Manual de Inovacao e Gestao de Qualidade

MANUAL DO CURSO DE LICENCIATURA EM
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
3º Ano
Disciplina: INOVAÇÃO E GESTÃO DE QUALIDADE

Código: ISCED31-ADMCFE005
Total Horas/1o Semestre: 115
Créditos (SNATCA): 5
Número de Temas: 8
INSTITUTO SUPER
INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA- ISCED

ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade
Direitos de autor (copyright)
Este manual é propriedade do Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED),

e contém reservados todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou
total deste manual, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (electrónicos, mecânico,
gravação, fotocópia ou outros), sem permissão expressa de entidade editora (Instituto
Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED).
A não observância do acima estipulado infractor é passível a aplicação de processos judiciais

em vigor no País.
Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED)

Direcção Académica
Rua Dr. Almeida Lacerda, No 212 Ponta - Gêa
Beira - Moçambique
Telefone: +258 23 323501
Cel: +258 82 3055839
Fax: 23323501
E-mail:isced@isced.ac.mz
Website:www.isced.ac.mz
i
Agradecimentos
O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) e o autor do presente manual

agradecem a colaboração sos seguintes indivíduos e instituições na elaboração deste
manual:
Autor Ruth Cremilde João Cherene Simoco
Pela Coordenação Direcção Académica do ISCED
Pelo Design Direcção de Qualidade e Avaliação do ISCED
Financiamento e Instituto Africano de Promoção da Educação a Distancia (IAPED)

Logística
Pela revisão Dra. Aziza Assane Ibraimo
Ano de Publicação 2017

Local de Publicação ISCED – BEIRA
ii
Visão geral 1
Bem-vindo à Disciplina/Módulo de Inovação e gestão de Qualidade.............................. 1
Objectivos do Módulo....................................................................................................... 1
Quem deveria estudar este módulo ................................................................................. 1
Como está estruturado este módulo ................................................................................ 2
Ícones de actividade ......................................................................................................... 3
Habilidades de estudo ...................................................................................................... 3
Precisa de apoio? .............................................................................................................. 5
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) ................................................................................ 6
Avaliação ........................................................................................................................... 7
TEMA – I: O CONCEITO DE QUALIDADE 9

UNIDADE Temática 1.1. Considerações Gerais, História do seu Surgimento ................... 9
Introdução......................................................................................................................... 9
Sumário ........................................................................................................................... 30
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ..................................................................................... 31
TEMA – II: AS BARREIRAS A ADOPÇÃO DA QUALIDADE 35

UNIDADE Temática 1.1. Motivação, obstáculos, benefícios na adopção da qualidade . 35
Introdução....................................................................................................................... 35
Sumário ........................................................................................................................... 63
Exercícios de AVALIAÇÃO................................................................................................ 68
TEMA –III: OS IMPULSIONADORES DO ESTUDO DA QUALIDADE 69

UNIDADE Temática 3.1. Os autores da qualidade .......................................................... 69
Introdução....................................................................................................................... 69
Sumário ........................................................................................................................... 88
Exercícios de AVALIAÇÃO................................................................................................ 91
Sumário ......................................................................................................................... 108
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ................................................................................... 108
Exercícios de AVALIAÇÃO.............................................................................................. 111
TEMA – V: O CONTROLO ESTATÍSTICO DO PROCESSO - VARIÁVEIS 112

UNIDADE Temática 5.1. A construção de gráficos de controlo estatístico do processo
variáveis ........................................................................................................................ 112
Introdução..................................................................................................................... 112
Sumário ......................................................................................................................... 137
iii

TEMA – VI: Controlo Estatístico do Processo - Atributos 140

UNIDADE Temática 6.1. Construção de gráficos de controlo estatístico por atributo 140
Introdução..................................................................................................................... 140
Sumário ......................................................................................................................... 159
TEMA – VII: A GESTÃO DE QUALIDADE DE SERVIÇO 162

UNIDADE Temática 7.1. A qualidade dos serviços ....................................................... 162
Introdução..................................................................................................................... 162
Sumário ......................................................................................................................... 180
TEMA – VIII: A Gestão de Inovação nos Produtos e Processo 185

UNIDADE Temática 8.1. A Inovação nos Productos ..................................................... 185
Introdução..................................................................................................................... 185
Sumário ......................................................................................................................... 210
UNIDADE Temática 8.2. A Inovação nos Processos ...................................................... 214
Introdução..................................................................................................................... 214
Sumário ......................................................................................................................... 228
TEMA – IX: EXERCÍCIOS DE AVALIAÇÃO 231

BIBLIOGRAFIA................................................................................................................ 233
iv
Visão geral
Bem-vindo à Disciplina/Módulo de Inovação e gestão

de Qualidade
Objectivos do Módulo
Ao terminar o estudo deste módulo de Inovação e Gestão de

Qualidade, o estudante deverá ser capaz de: Apresentar conceitos
fundamentais relacionados a disciplina.
 Definir a qualidade nos seus termos gerais
 Apresentar os impedimentos ligados a adopção da qualidade
 Conhecer os impulsionadores do estudo de qualidade

Objectivos
Específicos
 Saber Interpretar os gráficos de controlo estatístico
 Desenvolver competências sobre a gestão de productos e

processos.
Quem deveria estudar este módulo
Este Módulo foi concebido para estudantes do 3º ano do curso de

Licenciatura em Administração Pública e outros como Gestão de
Rcursos Humanos e Contabilidade e Auditoria do ISCED. Poderá
ocorrer, contudo, que hajam leitores que queiram se actualizar e
consolidar seus conhecimentos nessa disciplina, esses serão bem-
vindos, não sendo necessário para tal se inscrever. Mas poderá
adquirir o manual.
1
Como está estruturado este módulo
Este módulo de Gestão de qualidade e inovação, para estudantes

do 3º ano do curso de licenciatura em Administração Pública, à
semelhança dos restantes do ISCED, está estruturado como se
segue:
Páginas introdutórias
 Um índice completo.
 Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo,
resumindo os aspectos-chave que você precisa conhecer para
melhor estudar. Recomendamos vivamente que leia esta
secção com atenção antes de começar o seu estudo, como
componente de habilidades de estudos.
Conteúdo desta Disciplina / módulo
Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, comporta

certo número de unidades temáticas ou simplesmente unidades e,
cada unidade temática se caracteriza por conter uma introdução,
objectivos e conteúdos.
No final de cada unidade temática ou do próprio tema, são
incorporados antes o sumário, exercícios de auto-avaliação, e só
depois é que aparecem os exercícios de avaliação.
Os exercícios de avaliação têm as seguintes características: Puros
exercícios teóricos/Práticos, Problemas não resolvidos e
actividades práticas algumas incluído estudo de caso.
Outros recursos
A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED, pensando em si,

apresenta uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu
módulo para você explorar. Para tal, o ISCED disponibiliza na
biblioteca do seu centro de recursos mais material de estudos
relacionado com o seu curso como: Livros e/ou módulos, CD, CD-
ROOM, DVD. Para além deste material físico e electrónico
disponível na biblioteca, pode ter acesso a Plataforma digital
moodle para alargar mais ainda as possibilidades dos seus
estudos.
2
Auto-avaliação e Tarefas de avaliação
Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final

de cada unidade temática e de cada tema. As tarefas dos
exercícios de auto-avaliação apresentam duas características:
primeiro apresentam exercícios resolvidos com detalhes; Segundo,
exercícios que mostram apenas respostas.
Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de auto-avaliação
mas sem mostrar os passos e devem obedecer o grau crescente de
dificuldades do processo de aprendizagem, umas a seguir a outras.
Parte das tarefas de avaliação será objecto dos trabalhos de
campo a serem entregues aos tutores/docentes para efeitos de
correcção e subsequentemente nota. Também constará do exame
do fim do módulo. Pelo que, caro estudante, realizar todos os
exercícios de avaliação é uma grande vantagem.
Comentários e sugestões
Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados

aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza diadáctico-
Pedagógica, etc, sobre como deveriam ser ou estar apresentadas.
Pode ser que graças as suas observações que, em gosto de
confiança, classificamo-las de úteis, o próximo módulo venha a ser
melhorado.
Ícones de actividade
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas

margens das folhas. Estes ícones servem para identificar
diferentes partes do processo de aprendizagem. Podem indicar
uma parcela específica de texto, uma nova actividade ou tarefa,
uma mudança de actividade, etc.
Habilidades de estudo
O principal objectivo deste campo é o de ensinar, aprender a

aprender. Aprender aprende-se.
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para

facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons
resultados apenas se conseguem com estratégias eficientes e
3
eficazes. Por isso é importante saber como, onde e quando

estudar. Apresentamos algumas sugestões com as quais esperamos
que caro estudante possa rentabilizar o tempo dedicado aos
estudos, procedendo como se segue:
1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de

leitura.
2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida).
3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e

assimilação crítica dos conteúdos (ESTUDAR).
4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua

aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão.
5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou

as de estudo de caso se existir.
6º Realizar os testes de Auto avaliação e os de avaliação

dispon,iveis nos manuais, assim como na plataforma Moodle por
forma a avaliar o grau de percepção dos conteúdos.
IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo,

respectivamente como, onde e quando estudar como foi referido
no início deste item, antes de organizar os seus momentos de
estudo reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si:
Estudo melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo
melhor à noite/pela manhã/de tarde/fins-de-semana/ao longo da
semana? Estudo melhor com música/num lugar sossegado/num
lugar barulhento!? Preciso de intervalo em cada 30 minutos?/ em
cada hora, etc.
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido

estudado durante um determinado período de tempo; Deve
estudar cada ponto da matéria em profundidade e passar só ao
seguinte quando achar que já domina bem o anterior.
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler

e estudar, que saber tudo superficialmente! Mas, a melhor opção é
juntar o útil ao agradável: Saber com profundidade todos
conteúdos de cada tema, no módulo.
4
Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por

tempo superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora
intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso
(chama-se descanso à mudança de actividades). Ou seja que
durante o intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos
das actividades obrigatórias.
Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual

obrigatório, pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento
da aprendizagem. Porque o estudante acumula um elevado volume
de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo, criando
interferência entre o conhecimento, perde sequência lógica, por
fim ao perceber que estuda tanto mas não aprende, cai em
insegurança, depressão e desespero, por se achar injustamente
incapaz!
Não estude na última da hora; quando se trata de fazer alguma

avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda
sistematicamente), não estudar apenas para responder a questões
de alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobretudo,
estude pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área
em que está a se formar.
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que

matérias deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que
resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo
quanto tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades.
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será

uma necessidade para o estudo das diversas matérias que
compõem o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar
a estruturar a matéria de modo que seja mais fácil identificar as
partes que está a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos,
vantagens, definições, datas, nomes, pode também utilizar a
margem para colocar comentários seus relacionados com o que
está a ler; a melhor altura para sublinhar é imediatamente a seguir
à compreensão do texto e não depois de uma primeira leitura;
Utilizar o dicionário sempre que surja um conceito cujo significado
não conhece ou não lhe é familiar;
Precisa de apoio?
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas
5
como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis

erros ortográficos, fraca visibilidade, páginas trocadas ou
invertidas, etc). Nestes casos, contacte os serviços de atendimento
e apoio ao estudante do seu Centro de Recursos (CR), via telefone,
sms, correio electrónico, e, se tiver tempo, escreva mesmo uma
carta participando a preocupação.
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes
(Pedagógico e Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua
aprendizagem com qualidade e sucesso. Daí a relevância da
comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC se
torna incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor,
estudante – CR, etc.
As sessões presenciais são um momento em que você caro
estudante, tem a oportunidade de interagir fisicamente com staff
do seu CR, com tutores ou com parte da equipa central do ISCED
indigetada para acompanhar as sua sessões presenciais. Neste
período pode apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza
pedagógica e/ou administrativa.
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30%
do tempo de estudos a distância, é muita importância, na medida
em que permite-lhe situar, em termos do grau de aprendizagem
com relação aos outros colegas. Desta maneira ficara a saber se
precisa de apoio ou precisa de apoiar aos colegas. Desenvolver
hábito de debater assuntos relacionados com os conteúdos
programáticos, constantes nos diferentes temas e unidade
temática, no módulo.
Tarefas (avaliação e auto-avaliação)
O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e

autoavaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é
importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues
duas semanas antes das sessões presenciais seguintes.
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não
cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos trabalhos de
campo conta e é decisiva para ser admitido ao exame final da
disciplina/módulo.
Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os
mesmos devem ser dirigidos ao tutor/docente.
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa,
contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados,
respeitando os direitos do autor.
6
O plágio1é uma violação do direito intelectual do(s) autor(es). Uma

transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do testo de um
autor, sem o citar é considerada plágio. A honestidade, humildade
científica e o respeito pelos direitos autorias devem caracterizar a
realização dos trabalhos e seu autor (estudante do ISCED).
Avaliação
Muitos perguntam: Com é possível avaliar estudantes à distância,

estando eles fisicamente separados e muito distantes do
docente/tutor. Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja uma
avaliação mais fiável e consistente.
Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com
um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os
conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto presencial
conta com um máximo de 10%) do total de tempo do módulo. A
avaliação do estudante consta detalhada do regulamentado de
avaliação.
Os trabalhos de campo por si realizados, durante estudos e
aprendizagem no campo, pesam 25% e servem para a nota de
frequência para ir aos exames.
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou modulo e
decorrem durante as sessões presenciais. Os exames pesam no
mínimo 75%, o que adicionado aos 25% da média de frequência,
determinam a nota final com a qual o estudante conclui a cadeira.
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da
cadeira.
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 3 (três)
avaliações escrtitas na plataforma moodle e 1 (um) exame.
Algumas actividades práticas, relatórios e reflexões nos fóruns e
chats, serão utilizados como ferramentas de avaliação formativa.
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em
consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as
recomendações, a identificação das referências bibliográficas
utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros.
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de
Avaliação.
1
Plágio - copiar ou assinar parcial ou totalmente uma obra literária, propriedade
intelectual de outras pessoas, sem prévia autorização.
7
TEMA – I: O CONCEITO DE QUALIDADE
UNIDADE Temática 1.1. Considerações Gerais, História do seu

surgimento.
UNIDADE Temática 1.1. Considerações Gerais, História do seu Surgimento
Introdução
O mundo moderno vem sendo objecto de profundas e aceleradas

transformações económicas, políticas e sociais que têm levado as
nações e seus governos a adoptarem estratégias diferenciadas e
criativas para elevar a qualidade de vida de suas populações.
A transformação que se requer exige mudanças políticas institucionais,

técnico económico e culturais de grande envergadura e profundidade,
demandando tempo, vontade e competência por parte de todos. O
objectivo principal dessa transformação é a elevação do nível global de
competitividade da economia, e, nesse contexto, a centralidade do
papel da educação e da produção do conhecimento é reconhecida por
todos.
A busca por transformações estruturais mudanças revolucionárias que

descentralizam a autoridade, reduzem a hierarquia, estimulam
parcerias e privilegiam a qualidade com foco nos clientes, visando
elevar a competitividade nos novos mercados globais que se
configuram, tem sido mais intensa em vários segmentos da sociedade,
empresas, organizações não-governamentais que procuram se tornar
mais flexíveis, inovadores e empreendedores para fazer frente aos
desafios da modernidade. Osborne e Gaebler (1994)
Do fortalecimento e melhoria da escola à construção e conquista de
9
novas parcerias e à modernização e melhoria dos processos de gestão,

inúmeras sugestões vêm sendo apontadas como absolutamente
necessárias para enfrentar os novos desafios e provocar mudanças.
Tomando como foco a melhoria da qualidade dos processos de gestão
educacional, é consenso que nenhuma transformação duradoura
poderá ser obtida caso a questão gestão não seja devidamente
equacionada.
Ao completar esta unidade, você deverá ser capaz de:
 Apresentar conceito de qualidade

Objectivos
específicos  Desenvolver os processos ligados a gestão de qualidade
 Enunciar as perspectivas do conceito de qualidade
 Conhecer a evolução história do conceito de qualidade
1.1.1. A questão da qualidade
A preocupação com a qualidade de bens e serviços não é recente. Os

consumidores sempre tiveram o cuidado de inspeccionar os bens e
serviços que recebiam em uma relação de troca. Essa preocupação
caracterizou a chamada era da inspecção, que se voltava para o
produto acabado, não produzindo assim qualidade, apenas
encontrando produtos defeituosos na razão directa da intensidade da
inspecção.
A era do controle estatístico surgiu com o aparecimento da produção

em massa, traduzindo-se na introdução de técnicas de amostragem e
de outros procedimentos de base estatística, bem como, em termos
organizacionais, no aparecimento do sector de controle da qualidade.
Sistemas da qualidade foram pensados, esquematizados, melhorados
10
e implantados desde a década de 30 nos Estados Unidos e, um pouco

mais tarde (anos 40), no Japão e em vários outros países do mundo.
A partir da década de 50, surgiu a preocupação com a gestão da

qualidade, que trouxe uma nova filosofia de gestão com base no
desenvolvimento e na aplicação de conceitos, métodos e técnicos
adequados a uma nova realidade. A gestão da qualidade total, como
ficou conhecida essa nova filosofia de gestão, marcou o deslocamento
da análise do produto ou serviço para a concepção de um sistema da
qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e
responsabilidade apenas de departamento específico, e passou a ser
um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspectos
de sua operação. António e Teixeira (2009)
1.1.2. A Evolução do Conceito de Gestão da Qualidade
Embora a gestão de qualidade seja um assunto que ganhou grande

notoriedade a partir do início da década 1980, não se trata contudo de
uma invenção moderna.
A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra,

começou com W.A. Shewhart, estatístico norte-americano que, já na
década de 20, tinha um grande questionamento com a qualidade e
com a variabilidade encontrada na produção de bens e serviços.
Shewhart desenvolveu um sistema de mensuração dessas
variabilidades que ficou conhecido como Controle Estatístico de
Processo (CEP). Criou também o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action),
método essencial da gestão da qualidade, que ficou conhecido como
Ciclo Deming da Qualidade. Antonio e Teixeira (2009)
Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se apresenta ao mundo

literalmente destruído e precisando iniciar seu processo de
reconstrução. W.E. Deming foi convidado pela Japanese Union of
Scientists and Engineers (JUSE) para proferir palestras e treinar
empresários e industriais sobre
11
controlo estatístico de processo e sobre gestão da qualidade. O Japão

inicia, então, sua revolução silenciosa, que se contrapõe, em estilo,
mas ocorre paralelamente, à revolução tecnológica “barulhenta” do
Ocidente e chega a se confundir com uma revolução cultural. Essa
mudança silenciosa de postura proporcionou ao Japão o sucesso de
que desfruta até hoje como potência mundial.
O período pós-guerra trouxe ainda dimensões novas ao planeamento

das empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e
as necessidades do mercado, passaram a adoptar um planeamento
estratégico, porque caracterizava uma preocupação com o ambiente
externo às empresas.
A crise dos anos 70 trouxe à tona a importância da disseminação de

informações. Variáveis informacionais, socioculturais e políticas
passaram a ser fundamentais e começaram a determinar uma
mudança no estilo de gestão. Na década de 80, o planeamento
estratégico se consolida como condição necessária, mas não suficiente
se não estiver atrelado às novas técnicas de gestão estratégica.
A gestão estratégica considera como fundamentais as variáveis

técnicas, económicas, informacionais, sociais, psicológicas e políticas
que formam um sistema de caracterização técnica, política e cultural
das empresas. Tem também, como seu interesse básico, o impacto
estratégico da qualidade nos consumidores e no mercado, com vistas
à sobrevivência das empresas, levando-se em consideração a
sociedade competitiva actual.
A competitividade e o desempenho das organizações são afectados

negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma série
de motivos. Dentre eles destacam-se: a) deficiências na capacitação
dos recursos humanos; b) modelos gerenciais ultrapassados, que não
geram motivação; c) tomada de decisões que não são sustentadas
adequadamente por fatos e dados; e d) posturas e atitudes que não
12
induzem à melhoria contínua.
1.1.3. Qualidade E Gestão: A Gestão Da Qualidade Total
Para definir qualidade ou gestão de qualidade não constitui tarefa

fácil. Na realidade para além de caracterizar em poucas palavras algo
complexo ou multifacetado que pode e deve ser encarado sob
diversas perspectivas, a própria filosofia de qualidade adopta uma
posição de não existência de absolutos bem expressa na afirmação de
Deming “ há coisas que não são conhecidas nem passíveis de ser
conhecidas ” António e Teixeira (2009)
Qualidade, enquanto conceito, é um valor conhecido por todos e, no

entanto, definido de forma diferenciada por diferentes grupos ou
camadas da sociedade a percepção dos indivíduos é diferente em
relação aos mesmos produtos ou serviços, em função de suas
necessidades, experiências e expectativas.
As definições habituais de qualidade enfatizam uma das três

perspectivas de desenvolvimento do producto ou serviço
apresentados de forma esquemática na figura 1:
 Processos
 Resultados
 Consequências
Figura 1: Três perspectivas de desenvolvimento do produto ou serviço
Inputs Process Resultado Consequência

o
Os especialistas concordam em geral que qualquer producto ou
serviço é criado segundo uma determinado processo de realização,
isto é, uma sequência de acontecimentos na qual as pessoas utilizam
alguns recursos para converter uma mistura de imputs numa outra
mistura de outputs.
13
O quadro1 lista algumas definições de respeitados autores da

qualidade e ilustra o que anteriormente afirmamos, isto é, de que as
definições clássicas enfatizam uma das três perspectivas de
desenvolvimento dos productos ou serviços; processo, resultados ou
consequências.
Taguchi e Juran focalizam-se no impacto que as consequências do

producto/serviços têm nos consumidores e na sociedade após a sua
transferência do vendedor para o consumidor.
Quadro 1: Definições de qualidade
Autor Perspectivas Definição de Qualidade
Taguchi Consequências A perda que um producto causa á

sociedade depois de ser expedido
e não as perdas causadas por
funções intrínsecas.
Juran Consequências Adaptação ao uso
Crosby Resultados Conformidade com os requisitos
Ishikawa Resultados Ausência de variação nas

características da qualidade
Deming Processo O Processo que conduz a

resultados através de
productos/serviços que possam
ser vendidos a consumidores que
ficarão satisfeitos.
Shigeo Shingo Processos Processo de monitorização

contínua e instrumentação de
feedback potencial
Fonte: António, Teixeira (2009)
Já o termo qualidade total tem inserido em seu conceito seis atributos

ou dimensões básicas que lhe conferem características de totalidade.
Essas seis dimensões são: qualidade intrínseca; custo, atendimento,
moral, segurança e ética.
Por qualidade intrínseca entende-se a capacidade do produto ou
14
serviço de cumprir o objectivo ao qual se destina. A dimensão custo

tem, em si, dois focos: custo para a organização do serviço prestado e
o seu preço para o cliente. Portanto, não é suficiente ter o produto
mais barato, mas sim ter o maior valor pelo preço justo.
Face a tantas definições de qualidade precisamos de procurar um

elemento comum que seja simultaneamente tangível, concreto e
directamente observável. Este elemento de interligação é constituído
pelos indivíduos. São os indivíduos que experimentam as
consequências. São os indivíduos que estabelecem os requisitos e é
para eles que estes são estabelecidos. São indivíduos que controlam a
realização dos processos. São eles que assumem o papel de principais
autores nos grupos. Feigenbaun (1994)
Atendimento é uma dimensão que contém três parâmetros: local,

prazo e quantidade, que por si só demonstram a sua importância na
produção de bens e na prestação de serviços de excelência. Moral e
segurança dos clientes internos de uma organização (funcionários) são
factores decisivos na prestação de serviços de excelência: funcionários
desmotivados, mal treinados, inconscientes da importância de seus
papéis na organização não conseguem produzir adequadamente. A
segurança dos clientes externos de qualquer organização, em um
sentido restrito, tem a ver com a segurança física desses clientes e, em
um sentido mais amplo, com o impacto do serviço prestado ou da sua
provisão no meio ambiente. Hoje em dia, pode-se dizer que o foco no
cliente tem primazia absoluta em todas as organizações. Finalmente, a
sexta dimensão do conceito de qualidade total, a ética, é representada
pelos códigos ou regras de conduta e valores que têm que permear
todas as pessoas e todos os processos de todas as organizações que
pretendem sobreviver no mundo competitivo de hoje.
A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação

gerencial das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente;
trabalho em equipa permeando toda a
15
organização; decisões baseadas em fatos e dados; e a busca constante

da solução de problemas e da diminuição de erros.
A GQT valoriza o ser humano no âmbito das organizações,

reconhecendo sua capacidade de resolver problemas no local e no
momento em que ocorrem, e busca permanentemente a perfeição.
Precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de

agir e produzir. Implica uma mudança de postura gerencial e uma
forma moderna de entender o sucesso de uma organização. É uma
nova filosofia gerencial que exige mudanças de atitudes e de
comportamento.
Na gestão total da qualidade podemos isolar três níveis:
1. O aspecto das ferramentas (o mais superficial)
2. O compromisso com a qualidade para com o cliente
3. A cultura das organizações, as crenças e os valores comuns a

todos os actores.
Essas mudanças visam ao comprometimento com o desempenho, à

procura do auto-controle e ao aprimoramento dos processos. Implica
também uma mudança da cultura da organização. As relações internas
tornam-se mais participativas, a estrutura mais descentralizada, e
muda o sistema de controlo. Longo (1994).
Sistemas de controlo são necessários em qualquer organização;

porém, se forem burocráticos ou tradicionais, as pessoas reagem com
pouca participação, pouca criatividade e pouca responsabilidade. O
auto-controle que significa que a responsabilidade pela qualidade final
dos serviços e/ou produtos é a consequência do esforço conjugado de
todas as áreas da empresa, onde todos precisam saber, a todo
momento, o que fazer e como fazer, com informações objectivas e
imediatas sobre o seu desempenho, permite que as pessoas
16
respondam com participação, criatividade e responsabilidade.
Como se trata de uma mudança profunda, a implantação desse

modelo enfrenta várias barreiras, pois mexe com o status quo, com o
imobilismo, com o conformismo e com os privilégios. Portanto, deve-
se ver a Gestão da Qualidade não como mais um programa de
modernização. Trata-se de uma nova maneira de ver as relações entre
as pessoas, na qual o benefício comum é superior ao de uma das
partes.
Da gestão da qualidade total depende a sobrevivência das

organizações que precisam garantir aos seus clientes a total satisfação
com os bens e serviços produzidos, contendo características
intrínsecas de qualidade, a preços que os clientes possam pagar, e
entregues dentro do prazo esperado. É fundamental atender e,
preferencialmente, exceder às expectativas dos clientes. A obtenção
da qualidade total parte de ouvir e entender o que o cliente realmente
deseja e necessita, para que o bem ou serviço possa ser concebido,
realizado e prestado com excelência.
A GQT ocorre em um ambiente participativo. A descentralização da

autoridade, as decisões tomadas o mais próximo possível da acção, a
participação na fixação das metas e objectivos do trabalho normal e as
metas e objectivos de melhoria da produtividade são considerações
essenciais. O clima de maior abertura e criatividade leva a maior
produtividade. A procura constante de inovações, o questionamento
sobre a forma costumeira de agir e o estímulo à criatividade criam um
ambiente propício à busca de soluções novas e mais eficientes.
Figura 2: Elaboração dos autores
Individuo Processo Resultados Consequências
1.1.4. As Diferentes Aproximações A Definição De Qualidade
Na perspectiva da gestão podemos isolar quatro aproximações
17
diferentes a qualidade:
 A baseada no producto.
 A baseada na produção
 A baseada no valor
 A baseada no utilizador
Para além destas aproximações, podemos numa perspectiva crítica

isolar mais quatro:
 A transcendental
 A do construtivismo social
 A discursiva
 A do Slogan
1.1.4.1. Perspectivas gestionárias da qualidade
a) Abordagem baseada no Producto
Esta abordagem de gestão vê a qualidade como uma variável

precisa e mensurável. De acordo com Abbot (1995) Apud António
(2009) as diferenças na qualidade correspondem a diferenças na
qualidade de um ingrediente ou atributo desejado. As definições
baseadas no producto aparecem primeiro na literatura económica
como suplemento da teoria dos concorrenciais
Enquanto a teoria dos mercados concorrenciais encarava o

princípio de preço concorrencial como força motora numa troca, a
concorrência da qualidade chamou a atenção para facto de que os
compradores e vendedores não se dedicavam a troca de bens
homogéneos ou padronizados.
Desta forma, os compradores não estão apenas interessados em

concordar com um preço justo, mas são também bastante
inflexíveis quanto ao facto de o bem lhes proporcionar ou não a
experiência esperada. Caso os produtos e serviços fossem
18
homogéneos, proporcionariam a todos a mesma experiência. É

precisamente, a diferença de qualidade que faz com que os
produtos e serviços sejam capazes de proporcionar experiências
diferentes e ao fazê-lo, de irem ao encontro das diferentes
necessidades dos compradores.
A abordagem baseada no produto foi a primeira que reconheceu a

possibilidade de medir e controlar a qualidade de um produto
mediante a medição e controlo das quantidades de um ingrediente
desejado. Embora focalizada nos ingredientes e capacidades do
produto, esta abordagem foi relativamente apontou na direcção
do papel desempenhado pelos consumidores e pelas suas
necessidades na definição da qualidade. Esta abordagem foi
relativamente popular durante o período em que reinava o fabrico
artesanal mas perdeu significado durante a era de produção em
massa que se lhe seguiu.
1.1.4.2. A abordagem baseada na produção
b) A abordagem baseada na produção define a qualidade como o grau

de conformidade de um produto com a sua concepção ou
especificação. Crosby (1974) define qualidade como conformidade
com os requisitos. A variação no processo e na concepção é encarada
como sendo uma ameaça constante a que se consiga atingir a
conformidade com os requisitos.
Enquanto, de acordo com alguns autores, a variação pode ser

totalmente eliminada (os zero defeitos de Crosby), para outros
(Deming e Juran) só é possível controlar um certo tipo de variação.
Ambos concordam que, caso a concepção e o processo de produção

fossem estáveis e fiáveis, a qualidade é algo de inerente. Para
conseguir consistência na concepção, as empresas podem utilizar os
métodos de Taguchi que assumem que qualquer desvio em relação ao
alvo, por mais pequeno que seja,
19
aumenta o custo final do produto, incluindo a garantia e perda de

conhecimento do consumidor.
Na fase de produção, o controlo do processo permite aos

trabalhadores distinguir entre os erros evitáveis (devidos a causas
especificas) e os que não podem ser evitados (devidos a causas
aleatórias) e identificar as causas controláveis. Esta abordagem da
qualidade tem uma vertente de engenharia e tem por base a aplicação
de métodos estatísticos ao controlo da variação na concepção, nos
processos produtivos e nos produtos finais.
A maior parte dos avanços técnicos na qualidade são devidos à

estandardização e produção em massa. Enquanto a estandardização
trouxe benefícios aos gestores, accionistas e em grande escala aos
consumidores, os trabalhadores foram reduzidos a meras extensões
das ferramentas e máquinas, como muito bem exemplifica Charles
Chaplin no seu filme Tempos Modernos. O regime de produção em
massa conduziu na prática à redução das capacidades de trabalho e a
uma redução do papel desempenhado pelos trabalhadores e pelas
centrais sindicais na organização do processo de produção.
A tomada de todos os passos necessários para assegurar a

conformidade do produto com as suas especificações internas não
conduz necessariamente à satisfação do consumidor. Para este, a
qualidade de um produto/ serviço constitui uma percepção subjectiva
e a conformidade com as especificações desempenha por vezes
apenas um papel menor na influência sobre tais percepções.
1.1.4.3. A abordagem do valor
A abordagem do valor considera a qualidade como sendo o grau de

excelência a um preço aceitável ou o controlo da variabilidade a um
custo aceitável. Há numerosos autores que subscrevem esta
perspectiva, entre eles encontram-se, Feigenbaum (1951), e Abbott
20
(1995).
De acordo com Abbott, qualidade e preço estão inextricavelmente

ligados na escolha económica. A relação entre qualidade e custo é
contudo complexa: há pouca concordância na literatura quanto ao
facto de a relação ser directa ou inversa. Este estado de coisas é
geralmente atribuído a problemas de definição e à inconsistência dos
procedimentos de cálculo de custos.
Os fabricantes japoneses são de opinião de que a qualidade e custos

estão inversamente relacionados porque os recursos utilizados na
melhoria da qualidade são mais do que compensados pelas poupanças
em relação às reparações, desperdícios e reclamações dos clientes. No
paradigma manufactureiro ocidental a relação entre custos e
qualidade é tida como directa, isto é, melhor qualidade pressupõe
custos mais elevados.
É largamente aceite que os preços afectam a percepção que as

pessoas têm da qualidade mas não existem modelos que tenham em
conta a complexidade introduzida nesta relação: para alguns
consumidores, por exemplo, preços mais baixos introduzidos sob a
capa de valor para o dinheiro assinalam situações de qualidades e
preços razoáveis. Por outro lado, no segmento superior do mercado,
preços altos assinalam algo de único e uma qualidade seleccionada e
reservada apenas os poucos que a podem suportar. Neste mercado,
quanto mais elevado for o preço, mais o bem ou serviço são
desejados.
A abordagem baseada no valor tenta relacionar dois conceitos

distintos: qualidade e preço, tendo como resultado um conceito
híbrido de excelência alcançável. Esta noção não possui fronteiras
definidas e é muitas vezes altamente subjectiva. No mercado, as
decisões de consumo são baseadas no preço e na qualidade. A
abordagem do valor tenta capturar a relação intricado entre estes dois
21
aspectos.
A definição da qualidade como valor permite a comparação entre bens

e experiências largamente diversas. Esta definição facilita igualmente
análises que cruzam empresas e indústrias bem como um melhor
conhecimento da forma como as decisões de compra são tomadas
pelos clientes. Do ponto de vista de uma empresa a definição baseada
no valor requer altos níveis de eficiência que se traduzem usualmente
em programas de redução de custos e níveis acrescidos de
produtividade.
O consumidor é certamente quem mais beneficia do acesso a

produtos e serviços que têm um maior valor em relação ao preço
dispendido. As empresas tendem a anunciar os seus produtos como
oferecendo tanto valor como qualidade (value for money).
1.1.4.4. A abordagem baseada no utilizado
A última perspectiva de gestão da qualidade tem por foco a

capacidade de um bem ou serviço satisfazer ou exceder os desejos de
um consumidor específico. A qualidade é tipicamente definida como
satisfazer ou exceder as expectativas dos consumidores (Groonroos,
1983, Para Suraman e tal., 1985). Embora o ímpeto para tal
conceptualização provenha da literatura dos serviços, pensadores da
área da qualidade salientaram também a importância do utilizador
final. Já na década de 1950 Feigenbaum (1951) defina qualidade como
«o grau de satisfação das expectativas do cliente proporcionado pelo
produto». Da mesma forma, Juran e tal. (1974) Associavam a
qualidade ao «grau de satisfação dos objectivos do utilizador
proporcionado pelo produto».
Enquanto por um lado, alguns autores da qualidade (Shewhart, Juran e

Feigenbaum) salientaram a importância das necessidades do
consumidor, por outro forneceram poucos conselhos sob a forma
como traduzir os desejos dos
22
consumidores em especificações apropriadas para os produtos e

serviços. A dificuldade de tais processos de tradução é aumentada se
considerarmos que o que conta como satisfação é um assunto
subjectivo e varia de acordo com os gostos de cada um, standards,
crença, objectivos e que estes variam grandemente com a
personalidade individual e a envolvente cultural.
Os técnicos de marketing fizeram bastante para identificar as

necessidades dos clientes através de «provas de gosto» em ordem a
sensibilizar os fabricantes para o que é significativo para os
consumidores. Mais recentemente, o marketing dos serviços
desenvolveu ferramentas e técnicas da qualidade que têm como
primeiro ingrediente uma compreensão das expectativas e
necessidades dos consumidores (SERVQUAL).
A definição baseada no utilizador favorece o cliente mas coloca

desafios importantes aos gestores que precisam de estar numa
posição de medição das percepções subjectivas dos clientes e de
seguida traduzi-las em eficiência operacional.
Em resumo, as duas primeiras abordagens, a relacionada com o

produto e a relacionada com o processo, são baseadas numa
perspectiva objectiva. A qualidade é medida através da observação de
quantidades de características de qualidade específicas e fiabilidade
na execução das especificações. Estas perspectivas baseiam-se nas
características dos produtos. As outras duas abordagens consideram
que a qualidade é algo que não é inerente ao produto mas ao
utilizador. E os utilizadores do produto têm exigências e desejos
diferentes. Os produtos que melhor satisfazem estas necessidades são
vistos como tendo uma qualidade elevada. Ou então, um produto de
qualidade é um produto que é concebido para um uso específico a um
preço aceitável ou que está em conformidade com as especificações a
um preço aceitável.
23
1.1.5. Perspectivas Críticas da qualidade
1.1.5.1. A Abordagem Transcendental
Esta abordagem considera a qualidade como sinónimo de «excelência

inata». Por um lado, a qualidade é universal e absolutamente
reconhecível, por outro, escapa definições precisas e as medições. A
qualidade é encarada como algo, que não se define. Estamos para
além de uma possibilidade de definição, estamos perante uma
experiência directa que pode ser entendida apenas após expormo-nos
a um conjunto de objectos que evidenciam as suas características.
Assim, a qualidade é um fenómeno incorporado não podendo

portanto ser abordada apenas através da consignação. A qualidade faz
ressaltar nos indivíduos não apenas uma resposta racional mas
também emoções sentimentos como prazer, dor, ódio e felicidade.
Enquanto a qualidade como excelência é um instrumento de

orientação, apontando para um estado desejado, a abordagem
transcendental falha no fornecimento de um guião que indique como
a controlar. A identificação da excelência é difícil, o mesmo
acontecendo à sua medição, para além de ser problemático torná-la
controlável. As preocupações relacionadas com o não controlo da
excelência não constituíram um problema, durante o período
artesanal quando cada produto era fabricado individualmente, mas
com o advento da produção em massa e do sistema fábrica, a
perspectiva prevalecente da qualidade como medida de excelência era
demasiado vaga para efeitos práticos. Para os fabricantes poderem
medir e controlar a qualidade, esta tinha de ser quantificável. A
definição de qualidade afastou-se da excelência em direcção à
conformidade com os requisitos e mais tarde para o valor do dinheiro
e satisfação do consumidor.
24
1.1.5.2. A abordagem do Construtivismo Social
Esta perspectiva crítica, considera que a qualidade não reside no

produto ou serviço mas é construída através de relatos feitos por
vários agentes poderosos: um produto é considerado de qualidade
não porque é inerentemente bom, mas porque tem sido julgado bom
por quem está em posição para conferir ou reconhecer a qualidade no
produto. É o caso dos clientes, gestores de topo e organismos de
certificação.
A qualidade não pode ser estudada de uma forma neutral e livre de

preconceitos através de uma lupa de investigação objectiva. Deve ser
vista como um processo colectivo, logo político, que desabrocha
sinuosamente tanto dentro como fora da organização.
As causas e resultados deste processo são difíceis de prever e de

controlar à distância. A abordagem do construtivismo social considera
que os significados da qualidade são construídos, reconhecidos e
postos em prática no âmbito de um contrato particular e dependem
das relações de poder existentes, não podendo existir nenhum
significado da qualidade, objectivo, último e universal. A qualidade
adquire significados diferentes e muitas vezes opostos nos processos
através dos quais os empregados, gestores e clientes tentam fazer
sentido do que se passa à sua volta.
A abordagem do construtivismo social enfatiza a natureza social e

processual da qualidade. A qualidade é algo em construção, um
processo para o qual contribuem um grande número de partes mas
cujos efeitos são difíceis de prever ou controlar à distância. Embora
esta definição possa ter uma relevância prática pequena, do ponto de
vista da melhoria do desempenho organizacional, chama contudo, a
atenção para as vozes mais poderosas de dentro e fora da
organização. Apesar de, dentro da organização, as perspectivas dos
gestores serem gradualmente as que possuem maior poder, no
25
mercado é geralmente a voz do consumidor ou do organismo de

certificação que ocupa esta posição. Em vez de procurar uma definição
definitiva da qualidade, as organizações devem tentar uma
democratização das suas práticas relacionadas com a qualidade de
forma que as vozes marginais, tidas como tal noutras perspectivas,
sejam ouvidas.
1.1.5.3. A abordagem discursiva
Esta abordagem torna a linguagem o ponto central da construção

social da qualidade. É através da linguagem, e com a linguagem, que as
pessoas nas organizações constroem o significado, os edifícios,
negoceiam e implementam certas realidades. A linguagem é um
processo socialmente condicionado que determina a realidade, sendo
ele próprio determinado pelas convenções sociais existentes e
distâncias ao poder. A abordagem discursiva da qualidade enfatiza
esta interdependência entre linguagem, poder e realidade.
Esta abordagem pode ser igualmente criticada pela falta de utilidade

prática na medida em que, na realidade, ressalta a dificuldade de
determinação de quem pode medir o discurso. Se a qualidade reside
apenas na linguagem como alguns investigadores sugerem, podemos
mudá-la mediante a alteração da forma como falamos acerca dela.
Isto pode ser em si produtivo, uma vez que foi documentado ser a
linguagem essencialmente social e dependente das práticas materiais
de uma dada sociedade.
Por sua vez, ao alterar a linguagem da qualidade, pode-se em teoria

alterar a forma como as pessoas pensam sobre o assunto e interagem.
Estes processos de mudança podem ser interpretados como positivos
e enriquecedores mas também, como limitadores e opressivos. É difícil
imaginar que os gestores, empregados, accionistas e consumidores se
refiram alguma vez à qualidade discursiva: ainda assim, esta
abordagem da qualidade pode estimular os investigadores a
26
construírem relatos mais imaginativos sobre os significados e

consequências da qualidade nas organizações.
1.1.5.4. A abordagem do Slogan
A obsessão das organizações com a qualidade, e o abuso consequente,

conduziu a uma situação na qual a qualidade se transformou num
mero slogan. Um slogan é uma banalidade sem significado com o qual
ninguém está em desacordo. Como um slogan, a qualidade dá a ilusão
de significado unitário adoptado por todos na organização. Ao fazê-lo
pretende construir uma sensação de normalidade e de consenso
comum dado como adquirido entre empregados.
Adicionalmente, algumas empresas que são vistas como fornecendo

