INSTITUTO SUPERIOR MONITOR

GESTÃO INTERNACIONAL DE
RECURSOS HUMANOS

Unidade IV

COMPETÊNCIAS DE GESTÃO INTERCULTURAL

Instituto Superior Monitor

Julho de 2012
 GESTÃO INTERNACIONAL DE RECURSOS HUMANOS

Ficha Técnica:

Título: Gestão Internacional de Recursos Humanos – Competências de gestão intercultural

Autor: João Feijó
Revisora: Tânia Uamusse
Execução gráfica e paginação: Instituto Superior Monitor
1ª Edição: 2012
© Instituto Superior Monitor

Todos os direitos reservados por:

Instituto Superior Monitor

Av. Samora Machel, n. º 202 – 2.º andar
Caixa Postal 4388 Maputo
MOÇAMBIQUE

Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida ou transmitida

por qualquer forma ou por qualquer processo, electrónico, mecânico
ou fotográfico, incluindo fotocópia ou gravação, sem autorização
prévia e escrita do Instituto Superior Monitor. Exceptua-se a
transcrição de pequenos textos ou passagens para apresentação ou
crítica do livro. Esta excepção não deve de modo nenhum ser
interpretada como sendo extensiva à transcrição de textos em
recolhas antológicas ou similares, de onde resulte prejuízo para o
interesse pela obra. Os transgressores são passíveis de procedimento
judicial
ii Índice

Índice
INTRODUÇÃO ............................................................................................................... iii
ESTRUTURA DA UNIDADE IV .................................................................................... 5
CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................................................ 5
RESULTADOS DE APRENDIZAGEM DA UNIDADE IV .......................................... 6

UNIDADE IV – COMPETÊNCIAS DE GESTÃO INTERCULTURAL 7

CAPÍTULO I – DIFERENÇAS CULTURAIS E RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL ............................................................................................................. 7
OBJECTIVOS ESPECÍFICOS DO CAPÍTULO .................................................... 7
INTRODUÇÃO....................................................................................................... 7
1.1. PRINCIPAIS DIFERENÇAS CULTURAIS QUE INFLUENCIAM O
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL.............................................................. 8
1.2. ERRO DE ATRIBUIÇÃO FUNDAMENTAL E EFEITO PIGMALIÃO .... 15
QUADRO SINÓPTICO ................................................................................................. 16
EXERCÍCIOS PRÁTICOS............................................................................................. 17
CAPÍTULO II – A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM CONTEXTOS
INTERCULTURAIS ...................................................................................................... 18
OBJECTIVOS ESPECÍFICOS DO CAPÍTULO .................................................. 18
2.1. MODALIDADES DE EXPATRIAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS ... 18
2.2. RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DE QUADROS INTERNACIONAIS . 19
2.3. ACOLHIMENTO E INTEGRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ........... 22
2.4. POLÍTICAS DE REMUNERAÇÃO ............................................................. 27
2.5. A FORMAÇÃO DE QUADROS EXPATRIADOS ...................................... 28
2.6. A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .......................................................... 29
2.7. A CULTURA ORGANIZACIONAL NAS EMPRESAS
MULTINACIONAIS ............................................................................................ 29
QUADRO SINÓPTICO ................................................................................................. 32
EXERCÍCIOS PRÁTICOS............................................................................................. 33
SUGESTÕES PARA LEITURA: ................................................................................... 34
PLANO DE PREPARAÇÃO PARA O EXAME: ......................................................... 35
 GESTÃO INTERNACIONAL DE RECURSOS HUMANOS

INTRODUÇÃO
Caro Estudante,
Seja Bem-vindo(a) à unidade IV da disciplina de Gestão Internacional de Recursos
Humanos.
Para ter sucesso nesta unidade necessita de estudar com atenção todo o manual, não
deixando de rever as unidades anteriores. Para complementar os seus conhecimentos
recomenda-se que realize uma leitura pelos recursos auxiliares recomendados ao longo
desta unidade, não só pela bibliografia indicada como pelos websites sugeridos. Para aceder
a outras bibliotecas faça-se acompanhar do seu cartão de estudante.

A biblioteca virtual do ISM inclui livros digitalizados, artigos, websites e outras

referências importantes para esta e outras disciplinas, que deverá utilizar na realização de
casos práticos. A biblioteca virtual pode ser consultada em biblioteca@ismonitor.ac.mz.

O aluno pode ainda recorrer a outras bibliotecas virtuais, como por exemplo em:
www.saber.ac.mz
www.books.google.com

Recomenda-se que o aluno não guarde as suas dúvidas para si e que as apresente ao tutor,
sempre que achar pertinente. Recomenda-se que entre em contacto com o respectivo tutor,
caso ainda não tenha o contacto do mesmo poderá obtê-lo através do site:
https://www.ismonitor.ac.mz/ ou através da página facebook:
https://www.facebook.com/ismonitor/.

Os exercícios práticos têm como objectivo a consolidação do conhecimento dos temas

apresentados nesta unidade. O Instituto Superior Monitor fornece as soluções de muitos
desses exercícios de forma a facilitar o processo de aprendizagem, mas atenção caro
estudante, você deve resolver os exercícios de auto-avaliação antes de consultar as soluções
fornecidas.

No final desta unidade encontra-se o teste de avaliação. A avaliação deve ser submetida ao
Instituto Superior Monitor até 30 (trinta) dias após a recepção da unidade. A avaliação da
unidade pode ser submetida por e-mail (testes@ismonitor.ac.mz) ou entrega directa na
instituição sede ou centros de recursos. É da responsabilidade do aluno certificar-se da
recepção do teste no exacto número de páginas.
Esta unidade pressupõe que a realização de 37,5 horas de aprendizagem, distribuídas da
seguinte forma:
 Tempo para leituras da unidade: 22 horas;
 Tempo para trabalhos de pesquisa: 5 horas;
iv Índice

 Tempo para realização de exercícios práticos: 8,5 horas;

 Tempo para realizar avaliações: 2 horas.
A presente unidade é válida por 12 (doze) meses. Os estudantes que não tenham obtido
aproveitamento na disciplina (por terem interrompido o curso ou reprovado) devem
contactar o Instituto Superior Monitor. Esta recomendação deve-se ao facto de os materiais
serem periodicamente revistos e actualizados, de forma a se adaptarem às mudanças do
mundo actual e às dinâmicas da produção de conhecimento no seio da própria disciplina.
ESTRUTURA DA UNIDADE IV
A presente unidade é composta por dois capítulos, abordando diversas
questões relacionadas com a gestão de recursos humanos em contextos
interculturais.
No primeiro capítulo pretende-se dar a conhecer um conjunto de factores
que problematizam a comunicação interpessoal em contextos
multiculturais. Trata-se de levar o estudante a identificar diversas questões
do dia-a-dia, relacionadas com as dinâmicas de interacção entre os
indivíduos, que podem ter uma forte influência ao nível da construção de
estereótipos e do desenvolvimento de desentendimentos e tensões entre os
intervenientes. Desta forma, a abordagem incidirá sobre os diferentes
significados atribuídos aos mesmos fenómenos, relacionados com a
linguagem não-verbal, com a gestão do tempo, com a escolha dos tópicos
de conversação ou com aspectos paraverbais da comunicação (tom de voz,
ritmo das palavras ou entoações), entre outros. Ao longo deste capítulo
pretende-se que o estudante compreenda o significado de um conjunto de
conceitos da psicologia social, como de erro de atribuição fundamental ou
de efeito Pigmalião.
Ao longo do segundo capítulo pretende-se reflectir sobre algumas
particularidades relacionadas com a gestão de recursos humanos em
contextos interculturais. Neste campo pretende-se levar o estudante a
reflectir sobre um conjunto de práticas relacionadas com o processo de
recrutamento, selecção e acolhimento de quadros expatriados, com os
respectivos sistemas de formação e de recompensa, bem como de
avaliação de desempenho. Ainda durante o segundo capítulo, o estudante
poderá compreender a problemática de construção de uma cultura
organizacional em contextos multiculturais, levando-o a identificar um
conjunto de processos de gestão de recursos humanos que poderão ser
utilizados com vista à formação dessa cultura corporativa.

CONTEXTUALIZAÇÃO
A primeira unidade de Gestão Internacional de Recursos Humanos teve
um carácter mais introdutório e incidiu sobre a análise do conceito de
globalização e desafios que as organizações e cidadãos enfrentam neste
novo contexto. Ainda na primeira unidade realizou-se uma breve
abordagem do processo de internacionalização das organizações.
A segunda unidade centrou-se na análise do fenómeno da cultura no
contexto das organizações, bem como de diversos modelos de
compreensão das diferenças culturais. A partir da forma como o conceito
de cultura é entendido nas ciências sociais refletiu-se sobre a sua
adaptação às ciências da gestão.

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6 Erro! Utilize o separador Base para aplicar Heading 1 ao texto que pretende que apareça aqui.

