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GESTÃO AMBIENTAL
2022
INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA ISCED
Direitos de autor (copyright)
Este manual é propriedade da Universidade Aberta ISCED(UnISCED), e contêm
reservados todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou total
deste manual, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (electrónicos,
mecânico, gravação, fotocópia ou outros), sem permissão expressa de entidade
editora (Universidade Aerta ISCED (UnISCED).
A não observância do acima estipulado o infractor é passível a aplicação de
processos judiciais em vigor no País.
V
Rua Paiva Couceiro. Macuti
Beira - Moçambique
Telefone: 23323501
Cel: +258 823055839
Fax: 23323501
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Website: www.isced.ac.mz
Agradecimentos
VI
Elaborado por:
Índice
Visão geral 1
Bem-vindo ao Módulo de Fundamentos de Gestão de Recursos Humanos .................... 1
Objectivos do Módulo ....................................................................................................... 1
Quem deveria estudar este módulo ................................................................................. 2
Como está estruturado este módulo ................................................................................ 2
Ícones de actividade ......................................................................................................... 4
Habilidades de estudo....................................................................................................... 5
Precisa de apoio? .............................................................................................................. 8
Tarefas (avaliação e auto-avaliação)................................................................................. 9
Avaliação ......................................................................................................................... 10
VII
Exercícios de Autoavaliação ............................................................................................ 21
Exercícios de Avaliação ................................................................................................... 23
Exercícios do Tema: ........................................................................................................ 23
VIII
DE LIDERANÇA 80
UNIDADE Temática 5.1. Introdução. As diferentes abordagens sobre o
conceito de liderança. ..................................................................................................... 80
Introdução ............................................................................................................. 80
Sumário ........................................................................................................................... 86
Exercícios de autoavaliação ............................................................................................ 86
Exercícios de avaliação.................................................................................................... 88
UNIDADE Temática 5.2. Teorias sobre a liderança. ........................................................ 88
Introdução ............................................................................................................. 88
Sumário ........................................................................................................................... 96
Exercícios de autoavaliação ............................................................................................ 97
Exercícios de avaliação.................................................................................................... 98
Exercícios do tema .......................................................................................................... 99
IX
Introdução ........................................................................................................... 153
Sumário ......................................................................................................................... 164
Exercícios de autoavaliação .......................................................................................... 165
Exercícios de avaliação.................................................................................................. 169
Exercícios do tema ........................................................................................................ 171
X
Exercícios de Autoavaliação .......................................................................................... 219
Exercícios de valiação.................................................................................................... 220
UNIDADE Temática 10.2 A Função do Órgão de Administração de Recursos
humanos ....................................................................................................................... 221
Sumário ......................................................................................................................... 225
Exercícios de auto-avaliação ......................................................................................... 226
Exercícios de avaliação.................................................................................................. 227
Exercícios do Tema........................................................................................................ 228
XI
Visão geral
1
Quem deveria estudar este módulo
Este Módulo foi concebido para estudantes do 1º ano do curso de
licenciatura em Gestão Ambiental da UnISCED e outros como
Contabilidade e Auditoria, Administração Pública e Gestão de
Recursos Humanos. Poderá ocorrer, contudo, que haja leitores
que queiram se actualizar e consolidar seus conhecimentos nessa
disciplina, esses serão bem-vindos, não sendo necessário para tal
se inscrever. Mas poderá adquirir o manual.
Páginas introdutórias
▪ Um índice completo.
▪ Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo,
resumindo os aspectos-chave que você precisa conhecer para
melhor estudar. Recomendamos vivamente que leia esta
secção com atenção antes de começar o seu estudo, como
componente de habilidades de estudos.
2
Conteúdo desta Disciplina / módulo
Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, por sua vez
comporta certo número de unidades temáticas visualizadas por
um sumário. Cada unidade temática se caracteriza por conter uma
introdução, objectivos, conteúdos. No final de cada unidade
temática ou do próprio tema, são incorporados antes exercícios de
auto-avaliação, só depois é que aparecem os de avaliação. Os
exercícios de avaliação têm as seguintes características: Puros
exercícios teóricos, Problemas não resolvidos e actividades
práticas, algumas incluindo estudo de casos.
Outros recursos
A equipa dos académicos e pedagogos da UnISCED pensando em
si, num cantinho, mesmo o recôndito deste nosso vasto
Moçambique e cheio de dúvidas e limitações no seu processo de
aprendizagem, apresenta uma lista de recursos didácticos
adicionais ao seu módulo para você explorar. Para tal a UnISCED
disponibiliza nas bibliotecas física e virtual do seu centro de
recursos mais material de estudos relacionado com o seu curso
como: Livros e/ou módulos, CD, CD-ROOM, DVD. Para além deste
material físico ou electrónico disponível na biblioteca, pode ter
acesso a Plataforma digital moodle para alargar mais ainda as
possibilidades dos seus estudos.
3
Auto-avaliação e Tarefas de avaliação
Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final
de cada unidade temática e de cada tema. As tarefas dos
exercícios de auto-avaliação apresentam duas características:
primeiro apresentam exercícios resolvidos com detalhes. Segundo,
exercícios que mostram apenas respostas.
Comentários e sugestões
Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados
aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza didáctico-
pedagógica. Pode ser que graças as suas observações, o próximo
módulo venha a ser melhorado.
Ícones de actividade
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas
margens das folhas. Estes ícones servem para identificar
diferentes partes do processo de aprendizagem. Podem indicar
uma parcela específica de texto, uma nova actividade ou tarefa,
uma mudança de actividade, etc.
4
Habilidades de estudo
O principal objectivo deste capítulo é o de ensinar aprender a
aprender. Aprender aprende-se.
5
estudo reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si:
Estudo melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo
melhor à noite/de manhã/de tarde/fins-de-semana/ao longo da
semana? Estudo melhor com música/num sítio sossegado/num
sítio barulhento!? Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em
cada hora, etc.
6
lógica, por fim ao perceber que estuda tanto mas não aprende, cai
em insegurança, depressão e desespero, por se achar injustamente
incapaz!
7
Precisa de apoio?
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas
como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis
erros ortográficos, fraca visibilidade, página trocada ou invertidas,
etc). Nestes casos, contacte os serviços de atendimento e apoio ao
estudante do seu Centro de Recursos (CR), via telefone, sms, email,
se tiver tempo, escreva mesmo uma carta participando a
preocupação.
8
colegas. Desenvolver hábito de debater assuntos relacionados
com os conteúdos programáticos, constantes nos diferentes
temas e unidade temática, no módulo.
1
Plágio - copiar ou assinar parcial ou totalmente uma obra literária,
propriedade intelectual de outras pessoas, sem prévia autorização.
9
Avaliação
Muitos perguntam: Como é possível avaliar estudantes à distância,
estando eles fisicamente separados e muito distantes do
docente/turor!? Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja
uma avaliação mais fiável e consistente.
10
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em
consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as
recomendações, a identificação das referências bibliográficas
utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros.
11
TEMA I: ANÁLISES DE CARACTERIZAÇÃO DOS RH
UNIDADE Temática 1.1. Introdução. Administração de Recursos
Humanos como um campo teórico
UNIDADE Temática 1.2. A evolução e o papel da gestão dos recursos
humanos
UNIDADE Temática 1.3. EXERCÍCIOS deste tema
Introdução
Qualquer organização, seja ela empresa ou outra instituição pública e
privada evita contratar a pessoa errada para o trabalho, ter
funcionários que não dão o melhor de si, ser considerada irregular no
cumprimento da legislação laboral e ter práticas de trabalho injustas.
Por isso, o conhecimento dos princípios de GRH é fundamental para
ajudar a evitar esses erros e assegurar a obtenção dos resultados
organizacionais por meio das pessoas.
1
▪ Definir o conceito de recursos humanos;
Objectivos
▪ Explicar o significado e a importância de gestão de recursos
humanos, numa organização;
▪ Identificar os subsistemas de Administração de Recursos
Humanos e as suas atribuições.
2
Para Chiavenato (2009), a expressão Recursos Humanos refere-se
às pessoas que participam das organizações e que nelas
desempenham determinados papéis no sentido de dinamizar os
outros recursos organizacionais.
3
Para o mesmo autor, a expressão relações humanas é geralmente
utilizada em três sentidos. No primeiro sentido, é utilizada para
significar o estado de ânimo do agrupamento humano de
determinada organização ou a atitude e o comportamento de um
grupo de dirigentes para com os seus dirigidos. O segundo sentido
é o de nomear relações humanas como o conjunto de ações que
visam à criação e manutenção da motivação do grupo, o que
melhor seria designado por técnicas de relações humanas. Nestas
técnicas estão incluídos os comportamentos humanos, tais como,
saber ouvir, avaliar correctamente desempenhos e incentivar
trabalhos bem-feitos, comunicar bem e oportunamente, usar
ponderação e sensibilidade em resolver problemas interpessoais e
intergrupais, entre outros. O terceiro sentido é mais técnico, e
considera as Relações Humanas no Trabalho como a rede (ou teia)
de relações mantidas entre as pessoas e os grupos no ambiente de
trabalho.
4
governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de
acordo com o objetivo desejado. Constituem uma orientação
administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funções
indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de suas funções
específicas. São guias para a acção. Servem para prover as
respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer com
certa frequência. Políticas de recursos humanos referem-se às
maneiras ou às filosofias pelas quais a organização pretende lidar
com os seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos
organizacionais, permitindo condições para o alcance dos
objectivos individuais (Chiavenato, 2009).
5
coordenação e controle de técnicas capazes de promover o
desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo que a
organização constitui o meio que permite às pessoas que com ela
colaboram, alcançar os objectivos individuais relacionados directa
ou indirectamente com o trabalho. A ARH busca conquistar e
manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo de
si, com uma atitude positiva e favorável.
6
• Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas
com habilidades e competências, motivação e satisfação
para realizar os objectivos da organização.
• Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de
aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas
e alcance dos objetivos organizacionais e individuais.
• Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas.
7
Administração de
Recursos Humanos
8
Quadro 1: As principais actividades por subsistema de ARH
Subsistema Objectivo Actividades envolvidas
9
Exemplo: Política de provisão de Recursos Humanos:
• Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou
fora da organização), em que condições e como
recrutar (técnicas de recrutamento escolhidas pela
organização) os recursos humanos necessários à
organização.
• Critérios de seleção e padrões de qualidade para
admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais,
experiências e potencial de desenvolvimento, tendo-
se em vista os cargos da organização.
• Como integrar os novos funcionários ao ambiente
interno da organização, com rapidez e eficácia.
(Chiavenato, 2009, p. 125
Sumário
A Gestão de recursos humanos, gestão de pessoas ou
ainda administração de recursos humanos, conhecida pela sigla 'RH' é
uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas
definidas com o objectivo de administrar os comportamentos internos
das pessoas e potencializar o capital humano. Tem por finalidade
seleccionar, gerir, usar, reter, desenvolver e nortear os colaboradores
na direcção dos objectivos e metas da organização.
A expressão Recursos Humanos refere-se às pessoas que participam
das organizações e que nelas desempenham determinados papéis no
sentido de dinamizar os outros recursos organizacionais.
10
subsistemas independentes: provisão, aplicação, manutenção,
desenvolvimento e, finalmente, monitoria de recursos humanos.
Exercícios de autoavaliação
1. Defina o conceito de recursos humanos
Resposta: recursos humanos são pessoas que participam das
organizações e que nelas desempenham determinados papéis no
sentido de dinamizar os outros recursos organizacionais.
2. Em que consiste a gestão de recursos humanos
Resposta: a gestão de recursos humanos consiste na planificação,
organização, desenvolvimento, coordenação e controle de técnicas
capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal.
3. Indique, pelo menos, quatro práticas de recursos humanos
Resposta:
• Conduzir análise de cargo;
• Prever as necessidades de trabalho e recrutar candidatos;
• Seleccionar candidatos;
• Gerir recompensas e salários.
4. Quais são os objetivos da gestão de recursos humanos
Resposta:
• Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com
habilidades e competências, motivação e satisfação para
realizar os objetivos da organização.
• Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de
aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas e
11
alcance dos objetivos organizacionais e individuais.
• Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas.
5. Indique os subsistemas de Administração de Recursos Humanos.
Resposta: provisão de recursos humanos, aplicação de recursos
humanos, manutenção de recursos humanos, desenvolvimento de
recursos humanos e monitoria de recursos humanos
Exercícios de avaliação
Introdução
O conceito e o conteúdo da gestão de recursos humanos não foi
sempre o mesmo, ele sofreu uma
12
evolução ao longo das diferentes épocas.
13
pessoas como recursos produtivos ou meros agentes passivos cujas
actividades devem ser planeadas e controladas a partir das
necessidades da organização. Neste milénio, com a globalização da
economia, forte competitividade no mundo dos negócios, mudanças
rápidas e imprevisíveis e o dinamismo do ambiente, as organizações
bem-sucedidas não mais administram recursos humanos, nem mais
administram pessoas, mas administram com pessoas, ou seja, elas
tratam as pessoas como agentes activos e proactivos, dotados de
inteligência e criatividade, iniciativa e decisão, habilidades e
competência e não apenas de capacidades manuais, físicas e
artesanais.
As pessoas deixam de ser meros recursos que a organização consome
e utiliza e que produzem custos, e passam a constituir um poderoso
activo que impulsiona a competitividade organizacional, da mesma
forma que o mercado e a tecnologia.
14
diferenciadas sobre o papel e actuação desta gestão dentro de
determinados contextos históricos. A seguir, apresenta-se um resgate
destas concepções:
15
(FISCHER, 1998:100).
16
de Recursos Humanos.
17
humanista na teoria organizacional.
18
modelo de gestão de pessoas, mas ressalta os limites dessa
concepção. Para ele, tal perspectiva assume o pressuposto da
adaptação e implementação, ou seja, o papel de recursos humanos se
resumiria a adaptar-se à estratégia de negócio e a implementar sua
diretriz específica. Para ele esta perspectiva peca por não considerar a
possibilidade de a ARH intervir na estratégia corporativa introduzindo
nas decisões tomadas uma visão estratégica das pessoas e sua
contribuição para a empresa.
19
conhecimentos, como os de software e serviços de
informação, o sucesso depende cada vez mais das
competências das pessoas. [...] De fato, um número
crescente de especialistas alega atualmente que a chave
para o sucesso de uma empresa está no
estabelecimento de um conjunto de competências
essenciais – conhecimentos integrados dentro de uma
empresa – que a distinguem de suas concorrentes e
agregam valor para os clientes.
Sumário
O conceito e o conteúdo da gestão de recursos sofreram mudanças
evolutivas ao longo dos tempos. Paralelamente à mudança do
conceito, também foi evoluindo o papel dos recursos nas organizações
Para Chiavenato a gestão de recursos humanos evoluiu desde a
expressão relações industriais, gestão de pessoal, administração de
recursos humanos e neste milénio gestão com pessoas.
20
com gestão do pessoal, a ARH com gestão do comportamento, a ARH
como gestão estratégica e ARH com vantagem competitiva.
Exercícios de Autoavaliação
1. Aponte os períodos evolutivos da gestão de recursos humanos na
visão de Chiavenato.
Resposta:
• Início do século XX - Relações Industriais,
• Década de 1950 - Administração de Pessoal
• Década de 1960 - Administração dos Recursos Humanos;
• Neste milénio - administração com pessoas.
2. Resuma as funções de recursos humanos quando o sector era
designado de relações industriais.
Resposta: o sector de relações industriais tinha uma função
mediadora entre as organizações e as pessoas, para abrandar ou
reduzir o conflito industrial entre os objetivos
3. Indique as correntes de pensamento sobre a evolução da gestão
de recursos humanos, segundo Fischer.
Resposta:
• Administração de Recursos Humanos como Gestão de Pessoal;
• Administração de Recursos Humanos como Gestão do
Comportamento;
• Administração de Recursos Humanos como Gestão Estratégica;
21
e
• Administração de Recursos Humanos como Vantagem
Competitiva.
4. Aponte as principais características da ARH como gestão de
pessoal.
Resposta:
• Origem datada de 1890, quando a NCR Corporation criou seu
Personnel Office (gerentes de pessoal) com o objetivo de
estabelecer um método pelo qual eles pudessem discernir
melhor, entre a extensa e diversificada massa de candidatos a
emprego, quais os indivíduos que poderiam se tornar
empregados eficientes ao menor custo possível
• Os empregados como factor de produção, cujos custos
deveriam ser administrados tão racionalmente quanto os
custos dos outros fatores de produção.
• Gerenciar os funcionários como custos, o elemento
diferenciador de competitividade da época.
• Pessoa como homo econômicus.
• O homem como um ser eminentemente racional, cujo
comportamento não variava muito. Incentivos financeiros
adequados, constante vigilância e treinamento eram ações
consideradas suficientes para garantir boa produtividade
(ideologia da Administração científica de taylor)
5. Aponte as principais características da ARH como gestão de
comportamento
Resposta:
• O foco vai sobre o comportamento das pessoas, ao invés de se
concentrar exclusivamente na tarefa, nos custos e no resultado
produtivo imediato.
22
• Duas escolas de psicologia: a de linha behavioristas e a de
relações humanas influenciam para essa visão..
• O foco se concentra no treinamento gerencial, nas relações
interpessoais, nos processos de avaliação de desempenho e de
estímulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes
com o processo de gestão de pessoas desejado pela empresa.
• Surge a visão do Homo Social em substituição ao Homo
Economicus.
Exercícios de Avaliação
1. Que impactos, na época, ditaram o surgimento do sector
relações industriais?
2. Explique a função do sector de administração de pessoal, na
visão de Chiavenato
3. Explique as características da ARH como gestão de
comportamento.
4. Indique duas escolas que influenciaram a emergência da ARH
com gestão de comportamento
5. Explique a ARH como gestão estratégia, na visão de Fisher.
Exercícios do Tema:
1. Justifique porque as pessoas são fonte de vantagem
competitiva.
2. De exemplos de políticas de recursos humanos relativas aos
seguintes subsistemas:
a) Provisão de recursos humanos;
b) Aplicação de recursos humanos;
23
c) Manutenção de recursos humanos
d) Desenvolvimento de recursos humanos
e) Monitoria de recursos humanos
3. Qual é a diferença que existe os conceitos de práticas e
políticas de recursos humanos.
4. Explique o papel da gestão de recursos humanos nas
organizações.
5. Indique e explique os três sentidos que a expressão «relações
humanas» pode assumir, dentro de uma organização, no
entendimento de Toledo (1980).
6. Aponte os períodos evolutivos da gestão de recursos humanos
na visão de Chiavenato.
7. Resuma as funções de recursos humanos quando o setor era
designado de relações industriais.
8. Indique as correntes de pensamento sobre a evolução da
gestão de recursos humanos, segundo Fischer.
9. Aponte as principais características da ARH como gestão de
pessoal.
10. Que impactos, na época, ditaram o surgimento do sector
relações industriais?
11. Explique a função do sector de administração de pessoal, na
visão de Chiavenato
12. Explique as características da ARH como gestão de
comportamento.
