Módulo de Gestão Estrategia

Manual do curso de Licenciatura em Gestão de Empresas
Disciplina: GESTÃO ESTRATÉGICA
ENSINO ONLINE. ENSINO COM FUTURO 2022

Manual do curso de Licenciatura em Gestão de Empresas
Disciplina: GESTÃO ESTRATÉGICA
1º ANO : Manual de Gestão Estratégica

CÓDIGO ISCED12-CSOLCFE001
TOTAL HORAS/ 2 125

SEMESTRE
CRÉDITOS (SNATCA) 5
NÚMERO DE TEMAS 6
Direitos de autor (copyright)
Este manual é propriedade da Universidade Aberta ISCED (UnISCED), e contêm reservados
todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou total deste manual, sob
quaisquer formas ou por quaisquer meios (electrónicos, mecânico, gravação, fotocópia ou
outros), sem permissão expressa de entidade editora (Universidade Aberta ISCED (UnISCED).
A não observância do acima estipulado o infractor é passível a aplicação de processos judiciais em vigor
no País.
Universidade Aberta ISCED (UnISCED)

Coordenação do Programa de Licenciaturas
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Fax: 23323501
E-mail:
direcção@unisced.ac.mz
Website:
www.unisced.ac.mz
Agradecimentos
A Universidade Aberta ISCED (UnISCED) e o autor do presente manual agradecem a colaboração dos
seguintes indivíduos e instituições na elaboração deste manual:
Pela coordenação Direcção Acadêmica da UnISCED
Pelo design Direcção de Qualidade e Avaliação da UnISCED

Financiamento e logística
Instituto Africano de Promoção da Educação
à Distância (IAPED)
Pela revisão final Dr. Domingos Coutinho
Elaborado por:
Msc. Ruth Cremilde João Cherene Simoco - Mestre em Administração e Gestão de

Empresas, pelo Instituto Superior de Ciências e Tecnologia Alberto Chipande
ISCED – MANUAL DE GESTÃO ESTRATÉGICA
Índice
Visão Geral 1
Bem-vindo ao Módulo de Gestão Estratégica.................................................................... 1

Objectivos do Módulo ....................................................................................................... 1
Quem deveria estudar este módulo .................................................................................. 1
Como está estruturado este módulo ................................................................................. 2
Ícones de actividade .......................................................................................................... 3
Habilidades de estudo ....................................................................................................... 4
Precisa de apoio? ............................................................................................................... 6
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) ................................................................................. 6
Avaliação ............................................................................................................................ 7
TEMA – I: INTRODUÇÃO A GESTÃO ESTRATÉGICA 9
UNIDADE Temática 1.1. Introdução a Gestão Estratégia: Conceitos, Função e

contextualização na actualidade....................................................................................... 9
Introdução .........................................................................................................................
9
Sumário ............................................................................................................................ 20
Exercícios de Auto-Avaliação ........................................................................................... 21
Exercícios ......................................................................................................................... 22
TEMA – II: ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL E ESTRATÉGIAS DE RECURSOS HUMANOS 22
UNIDADE Temática 2.1. Noções de Estratégia e planeamento Estratégico ................... 23

Introdução ............................................................................................................... 23
Sumario ............................................................................................................................33
Exercícios ......................................................................................................................... 34
UNIDADE TEMÁTICA 2.2.O DESEPENHO PROFISSIONAL COMO ESTRATEGIA DE
RECURSOS HUMANOS ..................................................................................................... 34
Introdução .............................................................................................................. 34
2.2.1. O Desempenho Profissional .................................................................................. 35
2.2.2. Gestão de Desempenho nas Organizações................................................... 36
2.2.3.1. Treino Empresarial..................................................................................... 41
2.2.4. Gestão de Mudanças .................................................................................... 42
Sumario ............................................................................................................................ 43
Exercícios......................................................................................................................... 45
UNIDADE Temática 2.3. Exercícios do tema .................................................................... 45
i
Tema III: Gestão de Recursos Humanos e Estratégicas de gestão do conhecimento e
aprendizado 46
UNIDADE Temática 3.1. Estratégias de Gestão de Conhecimento .................................. 46

