Manual de Inovacao e Gestao de Qualidade

MANUAL DO CURSO DE LICENCIATURA EM
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
3º Ano
Disciplina: INOVAÇÃO E GESTÃO DE QUALIDADE

Código: ISCED31-ADMCFE005
Total Horas/1o Semestre: 115
Créditos (SNATCA): 5
Número de Temas: 8
INSTITUTO SUPER
INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA- ISCED

ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade
Direitos de autor (copyright)
Este manual é propriedade do Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED),

e contém reservados todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou
total deste manual, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (electrónicos, mecânico,
gravação, fotocópia ou outros), sem permissão expressa de entidade editora (Instituto
Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED).
A não observância do acima estipulado infractor é passível a aplicação de processos judiciais

em vigor no País.
Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED)

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Beira - Moçambique
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Website:www.isced.ac.mz
i
Agradecimentos
O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) e o autor do presente manual

agradecem a colaboração sos seguintes indivíduos e instituições na elaboração deste
manual:
Autor Ruth Cremilde João Cherene Simoco
Pela Coordenação Direcção Académica do ISCED
Pelo Design Direcção de Qualidade e Avaliação do ISCED
Financiamento e Instituto Africano de Promoção da Educação a Distancia (IAPED)

Logística
Pela revisão Dra. Aziza Assane Ibraimo
Ano de Publicação 2017

Local de Publicação ISCED – BEIRA
ii
Visão geral 1
Bem-vindo à Disciplina/Módulo de Inovação e gestão de Qualidade.............................. 1
Objectivos do Módulo....................................................................................................... 1
Quem deveria estudar este módulo ................................................................................. 1
Como está estruturado este módulo ................................................................................ 2
Ícones de actividade ......................................................................................................... 3
Habilidades de estudo ...................................................................................................... 3
Precisa de apoio? .............................................................................................................. 5
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) ................................................................................ 6
Avaliação ........................................................................................................................... 7
TEMA – I: O CONCEITO DE QUALIDADE 9

UNIDADE Temática 1.1. Considerações Gerais, História do seu Surgimento ................... 9
Introdução......................................................................................................................... 9
Sumário ........................................................................................................................... 30
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ..................................................................................... 31
TEMA – II: AS BARREIRAS A ADOPÇÃO DA QUALIDADE 35

UNIDADE Temática 1.1. Motivação, obstáculos, benefícios na adopção da qualidade . 35
Introdução....................................................................................................................... 35
Sumário ........................................................................................................................... 63
Exercícios de AVALIAÇÃO................................................................................................ 68
TEMA –III: OS IMPULSIONADORES DO ESTUDO DA QUALIDADE 69

UNIDADE Temática 3.1. Os autores da qualidade .......................................................... 69
Introdução....................................................................................................................... 69
Sumário ........................................................................................................................... 88
Exercícios de AVALIAÇÃO................................................................................................ 91
Sumário ......................................................................................................................... 108
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ................................................................................... 108
Exercícios de AVALIAÇÃO.............................................................................................. 111
TEMA – V: O CONTROLO ESTATÍSTICO DO PROCESSO - VARIÁVEIS 112

UNIDADE Temática 5.1. A construção de gráficos de controlo estatístico do processo
variáveis ........................................................................................................................ 112
Introdução..................................................................................................................... 112
Sumário ......................................................................................................................... 137
iii

TEMA – VI: Controlo Estatístico do Processo - Atributos 140

UNIDADE Temática 6.1. Construção de gráficos de controlo estatístico por atributo 140
Introdução..................................................................................................................... 140
Sumário ......................................................................................................................... 159
TEMA – VII: A GESTÃO DE QUALIDADE DE SERVIÇO 162

UNIDADE Temática 7.1. A qualidade dos serviços ....................................................... 162
Introdução..................................................................................................................... 162
Sumário ......................................................................................................................... 180
TEMA – VIII: A Gestão de Inovação nos Produtos e Processo 185

UNIDADE Temática 8.1. A Inovação nos Productos ..................................................... 185
Introdução..................................................................................................................... 185
Sumário ......................................................................................................................... 210
UNIDADE Temática 8.2. A Inovação nos Processos ...................................................... 214
Introdução..................................................................................................................... 214
Sumário ......................................................................................................................... 228
TEMA – IX: EXERCÍCIOS DE AVALIAÇÃO 231

BIBLIOGRAFIA................................................................................................................ 233
iv
Visão geral
Bem-vindo à Disciplina/Módulo de Inovação e gestão

de Qualidade
Objectivos do Módulo
Ao terminar o estudo deste módulo de Inovação e Gestão de

Qualidade, o estudante deverá ser capaz de: Apresentar conceitos
fundamentais relacionados a disciplina.
 Definir a qualidade nos seus termos gerais
 Apresentar os impedimentos ligados a adopção da qualidade
 Conhecer os impulsionadores do estudo de qualidade

Objectivos
Específicos
 Saber Interpretar os gráficos de controlo estatístico
 Desenvolver competências sobre a gestão de productos e

processos.
Quem deveria estudar este módulo
Este Módulo foi concebido para estudantes do 3º ano do curso de

Licenciatura em Administração Pública e outros como Gestão de
Rcursos Humanos e Contabilidade e Auditoria do ISCED. Poderá
ocorrer, contudo, que hajam leitores que queiram se actualizar e
consolidar seus conhecimentos nessa disciplina, esses serão bem-
vindos, não sendo necessário para tal se inscrever. Mas poderá
adquirir o manual.
1
Como está estruturado este módulo
Este módulo de Gestão de qualidade e inovação, para estudantes

do 3º ano do curso de licenciatura em Administração Pública, à
semelhança dos restantes do ISCED, está estruturado como se
segue:
Páginas introdutórias
 Um índice completo.
 Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo,
resumindo os aspectos-chave que você precisa conhecer para
melhor estudar. Recomendamos vivamente que leia esta
secção com atenção antes de começar o seu estudo, como
componente de habilidades de estudos.
Conteúdo desta Disciplina / módulo
Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, comporta

certo número de unidades temáticas ou simplesmente unidades e,
cada unidade temática se caracteriza por conter uma introdução,
objectivos e conteúdos.
No final de cada unidade temática ou do próprio tema, são
incorporados antes o sumário, exercícios de auto-avaliação, e só
depois é que aparecem os exercícios de avaliação.
Os exercícios de avaliação têm as seguintes características: Puros
exercícios teóricos/Práticos, Problemas não resolvidos e
actividades práticas algumas incluído estudo de caso.
Outros recursos
A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED, pensando em si,

apresenta uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu
módulo para você explorar. Para tal, o ISCED disponibiliza na
biblioteca do seu centro de recursos mais material de estudos
relacionado com o seu curso como: Livros e/ou módulos, CD, CD-
ROOM, DVD. Para além deste material físico e electrónico
disponível na biblioteca, pode ter acesso a Plataforma digital
moodle para alargar mais ainda as possibilidades dos seus
estudos.
2
Auto-avaliação e Tarefas de avaliação
Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final

de cada unidade temática e de cada tema. As tarefas dos
exercícios de auto-avaliação apresentam duas características:
primeiro apresentam exercícios resolvidos com detalhes; Segundo,
exercícios que mostram apenas respostas.
Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de auto-avaliação
mas sem mostrar os passos e devem obedecer o grau crescente de
dificuldades do processo de aprendizagem, umas a seguir a outras.
Parte das tarefas de avaliação será objecto dos trabalhos de
campo a serem entregues aos tutores/docentes para efeitos de
correcção e subsequentemente nota. Também constará do exame
do fim do módulo. Pelo que, caro estudante, realizar todos os
exercícios de avaliação é uma grande vantagem.
Comentários e sugestões
Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados

aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza diadáctico-
Pedagógica, etc, sobre como deveriam ser ou estar apresentadas.
Pode ser que graças as suas observações que, em gosto de
confiança, classificamo-las de úteis, o próximo módulo venha a ser
melhorado.
Ícones de actividade
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas

margens das folhas. Estes ícones servem para identificar
diferentes partes do processo de aprendizagem. Podem indicar
uma parcela específica de texto, uma nova actividade ou tarefa,
uma mudança de actividade, etc.
Habilidades de estudo
O principal objectivo deste campo é o de ensinar, aprender a

aprender. Aprender aprende-se.
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para

facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons
resultados apenas se conseguem com estratégias eficientes e
3
eficazes. Por isso é importante saber como, onde e quando

estudar. Apresentamos algumas sugestões com as quais esperamos
que caro estudante possa rentabilizar o tempo dedicado aos
estudos, procedendo como se segue:
1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de

leitura.
2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida).
3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e

assimilação crítica dos conteúdos (ESTUDAR).
4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua

aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão.
5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou

as de estudo de caso se existir.
6º Realizar os testes de Auto avaliação e os de avaliação

dispon,iveis nos manuais, assim como na plataforma Moodle por
forma a avaliar o grau de percepção dos conteúdos.
IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo,

respectivamente como, onde e quando estudar como foi referido
no início deste item, antes de organizar os seus momentos de
estudo reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si:
Estudo melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo
melhor à noite/pela manhã/de tarde/fins-de-semana/ao longo da
semana? Estudo melhor com música/num lugar sossegado/num
lugar barulhento!? Preciso de intervalo em cada 30 minutos?/ em
cada hora, etc.
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido

estudado durante um determinado período de tempo; Deve
estudar cada ponto da matéria em profundidade e passar só ao
seguinte quando achar que já domina bem o anterior.
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler

e estudar, que saber tudo superficialmente! Mas, a melhor opção é
juntar o útil ao agradável: Saber com profundidade todos
conteúdos de cada tema, no módulo.
4
Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por

tempo superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora
intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso
(chama-se descanso à mudança de actividades). Ou seja que
durante o intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos
das actividades obrigatórias.
Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual

obrigatório, pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento
da aprendizagem. Porque o estudante acumula um elevado volume
de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo, criando
interferência entre o conhecimento, perde sequência lógica, por
fim ao perceber que estuda tanto mas não aprende, cai em
insegurança, depressão e desespero, por se achar injustamente
incapaz!
Não estude na última da hora; quando se trata de fazer alguma

avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda
sistematicamente), não estudar apenas para responder a questões
de alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobretudo,
estude pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área
em que está a se formar.
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que

matérias deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que
resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo
quanto tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades.
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será

uma necessidade para o estudo das diversas matérias que
compõem o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar
a estruturar a matéria de modo que seja mais fácil identificar as
partes que está a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos,
vantagens, definições, datas, nomes, pode também utilizar a
margem para colocar comentários seus relacionados com o que
está a ler; a melhor altura para sublinhar é imediatamente a seguir
à compreensão do texto e não depois de uma primeira leitura;
Utilizar o dicionário sempre que surja um conceito cujo significado
não conhece ou não lhe é familiar;
Precisa de apoio?
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas
5
como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis

erros ortográficos, fraca visibilidade, páginas trocadas ou
invertidas, etc). Nestes casos, contacte os serviços de atendimento
e apoio ao estudante do seu Centro de Recursos (CR), via telefone,
sms, correio electrónico, e, se tiver tempo, escreva mesmo uma
carta participando a preocupação.
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes
(Pedagógico e Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua
aprendizagem com qualidade e sucesso. Daí a relevância da
comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC se
torna incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor,
estudante – CR, etc.
As sessões presenciais são um momento em que você caro
estudante, tem a oportunidade de interagir fisicamente com staff
do seu CR, com tutores ou com parte da equipa central do ISCED
indigetada para acompanhar as sua sessões presenciais. Neste
período pode apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza
pedagógica e/ou administrativa.
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30%
do tempo de estudos a distância, é muita importância, na medida
em que permite-lhe situar, em termos do grau de aprendizagem
com relação aos outros colegas. Desta maneira ficara a saber se
precisa de apoio ou precisa de apoiar aos colegas. Desenvolver
hábito de debater assuntos relacionados com os conteúdos
programáticos, constantes nos diferentes temas e unidade
temática, no módulo.
Tarefas (avaliação e auto-avaliação)
O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e

autoavaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é
importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues
duas semanas antes das sessões presenciais seguintes.
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não
cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos trabalhos de
campo conta e é decisiva para ser admitido ao exame final da
disciplina/módulo.
Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os
mesmos devem ser dirigidos ao tutor/docente.
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa,
contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados,
respeitando os direitos do autor.
6
O plágio1é uma violação do direito intelectual do(s) autor(es). Uma

transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do testo de um
autor, sem o citar é considerada plágio. A honestidade, humildade
científica e o respeito pelos direitos autorias devem caracterizar a
realização dos trabalhos e seu autor (estudante do ISCED).
Avaliação
Muitos perguntam: Com é possível avaliar estudantes à distância,

estando eles fisicamente separados e muito distantes do
docente/tutor. Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja uma
avaliação mais fiável e consistente.
Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com
um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os
conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto presencial
conta com um máximo de 10%) do total de tempo do módulo. A
avaliação do estudante consta detalhada do regulamentado de
avaliação.
Os trabalhos de campo por si realizados, durante estudos e
aprendizagem no campo, pesam 25% e servem para a nota de
frequência para ir aos exames.
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou modulo e
decorrem durante as sessões presenciais. Os exames pesam no
mínimo 75%, o que adicionado aos 25% da média de frequência,
determinam a nota final com a qual o estudante conclui a cadeira.
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da
cadeira.
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 3 (três)
avaliações escrtitas na plataforma moodle e 1 (um) exame.
Algumas actividades práticas, relatórios e reflexões nos fóruns e
chats, serão utilizados como ferramentas de avaliação formativa.
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em
consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as
recomendações, a identificação das referências bibliográficas
utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros.
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de
Avaliação.
1
Plágio - copiar ou assinar parcial ou totalmente uma obra literária, propriedade
intelectual de outras pessoas, sem prévia autorização.
7
TEMA – I: O CONCEITO DE QUALIDADE
UNIDADE Temática 1.1. Considerações Gerais, História do seu

surgimento.
UNIDADE Temática 1.1. Considerações Gerais, História do seu Surgimento
Introdução
O mundo moderno vem sendo objecto de profundas e aceleradas

transformações económicas, políticas e sociais que têm levado as
nações e seus governos a adoptarem estratégias diferenciadas e
criativas para elevar a qualidade de vida de suas populações.
A transformação que se requer exige mudanças políticas institucionais,

técnico económico e culturais de grande envergadura e profundidade,
demandando tempo, vontade e competência por parte de todos. O
objectivo principal dessa transformação é a elevação do nível global de
competitividade da economia, e, nesse contexto, a centralidade do
papel da educação e da produção do conhecimento é reconhecida por
todos.
A busca por transformações estruturais mudanças revolucionárias que

descentralizam a autoridade, reduzem a hierarquia, estimulam
parcerias e privilegiam a qualidade com foco nos clientes, visando
elevar a competitividade nos novos mercados globais que se
configuram, tem sido mais intensa em vários segmentos da sociedade,
empresas, organizações não-governamentais que procuram se tornar
mais flexíveis, inovadores e empreendedores para fazer frente aos
desafios da modernidade. Osborne e Gaebler (1994)
Do fortalecimento e melhoria da escola à construção e conquista de
9
novas parcerias e à modernização e melhoria dos processos de gestão,

inúmeras sugestões vêm sendo apontadas como absolutamente
necessárias para enfrentar os novos desafios e provocar mudanças.
Tomando como foco a melhoria da qualidade dos processos de gestão
educacional, é consenso que nenhuma transformação duradoura
poderá ser obtida caso a questão gestão não seja devidamente
equacionada.
Ao completar esta unidade, você deverá ser capaz de:
 Apresentar conceito de qualidade

Objectivos
específicos  Desenvolver os processos ligados a gestão de qualidade
 Enunciar as perspectivas do conceito de qualidade
 Conhecer a evolução história do conceito de qualidade
1.1.1. A questão da qualidade
A preocupação com a qualidade de bens e serviços não é recente. Os

consumidores sempre tiveram o cuidado de inspeccionar os bens e
serviços que recebiam em uma relação de troca. Essa preocupação
caracterizou a chamada era da inspecção, que se voltava para o
produto acabado, não produzindo assim qualidade, apenas
encontrando produtos defeituosos na razão directa da intensidade da
inspecção.
A era do controle estatístico surgiu com o aparecimento da produção

em massa, traduzindo-se na introdução de técnicas de amostragem e
de outros procedimentos de base estatística, bem como, em termos
organizacionais, no aparecimento do sector de controle da qualidade.
Sistemas da qualidade foram pensados, esquematizados, melhorados
10
e implantados desde a década de 30 nos Estados Unidos e, um pouco

mais tarde (anos 40), no Japão e em vários outros países do mundo.
A partir da década de 50, surgiu a preocupação com a gestão da

qualidade, que trouxe uma nova filosofia de gestão com base no
desenvolvimento e na aplicação de conceitos, métodos e técnicos
adequados a uma nova realidade. A gestão da qualidade total, como
ficou conhecida essa nova filosofia de gestão, marcou o deslocamento
da análise do produto ou serviço para a concepção de um sistema da
qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e
responsabilidade apenas de departamento específico, e passou a ser
um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspectos
de sua operação. António e Teixeira (2009)
1.1.2. A Evolução do Conceito de Gestão da Qualidade
Embora a gestão de qualidade seja um assunto que ganhou grande

notoriedade a partir do início da década 1980, não se trata contudo de
uma invenção moderna.
A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra,

começou com W.A. Shewhart, estatístico norte-americano que, já na
década de 20, tinha um grande questionamento com a qualidade e
com a variabilidade encontrada na produção de bens e serviços.
Shewhart desenvolveu um sistema de mensuração dessas
variabilidades que ficou conhecido como Controle Estatístico de
Processo (CEP). Criou também o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action),
método essencial da gestão da qualidade, que ficou conhecido como
Ciclo Deming da Qualidade. Antonio e Teixeira (2009)
Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se apresenta ao mundo

literalmente destruído e precisando iniciar seu processo de
reconstrução. W.E. Deming foi convidado pela Japanese Union of
Scientists and Engineers (JUSE) para proferir palestras e treinar
empresários e industriais sobre
11
controlo estatístico de processo e sobre gestão da qualidade. O Japão

inicia, então, sua revolução silenciosa, que se contrapõe, em estilo,
mas ocorre paralelamente, à revolução tecnológica “barulhenta” do
Ocidente e chega a se confundir com uma revolução cultural. Essa
mudança silenciosa de postura proporcionou ao Japão o sucesso de
que desfruta até hoje como potência mundial.
O período pós-guerra trouxe ainda dimensões novas ao planeamento

das empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e
as necessidades do mercado, passaram a adoptar um planeamento
estratégico, porque caracterizava uma preocupação com o ambiente
externo às empresas.
A crise dos anos 70 trouxe à tona a importância da disseminação de

informações. Variáveis informacionais, socioculturais e políticas
passaram a ser fundamentais e começaram a determinar uma
mudança no estilo de gestão. Na década de 80, o planeamento
estratégico se consolida como condição necessária, mas não suficiente
se não estiver atrelado às novas técnicas de gestão estratégica.
A gestão estratégica considera como fundamentais as variáveis

técnicas, económicas, informacionais, sociais, psicológicas e políticas
que formam um sistema de caracterização técnica, política e cultural
das empresas. Tem também, como seu interesse básico, o impacto
estratégico da qualidade nos consumidores e no mercado, com vistas
à sobrevivência das empresas, levando-se em consideração a
sociedade competitiva actual.
A competitividade e o desempenho das organizações são afectados

negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma série
de motivos. Dentre eles destacam-se: a) deficiências na capacitação
dos recursos humanos; b) modelos gerenciais ultrapassados, que não
geram motivação; c) tomada de decisões que não são sustentadas
adequadamente por fatos e dados; e d) posturas e atitudes que não
12
induzem à melhoria contínua.
1.1.3. Qualidade E Gestão: A Gestão Da Qualidade Total
Para definir qualidade ou gestão de qualidade não constitui tarefa

fácil. Na realidade para além de caracterizar em poucas palavras algo
complexo ou multifacetado que pode e deve ser encarado sob
diversas perspectivas, a própria filosofia de qualidade adopta uma
posição de não existência de absolutos bem expressa na afirmação de
Deming “ há coisas que não são conhecidas nem passíveis de ser
conhecidas ” António e Teixeira (2009)
Qualidade, enquanto conceito, é um valor conhecido por todos e, no

entanto, definido de forma diferenciada por diferentes grupos ou
camadas da sociedade a percepção dos indivíduos é diferente em
relação aos mesmos produtos ou serviços, em função de suas
necessidades, experiências e expectativas.
As definições habituais de qualidade enfatizam uma das três

perspectivas de desenvolvimento do producto ou serviço
apresentados de forma esquemática na figura 1:
 Processos
 Resultados
 Consequências
Figura 1: Três perspectivas de desenvolvimento do produto ou serviço
Inputs Process Resultado Consequência

o
Os especialistas concordam em geral que qualquer producto ou
serviço é criado segundo uma determinado processo de realização,
isto é, uma sequência de acontecimentos na qual as pessoas utilizam
alguns recursos para converter uma mistura de imputs numa outra
mistura de outputs.
13
O quadro1 lista algumas definições de respeitados autores da

qualidade e ilustra o que anteriormente afirmamos, isto é, de que as
definições clássicas enfatizam uma das três perspectivas de
desenvolvimento dos productos ou serviços; processo, resultados ou
consequências.
Taguchi e Juran focalizam-se no impacto que as consequências do

producto/serviços têm nos consumidores e na sociedade após a sua
transferência do vendedor para o consumidor.
Quadro 1: Definições de qualidade
Autor Perspectivas Definição de Qualidade
Taguchi Consequências A perda que um producto causa á

sociedade depois de ser expedido
e não as perdas causadas por
funções intrínsecas.
Juran Consequências Adaptação ao uso
Crosby Resultados Conformidade com os requisitos
Ishikawa Resultados Ausência de variação nas

características da qualidade
Deming Processo O Processo que conduz a

resultados através de
productos/serviços que possam
ser vendidos a consumidores que
ficarão satisfeitos.
Shigeo Shingo Processos Processo de monitorização

contínua e instrumentação de
feedback potencial
Fonte: António, Teixeira (2009)
Já o termo qualidade total tem inserido em seu conceito seis atributos

ou dimensões básicas que lhe conferem características de totalidade.
Essas seis dimensões são: qualidade intrínseca; custo, atendimento,
moral, segurança e ética.
Por qualidade intrínseca entende-se a capacidade do produto ou
14
serviço de cumprir o objectivo ao qual se destina. A dimensão custo

tem, em si, dois focos: custo para a organização do serviço prestado e
o seu preço para o cliente. Portanto, não é suficiente ter o produto
mais barato, mas sim ter o maior valor pelo preço justo.
Face a tantas definições de qualidade precisamos de procurar um

elemento comum que seja simultaneamente tangível, concreto e
directamente observável. Este elemento de interligação é constituído
pelos indivíduos. São os indivíduos que experimentam as
consequências. São os indivíduos que estabelecem os requisitos e é
para eles que estes são estabelecidos. São indivíduos que controlam a
realização dos processos. São eles que assumem o papel de principais
autores nos grupos. Feigenbaun (1994)
Atendimento é uma dimensão que contém três parâmetros: local,

prazo e quantidade, que por si só demonstram a sua importância na
produção de bens e na prestação de serviços de excelência. Moral e
segurança dos clientes internos de uma organização (funcionários) são
factores decisivos na prestação de serviços de excelência: funcionários
desmotivados, mal treinados, inconscientes da importância de seus
papéis na organização não conseguem produzir adequadamente. A
segurança dos clientes externos de qualquer organização, em um
sentido restrito, tem a ver com a segurança física desses clientes e, em
um sentido mais amplo, com o impacto do serviço prestado ou da sua
provisão no meio ambiente. Hoje em dia, pode-se dizer que o foco no
cliente tem primazia absoluta em todas as organizações. Finalmente, a
sexta dimensão do conceito de qualidade total, a ética, é representada
pelos códigos ou regras de conduta e valores que têm que permear
todas as pessoas e todos os processos de todas as organizações que
pretendem sobreviver no mundo competitivo de hoje.
A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação

gerencial das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente;
trabalho em equipa permeando toda a
15
organização; decisões baseadas em fatos e dados; e a busca constante

da solução de problemas e da diminuição de erros.
A GQT valoriza o ser humano no âmbito das organizações,

reconhecendo sua capacidade de resolver problemas no local e no
momento em que ocorrem, e busca permanentemente a perfeição.
Precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de

agir e produzir. Implica uma mudança de postura gerencial e uma
forma moderna de entender o sucesso de uma organização. É uma
nova filosofia gerencial que exige mudanças de atitudes e de
comportamento.
Na gestão total da qualidade podemos isolar três níveis:
1. O aspecto das ferramentas (o mais superficial)
2. O compromisso com a qualidade para com o cliente
3. A cultura das organizações, as crenças e os valores comuns a

todos os actores.
Essas mudanças visam ao comprometimento com o desempenho, à

procura do auto-controle e ao aprimoramento dos processos. Implica
também uma mudança da cultura da organização. As relações internas
tornam-se mais participativas, a estrutura mais descentralizada, e
muda o sistema de controlo. Longo (1994).
Sistemas de controlo são necessários em qualquer organização;

porém, se forem burocráticos ou tradicionais, as pessoas reagem com
pouca participação, pouca criatividade e pouca responsabilidade. O
auto-controle que significa que a responsabilidade pela qualidade final
dos serviços e/ou produtos é a consequência do esforço conjugado de
todas as áreas da empresa, onde todos precisam saber, a todo
momento, o que fazer e como fazer, com informações objectivas e
imediatas sobre o seu desempenho, permite que as pessoas
16
respondam com participação, criatividade e responsabilidade.
Como se trata de uma mudança profunda, a implantação desse

modelo enfrenta várias barreiras, pois mexe com o status quo, com o
imobilismo, com o conformismo e com os privilégios. Portanto, deve-
se ver a Gestão da Qualidade não como mais um programa de
modernização. Trata-se de uma nova maneira de ver as relações entre
as pessoas, na qual o benefício comum é superior ao de uma das
partes.
Da gestão da qualidade total depende a sobrevivência das

organizações que precisam garantir aos seus clientes a total satisfação
com os bens e serviços produzidos, contendo características
intrínsecas de qualidade, a preços que os clientes possam pagar, e
entregues dentro do prazo esperado. É fundamental atender e,
preferencialmente, exceder às expectativas dos clientes. A obtenção
da qualidade total parte de ouvir e entender o que o cliente realmente
deseja e necessita, para que o bem ou serviço possa ser concebido,
realizado e prestado com excelência.
A GQT ocorre em um ambiente participativo. A descentralização da

autoridade, as decisões tomadas o mais próximo possível da acção, a
participação na fixação das metas e objectivos do trabalho normal e as
metas e objectivos de melhoria da produtividade são considerações
essenciais. O clima de maior abertura e criatividade leva a maior
produtividade. A procura constante de inovações, o questionamento
sobre a forma costumeira de agir e o estímulo à criatividade criam um
ambiente propício à busca de soluções novas e mais eficientes.
Figura 2: Elaboração dos autores
Individuo Processo Resultados Consequências
1.1.4. As Diferentes Aproximações A Definição De Qualidade
Na perspectiva da gestão podemos isolar quatro aproximações
17
diferentes a qualidade:
 A baseada no producto.
 A baseada na produção
 A baseada no valor
 A baseada no utilizador
Para além destas aproximações, podemos numa perspectiva crítica

isolar mais quatro:
 A transcendental
 A do construtivismo social
 A discursiva
 A do Slogan
1.1.4.1. Perspectivas gestionárias da qualidade
a) Abordagem baseada no Producto
Esta abordagem de gestão vê a qualidade como uma variável

precisa e mensurável. De acordo com Abbot (1995) Apud António
(2009) as diferenças na qualidade correspondem a diferenças na
qualidade de um ingrediente ou atributo desejado. As definições
baseadas no producto aparecem primeiro na literatura económica
como suplemento da teoria dos concorrenciais
Enquanto a teoria dos mercados concorrenciais encarava o

princípio de preço concorrencial como força motora numa troca, a
concorrência da qualidade chamou a atenção para facto de que os
compradores e vendedores não se dedicavam a troca de bens
homogéneos ou padronizados.
Desta forma, os compradores não estão apenas interessados em

concordar com um preço justo, mas são também bastante
inflexíveis quanto ao facto de o bem lhes proporcionar ou não a
experiência esperada. Caso os produtos e serviços fossem
18
homogéneos, proporcionariam a todos a mesma experiência. É

precisamente, a diferença de qualidade que faz com que os
produtos e serviços sejam capazes de proporcionar experiências
diferentes e ao fazê-lo, de irem ao encontro das diferentes
necessidades dos compradores.
A abordagem baseada no produto foi a primeira que reconheceu a

possibilidade de medir e controlar a qualidade de um produto
mediante a medição e controlo das quantidades de um ingrediente
desejado. Embora focalizada nos ingredientes e capacidades do
produto, esta abordagem foi relativamente apontou na direcção
do papel desempenhado pelos consumidores e pelas suas
necessidades na definição da qualidade. Esta abordagem foi
relativamente popular durante o período em que reinava o fabrico
artesanal mas perdeu significado durante a era de produção em
massa que se lhe seguiu.
1.1.4.2. A abordagem baseada na produção
b) A abordagem baseada na produção define a qualidade como o grau

de conformidade de um produto com a sua concepção ou
especificação. Crosby (1974) define qualidade como conformidade
com os requisitos. A variação no processo e na concepção é encarada
como sendo uma ameaça constante a que se consiga atingir a
conformidade com os requisitos.
Enquanto, de acordo com alguns autores, a variação pode ser

totalmente eliminada (os zero defeitos de Crosby), para outros
(Deming e Juran) só é possível controlar um certo tipo de variação.
Ambos concordam que, caso a concepção e o processo de produção

fossem estáveis e fiáveis, a qualidade é algo de inerente. Para
conseguir consistência na concepção, as empresas podem utilizar os
métodos de Taguchi que assumem que qualquer desvio em relação ao
alvo, por mais pequeno que seja,
19
aumenta o custo final do produto, incluindo a garantia e perda de

conhecimento do consumidor.
Na fase de produção, o controlo do processo permite aos

trabalhadores distinguir entre os erros evitáveis (devidos a causas
especificas) e os que não podem ser evitados (devidos a causas
aleatórias) e identificar as causas controláveis. Esta abordagem da
qualidade tem uma vertente de engenharia e tem por base a aplicação
de métodos estatísticos ao controlo da variação na concepção, nos
processos produtivos e nos produtos finais.
A maior parte dos avanços técnicos na qualidade são devidos à

estandardização e produção em massa. Enquanto a estandardização
trouxe benefícios aos gestores, accionistas e em grande escala aos
consumidores, os trabalhadores foram reduzidos a meras extensões
das ferramentas e máquinas, como muito bem exemplifica Charles
Chaplin no seu filme Tempos Modernos. O regime de produção em
massa conduziu na prática à redução das capacidades de trabalho e a
uma redução do papel desempenhado pelos trabalhadores e pelas
centrais sindicais na organização do processo de produção.
A tomada de todos os passos necessários para assegurar a

conformidade do produto com as suas especificações internas não
conduz necessariamente à satisfação do consumidor. Para este, a
qualidade de um produto/ serviço constitui uma percepção subjectiva
e a conformidade com as especificações desempenha por vezes
apenas um papel menor na influência sobre tais percepções.
1.1.4.3. A abordagem do valor
A abordagem do valor considera a qualidade como sendo o grau de

excelência a um preço aceitável ou o controlo da variabilidade a um
custo aceitável. Há numerosos autores que subscrevem esta
perspectiva, entre eles encontram-se, Feigenbaum (1951), e Abbott
20
(1995).
De acordo com Abbott, qualidade e preço estão inextricavelmente

ligados na escolha económica. A relação entre qualidade e custo é
contudo complexa: há pouca concordância na literatura quanto ao
facto de a relação ser directa ou inversa. Este estado de coisas é
geralmente atribuído a problemas de definição e à inconsistência dos
procedimentos de cálculo de custos.
Os fabricantes japoneses são de opinião de que a qualidade e custos

estão inversamente relacionados porque os recursos utilizados na
melhoria da qualidade são mais do que compensados pelas poupanças
em relação às reparações, desperdícios e reclamações dos clientes. No
paradigma manufactureiro ocidental a relação entre custos e
qualidade é tida como directa, isto é, melhor qualidade pressupõe
custos mais elevados.
É largamente aceite que os preços afectam a percepção que as

pessoas têm da qualidade mas não existem modelos que tenham em
conta a complexidade introduzida nesta relação: para alguns
consumidores, por exemplo, preços mais baixos introduzidos sob a
capa de valor para o dinheiro assinalam situações de qualidades e
preços razoáveis. Por outro lado, no segmento superior do mercado,
preços altos assinalam algo de único e uma qualidade seleccionada e
reservada apenas os poucos que a podem suportar. Neste mercado,
quanto mais elevado for o preço, mais o bem ou serviço são
desejados.
A abordagem baseada no valor tenta relacionar dois conceitos

distintos: qualidade e preço, tendo como resultado um conceito
híbrido de excelência alcançável. Esta noção não possui fronteiras
definidas e é muitas vezes altamente subjectiva. No mercado, as
decisões de consumo são baseadas no preço e na qualidade. A
abordagem do valor tenta capturar a relação intricado entre estes dois
21
aspectos.
A definição da qualidade como valor permite a comparação entre bens

e experiências largamente diversas. Esta definição facilita igualmente
análises que cruzam empresas e indústrias bem como um melhor
conhecimento da forma como as decisões de compra são tomadas
pelos clientes. Do ponto de vista de uma empresa a definição baseada
no valor requer altos níveis de eficiência que se traduzem usualmente
em programas de redução de custos e níveis acrescidos de
produtividade.
O consumidor é certamente quem mais beneficia do acesso a

produtos e serviços que têm um maior valor em relação ao preço
dispendido. As empresas tendem a anunciar os seus produtos como
oferecendo tanto valor como qualidade (value for money).
1.1.4.4. A abordagem baseada no utilizado
A última perspectiva de gestão da qualidade tem por foco a

capacidade de um bem ou serviço satisfazer ou exceder os desejos de
um consumidor específico. A qualidade é tipicamente definida como
satisfazer ou exceder as expectativas dos consumidores (Groonroos,
1983, Para Suraman e tal., 1985). Embora o ímpeto para tal
conceptualização provenha da literatura dos serviços, pensadores da
área da qualidade salientaram também a importância do utilizador
final. Já na década de 1950 Feigenbaum (1951) defina qualidade como
«o grau de satisfação das expectativas do cliente proporcionado pelo
produto». Da mesma forma, Juran e tal. (1974) Associavam a
qualidade ao «grau de satisfação dos objectivos do utilizador
proporcionado pelo produto».
Enquanto por um lado, alguns autores da qualidade (Shewhart, Juran e

