada
uma delas
6. Quais são os tipos de resoluções ou soluções possíveis para o
conflito? Argumente cada uma delas.
UNIDADE TEMÁTICA 7.3. O Papel dos Gestores na

Resolução de Conflitos
Introdução
Esta unidade pretende analisar o papel dos gestores na resolução de
conflitos.
104
 Identificar os principais motivos de conflito entre
Objetivos colaboradores e seus colegas; e colaboradores com o

gestor;
 Identificar as práticas de resolução de conflitos;
 Relatar as principais consequências geradas pelo conflito

na percepção dos colaboradores e do gestor.
O Papel dos Gestores na Resolução de Conflitos
McIntyre (2000, p. 296) refere que, Em qualquer organização a

existência de conflito com baixos níveis deixa a organização vulnerável
à estagnação, à tomada de decisões empobrecidas, mesmo à falta de
eficácia, enquanto possuir conflito em demasia encaminha a
organização directamente ao caos. Nesta perspectiva convém lembrar
que o conflito só por si não é “mau”, tendo que haver um certo nível
de conflito para que a organização tenha níveis máximos e
optimizados de eficácia. Assim, é a gestão do conflito que se revela
necessária, podendo passar pela negociação ou por outras estratégias,
e não a sua eliminação. Mas esta atitude levanta uma questão: Quem
irá ajudar na gestão do conflito, quem tem poder e a influência
necessários para criar uma situação em que o conflito se constitua
positivo e não um fardo? A resposta mais óbvia é que este papel cabe
aos gestores, uma vez que eles têm a formação adequada e o poder,
bem como mais possibilidades de ajudar a gerir o conflito no local de
trabalho.
Fayol (1990, citado por Cavalcanti, 2006, p. 17) definiu que as funções
do gestor de uma organização passam por prever, organizar, comandar,
coordenar e controlar, defende que o papel do gestor é “fazer funcionar
o corpo social de uma empresa”. Por seu lado, Bernard (1972, citado por
Cavalcanti, 2006, p. 17) definiu que o
105
papel do gestor é de “facilitar a conciliação de posturas conflituantes,

adaptar as pessoas ao processo de cooperação, tomar decisões e incutir
o senso moral”. Mintzberg (1973, citado por Cavalcanti, 2006) diferencia-
se de Fayol, pois afirma que as funções definidas por este sobre o papel
do gestor são escassas e pouco fundamentadas.
Para Sousa (1990, p. 139), A grande questão que se coloca ao gestor é

então a de tentar compatibilizar (e mesmo optimizar) a interacção entre
objectivos organizacionais e pessoais. (…) Trata-se de tentar estruturar a
empresa, as relações interpessoais nela e a relação de cada indivíduo
com o seu cargo e as tarefas que o compõem, de tal forma que o
indivíduo, ao procurar satisfazer os seus objectivos pessoais, contribua
eficiente e eficazmente para os objectivos prosseguidos pela empresa.
Cavalcanti (2006, p. 18) refere que perante a perspetiva política, a

gestão é vista como um processo direcionado para o controle do conflito,
no qual o gestor interage com a equipa, tentando gerir os aspetos que
provocam concorrências internas. “Para conseguir resultados, o gestor
precisa ser um conhecedor do seu ambiente de atuação e das estruturas
organizacionais”.
O mesmo autor salienta que o conflito é um processo que pode causar

uma redução da efetividade de seu trabalho e, desta forma cria um
problema para o gestor, pois terá que gerir o quanto antes esse conflito
de forma a não se registar essa redução de efetividade do trabalho por
parte do indivíduo em causa. Desta forma, a responsabilidade do gestor
passa por garantir que os conflitos sejam utilizados de forma positiva na
organização. Para isso é fundamental que conheça a seu ambiente de
atuação, as estruturas organizacionais, as redes de poder, os processos
políticos e, principalmente, o conflito, nomeadamente as suas causas, os
seus sintomas, a sua dinâmica e as técnicas para atuar positivamente.
O autor Bernard (2000) refere ainda que o gestor para tentar gerir os
conflitos deve estar atento à sua origem e às suas causas, à sua natureza
e forma e às atitudes no conflito.
106
Portanto, um gestor competente deve estar atento a todos os fatores