produtos e serviços de qualidade, podem fazê-lo à custa de prejuízos
para o ambiente. Devemos ter cuidado em relação a slogans que nos
levam a encarar a qualidade como um projecto inerentemente bom no
sentido normal, que existe num vazio, à margem de parâmetros
culturais e históricos. O slogan da qualidade esconde a natureza
política controversa das práticas de produção e consumo nas quais a
qualidade está necessariamente embebida. São estas práticas que
temos que compreender e desafiar de forma a chegar a uma noção da
qualidade que seja mais democrática e com sentido.
Como slogan, a qualidade deve ser mobilizada por um grande número

de entidades: os gestores, por exemplo, podem utilizar a mensagem
da qualidade como forma de inspiração dos empregados. Os
empregados, por outro lado, podem fazer ouvir mais frequentemente
e mais alto a sua voz e porque falam agora em nome da empresa em
vez de o fazerem em seu nome. Dado que a qualidade é um amplo
campo de preocupação a nível de empresa e da sociedade, as
sugestões para a sua melhoria têm maior possibilidade de serem
ouvidas em vez de serem varridas para baixo do tapete. Desta forma, é
possível a entidades diversas perseguirem fins diversos, todos em
27
nome da qualidade.
Este cenário pode ser de facto produtivo, simultaneamente, o

mercado reconheça os seus fins e que, simultaneamente, o mercado
reconheça os seus esforços como qualidade.
1.1.6. A Qualidade da Educação e a Gestão
A conceituação de qualidade da educação, ou do ensino, precisa ser

mais esclarecida na sua dimensão gestão. Não faz sentido negar as
dimensões formais e política da educação, ou seja, qualidade formal
competência para produzir e aplicar métodos, técnicas e instrumentos
e qualidade política, aquela que se refere à competência para
projectar estratégias de formação e emancipação das novas gerações,
de sujeitos sociais capazes de definir por si próprios o seu destino
histórico. Todavia, a qualidade em educação pode e deve ser vista sob
a perspectiva das seis dimensões da qualidade (qualidade intrínseca,
custo, atendimento, moral, segurança e ética). Restringir a
conceituação de qualidade do ensino ao seu aspecto político
pedagógico constitui um grave equívoco. O que confere a
característica de totalidade à qualidade da educação é o atendimento
às seis dimensões simultaneamente. Xavier (1995).
Desde os tempos de Frederick W. Taylor até os dias de hoje, vários

modelos gerenciais foram descritos e utilizados pela maioria das
organizações. Cada novo modelo gerou consideráveis melhorias nas
formas de gerenciamento das organizações. Infelizmente, o sistema
educacional brasileiro não parece ter sido beneficiado por essas
mudanças, e os avanços nessa direcção têm sido decepcionantes.
Quem se dedicar à análise do funcionamento dos sistemas de ensino

acabará por encontrar provas evidentes de que a gestão é uma
componente decisiva da eficácia escolar, tão rara de se encontrar no
sistema educacional brasileiro, principalmente no ensino fundamental.
Em virtude dessa situação, torna-se
28
necessário adoptar uma postura de gestão moderna e eficaz, para que

os ventos da mudança criativa e inovadora soprem também para a
educação.
As reais mudanças começam a ocorrer quando os princípios, conceitos

e fundamentos da GQT se integram à cultura da organização, ao dia-a-
dia das pessoas e dos processos organizacionais. Os verdadeiros
benefícios oriundos da GQT são parte natural da implementação de
um programa de melhoria contínua e consistente, que ajuda a
desenvolver o potencial e as qualidades dos profissionais da educação
e do trabalho que realizam. Batista (1994)
As características essenciais dos sistemas educacionais, Xavier (1995)

para que a gestão da qualidade total possa ocorrer são:
 O comprometimento político dos dirigentes;
 A busca por alianças e parcerias (públicas e privadas);
 A valorização dos profissionais da educação;
 A gestão democrática;
 O fortalecimento e a modernização da gestão escolar; e
 A racionalização e a produtividade do sistema educacional.
Para que a efectiva implantação desse modelo gestão ocorra, torna-se

imprescindível a presença dos processos de educação e treinamento.
Não existe qualidade total ou gestão da qualidade sem esses dois
componentes vitais, porque permitem a aquisição de habilidades
específicas necessárias ao novo paradigma de gestão.
É essa educação, no seu sentido mais amplo, que permite que a

mudança de paradigmas gerenciais, processo muitas vezes doloroso e
difícil, que deve ser feito com método e não simplesmente com apelo
à boa vontade das pessoas, ocorra de forma menos traumática, pois
29
dará às pessoas condições de visualizar um futuro em que o

crescimento, eficiente e eficaz, do indivíduo e da organização
permitirá a obtenção do objectivo principal da qualidade total, que é a
satisfação e a melhoria da qualidade de vida dos clientes internos e
externos das organizações.
As instituições de ensino que pretendem atingir a excelência em seus

serviços por meio de um sistema de gestão da qualidade devem reunir
as seguintes características:
 Foco centrado em seu principal cliente — o aluno;
 Forte liderança dos dirigentes;
 Visão estratégica (valores, missão e objectivos) claramente

definida e disseminada;
 Plano político pedagógico oriundo de sua visão estratégica e

definido pelo consenso de sua equipe de trabalho;
 Clima positivo de expectativas quanto ao sucesso;
 Forte espírito de equipa;
 Equipe de trabalho consciente do papel que desempenha na

organização e de suas atribuições;
 Equipe de trabalho capacitado e treinada para melhor

desempenhar suas actividades;
 Planeamento, acompanhamento e avaliação sistemáticos dos

processos;
 Preocupação contraste com inovações e mudanças.
Sumário
Nesta Unidade temática 1.1 estudamos e discutimos o conceito e

evolução histórica do conceito de
30
qualidade, onde chegamos a conclusão de que a preocupação com a

qualidade de bens e serviços não é recente. Os consumidores sempre
tiveram o cuidado de inspeccionar os bens e serviços que recebiam em
uma relação de troca. Essa preocupação caracterizou a chamada era
da inspecção.
A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra,

começou com W.A. Shewhart, estatístico norte-americano que, já na
década de 20, tinha um grande questionamento com a qualidade e
com a variabilidade encontrada na produção de bens e serviços.
Definir qualidade ou gestão de qualidade não constitui tarefa fácil. Na

realidade para além de estaremos pretender caracterizar em poucas
palavras algo complexo ou multifacetado que pode e deve ser
encarado sob diversas perspectivas, a própria filosofia de qualidade
adopta uma posição de não existência de absolutos bem expressa na
afirmação de Deming “ há coisas que não são conhecidas nem
passíveis de ser conhecidas
Qualidade, enquanto conceito, é um valor conhecido por todos e, no

entanto, definido de forma diferenciada por diferentes grupos ou
camadas da sociedade a percepção dos indivíduos é diferente em
relação aos mesmos produtos ou serviços, em função de suas
necessidades, experiências e expectativas.
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO
GRUPO-1: Perguntas Fechadas

1. Em que ano surgiu a preocupação com a gestão de qualidade:
a) Anos 40
b) Década de 30
c) Década de 50
d) Década de 80
31
2. Enuncie as três perspectivas ligadas ao conceito de qualidade e

do desenvolvimento do produto ou serviço.
a) Processo, resultado, consequência
b) Inputs, resultados, consequência
c) Inputs, processo, resultados
d) Processo, Inpus, consequência
3. “A obsessão das organizações com a qualidade, e o abuso
consequente, conduziu a uma situação na qual a qualidade se
transformou num mero slogan.”
a) V
b) F
4. Quem foi o percursor da preocupação com a qualidade no
sentido amplo da palavra:
a) Deming
b) Shegeo Shing
c) Taguchi
d) W. A. Shewhart
5. Faça a correspondência dos elementos da coluna A, com as
definições da coluna B.
Taguchi Qualidade é a perda que um
produto causa a sociedade
depois de ser expedido e não
as perdas causadas por
funções intrínsecas.
Deming Qualidade é o processo de
monitorização contínua e
instrumentação de feedback
potencial.
32
Shegeo Shing Qualidade é o processo que

conduz a resultados através de
produtos/serviços que possa,
ser vendidos a consumidores
que ficarão satisfeitos
Respostas:
1. Rever página 11.
2. Rever página 13
3. Rever página 15
4. Rever página 23;
7. Rever página 20
Exercícios de AVALIAÇÃO
GRUPO-2 Marque a alternativa certa em cada questão abaixo descrita:
1. A questão de qualidade não é nova, visto que os consumidores

sempre tiveram o cuidado de inspeccionar os bens e serviços
que recebem em uma relação de troca. Esta era ficou
conhecida como:
a) Era de troca
b) Era de Inspecção X
c) Era do Consumidor
d) Era do produto
2. Neste período a preocupação principal era de apresentar:

a) Produto acabado X
b) Produto de qualidade
c) Descrição do produto final
d) Protudo inacabado
33
3. A preocupação com a qualidade no sentido mais amplo da

palavra remota ao seguinte pensador:
a) W. E. Deming
b) Joseph Moses Juran
c) W.A. Shewhart X
d) Feigenbaun
4. A perspectiva de gestão pode verificar as diferentes

aproximações ligadas a qualidade são elas:
a) Baseada no produto, baseada na produção, baseada no valor,
baseada no utilizador. X
b) Baseada no produto, a transcendental, o construtivismo social,
baseada no valor
c) A discursiva, baseada na produção, baseada no utilizador, o
slogan
d)
GRUPO-3 Exercícios de Auto avaliação: perguntas de reflexão
1. O que entende por qualidade

2. Fale da GQT e a valorização do ser humano
3. Apresente os 3 níveis de gestão de qualidade total
4. Em maior parte do tempo acabamos relacionando o conceito
de qualidade ao valor (preço cobrado a um produto). Comente
5. Apresente as principais ideias ligadas a: qualidade, educação e
gestão.
Referências Bibliográficas
1. António, N. S; Teixeira, António (2009) Gestão da qualidade

Total: de Deming ao Modelo de Excelência da EFQM, 1ª ed,
Silabo Edições, Lisboa.
34
2. Feigenbaun, A. V. (1994) Controlo da qualidade total, são

Paulo.
TEMA – II: AS BARREIRAS A ADOPÇÃO DA QUALIDADE
UNIDADE Temática 2.1. Motivação, Obstáculos, Beneficios na adopção

da qualidade
UNIDADE Temática 2.1. Motivação, obstáculos, benefícios na adopção da

qualidade
Introdução
A normalização das práticas de gestão acelerou tremendamente na

última década, em grande parte devido à publicação de normas
internacionais para diferentes áreas da gestão empresarial, num
ambiente económico marcado pela globalização e integração
económica dos mercados.
A normalização pode ser definida genericamente como a actividade
orientada para colocar ordem em operações repetitivas que têm lugar
no âmbito da indústria, da tecnologia, da ciência e da economia,
representando um mecanismo de coordenação e de fomento do
comércio internacional (Marimon et al., 2005)
A International Organization for Standardization (ISO) desenvolve, de
acordo com as necessidades do mercado, normas técnicas de
aplicação voluntária, que agregam valor a todas as operações
organizacionais. Contribuem para a disseminação da tecnologia e das
boas práticas e fomentam o desenvolvimento, fabricação e
fornecimento de produtos e serviços de modo mais eficiente, mais
seguro e mais ecológico, tornando o comércio entre as nações mais
fácil e mais justo.
35
As normas ISO 9000 orientam o desenvolvimento, implementação e

gestão do sistema de gestão da qualidade (SGQ). Ao contrário dos
padrões de qualidade relativos aos produtos e serviços, as normas ISO
9000 aplicam-se ao SGQ para garantir que uma empresa certificada o
mantém de acordo com os requisitos exigidos pelas referidas normas
(Sharma, 2005).
 Apresentar as motivações que podem levar a adopção da

Objectivos qualidade
específicos
 Caracterizar os obstáculos a adopção da qualidade
 Indicar os benefícios que podem advir da adopção da

qualidade.
2.1.1. Motivações Para a Qualidade
Segundo a opinião, praticamente unânime, da comunidade científica,

as razões que levam uma organização a implementar e a certificar o
seu sistema de gestão da qualidade (SGQ) têm origem interna e/ou
externa.
Sharma (2005) conduziram um estudo sobre a experiência adquirida
pelos gestores da qualidade e de recursos humanos na Bélgica, tendo
concluído pela existência de motivações do tipo interno, orientadas
para os processos, procedimentos e pessoas da organização (eficiência
e qualidade dos produtos/ serviços), e motivações do tipo externo,
viradas para o ambiente dos negócios (quota de mercado, clientes,
confiabilidade dos produtos). Esta classificação das expectativas ou
dos benefícios esperados e obtidos tem sido profusamente utilizada
por outros autores.
36
Em Espanha, as motivações para a qualidade têm sido investigadas por

diversos autores levaram a cabo dois estudos em empresas do
Principado das Astúrias, verificando que estas implementaram e
certificaram o seu SGQ movidas principalmente pela expectativa de
melhorarem a qualidade dos produtos e serviços e os seus processos e
procedimentos internos, prevalecendo assim as motivações internas
sobre as externas, como sejam a melhoria da imagem da empresa e a
necessidade de certificar o SGQ para poder competir no sector.
Segundo a opinião do painel de especialistas participantes no estudo,
depreende-se, em síntese, que as razões das empresas para
implantarem a norma ISO 9000 foram, principalmente, do tipo
externo: pressão/ exigência dos clientes e melhoria da imagem
decorrente da certificação do sistema de gestão da qualidade (SGQ).
Ofori & Gang (2001) apontam a melhoria da garantia de qualidade,
dos procedimentos operacionais, da competitividade e da imagem da
empresa como razões principais para as empresas construtoras de
Singapura implementarem e certificarem os seus SGQ.
Sun e Cheng (2002) investigaram as motivações de pequenas e
grandes empresas da Noruega para a certificação ISO 9000 e para
implementarem práticas do total quality management (TQM).
Naquelas, as motivações mais importantes referem-se à pressão dos
clientes, ao facto de estarem integradas em empreendimentos
conjuntos e outros itens não especificados.
Quanto às grandes empresas, as razões prendem-se com a decisão do
órgão de gestão, sobrevivência da empresa, redução de custos e
melhoria da competitividade.
Em Portugal, o estudo de Domingues (2003) conclui que as razões que
conduzem as empresas à certificação são, em primeiro lugar, de
natureza comercial mas também são de natureza organizacional:
organizar melhor a empresa, reduzir os custos da não qualidade,
aumentar a produtividade, aumentar a capacidade competitiva,
melhorar o serviço de assistência após venda e aumentar a satisfação
37
dos trabalhadores.
Segundo Branco (2008) Apud Marion (2005), as empresas portuguesas
são motivadas para a implementação do SGQ, designadamente, na
busca de oportunidades para melhorar a organização, a sistematização
dos métodos de trabalho, os produtos / serviços e a orientação para
os interesses dos clientes. A hierarquia das motivações para a
implementação do SGQ e o consenso em torno dos aspectos de
natureza organizacional, em detrimento das razões de mercado, leva a
concluir pela supremacia das razões de ordem interna.
Para a certificação do SGQ, Branco (2008) aponta como motivos mais
relevantes a maior responsabilização para a implementação
sistematizada dos procedimentos, a vantagem
comercial/diferenciação no actual mercado, a satisfação dos requisitos
dos clientes / mercado e oportunidade comercial e/ou novos
mercados.
Na Suécia, Poksinska et al. (2006) fizeram três estudos de caso em
pequenas empresas. Verificaram que nenhuma das organizações
entendeu e implementou o sistema de gestão da qualidade (SGQ) para
melhorar o seu desempenho. Em qualquer dos casos estudados, a
pressão do mercado foi tão importante que seria impossível continuar
o negócio sem a certificação do SGQ, segundo a norma ISO 9001:2000.
Zaramdini (2007) também estudou as motivações para a qualidade.
Fê-lo nos Emiratos Árabes Unidos, em pequenas, médias e grandes
empresas certificadas. Concluiu que as empresas certificadas estavam
mais centradas nas motivações internas - decisão do órgão de gestão,
melhorar processos e procedimentos, melhorar produtos/ serviços,
aumentar a eficiência/ produtividade, reduzir incidentes, devoluções e
reclamações – do que nas externas - melhorar a imagem da
organização, lograr uma ferramenta de marketing, obter vantagem
competitiva, manter ou aumentar a quota de mercado e satisfazer um
requisito para competir no sector.
No Cazaquistão, Moldashev (2009) investigou as razões que levaram
38
as empresas a adoptar as normas ISO 9000. A maioria das empresas

pretende melhorar a satisfação das necessidades dos clientes (28%) e
aumentar a competitividade por via dos custos (26%).
White et al. (2009) realizaram um estudo de caso em Inglaterra, numa
entidade do sector não lucrativo, fundada em 1777. As motivações
para a implementação e certificação do SGQ prenderam-se,
fundamentalmente, com a necessidade de estabelecer um novo
modelo de negócio para apoiar o desenvolvimento da organização, de
gerar mais oportunidades de negócio e aumentar a quota de mercado
e de promover a melhoria contínua do desempenho.
No Quadro 2 apresentam-se as publicações consultadas no âmbito do
estudo das razões que levam uma organização a
implementar/certificar o sistema de gestão da qualidade,
identificando as motivações mais intensas, por natureza interna e/ou
externa.
Quadro 2: Razões da implementação do sistema de gestão de
qualidade
Estudo Pais Síntese das motivações mais
intensas, por natureza Interna
e/ou Externa
Vloeberghs e Bélgica Melhoria dos processos e
Bellens, 1996 procedimentos organizacionais /
razões de natureza comercial
Escanciano (1998) Espanha Melhorar a qualidade dos
produtos e serviços / eficiência
dos processos e procedimentos
internos
Escanciano et al. Melhorar a qualidade dos
(2003) produtos e serviços / eficiência
dos processos e procedimentos
internos
Casadesús e Heras Pressão dos clientes / melhorar a
(2005) imagem da empresa
Heras et al. (2006) Pressão dos clientes / promover
a imagem da empresa
Ofori & Gang (2001) Singapura Melhorar a qualidade /
aperfeiçoar os procedimentos
operacionais
39
Sun e Cheng (2002) Noruega Decisão da alta direcção /

pressão do mercado
Domingues (2003) Portugal

Aumentar a satisfação dos
clientes / Melhorar a
organização em geral
Branco (2008) Melhorar a organização e a
sistematização dos
procedimentos /aperfeiçoar
métodos de trabalho
Poksinska et al. Suécia Pressão do mercado /
(2006) sobrevivência da empresa
Zaramdini (2007) Emiratos Decisão da alta direcção /
Árabes aperfeiçoar processos,
Unidos procedimentos e melhorar
produtos e serviços
Moldashev (2009) Cazaquistão Melhorar a satisfação dos
clientes / aumentar a
competitividade reduzindo
custos
White et al. (2009) Inglaterra Novo modelo de negócio /

aumentar a quota de mercado
Fonte: extraído de Marion (2005)

A classificação das motivações para a qualidade com base nos
aspectos internos e externos da organização, vai no sentido de
considerar que tanto os motivos direccionados à eficiência dos
processos e procedimentos internos e à melhoria dos produtos e
serviços, como os motivos orientados para o mercado – clientes,
internacionalização, imagem da empresa – são inteiramente válidos,
embora nuns estudos sobressaiam as razões internas e noutros as
externas, o que pode ficar a dever-se às diferenças entre as
organizações estudadas – dimensão, produto ou serviço oferecido,
mercado e outras.
2.1.2. Obstáculos À Qualidade

Apesar dos benefícios que podem ser alcançados com a
implementação e posterior certificação do sistema de gestão da
40
qualidade (SGQ) das organizações, este percurso também acarreta

dificuldades e efeitos adversos.
Segundo Vloeberghs e Bellens (1996), os maiores obstáculos à
implementação do SGQ ISSO 9000, sentidos pelas empresas belgas,
foram o tempo, os custos e o manual da qualidade. Apud Marion
(2005).
Escanciano (2002), num estudo com empresas espanholas, encontra
três factores de dificuldade para a implementação/certificação do
SGQ: resistência à mudança; falta de experiência e formalismo
excessivo.
Domingues (2003), num estudo efectuado com empresas portuguesas,
concluiu que as dificuldades mais relevantes referiam-se às acções
correctivas e preventivas, ao controlo de concepção e ao planeamento
da qualidade. Os requisitos de menor dificuldade na implementação
correspondem a operações que exigem pouco trabalho em grupo,
decisões simples e actividade mais instrumental, enquanto os mais
difíceis de implementar exigem participação de diversas pessoas,
decisões mais complexas e actividades tecnicamente mais exigentes.
Branco (2008) também investigou as principais dificuldades
experimentadas na implementação do SGQ pelas empresas
portuguesas, indicando especialmente a falta de tempo, o tratamento
de acções correctivas e preventivas e a falta de envolvimento da
gestão de topo.
Lundmark e Westelius (2006), ao estudarem os efeitos da gestão da
qualidade, de acordo com as normas ISO 9000, nas empresas suíças,
verificaram que os problemas mais frequentemente reportados pelos
respondentes eram a burocracia, as dificuldades em compreender e
fazer compreender a norma e a perda de flexibilidade.
Poksinska et al. (2006) realizaram três estudos de caso em pequenas
empresas suecas, referindo a existência de um significativo elenco de
barreiras e obstáculos à implementação e manutenção do sistema de
gestão da qualidade (SGQ), como sejam a fraca motivação para alterar
41
as práticas, a crença de que alterar a documentação equivale a alterar

comportamentos, implementação das operações em ordem inversa
(descrever as rotinas antes de as criar / praticar) e incapacidade para
perceber a norma como uma ferramenta para melhorar o
desempenho.
Na Índia, Singh e Sareen (2006) estudaram a eficácia das normas ISO
9000 nas instituições de ensino. Os resultados revelaram que os
incómodos destacados pelos participantes foram a falta de tempo e de
compromisso com a qualidade, a carga de obrigações acrescidas, a
falta de fundos e a resistência à mudança por parte dos empregados.
Zeng e Tian (2007), na China, identificaram as seguintes barreiras
principais à implementação da norma ISO 9001: fraca visão dos
objectivos da qualidade, expectativas demasiado optimistas sobre a
ISO 9001 e o facto de ser um requisito obrigatório para competir
nalgumas indústrias (conduz à falta de sinceridade no compromisso
com a qualidade).
Gotzamani (2010) também investigou os problemas sentidos pelas
empresas gregas, na implementação do SGQ, os quais sintetizou em
dois factores:
 Abordagem da gestão por processos e utilização de dados de
qualidade;
 Incerteza sobre os requisitos da norma (não especificados, por
vezes irrealistas; medida em que devem ser satisfeitos).
O Quadro 3 resume as principais barreiras experimentadas pelas
organizações na implementação / certificação do SGQ, segundo a
bibliografia consultada.
Quadro 3: resumo das principais Barreiras
Estudos País Principais dificuldades

/obstáculos
Vloeberghs e Bellens, Bélgica Falta de tempo, custos

1996 elevados, documentação
42
Escanciano (2002) Espanha Resistência à mudança, falta de

experiência, formalidades
Domingues (2003) Portugal Acções correctivas e
preventivas e controlo de
concepção,
Planeamento da qualidade,
controlo dos processos
Branco (2008) Falta de tempo, acções
correctivas e preventivas, fraco
compromisso da gestão de topo
Lundmark e Suíça Burocracia, dificuldade em
Westelius (2006) entender as normas, menor
flexibilidade
Poksinska et al. Suécia Resistência à mudança,
(2006) incapacidade para entender a
norma, documentação
Singh e Sareen Índia Falta de tempo e fraco
(2006) compromisso, obrigações
acrescidas, escassez de recursos
Zeng e Tian (2007) China Fraca visão dos objectivos da

qualidade, expectativas muito
elevadas, fraco compromisso
(certificação compulsiva)
Gotzamani (2010) Grécia Abordagem por processos,
utilização de dados da
qualidade, incerteza sobre os
requisitos da norma
Da análise do Quadro 3 extrai-se que as maiores dificuldades na

implementação / certificação do sistema de gestão da qualidade (SGQ)
residem na documentação excessiva e complexa (burocracia), no fraco
compromisso com a qualidade, por parte da gestão e do pessoal, no
elevado custo/ escassez de recursos e no tempo despendido com as
tarefas acrescidas com o processo de implementação.
De acordo com Pinto e Soares (2009), a elaboração de todo o suporte
documental do SGQ é, usualmente, uma das maiores dificuldades,
principalmente devido à interligação entre os diversos documentos, de
modo a formarem um todo coerente.
Karapetrovic et al. (2010), no âmbito de uma investigação realizada
com empresas espanholas, apresentam uma visão dinâmica dos custos
43
e do tempo necessário para a implementação e manutenção das

normas ISO 9000, entre os anos de 1998 e 2006. Segundo estes
autores, embora os custos ainda sejam elevados, a saturação do
mercado da certificação vem originando uma sustentada redução dos
custos de implementação e manutenção do SGQ.
Quanto ao tempo médio necessário para a implementação, embora se
continue a observar uma tendência para a redução, estagnou em
torno dos 18 meses, independentemente da dimensão das empresas
em causa.
ALBERTON (2000) cita alguns entraves à implantação de sistema da
Qualidade, tais como: dificuldades no entendimento e definição do
conceito de Qualidade; dificuldades originadas pelo confronto entre a
teoria e a prática; deficiência em treinamento; ausência de recursos,
procedimentos, políticas ou planos; posturas administrativas; a forma
e as acções de envolvimento dos recursos humanos no processo; o
programa apresenta resistência em termos de participação; e
programa mal planejado, mal implantado ou que não beneficia uma
visão integrada das áreas. No estudo de caso realizado pelo mesmo
autor, os principais entraves na implantação do SGQ na instituição de
ensino superior pesquisada foram: falta de recursos oriundos do
governo federal, o que não permitiu o treinamento e desenvolvimento
dos servidores da Instituição; dificuldades na definição e
entendimento do Conceito de Qualidade; dificuldades de mudança na
postura gerencial e alta rotatividade de seu quadram gerencial,
motivado por aposentadorias ou pela mudança de director da
Instituição a cada quatro anos; e gestão Institucional centralizadora
em determinadas gestões. Além disso, percebeu-se dificuldade em
abandonar os costumes tradicionais de gerir para assimilar os
conceitos modernos de gestão.
2.1.3. Benefícios Da Qualidade

Sampaio (2008b) assevera que: “a maioria dos trabalhos científicos
44
dedicados à análise das motivações para a certificação ISO 9000, não

diz respeito apenas às razões que levam as empresas a certificarem-se,
mas também aos benefícios resultantes e à relação entre ambos.
Nesse sentido, e como sucede com as motivações, os benefícios
podem também ser categorizados em benefícios internos e externos.”
Semelhantemente às motivações para a qualidade, Vloeberghs e
Bellens (1996) qualificam os benefícios da implementação e
certificação do sistema de gestão da qualidade (SGQ) ISO 9000 como
sendo de natureza interna e externa, consoante os seus efeitos se
façam sentir no âmbito interno ou externo da organização,
respectivamente, classificação também profusamente utilizada por
vários investigadores.
Gotzamani (2010) também investigaram as vantagens da
implementação / certificação de um SGQ. Embora nem sempre seja
explícita a categorização de tais benefícios, todos podem ser
classificados como internos ou externos, o que leva a crer que ambos
estão presentes na esmagadora maioria dos estudos e, em maior ou
menor grau, todos são importantes.
Para Vloeberghs e Bellens (1996), internamente, o principal efeito
positivo encontrado junto das empresas belgas é um sistema de regras
bem definido, que se reflecte positivamente na definição da
responsabilidade pela qualidade, na redução da improvisação e em
maior transparência da organização. Outros benefícios internos
referidos por estes autores são a redução de erros e defeitos, melhor
processamento de encomendas, maior confiança na qualidade da
empresa e redução de custos.
Segundo estes investigadores, externamente, o maior benefício é a
resposta às solicitações dos clientes por um sistema formal de garantia
da qualidade, resultando numa maior confiança na organização.
Nos estudos de Escanciano (1998) e Escanciano et al. (2003), foram

identificados os seguintes benefícios internos: clara definição dos
45
processos e responsabilidades, melhoria da consciência da qualidade,

da formação, da qualidade dos produtos/ serviços, redução da taxa de
incidentes, refugos e não conformidades. Quanto aos benefícios
externos, os mais importantes são a melhoria da imagem da empresa
e da satisfação dos clientes, mais e melhor conhecimento das
necessidades e expectativas dos clientes, captação de novos clientes e
melhor qualidade das compras a fornecedores.
Embora a melhoria da imagem da empresa no mercado tenha obtido a
segunda maior média entre os dez benefícios mais importantes, sete
são internos.
Para Poksinska et al. (2002), os benefícios internos com melhor média,
são a melhoria dos procedimentos internos e melhoria da qualidade,
empregados mais moralizados e melhor produtividade. Quanto aos
benefícios externos, destacam-se a melhor imagem da empresa, a
maior satisfação dos clientes, mais pontualidade nas entregas aos
clientes, melhoria das relações com as autoridades e melhoria
ambiental.
Domingues (2003) afirma que a implementação do sistema da
qualidade permite sentimentos de satisfação e insatisfação de
diferentes intensidades, segundo os domínios considerados. No
entanto, no seu estudo com empresas portuguesas, a certificação do
sistema de gestão da qualidade (SGQ) recebe avaliação positiva em
todos os aspectos sobre os quais as empresas foram chamadas a
pronunciar-se, destacando-se a melhor organização, maior satisfação
dos clientes e maior competitividade.
Os efeitos positivos são mais satisfatórios no domínio da organização
da empresa, melhorada pelos padrões de trabalho e gestão e pela
redução da incerteza na execução das tarefas e na empresa em geral.
Em seguida surge a satisfação dos clientes, devido à conformidade dos
fornecimentos. Segue-se a competitividade, efeito que acumula
benefícios diversos que a certificação também parece ajudar a manter
ou a melhorar. Os restantes itens foram considerados menos
46
relevantes, com satisfação inferior à média total das frequências

(Domingues, 2003).
O estudo efectuado por Branco (2008), com empresas portuguesas,
mostra que as principais vantagens obtidas com a implementação de
um SGQ são a melhoria do nível de organização e dos métodos de
trabalho, aumento da confiança dos clientes e mais informação para
análise das oportunidades de melhoria.
Lundmark e Westelius (2006), num estudo levado a cabo com
empresas suíças, chegaram à conclusão que a certificação ISO 9000
proporciona benefícios às empresas, sendo os mais importantes, a
melhoria das relações com clientes, maior consciência da qualidade,
melhores bases para tomada de decisões, melhor gestão do
conhecimento e melhor definição de responsabilidades, obrigações e
procedimentos.
Piskar e Dolinsek (2006) também entendem que a ISO 9001 é uma
ferramenta importante para a gestão das organizações da Eslovénia,
na medida em que proporciona uma visão melhorada dos processos,
melhora a qualidade dos produtos e serviços e a reputação da
entidade, aumenta a satisfação do cliente e propicia um melhor
sistema de informação.
No estudo realizado por Singh e Sareen (2006), em instituições de
ensino indianas, foram encontrados os seguintes benefícios:
 Benefícios internos para o sistema (organização, eficiência e
comunicação), para os professores (planeamento, infra-
estrutura, motivação) e para os estudantes (instalações,
controlo de actividades, sugestões, visitas às indústrias).
 Benefícios externos: melhoria da notoriedade das instituições e
captação de estudantes mais preparados.
Ao estudar os benefícios da certificação ISO 9000, Zaramdini (2007)
concluiu, à semelhança do que já havia acontecido com as motivações
para a qualidade, pela supremacia dos benefícios internos. Os quatro
benefícios mais importantes - melhoria dos processos e
47
procedimentos, mais consciência da qualidade, melhor qualidade dos

produtos/ serviços, melhor atendimento dos clientes – estão, como
afirma este autor, associados a aspectos operacionais internos, como
processos, procedimentos e qualidade dos produtos e serviços.
Os benefícios externos ocupam lugares mais modestos na hierarquia
dos benefícios apresentada por Zaramdini (2007): a melhoria da
imagem da organização no mercado, clientes mais satisfeitos, eficaz
ferramenta de marketing e maior vantagem competitiva, aparecem,
respectivamente, no quinto, sexto, sétimo e décimo primeiro lugar da
tabela.
Para Zeng e Tian (2007), as empresas chinesas que certificaram o seu
sistema de gestão da qualidade (SGQ), de acordo com a norma ISO
9001, melhoraram as operações internas, as relações com clientes
(que exigem certificação) e com entidades subcontratadas e lograram
um aumento da quota de mercado, entre outras melhorias menos
significativas.
Karipidis et al. (2009) referem que os benefícios mais importantes que
resultam da implementação de um sistema de garantia da qualidade
são a maior consciência da qualidade, melhor diagnóstico dos
problemas, maior controlo administrativo, mais disciplina e maior
coesão dentro da organização. Quanto aos benefícios externos,
consideram mais importante o aumento da quota de mercado, a
competitividade internacional, a conformidade com os regulamentos e
as melhores relações com clientes e fornecedores.
Para Gotzamani (2010), a implementação da norma ISO 9001:2000
origina para as empresas gregas os seguintes benefícios, entre outros
menos intensos: compromisso da gestão com a qualidade, melhoria
contínua dos processos, melhoria contínua dos produtos e serviços,
orientação para a eficácia e eficiência e melhor compreensão dos
requisitos do cliente.
Segundo Moldashev (2009), os benefícios resultantes da adopção do
SGQ ISO 9000 pelas empresas do Cazaquistão são a melhoria da
48
qualidade dos produtos e serviços, melhores relações com

fornecedores, crescimento das vendas, maiores lucros, menores
custos de produção e melhor coordenação interna.
White et al. (2009), num estudo de caso em entidade do sector não
lucrativo, na Inglaterra, verificou que os principais benefícios
consistiam na estruturação, optimização e documentação dos
processos internos, melhoria da qualidade dos produtos e melhor
resposta aos clientes.
Ali e Rahmat (2010) conduziram uma investigação na Malásia, com
empresas certificadas do sector da construção. Referem que a
implementação das normas ISO 9000 pode beneficiar as organizações,
através da melhoria da eficiência no seu controlo, do aumento da
produtividade e de melhor serviço ao cliente.
No Quadro 4 enumeram-se os itens mais intensamente beneficiados
com a implementação / certificação do SGQ, segundo os estudos
consultados.
Quadro 4: Benefícios da adopção da qualidade
Estudos País Principais aspectos Beneficios
Internos Externos
Vloeberghs Bélgica Sistema de regras, Confiança dos

e Bellens, redução de erros e clientes
1996 defeitos Confiança
dos clientes
Escanciano Espanha Definição de Imagem da
(1998) processos e empresa, satisfação
responsabilidades, dos clientes
consciência da
qualidade
Escanciano Definição de Taxa de rejeições,

et al. processos e satisfação dos
(2003) responsabilidades, clientes
consciência da
qualidade,
formação
49
Poksinska Suécia Procedimentos Imagem da

et al. internos, qualidade empresa, satisfação
(2002) dos clientes
Domingues Portugal Organização da Satisfação dos

(2003) empresa clientes
competitividade
Branco Organização da Confiança dos
(2008) empresa, métodos clientes e orientação
de trabalho para os seus
interesses
Suíça Consciência da Relações com
Lundmark e qualidade, dados clientes
Westelius para decidir
(2006)
Piskar e Eslovénia Visão dos Imagem da
Dolinsek processos, organização,
(2006) qualidade dos satisfação dos
produtos e serviços clientes
Singh e Índia Eficiência do Notoriedade da

Sareen sistema de ensino, organização,
(2006) desempenho captação de alunos
profissional melhor preparados
Zaramdini Emiratos Processos e Imagem da

(2007) Árabes procedimentos, organização,
Unidos consciência da satisfação dos
qualidade clientes
Zeng e Tian China Operações internas Relações com

(2007) clientes e
subcontratados,
aumento da quota
de mercado
Karipidis et Grécia Consciência da Quota de mercado,

al. (2009) qualidade, competitividade
diagnóstico dos internacional
problemas
Gotzamani Compromisso da Compreensão dos
(2010) gestão, melhoria requisitos dos
contínua clientes
50
Cazaquistão Qualidade dos Relações com

Moldashev produtos e fornecedores,
(2009) serviços, margem volume de negócios
de lucro
White et al. Inglaterra Resposta aos
(2009) Optimização dos clientes
processos,
qualidade dos
produtos
Ali e Malásia Eficiência no Serviço ao cliente
Rahmat controlo,
(2010) produtividade
O Quadro 4 mostra que os principais benefícios internos estão

centrados nos conceitos de ordem, procedimentos, disciplina,
eficiência, qualidade. Quanto aos benefícios externos, os clientes,
referidos em quase todos itens, são nitidamente os mais beneficiados,
dado que as organizações existem para os servir.
Ainda no que respeita aos benefícios da qualidade, outros autores
preferem adoptar uma classificação diferente. Beattie e Sohal (1999)
referem a existência de benefícios estratégicos e operacionais.
Escanciano (2001), sintetiza-os em seis factores: trabalhadores,
clientes, melhoria da eficiência, colaboração com fornecedores,
melhoria das condições de trabalho e auditoria. Casadesús et al.
(2004a, 2004b, 2009) e Karapetrovic et al. (2010) aludem a benefícios
reflectidos em resultados operacionais, em resultados financeiros, nos
clientes e no pessoal. Casadesús e Heras (2005) e Heras et al. (2006)
distribuem os benefícios da ISO 9000 pelas operações, resultados
económicos, pessoal, clientes, imagem e qualidade dos produtos e
serviços. Magd (2006) apresenta os benefícios da qualidade
sintetizados em quatro factores: ênfase interna, ênfase externa,
competitividade e perspectiva da exportação. Poksinska et al. (2006),
mencionam efeitos directos, internos e externos, e efeitos indirectos.
Por último, Depexe e Paladini (2008) procedem de forma semelhante,
juntando aos benefícios financeiros os benefícios administrativos.
De acordo com a grande maioria dos trabalhos de investigação
51
consultados, os benefícios decorrentes da implementação/

certificação do sistema de gestão da qualidade (SGQ) ISSO 9000 nas
organizações é de natureza muito diversa, resultando em efeitos
positivos, a nível operacional e estratégico, interna e externamente,
com maior ou menor intensidade, e.g. sobre a qualidade dos
processos, procedimentos, produtos e serviços, eficiência, clientes,
imagem da organização e quota de mercado, apontando para um
melhor desempenho das organizações que dispõem de um SGQ ISO
9000.
Todavia, também neste caso os resultados dos trabalhos de
investigação não são consensuais, havendo autores que levantam
reservas ou concluem de forma diferente. Sun e Cheng (2002), em
trabalho de investigação levado a efeito com pequenas e grandes
empresas norueguesas, chegaram à conclusão de que a correlação
entre a certificação do SGQ e o desempenho das pequenas empresas
era apenas marginal. No que respeita às entidades de maior dimensão,
não encontraram qualquer relação entre aqueles dois factores.
Em sentido contrário, Sharma (2005) estudou a relação entre a

certificação ISO 9000 e o desempenho financeiro de uma amostra de
empresas de Singapura, tendo concluído que a certificação está
associada a melhorias significativas no desempenho financeiro:
margens de lucro, crescimento das vendas e resultados por acção.
Por sua vez, Singels et al. (2001) afirmam que os resultados não
evidenciam uma relação positiva entre a certificação Internacional
Standard Organization (ISO) e o desempenho das organizações
holandesas. Tanto as empresas com o sistema de gestão da qualidade
(SGQ) certificado como as restantes, desenvolveram os seus processos
de produção, tais como a melhoria do fluxo de produção (lead time) e
da flexibilidade técnica. Também não se verificaram diferenças
significativas nos benefícios relativos à satisfação dos clientes e
motivação do pessoal.
52
Estes autores afiançam mesmo o contrário: as empresas não

certificadas experimentaram maior redução de custos e maior lucro
líquido do que as certificadas, provavelmente devido à influência de
outra variável na certificação ISO e no desempenho das organizações:
a motivação.
2.1.4. Relação Entre as Motivações Para a Qualidade e Os

Benefícios Resultantes
Sampaio (2008b) afirma que, nos trabalhos publicados sobre
motivações e benefícios decorrentes da certificação ISO 9001, existe
unanimidade quanto à relação existente entre os resultados obtidos
através da certificação do SGQ e as razões que levam uma organização
a fazê-lo.
Ofori & Gang (2001) verificaram que os três benefícios mais
importantes - melhoria da imagem da empresa, dos procedimentos
operacionais e da competitividade - estão contidos nas quatro
motivações prioritárias, o que indicia uma estreita relação entre
motivações para a qualidade e os benefícios resultantes. O benefício
mais importante – melhoria da imagem – é de natureza externa.
Segundo Singels et al. (2001), os resultados indicam que organizações
envolvidas na qualidade com altos níveis de motivações internas
(melhoria da estrutura organizacional, da sua posição competitiva, das
operações, da margem comercial e outras), apresentam um melhor
desempenho (e. g. processos de produção mais eficazes, maior
redução de custos, menos reclamações, maior compromisso do
pessoal com a qualidade). Inversamente, as organizações que
avançam para a qualidade com baixos níveis de motivações internas,
movidas sobretudo por razões de ordem externa, designadamente,
por pressão dos clientes, exigência do governo, resultados de
inspecções e outras da mesma natureza, obtêm menores benefícios.
Assim, pode-se concluir que a certificação do sistema da qualidade
não é suficiente, por si só, para obter resultados positivos na melhoria
53
do desempenho, como frequentemente se espera.