A terceira unidade teve um carácter mais empírico, tendo-se debruçado

sobre um conjunto de análises de orientações culturais e estratégias de
gestão em diversas culturas. Nesta unidade distinguiram-se diferentes
práticas de gestão de recursos humanos utilizados em diferentes
continentes, nomeadamente em África (a partir de empresas
moçambicanas), na Ásia (a partir de empresas chinesas) e na Europa (a
partir de empresas portuguesas).
Com base nos conceitos analisados nas unidades anteriores, ao longo da
quarta unidade pretende-se fornecer aos estudantes um conjunto de pistas
com vista ao ajustamento e integração de quadros expatriados em
contextos interculturais, com vista à constituição de pontes entre culturas,
num cenário de crescente globalização. Nesta unidade pretende-se que os
estudantes identifiquem um conjunto de factores que potenciam situações
de tensão em termos de relacionamento interpessoal, bem como um
conjunto de práticas de gestão que poderão ser utilizadas com vista à
integração de quadros expatriados.

RESULTADOS DE APRENDIZAGEM
DA UNIDADE IV
No final desta unidade os estudantes deverão ser capazes de:
 Identificar um conjunto de factores geradores de tensão no
relacionamento interpessoal em contextos interculturais;
 Compreender os conceitos de erro de atribuição fundamental e de
efeito Pigmalião;
 Identificar as particularidades da gestão de recursos humanos
expatriados;
 Adoptar um conjunto de estratégias de recursos humanos capazes
de fomentar uma cultura corporativa em contextos multiculturais.
UNIDADE IV – COMPETÊNCIAS DE GESTÃO
INTERCULTURAL

CAPÍTULO I – DIFERENÇAS CULTURAIS E

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

OBJECTIVOS ESPECÍFICOS DO CAPÍTULO:

No final deste capitulo o estudante deverá ser capaz de:
 Identificar dimensões da cultura que podem interferir ao nível do
relacionamento interpessoal em contextos interculturais;

 Identificar fontes de desentendimento intercultural;

 Compreender o conceito de erro de atribuição fundamental e efeito

Pigmalião.

INTRODUÇÃO
Este capítulo apresenta um conjunto de aspectos que estão na origem de
mal entendidos em contextos interculturais. Trata-se de um conjunto de
diferenças culturais que importa ter em consideração, para levar o
estudante a reflectir sobre a importância da cultura ao nível do
relacionamento.
Longe de se pretender difundir um conjunto de estereótipos sobre os
comportamentos de cada cultura, ao longo deste capítulo pretende-se que o
estudante tenha em consideração a influência que determinadas diferenças
culturais poderão ter ao nível do relacionamento entre indivíduos. No final
do capítulo o estudante será confrontado com diversos conceitos da
psicologia social (atribuição do erro fundamental ou efeito Pigmalião),
frequentemente aplicáveis à gestão intercultural. Mas para começar vamos
apresentar um conjunto de diferenças culturais que interferem ao nível do
relacionamento entre os indivíduos.

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8 Erro! Utilize o separador Base para aplicar Heading 1 ao texto que pretende que apareça aqui.

1.1. PRINCIPAIS DIFERENÇAS CULTURAIS QUE

INFLUENCIAM O RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

1.1.1. SIGNIFICADOS SOCIAIS DE CADA PALAVRA

Nas teorias da comunicação é comum realizar-se a distinção entre signos e
significados. Vejamos a diferença:
 Signos: Fiske (1995: 63) define um signo como “algo físico, percetível
pelos nossos sentidos, que se refere a algo diferente de si mesmo e
depende do reconhecimento, por parte de quem o usa, de que é um
signo”. Ou seja, um signo pode constituir uma marca, uma palavra, um
símbolo, um sinal, uma palavra, uma imagem, uma fotografia, um
logotipo ou um cartoon (banda desenhada). Um signo constitui
portanto um objecto físico com um significado.
 Significados: O significado constitui o sentido e o valor que um
determinado signo (uma palavra, uma imagem, etc.) detém. Ou seja,
um signo relaciona-se diferentemente com cada indivíduo, pelo que
para cada um pode ter um significado diferente. Em função da
experiência de vida de cada um, dos respectivos valores culturais ou
sentimentos, um signo pode deter um significado diferente de
indivíduo para indivíduo. Na linha de Fiske (1995), os significados
constituem “o produto de uma cultura particular”. Todos os
significados são assim pessoais, e só em parte se aproximam do
significado que a mesma mensagem tinha para o emissor. Ou seja, o
significado que um signo tem para um emissor não é necessariamente
igual ao significado que o mesmo signo pode ter para um receptor.
Veja-se o seguinte exemplo:
Para um Ocidental, a palavra (signo) “tio” ou “primo” tem um significado
específico: traduz a existência de laços de sanguinidade entre os elementos
em questão. Um “tio” constitui um irmão da mãe ou do pai. Por sua vez,
para um moçambicano a utilização da palavra (signo) “tio” ou “primo” não
significa que o interlocutor tenha necessariamente uma relação de
familiaridade com o emissor, mas pode traduzir unicamente uma relação
de respeito ou de proximidade entre as pessoas em questão. Situações
semelhantes podem-se encontrar nos significados das palavras (signos)
“mãe” ou “irmão”. Os diferentes significados do conceito de “tio”,
“primo”, “mãe” ou “irmão” derivam de diferentes tradições em relação ao
conceito de família, tal como foi abordado na unidade anterior. Num
diálogo entre um trabalhador moçambicano e um empregador Ocidental,
se o primeiro referir “estive no casamento do meu tio”, o segundo poderá
entender que se trata da cerimónia do irmão do seu pai ou da sua mãe, o
que pode gerar uma série de mal-entendidos. Ou seja, um empregador
Ocidental poderá pensar que o trabalhador moçambicano apresentou uma
desculpa falsa para se ausentar ao trabalho.
Veja-se outro exemplo: entre trabalhadores do norte de Portugal,
particularmente em ramos como a construção civil, é comum a partilha de
signos e de expressões mais bruscas, que têm claramente um diferente
significado nas duas culturas. Para esse português, a utilização de uma
bojarda pode não significar necessariamente a ofensa do trabalhador
moçambicano, mas simplesmente uma forma informal de interagir ou de
chamar à atenção.

1.1.2. OS ACTOS DISCURSIVOS

Tal como no raciocínio anterior, os significados dos actos não-verbais
podem variar de cultura para cultura. Frequentemente não se consegue
distinguir a diferença entre uma intenção de um emissor e a interpretação
de um receptor, inclusive na nossa própria cultura. Entre culturas o
fenómeno torna-se ainda mais complexo: um gesto pode ter um significado
para uma cultura e ter um significado distinto numa outra. Por exemplo,
quando os japoneses realizam um cumprimento fazem uma vénia. Para um
japonês, uma vénia representa um acto de respeito que, numa outra cultura,
pode ser interpretado como um pedido de desculpa.

1.1.3. A ORGANIZAÇÃO DA CONVERSAÇÃO E CONVENÇÕES

DISCURSIVAS
A organização da conversação inclui um conjunto de diversos aspectos,
que variam de cultura para cultura, relacionados com a forma como se
processa a comunicação, entre os quais os seguintes:
A) A presença da função fática: Em determinadas culturas prevalecem
formas de comunicação, nas quais se procura introduzir uma conversa
formal com um conjunto de assuntos de cariz menos formal. Trata-se
da função fática da linguagem. Na função fática da linguagem o
emissor tem sobretudo como objectivo criar e desenvolver pontes de
comunicação com o receptor, com vista a prolongar o contacto e a
conquistar a sua confiança. Nestas situações todo um conjunto de
assuntos de cariz neutral e informal (falar sobre o tempo, falar sobre o
estado de saúde dos interlocutores ou sobre assuntos relacionados com
o fim-de-semana anterior) pode ter como função quebrar o gelo da
relação e aproximar os interlocutores, para posteriormente procurarem
introduzir assuntos de trabalho. Durante o período de conversa
informal os interlocutores estão-se a observar mutuamente, e a
retirarem informações, com vista a conquistarem a respectiva
confiança. Noutras culturas tende-se a ser mais directo e a ir mais
rapidamente ao assunto. Em suma, se num primeiro encontro em
determinadas culturas existe a tendência de se procurar criar amizade
por forma a conquistar a confiança entre os indivíduos (por exemplo
rindo em conjunto), noutras procura-se primeiro ir directo ao assunto
(trabalhar em conjunto) abordando-se os assuntos pessoais no fim.
Ainda que a utilização do discurso fático nas conversas esteja presente
nos primeiros contactos em inúmeras situações, a sua duração e
intensidade varia de cultura para cultura. Nestas situações, as

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10 Erro! Utilize o separador Base para aplicar Heading 1 ao texto que pretende que apareça aqui.

populações com orientações mais indirectas em relação ao assunto

tenderão a representar aquelas mais directas como mais stressadas,
impacientes e rudes, criando-se um clima de maior desconfiança entre
os parceiros, sobretudo em situações de negociação. Ao invés, para os
trabalhadores que adoptam um estilo mais directo, aqueles que mais
apostam na função fática da linguagem tenderão a ser representados
como desconcentrados, desleixados ou até irresponsáveis e
preguiçosos.
B) Organização da agenda: A organização da agenda tende a variar de
cultura para cultura. Sob a máxima de “tempo é dinheiro”, durante uma
viagem de negócios determinadas populações tendem a sobrecarregar
as agendas com encontros, colocando os assuntos mais urgentes no
início ou procurando eliminar os momentos não produtivos. Noutras
culturas opta-se pela flexibilização do tempo e por uma menor rigidez
na agenda, marcando encontros em espaços mais informais. Trata-se
mais uma vez de uma diferença cultural que pode alimentar um
conjunto de preconceitos, como aqueles vistos no ponto anterior. Se
aqueles que apostam na rigidez da agenda podem ser representados
como demasiado rigorosos e logo desconfiados, os mais flexíveis
podem ser vistos como incompetentes e desorganizados.
C) Organização da comunicação: Em determinadas culturas (por
exemplo em países mediterrâneos como Grécia, Itália, França ou
Espanha) é socialmente aceitável que, durante uma conversa, os
interlocutores falem ao mesmo tempo (situação 2 da figura 1).