que o rodeiam enquanto membro de uma organização, deve estar atento
à perceção do surgimento e existência do conflito, tentando perceber as
origens, causas, natureza, a forma do conflito e as atitudes no conflito,
para posteriormente passar à tentativa de resolução do conflito com as
partes envolvidas.
Um aspeto essencial na função do gestor perante o conflito é a sua

capacidade de percebe-lo a tempo suficiente para agir no sentido de geri-
lo, de resolver o problema (Cavalcanti, 2006). Como afirma Handy (1978,
citado por Cavalcanti, 2006, p. 45), o objetivo do gestor é conseguir
realizar uma boa gestão das diferenças, as quais quando são geridas de
forma adequada, produzem impactos positivos na produtividade. “Existe,
portanto, a necessidade de se gerir bem o conflito, pois assim torna-se
possível usar as diferenças de habilidades, conhecimentos e interesses de
forma proveitosa para a organização”.
O autor Bilhim (1996, p. 194) menciona que “num estudo recente

sobre gestores, estes consideravam a gestão dos conflitos tão ou mesmo
mais importante do que o planeamento, a comunicação, a motivação e a
tomada de decisão”.
Conforme Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), existem situações em

que o gestor deve agir como mediador, neste caso, funciona como uma
terceira parte que tem a finalidade de resolver os conflitos de outras
pessoas. Neste caso, o gestor deve ser um participante “habilidoso” na
dinâmica do conflito interpessoal e deve estar preparado para essa
importante atuação, no que diz respeito aos conflitos interpessoais, de
forma a não ter dificuldades para atingir o melhor resultado desejado.
Contudo, a dificuldade reside em que atitude tomar, e esta escolha

deve depender essencialmente de dois aspetos, designadamente, se o
gestor está diretamente envolvido no problema ou, se o gestor não
estiver ligado ao conflito espera-se que o resolva e acabe com o mesmo.
107
Partindo do pressuposto que o gestor está envolvido no conflito, a sua

posição para o resolver é dificultada pois não consegue distanciar-se
efetivamente e pode sofrer pressões devido aos seus interesses pessoais
(por exemplo, salvaguardar a sua imagem como chefe em detrimento de
uma resolução eficaz do conflito). Nesta situação, o gestor escolhe
frequentemente a opção vencedor/perdedor para a resolução do
conflito, manifestando-se autoritário. Poderá também dar-se o caso de
que o gestor evite percecionar o conflito para não ter que o resolver,
visto estar implicitamente envolvido no mesmo. Ou também poderá
tomar duas atitudes diferentes, avançar e recuar e adotar uma atitude
paternalista de satisfazer todos os envolvidos no conflito, sendo que
muitas vezes na prática acaba é por dececionar todos.
Outro caso e outro papel é o facto de o gestor não estar diretamente

envolvido no conflito, assumindo assim o papel de mediador. A sua
principal função é conseguir que ambas as partes entrem em cooperação
com a finalidade de obterem soluções benéficas para ambas.
Rahim (2001), no seu estudo feito pela American Management

Association (Associação Americana de Gestores ou AMA), salientou a
necessidade de fortalecer as competências inerentes aos gestores para
enfrentar e resolver o conflito. Esse estudo investigou o tempo que os
gestores utilizam a lidar com o conflito no local trabalho. Do estudo
conclui-se que:
1) Importantes administradores americanos, Vice-Presidentes e Gestores

Intermédios gastam por volta de 18%, 21% e 26% do seu tempo,
respetivamente, a lidar com o conflito.
2) Os gestores indicaram que a capacidade de gerir o conflito tem assumido

cada vez mais importância nos últimos dez anos.
3) De entre os temas, que foram abordados nas conferências anuais da