13. Indique duas escolas que influenciaram a emergência da ASRH
com gestão de comportamento
14. Explique a ARH como gestão estratégia, na visão de Fisher.
15. Explique a ARH como vantagem competitiva
24
25
TEMA II: GESTÃO PREVISIONAL DE PESSOAL
UNIDADE Temática 2.1. Introdução. Noção e importação da
planificação de recursos humanos
UNIDADE Temática 2.2. Gestão estratégica de recursos humanos
UNIDADE Temática 2.3. Exercícios do tema.
Introdução
As empresas competem cada vez mais com base nos talentos e
capacidades dos seus funcionários. Por isso é essencial que os
gerentes façam uma planificação cuidadosa dos recursos humanos
com vista ao suprimento da empresa de talentos indispensáveis para o
seu funcionamento.
26
▪ Definir o conceito de planificação de recursos humanos.
Objectivos
▪ Identificar as vantagens de integrar a planificação de recursos
humanos à planificação estratégica.
▪ Explicar a relação entre a planificação de recursos humanos e a
planificação estratégica.
▪ Descrever as abordagens básicas da planificação de recursos
humanos.
27
de partida para todas as actividades que fazem parte da gestão de
recursos humanos.
28
• Uma planificação inadequada de recursos humanos ou a
ausência desta pode levar ao não preenchimento de vagas.
Neste caso, a falta de eficiência que provê deste facto
pode custar caro, sobretudo quando é exigido um certo
período para treinar o pessoal substituto;
• Pode haver situações em que os funcionários, são
despedidos num departamento enquanto candidatos são
contratados para funções semelhantes em outro
departamento, causando assim custos por excesso de
contratação.
• A falta de planificação de recursos humanos dificulta a
realização de planos de carreira por parte dos funcionários
ou o desenvolvimento pessoal deles. Como consequência,
alguns dos funcionários mais competentes e ambiciosos
podem buscar emprego em outra empresa quando
sentirem que terão melhores oportunidades de carreira.
29
seguir:
• Ligação dos processos de planificação – a planificação de
recursos humanos relaciona-se à planificação estratégica
tanto na linha de acção quanto no suporte a este processo.
Na linha de acção, a planificação de recursos humanos
fornece um conjunto de insumos ao processo de
formulação estratégica em termos do que é possível, ou
seja, avalia se dispõe de talentos necessários para ter
sucesso desejado. Na linha de apoio, a planificação
estratégica e a planificação de RH estão ligadas nas
questões de implementação. Quer dizer, definidas as
estratégias, os executivos tomam decisões básicas quanto a
alocação de recursos, incluindo aquelas relativas à
estrutura, aos processos e aos recursos humanos.
• Mapeamento da arquitetura de capital humano - a ligação
entre as estratégias e RH hoje focaliza o desenvolvimento
de competências essenciais necessárias para que a
empresa alcance a eficácia e eficiência
• Assegurar a adequação e a flexibilidade – a terceira
maneira básica de ligar a planificação de RH e a planificação
estratégica consiste em alinhar políticas, programas e
práticas em RH com os requisitos de estratégias de uma
empresa. Nesse sentido, políticas e práticas de RH precisam
atender a dois níveis de estratégia, designadamente
adequação interna e adequação externa. Outrossim, a
planificação de RH objectiva assegurar a flexibilidade e a
agilidade quando o ambiente muda.
30
designadamente: a previsão da demanda de funcionários, a execução
de uma análise de oferta e o equilíbrio das considerações da oferta e
demanda. A atenção cuidadosa a cada um destes factores ajudará a
alta administração e os supervisores da empresa a atender aos
requisitos de admissão de funcionários.
Sumário
A questão da planificação de recursos humanos é fundamental para a
vida das organizações, pois pessoas motivadas e dispostas dão o
31
máximo de si para o sucesso organizacional.
Exercícios de Autoavaliação
1. Defina o conceito de planificação de recursos humanos
Resposta: a planificação de recursos humanos como o processo de
antecipar e fazer provisão de pessoas - admissão e demissão,
promoções e transferências
2. Indique os objetivos específicos da planificação de recursos
humanos.
Resposta: os objetivos específicos da planificação de recursos
humanos incluem:
• A previsão da falta de pessoal;
• A previsão do excesso da mão-de-obra;
• A possibilidade de fornecimento de mais empregos;
32
• A planificação detalhada de programa de treinamento de
funcionários.
3. Justifique porque uma planificação incorreta de recursos humanos
pode incorrer em vários custos para uma empresa?
Resposta:
• Uma planificação inadequada de recursos humanos ou a
ausência desta pode levar ao não preenchimento de vagas.
Neste caso, a falta de eficiência que provê deste facto pode
custar caro, sobretudo quando é exigido um certo período
para treinar o pessoal substituto;
• Pode haver situações em que os funcionários, são
despedidos num departamento enquanto candidatos são
contratados para funções semelhantes em outro
departamento, causando assim custos por excesso de
contratação.
• A falta de planificação de recursos humanos dificulta a
realização de planos de carreira por parte dos funcionários
ou o desenvolvimento pessoal deles. Como consequência,
alguns dos funcionários mais competentes e ambiciosos
podem buscar emprego em outra empresa quando
sentirem que terão melhores oportunidades de carreira.
4. Indique as três maneiras básicas de ligação entre a planificação
estratégica e a planificação de recursos humanos.
Resposta:
• Ligação dos processos de planificação
• Mapeamento da arquitetura de capital humano
• Assegurar a adequação e a flexibilidade
5. Explique uma dessas maneiras, à sua escolha.
33
Resposta:
• Ligação dos processos de planificação – a planificação de
recursos humanos relaciona-se à planificação estratégica
tanto na linha de ação quanto no suporte a este processo.
Na linha de ação, a planificação de recursos humanos
fornece um conjunto de insumos ao processo de
formulação estratégica em termos do que é possível, ou
seja, avalia se dispõe de talentos necessários para ter
sucesso desejado. Na linha de apoio, a planificação
estratégica e a planificação de RH estão ligadas nas
questões de implementação. Quer dizer, definidas as
estratégias, os executivos tomam decisões básicas quanto a
alocação de recursos, incluindo aquelas relativas à
estrutura, aos processos e aos recursos humanos.
Exercícios de Avaliação
1. Discuta a finalidade da planificação de recursos humanos numa
organização.
2. A falta de planificação de recursos humanos dificulta a realização
de planos de carreira por parte dos funcionários ou o seu
desenvolvimento pessoal. Explique.
3. A planificação de recursos humanos fornece um ponto de partida
para todas as atividades que fazem parte da gestão de recursos
humanos. Fundamente.
4. Explique o mapeamento da arquitetura de capital humano na
ligação entre a planificação estratégica e planificação de recursos
humanos.
5. Indique os elementos principais de uma efectiva planificação de
34
recursos humanos
6. Explique a necessidade de assegurar a adequação e a flexibilidade
na ligação entre a planificação estratégica e planificação de
recursos humanos
Introdução
As mudanças nas organizações, no ambiente empresarial e na
sociedade são profundas e ocorrem em ritmo cada vez mais acelerado.
A rapidez das mudanças tecnológicas, a globalização da economia e o
acirramento da competição entre as empresas e entre países geram
impactos significativos sobre a gestão das organizações, levando à
necessidade de repensar seus pressupostos e modelos.
35
1- Conceito de gestão estratégica de recursos humanos
36
Neste sentido e dada a dificuldade de obter uma definição de
estratégia que englobe todos os diferentes sentidos, determina-se
como conceito de estratégia: formulação da missão e dos objetivos da
organização, bem como de políticas e planos de acção para alcançá-
los, considerando os impactos das forças do ambiente e da
competição.
37
etapas do processo de formulação estratégica. O quadro que se
segue apresenta um modelo de sequências de etapas do processo.
38
Quadro: Etapas do processo de formulação de estratégia de RH
Implementação
39
Este quadro mostra-nos que a estratégia de recursos humanos
deve seguir as etapas de formulação e implementação da
estratégia corporativa, baseando na visão do negócio para
desenvolver as diversas etapas da estratégia funcional que irão
integrar a estratégia da organização. Por outro lado, cabe ressaltar
a importância do feedback ou da retroalimentação contínua de
informações entre as diversas etapas do processo através de
avaliações de resultados ao longo de seu desenvolvimento.
40
condiciona toda a gestão estratégia da organização, pois, «líderes
morrem, produtos tornam-se obsoletos, mercados mudam, novas
tecnologias emergem e modelos de gestão vêm e vão, mas a
ideologia essencial de uma empresa permanece como uma fonte
de orientação e inspiração» (Idem).
41
• A definição de macro objectivos, políticas e programas
estratégicos prioritários.
42
Sumário
A questão da definição de estratégia empresarial é fundamental para a
sobrevivência da empresa num mundo tão competitivo. Uma
estratégia fornece o direccionamento da empresa, resulta de um
processo de decisão, busca eficácia a longo prazo, abrange a
organização e sua relação com o ambiente e envolve questões de
conteúdo e de processo, em diferentes níveis.
Exercícios de Auto-Avaliação
1. O que é estratégia?
Resposta: estratégia é formulação da missão e dos objetivos da
organização, bem como de políticas e planos de ação para alcançá-los,
considerando os impactos das forças do ambiente e da competição.
2. Indique algumas características da administração estratégica de
RH.
Resposta:
• Reconhece os impactos do ambiente organizacional externo;
43
• Reconhece o impacto da competição;
• Apresenta foco no longo prazo;
• Enfatiza a escolha e a tomada de decisão;
• Considera todas as pessoas da empresa e não apenas um
grupo;
• Está integrada com a estratégia corporativa e com as demais
estratégias funciona.
3. Justifique o envolvimento dos colaboradores na formulação da
estratégia.
Resposta: A participação dos colaboradores de diferentes níveis da
organização na formação de estratégia é adotada como forma de
tornar esse processo mais interativo e contínuo, estimulando a
comunicação, o aprendizado e o comprometimento das pessoas.
4. Em que consiste uma visão bem concebida.
Resposta: uma visão bem concebida consiste de dois
componentes principais: a ideologia essencial e o futuro
imaginado. A ideologia essencial compreende aquilo que
defendemos (valores essenciais) e a razão de nossa existência
(propósito essencial), expressando o carácter duradouro da
organização. O futuro imaginado é o que aspiramos ser, alcançar,
criar – é algo que exigirá mudança e progresso significativos –
incluindo objetivos e planos amplos, ambiciosos, complexos e
audaciosos.
5.Indique, pelo menos três exemplos de valores que uma
organização pode defender.
Resposta:
- A responsabilidade social corporativa;
- A inovação baseada na ciência;
- A honestidade e integridade criatividade
44
Exercícios de Avaliação
1- Diferencie os conceitos de ideologia essencial e o futuro
imaginado de uma organização
2- Refira-se ao carácter interactivo na formulação da estratégia
3- Discuta os valores e os propósitos da responsabilidade social
4- Indique alguns factores que se tomam em consideração na
definição de estratégia.
5- Justifique a necessidade do alinhamento da estratégia de
recursos humanos com a estratégia corporativa.
Exercícios do Tema
45
recursos humanos.
7. Explique a necessidade de assegurar a adequação e a
flexibilidade na ligação entre a planificação estratégica e
planificação de recursos humanos
8. Indique e explique os elementos principais de uma efectiva
planificação de recursos humanos.
46
TEMA III: CIDADANIA E G.R.H
UNIDADE Temática 3.1. Introdução. Noção e importância da
cidadania na gestão de recursos humanos
UNIDADE Temática 3.2. desafio da cidadania para a gestão de
recursos
UNIDADE Temática 3.3. EXERCÍCIOS deste tema.
Introdução
Um dos maiores desafios nos modelos inovadores de gestão de
pessoas é o de propiciar as condições e os recursos para que se
desenvolva uma cultura de cidadania organizacional.
47
1. Introdução. Noção e importância da cidadania na gestão de
recursos humanos
48
Melo, Netos e Froes (1999) falam do conceito de cidadania
empresarial que surge da necessidade de expressar uma nova
consciência empresarial em relação aos projectos e investimentos
sociais. Uma empresa cidadã tem no seu compromisso com a
promoção da cidadania e o desenvolvimento da comunidade, os seus
diferenciais competitivos. Busca, desta forma diferenciar-se dos seus
concorrentes assumindo uma nova postura empresarial, uma empresa
que investe recursos financeiros, tecnológicos e de mão-de-obra em
projectos comunitários de interesse público.
49
Contrariamente, considera-se que uma empresa está distanciada de
opções cidadãs quando possui padrões culturais autoritários e
conservadores, relações de poder discricionárias, políticas e práticas
gerenciais que não dignificam o ser humano e o seu trabalho.
50
A importância da cidadania na gestão de recursos humanos reside
precisamente no reconhecimento que as empresas e as pessoas têm
sobre os direitos e deveres de cada parte dentro da organização,
possibilitando assim, por um lado o alcance dos objectivos individuais,
pelos colaboradores e dos objectivos organizacionais, pela empresa.
51
O primeiro é o da identidade que se relaciona com o assumir «quem
somos nós» e com o persistir em «ser quem somos».
52
Sumário
A questão da cidadania na gestão de recursos humanos é fundamental
pois representa a consciência que os colaboradores e as organizações
possuem sobre os seus direitos e deveres.
Exercícios de autoavaliação
1. Defina o conceito de cidadania.
Resposta: cidadania é o exercício dos direitos e deveres civis,
políticos e sociais estabelecidos na constituição
2. Explique o significado de uma empresa cidadã.
Resposta: Uma empresa cidadã tem no seu compromisso com a
promoção da cidadania e o desenvolvimento da comunidade os
seus diferenciais competitivos. Busca, desta forma diferenciar-se
dos seus concorrentes assumindo uma nova postura empresarial,
uma empresa que investe recursos financeiros, tecnológicos e de
mão-de-obra em projectos comunitários de interesse público.
3. Como se manifesta a cidadania organizacional, na gestão de
pessoas?
Resposta: É nas políticas e práticas de gestão de recursos humanos
53
que se assegura a presença da cidadania organizacional. É preciso
identificar a filosofia e os valores que sustentam a gestão de
pessoas para verificar sua consistência com os princípios da
cidadania para estabelecer uma estratégia da atuação social.
Exercícios de avaliação
1. Justifique a importância da cidadania na gestão de recursos
humanos.
2. Dê exemplo da legislação laboral que a acção de gestão de
recursos humanos deve pautar.
3. Aponte, pelo menos 4 direitos e 4 deveres que os colaborares
têm, segundo essa legislação.
4. Aponte, pelo menos 4 direitos e 4 deveres que as organizações
têm, segundo essa legislação.
5. Indique e explique, pelo menos 2 desafios da cidadania.
Exercícios do tema
1. Diferencie os conceitos de cidadania e de cidadania
organizacional
2. Qual é e a importância da cidadania na gestão de recursos
54
humanos.
3. Aponte alguns valores em que assenta a cidadania empresarial.
4. Explique o papel das seguintes leis no reforço da cidadania e da
cidadania empresarial: Constituição da República, Lei do
Trabalho e EGFAE.
5. Aponte, pelo menos 4 direitos e 4 deveres que os colaborares
têm, segundo essa legislação.
6. Aponte, pelo menos 4 direitos e 4 deveres que as organizações
têm, segundo essa legislação.
7. Indique e explique, pelos menos 2 desafios da cidadania
55
de recompensas
UNIDADE Temática 4.2. Componentes de um sistema de recompensas
UNIDADE Temática 3.3. EXERCÍCIOS deste tema.
Introdução
Um dos maiores desafios com que as organizações se deparam é a
retenção dos funcionários de alto potencial, através de definição de
um sistema de recompensas.
56
organização.
57
SISTEMA DE RECOMPENSAS
OBJECTIVOS
OBJECTIVOS
ORGANIZACI
INDIVIDUAI
ONAIS
S
58
pessoas, conseguindo delas uma prestação à altura das
competências são actualmente uma questão vital, para a qual
o sistema de recompensas adoptado é instrumental;
• Apoiar e reforçar a cultura da empresa e o modelo estrutural
dela emergente – o sistema de recompensa deve procurar
premiar comportamentos e estratégias de sucesso que tiveram
um impacto positivo nos resultados de negócio e que, no seu
conjunto, reforçam assim a sua cultura, como património
específico de cada organização.
• Atingir os objectivos anteriores ao custo mais baixo possível -
O aspecto essencial desta questão consiste em definir com
clareza, a priori, que vantagem para a empresa se pretende
que o sistema de recompensas consiga obter. A partir dai
haverá que estudar quais os instrumentos mais adequados
para conseguir atingir esses resultados e qual o custo que
envolvem. E, por último, se tais custos são comportáveis, não
só em altura de expansão da actividade, mas também em
épocas de estagnação e recessão.
• Ser financeiramente sustentável, no médio prazo - é
fundamental para credibilizar o sistema. Deste modo torna-se
essencial, que os decisores ponderem bem os custos finais dos
componentes do sistema de recompensa que querem
implementar, antes de o fazer.
• Reforçar o papel e o estatuto de cada um dos níveis da
hierarquia da organização, permitindo uma distinção clara
dos mesmos - O sistema de recompensa, pode ser diferenciado
em função dos níveis profissionais, reforçando assim o papel e
o estatuto de cada um na organização e marcando diferenças
nítidas entre os diferentes níveis de hierarquia.
59
• Ser percepcionado como justo pelos seus destinatários - é
difícil de ser operacionalizado, porque a percepção e a
realidade são coisas diferentes. Por outro lado a percepção
difere de pessoa para pessoa. Alguns factores com base nos
quais podem ser definidos os sistemas de recompensas justos
são a categoria profissional, antiguidade, níveis de
responsabilidade, desempenho do colaborador, potencial do
colaborador, resultados individuais ou colectivos e o mercado.
60
responsabilidade, entendida como a obrigação de prestar
contas pelos resultados da sua actuação.
• A oportunidade de desenvolvimento profissional – como uma
apetência natural das pessoas, quer por aprender coisas novas,
quer por aperfeiçoar conhecimentos que já detêm.
• O envolvimento dos empregados na definição dos objectivos
estratégicos da organização - Em qualquer organização, o
papel de iniciar a reflexão estratégica cabe à gestão do topo,
sendo esta a principal missão da Direcção de uma organização.
Porém a partilha de incorporações de feedback na organização,
enriquece as soluções adoptadas, ilumina a resistência à
mudança que a opção estratégica frequentemente envolve, dá
oportunidades de desenvolvimento para os profissionais e os
gestores, reforça o sentido de pertença à organização por se
sentirem agentes participativos na definição dos grandes
objectivos do negócio e compreensão do significado e alcance
dos objectivos, evitando, no dia-a-dia, a tomada de decisões
desalinhadas ou contraditórias com eles.
61
O salário obedece a três requisitos:
• Ser uma contrapartida do trabalho prestado;
• Ter carácter regular e periódico;
• Ser pago em dinheiro ou em espécie.
62
Base (remuneração)
Fixo
Base +Subsídios (Retribuição)
Salário Mensal
Variável Anual
Médio/Longo prazo
63
mais frequentes nas organizações:
64
Tabela 1: Modalidades de incentivos
Monetários Não Monetários
De curto prazo • Comissões • Viagens
(até 1 ano) • Bónus
• Planos de opções
De médio e • Unidades de
longo prazo participação
(mais de 1 • Vendas de acções
ano)
65
figura a seguir:
De curto prazo
De longo prazo
Benefícios
Sociais
Específicos
66
• Seguro de saúde;
• Seguro de vida e;
• Plano de pensões.