Feigenbaum) salientaram a importância das necessidades do
consumidor, por outro forneceram poucos conselhos sob a forma
como traduzir os desejos dos
22
consumidores em especificações apropriadas para os produtos e

serviços. A dificuldade de tais processos de tradução é aumentada se
considerarmos que o que conta como satisfação é um assunto
subjectivo e varia de acordo com os gostos de cada um, standards,
crença, objectivos e que estes variam grandemente com a
personalidade individual e a envolvente cultural.
Os técnicos de marketing fizeram bastante para identificar as

necessidades dos clientes através de «provas de gosto» em ordem a
sensibilizar os fabricantes para o que é significativo para os
consumidores. Mais recentemente, o marketing dos serviços
desenvolveu ferramentas e técnicas da qualidade que têm como
primeiro ingrediente uma compreensão das expectativas e
necessidades dos consumidores (SERVQUAL).
A definição baseada no utilizador favorece o cliente mas coloca

desafios importantes aos gestores que precisam de estar numa
posição de medição das percepções subjectivas dos clientes e de
seguida traduzi-las em eficiência operacional.
Em resumo, as duas primeiras abordagens, a relacionada com o

produto e a relacionada com o processo, são baseadas numa
perspectiva objectiva. A qualidade é medida através da observação de
quantidades de características de qualidade específicas e fiabilidade
na execução das especificações. Estas perspectivas baseiam-se nas
características dos produtos. As outras duas abordagens consideram
que a qualidade é algo que não é inerente ao produto mas ao
utilizador. E os utilizadores do produto têm exigências e desejos
diferentes. Os produtos que melhor satisfazem estas necessidades são
vistos como tendo uma qualidade elevada. Ou então, um produto de
qualidade é um produto que é concebido para um uso específico a um
preço aceitável ou que está em conformidade com as especificações a
um preço aceitável.
23
1.1.5. Perspectivas Críticas da qualidade
1.1.5.1. A Abordagem Transcendental
Esta abordagem considera a qualidade como sinónimo de «excelência

inata». Por um lado, a qualidade é universal e absolutamente
reconhecível, por outro, escapa definições precisas e as medições. A
qualidade é encarada como algo, que não se define. Estamos para
além de uma possibilidade de definição, estamos perante uma
experiência directa que pode ser entendida apenas após expormo-nos
a um conjunto de objectos que evidenciam as suas características.
Assim, a qualidade é um fenómeno incorporado não podendo

portanto ser abordada apenas através da consignação. A qualidade faz
ressaltar nos indivíduos não apenas uma resposta racional mas
também emoções sentimentos como prazer, dor, ódio e felicidade.
Enquanto a qualidade como excelência é um instrumento de

orientação, apontando para um estado desejado, a abordagem
transcendental falha no fornecimento de um guião que indique como
a controlar. A identificação da excelência é difícil, o mesmo
acontecendo à sua medição, para além de ser problemático torná-la
controlável. As preocupações relacionadas com o não controlo da
excelência não constituíram um problema, durante o período
artesanal quando cada produto era fabricado individualmente, mas
com o advento da produção em massa e do sistema fábrica, a
perspectiva prevalecente da qualidade como medida de excelência era
demasiado vaga para efeitos práticos. Para os fabricantes poderem
medir e controlar a qualidade, esta tinha de ser quantificável. A
definição de qualidade afastou-se da excelência em direcção à
conformidade com os requisitos e mais tarde para o valor do dinheiro
e satisfação do consumidor.
24
1.1.5.2. A abordagem do Construtivismo Social
Esta perspectiva crítica, considera que a qualidade não reside no

produto ou serviço mas é construída através de relatos feitos por
vários agentes poderosos: um produto é considerado de qualidade
não porque é inerentemente bom, mas porque tem sido julgado bom
por quem está em posição para conferir ou reconhecer a qualidade no
produto. É o caso dos clientes, gestores de topo e organismos de
certificação.
A qualidade não pode ser estudada de uma forma neutral e livre de

preconceitos através de uma lupa de investigação objectiva. Deve ser
vista como um processo colectivo, logo político, que desabrocha
sinuosamente tanto dentro como fora da organização.
As causas e resultados deste processo são difíceis de prever e de

controlar à distância. A abordagem do construtivismo social considera
que os significados da qualidade são construídos, reconhecidos e
postos em prática no âmbito de um contrato particular e dependem
das relações de poder existentes, não podendo existir nenhum
significado da qualidade, objectivo, último e universal. A qualidade
adquire significados diferentes e muitas vezes opostos nos processos
através dos quais os empregados, gestores e clientes tentam fazer
sentido do que se passa à sua volta.
A abordagem do construtivismo social enfatiza a natureza social e

processual da qualidade. A qualidade é algo em construção, um
processo para o qual contribuem um grande número de partes mas
cujos efeitos são difíceis de prever ou controlar à distância. Embora
esta definição possa ter uma relevância prática pequena, do ponto de
vista da melhoria do desempenho organizacional, chama contudo, a
atenção para as vozes mais poderosas de dentro e fora da
organização. Apesar de, dentro da organização, as perspectivas dos
gestores serem gradualmente as que possuem maior poder, no
25
mercado é geralmente a voz do consumidor ou do organismo de

certificação que ocupa esta posição. Em vez de procurar uma definição
definitiva da qualidade, as organizações devem tentar uma
democratização das suas práticas relacionadas com a qualidade de
forma que as vozes marginais, tidas como tal noutras perspectivas,
sejam ouvidas.
1.1.5.3. A abordagem discursiva
Esta abordagem torna a linguagem o ponto central da construção

social da qualidade. É através da linguagem, e com a linguagem, que as
pessoas nas organizações constroem o significado, os edifícios,
negoceiam e implementam certas realidades. A linguagem é um
processo socialmente condicionado que determina a realidade, sendo
ele próprio determinado pelas convenções sociais existentes e
distâncias ao poder. A abordagem discursiva da qualidade enfatiza
esta interdependência entre linguagem, poder e realidade.
Esta abordagem pode ser igualmente criticada pela falta de utilidade

prática na medida em que, na realidade, ressalta a dificuldade de
determinação de quem pode medir o discurso. Se a qualidade reside
apenas na linguagem como alguns investigadores sugerem, podemos
mudá-la mediante a alteração da forma como falamos acerca dela.
Isto pode ser em si produtivo, uma vez que foi documentado ser a
linguagem essencialmente social e dependente das práticas materiais
de uma dada sociedade.
Por sua vez, ao alterar a linguagem da qualidade, pode-se em teoria

alterar a forma como as pessoas pensam sobre o assunto e interagem.
Estes processos de mudança podem ser interpretados como positivos
e enriquecedores mas também, como limitadores e opressivos. É difícil
imaginar que os gestores, empregados, accionistas e consumidores se
refiram alguma vez à qualidade discursiva: ainda assim, esta
abordagem da qualidade pode estimular os investigadores a
26
construírem relatos mais imaginativos sobre os significados e

consequências da qualidade nas organizações.
1.1.5.4. A abordagem do Slogan
A obsessão das organizações com a qualidade, e o abuso consequente,

conduziu a uma situação na qual a qualidade se transformou num
mero slogan. Um slogan é uma banalidade sem significado com o qual
ninguém está em desacordo. Como um slogan, a qualidade dá a ilusão
de significado unitário adoptado por todos na organização. Ao fazê-lo
pretende construir uma sensação de normalidade e de consenso
comum dado como adquirido entre empregados.
Adicionalmente, algumas empresas que são vistas como fornecendo

produtos e serviços de qualidade, podem fazê-lo à custa de prejuízos
para o ambiente. Devemos ter cuidado em relação a slogans que nos
levam a encarar a qualidade como um projecto inerentemente bom no
sentido normal, que existe num vazio, à margem de parâmetros
culturais e históricos. O slogan da qualidade esconde a natureza
política controversa das práticas de produção e consumo nas quais a
qualidade está necessariamente embebida. São estas práticas que
temos que compreender e desafiar de forma a chegar a uma noção da
qualidade que seja mais democrática e com sentido.
Como slogan, a qualidade deve ser mobilizada por um grande número

de entidades: os gestores, por exemplo, podem utilizar a mensagem
da qualidade como forma de inspiração dos empregados. Os
empregados, por outro lado, podem fazer ouvir mais frequentemente
e mais alto a sua voz e porque falam agora em nome da empresa em
vez de o fazerem em seu nome. Dado que a qualidade é um amplo
campo de preocupação a nível de empresa e da sociedade, as
sugestões para a sua melhoria têm maior possibilidade de serem
ouvidas em vez de serem varridas para baixo do tapete. Desta forma, é
possível a entidades diversas perseguirem fins diversos, todos em
27
nome da qualidade.
Este cenário pode ser de facto produtivo, simultaneamente, o

mercado reconheça os seus fins e que, simultaneamente, o mercado
reconheça os seus esforços como qualidade.
1.1.6. A Qualidade da Educação e a Gestão
A conceituação de qualidade da educação, ou do ensino, precisa ser

mais esclarecida na sua dimensão gestão. Não faz sentido negar as
dimensões formais e política da educação, ou seja, qualidade formal
competência para produzir e aplicar métodos, técnicas e instrumentos
e qualidade política, aquela que se refere à competência para
projectar estratégias de formação e emancipação das novas gerações,
de sujeitos sociais capazes de definir por si próprios o seu destino
histórico. Todavia, a qualidade em educação pode e deve ser vista sob
a perspectiva das seis dimensões da qualidade (qualidade intrínseca,
custo, atendimento, moral, segurança e ética). Restringir a
conceituação de qualidade do ensino ao seu aspecto político
pedagógico constitui um grave equívoco. O que confere a
característica de totalidade à qualidade da educação é o atendimento
às seis dimensões simultaneamente. Xavier (1995).
Desde os tempos de Frederick W. Taylor até os dias de hoje, vários

modelos gerenciais foram descritos e utilizados pela maioria das
organizações. Cada novo modelo gerou consideráveis melhorias nas
formas de gerenciamento das organizações. Infelizmente, o sistema
educacional brasileiro não parece ter sido beneficiado por essas
mudanças, e os avanços nessa direcção têm sido decepcionantes.
Quem se dedicar à análise do funcionamento dos sistemas de ensino

acabará por encontrar provas evidentes de que a gestão é uma
componente decisiva da eficácia escolar, tão rara de se encontrar no
sistema educacional brasileiro, principalmente no ensino fundamental.
Em virtude dessa situação, torna-se
28
necessário adoptar uma postura de gestão moderna e eficaz, para que

os ventos da mudança criativa e inovadora soprem também para a
educação.
As reais mudanças começam a ocorrer quando os princípios, conceitos

e fundamentos da GQT se integram à cultura da organização, ao dia-a-
dia das pessoas e dos processos organizacionais. Os verdadeiros
benefícios oriundos da GQT são parte natural da implementação de
um programa de melhoria contínua e consistente, que ajuda a
desenvolver o potencial e as qualidades dos profissionais da educação
e do trabalho que realizam. Batista (1994)
As características essenciais dos sistemas educacionais, Xavier (1995)

para que a gestão da qualidade total possa ocorrer são:
 O comprometimento político dos dirigentes;
 A busca por alianças e parcerias (públicas e privadas);
 A valorização dos profissionais da educação;
 A gestão democrática;
 O fortalecimento e a modernização da gestão escolar; e
 A racionalização e a produtividade do sistema educacional.
Para que a efectiva implantação desse modelo gestão ocorra, torna-se

imprescindível a presença dos processos de educação e treinamento.
Não existe qualidade total ou gestão da qualidade sem esses dois
componentes vitais, porque permitem a aquisição de habilidades
específicas necessárias ao novo paradigma de gestão.
É essa educação, no seu sentido mais amplo, que permite que a

mudança de paradigmas gerenciais, processo muitas vezes doloroso e
difícil, que deve ser feito com método e não simplesmente com apelo
à boa vontade das pessoas, ocorra de forma menos traumática, pois
29
dará às pessoas condições de visualizar um futuro em que o

crescimento, eficiente e eficaz, do indivíduo e da organização
permitirá a obtenção do objectivo principal da qualidade total, que é a
satisfação e a melhoria da qualidade de vida dos clientes internos e
externos das organizações.
As instituições de ensino que pretendem atingir a excelência em seus

serviços por meio de um sistema de gestão da qualidade devem reunir
as seguintes características:
 Foco centrado em seu principal cliente — o aluno;
 Forte liderança dos dirigentes;
 Visão estratégica (valores, missão e objectivos) claramente

definida e disseminada;
 Plano político pedagógico oriundo de sua visão estratégica e

definido pelo consenso de sua equipe de trabalho;
 Clima positivo de expectativas quanto ao sucesso;
 Forte espírito de equipa;
 Equipe de trabalho consciente do papel que desempenha na

organização e de suas atribuições;
 Equipe de trabalho capacitado e treinada para melhor

desempenhar suas actividades;
 Planeamento, acompanhamento e avaliação sistemáticos dos

processos;
 Preocupação contraste com inovações e mudanças.
Sumário
Nesta Unidade temática 1.1 estudamos e discutimos o conceito e

evolução histórica do conceito de
30
qualidade, onde chegamos a conclusão de que a preocupação com a

qualidade de bens e serviços não é recente. Os consumidores sempre
tiveram o cuidado de inspeccionar os bens e serviços que recebiam em
uma relação de troca. Essa preocupação caracterizou a chamada era
da inspecção.
A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra,

começou com W.A. Shewhart, estatístico norte-americano que, já na
década de 20, tinha um grande questionamento com a qualidade e
com a variabilidade encontrada na produção de bens e serviços.
Definir qualidade ou gestão de qualidade não constitui tarefa fácil. Na

realidade para além de estaremos pretender caracterizar em poucas
palavras algo complexo ou multifacetado que pode e deve ser
encarado sob diversas perspectivas, a própria filosofia de qualidade
adopta uma posição de não existência de absolutos bem expressa na
afirmação de Deming “ há coisas que não são conhecidas nem
passíveis de ser conhecidas
Qualidade, enquanto conceito, é um valor conhecido por todos e, no

entanto, definido de forma diferenciada por diferentes grupos ou
camadas da sociedade a percepção dos indivíduos é diferente em
relação aos mesmos produtos ou serviços, em função de suas
necessidades, experiências e expectativas.
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO
GRUPO-1: Perguntas Fechadas

1. Em que ano surgiu a preocupação com a gestão de qualidade:
a) Anos 40
b) Década de 30
c) Década de 50
d) Década de 80
31
2. Enuncie as três perspectivas ligadas ao conceito de qualidade e

do desenvolvimento do produto ou serviço.
a) Processo, resultado, consequência
b) Inputs, resultados, consequência
c) Inputs, processo, resultados
d) Processo, Inpus, consequência
3. “A obsessão das organizações com a qualidade, e o abuso
consequente, conduziu a uma situação na qual a qualidade se
transformou num mero slogan.”
a) V
b) F
4. Quem foi o percursor da preocupação com a qualidade no
sentido amplo da palavra:
a) Deming
b) Shegeo Shing
c) Taguchi
d) W. A. Shewhart
5. Faça a correspondência dos elementos da coluna A, com as
definições da coluna B.
Taguchi Qualidade é a perda que um
produto causa a sociedade
depois de ser expedido e não
as perdas causadas por
funções intrínsecas.
Deming Qualidade é o processo de
monitorização contínua e
instrumentação de feedback
potencial.
32
Shegeo Shing Qualidade é o processo que

conduz a resultados através de
produtos/serviços que possa,
ser vendidos a consumidores
que ficarão satisfeitos
Respostas:
1. Rever página 11.
2. Rever página 13
3. Rever página 15
4. Rever página 23;
7. Rever página 20
Exercícios de AVALIAÇÃO
GRUPO-2 Marque a alternativa certa em cada questão abaixo descrita:
1. A questão de qualidade não é nova, visto que os consumidores

sempre tiveram o cuidado de inspeccionar os bens e serviços
que recebem em uma relação de troca. Esta era ficou
conhecida como:
a) Era de troca
b) Era de Inspecção X
c) Era do Consumidor
d) Era do produto
2. Neste período a preocupação principal era de apresentar:

a) Produto acabado X
b) Produto de qualidade
c) Descrição do produto final
d) Protudo inacabado
33
3. A preocupação com a qualidade no sentido mais amplo da

palavra remota ao seguinte pensador:
a) W. E. Deming
b) Joseph Moses Juran
c) W.A. Shewhart X
d) Feigenbaun
4. A perspectiva de gestão pode verificar as diferentes

aproximações ligadas a qualidade são elas:
a) Baseada no produto, baseada na produção, baseada no valor,
baseada no utilizador. X
b) Baseada no produto, a transcendental, o construtivismo social,
baseada no valor
c) A discursiva, baseada na produção, baseada no utilizador, o
slogan
d)
GRUPO-3 Exercícios de Auto avaliação: perguntas de reflexão
1. O que entende por qualidade

2. Fale da GQT e a valorização do ser humano
3. Apresente os 3 níveis de gestão de qualidade total
4. Em maior parte do tempo acabamos relacionando o conceito
de qualidade ao valor (preço cobrado a um produto). Comente
5. Apresente as principais ideias ligadas a: qualidade, educação e
gestão.
Referências Bibliográficas
1. António, N. S; Teixeira, António (2009) Gestão da qualidade

Total: de Deming ao Modelo de Excelência da EFQM, 1ª ed,
Silabo Edições, Lisboa.
34
2. Feigenbaun, A. V. (1994) Controlo da qualidade total, são

Paulo.
TEMA – II: AS BARREIRAS A ADOPÇÃO DA QUALIDADE
UNIDADE Temática 2.1. Motivação, Obstáculos, Beneficios na adopção

da qualidade
UNIDADE Temática 2.1. Motivação, obstáculos, benefícios na adopção da

qualidade
Introdução
A normalização das práticas de gestão acelerou tremendamente na

última década, em grande parte devido à publicação de normas
internacionais para diferentes áreas da gestão empresarial, num
ambiente económico marcado pela globalização e integração
económica dos mercados.
A normalização pode ser definida genericamente como a actividade
orientada para colocar ordem em operações repetitivas que têm lugar
no âmbito da indústria, da tecnologia, da ciência e da economia,
representando um mecanismo de coordenação e de fomento do
comércio internacional (Marimon et al., 2005)
A International Organization for Standardization (ISO) desenvolve, de
acordo com as necessidades do mercado, normas técnicas de
aplicação voluntária, que agregam valor a todas as operações
organizacionais. Contribuem para a disseminação da tecnologia e das
boas práticas e fomentam o desenvolvimento, fabricação e
fornecimento de produtos e serviços de modo mais eficiente, mais
seguro e mais ecológico, tornando o comércio entre as nações mais
fácil e mais justo.
35
As normas ISO 9000 orientam o desenvolvimento, implementação e

gestão do sistema de gestão da qualidade (SGQ). Ao contrário dos
padrões de qualidade relativos aos produtos e serviços, as normas ISO
9000 aplicam-se ao SGQ para garantir que uma empresa certificada o
mantém de acordo com os requisitos exigidos pelas referidas normas
(Sharma, 2005).
 Apresentar as motivações que podem levar a adopção da