A motivação desempenha aqui um papel fundamental (Singels et al.,
2001).
Na mesma linha de entendimento de Singels et al. (2001), Poksinska et
al. (2002) afirmam que a conclusão mais importante do seu estudo é a
de que as motivações influenciam o desempenho do sistema de
gestão da qualidade (SGQ). As empresas que se centram na melhoria
da qualidade conseguem mais benefícios, com destaque para a
organização interna e funcionamento. Contrariamente, as empresas
com motivações externas, como a melhoria da imagem ou a pressão
dos clientes, conseguem benefícios apenas nestas áreas. As
motivações externas não evidenciaram uma relação positiva com a
melhoria da qualidade.
Boiral e Roy (2007), no Canadá, também fizeram investigação nesta
matéria, numa abordagem não encontrada noutra literatura da
especialidade. A análise qualitativa dos dados conduziu à identificação
de quatro categorias de respondentes, com diferentes motivações
para a qualidade, as quais relacionaram com os benefícios obtidos:
Entusiastas da qualidade (forte motivação interna e alta pressão
externa) e aderentes ISSO (forte motivação interna e baixa pressão
externa): alto nível de benefícios, baixo nível de problemas
organizacionais, visão positiva das normas e dos processos de
auditoria;
 Aderentes de ritual (de cerimónia ou superficiais. Fraca
motivação interna e alta pressão externa): baixo nível de
benefícios e de problemas organizacionais, visão negativa das
normas;
 Dissidentes (fraca motivação interna e fraca pressão externa):
baixo nível de benefícios, alto nível de problemas
organizacionais, visão negativa das normas e dos processos de
auditoria.
54
Advogam estes investigadores que a motivação subjacente tem um

significativo impacto nos benefícios da certificação. O grupo dos
aderentes ISO, ainda que confrontados com a baixa pressão externa
para implementar as normas da qualidade, mas com forte motivação
interna, obteve os mesmos benefícios do grupo dos entusiastas da
qualidade que, além da forte motivação interna, experimentaram
também alta pressão externa.
Quando as normas são implementadas com suporte em motivações
externas e internas (entusiastas da qualidade), os benefícios com a
redução de custos e melhoria da qualidade são elevados.
Inversamente, quando a implementação do sistema de gestão da
qualidade (SGQ) decorre com baixos níveis de motivação interna e
externa (dissidentes), os benefícios resultantes são também exíguos.
Aqui chegados, parece possível afirmar que, também nesta matéria, as
conclusões de diversas investigações não são inteiramente
convergentes. Marion (2005) analisou a relação entre as razões e os
benefícios obtidos com a certificação do SGQ das empresas dos
Emiratos Árabes Unidos e concluiu por uma correlação significativa
moderada entre os motivos e os factores de benefício resultantes da
certificação ISO 9000.
Por outro lado, os resultados da investigação realizada no Canadá por
Boiral e Roy (2007), enfatiza que os resultados e as dificuldades
relacionadas com a certificação ISO 9000 não são monolíticos. Podem
variar significativamente de uma organização para outra, dependendo
da forma como as normas são integradas. Nesta perspectiva, não é a
própria norma que tem impacto no desempenho organizacional, mas
sim as condições e o contexto em que a mesma é implementada.
2.1.5. Significado de Mudança e Implantação de Mudanças
A implantação de sistemas de gestão envolve mudanças,

especialmente organizacionais e culturais. Mudanças essas que
55
provêem das contínuas transformações que se dão nos campos

político, económico, filosófico e tecnológico. Mudar passou a significar
sobrevivência organizacional.
Segundo, Marion (2005), cultura organizacional significa um sistema
de crenças e valores, uma forma aceita de interacção e de
relacionamento típicos de determinada organização, um modo de
vida. Para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para
que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura
organizacional.
É necessário entender que mudança é um processo que
envolve pessoas, organizações e sistemas sociais; exige conhecer o
que se quer mudar; exige de quem tem autoridade a decisão de
mudar; exige organizar e gerenciar o processo de mudança; requer
que se conheça a razão de mudar e as forças desestabilizadoras do
actual status quo; significa que se conheça de onde se está partindo e
aonde se quer chegar.
Segundo Marion (2005), a pressão para que sejam feitas mudanças

pode ter origem dentro da organização ou fora dela. A própria
gerência pode introduzir inovações, ou pode ser levada a tomar
decisões em função de forças económicas e políticas completamente
alheias à organização. Em qualquer dessas situações, a maneira pela
qual a gerência age para mudar o status quo irá determinar a
capacidade a longo prazo de sobrevivência da empresa.
Aproveitar os benefícios totais que poderiam advir de uma mudança é

um objectivo difícil de ser atingido. A habilidade de elaboração de
métodos eficientes para conseguir os objectivos e resolver os
problemas; a identificação e análise dos objectivos da mudança e os
problemas pertinentes que necessitam de solução; e a obtenção da
aceitação e do apoio, por parte das pessoas afectadas pela mudança e
envolvidas nela, tanto para seus objectivos como para o método a ser
56
empregado em sua efectivação, influenciam directamente quais

benefícios podem ser atingidos ou não.
Quando uma organização se adapta às mudanças ela está

sobrevivendo ao momento. Para se sobressair a essa mudança, o ideal
é que a organização se antecipe à transformação, ou seja, seja mais
rápida. Mas considerando que toda mudança gera conflitos, a
empresa não deve de maneira alguma interrompê-los, pois assim ela
irá interromper a mudança e consequentemente não haverá
crescimento.
Dentro da organização é necessário que haja uma cultura de confiança

e respeito, onde as opiniões de diferentes pessoas são ouvidas e
respeitadas, assim os resultados serão melhores e todos os
funcionários se sentirão de certa forma, responsáveis pelas mudanças.
Quando não existe essa cultura de confiança e respeito dentro da
organização, é necessário mudar a estrutura da mesma, o processo de
tomada de decisão e o comportamento das pessoas. Mudando a
estrutura e os processos com determinada frequência, as pessoas
tendem a mudar também, o comportamento passa a ser diferente,
mas aquelas que não conseguirem mudar com certeza abandonarão a
organização.
2.1.6. Resistências No Processos De Transformação
Os processos de transformação podem gerar resistências, e a

resistência a mudanças é uma reacção natural de indivíduos e de
grupos ao desconhecido, principalmente diante de transformações
estruturais e funcionais em ambiente de trabalho.
De acordo com Marion (2005), o fato de organizações e seus membros

resistirem à mudança é um dos aspectos com maior documentação
57
existente nos estudos do comportamento individual e organizacional.

O fato de fornecer um grau de estabilidade e previsibilidade ao
comportamento é positivo, pois se não houvesse alguma resistência, o
comportamento organizacional assumiria características de
aleatoriedade caóticas. Resistência à mudança também pode ser uma
fonte de conflito funcional. Por exemplo, a resistência a um plano de
reorganização ou a uma mudança numa linha de produto pode
estimular um debate saudável sobre os méritos da idéia e resultar
numa decisão melhor. Por outro lado, a séria desvantagem na
resistência à mudança é que ela atrasa a adaptação e o progresso.
As atitudes das pessoas diante de mudanças são formadas não apenas

por seus próprios sentimentos e experiências, mas também por
sentimentos, experiências e influências de outros. (DOOLEY & FLOR,
1998). Ainda de acordo com os mesmos autores, os resultados obtidos
na implantação de sistemas de gestão pela qualidade total (Total
Quality Management – TQM) estão relacionados à sua eficácia, porém
modificados pela predisposição das pessoas quanto à mudança.
Enquanto os resultados esperados se relacionam ao modo como a
implantação do TQM é estruturada, e ao sucesso de outras empresas
no mesmo processo. Já segundo Adebanjo & Kehoe (1998), a mudança
cultural é o factor chave para obter sucesso na implantação da
qualidade total.
Outro factor levantado considera a importância da continuidade
administrativa de uma Gestão para outra é factor imprescindível e
gera credibilidade ao modelo de Gestão pretendido, uma vez que em
Instituições Públicas de Educação, há mudanças de direcção a cada
quatro anos.
E novamente é mencionada a importância do comprometimento da
alta administração e de todos os servidores. Um ponto favorável da
Gestão da Qualidade, Segurança e Saúde do Trabalho e Meio
ambiente é a disseminação das informações e a melhoria da
58
comunicação inter - funcional, o que cria hábitos comuns entre os

servidores, ajudando a Instituição na geração e promoção do
conhecimento e, consequentemente, ajudando as empresas nacionais
atingirem a chamada competitividade. Outro aspecto que exerce
influencia sobre os resultados da implantação de um SGQ é o uso dos
resultados parciais como factor de motivação da equipe. (Marion,
2005)
Para reforçar os factores levantados no trabalho de Medeiros &

Silvestre (2001), entre as principais dificuldades que as empresas
podem encontrar durante o processo de certificação estão o
confronto entre o modelo existente na empresa e o proposto pela
norma ISO 9000 escolhida; a compreensão da norma, a adesão da
Direcção e dos empregados; a adaptação às exigências requeridas na
norma; a definição de responsabilidades e a descrição nos
procedimentos exactamente o que é realizado.
2.1.6.1. Importância do Factor Liderança
Para Kottler (1998), gerir e liderar a mudança são bem diferentes, gerir
a mudança é saber mantê-la sob controlo e liderar a mudança é fazer
todo esforço possível para que ocorra a mudança e que tenha sucesso.
O processo de mudança deve ter início na alta administração, a qual
terá o papel de fazer com que toda a organização acredite e queira
mudá-la.
Segundo Kottler (1998), sem o envolvimento da alta gerência é muito

difícil conseguir uma mudança. Essas pessoas devem se comprometer
com a melhoria e trabalharem juntas. É a alta gerência que deve
direccionar a mudança, impulsionar a urgência, ou seja, liderar a
transformação. Para que isso ocorra com sucesso, as pessoas
envolvidas na liderança da mudança devem ter poder, experiência,
credibilidade e capacidade de liderança.
59
A direcção do processo deve tomar cuidado especial. Na alta gerência,

onde geralmente se tomam as decisões de planeamento e de onde se
deve comandar o processo de mudança, surgem incertezas, muitas
vezes conflituantes entre os membros da direcção, isso pode resultar
em situações de pressão para o nível médio da empresa. Estes se
sentem pressionados pela alta gerência em fazer a organização mudar,
em apresentar resultados, tendo deficiências nas orientações. Além
disso, são pressionados pelo nível mais baixo, que se vêem obrigados a
mudar, e como não recebem explicações satisfatórias acabam
resistindo a mudança, sentem-se traídos e se tornam desmotivados
para trabalhar. (Marion, 2005)
2.1.6.2. Domínio sobre o SGQ
De acordo com Carpinetti et al (2003) e Carpinetti et al (2002), apud

Kottler (1998), o alinhamento estratégico; a necessidade de saber
exactamente o desempenho do negócio e das operações que o
compõem para que se detecte onde exactamente devem ser
promovidas as acções de mudança; e depois de implementadas as
mudanças, a necessidade de saber se elas estão conduzindo a
organização para onde se deseja, levaram a proposição de um modelo
conceitual para identificar acções de melhoria alinhadas à estratégia
organizacional, portanto de carácter teórico.
O principal conceito do processo de gestão da melhoria e
mudança é a melhoria contínua que, por sua vez, é o ponto central da
gestão pela qualidade total, que é bem representada pelo ciclo de
Deming ou PDCA... (a melhoria contínua) presume mais e menores
passos de melhoramento incremental, que podem ser seguidos de
uma forma relativamente indolor por outros pequenos
melhoramentos. Assim, a melhoria contínua tenta garantir que as
mudanças não serão pontuais. a gestão das melhorias são utilizados
alguns métodos, ferramentas e práticas como a Medição de
60
Desempenho, a Produção Enxuta e o Seis Sigma.
2.1.6.3. Envolvimento e Comprometimento das pessoas

Do ponto de vista de Chiavenato (2003), existem alguns
princípios capazes de pelo menos minimizar os problemas
relacionados com a introdução de mudanças nas empresas. Trata-se
do carácter democrático e participativo na administração de
empresas, salientado nos diversos modelos de Desenvolvimento
Organizacional (DO).
“O Controlo da Qualidade Total, como praticado no Japão,
ressalta a participação de todos os sectores da empresa e de todos os
empregados no estudo e condução do controle da qualidade” Marion
(2005).
Para Ishikawa o movimento japonês para a qualidade total difere da
abordagem americana quanto o envolvimento das pessoas. Essa
característica pode ser citada, por exemplo, como uma das
características que levaram ao sucesso das mudanças implementadas
pela Toyota Motor Corp.
Segundo Marion (2005), quanto maior a participação dos funcionários
no processo de diagnóstico da situação da organização, maior será a
sua participação e envolvimento com as mudanças que vierem a ser
propostas e que pode não afectar o seu trabalho directamente. Pode-
se dizer que o diagnóstico deve ser elaborado de modo participativo.
2.1.6.4. Complexidade dos projectos e desmotivação

Independente da mudança que está sendo proposta é
necessário encará-la como um processo que precisa ser
acompanhado. Dependendo do tipo da mudança e da sua
complexidade, é necessário definir uma equipe de mudança, que, sob
liderança do gerente da mudança, possa identificar a situação da
organização, traçar os planos de mudança e supervisionar sua
implantação. Nesse caso, de acordo com a definição de Kotter (1998),
61
é necessário se ter um gerente com capacidade para liderar uma

equipe, não somente gerir o processo. Isso implica que o gerente
tenha uma boa capacidade de comunicação com os funcionários,
clientes e fornecedores para que o processo se dê nas diferentes
unidades da organização.
Para Kotter (1998), o processo de mudança leva certo tempo,
dois a quatro anos, mas se não apresentar resultados a curto prazo as
pessoas ficarão desestimuladas. Às vezes são necessários mecanismos
que estimulem os funcionários a produzir resultados a curto prazo. O
ideal é uma mudança permanente, ou seja, consolidar os sucessos e
gerar mais mudanças.
A equipe de mudança deve também definir o melhor método
ou abordagem para a implantação das mudanças. Por exemplo, a
mudança pode se dar através do uso da tecnologia, pode-se afirmar
que é o mais abordado actualmente. A incorporação de novas
tecnologias tem sido um elemento importante no que se refere à
qualidade e quantidade de processos e produtos de uma organização.
Outro tipo de método a ser tomado é o de abordagem estrutural, por
exemplo, quando se procura mudar a organização modificando papéis
ou funções que alteram as relações entre elementos da burocracia
organizacional.
Ainda definindo o melhor método, este pode ser de
abordagem gerencial, quando se procura mudar a organização através
de decisões de chefias que têm poder de mudar regras de relações
entre os funcionários e a organização, essas mudanças representam
oportunidades para redistribuir poder dentro dela, dando
oportunidade a novos fluxos de decisões e alterando relações
interpessoais entre funcionários. Finalmente, pessoas podem ser
mudadas. Essa mudança pode se dar pela aquisição de novos
conhecimentos, novas habilidades para a realização de tarefas, novas
atitudes, reflectindo novos valores organizacionais. Qualquer que seja
o método escolhido para a mudança, este vem sempre acompanhado
62
de um esforço dos recursos humanos.

O processo administrativo, seguido pela equipe responsável
pela mudança, resulta de uma avaliação do ambiente organizacional,
estabelecimento de metas organizacionais, desenvolvimento de
formas para atingir essas metas e cumprimento da missão da
organização e um plano para traduzi-las em acções.
Para garantir o sucesso dessas etapas é necessário o controlo
estratégico, que fornece a realimentação crítica para se determinar se
todas as etapas do processo de administração estratégica são
adequadas, compatíveis e estão funcionando de forma apropriada. O
controlo deve ser comparado a um padrão e metas estabelecidas pela
empresa e então deve tomar as atitudes correctivas necessárias para
garantir que os objectivos planejados realmente sejam alcançados.
Sumário
A maioria das razões que levam uma organização a implementar e a

certificar o seu sistema de gestão da qualidade (SGQ) têm origem
interna e/ou externa, de acordo com a opinião generalizada da
comunidade científica. A revisão da literatura aponta no sentido de
considerar que tanto os motivos direccionados à eficiência dos
processos e procedimentos internos e à melhoria dos produtos e
serviços, como os motivos orientados para o mercado são
inteiramente válidos, embora em alguns estudos sobressaiam as
razões internas e noutros as externas, o que pode ficar a dever-se às
diferenças entre as organizações estudadas – dimensão, produto ou
serviço oferecido, mercado, motivações param a qualidade e outras.
As maiores dificuldades na implementação / certificação do sistema de
gestão da qualidade (SGQ) residem na documentação excessiva e
complexa (burocracia), no fraco compromisso com a qualidade, por
parte da gestão e do pessoal, no elevado custo / escassez de recursos
e no tempo despendido com as tarefas acrescidas com o processo de
63
implementação.
De acordo com a grande maioria dos trabalhos de investigação
consultados, os benefícios decorrentes da implementação /
certificação do sistema de gestão da qualidade nas organizações são
de natureza muito diversa. Os principais benefícios internos estão
centrados nos conceitos de ordem, procedimentos, disciplina,
eficiência, qualidade. Quanto aos benefícios externos, os clientes são
referidos em quase todos itens, levando a crer que o princípio da
orientação para o cliente é acolhido com especial acuidade por parte
das organizações.
Nos que respeita à relação entre a natureza das motivações e os
benefícios obtidos, a maioria dos estudos vai no sentido de considerar
que as organizações que avançam para a qualidade com base em
motivações internas colhem maiores benefícios do que as que se
movem por razões externas. No entanto, os resultados de outras
investigações não estão inteiramente de acordo, uma vez que as
condições e o contexto podem variar significativamente de uma
organização para outra, dependendo da forma como as normas são
integradas.
Sobre qualidade, surgiram percepções negativas que levaram a
melhoria no processo de implantação e estrutura do TQM.
Os resultados obtidos na implantação de um sistema de gestão pela
qualidade total são determinados por vários aspectos: a eficácia da
implantação do sistema; a estrutura do sistema de gestão adoptado; o
comportamento dos indivíduos directamente envolvidos, que é
resultado da percepção individual; sucesso de outros processos de
implantação, ou seja, o sucesso de outras empresas influencia os
resultados esperados.
Dessa forma, quanto melhores os resultados obtidos na implantação
do sistema de gestão, mais positivas se tornam as atitudes de todos os
envolvidos, pois a motivação para o trabalho será maior. E essa
influência também pode ser associada a comportamento negativo no
64
caso de insucessos subsequentes.

As principais resistências observadas através do estudo
realizado são referentes à adesão da gerência ao programa de
melhoria. No caso, se a gerência estiver realmente interessada na
implantação do sistema de gestão da qualidade, os obstáculos podem
ser mais facilmente superados, especialmente aqueles referentes aos
recursos necessários à mudança. Pode-se até concluir que se houver
comprometimento por parte dos gestores, haverá uma saída.
O segundo factor mais citado pelos autores é a existência de um
planeamento adequado para a realização da mudança. Por se tratar de
um processo de mudança principalmente cultural, deve ser feito um
planeamento, incluindo metas, pontos de controlo, e resultados
intermediários para avaliar a mudança e para motivar as pessoas
envolvidas.
Pode-se concluir que a implantação de um sistema de gestão exige das
pessoas envolvidas um comprometimento pessoal com a empresa,
representado pela busca constante de aprimoramento de suas
habilidades. A abertura para novas experiências é o factor chave para
se atingir os objectivos desejados.
GRUPO-1: Perguntas fechadas

1. Segundo Sharma (2005) “… motivações do tipo interno, são
orientadas para os processos, procedimentos e pessoas da
organização (eficiência e qualidade dos produtos/serviços)
”
a) V
b) F
2. Apresente os maiores obstáculos na adopção do sistema de
gestão de Qualidade ISSO 9000, segundo Vloeberghs e
Bellens (1996).
65
a) Resistência à mudança;
b) Falta de experiência e formalismo excessivo;
c) O tempo, os custos elevados e o manual de
qualidade;
d) Às acções correctivas e preventivas.
3. Dentre as opções abaixo, aponte o tempo médio necessário

para a implementação e manutenção do SGQ.
a) 2 Anos;
b) 16 Meses;
c) 18 Meses;
d) Nenhuma alternativa.
4. Vloeberghs e Bellens, qualificam os benefícios da
implementação e certificação do sistema de qualidade
(SGQ) ISO 9000, como sendo de natureza interna e externa.
a) V
b) F
5. Faça corresponder os elementos da coluna A, com os
conceitos da coluna B.
Especialistas da qualidade Apontam a melhoria da
garantia de qualidade, dos
procedimentos operacionais,
da competitividade e da
imagem da empresa, como
razões principais para as
empresas construtoras de
Singapura implementarem e
certificarem os seus SGQ
Sun e Cheng Investigaram as motivações
de pequenas e grandes
empresas da Noruega para a
certificação ISO 9000 e para
a implementação prática do
Totaly Quality Management
(TQM)
66
Ofori e Gang As razões das empresas para

implementarem a norma ISO
9000 foram principalmente
do tipo externo: pressão e
exigência dos clientes e
melhoria da imagem do SGQ
Respostas:
1. A) Rever Página 36
B) Rever Página 37
2. Rever página 40
3. Rever página 40
4. Rever página 52
5. Rever página 55
1. Existem razões que levaram a organização a implementarem

ou não um sistema de gestão de qualidade que tem sua origem
nas seguintes acepções:
a) Productividade e estratégia organizacional

b) Internos e externos X
c) Objectivos organizacionais e estratégias organizacionais
d) Iexternos e estratégias organizacionais
2. O facto de fornecer um grau de estabilidade e previsibilidade
ao comportamento é descrito como uma das reacções no
processo de:
a) Resistência à mudança X
b) Mudança
c) Liderança
d) Resistência
3. É a alta direcção que deve: direccionar, impulsionar a urgência,
67
ou seja liderar transformações de acordo com a situação.

Podemos enquadra-la em:
a) Mudança organizacional
b) Liderança X
c) Benefícios organizacionais
d) Factores organizacionais
4. Segundo Chiavenato, existem princípios capazes de pelo menos
minimizar os problemas relacionados com a introdução de
mudanças nas organizacionais. São estes:
a) Carácter autocrático e de liderança
b) Carácter democrático e participativo X
c) Carácter participativo e autocrático
d) Carácter democrático e de liderança
Perguntas de Reflexão
1. Nos estudos das empresas espanholas, encontra-se factores
ligados a dificuldade de uso do SGQ. Enuncie-os.
2. Descreve os estudos do autor Sueco Poksinska no problema de
uso de SGA.
3. Descreva 5 entraves na implementação do SGQ.
4. Sintetize os factores apresentados nos estudos de empresas
Grega nos obstáculos na implementação do SGQ.
5. Desenvolva: "a resistência a mudança também pode ser uma
fonte de conflitos funcional"
6. Em Poucas palavras descreva os benefícios da implementação
do SGQ.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
1. Marion, Frederic (2005), analise e modelo de normas Isso 9000
e Isso 1400
68
2. Sharma, Devis, (2005) Iso 9000 Certificate analise e financial

prefornase
3. Oferi, Gorge e Gang, Gu (2001), iso 9000 certificado de
singapura
4. Kottler, John (1998), liderando mudanças, Rio de Janeiro,
editora campus.
5. Chiavenato, Idalberto (2003), os novos paradigmas - como as
mudanças estão mexendo com as empresas.
TEMA –III: OS IMPULSIONADORES DO ESTUDO DA QUALIDADE
UNIDADE Temática 3.1. Os Autores da qualidade
UNIDADE Temática 3.1. Os autores da qualidade
Introdução
Neste capítulo será apresentado análise comparativa das ideias dos

seus autores principais, que escreveram sobre a gestão da qualidade.
Podemos identificar duas vagas temporais no desenvolvimento da
gestão da qualidade. A primeira, registou-se nos Estados Unidos da
América e consistiu no desenvolvimento de bases teóricas, que se
mantiveram como tal devido a sua não inclusão nas práticas da gestão
das organizações.
A segunda vaga, deixou também uma contribuição a nível da
literatura, desta feita mais voltada para a prática e para a consolidação
das ideias importantes, sem no entanto deixar de introduzir aspectos
novos.
69
 Apresentar os pensadores que desenvolveram teorias

Objectivos sobre a qualidade;
específicos
 Descrever suas teorias e pensamentos;
 Diferenciar as ideias dos autores relativos a gestão da

qualidade.
2.1.1. Autores Ocidentais
a) Walter Andrew Shewhart

Shewhart é o único autor de qualidade que pode ser incluído num
grupo dos criadores de uma nova forma de encarar a gestão das
organizações, o paradigma da gestão da qualidade. Este autor
nasceu em Canton, em 1891 tendo falecido em 1967 em Troy Hills.
Licenciou-se na universidade daquele estado onde obteve
igualmente o grau de mestre. Doutorou-se em física na
universidade de Berkeley, em 1917.
A apresentação da sua carta de controlo constituiu o culminar de
uma actividade deliberada de busca de uma forma de assegurar a
garantia de qualidade dos produtos fabricados pela empresa
Western electric. Na altura a Western era em termos tecnológicos
o equivalente ao que viria a ser a NASA no inicio do programa de
conquista de espaço.
Desde o princípio a qualidade esteve associada a luta contra a
variação que seria tenta vez referida por Deming ao longo da sua
obra e no decorrer dos seus seminários.
No entanto Shewhart tinha consciência de que a qualidade do
produto, em sentido lato, era mais do que isto, envolvendo várias
abordagens, tendo referido especificamente as seguintes:
70
 Concepção popular;
 Concepção como uma coisa com um conjunto de
características;
 Concepção como um atributo;
 Qualidade de um número da mesma espécie de coisa;
 Qualidade como uma relação.
Shewhart considera ainda quatro tipos de valor no que respeita a
qualidade:
 Uso;
 Custo;
 Estima;
 Troca.
Embora consciente desta multipolaridade, Shewhart escolheu
deliberadamente o aspecto concreto da variabilidade como âmbito
dos seus estudos. Esta multipolaridade é um aspecto que foi mais
tarde tratado por Garvin (1988) que considerou as seguintes oito
dimensões na qualidade: 1- desempenho, 2- atributo, 3- segurança de
funcionamento/fiabilidade, 4- Conformidade, 5- Durabilidade, 6 –
assistência/manutenção, 7-Estética/atractividade, 8- Qualidade
esperada.
Adoptando uma abordagem sistémica que consistia em analisar a

produção como um processo, independentemente de quaisquer
formas de hierarquia funcional existentes na empresa, considerou que
a existência de variação era algo de inerente dos processos que
existem quer na natureza quer nos processos produtivos. Assim, não
faria sentido pretender elimina-la. Ao invés, haveria que encontrar um
modo de avaliação da mesma, que determinasse se esta dentro dos
limites aceitáveis, tanto do ponto de vista das necessidades do
producto, como relativamente aos aspectos económicos.
Anteriormente, a variação aceitável para o processo produtivo era
definida através de especificações elaboradas a margem do processo e
71
inspecção dos seus outputs. António e Teixeira (2009)
Shewhart chegou a conclusão que era necessário definir limites de

controlo inerentes ao processo e considerou que a variabilidade se
devia a dois tipos de causas: causas comuns e causas assinaláveis. As
causas comuns eram as causas aleatórias sempre presentes no
processo, que introduziam uma variação maior do que a inerente ao
mesmo. Existiram assim nos processos produtivos continuados um
grande número de causas, cada uma delas contribuindo para uma
variação relativamente pequena, enquanto as causas assinaláveis
eram em pequeno número, podendo mesmo existir apenas uma, mas
provocando uma grande variação. Shewhart considerou que
poderíamos considerar os processos como estando num estado de
controlo estatístico quando neles estivessem apenas presentes causas
comuns, a presença de uma ou mais causas assinaláveis. A
metodologia de definição dos limites entre um estado e o outro seguiu
uma base heurística, completamente a margem da significância dos
testes de hipótese da estatística matemática e de quaisquer
pressupostos quanto a distribuição da população. António e Teixeira
(2009)
Esta abordagem veio alterar radicalmente as bases de controlo de

qualidade Taylorista que se baseava na inspecção e reparação ou
rejeição de itens defeituosos. O novo método introduziu a prevenção e
actuação sobre o processo para remoção das causas assinaláveis, no
caso de este ficar fora de controlo. O conceito de Shewwart consistia
em detectar e eliminar as fontes de variação no processo que não
podiam ser atribuídas as suas operações rotineiras.
Na abordagem Taylorista as reparações eram muitas vezes feitas sem

feedback para a produção que continuava a operar da mesma forma
independentemente do número e características de itens defeituosos
produzidos. Deming refere-se a mudança em relação a este aspecto
72
como a necessidade de remover barreiras entre departamentos.
O novo processo integra feedback para o processo produtivo. Trata-se

do que designamos de substituição da linearidade pela circularidade.
Podemos afirmar que um ponto importante por ele lançado e deixado

em aberto para desenvolvimento posterior, desenvolvimento esse que
foi feito sobretudo por Deming, consiste em considerar a qualidade
como satisfação das necessidades só consumidor, dando a este um
papel central na sua definição.
Deming embora viesse mais tarde a considerar que a qualidade esta

para alem da capacidade de visão do consumidor, reconhecer esta
faceta na dedicatória que escreveu, dizendo que o consumidor para
shewhart era a parte mais importante da linha de produção. Sem o
consumidor a produção cessa. António e Teixeira (2009)
b) Joseph Moses Juran
Nasceu em 1904 na Transilvânia, tendo-se naturalizado americano

pouco depois. Obteve formação na área da engenharia e tal como
Deming foi convidado na década de 1950 para conduzir seminários no
Japão dirigidos a gestores do topo e intermédios.
Juran define qualidade como aptidão para o uso o que acentua a

confiança que um producto ou serviço deve merecer aos seus
utilizadores e considera que o controlo de qualidade deve ser
conduzido como uma parte integrante do controlo de gestão.
Alem dos três elementos de um programa de qualidade: planeamento,

controlo e melhoria contínua, Juran advoga a existência de um sistema
contabilístico que quantifique o custo dos desperdícios e productos
defeituosos, a que chama de custos da ma qualidade. Adicionalmente,
considera que a qualidade não acontece por acidente devendo ser
planeada. Juran propõe um mapa de planeamento da qualidade
73
contendo os passos seguintes:
1. Identificação de quem são os clientes;
2. Determinação das necessidades desses clientes;
3. Tradução dessas necessidades na linguagem da empresa;
4. Desenvolvimento de um produto que possa responder às

necessidades dos consumidores;
5. Optimização das características do produto deforma a ir de

encontro as necessidades da empresa e do cliente;
6. Desenvolvimento de um processo que seja capaz de fabricar o

produto;
7. Provar que o processo pode produzir o producto sob condições

operacionais.
Juran é o primeiro autor de qualidade que introduziu o conceito de

cliente interno, que foi mais tarde apontado pela literatura do
marketing dos serviços como a espinha dorsal de relações
organizacionais eficazes.
Para Juran, na linguagem da qualidade, o termo cliente pode

significar mais do que apenas o consumidor de um producto ou
serviço. Numa linha de produção o cliente é o próximo elemento
da cadeia. Juran encara a qualidade como um processo por passos
ou por projecto. Cada passo afecta o próximo e assim
sucessivamente. (António e Teixeira, 2009)
Para Juran o maior Problema de qualidade é da responsabilidade

de uma má gestão em vez de uma fraca qualidade dos
trabalhadores. A sua metodologia é normalmente louvada pela
focalização na melhoria continuada nem como no reconhecimento
tanto dos consumidores internos como dos externos de gestão de
74
qualidade.
As limitações desta abordagem da qualidade com base na

produção são ate certo ponto similares as do método de Deming
que analisaremos adiante. Da pouca importância a contribuição
dos trabalhadores, vê as organizações como locais de consenso e
de interesse comuns e dedica pouco espaço a discussão de
aspectos motivacionais, de liderança e sociais.
A probalidade de sucesso de um programa de qualidade aumenta

com o envolvimento da gestão de topo mas, para Juran, o
programa pode funcionar mesmo sem este envolvimento explícito.
Juran divulgou ainda as suas dez recomendações para o êxito de

um programa de qualidade:
1. Devemos ter consciência da necessidade e oportunidade para

melhorar;
2. Devem ser estabelecidas metas;
3. Para que as metas sejam alcançadas é necessário que a
empresa se organize: criando um conselho de qualidade,
nomeadamente coordenadores, seleccionando os projectos de
melhoria, identificando problemas;
4. Devemos formar e treinar pessoas;
5. As soluções para os problemas devem ser rapidamente
implementadas;
6. Os progressos devem ser relatados;
7. O trabalho efectuado deve ser reconhecido;
8. Os resultados devem ser comunicados;
9. Os resultados devem ser mantidos;
10. O programa anual de qualidade deve fazer parte da rotina da
empresa.
Juran resume o processo de melhoria de qualidade na sua trilogia
composto por: Planeamento de qualidade, controlo da qualidade,
75
melhoria da qualidade.
O planeamento da qualidade consiste na actividade de
desenvolvimento dos processos e produtos necessários a ir de
encontro as necessidades do consumidor, envolvendo os seguintes
aspectos:
1. Identificação do cliente;
2. Identificar as necessidades dos clientes;
3. Desenvolver características para os produtos que respondam
as necessidades dos clientes;
4. Desenvolver processos capazes de produzir essas
características;
5. Transferir os planos para a área operacional.
O controlo de qualidade é um meio empregue para garantir que a
produção satisfaça o planeado e consiste em:
1. Avaliar o desempenho de qualidade;
2. Comparar o desempenho com os objectivos de qualidade;
3. Agir em relação as diferenças encontradas.
A melhoria de qualidade destina-se a elevar o desempenho da
qualidade a níveis mais elevados nunca atingidos anteriormente
consistindo em:
1. Estabelecer a infra-estrutura necessária para assegurar uma
melhoria de qualidade anual;
2. Identificar as necessidades específicas de melhoria – projectos
de melhoria;
3. Estabelecer para cada projecto um grupo de projecto com uma
responsabilidade clara quanto a sua conclusão com sucesso;
4. Providenciar os recursos, motivações e treino necessário para
que grupos diagnostiquem as causas, estimulem o
desenvolvimento de um remédio e estabeleçam controlos para
consolidar os ganhos. António e Teixeira (2009)
76
c) Armand V. Feigenbaum
Sua obra foi descoberta pelos japoneses na década de 1950 quase
ao mesmo tempo que Juran e Deming.
Feigenbaum define qualidade a partir de uma abordagem do valor
como o melhor para utilização do consumidor, ao preço de venda
justo, e vê o controlo de qualidade não so como um assunto
técnico mas mais importante que isso, como um método de
gestão.
Advoga uma abordagem total de qualidade envolvendo toda a
gente em qualquer processo, seja ele ou não da área da produção.
Defende os benefícios da manutenção preventiva em oposição a
extinção de fogos e os esforços para uma introdução da qualidade
nas fases iniciais dos processos em oposição a mera adopção de
processos de inspecção. Para ele a qualidade é simplesmente uma
forma de gerir uma organização empresarial e necessita de uma
orientação para o cliente. Um programa de gestão de qualidade
para ser efectivo em termos de custos deve congregar a sua volta
todas as pessoas. Sengundo o mesmo o controlo de qualidade é
uma ferramenta da gestão que para melhor aplicação, pode ser
dividida em quatro passos:
1. Definição das normas de qualidade;
2. Avaliação das conformidades com estas normas;
3. Acção caso as normas não sejam cumpridas ou excedidas;
4. Planeamento de melhorias nas normas.
Enfatiza a necessidade de existência de uma mentalidade de qualidade
através da organização, para tal são necessários programas profundos
de educação respeitantes ao tema qualidade e participação.
De acordo com o autor existem 4 tipos de controlo:
1. Um novo controlo da concepção, referente ao mecanismos
postos a funcionar para assegurar que a concepção de um
producto ou processo novo respeite determinas normas, de
acordo com o decidido pelos especialistas técnicos e pelos
77
gestores;
2. O controlo dos fornecimentos de material referente aos
procedimentos através dos quais os materiais dos
fornecedores são verificados a luz das normas existentes;
3. O controlo do produto é realizado geralmente através de
procedimentos de amostragem para aceitação;
4. Estudos especiais dos processos, constituídos pelos controlos
que asseguram que a conformidade do processo de produção
com as metas estabelecidas. O controlo estatístico do processo
é a técnica mais utilizada para controlar e ajustar a variação do
processo.
Feigenbaum está fortemente orientado para os aspectos financeiros
da gestão da qualidade. É bem conhecido pela tentativa de
quantificação do custo da qualidade. A sua contribuição mais
importante para este assunto foi a recomendação para categorizar e
gerir os custos em separado. Identificou as seguintes categorias de
custos:
 Custos de prevenção: estes custos relacionam-se com as
actividades destinadas a introduzir qualidade no sistema de
modo a evitar produto e serviços defeituosos.
 Custos de avaliação: relacionados com a inspecção e controlo
de qualidade.
 Custos de falhas internas, isto é, defeitos, reparação
 Custos de falhas externas, isto é, custos de garantias,
reclamações.
Feigenbaum advoga uma perspectiva sistémica das organizações
salientando a importância das relações entre os subsistemas internos
das organizações e entre estes e a envolvente. O conceito de gestão
total de qualidade é geralmente identificado como tendo origem na
sua obra. Definiu controlo de qualidade total como uma estrutura de
operação aceite no âmbito de toda a empresa documentada em
procedimentos técnicos de gestão eficazes e bem documentados para
78
guiar as acções coordenadas das pessoas, o equipamento e a

informação dentro da empresa de forma melhor e mais prática para
assegurar a satisfação do consumidor no que respeita a qualidade e a
um custo económico da mesma. Feigenbaum enfatiza as relações
humanas e a participação dos empregados numa maior extensão que
qualquer outro autor americano. Para ele o controlo de qualidade é
não só uma ferramenta técnica como também, um método de gestão
e uma prática organizacional. O seu ponto fraco reside no facto do seu
método ser essencialmente prescritivo, falhando nos detalhes quanto
a implementação e gestão da qualidade das organizações. Uma das
críticas muitas vezes formuladas é a de que, tal como Deming e Juran,
Feigenbaum vê as organizações como entidades coesas não sujeitas ao
conflito e interesses opostos. António e Teixeira (2009)
d) John Oakland
Reconhece que a gestão total da qualidade é uma abordagem para

melhorar a competitividade, eficácia e flexibilidade da totalidade de
uma organização. É essencialmente um meio de planear, organizar e
compreender cada actividade e depende de cada indivíduo a cada
nível.
Para uma organização ser verdadeiramente eficaz, cada pessoa e cada

actividade afecta e é por sua vez afectada por outras. A GTQ/TQM é
também uma forma de aumentar a eficácia e eficiência das pessoas,
evitando esforços inúteis e alinhando-as na prossecução de um
interesse comum, a melhoria da qualidade.
Apresenta um novo modelo que considera os aspectos moles e duros

da qualidade. O modelo designado por modelo dos quatro pilares
(planeamento, desempenho, processo e pessoas) transporta os
requisitos dos clientes para dentro do sistema. O desempenho pode
ser melhorado mediante um melhor planeamento e uma melhor
79
gestão das pessoas e dos processos em eu trabalham.
Estes quatro P são as chaves para o fornecimento aos clientes de

productos e serviços de qualidade e formam a estrutura das
necessidades duras da gestão.
Oakland vê três princípios básicos de melhoria contínua, questão a

focalização no cliente, a compreensão do processo e assumir que
todos os empregados estão empenhados na qualidade. António e
Teixeira (2009)
3.1.2. Os autores Japoneses
a) Kaoru Ishikawa
Nasceu em 1915, oriundo de uma família de proeminentes industriais.