Introdução ..............................................................................................................46
Tipo .................................................................................................................................. 63
Função .................................................................................................................... 63
Sumário ............................................................................................................................ 70
Exercícios de auto –avaliação .......................................................................................... 72
Exercícios ........................................................................................................................
72
Tema IV: Análise de políticas de Recursos Humanos: Plano de Cargos e Salários 73
UNIDADE Temática 4.1. Plano de Cargo .......................................................................... 73

Introdução ..............................................................................................................
73
Sumário ............................................................................................................................ 82
Exercícios de auto – avaliação ......................................................................................... 83
Exercícios ........................................................................................................................
84
UNIDADE Temática 2.1. Salário .................................................................................... 84
Introdução ..............................................................................................................
84
4.1. Plano Salário ................................................................................................. 85
4.2.1 Objectivos da Administração de salários .......................................................85
4.2.2. Origem da palavra salário.............................................................................87
4.2.3. Composição Salarial......................................................................................87
4.2.4. Sistema de pagamento de salário ................................................................ 88
4.2.5. Características do salário .............................................................................. 89
4.2.6. Elementos da Remuneração.........................................................................90
4.2.7 O salário para as pessoas............................................................................... 91
4.2.8 O salário para as organizações ...................................................................... 92
4.2.9 O salário para as sociedades ......................................................................... 92
4.2.10. Política salarial ..................................................................................... 93 Sumário
........................................................................................................................... 95
Exercícios de auto – avaliação..........................................................................................96
Exercícios ......................................................................................................................... 97
UNIDADE Temática 4.3. Exercicios ................................................................................... 97
TEMA – V: O PAPEL DAS ÁREAS DE RECURSOS HUMANOS, SUA COLABORAÇÃO PARA
O
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL E INDICADORES 98
ii
UNIDADE Temática 5.1. Desempenho Organizacional .................................................... 98
Introdução .............................................................................................................
98
Sumário ..........................................................................................................................120
Exercícios de auto – Avaliação ....................................................................................... 122
Exercícios ....................................................................................................................... 123
TEMA – VI: Qualidade de vida no trabalho 124
UNIDADE Temática 6.1. Qualidade de vida no trabalho como estratégia de Recursos

Humanos .......................................................................................................................
124 Introdução ............................................................................................................ 124
Sumário .........................................................................................................................
131
Exercícios de auto- avaliação ........................................................................................
131
Exercícios de avaliação .................................................................................................. 132
iii
UnISCED – MANUAL DE GESTÃO
EEESTRATÉGICA
Visão Geral
Bem-vindo ao Módulo de Gestão Estratégica
Objectivos do Módulo
Ao terminar o estudo deste módulo de gestão Estratégica deverás
ser capaz de: Apresentar estratégias básicas ligadas a área de
Gestão de Empresas com vista a ajudar as empresas no seu
posicionamento dentro de um mercado específico. Empenhados na
busca da competitividade empresarial e sobreviver no mercado
alcançando seus objectivos estratégico e garantir o crescimento da
empresa e do colaborador em si.
 Definir estratégia e planeamento estratégico
 Fazer um breve percurso sobre o desempenho organizacional e
profissional
Objectivos Específicos
 Conhecer as fases empregues na descrição de cargo e criação de
política salarial adequada com vista na satisfação de objectivos
individuais
Descrever o treinamento como forte factor de desenvolvimento

organizacional
Garantir a qualidade de vida no sector de actuação de cada

colaborador
1
EEESTRATÉGICA
Quem deveria estudar este módulo
Este Módulo foi concebido para estudantes do 1º ano do curso de
licenciatura Gestão de Empresas da UnISCED e outros, etc. Poderá
ocorrer, contudo, que haja leitores que queiram se actualizar e
consolidar seus conhecimentos nessa disciplina, esses serão bem-
vindos, não sendo necessário para tal se inscrever. Mas poderá
adquirir o manual.
Como está estruturado este módulo