Sumário
Os sistemas de recompensas consistem no conjunto de contrapartidas
materiais e imateriais que os colaboradores recebem em razão da
qualidade do seu desempenho, do seu contributo de longo prazo para
o desenvolvimento do negócio e da sua identificação com os valores e
princípios operativos da organização. Eles envolvem 5 elementos
chaves, a saber: a coerência entre os seus componentes; o
alinhamento com a estratégia da organização; a natureza material e
imaterial dos seus componentes; a ligação do desempenho às
recompensas; e o reforço da motivação e produtividade dos
67
colaboradores.
Exercícios de autoavaliação
1. Defina o conceito de sistema de recompensas.
Resposta: Um sistema de recompensas pode ser definido como um
conjunto de contrapartidas materiais e imateriais que os
colaboradores recebem em razão do seu trabalho na organização
2. Indique os elementos de um sistema de recompensas
Resposta: a coerência entre os seus componentes; o alinhamento com
a estratégia da organização, a natureza material e imaterial dos seus
componentes; a ligação do desempenho às recompensas e o reforço
68
da motivação e produtividade dos colaboradores
3. Explique o carácter material e imaterial de um sistema de
recompensa.
Resposta: a contrapartida material refere-se as recompensas
tangíveis, como por exemplo o salário enquanto a contrapartida
imaterial tem a ver com as recompensas intangíveis, como por
exemplo o reconhecimento.
4. Em que subsistema de Administração de Recursos Humanos se
enquadra as recompensas?
Resposta: Subsistema de manutenção de recursos humanos
5. Indique os objectivos de um sistema de recompensas.
Resposta: atrair, reter e motivar empregados de elevado potencial;
apoiar e reforçar a cultura da empresa e o modelo estrutural dela
emergente; ser financeiramente sustentável, no médio prazo; reforçar
o papel e o estatuto de cada um dos níveis da hierarquia da
organização, permitindo uma distinção clara dos mesmos; ser
percepcionado como justo pelos seus destinatários.
6. Indique os componentes de um sistema de recompensas
Resposta: recompensas intrínsecas e extrínsecas.
Exercícios de avaliação
1. Explique os seguintes elementos de um sistema de
recompensas: coerência entre os seus componentes e
alinhamento com a estratégia da organização,
2. Um dos objectivos do sistema de recompensas é atrair e reter
talentos. Justifique por quê?
3. Explique como um sistema de recompensas pode reforçar a
cultura da organização.
69
4. Enumere e explique os mecanismos de reconhecimento.
5. Aponte a diferença de fundo existente entre recompensas
intrínsecas e extrínsecas.
6. Fale dos benefícios sociais.
70
UNIDADE Temática 4.2. A construção de uma estrutura
salarial
Introdução
Caro estudante, esta unidade pretende dotá-lo de conhecimento
sobre o desenho de uma estrutura salarial dentro de uma organização.
Ao completar esta unidade, você será capaz de:
71
hierarquizando as funções em razão da sua complexidade, grau de
responsabilidade e impacto nos resultados.
No terceiro passo, faz-se a construção de uma matriz de funções,
agrupadas por níveis, que permite ter uma imagem clara do peso
relativo de funções em diferentes áreas funcionais. O quadro 1
exemplifica uma matriz de funções:
72
Nível Direcção de Direcção de Dire
vendas Marketing Adm
e Fin
8 - Director - Director (1350)
(1410)
7 -
(113
6 - Chefe - Gestor de grupo
Regional de de Produtos
vendas (760) (725)
5 - Supervisor - Gestor de -
de vendas Produto Sénior (550
(590) (560) - G
Plan
Fina
(520
- C
Escr
(505
4 - Key Account - Gestor de -
(440) Produto (410) (380
- Gestor de - C
Vendas Cobr
Sénior (420) (395
- A
Plan
(370
3 - Gestor de - Gestor de - C
Vendas (335) Produto (330
Assistente (315)
73
Fonte: Câmara et al (1997: 510)
74
que pode reduzir substancialmente a curva de aprendizagem
do profissional e, portanto, aumentar o seu valor para a
organização;
• O conjunto de salário e benefícios que auferia na anterior
organização, de modo a que a proposta que lhe for feita em
caso algum seja inferior ao que ele ganhava no anterior
emprego e, desejavelmente, represente uma melhoria sobre o
seu actual pacote remunerativo;
• A equidade interna, havendo o cuidado de comparar a
proposta a fazer com o quantitativo que empregados, com
funções equivalentes, ganham na organização, de modo a não
criar dificuldades e ressentimentos ao novo empregado, nem
gerar focos de frustração e sentido de injustiça, se houver uma
diferença significativa, que não seja justificada por um superior
portfolio de competências ou experiência profissional.
75
que terá impacto na evolução salarial, sobretudo, nos casos em que a
estrutura da organização torne difícil ou impossível uma promoção, a
curto prazo.
Sumário
Para a retenção de empregados de elevado potencial, é importante
levar em conta a determinação do nível de aumento de salário, o que,
geralmente, correlaciona directamente com o nível global de
desempenho atingido.
A construção de uma estrutura salarial pressupõe uma série de etapas
prévias, que vão funcionar como pré-requisitos para que a mesma
76
esteja em condições de funcionar bem. Essas etapas são avaliar as
funções existentes na organização, segmentar essas funções em
grupos, construir uma matriz de funções, agrupadas por níveis, que
permite ter uma imagem clara do peso relativo de funções em
diferentes áreas funcionais e recolher dados salariais no mercado.
O salário a pagar inicialmente ao titular da função deve levar em conta
o seu perfil de competências, a experiência anterior, relevante para o
exercício da função, o conjunto de salário e benefícios que auferia na
anterior organização e a equidade interna e permitir a sua evolução na
sua banda salarial.
Exercícios de autoavaliação
1. A construção de uma estrutura salarial pressupõe uma série de
etapas prévias. Mencione-as.
Resposta: avaliar as funções existentes na organização, segmentar
essas funções em grupos, construir uma matriz de funções, e
recolher dados salariais no mercado.
2. Qual é o primeiro passo a dar para determinar o salário mais
adequado para um empregado?
Resposta: O primeiro passo consiste em definir em que nível
salarial, o titular da função em causa deve ser integrado
3. Indique os factores que devem ser levados em conta na
definição do salário inicial de um titular de cargo.
Resposta: o seu perfil de competências, a experiência anterior,
relevante para o exercício da função, o conjunto de salário e
benefícios que auferia na anterior organização, e a equidade
interna.
4. Explique um desses factores a sua escolha.
77
Resposta: a equidade interna, consiste na comparação do
salário do empregado com as funções equivalentes,
estabelecendo assim um equilíbrio entre salários.
5. Com que base se deve determinar a evolução do salário
individual dentro do nível/banda em que se insere um
funcionário?
Resposta: A evolução salarial deve ser determinada pelo nível de
desempenho avaliado anualmente, pela incorporação de novas
competências do funcionário e pela obrigação legal.
Exercícios de avaliação
1. Supõe que pretende determinar o salário de um contabilista
recentemente admitido na sua organização.
a) Indique e explique as etapas que havia de seguir.
b) Indique e explique os factores que tomaria em
consideração.
2. O que entende por perfil de competências de um titular do
cargo.
3. Explique a importância do princípio de equidade interna entre
salários numa organização.
4. De exemplos de uma obrigação legal que contribui para a
evolução salarial em Moçambique.
5. Dê outros exemplos práticos que as organizações podem
considerar para a evolução de salários dos seus colaboradores
Exercícios do tema
1. Explique os seguintes elementos de um sistema de
recompensas: coerência entre os seus componentes e
alinhamento com a estratégia da organização,
2. Um dos objectivos do sistema de recompensas é atrair e reter
78
talentos. Justifique porquê?
3. Explique como um sistema de recompensas pode reforçar a
cultura da organização.
4. Enumere e explique os mecanismos de reconhecimento.
5. Aponte a diferença de fundo existente entre recompensas
intrínsecas e extrínsecas.
6. Fale dos benefícios sociais.
7. Supõe que pretende determinar o salário de um contabilista
recentemente admitido na sua organização.
c) Indique e explique as etapas que haviam de seguir.
d) Indique e explique os factores que tomariam em
consideração.
8. O que entende por perfil de competências de um titular do
cargo.
9. Explique a importância do princípio de equidade interna entre
salários numa organização.
10. De exemplos de uma obrigação legal que contribui para a
evolução salarial em Moçambique.
11. Dê outros exemplos práticos que as organizações podem
considerar para a evolução de salários dos seus colaboradores
79
TEMA - V: SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DO ENQUADRAMENTO RELACIONAL E DE
LIDERANÇA
UNIDADE Temática 5.1. Introdução. As diferentes abordagens sobre o
conceito de liderança.
UNIDADE Temática 5.2. Teorias sobre a liderança.
EXERCÍCIOS deste tema.
Introdução
Um dos grandes desafios para um novo paradigma no
desenvolvimento organizacional é a redefinição dos termos liderança e
gestão (Witacker,1999).
1. Conceito de liderança
Caro estudante, comecemos por conversar sobre o que é a liderança.
Witacker (1999) afirma que o tema de liderança pode ser abordado
80
sob vários ângulos, sendo um deles e o mais abrangente, aquele que
consiste em colocar a seguinte questão – o que é que permite a
prosperidade e desenvolvimento das organizações de sucesso?
Chiavenato (2000) não foge das ideias dos outros autores e define
liderança com capacidade de influenciar o comportamento de
pessoas.
81
definição. Assim ele define liderança como a habilidade de influenciar
pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos
objectivos identificados como sendo para o bem comum.
82
uma distinção que, segundo este autor, não pretende sugerir que a
liderança seja mais do que a gestão, mas sim, pretende reforçar a
crescente importância dos aspectos humanos e interactivos nas
organizações. A actividade de gestão é necessária para manter o
funcionamento eficiente da organização de modo a que os planos
sejam realizados, os procedimentos funcionem e os objectivos sejam
alcançados. A liderança está relacionada com a criação de condições
necessárias em que todos os membros da organização possam dar o
seu melhor num clima de empenhamento e desafio. Quer dizer, ˝a
gestão permite o funcionamento de uma organização, a liderança
ajuda ao seu melhor funcionamento˝ (WHITAKER, 1999:91).
Afonso (idem) comenta que uma pessoa pode ser líder sem ser gestor
e em oposição, uma pessoa pode ser gestor sem liderar. A distinção
entre líder e gestor pode ainda ser desenvolvida tendo por base a
responsabilidade. A responsabilidade de um gestor pertence ao
domínio da lei, a de um líder pertence ao domínio da ética.
83
os resultados da acção (controlo externo) do
colaborador, o líder consegue controlar as percepções,
motivação e valores dos seus colaboradores (controlo
interno), ressaltando neste processo, a importância da
ética na liderança (Afonso, 2009, p. 65 – 66).
84
2. As características da liderança
Withaker (1999:92), apoiando-se em John Adair, apresenta cinco
características distintas no conceito de liderança:
• Direcção. Os líderes visam procurar caminhos para a frente
gerando um claro sentido de movimento e
direccionamento, implica novos objectivos, novos serviços
e novas estruturas.
• Inspiração. Os líderes têm ideias e articulam conceitos
fortemente motivadores para a equipa de trabalho, criando
uma energia direccional.
• Constituição de equipas. Os líderes encaram as equipas
como a forma de gestão mais natural e eficiente pelo que
dedicam o seu tempo à sua aplicação e orientação.
• Exemplo. Dado que liderança é sinónimo de exemplo, não
é apenas a acção de líder que afecta os outros dentro da
organização, mas sim a forma como é feita.
• Aceitação. Os gestores podem ser designados pelo título,
mas só se tornam efectivamente líderes quando uma dada
nomeação é ratificada nos corações e mentes dos seus
seguidores.
Por sua vez, Afonso (idem, p. 112 - 114) considera que o líder deve
possuir 21 traços da personalidade, designadamente: inteligência,
optimismo, calor humano, comunicabilidade, mente aberta, espírito
empreendedor, habilidades humanas, empatia, assunção de riscos,
criatividade, tolerância, impulso para a acção, disposição para ouvir,
visão do futuro, flexibilidade, responsabilidade, confiança, maturidade,
curiosidade e perspicácia.
85
Sumário
A importância da liderança para o sucesso da organização é
inquestionável. Na sua essência, liderança pode ser definida como um
processo de influência, no sentido de conjugar esforços em prol dos
objectivos organizacionais.
Exercícios de autoavaliação
1. Defina o conceito de liderança
Resposta: liderança é a capacidade de um indivíduo para
influenciar, motivar e habilitar outros a contribuírem para a
eficácia e o sucesso das organizações de que são membros
2. Indique e explique os factores subjacentes ao processo de
liderança.
Resposta: Os factores subjacentes ao processo de liderança são:
líder, seguidores, influência, desenvolvimento e objectivo. Isto
86
quer dizer que um líder possui seguidores que influenciados por
si, se comportam em uma determinada direcção que lhe permite
desenvolver e alcançar os objectivos definidos.
3. Explique a diferença entre liderança e gestão.
Resposta: A gestão é o processo que serve para manter o
funcionamento eficiente da organização de modo a que os planos
sejam realizados, os procedimentos funcionem e os objectivos
sejam alcançados. A liderança está relacionada com a criação de
condições necessárias em que todos os membros da organização
possam dar o seu melhor num clima de empenhamento e desafio,
ou seja, a gestão permite o funcionamento de uma organização, a
liderança ajuda ao seu melhor funcionamento.
4. Indique as características de uma liderança eficaz.
Resposta: as características da liderança são: direcção, inspiração,
constituição de equipas, exemplo e aceitação
5. Explique, pelo menos duas características da liderança à sua
escolha.
Resposta:
• Inspiração. Os líderes têm ideias e articulam conceitos
fortemente motivadores para a equipa de trabalho, criando
uma energia direccional.
• Constituição de equipas. Os líderes encaram as equipas
como a forma de gestão mais natural e eficiente pelo que
dedicam o seu tempo à sua aplicação e orientação.
6. Indique os traços da personalidade de um líder.
Resposta: inteligência, optimismo, calor humano,
comunicabilidade, mente aberta, espírito empreendedor,
habilidades humanas, empatia, assunção de riscos, criatividade,
tolerância, impulso para a acção, disposição para ouvir, visão do
87
futuro, flexibilidade, responsabilidade, confiança, maturidade,
curiosidade e perspicácia.
Exercícios de avaliação
1. Defina o conceito de liderança segundo Hunter (2004)
2. Explique as seguintes características do processo de liderança:
direcção, exemplo e aceitação.
3. Assinale os principais aspectos que marcam a diferença entre a
liderança e a gestão.
4. Explique os seguintes traços da personalidade de um líder:
inteligência, optimismo, calor humano.
5. Explique os seguintes traços da personalidade de um líder:
comunicabilidade, mente aberta, espírito empreendedor.
6. Explique os seguintes traços da personalidade de um líder:
empatia, impulso para a acção, disposição para ouvir, visão do
futuro e flexibilidade.
7. Explique os seguintes traços da personalidade de um líder:
responsabilidade, confiança, curiosidade e perspicácia.
Introdução
A existência do líder implica haver interacção entre duas ou mais
pessoas de um grupo. Relativamente ao papel do líder, torna-se
necessário assumir riscos, fomentar uma cultura própria da
organização e definir estratégias adequadas à concretização dos
objectivos da organização, face às oportunidades e ameaças do meio
em mudanças vertiginosas (Firmino, 2010).
88
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimento acerca
das diferentes teorias sobre a liderança e dos diferentes tipos de
liderança e sua influência para o sucesso organizacional.
Ao completar esta unidade, você será capaz de:
Teoria dos traços – foi dominante até finais dos anos 40. Os chefes,
eram geralmente olhados como seres superiores. Esta perspectiva foi
amplamente questionada por Lewin em 1939. Para este autor o
comportamento (C) é função da interacção entre as características da
pessoa (P) e os aspectos do meio ou da situação (S), ou seja, C = f(P,S).
89
Teorias centradas no comportamento do líder – foram aceites até aos
anos 60 e consideram que os estilos de liderança variam entre o estilo
autoritário e o estilo democrático, havendo pelo meio dois estilos
intermediários. Enquanto no estilo autoritário a relação chefe-
subordinado assenta na desconfiança, o processo de tomada de
decisão é centralizado ao nível do topo, as motivações são controladas
pelas ameaças e punições e as comunicações são do estilo top-down,
no estilo democrático predominam as relações de confiança, há
descentralização das decisões, aposta-se nas recompensas e na
responsabilização dos indivíduos e aceitam-se a comunicação em
vários sentidos. Este modelo é mais eficaz, permitindo maior
produtividade e satisfação das pessoas.
90
+ Estruturação baixa Estruturação elevada
e e
e e
- Consideração baixa Consideração elevada
- Estruturação baixa +
91
6
(baixo) 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
(baixo) Interesse pela produção (alto)
92
quatro hipóteses podem ser consideradas para este modelo.
93
O modelo situacional de Hersey e Blanchard inclui 4 estilos de
liderança, aos quais estão associados 4 estádios distintos de
maturidade, a saber:
• No estilo dirigir (E1) verifica-se elevada orientação para a
tarefa e baixa orientação para o relacionamento, num contexto
de grande incompetência, apatia e irresponsabilidade. A sua
adopção é frequente em países e organizações com forte
tradição taylorista e atraso ao nível económico e educacional;
• No estilo persuadir (E2), o líder dirige e apoia (alta tarefa e alto
relacionamento) num ambiente de alguma vontade, mas
persistem lacunas nas competências, impedindo as pessoas de
participar e ganhar alguma autonomia no seu trabalho:
• No estilo participar (E3), com alto relacionamento e baixa
tarefa, já estamos perante um estilo de bastante maturidade –
que aumenta de E1 para E4, passando a haver pessoas capazes
de participar no processo de decisão, acompanhando o líder,
agora no papel de facilitador e comunicador;
• No estilo de delegar (E4), de baixo relacionamento e baixa
tarefa, as pessoas têm maturidade, competência e vontade
para responder ao que lhes é pedido, libertando o líder das
funções de direcção e apoio sistemáticas.
94
autoridade e grupo de trabalho) e os resultados (melhor desempenho
e maior satisfação dos subordinados).
2. Tipos de liderança
95
A liderança democrática é definida como aquela em que é a decisão
do grupo que prevalece, ou seja, o grupo participa na discussão da
programação do trabalho, na divisão das tarefas, sendo as decisões
tomadas colectivamente. O líder assume uma atitude de apoio,
integrando-se no grupo, sugerindo alternativas sem, contudo, as
impor. Procura ser objectivo nas apreciações que faz sobre o
desempenho dos elementos do grupo e reenvia-lhes sínteses dos
processos desenvolvidos.
Sumário
Nesta unidade temática analisamos o papel da liderança na criação de
motivos nas pessoas para o alcance dos objectivos. A literatura aponta
4 grandes teorias sobre a liderança, a saber: a teoria dos traços,
teorias centradas no comportamento do líder, teorias que apontam a
liderança como interactivo e retorno à teoria de traços e três tipos de
liderança: autocrática, liberal e democrática.