Objectivos qualidade
específicos
 Caracterizar os obstáculos a adopção da qualidade
 Indicar os benefícios que podem advir da adopção da

qualidade.
2.1.1. Motivações Para a Qualidade
Segundo a opinião, praticamente unânime, da comunidade científica,

as razões que levam uma organização a implementar e a certificar o
seu sistema de gestão da qualidade (SGQ) têm origem interna e/ou
externa.
Sharma (2005) conduziram um estudo sobre a experiência adquirida
pelos gestores da qualidade e de recursos humanos na Bélgica, tendo
concluído pela existência de motivações do tipo interno, orientadas
para os processos, procedimentos e pessoas da organização (eficiência
e qualidade dos produtos/ serviços), e motivações do tipo externo,
viradas para o ambiente dos negócios (quota de mercado, clientes,
confiabilidade dos produtos). Esta classificação das expectativas ou
dos benefícios esperados e obtidos tem sido profusamente utilizada
por outros autores.
36
Em Espanha, as motivações para a qualidade têm sido investigadas por

diversos autores levaram a cabo dois estudos em empresas do
Principado das Astúrias, verificando que estas implementaram e
certificaram o seu SGQ movidas principalmente pela expectativa de
melhorarem a qualidade dos produtos e serviços e os seus processos e
procedimentos internos, prevalecendo assim as motivações internas
sobre as externas, como sejam a melhoria da imagem da empresa e a
necessidade de certificar o SGQ para poder competir no sector.
Segundo a opinião do painel de especialistas participantes no estudo,
depreende-se, em síntese, que as razões das empresas para
implantarem a norma ISO 9000 foram, principalmente, do tipo
externo: pressão/ exigência dos clientes e melhoria da imagem
decorrente da certificação do sistema de gestão da qualidade (SGQ).
Ofori & Gang (2001) apontam a melhoria da garantia de qualidade,
dos procedimentos operacionais, da competitividade e da imagem da
empresa como razões principais para as empresas construtoras de
Singapura implementarem e certificarem os seus SGQ.
Sun e Cheng (2002) investigaram as motivações de pequenas e
grandes empresas da Noruega para a certificação ISO 9000 e para
implementarem práticas do total quality management (TQM).
Naquelas, as motivações mais importantes referem-se à pressão dos
clientes, ao facto de estarem integradas em empreendimentos
conjuntos e outros itens não especificados.
Quanto às grandes empresas, as razões prendem-se com a decisão do
órgão de gestão, sobrevivência da empresa, redução de custos e
melhoria da competitividade.
Em Portugal, o estudo de Domingues (2003) conclui que as razões que
conduzem as empresas à certificação são, em primeiro lugar, de
natureza comercial mas também são de natureza organizacional:
organizar melhor a empresa, reduzir os custos da não qualidade,
aumentar a produtividade, aumentar a capacidade competitiva,
melhorar o serviço de assistência após venda e aumentar a satisfação
37
dos trabalhadores.
Segundo Branco (2008) Apud Marion (2005), as empresas portuguesas
são motivadas para a implementação do SGQ, designadamente, na
busca de oportunidades para melhorar a organização, a sistematização
dos métodos de trabalho, os produtos / serviços e a orientação para
os interesses dos clientes. A hierarquia das motivações para a
implementação do SGQ e o consenso em torno dos aspectos de
natureza organizacional, em detrimento das razões de mercado, leva a
concluir pela supremacia das razões de ordem interna.
Para a certificação do SGQ, Branco (2008) aponta como motivos mais
relevantes a maior responsabilização para a implementação
sistematizada dos procedimentos, a vantagem
comercial/diferenciação no actual mercado, a satisfação dos requisitos
dos clientes / mercado e oportunidade comercial e/ou novos
mercados.
Na Suécia, Poksinska et al. (2006) fizeram três estudos de caso em
pequenas empresas. Verificaram que nenhuma das organizações
entendeu e implementou o sistema de gestão da qualidade (SGQ) para
melhorar o seu desempenho. Em qualquer dos casos estudados, a
pressão do mercado foi tão importante que seria impossível continuar
o negócio sem a certificação do SGQ, segundo a norma ISO 9001:2000.
Zaramdini (2007) também estudou as motivações para a qualidade.
Fê-lo nos Emiratos Árabes Unidos, em pequenas, médias e grandes
empresas certificadas. Concluiu que as empresas certificadas estavam
mais centradas nas motivações internas - decisão do órgão de gestão,
melhorar processos e procedimentos, melhorar produtos/ serviços,
aumentar a eficiência/ produtividade, reduzir incidentes, devoluções e
reclamações – do que nas externas - melhorar a imagem da
organização, lograr uma ferramenta de marketing, obter vantagem
competitiva, manter ou aumentar a quota de mercado e satisfazer um
requisito para competir no sector.
No Cazaquistão, Moldashev (2009) investigou as razões que levaram
38
as empresas a adoptar as normas ISO 9000. A maioria das empresas

pretende melhorar a satisfação das necessidades dos clientes (28%) e
aumentar a competitividade por via dos custos (26%).
White et al. (2009) realizaram um estudo de caso em Inglaterra, numa
entidade do sector não lucrativo, fundada em 1777. As motivações
para a implementação e certificação do SGQ prenderam-se,
fundamentalmente, com a necessidade de estabelecer um novo
modelo de negócio para apoiar o desenvolvimento da organização, de
gerar mais oportunidades de negócio e aumentar a quota de mercado
e de promover a melhoria contínua do desempenho.
No Quadro 2 apresentam-se as publicações consultadas no âmbito do
estudo das razões que levam uma organização a
implementar/certificar o sistema de gestão da qualidade,
identificando as motivações mais intensas, por natureza interna e/ou
externa.
Quadro 2: Razões da implementação do sistema de gestão de
qualidade
Estudo Pais Síntese das motivações mais
intensas, por natureza Interna
e/ou Externa
Vloeberghs e Bélgica Melhoria dos processos e
Bellens, 1996 procedimentos organizacionais /
razões de natureza comercial
Escanciano (1998) Espanha Melhorar a qualidade dos
produtos e serviços / eficiência
dos processos e procedimentos
internos
Escanciano et al. Melhorar a qualidade dos
(2003) produtos e serviços / eficiência
dos processos e procedimentos
internos
Casadesús e Heras Pressão dos clientes / melhorar a
(2005) imagem da empresa
Heras et al. (2006) Pressão dos clientes / promover
a imagem da empresa
Ofori & Gang (2001) Singapura Melhorar a qualidade /
aperfeiçoar os procedimentos
operacionais
39
Sun e Cheng (2002) Noruega Decisão da alta direcção /

pressão do mercado
Domingues (2003) Portugal

Aumentar a satisfação dos
clientes / Melhorar a
organização em geral
Branco (2008) Melhorar a organização e a
sistematização dos
procedimentos /aperfeiçoar
métodos de trabalho
Poksinska et al. Suécia Pressão do mercado /
(2006) sobrevivência da empresa
Zaramdini (2007) Emiratos Decisão da alta direcção /
Árabes aperfeiçoar processos,
Unidos procedimentos e melhorar
produtos e serviços
Moldashev (2009) Cazaquistão Melhorar a satisfação dos
clientes / aumentar a
competitividade reduzindo
custos
White et al. (2009) Inglaterra Novo modelo de negócio /

aumentar a quota de mercado
Fonte: extraído de Marion (2005)

A classificação das motivações para a qualidade com base nos
aspectos internos e externos da organização, vai no sentido de
considerar que tanto os motivos direccionados à eficiência dos
processos e procedimentos internos e à melhoria dos produtos e
serviços, como os motivos orientados para o mercado – clientes,
internacionalização, imagem da empresa – são inteiramente válidos,
embora nuns estudos sobressaiam as razões internas e noutros as
externas, o que pode ficar a dever-se às diferenças entre as
organizações estudadas – dimensão, produto ou serviço oferecido,
mercado e outras.
2.1.2. Obstáculos À Qualidade

Apesar dos benefícios que podem ser alcançados com a
implementação e posterior certificação do sistema de gestão da
40
qualidade (SGQ) das organizações, este percurso também acarreta

dificuldades e efeitos adversos.
Segundo Vloeberghs e Bellens (1996), os maiores obstáculos à
implementação do SGQ ISSO 9000, sentidos pelas empresas belgas,
foram o tempo, os custos e o manual da qualidade. Apud Marion
(2005).
Escanciano (2002), num estudo com empresas espanholas, encontra
três factores de dificuldade para a implementação/certificação do
SGQ: resistência à mudança; falta de experiência e formalismo
excessivo.
Domingues (2003), num estudo efectuado com empresas portuguesas,
concluiu que as dificuldades mais relevantes referiam-se às acções
correctivas e preventivas, ao controlo de concepção e ao planeamento
da qualidade. Os requisitos de menor dificuldade na implementação
correspondem a operações que exigem pouco trabalho em grupo,
decisões simples e actividade mais instrumental, enquanto os mais
difíceis de implementar exigem participação de diversas pessoas,
decisões mais complexas e actividades tecnicamente mais exigentes.
Branco (2008) também investigou as principais dificuldades
experimentadas na implementação do SGQ pelas empresas
portuguesas, indicando especialmente a falta de tempo, o tratamento
de acções correctivas e preventivas e a falta de envolvimento da
gestão de topo.
Lundmark e Westelius (2006), ao estudarem os efeitos da gestão da
qualidade, de acordo com as normas ISO 9000, nas empresas suíças,
verificaram que os problemas mais frequentemente reportados pelos
respondentes eram a burocracia, as dificuldades em compreender e
fazer compreender a norma e a perda de flexibilidade.
Poksinska et al. (2006) realizaram três estudos de caso em pequenas
empresas suecas, referindo a existência de um significativo elenco de
barreiras e obstáculos à implementação e manutenção do sistema de
gestão da qualidade (SGQ), como sejam a fraca motivação para alterar
41
as práticas, a crença de que alterar a documentação equivale a alterar

comportamentos, implementação das operações em ordem inversa
(descrever as rotinas antes de as criar / praticar) e incapacidade para
perceber a norma como uma ferramenta para melhorar o
desempenho.
Na Índia, Singh e Sareen (2006) estudaram a eficácia das normas ISO
9000 nas instituições de ensino. Os resultados revelaram que os
incómodos destacados pelos participantes foram a falta de tempo e de
compromisso com a qualidade, a carga de obrigações acrescidas, a
falta de fundos e a resistência à mudança por parte dos empregados.
Zeng e Tian (2007), na China, identificaram as seguintes barreiras
principais à implementação da norma ISO 9001: fraca visão dos
objectivos da qualidade, expectativas demasiado optimistas sobre a
ISO 9001 e o facto de ser um requisito obrigatório para competir
nalgumas indústrias (conduz à falta de sinceridade no compromisso
com a qualidade).
Gotzamani (2010) também investigou os problemas sentidos pelas
empresas gregas, na implementação do SGQ, os quais sintetizou em
dois factores:
 Abordagem da gestão por processos e utilização de dados de
qualidade;
 Incerteza sobre os requisitos da norma (não especificados, por
vezes irrealistas; medida em que devem ser satisfeitos).
O Quadro 3 resume as principais barreiras experimentadas pelas
organizações na implementação / certificação do SGQ, segundo a
bibliografia consultada.
Quadro 3: resumo das principais Barreiras
Estudos País Principais dificuldades

/obstáculos
Vloeberghs e Bellens, Bélgica Falta de tempo, custos

1996 elevados, documentação
42
Escanciano (2002) Espanha Resistência à mudança, falta de

experiência, formalidades
Domingues (2003) Portugal Acções correctivas e
preventivas e controlo de
concepção,
Planeamento da qualidade,
controlo dos processos
Branco (2008) Falta de tempo, acções
correctivas e preventivas, fraco
compromisso da gestão de topo
Lundmark e Suíça Burocracia, dificuldade em
Westelius (2006) entender as normas, menor
flexibilidade
Poksinska et al. Suécia Resistência à mudança,
(2006) incapacidade para entender a
norma, documentação
Singh e Sareen Índia Falta de tempo e fraco
(2006) compromisso, obrigações
acrescidas, escassez de recursos
Zeng e Tian (2007) China Fraca visão dos objectivos da

qualidade, expectativas muito
elevadas, fraco compromisso
(certificação compulsiva)
Gotzamani (2010) Grécia Abordagem por processos,
utilização de dados da
qualidade, incerteza sobre os
requisitos da norma
Da análise do Quadro 3 extrai-se que as maiores dificuldades na

implementação / certificação do sistema de gestão da qualidade (SGQ)
residem na documentação excessiva e complexa (burocracia), no fraco
compromisso com a qualidade, por parte da gestão e do pessoal, no
elevado custo/ escassez de recursos e no tempo despendido com as
tarefas acrescidas com o processo de implementação.
De acordo com Pinto e Soares (2009), a elaboração de todo o suporte
documental do SGQ é, usualmente, uma das maiores dificuldades,
principalmente devido à interligação entre os diversos documentos, de
modo a formarem um todo coerente.
Karapetrovic et al. (2010), no âmbito de uma investigação realizada
com empresas espanholas, apresentam uma visão dinâmica dos custos
43
e do tempo necessário para a implementação e manutenção das

normas ISO 9000, entre os anos de 1998 e 2006. Segundo estes
autores, embora os custos ainda sejam elevados, a saturação do
mercado da certificação vem originando uma sustentada redução dos
custos de implementação e manutenção do SGQ.
Quanto ao tempo médio necessário para a implementação, embora se
continue a observar uma tendência para a redução, estagnou em
torno dos 18 meses, independentemente da dimensão das empresas
em causa.
ALBERTON (2000) cita alguns entraves à implantação de sistema da
Qualidade, tais como: dificuldades no entendimento e definição do
conceito de Qualidade; dificuldades originadas pelo confronto entre a
teoria e a prática; deficiência em treinamento; ausência de recursos,
procedimentos, políticas ou planos; posturas administrativas; a forma
e as acções de envolvimento dos recursos humanos no processo; o
programa apresenta resistência em termos de participação; e
programa mal planejado, mal implantado ou que não beneficia uma
visão integrada das áreas. No estudo de caso realizado pelo mesmo
autor, os principais entraves na implantação do SGQ na instituição de
ensino superior pesquisada foram: falta de recursos oriundos do
governo federal, o que não permitiu o treinamento e desenvolvimento
dos servidores da Instituição; dificuldades na definição e
entendimento do Conceito de Qualidade; dificuldades de mudança na
postura gerencial e alta rotatividade de seu quadram gerencial,
motivado por aposentadorias ou pela mudança de director da
Instituição a cada quatro anos; e gestão Institucional centralizadora
em determinadas gestões. Além disso, percebeu-se dificuldade em
abandonar os costumes tradicionais de gerir para assimilar os
conceitos modernos de gestão.
2.1.3. Benefícios Da Qualidade

Sampaio (2008b) assevera que: “a maioria dos trabalhos científicos
44
dedicados à análise das motivações para a certificação ISO 9000, não

diz respeito apenas às razões que levam as empresas a certificarem-se,
mas também aos benefícios resultantes e à relação entre ambos.
Nesse sentido, e como sucede com as motivações, os benefícios
podem também ser categorizados em benefícios internos e externos.”
Semelhantemente às motivações para a qualidade, Vloeberghs e
Bellens (1996) qualificam os benefícios da implementação e
certificação do sistema de gestão da qualidade (SGQ) ISO 9000 como
sendo de natureza interna e externa, consoante os seus efeitos se
façam sentir no âmbito interno ou externo da organização,
respectivamente, classificação também profusamente utilizada por
vários investigadores.
Gotzamani (2010) também investigaram as vantagens da
implementação / certificação de um SGQ. Embora nem sempre seja
explícita a categorização de tais benefícios, todos podem ser
classificados como internos ou externos, o que leva a crer que ambos
estão presentes na esmagadora maioria dos estudos e, em maior ou
menor grau, todos são importantes.
Para Vloeberghs e Bellens (1996), internamente, o principal efeito
positivo encontrado junto das empresas belgas é um sistema de regras
bem definido, que se reflecte positivamente na definição da
responsabilidade pela qualidade, na redução da improvisação e em
maior transparência da organização. Outros benefícios internos
referidos por estes autores são a redução de erros e defeitos, melhor
processamento de encomendas, maior confiança na qualidade da
empresa e redução de custos.
Segundo estes investigadores, externamente, o maior benefício é a
resposta às solicitações dos clientes por um sistema formal de garantia
da qualidade, resultando numa maior confiança na organização.
Nos estudos de Escanciano (1998) e Escanciano et al. (2003), foram

identificados os seguintes benefícios internos: clara definição dos
45
processos e responsabilidades, melhoria da consciência da qualidade,

da formação, da qualidade dos produtos/ serviços, redução da taxa de
incidentes, refugos e não conformidades. Quanto aos benefícios
externos, os mais importantes são a melhoria da imagem da empresa
e da satisfação dos clientes, mais e melhor conhecimento das
necessidades e expectativas dos clientes, captação de novos clientes e
melhor qualidade das compras a fornecedores.
Embora a melhoria da imagem da empresa no mercado tenha obtido a
segunda maior média entre os dez benefícios mais importantes, sete
são internos.
Para Poksinska et al. (2002), os benefícios internos com melhor média,
são a melhoria dos procedimentos internos e melhoria da qualidade,
empregados mais moralizados e melhor produtividade. Quanto aos
benefícios externos, destacam-se a melhor imagem da empresa, a
maior satisfação dos clientes, mais pontualidade nas entregas aos
clientes, melhoria das relações com as autoridades e melhoria
ambiental.
Domingues (2003) afirma que a implementação do sistema da
qualidade permite sentimentos de satisfação e insatisfação de
diferentes intensidades, segundo os domínios considerados. No
entanto, no seu estudo com empresas portuguesas, a certificação do
sistema de gestão da qualidade (SGQ) recebe avaliação positiva em
todos os aspectos sobre os quais as empresas foram chamadas a
pronunciar-se, destacando-se a melhor organização, maior satisfação
dos clientes e maior competitividade.
Os efeitos positivos são mais satisfatórios no domínio da organização
da empresa, melhorada pelos padrões de trabalho e gestão e pela
redução da incerteza na execução das tarefas e na empresa em geral.
Em seguida surge a satisfação dos clientes, devido à conformidade dos
fornecimentos. Segue-se a competitividade, efeito que acumula
benefícios diversos que a certificação também parece ajudar a manter
ou a melhorar. Os restantes itens foram considerados menos
46
relevantes, com satisfação inferior à média total das frequências