Graduou-se em química aplicada em 1939 pela universidade de Tóquio
e cedo descobriu a importância dos métodos estatísticos.
Foi o pioneiro no Japão de alguns instrumentos de qualidade tais

como diagrama de causa e efeito r do movimento dos círculos de
controlo de qualidade.
Para Ishikawa, o controlo de qualidade é uma nova maneira de pensar

a gestão. Pratica-lo e conceber, produzir e fornecer um producto que
seja simultaneamente mais económico, mais útil e que melhor
satisfaça o consumidor.
Enfatiza uma orientação virada para o consumidor cujas necessidades

mudam todos os anos mas que tem sempre a ultima palavra ao
exercer, o direito de escolher um producto em detrimento de outro.
Para corresponder a esta mudança, os fabricantes devem adaptar
continuamente as suas especificações: se as normas e padrões não
forem revistos todos os seis meses, é uma prova de que ninguém os
80
esta a utilizar seriamente.
Para este autor a qualidade manifesta-se de diversas formas, não

apenas na qualidade do producto mas também na qualidade do
serviço, da informação, do processo, das pessoas, do sistema, da
empresa, dos objectivos. E por melhor que seja a qualidade de um
producto ou serviço, se o preço for demasiado elevado, nunca poderá
atingir a satisfação do cliente. Não se pode definir qualidade sem se
ter em consideração o preço e é importante ter exacta ideia em mente
quando se planeia e concebe o producto.
Advoga a qualidade estendida a toda a empresa, sendo um pioneiro

do movimento dos círculos de controlo de qualidade. Acreditava
fortemente na provisão de uma boa educação relativamente ao
controlo da qualidade, inicialmente em relação aos encarregados e
supervisores e posteriormente em relação os trabalhadores de
primeira linha.
Segundo o autor os objectivos originais dos círculos de controlo de

qualidade eram: a contribuição para a melhoria e desenvolvimento da
empresa, respeitar as relações humanas e a construção de um
ambiente de trabalho alegre fornecendo satisfação no emprego e
aplicar as capacidades humanas de uma forma plena.
Os membros dos círculos de controlo de qualidade são treinados para

utilizar um número de ferramentas e técnicas, tais como os diagramas
de pareto, o diagrama de causa e efeito entre outras.
O ponto forte da sua abordagem reside na ênfase dada a participação

da totalidade da empresa na utilização de uma combinação de
métodos quantitativos e qualitativos para melhorar a qualidade e na
promoção da utilização de círculos de controlo de qualidade.
Para Ishikawa, o aspecto mais importante de controlo de qualidade

reside na garantia de qualidade, isto é, fazer com que o cliente adquira
81
um producto com toda a confiança e que o utilize durante um

considerável período de tempo com satisfação. António e Teixeira
(2009)
b) Genichi Taguchi
Nasceu em 1924, tendo exercido a sua actividade em várias

organizações públicas de prestígio. A maior parte do seu trabalho tem
origem nos princípios de gestão proposto por Deming, em especial no
que respeita ao ponto3: acabar com a dependência em relação a
inspecção para atingir a qualidade. Por outras palavras, eliminar a
necessidade de inspecção em massa mediante a introdução de
qualidade, que no producto quer no processo, logo na fase de
concepção. António e Teixeira (2009)
A sua abordagem da melhoria da qualidade emprega métodos de

desenho experimental para uma caracterização eficaz de um produto
ou processo, em combinação com uma análise estatística da
variabilidade. Esta técnica permite a inclusão de aspectos ligados a
qualidade numa fase inicial de qualquer novo desenvolvimento: na
fase de concepção e desenvolvimento de protótipos, antes do início da
produção, durante a instalação e comissionamento de um processo de
fabrico ou até durante a manutenção de rotinas. Como o método
permite a melhoria e manutenção da qualidade independente da linha
de produção.
A abordagem de Taguchi é também baseada na produção devido ao

facto de tentar assegurar conformidade com os requisitos técnicos nas
fases de concepção e produção.
O controlo de qualidade inclui e fase
1. A concepção do sistema: criação do conceito de concepção
2. Concepção de parâmetros: nesta fase as características

nominais de concepção são
82
testadas, procedendo-se a identificação das menos sensíveis a

mudança nas condições envolventes.
3. Definição da tolerância utilizada para reduzir mais a variação se

tal for requerido, mediante a redução das tolerâncias dos
factores que tenham mostrado ter um impacto na variação.
Desta forma, a optimização de um producto não corresponde

apenas a atingir as metas definidas para as suas características mas
também a minimização da variabilidade em relação as metas numa
base peca a peca e momento a momento.
c) Shigeo Shingo
Talvez o autor japonês menos conhecido no ocidente. A sua

abordagem enfatiza a produção em vez dos aspectos
organizacionais, sendo portanto baseada na produção.
Acredita que os métodos estatísticos detectam demasiado tarde os

erros nos processos produtivos. O método proposto por Shingo
enfatiza o defeito Zero através de uma boa engenharia e
investigação e correcção dos processos. O método, também
conhecido por poka-yoke ou defeito zero, para o processo sempre
que ocorre um defeito, define a causa e evita a raiz recorrente de
defeito. O método baseia-se num processo de monitorização
contínua e instrumentação de feedback potencial. Se as fontes de
inspecção forem utilizadas de modo a identificar erros que possam
originar defeitos, as amostras estatísticas deixam de ser
necessárias e os trabalhadores estão livres para se concentrarem
noutras actividades mais importantes. Enquanto na utilização de
sistemas estatísticos de controlo medeia um largo espaço
temporal entre a detecção e o feedback e potencial acção
correctiva, o sistema poke-yoke minimiza os defeitos ao transmitir
83
imediatamente o feedback e ao executar as tarefas correctivas nos

pontos onde os erros possam ocorrer. António e Teixeira (2009)
d) Massaki Imai
E dado o crédito de juntar as várias filosofias, teorias, técnicas e

ferramentas de gestão que ajudaram as empresas japonesas durante
sensivelmente as ultimas quatro décadas a melhorar a sua eficácia.
Segundo a literatura a filosofia Kaizen teve um impacto considerável
nas empresas japonesas. O criador e divulgador desta filosofia pois
precisamente Imai. António e Teixeira (2009)
Em termos simples, Kaizen é um processo de melhoria incremental,

sistemático, gradual, ordenado e continuo eu utiliza o melhor que
todas as técnicas, ferramentas, sistemas e conceitos. Na sua aplicação
o Kaizen é genérico. Os melhoramentos têm lugar em passos
solidamente planeados em contraste com os métodos tradicionais das
organizações ocidentais consistindo em grandes saltos de inovação e
esforços.
Os objectivos do Kaizen é assegurar que toda a gente na organização

possua uma estrutura mental que permite perseguirem melhorias
contínuas em tudo o que fazem. Encoraja também as pessoas a
aceitarem a mudança contínua onde a acção decorre. O conceito
possui um conjunto de princípios básicos, tais como:
 Focalização na melhoria continua;
 Envolvimento de toda a gente da empresa;
 Deliciar o cliente;
 Tudo deve ser considerado sob o ponto de vista de um sistema

total.
84
3.1.3. W.E. Deming
Muito embora seja muitas vezes associado com a gestão total da

qualidade, contudo ele não só nunca utilizou como desprezou essa
designação. Quando tal designação era incluído nos comentários dos
participantes dos seus seminários.
Enquanto viveu, o evangelho da qualidade segundo Deming foi

ensinado põe ele sozinho. Deming não criou e nem pertenceu a
institutos nem teve outros sócios, apenas uma secretaria que
trabalhou com ele mais de trinta e cinco anos. Assim esta menos
motivado pela remuneração do seu trabalho do que pela transmissão
da sua mensagem ao maior numero de pessoas e empresas possível.
Doutorou-se em física matemática.
Deming argumentava que 94% dos problemas de qualidade são da

responsabilidade da gestão. Acredita numa abordagem quantitativa e
sistemática para a identificação e solução dos problemas, o
denominado ciclo de plan, do, check, act ou seja planear, executar,
verificar, agir. António e Teixeira (2009)
Sendo um autor cuja obra se norteia por um espírito marcadamente

descritivo, as ideias que transite afastam-se do tom prescricionista
inerente ao taylorismo. Ao invés de ideias específicas sobre como
melhorar a qualidade, prefere avançar com as linhas mestras do
edifício da qualidade que podem ser objecto de muitas vias de
implementação de acordo com as condições específicas de cada caso.
3.1.3.1. Os sete pecados mortais
Na perspectiva de Deming, os sete pecados mortais a serem evitados a

todos o custo são:
1. Falta de consciência (a organização é gerida na base do sabor

do mês, com ausência de uma estratégia a longo prazo);
85
2. Focalização nos lucros a curto prazo;
3. Ênfase demasiado nas avaliações de desempenho;
4. Movimento regular de gestores entre tarefas, quer dentro ou

fora das organizações ou seja, quais gafanhotos saltitantes;
5. Demasiada importância dada aos números visíveis

desprezando outros aspectos menos tangíveis da organização;
6. Custos de saúde excessivos suportados pela empresa;
7. Custos judiciais excessivos.
Advoga a formação continuada no local de trabalho, em especial em

técnicas de estatística, aconselhando o controlo estatístico da
qualidade, a utilização de cartas de controlo para registar as variações
em terno de um processo de produção ideal e determinar a melhor
forma de corrigir essas variações.
3.1.3.2. Questões-Chave
De uma forma linear, as ideias principais de Deming podem ser

sintetizadas nas respostas a seis questões chaves:
1. Porque preocuparmo-nos com a qualidade?
A qualidade melhora a produtividade e a posição competitiva. A

conquista do mercado com bons preços e melhor qualidade, assegura
a permanência no mesmo, e mais postos de trabalho.
2. Como se define a qualidade?
Ao debruçarmo-nos sobre este aspecto na obra de Deming, devemos

considerar as seguintes vertentes:
- Qualidade de concepção;
- Qualidade de desempenho;
86
- Qualidade de funcionamento.
3. O que é o ciclo de Deming?
Deming fala de uma sucessão de ciclos que se inicia na concepção,

produção, vendas e pesquisa de mercado, seguido de outro ciclo com
inicio na revisão da concepção com base na experiencia obtida no ciclo
anterior.
Deste modo a qualidade é repensada e melhorada continuadamente

no âmbito de um processo pragmático de aprendizagem. Esta
abordagem sugere que o fabricante deve estar sempre atentas as
necessidades dos consumidores, antecipando as suas opiniões e
estabelecendo os seus próprios standards. Antecipa necessidades não
as cria.
4. Quais são os objectivos de um programa de qualidade?
 Melhorar a qualidade;
 Melhorar a productividade;
 Garantir postos de trabalho;
 Assegurar a sobrevivência da empresa a longo prazo;
 Melhorar a posição competitiva.
5. Como se mede a melhoria da qualidade?
Por melhoria estatística directa, comparando o desempenho com as

especificações.
3.1.3.3. Conhecimento sobre a Variação
Este aspecto incorpora a perspectiva de que a variação é algo de

inerente aos processos devendo ser gerida tendo em atenção os
87
diferentes tipos de variação.
 A vida é variação
No que diz respeito a variação, há que fazer a distinção entre

causas comuns, inerentes ao sistema e de cariz aleatória e as
causas especiais. Há que evitar a ocorrência dos dois tipos de erro
que podem ocorrer quando se pretende melhorar o desempenho
de um sistema:
ERRO 1: Reagir a uma situação como se ela decorresse da

existência de uma causa especial de variação quando na realidade
resulta de uma causa comum
ERRO 2: Reagir a uma situação como se ela decorresse de uma

causa comum quando na realidade é devida a presença de uma ou
mais causas especiais.
 Estados estáveis e instáveis
Este aspecto encontra-se relacionado com as causas de variação.

Um determinado sistema esta numa situação estável, sob
controlo estatístico, quando apenas estão presentes causas
comuns de variação. A melhoria do desempenho só pode ser
atingida mediante uma reconcepção do sistema.
A instabilidade nos sistemas, isto é, a falta de controlo estatístico,

traduz-se na presença de causas especiais de variação. António e
Teixeira (2009)
Sumário
A Dentre as várias linhas de pensamento a cerca da temática

qualidade, Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento. Os
nipónicos consideram-os inspiradores do milagre industrial japonês
iniciado na década de 50. O norte-americano só os descobriu nos anos
80. As suas idéias foram a base de
88
uma revolução da qualidade que restabeleceu a confiança na indústria

nacional.
Mas seria injusto associar o movimento a estes dois gurus. Do lado
norte-americano, Walter Shewhart ficou conhecido como o pai do
controle estatístico do processo.
Philip Crosby deu uma preciosa ajuda com a sua teoria do zero defeito
e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de
controlo total da qualidade.
Do lado japonês, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes
sonantes. Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho japonês aos
ensinamentos de Deming e Juran e criou as sete famosas ferramentas
do controle estatístico da qualidade. Foi também o grande inspirador
dos círculos de qualidade. Taguchi prestou um forte impulso à
promoção do design industrial, que marcou a segunda vaga do
movimento da qualidade no Japão após a primeira fase assente no
controlo estatístico.
Fora da lista ficam outros gurus respeitáveis como Massaaki Imai
(criador da filosofia Kaisen, que significa melhoria contínua).

1. Shewhart considera 4 tipos de valores no que respeita a
qualidade, que são:
a) Uso, desempenho, assistência, e manutenção;
b) Uso, custo, estima e durabilidade;
c) Uso,custo, estima e troca;
d) Uso, desempenho, estima e troca.
2. Joseph Moses Juran define a qualidade como:
a) Aptidão para o uso;
b) Melhor para a utilização do consumidor, ao preço de
venda justo;
89
c) Uma abordagem para melhorar a competitividade,

eficácia e flexibilidade da totalidade de uma
organização.
3. Segundo Feirgenban, “o controlo de qualidade é um assunto
técnico mas, mais importante que isso, é um método de
gestão. Ele advoga uma abordagem total de qualidade
envolvendo toda a gente em qualquer processo…”
a) V
b) F
4. Enuncie os quatro pilares da qualidade, segundo John Oakland
a) Planeamento, desempenho, processo e pessoas;
b) Satisfação, desempenho, processo e pessoas;
c) Satisfação, optimização, planeamento e pessoas;
d) Planeamento, desempenho, satisfação e pessoas.
Respostas:
1. Rever Página 71
2. Rever Página 73
3. Rever página 76
4. Rever página 71
GRUPO-2 Marque a alternativa certa em cada questão abaixa descrita:
1. As ideias desenvolvidas por Shewhart trás uma novidade em

relação ao método que são:
a) Inspecção, reparação, rejeição.

b) Prevenção, actuação, remoção X
c) Inspecção, prevenção, actuação
90
d) Reparação, remoção, rejeição
2. No decurso da história da qualidade notamos no Juran um

elemento novo não antes abordado na gestão de qualidade
trata-se de:
a) Mercado
b) Produto
c) Cliente Interno X
d) Estudo de Mercado
3. No entender de Juran o maior problema da qualidade são:

a) Responsabilidade de má gestão X
b) A produção não planificada
c) Inexistência do Feedback
d) A produção planificada
4. No olhar de Ishikawa a qualidade manifesta-se sobre diversas

formas não apenas na qualidade do producto, mas também:
a) Na qualidade do serviço, da informação, do processo, das
pessoas, do sistema, da empresa, do mercado
b) Na qualidade do serviço, da informação, do processo, das
pessoas, do sistema, da empresa, dos objectivos. X
c) Na qualidade do serviço, da informação, do processo, das
pessoas, do sistema, da empresa, dos fornecedores.
Perguntas de reflexão
1. Na opinião de Shewhart, secundado por Garvin, considerou 8
dimensões na qualidade. Enuncie-as
2. Apresente o mapa do planeamento da qualidade segundo
Juran.
3. Apresente a tripologia de Juran.
91
4. Apresente os 4 passos de controlo de qualidade segundo

Feigenbaun.
5. Desenvolva a importância de relações humanas e a
participação dos empregados no processo de qualidade
6. Apresente o ciclo para a solução de problema de qualidade
segundo Deming.
7. Como Deming define a qualidade.
1. António, Nelson Santos; Teixeira, António (2009), Gestão de
qualidade: De Deming ao modelo de excelência de EFQM, 1ª
edição, edições Sílabo, Lisboa
TEMA – IV: METODOS, TÉCNICAS E FERRAMENTAS DA GESTÃO DA QUALIDADE
UNIDADE Temática 4.1. As Ferramentas da qualidade
UNIDADE Temática 4.1. As Ferramentas da qualidade
Introdução
O vocabulário da qualidade tem evoluído desde a sua introdução no

mundo ocidental, o que se tem reflectido numa mudança da
popularidade de alguns dos seus termos. O sistema da qualidade foi
inicialmente identificado por muitos como GTQ/TQM, uma designação
sempre repudiada por Deming, tendo-se recentemente generalizado a
designação de seis sigma.
92
 Definir as setes ferramentas de qualidade;

Objectivos
específicos  Desenvolver habilidades no uso das sete ferramentas de
qualidade;
 Diferenciar cada uma das ferramentas de qualidade.
4.1.1. As sete ferramentas da qualidade
A carta de controlo de Shewhart marcou fortemente a matriz teórica

subjacente ao paradigma da gestão da qualidade e nela encontramos
embebida a nova forma de encarar os processos produtivos. Deming
também enfatiza dois aspectos, que em sua opinião estão presentes
desde a génese do paradigma: perspectiva sistémica e o pensamento
estatístico, que se consubstanciam na existência de dois tipos de causa
de variação, as normais e as especiais. Não é portanto de estranhar a
existência, no âmbito da gestão da qualidade, de ferramentas que
reflictam esta origem.
Embora muitas vezes as ferramentas da qualidade sejam associadas a

métodos estatísticos, o seu âmbito é mais vasto. Vejamos então quais
as principais ferramentas de natureza estatística e de natureza não
estatística.
Ishikawa (1984) divide os métodos estatísticos em três categorias de

acordo com o grau de dificuldade da sua utilização. Indica a forma
como cada ferramenta deve ser utilizada, considerando que para além
da materialidade envolvida na sua utilização, também é importante o
facto de a utilização das mesmas fomentar a participação empenhada
de todos que tem intervenção no processo, independente da sua
posição hierárquica. As três categorias são:
93
1. Métodos estatísticos elementares (as denominadas sete velhas

ferramentas):
 Diagrama da Perato;
 Diagrama de causa e efeito;
 Estratificação;
 Folha de verificação;
 Histograma;
 Diagrama de dispersão;
 Gráficos e cartas de controlo.
2. Métodos estatísticos intermédios
 Teoria da amostragem;
 Inspecção por amostragem estatística;
 Vários métodos estatísticos de estimação e testes;
 Métodos de utilização de testes sensoriais;
 Métodos de desenho de experiências.
3. Métodos estatísticos avançados (utilizando em simultâneo

vários computadores)
 Método avançado de desenho de experiências;

 Análise multivariada;
 Vários métodos de investigação operacional (IO).
a) Diagrama de Pareto
A designação dada a este diagrama deriva do nome de Vilfredo Pareto

(1848-1922) cuja actividade de investigação se centrava
principalmente no estudo da distribuição da riqueza. Em 1887, o
economista italiano apresentou uma teoria que mostrava as
desigualdades na distribuição do rendimento. Uma teoria similar foi
expressa, de uma forma diagramática, pelo economista americano
M.C. Lorenz, em 1907. Ambos mostraram, que uma grande parte do
rendimento (ou da riqueza) é detida por um grupo restrito de
94
pessoas. Pela análise da distribuição do rendimento total entre a

população de um país descobriram que uma pequena percentagem
dessa população (20 por cento) recebia uma grande parte do
rendimento (80 por cento). É a famosa regra de 80/20.
Os problemas de qualidade aparecem sob a forma de perda (produtos

defeituosos e seu custo). E extremamente importante clarificara
distribuição do padrão de perda. Muita da perda é devida a um
número reduzido de tipos de defeito e estes podem ser atribuídos a
um pequeníssimo número de causas. Deste modo, se as causas dos
poucos problemas vitais forem identificados, podemos eliminar a
quase totalidade das perdas concentrando-se nestas causas
particulares, colocando, entretanto, de parte os muitos problemas
triviais. O diagrama de Pareto destina-se precisamente a identificar os
poucos problemas vitais de forma a concentrar esforços na sua
resolução. Tal como na teoria de Pareto, um reduzido número de
defeitos tem um grande impacto no resultado final.
Em resumo, no contexto do controlo da qualidade, a análise de Pareto

indica quais as áreas que, quando objecto de melhoria, fornecerão um
maior beneficio com uma economia de esforços: deve-se dar
prioridade a actuação sobre os poucos problemas vitais, em prejuízo
dos muitos triviais, de forma a conseguir um maior efeito de
alavancagem a partir da actuação sobre os processos.
Para além da identificação dos problemas vitais sobre os quais actuar,

o papel desempenhado por este diagrama estende-se ainda a
verificação dos efeitos de actuações sobre os processos, a partir da
elaboração de diagrama de Pareto antes e depois de tomadas as
acções sobre os mesmos.
Por outro lado, a experiência mostra que é mais fácil reduzir

significativamente os defeitos mais frequentes do que anular defeitos
que ocorrem com menor frequência.
95
Podemos aplicar o diagrama de pareto seguindo os passos seguintes:
1º Passo – estabelecer as categorias a utilizar na análise dos dados;
2º Passo – Especificar a periodicidade de recolha dos dados;
3º Passo – Construir uma tabela de frequência onde estejam

representadas as categorias por ordem decrescente da sua frequência;
4º Passo – Considerar sempre a direita a categoria denominada

"outros" onde se agrupam situações diversas, mesmo que a soma das
suas frequências seja maior que a frequência de algumas das outras
categorias;
5º Passo – Desenhar o diagrama representando as frequências

constantes da tabela, conforme se ilustra na tabela seguinte.
Respeitante a analise das razões de insatisfação dos utentes de um
hospital, a partir das respostas a um inquérito conduzido junto a 100
utentes escolhidos aleatoriamente.
Quadro 5: Distribuição de frequência para construção de um

diagrama de Pareto.
Razões de Frequências Frequências Frequências

insatisfação Absolutas (Fi) Relativas relativas
(fi) acumuladas
(cfi)
Manipulação 50 0.50 0.50
Digitação 20 0.20 0.70
Arquivo 10 0.10 0.80
Impressão 5 0.05 0.85
Envio 5 0.05 0.90
A representação gráfica destas frequências utilizando o diagrama de

Pareto resulta no gráfico apresentado abaixo que apresenta em um
diagrama tanto as frequências simples (barras) como as acumuladas
(linhas).
96
Figura 3: Diagrama de Pareto
b) Diagrama de causa e efeito

O diagrama de causa e efeito, também chamado de diagrama de
Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe é utilizado para revelar
factores/ causas que contribuem para alcançar uma dada meta ou
objectivos. Após essa identificação, caso surja algum problema no
output final do processo poder-se-á investigar a sua causa analisando
de frente para trás todas as actividades constantes dos ramos do
diagrama. Tais causas foram classificadas por Iskikawa de forma a
incluírem métodos equipamentos, materiais e aspectos relacionados
com as pessoas.
Há três passos neste método:
1. Os elementos do grupo de análise do problema e os

intervenientes no processo fazem sessões de brainstorming
sobre todas as causas possíveis do problema/efeitos em causa.
2. Procede-se a classificação das causas sob os quatro grupos

mencionados atrás.
3. Desenha-se o diagrama.
97
Figura 4: Estrutura do diagrama de causa e efeito
Causa Geral Causa Geral Causa nível 2
Causa nível 1
Problema para ser resolvido
Causa geral causa geral
Referir-se para concluir que o diagrama de causa e efeito, tal como o

próprio Ishikawa considerava, não é propriamente uma ferramenta
estatística, assumindo características qualitativas, embora seja incluída
nas sete velhas ferramentas. António e Teixeira (2009)
c) Estratificação
A estratificação é um factor importante relativamente a utilização das

técnicas estatísticas da qualidade. O aspecto que esta em jogo neste
caso é o facto de se dever garantir a condução do processo de
amostragem e codificação da informação amostral de forma a obter o
que se denomina de subgrupos racionais. António e Teixeira (2009)
Uma vez que um dos aspectos do controlo estatístico da qualidade

passa pela consideração de causas especiais e causas normais de
variação, o processo de amostragem deve ser conduzido de forma a
permitir esta distinção, isto é, deve considerar a possibilidade de
identificar a presença de causas especiais de variação.
Assim, há que considerar a colheita de dados relativamente a

subgrupos homogéneos, isto é, minimizar a variação dentro dos
grupos procurando reduzir ao mínimo as causas de variação presentes,
de forma a poder identificar se existe variação entre grupos. Se os
subgrupos não são homogéneos, o mesmo conjunto de dados contém
simultaneamente os tipos de variação, dificultando ou impedido a
98
identificação de diferenças entre grupos.
Por exemplo, se estivermos a medir actividades relativas a actividade

de atendimento das urgências de um hospital, que funciona 24 horas
por dia em regime de turnos, uma primeira precaução a tomar será
não misturar numa amostra de dados referentes a turnos diferentes.
Se fizermos, estamos a hipotecar a possibilidade de identificar
diferenças de desempenho entre os diversos turnos.
Quando se dividem as observações em subgrupos racionais deve

atender-se a factores relacionados com a colheita dos dados, tais
como tipo de tarefa, dia da semana, turno, condições atmosféricas,
região, equipamento utilizado, a e assim por diante, conforme as
condições especificas do processo sob monitorização. Devemos ter
todos os cuidados de modo a que possam ser comparáveis. A
comparabilidade dos dados é um dos princípios da estatística. António
e Teixeira (2009)
d) Fluxograma
O fluxograma é uma técnica utilizada para registar uma série de

acontecimentos e actividades, fases e decisões sob uma forma que
possa ser facilmente compreendida e comunicada a todos. É bastante
útil na visualização dos processos a para salientar onde se torna
necessário introduzir melhorias. Permite, não só que os processos
sejam postos em causa como também a identificação de duplicações,
hiatos e pontos sem saída, facilitando a simplificação dos processos.
Os fluxogramas são constituídos por "nos" e "linhas" e reflectem o

relacionamento e precedências entre eles. Na analise dos fluxogramas
é importante ter em atenção que os problemas existentes nos
processos podem não estar apenas relacionados com os "nos" mas
também com as ligações.
Por exemplo, num hospital, as causas de demora no atendimento dos
99
pacientes podem estar associadas a atrasos no transporte entre

diversas unidades e não propriamente a morosidade no tratamento
dispensado dentro de cada unidade. Neste caso, identificado o
problema, seria aconselhável a utilização do diagrama de causa e
efeito para identificar a origem real dos atrasos verificados.
Figura 5: o que pode correr mal no processo

Problemas nas ligações entre nós
Problema nos nós
Figura 6: Estrutura do Fluxograma
Inicio do processo
Fase do processo
Controlo
Decisão
Fim do Processo
e) Folhas de Verificação
As folhas de verificação são utlizadas para o regime dos requisitos e
prioridades dos clientes, focando a atenção nos elementos que são
mais procurados ou apreciados por estes, podendo ainda ser utilizado
para visualizar a ocorrência de itens defeituosos. As folhas de
verificação são apropriadas em
100
situações onde a frequência de uma ocorrência é considerada um

factor importante.
A forma mais simples assumida pela folha de verificação é a folha de

contagem que serve para calcular o número de ocorrências de uma
lista de situações, isto é, as suas frequências absolutas. Esta contagem
fornece informação que pode ser analisada por si só ou utilizada
noutras ferramentas, como é o caso da construção de Diagrama de
Pareto e histograma. Indicamos seguidamente uma folha de
verificação respeitante a um hospital.
Quadro 6: Exemplo de folha de verificação
Defeito Contagem
Receita difícil de ler IIIII II
Número de paciente errado IIIII
Posologia incorrecta IIII
Medicamento saiu da lista de comparticipação IIIII I
Substituição por género sem autorização do III
médico
Medicamento ministrado com atraso III
Estas folhas podem assumir formas mais ou menos elaboradas
conforme o que se pretenda medir.
f) Histogramas
Os histogramas são modos de visualização de conjuntos de dados

permitindo comparações entre duas ou mais características. São a
maior parte das vezes utilizados para mostrar distribuições de
frequências e são úteis no resumo e apresentação de dados e
apreciação de medidas de tendência e dispersão. Em resumo, os
histogramas fornecem uma imagem de distribuição dos valores
amostrais de variável em estudo.
Os histogramas são utilizados para variáveis numéricas continua e são

uma formas gráfica de apresentar distribuições de frequências. Dado
tratar-se de variáveis contínua, as frequências são calculadas em
relação a intervalos de valores possíveis das mesmas.
101
Como exemplo de utilização do histograma podemos considerar a

monitorização do tempo despendido na realização de um
determinado tipo de intervenção cirúrgica, cuja folha de verificação
produziu os seguintes resultados:
Quadro 7: Quadro de frequência absoluta e relativas para construção

de histograma
Tempo dispêndio (m) Frequência Absoluta Frequência relativa

71 a 80 2 0.0833
81 a 90 6 0.2500
91 a 100 8 0.3333
101 a 110 8 0.2917
111 a 120 1 0.0417
Figura7:Histograma
g) Diagramas de dispersão
Os diagramas de dispersão são utilizados para determinar visualmente

se existe uma relação entre duas variáveis: uma dependente e outra
independente. Fornecendo um panorama geral das relações, trata-se
de um diagrama de associação, mas não das indicações sobre as
causas dessas relações.
O facto de o sol nascer todos os dias após um galo cantar não significa
que a causa de nascimento do sol é o canto do galo. O diagrama de
dispersão lida com fenómenos de associação que não são
102
necessariamente de causa/efeito.
Este grau de associação pode ser medido pelo coeficiente de

correlação, que pode ter valores no intervalo (-1, 1).
h) Cartas de Controlo
As cartas de controlo são elaboradas com o objectivo de monitorizar

os processos. Esta monitorização permite verificar o estado de
controlo estatístico dos processos: controlados ou fora de controlo.
O primeiro destes estados caracteriza-se pela presença apenas de

causas normais de variação, de cariz aleatória, que determinam a
capacidade de desempenho do processo em condições normais. Trata-
se da variação naturalmente intrínseca a concepção do processo em
relação a qual não se justifica qualquer tentativa de correcção que não
passe por revisão dessa mesma concepção.
A carta de controlo chamada por Wheeler de carta de comportamento

de processo é um filtro que permite detectar a existência de causas
especiais de variação (presente quando o processo esta fora de
controlo). Esta detecção permite concluir pela presença de outros
factores de variação para além dos referentes a variação intrínseca
inerente a concepção do processo. Haverá então que os identificar e
remover. O diagrama de causa e efeito é uma das ferramentas que
podem ser utilizadas para identificar destas causas especiais.
A distinção entre a variação natural e a devida a causa especiais do

processo é definida a partir de limites que separam as zonas da carta
onde são representados os valores correspondentes a cada uma
dessas situações.
Esses limites são definidos a partir de dados colhidos do próprio

processo, que fornecem um valor central médio (linha central) ao
redor do qual se devem distribuir aleatoriamente as observações
feitas após a definição dos limites. Se
103
essa variação ocorre dentro dos limites fixados (mais ou menos três
desvios padrões em relação a linha central) diz-se que o processo esta
sob controlo estatístico.
A falta de controlo corresponde não só ao facto de existirem

observações para além dos limites definidos mais também pela não
aleatoriedade de variações das observações ao redor da linha central.
Precisamos pois de analisar a tendência.
Wheeler aponta os seguintes níveis em que a carta de controlo pode

ser utilizada: 1) Verificação do cumprimento das especificações; 2)
Manutenção de registos de comportamento dos processos; 3) Base
para ajustamento dos processos; 4) Apoio a experiência; 5) Cartas de
monitorização múltiplas; 6) utilização das cartas para uma melhoria
contínua do processo (onde não esta excluída a inovação).
Por sua vez Gitlow consideram os seguintes níveis de utilização: 1)

detecção de defeitos; 2) Prevenção de defeitos; 3) Introdução de
melhorias (num processo sem fim); 4) Inovação (criação de qualidade)
 Tipos de cartas de controlo
Os principais tipos de carta são os apresentados nas tabelas seguintes.
 Cartas de controlo para variáveis
Destinadas a apresentar situações ligadas a medição de características.
- Cartas XbR para a média e amplitudes – dados provenientes de

amostras (n maior ou igual a 2)
- Carta para observações individuais – dados provenientes da

realização de apenas uma observação de cada vez.
 Carta de controlo para atributos
Destinado a apresentar situações ligadas a contagens
- Cartas para o número de itens não conformes
Cartas p para a proporção de não conformes
104
Cartas np para os números de não conformes
- Cartas para o número de não conformidade
Cartas u para o número de não conformidade por unidade
Carta c para o número de não conformidade detectadas
 Critérios de análise das cartas
Quando desenvolveu a primeira carta de controlo, Shewhart explicitou

apenas uma regra para a sua análise, a primeira da lista que se
apresenta de seguida. No entanto, para além desde critério, expressou
ainda de forma genérica que se deveria ainda verificar a existência de
tendência que quebrassem aleatoriedade inerente a presença
exclusiva de causas comum de variação.
Pode-se encontrar na literatura vários conjuntos de critérios

desenvolvidos posteriormente por outros autores a fim de identificar
esta quebra de aleatoriedade.
Critério 1: Quando um ponto da carta esta para alem dos limites de

controlo. Trata-se do critério inicialmente enunciado por Shewhart.
Esta situação corresponde a existência de outputs do processo que
excedem a variação natural do mesmo.
Critério 2: O processo esta fora de controlo quando existe uma serie

de oito pontos consecutivos acima ou abaixo de limite central de
controlo.
Critério 3: O processo esta fora de controlo quando existe uma serie

de sete intervalos consecutivo crescentes ou decrescentes.
Critério 4: O processo esta fora de controlo quando existe uma

repartição não aleatória de pontos.
Esta situação ocorre em situações de estratificação, onde os pontos

mostram uma tendência para se situarem próximo da média ou de
mistura de populações onde os pontos mostram tendência para se
105
localizar próximo dos limites de controlo. António e Teixeira (2009)
4.1.2. As sete novas Ferramentas da qualidade
As sete novas ferramentas da qualidade destinadas a organização de

dados verbais, exposição de raciocínio e planeamento, são as
seguintes:
a) Diagrama de afinidade
Destina-se a colheita e organização de dados qualitativos (factos,

opiniões e ideias). A estrutura geral do diagrama é a que se apresenta
de seguida, onde se vê que as ideias são agrupadas em grupos de
acordo com a sua relação de afinidade.
A construção do diagrama inicia-se pela escolha de um tema a tratar a

recolha de dados narrativos sobre o mesmo mediante contacto com
quem lida com ele, nomeadamente realização de sessões de
brainstorming.
A recolha destes dados conduz a um conjunto de informação

desordenada que pode ser arrumada mediante a utilização desde
diagrama. Para tal começamos por transcrever cada contribuição para
um cartão, agrupando-se estes cartões em grupos de acordo com a
sua afinidade. Cada grupo de cartões assim agrupados terá um título.
b) Diagrama de relações/ inter-relações
É uma ferramenta desenvolvida para a detecção e descrição de

relações causa efeito. Este diagrama diz respeito a um assunto central
que aparece na parte central do diagrama devidamente enfatizado
como tal. As suas voltas colocam-se as causas que contribuem para o
problema em várias camadas periféricas de acordo com a sua
relevância. (causa primaria, secundaria….) para além da relação
núcleo/periferia, também se devem agrupar as causas afins no mesmo
quadrante.
106
c) Diagrama em árvore
Ajuda na procura dos meios de actuação mais adequado a

prossecução dos objectivos pretendidos. Assume a forma de árvore e
hierarquizada a gama de tarefas a caminhos a percorrer para atingir
objectivos finais e intermédios. Neste diagrama os problemas a
resolver são apresentados a esquerda acrescentando-se
imediatamente a sua direita um conjunto de meios secundários e
assim por diante, ate se chegar a coluna da direita onde se encontram
uma serie de actividades concretas que podem ser executados a curto
prazo.
d) Diagrama em Matriz
Permite mostrar as relações existentes entre dois ou mais conjuntos

de factores, resultados e causas, indicando se a ligação (correlação)
entre pares é mais ou menos forte.
e) Matriz de prioridades
A fim de decidir qual a prioridade a dar a cada uma das acções estas
podem ser classificadas segundo sua facilidade de implementação em
três graus, representados por símbolos.
f) Gráfico de decisão do processo
É uma ferramenta bastante útil para encontrar uma solução global

para o processo, mediante a avaliação de diversas alternativas,
identificando de uma forma sistemática o que pode ocorrer de errado
no processo.
g) Diagrama de actividade
Trata-se de uma ferramenta de ajuda a representação sequencial de

actividades e acontecimentos que, no que respeita ao grau de detalhe
é mais pormenorizada que o diagrama de Gant.
107
Como se pode ver as sete novas ferramentas preocupam-se mais com

os aspectos relacionais, podendo considera-las mais como qualitativos
do que quantitativos.
Sumário
A gestão da qualidade exige acima de tudo perseverança e

envolvimento do maior número dos que trabalham na empresa a
começar pelos membros de direcção.
O que pretendemos com a gestão de qualidade, é dar palco a
“empresas clandestinas” que existem em todas as empresas. Os
grupos informais que gesticulam pelos corredores vigiados o que é
feito não são forçosamente coisas más. Convêm criar espaços para
que contribuam com as suas ideias e sugestões.
As ferramentas enunciadas constituem a base de formação dos grupos
de qualidade.
Como podemos verificar as sete novas ferramentas preocupam-se
mais com os aspectos relacionais, podendo considera-las mais como
qualitativas do que quantitativas.

1. Como é conhecida a carta de controlo de Wheeler?
a) Carta de comportamento;
b) Carta de comportamento de qualidade;
c) Carta de comportamento do processo;
d) Carta de comportamento do processo de qualidade
2. Enuncie as 7 ferramentas da qualidade.
a) Diagrama de pareto, diagrama de relações, diagrama
em árvore, diagrama em matriz, matriz de prioridades,
gráfico de decisão do processo, diagrama de actividade;
108
b) Diagrama de afinidade, diagrama de relações, diagrama

diagrama de Ishikawa, gráfico de decisão do processo;
c) Diagrama de afinidade, diagrama de relações, diagrama
gráfico de decisão do processo, diagrama de
actividades;
d) Diagrama de afinidade, diagrama de relações, diagrama
gráfico de decisão do processo, diagrama de dispersão.
3. “Podemos considerar que as sete novas ferramentas

preocupam se mais com os aspectos quantitativos do que os
qualitativos.”
a) V
b) F
4. Faça corresponder os elementos da coluna A, com os da coluna
B.
Coluna A Coluna B
Diagrama de Pareto Também conhecido como o
diagrama de causa e efeito, é
utilizado para revelar
factores/causas que
contribuem para alcançar uma
dada meta ou objectivos
Diagrama de Ishikawa Utilizados para determinar
visualmente se existe uma
relação entre duas variáveis:
uma dependente e outra
independente
Diagrama de dispersão A actividade de investigação se
centrava principalmente no
estudo da distribuição da
riqueza
Respostas:
1. Rever Páginas 102
2. Rever página 106
109

4. Rever página 94 à 96
1. Construir uma tabela de frequência onde estejam

representados as categorias põe ordem decrescente de sua
frequência, constitui:
a) O 3º passo do diagrama de Pareto X
b) O 4º Passo do diagrama de Pareto
c) O 5º passo do diagrama de Pareto
d) O 1º passo do diagrama de Pareto
2. Ishikawa ao referir-se do diagrama de causa e efeito,

considerava como:
a) Não é propriamente uma ferramenta estatística, assumindo
características qualitativas. X
b) É Propriamente uma ferramenta estatística
c) Não é propriamente uma ferramenta estatística, assumindo
características quantitativas.
d) Nenhuma das alternativas anteriores
3. São elementos de fluxugrama, os seguintes:

a) Início do processo, fase do processo, decisão, controlo, fim do
processo. X
b) Início do processo, fase do processo, decisão, controlo,
Feedback do processo.
c) Início do processo, fase do processo, decisão, controlo,
verificação do processo.
110
4. As cartas de controlo na visão de Gitlow podem ser

considerada nos seguintes níveis de utilização:
a) Detecção de defeitos, prevenção de defeitos, introdução de
melhorias, mudanças.
b) Detecção de defeitos, prevenção de defeitos, introdução de
melhorias, Inovação. X
c) Detecção de defeitos, prevenção de defeitos, introdução de
melhorias, verificação.
5. São as sete novas ferramentas de qualidade as seguintes:
a) Diagrama de afinidade, diagrama de relações/ inter-relações,
Diagrama em árvore, Diagrama em matriz, matriz de
prioridade, gráfico de decisão do processo, diagrama de
actividades.
b) Diagrama de afinidade, diagrama de relações/ inter-relações,
prioridade, gráfico de decisão do processo, diagrama de
Pareto.
c) Diagrama de afinidade, diagrama de relações/ inter-relações,
prioridade, gráfico de decisão do processo, diagrama de Causa
e efeito.
1. Apresente as 3 categorias de acordo com Ishikawa.
2. Apresente os passos a seguir ao aplicar o diagrama de Pareto.
3. Descreve os passos a seguir ao pretender usar o diagrama de causa
e efeito.
4. Fale da estratificação.
5. Em que consiste o fluxograma
111
6. Apresente os níveis em que a carta de controlo pode ser utilizada.
edição, edições Sílabo, Lisboa.
TEMA – V: O CONTROLO ESTATÍSTICO DO PROCESSO - VARIÁVEIS
UNIDADE Temática 5.1. A Construção de Gráficos de Controlo

estatístico do processo variáveis
UNIDADE Temática 5.1. A construção de gráficos de controlo estatístico do

processo variáveis
Introdução
Controlo da qualidade é um conjunto de acções ou medidas

desenvolvidas com o objetivo de assegurar que os serviços ou
produtos gerados atendam aos requisitos segundo os quais foram
especificados. Segundo a ISO 9004 versão 2000, Controlo da Qualidade
é definido como sendo o conjunto de “técnicas e atividades
operacionais usadas para atender os requisitos para a qualidade”.
Cabe ao profissional produzir e controlar a qualidade do que ele
produz. Entretanto, o controlo da qualidade por ele exercido é feito de
forma sistematizada; é planeado de forma a cobrir todas as fases do
processo e tem por objectivo assegurar que as necessidades do seu
cliente vão ser atendidas. Não se trata mais apenas de uma inspecção
final para verificar se o produto tem ou não defeitos de fabricação.
Neste contexto, enquadra-se a rotina de trabalho referente ao
112
controlo estatístico de processo. Esta actividade, para estar de acordo

com o enfoque filosófico da era em que estamos vivendo, deve ser
dinâmico, orientado para as necessidades dos clientes (interno e
externo, strito e lato senso) e ser capaz de acompanhar as mudanças
das suas necessidades. Dentro deste contexto, a estatística é apenas
uma ferramenta, importantíssima sem dúvidas, mas apenas uma
ferramenta.
 Definir o controlo estatístico de processo variáveis;

Objectivos
específicos  Distinguir os gráficos de controlo por média, amplitude,
fracções defeituosas;
 Interpretar o gráfico por média, amplitude, e fracções

defeituosas.
5.1.1. Controlo estatístico de processos variáveis
Histórico: Esta actividade iniciou em 1924, quando W. A. Shewhart da