Embora cada estilo envolva diferente grau de motivação dos
colaboradores para a acção, é preciso considerar que o líder eficaz
seria aquele que tem o seu foco tanto para as pessoas (seus liderados)
como para o alcance dos resultados.
96
Exercícios de autoavaliação
97
Resposta: autocrática, liberal e democrática.
5. Explique a liderança autocrática
Resposta: A liderança autoritária ou autocrática em que o líder toma
as decisões sem consultar o grupo, fixa as tarefas de cada um e
determina o modo de as concretizar. Não há espaço para a iniciativa
pessoal, sendo este tipo de liderança gerador de conflitos, de atitudes
de agressividade, de frustração, de submissão e desinteresse, entre
outras. A produtividade é elevada, mas a realização das tarefas não é
acompanhada de satisfação;
6. Explique a liderança democrática.
Resposta: A liderança democrática é definida como aquela em que é a
decisão do grupo que prevalece, ou seja, o grupo participa na
discussão da programação do trabalho, na divisão das tarefas, sendo
as decisões tomadas colectivamente. O líder assume uma atitude de
apoio, integrando-se no grupo, sugerindo alternativas sem, contudo,
as impor.
Exercícios de avaliação
1. Witacker (1999) afirma que o tema de liderança pode ser
abordado sob vários ângulos. Aponte os elementos comuns que se
encontram nas diferentes definições do conceito de liderança.
2. Quais são as diferenças de fundo entre um líder e um gestor?
3. Explique a liderança liberal.
4. Discuta os quatros estilos de liderança que o modelo situacional de
Hersey e Blanchard inclui.
5. Explique a perpectiva cognitiva-motivacional de House e Mitchell,
sobre a liderança.
6. Explique os factores consideração e estruturação das tarefas da
escola de Ohio.
98
7. Explique o carácter camaleónico, no processo de liderança
8. Explique com a liderança para levar as pessoas para um alto
desempenho.
Exercícios do tema
1. Indique e explique, de forma resumida os traços de personalidade
que marcam um líder eficaz.
2. Indique e discuta os três tipos de liderança, segundo Chiavenato.
3. Discuta os quatros estilos de liderança que o modelo situacional de
Hersey e Blanchard inclui.
4. Explique a perspectiva cognitiva-motivacional de House e Mitchell,
sobre a liderança.
5. Explique os factores de consideração e estruturação das tarefas da
escola de Ohio.
6. Explique o carácter camaleónico, no processo de liderança
7. Explique como a liderança pode levar as pessoas para um alto
desempenho.
99
TEMA - VI: SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E POTENCIAL E DE GESTÃO DE
CARREIRAS.
UNIDADE Temática 6.1. Introdução. Noção e objetivos da avaliação
do desempenho.
UNIDADE Temática 6.2. Os métodos e erros de avaliação de
desemepnho.
UNIDADE Temática 6.3. O fedback na avaliação de desempenho.
EXERCÍCIOS deste tema.
Introdução
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos no
concernente à noção e objetivos da avaliação do desempenho, aos
principais conceitos relacionados com o programa de avaliação do
desempenho e aos factores que podem influenciar o desempenho das
pessoas numa organização.
100
▪ Explicar os objectivos e a importância da avaliação do
desempenho.
▪ Determinar a responsabilidade da avaliação do desempenho
Objectivos
dos funcionários.
▪ Descrever as diferentes fontes de informação de avaliação do
desempenho.
▪ Caracterizar os factores que influenciam o desempenho
humano nas organizações.
101
necessário, e avaliar os resultados conseguidos.
102
Humanos. Quem avalia é o superior hierárquico imediato, que, melhor
do que ninguém, tem condições de acompanhar e verificar o
desempenho de cada subordinado, diagnosticando com precisão os
pontos fracos e fortes (Pontes, 1996).
103
estabelecer novas metas, para definir os programas de treinamento,
de formação e desenvolvimento do pessoal de modo a atingir um alto
desempenho.
104
organização;
• Servir como um instrumento para levantamento de
necessidades de treinamento e desenvolvimento e;
• Identificar talentos, como processo conjunto com o
instrumento Avaliação de Potencial.
105
Planejamento estratégico V
A
L
O
R
Planejamento estratégico E
S
Contacto de objectivos, D
A
indicadores e padrões de
desempenho O
R
G
A
Acompanhamento dos N
Resultados I
Z
A
C
Avaliação Final A
O
106
A continuidade refere-se ao fato de que a avaliação do desempenho
requer um acompanhamento constante para possibilitar à gerência
identificar, a qualquer momento, se o desempenho dos funcionários
está sendo desenvolvido para as expectativas desejadas.
107
designadamente, dos colegas, dos clientes, dos subordinados, do
superior e da auto-avaliação do próprio funcionário.
108
Quadro: Factores de Desempenho
Factores do Caracterização
desempenho
CAPACIDADE • Habilidades técnicas
• Habilidades interpessoais
• Habilidades de solução de problemas
• Habilidades analíticas
• Habilidades de comunicação
• Limitações físicas
MOTIVAÇÃO • Ambição de carreira
• Conflito do funcionário
• Frustração
• Justiça/satisfação
• Metas/expectativa
AMBIENTE • Equipamento/materiais
• Plano de cargo
• Condições económicas
• Sindicatos, regras e políticas
• Leis e normas.
Fonte: adaptado de Bohlander (2005, o. 242)
Sumário
A questão de avaliação do desempenho é fundamental para o
comprometimento dos funcionários para o alcance das metas,
em termos de quantidade e de qualidade. Para tal efeito é
necessário definir os padrões de avaliação e estabelecer um
acompanhamento contínuo do desempenho para um
julgamento justo e eficaz do funcionário.
109
O carácter contínuo, flexível, periódico e individual da
avaliação do desempenho mostra que o processo de avaliação
do desempenho é feito todos os dias, adapta-se a cada
organização e ao cargo, ao fim de um determinado período
precisamos de analisar, junto do funcionário o seu
desempenho e que esta análise é individual.
Exercícios de autoavaliação
1. Defina o conceito de avaliação de desempenho.
Resposta: a avaliação de desempenho é uma apreciação
sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e seu
potencial de desenvolvimento futuro.
2. Indique e explique os objetivos da avaliação do desempenho.
Resposta: os objetivos administrativos e os objetivos de
desenvolvimento. Os objetivos administrativos fornecem insumos
para todas atividades de gestão de recursos humanos. Os objetivos
de desenvolvimento fornecem o feedback essencial para discutir
os pontos fortes e fracos dos funcionários para aprimorar o
desempenho.
3. Indique, pelo menos, quatro finalidades do processo da
avaliação do desempenho, segundo Pontes.
Resposta:
• Estabelecer os resultados esperados das pessoas na
110
organização;
• Obter o comprometimento das pessoas em relação resultados
desejados pela organização;
• Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na
organização, criando clima de dialogo construtivo e eliminando
dissonâncias, ansiedade e incertezas;
• Dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas,
buscando melhorias;
4. Quais as características básicas de um processo de avaliação
do desempenho?
Resposta: continuidade, periodicidade, flexibilidade e
individualidade.
5. Explique uma das características indicadas no número
anterior, à sua escolha.
Resposta: continuidade refere-se ao fato de que a avaliação do
desempenho requer um acompanhamento constante para
possibilitar à gerência identificar, a qualquer momento, se o
desempenho dos funcionários está sendo desenvolvido para as
expectativas desejadas.
6. Aponte os fatores que podem influenciar o desempenho
humano, nas organizações
Resposta: capacidade, motivação e ambiente.
Exercícios de avaliação
1. Explique por que a avaliação do desempenho constitui uma
ferramenta fundamental na gestão de pessoas.
2. Discuta a relação entre a avaliação do desempenho e os
processos de seleção e de treinamento do pessoal.
3. Explique de que maneira a avaliação do desempenho pode
111
contribuir para obter o comprometimento das pessoas em
relação aos resultados desejados pela organização.
4. Defina o conceito de padrões de desempenho.
5. Defina o conceito de ficha de acompanhamento do
desempenho.
6. Explique como é que podem ser obtidas as informações para a
avaliação do desempenho de um funcionário,
7. Fale do ciclo de avaliação do desempenho.
8. Explique como o fator ambiente pode influenciar positiva ou
negativamente o desempenho da pessoa no seu cargo.
Introdução
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos sobre
os principais métodos aplicados na avaliação do desempenho, assim
como os erros mais frequentes neste processo.
.
Ao completar esta unidade, você será capaz de:
112
1 - Os métodos de avaliação do desempenho
Neste tópico, analisamos os métodos que podem ser usados para
avaliar o desempenho das pessoas numa organização. Segundo Pontes
(2005), as estratégias da avaliação do desempenho humano variam
significativamente de organização para organização. Para Werther e
Davis (1983) uma organização não pode ter um sistema qualquer de
avaliação de desempenho. A organização deve criar um meio de
avaliar com exactidão o desempenho de cada funcionário no cargo.
113
A abordagem orientada para resultados está ganhando popularidade
porque enfoca contribuições mensuráveis dos funcionários à empresa.
Neste âmbito, temos os métodos de avaliação dos resultados,
mediadas de produtividade e gerenciamento por objetivos.
114
Métodos Clássicos Métodos Contemporâneos
115
Exemplo:
Características Escala
Excelente Bom Normal Mau Péssimo
Conhecimento do X
trabalho
Iniciativa X
Aplicação X
Qualidade do X
trabalho
116
Exemplo
117
O método do ensaio requer que o avaliador elabore uma redação,
descrevendo da melhor forma possível o funcionário que está sendo
avaliado, indicando os seus pontos fortes e fracos e recomendações
para o seu desenvolvimento.
Exemplo:
Escala Graus de desempenho Parâmetros Demais pessoas da
equipe
118
O método de pesquisa de campo é um método de avaliação do
desempenho com base em entrevista de um especialista em avaliação
com o superior imediato através da qual se avalia o desempenho do
seu subordinado, levantando-se as causas do tal desempenho por
meio de análise de factos e situações. É um método mais amplo que
permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a
possibilidade de planificar com o supervisor imediato seu
desenvolvimento no cargo e na organização. É tido como o método de
avaliação mais completo e sistemático.
119
enquanto o menos que vale zero (0) ponto. Ao resultado final de cada
avaliado, é adicionado um (1) ponto, conforme ilustra a tabela:
120
Descrição do desempenho SIM (+) NÃO (-)
É assíduo
É pontual
Cumpre os prazos
É criativo
Não gosta de obedecer as ordens dos
superiores hierárquicos
Não gosta de críticas
Algumas vezes é violento para com os
colegas
Tem espírito de “sabe tudo”
Fonte: Pontes (2005)
Exemplo:
Nº Produtividade de vendas QUASE QUASE
NUNCA SEMPRE
1 2 3 4 5
1 Faz revisão dos resultados
individuais
2 Sugere aos colegas maneiras de
conseguir vendas
3 Formula objetivos especificos
Fonte: Pontes (2005)
121
O método de 360 Graus - trata-se de uma avaliação que é feita de
modo circular por todos os elementos que mantém, de alguma forma,
uma interacção com o avaliado. Assim, participam da avaliação o
superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e
externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do
avaliado.
122
3. Os erros na avaliação do desempenho
No Processo de avaliação de pessoas, por vezes, são cometidos alguns
erros e distorções que podem afectar a validade dos julgamentos
emitidos. Ter consciência destes erros e distorções, é um passo muito
importante para reduzir a subjectividade na avaliação.
123
negativo para sempre. O avaliador ignora a possibilidade de mudança
por parte do funcionário.
124
• Possibilita detectar os aspectos positivos e necessários para
adaptação do comportamento do funcionário;
• Estreita a comunicação entre líderes e colaboradores, fazendo
com que os líderes orientem os desempenhos dos colaboradores
na direção do objectivo da organização e os colaboradores
tomem consciência de como está seu desempenho em relação
ao que a organização espera.
• Permite aos gerentes e funcionários discutir problemas
actuais, diagnosticar causas básicas do problema do
desempenho e estabelecer metas e objetivos futuros.
125
Realizado o feedback, o avaliado é convidado a elaborar um plano de
auto desenvolvimento (auto superação), entrando em consenso
acerca do que a empresa pode fazer pelo desenvolvimento do
funcionário e o que ele terá de fazer com esforço próprio para suprir
os fracassos e ampliar as suas competências (Rocha,1999).
126
seu desempenho. Assim, quanto mais activamente um
funcionário participar dessa discussão, maior será a
probabilidade de gerar ideias construtivas para o seu
aprimoramento.
• Expresse o reconhecimento – pois, o elogio é um poderoso
motivador e, principalmente em uma entrevista de
avaliação, os funcionários buscam feedback positivo.
Muitas vezes é benéfico começar a entrevista de avaliação
expressando a apreciação pelo que o funcionário fez com
sucesso. Siga o ditado: «elogie em público e critique em
particular»;
• Mude o comportamento e não a pessoa – ao lidar com
uma área problemática, tenha em conta que o problema
não é a pessoa, mas o seu comportamento no trabalho.
Sendo assim, evite sugestões sobre a mudança de traços
pessoais e vem disso, sugira formas mais aceitáveis de
desempenho.
• Foco na solução de problemas - a entrevista de avaliação
deve ser dirigida para a solução de problema de
desempenho.
• Dê apoio – pergunte ao funcionário «em que posso ajudar
te para melhorar o seu desempenho?». Ao estar disponível
e dar apoio, o superior mostra ao funcionário que ele
tentará eliminar os obstáculos externos e irá trabalhar com
o funcionário para alcançar padrões mais elevados.
• Estabeleça metas – considerando que a entrevista de
avaliação visa fazer plano para o aprimoramento do
desempenho do funcionário, é importante focalizar a
atenção do entrevistado no futuro, e não no passado.
127
Estabeleça metas de manutenção dos pontos altos.
Sumário
A questão da definição dos métodos a usar para a avaliação do
desempenho é fundamental para o sucesso neste processo. Por isso
cada organização deve criar um meio de avaliar com exatidão o
desempenho de cada funcionário no cargo.
128
entrevista de avaliação é fundamental para a eficácia do processo de
avaliação do desempenho.
Exercícios de autoavaliação
1. Segundo Bohlander et al (2005), os métodos de avaliação de
desempenho podem ser classificados como medidores de traços
ou características de personalidade, de comportamentos ou de
resultados.
a) Explique cada uma dessas abordagens.
Resposta:
• A abordagem de traços de personalidade mede a
extensão em que um funcionário possui certas
características – confiabilidade, criatividade, iniciativa e
liderança – consideradas importantes para o trabalho e
para a empresa em geral.
• A abordagem comportamental fornece informações
mais orientadas para a ação dos funcionários.
• A abordagem orientada para resultados enfoca
contribuições mensuráveis dos funcionários à empresa.
b) Indique, pelo menos, dois métodos de medição de traços da
personalidade e explique cada um deles
Resposta: escala gráfica e escolha forçada. O método de escalas
gráficas consiste em que cada característica ou traço avaliado é
representado por uma escala, cabendo ao avaliador indicar o grau em
que o funcionário possui esse traço; e o método da escolha forçada
consiste em avaliar o desempenho das pessoas por intermédio de
frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual.
Em cada bloco, composto de duas, quatro ou mais frases, no qual o
129
avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas que mais
se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. Daí a
denominação “escolha forçada”.
2. Como é que Pontes classifica os métodos de avaliação de
desempenho.
Resposta: Pontes classifica os métodos em clássicos e
contemporâneos. Em cada um desses grupos divide os métodos com
enfase no passado e os métodos com enfase no futuro.
3. Em que consiste de pesquisa de campo.
Resposta: O método de pesquisa de campo é um método de avaliação
do desempenho com base em entrevista de um especialista em
avaliação com o superior imediato através da qual se avalia o
desempenho do seu subordinado, levantando-se as causas do tal
desempenho por meio de análise de factos e situações.
4. Indique e explique, pelo menos dois métodos contemporâneos.
Resposta:
• O método de 360 Graus – a avaliação é feita de modo circular
por todos os elementos que mantém, de alguma forma, uma
interação com o avaliado. Assim, participam da avaliação o
superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes
internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que
giram em torno do avaliado.
130
Resposta: Efeito de Halo, tendência central, recência e constante.
b) Explique um desses erros à sua escolha.
Resposta: Erro de tendência central - o avaliador tende a colocar a
maior parte das suas avaliações dos seus subordinados em torno de
um “valor médio” que se tome como central em qualquer distribuição.
6. Aponte algumas contribuições do feedback na avaliação do
desempenho.
Resposta:
• Permite estabelecer uma comparação entre as perceções
pessoais do avaliado e do avaliador sobre o processo de
trabalho;
• Possibilita detetar os aspetos positivos e necessários para
adaptação do comportamento do funcionário;
• Estreita a comunicação entre líderes e colaboradores, fazendo
com que os líderes orientem os desempenhos dos colaboradores
na direção do objetivo da organização e os colaboradores
tomem consciência de como está seu desempenho em relação
ao que a organização espera.
Exercícios de avaliação
1. A tendência moderna na avaliação do desempenho aponta
para um modelo de avaliação em que um funcionário é
avaliado por todos com quem se relaciona no processo de
trabalho.
a) Como se chama esse método?
b) Que vantagens propicia esse método?
131
2. Um avaliador que se esquece dos factos antigos avalia sempre
o seu colaborador com base nos dados mais recentes.
a) Como se chama esse erro de avaliação do desempenho?
b) Na sua opinião, o que o avaliador deve fazer para evitar
esse erro?
3. Aponte e explique, pelo menos duas distorções que podem
ocorrer no processo de avaliação do desempenho.
4. Explique como o feedback pode promover o desempenho dos
funcionários.
5. Indique e explique duas dicas para o avaliador realizar o
feedback eficaz.
6. Qual deve ser a postura do colaborador durante a entrevista de
avaliação do desempenho?
Exercícios do tema
1. Explique porque a avaliação do desempenho constitui uma
ferramenta fundamental na gestão de pessoas.
2. Discuta a relação entre a avaliação do desempenho e os
processos de seleção e de treinamento do pessoal.
3. Explique de que a maneira a avaliação do desempenho pode
contribuir para obter o comprometimento das pessoas em
relação aos resultados desejados pela organização.
4. Defina o conceito de padrões de desempenho.
5. Explique a importância da ficha de acompanhamento do
desempenho no processo de avaliação do desempenho e que
tipo de erro pode corrigir.
6. Explique como é que podem ser obtidas as informações para a
avaliação do desempenho de um funcionário,
7. Fale do ciclo de avaliação do desempenho.
132
8. Explique como o factor ambiente pode influenciar positiva ou
negativamente o desempenho da pessoa no seu cargo.
7. A tendência moderna na avaliação do desempenho aponta
para um modelo de avaliação em que um funcionário é
avaliado por todos com quem se relaciona no processo de
trabalho.
c) Como se chama esse método?
d) Que vantagens propicia esse método?
8. Um avaliador que se esquece dos factos antigos avalia sempre
o seu colaborador com base nos dados mais recentes.
c) Como se chama esse erro de avaliação do desempenho?
d) Na sua opinião, o que o avaliador deve fazer para evitar
esse erro?