AMA, os gestores avaliaram a aprendizagem para bem gerir o conflito
como tão importante, e/ou até mais importante, do que temas como o
108
planeamento, a comunicação, a motivação ou a tomada de decisão.
Almeida (1995) refere que perante uma situação de conflito o gestor

deve analisar três variáveis: a natureza do conflito, os fatores subjacentes
e o estágio de evolução (incubação, consciencialização, disputa e
eclosão).
Neste sentido, Brown (1983, citado por Chambel & Curral, 1998, p.
196), insinua que os elementos do topo da organização (gestores) podem
gerir o conflito de forma a este contribuir para um melhor desempenho
da organização, aumentando ou diminuindo o nível do conflito. Esta
gestão do conflito pode ser feita mediante alterações nas atitudes e nos
comportamentos dos indivíduos da organização ou na estrutura da
mesma.
De seguida analisam-se estas alterações consoante as três hipóteses

(Chambel & Curral, 1998 p. 197):
 Ao nível das atitudes o gestor pode mudar perceções (através

da gestão da cultura); salientar as diferenças ou semelhanças
entre grupos; redefinir interesses (introduzindo objetivos de
nível superior aos dos elementos em conflito); introduzir novos
padrões de cooperação ou de competição; modificar
sentimentos, estereótipos e processos de perceção da
realidade.
 Ao nível dos comportamentos, o gestor pode manipular
padrões de recompensa e punição; treinar os indivíduos para
reconhecer e lidar com o conflito (ensinando capacidades de
negociação, de cooperação e de trabalho em equipa) e
introduzir um moderador.
 Ao nível da estrutura, o gestor pode redefinir papéis, funções e
interdependências; criar regras para resolução ou mediação de
conflitos; criar novos mecanismos de coordenação e de
interface; estabelecer grupos de consulta, para antecipar o
109
conflito e estabelecer grupos de participação, para formalizar o

conflito.
A gestão de conflitos consiste assim na escolha e implementação de
estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação
conflituosa. O papel do gestor é fundamental nesta questão da gestão de
conflitos, pois este tem a função de regulação dos conflitos,
transformando a competição num estímulo saudável entre
colaboradores, tem a função também de integrar as diferenças tornando-
as fontes de enriquecimento e de criar desacordos úteis que contribuam
para a evolução de ideias.
A gestão de conflitos abarca o diagnóstico do problema, o

envolvimento na procura de soluções, a negociação de interesses e a
resolução e decisão. As estratégias de solução passam pelo evitamento
ou supressão/fuga, pela desativação ou remediação/adiamento, pela
acomodação ou cedência/apaziguamento, pelo confronto ou
compromisso/ganhar e perder e pela colaboração ou assertividade.
O papel do gestor é de promover a coesão dos indivíduos na

organização, de forma a agirem como uma equipa com o fim da
concretização dos objetivos formais da organização. Deve assim
coordenar e equilibrar os interesses dos membros da organização.
Sumário
Neste capítulo analisámos os conflitos, as suas causas e estratégias de
solução, os estilos de gestão de conflitos, as atitudes e comportamentos
que o gestor adota no papel de gestor de conflitos. Analisou-se a atuação
do gestor como um negociador, mostrando que, apesar de ser parte
interessada, terá condições de intervir adequadamente utilizando
métodos apropriados.
O autor Fraga (1993) enuncia as estratégias e técnicas para resolver o

conflito de forma positiva e
110
profissional. Estas estratégias passam também pela própria pessoa, isto

é, ser objetiva e calma em situações de stress e conseguir distinguir as
pessoas dos problemas e as personalidades das questões.
Conclui-se que quando ocorrem conflitos numa organização, sejam

eles relacionados com o trabalho, negociações com fornecedores e
clientes ou entre setores e pessoas, o importante é o gestor ter a
perceção do conflito e agir sobre ele na tentativa da sua resolução, pois
um conflito não-administrado pode voltar com mais força e, tornar-se um
retrocesso para a organização ou equipa envolvida.
É fundamental que o gestor solucione o conflito e transforme as