(Domingues, 2003).
O estudo efectuado por Branco (2008), com empresas portuguesas,
mostra que as principais vantagens obtidas com a implementação de
um SGQ são a melhoria do nível de organização e dos métodos de
trabalho, aumento da confiança dos clientes e mais informação para
análise das oportunidades de melhoria.
Lundmark e Westelius (2006), num estudo levado a cabo com
empresas suíças, chegaram à conclusão que a certificação ISO 9000
proporciona benefícios às empresas, sendo os mais importantes, a
melhoria das relações com clientes, maior consciência da qualidade,
melhores bases para tomada de decisões, melhor gestão do
conhecimento e melhor definição de responsabilidades, obrigações e
procedimentos.
Piskar e Dolinsek (2006) também entendem que a ISO 9001 é uma
ferramenta importante para a gestão das organizações da Eslovénia,
na medida em que proporciona uma visão melhorada dos processos,
melhora a qualidade dos produtos e serviços e a reputação da
entidade, aumenta a satisfação do cliente e propicia um melhor
sistema de informação.
No estudo realizado por Singh e Sareen (2006), em instituições de
ensino indianas, foram encontrados os seguintes benefícios:
 Benefícios internos para o sistema (organização, eficiência e
comunicação), para os professores (planeamento, infra-
estrutura, motivação) e para os estudantes (instalações,
controlo de actividades, sugestões, visitas às indústrias).
 Benefícios externos: melhoria da notoriedade das instituições e
captação de estudantes mais preparados.
Ao estudar os benefícios da certificação ISO 9000, Zaramdini (2007)
concluiu, à semelhança do que já havia acontecido com as motivações
para a qualidade, pela supremacia dos benefícios internos. Os quatro
benefícios mais importantes - melhoria dos processos e
47
procedimentos, mais consciência da qualidade, melhor qualidade dos

produtos/ serviços, melhor atendimento dos clientes – estão, como
afirma este autor, associados a aspectos operacionais internos, como
processos, procedimentos e qualidade dos produtos e serviços.
Os benefícios externos ocupam lugares mais modestos na hierarquia
dos benefícios apresentada por Zaramdini (2007): a melhoria da
imagem da organização no mercado, clientes mais satisfeitos, eficaz
ferramenta de marketing e maior vantagem competitiva, aparecem,
respectivamente, no quinto, sexto, sétimo e décimo primeiro lugar da
tabela.
Para Zeng e Tian (2007), as empresas chinesas que certificaram o seu
sistema de gestão da qualidade (SGQ), de acordo com a norma ISO
9001, melhoraram as operações internas, as relações com clientes
(que exigem certificação) e com entidades subcontratadas e lograram
um aumento da quota de mercado, entre outras melhorias menos
significativas.
Karipidis et al. (2009) referem que os benefícios mais importantes que
resultam da implementação de um sistema de garantia da qualidade
são a maior consciência da qualidade, melhor diagnóstico dos
problemas, maior controlo administrativo, mais disciplina e maior
coesão dentro da organização. Quanto aos benefícios externos,
consideram mais importante o aumento da quota de mercado, a
competitividade internacional, a conformidade com os regulamentos e
as melhores relações com clientes e fornecedores.
Para Gotzamani (2010), a implementação da norma ISO 9001:2000
origina para as empresas gregas os seguintes benefícios, entre outros
menos intensos: compromisso da gestão com a qualidade, melhoria
contínua dos processos, melhoria contínua dos produtos e serviços,
orientação para a eficácia e eficiência e melhor compreensão dos
requisitos do cliente.
Segundo Moldashev (2009), os benefícios resultantes da adopção do
SGQ ISO 9000 pelas empresas do Cazaquistão são a melhoria da
48
qualidade dos produtos e serviços, melhores relações com

fornecedores, crescimento das vendas, maiores lucros, menores
custos de produção e melhor coordenação interna.
White et al. (2009), num estudo de caso em entidade do sector não
lucrativo, na Inglaterra, verificou que os principais benefícios
consistiam na estruturação, optimização e documentação dos
processos internos, melhoria da qualidade dos produtos e melhor
resposta aos clientes.
Ali e Rahmat (2010) conduziram uma investigação na Malásia, com
empresas certificadas do sector da construção. Referem que a
implementação das normas ISO 9000 pode beneficiar as organizações,
através da melhoria da eficiência no seu controlo, do aumento da
produtividade e de melhor serviço ao cliente.
No Quadro 4 enumeram-se os itens mais intensamente beneficiados
com a implementação / certificação do SGQ, segundo os estudos
consultados.
Quadro 4: Benefícios da adopção da qualidade
Estudos País Principais aspectos Beneficios
Internos Externos
Vloeberghs Bélgica Sistema de regras, Confiança dos

e Bellens, redução de erros e clientes
1996 defeitos Confiança
dos clientes
Escanciano Espanha Definição de Imagem da
(1998) processos e empresa, satisfação
responsabilidades, dos clientes
consciência da
qualidade
Escanciano Definição de Taxa de rejeições,

et al. processos e satisfação dos
(2003) responsabilidades, clientes
consciência da
qualidade,
formação
49
Poksinska Suécia Procedimentos Imagem da

et al. internos, qualidade empresa, satisfação
(2002) dos clientes
Domingues Portugal Organização da Satisfação dos

(2003) empresa clientes
competitividade
Branco Organização da Confiança dos
(2008) empresa, métodos clientes e orientação
de trabalho para os seus
interesses
Suíça Consciência da Relações com
Lundmark e qualidade, dados clientes
Westelius para decidir
(2006)
Piskar e Eslovénia Visão dos Imagem da
Dolinsek processos, organização,
(2006) qualidade dos satisfação dos
produtos e serviços clientes
Singh e Índia Eficiência do Notoriedade da

Sareen sistema de ensino, organização,
(2006) desempenho captação de alunos
profissional melhor preparados
Zaramdini Emiratos Processos e Imagem da

(2007) Árabes procedimentos, organização,
Unidos consciência da satisfação dos
qualidade clientes
Zeng e Tian China Operações internas Relações com

(2007) clientes e
subcontratados,
aumento da quota
de mercado
Karipidis et Grécia Consciência da Quota de mercado,

al. (2009) qualidade, competitividade
diagnóstico dos internacional
problemas
Gotzamani Compromisso da Compreensão dos
(2010) gestão, melhoria requisitos dos
contínua clientes
50
Cazaquistão Qualidade dos Relações com

Moldashev produtos e fornecedores,
(2009) serviços, margem volume de negócios
de lucro
White et al. Inglaterra Resposta aos
(2009) Optimização dos clientes
processos,
qualidade dos
produtos
Ali e Malásia Eficiência no Serviço ao cliente
Rahmat controlo,
(2010) produtividade
O Quadro 4 mostra que os principais benefícios internos estão

centrados nos conceitos de ordem, procedimentos, disciplina,
eficiência, qualidade. Quanto aos benefícios externos, os clientes,
referidos em quase todos itens, são nitidamente os mais beneficiados,
dado que as organizações existem para os servir.
Ainda no que respeita aos benefícios da qualidade, outros autores
preferem adoptar uma classificação diferente. Beattie e Sohal (1999)
referem a existência de benefícios estratégicos e operacionais.
Escanciano (2001), sintetiza-os em seis factores: trabalhadores,
clientes, melhoria da eficiência, colaboração com fornecedores,
melhoria das condições de trabalho e auditoria. Casadesús et al.
(2004a, 2004b, 2009) e Karapetrovic et al. (2010) aludem a benefícios
reflectidos em resultados operacionais, em resultados financeiros, nos
clientes e no pessoal. Casadesús e Heras (2005) e Heras et al. (2006)
distribuem os benefícios da ISO 9000 pelas operações, resultados
económicos, pessoal, clientes, imagem e qualidade dos produtos e
serviços. Magd (2006) apresenta os benefícios da qualidade
sintetizados em quatro factores: ênfase interna, ênfase externa,
competitividade e perspectiva da exportação. Poksinska et al. (2006),
mencionam efeitos directos, internos e externos, e efeitos indirectos.
Por último, Depexe e Paladini (2008) procedem de forma semelhante,
juntando aos benefícios financeiros os benefícios administrativos.
De acordo com a grande maioria dos trabalhos de investigação
51
consultados, os benefícios decorrentes da implementação/

certificação do sistema de gestão da qualidade (SGQ) ISSO 9000 nas
organizações é de natureza muito diversa, resultando em efeitos
positivos, a nível operacional e estratégico, interna e externamente,
com maior ou menor intensidade, e.g. sobre a qualidade dos
processos, procedimentos, produtos e serviços, eficiência, clientes,
imagem da organização e quota de mercado, apontando para um
melhor desempenho das organizações que dispõem de um SGQ ISO
9000.
Todavia, também neste caso os resultados dos trabalhos de
investigação não são consensuais, havendo autores que levantam
reservas ou concluem de forma diferente. Sun e Cheng (2002), em
trabalho de investigação levado a efeito com pequenas e grandes
empresas norueguesas, chegaram à conclusão de que a correlação
entre a certificação do SGQ e o desempenho das pequenas empresas
era apenas marginal. No que respeita às entidades de maior dimensão,
não encontraram qualquer relação entre aqueles dois factores.
Em sentido contrário, Sharma (2005) estudou a relação entre a

certificação ISO 9000 e o desempenho financeiro de uma amostra de
empresas de Singapura, tendo concluído que a certificação está
associada a melhorias significativas no desempenho financeiro:
margens de lucro, crescimento das vendas e resultados por acção.
Por sua vez, Singels et al. (2001) afirmam que os resultados não
evidenciam uma relação positiva entre a certificação Internacional
Standard Organization (ISO) e o desempenho das organizações
holandesas. Tanto as empresas com o sistema de gestão da qualidade
(SGQ) certificado como as restantes, desenvolveram os seus processos
de produção, tais como a melhoria do fluxo de produção (lead time) e
da flexibilidade técnica. Também não se verificaram diferenças
significativas nos benefícios relativos à satisfação dos clientes e
motivação do pessoal.
52
Estes autores afiançam mesmo o contrário: as empresas não

certificadas experimentaram maior redução de custos e maior lucro
líquido do que as certificadas, provavelmente devido à influência de
outra variável na certificação ISO e no desempenho das organizações:
a motivação.
2.1.4. Relação Entre as Motivações Para a Qualidade e Os

Benefícios Resultantes
Sampaio (2008b) afirma que, nos trabalhos publicados sobre
motivações e benefícios decorrentes da certificação ISO 9001, existe
unanimidade quanto à relação existente entre os resultados obtidos
através da certificação do SGQ e as razões que levam uma organização
a fazê-lo.
Ofori & Gang (2001) verificaram que os três benefícios mais
importantes - melhoria da imagem da empresa, dos procedimentos
operacionais e da competitividade - estão contidos nas quatro
motivações prioritárias, o que indicia uma estreita relação entre
motivações para a qualidade e os benefícios resultantes. O benefício
mais importante – melhoria da imagem – é de natureza externa.
Segundo Singels et al. (2001), os resultados indicam que organizações
envolvidas na qualidade com altos níveis de motivações internas
(melhoria da estrutura organizacional, da sua posição competitiva, das
operações, da margem comercial e outras), apresentam um melhor
desempenho (e. g. processos de produção mais eficazes, maior
redução de custos, menos reclamações, maior compromisso do
pessoal com a qualidade). Inversamente, as organizações que
avançam para a qualidade com baixos níveis de motivações internas,
movidas sobretudo por razões de ordem externa, designadamente,
por pressão dos clientes, exigência do governo, resultados de
inspecções e outras da mesma natureza, obtêm menores benefícios.
Assim, pode-se concluir que a certificação do sistema da qualidade
não é suficiente, por si só, para obter resultados positivos na melhoria
53
do desempenho, como frequentemente se espera.

A motivação desempenha aqui um papel fundamental (Singels et al.,
2001).
Na mesma linha de entendimento de Singels et al. (2001), Poksinska et
al. (2002) afirmam que a conclusão mais importante do seu estudo é a
de que as motivações influenciam o desempenho do sistema de
gestão da qualidade (SGQ). As empresas que se centram na melhoria
da qualidade conseguem mais benefícios, com destaque para a
organização interna e funcionamento. Contrariamente, as empresas
com motivações externas, como a melhoria da imagem ou a pressão
dos clientes, conseguem benefícios apenas nestas áreas. As
motivações externas não evidenciaram uma relação positiva com a
melhoria da qualidade.
Boiral e Roy (2007), no Canadá, também fizeram investigação nesta
matéria, numa abordagem não encontrada noutra literatura da
especialidade. A análise qualitativa dos dados conduziu à identificação
de quatro categorias de respondentes, com diferentes motivações
para a qualidade, as quais relacionaram com os benefícios obtidos:
Entusiastas da qualidade (forte motivação interna e alta pressão
externa) e aderentes ISSO (forte motivação interna e baixa pressão
externa): alto nível de benefícios, baixo nível de problemas
organizacionais, visão positiva das normas e dos processos de
auditoria;
 Aderentes de ritual (de cerimónia ou superficiais. Fraca
motivação interna e alta pressão externa): baixo nível de
benefícios e de problemas organizacionais, visão negativa das
normas;
 Dissidentes (fraca motivação interna e fraca pressão externa):
baixo nível de benefícios, alto nível de problemas
organizacionais, visão negativa das normas e dos processos de
auditoria.
54
Advogam estes investigadores que a motivação subjacente tem um

significativo impacto nos benefícios da certificação. O grupo dos
aderentes ISO, ainda que confrontados com a baixa pressão externa
para implementar as normas da qualidade, mas com forte motivação
interna, obteve os mesmos benefícios do grupo dos entusiastas da
qualidade que, além da forte motivação interna, experimentaram
também alta pressão externa.
Quando as normas são implementadas com suporte em motivações
externas e internas (entusiastas da qualidade), os benefícios com a
redução de custos e melhoria da qualidade são elevados.
Inversamente, quando a implementação do sistema de gestão da
qualidade (SGQ) decorre com baixos níveis de motivação interna e
externa (dissidentes), os benefícios resultantes são também exíguos.
Aqui chegados, parece possível afirmar que, também nesta matéria, as
conclusões de diversas investigações não são inteiramente
convergentes. Marion (2005) analisou a relação entre as razões e os
benefícios obtidos com a certificação do SGQ das empresas dos
Emiratos Árabes Unidos e concluiu por uma correlação significativa
moderada entre os motivos e os factores de benefício resultantes da
certificação ISO 9000.
Por outro lado, os resultados da investigação realizada no Canadá por
Boiral e Roy (2007), enfatiza que os resultados e as dificuldades
relacionadas com a certificação ISO 9000 não são monolíticos. Podem
variar significativamente de uma organização para outra, dependendo
da forma como as normas são integradas. Nesta perspectiva, não é a
própria norma que tem impacto no desempenho organizacional, mas
sim as condições e o contexto em que a mesma é implementada.
2.1.5. Significado de Mudança e Implantação de Mudanças
A implantação de sistemas de gestão envolve mudanças,

especialmente organizacionais e culturais. Mudanças essas que
55
provêem das contínuas transformações que se dão nos campos

político, económico, filosófico e tecnológico. Mudar passou a significar
sobrevivência organizacional.
Segundo, Marion (2005), cultura organizacional significa um sistema
de crenças e valores, uma forma aceita de interacção e de
relacionamento típicos de determinada organização, um modo de
vida. Para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para
que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura
organizacional.
É necessário entender que mudança é um processo que
envolve pessoas, organizações e sistemas sociais; exige conhecer o
que se quer mudar; exige de quem tem autoridade a decisão de
mudar; exige organizar e gerenciar o processo de mudança; requer
que se conheça a razão de mudar e as forças desestabilizadoras do
actual status quo; significa que se conheça de onde se está partindo e
aonde se quer chegar.
Segundo Marion (2005), a pressão para que sejam feitas mudanças

pode ter origem dentro da organização ou fora dela. A própria
gerência pode introduzir inovações, ou pode ser levada a tomar
decisões em função de forças económicas e políticas completamente
alheias à organização. Em qualquer dessas situações, a maneira pela
qual a gerência age para mudar o status quo irá determinar a
capacidade a longo prazo de sobrevivência da empresa.
Aproveitar os benefícios totais que poderiam advir de uma mudança é

um objectivo difícil de ser atingido. A habilidade de elaboração de
métodos eficientes para conseguir os objectivos e resolver os
problemas; a identificação e análise dos objectivos da mudança e os
problemas pertinentes que necessitam de solução; e a obtenção da
aceitação e do apoio, por parte das pessoas afectadas pela mudança e
envolvidas nela, tanto para seus objectivos como para o método a ser
56
empregado em sua efectivação, influenciam directamente quais

benefícios podem ser atingidos ou não.
Quando uma organização se adapta às mudanças ela está

sobrevivendo ao momento. Para se sobressair a essa mudança, o ideal
é que a organização se antecipe à transformação, ou seja, seja mais
rápida. Mas considerando que toda mudança gera conflitos, a
empresa não deve de maneira alguma interrompê-los, pois assim ela
irá interromper a mudança e consequentemente não haverá
crescimento.
Dentro da organização é necessário que haja uma cultura de confiança

e respeito, onde as opiniões de diferentes pessoas são ouvidas e
respeitadas, assim os resultados serão melhores e todos os
funcionários se sentirão de certa forma, responsáveis pelas mudanças.
Quando não existe essa cultura de confiança e respeito dentro da
organização, é necessário mudar a estrutura da mesma, o processo de
tomada de decisão e o comportamento das pessoas. Mudando a
estrutura e os processos com determinada frequência, as pessoas
tendem a mudar também, o comportamento passa a ser diferente,
mas aquelas que não conseguirem mudar com certeza abandonarão a
organização.
2.1.6. Resistências No Processos De Transformação
Os processos de transformação podem gerar resistências, e a

resistência a mudanças é uma reacção natural de indivíduos e de
grupos ao desconhecido, principalmente diante de transformações
estruturais e funcionais em ambiente de trabalho.
De acordo com Marion (2005), o fato de organizações e seus membros

resistirem à mudança é um dos aspectos com maior documentação
57
existente nos estudos do comportamento individual e organizacional.