9. Aponte e explique, pelo menos duas distorções que podem
ocorrer no processo de avaliação do desempenho.
10. Explique como o feedback pode promover o desempenho dos
funcionários.
11. Indique e explique duas dicas para o avaliador realizar o
feedback eficaz.
12. Qual deve ser a postura do colaborador durante a entrevista de
avaliação do desempenho?
133
TEMA - VII: SISTEMA DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DE PESSOAL
UNIDADE Temática 7.1. Introdução. A decisão de preenchimento de
um cargo vago.
UNIDADE Temática 7.2. O processo de recrutamento
UNIDADE Temática 7.3. O processo de selecção
EXERCÍCIOS do Tema
Introdução
Esta unidade pretende acentuar a importância que assume a decisão
de preenchimento de um cargo vago e a análise prévia que deve ser
feita para decidir se tal preenchimento é justificável, partindo-se da
definição dos conceitos de recrutamento e selecção. Analisa-se o
papel do Gestor de Recursos Humanos e dos Gestores de Linha na
identificação das necessidades da organização em termos do número
e perfil das pessoas necessárias para o preenchimento de cargos
vagos.
134
▪ Explicar a importância da decisão de preenchimento de um
cargo vago;
▪ Analisar outras alternativas antes da decisão para o
Objectivos
preenchimento da vaga;
▪ Descrever as ponderações que são feitas antes da decisão de
preenchimento de um cargo vago;
135
fixos elevada pode vir a comprometer a própria sobrevivência da
organização.
136
• Se esse custo está orçamentado;
• Se o colaborador adicional está dentro das previsões de
headcount (número de pessoas) autorizado;
• Quando é que o novo colaborador é realmente necessário para
iniciar funções.
Sumário
Antes de iniciar o processo de recrutamento tem que haver uma
decisão de gestão sobre o preenchimento do cargo vago. A decisão de
preenchimento do cargo é de grande relevância para a gestão da
Empresa porque, por norma, esse preenchimento é feito por tempo
indeterminado, o que significa, a criação de um custo fixo adicional na
estrutura de custos da Empresa, quando se trata de um cargo novo.
Sendo assim, a criação de custos fixos, num mercado dinâmico e
incerto, como o que nos rodeia, exige grande ponderação, porque as
Empresas, para poderem competir, devem ter uma estrutura global de
custos aligeirada, pois uma estrutura de custos fixos elevada pode vir a
comprometer a própria sobrevivência da organização. Por isso antes
de ser tomada uma decisão de gestão sobre o preenchimento (ou não)
da vaga, devem-se encarar outras alternativas, tais como:
• A redistribuição das tarefas atribuídas a esse cargo pelos
restantes membros da equipa, tornando desnecessária uma
nova admissão;
137
• Uma análise aprofundada do conteúdo dos diferentes cargos
da mesma unidade, para concluir se há tarefas que podem ser
eliminadas, ou automatizadas, por exemplo, evitando ter que
recrutar mais pessoal;
• A reanálise dos perfis e competências das funções próximas do
cargo vago para, através da sua alteração ou enriquecimento,
eliminar a necessidade de recrutamento,
• Recurso a outsourcingii
Exercícios de autoavaliação
1. Supõe que você é chefe de um Departamento numa dada empresa
e precisa de preencher uma vaga resultante da transferência de
um técnico para outro departamento. Qual seria o primeiro passo
a seguir?
Resposta: O primeiro passo e a tomada de decisão de
preenchimento da vaga pelo dirigente competente
2. Justifique a resposta dada anteriormente.
Resposta: a decisão de preenchimento do cargo é de grande
relevância para a gestão da Empresa porque, por norma, esse
preenchimento é feito por tempo indeterminado, o que significa, a
criação de um custo fixo adicional na estrutura de custos da
Empresa
3. Aponte, pelo menos duas alternativas que podem ser adoptadas
para evitar uma nova contratação.
Resposta:
• Redistribuição das tarefas atribuídas a esse cargo pelos
restantes membros da equipa, tornando desnecessária uma
nova admissão;
138
• Análise aprofundada do conteúdo dos diferentes cargos da
mesma unidade, para concluir se há tarefas que podem ser
eliminadas, ou automatizadas, por exemplo, evitando ter que
recrutar mais pessoal;
4. O que é Outourcing?
Resposta: outourcing é terciarização ou seja um processo através
do qual uma empresa passa parte das suas tarefas à uma
organização.
5. Que ponderação pode ser feita antes da ocupação efectiva da
vaga?
Resposta:
• Qual o custo adicional que ele vai trazer;
• Se esse custo está orçamentado;
• Se o colaborador adicional está dentro das previsões de
número de pessoas autorizado;
• Quando é que o novo colaborador é realmente necessário para
iniciar funções.
Exercícios de avaliação
1. Diga quem tem a competência para tomar a decisão de
preenchimento da vaga, numa organização?
2. Explique a necessidade de uma análise aprofundada do conteúdo
dos diferentes cargos da mesma unidade, antes do preenchimento
do cargo vago.
3. Justifique a necessidade da reanálise dos perfis e competências
das funções próximas do cargo vago, antes do seu preenchimento.
4. O que siginifica perfil de competência?
139
5. Justifique a necessidade de ponderação antes do preenchimento
efectivo da vaga.
1. O conceito de recrutamento
Após a tomada de decisão de preenchimento de um cargo vago,
140
segue-se o processo de recrutamento que deve ser preparado,
organizado e conduzido pela área de Recursos Humanos da Empresa.
Os termos recrutamento e selecção não são sinónimos. Eles diferem-
se em conteúdo e na finalidade.
141
142
A definição do perfil da função compreende três elementos essenciais:
❖ A identificação concreta da função, o seu título e o
enquadramento organizacional;
❖ A clarificação de quais os requisitos que o candidato ideal
deve preencher, nomeadamente:
• As aptidões e competências técnicas e de gestão;
• A experiência anterior;
• As dimensões comportamentais exigidas para ter
sucesso;
• Os factores preferenciais.
❖ O que a Empresa tem para lhe oferecer em troca, focando,
entre outros:
• O salário e benefícios atribuídos ao cargo;
• As oportunidades de formação e desenvolvimento
pessoal;
• As possibilidades de carreira;
• O local de trabalho;
• O horário de trabalho;
• Outras condições específicas como, por exemplo,
cláusulas de confidencialidade, regime de
exclusividade, etc.
143
Das fases indicadas podemos extrair as três etapas do processo de
recrutamento:
• Pesquisa interna das necessidades;
• Pesquisa externa do mercado;
• Definição das técnicas de recrutamento a utilizar.
3. Tipos de recrutamento
144
Segundo Camara et al (2007), normalmente, para o recrutamento
interno, é utilizada uma das três soluções possíveis:
• A escolha directa;
• O concurso interno;
• O «recomendar um amigo».
145
Vantagens Desvantagens
• Possui um custo mais • Não permite enriquecer
baixo; a organização com novas
• É mais rápido, pois leva experiências;
pouco tempo para o • Pode gerar conflitos,
preenchimento do cargo quando for percecionado
vago; por outros colaboradores
• É mais seguro, pois como favoritismo ou
elimina o risco de não manifestação de
haver encaixe cultural autoritarismo;
entre a pessoa e a • Pode permitir que as
organização; posições na hierarquia
• Permite dar sejam ocupadas por
oportunidades de incompetentes (Principio
desenvolvimento de Peter)
carreira aos • Pode gerar desmotivação
colaboradores; para os não promovidos.
• Proporciona motivação
aos colaboradores;
• Permite aproveitamento
dos investimentos feitos
na formação de pessoal
146
atingir, pode envolver uma ou mais das seguintes técnicas de
recrutamento:
• Anúncio de vaga em jornais, televisão, rádio, revistas, via
online pela internet, ou em cartazes na portaria da empresa
• Arquivo de candidatos que se apresentaram
espontaneamente ou em outros recrutamentos;
• Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da
organização;
• Contactos com sindicatos e associações de classe;
• Contactos com universidades, escolas, directórios
académicos e centros de integração empresa-escola;
• Conferências e palestras em universidades e escolas;
• Contactos com outras empresas que actuam no mesmo
mercado, em termos de cooperação mútua;
• Agências de recrutamento;
• Viagens para recrutamento em outras localidades;
147
1. Breve enquadramento da empresa;
2. Título do cargo, seu enquadramento e descrição;
3. Requisitos pessoais e profissionais;
4. Factores preferenciais;
5. Condições oferecidas.
148
Vantagens Des
• Permite a injecção do • Possu
sangue novo na result
organização, de pessoas das
que trazem novas formas recrut
de pensar e de encarar os • É ma
problemas, enriquecendo leva m
o leque de competências preen
existentes na vago;
organização; • É, d
• Possibilita a identificação insegu
de candidatos para a maior
constituição e incom
enriquecimento do banco cultur
de candidatos para candi
futuras oportunidades; organ
• Reforça a visibilidade da sua re
organização assim como por fi
a sua imagem como • Pode
empregadora de expec
qualidade. dos
organ
noção
oport
surge
pesso
não h
desen
na org
149
O recrutamento misto combina as duas formas anteriormente
apresentadas, ou seja, algumas vagas são preenchidas recorrendo-se
ao pessoal interno da organização e outras preenchidas por pessoal
vindo do ambiente externo a esta (Chiavenato, 2004).
Sumário
150
externo de recursos humanos) ou misto (quadno combinamos as duas
formas).
Exercícios de autoavaliação
1. Defina o conceito de recrutamento de pessoal
Resposta: recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos
que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos vagos dentro da organização. É basicamente um
sistema de informação, através do qual a organização divulga e
oferece ao mercado de RH oportunidades de emprego que pretende
151
preencher.
2. Indique as etapas do recrutamento
Resposta: As etapas são: a pesquisa interna das necessidades,
pesquisa externa do mercado e definição das técnicas de
recrutamento.
3. Indique os tipos de recrutamento
Resposta: recrutamento interno, externo e misto
4. Indique as vantagens e desvantagens de um recrutamento interno
Resposta: Vantagens: É menos dispendioso, é mais rápido;
desvantagens: pode gerar conflitos.
5. Indique, pelo menos, 4 técnicas de recrutamento que conhece
Resposta:
• Anúncio de vaga em jornais, televisão, rádio, revistas, via
online pela internet, ou em cartazes na portaria da empresa
• Arquivo de candidatos que se apresentaram
espontaneamente ou em outros recrutamentos;
• Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da
organização;
• Contactos com sindicatos e associações de classe;
Exercícios de avaliação
1. Indique as fases do recrutamento
2. Indique as variadas formas da aplicação do recrutamento interno
3. Justifique porque é que o recrutamento interno pode gerar
conflitos.
4. Explique porque o recrutamento externo pode ser mais oneroso
5. Em que consiste o contacto com sindicatos no recrutamento
externo?
152
UNIDADE TEMÁTICA 7.3. O processo de selecção.
Introdução
Esta unidade pretende analisar o processo de selecção que segue após
o processo de recrutamento para o preenchimento de um cargo vago,
numa organização. Apresentamos os objectivos do processo de
selecção, as fontes de informação usadas para o processo de selecção,
as técnicas de selecção, as abordagens para conduzir uma entrevista
de emprego e as estratégias de decisão para a selecção de pessoal.
1. O conceito de selecção
153
Chiavenato (2004) define a selecção como um processo que busca,
entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos
existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e
o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
154
• Os requisitos (ou exigências) do cargo a ser preenchido;
• O perfil dos candidatos que se apresentaram.
155
Os formulários de solicitação de emprego servem a vários propósitos,
tais como obter informações que permitem decidir se o candidato
atende aos requisitos mínimos de experiência e de formação, fornecer
base para a formulação do guião de entrevista e constituir fontes para
a verificação de referências.
Investigação de antecedentes
Esta fonte de informações consiste na investigação de informações
sobre o emprego anteriores e outras informações relevantes que
marcaram o candidato no passado. Essa investigação é feita quando o
entrevistador verifica que o candidato parece ter as qualificações
exigidas para a vaga.
Verificação de referências
Uma outra fonte de informações é o uso de referências por telefone
ou correio para examinar e seleccionar candidatos. Porém, a prática
mostra que as referências não provaram ter sucesso na previsão do
desempenho do funcionário.
156
possibilitam mais sinceridade.
Exames médicos
O exame médico constitui uma das etapas do processo de selecção e é
feito, em geral, para assegurar que a saúde de um candidato seja
adequada para atender aos requisitos do cargo.
157
final a respeito dos candidatos. As entrevistas podem ser
dirigidas (com um roteiro pré-estabelecido) ou não dirigidas
(sem roteiro ou livres);
• Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidade: são
instrumentos para avaliar objectivamente os conhecimentos e
habilidades adquiridos através do estudo, da prática ou do
exercício. Procuram medir o grau de conhecimentos
profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo ou o grau de
capacidade ou habilidade para certas tarefas. Como exemplos,
temos os testes de aptidão, os testes de realização, os testes
de capacidades físicas, os testes de capacidade cognitiva,
provas práticas, entre outros (Bohlander et al, 2005).
• Testes psicológicos: constituem uma medida objectiva e
estandardizada de amostras de comportamento das pessoas.
Sua função é analisar essas amostras do comportamento
humano examinando-as sob condições padronizadas e
comparando-as com padrões baseados em pesquisas
estatísticas.
• Testes de personalidade: servem para analisar os diversos
traços de personalidade, sejam eles determinados pelo
carácter, ou pelo temperamento. Um traço de personalidade é
uma caraterística marcante da pessoa e que é capaz de
distingui-la das demais. Podemos distinguir cinco traços de
personalidade: extroversão – o grau em que alguém é falante,
sociável, activo, agressivo e excitável; receptividade – o grau
em que alguém é confiável, amável, generoso, tolerante,
honesto, cooperativo e flexível; consciência – o grau em que
alguém é de confiança, organizado e perseverante nas tarefas;
estabilidade emocional – o grau em que alguém é seguro,
158
calmo, independente e autónomo; e abertura para
experiências – o grau em que alguém é intelectual, filosófico,
cheio de ideias, criativo e curioso (Bohlander et al, 2005);
• Técnicas de simulação: procuram passar do tratamento
individual e isolado para o tratamento em grupos e do método
exclusivamente verbal ou de execução para a acção social. A
principal técnica de simulação é o psicodrama que se
fundamenta na teoria geral de papéis: cada pessoa põe em
acção os papéis que lhe são mais característicos sob forma de
comportamento, seja isoladamente, seja em interacção com
outras pessoas;
159
• Sugestão 1 – as empresas devem ter cautela na selecção dos
entrevistadores que trabalham na admissão de funcionários.
Entre as qualidades desejáveis incluem-se a humildade, a
capacidade de pensar objectivamente, a maturidade e a
serenidade. Características a serem evitadas nos
entrevistadores incluem falar demais, ter opiniões radicais e
parcialidade.
• Sugestão 2 – não devem ser apenas os profissionais do
departamento de recursos humanos a conduzir a entrevista,
mas sim todos os gestores devem estar envolvidos no processo
de contratação do pessoal para os respectivos departamentos,
Nesta óptica, qualquer gestor da empresa deve ser capaz de
conduzir uma entrevista eficaz.
• Sugestão 3 – estabeleça um plano de entrevista. Examine os
objetivos da entrevista e determine as áreas e perguntas
específicas a serem cobertas. Reveja os requisitos de cargo e
outras informações antes de se reunir com o candidato.
• Sugestão 4 – no início e durante a entrevista, estabeleça e
mantenha um relacionamento positivo com o candidato. Isso
envolve cumprimentar o candidato de uma maneira receptiva,
explicando o objectivo da entrevista, mostrando interesse
sincero pelo candidato e ouvindo-o com atenção
• Sugestão 5 – seja um ouvinte activo. Esforce-se para entender,
compreender e esclarecer apenas o que for sugerido e estiver
implícito.
• Sugestão 6 – Preste atenção a pistas não-verbais. Expressões
faciais, gestos, posição corporal e movimentos de um
candidato fornecem pistas para as suas atitudes e sentimentos.
• Sugestão 7 – forneça informações da maneira mais aberta e
160
honesta possível. Responda com franqueza e clareza às
perguntas do candidato.
• Sugestão 8 – Use as perguntas com eficiência. Evite perguntas
que possam ser respondidas com um mero «sim» ou «não» ou
ainda perguntas que possam direccionar as respostas
desejadas, como por exemplo «Diria que tem boas
competências?»
• Sugestão 9 – separe os factos de inferências. Durante a
entrevista, registe informações factuais, Mais tarde, faça as
suas inferências ou interpretações dos factos. Compare suas
inferências com as de outros entrevistadores.
• Sugestão 10 – evite viesses e estereótipos. Um viés típico é,
por exemplo, o entrevistador considerar como os mais
aceitáveis os candidatos que têm interesses, experiências e
formações semelhantes às suas. Um estereótipo envolve
formar opiniões generalizadas de como pessoa de um dado
sexo, raça ou tribo parece ser, pensa, sente e age. Evite
também o «efeito halo», ou seja, julgar um indivíduo
favoravelmente ou desfavoravelmente com base apenas em
um ponto forte (ou fraco) ao qual você atribui muito valor.
• Sugestão 11 – controle o curso de entrevista. Estabeleça um
plano de entrevista e siga-o. Forneça ao candidato ampla
oportunidade para falar, mas mantenha o controlo da situação
para alcançar os objectivos da entrevista.
• Sugestão 12 – padronize as perguntas a serem feitas para
aumentar a confiabilidade e faça as mesmas perguntas a todos
os candidatos a determinado cargo e faça anotações
cuidadosas.
• Sugestão 13 – procure aprofundar as respostas dadas pelo
161
candidato. Se considerar que a resposta do candidato é
superficial ou inadequada, incentive uma elaboração mais
profunda. Por exemplo, para encorajar uma resposta mais
desenvolvida, poderá dizer algo como: «fale-me mais sobre
esse assunto» ou «gostaria de o ouvir mais sobre esse
assunto».
• Sugestão 14 – no fim, conclua a entrevista. Diga algo como
«bem, estou esclarecido com a nossa conversa. Há alguma
coisa sobre a função ou sobre a empresa à qual eu não lhe
tenha respondido?». Depois informe o candidato sobre o que
se vai passar a seguir. No fim aponte a sua avaliação enquanto
os comentários do candidato ainda estão frescos na sua
memória.
162
potencial mais alto ou de acordo com as necessidades da
empresa?
• Em que grau ou nível salarial o indivíduo deveria iniciar?
• A selecção inicial deve preocupar-se basicamente com a
perfeita adequação do funcionário ao cargo ou considerar o
potenciar do candidato para progredir na empresa?
• Em que medida aqueles que não são qualificados, mas têm
condições para se qualificar, devem ser considerados?
• Os indivíduos super qualificados devem ser considerados?
163
alta em uma área pode compensar pontuação baixa em outra área.
Por exemplo, uma pontuação alta de um candidato num teste de
capacidade cognitiva pode compensar uma pontuação baixa numa
entrevista.
Sumário
No presente tema procuramos abordar os aspectos essenciais que lhe
permitem desenvolver competências essenciais sobre o sistema de
164
recrutamento e selecção.