Figura 1: Exemplos de organização da comunicação

 Para os elementos desta cultura (da segunda situação), a adopção
destas práticas revela que a conversa está animada e que os
interlocutores têm intelectualmente activos, estimulantes e que têm
ideias para partilhar. Noutras culturas (como por exemplo em países
nórdicos ou em determinados contextos da África) considera-se que a
interrupção de alguém constitui um acto rude, de falta de respeito e de
consideração para com o interlocutor, e portanto revelador de
impaciência e indelicadeza. Nestas situações a forma mais corrente de
comunicação é aquela da situação 1 (do gráfico anterior). Enquanto um
autor fala, o outro escuta e, pelo meio, pode haver uma pausa (mais ou
menos demorada, de acordo com a cultura) que se traduz num silêncio
da parte do receptor.
A interacção entre elementos de ambas as culturas pode gerar, mais
uma vez, um conjunto de preconceitos interculturais. Se os da situação
2 podem considerar os primeiros pouco activos, dinâmicos ou
participativos, os da situação 1 podem considerar os segundos
desorganizados, ruidosos, confusos e desrespeitadores.
D) Tipo de humor: O tipo de humor também constitui algo bastante
variável de cultura para cultura, não apenas no que respeita àquilo que
constitui motivo de humor, como a altura de o colocar, como inclusive
em relação à sua duração (período pelo qual é considerado aceitável
prolongar o humor). Para determinados povos a utilização de humor
em contextos formais pode ser considerado socialmente aceitável. Para
outras populações socialmente mais reprovável.
E) Argumentação e contra-argumentação: Em determinadas culturas a
apresentação de um determinado assunto é frequentemente motivo de
discussão, de apresentação de argumentações e de contra-
argumentações. Os interlocutores preferem apresentar os seus pontos
de vista e relativizar ou até contrariar todos os aspectos do problema.
Discordar é entendido como um sinal de personalidade, de carácter e
de pro-actividade. Noutras culturas aposta-se mais na concordância e
na harmonia entre o grupo ou na busca de consensos.

1.1.4. A ESCOLHA DOS TÓPICOS DE CONVERSAÇÃO

Durante os períodos de quebra-gelo característicos dos primeiros
encontros, os interlocutores poderão adoptar um conjunto de temas de
conversa diferentes. Trata-se de diferentes aproximações (temas de
conversa) para o mesmo objectivo (quebrar o gelo). Se em determinados
países (nomeadamente países mais democráticos) os interlocutores
poderão recorrer a temas relacionados com a política para quebrar o gelo
de uma conversação, noutros contextos menos democráticos a inclusão
desse assunto serviria, pelo contrário, para aumentar a tensão entre os
intervenientes. Da mesma forma, a introdução numa primeira aproximação
de assuntos pessoais (relacionados por exemplo com a família) pode ser
aceitável em determinadas culturas mas constrangedor noutros contextos.

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12 Erro! Utilize o separador Base para aplicar Heading 1 ao texto que pretende que apareça aqui.

Nestas situações podem-se gerar situações embaraçosas para os

intervenientes.

1.1.5. CONDUTA DIRECTA / INDIRECTA

Em determinadas culturas é considerado culturalmente correcto adoptar
uma atitude frontal e directa. Noutras, é considerado culturalmente
indelicado discordar directamente de um indivíduo.
Numa oração de sapiência proferida na Universidade de Faro, Mia Couto
(2009: 185) explorou a curiosa forma das populações rurais moçambicanas
responderem às questões colocadas por um estranho, sobretudo quando
solicitam a dicotomia do «sim» e do «não»: “Resolve-se da seguinte
maneira: responde-se sempre que sim. O «não» simplesmente não se diz”.
Como explica o autor, não negar faz parte da educação local e essa
elegância de trato cria, por vezes, problemas aos que necessitam de
respostas claras e concisas. A título de exemplo, à pergunta “a maré está a
subir?” a resposta aconteceu da seguinte forma: “está a subir, sim senhor,
mas já começou a descer há mais de duas horas”.
Em contextos interculturais estas diferenças podem gerar um conjunto de
mal entendidos e de graves preconceitos, sobretudo em contextos onde
tenham existido relações históricas conflituosas entre os indivíduos em
interacção. Uma atitude de frontalidade pode ser entendida como uma
postura agressiva e indelicada (dependendo da intensidade reveladora até
de maus tratos), por parte de um cidadão oriundo de uma cultura com
antecedentes dominadores. Da mesma forma, uma atitude demasiado
indirecta pode ser interpretada como demasiado evasiva e pouco confiável,
de quem está a tentar esconder alguma coisa.

1.1.6. PROTOCOLO E REGISTO SOCIAL

O registo social refere-se a um conjunto de diversos fenómenos, como por
exemplo a utilização de vocativos (ex.: senhor, doutor, patrão, tio, etc.).
Quanto a este aspecto podem-se encontrar, em cada país, códigos
específicos que são culturalmente aceites em cada situação, em função da
idade, género e estatuto da pessoa a quem nos dirigimos ou quanto ao
formalismo exigido pela situação. Cabe a um negociador, em contextos
interculturais, identificar estes códigos e procurar interagir de acordo com
aquilo que é esperado. Por exemplo, nos países do norte da Europa a
relação entre um estudante e um professor tende a ser menos distante do
que aquela que se verifica em países da Europa do Sul (por exemplo em
Itália, em Espanha ou Portugal) e ainda menos distante do que em países,
por exemplo, da África subsaariana. Determinadas atitudes de estudantes –
como levantar quando o professor entra numa sala de aula, dirigir-se ao
professor por “senhor Doutor” ou dirigir-se a ele na segunda pessoa do
plural (ex.: “gostaria que me explicasse” ao invés de “gostaria que me
explicasses”) – são frequentes, por exemplo em Moçambique (onde o não
cumprimento destas regras pode ser considerado uma falta de respeito para
com o docente), mas menos comuns em países do norte da Europa (onde a
relação tende a ser mais informal). Se em nos países do norte da Europa ou
dos Estados Unidos da América não é muito habitual utilizar o título de
um trabalhador (“engenheiro”, “doutor”, “director”) durante as relações
interpessoais estabelecidas com os mesmos, já em contextos
moçambicanos a utilização desses vocativos é mais frequente.
O registo social pode também ser evidente ao nível da indumentária
(vestuário) considerada adequada para cada situação social. Por exemplo,
em determinadas culturas, os participantes fazem uma distinção muito
clara de contextos informais e de contextos profissionais ao nível do
vestuário. Nestes contextos, os trabalhadores tendem a ir para o posto de
trabalho utilizando uma indumentária mais formal (fato e gravata, casaco,
vestido clássico, salto alto, etc.). Noutros contextos culturais os
funcionários, dentro do mesmo ramo de negócio, podem apresentar-se
mais informais (vestindo um polo, uns jeans ou até umas sandálias). A
utilização desta indumentária no primeiro contexto (formal) pode ser
entendida como uma falta de respeito pela ocasião ou traduzir um desleixo
profissional. Nas segundas situações a utilização de um vestuário formal
pode ser entendido como revelador de uma atitude mais burocrática,
menos criativa e mais carreirista.
Cabe a um negociador ou a um gestor identificar as diferentes
características e códigos de cada cultura e procurar adaptar-se aos mesmos,
agindo em conformidade ou pelo menos não ferindo os valores locais.