Bell telephone Labs, criou uma carta estatística para controlar a
variabilidade de produtos. Este foi considerado como o início do
controlo estatístico da qualidade e Shewhart foi então considerado
como seu pai.
O problema central na administração e na liderança refere-se ao não

entendimento das informações contidas na variabilidade dos
processos.
Analisando esta afirmativa, torna-se evidente a necessidade de não só

avaliar a variação de um processo, como também, mensurar estas
variações, o que pode ser conseguido com aplicação de controlos
estatísticos e outras técnicas de
113
controlo estatístico de qualidade. O conceito de variação deve então

ser entendido para que se possa dar continuidade ao estudo do
conceito de controlo estatístico de processo.
5.1.2. OBJETIVOS DO CONTROLO DE PROCESSO
Conforme já foi enfatizado, o controlo de processo deve fazer parte do

esforço cooperativo de todos os sectores da empresa, no sentido de
assegurar a conformidade e a qualidade da produção, para que seja
possível atender às necessidades dos clientes internos e externos.
Antonio e Teixeira (2009)
Actuando em todas as fases do processo produtivo e principalmente

nos seus pontos críticos de controlo, seus objetivos são:
 Gerar as informações necessárias ao desenvolvimento dos

novos produtos;
 Fornecer os subsídios necessários às tomadas de decisões nos

processos de compra e recepção de matérias-primas;
 Assegurar, ao setor de produção, as informações requeridas

para o efetivo controle dos processos de fabricação;
 Inspecionar os produtos acabados;
 Acompanhar o perfil da qualidade dos produtos concorrentes.
5.1.3. CONTROLO ESTATÍSTICO DE PROCESSO
A estatística é, sem dúvidas, uma ferramenta de trabalho

poderosíssima para quem trabalha em controle da qualidade e
controle de processo.
Para os nossos propósitos, a aplicação de técnicas estatísticas ao

controle da qualidade pode ser resumida em dois tipos de ações:
 aplicação de técnicas matemáticas na análise dos dados de

controle e
114
 sistematização desses dados de modo a facilitar a análise dos

mesmos, auxiliando os responsáveis a tomar decisões.
A aplicação de técnicas estatísticas tem por principal objetivo oferecer

aos responsáveis pela tomada de decisões, referências relativas ao
grau de confiabilidade dos resultados gerados pelos controles e aos
riscos envolvidos nas decisões tomadas. A sistematização dos dados
de controle que normalmente é feita sob a forma de “gráficos de
controle” tem por objetivo facilitar a “visualização” dos resultados.
São três os principais tipos de gráficos usados em controle da

qualidade a saber:
 Gráficos de controle por média;
 Gráficos de controle por amplitude;
 Gráficos de controle para frações defeituosas.
Os controles por média e amplitude são feitos com base na teoria

estatística da distribuição normal. Já o controle de frações defeituosas
é, mais freqüentemente, fundamentado na distribuição de Poisson.
Para alguns casos de controle de frações defeituosas, a aplicação de
teoria estatística da distribuição binomial pode ser vantajosa.
5.1.4. DISTRIBUIÇÃO NORMAL
Diz-se que os valores de uma determinada variável estão distribuídos

normalmente (simetricamente) em torno da média, quando estes
obedecem a uma curva de distribuição como a da Figura 8,
representada pela equação.
1 1
  x 2
y e 2
2
Figura 8: Curva de distribuicao normal
115
Para as variáveis que se distribuem segundo uma distribuição

normal, podemos dizer que:
a) 68% dos valores encontrados caem no intervalo  ±  (região a);
b) 95% dos valores encontrados caem no intervalo  ± 2 (regiões

a e b);
c) 99,7% dos valores encontrados caem no intervalo  ± 3 (regiões a,

b e c).
Onde:
 é a média da população;
 é o desvio-padrão da população, ou sua melhor estimativa, quando

se trabalha com uma amostra da população. Nesse caso, usa-se
“S” como símbolo do desvio-padrão ao invés de “”
Sendo:
x

n
e
i 1
 ( x  )
i
2
 i n
n
para quando se está trabalhando com a população, ou:
116
i 1 _
 ( x  x)
i
2
s i n
n 1
para quando se está trabalhando com uma amostra da população.
Neste caso, S é apenas a melhor estimativa do desvio-padrão da

população.
Onde:
x são valores individuais;
x é a média dos valores individuais de uma amostra;
n é o número de itens que compõem a amostra.
Pelo exposto, pode-se afirmar que, estatisticamente, espera-se

que para cada:
a) 100 amostras analisadas, 32 devem apresentar resultados

fora dos limites  ± 
b) 100 amostras analisadas, 5 devem apresentar resultados fora

dos limites  ± 2 
c) 1.000 amostras analisadas, apenas 3 devem apresentar resultados

fora dos limites  ± 3.
5.1.5. Gráficos de Controlo por Média
Os gráficos de controlo por média são os mais usados. Eles são

construídos com base na teoria da distribuição normal,
apresentada no item 8. Conhecidos os valores  e s, a sua
construção é simples e pode assumir duas configurações:
A primeira (Figura 9), adota como linhas dos limites superior e inferior
do controle interno, as posições  + 2s e  - 2s, respectivamente
(Sistema inglês).
117
V  +3S LSCE
A  +2S LSCI
O  LM
E  - 2S LICI
S  - 3S LICE
Figura 9: Gráfico de controle por média. (Sistema Inglês)
onde temos:
LSCE - Limite superior de controle externo;
LSCI - Limite superior de controle interno;
LM - Linha da média da população ou da amostra;
LICI - Limite inferior de controle interno;
LICE - Limite inferior de controle externo;
Como as linhas LSCI e LICI se situam a + 2s e - 2s da média,
respectivamente, espera-se que apenas 5 em cada 100 amostras (ou 1
em cada 20) venham a se posicionar fora das mesmas. Se isto ocorrer,
diz-se que o processo está sob controle. Se mais de 1 amostra em cada
20 avaliadas apresentar resultados fora dos limites estabelecidos pela
linhas LSCI e LICA diz se que o processo está fora de controle. Do
mesmo modo como as linhas LSCE e LICE se situam a + 3s e - 3s da
média, respectivamente, espera-se que apenas 3 em cada 1000 (ou 1
em cada 333) amostras analisadas estejam fora desses limites. A
vantagem de se trabalhar com duas linhas de controle (controle
interno e controle externo) reside no fato de que, quando mais do que
1 amostras em 20 analisadas, no caso da Figura 9, apresentar
resultados fora das linhas LSCI e LICI, já se pode tomar decisões
relativas ao seu ajuste. Como estatisticamente espera-se que, neste
caso, mais de 3 amostras em 1000 (ou 1 em 333), venham a
apresentar resultados fora dos limites estabelecidos pelas linhas LSCE
e LICE, não será necessário esperar pelas próximas 313 avaliações para
fazer os devidos ajustes no processo evitando, assim, que o mesmo
118
seja conduzido em condições fora de controle

A outra maneira de se construir um gráfico de controle por média, é
3S
posicionando as linhas de controle interno à   ; Sistema
n
S
americano). Como é o desvio-padrão das médias, e os controles
n
internos foram definidos como:
3S
LSCI =   e
n
3S
LICI =  
n
Pode se concluir que 99,7% das médias das amostras analisadas
deverão se situar na região compreendida entre LSCI e LICI, enquanto
que a região compreendida entre os limites LSCE e LICE constitui o
intervalo onde 99,7% dos resultados individuais estarão localizados,
sempre que o processo estiver sob controle. Assim, espera-se que no
máximo 1 amostra em 333 apresente médias fora dos limites
estabelecidos pelas linhas LSCI e LICI e no máximo 1 amostra em 333
apresente valores individuais fora dos limites estabelecidos pelas
linhas LSCE e LICE
V
u  3S LECS
A
3S
L u
n
LICS
O
 LM
3S
R u LICI
n
E
u  3S LICE
Figura 10. Gráfico de controle por média. (Sistema Americano)
O gráfico da Figura 10 só se aplica quando o controle é feito

mediante análise de amostras com mais de uma unidade amostral, o
que torna o processo de controle mais oneroso. No Sistema
Americano as linhas de controle interno (LICI e LSCI) definem os limites
do lugar geométrico das médias,
119
enquanto que as linhas de controles externos (LSCE e LICE)

estabelecem os limites do lugar geométrico dos valores individuais.
Portanto, no Sistema Americano, devem ser lançados tanto os valores
encontrados para a média como os valores individuais, o que pode
gerar confusões na sua interpretação. Assim, para o acompanhamento
de processos, o gráfico da Figura 9 não só é mais prático como
também é mais barato, uma vez que as amostras são constituídas de
uma única unidade amostral.
Quando o produto que está sendo controlado deve obedecer normas

metrológicas ou é especificado com limites de tolerância definidos, o
gráfico de controle da qualidade deve ser elaborado a partir do
conhecimento destes limites.
Para atender a Portaria INMETRO 74 de 25 de maio de 1995 xampú

vterinário envasado em frascos de 1000 ml deve atender ao limite de
tolerância para média dado pela equação u  Qn – kS, onde:
u é a média da amostra
Qn é o valor nominal (1000 ml, no caso)
S é o desvio-padrão da amostra e
k é um factor que depende do tamanho da amostra (para amostras com 20
itens k = 0,64)
Este é um caso típico de produtos especificados apenas pelo

limite de tolerância inferior. Neste caso, a linha LICE passará a ser esse
definida pelo limite de tolerância inferior (LTI),
LICE = LTI
e a linha LICI deverá se situar à:
3S
LICI  LTI  (3S  )
n
a linha LSCI deverá se situar à:
120
3S
LSCI  LTI  (3S  ).
n
Isto implica em que a máquina de envasar deve ser ajustada

para produzir itens com peso médio igual a:
 = LTI + 3 S
Nesse caso, a linha de controlo superior externo, LSCE, será

dada por:
LSCE = LTI + 2 (3 S)
O gráfico da Figura 11 se aplica para controlo por média, quando mais

de um item é analisado e, neste caso, a região compreendida entre as
linhas LSCI e LICI definem o intervalo onde se espera que 99,7% das
amostra venham se situar as suas médias. Como nos exemplos
anteriores, as linhas LSCE e LICE limitam a região onde se espera que
99,7% dos itens individuais da amostras venham se posicionar. Caso
isso não ocorra, o processo está fora de controle.
V
u  3S LSCE = LTI + 6S
A
3S
u
L n 3S
LTI  (3S  )
LSCI = n
O
 LM = LTI + 3S
3S 3S
u LTI  (3S  )
R n LICI = n
E
u  3S LICE = LTI
S
Figura 11. Gráfico de controlo para produtos com limite de
tolerância inferior especificado.
Entretanto, em muitos casos os produtos são especificados apenas

pelo limite superior de um dos seus parâmetros, como é o caso do
teor de umidade em um granulado, por exemplo. Nesse caso trabalha-
se no sentido inverso do que foi exemplificado (Figura 11).
121
Assim, se a opção foi de se fazer o controle amostrando mais de um

item, temos:
LSCE = LTS
3S
LSCI  LTS  (3S  )
n
3S
LICI  LTS  (3S  )
n
LICE = LTS – 2 ( 3 S)
Neste caso, o equipamento deve ser regulado para produzir
itens com média igual a:
Lm = LTS – 3S
V
u  3S LSCE = LTS
A
3S
u
L n 3S
LTS  3S 
LSCI = n
O
 LM = LTS - 3S
3S 3S
u LTS  3S 
R n LICI = n
E
u  3S LICE = LTS - 6S
Figura 12 . Gráfico de controlo, quando o limite superior de tolerância

é especificado.
Caso os dois limites de tolerância, o superior e o inferior, sejam

especificados, a primeira providência a tomar é calcular o desvio-
padrão do equipamento ou do processo e verificar se o intervalo LTS-
LTI é maior ou igual a 3S, onde S é o desvio-padrão do equipamento ou
do processo, ou seja:
LTS - LTI  3S
Pela desigualdade podemos dizer que um processo será considerado

capaz quando mais de 99,7% da sua produção apresenta valores, para
a variável de controle, entre os limites de tolerância especificados.
122
Caso a desigualdade acima apresentada não se verifique, o

equipamento ou processo não apresenta precisão adequada para
assegurar que o percentual de itens com valores dentro dos limites de
tolerância esteja de acordo com o especificado e a produção nunca
poderá ser mantida sob controle. Um exemplo que se enquadra
dentro dessa categoria são as máquinas de envasar líquidos. Se um
frasco for fabricado com o diâmetro externo da boca maior do que o
especificado, a probabilidade deste se quebrar no processo de
enchimento será maior. Por outro lado, se o diâmetro externo da boca
muito pequeno o processo de fechamento não será bem feito com
prejuízos para o produto.
Para fixar o conceito de capabilidade de processo, vamos supor que

uma indústria esteja selecionando fornecedores de vidro e receba
propostas de fornecimento de frascos com diâmetro ext erno
da boca conforme o Tabela 8 abaixo. Conhecendo a
tolerância do seu equipamento de envasar (22,3 mm 
0,08 mm), quais das empresas estariam em condições de serem
cadastradas como possíveis fornecedores?
Tabela 8 – Variáveis do processo de fabricação de garrafas de

refrigerantes de 16 candidatos a fornecedor.
Emp Diâmetro Desvio- Empr Diâmetro Desvio-
resa Externo da Padrão do esa Externo da Padrão do
boca em Processo boca em Processo
mm mm
A 22,3 0,012 H 22,3 0,010
B 22,3 0,050 I 22,3 0,100
C 22,3 0,022 J 22,3 0,025
D 22,3 0,041 K 22,3 0,082
E 22,3 0,018 L 22,3 0,017
F 22,3 0,011 M 22,3 0,021
G 22,3 0,033 N 22,3 0,032
As empresas A, F e H são as únicas que apresentam valores para 6 x S

inferiores a 0,08, logo são as únicas que dispõem de processo de
123
fabricação de garrafas capaz de atender as especificações exigidas.
Quando o controle é feito por amostragem de um só item, trabalha-se

com gráficos semelhantes ao da Figura 2. Neste caso, a construção do
gráfico será feita de maneira diferente apenas no que tange às linhas
de controle interno, LSCI e LICI.
V  +3S LSCE = LTI + 6S
A  +2S LSCI = LTI + 5S
O  LM = LTI + 3S
E  - 2S LICI = LTI + S
S  - 3S LICE = LTI
Figura 13. Gráfico de controlo para produto especificado pelo seu

limite inferior de tolerância e amostragem de um só item.
Suponhamos, então, que o produto a ser controlado seja especificado

apenas pelo limite inferior. (Figura 13). Neste caso, a linha inferior de
controle externo será o próprio limite de tolerância inferior:
LICE = LTI
Assim, o equipamento ou o processo deve ser ajustado para produzir

itens com média igual a:
 = LTI + 3 S
Como o controlo será feito por amostragem de apenas um item, as

linhas LICI e LSCI deverão ser traçadas a:
LICI = LTI + ( 3 S - 2 S) = LTI + S

LSCI = LTI + ( 3 S + 2 S) = LTI + 5S
O limite superior de controlo externo será dado por:
LSCE = LTI + 2( 3 S) = LTI + 6S
Pelo exposto, a região compreendida entre os limites LSCI e LICI
124
deverá conter 95% dos resultados das análises individuais e a região

compreendida entre as linhas LSCE e LICE deverá acomodar 99,7% das
análises individuais, se o processo estiver sob controle.
Quando o produto é especificado pelo seu limite superior de

tolerância, o procedimento para montar o gráfico de controle é o
mesmo, só que trabalhando em sentido inverso Figura. 14.
V  +3S LSCE = LTS
A  +2S LSCI = LTS - S
O  LM = LTS - 3S
E  - 2S LICI = LTS - 5S
S  - 3S LICE = LTS - 6 S
Número da amostra

limite superior de tolerância, e amostra de um item.
Neste caso, a linha superior de controlo externo será o próprio limite

de tolerância superior:
LICE = LTS
Neste caso, para as demais linhas de controle, temos:
LSCI = LTS - ( 3 S - 2 S) = LTS - S
Lm =  = LTS - 3 S
LICI = LTS - ( 3 S + 2 S) = LTS - 5 S
LICE = LTS - 2( 3 S) = LTS - 6 S
Caso o produto seja especificado pelos limites inferior e superior, o
primeiro passo é verificar se o desvio-padrão do processo é suficiente
pequeno para permitir que a desigualdade:
LTS - LTI  6 S
seja verdadeira.
125
Se tal acontecer, o processo pode ser ajustado para ser operado sob
controle. Caso contrário, não.
Quando ambos os limites são especificados e o processo pode ser

conduzido sob controle, adota-se, como praxe regular, as suas
variáveis de modo a produzir itens com médias de iguais a:
_
LTI  LTS
x
2
e adopta-se a metodologia usada para as Figuras 9 ou 10, caso o

controle venha a ser feito por amostragem de apenas um item, ou por
amostragem de mais de um item, respectivamente. Nesse caso os
gráficos de controle se apresentarão como nas Figuras 14 ou 15
dependendo do controle estar sendo feito por amostragem de um ou
mais de um item, respectivamente.
As linhas LTS e LTI estarão tão mais afastadas dos limites de

controles externos quanto maior for a desigualdade LTS - LTI  6
S. Eventualmente, as linhas LTS e LTI poderão ser coincidentes
com as linhas de controle externos (LSCE e LICE). Nesse caso, a
diferença entre o limite superior de tolerância e o limite inferior
de tolerância será igual a seis vezes o desvio-padrão (LTS - LTI = 6
S).
LTS
V  +3S LSCE = (LTS + LTI)/2 + 3S
A  +2S LSCI = (LTS + LTI)/2 + 2S
O  LM = (LTS + LTI)/2
E  - 2S LICI = (LTS + LTI)/2 - 2S
S  - 3S LICE = (LTS + LTI)/2) - 3S

LTI
Figura 15. Gráfico de controlo para produto especificado pelos seus

limites inferior e superior de
126
tolerância e amostras com apenas um só item.
V LTS
u  3S LSCE = (LTS + LTI)/2 + 3S
A
3S
u
L n LTS  LTI 3S

LSCI = 2 n
O
 LM = (LTS + LTI)/2
3S LTS  LTI 3S
u 
R n LICI = 2 n
E
u  3S LICE = (LTS + LTI)/2 - 3S
LTI
S
Figura 16. Gráfico de controlo para produto especificado pelos seus

limites inferior e superior de tolerância e amostras com mais de um
item.
Quanto mais afastados estiverem os limites de tolerâncias (linhas LTS e LTI)

das linhas de controles externos (LSCE e LICE), mais capaz será o processo.
Quando linhas as LTS e LTI são coincidentes com as linhas LSCE e LICE, o
processo encontra-se no seu limite de capabilidade. Nesse caso, qualquer
variação no processo que aumente o seu desvio-padrão, fará com que ele
escape ao processo de controlo.
5.1.5. Como construir gráficos de controlo por média
Como vimos, existem dois casos para os quais podemos

construir os gráficos de controle. São eles:
 para produtos não especificados por limites de tolerância;

 para produtos especificados com limites de tolerância.
5.1.5.1. Construção de gráfico de controlo para produtos

especificados sem limites de tolerância
127
Toma-se uma amostra representativa do processo, digamos, com 5

itens e analisa-se em relação à variável que se quer controlar.
Tabela 9 - Concentração de açúcar em um xarope.

Item Concentração de açúcar Item Concentração de açúcar
(%) (%)
1 33,2 6 33,4
2 33,4 7 33,1
3 33,1 8 33,3
4 33,5 9 33,2
5 33,2 10 33,4
Para efeito de exemplo, suponhamos que o produto seja um xarope
usado para o processamento de um medicamento e a variável a ser
controlada seja a sua concentração em açúcar expressa em
percentagem e que foram coletadas 10 mostras para a avaliação dos
parâmetros do processo.
Os resultados da análise das 10 amostras estão apresentados na

Tabela 9, com uma média igual a 33,28%, ou seja:
x
x  33,28
n
e um desvio-padrão igual a 0,14, ou seja:
i 1 _
 ( xi  x) 2
i n
S  0,14
n 1
Logo, para um sistema de controle por amostragem de apenas
um item (veja a Figura 2), teremos:
LSCI = x + 2 S
LSCI = 33,28 + 2 x 0,14
LSCI = 33,56
LICI = x - 2 S
LICI = 33,00
LSCE = x + 3 S
LSCE = 33,70
LICE = x - 3 S
LICE = 32,86
O que nos permite construir o gráfico da Figura 16.
128
V 33,7 LSCE
A 33,41 LSCI
O 33,28 LM
E 33,00 LICI
S 32,86 LICE
Figura 17. Gráfico de controlo para amostragem de apenas um item

(Sistema Inglês).
O controle é feito por amostragem de mais de um item, as linhas LSCI

e LICI deverão ser traçadas de modo a acomodarem no intervalo
compreendido entre elas, 99,7% das médias das amostras. Assim,
temos:
_
3S
LSCI  x 
n
3 * 0,14
LSCI  33,28 
10
LSCI = 33,41
_
3S
LICI  X 
n
3 * 0,14
LSCI  33,28 
10
LICI = 33,15%
Como as linhas LSCE e LICE são as mesmas, podemos, então, traçar o
gráfico conforme a figura 18
V
33,70 LECS
A
L 33,41
LICS
O 33,28 LM
R 33,15 LICI
E
32,28 LICE
129
Figura 18. Gráfico de controlo para amostras com mais de um

item. (Sistema Americano)
5.1.5.2. Construção de gráficos de controlo para produtos

especificados com limites de tolerância
Quando o produto é especificado por limites de tolerância, teremos

três possibilidades a considerar, ou seja:
1. apenas o limite inferior é especificado;
2. apenas o limite superior é especificado;
3. ambos os limites são especificados.
Como em cada uma dessas possibilidades o controle pode ser

feito por amostragem de apenas um item ou amostragem de vários
itens, concluímos que teremos seis alternativas diferentes para
abordar o problema. Suponhamos que a variável a ser controlada seja
o teor de gordura em leite e que seja admitida uma de tolerância 3%
para menos.
Deste modo, para leite especificado com 3,20% de gordura como

valor nominal, o teor mínimo de gordura tolerado será 3,104%. Para
construir o gráfico tome uma amostra, digamos, de 16 itens, e
determine o teor de gordura de cada uma das unidades amostrais
(Tabela 10)
Tabela 10 – Percentagem de gordura das 16 unidades amostrais

de uma amostra de leite.
Item Concentração de gordura (%) Item Concentração de gordura (%)
1 3,22 9 3,26
2 3,21 10 3,21
3 3,23 11 3,23
4 3,19 12 3,25
5 3,21 13 3,24
6 3,22 14 3,22
7 3,23 15 3,23
8 3,20 16 3,19
130
Calcule a média
_
X
X  3,22
n
e o desvio-padrão
i 1
 ( xi  x) 2
_
i n
s  0,020
n 1
Se o controlo deve ser feito por amostragem de apenas um item,
temos da Figura 6.
LICE = LTI
LICE = 3,104
LICI = LTI + (3 S - 2 S)
LICI = 3,104 + 0,020
LICI = 3,124
Lm =  = LTI + 3 S
 = 3,104 + 3 x 0,020
 = 3,163
LSCI = LTI + (3 S + 2 S)
LSCI = 3,104 + 5 x 0,020
LSCI = 3,202
LSCE = LTI + 2( 3 S)
LSCE = 3,104 + 6 x 0,020
LSCE = 3,222
Assim podemos construir o gráfico de controlo da Figura 19:
V 3,222 LSCE = LTI + 6S
A 3,202 LSCI = LTI + 5S
O 3,163 LM = LTI + 3S
E 3,124 LICI = LTI + S
S 3,104 LICE = LTI

limite inferior de tolerância e amostragem de um s.
5.1.6. CONTROLO POR AMPLITUDE
Embora a maioria das calculadoras de bolso possuam funções para

calcular diretamente médias e desvios padrão, o que simplifica muito
o cálculo desses parâmetros, a
131
determinação da amplitude é, sem dúvida, muito mais simples de ser

feita. Além disso, a aproximação normal para distribuição da
amplitude ocorre mais satisfatoriamente para amostras pequenas,
normalmente menores que 10 itens.
A associação desses dois fatos tem feito com que o controle da

qualidade, com base na amplitude das amostras, tenha se tornado
popular, em anos passados. Apesar disso, para o controle de processo
onde apenas um item é, normalmente, analisado, o controle por
média e pela distribuição dos resultados de amostras individuais, em
torno dessa média, é mais freqüente. Entretanto, para inspeção da
produção, ou mesmo controle da qualidade dos produtos adquiridos
pela firma, o controle por amplitude pode ser adequado. Com o
objetivo de simplificar o cálculo do desvio-padrão.
Tabel 11 - Coeficientes an pelos quais devem ser multiplicadas

para se estimar o valor do desvio-padrão da amostra.
N 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Na 0,886 0,591 0,486 0,430 0,395 0,367 0,351 0,338 0,325 0,315 0,315 0,300
Assim, a título de ilustração, uma amostra de 5 itens que apresentou

como resultado de pesagem os valores da Tabela 11, tem uma
amplitude igual a 4 e um desvio-padrão igual a 1,7196 ou seja:
A = 202 - 198 = 4
para
n = 5, an = 0,4299
Tabela 12 - Resultado da pesagem de uma amostra de 5 barras de

sabão.
Nº de item Peso Nº de item Peso
1 200 4 198
2 202 5 199
3 200
Logo:
S = A x an
S = 4 x 0,4299
S = 1,7196
132
Onde:
A = amplitude
S = desvio-padrão da amostra
an = coeficiente que transforma amplitude em desvio-padrão,
conforme Tabela 13
5.1.6.1. Gráficos de controlo por amplitude

Os gráficos de controle por amplitude (Figura 20) possuem três
linhas de controle, ou seja:
 a linha AM (amplitude média) representa a amplitude média

esperada da população;
 a linha LCI (linha de controle interno) delimita a região onde

se espera que 97,5% das amplitudes das amostras venham a
se situar;
 a linha LCE (linha de controle externo) define a região onde se

espera que estejam 99,9 das amplitudes das amostras.
As linhas LCI e LCE são calculadas multiplicando-se a amplitude

média da amostra pelos valores D0,975 e D0,999, respectivamente. Os
valores D0,975 e D0,999 são dados na Tabela 14.
Tabela 13 - Valores de D0,975 e D0,999 para amostras de 2 a 12 itens.

N 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
D0,975 3,17 3,68 3,98 4,20 4,36 4,49 4,61 4,70 4,79 4,86 4,92
D0,999 4,65 5,05 5,30 5,45 5,60 5,70 5,80 5,90 5,95 6,05 6,10
M S x D0,999 LCE
I S x D0,975 LCI
133
D AM AM
Figura 20. Gráfico de controlo por amplitude.
Analisando a Figura 20 concluímos que:
1. A região abaixo da linha LCI é o lugar geométrico das

amplitudes de 97,5% das amostras. Dito em outras palavras
temos, 97,5% das amostras deverão ter suas amplitudes
iguais ou inferiores ao valor estabelecido pela linha LCI, se o
processo esta realmente sob controle. A região acima da
linha LCI é o lugar geométrico das amplitudes de 2,5% das
amostras, ou seja, 2,5% das amostras terão suas amplitudes
maiores do que o valor estabelecido pela linha LCI. Como 2,5
em 100 é igual a 1 em 40, podemos concluir que, se mais do
que 1 amostra em cada 40 lotes de amostragens apresentar
amplitude maior do que o valor estabelecido pela linha LCI, o
processo está fora de controle e necessita ser ajustado
2. A região abaixo da linha LCE é o lugar geométrico das

amplitudes de 99,9% das amostras. Em outras palavras
temos, 97,5% das amostras deverão ter suas amplitudes
iguais ou inferiores ao valor estabelecido pela linha LCE, se o
processo esta realmente sob controle. A região acima da
linha LCE é o lugar geométrico das amplitudes de 0,1% das
amostras, ou seja, 0,1% das amostras terão suas amplitudes
maiores do que o valor estabelecido pela linha LCI. Como 0,1
em 100 é igual a 1 em 1000, podemos concluir que, se mais
do que 1 amostra em cada 1000 lotes de amostragens
apresentar amplitude maior do que o valor estabelecido pela
linha LCE, o processo está fora de controlo e necessita ser
ajustado.
134
5.1.6.2. Como Construir um Gráfico de Controlo por

Amplitude
Para construir um gráfico de controlo por amplitude, tome 5 ou

mais amostras contendo menos de 10 itens cada, e analise-as para a
variável que se quer controlar. Para efeito de exemplo, digamos que o
produto seja um granel de tintura e que a variável seja o seu teor
alcoólico. Tomando-se 5 amostras de 6 itens cada, temos, após
análises, os dados apresentados na Tabela 13.
Calcula-se a amplitude de cada uma das amostras subtraindo-se o

maior do menor valor.
A1 = 32,9 - 31,8 = 1,1

A2 = 33,4 - 32,1 = 1,3
A3 = 32,9 - 32,1 = 0,8
A4 = 32,9 - 31,8 = 1,1
A5 = 32,8 - 31,8 = 1,0
Calcula-se em seguida a amplitude média AM

AM = 1,06
Tabela 14 - Teor alcoólico de 5 amostras de aguardente com 6 itens

cada.
Nº da amostra 1
Nº de barras 1 2 3 4 5
1 32,3 32,4 32,5 32,1 32,0
2 32,2 33,4 32,4 31,8 31,8
3 32,8 32,6 32,8 32,6 32,6
4 32,7 32,5 32,5 32,8 32,4
5 32,9 32,7 32,9 32,7 32,7
6 31,8 32,1 32,1 32,9 32,8
Amplitude 1,1 1,3 0,8 1,1 1,0
O desvio-padrão é calculado multiplicando-se o valor de AM pelo

coeficiente an da Tabela 14 . Como cada amostra é composta por 6
itens:
an = 0,3946
Assim temos:
S = AM x an
S = 1,06 x 0,3946
S = 0,42
Logo:
LCI = S x D0,975 LCI = 0,42 x 4,36
135
LCI = 1,82 LCE = S x D0,999

LCE = 0,42 x 5,6 LCE = 2,34
O que nos permite construir o gráfico 21.
Avaliando a Figura 21, o responsável pelo controle sabe que o

processo está sob controle quando menos de 25 amostras em 1.000,
ou 1 em 40, apresenta amplitude maior que 1,82, ou ainda, quando
apenas uma amostra em 1.000 apresenta amplitude maior que 2,34.
Caso contrário, diz-se que o processo de produção está fora de
controle
A
2,3 LCE
4
M
L
I 1,8 LCI
2
D 1,0 AM
6
Figura 21. Gráfico de controlo do teor alcoólico por amplitude.
Esta abordagem se mostra de extrema relevância tanto em estudos de

validação retrospectiva quanto em estudos de otimização de
processos, onde a demonstração do estado de controle de um
processo, serve de base sólida para se determinar sua robustez, e
consequentemente a ordem de prioridade em um programa de
validação. Ainda, estas ferramentas estatísticas se prestarão para se
avaliar a métrica de um processo, o que somada a outras estratégias,
guiará de forma conclusiva as medidas corretivas adoptadas para estes
em um programa de optimização.
136
Sumário
O controlo do processo é usualmente o método preferido para
controlar qualidade, porque a qualidade está sendo “construída” no
processo em vez de ser inspecionada no final. Resumidamente, o
Controle Estatístico do Processo (CEP) é uma metodologia que
potencialmente permite conhecer o processo, manter o mesmo em
estado de controlo estatístico e melhorar a capacidade do mesmo.
Tudo isto se resume à redução de variabilidade do processo.
O uso das cartas de controlo oferece diversas vantagens como

ferramenta de controlo da qualidade: são relativamente simples de
serem elaboradas, podendo ficar a cargo do próprio operador de um
equipamento ou executor de um serviço; permitem um ajuste
contínuo do processo, mantendo-o sob controlo; oferecem uma visão
gráfica do andamento do processo e permitem avaliar a sua
capacidade. Além disso, o seu custo é geralmente inferior ao de uma
inspecção por amostragem executada no produto acabado.
GRUPO-1: Perguntas Abertas

1. O controlo de qualidade “é um conjunto de técnicas e
actividades operacionais usadas para atender os requisitos
para a qualidade.”
a) V
b) F
2. Quando iniciou o controlo estatístico de processos variáveis?
a) 1934;
b) 1924;
c) 1914;
137
d) 1954.
3. Dos autores abaixo mencionados, aponte o que é considerado
como o Pai do controlo estatístico.
a) Ishikawa;
b) Pareto;
c) Shewhart;
d) Oakland.
4. Um dos objectivos do controlo é acompanhar o perfil da
qualidade dos produtos concorrentes.
a) V
b) F
Respostas:
1. Rever Página 112
1. A carta estatística para controlar a variabilidade de produto

criada em 1924 teve como fundador:
a) Kaoru Ishikawa
b) Massaki Imai
c) W. E. Deming
d) W.A. Shewhart X
2. Para o desenvolvimento do gráfico de controlo por média ou
por amplitude usamos como base a:
a) Teoria estatística de distribuição por fracções defeituosas
138
b) Teoria estatística de distribuição normal X

c) Teoria estatística de distribuição por Poisson
3. O gráfico de controlo para o produto especificado com limites
de tolerância apresente como uma das possibilidades:
a) Apenas o limite inferior não é especificado
b) Apenas o limite superior não é especificado
c) Todos os limites são especificados X

d) Todas as alternativas estão correctas
4. Podemos construir gráficos de controlo por média atendendo
os seguintes casos:
a) Produto não especificado por limites de tolerância, para
produtos específicos com limites de tolerância. X
b) Produto especificado por limites de tolerância, para produtos
específicos com limites de tolerância
c) Nenhuma das situações anteriores
5. Constitui um dos objectivos de controlo de processo:
a) Assegurar, ao sector de produção, as informações requeridas
para o efectivo controlo dos processos de fabricação. X
b) Assegurar, ao sector de finanças, as informações requeridas
para o efectivo controlo dos processos de fabricação.
c) Assegurar, ao sector de marketing, as informações requeridas

para o efectivo controlo dos processos de fabricação.
1. Apresente os principais objectivos no uso de técnicas
estatísticas.
2. Tendo em conta a fórmula de cálculo de média volte a fazer o
exercício da tabela 10.
3. Disserte acerca do gráfico de controlo por amplitude.
4. Descreva os gráficos de controlo por amplitude media.
139

TEMA – VI: Controlo Estatístico do Processo - Atributos
UNIDADE Temática 6.1. A construção de Gráficos de Controlo

estatístico por atributo
UNIDADE Temática 6.1. Construção de gráficos de controlo estatístico por

atributo
Introdução
Embora sejam extremamente confiáveis como ferramentas de apoio à

decisão, os gráficos de controlo por variável apresentam alguns
inconvenientes de ordem prática, alguns dos quais listados a seguir:
Cada gráfico, ou carta, pode ser usado para apenas uma variável.
Supondo que um produto tenha cinco característicos a serem
controlados. Neste caso serão necessários cinco gráficos.
Em algumas etapas da produção o interesse resume-se à simples

verificação de conformidade em relação a algum parâmetro. Uma
situação típica deste caso é a inspecção efectuada com o objectivo de
verificar se o diâmetro de um eixo está dentro dos limites de
tolerância. Aqui não há interesse em determinar o diâmetro, o que
dispensa a colecta de amostra e os cálculos das medidas já estudadas.
140
Alguns componentes são inspeccionados apenas com o objectivo de

verificar a presença de algum defeito. Nas indústrias automobilísticas
as partes da carroceira de um veículo são inspeccionadas com a
finalidade de verificar se apresentam riscos. A simples ocorrência de
um risco na pintura é suficiente para que a peça seja rejeitada, não
importando a dimensão ou a quantidade de riscos.
 Definir o controlo estatístico por atributo;

Objectivos
específicos  Distinguir os gráficos de controlo por atributo;
 Interpretar o gráfico por atributo.
4.1.1. Controlo estatístico por Atributo
O controlo por atributo trabalha apenas com os conceitos “passa –

não passa”, “presente – ausente” e “conforme – não conforme”, entre
outros referidos acima. É de grande utilidade nos trabalhos de
inspecção final, e também em sectores industriais.
A estrutura de um gráfico de controlo por atributo é igual à do gráfico

de controlo por variável, isto é, possui dois limites de controlo, que
definem a zona de controlo, e uma linha média, definida com base na
proporção de ocorrências do atributo.
Antes de se adoptar o controlo por atributo deve-se tomar alguns

cuidados, entre os quais destacam-se:
 Inspeccionar cada unidade, de cada uma das amostras

seleccionadas.
141
 Criar um ambiente favorável, do ponto de vista do

gerenciamento.
Algumas empresas delegam a elaboração de gráficos de controlo
por variável aos próprios operários responsáveis pela fabricação
dos componentes avaliados. Para o controlo por atributo esta
prática é um tanto temerária, pois normalmente o item
inspeccionado é proveniente de um processo ao qual são aplicadas
técnicas de CEP. Neste caso o controlo por atributo pode ser usado
mais como ferramenta de apoio à decisão, já que na inspecção de
vários atributos pode-se detectar falhas não identificadas
anteriormente. Também é importante levar em consideração as
necessidades do cliente/usuário ao definir os critérios de decisão.
4.1.2. Controlo por Frações Defeituosas
Para alguns produtos, os atributos para controle da qualidade são do

tipo passa-não-passa, também conhecidos como ensaios de Bernouilli,
ao invés de se medir uma dimensão ou propriedade do mesmo. Para
esses produtos o controle do processo, o controle do produto ou as
inspeções de recebimento, não são feitos com base na teoria da
distribuição normal, conforme visto nos exemplos anteriores
Como exemplos de situações onde o controlo por fracção

defeituosa é o mais adequado temos:
 Defeito de impressão em litografia de embalagens. O lote

será rejeitado sempre que o número de embalagens com
defeitos for superior a um valor previamente estabelecido
 Latas de leite em pó amassadas. O lote será rejeitado

sempre que o número de embalagens amassadas for
superior a um valor previamente estabelecido
 Falhas no processo de empilhamento de caixas de em um

display. O lote será rejeitado sempre que o número de
142
embalagens de cabeça para baixo ou mal posicionadas nos

paletes for superior a um valor previamente estabelecido
 Contaminação microbiana em media fill (envase asséptico).

O lote será rejeitado sempre que o número de embalagens
com contagem total acima do padrão for superior a um
valor previamente estabelecido.
Neste caso, o controle é feito com base, quase sempre, na aplicação
da teoria da distribuição de Poisson ou distribuição binomial.
4.1.3. Distribuição de Poisson
A Distribuição de Poisson é usada em controlo da qualidade e controlo

de processo como uma aproximação da distribuição binomial e pode
ser aplicada quando o número de itens que compõe a amostra (n) é
grande e a freqüência (probabilidade) de itens defeituosos (p) na
amostra é baixa. Quanto maior for o valor de “n” e menor for o valor
de “p” mais a distribuição de Poisson se aproxima da distribuição
binomial. Para efeitos práticos pode se usar a distribuição de Poisson
sempre que p<0,1. Sendo “p” a probabilidade de ocorrência do evento
e “q” a probabilidade de não ocorrência, teremos a igualdade p + q =1.
Os termos da distribuição de Poisson podem ser representados

pela equação:
a x ea
P x  x = 0, 1, 2, ....n
x!
ou:
a 3e  a
P(0) = e-a; P(3) = ;
3!
a 4e a
P(1) = ae-a; P(4) = ;
4!
a 2e a a ne a
P(2) = ; P(n) =
2! n!
onde:
143
e = 2,7183 (base dos logaritmos neperianos)
a = média de itens defeituosos por amostra
Sendo “a” média de itens defeituosos por amostra, os termos da

expansão tem os seguintes significados:
 e-a representa a probabilidade de se coletar uma amostra

com nenhum item defeituoso e é representada por P(0);
 ae-a; representa a probabilidade de se coletar uma amostra

com apenas um item defeituoso e é representada por P(1);
a 2e a
 representa a probabilidade de se coletar uma
2!
amostra com apenas dois itens defeituosos e é
representada por P(2);
a 3e  a
3!
amostra com apenas três itens defeituosos e é representada
por P(3);
a 4e a
4!
amostra com apenas quatro itens defeituosos e é
representada por P(4); e assim, sucessivamente.
O desvio-padrão das variáveis de uma amostra que obedece a

distribuição de Poisson é dado pela equação:
S a
A probabilidade de se ter no máximo um item defeituoso na amostra
inclui a probabilidade de não existir nenhum item com defeito (P(0)) e
a probabilidade de se ter apenas um (P(1)). Assim, a probabilidade de
se ter no máximo um item defeituoso na amostra (P(1)) deve ser
calculada somando P(0) e P(1). Como P(n) = 1, a probabilidade de se
ter mais de um item defeituoso na amostra (P(>1)) será igual a 1-
144
P(1). O seja:
P(1) = P(0) + P(1)
P(>1) = 1 - P(1)
Similarmente, a probabilidade de se ter no máximo três itens

defeituosos em uma amostra inclui a probabilidade de não existir
nenhum item com defeito (P(0)), a probabilidade de se ter apenas um
item defeituoso (P(1)), a probabilidade de se ter apenas dois itens
defeituosos (P(2)) e a probabilidade de se ter apenas três itens
defeituosos (P(3)). Assim, a probabilidade de se ter no máximo três
itens defeituosos na amostra (P(3)) deve ser calculada somando P(0),
P(1), P(2) e P(3). A probabilidade de se ter mais de três itens
defeituosos na amostra (P(>3)) será igual a 1- P(3).
Generalizando temos:
P(x) = P(0) + P(1) + ..... + P(x-1) + P(x)
P(>x) = 1 - P(x)
A vantagem de se usar a distribuição de Poisson, quando

comparada com a distribuição binomial é que ela usa apenas um
parâmetro (“a”).
Para que se possa aplicar esse tipo de controle com relativa

segurança é necessário amostrar pelo menos 20% da produção. Assim,
do ponto de vista prático, duas considerações devem ser feitas:
 primeiro, os exames das amostras, para que se possa decidir

por uma das alternativas passa-não-passa, devem ser não
destrutivos;
 segundo, em face do número de itens a serem analisados, os

ensaios devem ser simples e não onerosos.
A distribuição de Poisson tende para a distribuição Normal

quando “a” tende para infinito. Para efeitos práticos, podemos
dizer que distribuição de Poisson
145
tende para a distribuição Normal quando a > 10.
4.1.4. Distribuição Binomial
A Distribuição binomial, assim como a distribuição de Poisson, é

usada em controlo da qualidade e controlo de processo quando os
critérios de aprovação obedecem aos ensaios de Bernouilli, ou seja,
admitem apenas duas possibilidades, o lote é aprovado (p) ou é
reprovado (q). Sendo “p” a probabilidade de ocorrência e “q” a
probabilidade de não ocorrência do evento, temos:
p+q=1
Os termos da distribuição binomial podem ser representados

pela equação:
n!
p( x )  * p x * q  n  x  x = 0, 1, 2, ....(n-1), n (1)
x !(n  x)!
que representa a expansão da equação:
 p  q n
Onde:
n = o número de itens que compõem a amostra.
p = probabilidade de ocorrência do evento (itens defeituosos
por amostra, por exemplo)
q = probabilidade de não ocorrência do evento
p (x) = probabilidade de se ter apenas “x” item defeituoso na
amostra.
Desenvolvendo a equação (1) temos:
50!
p(0)  X 0,0220 X 0,97850  0,3288
0!(50  0)!
n!
p(1)  * p1 * q n1
1!(n  1)!
n!
p(2)  * p 2 * q n 2
2!(n  2)!
146
50!
p(0)  X 0,022 0 X 0,97850  0,3288
0! (50  0)!
n!
p(4)  * p 4 * q n 4
4!(n  4)!
e assim, sucessivamente
Onde:
p (0) = Probabilidade de não ter nenhum item defeituoso na
amostra.
p (1) = Probabilidade de se ter apenas um item defeituoso na

amostra.
p (2) = Probabilidade de se ter apenas dois itens defeituosos na

amostra.
p (3) = Probabilidade de se ter apenas três itens defeituosos na

amostra.
A probabilidade de se ter no máximo um item defeituoso na amostra

inclui a probabilidade de não existir nenhum item com defeito (P(0)) e
a probabilidade de se ter apenas um (P(1)). Assim, a probabilidade de
se ter no máximo um item defeituoso na amostra (P(1)) deve ser
calculada somando P(0) e P(1). Como P(n) = 1, a probabilidade de se
ter mais de um item defeituoso na amostra (P(>1)) será igual a 1-
P(1). O seja:
P(1) = P(0) + P(1)
P(>1) = 1 - P(1)
Similarmente, a probabilidade de se ter no máximo três itens

defeituosos em uma amostra inclui a probabilidade de não existir
nenhum item com defeito (P(0)), a probabilidade de se ter apenas um
item defeituoso (P(1)), a probabilidade de se ter apenas dois itens
defeituosos (P(2)) e a probabilidade de se ter apenas três itens
defeituosos (P(3)). Assim, a
147
probabilidade de se ter no máximo três itens defeituosos na amostra