Exercícios de autoavaliação
1. Defina o conceito de Recrutamento de Pessoal.
Resposta: recrutamento de pessoal é o conjunto de técnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados
e capazes de ocupar cargos vagos dentro de uma organização.
2. Defina o Conceito de Selecção de Pessoal.
Resposta: selecção de pessoal é o processo de escolha de indivíduos
com qualificações relevantes para preencher as vagas existentes na
organização.
165
3. Justifique, porque o recrutamento e a selecção de pessoal podem
ser considerados duas faces de uma mesma moeda?
Resposta: O recrutamento e a selecção de pessoal podem ser
considerados duas faces de uma mesma moeda por que fazem parte
de um mesmo processo. A realização do recrutamento implica,
necessariamente, a realização da selecção, e vice-versa, não há
selecção sem haver o recrutamento.
4. Identifique os tipos de recrutamento de pessoal que conhece.
Resposta: recrutamento interno, recrutamento externo e
recrutamento misto.
5. Indique as vantagens e desvantagens do recrutamento interno.
Resposta:
Vantagens Desvantagens
166
• Possui um custo mais • Não permite enriquecer a
baixo; organização com novas
• É mais rápido, pois leva experiências;
pouco tempo para o • Pode gerar conflitos,
preenchimento do cargo quando for percepcionado
vago; por outros colaboradores
• É mais seguro, pois elimina como favoritismo ou
o risco de não haver manifestação de
encaixe cultural entre a autoritarismo;
pessoa e a organização; • Pode permitir que as
• Permite dar posições na hierarquia
oportunidades de sejam ocupadas por
desenvolvimento de incompetentes (Principio
carreira aos Peter)
colaboradores; • Pode gerar desmotivação
• Proporciona motivação para os não promovidos.
aos colaboradores;
• Permite aproveitamento
dos investimentos feitos
na formação de pessoal
167
• Permite a injecção do • Possui um custo elevado,
sangue novo na resultante da aplicação
organização, de pessoas das técnicas de
que trazem novas formas recrutamento;
de pensar e de encarar os • É mais demorado, pois
problemas, enriquecendo leva mais tempo para o
o leque de competências preenchimento do cargo
existentes na organização; vago;
• Possibilita a identificação • É, de certa maneira
de candidatos para a inseguro, pois comporta
constituição e maiores riscos de
enriquecimento do banco incompatibilidade cultural
de candidatos para futuras entre o candidato e a
oportunidades; organização, levando à sua
• Reforça a visibilidade da rejeição pelo grupo e, por
organização assim como a fim, ao seu fracasso;
sua imagem como • Pode frustrar as
empregadora de expectativas de carreiras
qualidade. dos colaboradores da
organização, dando a
noção que as
oportunidades que
surgem são dadas a
pessoas de fora e que não
há preocupação de
desenvolver quem já está
na organização
168
7. Indique as técnicas de selecção de pessoal.
Resposta: Avaliação curricular, entrevista de selecção, teste ou provas
de conhecimentos e capacidades, testes de personalidades, testes
psicotécnicos, simulação.
8. Apresente, pelo menos, quatro sugestões para a realização de uma
entrevista de selecção eficaz.
Resposta:
• Estabeleça um plano de entrevista. Examine os objectivos da
entrevista e determine as áreas e perguntas específicas a
serem cobertas. Reveja os requisitos de cargo e outras
informações antes de se reunir com o candidato.
• No início e durante a entrevista, estabeleça e mantenha um
relacionamento positivo com o candidato. Isso envolve
cumprimentar o candidato de uma maneira receptiva,
explicando o objectivo da entrevista, mostrando interesse
sincero pelo candidato e ouvindo-o com atenção
• Preste atenção a pistas não-verbais. Expressões faciais, gestos,
posição corporal e movimentos de um candidato fornecem
pistas para as suas atitudes e sentimentos.
• Use as perguntas com eficiência. Evite perguntas que possam
ser respondidas com um mero «sim» ou «não» ou ainda
perguntas que possam direccionar as respostas desejadas,
como por exemplo «Diria que tem boas competências?»
Exercícios de avaliação
1. O preenchimento de uma nova vaga, numa empresa acarreta
sempre custos fixos adicionais.
a) Apresente, pelo menos, duas alternativas que a empresa
169
pode encarar antes de ser tomada uma decisão sobre o
preenchimento da vaga.
2. O recrutamento de pessoal obedece a três etapas.
a) Identifique-as.
b) Explique cada uma dessas etapas.
3. Camara et al (2007) sugere três soluções possíveis para o
recrutamento interno.
a) Diga quais são.
b) Explique uma delas à sua escolha.
c) Indique, pelo menos duas vantagens e duas desvantagens
do recrutamento interno.
4. O recrutamento externo pode ser efectuado através de
anúncio de vagas em jornais, televisão, rádio, revista, internet,
(…)
a) Indique os elementos fundamentais que deve conter um
anúncio de vaga.
b) Faça uma proposta de um anúncio de vaga para o
preenchimento do cargo de técnico de recursos humanos
contendo os elementos indicados na alínea anterior.
5. Uma das vantagens do recrutamento externo é reforçar a
visibilidade da organização assim como a sua imagem como
empregadora de qualidade.
a) Explique.
6. Indique, pelo menos, duas desvantagens do recrutamento
externo.
7. Defina o conceito de selecção de pessoal.
8. A selecção de pessoal pode ser feita através de diferentes
técnicas.
a) Indique e explique, pelo menos, quatro técnicas de
170
selecção.
Exercícios do tema
1. O preenchimento de uma nova vaga, numa empresa acarreta
sempre custos fixos adicionais.
b) Apresente, pelo menos, duas alternativas que a empresa
pode encarar antes de ser tomada uma decisão sobre o
preenchimento da vaga.
2. O recrutamento de pessoal obedece a três etapas.
c) Identifique-as.
d) Explique cada uma dessas etapas.
3. Camara et al (2007) sugere três soluções possíveis para o
recrutamento interno.
d) Diga quais são.
e) Explique uma delas à sua escolha.
f) Indique, pelo menos duas vantagens e duas desvantagens
do recrutamento interno.
4. O recrutamento externo pode ser efectuado através de
anúncio de vagas em jornais, televisão, rádio, revista, internet,
(…)
c) Indique os elementos fundamentais que deve conter um
anúncio de vaga.
d) Faça uma proposta de um anúncio de vaga para o
preenchimento do cargo de técnico de recursos humanos
contendo os elementos indicados na alínea anterior.
5. Uma das vantagens do recrutamento externo é reforçar a
visibilidade da organização assim como a sua imagem como
empregadora de qualidade.
b) Explique.
171
6. Indique, pelo menos, duas desvantagens do recrutamento
externo.
7. Defina o conceito de selecção de pessoal.
8. A selecção de pessoal pode ser feita através de diferentes
técnicas.
9. Indique e explique, pelo menos, quatro técnicas de selecção.
172
TEMA - VIII: SISTEMA DE FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS.
UNIDADE Temática 8.1. Introdução. O treinamento de pessoal
UNIDADE Temática 8.2. A aprendizagem e o dsenvolvimento de
pessoal
UNIDADE Temática 3.3. O desenvolvimento organizacional
EXERCÍCIOS DO TEMA
Introdução
Segundo Chiavenato (2009), os processos de desenvolvimento de
pessoas envolvem as actividades de treinamento, desenvolvimento de
pessoas e desenvolvimento organizacional. Representam os
investimentos efectuados nas pessoas pela organização.
1. O treinamento de pessoal
173
Chiavenato (2009) diferencia os significados do treinamento e da
educação. O treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo,
enquanto o propósito da educação é preparar a pessoa para o
ambiente dentro ou fora do seu trabalho.
174
educação profissional que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a
pessoa para o seu crescimento profissional em determinada carreira
na organização ou para que se torne mais eficiente e produtiva no seu
cargo. Seus objectivos são menos amplos que os da formação e
situados no médio prazo, visando proporcionar conhecimentos que
transcendem o que é exigido no cargo actual, preparando-a para
assumir funções mais complexas.
175
Fig.7 – Os tipos de mudanças comportamentais através do
treinamento
Desenvolver ou modificar
Conteúdo do
comportamentos: mudar de
Treinamento
atitudes negativas para atitudes
favoráveis, conscientização das
Desenvolvimento
relações e melhoria da
de atitudes
sensibilidade com as pessoas,
com os clientes internos e
externos
176
satisfatório entre elas, ou para aumentar-lhes a motivação e
torna-las mais receptivas às novas técnicas de gestão.
177
Etapas Aspectos envolvidos
1. Levantamento de • Alcance dos objectivos
necessidades organizacionais
• Determinação de requisitos básicos
da força de trabalho;
• Resultados de avaliação do
desempenho;
• Análise do problema de produção;
• Análise de problemas de pessoal;
• Análise de relatórios
2. Programação do • Quem treinar
treinamento • Como treinar
• Em que treinar
• Onde treinar
• Quando treinar
• Quanto treinar
• Quem treinará
3. Execução do • Aplicação dos programas pela
treinamento assessoria, pela linha ou
combinadamente por ambos
4. Avaliação dos • Acompanhamento
resultados do • Verificação ou medição
treinamento • Comparação da situação actual com
a situação anterior
Fonte: adaptado de Chiavenato (2009, p.392)
178
Sumário
Os processos de desenvolvimento de pessoas envolvem as actividades
de treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento
organizacional. Representam os investimentos efectuados nas pessoas
pela organização.
179
Exercícios de autoavaliação
1. Defina o conceito de treinamento.
Resposta: O treinamento é a preparação da pessoa para o cargo.
2. Indique os principais objectivos do treinamento.
Resposta: Preparar as pessoas para a execução imediata das diversas
tarefas do cargo; proporcionar oportunidades para o contínuo
desenvolvimento pessoal; mudar a atitude das pessoas seja para criar
um clima mais satisfatório entre elas ou para aumentar-lhes a
motivação e torna-las mais receptivas às novas técnicas de gestão.
3. O que é formação profissional?
Resposta: é a educação profissional que prepara a pessoa para uma
profissão em um determinado mercado de trabalho. Seus objectivos
são amplos e situados no longo prazo, visando qualificar a pessoa para
uma futura profissão.
4. O que é desenvolvimento profissional?
Resposta: Desenvolvimento profissional refere-se à educação
profissional que aperfeiçoa a pessoa para uma carreira dentro da
profissão. É a educação profissional que visa ampliar, desenvolver e
aperfeiçoar a pessoa para o seu crescimento profissional em
determinada carreira na organização ou para que se torne mais
eficiente e produtiva no seu cargo.
5. Indique as principais actividades que se devem realizar na etapa do
treinamento «levantamento das necessidades».
Resposta: Nesta etapa define-se os objectivos organizacionais a
alcançar, determina-se os requisitos básicos da força de trabalho;
analisa-se os resultados de avaliação do desempenho, os problemas
de produção, os problemas de pessoal.
180
Exercícios de avaliação
1. Diferencie treinamento da formação profissional.
2. Discuta os conteúdos envolvidos no processo de treinamento e
as principais mudanças que se esperam.
3. Quais são etapas do treinamento.
4. Explique o que se faz em cada uma dessas etapas
5. Discuta oi conceito de desenvolvimento profissional
Introdução
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos sobre
os principais aspectos relacionados com a aprendizagem e
desenvolvimento de pessoal nas organizações.
181
▪ Identificar os diferentes factores que podem influenciar a
Objectivos
aprendizagem das pessoas dentro de uma organização.
▪ Caracterizar as tendências actuais do desenvolvimento de
pessoas.
▪ Explicar as características do Desenvolvimento Organizacional
(DO).
1. Aprendizagem
Segundo Chiavenato (2009), a personalidade humana é constituída de
dois factores importantes: o factor hereditariedade e o factor
ambiental (aprendizagem). De um lado, a bagagem genética com que
nascemos e, de outro lado, tudo o que aprendemos e incorporamos
do ambiente no decorrer de nossas vidas.
182
• A aprendizagem obedece à lei da intensidade – a intensidade
dos exercícios e das práticas determina a aprendizagem. Se os
exercícios, treinos e práticas forem intensos, a aprendizagem
tende a ser mais rápida e efectiva.
• A aprendizagem obedece à lei da frequência – a frequência
das práticas e exercícios tende a servir de reforço para a
aprendizagem.
• A aprendizagem obedece à lei da recentidade – o espaço de
tempo entre a aprendizagem e o desempenho é muito
importante. Se as práticas e exercícios não são frequentes, a
aprendizagem cede lugar ao esquecimento.
• A aprendizagem obedece à lei da complexidade crescente –
Se uma pessoa deve aprender tarefas complexas, o processo
de aprendizagem deve começar pelos aspectos mais simples,
mais imediatos e mais concretos e, paulatinamente, caminhar
para os aspectos mais complexos, mediatos e abstractos. Da
simplicidade para a complexidade, do imediato para o mediato
e do concreto para o abstracto.
3 – O desenvolvimento de pessoal
O processo de desenvolvimento de pessoas, na organização pode
partir duma situação de precariedade para uma situação de
sofisticação, conforme ilustra a figura que se segue (Chiavenato, 2009)
183
• Casual • Planificado
• Improvisado • Intencional
Desenvolvimento de
• Reactivo pessoas • Proactivo
• Baseado na • Baseado no
imposição consenso
• •
184
Situação de precariedade Situação de sofisticação
• Ocorre aleatoriamente • Leva em conta a planificação
• Envolve apenas algumas estratégica da organização
pessoas escolhidas ao acaso • Prepara as pessoas para o
• Utilizado apenas para resolver futuro
problemas de carências • Visa atingir os objectivos de
existentes curso, médio e longo prazo,
• Utilizado apenas para resolver • Voltado para o futuro e para
problemas actuais o destino da organização e
• É imposto às pessoas das pessoas que nela
independentemente da sua trabalham
vontade ou aspiração • Voltado para mudanças
definitivas e globais.
• Baseado na consulta e nas
aspirações das pessoas
Fonte: adaptado de Chiavenato (2009, p. 385)
185
• Participação activa dos gerentes e suas equipes – os
conteúdos dos programas de treinamento e desenvolvimento
estão sendo cada vez mais decididos, planificados e
implementados pelos gerentes e pelas suas equipes.
• Imensa ligação com o negócio da empresa – os processos de
desenvolvimento de recursos humanos são planificados e
elaborados como parte integrante da planificação estratégica
da empresa e cada vez mais voltados para o negócio da
empresa.
• Aprimoramento pessoal como parte da melhoria da
qualidade de vida das pessoas – a qualidade de vida das
pessoas pode ser aumentada através da sua constante
capacitação e através do seu crescente desenvolvimento
profissional.
• Continua preparação da empresa e das pessoas para o futuro
e para o destino – o programa de treinamento e de
desenvolvimento de pessoal estão cada vez mais voltados para
o futuro e para o destino das pessoas e da empresa.
• Novas abordagens decorrentes da influência da tecnologia de
informação – o treinamento e desenvolvimento de pessoal
pode ser considerado como um subproduto das novas
tecnologias de comunicação e informação.
• Adequação das práticas de treinamento às diferenças
individuais das pessoas – os processos de desenvolvimento de
recursos humanos levam em conta as diferentes características
das pessoas e se adequando gradativamente a elas
4 – O desenvolvimento organizacional
O desenvolvimento das pessoas implica o desenvolvimento
186
organizacional.
187
• A orientação para e eficácia global da organização total e não
simplesmente de parte dela;
• Os passos de diagnósticos e de intervenção desenvolvidos
conjuntamente entre os gerentes de linha e o consulto.
188
dentro da organização.
Sumário
Aprendizagem é o processo pelo qual as pessoas adquirem
conhecimento sobre seu meio ambiente e suas relações no decorrer
de suas vidas. Vários factores podem influenciar a aprendizagem dos
indivíduos, na organização, tais como o efeito, a intensidade, a
recentidade, a frequência e complexidade crescente.
Exercícios de autoavaliação.
1. Defina o conceito de aprendizagem.
Resposta: Aprendizagem é o processo pelo qual as pessoas adquirem
conhecimento sobre seu meio ambiente e suas relações no decorrer
de suas vidas. O aprendizado acontece quando ocorrer mudança de
comportamento da pessoa em resposta à uma nova experiência
2. Indique os princípios que regem o processo de aprendizagem.
Resposta:
• A aprendizagem obedece à lei do efeito
• A aprendizagem obedece à lei da intensidade
• A aprendizagem obedece à lei da frequência
189
• A aprendizagem obedece à lei da recentidade
• A aprendizagem obedece à lei da complexidade crescente
3. Explique dois desses princípios, à sua escolha.
Resposta:
• A aprendizagem obedece à lei do efeito – a pessoa tende a
manter um comportamento que ou que produza algum efeito
e tende a descontinuar um comportamento que não lhe traz
nenhuma recompensa.
• A aprendizagem obedece à lei da intensidade – a intensidade
dos exercícios e das práticas determina a aprendizagem. Se os
exercícios treinos e práticas forem intensos, a aprendizagem
tende a ser mais rápida e efectiva.
4. O que é desenvolvimento organizacional?
Resposta: Desenvolvimento organizacional é um programa
educacional de longo prazo, orientado no sentido de melhorar os
processos de resolução de problemas e de renovação de uma
organização mediante uma administração mais colaborativa e efectiva
da cultura dessa organização.
5. Quais são os elementos envolvidos no Desenvolvimento
Organizacional?
Resposta: Qualquer esforço no sentido de DO envolve três elementos
essenciais:
• A orientação para o longo prazo;
• A orientação para e eficácia global da organização total e não
simplesmente de parte dela;
• Os passos de diagnósticos e de intervenção desenvolvidos
conjuntamente entre os gerentes de linha e o consulto.
Exercícios de avaliação
190
1. Discuta o conceito de aprendizagem.
2. Explique a lei da frequência da aprendizagem.
3. O que significa que aprendizagem obedece à lei da recentidade?
4. Aponte as principais características do Desenvolvimento
Organizacional.
5. O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta às mudanças
do ambiente ou implica mudanças na própria organização. Aponte
os tipos de mudanças que se podem operar numa dada
organização.
Exercícios do Tema
1. Diferencie treinamento da formação profissional.
2. Discuta os conteúdos envolvidos no processo de treinamento e as
principais mudanças que se esperam.
3. Quais são etapas do treinamento.
4. Explique o que se faz em cada uma dessas etapas
5. Discuta oi conceito de desenvolvimento profissional
6. Explique a lei da frequência da aprendizagem.
7. O que significa que aprendizagem obedece à lei da recentidade?
8. Aponte as principais características do Desenvolvimento
Organizacional.
9. O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta às mudanças
do ambiente ou implica mudanças na própria organização. Aponte
os tipos de mudanças que se podem operar numa dada
organização.
191
TEMA 9. SISTEMA INTEGRADO DE SAÚDE, HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO
Introdução
Em decorrência do trabalho, e mesmo antes do seu início, podem
surgir situações indesejáveis, que podem perigar a saúde e a
segurança dos trabalhadores.
192
1. Abordagem conceitual de higiene, saúde, segurança no
trabalho
193
não médico, os acidentes de trabalho, quer eliminando as condições
inseguras do ambiente, quer educando os trabalhadores a utilizarem
medidas preventivas.