1.1.7. DISCURSO PARAVERBAL

Por discurso paraverbal entende-se todo o discurso que se pode verificar
numa comunicação por intermédio do tom de voz, do ritmo da fala ou das
respectivas entoações. Vejam-se os seguintes aspectos com mais atenção:
Ritmo de voz: ao longo de uma conversa, os participantes podem utilizar
diferentes ritmos de voz, expressando as suas ideias de uma forma mais
rápida ou mais lenta.
Volume de voz: uma mesma mensagem oral pode ser utilizada num
volume mais alto e mais forte ou num volume mais baixo e fraco.
Entoações de voz: Ao longo de um discurso um emissor pode realizar
uma intervenção mais monótona e monocórdica (mantendo a entoação de
voz constante), ou realizar entoações no volume do discurso, conferindo-
lhe um maior dinamismo.
As diferentes culturas podem atribuir diferentes significados a estas
diferentes formas paraverbais de discurso. Em determinadas culturas, a
utilização de um ritmo de voz mais lento, repleto de pausas e de silêncios
durante o discurso pode traduzir cordialidade, serenidade e respeito para
com o interlocutor. Noutros contextos (particularmente naqueles mais
expostos à influência da comunicação social ou onde as lógicas de

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14 Erro! Utilize o separador Base para aplicar Heading 1 ao texto que pretende que apareça aqui.

produção capitalistas mais penetraram) pode traduzir lentidão, falta de

dinamismo profissional e monotonia por parte do emissor. Inversamente,
para os que preferem a utilização de ritmos e entoações mais serenas, a
adopção de um comportamento contrário pode traduzir impaciência, stress
ou insinuar excesso de informalismo ou de intenções ocultas no emissor,
gerando da mesma forma desconfiança no interlocutor.
Trata-se de uma diferença cultural que pode problematizar a construção de
relações de confiança em contextos multiculturais, não tanto em virtude da
honestidade ou das competências dos intervenientes, mas em resultado de
diferentes significados atribuídos, neste caso à linguagem paraverbal.

1.1.8. SIGNIFICADOS DA LINGUAGEM NÃO-VERBAL

Os aspectos não-verbais da comunicação relacionam-se com a linguagem
corporal dos indivíduos (nomeadamente expressões faciais, gestos, maior
ou menor proximidade, etc.) aos quais é dada uma grande importância por
parte dos intervenientes. Veja-se os seguintes exemplos:
Gestualidade: Através do corpo (mãos, ombros, pernas, cabeça, etc.)
poderemos transmitir um conjunto de sinais não-verbais que podem
acompanhar o discurso, traduzindo, por exemplo, aprovação ou
desaprovação, alegria ou tristeza, aproximação ou retraimento, etc.
Expressões faciais: O nosso rosto contém inúmeros músculos (na face, na
testa) que podem ser manipulados conferindo diferentes expressões (de
espanto e admiração, de concordância ou discordância, de irritação, de
alegria ou de tristeza, etc.). Em diversas culturas estas expressões são mais
comuns do que noutras culturas. Para os primeiros a adopção de
expressões faciais ou gestos menos expressivos pode ser indutora de
seriedade e frieza de carácter, de inexpressividade ou de aborrecimento.
Para os segundos, a adopção de gestos mais expressivos pode significar
demasiada informalidade ou desconcentração.
Proximidade: A distância e o contacto que é considerado socialmente
correcto manter com um indivíduo em função do nível de intimidade pode
variar de cultura para cultura. Cada cultura define um conjunto de regras
(ainda que nem sempre homogéneas) sobre a distância que é considerada
socialmente correcta manter entre os indivíduos. Em determinadas culturas
considera-se socialmente aceitável que os indivíduos se aproximem
durante uma conversa ou inclusivamente se apresentem de mãos dadas.
Noutras situações este comportamento pode constituir uma clara violação
da privacidade e ser entendido com um gesto intimidatório.
1.2. ERRO DE ATRIBUIÇÃO FUNDAMENTAL E EFEITO
PIGMALIÃO
Todas estas diferenças culturais podem gerar um conjunto de mal
entendidos entre os participantes. Um erro fundamental que pode
acontecer entre os indivíduos é procurarmos factores psicológicos (ex.:
considerar que a pessoa tem uma personalidade agressiva, preguiçosa,
impaciente, stressada, desonesta, etc.) para justificar estas diferenças
culturais. É neste contexto que na psicologia social se utiliza o conceito de
fundamental attribution error (erro de atribuição fundamental), que
descreve a tendência de sobrevalorizar os traços de personalidade nas
explicações de comportamentos de indivíduos, subvalorizando outras
explicações de carácter situacional, externas ao indivíduo e relacionadas
com o contexto socio-cultural envolvente. O erro de atribuição
fundamental constitui, por isso, o acto de associar um comportamento
específico de um indivíduo (resultante da sua cultura) a uma característica
psicológica. Por exemplo, considerar que um indivíduo que fala
lentamente e realiza longas pausas no discurso revela pouca inteligência,
frieza ou desmotivação no trabalho. Ou considerar que um indivíduo que
fala demasiado rápido e interrompe as pessoas revela demasiado stress e
impaciência ou obstinação pelo trabalho.
Estas interpretações rápidas do comportamento do Outro, que não têm em
consideração o contexto em que o indivíduo está inserido e a respectiva
cultura, são muitas vezes construídas com base em preconceitos e acabam
por influenciar a forma como os outros acabam por se relacionar connosco,
reforçando os próprios preconceitos. Trata-se daquilo que na Psicologia
Social se designa de efeito Pigmalião, ou seja, do efeito das nossas
expectativas e percepção da realidade na maneira como nos acabamos por
relacionar com a mesma. Veja-se o seguinte exemplo: os estudos de
McGregor demonstraram que a expectativa que os gestores têm sobre o
desempenho dos seus empregados afecta o comportamento dos segundos.
Ou seja, se um gestor considerar que um seu funcionário constitui uma
pessoa difícil e pouco colaboradora, o funcionário tenderá a comportar-se
como se realmente assim fosse, fechando-se sobre si próprio, tornando-se
parecido com a imagem que foi criada sobre ele.
Cabe a um negociador ou a um gestor intercultural procurar reagir e
adaptar-se a cada uma destas culturas.

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16 Erro! Utilize o separador Base para aplicar Heading 1 ao texto que pretende que apareça aqui.

QUADRO SINÓPTICO

TEMA DESCRIÇÃO

Diferenças  Diferentes significados atribuídos aos signos

culturais ao nível (palavras, imagens, etc.);
do
 Diferentes convenções sociais sobre os actos
relacionamento
discursivos;
interpessoal
 Diferentes convenções sobre a organização da
conversação (ao nível da presença da função
fática, da organização da agenda, da sobreposição
da comunicação, do tipo de humor, das formas de
argumentação e de contra-argumentação, etc.);
 Diferentes convenções sobre a escolha dos
tópicos de conversação;
 Conduta mais directa ou indirecta;
 Diferentes convenções sobre protocolos e registos
sociais;
 Diferentes convenções sobre o discurso
paraverbal;
 Diferentes significados da linguagem não-verbal
(gestualidade, expressões faciais, proximidade,
etc.);

Erro de  Erro de atribuição fundamental: traduz a

atribuição tendência de explicar os comportamentos dos
fundamental e indivíduos sobrevalorizando os traços de
efeito pigmalião personalidade em detrimento de factores de
carácter situacional, externos ao indivíduo e
relacionadas com o contexto socio-cultural
envolvente;
 Efeito Pigmalião: traduz o efeito das nossas
expectativas e percepções da realidade na
maneira como nos acabamos por relacionar com
a mesma e na forma como a própria realidade
reage às nossas expectativas.
EXERCÍCIOS PRÁTICOS
1. Explique a diferença entre signo e significado. (Se tiver dúvidas consulte
o ponto 1.1.1)

2. Explique a importância da função fática da linguagem. (Se tiver dúvidas

consulte o ponto 1.1.3)

3. Tendo em consideração contextos profissionais interculturais, dê

exemplos de situações de tensão interpessoal em resultado de diferentes
convenções sobre a organização da agenda, de organização da
comunicação ou de tipo de humor socialmente aceitável. (Se tiver dúvidas
consulte o ponto 1.1.3)

4. Comente a seguinte afirmação:

“Em contextos interculturais, diferenças relacionadas com a adopção de
uma política mais directa ou indirecta podem gerar um conjunto de mal
entendidos e de graves preconceitos, sobretudo em contextos onde tenham
existido relações históricas conflituosas entre os indivíduos em
interacção”. (Se tiver dúvidas consulte o ponto 1.1.5.)

5. A existência de diferentes convenções relacionadas com os vocativos

ou com o vestuário usado pode influenciar o relacionamento interpessoal?
Explique. (Se tiver dúvidas consulte o ponto 1.1.6.)

6. Explique o significado do conceito de discurso paraverbal e respectivo

impacto ao nível do relacionamento intercultural. (Se tiver dúvidas consulte
o ponto 1.1.7.)

7. Explique a influência da linguagem não-verbal ao nível ao nível do

relacionamento interpessoal. (Se tiver dúvidas consulte o ponto 1.1.8.)

8. Diga o que entende por erro de atribuição fundamental e por efeito

Pigmalião. (Se tiver dúvidas consulte o ponto 1.2.)