(P(3)) deve ser calculada somando P(0), P(1), P(2) e P(3). A
probabilidade de se ter mais de três itens defeituosos na amostra
P(>3) será igual a 1- P(3).
Generalizando temos:
P(n) = P(0) + P(1) + ..... + P(n-1) + P(n)
P(>n) = 1 - P(n)
A média e o desvio-padrão das variáveis de uma amostra que

obedece à distribuição de binomial são dados pelas equações:
u  np
S  npq
Quando p tende para zero q tende para 1 e:
S u
A distribuição de binomial tende para a distribuição Normal quando np
tende para infinito e p < 0.5. Para efeitos práticos, podemos dizer que
a distribuição binomial tende para a distribuição Normal quando np >
10.
4.1.4.1. Tipos de Gráficos de Controlo por Fração Defeituosa

Os gráficos de controle por fração defeituosa podem ser dos tipos:
 Gráficos de controle do número de itens defeituosos por

amostra;
 Gráficos de controle de fração defeituosa;
 Gráfico do número total de itens defeituosos;
 Gráfico de defeitos por unidade.
 Gráficos de Controlo por Fração Defeituosa Usando a

Distribuição de Poisson
148
Por ser o mais utilizado, veremos aqui apenas como se constróem os

gráficos para o controle do número de itens defeituosos por amostra.
Neste caso, o primeiro passo será determinar a média de itens
defeituosos do produto. As amostras deverão ter sempre o mesmo
número de itens e deverão ser do mesmo tamanho das amostras que
foram coletadas para a obtenção dos dados usados para a construção
dos gráficos de controle.
Tabela 15 - Número de itens que apresentaram falhas na impressão da

data de validade por amostra de leite condensado (amostras com 50
itens).
Nº da Nº de itens Nº da Nº de itens
amostra defeituosos amostra defeituosos
1 1 11 0
2 0 12 1
3 2 13 1
4 1 14 1
5 3 15 0
6 2 16 0
7 1 17 0
8 0 18 3
9 1 19 2
10 2 20 1
Para construir o gráfico, tome, por exemplo, 20 amostras de 50 itens
cada e determine o número de artigos defeituosos em cada uma delas.
Para o nosso propósito, vamos coletar amostras de leite condensado e
vamos avaliar o processo de impressão da data de validade na
embalagem. As amostras com data de validade não legível serão
consideradas não-conformes.
Como o total de itens defeituosos nas 20 amostras é 22, a média de

itens defeituosos por amostra é: a = 22/20 = 1.1
Aplicando a distribuição de Poisson, podemos calcular a probabilidade

de se ter uma amostra com:
 nenhum item defeituoso e-a = 0,3329
 apenas um item defeituoso a e-a = 0,3655
149
a 2e a
 apenas dois itens defeituosos = 0,2010
2!
a 3e  a
 apenas três itens defeituosos = 0,0737
3!
a 4e a
 apenas quatro itens defeituosos = 0,0203
4!
Dos dados acima, concluímos que a probabilidade de se ter:
 no máximo 1 item defeituoso por amostra é 69,24%, ou seja:
e-a + ae-a = 0,3329 + 0,3655 = 0,6924
 no máximo dois itens defeituosos por amostra é 89,94%, ou
seja:
a 2e a
e-a + ae-a + = 0,8994
2!
 no máximo três itens defeituosos por amostra é 97,31, ou

seja:
a 2e a a 3e  a
e-a + ae-a + + = 0,9731
2! 3!
 no máximo quatro itens defeituosos por amostra é 99,34%,

ou seja:
a 2e a a 3e  a a 4e a
e-a + ae-a + + + = 0,9934
2! 3! 4!
Se o controlo deve ser feito de modo a garantir que o número de

itens defeituosos não exceda a um valor C, e que se trabalhe com a
segurança melhor que 1 em 10, basta determinarmos o número de
termos da expansão que devem ser adicionados para a obtenção de
um valor maior que
9
ou 0,90.
10
Dos dados acima, concluímos que a probabilidade de se encontrar dois

itens defeituosos por amostra é 0,8994, ou 0,9. Assim, a linha de
controle deve se situar na posição 2 e o gráfico deve se apresentar.
150
Como a soma dos termos e-a + ae-a + a2 e-a/2, que representa a

probabilidade de se ter no máximo dois itens defeituosos por amostra
é 0,9, a probabilidade de se ter mais de dois itens defeituosos por
amostra é 0,1 ou 10%, ou ainda, 1 em 10. Assim, o responsável pelo
controle do processo de impressão da data de validade do leite
condensado sabe que se mais de uma amostra, em 10, apresentar
mais de dois itens defeituosos, a produção estará fora de controle,
portanto, o processo deve ser interrompido para regular a impressora.
Caso contrário, diz-se que a produção está sob controle.
I
T
E
N
S
4
C
O
M 3
D
E 2 LC
F
E
I 1
T
O
Figura 22. Gráfico de controlo por número de itens defeituosos por amostra.
Para a aplicação deste tipo de gráfico de controle as amostras terão

que ser sempre do mesmo tamanho e do tamanho das amostras para as
quais o gráfico foi construído.
Se for conveniente, o número de itens por amostra pode ser

menor, digamos, da ordem de 10 ou 20, mas o número de amostras a
ser tomado para construir o gráfico não deve ser menor que 20.
A posição da linha LC dos gráficos de controle por número de itens
defeituosos por amostra poderia também ser calculada usando a
equação:
LC = a + 2S
onde:
a - é o número médio de itens defeituosos por amostra;
S - é o desvio-padrão do processo.
151
Sendo:
S a
Usando esta nova metodologia quando usada para calcular a
posição da linha de controle e tomando como exemplo os dados,
teremos:
a = 1,1
S a
S = 1,0488
LC = a + 2 S
LC = 1,1 + 2 x 1,0488
LC = 3,2
ou
LC = 3
Calculada a posição da linha LC podemos construir o gráfico de
controle conforme Figura 23:
No caso da Figura 23, para se saber qual é a freqüência que

caracterizará o fato do processo estar ou não fora de controle, é
necessário recorrer à distribuição de Poisson e somar as
probabilidades de se ter 0, 1, 2 e 3 itens defeituosos, para, então,
determinar a probabilidade de se ter mais de 3 itens defeituosos por
amostra.
I
T
E 5
N
S
4
C
O
M 3 LC
D
E 2
F
E
I 1
T
O
Figura 23. Gráfico de controlo por número de itens defeituosos por amostra
LC = a + 2S.
152
Assim, temos:
a 2 e a a 3 e a
e-a + ae-a + + = 0,9731
2! 3!
Logo, a probabilidade de se ter mais de três itens com defeitos
por amostra é 0,0269 (1-0,9731) ou, ainda, 1 em 37.
Assim, o responsável pelo controlo do processo de impressão da

data de validade do leite condensado sabe que se mais de uma
amostra, em 37, apresentar mais de três itens defeituosos, a produção
estará fora de controle, portanto, o processo deve ser interrompido
para regular a impressora. Caso contrário, diz-se que a produção está
sob controle.
A posição da linha LC dos gráficos de controle por número de

itens defeituosos por amostra poderia, ainda, ser calculada usando a
equação:
LC = np + 2 npq
O que na verdade é uma aplicação da teoria da distribuição binomial,

que obedece à equação
n!
p(a ) 
a !( n  a )!
Sendo: p = a/n e
q = 1-p
Onde:
n = o número de itens que compõem a amostra.
a = número médio de itens defeituosos por amostra
p (a) = probabilidade de se ter apenas “a” item defeituoso na
amostra.
Esta metodologia, quando usada para calcular a posição da linha de
controle, tomando como exemplo os dados da Tabela anterior, nos
dará:
a = 1,1 (já calculado)
n = 50
p = a/n = 1,1/50 = 0,022
q = 1 - p = 0,978
LC = np + 2 npq
153
LC = 50 x 0,022 + 2 50 X 0, 022 X 0, 978

LC = 3,17
ou
LC = 3
Nesse caso o gráfico de controlo será idêntico ao da Figura 23. O
valor de p pode ser também calculado dividindo-se o número total de
itens defeituosos, pelo número total de itens utilizados, que no caso é
1.000 (20 amostras de 50 itens cada).
logo
p = 22/1000 = 0,022
 Gráficos de Controlo por Fracção Defeituosa Usando a

Distribuição Binomial
Aplicando-se a teoria da distribuição binomial teremos:
a = 1,1;
n = 50;
p = a/n = 1,1/50 = 0,022 e
q = 1 - p = 0,978
como já visto.
Logo:
50!
p ( 0)  X 0, 022 0 X 0, 97850  0, 3288
0!(50  0)!
50!
p (1)  X 0, 0221 X 0, 97849  0, 3698
1!(50  1)!
50!
p(2)  X 0,022 2 X 0,978 48  0,2038
2!(50  2)!
50!
p ( 3)  X 0, 022 3 X 0, 97847  0, 072
3!(50  3)!
50!
p(4)  X 0,022 4 X 0,978 46  0,0194
4 !(50  4)!
Onde:
p (0) = Probabilidade de não ter nenhum item defeituoso na
amostra.
p (1) = Probabilidade de se ter apenas um item defeituoso na
amostra.
p (2) = Probabilidade de se ter apenas dois itens defeituosos na
amostra.
p (3) = Probabilidade de se ter apenas três itens defeituosos na
amostra.
p (4) = Probabilidade de se ter apenas quatro itens defeituosos na
amostra.
154
Assim temos:
p (0) + p (1) + p (2) = 0,9014
Logo, a probabilidade de se ter mais de dois itens defeituosos
por amostra é 0,0986 ou 9,86% ou, ainda, 1 em 10 números redondos,
o que nos dará um gráfico igual ao da Figura 18. Nesse caso, o
responsável pelo controle da qualidade, após cada 10 inspeções feitas
no processo de impressão da data de validade, está em condições de
avaliar o processo e saber se ele ainda está sob controle.
Se incluirmos p(3) teremos:
p (0) + p (1) + p (2) + p (3) = 0,9757
Logo, a probabilidade de se ter mais de três itens defeituosos

por amostra é 0,0243 ou 2,43% ou, ainda, 1 em 41 números redondos
e o gráfico de controle será igual ao da Figura 23. Nesse caso, o
responsável pelo controle da qualidade só estará em condições de
avaliar o processo e saber se ele ainda está sob controle após 41
inspeções feitas.
Para o processo que estamos avaliando, desde que ele seja

mantido em funcionamento sob as mesmas condições, a
probabilidade de se ter mais de uma amostras com mais de dois itens
defeituosos em 10 lotes avaliados é, estatisticamente, igual a
probabilidade de se ter mais de uma amostras com mais de três itens
defeituosos em 41 lotes avaliados, Assim, a decisão de posicionar a
linha em 2 ou 3 deve ser tomada com base em análises de caráter
gerencial e não de rigor estatístico do sistema de controle. Ao fazer
uma opção por LC = 3 (Figura 23), o responsável pelo controle do
processo deverá multiplicar por 4 a freqüência das avaliações, se o
intervalo de tempo definido como ideal para tomada de decisões tiver
que ser mantido igual ao que havia sido estabelecido para o Figura 22
(LC = 2). Nesse caso, para LC = 3, o controle será mais caro.
Tomando um exemplo para fixar os conceitos acima definidos

temos:
155
Um fabricante de pêssegos em calda, localizado em São Paulo,

visando melhorar a qualidade dos produtos entregues aos
supermercados do Rio de Janeiro, resolve implementar um processo
de (inspeção) de controle de latas amassadas, em seu depósito de
distribuição localizado no Mercado São Sebastião. Uma avaliação do
processo de distribuição local indicou que se o produto ao ser
recebido no seu depósito de distribuição apresentar, em média, 1,2%
de latas amassadas, ele será capaz de atender às condições
contratuais estabelecidas pelos supermercados mais exigentes.
Sabendo que serão coletadas 8 embalagens de 6 latas para cada
avaliação e que a expedição da fábrica em São Paulo garante 100% das
latas sem amassados, elabore dois gráficos para controle do processo
de transporte, usando, para o primeiro, a teoria da distribuição
binomial e para o segundo, a teoria da distribuição de Poisson.
a) – Solução usando a distribuição binomial.
Das variáveis informadas temos:
p = 1,2/100 = 0,012
q = 1 – p = 1 – 0,012 = 0,988
n = 8 x 6 = 48
Logo:
48!
p(0)  X 0,012 0 X 0,988 48  0,5602
0!(48  0)!
48!
p(1)  X 0,012 1 X 0,988 47  0,3266
1!(48  1)!
48!
p(2)  X 0,012 2 X 0,988 46  0,0932
2 !(48  2)!
48!
p(3)  X 0,012 3 X 0,988 45  0,0174
3!( 48  3)!
Somando os valores de P(x) temos:
para:
P(0) + P(1) = 0,8868
temos:
P(>1) = 0,1132  11 em 100 ou 1 em 9
para:
156
P(0) + P(1) + P(2) = 0,9832

temos:
P(>2) = 1 – 0,98 = 2 em 100 ou 1 em 50
Se fizermos o gráfico de controlo com LC = 1, teremos condições de

avaliar o processo de transporte a cada 9 vezes que ele for
inspecionado. Por outro lado, se fizermos o gráfico de controle usando
LC = 2, só teremos condições de avaliar o processo de transporte a
cada 50 vezes que ele for inspecionado. A decisão quanto ao valor a
ser usado para a linha LC, entre outras variáveis, deve estar apoiada
no volume (número de caminhões) de carga que chega ao depósito
por unidade de tempo e na relação custo/benefício do processo de
inspeção. Se optarmos por LC = 2, teremos o gráfico da Figura 24.
Nesse caso, o responsável pelo controlo do processo de

transporte sabe que se mais de uma amostras, em 50, apresentar mais
de dois itens defeituosos, o processo estará fora de controle e,
portanto, deve melhorado. Caso contrário, diz-se que o processo de
transporte está sob controle.
I
T
E
N
S
4
C
O
M 3
D
E 2 LC
F
E
I 1
T
O
Figura 24. - Gráfico de controlo para amassados em latas de pêssego, usando distribuição
de binomial
b) – Solução usando a distribuição de Poisson.

Das variáveis informadas temos:
p = 1,2/100 = 0,012
n = 8 x 6 = 48
Logo:
157
a = p x n = 0,012 x 48 = 0,576
Assim:
P(0) = e-a = e-0,576 = 0,5621
P(1) = ae-a = 0,576 x e-0,576= 0,3238
a 2e a 0,576 2 e 0,576
P(2) = = = 0,0933
2! 2!
3 0 ,576
a 3e  a 0,576 e
P(3) = = = 0,0179
3! 3!
Somando os valores de P(x) temos:
para:
P(0) + P(1) = 0,8859
temos:
P(>1) = 0,1141  11 em 100 ou 1 em 9
para:
P(0) + P(1) + P(2) = 0,9792
temos:
P(>2) = 1 – 0,9792 = 0,0208 2  100 ou 1 em 50
De forma similar ao que vimos para a distribuição binomial, se
fizermos o gráfico de controle com LC = 1 teremos condições de
avaliar o processo de transporte a cada 9 vezes que ele for
inspecionado. Por outro lado, se fizermos o gráfico de controle com LC
= 2 teremos condições de avaliar o processo de transporte a cada 50
vezes que ele for inspecionado. Se optarmos por LC = 1, teremos o
gráfico da Figura 25.
I
T
E
N
S
3
C
O
M 2
D
E 1 LC
F
E
I 0
T
O
Figura 25. - Gráfico de controlo para amassados em latas de pêssego,

usando distribuição de Poisson.
158
Nesse caso, o responsável pelo controlo do processo de

transporte sabe que se mais de uma amostras, em 50, apresentar mais
de um item defeituoso, o processo de transporte estará fora de
controle, portanto, o processo deve melhorado. Caso contrário, diz-se
que o processo de transporte está sob controle.
Sumário
Baseadas em distribuições discretas, possuem um carácter dicotómico,

ou seja, os dados só podem ser contados ou classificados.
O controlo por atributo trabalha apenas com os conceitos “passa –
não passa”, “presente – ausente” e “conforme – não conforme”, entre
outros referidos acima. É de grande utilidade nos trabalhos de
inspecção final, e também em sectores industriais.
A estrutura de um gráfico de controlo por atributo é igual à do gráfico

de controlo por variável, isto é, possui dois limites de controlo, que
definem a zona de controlo, e uma linha média, definida com base na
proporção de ocorrências do atributo.
Antes de se adoptar o controlo por atributo deve-se tomar alguns

cuidados, entre os quais destacam-se: Inspeccionar cada unidade, de
cada uma das amostras seleccionadas e Criar um ambiente favorável,
do ponto de vista da gestão.
Algumas empresas delegam a elaboração de gráficos de controlo por

variável aos próprios operários responsáveis pela fabricação dos
componentes avaliados. Para o controle por atributo esta prática é um
tanto temerária, pois normalmente o item inspeccionado é
proveniente de um processo ao qual são aplicadas técnicas de CEP.
Neste caso o controle por atributo pode ser usado mais como
ferramenta de apoio à decisão, já que
159
na inspecção de vários atributos pode-se detectar falhas não

identificadas anteriormente.
Levar em consideração as necessidades do cliente/usuário ao definir

os critérios de decisão.
Exercícios de Reflexão
GRUPO-1: Perguntas Abertas

1. Quais são os conceitos que devemos tomar em consideração
ao usar o controlo estatístico por atributo.
2. Descreva os cuidados que devemos ter antes de adoptar o
controlo estatístico por atributo.
3. Como se representa a distribuição de Poisson no controlo de
qualidade e controle do processo.
4. Quais são as vantagens que se obtem ao se usar a distribuição
de Poisson.
5. Desenvolva as considerações do ponto de vista prático que
devem ser feita ao usar a distribuição de Poisson.
Respostas:
1. Quais os conceitos que devemos tomar em consideração ao

usar o contorlo estatístico por atributo?
a) “passa-não passa”, “presente-ausente” e “conforme-
não conforme”;
b) “passa-não passa”, “certo-errado” e “presente-
ausente”;
160
c) “certo-errado”, “presente-ausente” e “conforme-não

conforme”;
d) “”passa-não passa”, “correcto-errado” e “presente-
ausente”.
2. Enuncie as vantagens que se obtem ao se usar a distribuição de
Poisson:
a) Ela usa apenas um parâmetro;
b) Ela pode usar dois ou mais parâmetros;
c) Ela pode usar um número ilimitado de parâmetros;
d) Todas as alternativas estão correctas.
3. “A distribuição binomial, assim como a distribuição de Poisson,
é usada em controlo da qualidade e controlo do processo,
quando os critérios de aprovação obedecem aos ensaios de
Bernouilli, ou seja, admitem apenas duas possibilidade”.
a) V
b) F
4. Aponte os inconvenientes de ordem prática ligados ao uso do
gráfico de controlo por variáveis.
a) Cada gráfico pode usar de duas a mais variáveis;
b) Cada gráfico ou carta possui mais de 5 variáveis;
c) Cada gráfico ou carta pode ser usado apenas por uma
variável;
d) Todas as alternativas estão incorrectas.
161
TEMA – VII: A GESTÃO DE QUALIDADE DE SERVIÇO
UNIDADE Temática 7.1. A qualidade dos serviços
UNIDADE Temática 7.1. A qualidade dos serviços
Introdução
O presente capítulo introduz a revisão da literatura disponível

sobre a questão de gestão de serviços. O objectivo básico é
resgatar alguns conceitos e aspectos básicos da gestão de
serviços necessários para a discussão sobre a qualidade de
serviços e Gestão da Qualidade de Serviços, com principal
enfoque a importância dos serviços no contexto das actividades
empresariais, o conceito de serviço e a caracterização de
sistemas de prestação de serviços.
 Desenvolver conceitos de gestão de serviço;

Objectivos
específicos  Caracterizar sistemas de prestação de serviços;
 Mostrar a importância de serviços no sistema

empresarial.
7.1.1. Conceito de Serviço
O termo serviço é definido por Holanda (1986) apud Cobra (1952)

como: exercício de cargos ou funções obrigatórias; duração desse
exercício; desempenho de qualquer trabalho; duração desse
desempenho; produto da actividade humana que, sem assumir a
forma de um bem material, satisfaz uma necessidade.
162
Também serviços como actos, acções, desempenho. Exactamente por

esta forma de definir o serviço, muitas vezes temos a dificuldade de
delimitar a fronteira entre o produto do serviço e os seus sistema de
produção, isto é, a distinção entre produto e processo.
Cobra (1986) cita a dificuldade em distinguir claramente entre o
serviço, seu processo de fornecimento e o sistema de entrega. Afirma
que em serviços os elementos se misturam, e "pessoas,
procedimentos, processos se confundem às vezes com o objecto da
comercialização".
Main (1994), ao se referir a "servir" o define como viver ou trabalhar
como servo; exercer as funções de criado; ajudar, auxiliar.
7.1.2. Características da qualidade de serviços

Algumas das características das actividades de serviços têm sido
citadas como obstáculos à avaliação e gestão da qualidade de serviços.
Entre estas cita-se intangibilidade, heterogeneidade, presença do
cliente, simultaneidade entre produção e consumo, etc. A discussão se
faz importante, sobretudo para cada caso em que se necessite
monitorar a qualidade de um serviço.
Cobra (1992) afirma que a experiência e avaliação do cliente sobre o
serviço total obtido são determinadas por dois factores:
 Se o pacote de serviços inclui todos os elementos (núcleo e
periféricos) que ele espera,
 E a extensão pela qual cada um destes elementos atende aos
vários padrões e critérios de qualidade esperados.
Para o autor, conforme conceituação introduzida sobre serviço núcleo
e serviço periférico, o que uma organização prestadora de serviços
deve identificar é o nível de satisfação dos clientes quanto ao núcleo e
aos periféricos, a fim de determinar pontos para melhoria de
qualidade. O autor defende que, desde que a qualidade seja percebida
subjectivamente, empresas de serviços devem pensar duas vezes
antes de acrescentar periféricos ou aumentar o nível de qualidade em
163
uma ou mais dimensões de seu pacote de serviços.

Existe duas dimensões para a qualidade de um serviço: uma dimensão
relacionada ao resultado do serviço - o que - (qualidade técnica) e uma
segunda dimensão relacionada ao processo de fornecimento do
serviço - como - (qualidade funcional). O autor define a qualidade total
do serviço como a resultante final da avaliação que o cliente de um
serviço faz do serviço que ele obtém, bem como da forma como ele
obtém este serviço. (Kottler, 1998)
O autor afirma ainda que quanto mais imaterial o serviço mais o
cliente é influenciado por referências tangíveis - aparência física,
preço, risco percebido.
A qualidade de projecto se relaciona com o conceito de serviço em si,
isto é, os componentes e o nível de qualidade destes componentes. A
qualidade de produção tem a ver com o grau em que o serviço é
executado em acordo com o projecto. A qualidade de entrega refere-
se à prestação do serviço, no ato da entrega ao cliente.
7.1.3. Dificuldades de avaliação

A característica subjectiva presente nos serviços constitui ingrediente
que dificulta o entendimento e avaliação da qualidade de um serviço.
Tem sido sugerido por autores que a qualidade de um serviço seja
medida pela comparação entre as expectativas e a percepção do
serviço recebido pelo cliente.
A qualidade do serviço é total (sem falhas) ou não existe, pelo fato de
que as pessoas tendem a perceber os aspectos falhos, e qualquer falha
no ato da execução do serviço terá sido percebida pelo cliente. Ainda
que uma falha não comprometa o serviço, ela terá afectado a
percepção de qualidade por parte do cliente. O autor, ao sugerir uma
matriz de classificação de características de qualidade de serviços para
diferentes culturas, nos fornece uma pista do que considera
elementos de avaliação da qualidade de serviços: pontualidade,
atenção, gentileza, cortesia, concepção de honestidade, rapidez na
164
resposta, conselhos de utilização, respeito ao cliente e satisfação do

cliente. O autor afirma ser comum considerar-se que o número de
características observáveis num bem em comparação com as
relacionadas a um serviço é da ordem de um para dez. Isto pode ter
relação com factores controláveis e factores não-controláveis.
Assim, o autor sugere que, para administrar e controlar a qualidade do
serviço, é essencial dissociar os elementos que estão fora do alcance
dos clientes dos que não estão, pois é possível dominar a qualidade
dos primeiros, tratando-os da maneira mais industrial possível. Este
aspecto assume relevância ainda maior quanto maior sejam a
presença a participação do cliente na execução do serviço. Main
(1994).
Sobre a qualidade em serviços, o que ele denomina de lições da
qualidade:
1. Qualidade é aquilo que os clientes percebem;
2. Qualidade em serviços não pode ser separada do processo de
produção e entrega;
3. A qualidade é produzida localmente nos momentos da verdade, nas
interacções cliente-fornecedor;
4. Todos contribuem para a qualidade percebida pelo cliente;
5. A qualidade deve ser monitorada por toda a organização, em toda a
organização;
6. O marketing externo deve ser integrado na gestão da qualidade.
Nota-se aqui a presença marcante de pelo menos dois factores: a

percepção do cliente e o efeito do marketing. Isto sugere que a
simples conformidade de um serviço, no sentido de ser executado de
acordo com padrões especificados, não é suficiente para provocar
uma sensação de qualidade no cliente. Entra aí o segundo factor
marcante, pois o marketing contribui para detectar e auxiliar a formar
uma imagem, que afecta a percepção do cliente.
165
Já em termos de um raciocínio mais operacional a utilização de

indicadores de qualidade é defendida por vários autores como
imprescindível para se controlar a qualidade.
Consideramos que a quantificação é útil, e deve ser incentivada,
sobretudo em situações onde não se consegue estabelecer padrões
claros que representem as expectativas dos clientes, mas há casos
onde, além de complexa, é discutível a contribuição de indicadores.
Juran enumera razões que explicam o não desenvolvimento do
controle da qualidade em serviços: dificuldades de avaliação devido à
intangibilidade, tamanho das organizações prestadoras de serviços,
unidades de medidas não estabelecidas, além do não
compartilhamento de experiências entre profissionais de serviços, fato
este que se dá de forma razoavelmente acentuada nas indústrias de
manufactura. (Main, 1994)
7.1.4. A Qualidade de serviço

O conceito de qualidade em serviços é abordado por JURAN (1988)
citado por Kottler (1998), através de sua conhecida definição de
qualidade como "adequação ao uso". Em se tratando de serviços, a
adequação ao uso deve ser entendida como a capacidade de um
serviço corresponder satisfatoriamente às necessidades do cliente
quando o serviço é prestado.
As características principais da qualidade em serviços podem ser
classificadas em psicológicas, baseadas no tempo, éticas, contratuais
(garantia), e tecnológicas, sendo as três primeiras consideradas mais
importantes pelo autor. Com isto o autor chama atenção para o lado
personalizado do serviço. Consideramos isto válido para o caso de
serviços onde haja muito contacto e necessidade de customização
junto ao cliente. Já no caso de serviços técnicos (projecto de
engenharia, manutenção de equipamentos) as duas últimas
características não podem ser consideradas menos importante.
O autor elege o elemento uniformidade: "manter o nível de excelência
166
o tempo todo e por toda parte" - como de grande importância para a

qualidade de um serviço. A qualidade dos serviços passa por
características importantes como confiabilidade e garantia. Ele
identifica uma pressão para que os fabricantes e prestadores de
serviços forneçam garantias explícitas, claras, objectivas e precisas do
serviço fornecido.
Só enxerga uma situação de distinção dos serviços que influenciam a
qualidade: quando o serviço é consumido em tempo real, isto é,
produzido e consumido simultaneamente.
Outro conceito é de excelência de serviço como "um nível de
qualidade de serviço, comparado ao de seus concorrentes, que é
suficientemente elevado do ponto de vista do cliente, para lhe
permitir cobrar um preço mais alto pelo serviço oferecido, conquistar
uma participação de mercado acima do que seria considerado natural,
e/ou obter uma margem de lucro maior que a de seus concorrentes".
A partir (ou após) deste trabalho, outros autores têm proposto suas
dimensões da qualidade de serviços. Existem seis critérios da boa
qualidade percebida do serviço: profissionalismo e habilidades;
atitudes e comportamento; facilidade de acesso e flexibilidade;
confiabilidade e honestidade; recuperação; reputação e credibilidade.
Existem três factores para a qualidade em serviços: desempenho,
atendimento e custo. Desempenho tem a ver com o serviço em si;
atendimento tem a ver com os aspectos referentes ao ato da
prestação do serviço; custo sendo entendido como um conceito
relativo. O autor propõe dimensões para a avaliação da qualidade em
serviços: validade, disponibilidade, precisão, rapidez, respeita à
norma, solução de problema e confiabilidade.
A qualidade de serviço apresenta as seguintes características de
qualidade em quatro níveis de satisfação: genérico, esperado,
aumentado, potencial.
167
7.1.5. A VISÃO DE ESPECIALISTAS SOBRE A QUALIDADE DE

SERVIÇOS
7.1.5.1. Os especialistas da qualidade
Os autores Joseph Juran, Edwards Deming, Armand Feigenbaum, Philip
Crosby e Kaoru Ishikawa são autoridades reconhecidas
internacionalmente na área de controlo, garantia e/ou gestão da
qualidade. Suas abordagens têm, entretanto, sido largamente
utilizadas em manufactura. Esta etapa do trabalho tem como objectivo
desenvolver análise comparativa entre as abordagens destes cinco
renomados especialistas na área de qualidade, no que diz respeito ao
tratamento da qualidade em serviços. Outras publicações têm
comparado suas abordagens para a qualidade, entretanto nada foi
encontrado com relação à qualidade em serviços. Para tanto
discorreremos sobre cada uma das propostas, para em seguida
estabelecermos o comparativo.
 A abordagem de Juran
Utiliza, para conceituar serviços, uma classificação das empresas em
manufactura e não-manufatura, estando esta última subdividida em
prestadoras de serviço e não prestadoras de serviço. O autor define
serviço como trabalho realizado para alguém. Estabelece como
características principais das organizações prestadoras de serviço
aspectos como: venda directa, contacto com usuário, cumprimento de
prazos, não estocabilidade, não transportabilidade, simultaneidade
entre produção e consumo, e a intangibilidade do produto fornecido.
O conceito de qualidade em serviços é abordado pelo autor como
adequação ao uso como sendo a capacidade de um serviço
corresponder satisfatoriamente às necessidades do cliente quando o
serviço é prestado.
As características principais da qualidade em serviços podem ser
classificadas em psicológicas, baseadas no tempo, éticas, contratuais -
garantia, e tecnológicas, sendo as três primeiras consideradas mais
importantes. JURAN (1990) dá ênfase muito forte no planeamento da
168
qualidade, estabelecendo a fase de projecto como etapa crítica para a

obtenção da qualidade desejada. O projecto de serviços deve visar
heterogeneidade, assistência técnica, simplicidade, serviços auxiliares,
características temporais, bem-estar do cliente e a continuidade do
serviço.
O programa de qualidade em serviços proposto por JURAN (1988)
constitui-se das etapas de projecto e especificação do serviço,
estabelecimento de pontos durante o processo para efectivação de
seu controle, sistema para identificação e correcção de desvios,
colecta de dados estatísticos, correcção, feedback e aperfeiçoamento
da qualidade. Padronização representa etapa imprescindível para a
obtenção da adequação ao uso. Padrões devem abordar critérios de
pontualidade, integridade (conclusão do serviço), previsibilidade e
satisfação do cliente. O autor levanta dificuldades para o
estabelecimento de padrões, tais como: consideração somente pelo
departamento de Controle de Qualidade, não comunicação adequada,
interpretação errada, aprovação informal de desvios, padrões não
realista, especificações tratadas como leis, e que correcções de
desvios exigem mudança de comportamento. Por outro lado
especificações flexíveis podem levar a: falta de uniformidade e
consistência do serviço, perda de controlo e disciplina, procedimento e
resultados não documentados, deterioração da capacidade de julgar
quais especificações são realistas. É proposta ainda uma estrutura de
auditorias da qualidade semelhante à manufactura para o
acompanhamento e melhoria contínua da qualidade dos sistemas.
 A abordagem de Deming
DEMING (1982) recorre à citação de actividades para ilustrar o que
considera como serviços, relacionando serviços financeiros, de
transporte, alimentícios, hoteleiros, de comércio, assistência médica e
social, etc. A melhoria da qualidade dos serviços traz como
consequência a possibilidade de abertura de novas oportunidades de
169
negócios. A avaliação da qualidade de serviços não é encarada pelo

autor como profundamente diferente da manufactura, citando ainda
muitos pontos em comum entre bens e serviços.
Há uma forte ênfase na identificação de características de processo
que permitam o monitoramento durante a prestação do serviço,
através do uso de ferramentas estatísticas. A ausência de
procedimentos é relacionada como factor de grande importância para
a geração de desvios e defeitos em geral. O ponto-chave da
abordagem deste autor é o sistema de saber profundo, em que o
autor propõe o conhecimento profundo dos processos para controlar
a variabilidade destes visando satisfazer as necessidades dos clientes.
DEMING, que é de formação técnica ênfase em matemática e
estatística, propõe uma abordagem sistémica e fortemente
comportamental como processo para alcançar o saber profundo. Esta
abordagem está representada pelos 14 princípios de DEMING (1982),
enumerados a seguir:
1. Estabeleça constância de propósito no sentido de uma constante
busca de melhorias;
2. Adopte a nova filosofia. Não aceite erros, atrasos, retrabalhos, etc.
3. Termine com a dependência da inspecção em massa;
4. Cesse a prática de escolher fornecedores pelo preço;
5. Encontre os problemas e defina suas causas;
6. Introduza métodos modernos de treinamento no trabalho;
7. Introduza uma supervisão moderna;
8. Afaste o medo do ambiente de trabalho;
9. Elimine barreiras entre departamentos;
10. Elimine slogans, exortações e alvos;
11. Elimine padrões de trabalho que prescrevam cotas numéricas, sem
fornecer os métodos adequados para tal;
12. Remova barreiras que impedem o sentimento de orgulho;
13. Institua um amplo programa de educação e treinamento;
14. Crie uma estrutura para garantir os 13 pontos anteriores
170
MONTEIRO (1991) sugere a utilização dos 14 pontos de Deming para

os serviços públicos. ROSANDER (1991) relata experiência da aplicação
da abordagem Deming a empresas de serviços, com forte ênfase no
controle estatístico de processos.
 A abordagem de Feigenbaum
Para FEIGENBAUM (1986) a importância da qualidade de serviços
deriva do crescimento rápido do número de serviços como educação
especializada, transporte de encomendas, fast-food, serviços de lazer,
etc. Para o autor princípios, abordagem e tecnologias do Sistema de
Qualidade Total são perfeitamente aplicáveis, e estão sendo aplicados
a várias áreas de serviços. Há que se ter o cuidado de estabelecer
padrões para a prestação de serviços., Por exemplo, alimentos podem
ser comprados segundo padrões, preparados segundo esquemas e
sequenciamento organizados, balconistas e gerentes podem ter
atenção voltada para satisfazer plenamente o cliente, e os clientes
podem ser regularmente inquiridos sobre a qualidade dos serviços que
estão recebendo.
A qualidade dos serviços passa por características importantes como
confiabilidade e garantia. Existe uma pressão para que os fabricantes e
prestadores de serviços forneçam garantias explícitas, claras,
objectivas e precisas dos serviços fornecidos.
A grande ênfase da abordagem do autor prende-se às fases de
estabelecimento de padrões, avaliação da conformidade com os
padrões, estabelecimento de acções correctivas e melhoria dos
padrões, de forma documentada. O autor define o Sistema de
Qualidade Total como uma estrutura operacional de trabalho
acordada em toda a companhia, documentada em procedimentos
técnicos e gerenciais, para conduzir acções coordenadas de pessoal,
equipamentos, e informação, da forma mais prática e melhor para
garantir a satisfação do consumidor e baixos custos de qualidade. Ele
interliga os aspectos de tecnologia da qualidade aos requisitos de
171
qualidade através da engenharia de sistemas da qualidade,

considerando aspectos humanos, informações e equipamentos
necessários para os procedimentos e controles.
A engenharia de sistemas de qualidade e a gerência provêm o controlo
contínuo do sistema. O serviço de qualidade pós-produção deve se
encarregar de atender o cliente.
Há procedimentos para tratar das queixas e reclamações, e uma
ênfase em serviços internos através de procedimentos.
 A abordagem de Crosby
CROSBY (1985) tem uma abordagem fortemente baseada em aspectos
motivacionais, com um sistema de comunicação e liderança da alta
administração. A abordagem do autor fundamenta-se na identificação
de não-conformidades, quantificadas financeiramente. O processo de
melhoria da qualidade está calcado na identificação dos PNCs (preço
do não cumprimento), sendo estes não cumprimentos tudo aquilo que
não acarretaria custo de perda se fosse feito certo da primeira vez.
São recomendados 14 passos para a implantação da abordagem por
toda a empresa:
1. Comprometimento da gerência;
2. Equipe de melhoria da qualidade;
3. Cálculo da qualidade;
4. Avaliação do custo da qualidade;
5. Conscientização - partilhar custos;
6. Acção correctiva postura;
7. Comité para o dia Zero Defeitos;
8. Treinamento de supervisores;
9. Dia Zero Defeitos;
10. Estabelecimento de meta;
11. Remoção de causa de erros;
12. Reconhecimento;
13. Conselhos da Qualidade;
172
14. Fazer tudo novamente.
Os tópicos principais da abordagem CROSBY são: baseada na

prevenção de falhas, os aspectos de constituição de equipas para
melhoria da qualidade, o acompanhamento dos projectos através de
um forte esquema de comunicação via cálculo do custo da falta de
qualidade, e o conceito do zero defeito.
A única diferença, entre a aplicação desta abordagem para
manufactura ou para serviços, que CROSBY (1994) identifica na
qualidade de serviços é o contacto com o cliente.
 A abordagem de Ishikawa
A abordagem de ISHIKAWA( 1985) tem como cerne a garantia da
qualidade, cuja evolução passa pelos estágios:
1. A Garantia da Qualidade centrada na inspecção;
2. A Garantia da Qualidade centrada no controle do processo;
3. A Garantia da Qualidade centrada no desenvolvimento de novos
produtos.
A abordagem de ISHIKAWA (1985) tendo como foco a garantia da
qualidade, fundamenta-se numa forte mudança de postura das
pessoas e das empresas. Como Ishikawa costumava colocar, o
Controle da Qualidade Total é uma revolução na mentalidade
gerencial. Há um conjunto de princípios que resume razoavelmente a
abordagem sugerida pelo autor:
1. Qualidade em primeiro lugar;
2. Orientação voltada para o consumidor;
3. O próximo processo é o cliente;
4. Fatos e dados;
5. Respeito à natureza humana;
6. Interfuncionalidade;
7. Controle de qualidade integrado.
Para isto, ISHIKAWA apoia-se em mecanismos de valorização das
173
pessoas, administração participativa, metodologias de solução de

problemas, planeamento da qualidade e padronização. O autor
propõe fortemente a padronização para se praticar o controlo da
qualidade.
Em relação às actividades de serviços a abordagem de Ishikawa não
faz grandes distinções. Para o autor, serviços, considerados sinónimos
de indústria terciária, são todas aquelas indústrias que possuem em
comum a venda de serviços soft (ainda que algumas possam vender
mercadorias hard). Como exemplo temos governo, transporte,
finanças e sistema bancário, fornecedores de energia, saúde e bem-
estar, manutenção de bens, indústrias de lazer, etc. Ishikawa defende
a participação dos intermediários na garantia da qualidade,
envolvendo assim pessoal da área comercial nas fases de
desenvolvimento de novos projectos, controle de qualidade durante e
após vendas. Para o autor os conceitos de TQC se aplicam de maneira
análoga a todos os segmentos de mercado. Desde que haja
transacção, fornecendo uma mercadoria ou prestando um serviço, não
há diferença a ser considerada em relação ao TQC.
ISHIKAWA defende forte ênfase na educação e treinamento das
pessoas de contacto com o público, para o engajamento no processo
de controlo total da qualidade. Uma pequena diferença seria a maior
adequação das ferramentas de gestão da qualidade para utilização em
serviços do que as sete ferramentas básicas do controle da qualidade.
7.1.6. ELEMENTOS DA GESTÃO DE SERVIÇOS
7.1.6.1. Estratégia de serviço
O assunto não é, em absoluto, novo em sua totalidade. Estratégia,

planeamento estratégico, administração estratégica, etc. Têm sua
relevância reconhecida e comprovada. A questão que pretendemos
discutir aqui é sobre a composição de uma estratégia de serviço,
assunto repetidamente citado na literatura sobre gerência de serviços.
174
Há necessidade de se discutir a adopção e formulação de uma

estratégia de serviço, seja para empresas prestadoras de serviço, seja
para empresas manufactureiras.
Para Kotler (2001) as empresas, de qualquer natureza, devem ter um
enfoque gerencial moderno para serviços. Uma forte justificativa para
tal reside no fato da crescente necessidade de as empresas elegerem
serviços ou elementos de serviços como diferencial competitivo -
empresas manufactureiras agregam serviços associados aos bens
comercializados, enquanto empresas prestadoras de serviço passam a
comercializar ou dedicar maior atenção a serviços auxiliares, outrora
ignorados ou minorados.
Existem diferentes correntes de pensamento sobre o que seja uma
estratégia de serviço. Discorremos em seguida sobre o ponto de vista
de alguns autores, relacionando alguns elementos considerados
imprescindíveis para a formulação e prática de uma estratégia de
serviço.
Kotler (2001), argumenta que a missão da empresa é o fundamento da
formulação da estratégia, e que uma estratégia de serviços requer que
conceitos de serviços relacionados à missão e à estratégia do negócio
sejam definidos. O autor estabelece que o conceito de serviço declara
o que deverá ser feito, para quem e como, e com quais recursos, e que
benefícios devem ser oferecidos aos clientes.
Kotler (2001) sugere alguns benefícios proporcionados por uma
estratégia de serviço: identifica quais elementos do mix de serviço
proporcionam vantagem competitiva; fornece uma abordagem
coerente à atribuição de serviços - tomada de decisões; permite
resposta rápida às necessidades e percepções do mercado em
mutação.
Os autores sugerem, então que o fornecedor de serviço procure
identificar tanto as necessidades quanto as expectativas dos clientes;
o sistema de operações deve, no curto prazo, atender às expectativas;
o sistema de operações deve, no longo prazo, buscar satisfazer as reais
175
necessidades dos clientes; o fornecedor deve então, procurar

influenciar as expectativas dos clientes, visando ajustar as suas
necessidades às suas expectativas.
Outra linha para tratamento da questão estratégia é sugerida por
GIANESI e CORRÊA (1994), que tratam do desdobramento da
estratégia corporativa em estratégia competitiva a consequente
formulação de uma estratégia de operações. Os autores sugerem que
se encare a estratégia de operações como a criação, desenvolvimento,
implantação e manutenção de um padrão coerente de decisões, e que
a definição desta estabeleça meios para que todos na organização
tenham perfeita compreensão de quais os aspectos em que a
organização pretende ser excelente, quais as alternativas de decisão,
impactos das alternativas de decisão sobre critérios de desempenho
da organização, e regras de decisão adoptadas para garantir coerência
com os objectivos estratégicos. Os autores definem estratégia de
operações como uma ferramenta cujo objectivo principal é o aumento
da competitividade da organização e, para tal, buscar organizar os
recursos da empresa para que eles possam prover um composto
adequado de características de desempenho que possibilite à
organização competir eficazmente no mercado.
Os autores sugerem, para a formulação da estratégia de operações,
dois grandes conjuntos de acções: definição da missão e conceito do
serviço; e definição de planos de acção para alcançar os resultados
desejados de acordo com os critérios considerados na missão do
serviço.
Segundo os autores, o foco pode criar vantagens competitivas, seja
pela oferta de uma ampla gama de serviços voltado a um grupo
limitado de cientes, seja pela oferta de um cardápio limitado e
focalizado de serviços numa ampla faixa de consumidores, também
pela oferta de uma gama estreita de serviços voltados a um conjunto
específico de consumidores, ou a quarta alternativa, que consiste de
um conceito amplo de serviços voltados para um mercado amplo.
176
7.1.6.2. Planeamento da qualidade em serviços
Um aspecto crítico no desenvolvimento de produtos é a identificação

das necessidades do cliente. A estruturação da qualidade do serviço
em critérios que possam ser utilizados para o estabelecimento de
especificações nos parece de importância primordial, inclusive porque
isto permitirá a definição de indicadores para a avaliação da satisfação
do cliente. A sistemática proposta pelo Desdobramento da Função
Qualidade pressupõe que se identifique estas necessidades e, através
de uns processos sistemáticos, faça o desdobramento destas em
requisitos técnicos, de modo a se planejar a operação integrada aos
requisitos do cliente.
O desdobramento da função qualidade, que constitui-se de
desenvolver o plano da qualidade e o projecto da qualidade, projecto
detalhado e pré-produção, e o desenvolvimento do processo.
Toda a sistemática apresentada nos dois passos básicos acima prevê a
utilização de técnicas e metodologias de planeamento e projecto, cujo
conhecimento é mais usual em empresas produtoras de bens,
habituadas ao processo de projecto de produtos com sistemas bem
elaborados para tal fim.
7.1.6.3. Sistema de Garantia da Qualidade
Dentre os autores mencionados, o que trabalha mais próximo da ideia

de Sistemas de Garantia da Qualidade. O mesmo afirma serem os
princípios, abordagem e tecnologias do Sistema de Qualidade Total
perfeitamente aplicáveis, e estão sendo aplicados a várias áreas de
serviços. O autor chama atenção para o cuidado no estabelecimento
de padrões para a prestação de serviços.
A participação dos intermediários na garantia da qualidade,
envolvendo assim pessoal da área comercial nas fases de
desenvolvimento de novos projectos,
177
controle de qualidade durante e após vendas.