Este módulo de Gestão Estratégica, para estudantes do 1º ano do
curso de licenciatura em Gestão de Empresas, à semelhança dos
restantes da UnISCED, está estruturado como sesegue:
Páginas introdutórias
 Um índice completo.
 Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo,

resumindo os aspectos-chave que você precisa conhecer para
melhor estudar. Recomendamos vivamente que leia esta secção
com atenção antes de começar o seu estudo, como componente
de habilidades de estudos.
Conteúdo desta Disciplina / módulo

Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, por sua vez
comporta certo número de unidades temáticas visualizadas por um
sumário. Cada unidade temática se caracteriza por conter uma
introdução, objectivos, conteúdos. No final de cada unidade
temática ou do próprio tema, são incorporados antes exercícios de
auto-avaliação, só depois é que aparecem os de avaliação. Os
exercícios de avaliação têm as seguintes características: Puros
exercícios teóricos, Problemas não resolvidos e actividades práticas
alguns incluindo estudo de casos.
2
EEESTRATÉGICA
Outros Recursos
A equipa dos académicos e pedagogos da UnISCED pensando em si,
num cantinho, mesmo o recóndido deste nosso vasto Moçambique
e cheio de dúvidas e limitações no seu processo de aprendizagem,
apresenta uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu módulo
para você explorar. Para tal a UnISCED disponibiliza nas bibliotecas
física e virtual do seu Centro de Recursos mais material de estudos
relacionado com o seu curso como: Livros e/ou módulos, CD,
CDROOM, DVD. Para além deste material físico ou electrónico
disponível na biblioteca, pode ter acesso a Plataforma digital moodle
para alargar mais ainda as possibilidades dos seus estudos.
Auto-avaliação e Tarefas de avaliação

Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final
de cada unidade temática e de cada tema. As tarefas dos exercícios
de auto-avaliação apresentam duas características: primeiro
apresentam exercícios resolvidos com detalhes. Segundo,
exercícios que mostram apenas respostas.
Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de auto-avaliação
mas sem mostrar os passos e devem obedecer o grau crescente de
dificuldades do processo de aprendizagem, umas a seguir a outras.
Parte das tarefas de avaliação será objecto dos trabalhos de campo
a serem entregues aos tutores/docentes para efeitos de correcção
e subsequentemente nota. Também constará do exame do fim do
módulo. Pelo que, caro estudante, fazer todos os exercícios de
avaliação é uma grande vantagem. Comentários e sugestões
Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados
aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza
diadácticopedagógica, etc sobre como deveriam ser ou estar
apresentadas. Pode ser que graças as suas observações, o próximo
módulo venha a ser melhorado.
Ícones de actividade
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas
margens das folhas. Estes ícones servem para identificar diferentes
partes do processo de aprendizagem. Podem indicar uma parcela
específica de texto, uma nova actividade ou tarefa, uma mudança
de actividade, etc.
3
EEESTRATÉGICA
Habilidades de estudo
O principal objectivo deste capítulo é o de ensinar aprender a
aprender. Aprender aprende-se.
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para

facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons
resultados apenas se conseguem com estratégias eficientes e
eficazes. Por isso é importante saber como, onde e quando estudar.
Apresentamos algumas sugestões com as quais esperamos que caro
estudante possa rentabilizar o tempo dedicado aos estudos,
procedendo como se segue:
1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de

leitura.
2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida).
3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e assimilação

crítica dos conteúdos (ESTUDAR).
4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua

aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão.
5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou as

de estudo de caso se existir.
IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo,

respectivamente como, onde e quando estudar, como foi referido
no início deste item, antes de organizar os seus momentos de estudo
reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si: Estudo
melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo melhor à
noite/de manhã/de tarde/fins de semana/ao longo da semana?
Estudo melhor com música/num sítio sossegado/num sítio
barulhento!? Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em cada
hora, etc.
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido estudado
durante um determinado período de tempo; Deve estudar cada
ponto da matéria em profundidade e passar só ao seguinte quando
achar que já domina bem o anterior.
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler e

estudar, que saber tudo superficialmente! Mas a melhor opção é
4
EEESTRATÉGICA
juntar o útil ao agradável: Saber com profundidade todos conteúdos
de cada tema, no módulo.
Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por