194
qualidade de vida e de trabalho do mesmo.
Assim, segurança do trabalho é um conjunto de medidas que visam
minimizar os acidentes de trabalho, bem como proteger a integridade
e capacidade de trabalho do trabalhador, pois na mesma estão
embutidas estudos sobre a prevenção e controle de riscos de
acidentes de trabalho.
195
devidamente comprovada pela entidade de saúde competente. (Lei de
trabalho de Moçambique)
Por sua vez, Gonçalves et all (s/d) também distinguem doenças
profissionais de doenças de trabalho. Os autores, consideram doenças
profissionais como aquelas que são adquiridas na sequência do
exercício do trabalho em si. Exemplo um enfermeiro que contrai Sida
em pleno exercício da função. Doenças do trabalho são aquelas
decorrentes das condições especiais em que o trabalho é realizado.
Exemplo um trabalhador que perde audição em virtude do ruído no
local de trabalho.
196
cada tipo de riscos, as lesões que podem causar no trabalhador e as
medidas de prevenção.
197
N° de Tipos de riscos Caracterização
Ordem
01 Físicos Relacionam-se
condições físicas
ambiente de traba
Subdividem-se
quatro grandes áre
ruído, vibraçõ
ambiente térmico
radiações ionizantes
Sumário
As questões de Segurança, Higiene e Saúde do Trabalho (SHST) são
fundamentais para o sucesso empresarial, contribuindo para a
redução do absentismo e da sinistralidade e para o aumento da
produtividade e da competitividade.
Exercícios de autoavaliação
199
1. Defina os seguintes conceitos: higiene no trabalho, segurança no
trabalho e saúde.
Resposta:
A higiene do trabalho é o conjunto de leis, normas e procedimentos
que perspectiva combater, de um ponto de vista não médico, as
doenças profissionais, identificando os factores que possam afectar o
ambiente do trabalho e o trabalhador, visando eliminar ou reduzir os
riscos profissionais, entendidos como condições inseguras de trabalho
que podem afectar a saúde, segurança e bem-estar do trabalhador.
A segurança do trabalho é o conjunto de leis, normas e procedimentos
que visa combater, também de um ponto de vista não médico, os
acidentes de trabalho, quer eliminando as condições inseguras do
ambiente, quer educando os trabalhadores a utilizarem medidas
preventivas.
2. Qual é o principal objectivo dos programas de higiene e segurança
no trabalho?
Resposta: eliminar ou reduzir os riscos profissionais, entendidos como
condições inseguras de trabalho que podem afectar a saúde,
segurança e bem-estar do trabalhador.
3. Aponte, pelo menos, três principais riscos que os trabalhadores
podem estar expostos no local de trabalho.
Resposta: físicos, químicos e biológicos
4. Caracterize, pelo menos, 2 desses riscos.
Resposta: Os riscos físicos relacionam-se às condições físicas do
ambiente de trabalho. Subdividem-se em quatro grandes áreas: ruído,
vibrações, ambiente térmico e radiações ionizantes. Os riscos químicos
estão relacionados à poluição do ar atmosférico no local de trabalho.
Podem ser sólidos (fumos, aerossóis, poeiras de origem mineral,
animal e vegetal), líquidos (tintas, esmaltes, vernizes) e gasosos (gás
200
de petróleo liquefeito).
5. Indique algumas medidas de prevenção dos riscos indicadas no
número anterior
Resposta: Formação e informação dos trabalhos, vigilância médica
periódica, sinalização, limitação de acesso às zonas afectadas,
diminuição do tempo exposição, uso de equipamento de protecção
individual, implementação de sistemas de ventilação, dieta
apropriada.
Exercícios de avaliação
1. As medidas de SHST têm em vista combater acidentes de
trabalho e doença profissionais. Diferencie acidente de
trabalho de doença profissional.
2. Defina o conceito de saúde segundo a OMS.
3. Quais são os principais factores de riscos profissionais aos
quais os trabalhadores se encontram expostos, no desenrolar
das suas actividades de trabalho?
4. Discuta os riscos associados a movimentação de carga, as
lesões que podem causar e medidas de precaução.
5. Os riscos específicos envolvem os riscos eléctricos, incêndios e
explosões. Discuta cada um deles e explicite como evitá-los.
Introdução
Caro estudante, com esta unidade, pretende-se dota-lo de
conhecimentos sobre os principais factores de acidente de trabalho.
201
Ao completar esta unidade, você será capaz de:
202
1. Os Factores de Acidentes de Trabalho
No entendimento de Gonçalves et all (s/d) um acidente de trabalho
pode ser classificado em função das situações que resultam após a sua
ocorrência, com relação ao trabalho:
• Acidente sem afastamento. O trabalhador sinistrado se
ausenta da empresa apenas por algumas horas, após a sua
ocorrência e retorna ao trabalho em seguida. Por exemplo
quando o acidente resulta num pequeno corte no dedo do
trabalhador.
• Acidente com afastamento por incapacidade temporária.
Trata-se de um acidente que resulta a perda da capacidade
para o trabalho por um período limitado de tempo (dias ou
meses), após o qual o trabalhador retorna às suas actividades
normais.
• Acidente com afastamento por incapacidade parcial e
permanente - é o acidente que resulta na diminuição, por toda
vida, da capacidade física para o trabalho. É o que acontece,
por exemplo, quando ocorre a perda de um dedo ou de uma
vista. O trabalhador retorna ao trabalho com uma capacidade
física reduzida.
• Acidente com afastamento por incapacidade total e
permanente - é o acidente que resulta na invalidez incurável
para o trabalho. Neste ultimo caso, o trabalhador não reúne
condições para trabalhar. Nos casos extremos, o acidente
resulta na morte do trabalhador.
203
com a negligência ou desatenção por regras elementares e que
potenciam a possibilidade de acidentes de trabalho e de doenças
profissionais, havendo a destacar os seguintes casos:
204
damos um empurrãozinho numa delas. Em resultado, as pedras
acabam por se derrubarem umas as outras, até que a última pedra
caia por terra.
205
aumenta quando as condições psicológicas não são as melhores
(depressão), ou quando não existe preparação e treino suficiente.
206
Os autores enfatizam que existem muitos casos em que é possível
aumentar a produtividade simplesmente com a melhoria das
condições de trabalho. Todavia a Gestão da maior parte das Empresas
não explora suficientemente a melhoria das condições de higiene e a
segurança do trabalho nem mesmo a ergonomia dos postos de
trabalho como forma de aumentar a sua Produtividade e a Qualidade
da seus Serviços e Produtos.
Sumário
Um acidente de trabalho pode ser classificado em função das
situações que resultam após a sua ocorrência, com relação ao
trabalho, em: acidente sem afastamento, acidente com afastamento
por incapacidade temporária, acidente com afastamento por
incapacidade parcial e permanente e acidente com afastamento por
incapacidade total e permanente.
207
trabalho. Todavia a Gestão da maior parte das Empresas não explora
suficientemente a melhoria das condições de higiene e a segurança do
trabalho nem mesmo a ergonomia dos postos de trabalho como forma
de aumentar a sua Produtividade e a Qualidade da seus Serviços e
Produtos.
Exercícios de autoavaliação
1. Classifique os acidentes de trabalho em função das situações que
resultam após a sua ocorrência, com relação ao trabalho
Resposta: Acidente sem afastamento, Acidente com afastamento por
incapacidade temporária, Acidente com afastamento por incapacidade
parcial e permanente, Acidente com afastamento por incapacidade
total e permanente.
2. Discuta o acidente sem afastamento.
Resposta: Acidente sem afastamento - o trabalhador sinistrado se
ausenta da empresa apenas por algumas horas, após a sua ocorrência
e retorna ao trabalho em seguida. Por exemplo quando o acidente
resulta num pequeno corte no dedo do trabalhador.
3. Caracterize o acidente com afastamento por incapacidade parcial e
permanente
Resposta: é o acidente que resulta a diminuição, por toda vida, da
capacidade física para o trabalho. É o que acontece, por exemplo,
quando ocorre a perda de um dedo ou de uma vista. O trabalhador
retorna ao trabalho com uma capacidade física reduzida.
4. Os acidentes de trabalho podem ocorrer devido à condições
perigosas ou à acções perigosas.
a) Caracterize sucintamente as condições perigosas.
Resposta: Neste caso os acidentes relacionam-se com a negligência ou
desatenção da entidade patronal e envolvem:
208
• Máquinas e ferramentas;
• Condições de organização (layout mal feito, armazenamento
perigoso, falta de Equipamento de Protecção Individual -
E.P.I.);
• Condições de ambiente físico (iluminação, calor, frio, poeiras,
ruído).
b) Dê exemplos de acções perigosas.
Resposta: Falta de cumprimento de ordens (não usar E.P.I.); natureza
do trabalho (erros do trabalhador na armazenagem) ou métodos de
trabalho (trabalhar a ritmo anormal, distracções, brincadeiras).
Exercícios de avaliação
1. Explique a diferença entre acidente com afastamento por
incapacidade parcial e permanente e acidente com
afastamento por incapacidade total e permanente.
2. Em que consiste a teoria de dominó?
3. Fale dos factores relacionados com os acidentes por condições
perigosas.
4. Explique as acções perigosas que podem levar a um acidente
de trabalho
5. Qualquer acidente de trabalho acarreta custos directos e
indirectos. Indique os factores relacionados com os custos
indirecto.,
Exercícios do Tema
209
2. Defina o conceito de saúde segundo a OMS.
3. Quais são os principais factores de riscos profissionais aos
quais os trabalhadores se encontram expostos, no desenrolar
das suas actividades de trabalho?
4. Discuta os riscos associados a movimentação de carga, as
lesões que podem causar e medidas de precaução.
5. Os riscos específicos envolvem os riscos eléctricos, incêndios e
explosões. Discuta cada um deles e explicite como evitá-los.
6. Explique a teoria de Domino sobre a determinação das causas
de acidente.
7. Discuta a relação entre as condições de segurança, higiene e
saúde no trabalho com a produtividade e a qualidade,
8. Explique a diferença entre acidente com afastamento por
incapacidade parcial e permanente e acidente com
afastamento por incapacidade total e permanente.
9. Em que consiste a teoria de dominó?
10. Fale dos factores relacionados com os acidentes por condições
perigosas.
11. Explique as acções perigosas que podem levar a um acidente
de trabalho
12. Qualquer acidente de trabalho acarreta custos directos e
indirectos. Indique os factores relacionados com os custos
indirecto.,
210
TEMA 10. PAPÉIS TRADICIONAIS E MODERNOS DOS DEPARTAMENTOS/GABINETES DE
RECURSOS HUMANOS.
Introdução
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos sobre as
diferentes abordagens sobre a Administração de Recursos Humanos
211
teorias organizacionais, da abordagem sociotécnica, da dinâmica de
grupos entre outras. Ela inspira-se dos modelos do behaviorismo
organizacional anglo-saxónico e da psicologia comportamentalista
americana com expectativas de encontrar formas de administrar o
capital humano nas empresas, visando a maximização dos benefícios
económicos advindos do alinhamento entre o potencial dos
empregados e os objectivos empresariais.
212
objectivos de análise do ambiente, planificação das necessidades dos
RH, avaliação do comportamento, melhoria das condições de trabalho
e estabelecimento e manutenção de relações de trabalho.
213
A abordagem estratégica da ARH
No fim da década de 70 e início da de 80, a ARH é influenciada pela
abordagem estratégica e pelas forças do ambiente, da competição
internacional e nacional. Alinham-se as funções tradicionais da ARH
aos objectivos estratégicos da empresa, diante das imposições do
mercado, com a finalidade de favorecer a flexibilidade e a
adaptabilidade das pessoas às mudanças organizacionais e ambientais.
Davel e Vergara (2007) apresentam quatro traços como associados à
Administração Estratégica de Recursos Humanos (AERH). São eles: (1)
a integração das políticas de pessoal com a planificação estratégica da
organização; (2) o locus da responsabilidade não é mais situado no
âmbito dos gerentes de pessoal mas, sim, nos gerentes de linha; (c) o
foco de actuação muda das relações ARH-sindicato para ARH-
empregados e, nesses termos, muda de um âmbito colectivista para
outro individualista; e (4) o comprometimento e o exercício da
iniciativa são exaltados em contexto no qual chefes e supervisores
desempenham o papel de facilitadores e de coaches.
214
aspectos internacionais da ARH, tais como a adaptabilidade da ARH a
outra cultura, os diferentes aspectos legais e económicos, os
diferentes estilos de aprendizado e de respostas decorrentes das
diferenças socioculturais.
215
o tratamento a elas como recursos. O carácter normativo de modelos
e técnicas e a preocupação pela eficácia, pelo desempenho, pela
produtividade, pelo rendimento a curto prazo ressaltam um tipo de
tratamento aos seres humanos desprovido de conteúdo ético,
filosófico e auto-reflexivo. Tudo indica que o campo do
comportamento organizacional e da gestão de pessoas parece ter
desenvolvido negligenciando os conhecimentos das ciências humanas
básicas.
As críticas referem-se, ainda, à incerteza, à ambiguidade, à variação e
às contradições inerentes às funções actuais da gestão de pessoas.
Essas contradições são claramente identificadas nas práticas
quotidianas que demandam das pessoas, simultaneamente, atitudes
individualistas, empregabilidade, flexibilidade, adaptabilidade e,
também, atitudes colectivistas para trabalhar em equipa,
comprometimento, adesão a uma cultura forte e a qualidade. Assim,
segundo esses críticos, encontra-se uma incoerência considerável
entre a retórica da gestão de pessoas e a realidade de suas práticas.
216
ARH que valoriza a participação, a cultura de empresa, o projecto
comum, a formação, com o imperativo da rentabilidade financeira a
curto prazo, sinónimo de flexibilidade, de redução de efectivos e de
custos”? e
(3) No discurso, os gestores continuam a evocar pessoas como
estratégicas, mas, nos factos, constata-se que eles são enquadrados
em um movimento permanente de racionalização de custos como, por
exemplo, redução de pessoal e busca desenfreada de flexibilidade por
meio de contratos de trabalho temporário e terciarização.
217
Sumário
Administração de Recursos Humanos (ARH), como um campo teórico e
de prática social, surge na década de 70 e funda-se nas tradições da
psicologia industrial, das teorias organizacionais, da abordagem
sociotécnica, da dinâmica de grupos entre outras. Inspira-se dos
modelos do behaviorismo organizacional anglo-saxónico e da
psicologia comportamentalista americana com expectativas de
encontrar formas de administrar o capital humano nas empresas,
visando a maximização dos benefícios económicos advindos do
alinhamento entre o potencial dos empregados e os objectivos
empresariais. Entre as transformações que a ARH tem passado
durante as últimas décadas, destacam-se três abordagens dominantes:
(1) a funcionalista, (2) a estratégica e (3) a política.
A abordagem funcionalista da ARH assenta-se em torno de técnicas,
procedimentos e ferramentas e baseia-se nas tarefas funcionais de
selecção, treinamento, remuneração e avaliação da performance e nos
objectivos de análise do ambiente, planificação das necessidades dos
RH, avaliação do comportamento, melhoria das condições de trabalho
e estabelecimento e manutenção de relações de trabalho. A
abordagem estratégica alinha as funções tradicionais da ARH aos
objectivos estratégicos da empresa, diante das imposições do
mercado, com a finalidade de favorecer a flexibilidade e a
adaptabilidade das pessoas às mudanças organizacionais e ambientais.
A abordagem política considera as zonas de convergência entre
indivíduo e organização e suas dimensões políticas, como também as
divergências entre os interesses das pessoas. Ela considera as
questões sociais, organizacionais e individuais como potencialmente
conflituosas, devendo a ARH arbitrar e integrar os interesses desses
218
níveis diferentes. Nesta ordem de ideias, esta abordagem é também
conhecida como “modelo da arbitragem administrativa”.
Exercícios de Autoavaliação
219
4. Discuta a abordagem política da ARH
Exercícios de valiação
220
2. Discuta as principais criticas que se levantam em tornos dos
processos de gestão de pessoas hoje.
221
a hostilidade sindical. O controlo de pessoal, a administração salarial, o
recrutamento e o início das actividades de formação sistemática de
pessoal caracterizavam também este período inicial da Administração
de Recursos Humanos.
222
de trabalho. Essa orientação humanista expressa-se no actual
movimento de Desenvolvimento Organizacional, que se propõe a
reformular os critérios tradicionais de planificação e controle e o estilo
autoritário de liderança, a fim de que no grupo de trabalho haja clima
suficientemente sadio para propiciar o desenvolvimento e a motivação
do pessoal, com impacto directo nos resultados da organização.
223
sindicatos, das pesquisas e análises dos mercados de RH e de
Trabalho, da assessoria e de agente de modernização tecnológica e
gerencial da empresa.
224
Para terminar esta discussão, aborda-se em seguida “os produtos”, ou
seja, “os resultados” da acção de um órgão de Administração de
Recursos Humanos.
Sumário
O órgão de Recursos Humanos, como sector da administração das
organizações, surge na segunda metade do século XIX, tendo tido a
sua evolução acelerada no início do século XX (década de 20). O
fortalecimento do movimento sindical, que surgiu como uma defesa
das situações negativas de ordem económica e social, provocadas pela
Revolução Industrial, auxiliou grandemente a institucionalização dos
órgãos de pessoal nas organizações. O factor humano no trabalho já
tinha de ser tratado com atenção específica. A carência de mão-de-
obra, provocada pela Primeira Guerra Mundial, foi outro factor que
contribuiu para o reforço dos órgãos de Recursos Humanos.
225
As funções do órgão de Recursos Humanos são, basicamente as
gerenciais, mas em nível mais profundo, acrescidas das relações com
os sindicatos, das pesquisas e análises dos mercados de RH e de
Trabalho, da assessoria e de agente de modernização tecnológica e
gerencial da empresa.
Exercícios de auto-avaliação
226
sistemática de pessoal caracterizavam também este período inicial da
Administração de Recursos Humanos.
3. Explique as atribuições do órgão de recursos humanos quanto
a atracção.
Resposta: Na sua função de atracção, o órgão de Recursos Humanos,
cuida das acções de procura, localização, selecção inicial dos Recursos
Humanos na organização. Em linguagem técnica é o Recrutamento, a
selecção e o Treinamento Inicial do Pessoal.
4. O que faz o órgão de recursos humanos no processo de
manutenção de pessoal?
Resposta: Na função de manutenção, enquadram-se as acções de
registo de documentação do pessoal, administração salarial,
programas de higiene e segurança, controle de pessoal em geral
(controle de ponto, de férias, etc.).
Exercícios de avaliação
1. Explique a contribuição de Elton Mayo na evolução da ARH.
2. Qual é a diferenção de fundo entre a função de recursos
humanos e a função do órgão de recursos.
3. Discuta essas diferenças nos seguintes aspectos.
a) Atracção
b) Manutenção
227
c) Desenvolvimento
Exercícios do Tema
228
TEMA - XI: RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES E G.R.H
UNIDADE Temática 11.1. Introdução. Responsabilidade social da
organização
UNIDADE Temática 11.2. As dimensões da responsabilidade social
UNIDADE Temática 11.3. Exercícios
Introdução
Com esta unidade pretende-se dotar o estudante com os
conhecimentos básicos sobre a responsabilidade social das
organizações.