Em defesa dos Sistemas de Garantia da Qualidade para o sector de
serviços, devemos citar o fato de as normas ISO série 9000, terem sido
acrescidas, após seu lançamento de uma versão adicional voltada para
o sector de serviços - norma ISO 9004-2. Carece-se, entretanto, de
alterações para melhor proveito na utilização das normas.
Isto entretanto, não tem sido impedimento para empresas de serviços
implantarem sistemas da qualidade baseados nas normas ISSO
9001,9002 ou 9003, e obterem, além dos resultados de um sistema da
qualidade, a certificação. Outros autores referenciam a aplicabilidade
da abordagem de sistemas de garantia a qualidade para empresas de
serviços.
7.1.6.4. Padronização em serviços

Um dos assuntos críticos no controle de qualidade em serviços é a
questão da padronização. Alguns questionamentos argumentam que a
heterogeneidade presente na prestação de um serviço torna
complexa, quando não impraticável. O estabelecimento de padrões
em operações não repetitivas é mais difícil. Não podemos esquecer,
entretanto que a essência da actividade de controlo de qualidade
inicia com o estabelecimento de um padrão (ou meta a ser alcançada),
e a consequente verificação dos resultados alcançados na operação de
um processo qualquer, seja esta de alto ou baixo nível de
repetitividade, para fins de comparação com o padrão desejado. Não
se pode controlar a qualidade de qualquer processo quando não se
tem padrões estabelecidos.
A padronização representa etapa imprescindível para a obtenção da
adequação ao uso. O autor sugere que padrões de serviços devem
abordar critérios de pontualidade, integridade (conclusão do serviço),
previsibilidade e satisfação do cliente.
O autor levanta dificuldades para o estabelecimento de padrões, tais
como: consideração somente pelo departamento de C.Q., não
178
comunicação adequada, interpretação errada, aprovação informal de

desvios, padrões não realista, especificações tratadas como leis, e que
correcções de desvios exigem mudança de comportamento. Por outro
lado especificações flexíveis podem levar a: falta de uniformidade e
consistência do serviço, perda de controlo e disciplina, procedimento e
resultados não documentados, deterioração da capacidade de julgar
quais especificações são realistas. O autor ainda propõe uma estrutura
de auditorias da qualidade semelhante à manufactura para o
acompanhamento e melhoria contínua da qualidade dos sistemas
levar este comentário para auditoria. DEMING (1982) afirma que a
ausência de procedimentos é relacionada como factor de grande
importância para a geração de desvios e defeitos em geral.
Ele afirma ainda que os padrões devem ser definidos em termos de
resultados para os clientes – o cliente terá. O cliente espera..., o
cliente deseja... . A partir daí são determinadas as tarefas: o pessoal de
atendimento deve..., a recepcionista fará..., o técnico de consertos
procederá... Só então é que se deve estabelecer os métodos de
funcionamento.
Alguns exemplos de padrões podem ser: sorrir, comunicação verbal,
comunicação gestual, comunicação visual, comunicação escrita,
competência de quem atende, materialidade do atendimento,
continuidade do atendimento. Segundo o autor, o processo de
padronização passa pelo estabelecimento das várias etapas do
processo, e da identificação das variáveis para garantir a promessa em
cada uma das fases, com os recursos necessários.
7.1.7. Cliente e a Qualidade total
É necessário enxergar o cliente como um consultor que fornece um

precioso feedback; isto é, oferece retorno dos atendimentos, indica
pontos para melhorias, dá opiniões e sugere novos produtos e
serviços.
179
Ao saber exactamente o que o cliente quer e o que não quer, do que

precisa e do que não precisa, os esforços dos empresários passam a
ser direccionados de uma maneira mais produtiva e mais eficiente. As
oportunidades de errar, ao desenvolver um projecto, lançar um
produto ou fixar um preço, por exemplo, diminuem.
Segundo Kotler (1998), o serviço ao cliente deve ser um
relacionamento e não uma transacção comercial; só se recebem
ensinamentos úteis de seus clientes se eles sentirem, da sua parte, um
real interesse em criar uma parceria. Todo e qualquer problema
ocorrido com um cliente é uma oportunidade de aprender coisas
importantes, é uma oportunidade também, de iniciar um
relacionamento: afinal, o melhor serviço que se pode prestar ao
cliente, é resolver o seu problema, resolver direito, com rapidez e
eficiência.
Ouvir o cliente pode ser muito difícil, porque os valores e as ideias que
eles mencionam são, muitas vezes, coisas que os profissionais nunca
consideram. É muito mais cómodo ater-se a números e estatística.
É muito mais fácil perguntar aos clientes, apenas o que se entende
como importante, sem levar em consideração o que dizem e não
observar seu comportamento. Praticamente, não existe um processo
contínuo e sistemático válido para medir a satisfação do cliente. O
resultado disso é uma defasagem entre o que os clientes esperam e o
que a gerência supõe que eles esperam. A única maneira de saber,
com certeza, como a empresa é vista pelos clientes, é perguntando
directamente e avaliando seus níveis de satisfação e percepções,
mesmo que isso permita aflorar alguns pontos que devam ser
repensados e revistos (WALKER, 1991).
Sumário
Ao tratar-se de serviços, deve-se levar em consideração algumas

diferenças fundamentais entre serviços, tais como: serviços
intangíveis, serviços não podem ser
180
armazenados, serviços não podem ser inspeccionados, serviços não

têm tempo médio de vida, serviços envolvem relacionamentos entre
pessoas. A qualidade de serviços é subjectiva e não objectiva.
Da mesma forma, não se pode falar em serviços, sem se falar em
clientes, pois toda organização tem clientes internos e externos. E
como o cliente é, fundamentalmente, o ponto mais importante do
negócio, a qualidade em seu atendimento é de suma importância para
os destinos da organização.
Ainda segundo o autor, a empresa deve se precaver, principalmente
no que diz respeito ao atendimento de seus clientes, que tem reflexos
directos na qualidade. Entretanto, o que pode ser um serviço de boa
qualidade para um cliente, pode ser considerado como um serviço de
má qualidade por outro.
A moderna gestão da qualidade é mais voltada para a prevenção de
erros do que para sua identificação depois da ocorrência.
Actualmente, a comunidade empresarial demonstra um amplo
interesse em melhorar a qualidade e competitividade.

1. O termo serviço é definido por Holanda apud Cobra como “o
exercício de cargos ou funções obrigatórias; duração desse
exercício; desempenho de qualquer trabalho; duração desse
desempenho; produto da actividade humana que, sem assumir
a forma de um bem material, satisfaz uma necessidade.”
a) V
b) F
2. Aponte as características da qualidade de serviços:
a) Intangibilidade, heterogeneidade, presença do cliente,
simultaneidade entre produção e consumo;
b) Tangibilidade, heterogeneidade, presença do cliente,
181

c) Intangibilidade, heterogeneidade, ausência do cliente,
d) Todas as alternativas estão erradas.
3. A principal dificuldade de avaliação de serviços é a

característica objectiva presente nos serviços.
a) V
b) F
4. Faça a correspondência entre os elementos da coluna A, e os
da coluna B
Coluna A Coluna B
Abordagem de Juran A importância da qualidade de
serviços deriva do crescimento
rápido do número de serviços
como educação especializada,
transporte de encomendas,
serviços de lazer, e.t.c.
Abordagem de Deming Recorre à citação de
actividades para ilustrar o que
se considera como serviços
relacionando serviços
financeiros, de transporte,
alimentícios, hoteleiros e
sociais.
Abordagem de Feigenbaum Utiliza, para conceituar
serviços, uma classificação das
empresas em manufactura e
não manufactura. O autor
define serviço como o
trabalho realizado para
alguém.
Respostas:
182
1. Na conceptualização de serviço podemos notar a introdução de

dois factores sobre:
a) Serviço núcleo e Serviço periférico X

b) Serviço Periférico e serviço de urgência
c) Serviço núcleo e serviço de urgências
2. São elementos de avaliação de qualidade de serviço:

a) Pontualidade, atenção, gentileza, cortesia, concepção de
honestidade, rapidez na resposta, consumos de utilidade,
respeito ao cliente, serviços de marketing melhorado.
b) Pontualidade, atenção, gentileza, cortesia, concepção de
respeito ao cliente, satisfação de cliente. X
c) Pontualidade, atenção, gentileza, cortesia, concepção de
respeito ao cliente, melhoria na produção.
3. Juran define a qualidade de serviço como:
a) Satisfação garantida
b) Produção em excesso
c) Adequação ao uso
d) Conhecimento do producto pelo cliente.
4. Podemos vislumbrar as seguintes características na qualidade

de serviço e seus níveis de satisfação:
a) Genérico, esperado, aumentado, potencial. X
b) Genérico, esperado, aumentado, Expositivo.
c) Genérico, esperado, aumentado, Excelência.
183
5. A padronização de serviço apresenta alguns critérios que são:

a) Pontualidade, integridade, previsibilidade, satisfação do cliente
X
b) Excessividade, integridade, previsibilidade, satisfação do
cliente.
c) Assiduidade, integridade, previsibilidade, satisfação do cliente
1. Defina qualidade de serviço tendo em conta os elementos de
avaliação
2. Enuncie as razões que explicam o não desenvolvimento do
controle de qualidade de serviço na opinião de Juran.
3. A uniformidade tem um papel preponderante no sistema de
qualidade de serviço. Comente
4. Discuta acerca de factores importantes ligados a qualidade de
serviço: desempenho, atendimento, custo.
5. Faca uma quadro ilustrativo e resumo das ideias principais dos
especialistas de qualidade sobre a qualidade de serviço.
1. COBRA, M.H.N.; RANGEL, A. (1992) Serviços ao cliente: uma
estratégia competitiva. São Paulo, Marcos Cobra Editora.
2. ZWARG, F.A. (1986) Marketing de serviços: conceitos e
estratégias. São Paulo, McGraw-Hill.
3. KOTLER,P. (2001) Administração de Marketing. São Paulo:
Atlas.
4. MAIN, J. (1994), Guerras pela qualidade: os sucessos e
fracassos da revolução da qualidade. Trad. de Outras Palavras
Consultoria Linguística. Rio de Janeiro, Campus.
184
TEMA – VIII: A Gestão de Inovação nos Produtos e Processo
UNIDADE Temática 8.1. A Inovação nos Produtos

Unidade Temática 8.2. A Inovação em Processos
UNIDADE Temática 8.1. A Inovação nos Produtos
Introdução
No fim do século passado, diversos factores que se vinham a

manifestar há algum tempo assumiram uma importância primordial no
desenvolvimento das organizações. Entre eles destacam-se a
globalização do mercado, a concorrência extremamente agressiva que
se começou a registar a todos os níveis e uma maior exigência por
parte dos consumidores.
Como consequência, as organizações viram-se compelidas a adoptar

estratégias competitivas que lhes permitissem adquirir uma grande
flexibilidade e rapidez de resposta às solicitações emergentes. Entre
tais estratégias, realçam-se a Gestão pela Qualidade Total e a
Inovação. O conceito de Inovação esteve, durante muito tempo,
associado apenas ao desenvolvimento tecnológico. Contudo, e tal
como aconteceu com a Qualidade, também esse conceito tem
evoluído ao longo do tempo, falando-se actualmente da Inovação a
nível da estratégia e de processos operacionais e de gestão. Apesar de
se verificar que começa a haver uma convergência entre os dois
conceitos, sendo cada vez mais difícil imaginar a Inovação sem
Qualidade e a Qualidade sem Inovação, constata-se que tal ligação é
ainda bastante incipiente.
Parece portanto pertinente procurar aprofundar os aspectos comuns e

ultrapassar as limitações que algumas normas e procedimentos da
Qualidade podem colocar à actividade
185
criativa. Apresentam-se assim alguns aspectos relacionados com o

conceito de Inovação, focando-se em seguida os princípios, sistemas e
técnicas da Gestão pela Qualidade Total (GQT).
Exploram-se depois os contributos que a GQT poderá eventualmente

dar à consecução de actividades inovadoras, delineando-se por fim
algumas conclusões e perspectivas de desenvolvimento,
designadamente no que se refere à aprendizagem organizacional e
seus reflexos no aumento da competitividade das organizações.
 Descrever o processo de inovação no desenvolvimento de

Objectivos um produto;
específicos
 Saber buscar oportunidade para introdução de um
produto;
 Mostrar como introduzir um produto novo no mercado;
 Conhecer o processo de gestão de inovação no produto.
8.1.1. Conceituação
 Inovação
Existem várias definições de Inovação, muitas das quais relacionadas

apenas com o desenvolvimento tecnológico. No entanto, tem sido
notória a tendência de se falar em Inovação quer a nível da tecnologia
e do desenvolvimento de novos produtos quer a nível da estratégia e
da gestão de processos.
A definição de Udwadia (1990) parece ser particularmente pertinente

neste contexto: “Inovação é a criação, desenvolvimento e introdução
186
no mercado, de novos produtos, processos ou serviços”. Nesta

perspectiva, a Inovação diferencia-se da Invenção, dado que a
primeira deve ser imediatamente concretizada, enquanto a segunda
pode não ter implementação imediata. Sob a mesma óptica, a
Inovação deve desempenhar um papel importante a diversos níveis:
• Na introdução de mudanças a nível da estratégia das organizações e

dos meios utilizados para concretizar tal estratégia;
• Na renovação e/ou alargamento da gama de produtos, serviços e

mercados;
• No desenvolvimento de novos processos produtivos, na distribuição

e em todos os processos operacionais que sejam críticos para a
organização.
Verifica-se que as organizações que têm obtido mais vantagens

competitivas têm realmente apostado em actividades inovadoras,
designadamente na introdução de novos produtos em novos
segmentos de mercado e na modificação de produtos existentes. No
entanto, para que tal seja concretizado eficazmente, há certas
condições que têm de ser satisfeitas (Mosey et al., 2002):
• Adopção de uma perspectiva multifuncional no que respeita à

decisão de desenvolver novos produtos;
• Comunicação eficaz deste tipo de decisão a toda a organização;
• Conhecimento do mercado e da concorrência;
• Desenvolvimento de planos estratégicos a longo prazo.
Dois outros aspectos merecem, desde já, alguma reflexão. O primeiro

é que a Inovação, no seu sentido mais abrangente e radical, exige um
grande envolvimento da gestão de topo, sendo essencial que esta seja
um factor impulsionador de todas as actividades e abordagens
inovadoras. O segundo relaciona-se com o facto de a Inovação ser uma
187
preocupação essencialmente a nível de grandes empresas, não

estando ainda o conceito a ser suficientemente interiorizado pelas
PME,s (Pequenas e Médias Empresas), o que, obviamente, pode
limitar bastante a sua competitividade.
Uma importante referência actual para a definição de inovação pode

ser encontrada no Manual de Oslo. Em sua terceira edição, adopta a
seguinte definição para a inovação:
 A implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou

significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo
método de marketing, ou um novo método organizacional nas
práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou
nas relações externas. (ORGANIZAÇÃO. 2006).
Sabe-se que, para se obter sucesso por meio da inovação, uma

complexa gama de actividades deve acontecer de forma coordenada e
sincronizada.
Esse entendimento de que a inovação não é um simples evento, mas

sim um processo, exige que ela seja gerida como tal. Analisando sob
essa óptica, Tidd, Bessant e Pavitt (2008) defendem que o processo de
gestão da inovação envolve:
 A busca de uma abordagem estratégica para a inovação e para

o desafio de sua gestão;
 O desenvolvimento de mecanismos e estruturas de

implementação efectivos;
 O desenvolvimento de um contexto organizacional que suporte

a inovação e a construção de interfaces externas efectivas.
Fica evidente que o processo está relacionado à acção de gerir: acções

direccionadas por estratégias claras, objectivos e visão, acção
disciplinada pela colecta sistemática de informações e acção que
188
eventualmente renova a organização pela mudança. Assim, apesar dos

obstáculos técnicos inerentes ao processo de inovação, constata-se
que boa parte dos insucessos se deve a fraquezas no modo como ele é
gerido (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
Inovar não é simplesmente introduzir algo novo. É preciso também

que esse algo novo gere valor adicional. Assim, uma invenção não
implica necessariamente inovação, somente o será se servir para
alguma finalidade que crie ou acrescente valor.
É claro que a questão da geração de valor é relativa, depende de quem

a interprete. Uma novidade pode gerar valor adicional para certas
aplicações (para as quais representará uma inovação) e não para
outras, esta conceituação leva à consideração de que deve haver
algum tipo de inovação tanto nas providências que resultaram em
melhoria contínua quanto naquelas que produziram melhoria
incremental. A diferença é que os efeitos das melhorias incrementais
são mais fortes, mais visíveis, muito provavelmente devido à
introdução de procedimentos diferenciados ou ao aporte de nova
tecnologia (Costa Neto e Canuto, 2010).
Entretanto, com a imensa capacidade de geração de novos produtos e

soluções existente na actualidade, a questão da inovação tecnológica
ganha especial importância e deve ser permanentemente considerada
como fonte para novas soluções que incrementam a competitividade
das empresas.
Segundo a Pesquisa Industrial – Inovação Tecnológica 2000, do IBGE, a

inovação tecnológica é definida pela implementação de produtos
(bens ou serviços) ou processos tecnologicamente novos ou
substancialmente aprimorados. A implementação da inovação ocorre
quando o produto é introduzido no mercado ou o processo passa a ser
operado pela empresa.
189
A inovação pode ser de produto (bens tangíveis ou serviços) ou de

processo. Em geral, o desenvolvimento da primeira implica a
necessidade da segunda, para atender às novas condições
tecnológicas. Para maior esclarecimento sobre esta e outras questões
ligadas à inovação, sugere-se Bastos Tigre (2006).
 Inovação de produto:
Consiste em modificações nos atributos do produto, com mudança na

forma como ele é percebido pelos consumidores.
Exemplo: automóvel com câmbio automático em comparação ao

“convencional”.
É a introdução no mercado de um produto novo ou a incorporação de

melhoria significativa em produto existente, proporcionando valor ao
cliente. Vale acrescentar novas funcionalidades, alterar componentes,
modificar design e embalagem, agregar inteligência e acessórios, entre
tantas possibilidades.
A inovação de produto novo é aquela que tem características como

especificações técnicas, componentes e materiais diferentes
significativamente de todos os produtos anteriores. Já a inovação de
produto progressiva é aquela que aperfeiçoa um produto existente
através de um desempenho aprimorado. (IBGE, 2011) Em
complemento, o Manual de Oslo (2004) destaca que a inovação
tecnológica de produto é a implantação de um produto com
características de desempenho aprimoradas que fornece serviços
novos ou aprimorados para as pessoas. Uma inovação de processo
tecnológico é a implantação de métodos de produção ou
comercialização novos ou aprimorados (mudanças de equipamento,
recursos humanos etc). A inovação tecnológica de produto exclui
mudanças em produtos que só dão maior satisfação ao cliente, de
forma subjectiva, com moda; mas como essas mudanças são
importantes em certas indústrias, elas
190
são identificadas com o título de “outras melhorias criativas de

produtos”. A difusão é como as inovações se espalham, através de
canais de mercado, a partir de sua primeira implantação mundial e
para várias indústrias e mercados. Sem difusão, uma inovação não tem
impacto económico.
Com efeito, tem-se constatado que as PME,s se deparam com sérias

dificuldades a nível da Inovação, no geral, e no desenvolvimento de
novos produtos em particular, destacando-se, entre outras limitações:
• A falta de liderança;
• A ausência ou insuficiência de estruturas, procedimentos e métodos

sistemáticos conducentes à Inovação;
• A falta de procedimentos documentados na fase de

desenvolvimento de novos produtos, incluindo a falta de recolha,
tratamento e registo de dados relacionados com o processo de
desenvolvimento;
• O desconhecimento das práticas da concorrência;
• Um envolvimento tardio, no processo de desenvolvimento de

produtos, dos colaboradores ligados ao fabrico;
• Grande receio de mudanças/inovações por parte dos colaboradores;
• Conflitos entre indivíduos e/ou entre departamentos;
• Formação/qualificação de recursos humanos insuficiente;
• A falta de envolvimento dos clientes nos processos de inovação.
Sendo a falta de recursos um dos maiores problemas com que as PMEs

se defrontam, será de extrema importância, na procura e adopção de
estratégias competitivas conducentes a um desenvolvimento
económico-social sustentável, racionalizar os meios existentes. Como
tal, e considerando que a Inovação é realmente estratégica,
191
interessará cada vez mais aprofundar as sinergias entre a Inovação e

outros conceitos e estilos de gestão, como a Gestão pela Qualidade
Total, de forma a aumentar a capacidade competitiva das
organizações, independentemente da sua localização, dimensão ou
sector.
8.1.2. Processos de gestão da inovação
As abordagens modernas para a inovação reconhecem que ela não

deve ser enxergada como um evento isolado, mas como um processo.
Esse carácter processual explicita a necessidade de se concatenar de
forma estruturada as várias actividades e áreas envolvidas nesse
desafio. Além disso, reforça a importância de se mapear as relações
entre as áreas e de se desenvolver um conjunto de práticas e rotinas
que potencializem e acelerem a execução da actividade inovadora
(TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
A seguir é caracterizado cada um dos processos de gestão da inovação.
8.1.2.1. Prospecção
Ao se introduzir um produto inovador no mercado, uma nova

proposta de valor ao cliente/consumidor será entregue. Dessa forma,
são partes fundamentais do processo inovador a colecta e a análise de
informações sobre a existência de oportunidade de se colocar um
elemento novo na arena competitiva. Denomina-se prospecção esse
exercício de captação e entendimento das tendências de mudança do
estado presente.
Quando se aborda a inovação de produto, a possibilidade de

introduzirem-se inovações pode partir de diversas dimensões:
(1) Advento de novas tecnologias capazes de oferecer novas soluções

e benefícios;
(2) Mudanças no macro ambiente capazes de influenciar realidades
192
sectoriais específicas;
(3) Novas tendências de consumo e necessidades por parte de

consumidores/clientes; e (4) movimentos da concorrência que
alimentem novas estratégias de mercado.
8.1.2.2. Idealização
Boas ideias são a matéria-prima da inovação. O ineditismo necessário

para haver inovação exige que, em algum momento, haja uma
proposta diferente para resolver um problema ou aproveitar uma
oportunidade.
Na idealização se busca, pelos sinais colectados na análise prospectiva,

a proposição de insights e pré-projetos em linha com as oportunidades
identificadas.
Essa fase é responsável por gerar propostas que rompam a fronteira

entre o existente e o desejável. É momento de criação, mas não é
composto apenas de inspiração. Trata-se de um trabalho intenso de
análise de informações, cruzamento de sinais e tendências de
diferentes áreas do conhecimento, junção de fragmentos, geração e
avaliação de ideias.
Apesar da dificuldade de se estruturar com precisão o trabalho de

criação, ele pode ser minimamente disciplinado. Dentre as boas
práticas desse desafio, destacam-se a captura de ideias já existentes; a
manutenção de ideias vivas e a indução de suas evoluções; a
imaginação de novos usos para velhas ideias; e o teste de conceitos
promissores (HARGADON; SUTTON, 2000).
Dentre as práticas mais comuns para a geração de ideias, certamente

merece destaque a realização de sessões de brainstorming. Nelas,
indivíduos de diversas áreas interagem propondo soluções para algum
problema ou oportunidade. Assim, além de não ser absolutamente
caótico, o trabalho de geração de
193
ideias não exercita apenas a capacidade criativa individual – ele é

colaborativo.
8.1.2.3. Construção da estratégia
As acções prospectivas e de ideação trazem inúmeras possíveis

respostas para a pergunta “o que pode ser feito?”. Vários caminhos
podem ser vislumbrados e uma gama de possibilidades de próximos
passos é aberta. O desafio, neste momento, é o de efectivamente
construir uma estratégia de inovação para a organização. Esse
processo pode ser dividido em três partes: análise (entender
profundamente as alternativas), escolha (seleccionar em quais opções
colocar recursos) e planeamento (decidir como fazer a inovação
acontecer) (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
A matéria-prima para o processo de análise estratégica é a

informação. Nessa etapa, as ideias geradas devem ser avaliadas,
categorizadas e comparadas. Para tanto, deve haver um contexto
informacional que sirva de pano de fundo, formado pelo
entendimento angariado nos processos prospectivos sobre as
dimensões mercadológicas e tecnológicas.
Assim, parte fundamental das decisões estratégicas a serem

efectuadas reside na existência de um consenso mínimo a respeito de
qual a imagem que a organização projecta para o futuro do sector em
que actua. É neste ponto que se deve buscar a convergência efectiva
da estratégia da corporação com as tendências identificadas. Uma
ferramenta importante para essa concepção de um panorama
evolutivo é a criação de roadmaps. Por meio deles, é possível se tentar
mapear cadência e perspectivas de tempo para tecnologias e
produtos.
Os benefícios da criação de roadmaps vão além do roadmap criado. O

processo é uma oportunidade de reunir pessoas de diferentes áreas
para partilharem suas compreensões
194
sobre oportunidades e a evolução do negócio de forma estruturada.

Ele estimula a reflexão mais profunda da integração entre tecnologias,
produtos e mercados.
Na tentativa de capturar o maior número de oportunidades existentes

em meio à complexidade mercadológica e tecnologicamente em que
estão inseridas, as empresas empreendem vários esforços
simultâneos. Essa gama de iniciativas, entretanto, faz uso da mesma
base de recursos. Dessa forma, é latente a necessidade de
efectuarem-se escolhas estratégicas.
Entretanto, considera que a efectiva adopção de uma nova ideia,

mesmo quando esta apresenta vantagens óbvias, é, via de regra,
difícil. Muitas inovações requerem um longo tempo para que sejam
adoptadas. Quase sempre, muitos anos a partir da data em que foram
concebidas.
Esse autor define inovação como uma ideia prática ou um produto

percebido como novo por um indivíduo, ou por qualquer outro
receptor como, por exemplo, uma empresa. Afirma que a percepção
dos receptores sobre as características de uma inovação (produto,
processo ou serviço) está associada à sua taxa de adopção. Esta taxa
de adopção é definida pela velocidade relativa com que a inovação é
adoptada por determinado grupo social. Pode ser medida, por
exemplo, pelo número de pessoas que passaram a utilizá-la no
período de um ano.
Segundo Kottler (2001), a vantagem relativa de uma inovação é a

capacidade de superação da concorrência que ela proporciona.
Expressa-se por características como rentabilidade económica, custos
reduzidos, prestígio social do uso e outros benefícios, caracterizando o
grau em que o produto parece ser superior aos de seus concorrentes
no mercado.
195
Nesse contexto, a gestão do portfólio emerge como um processo

decisório dinâmico por meio do qual uma gama de projectos é
constantemente actualizada e priorizada.
8.1.2.4. Mobilização de recursos
Entre a construção da estratégia e a sua implementação há importante

passo de definição de quais recursos serão responsáveis pela
execução.
Quando há actividade de desenvolvimento tecnológico envolvida, essa

etapa corresponde ao processo decisório que leva ao outsourcing ou à
internalização da P&D.
Esse tipo de decisão tem como pano de fundo a estratégia de

competências da organização, que deve se desdobrar num
mapeamento de know-how interno e externo, bem como num plano
para cobrir eventuais gaps e desenvolver futuras parcerias.
A diversidade de conhecimentos necessários para inovar em indústrias

de alta complexidade, a dificuldade de angariá-los internamente e a
velocidade com que eles evoluem fazem da colaboração com atores
externos um imperativo cada vez mais forte.
8.1.2.5. Implementação
A implementação é o coração do processo de inovação. Ela tem como

inputs a estratégia, as ideias e os recursos mobilizados. Seus outputs
são um produto desenvolvido e um mercado preparado para o
lançamento (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
Dela, espera-se que sejam atendidas as premissas estratégicas para o

produto/mercado e que isso ocorra no menor tempo possível.
Nessa etapa é requerida a maior parte do tempo e do custo. O

processo é caracterizado por séries de loops de solução de problemas,
tanto na dimensão técnica quanto mercadológica. Há envolvimento de
196
todas as dimensões da organização ligada ao produto (P&D,

marketing, produção, assistência ao consumidor, suprimentos, vendas,
qualidade). Dessa forma, demanda considerável esforço de
coordenação multifuncional e capacidade de execução.
O desafio de se transformar uma ideia num produto bem-sucedido

pode ser visto sob a abordagem de um processo de redução gradual
de incerteza por meio de actividades de busca, selecção,
experimentação e solução de problemas. Essa visão do processo é
bem representada pelo “funil de desenvolvimento”, inicialmente
proposto por Wheelwright e Clark (1992).
Dois processos principais guiam a implementação de inovações: o

processo de desenvolvimento de produtos e o de desenvolvimento de
tecnologias. A estruturação típica desses processos é baseada na
metodologia de stage-gates. O método consiste na utilização de
“portões” em estágios importantes do projecto e a revisão do mesmo
com base em critérios definidos.
Apenas em caso de aprovação do projecto ele estará autorizado a

passar ao próximo estágio – caso contrário, deve ser abortado ou
reorientado (Cooper, 2009).
É possível encontrar avanços significativos nos últimos anos oriundos

de trabalhos que abordam esses processos sob a óptica da inovação.
Dentre esses progressos, destacam-se: um entendimento mais
profundo do processo de desenvolvimento de tecnologia; o avanço de
abordagens que promovem a integração entre as diferentes funções
nas equipes de projecto; a intensificação do envolvimento antecipado
de fornecedores no processo; o amadurecimento dos processos de
tomada de decisão dos gates; e a caracterização desses processos de
acordo com o grau de inovação (Cooper, 2009).
197
8.1.2.6. Avaliação
É fundamental que se monitore a performance inovativa a fim de gerir

de forma eficaz. É pela análise de seus resultados e diagnóstico de
avanços e deficiências que a organização poderá melhorar
continuamente seu processo inovador. Esse processo de avaliação
envolve duas dimensões principais: uma com ênfase nos projectos
desenvolvidos, na avaliação de seus resultados e incorporação dos
aprendizados obtidos ao corpo de conhecimento da organização;
outra que monitora o funcionamento do sistema de gestão da
inovação como um todo, buscando melhorias sistémicas para a
performance inovativa.
A primeira dimensão engloba práticas que prevêem estágio de revisão

de projecto após seu lançamento. Essas práticas possibilitam que a
organização aprenda com os erros, evite o “reinventar da roda” e
acumule as experiências vivenciadas nos projectos. A segunda
dimensão, relacionada à avaliação do sistema, possui como desafio a
definição de métricas que possibilitem o monitoramento da
performance inovativa. Cooper (2009) destaca a complexidade dessa
actividade, visto que essa medição é fortemente dificultada pela
presença de relações complexas entre trabalhos multifuncionais,
cadência e percepção de valor.
Cooper (2009) defendem a necessidade de se monitorar a inovação

sob a óptica da gestão de processos, e não somente com métricas de
seus resultados finais. Para identificarem-se os gargalos “ocultos” na
complexa teia da inovação, é fundamental que se monitore a
performance de toda a cadeia de valor da inovação da empresa.
8.1.3. Contexto organizacional para a inovação
Não bastam processos bem estruturados para que a inovação ocorra.

A execução desses processos estará sempre a cargo de pessoas e é
impossível ignorar a relevância de
198
factores ligados ao modo como essas pessoas se relacionam entre si,

com os projecto e, com a organização, às configurações de poder que
permeiam a empresa e às formas com que as diferentes funções
interagem. É necessário um contexto que suporte e promova a
actividade inovadora.
Diversos autores já abordaram essa dimensão da inovação, munidos

de diferentes enfoques.
Cooper (2009) denomina esse conjunto de factores organizacionais de

“condições corporativas” para a inovação. Tidd, Bessant e Pavitt
(2008) usam o termo “factores contextuais”. Nonaka e Takeuchi
(1997) defendem a necessidade de um “contexto capacitante” para o
trabalho criativo. As próximas sessões percorrem a fundamentação
teórica dos pilares dessa dimensão: a cultura de inovação; a estrutura
e governança organizacionais e os relacionamentos externos.
a) Cultura de inovação
O desafio de inovar exige a criação de novas ideias, a superação de

paradigmas tecnológicos e mercadológicos e um novo olhar sobre a
realidade.
Não se trata, pois, de um processo mecanicista com entradas e saídas

padronizadas e repetitivas. Assim, é impossível minimizar a dimensão
intrinsecamente humana do processo inovador: a criatividade para a
geração de novas ideias, a experiência para a avaliação de propostas, a
intuição para a tomada de decisões com risco, a persistência para
novas tentativas após o fracasso. Este cenário faz com que o contexto
social e cultural da organização desempenhe importante papel no
processo de inovação.
É possível identificar três eixos principais que participam da

construção de um ambiente inovador: as práticas de gestão de
pessoas, expressas pelas políticas de gestão de recursos humanos
199
vigentes e do estilo de liderança de pessoas exercido pelos gestores de

equipas; e a orientação estratégica à inovação. Essas dimensões são
responsáveis pela criação de cultura propícia à inovação: flexível,
diversificada, tolerante ao risco, à incerteza e ao erro, que conceda
autonomia, que estimule a criatividade, que reconheça a busca pela
inovação como valor organizacional.
No campo da gestão de pessoas, destacam-se entre as políticas

formais de gestão de recursos humanos aquelas ligadas ao
recrutamento e à selecção de novos profissionais e às políticas de
carreira e reconhecimento. As primeiras podem contribuir na busca
por pessoas com habilidades criativas e que tragam diversificação às
equipes.
A diversidade de experiências é fundamental para se potencializar a

performance criativa de grupos, principalmente durante as fases de
divergência e expansão de ideias e propostas (LEONARD; SENSIPER,
1998). O recrutamento que busca essa heterogeneidade pode
colaborar trazendo pessoas que exercerão o papel de “dissidentes” de
consensos estabelecidos. Elas são fundamentais para actividades
colectivas: estimulam pensamentos mais complexos, melhoram o
processo de resolução de problemas e incentivam a construção de
novas abordagens.
É amplamente reconhecida a importância da motivação para a

inovação. É com base nessa premissa que deve ser enxergada a
influência das políticas de carreira e reconhecimento na performance
inovadora. Os resultados esperados desses factores na criação do
contexto inovador podem ser divididos em três pilares principais:
motivação para o trabalho criativo, para o trabalho colectivo e para a
busca pelo próprio desenvolvimento do profissional.
Para que se compreenda a dinâmica da motivação para a criatividade,

faz-se necessário entender os fundamentos da motivação profissional.
200
Existem duas formas básicas de motivação: a extrínseca e a intrínseca.