diferenças em resolução dos problemas, contribuindo para o crescimento
e desenvolvimento pessoal e organizacional dos envolvidos. Para
alcançar este objetivo o gestor precisa ter ou desenvolver habilidades
pessoais de comunicação e relacionamento interpessoal. Estas
habilidades são: congruência, assertividade, empatia, neutralidade, saber
ouvir, perguntar. É possível a partir destas ideias entender que não basta
conhecer as técnicas para gerir o conflito e estar preparado
tecnicamente, é preciso somar a técnica à competência interpessoal
(Alves, Paula & Morischi, 2006). A gestão de conflitos efetuada de forma
eficaz traz resultados positivos a uma organização e aos respetivos
colaboradores. Auxiliando a gestão de conflitos com a satisfação dos
trabalhadores, será a melhor forma de as organizações da atualidade
progredirem, se desenvolverem num mercado competitivo e globalizado.
Surge então o conceito de satisfação dos trabalhadores, associado ao
conceito de gestão de conflitos eficaz, que será objeto de explanação no
próximo capítulo, a satisfação profissional.
1. Fale da existência de conflito na organização?
2. Qual é a função de gestor na resolução de conflito?
3. O que o conflito pode causar dentro da organização?
111
4. Quais são elementos que dever ter em conta na resolução de

conflitos?
5. Qual é o objectivo de gestor na resolução de conflitos?
Exercícios do tema
1. Cavalcanti (2006) citando Robbins (2002), destaca que existem
três visões diferentes sobre o conflito. Quais são?
2. Em que década a abordagem da Escola Tradicional prevaleceu?
3. Quais são as teorias de gestão clássicas, nomeadamente as de
Taylor, Fayol e Weber, defendiam?
4. O que a teoria organizacional defendia?
5. Quais são as estratégias que permitem enfrentar um desafio?
6. A gestão de conflitos consiste na escolha e implementação de
estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situação conflituosa?
7. Em que consiste a gestão de conflito?
8. Quais são as variáveis que o gestor deve analizar?
9. Existem situações em que o gestor deve agir como mediador,
neste caso, como funciona?
10. Qual é O papel do gestor na resolução de conflitos?
11. Como devem ser as medidas de resolução dos conflitos?
12. Quais são os aspetos que pode comprometer o sucesso dos
mediadores em relação a um acordo?
13. O que depende a escolha da estratégia a adoptar?
Exercícios de Revisão do Módulo
1. Em que consiste o sistema de mérito do modelo classico da

Funcao Publica?
3. Indique as principais causas que levaram ao colapso do modelo
classico da Função Pública
112

desses modelos.
8. Aponte as principais da Administração Pública no período
colonial
10. Indique os princípios da Administração Pública, de acorod com
Decreto 30/2001.
11. Em até 5 linhas, explique de forma resumida, o conteúdo da Lei
sobre os Orgaos Locais do Estado
seguintes fases:
g) Sec XV
h) Sec XIX
i) Sec XX
independência, nas seguintes fases:
e) 1975 – 1980
f) 1980 – Nossos dias.
14. No contexto organizacional actual torna-se cada vez mais

pertinente discutir a temática da liderança. Esta necessidade
prende-se com factores de vária ordem, quais são os tais
factores?
15. Quais foram as principais preocupações dos primeiros estudos

sobre liderança, realizados até à II Guerra Mundial?
16. “As teorias sobre estilos comportamentais surgiram como

resposta às fragilidades apresentadas pela teoria dos traços
nos finais dos anos 40, princípios dos anos 50”. Se a teoria dos
traços enfatiza aquilo que o líder é, a que se refere abordagem
dos estilos de liderança?
17. Quais são os presupostos das teorias situacionais ou

contingenciais?
18. Que relação pressupõesm as teorias da liderança

transformacional?
19. Quais são os principais motivos que tem levado os estudiosos

da administração a buscarem estratégias mais atuais e flexíveis
para a estruturação das organizações, de forma a cumprir a
missão para a qual foram criadas?
20. Define a motivação?
113
21. Quais são as Teorias da Motivação que conheces?