17
18 Erro! Utilize o separador Base para aplicar Heading 1 ao texto que pretende que apareça aqui.

CAPÍTULO II – A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM

CONTEXTOS INTERCULTURAIS

OBJECTIVOS ESPECÍFICOS DO CAPÍTULO

Findo este capítulo o estudante deverá ser capaz de:
 Identificar as diferentes modalidades de expatriação de recursos
humanos;
 Identificar boas práticas ao nível do recrutamento, selecção e
acolhimento dos recursos humanos internacionais;
 Compreender a composição salarial dos trabalhadores expatriados;
 Compreender a problemática da formação dos trabalhadores
expatriados;
 Identificar as especificidades da avaliação dos trabalhadores
expatriados;
 Compreender o processo de criação de uma cultura corporativa inter-
cultural.

2.1. MODALIDADES DE EXPATRIAÇÃO DOS RECURSOS

HUMANOS
Como foi analisado na unidade 1, o processo de globalização intensificou a
mobilidade de trabalhadores. A internacionalização das empresas e a
melhoria dos meios de transporte e de comunicação tiveram impacto da
redução das distâncias (pela diminuição do tempo despendido para as
percorrer) e no aumento da mobilidade dos quadros altamente
qualificados, que passam a viajar pela aldeia global. O número de
trabalhadores migrantes continua a aumentar em todo o mundo, gerando
novos desafios para os gestores de recursos humanos.
Nas empresas multinacionais, a deslocação temporária de um trabalhador
para outro país está normalmente associada à resolução de problemas
pontuais surgidos na empresa ou à necessidade de desenvolvimento de
determinadas competências do trabalhador deslocado (no âmbito de um
estágio ou de uma acção de formação de longa duração no país de destino).
No caso da expatriação, o período pode ser muito variável. Em
Moçambique os contratos têm uma duração máxima de 24 meses,
eventualmente renováveis.
Câmara et al (2010: 223) distinguem as três modalidades mais comuns de
expatriação de quadros técnicos especializados:

A primeira modalidade é, de longe, a mais comum e está muito ligada à fase de

arranque ou consolidação de subsidiárias no estrangeiro que resultem da
internacionalização da Empresa-mãe.
Nestes casos, a expatriação tem as seguintes características:
(a) Dirige-se a Quadros ou Técnicos experientes, com um perfil de
competências correspondente às necessidades detectadas e tendo a
confiança dos gestores da Empresa-mãe.
(b) É feita por um período de tempo predefinido, mas renovável;
(c) O expatriado mantém o vínculo à empresa de origem, embora não o
direito ao lugar de origem.
A segunda modalidade (desenvolvimento pessoal e profissional) tem
pressupostos diferentes:
(a) Dirige-se a Quadros ou Técnicos de elevado potencial e numa fase
inicial de carreira;
(b) Tem por objectivo, através da expatriação a um meio diferente e a novos
desafios, conseguir que se desenvolvam mais rapidamente e ganhem
maior maturidade;
(c) Insere-se no seu Plano de Carreira;
(d) Ocorre durante um prazo predefinido e, regra geral, não renovável;
(e) O expatriado mantém o vínculo à Empresa-mãe, embora não o direito ao
lugar de origem.
A terceira modalidade (carreira internacional) tem objectivos e características
diferentes:
(a) Dirige-se a Quadros ou Técnicos recrutados especificamente para prestar
serviço em locais de trabalho diversos, consoante as necessidades da
Empresa-mãe;
(b) Não tem vínculo a nenhuma subsidiária específica, sendo a sua carreira
gerida pela Empresa-mãe;
(c) A evolução de carreira é feita dentro do corpo de gestores internacionais
podendo, porém, por mútuo acordo, passar para o quadro de uma Empresa
do grupo;
(d) As deslocações são feitas por tempo indeterminado.
Fonte: Camara et al (2010: 223)

2.2. RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DE QUADROS

INTERNACIONAIS
Um dos problemas da gestão de recursos humanos relaciona-se com a
gestão dos quadros expatriados, a começar pelo próprio processo de
recrutamento, selecção e acolhimento dos funcionários.

19
20 Erro! Utilize o separador Base para aplicar Heading 1 ao texto que pretende que apareça aqui.

Finuras (2001: 555-564) sintetiza um conjunto de aspectos que têm sido

considerados ao nível do recrutamento e selecção de recursos humanos
para missões internacionais.
 Tem sido conferida preferência a quadros jovens, uma vez que existe
a convicção que nestes casos é mais fácil a sua integração no país de
destino. Finuras (2001: 564) refere que algumas multinacionais
estabelecem como limite os 40 anos de idade.
 Experiência de trabalho na sede: Algumas empresas estabelecem
como limite mínimo a presença de pelo menos dois anos na sede, de
forma a dominar as políticas gerais da organização, bem como missão
e valores da empresa.
 Quadros com uma especialização num determinado domínio (seja ao
nível da gestão financeira, da engenharia civil, da medicina, etc.).
 Antecedentes de êxito profissional: tem sido atribuída importância a
quadros em trajectória profissional ascendente, que se destacaram por
ter sucesso numa determinada função.
 Vontade do expatriado partir e viver numa outra cultura, facilitando
desta forma o respectivo processo de integração profissional.
 Detenção prévia de experiência internacional, com vista a diminuir
o risco de integração socio-profissional.
 O facto de ser bicultural, ou seja, de conhecer bem a cultura de origem
e a cultura de destino pode também constituir uma qualidade muito
apreciada.
 Motivação das famílias: Finuras (2001: 563) refere que para algumas
empresas as necessidades e os desejos das famílias vêm muitas vezes
em primeiro lugar. Nesta perspectiva, forçar um trabalhador a
abandonar a sua família para seguir uma carreira profissional no
estrangeiro ou submeter os filhos a interrupções de escolaridade, pode
gerar uma série de inconvenientes na sua vida pessoal, com
implicações na sua vida profissional. Algumas empresas conferem
importância ao facto de o expatriado ser casado e deter um bom
equilíbrio familiar.

As empresas envolvidas em processo de recrutamento e selecção de

trabalhadores expatriados devem avaliá-los não apenas de acordo com as
respectivas competências técnicas, mas também nos aspectos
comportamentais, que são preditores do sucesso na expatriação. Face aos
custos associados à expatriação, parte-se do pressuposto que o trabalhador
tem não apenas como objectivo desenvolver o negócio da empresa
(implementando um conjunto de competências técnicas), mas também
preparar um gestor local para lhe suceder, desenvolvendo-lhe as
competências necessárias. É por este motivo que as competências
relacionais são tão importantes.
Com base em Camara et. al (2010: 225) e em Finuras (2011: 555-570)
apresenta-se um perfil de competências (relacionais e técnicas) que
deverá ser tido em consideração no processo de recrutamento e selecção
dos trabalhadores:

2.2.1. COMPETÊNCIAS RELACIONAIS E DE ADAPTABILIDADE

As competências relacionais e de adaptabilidade relacionam-se com a
empatia e com o espírito de tolerância e de respeito pela opinião dos
outros. As competências de adaptabilidade referem-se à existência de uma
flexibilidade e de adaptação a um mundo em mudança e de incerteza, num
contexto cada vez mais competitivo.

Vejamos ao pormenor algumas dessas competências:

 Relacionamento interpessoal: Importa que o trabalhador seja
detentor de capacidade de comunicação (de ouvir e de dialogar) e que
seja capaz de trabalhar em equipa, demonstrando respeito pelos
outros. O candidato deverá também demonstrar paciência e
curiosidade em relação a culturas diferentes com as quais está
habituado a conviver.
 Capacidade para emitir críticas construtivas e aceitar as que lhe
forem dirigidas. Trata-se, no fundo, de emitir sugestões com vista a
melhorar a eficiência, não entrando em choque com os valores locais.
 Inteligência emocional: Importa que o candidato detenha uma boa
capacidade de controlo das suas próprias emoções, para que estas não
interfiram com o contexto profissional no país de destino. Importa
também que o candidato detenha qualidades empáticas (capacidade de
se colocar no lugar do Outro), de identificação e adaptação às normas
e valores dos grupos;
 Adaptabilidade: Importa que o candidato detenha flexibilidade para
se adaptar às inúmeras circunstâncias imprevistas que poderá enfrentar
no seu futuro contexto de trabalho. Neste sentido, o candidato deverá
demonstrar capacidade de assumir riscos, imaginação e capacidade de
previsão, bem como sentido de organização e método de trabalho.
 Autonomia: O candidato deverá revelar capacidade de superar as
dificuldades sem necessitar de apoio constante de outros colegas,
revelando também iniciativa para resolver os inúmeros problemas que
poderá enfrentar no seu contexto de destino, justificando desta forma a
sua contratação;
 Disponibilidade para realização de horas extraordinárias: no
cenário de destino as imprevisibilidades e as necessidades locais
poderão ser bastante maiores do que no cenário de partida, o que pode
exigir do trabalhador a necessidade de dedicação de um maior número
de horas de trabalho. Esta exigência costuma ser colocada pelo facto

21
22 Erro! Utilize o separador Base para aplicar Heading 1 ao texto que pretende que apareça aqui.

de a contratação de um quadro expatriado implicar, normalmente,

maiores custos do que de um quadro nacional, como iremos ver em
seguida.
 Orientação para resultados: Na linha do ponto anterior, o candidato
deverá estar orientado para a obtenção de resultados previamente
definidos.