O fato de fornecer um grau de estabilidade e previsibilidade ao
comportamento é positivo, pois se não houvesse alguma resistência, o
comportamento organizacional assumiria características de
aleatoriedade caóticas. Resistência à mudança também pode ser uma
fonte de conflito funcional. Por exemplo, a resistência a um plano de
reorganização ou a uma mudança numa linha de produto pode
estimular um debate saudável sobre os méritos da idéia e resultar
numa decisão melhor. Por outro lado, a séria desvantagem na
resistência à mudança é que ela atrasa a adaptação e o progresso.
As atitudes das pessoas diante de mudanças são formadas não apenas

por seus próprios sentimentos e experiências, mas também por
sentimentos, experiências e influências de outros. (DOOLEY & FLOR,
1998). Ainda de acordo com os mesmos autores, os resultados obtidos
na implantação de sistemas de gestão pela qualidade total (Total
Quality Management – TQM) estão relacionados à sua eficácia, porém
modificados pela predisposição das pessoas quanto à mudança.
Enquanto os resultados esperados se relacionam ao modo como a
implantação do TQM é estruturada, e ao sucesso de outras empresas
no mesmo processo. Já segundo Adebanjo & Kehoe (1998), a mudança
cultural é o factor chave para obter sucesso na implantação da
qualidade total.
Outro factor levantado considera a importância da continuidade
administrativa de uma Gestão para outra é factor imprescindível e
gera credibilidade ao modelo de Gestão pretendido, uma vez que em
Instituições Públicas de Educação, há mudanças de direcção a cada
quatro anos.
E novamente é mencionada a importância do comprometimento da
alta administração e de todos os servidores. Um ponto favorável da
Gestão da Qualidade, Segurança e Saúde do Trabalho e Meio
ambiente é a disseminação das informações e a melhoria da
58
comunicação inter - funcional, o que cria hábitos comuns entre os

servidores, ajudando a Instituição na geração e promoção do
conhecimento e, consequentemente, ajudando as empresas nacionais
atingirem a chamada competitividade. Outro aspecto que exerce
influencia sobre os resultados da implantação de um SGQ é o uso dos
resultados parciais como factor de motivação da equipe. (Marion,
2005)
Para reforçar os factores levantados no trabalho de Medeiros &

Silvestre (2001), entre as principais dificuldades que as empresas
podem encontrar durante o processo de certificação estão o
confronto entre o modelo existente na empresa e o proposto pela
norma ISO 9000 escolhida; a compreensão da norma, a adesão da
Direcção e dos empregados; a adaptação às exigências requeridas na
norma; a definição de responsabilidades e a descrição nos
procedimentos exactamente o que é realizado.
2.1.6.1. Importância do Factor Liderança
Para Kottler (1998), gerir e liderar a mudança são bem diferentes, gerir
a mudança é saber mantê-la sob controlo e liderar a mudança é fazer
todo esforço possível para que ocorra a mudança e que tenha sucesso.
O processo de mudança deve ter início na alta administração, a qual
terá o papel de fazer com que toda a organização acredite e queira
mudá-la.
Segundo Kottler (1998), sem o envolvimento da alta gerência é muito

difícil conseguir uma mudança. Essas pessoas devem se comprometer
com a melhoria e trabalharem juntas. É a alta gerência que deve
direccionar a mudança, impulsionar a urgência, ou seja, liderar a
transformação. Para que isso ocorra com sucesso, as pessoas
envolvidas na liderança da mudança devem ter poder, experiência,
credibilidade e capacidade de liderança.
59
A direcção do processo deve tomar cuidado especial. Na alta gerência,

onde geralmente se tomam as decisões de planeamento e de onde se
deve comandar o processo de mudança, surgem incertezas, muitas
vezes conflituantes entre os membros da direcção, isso pode resultar
em situações de pressão para o nível médio da empresa. Estes se
sentem pressionados pela alta gerência em fazer a organização mudar,
em apresentar resultados, tendo deficiências nas orientações. Além
disso, são pressionados pelo nível mais baixo, que se vêem obrigados a
mudar, e como não recebem explicações satisfatórias acabam
resistindo a mudança, sentem-se traídos e se tornam desmotivados
para trabalhar. (Marion, 2005)
2.1.6.2. Domínio sobre o SGQ
De acordo com Carpinetti et al (2003) e Carpinetti et al (2002), apud

Kottler (1998), o alinhamento estratégico; a necessidade de saber
exactamente o desempenho do negócio e das operações que o
compõem para que se detecte onde exactamente devem ser
promovidas as acções de mudança; e depois de implementadas as
mudanças, a necessidade de saber se elas estão conduzindo a
organização para onde se deseja, levaram a proposição de um modelo
conceitual para identificar acções de melhoria alinhadas à estratégia
organizacional, portanto de carácter teórico.
O principal conceito do processo de gestão da melhoria e
mudança é a melhoria contínua que, por sua vez, é o ponto central da
gestão pela qualidade total, que é bem representada pelo ciclo de
Deming ou PDCA... (a melhoria contínua) presume mais e menores
passos de melhoramento incremental, que podem ser seguidos de
uma forma relativamente indolor por outros pequenos
melhoramentos. Assim, a melhoria contínua tenta garantir que as
mudanças não serão pontuais. a gestão das melhorias são utilizados
alguns métodos, ferramentas e práticas como a Medição de
60
Desempenho, a Produção Enxuta e o Seis Sigma.
2.1.6.3. Envolvimento e Comprometimento das pessoas

Do ponto de vista de Chiavenato (2003), existem alguns
princípios capazes de pelo menos minimizar os problemas
relacionados com a introdução de mudanças nas empresas. Trata-se
do carácter democrático e participativo na administração de
empresas, salientado nos diversos modelos de Desenvolvimento
Organizacional (DO).
“O Controlo da Qualidade Total, como praticado no Japão,
ressalta a participação de todos os sectores da empresa e de todos os
empregados no estudo e condução do controle da qualidade” Marion
(2005).
Para Ishikawa o movimento japonês para a qualidade total difere da
abordagem americana quanto o envolvimento das pessoas. Essa
característica pode ser citada, por exemplo, como uma das
características que levaram ao sucesso das mudanças implementadas
pela Toyota Motor Corp.
Segundo Marion (2005), quanto maior a participação dos funcionários
no processo de diagnóstico da situação da organização, maior será a
sua participação e envolvimento com as mudanças que vierem a ser
propostas e que pode não afectar o seu trabalho directamente. Pode-
se dizer que o diagnóstico deve ser elaborado de modo participativo.
2.1.6.4. Complexidade dos projectos e desmotivação

Independente da mudança que está sendo proposta é
necessário encará-la como um processo que precisa ser
acompanhado. Dependendo do tipo da mudança e da sua
complexidade, é necessário definir uma equipe de mudança, que, sob
liderança do gerente da mudança, possa identificar a situação da
organização, traçar os planos de mudança e supervisionar sua
implantação. Nesse caso, de acordo com a definição de Kotter (1998),
61
é necessário se ter um gerente com capacidade para liderar uma

equipe, não somente gerir o processo. Isso implica que o gerente
tenha uma boa capacidade de comunicação com os funcionários,
clientes e fornecedores para que o processo se dê nas diferentes
unidades da organização.
Para Kotter (1998), o processo de mudança leva certo tempo,
dois a quatro anos, mas se não apresentar resultados a curto prazo as
pessoas ficarão desestimuladas. Às vezes são necessários mecanismos
que estimulem os funcionários a produzir resultados a curto prazo. O
ideal é uma mudança permanente, ou seja, consolidar os sucessos e
gerar mais mudanças.
A equipe de mudança deve também definir o melhor método
ou abordagem para a implantação das mudanças. Por exemplo, a
mudança pode se dar através do uso da tecnologia, pode-se afirmar
que é o mais abordado actualmente. A incorporação de novas
tecnologias tem sido um elemento importante no que se refere à
qualidade e quantidade de processos e produtos de uma organização.
Outro tipo de método a ser tomado é o de abordagem estrutural, por
exemplo, quando se procura mudar a organização modificando papéis
ou funções que alteram as relações entre elementos da burocracia
organizacional.
Ainda definindo o melhor método, este pode ser de
abordagem gerencial, quando se procura mudar a organização através
de decisões de chefias que têm poder de mudar regras de relações
entre os funcionários e a organização, essas mudanças representam
oportunidades para redistribuir poder dentro dela, dando
oportunidade a novos fluxos de decisões e alterando relações
interpessoais entre funcionários. Finalmente, pessoas podem ser
mudadas. Essa mudança pode se dar pela aquisição de novos
conhecimentos, novas habilidades para a realização de tarefas, novas
atitudes, reflectindo novos valores organizacionais. Qualquer que seja
o método escolhido para a mudança, este vem sempre acompanhado
62
de um esforço dos recursos humanos.

O processo administrativo, seguido pela equipe responsável
pela mudança, resulta de uma avaliação do ambiente organizacional,
estabelecimento de metas organizacionais, desenvolvimento de
formas para atingir essas metas e cumprimento da missão da
organização e um plano para traduzi-las em acções.
Para garantir o sucesso dessas etapas é necessário o controlo
estratégico, que fornece a realimentação crítica para se determinar se
todas as etapas do processo de administração estratégica são
adequadas, compatíveis e estão funcionando de forma apropriada. O
controlo deve ser comparado a um padrão e metas estabelecidas pela
empresa e então deve tomar as atitudes correctivas necessárias para
garantir que os objectivos planejados realmente sejam alcançados.
Sumário
A maioria das razões que levam uma organização a implementar e a

certificar o seu sistema de gestão da qualidade (SGQ) têm origem
interna e/ou externa, de acordo com a opinião generalizada da
comunidade científica. A revisão da literatura aponta no sentido de
considerar que tanto os motivos direccionados à eficiência dos
processos e procedimentos internos e à melhoria dos produtos e
serviços, como os motivos orientados para o mercado são
inteiramente válidos, embora em alguns estudos sobressaiam as
razões internas e noutros as externas, o que pode ficar a dever-se às
diferenças entre as organizações estudadas – dimensão, produto ou
serviço oferecido, mercado, motivações param a qualidade e outras.
As maiores dificuldades na implementação / certificação do sistema de
gestão da qualidade (SGQ) residem na documentação excessiva e
complexa (burocracia), no fraco compromisso com a qualidade, por
parte da gestão e do pessoal, no elevado custo / escassez de recursos
e no tempo despendido com as tarefas acrescidas com o processo de
63
implementação.
De acordo com a grande maioria dos trabalhos de investigação
consultados, os benefícios decorrentes da implementação /
certificação do sistema de gestão da qualidade nas organizações são
de natureza muito diversa. Os principais benefícios internos estão
centrados nos conceitos de ordem, procedimentos, disciplina,
eficiência, qualidade. Quanto aos benefícios externos, os clientes são
referidos em quase todos itens, levando a crer que o princípio da
orientação para o cliente é acolhido com especial acuidade por parte
das organizações.
Nos que respeita à relação entre a natureza das motivações e os
benefícios obtidos, a maioria dos estudos vai no sentido de considerar
que as organizações que avançam para a qualidade com base em
motivações internas colhem maiores benefícios do que as que se
movem por razões externas. No entanto, os resultados de outras
investigações não estão inteiramente de acordo, uma vez que as
condições e o contexto podem variar significativamente de uma
organização para outra, dependendo da forma como as normas são
integradas.
Sobre qualidade, surgiram percepções negativas que levaram a
melhoria no processo de implantação e estrutura do TQM.
Os resultados obtidos na implantação de um sistema de gestão pela
qualidade total são determinados por vários aspectos: a eficácia da
implantação do sistema; a estrutura do sistema de gestão adoptado; o
comportamento dos indivíduos directamente envolvidos, que é
resultado da percepção individual; sucesso de outros processos de
implantação, ou seja, o sucesso de outras empresas influencia os
resultados esperados.
Dessa forma, quanto melhores os resultados obtidos na implantação
do sistema de gestão, mais positivas se tornam as atitudes de todos os
envolvidos, pois a motivação para o trabalho será maior. E essa
influência também pode ser associada a comportamento negativo no
64
caso de insucessos subsequentes.

As principais resistências observadas através do estudo
realizado são referentes à adesão da gerência ao programa de
melhoria. No caso, se a gerência estiver realmente interessada na
implantação do sistema de gestão da qualidade, os obstáculos podem
ser mais facilmente superados, especialmente aqueles referentes aos
recursos necessários à mudança. Pode-se até concluir que se houver
comprometimento por parte dos gestores, haverá uma saída.
O segundo factor mais citado pelos autores é a existência de um
planeamento adequado para a realização da mudança. Por se tratar de
um processo de mudança principalmente cultural, deve ser feito um
planeamento, incluindo metas, pontos de controlo, e resultados
intermediários para avaliar a mudança e para motivar as pessoas
envolvidas.
Pode-se concluir que a implantação de um sistema de gestão exige das
pessoas envolvidas um comprometimento pessoal com a empresa,
representado pela busca constante de aprimoramento de suas
habilidades. A abertura para novas experiências é o factor chave para
se atingir os objectivos desejados.
GRUPO-1: Perguntas fechadas

1. Segundo Sharma (2005) “… motivações do tipo interno, são
orientadas para os processos, procedimentos e pessoas da
organização (eficiência e qualidade dos produtos/serviços)
”
a) V
b) F
2. Apresente os maiores obstáculos na adopção do sistema de
gestão de Qualidade ISSO 9000, segundo Vloeberghs e
Bellens (1996).
65
a) Resistência à mudança;
b) Falta de experiência e formalismo excessivo;
c) O tempo, os custos elevados e o manual de
qualidade;
d) Às acções correctivas e preventivas.
3. Dentre as opções abaixo, aponte o tempo médio necessário

para a implementação e manutenção do SGQ.
a) 2 Anos;
b) 16 Meses;
c) 18 Meses;
d) Nenhuma alternativa.
4. Vloeberghs e Bellens, qualificam os benefícios da
implementação e certificação do sistema de qualidade
(SGQ) ISO 9000, como sendo de natureza interna e externa.
a) V
b) F
5. Faça corresponder os elementos da coluna A, com os
conceitos da coluna B.
Especialistas da qualidade Apontam a melhoria da
garantia de qualidade, dos
procedimentos operacionais,
da competitividade e da
imagem da empresa, como
razões principais para as
empresas construtoras de
Singapura implementarem e
certificarem os seus SGQ
Sun e Cheng Investigaram as motivações
de pequenas e grandes
empresas da Noruega para a
certificação ISO 9000 e para
a implementação prática do
Totaly Quality Management
(TQM)
66
Ofori e Gang As razões das empresas para

implementarem a norma ISO
9000 foram principalmente
do tipo externo: pressão e
exigência dos clientes e
melhoria da imagem do SGQ
Respostas:
1. A) Rever Página 36
B) Rever Página 37
2. Rever página 40
3. Rever página 40
4. Rever página 52
5. Rever página 55
GRUPO-2 Marque a alternativa certa em cada questão abaixo descrita:
1. Existem razões que levaram a organização a implementarem

ou não um sistema de gestão de qualidade que tem sua origem
nas seguintes acepções:
a) Productividade e estratégia organizacional

b) Internos e externos X
c) Objectivos organizacionais e estratégias organizacionais
d) Iexternos e estratégias organizacionais
2. O facto de fornecer um grau de estabilidade e previsibilidade
ao comportamento é descrito como uma das reacções no
processo de:
a) Resistência à mudança X
b) Mudança
c) Liderança
d) Resistência
3. É a alta direcção que deve: direccionar, impulsionar a urgência,
67
ou seja liderar transformações de acordo com a situação.

Podemos enquadra-la em:
a) Mudança organizacional
b) Liderança X
c) Benefícios organizacionais
d) Factores organizacionais
4. Segundo Chiavenato, existem princípios capazes de pelo menos
minimizar os problemas relacionados com a introdução de
mudanças nas organizacionais. São estes:
a) Carácter autocrático e de liderança
b) Carácter democrático e participativo X
c) Carácter participativo e autocrático
d) Carácter democrático e de liderança
Perguntas de Reflexão
1. Nos estudos das empresas espanholas, encontra-se factores
ligados a dificuldade de uso do SGQ. Enuncie-os.
2. Descreve os estudos do autor Sueco Poksinska no problema de
uso de SGA.
3. Descreva 5 entraves na implementação do SGQ.
4. Sintetize os factores apresentados nos estudos de empresas
Grega nos obstáculos na implementação do SGQ.
5. Desenvolva: "a resistência a mudança também pode ser uma
fonte de conflitos funcional"
6. Em Poucas palavras descreva os benefícios da implementação
do SGQ.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
1. Marion, Frederic (2005), analise e modelo de normas Isso 9000
e Isso 1400
68
2. Sharma, Devis, (2005) Iso 9000 Certificate analise e financial

prefornase
3. Oferi, Gorge e Gang, Gu (2001), iso 9000 certificado de
singapura
4. Kottler, John (1998), liderando mudanças, Rio de Janeiro,
editora campus.
5. Chiavenato, Idalberto (2003), os novos paradigmas - como as
mudanças estão mexendo com as empresas.
TEMA –III: OS IMPULSIONADORES DO ESTUDO DA QUALIDADE
UNIDADE Temática 3.1. Os Autores da qualidade
UNIDADE Temática 3.1. Os autores da qualidade
Introdução
Neste capítulo será apresentado análise comparativa das ideias dos

seus autores principais, que escreveram sobre a gestão da qualidade.
Podemos identificar duas vagas temporais no desenvolvimento da
gestão da qualidade. A primeira, registou-se nos Estados Unidos da
América e consistiu no desenvolvimento de bases teóricas, que se
mantiveram como tal devido a sua não inclusão nas práticas da gestão
das organizações.
A segunda vaga, deixou também uma contribuição a nível da
literatura, desta feita mais voltada para a prática e para a consolidação
das ideias importantes, sem no entanto deixar de introduzir aspectos
novos.
69
 Apresentar os pensadores que desenvolveram teorias