A primeira está relacionada aos estímulos externos que afectam a
relação do indivíduo com o trabalho – por exemplo, a recompensa
financeira.
Mas é na motivação intrínseca, relacionada à ligação pessoal do

indivíduo com o trabalho, que reside o verdadeiro potencial para a
criatividade. É pela paixão pelo conteúdo intrínseco de suas
actividades, por enxergar uma parcela de realização pessoal no seu
dia-a-dia de trabalho, que os indivíduos exercitam na plenitude sua
capacidade de romper a fronteira do que já existe.
Além da contribuição dos indivíduos para a actividade criativa, deve-se

fomentar motivação pelo trabalho colaborativo para a inovação.
Defendem a importância do conhecimento tácito para a inovação e
destacam a relevância do componente social para que ele possa ser
canalizado para o desenvolvimento criativo.
A busca do próprio desenvolvimento por parte dos colaboradores

também é factor de influência da motivação profissional dos
colaboradores. Assim, as políticas de capacitação e o teor da gestão de
equipas inovadoras devem buscar proporcionar essa perspectiva de
evolução.
A dinâmica da criação de novos conhecimentos é composta por ritmos

de busca e de selecção, fases de exploração e de síntese, ciclos de
pensamentos divergentes seguidos por etapas de convergência. Essa
complexidade e não linearidade do processo de criação de
conhecimentos trazem dificuldades à gestão da inovação. Além de
serem as principais responsáveis pela incerteza intrínseca à inovação,
elas exigem dos gestores: (1) uma compreensão sobre o ambiente
social de sua equipe; (2) uma leitura verossímil dos potenciais e dos
perfis motivacionais de cada indivíduo; e (3) um entendimento sobre a
201
natureza e das fontes do know-how incorporado aos seus produtos.
Dessa forma, os gestores devem se enxergar como guardiões do

suporte ao trabalho criativo dos times, garantindo a disponibilidade de
recursos, a estabilidade das metas e prioridades e o envolvimento da
gerência sénior sempre que necessário. Esse suporte provê autonomia
e infra-estrutura organizacional para que os profissionais possam
exercer plenamente sua actividade criativa. Há constante necessidade
de se ajustar a tensão entre criatividade e disciplina no processo
inovador.
Dessa forma, um dos papéis fundamentais da gestão de pessoas neste

processo é ditar o nível de controlo sobre as actuações individuais e as
iniciativas. Há consenso de que certo grau de liberdade e flexibilidade
é indispensável para a produtividade de times inovadores.
Mas é igualmente verídico que alguma forma de controlo deve existir

a fim de evitarem-se: (1) desvios para caminhos desalinhados com a
estratégia; (2) que persigam opções de projectos que vão além das
capacidades da organização; (3) que levem a debates improdutivos e
intermináveis; ou (4) que sigam execução descontrolada,
demasiadamente 468 Gestão da inovação de produto um modelo
integrado. Numa dimensão mais estratégica deste suporte dos
gestores, é igualmente importante que haja força sustentando a busca
pela inovação como prioridade estratégica da alta direcção da
organização.
A organização deve apresentar uma base de poder explícita e

abrangente voltada para a inovação do produto, ou não haverá força
geradora e energia para o desenvolvimento contínuo de inovações.
Para tanto, a alta direcção deve explicitar seu compromisso com a
inovação pela sua presença, patrocínio e envolvimento nas iniciativas
e fóruns de inovação. Somente dessa forma se instilará o
reconhecimento da inovação como intenção estratégica e se
202
sustentará uma cultura de incentivo à actividade inventiva e aos

valores que permeiam o ambiente inovador.
8.1.4. Gestão Pela Qualidade Total E Inovação
Tradicionalmente, e na óptica de diversos autores, a GQT e a Inovação

assume contornos distintos, alguns dos quais são evidenciados no
Quadro 16.
Quadro 16 – Melhoria contínua versus Inovação
GQT/Melhoria contínua Inovação
Objectivo Melhoria de produtos e Desenvolvimento de

processos existentes novos produtos ou
processos
Atitude Geralmente reactiva Proactiva
Acção Contínua Esporádica
Tecnologia Geralmente, utilização da Utilização de novas

tecnologia existente tecnologias
Risco Baixo Elevado
Actores Todos os colaboradores, Gestão de topo, peritos

principais equipas pluridisciplinares em certos domínios
Nesta perspectiva, torna-se claro que a GQT é associada apenas ao

conceito de melhoria contínua, enquanto a Inovação apresenta um
cariz mais radical e descontínuo. No entanto, esta visão parece ser
algo simplista, na medida em que há relações que se podem
facilmente estabelecer. Um dos aspectos que interessa desde já referir
é que a maioria das inovações se tem baseado ou no efeito cumulativo
de mudanças progressivas de produtos e processos existentes ou na
combinação criativa de ideias, técnicas e métodos já existentes.
(Kottler, 2001). Na sua globalidade, a GQT pode suportar os processos
de Inovação a qualquer nível, a desejada Inovação Total, que não se
203
deve confinar apenas aos aspectos tecnológicos.
Efectivamente, na óptica de uma cultura GQT, a organização é

constituída por uma rede de processos que devem ser continuamente
melhorados de forma a aumentar o valor acrescentado para todas as
partes interessadas. Esta perspectiva proporciona muitas
oportunidades de inovação quer a nível tecnológico quer a nível
organizacional. Por outro lado, se a organização verificar que as
melhorias contínuas não são suficientemente inovadoras, pode
sempre optar por mudanças radicais, embora devidamente
ponderadas, tal como preconizado pela denominada Reengenharia de
Processos. Num e noutro caso, vários dos princípios e técnicas da
Qualidade podem ser facilmente relacionados com a Inovação, como
ilustrado no Quadro 17.
204
Quadro 17 – Contributos da GQT para a Inovação
Gestao Qualidade Total (GQT) INOVAÇÃO

Cultura organizacional baseada na Colaboradores mais receptivos a
GQT alterações contínuas ou radicais
Comunicação mais fácil
Identificação de oportunidades de
Gestão por processos e modelos Inovação
de autoavaliação Bom estímulo para fomentar a
Conhecimento das expectativas Inovação
dos clientes Aumento de competências e do
Formação a todos os níveis conhecimento sobre clientes,
fornecedores, concorrência,
mercados e técnicas
Equipas pluridisciplinares Geração de ideias inovadoras
autónomas
Aplicação da AMFE, QFD,
Técnicas da Qualidade Desenho de Experiências, Taguchi
e Fiabilidade no desenvolvimento
de novos produtos e processos e
na melhoria dos existentes
Utilização do Benchmarking para
o conhecimento
e adopção das melhores práticas
Implementações do Controlo
Estatístico do Processo para
decidir se são necessárias
alterações radicais ou não
Como se pode depreender pelo Quadro 17, várias são as sinergias que
podem ser criadas numa organização que adoptou a GQT. Em primeiro
lugar, a cultura prevalecente na organização ajudará, certamente, a
atenuar ou mesmo eliminar a resistência, por parte dos colaboradores,
às mudanças, organizacionais ou tecnológicas, radicais ou não. Por
outro lado, as diversas parcerias estabelecidas, quer com clientes quer
com fornecedores, contribuem, em larga medida, para estimular a
Inovação.
Outro exemplo processa-se a nível do desenvolvimento de novos

produtos e serviços que, mercê da concorrência agressiva instalada
205
mundialmente, tem de ser cada vez mais rápido e inovador.
8.1.5. Gestão da Inovação E Desenvolvimento de Produtos
O desenvolvimento de produtos pode ser definido como o processo

responsável pela transformação de informações de oportunidades de
mercado e possibilidades técnicas em informações para a fabricação
através de um sistema de acções e objectos relacionados à pesquisa e
desenvolvimento, marketing e logística (Kottler, 2001).
Desenvolver produtos mais rapidamente, com eficiência, menores

custos e adequados às necessidades de clientes confere à organização
vantagens competitivas importantes através de um conjunto de
actividades que começa na percepção de uma necessidade de
mercado e termina com a produção e venda de um produto que
satisfaça essa necessidade. Trata-se de uma metodologia estruturada
que deve ser seguida, para que todos os aspectos do projecto de um
produto sejam tomados em consideração.
Kottler (2001) define o desenvolvimento de um novo produto como

uma forma de inovação, que pode propiciar novas oportunidades para
uma empresa. O autor aborda os conceitos de inovação de produto e
suas interligações com o ciclo de desenvolvimento e com o processo
de fabricação.
De acordo com sua interpretação, as empresas que prosperam

desenvolvem um processo para gerir as mudanças introduzidas com a
inovação, de modo a gerar novos produtos. De forma genérica, o
processo de inovação do produto pode ser descrito em quatro etapas
diferentes.
A primeira é a etapa da busca, na qual as empresas inovadoras sabem

onde buscar as idéias que podem ser convertidas em oportunidades
para novos produtos, clientes e
206
mercados. A segunda etapa é a avaliação, na qual as empresas avaliam

as oportunidades em termos de seu potencial total. A terceira etapa é
o desenvolvimento, na qual tais empresas podem antecipar os
factores críticos que levarão ao sucesso ou fracasso de cada
oportunidade. A quarta etapa é a perseguição. As empresas, nesta
etapa, podem desenvolver um plano de estratégico que promova o
sucesso e evite o fracasso do novo produto.
No entanto, conforme assinala Mintzberg (1998) apud Kotler (2001), a

maioria das inovações mais importantes ocorre em situações
inesperadas e quando acontecem, as empresas geralmente reagem de
forma inadequada e perdem posições no sector em que concorrem.
Ao tratar da dinâmica da inovação, Utterback (1996) apud Kotler

(2001) destaca que as inovações do produto passam a ser introduzidas
quando a empresa está iniciando o ciclo desenvolvendo de seu novo
produto.
Como os ciclos de vida dos produtos são cada vez mais reduzidos, o
desenvolvimento de novos produtos e os investimentos em pesquisa e
desenvolvimento tem-se tornado elementos indispensáveis nas
estratégias competitivas, uma vez que segundo Gruenwald (1993)
Apud Kotler (2001), os produtos introduzidos nos últimos cinco anos
são responsáveis pela maior parte das vendas e dos lucros de muitas
empresas líderes em seus sectores.
Na macro-fase do desenvolvimento do conceito a taxa de inovação do

produto é a mais alta possível, pelo fato de ocorrer um enorme
volume de experiências com o projecto do produto. Uma vez que as
inovações do produto são desenvolvidas até chegar em um projecto
dominante, seu ritmo diminui e o que passa a acontecer são inovações
na maneira como o produto é produzido, que são as inovações do
processo. Isso acontece quando as empresas entram na segunda
macro-fase do ciclo, que é o desenvolvimento do produto em si, no
207
qual os esforços se concentram em avanços no processo de fabricação

do novo produto que está sendo desenvolvido.
8.1.5.1. Busca da Oportunidade Avaliação da Oportunidade

Desenvolvimento
Segundo Rudder et al. apud Toledo (2003), os processos de

desenvolvimento de produtos tendem a apresentar falhas, levando a
baixas taxas de sucesso a níveis inferiores a 12%, o que requer a
sistematização de estratégias contínuas e formais de gestão da
inovação no ciclo de desenvolvimento dos produtos.
A gestão da inovação eficaz da produção e lançamento de produtos

novos e competitivos deve permitir que as empresas percebam
rapidamente as tendências ditadas pelos consumidores, obtenham
flexibilidade em tempos de crise, evitem a entrada de seus
concorrentes em novos mercados, e explorem oportunidades de
novos mercados (Mcllveen, 1994). Dentro desse quadro, existe um
consenso relativamente alargado no que toca à crescente importância
da gestão da inovação de concepção e desenvolvimento de novos
produtos enquanto fonte vital de sucesso, competitividade e
desenvolvimento económico.
A gestão da inovação para o desenvolvimento de produtos é um

processo gerido que combina arte e ciência, onde o sucesso dos
produtos resultantes do processo científico final depende
consideravelmente das ideias que vêm do processo mais criativo de
interface com os diversos entes envolvidos.
A gestão da inovação no processo de desenvolvimento de novos

produtos envolve diversas frentes e atores, desde as interfaces
preliminares de prospecção de mercado até o desenvolvimento de
produtos, que são instrumentalizadas por uma micro gestão estão
208
junto às empresas e uma macro gestão, que leva em consideração os

agregados sectoriais ou industriais.
8.1.5.2. Micro gestão Da Inovação e Desenvolvimento De

Produtos Nas Empresas
No processo de Desenvolvimento de Produtos, a gestão da inovação

deve buscar criar um portfólio de opções às empresas, em termos da
maximização de valor desses projectos, do alinhamento estratégico e
dos tipos de projectos conduzidos; o que requer uma a análise
metodológica e por etapas do conjunto em termos de dimensões
mercadológicas, financeira e tecnológica, além da dimensão de
recursos internos.
A partir do modelo de gestão de inovação no processo de

desenvolvimento de produtos de Polignano & Dumond (2001), é
possível adoptar uma metodologia de uso genérico simples, mas
global de três etapas sequenciais para uma micro gestão da inovação
nos processos de desenvolvimento de produtos:
- Numa primeira etapa deve ocorrer a Identificação de Oportunidades,

em que as idéias são geradas, investigadas, comparadas e
seleccionadas.
- Na segunda etapa, as melhores idéias devem ser transformadas em

conceitos de produtos, quando ocorre a Definição e Teste do Conceito,
haja vista a necessidade de se escolher o conceito mais promissor, ter
uma noção do impacto comercial do conceito, indicar quem está mais
interessado no conceito e traçar caminhos para o trabalho de
desenvolvimento.
- Na terceira etapa, o conceito do produto a ser trabalhado, deve ser

traduzido da linguagem de mercado para o ambiente tecnológico do
projecto, para serem feitos
209
desdobramentos de produtos nos processos até a produção industrial,

através do detalhamento do projecto do produto, construção e teste
de protótipo, especificação do processo, prototipagem-piloto e
preparação para produção em larga escala.
Sumário
Conclui-se, pelo exposto, que há realmente uma convergência entre

os dois conceitos, sendo cada vez mais difícil imaginar a Inovação sem
Qualidade e a Qualidade sem Inovação. Um dos aspectos que não
poderá ser, certamente, menosprezado é a flexibilidade que as
normas e procedimentos da Qualidade deverão ter de forma a não
dificultar ou mesmo impedir toda e qualquer actividade criativa. Nesta
perspectiva, tem de haver o discernimento necessário por parte dos
gestores da Qualidade e demais colaboradores de forma a encarar tais
procedimentos como guiões válidos num determinado contexto e não
como normas rígidas e imutáveis que não admitem qualquer
interferência com carácter criativo.
Os procedimentos devem constituir um mínimo daquilo que se espera

dos colaboradores, os quais devem, a partir daí, melhorar as suas
competências e capacidades usando a sua criatividade de forma
inovadora (Kondo, 2000).
Demonstrou-se que se torna realmente desejável a existência de uma

simbiose entre a Gestão pela Qualidade Total e a Inovação, de forma a
dotar as organizações de vantagens competitivas sustentáveis,
essenciais para a sua sobrevivência num mercado cada vez mais global
e exigente. Com efeito, várias das dimensões da GQT, como a
focalização no cliente, a formação, o trabalho em equipa, a autonomia
e responsabilização dos colaboradores, a gestão por processos, as
parcerias e as técnicas, podem contribuir para que a organização
desenvolva as suas actividades de forma realmente inovadora. No
entanto, para que tal seja possível, é necessário que o conceito de
210
GQT seja percebido por todos os colaboradores e, em particular, pelos

gestores de topo.
O ensino e a formação profissional devem desempenhar aqui um

papel fundamental. Paralelamente, as empresas e outras instituições
devem também fomentar uma cultura de aprendizagem
organizacional e criar mecanismos que lhes permitam gerir com
eficiência o conhecimento existente (quer o implícito quer o explícito).
Efectivamente, o conhecimento organizacional é um património
valioso que tem de ser preservado.
A sua gestão adequada estimula o desenvolvimento de actividades

cada vez mais criativas, designadamente as relacionadas com a
Qualidade, o que permitirá, certamente, a obtenção de níveis cada vez
mais elevados de competitividade. Estas afirmações aplicam-se tanto
às grandes empresas como às PMEs. No último caso, é também cada
vez mais visível a tendência de formação de redes, quer sectoriais quer
regionais, que facilitam a troca de experiências e, consequentemente,
a aprendizagem colectiva, com evidentes benefícios para a Qualidade
e Inovação.

1. Para Udwadia (1990) “inovação é a criação, desenvolvimento e
introdução no mercado, de novos produtos, processos ou
serviços.”
a) V
b) F
2. Inovar significa introduzir algo novo.
a) V
b) F
3. Enuncie a importância de inovação tecnológica no
desenvolvimento de um produto.
211
4. Faça a correspondência entre os elementos da coluna A, com

os da coluna B
Coluna A Coluna B
Prospeção As acções prospectivas e a
ideação trazem possíveis
respostas para a pergunta “o
que pode ser feito?”
Idealização Boas ideias são a matéria-
prima da inovação. O
ineditismo necessário para
haver inovação exige que, em
algum momento, haja uma
proposta diferente para
resolver um problema ou
aproveitar uma oportunidade.
Construção estratégica Ao se introduzir um produto
inovador no mercado, uma
nova proposta de valor ao
cliente/consumidor será
entregue.
Respostas:
212
1. A inovação tecnológica de produto exclui determinados

factores que são:
a) Mudança em produto X
b) Significa apresentação de novas características no produto
c) Nenhuma das alternativas anteriores
2. Constitui uma das grandes dificuldades no processo de

inovação para as pequenas e médias empresas a seguinte:
a) Receio de mudanças por parte dos colaboradores X
b) Receio de mudanças por parte dos gestores de linha
c) Envolvimento dos clientes no processo de inovação
3. São componentes da gestão de inovação as seguintes:
a) Prospecção, idealização, construção estratégica, mobilização

de recursos, implementação, produção.
b) Prospecção, idealização, construção estratégica, mobilização

de recursos, implementação, Feedback.
c) Prospecção, idealização, construção estratégica, mobilização

de recursos, implementação, avaliação. X
4. Constitui um dos papéis fundamentais da gestão de pessoas a

seguinte:
a) Estancar a liberdade das pessoas no processo de inovação
b) Ditar o nível de controlo sobre as actuações indivíduas e as

iniciativas. X
c) Controlar o grau de flexibilidade para garantir a produção.
Perguntas para reflexão
1. Desenvolva o papel de inovação nos diversos níveis.
2. Relacione vantagens competitivas e inovação
213
3. Fale sobre a acção de inovar.

4. Em que consiste inovação de producto
5. Diferencie inovação em um producto novo da inovação de
produto progressiva.
6. Na avaliação de processo a que se considerar a importância de
pessoas. Comente
7. Por mais que exista liberdade no processo de inovação, é
também necessário verificar a forma de controlo para não fugir
do eixo. Desenvolva
8. Debruça sobre o desenvolvimento de um producto.
1. Bastos Tigre, P. – Gestão da Inovação – A economia da
tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Campus, 2006.
2. Costa Neto, P. L. O. e Canuto, S. A. – Administração com

Qualidade – Conhecimentos necessários para a gestão
moderna. São Paulo: Blucher, 2010.
3. KOTLER, P. – Administração de Marketing. São Paulo: Prentice-

Hall, 2001. 10ª ed.
4. MANUAL de Oslo. Diretrizes para a coleta e interpretação de

dados sobre inovação. 3. Ed; S.l.: s.n., 2007. Disponível em:
<www.finep.org.br>. Acesso em: 9 out. 2016.
UNIDADE Temática 8.2. A Inovação nos Processos
Introdução
O conceito de Inovação esteve, durante muito tempo, associado

apenas ao desenvolvimento tecnológico. Contudo, e tal como
aconteceu com a Qualidade, também esse conceito tem evoluído ao
longo do tempo, falando-se actualmente da Inovação a nível da
214
estratégia e de processos operacionais e de gestão.
Inovação de processo é a adopção de métodos de produção novos ou

significativamente melhorados, incluindo métodos de entrega dos
produtos. Tais métodos podem envolver mudanças no equipamento
ou na organização da produção, ou uma combinação dessas
mudanças, e podem derivar do uso de novo conhecimento. Os
métodos podem ter por objectivo produzir ou entregar produtos
tecnologicamente novos ou aprimorados, que não possam ser
produzidos ou entregues com os métodos convencionais de produção,
ou pretender aumentar a produção ou eficiência na entrega de
produtos existentes.
 Desenvolver conceitos de gestão de processos;
Objectivos  Conceptualizar processos e inovação nos processos;

específicos
 Caracterizar a inovação nos processos;
 Mostrar a importância de inovação nos processos.
8.2.1. Conceituação
 Inovação
Apresenta a inovação como “novas combinações”, isto é, fenómeno

fundamental do desenvolvimento económico. Esse autor afirma que a
combinação de recursos disponíveis pode resultar em algo diferente
ou apenas modificar a forma como fazê-lo. Nesse sentido, observa-se
a predominância de duas ênfases sobre inovação influenciadas por
Bastos (2006): produto tecnológico e produção tecnológica,
resultando nos termos inovação de produto e inovação de processo,
respectivamente.
215
Como citado acima pelos autores, inovação é uma estratégia

fundamental para o desenvolvimento das empresas onde inovar é
símbolo de desenvolvimento e crescimento principalmente no
mercado competitivo no qual as empresas têm vivido. Actualmente as
empresas têm investido mais e mais em conhecimento e profissionais
que têm o perfil inovador como um diferencial, segundo Olso (2004)
Processos são as configurações das actividades usadas na condução

das operações internas à empresa. A inovação, nesta dimensão,
pressupõe o reprojeto de seus processos para buscar maior eficiência,
maior qualidade ou um tempo de resposta (tempo de ciclo) menor.
A inovação de processos é importante para a empresa que deseja se
diferenciar dos concorrentes, pois com ela a empresa ganha mais
flexibilidade, qualidade, diminui o tempo de produção e obtém maior
eficiência na sua produção, optimizando, assim, o tempo e lucrando
mais.
Por isso surge a necessidade de explorar a fundo esse tema e

demonstrar os benefícios de se desenvolver uma inovação baseada
nos processos, Costa (2010)
Em relação à Inovação de Processo essa é considerada a partir da

introdução de novos métodos de produção ou de entrega de produtos
(ou métodos melhorados). Métodos de produção envolvem mudanças
nas técnicas, máquinas, etc, usadas na fabricação de produtos; de
serviços envolvem mudanças nos equipamentos, softwares,
procedimentos ou técnicas que criam os serviços (Ibidem).
A fase de definição de um novo produto, processo ou serviço é a parte

mais importante do processo de inovação. Os objectivos centrais desta
fase devem ser a identificação de uma oportunidade de negócio e a
descrição de como, através do processo de inovação, é possível
potenciar essa oportunidade.
216
 Inovação de processo
Trata de mudanças no processo de produção do produto ou serviço.

Não gera necessariamente impacto no produto final, mas produz
benefícios no processo de produção, geralmente com aumentos de
produtividade e redução de custos.
Exemplo: automóvel produzido por robôs em comparação ao

produzido por operários humanos.
Em relação à Inovação de Processo essa é considerada a partir da

introdução de novos métodos de produção ou de entrega de produtos
(ou métodos melhorados). Métodos de produção envolvem mudanças
nas técnicas, máquinas, etc, usadas na fabricação de produtos; de
serviços envolvem mudanças nos equipamentos, softwares,
procedimentos ou técnicas que criam os serviços.
Processos são as configurações das actividades usadas na condução

das operações internas à empresa. A inovação, nesta dimensão,
pressupõe o reprojeto de seus processos para buscar maior eficiência,
maior qualidade ou um tempo de resposta (tempo de ciclo) menor.
A inovação de processos é importante para a empresa que deseja se
diferenciar dos concorrentes, pois com ela a empresa ganha mais
flexibilidade, qualidade, diminui o tempo de produção e obtém maior
eficiência na sua produção, optimizando, assim, o tempo e lucrando
mais.
Por isso surge a necessidade de explorar a fundo esse tema e

demonstrar os benefícios de se desenvolver uma inovação baseada
nos processos, Costa (2010).
8.2.2. Os Objectivos do Design
No final da fase de definição do processo de inovação, foram

identificadas:
217
 As vantagens competitivas da empresa;
 Seleccionada uma oportunidade de inovação;
 Por um lado, se revele adequada às necessidades do mercado;
 Por outro se enquadre naquelas que são as suas competências

centrais e onde dispõe de vantagens competitivas.
Durante a fase de design será efectuada a pesquisa em torno da ideia

seleccionada, de modo a desenvolver um esboço preliminar de um
Plano de Inovação, com as especificações para o respectivo
desenvolvimento.
Nesta fase, é importante ter consciência das implicações que a própria

inovação terá na realidade da empresa. Aspectos ligados à produção,
ao marketing, à distribuição e à comercialização constituem muitas
vezes elementos críticos no sucesso da inovação. Por este motivo,
paralelamente ao desenvolvimento do Plano de Inovação, a empresa
deverá ter a preocupação de começar a elaborar o Plano de Negócios
respectivo.
8.2.3. Os Objectivos do Desenvolvimento
A fase de desenvolvimento tem como objectivo garantir que a ideia

inovadora - formulada na fase de definição, e que o esboço do Plano
de Inovação - desenvolvido na fase de design, podem ser realizados na
prática de um modo economicamente viável.
Na fase de desenvolvimento não são considerados exclusivamente o

desenvolvimento de processos piloto e a produção e teste de
protótipos, como igualmente um conjunto alargado de outros
elementos que podem integrar o Plano de Inovação (e.g. formação,
marketing, distribuição, instalação e teste nas condições do mercado).
No final desta fase, os resultados dos testes são incorporados num
218
plano de Inovação revisto. É com base neste documento que eventuais

parceiros ou investidores poderão tomar uma decisão final
relativamente ao seu envolvimento.
a) Riscos de inovar
O processo de inovação, como todas as actividades da empresa, tem

dificuldades associadas, motivadas por causas internas ou por causas
externas, nomeadamente o mercado e a concorrência. Os riscos de
inovar resultam, na generalidade das situações, da combinação destes
dois tipos de causas.
Entre os principais, incluem-se os riscos de:
 O produto não satisfazer as necessidades do cliente, não sendo

por isso aceite pelo mercado ou sendo-o dificilmente;
 A inovação implicar elevados investimentos que podem não ser

rentabilizados ao longo do ciclo de vida do produto;
 A concorrência aproveitar a inovação, fazendo benchmarking e

desenvolvendo rapidamente uma imitação de uma forma mais
eficiente ou que ultrapasse a inovação inicial pela incorporação
de alguns elementos distintivos;
 Existir escassez de meios financeiros para tornar efectiva a

ideia inovadora;
 Se verificar incapacidade para implantar a inovação;
 Assumir um risco demasiado elevado que leve os financiadores

do projecto a exigir uma remuneração superior, difícil de
satisfazer;
 Ser ultrapassado por parceiros quando a inovação é feita em

parceria/risco de transferência de knowhow;
219
 A empresa se tornar dependente do novo produto;
 Se criar uma concentração excessiva de recursos e atenções

no novo produto em detrimento da qualidade e da
comercialização dos produtos já existentes.
b) Risco de não inovar
 A obsolescência dos produtos/serviços, tornando-os

desajustados do mercado;
 A diminuição da rentabilidade, com a: redução do valor dos

produtos/serviços e diminuição das receitas;
 A perda de imagem da empresa e dos produtos;
 A perda de competitividade (e.g. custos de produção superior);
 A perda de posição e quota de mercado;
 A perda de oportunidades de negócio;
 Não acompanhamento dos padrões

tecnológicos/equipamentos e tecnologias obsoletos;
 A redução do ciclo de vida expectável para o produto.
Não inovando, ao perder competitividade, rentabilidade, receitas e

oportunidades de negócio, uma empresa está inevitavelmente a
caminhar para a falência. O tempo para lá chegar dependerá apenas
da velocidade a que ocorrer o seu desajustamento do mercado e do
grau de solidez que possuir. Inovando, ao procurar reforçar a
competitividade e assegurar a sobrevivência, uma empresa pode
acelerar o processo de falência se a inovação for mal sucedida. Este é
um risco de quem inova, mas só através de inovação contínua é que
qualquer empresa pode assegurar a sua existência futura.
A inovação deve ser, pois, uma preocupação permanente das

empresas e um risco por elas
220
assumido, inserido numa estratégia de sobrevivência e

competitividade a médio e longo prazo.
c) Inovação - Motivações
Perante a análise dos riscos de não inovar, cada empresa pode

identificar um conjunto de motivações próprias que a leve a investir
em inovação. Entre estas motivações particulares, algumas das mais
frequentes são:
 O aumento dos lucros/margens;
 A diversificação de produtos;
 A diferenciação de produtos;
 A satisfação das necessidades dos consumidores,

nomeadamente as emergentes;
 A fidelização do cliente;
 A manutenção ou aumento da quota de mercado;
 A manutenção de uma posição estratégica no mercado;
 O aproveitamento de novas oportunidades de negócio;
 A criação de mercados;
 A personalização do serviço;
 O reforço da capacidade competitiva no mercado (e.g. redução

de custos de produção);
 O aproveitamento de economias de escala;
 O aproveitamento de sinergias (e.g. gama de produtos,

tecnologias, estrutura comercial);
 A melhoria da qualidade dos produtos;
221
 A melhoria dos processos de fabrico;
 A modernização tecnológica;
 A minimização da erosão do negócio;
 O reforço da imagem no mercado;
 A protecção contra os ciclos económicos.
Independentemente das motivações particulares subjacentes à opção

de cada empresa pela inovação, podemos agrupá-las em três tipos
básicos:
 Inovar para sobreviver;
 Inovar para competir;
 Inovar como estratégia.
8.2.4. A Gestão Da Inovação De Processos
Falar sobre a inovação de processos, seguem alguns pontos que

segundo o Manual de Oslo (2007), não se caracterizam como
inovações de processos: A compra de equipamentos idênticos aos já
instalados ou pequenas extensões e actualizações em equipamentos
ou softwares existentes não são inovação de processo. Novos
equipamentos ou extensões devem ser novidade para a empresa e
envolver uma melhoria significativa em suas especificações.
Mais alguns pontos que não se caracterizam como inovação de

processo. A mudança de preço de um produto ou da produtividade de
um processo resultante exclusivamente de alterações no preço dos
factores de produção não é uma inovação. Por exemplo, não ocorre
uma inovação quando um mesmo modelo de computador é produzido
e vendido por um preço menor simplesmente porque reduziu o preço
dos chips do computador (Ibid, 2010).
222
Partindo dos conceitos citados acima, passa a existir a importância de

esclarecer no presente estudo o conceito da inovação de processo e a
sua importância como um diferencial competitivo nas empresas.
A inovação de processos leva a empresa a estruturar suas actividades

para que o gestor não precise monitorar simples actividades,
concentrando seus esforços em outras áreas, dentre elas o
planeamento e desenvolvimento.
Gestão de Processos é um conjunto de metodologias e ferramentas

que objectivam avaliar, aperfeiçoar e monitorar os processos
empresariais, visando a sua integração, melhoria contínua e,
consequentemente, a eficiência e eficácia de custos e a satisfação dos
seus clientes.
O autor retrata justamente a importância da gestão de processos e os

seus benefícios visando sempre trabalhar com eficiência e eficácia.
A gestão de inovação em processos simplifica as actividades da

empresa e com isso surge a necessidade desse repasse das
responsabilidades e tarefas fazendo com que tarefas, antes complexas
para empresa passem a ser mais simples, tudo isso torna a empresa
mais independente não precisando assim, o dono intervir sempre em
seus processos. Ainda segundo Kotler (2001).
O processo não é composto somente das actividades; quando

identificamos um processo é fundamental que tenhamos o controle
também de medidas e tempos, observando sempre se eles são ou não
fundamentais para que se atinja o resultado esperado.
O empresário deve actuar estrategicamente visando sempre melhorias

em seus processos, que realmente agreguem algum valor ao produto
ou serviço buscando sempre trabalhar com mais eficiência e eficácia;
para que esse consiga enxergar novas formas de fazer melhor, mais
rápido e mais barato, ele necessita olhar sua empresa com um olhar
223
diferente daquele da rotina diária, o empresário deve ter um olhar

sistemático para conseguir enxergar tudo que ocorre no cenário
interno e externo da empresa, e é nesse momento que surgem as
oportunidades de novos produtos, mercados ou até mesmo de
solucionar uma fraqueza que antes não era notada na empresa. A
citação acima retrata a questão do controle do tempo que deve ser
um aliado do empresário para atingir os resultados esperados.
Experimentar o novo pode ser arriscado e isso é algo que um

empresário não pode temer ao decidir implantar uma cultura
inovadora na empresa, esse convívio com novas experiências,
resultados, propostas, produtos, formas de fazer serão actividades do
quotidiano de uma empresa que almeja implantar um ambiente
favorável à inovação, à informação e à comunicação deverão ser
tratadas como aliados na empreitada rumo à inovação e à mudança;
para isso, surge a necessidade de um líder que esteja à frente das
informações que virão junto com as ideias e mudanças, a citação
abaixo expressa bem a discussão levantada a respeito de implantar
uma cultura inovadora na empresa.
Inovar é apostar em algo novo, ou seja, existe a possibilidade do

resultado ser obtido ou não. Sendo assim, as empresas precisam estar
preparadas para ambas as situações. Caso o objectivo seja alcançado,
é importante que o fato, o criador da proposta e todos os envolvidos
ganhem destaque, seja ele financeiro ou não. Assim, outros
colaboradores irão se motivar a fazer igual.
O posicionamento de uma empresa pode ser elevado em relação aos

concorrentes quando os processos são trabalhados da forma
adequada, mas para isso deve existir planeamento e disciplina para
que a inovação de processos seja um sucesso.
224
8.2.5. A Inovação De Processos e a Sua Importância Na Empresa
A inovação é um instrumento poderoso que, utilizado

estrategicamente, abre caminhos em mercados e torna a empresa
mais competitiva.
No cenário competitivo actual, é importante desenvolver produtos e

prestar serviços com qualidade, sem retrabalho e de maneira
inovadora. Ou seja, é fundamental aliar método, ferramentas de
qualidade, criatividade e inovação para se diferenciar no mercado.
Grande parte das empresas já passara pela fase da motivação e da
garantia da qualidade, onde as certificações e a padronização dos
processos auxiliaram na gestão das organizações. Hoje, além dessas
necessidades, o alto desempenho e a inovação são os diferenciais
competitivos.
Analisando o conceito acima, pode-se dizer que a inovação é uma

ferramenta capaz de diminuir tempo, recurso, matéria-prima, insumos
e mão-de-obra agregando valor aos produtos e tornando, assim, a
empresa mais competitiva, comparada ao concorrente. Tudo citado
anteriormente está interligado à gestão de processos e essa segundo
Kotler (2001) “é uma sequência de actividades que recebe entradas,
agrega-lhes valor e as transforma em resultados. Têm início e fins bem
determinados, numa sucessão clara e lógica de acções
interdependentes que geram resultados”.
Portanto, a inovação de processos é uma sequência de actividades que

tem por objectivo gerar resultados através dos processos do dia-a-dia
das empresas.
A inovação deve ser levada em consideração como um conjunto

interligado de desenvolvimento de procedimentos, ferramentas,
tecnologias e dispositivos, tudo na medida exacta para alcançar os fins
traçados.
225
A inovação visa melhorar o desempenho de uma empresa com o

ganho de uma vantagem competitiva (ou simplesmente a manutenção
da competitividade) por meio da mudança da curva de demanda de
seus produtos (por exemplo, aumentando a qualidade dos produtos,
oferecendo novos produtos ou conquistando novos mercados ou
grupos de consumidores), ou de sua curva de custos (por exemplo,
reduzindo custos unitários de produção, compras, distribuição ou
transacção), ou pelo aprimoramento da capacidade de inovação da
empresa (por exemplo, aumentando sua capacidade para desenvolver
novos produtos ou processos ou para ganhar e criar novos
conhecimentos). Oslo (2007)
Independente do negócio ou do segmento, muitas empresas crescem

mais e mais a cada dia demonstrando um potencial muito grande de
acordo com o negócio que actuam, e para controlar esse crescimento
é necessário planeamento para estabelecer um alicerce concreto
rumo ao cenário que a empresa almeja no futuro. Para que esses
objectivos sejam alcançados é necessário que a empresa tenha seus
processos bem estruturados e competências bem desenhadas
referentes ao processo de inovação no ambiente interno da empresa.
Ainda segundo o Manual de Oslo (2007)
Inovação de processo é a adopção de métodos de produção novos ou

significativamente melhorados, incluindo métodos de entrega dos
produtos. Tais métodos podem envolver mudanças no equipamento
ou na organização da produção, ou uma combinação dessas
mudanças, e podem derivar do uso de novo conhecimento. Os
métodos podem ter por objectivo produzir ou entregar produtos
tecnologicamente novos ou aprimorados, que não possam ser
produzidos ou entregues com os métodos convencionais de produção,
ou pretender aumentar a produção ou eficiência na entrega de
produtos existentes.
226
O manual retrata a importância da adopção de novas formas de fazer

um produto ou entregar uma encomenda, tendo sempre como
objectivo o melhoramento continuativo dos processos, sejam internos
ou não à empresa.
8.2.6. A Importância das pessoas na inovação de processos
Quando a empresa planeia desenvolver uma cultura de inovação de

processos, surge a necessidade de conscientizar os colaboradores, que
são o caminho para que a cultura seja implantada com sucesso na
empresa.
A partir do momento que existe a intenção de implantar uma cultura

de inovação de processos, existe a necessidade de conscientizar os
colaboradores sobre a importância das mudanças que ocorrerão com
o processo de inovação, e isso podem ser feito através de
treinamentos e capacitações para aqueles que vão lidar directamente
com o processo de inovação na empresa.
Com a inovação surgirão tarefas e responsabilidades para os

colaboradores e com essas vem o treinamento direccionado para cada
processo produtivo da empresa, portanto, esse é o momento de a
empresa delegar à pessoa certa a tarefa correcta para determinar o
direcionamento correcto para cada colaborador, afirmando a
discussão.
Cabe observar que o sucesso da implementação da inovação de

processos está intimamente ligado à estratégia empresarial e as
directrizes estabelecidas pela organização. Para obter diferencial
competitivo, é necessário que todos estejam comprometidos com as
actividades, com o desempenho e com o resultado esperado na
implementação desta técnica, para atingir os objectivos almejados
pela organização.
Para estabelecer o rumo correcto das responsabilidades devem ser
227
elaboradas rotinas padronizadas e documentadas detalhadamente

assegurando cada função de todos os colaboradores da equipe e cada
procedimento detalhado de cada processo produtivo da empresa.
As empresas estão investindo em processos formais que estimulem a

geração de ideias tendo como objectivo criar um cenário propício à
inovação, e para que isso aconteça estão reconhecendo os
funcionários que surgem com novas propostas e trabalham para
torná-las concretas dentro do cenário da empresa. Diante do exposto,
vê-se que, com a criação de uma cultura de compartilhamento de
informações, a empresa torna-se mais competitiva e inovadora frente
aos concorrentes.
Sumário
Conclui-se que Inovar é apostar em algo novo, ou seja, existe a

possibilidade do resultado ser obtido ou não. Sendo assim, as
empresas precisam estar preparadas para ambas as situações. Caso o
objectivo seja alcançado, é importante que o fato, o criador da
proposta e todos os envolvidos ganhem destaque, seja ele financeiro
ou não.
Inovação de processos está intimamente ligada à estratégia

empresarial e as directrizes estabelecidas pela organização. Para obter
diferencial competitivo, é necessário que todos estejam
comprometidos com as actividades, com o desempenho e com o
resultado esperado na implementação desta técnica, para atingir os
objectivos almejados pela organização.
Para estabelecer o rumo correcto das responsabilidades devem ser

elaboradas rotinas padronizadas e documentadas detalhadamente
assegurando cada função de todos os colaboradores da equipe e cada
procedimento detalhado de cada processo produtivo da empresa.
228
1. “A inovação nos processos é a adopção de métodos de

produção novos ou significativamente melhorados, incluindo
métodos de entrega dos produtos.”
a) V
b) F
2. Qual é a fase mais importante do processo de inovação?
a) A fase da definição de um novo produto, processo ou
serviço;
b) A fase da aquisição de um novo produto;
c) A fase da conquista do cliente;
3. Segundo Oslo (2004) “actualmente as empresas têm investido
mais e mais em conhecimento e profissionais que têm o perfil
inovador.”
a) V
b) F
4. Dentre as opções abaixo, escolha a que mais caracteriza os
objectivos do desenvolvimento:
a) A fase de desenvolvimento tem como objectivo garantir
que a ideia inovadora-formulada na fase de definição, e
que o esboço do plano de inovação-desenvolvido na
fase de design, podems ser realizados na prática de um
modo economicamente viável;
b) Tem como objectivo garantir o desenvolvimento de
processos piloto e a produção de protótipo;
c) Tem como objectivo i ncorporar um plano de inovação
revisto.
d) Nenhuma alternativa está correcta.
229
Respostas:
1. Constitui umas das motivações para o processo de inovar a

seguinte:
a) Mercado e Concorrência X
b) Cliente e Concorrência
c) Mercado e Cliente
d) Concorrência e mercado
2. A empresa ao optar por não inovar corre o risco de:

a) Manter o lucro
b) Observar a obsolência dos productos e serviços X
c) Aumentar a produção/ lucro.
3. Existem vários métodos para garantir a efectivação de
mudanças, um desses métodos pode ser:
a) Criação de grupos para desenvolver uma tarefa
b) Treinamentos e capacitações para aqueles que lidam com o
processo de inovação X
c) Responsabilidade dos colaboradores no desenvolvimento da
inovação.
230
1. Apresente o conceito de processo
2. O que seria inovação nos processos
3. Fale da fase de design.
4. Enuncie 6 riscos de não inovar de acordo com os autores.
5. Independente de qualquer motivação para inovação podem
agrupa-las em 3 grupos. Enuncie-as
6. Apresente alguns pontos que não se caracterizam como
inovação de processos
7. Fale da importância de gestão de processos.


Hall, 2001. 10ª ed.

TEMA – IX: EXERCÍCIOS DE AVALIAÇÃO
1. Em relação a abordagem construtivismo social desenvolva o

pensamento tendo como base “a construção da qualidade
231
baseada em relatos feitos por agentes poderosos.”

2. Fale do papel do Slogan ligado a qualidade.
3. A relação entre qualidade e custo é contudo complexa:
desenvolva a abordagem do valor
4. Descreva 5 entraves na implementação do SGQ.
5. Sintetize os factores apresentados nos estudos de empresas
Grega nos obstáculos na implementação do SGQ.
6. Desenvolva: "a resistência a mudança também pode ser uma
fonte de conflitos funcional”.
7. Apresente o mapa do planeamento da qualidade segundo
Juran.
8. Apresente a tripologia de Juran.
9. Apresente os 4 passos de controlo de qualidade segundo
Feigenbaun.
10. Desenvolva a importância de relações humanas e a
participação dos empregados no processo de qualidade
11. Apresente o ciclo para a solução de problema de qualidade
segundo Deming.
12. Como Deming define a qualidade.
13. Diferencie inovação em um producto novo da inovação de
produto progressiva.
14. Na avaliação de processo a que se considerar a importância de
pessoas. Comente
15. Enuncie 6 riscos de não inovar de acordo com os autores.
16. Independente de qualquer motivação para inovação podem
agrupa-las em 3 grupos. Enuncie-as
17. Apresente alguns pontos que não se caracterizam como
inovação de processos.
232
BIBLIOGRAFIA


3. Chiavenato, Idalberto (2003), os novos paradigmas - como as

mudanças estão mexendo com as empresas.
4. COBRA, M.H.N.; RANGEL, A. (1992) Serviços ao cliente: uma
estratégia competitiva. São Paulo, Marcos Cobra Editora.

Hall, 2001. 10ª ed.
7. KOTLER,P. (2001) Administração de Marketing. São Paulo:

Atlas.
8. Kottler, John (1998), liderando mudanças, Rio de Janeiro,
editora campus.
9. MAIN, J. (1994), Guerras pela qualidade: os sucessos e
fracassos da revolução da qualidade. Trad. de Outras Palavras
Consultoria Linguística. Rio de Janeiro, Campus.
11. Marion, Frederic (2005), analise e modelo de normas Isso 9000

e Isso 1400
12. Oferi, Gorge e Gang, Gu (2001), iso 9000 certificado de
singapura
13. Sharma, Devis, (2005) Iso 9000 Certificate analise e financial
prefornase
14. Tidd, Bassant (2008) Marketing de serviços: conceitos e
estratégias. São Paulo, McGraw-Hill.
233
234

Manual de Inovacao e Gestao de Qualidade

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Manual de Inovacao e Gestao de Qualidade

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

MANUAL DO CURSO DE LICENCIATURA EM

Disciplina: INOVAÇÃO E GESTÃO DE QUALIDADE

INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA- ISCED

Direitos de autor (copyright)

Este manual é propriedade do Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED),

A não observância do acima estipulado infractor é passível a aplicação de processos judiciais

Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED)

O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) e o autor do presente manual

Autor Ruth Cremilde João Cherene Simoco

Pela Coordenação Direcção Académica do ISCED

Pelo Design Direcção de Qualidade e Avaliação do ISCED

Financiamento e Instituto Africano de Promoção da Educação a Distancia (IAPED)

Pela revisão Dra. Aziza Assane Ibraimo

Ano de Publicação 2017

TEMA – I: O CONCEITO DE QUALIDADE 9

TEMA – II: AS BARREIRAS A ADOPÇÃO DA QUALIDADE 35

TEMA –III: OS IMPULSIONADORES DO ESTUDO DA QUALIDADE 69

TEMA – V: O CONTROLO ESTATÍSTICO DO PROCESSO - VARIÁVEIS 112

Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ................................................................................... 137

TEMA – VI: Controlo Estatístico do Processo - Atributos 140

TEMA – VII: A GESTÃO DE QUALIDADE DE SERVIÇO 162

TEMA – VIII: A Gestão de Inovação nos Produtos e Processo 185

TEMA – IX: EXERCÍCIOS DE AVALIAÇÃO 231

Bem-vindo à Disciplina/Módulo de Inovação e gestão

Ao terminar o estudo deste módulo de Inovação e Gestão de

 Definir a qualidade nos seus termos gerais

 Apresentar os impedimentos ligados a adopção da qualidade

 Conhecer os impulsionadores do estudo de qualidade

 Desenvolver competências sobre a gestão de productos e

Quem deveria estudar este módulo

Este Módulo foi concebido para estudantes do 3º ano do curso de

Como está estruturado este módulo

Este módulo de Gestão de qualidade e inovação, para estudantes

Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, comporta

A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED, pensando em si,

Auto-avaliação e Tarefas de avaliação

Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final

Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados

Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas

O principal objectivo deste campo é o de ensinar, aprender a

Durante a formação e desenvolvimento de competências, para

eficazes. Por isso é importante saber como, onde e quando

1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de

2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida).

3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e

4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua

5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou

6º Realizar os testes de Auto avaliação e os de avaliação

IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo,

É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido

Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler

Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por

Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual

Não estude na última da hora; quando se trata de fazer alguma

Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que

É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será

como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis

Tarefas (avaliação e auto-avaliação)

O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e

O plágio1é uma violação do direito intelectual do(s) autor(es). Uma

Muitos perguntam: Com é possível avaliar estudantes à distância,

TEMA – I: O CONCEITO DE QUALIDADE

UNIDADE Temática 1.1. Considerações Gerais, História do seu