22. Quais são os tipos de motivação que conheces e qual é a
diferença que existe entre eles?
23. Indique as diferentes fases do ciclo de motivação?
24. Identifica as principais teorias sobre a motivação.
25. Atendendo às limitações impostas à comunicação, podem
distinguir-se dois grandes tipos de redes formais de
comunicação. Quais São?
26. Porque melhorar a comunicação e torná-la eficiente e eficaz?
27. O que é necessário Para a comunicação ser é eficiente e eficaz?
28. O que envolve na comunicação organizacional?
29. Como deve ocorrer A comunicação Organizacional?
30. O que acontece com a comunicação quando o receptor não dá
a resposta esperada?
31. O que é para obter êxito na comunicação organizacional?
32. Distingue as comunicações formais e informais?
33. Fale das comunicações horizontais?
34. Explique como funciona as redes centralizadas?
formal?
informal?
37. O que é necessário numa empresa para que haja uma
comunicação eficaz?
38. Cavalcanti (2006) citando Robbins (2002), destaca que existem

três visões diferentes sobre o conflito. Quais são?
39. Em que década a abordagem da Escola Tradicional prevaleceu?
40. Quais são as teorias de gestão clássicas, nomeadamente as de
Taylor, Fayol e Weber, defendiam?
41. O que a teoria organizacional defendia?
42. Quais são as estratégias que permitem enfrentar um desafio?
43. A gestão de conflitos consiste na escolha e implementação de
estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
114
situação conflituosa?
44. Em que consiste a gestão de conflito?
45. Quais são as variáveis que o gestor deve analizar?
46. Existem situações em que o gestor deve agir como mediador,
neste caso, como funciona?
47. Qual é O papel do gestor na resolução de conflitos?
48. Como devem ser as medidas de resolução dos conflitos?
49. Quais são os aspetos que pode comprometer o sucesso dos
mediadores em relação a um acordo?
50. O que depende a escolha da estratégia a adoptar?
Bibliografia
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processo. Escolar Editora, Lisboa.
2. AVON, Harry (2012). Recursos Humanos na Administracao Publica.
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3. CÂMARA, P. B.; GUERRA, P. B; Rodrigues, J. V. (2010), Novo
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4. CASTRO, Lara Rosana; COSTA, Luciana Rodrigues; FONSECA,
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5. MENDES, Iancio Manuel (2012). Gestao Estartegica de Recursos
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6. Nhakada, Vasco Pedro (2006). Logica Administrativa do Estado
Moçambicano (1975 – 2006). Dissertyacao de Mestrado,
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7. ROCHA, J. A. Oliveira (2010). Gestao de Recursos Humanos na
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8. XAVIER, Ricardo (2006). Gestao de Pessoas na Pratica: Os Desafios
e Solucoes. Editora Gente, Sao Paulo, Brasil.
9. Estatuto Geral dos Funcionarios e Agentes do Estado
10. Lei do Trabalho
115

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ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA

Disciplina/Módulo: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA

INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA - ISCED

Direitos de autor (copyright)

Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED)

Pela coordenação Direcção Acadêmica do ISCED

Pelo design Direcção de Qualidade e Avaliação do ISCED

Pela revisão final Dr. Mateus Vasco Sengueranhe

 Msc. Zacarias Mendes Magibire – Doutorando em Ciências de Educação, com

TEMA I: O DESENVOLVIMENTO DA FUNÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NA

Fonte: Adaptado de Rocha (2010, p.) 12

TEMA II: A GRH NA FUNÇÃO PÚBLICA E NO SECTOR PRIVADO 15

TEMA – III: ELITE ADMINISTRATIVA E O PENSAMENTO DE WEBER 27

TEMA - VI: DIFERENTES VISOES SOBRE A COMUNICAçãO NAS ORGANIZAçõES 68

TEMA - VII: A GESTAO DE CONFLITOS NAS EMPRESAS PUBLICAS 81

Sumário ......................................................................................................................... 110

 Conhecer a situação real da Gestão de Recursos Humanos em

Quem deveria estudar este módulo

Administração Publica. Poderá ocorrer, contudo, que haja leitores

Conteúdo desta Disciplina / módulo

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Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de auto-avaliação

Durante a formação e desenvolvimento de competências, para

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TEMA I: O DESENVOLVIMENTO DA FUNÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO

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1.1. A GRH: do Modelo Clássico ao Modelo Gestionário.

Segundo Rocha (2010), o modelo da função pública moderno tem

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