Objectivos sobre a qualidade;
específicos
 Descrever suas teorias e pensamentos;
 Diferenciar as ideias dos autores relativos a gestão da

qualidade.
2.1.1. Autores Ocidentais
a) Walter Andrew Shewhart

Shewhart é o único autor de qualidade que pode ser incluído num
grupo dos criadores de uma nova forma de encarar a gestão das
organizações, o paradigma da gestão da qualidade. Este autor
nasceu em Canton, em 1891 tendo falecido em 1967 em Troy Hills.
Licenciou-se na universidade daquele estado onde obteve
igualmente o grau de mestre. Doutorou-se em física na
universidade de Berkeley, em 1917.
A apresentação da sua carta de controlo constituiu o culminar de
uma actividade deliberada de busca de uma forma de assegurar a
garantia de qualidade dos produtos fabricados pela empresa
Western electric. Na altura a Western era em termos tecnológicos
o equivalente ao que viria a ser a NASA no inicio do programa de
conquista de espaço.
Desde o princípio a qualidade esteve associada a luta contra a
variação que seria tenta vez referida por Deming ao longo da sua
obra e no decorrer dos seus seminários.
No entanto Shewhart tinha consciência de que a qualidade do
produto, em sentido lato, era mais do que isto, envolvendo várias
abordagens, tendo referido especificamente as seguintes:
70
 Concepção popular;
 Concepção como uma coisa com um conjunto de
características;
 Concepção como um atributo;
 Qualidade de um número da mesma espécie de coisa;
 Qualidade como uma relação.
Shewhart considera ainda quatro tipos de valor no que respeita a
qualidade:
 Uso;
 Custo;
 Estima;
 Troca.
Embora consciente desta multipolaridade, Shewhart escolheu
deliberadamente o aspecto concreto da variabilidade como âmbito
dos seus estudos. Esta multipolaridade é um aspecto que foi mais
tarde tratado por Garvin (1988) que considerou as seguintes oito
dimensões na qualidade: 1- desempenho, 2- atributo, 3- segurança de
funcionamento/fiabilidade, 4- Conformidade, 5- Durabilidade, 6 –
assistência/manutenção, 7-Estética/atractividade, 8- Qualidade
esperada.
Adoptando uma abordagem sistémica que consistia em analisar a

produção como um processo, independentemente de quaisquer
formas de hierarquia funcional existentes na empresa, considerou que
a existência de variação era algo de inerente dos processos que
existem quer na natureza quer nos processos produtivos. Assim, não
faria sentido pretender elimina-la. Ao invés, haveria que encontrar um
modo de avaliação da mesma, que determinasse se esta dentro dos
limites aceitáveis, tanto do ponto de vista das necessidades do
producto, como relativamente aos aspectos económicos.
Anteriormente, a variação aceitável para o processo produtivo era
definida através de especificações elaboradas a margem do processo e
71
inspecção dos seus outputs. António e Teixeira (2009)
Shewhart chegou a conclusão que era necessário definir limites de

controlo inerentes ao processo e considerou que a variabilidade se
devia a dois tipos de causas: causas comuns e causas assinaláveis. As
causas comuns eram as causas aleatórias sempre presentes no
processo, que introduziam uma variação maior do que a inerente ao
mesmo. Existiram assim nos processos produtivos continuados um
grande número de causas, cada uma delas contribuindo para uma
variação relativamente pequena, enquanto as causas assinaláveis
eram em pequeno número, podendo mesmo existir apenas uma, mas
provocando uma grande variação. Shewhart considerou que
poderíamos considerar os processos como estando num estado de
controlo estatístico quando neles estivessem apenas presentes causas
comuns, a presença de uma ou mais causas assinaláveis. A
metodologia de definição dos limites entre um estado e o outro seguiu
uma base heurística, completamente a margem da significância dos
testes de hipótese da estatística matemática e de quaisquer
pressupostos quanto a distribuição da população. António e Teixeira
(2009)
Esta abordagem veio alterar radicalmente as bases de controlo de

qualidade Taylorista que se baseava na inspecção e reparação ou
rejeição de itens defeituosos. O novo método introduziu a prevenção e
actuação sobre o processo para remoção das causas assinaláveis, no
caso de este ficar fora de controlo. O conceito de Shewwart consistia
em detectar e eliminar as fontes de variação no processo que não
podiam ser atribuídas as suas operações rotineiras.
Na abordagem Taylorista as reparações eram muitas vezes feitas sem

feedback para a produção que continuava a operar da mesma forma
independentemente do número e características de itens defeituosos
produzidos. Deming refere-se a mudança em relação a este aspecto
72
como a necessidade de remover barreiras entre departamentos.
O novo processo integra feedback para o processo produtivo. Trata-se

do que designamos de substituição da linearidade pela circularidade.
Podemos afirmar que um ponto importante por ele lançado e deixado

em aberto para desenvolvimento posterior, desenvolvimento esse que
foi feito sobretudo por Deming, consiste em considerar a qualidade
como satisfação das necessidades só consumidor, dando a este um
papel central na sua definição.
Deming embora viesse mais tarde a considerar que a qualidade esta

para alem da capacidade de visão do consumidor, reconhecer esta
faceta na dedicatória que escreveu, dizendo que o consumidor para
shewhart era a parte mais importante da linha de produção. Sem o
consumidor a produção cessa. António e Teixeira (2009)
b) Joseph Moses Juran
Nasceu em 1904 na Transilvânia, tendo-se naturalizado americano

pouco depois. Obteve formação na área da engenharia e tal como
Deming foi convidado na década de 1950 para conduzir seminários no
Japão dirigidos a gestores do topo e intermédios.
Juran define qualidade como aptidão para o uso o que acentua a

confiança que um producto ou serviço deve merecer aos seus
utilizadores e considera que o controlo de qualidade deve ser
conduzido como uma parte integrante do controlo de gestão.
Alem dos três elementos de um programa de qualidade: planeamento,

controlo e melhoria contínua, Juran advoga a existência de um sistema
contabilístico que quantifique o custo dos desperdícios e productos
defeituosos, a que chama de custos da ma qualidade. Adicionalmente,
considera que a qualidade não acontece por acidente devendo ser
planeada. Juran propõe um mapa de planeamento da qualidade
73
contendo os passos seguintes:
1. Identificação de quem são os clientes;
2. Determinação das necessidades desses clientes;
3. Tradução dessas necessidades na linguagem da empresa;
4. Desenvolvimento de um produto que possa responder às

necessidades dos consumidores;
5. Optimização das características do produto deforma a ir de

encontro as necessidades da empresa e do cliente;
6. Desenvolvimento de um processo que seja capaz de fabricar o

produto;
7. Provar que o processo pode produzir o producto sob condições

operacionais.
Juran é o primeiro autor de qualidade que introduziu o conceito de

cliente interno, que foi mais tarde apontado pela literatura do
marketing dos serviços como a espinha dorsal de relações
organizacionais eficazes.
Para Juran, na linguagem da qualidade, o termo cliente pode

significar mais do que apenas o consumidor de um producto ou
serviço. Numa linha de produção o cliente é o próximo elemento
da cadeia. Juran encara a qualidade como um processo por passos
ou por projecto. Cada passo afecta o próximo e assim
sucessivamente. (António e Teixeira, 2009)
Para Juran o maior Problema de qualidade é da responsabilidade

de uma má gestão em vez de uma fraca qualidade dos
trabalhadores. A sua metodologia é normalmente louvada pela
focalização na melhoria continuada nem como no reconhecimento
tanto dos consumidores internos como dos externos de gestão de
74
qualidade.
As limitações desta abordagem da qualidade com base na

produção são ate certo ponto similares as do método de Deming
que analisaremos adiante. Da pouca importância a contribuição
dos trabalhadores, vê as organizações como locais de consenso e
de interesse comuns e dedica pouco espaço a discussão de
aspectos motivacionais, de liderança e sociais.
A probalidade de sucesso de um programa de qualidade aumenta

com o envolvimento da gestão de topo mas, para Juran, o
programa pode funcionar mesmo sem este envolvimento explícito.
Juran divulgou ainda as suas dez recomendações para o êxito de

um programa de qualidade:
1. Devemos ter consciência da necessidade e oportunidade para

melhorar;
2. Devem ser estabelecidas metas;
3. Para que as metas sejam alcançadas é necessário que a
empresa se organize: criando um conselho de qualidade,
nomeadamente coordenadores, seleccionando os projectos de
melhoria, identificando problemas;
4. Devemos formar e treinar pessoas;
5. As soluções para os problemas devem ser rapidamente
implementadas;
6. Os progressos devem ser relatados;
7. O trabalho efectuado deve ser reconhecido;
8. Os resultados devem ser comunicados;
9. Os resultados devem ser mantidos;
10. O programa anual de qualidade deve fazer parte da rotina da
empresa.
Juran resume o processo de melhoria de qualidade na sua trilogia
composto por: Planeamento de qualidade, controlo da qualidade,
75
melhoria da qualidade.
O planeamento da qualidade consiste na actividade de
desenvolvimento dos processos e produtos necessários a ir de
encontro as necessidades do consumidor, envolvendo os seguintes
aspectos:
1. Identificação do cliente;
2. Identificar as necessidades dos clientes;
3. Desenvolver características para os produtos que respondam
as necessidades dos clientes;
4. Desenvolver processos capazes de produzir essas
características;
5. Transferir os planos para a área operacional.
O controlo de qualidade é um meio empregue para garantir que a
produção satisfaça o planeado e consiste em:
1. Avaliar o desempenho de qualidade;
2. Comparar o desempenho com os objectivos de qualidade;
3. Agir em relação as diferenças encontradas.
A melhoria de qualidade destina-se a elevar o desempenho da
qualidade a níveis mais elevados nunca atingidos anteriormente
consistindo em:
1. Estabelecer a infra-estrutura necessária para assegurar uma
melhoria de qualidade anual;
2. Identificar as necessidades específicas de melhoria – projectos
de melhoria;
3. Estabelecer para cada projecto um grupo de projecto com uma
responsabilidade clara quanto a sua conclusão com sucesso;
4. Providenciar os recursos, motivações e treino necessário para
que grupos diagnostiquem as causas, estimulem o
desenvolvimento de um remédio e estabeleçam controlos para
consolidar os ganhos. António e Teixeira (2009)
76
c) Armand V. Feigenbaum
Sua obra foi descoberta pelos japoneses na década de 1950 quase
ao mesmo tempo que Juran e Deming.
Feigenbaum define qualidade a partir de uma abordagem do valor
como o melhor para utilização do consumidor, ao preço de venda
justo, e vê o controlo de qualidade não so como um assunto
técnico mas mais importante que isso, como um método de
gestão.
Advoga uma abordagem total de qualidade envolvendo toda a
gente em qualquer processo, seja ele ou não da área da produção.
Defende os benefícios da manutenção preventiva em oposição a
extinção de fogos e os esforços para uma introdução da qualidade
nas fases iniciais dos processos em oposição a mera adopção de
processos de inspecção. Para ele a qualidade é simplesmente uma
forma de gerir uma organização empresarial e necessita de uma
orientação para o cliente. Um programa de gestão de qualidade
para ser efectivo em termos de custos deve congregar a sua volta
todas as pessoas. Sengundo o mesmo o controlo de qualidade é
uma ferramenta da gestão que para melhor aplicação, pode ser
dividida em quatro passos:
1. Definição das normas de qualidade;
2. Avaliação das conformidades com estas normas;
3. Acção caso as normas não sejam cumpridas ou excedidas;
4. Planeamento de melhorias nas normas.
Enfatiza a necessidade de existência de uma mentalidade de qualidade
através da organização, para tal são necessários programas profundos
de educação respeitantes ao tema qualidade e participação.
De acordo com o autor existem 4 tipos de controlo:
1. Um novo controlo da concepção, referente ao mecanismos
postos a funcionar para assegurar que a concepção de um
producto ou processo novo respeite determinas normas, de
acordo com o decidido pelos especialistas técnicos e pelos
77
gestores;
2. O controlo dos fornecimentos de material referente aos
procedimentos através dos quais os materiais dos
fornecedores são verificados a luz das normas existentes;
3. O controlo do produto é realizado geralmente através de
procedimentos de amostragem para aceitação;
4. Estudos especiais dos processos, constituídos pelos controlos
que asseguram que a conformidade do processo de produção
com as metas estabelecidas. O controlo estatístico do processo
é a técnica mais utilizada para controlar e ajustar a variação do
processo.
Feigenbaum está fortemente orientado para os aspectos financeiros
da gestão da qualidade. É bem conhecido pela tentativa de
quantificação do custo da qualidade. A sua contribuição mais
importante para este assunto foi a recomendação para categorizar e
gerir os custos em separado. Identificou as seguintes categorias de
custos:
 Custos de prevenção: estes custos relacionam-se com as
actividades destinadas a introduzir qualidade no sistema de
modo a evitar produto e serviços defeituosos.
 Custos de avaliação: relacionados com a inspecção e controlo
de qualidade.
 Custos de falhas internas, isto é, defeitos, reparação
 Custos de falhas externas, isto é, custos de garantias,
reclamações.
Feigenbaum advoga uma perspectiva sistémica das organizações
salientando a importância das relações entre os subsistemas internos
das organizações e entre estes e a envolvente. O conceito de gestão
total de qualidade é geralmente identificado como tendo origem na
sua obra. Definiu controlo de qualidade total como uma estrutura de
operação aceite no âmbito de toda a empresa documentada em
procedimentos técnicos de gestão eficazes e bem documentados para
78
guiar as acções coordenadas das pessoas, o equipamento e a

informação dentro da empresa de forma melhor e mais prática para
assegurar a satisfação do consumidor no que respeita a qualidade e a
um custo económico da mesma. Feigenbaum enfatiza as relações
humanas e a participação dos empregados numa maior extensão que
qualquer outro autor americano. Para ele o controlo de qualidade é
não só uma ferramenta técnica como também, um método de gestão
e uma prática organizacional. O seu ponto fraco reside no facto do seu
método ser essencialmente prescritivo, falhando nos detalhes quanto
a implementação e gestão da qualidade das organizações. Uma das
críticas muitas vezes formuladas é a de que, tal como Deming e Juran,
Feigenbaum vê as organizações como entidades coesas não sujeitas ao
conflito e interesses opostos. António e Teixeira (2009)
d) John Oakland
Reconhece que a gestão total da qualidade é uma abordagem para

melhorar a competitividade, eficácia e flexibilidade da totalidade de
uma organização. É essencialmente um meio de planear, organizar e
compreender cada actividade e depende de cada indivíduo a cada
nível.
Para uma organização ser verdadeiramente eficaz, cada pessoa e cada

actividade afecta e é por sua vez afectada por outras. A GTQ/TQM é
também uma forma de aumentar a eficácia e eficiência das pessoas,
evitando esforços inúteis e alinhando-as na prossecução de um
interesse comum, a melhoria da qualidade.
Apresenta um novo modelo que considera os aspectos moles e duros

da qualidade. O modelo designado por modelo dos quatro pilares
(planeamento, desempenho, processo e pessoas) transporta os
requisitos dos clientes para dentro do sistema. O desempenho pode
ser melhorado mediante um melhor planeamento e uma melhor
79
gestão das pessoas e dos processos em eu trabalham.
Estes quatro P são as chaves para o fornecimento aos clientes de

productos e serviços de qualidade e formam a estrutura das
necessidades duras da gestão.
Oakland vê três princípios básicos de melhoria contínua, questão a

focalização no cliente, a compreensão do processo e assumir que
todos os empregados estão empenhados na qualidade. António e
Teixeira (2009)
3.1.2. Os autores Japoneses
a) Kaoru Ishikawa
Nasceu em 1915, oriundo de uma família de proeminentes industriais.

Graduou-se em química aplicada em 1939 pela universidade de Tóquio
e cedo descobriu a importância dos métodos estatísticos.
Foi o pioneiro no Japão de alguns instrumentos de qualidade tais

como diagrama de causa e efeito r do movimento dos círculos de
controlo de qualidade.
Para Ishikawa, o controlo de qualidade é uma nova maneira de pensar

a gestão. Pratica-lo e conceber, produzir e fornecer um producto que
seja simultaneamente mais económico, mais útil e que melhor
satisfaça o consumidor.
Enfatiza uma orientação virada para o consumidor cujas necessidades

mudam todos os anos mas que tem sempre a ultima palavra ao
exercer, o direito de escolher um producto em detrimento de outro.
Para corresponder a esta mudança, os fabricantes devem adaptar
continuamente as suas especificações: se as normas e padrões não
forem revistos todos os seis meses, é uma prova de que ninguém os
80
esta a utilizar seriamente.
Para este autor a qualidade manifesta-se de diversas formas, não

apenas na qualidade do producto mas também na qualidade do
serviço, da informação, do processo, das pessoas, do sistema, da
empresa, dos objectivos. E por melhor que seja a qualidade de um
producto ou serviço, se o preço for demasiado elevado, nunca poderá
atingir a satisfação do cliente. Não se pode definir qualidade sem se
ter em consideração o preço e é importante ter exacta ideia em mente
quando se planeia e concebe o producto.
Advoga a qualidade estendida a toda a empresa, sendo um pioneiro

do movimento dos círculos de controlo de qualidade. Acreditava
fortemente na provisão de uma boa educação relativamente ao
controlo da qualidade, inicialmente em relação aos encarregados e
supervisores e posteriormente em relação os trabalhadores de
primeira linha.
Segundo o autor os objectivos originais dos círculos de controlo de

qualidade eram: a contribuição para a melhoria e desenvolvimento da
empresa, respeitar as relações humanas e a construção de um
ambiente de trabalho alegre fornecendo satisfação no emprego e
aplicar as capacidades humanas de uma forma plena.
Os membros dos círculos de controlo de qualidade são treinados para

utilizar um número de ferramentas e técnicas, tais como os diagramas
de pareto, o diagrama de causa e efeito entre outras.
O ponto forte da sua abordagem reside na ênfase dada a participação

da totalidade da empresa na utilização de uma combinação de
métodos quantitativos e qualitativos para melhorar a qualidade e na
promoção da utilização de círculos de controlo de qualidade.
Para Ishikawa, o aspecto mais importante de controlo de qualidade

reside na garantia de qualidade, isto é, fazer com que o cliente adquira
81
um producto com toda a confiança e que o utilize durante um

considerável período de tempo com satisfação. António e Teixeira
(2009)
b) Genichi Taguchi
Nasceu em 1924, tendo exercido a sua actividade em várias

organizações públicas de prestígio. A maior parte do seu trabalho tem
origem nos princípios de gestão proposto por Deming, em especial no
que respeita ao ponto3: acabar com a dependência em relação a
inspecção para atingir a qualidade. Por outras palavras, eliminar a
necessidade de inspecção em massa mediante a introdução de
qualidade, que no producto quer no processo, logo na fase de
concepção. António e Teixeira (2009)
A sua abordagem da melhoria da qualidade emprega métodos de

desenho experimental para uma caracterização eficaz de um produto
ou processo, em combinação com uma análise estatística da
variabilidade. Esta técnica permite a inclusão de aspectos ligados a
qualidade numa fase inicial de qualquer novo desenvolvimento: na
fase de concepção e desenvolvimento de protótipos, antes do início da
produção, durante a instalação e comissionamento de um processo de
fabrico ou até durante a manutenção de rotinas. Como o método
permite a melhoria e manutenção da qualidade independente da linha
de produção.
A abordagem de Taguchi é também baseada na produção devido ao

facto de tentar assegurar conformidade com os requisitos técnicos nas
fases de concepção e produção.
O controlo de qualidade inclui e fase
1. A concepção do sistema: criação do conceito de concepção
2. Concepção de parâmetros: nesta fase as características

nominais de concepção são
82
testadas, procedendo-se a identificação das menos sensíveis a

mudança nas condições envolventes.
3. Definição da tolerância utilizada para reduzir mais a variação se

tal for requerido, mediante a redução das tolerâncias dos
factores que tenham mostrado ter um impacto na variação.
Desta forma, a optimização de um producto não corresponde

apenas a atingir as metas definidas para as suas características mas
também a minimização da variabilidade em relação as metas numa
base peca a peca e momento a momento.
c) Shigeo Shingo
Talvez o autor japonês menos conhecido no ocidente. A sua

abordagem enfatiza a produção em vez dos aspectos
organizacionais, sendo portanto baseada na produção.
Acredita que os métodos estatísticos detectam demasiado tarde os