tempo superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora
intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso (chama-se
descanso à mudança de actividades). Ou seja, que durante o
intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos das
actividades obrigatórias.
Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual
obrigatório, pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento
da aprendizagem. Por que o estudante acumula um elevado volume
de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo, criando
interferência entre os conhecimentos, perde sequência lógica, por
fim ao perceber que estuda tanto, mas não aprende, cai em
insegurança, depressão e desespero, por se achar injustamente
incapaz!
Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma

avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda
sistematicamente), não estudar apenas para responder a questões
de alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobre tudo, estude
pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área em que está a
se formar.
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que

matérias deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que
resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo
quanto tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades.
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será

uma necessidade para o estudo das diversas matérias que
compõem o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar
a estruturar a matéria de modo que seja mais fácil identificar as
partes que está a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos,
vantagens, definições, datas, nomes, pode também utilizar a
margem para colocar comentários seus relacionados com o que
está a ler; a melhor altura para sublinhar é imediatamente a seguir
à compreensão do texto e não depois de uma primeira leitura;
Utilizar o dicionário sempre que surja um conceito cujo significado
não conhece ou não lhe é familiar;
Precisa de apoio?
5
EEESTRATÉGICA
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas
como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis erros
ortográficos, falta de clareza, fraca visibilidade, páginas trocadas ou
invertidas, etc). Nestes casos, contacte os serviços de atendimento
e apoio ao estudante do seu Centro de Recursos (CR), via telefone,
sms, E-mail, se tiver tempo, escreva mesmo uma carta participando
a preocupação.
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes
(Pedagógico e Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua
aprendizagem com qualidade e sucesso. Dai a relevância da
comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC se
tornam incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor,
estudante– CR, etc.
As sessões presenciais são um momento em que você caro
estudante, tem a oportunidade de interagir fisicamente com staff do
seu CR, com tutores ou com parte da equipa central da UnISCED
indigitada para acompanhar as suas sessões presenciais. Neste
período pode apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza
pedagógica e/ou administrativa.
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30%
do tempo de estudos a distância, é muita importância, na medida
em que permite lhe situar, em termos do grau de aprendizagem
com relação aos outros colegas. Desta maneira ficar a saber se
precisa de apoio ou precisa de apoiar aos colegas. Desenvolver
hábito de debater assuntos relacionados com os conteúdos
programáticos, constantes nos diferentes temas e unidade
temática, no módulo.
Tarefas (avaliação e auto-avaliação)

O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e
autoavaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é
importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues
duas semanas antes das sessões presenciais seguintes.
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não
cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos trabalhos de
campo conta e é decisiva para ser admitido ao exame final da
disciplina/módulo.
Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os
mesmos devem ser dirigidos ao tutor/docente.
6
EEESTRATÉGICA
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa,
contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados,
respeitando os direitos do autor.
O plágio1 é uma violação do direito intelectual do(s) autor(es). Uma
transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do testo de um autor,
sem o citar é considerada plágio. A honestidade, humildade
científica e o respeito pelos direitos autoriais devem caracterizar a
realização dos trabalhos e seu autor (estudante da UnISCED).
Avaliação
Muitos perguntam: Com é possível avaliar estudantes à distância,
estando eles fisicamente separados e muito distantes do
docente/tutor!? Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja uma
avaliação mais fiável e consistente.
Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com
um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os
conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto presencial
conta com um máximo de 10%) do total de tempo do módulo. A
avaliação do estudante consta detalhada do regulamentado de
avaliação.
Os trabalhos de campo por si realizados, durante estudos e
aprendizagem no campo, pesam 25% e servem para a nota de
frequência para ir aos exames.
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou modulo e
decorrem durante as sessões online. Os exames pesam no mínimo
60%, o que adicionado aos 40% da média de frequência,
determinam a nota final com a qual o estudante conclui a cadeira.
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da cadeira.
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 2 (dois)
trabalhos e 1 (um) (exame).
Algumas actividades práticas, relatórios e reflexões serão utilizados
como ferramentas de avaliação formativa.
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em
consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as
recomendações, a identificação das referências bibliográficas
utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros.
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de
Avaliação.
1
Plágio - copiar ou assinar parcial ou totalmente uma obra literária, propriedade
intelectual de outras pessoas, sem prévia autorização.
7
ESTRATÉGICA
TEMA – I: INTRODUÇÃO A GESTÃO ESTRATÉGICA
UNIDADE Temática 1.1. Introdução a Gestão Estratégia: Conceitos, Função e