2.2.2. COMPETÊNCIAS TÉCNICAS

As competências técnicas estão relacionadas com a função que o
expatriado irá desempenhar. Neste âmbito poderemos referir as seguintes:
 Competências linguísticas, sobretudo se no país de destino a língua
oficial for diferente da do país de origem;
 Conhecimento claro da estratégia da empresa: Importa que o
candidato conheça o mercado global, as respectivas dinâmicas e
desafios e que conheça as estratégias da empresa com vista à
integração nos mercados;
 Conhecimentos técnicos dos produtos ou serviços: Importa que
domine as especificações dos produtos e serviços disponibilizados
pela empresa;
 Polivalência: Detenção de diversas competências e domínio de várias
funções.

2.3. ACOLHIMENTO E INTEGRAÇÃO DE RECURSOS

HUMANOS
Quando chega ao país de destino, um quadro expatriado normalmente
sofre um choque cultural. Uma vez que no país de destino os códigos
culturais são claramente distintos, o processo de integração num país
estrangeiro implica, muitas vezes, que o trabalhador tenha que aprender
novamente aspectos muito simples de uma determinada cultura. Os
quadros internacionais que têm uma missão temporária num novo
ambiente cultural estrangeiro passam normalmente por um processo de
aculturação semelhante ao da figura 1:
Figura 1: Curva de aculturação dos quadros expatriados

Fonte: Finuras (2011: 566)

Como explica Finuras (2001: 566), no diagrama anterior evidenciam-se

quatro fases:

 “Primeira fase, habitualmente curta, digamos as primeiras duas a três

semanas. Constitui um período de euforia (ou encantamento) que tem
a ver com a emoção da viagem, da nova terra e das novas pessoas. É o
que geralmente acontece quando se vai de férias para um lugar novo.
 Segunda fase, fase do choque. Agora, aquilo que era interessante e
encantador já não parece tão interessante nem tão encantador. É
quando começa a vida real no novo ambiente.
 Terceira fase, fase de aculturação. Inicia-se quando o indivíduo
estrangeiro aprendeu gradualmente a funcionar nas novas condições e
nas novas regras, adoptando alguns valores locais. Adquire confiança
em si próprio e finalmente integra-se na nova rede social.
 Quarta fase. Constitui o estado de estabilidade mental que acaba por
ser alcançado. Contudo, os sentimentos podem permanecer negativos
em comparação com a cultura de origem do indivíduo (4a) mas pode
sentir-se tão bem como anteriormente e, neste caso (4b), pode
considerar-se que se atingiu uma adaptação bicultural. Pode mesmo
dar-se o caso de o indivíduo se sentir ainda melhor no novo ambiente
e adaptar-se totalmente ao modo de vida dos anfitriões (4c). Nestas
situações podem colocar-se dúvidas quanto ao seu regresso tal como
na fase 4a se coloca a hipótese de repatriação por inadaptação, do
próprio ou da família”.
In Finuras (2011: 566)

23
24 Erro! Utilize o separador Base para aplicar Heading 1 ao texto que pretende que apareça aqui.

O processo de integração dos funcionários locais é bastante importante e

pode acontecer por intermédio de acções de formação, tanto a nível
formal (acções em sala) como informal (através de encontros e convívios
com trabalhadores mais velhos ou com trabalhadores da nacionalidade do
país de destino). Entre as temáticas que devem ser transmitidas aos futuros
expatriados, Finuras (2011: 567) e Câmara et al. (2010: 224) destacam as
seguintes:
 Orientação social do país de destino, incluindo legislação, aspectos
económicos, demográficos, sociais e políticos. Esta primeira integração
pode incluir aspectos relacionados com o estudo da história e cultura
do país de acolhimento, regras de conduta e protocolo, de forma a
evitar mal entendidos e problemas de integração cultural;
 Sistemas de valores dominantes, utilizando-se por exemplo como
base as dimensões de Geert Hofstede ou de outros autores, analisadas
em unidades anteriores. Nesta fase importa ilustrar cada situação com
exemplos concretos;
 Atitudes face ao poder e à autoridade, como vimos, cada sociedade
detém os seus códigos culturais específicos e a sua forma própria de
orientação cultural em relação à distância hierárquica, que pode ser
sinónimo de mal entendidos e de problemas de integração;
 Estrutura de poder na empresa, identificando as diversas hierarquias
ao nível organizacional, elementos e as estruturas mais importantes em
cada instituição e respectivas responsabilidades;
 Fontes de redução da ansiedade, nomeadamente mecanismos
possíveis que poderão utilizar os trabalhadores expatriados com vista a
aliviar o stress e o choque da integração socio-profissional;
 Criação de condições para que o expatriado se integre na
sociedade local do país de destino, e que não conviva unicamente
com quadros expatriados. Neste sentido, a instituição pode promover a
respectiva integração em associações locais, cujas quotas podem ser
pagas pela empresa.

Durante esta sessão inicial a empresa mãe e o futuro expatriado poderão

pensar em soluções conjuntas para a integração profissional do cônjuge
ou um programa de familiarização da respectiva família com a cultura
local, que poderá passar pela frequência conjunta da formação na língua,
história, cultura ou regras de conduta. A deslocação dos filhos também
coloca situações delicadas, relacionadas não só com a escola (as condições
de educação no país de acolhimento são muito importantes), como com a
separação dos antigos amigos e ambientação a um meio diferente. Como
sustenta Camara et al. (2010: 229-330), pensar que é possível separar a
vida pessoal da vida profissional constitui uma ilusão. De facto, a
expatriação pesa mais à família do expatriado, quando esta o acompanha,
do que ao próprio. Ao contrário do expatriado, a família não está inserida
num contexto profissional, o que não facilita a respectiva integração. Por
outro lado, quando o(a) cônjuge abandona uma carreira profissional bem-
sucedida tem dificuldades de lidar com uma vida desocupada.

De acordo com Finuras (2001: 565) e Camara et al. (2010: 230), as

dificuldades ligadas à expatriação são semelhantes na larga maioria das
empresas multinacionais e podem-se resumir nas seguintes:
 Dificuldades familiares: como problemas conjugais e escolaridade
dos filhos;
 Problemas de adaptação ao meio: nomeadamente dificuldades de
adaptação à nova cultura ou à sua nova posição social, dificuldades de
aprendizagem da língua ou ligadas às regras do mercado. Traduz-se
numa incapacidade de gerir os problemas no dia-a-dia;
 Relacionamento interpessoal ineficaz dentro da empresa ou um mau
entrosamento no meio local que o rodeia, em resultado de traços de
personalidade incompatíveis com o meio local.
 Fraco desempenho no cargo, em virtude de incapacidades de
adaptação, não só ao negócio, como às características culturais do meio
de destino;
 Recusa de regresso, devido por exemplo ao agravamento das
condições sociais no país de origem;
 Dificuldades no processo de regresso e de reintegração socio-
profissional no país de origem: Muitos trabalhadores, depois de
terem assumido responsabilidades importantes e experimentado um
elevado grau de autonomia no estrangeiro, ao regressarem à sede e se
reintegrarem numa função muito limitada, com uma margem de
manobra mais reduzida, tendem a sentir problemas de motivação
(sobre o assunto veja a figura 2). É por esse motivo que a negociação
das regras de reinserção do expatriado na empresa de origem deve ser
feita antes do início do processo de expatriação.

25
26 Erro! Utilize o separador Base para aplicar Heading 1 ao texto que pretende que apareça aqui.

Figura 2: Expatriação e reintegração na empresa mãe.