erros nos processos produtivos. O método proposto por Shingo
enfatiza o defeito Zero através de uma boa engenharia e
investigação e correcção dos processos. O método, também
conhecido por poka-yoke ou defeito zero, para o processo sempre
que ocorre um defeito, define a causa e evita a raiz recorrente de
defeito. O método baseia-se num processo de monitorização
contínua e instrumentação de feedback potencial. Se as fontes de
inspecção forem utilizadas de modo a identificar erros que possam
originar defeitos, as amostras estatísticas deixam de ser
necessárias e os trabalhadores estão livres para se concentrarem
noutras actividades mais importantes. Enquanto na utilização de
sistemas estatísticos de controlo medeia um largo espaço
temporal entre a detecção e o feedback e potencial acção
correctiva, o sistema poke-yoke minimiza os defeitos ao transmitir
83
imediatamente o feedback e ao executar as tarefas correctivas nos

pontos onde os erros possam ocorrer. António e Teixeira (2009)
d) Massaki Imai
E dado o crédito de juntar as várias filosofias, teorias, técnicas e

ferramentas de gestão que ajudaram as empresas japonesas durante
sensivelmente as ultimas quatro décadas a melhorar a sua eficácia.
Segundo a literatura a filosofia Kaizen teve um impacto considerável
nas empresas japonesas. O criador e divulgador desta filosofia pois
precisamente Imai. António e Teixeira (2009)
Em termos simples, Kaizen é um processo de melhoria incremental,

sistemático, gradual, ordenado e continuo eu utiliza o melhor que
todas as técnicas, ferramentas, sistemas e conceitos. Na sua aplicação
o Kaizen é genérico. Os melhoramentos têm lugar em passos
solidamente planeados em contraste com os métodos tradicionais das
organizações ocidentais consistindo em grandes saltos de inovação e
esforços.
Os objectivos do Kaizen é assegurar que toda a gente na organização

possua uma estrutura mental que permite perseguirem melhorias
contínuas em tudo o que fazem. Encoraja também as pessoas a
aceitarem a mudança contínua onde a acção decorre. O conceito
possui um conjunto de princípios básicos, tais como:
 Focalização na melhoria continua;
 Envolvimento de toda a gente da empresa;
 Deliciar o cliente;
 Tudo deve ser considerado sob o ponto de vista de um sistema

total.
84
3.1.3. W.E. Deming
Muito embora seja muitas vezes associado com a gestão total da

qualidade, contudo ele não só nunca utilizou como desprezou essa
designação. Quando tal designação era incluído nos comentários dos
participantes dos seus seminários.
Enquanto viveu, o evangelho da qualidade segundo Deming foi

ensinado põe ele sozinho. Deming não criou e nem pertenceu a
institutos nem teve outros sócios, apenas uma secretaria que
trabalhou com ele mais de trinta e cinco anos. Assim esta menos
motivado pela remuneração do seu trabalho do que pela transmissão
da sua mensagem ao maior numero de pessoas e empresas possível.
Doutorou-se em física matemática.
Deming argumentava que 94% dos problemas de qualidade são da

responsabilidade da gestão. Acredita numa abordagem quantitativa e
sistemática para a identificação e solução dos problemas, o
denominado ciclo de plan, do, check, act ou seja planear, executar,
verificar, agir. António e Teixeira (2009)
Sendo um autor cuja obra se norteia por um espírito marcadamente

descritivo, as ideias que transite afastam-se do tom prescricionista
inerente ao taylorismo. Ao invés de ideias específicas sobre como
melhorar a qualidade, prefere avançar com as linhas mestras do
edifício da qualidade que podem ser objecto de muitas vias de
implementação de acordo com as condições específicas de cada caso.
3.1.3.1. Os sete pecados mortais
Na perspectiva de Deming, os sete pecados mortais a serem evitados a

todos o custo são:
1. Falta de consciência (a organização é gerida na base do sabor

do mês, com ausência de uma estratégia a longo prazo);
85
2. Focalização nos lucros a curto prazo;
3. Ênfase demasiado nas avaliações de desempenho;
4. Movimento regular de gestores entre tarefas, quer dentro ou

fora das organizações ou seja, quais gafanhotos saltitantes;
5. Demasiada importância dada aos números visíveis

desprezando outros aspectos menos tangíveis da organização;
6. Custos de saúde excessivos suportados pela empresa;
7. Custos judiciais excessivos.
Advoga a formação continuada no local de trabalho, em especial em

técnicas de estatística, aconselhando o controlo estatístico da
qualidade, a utilização de cartas de controlo para registar as variações
em terno de um processo de produção ideal e determinar a melhor
forma de corrigir essas variações.
3.1.3.2. Questões-Chave
De uma forma linear, as ideias principais de Deming podem ser

sintetizadas nas respostas a seis questões chaves:
1. Porque preocuparmo-nos com a qualidade?
A qualidade melhora a produtividade e a posição competitiva. A

conquista do mercado com bons preços e melhor qualidade, assegura
a permanência no mesmo, e mais postos de trabalho.
2. Como se define a qualidade?
Ao debruçarmo-nos sobre este aspecto na obra de Deming, devemos

considerar as seguintes vertentes:
- Qualidade de concepção;
- Qualidade de desempenho;
86
- Qualidade de funcionamento.
3. O que é o ciclo de Deming?
Deming fala de uma sucessão de ciclos que se inicia na concepção,

produção, vendas e pesquisa de mercado, seguido de outro ciclo com
inicio na revisão da concepção com base na experiencia obtida no ciclo
anterior.
Deste modo a qualidade é repensada e melhorada continuadamente

no âmbito de um processo pragmático de aprendizagem. Esta
abordagem sugere que o fabricante deve estar sempre atentas as
necessidades dos consumidores, antecipando as suas opiniões e
estabelecendo os seus próprios standards. Antecipa necessidades não
as cria.
4. Quais são os objectivos de um programa de qualidade?
 Melhorar a qualidade;
 Melhorar a productividade;
 Garantir postos de trabalho;
 Assegurar a sobrevivência da empresa a longo prazo;
 Melhorar a posição competitiva.
5. Como se mede a melhoria da qualidade?
Por melhoria estatística directa, comparando o desempenho com as

especificações.
3.1.3.3. Conhecimento sobre a Variação
Este aspecto incorpora a perspectiva de que a variação é algo de

inerente aos processos devendo ser gerida tendo em atenção os
87
diferentes tipos de variação.
 A vida é variação
No que diz respeito a variação, há que fazer a distinção entre

causas comuns, inerentes ao sistema e de cariz aleatória e as
causas especiais. Há que evitar a ocorrência dos dois tipos de erro
que podem ocorrer quando se pretende melhorar o desempenho
de um sistema:
ERRO 1: Reagir a uma situação como se ela decorresse da

existência de uma causa especial de variação quando na realidade
resulta de uma causa comum
ERRO 2: Reagir a uma situação como se ela decorresse de uma

causa comum quando na realidade é devida a presença de uma ou
mais causas especiais.
 Estados estáveis e instáveis
Este aspecto encontra-se relacionado com as causas de variação.

Um determinado sistema esta numa situação estável, sob
controlo estatístico, quando apenas estão presentes causas
comuns de variação. A melhoria do desempenho só pode ser
atingida mediante uma reconcepção do sistema.
A instabilidade nos sistemas, isto é, a falta de controlo estatístico,

traduz-se na presença de causas especiais de variação. António e
Teixeira (2009)
Sumário
A Dentre as várias linhas de pensamento a cerca da temática

qualidade, Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento. Os
nipónicos consideram-os inspiradores do milagre industrial japonês
iniciado na década de 50. O norte-americano só os descobriu nos anos
80. As suas idéias foram a base de
88
uma revolução da qualidade que restabeleceu a confiança na indústria

nacional.
Mas seria injusto associar o movimento a estes dois gurus. Do lado
norte-americano, Walter Shewhart ficou conhecido como o pai do
controle estatístico do processo.
Philip Crosby deu uma preciosa ajuda com a sua teoria do zero defeito
e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de
controlo total da qualidade.
Do lado japonês, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes
sonantes. Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho japonês aos
ensinamentos de Deming e Juran e criou as sete famosas ferramentas
do controle estatístico da qualidade. Foi também o grande inspirador
dos círculos de qualidade. Taguchi prestou um forte impulso à
promoção do design industrial, que marcou a segunda vaga do
movimento da qualidade no Japão após a primeira fase assente no
controlo estatístico.
Fora da lista ficam outros gurus respeitáveis como Massaaki Imai
(criador da filosofia Kaisen, que significa melhoria contínua).
GRUPO-1: Perguntas Fechadas

1. Shewhart considera 4 tipos de valores no que respeita a
qualidade, que são:
a) Uso, desempenho, assistência, e manutenção;
b) Uso, custo, estima e durabilidade;
c) Uso,custo, estima e troca;
d) Uso, desempenho, estima e troca.
2. Joseph Moses Juran define a qualidade como:
a) Aptidão para o uso;
b) Melhor para a utilização do consumidor, ao preço de
venda justo;
89
c) Uma abordagem para melhorar a competitividade,

eficácia e flexibilidade da totalidade de uma
organização.
3. Segundo Feirgenban, “o controlo de qualidade é um assunto
técnico mas, mais importante que isso, é um método de
gestão. Ele advoga uma abordagem total de qualidade
envolvendo toda a gente em qualquer processo…”
a) V
b) F
4. Enuncie os quatro pilares da qualidade, segundo John Oakland
a) Planeamento, desempenho, processo e pessoas;
b) Satisfação, desempenho, processo e pessoas;
c) Satisfação, optimização, planeamento e pessoas;
d) Planeamento, desempenho, satisfação e pessoas.
Respostas:
1. Rever Página 71
2. Rever Página 73
3. Rever página 76
4. Rever página 71
GRUPO-2 Marque a alternativa certa em cada questão abaixa descrita:
1. As ideias desenvolvidas por Shewhart trás uma novidade em

relação ao método que são:
a) Inspecção, reparação, rejeição.

b) Prevenção, actuação, remoção X
c) Inspecção, prevenção, actuação
90
d) Reparação, remoção, rejeição
2. No decurso da história da qualidade notamos no Juran um

elemento novo não antes abordado na gestão de qualidade
trata-se de:
a) Mercado
b) Produto
c) Cliente Interno X
d) Estudo de Mercado
3. No entender de Juran o maior problema da qualidade são:

a) Responsabilidade de má gestão X
b) A produção não planificada
c) Inexistência do Feedback
d) A produção planificada
4. No olhar de Ishikawa a qualidade manifesta-se sobre diversas

formas não apenas na qualidade do producto, mas também:
a) Na qualidade do serviço, da informação, do processo, das
pessoas, do sistema, da empresa, do mercado
b) Na qualidade do serviço, da informação, do processo, das
pessoas, do sistema, da empresa, dos objectivos. X
c) Na qualidade do serviço, da informação, do processo, das
pessoas, do sistema, da empresa, dos fornecedores.
Perguntas de reflexão
1. Na opinião de Shewhart, secundado por Garvin, considerou 8
dimensões na qualidade. Enuncie-as
2. Apresente o mapa do planeamento da qualidade segundo
Juran.
3. Apresente a tripologia de Juran.
91
4. Apresente os 4 passos de controlo de qualidade segundo

Feigenbaun.
5. Desenvolva a importância de relações humanas e a
participação dos empregados no processo de qualidade
6. Apresente o ciclo para a solução de problema de qualidade
segundo Deming.
7. Como Deming define a qualidade.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
1. António, Nelson Santos; Teixeira, António (2009), Gestão de
qualidade: De Deming ao modelo de excelência de EFQM, 1ª
edição, edições Sílabo, Lisboa
TEMA – IV: METODOS, TÉCNICAS E FERRAMENTAS DA GESTÃO DA QUALIDADE
UNIDADE Temática 4.1. As Ferramentas da qualidade
UNIDADE Temática 4.1. As Ferramentas da qualidade
Introdução
O vocabulário da qualidade tem evoluído desde a sua introdução no

mundo ocidental, o que se tem reflectido numa mudança da
popularidade de alguns dos seus termos. O sistema da qualidade foi
inicialmente identificado por muitos como GTQ/TQM, uma designação
sempre repudiada por Deming, tendo-se recentemente generalizado a
designação de seis sigma.
92
 Definir as setes ferramentas de qualidade;

Objectivos
específicos  Desenvolver habilidades no uso das sete ferramentas de
qualidade;
 Diferenciar cada uma das ferramentas de qualidade.
4.1.1. As sete ferramentas da qualidade
A carta de controlo de Shewhart marcou fortemente a matriz teórica

subjacente ao paradigma da gestão da qualidade e nela encontramos
embebida a nova forma de encarar os processos produtivos. Deming
também enfatiza dois aspectos, que em sua opinião estão presentes
desde a génese do paradigma: perspectiva sistémica e o pensamento
estatístico, que se consubstanciam na existência de dois tipos de causa
de variação, as normais e as especiais. Não é portanto de estranhar a
existência, no âmbito da gestão da qualidade, de ferramentas que
reflictam esta origem.
Embora muitas vezes as ferramentas da qualidade sejam associadas a

métodos estatísticos, o seu âmbito é mais vasto. Vejamos então quais
as principais ferramentas de natureza estatística e de natureza não
estatística.
Ishikawa (1984) divide os métodos estatísticos em três categorias de

acordo com o grau de dificuldade da sua utilização. Indica a forma
como cada ferramenta deve ser utilizada, considerando que para além
da materialidade envolvida na sua utilização, também é importante o
facto de a utilização das mesmas fomentar a participação empenhada
de todos que tem intervenção no processo, independente da sua
posição hierárquica. As três categorias são:
93
1. Métodos estatísticos elementares (as denominadas sete velhas

ferramentas):
 Diagrama da Perato;
 Diagrama de causa e efeito;
 Estratificação;
 Folha de verificação;
 Histograma;
 Diagrama de dispersão;
 Gráficos e cartas de controlo.
2. Métodos estatísticos intermédios
 Teoria da amostragem;
 Inspecção por amostragem estatística;
 Vários métodos estatísticos de estimação e testes;
 Métodos de utilização de testes sensoriais;
 Métodos de desenho de experiências.
3. Métodos estatísticos avançados (utilizando em simultâneo

vários computadores)
 Método avançado de desenho de experiências;

 Análise multivariada;
 Vários métodos de investigação operacional (IO).
a) Diagrama de Pareto
A designação dada a este diagrama deriva do nome de Vilfredo Pareto

(1848-1922) cuja actividade de investigação se centrava
principalmente no estudo da distribuição da riqueza. Em 1887, o
economista italiano apresentou uma teoria que mostrava as
desigualdades na distribuição do rendimento. Uma teoria similar foi
expressa, de uma forma diagramática, pelo economista americano
M.C. Lorenz, em 1907. Ambos mostraram, que uma grande parte do
rendimento (ou da riqueza) é detida por um grupo restrito de
94
pessoas. Pela análise da distribuição do rendimento total entre a

população de um país descobriram que uma pequena percentagem
dessa população (20 por cento) recebia uma grande parte do
rendimento (80 por cento). É a famosa regra de 80/20.
Os problemas de qualidade aparecem sob a forma de perda (produtos

defeituosos e seu custo). E extremamente importante clarificara
distribuição do padrão de perda. Muita da perda é devida a um
número reduzido de tipos de defeito e estes podem ser atribuídos a
um pequeníssimo número de causas. Deste modo, se as causas dos
poucos problemas vitais forem identificados, podemos eliminar a
quase totalidade das perdas concentrando-se nestas causas
particulares, colocando, entretanto, de parte os muitos problemas
triviais. O diagrama de Pareto destina-se precisamente a identificar os
poucos problemas vitais de forma a concentrar esforços na sua
resolução. Tal como na teoria de Pareto, um reduzido número de
defeitos tem um grande impacto no resultado final.
Em resumo, no contexto do controlo da qualidade, a análise de Pareto

indica quais as áreas que, quando objecto de melhoria, fornecerão um
maior beneficio com uma economia de esforços: deve-se dar

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Manual de Inovacao e Gestao de Qualidade

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MANUAL DO CURSO DE LICENCIATURA EM

Disciplina: INOVAÇÃO E GESTÃO DE QUALIDADE

INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA- ISCED

Direitos de autor (copyright)

Este manual é propriedade do Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED),

A não observância do acima estipulado infractor é passível a aplicação de processos judiciais

Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED)

O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) e o autor do presente manual

Autor Ruth Cremilde João Cherene Simoco

Pela Coordenação Direcção Académica do ISCED

Pelo Design Direcção de Qualidade e Avaliação do ISCED

Financiamento e Instituto Africano de Promoção da Educação a Distancia (IAPED)

Pela revisão Dra. Aziza Assane Ibraimo

Ano de Publicação 2017

TEMA – I: O CONCEITO DE QUALIDADE 9

TEMA – II: AS BARREIRAS A ADOPÇÃO DA QUALIDADE 35

TEMA –III: OS IMPULSIONADORES DO ESTUDO DA QUALIDADE 69

TEMA – V: O CONTROLO ESTATÍSTICO DO PROCESSO - VARIÁVEIS 112

Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ................................................................................... 137

TEMA – VI: Controlo Estatístico do Processo - Atributos 140

TEMA – VII: A GESTÃO DE QUALIDADE DE SERVIÇO 162

TEMA – VIII: A Gestão de Inovação nos Produtos e Processo 185

TEMA – IX: EXERCÍCIOS DE AVALIAÇÃO 231

Bem-vindo à Disciplina/Módulo de Inovação e gestão

Ao terminar o estudo deste módulo de Inovação e Gestão de

 Definir a qualidade nos seus termos gerais

 Apresentar os impedimentos ligados a adopção da qualidade

 Conhecer os impulsionadores do estudo de qualidade

 Desenvolver competências sobre a gestão de productos e

Quem deveria estudar este módulo

Este Módulo foi concebido para estudantes do 3º ano do curso de

Como está estruturado este módulo

Este módulo de Gestão de qualidade e inovação, para estudantes

Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, comporta

A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED, pensando em si,

Auto-avaliação e Tarefas de avaliação

Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final

Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados

Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas

O principal objectivo deste campo é o de ensinar, aprender a

Durante a formação e desenvolvimento de competências, para

eficazes. Por isso é importante saber como, onde e quando

1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de

2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida).

3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e

4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua

5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou

6º Realizar os testes de Auto avaliação e os de avaliação

IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo,

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