229
contacto.
A responsabilidade social está voltada para a atitude e o compromisso
da organização em face das exigências sociais da sociedade em
consequência das suas actividades. Isso implica avaliação e
compensação dos custos sociais que a mesma gera e a ampliação do
campo dos seus objectivos, definindo o papel social a desenvolver
para conseguir a legitimidade e responsabilidade em face dos diversos
grupos humanos que a integram e perante a sociedade no seu
conjunto.
230
social, registar as realizações efectuadas e medir as mudanças
ocorridas no curso do ano em referência e dos anos anteriores.
Sumário
A responsabilidade social está voltada para a atitude e o compromisso
da organização em face das exigências sociais da sociedade em
consequência das suas actividades. Isso implica avaliação e
compensação dos custos sociais que a mesma gera e a ampliação do
campo dos seus objectivos, definindo o papel social a desenvolver
para conseguir a legitimidade e responsabilidade em face dos diversos
grupos humanos que a integram e perante a sociedade no seu
conjunto.
231
alcançar seus objectivos e ser capaz de atender às necessidades do seu
meio ambiente e dos parceiros envolvidos.
Exercícios de autoavaliação
1. O que significa responsabilidade social?
Resposta: A responsabilidade social significa, acima de tudo, uma
atitude e um compromisso da organização em face das exigências
sociais da sociedade em consequência das suas actividades.
2. O que é balanço social?
Resposta: O balanço social pode ser entendido como uma análise
que busca recapitular em um documento único os principais dados
que permitam apreciar a situação da organização no domínio
social, registar as realizações efectuadas e medir as mudanças
ocorridas no ambiente social.
3. Quais são as etapas da implementação do balanço social?
Resposta: a implementação do balanço social apresenta três
etapas, a saber: política, técnica e de integração dos objectivos.
4. Explique a etapa política.
Reposta: A etapa política é a base da tomada de consciência por
parte da direcção da organização quanto à necessidade do balanço
social, como um instrumento de relações públicas.
232
5. Discuta a etapa de integração dos objectivos.
Resposta: a etapa de integração dos objectivos sociais – quando o
processo decisório integra os novos objectivos sociais, como
reflexão da ideia da responsabilidade social nos diversos níveis da
organização. Assim, o balanço passa de um mero instrumento de
informação-comunicação para um sistema de administração. Os
objectivos sociais são tratados com igual força dos objectivos
económicos, afectando o processo de tomada de decisão da
organização.
Exercícios de avaliação
1. Defina o conceito de Responsabilidade Social.
2. Qual é o objectivo do balanço social.
3. Mencione as etapas da implementação do balanço social
4. Discuta cada uma dessas etapas.
5. Relaciona a eficácia organizacional e a responsabilidade social.
6. Apresente, pelo menos três exemplos de responsabilidade
social que conheces.
Introdução
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos sobre as
dimensões da responsabilidade social de uma empresa.
Ao completar esta unidade, você será capaz de:
233
▪ Identificar as dimensões da responsabilidade social:
▪ Explicar as diferentes dimensões da responsabilidade social de
uma organização.
Objectivos
234
da defesa de uma ideologia social capitalista estabelecida é,
portanto, o primeiro elemento que chama a atenção na
construção da percepção da responsabilidade social da
empresa, Tratava-se da necessidade de difundir a percepção da
responsabilidade social dos homens de negócio enquanto um
misto de obrigação e acção voluntária que possibilite o
respeito aos princípios da moralidade estabelecida na
sociedade norte americana.
• O fundamento económico da empresa – as condições
materiais da sociedade, fundamentalmente as questões
vinculadas ao interesse económico dos homens, são, sem
dúvida, um factor de peso na percepção da responsabilidade
social da empresa. Para obtenção de lucro uma empresa deve
demonstrar-se eficiente e flexível, interna e externamente
• A gestão profissional da empresa – pelo crescimento da
complexidade, a administração torna-se uma arte complexa
que exige formação técnica e sensibilidade pessoal. Sendo
assim, é impossível, sozinho, conceber todas as suas
implicações sem um trabalho profissional e o amparo de uma
equipa coesa.
• O ordenamento institucional da sociedade – a constituição de
uma sociedade que impera liberdade de expressão e a
manifestação participativa das pessoas é de fundamental
importância para a percepção da responsabilidade social das
empresas. Quanto maior o grau de liberdade de expressão das
pessoas em determinada sociedade, maior será o nível da
consciência social que a sociedade terá de si mesma.
• A dimensão moral e ética – a sociedade e a empresa estão
envoltas em um conjunto de valores e crenças, socialmente
235
estabelecidas, que regem as atitudes e o comportamento dos
indivíduos dentro dessas estruturas sociais. Portanto, os
valores dos homens definem o comportamento padrão
socialmente aceitável que se manifesta na sua cultura.
Sumário
Resumindo, a responsabilidade social assumida pela empresa é um
fenómeno que resulta de um conjunto de factores que podem ser
agrupados em torno de cinco dimensões. O carácter ideológico da
sociedade capitalista induz o direccionamento da empresa ao
interesse social, pois está vinculado com a necessária manutenção do
próprio sistema.
O fundamento económico da empresa busca garantir a obtenção
Adequada do retorno do empreendimento com ênfase em
perspectivas quanto internas como externas.
A gestão profissional da empresa contribui para a mudança da
estrutura interna e de foco quanto aos objectos empresariais, em clara
elevação da capacidade de gerenciamento da organização em
contexto social global. O ordenamento institucional da sociedade
envolve a construção de modernos mecânicos mecanismos de
controlos sociais legais ou não, relativos às manifestações. A dimensão
moral e ética envolve os valores que conduzem a conduta das pessoa
e das organizações.
Exercícios de autoavaliação
1. Aponte algumas consequências negativas que podem surgir da
actuação das empresas.
Resposta: poluição ambiental, prejuízos às saúdes humana e animal,
desvios na ordem de conduta moral, abuso de poder económico,
236
distorções perversas no funcionamento da economia.
2. Indique as cinco dimensões de uma empresa socialmente
responsável.
Resposta: ideológica, económica, profissional, institucional, moral e
ética, política
3. Explique a dimensão ética.
Resposta: Nesta dimensão, a sociedade e a empresa estão envoltas
em um conjunto de valores e crenças, socialmente estabelecidas, que
regem as atitudes e o comportamento dos indivíduos dentro dessas
estruturas sociais. Portanto, os valores dos homens definem o
comportamento padrão socialmente aceitável que se manifesta na sua
cultura.
4. Explique a dimensão institucional da sociedade
Resposta: refere-se à constituição de uma sociedade que impera
liberdade de expressão e a manifestação participativa das pessoas é
de fundamental importância para a percepção da responsabilidade
social das empresas. Quanto maior o grau de liberdade de expressão
das pessoas em determinada sociedade, maior será o nível da
consciência social que a sociedade terá de si mesma.
5. Discuta a dimensão ideológica da sociedade capitalista
Resposta: a questão da defesa de uma ideologia social capitalista
estabelecida é, portanto, o primeiro elemento que chama a atenção
na construção da percepção da responsabilidade social da empresa,
Tratava-se da necessidade de difundir a percepção da
responsabilidade social dos homens de negócio enquanto um misto de
obrigação e acção voluntária que possibilite o respeito aos princípios
da moralidade estabelecida na sociedade norte americana.
Exercícios de avaliação
237
1. Discuta alguns inconvenientes gerais para a sociedade que
podem resultar da actuação das empresas.
2. Faça um estudo de caso sobre os efeitos indesejáveis da
actuação dos seguintes tipos de empresas: Construção civil;
corte e processamento de madeira e exploração de carvão
mineral.
3. Enumere as dimensões de uma empresa socialmente
responsável.
4. Discuta a dimensão económica da empresa socialmente
responsável.
5. Caracterize a dimensão da gestão profissional da empresa.
Exercícios do Tema
1. Defina o conceito de Responsabilidade Social.
2. Qual é o objectivo do balanço social.
3. Mencione as etapas da implementação do balanço social
4. Discuta cada uma dessas etapas.
5. Relaciona a eficácia organizacional e a responsabilidade social.
6. Apresente, pelo menos três exemplos de responsabilidade
social que conheces.
238
TEMA - XII: DA GESTÃO DO CAPITAL HUMANO INDIVIDUAL AO CAPITAL INTELECTUAL
Introdução
Na era industrial, as organizações bem-sucedidas eram aquelas que
aumentavam o capital financeiro – traduzido em edifícios, fábricas,
máquinas, equipamentos, investimento financeiro - e o faziam crescer
e expandir.
239
▪ Definir o conceito de capital humano.
▪ Definir o conteúdo do processo de treinamento
▪ Descrever as diferentes etapas do processo de treinamento.
Objectivos
▪ Determinar a responsabilidade do processo de treinamento.
240
vida produtiva das organizações. Elas constituem o princípio essencial
de sua dinâmica, conferem vitalidade às actividades e processos,
inovam, criam, recriam contextos e situações que podem levar a
organização a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e
diferenciada com clientes, com outras organizações e no ambiente de
negócios em geral.
A finalidade do capital humano é a inovação, quer se trate de novos
produtos e serviços, ou uma melhoria nos processos empresariais.
Para Alter (apud Davel e Vergara, 2007:57), a inovação permite
transformar uma descoberta, quer se relacione com uma técnica, com
um produto ou uma concepção de relações sociais, em novas práticas,
concorrendo assim para a criação de novas riquezas.
241
Por outro lado, o capital humano é formado e desenvolvido, quanto
mais tempo e talento das pessoas que trabalham numa empresa for
devotado a actividades que resultem em inovação. O capital humano
cresce de dois modos: quando a organização usa mais aquilo que as
pessoas sabem e quando as pessoas sabem mais sobre assuntos que
sejam úteis para a organização.
242
relacionados com as fortes pressões competitivas do mercado e com
as mudanças de base tecnológica, enfatizando a aprendizagem
colectiva, de duplo circuito, via continuo questionamento, cujo
desenvolvimento é máximo quando a organização atinge uma
estrutura holográfica, onde cada uma das partes possui a
representação do todo organizacional, permitindo a sua reconstituição
a partir de qualquer uma das partes.
Sumário
O capital humano abrange o valor da educação e da formação do
pessoal, as suas experiências e competências, o seu potencial futuro e
sobretudo, o seu talento latente, por vezes escondido e subutilizado.
O capital humano é puramente pessoal e não é posse da organização.
243
Em geral reside na cabeça do trabalhador ou do colaborador da
organização, acompanhando-o quando este sai para casa ao final do
trabalho. Cabe a organização avaliá-lo, aproveitá-lo, mas nunca pode
tê-lo como sua propriedade.
Exercícios de autoavaliação
1. Discuta o conceito de capital humano.
Resposta: o capital humano abrange o valor da educação e da
formação do pessoal, as suas experiências e competências, o seu
potencial futuro e sobretudo, o seu talento latente, por vezes
escondido e subutilizado.
2. Diga como criar e desenvolver o capital humano
Resposta: O capital humano cria-se e desenvolve com o treinamento e
formação.
3. O que são comunidades de práticas.
Resposta: Comunidade de prática pode ser definida como um grupo
244
de profissionais, informalmente ligados uns aos outros pelo mesmo
tipo de problemas, por uma procura comum de soluções
representando, por isso mesmo, um armazenamento de
conhecimento.
4. Discuta o conceito de organizações que aprendem.
Resposta: são as organizações onde as pessoas expandem
continuamente a sua capacidade de criar os resultados que elas
realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são
encorajadas, onde a aspiração colectiva é livre e onde as pessoas estão
constantemente apreendendo a aprender colectivamente
Exercícios de avaliação
1. O que é capital humano?
2. Discuta a propriedade do capital humano.
3. Discuta o papel das comunidades de práticas, no desenvolvimento
do capital humano.
4. Quais são as características das comunidades de prática
5. Explique a essência de uma organização que aprende
245
▪ Definir o conceito de capital intelectual.
▪ Caracterizar os componentes do capital intelectual
Objectivos
▪ Discutir o conceito de conhecimento organizacional
246
Fig. O Conhecimento Organizacional
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
• Planos
• Dados invenções
• Experiências • Processos
• Competências
• Know-how
• Habilidades
• Criatividade PROPRIEDADE INTELECTUAL
• Relacionamentos
• Patentes
• Direito do autors
• Marcas registra
• Segredos comerciaiais
2. A gestão de conhecimento
Segundo Stewart (1999), na era industrial, as organizações bem-
sucedidas eram aquelas que aumentavam o capital financeiro –
traduzido em edifícios, fabricas, máquinas, equipamentos,
investimentos financeiro - e o faziam crescer e expandir.
247
conhecimento privado (individual) seja público (organizacional) e o
conhecimento tácito seja tornado explícito.
248
organização de fluxos de informação dentro e entre vários níveis
organizacionais, no sentido de gerar, incrementar, desenvolver e
partilhar o conhecimento dentro da organização.
Sumário
O capital intelectual engloba o capital humano, o capital estrutural e o
capital externo. O capital intelectual estrutural é o conhecimento que
pertence, de forma explícita, à organização. Refere-se à estrutura
organizativa, às bases de dados, às marcas, patentes, aos ficheiros de
clientes, tecnologias, redes de parcerias e bem como aos aspectos
ligados à cultura da organização: estratégia, gestão, estrutura,
sistemas, rotinas de procedimento, entre outros. O capital intelectual
externo é a imagem da organização. Compreende os relacionamentos
da organização com os clientes, fornecedores, concorrentes, bancos e
accionistas. O capital humano e o capital intelectual formam o
conhecimento organizacional.
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partilhar o conhecimento dentro da organização.
Exercícios de autoavaliação
1. Define o conceito de capital intelectual
Resposta: O capital intelectual estrutural é o conhecimento que
pertence, de forma explícita, à organização. Refere-se à estrutura
organizativa, às bases de dados, às marcas, patentes, aos ficheiros de
clientes, tecnologias, redes de parcerias e bem como aos aspectos
ligados à cultura da organização
2. Quais são os componentes do capital intelectual?
Resposta: capital humano, capital estrutural e o capital externo.
3. O que é conhecimento?
Resposta: conhecimento pode ser definido como uma crença
justificadamente verdadeira
4. Diferencie o conhecimento individual do conhecimento público.
Resposta: o conhecimento individual (ou privado) constitui um
conjunto de crenças mantido por um indivíduo a cerca das relações
causais (de causa – efeito) entre fenómenos enquanto o
conhecimento público (ou organizacional) representa o conjunto
partilhado de crenças sobre relações causais mantidas por indivíduos
dentro de um grupo.
5. Explique a diferença entre o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito.
Resposta: O conhecimento tácito é aquele que se refere à experiência,
ao poder da inovação, a capacidade dos trabalhadores de uma
organização para realizarem as tarefas do dia-a-dia e o conhecimento
explícito como aquele que está ligado aos procedimentos, às bases de
dados, às patentes e aos relacionamentos com os clientes aquele que
se refere à experiência.
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Exercícios de avaliação
1. O que é capital humano?
2. Discuta a propriedade do capital humano.
3. Discuta o papel das comunidades de práticas, no desenvolvimento
do capital humano.
4. Quais são as características das comunidades de prática
5. Explique a essência de uma organização que aprende
6. Diferencie o capital humano do capital estrutural e do capital
físico.
7. Explique o significado da gestão do conhecimento.
8. Indique os tipos de conhecimento.
9. O que é conhecimento tácito?
10. Explique o significado do conhecimento explícito
Exercícios do Tema
1. Diferencie o capital humano do capital estrutural e do capital
físico.
2. Explique o significado da gestão do conhecimento.
3. Indique os tipos de conhecimento.
4. O que é conhecimento tácito?
5. Explique o significado do conhecimento explícito
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2. De exemplos de políticas de recursos humanos relativas aos
seguintes subsistemas:
a) Provisão de recursos humanos;
b) Aplicação de recursos humanos;
c) Manutenção de recursos humanos
d) Desenvolvimento de recursos humanos
3. Indique e explique os três sentidos que a expressão «relações
humanas» pode assumir, dentro de uma organização, no
entendimento de Toledo (1980).
4. Aponte os períodos evolutivos da gestão de recursos humanos
na visão de Chiavenato.
5. Resuma as funções de recursos humanos quando o setor era
designado de relações industriais.
6. Indique as correntes de pensamento sobre a evolução da
gestão de recursos humanos, segundo Fischer.
7. Aponte as principais características da ARH como gestão de
pessoal.
8. Que impactos, na época, ditaram o surgimento do sector
relações industriais?
9. Explique a função do sector de administração de pessoal, na
visão de Chiavenato
10. Explique as características da ARH como gestão de
comportamento.
11. Indique duas escolas que influenciaram a emergência da ASRH
com gestão de comportamento
12. Explique a ARH como gestão estratégia, na visão de Fisher.
13. Explique a ARH como vantagem competitiva
14. Discuta a finalidade da planificação de recursos humanos numa
organização.
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15. A falta de planificação de recursos humanos dificulta a
realização de planos de carreira por parte dos funcionários ou
o seu desenvolvimento pessoal. Explique.
16. A planificação de recursos humanos fornece um ponto de
partida para todas as atividades que fazem parte da gestão de
recursos humanos. Fundamente.
17. Explique o mapeamento da arquitetura de capital humano na
ligação entre a planificação estratégica e planificação de
recursos humanos.
18. Indique os elementos principais de uma efectiva planificação
de recursos humanos
19. Explique a necessidade de assegurar a adequação e a
flexibilidade na ligação entre a planificação estratégica e
planificação de recursos humanos
20. Defina o conceito de Responsabilidade Social.
21. Qual é o objectivo do balanço social.
22. Mencione as etapas da implementação do balanço social
23. Discuta cada uma dessas etapas.
24. Relaciona a eficácia organizacional e a responsabilidade social.
25. Apresente, pelo menos três exemplos de responsabilidade
social que conheces.
26. Explique o significado da gestão do conhecimento.
27. Indique os tipos de conhecimento.
28. Discuta as principais criticas que se levantam em tornos dos
processos de gestão de pessoas hoje.
253
31. Discuta alguns exemplos de arbitragem o sector de recursos
humanos pode ser chamado a fazer hoje.
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Bibliografia
• ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de (2002). A Gestão
Estratégica de Pessoas. In. LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina
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Conhecimento: O Novo Paradigma das Organizações. 3ª. Ed.
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• STEWART, Thomas A. Capital Intelectual: A nova riqueza das
organizações (1999) Edições Silabos: Lisboa.
i
Outsourcing é uma expressão em inglês normalmente traduzida para português
como terceirização. No mundo dos negócios, o outsourcing é um processo usado por
uma empresa no qual outra organização é contratada para desenvolver uma certa
área da empresa. (www.significados.com.br, acessado em Agosto de 2014)
ii
Outsourcing é uma expressão em inglês normalmente traduzida para português
como terceirização. No mundo dos negócios, o outsourcing é um processo usado por
uma empresa no qual outra organização é contratada para desenvolver uma certa
área da empresa. (www.significados.com.br, acessado em Agosto de 2014)
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