Fonte: Camara (2010: 228)

Como mostra a figura anterior, quando um quadro de uma multinacional é

transferido da empresa-mãe para a filial (empresa de destino) normalmente
regista-se uma promoção de categoria (neste quase de quadro médio para
quadro superior). Esta promoção pode resultar do facto de, no destino, não
existirem trabalhadores com o mesmo nível de qualificações,
conhecimentos e competências. Contudo, no final do contrato no exterior,
e aquando do regresso do trabalhador para a empresa mãe, coloca-se a
questão da reintegração profissional. Ou seja, voltará para a posição que
anteriormente ocupava (quadro médio)? Ou passará a desempenhar uma
função de quadro superior?
Quando o expatriado está em início de carreira não existem graves
dificuldades ao nível da sua reinserção na Empresa-Mãe, até porque nessa
situação ele detém uma maior flexibilidade ao nível da procura de novas
oportunidades. Contudo, quando a expatriação recai sobre profissionais
experientes e já com um percurso de carreira considerável, que ocuparam
lugares de relevo e de confiança no país de acolhimento, estes
desenvolvem a expectativa de, no regresso, serem colocados em lugares de
maior destaque, fazendo uso das experiências adquiridas no exterior.
Estes aspectos devem ser cuidadosamente geridos no início do processo de
expatriação. A má gestão do regresso de um expatriado tem como
resultado não só a sua desmotivação e eventual saída, mas o descrédito do
próprio conceito de expatriação.
2.4. POLÍTICAS DE REMUNERAÇÃO
As políticas de remuneração apresentam muitas vezes grandes diferenças
entre os países, inclusivamente ao nível do próprio conceito de
remuneração, o que constitui muitas vezes uma fonte para mal-entendidos
e de comparações ao nível das diferenças salariais. De facto, enquanto em
determinados países predominam lógicas de remuneração fixa, noutros
podem predominar modalidades mais variáveis, relacionadas por exemplo
com a remuneração por objectivos.
Como explica Finuras (2011: 567-568), as estratégias de remuneração
tendem a ser variáveis de empresa para empresa, podendo assumir
modalidades como as seguintes:
 Determinadas empresas consideram a expatriação como uma situação
excepcional que justifica importantes suplementos salariais,
sobretudo quando o trabalhador é transferido para países menos
desenvolvidos com condições socio-económicas comparativamente
desvantajosas com o país de origem;
 Entre países desenvolvidos as empresas poderão ter como política
fornecer aos expatriados salários comparáveis aos nacionais dos
países de destino;
 Outras empresas multinacionais tendem a atribuir aos expatriados o
mesmo nível de vida que no país de origem;
 Por fim, outras empresas concedem complementos salariais
relacionados com alojamento, veículo automóvel, viagens, entre
outras.

Geralmente, o salário do expatriado é constituído por três elementos

(Finuras, 2011: 568):
Salário base: trata-se do salário correspondente ao mesmo emprego no
país de origem e, normalmente, é neste nível de remuneração que o
trabalhador será reintegrado no regresso.
Montantes de incentivo, também conhecidos por prémios de expatriação,
prémios de risco, de dificuldades de vida ou prémios de missão. Em
Moçambique podem também assumir o nome de subsídio ticket, subsídio
de produção ou, simplesmente, ajudas de custo.
Os diferenciais de igualização: com estes extras salariais pretende-se
garantir que os expatriados mantenham um poder de compra idêntico ao
que detinham no país de origem e podem consistir em subsídios de
alojamento (ou disponibilização de alojamento), despesas de instalação, de
deslocação ou de escolarização. Muitos expatriados que trazem a família
reivindicam, muitas vezes, uma casa com qualidade idêntica à que
detinham no país de origem, uma escola com um sistema de ensino
compatível com o do país de origem para matricular os filhos

27
28 Erro! Utilize o separador Base para aplicar Heading 1 ao texto que pretende que apareça aqui.

(normalmente escolas privadas), ou visitar a terra natal durante as férias, o

que se traduz em custos para a organização.
Os diferenciais salariais constituem muitas vezes um problema grave nas
organizações. Como explicava um delegado sindical moçambicano (cf.
Feijó, 2012):

“Não é fácil, eu no comité sindical explicar aos trabalhadores. Você

não compare o salário daquele ali para fazer aquele ali [sic], tens que
ver qual é o PIB do país de onde ele vem, a política salarial do país de
onde ele vem, uma série de coisas. (…) Depois existe também os cargos
de confiança. Um banco onde a maioria do capital do banco é de um
país, tem um cargo de confiança desse país. Isso também choca.
Quando se nomeia o director-coordenador vem de lá… nomeia o
administrador vem de lá. Eles não estão a perceber bem isso”
(delegado sindical, emp.pt).

Para além de aumentarem os custos com a mão-de-obra, geram ainda um

sentimento de desmotivação entre os quadros nacionais, problematizando a
construção de equipas de trabalho. Por esse motivo, as empresas
multinacionais tendem a investir importantes somas na formação de
quadros nacionais.

2.5. A FORMAÇÃO DE QUADROS EXPATRIADOS

Um dos aspectos que costuma preocupar os expatriados relaciona-se com o
facto de a expatriação aumentar a sua dependência em relação à empresa,
reduzindo drasticamente as suas opções de carreira. Como explica Camara
et al. (2010: 234), o afastamento do país de origem acarreta muitas vezes a
perda de ligações com a sua rede de contactos profissionais (antigos
colegas) e desactualização do conhecimento que tinha sobre o mercado de
trabalho. De facto, durante o processo de expatriação, o trabalhador estará
demasiado absorvido pela nova função e pela adaptação ao país de
acolhimento, o que terá um prejuízo ao nível da sua actualização
profissional. Câmara et al. (2010: 234) referem que a negociação das
oportunidades de formação deve compreender, normalmente, o seguinte:
 Número anual de horas de formação acordado;
 Workshops, conferências ou seminários da sua área de especialização
já identificados, que frequentará anualmente;
 Cobertura de custos de deslocação, inscrição e estadia, para
participar na formação;
 Certificações a obter e sua validade, após o regresso.
Fonte: Camara et al. (2010: 234)
2.6. A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A gestão de desempenho de um expatriado não difere totalmente da de um
outro colaborador da empresa. Contudo, Câmara et al. (2010: 233)
consideram que nos objectivos deverão ser acentuados alguns aspectos que
enfatizem os factores críticos de sucesso da sua missão no estrangeiro,
nomeadamente:
 Objectivos de crescimento do negócio, nomeadamente produtividade,
aquisição de novos clientes e alargamento da quota de mercado;
 Objectivos ligados à identificação e desenvolvimento de talentos
locais (portanto futuros quadros que poderão assumir importantes
lugares de direcção);
 Objectivos associados à formação dos quadros locais e de
transferência de conhecimento;
 Objectivos ligados à integração no meio social do país de
acolhimento (conhecimento da língua, participação em eventos,
expansão da rede de contactos);
 Objectivos ligados ao desenvolvimento de dimensões
comportamentais, nomeadamente no que toca ao relacionamento
interpessoal, criação de um espírito de equipa, implantação dos traços
essenciais da cultura da empresa.

2.7. A CULTURA ORGANIZACIONAL NAS EMPRESAS

MULTINACIONAIS
As grandes empresas multinacionais enfrentam um problema inevitável,
associado à questão da interculturalidade existente nas organizações, que
problematiza a constituição de uma cultura organizacional. Por esse
motivo, as empresas multinacionais sentiram a necessidade de realizar um
grande investimento a esse nível, procurando atenuar as diversidades
culturais existentes na organização, em resultado das diferentes culturas
nacionais existentes. Entre as muitas estratégias de criação de uma cultura
corporativa identificam-se as seguintes:
 Definição de uma língua comum de trabalho: As empresas podem
instituir uma língua de trabalho comum na organização, que pode ser
por exemplo a língua oficial onde a empresa mãe está sedeada, ou uma
língua neutra e internacionalmente conhecida (normalmente o inglês).
As empresas tendem também a falar o mesmo idioma em reuniões de
planeamento ou a utilizar um vocabulário de gestão comum;
 Recrutamento e selecção: Através da definição de perfis com
especificações mínimas (em termos de idade, de qualificações, etc.), da
definição das questões a colocar nas entrevistas ou da uniformização
de testes e questionários por entrevista. Desta forma pretende-se

29
30 Erro! Utilize o separador Base para aplicar Heading 1 ao texto que pretende que apareça aqui.

promover a contratação de quadros com o mesmo perfil de

competências, tanto a nível técnico como comportamental;
 Acção de integração e acolhimento (sobre o assunto veja a unidade 4
de recrutamento e selecção) e de sensibilização sobre a cultura do
grupo. Estas acções podem acontecer por intermédio de seminários de
acolhimento, através de acções de formação inicial dos trabalhadores,
através da partilha de manuais de acolhimento, com informações sobre
as normas da empresa ou através de discursos dos dirigentes;
 Utilização de um sistema comum de reporting e de avaliação dos
desempenhos, em especial dos desempenhos financeiros;
 Formação, tanto na sede como nas filiais. Neste campo podem ser
constituídas comissões compostas por quadros transnacionais, para
difusão de boas práticas. As empresas multinacionais estão conscientes
da importância da formação, tanto para manter o pessoal ao corrente
das novas tecnologias e das novas realidades sociais, como para
criação de uma visão e de práticas comuns. Diversas empresas
multinacionais chegam a criar centros de formação do grupo, com uma
vocação internacional, que zelam para que uma formação considerada
importante seja fielmente reproduzida nas diversas filiais, ministrada
na língua local. A forma como esta formação é ministrada é bastante
variável:
a) Algumas empresas estabelecem acordos com centros de formação
local para implementação das acções de formação.
b) A formação pode também acontecer por intermedio de seminários
internacionais
c) Através da acção de um mentor (sobre o assunto consulte a unidade
2 de Liderança e Motivação de Equipas).
d) A formação pode também constituir em estágios de curta duração
na empresa mãe. Esta rotação de quadros por várias filiais da
empresa e a consequente expatriação tem muitas vezes como
objectivo a aquisição da cultura da empresa mãe, visando uma
substituição de uma dedicação ao país pela dedicação à empresa.
 Comunicação interna da empresa: através da comunicação escrita,
da comunicação oral, de cartas ou projectos de empresa e inquéritos
sociais. A comunicação escrita pode-se relacionar com documentos
técnicos, relatórios anuais, manuais de procedimentos, jornal da
empresa, etc. Estes documentos podem constar na língua nacional onde
a empresa está implantada ou juntamente com uma língua
internacional (ex.: o inglês). A comunicação oral pode ser a mais
diversificada de todas e consiste em sessões de acolhimento de novos
recrutas, reuniões estratégicas de planeamento, reuniões orçamentais,
visitas da filial à sede e vice-versa, entre outras reuniões de trabalho.
Por fim, os inquéritos sociais constituem um poderoso meio de
aculturação dos trabalhadores, na medida em que recolhem as ideias e
sensibilidades dos trabalhadores da empresa
 Círculos de qualidade: Os círculos de qualidade constituem grupos
trabalho (compostos normalmente por 4 a 10 trabalhadores), que se
reúnem durante o período de trabalho para identificarem, analisarem e
debaterem estratégias de melhoria da qualidade e da produtividade do
trabalho. Ao aumentarem a consciência dos trabalhadores para a
importância da qualidade, bem como a participação dos mesmos ao
nível da tomada de decisão, os grupos de qualidade contribuem para o
desenvolvimento de uma cultura organizacional específica.

31
32 Erro! Utilize o separador Base para aplicar Heading 1 ao texto que pretende que apareça aqui.

QUADRO SINÓPTICO

TEMA DESCRIÇÃO

Modalidades de  Modalidade ligada à fase de arranque ou consolidação

expatriação de da subsidiária no estrangeiro;
recursos humanos
 Modalidade de desenvolvimento pessoal e profissional
dos trabalhadores;
 Modalidades ligadas à constituição de uma carreira
internacional.

Recrutamento e  Necessidade de considerar aspectos sociais e familiares

selecção de da vida do candidato;
quadros
 Necessidade de considerar competências relacionais e de
internacionais
adaptabilidade do candidato;
 Necessidade de considerar as competências técnicas do
candidato.

Fases de  Período de euforia;

integração de
 Período de choque;
expatriados
 Período de aculturação;
 Período de estabilidade mental.

Temas  Orientação social do país de destino;

importantes na
 Sistemas de valores dominantes no país de acolhimento;
formação de
quadros  Atitudes face ao poder e à autoridade no país de
expatriados com acolhimento;
vista à integração
 Estrutura de poder na empresa;
 Fontes de redução da ansiedade;
 Criação de condições para que o expatriado se integre na
sociedade local do país de destino;
 Soluções conjuntas para a integração profissional do
cônjuge ou um programa de familiarização da respectiva
família.

Dificuldades  Dificuldades familiares;

ligadas à
 Problemas de adaptação ao meio;
expatriação
 Relacionamento interpessoal ineficaz;
 Fraco desempenho no cargo;
  Recusa de regresso;
 Dificuldades no processo de regresso e de reintegração
socio-profissional no país de origem.

Possíveis  Salário base;

componentes da
 Montantes de incentivo;
remuneração do
expatriado  Diferenciais de igualização.

Avaliação de Avaliação por objectivos ligados ao:

desempenho do
 Crescimento do negócio;
expatriado
 Desenvolvimento de talentos locais;
 Formação dos quadros locais;
 Integração no meio social do país;
 Desenvolvimento de dimensões comportamentais.

Estratégias de  Definição de uma língua comum de trabalho;

criação da cultura
 Definição de estratégias comuns de recrutamento e
organizacional
selecção;
nas empresas
multinacionais  Acções comuns de integração e acolhimento;
 Utilização de um sistema comum de reporting e de
avaliação dos desempenhos;
 Instituição de políticas comuns de formação de recursos
humanos;
 Comunicação interna na empresa;
 Constituição de círculos de qualidade.

EXERCÍCIOS PRÁTICOS
1. Que aspectos considera importantes ter em atenção ao nível do
recrutamento de quadros expatriados? (Se tiver dúvidas consulte o ponto
2.2.)

2. Descreva a curva de aculturação dos recursos humanos expatriados no

país de origem. (Se tiver dúvidas consulte o ponto 2.3.)

3. Tendo em consideração as realidades locais moçambicanas explique as

origens dos diferenciais de remuneração praticados nas empresas de
capital internacional. (Se tiver dúvidas consulte o ponto 2.4.)

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34 Erro! Utilize o separador Base para aplicar Heading 1 ao texto que pretende que apareça aqui.

4. Explique os elementos que podem constituir os salários dos

trabalhadores expatriados. (Se tiver dúvidas consulte o ponto 2.4.)

5. Que problemas se colocam à formação dos quadros expatriados. (Se

tiver dúvidas consulte o ponto 2.5.)

6. Que objectivos específicos devem ser avaliados entre os trabalhadores

expatriados? (Se tiver dúvidas consulte o ponto 2.6.)

7. Que processos de gestão de recursos humanos poderão ser utilizados

com vista à construção de uma cultura corporativa numa empresa
multinacional? (Se tiver dúvidas consulte o ponto 2.7.)

SUGESTÕES PARA LEITURA:

 ADLER, Nancy (1993). International Dimensions of Organizational
Behaviour. Belmont: McGill University.
 CAMARA, Pedro, GUERRA, Paulo & RODRIGUES, Joaquim
(2010). Novo Humanator – Recursos Humanos e Sucesso Empresarial.
Lisboa: Dom Quixote.
 COUTO, Mia (2009) E se Obama fosse africano? e outras
interinvenções. Maputo: Ndjira.
 FINURAS, Paulo (2011). Gestão Intercultural – Pessoas e Carreiras
na Era da Globalização. Lisboa: Edições Sílabo.
 FINURAS, Paulo (2001). “Gestão Internacional de Recursos
Humanos” in Jean-Marie Peretti Recursos Humanos. Lisboa: Edições
Sílabo.
 FISKE, John (1995). Introdução ao estudo da comunicação. Porto:
Edições Asa.
 GOMES, Ana (2004). A lógica do afecto – discussão em torno das
linhas da força da gestão de recursos humanos nas empresas
portuguesas em Moçambique. Dissertação de Doutoramento em
Gestão de Recursos Humanos. Lisboa: Instituto de Ciências do
Trabalho e da Empresa.
 JACKSON, Terence (2002). International HRM – a cross-cultural
approach. London: Sage.
PLANO DE PREPARAÇÃO PARA O EXAME:

Caro estudante,
Apresenta-se um conjunto de questões que têm unicamente como
objectivo proporcionar a possibilidade de aprendizagem de conteúdos, mas
que não serão necessariamente iguais àquelas que poderão sair no exame.
Insistimos que resolução destas questões não invalida, de forma alguma, a
consulta atenta de todas as unidades.

UNIDADE 1
1. Explique em que consiste o processo de globalização. (Se tiver dúvidas
consulte o capítulo 1).
2. A palavra globalização tem sido muitas vezes utilizada num sentido
contestatário. Justifique as críticas que têm sido realizadas ao
fenómeno de globalização. (Se tiver dúvidas consulte o capítulo 1.4)
3. Explique que desafios enfrentam as empresas no processo de
internacionalização. (Se tiver dúvidas consulte o capítulo 2)

UNIDADE 2
1. Comente a seguinte afirmação:
“Apesar de ter sido frequentemente utilizado pelas ciências da gestão,
inclusive com bastante popularidade, o conceito de cultura da empresa
pode ser bastante problematizado pelas ciências sociais”. (Se tiver
dúvidas consulte o capítulo 1)
2. Descreva o modelo de orientações culturais apresentado por Geert
Hofstede. (Se tiver dúvidas consulte o capítulo 2)

UNIDADE 3
1. Com base nas características e nas falácias do conceito de cultura
nacional explique porquê motivo o conceito detém um carácter
dinâmico. (Se tiver dúvidas consulte o capítulo 1)
2. Distinga os modelos de gestão moçambicanos, chineses e portugueses
relativamente à distância hierárquica e identificando situações de
tensão intercultural. (Se tiver dúvidas consulte os capítulos 2.2.1, 3.2.1, e
4.2.1.)

UNIDADE 4
1. Com base nas diferenças culturais que influenciam o processo de
comunicação e de relacionamento interpessoal apresente 5

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36 Erro! Utilize o separador Base para aplicar Heading 1 ao texto que pretende que apareça aqui.

exemplos de situações que poderão desencadear o fenómeno de

erro de atribuição fundamental. (Se tiver dúvidas consulte o capítulo
1)
2. Explique em que medida é que a gestão de recursos humanos
expatriados pode diferir dos recursos humanos locais. (Se tiver
dúvidas consulte o capítulos 2)