contextualização na actualidade
Introdução
Pretende-se nesta unidade temática adoptar os estudantes de conceitos
básicos relacionados a disciplina. Do qual estudantes saberão definir e
identificar conceitos básicos relacionados a Gestão de Empresas. O
objectivo geral da Gestão de Empresas é assegurar que a organização
possa atingir seus objectivos pela utilização adequada dos recursos
existentes. Para tanto, as organizações necessitam não somente de
pessoal qualificado, mas também de sistemas eficientes e eficazes e de
recursos financeiros. O desenvolvimento institucional requer não só que
a pessoa certa esteja no lugar certo no momento certo, mas também
que a organização possua um ambiente de trabalho compatível com os
seus sistemas operacionais e disponibilidade de recursos financeiros
adequados. A finalidade do processo de formulação de objectivos é
direccionar as actividades de GE em ambientes usualmente turbulentos,
de forma que, tanto as necessidades da organização quanto as
necessidades individuais e colectivas de seus empregados possam ser
satisfeitas através da implementação de políticas e práticas
compreensíveis e eficazes.
As políticas e práticas são componentes integrais da gestão estratégica.
Uma estratégia de GE é principalmente uma atitude mental de
convicção quanto ao valor da clareza de objectivos e da adequação dos
planos às finalidades da organização, bem como da necessidade de
integração perfeita entre os vários componentes da estratégia
adoptada.
Ao completar esta unidade, você será capaz de:
8
ESTRATÉGICA
 Definir Gestão Empresarial

 Identificar as funções dos Recursos Humanos
 Descrever o Recursos Humanos no contexto actual

1.1. Conceito de Gestão Empresarial (GE) e GRH
Gestão Empresarial é uma estratégia de condução de negócios a

melhores resultados, partindo de ações que envolvem a organização de
processos, o controle das finanças, a administração de recursos
humanos e materiais e tudo aquilo que é essencial para a sua
manutenção. Relativamente a gestão de recursos humanos, de referir
que nos primórdios da forma tradicional de gerir as pessoas nas
organizações não havia, ainda, a preocupação com as práticas de
relacionamento pessoal, apenas um interesse pelos aspectos técnicos
dos salários, avaliação, formação e compensação dos trabalhadores, o
que fez desta, uma função meramente de staff nas organizações.
A GRH tem sido muitas vezes perspectivada como um termo genérico e

simples para tudo o que concerne a relação organizacional entre
empregadores e empregados.
Não se pode afirmar que exista, até agora, uma teoria consistente de
GRH. Contudo, é possível encontrar um conjunto de elementos
intercalados que poderão constituir-se como “pilares” do seu modelo
teórico e que definem as políticas de GRH encetadas nas empresas.
Quer Beaumont (1995) quer Torrington (1992) ao reflectirem sobre o
9
conceito de GRH afirmam que
ESTRATÉGICA embora exista uma grande diversidade
de investigadores nesta área, ainda se está longe de encontrar
unanimidade na definição da Gestão de Pessoas apud chiavenato
(2004).
10
ESTRATÉGICA
de investigadores nesta área, ainda se está longe de encontrar
unanimidade na definição da Gestão de Pessoas apud chiavenato
(2004)
De acordo com Cláudia Carvalho 2, os três significados dos Recursos

Humanos ou Gestão de Pessoas são:
- Recursos humanos como função ou departamento: unidade

operacional que funciona como órgão de staff, isto é, como elemento
prestador de serviços nas áreas de recrutamento, selecção,
treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do
trabalho, benefícios dentre outros;
- Recursos humanos como práticas de recursos humanos: modo como

a organização opera suas actividades de recrutamento, selecção,
treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e
segurança do trabalho e;
RH também pode se referir à totalidade de empregados e colaboradores

que compõem a organização, normalmente referidos como os recursos
humanos da empresa.
RH é ainda conjunto de práticas de recursos humanos, constituído por

todas as decisões tomadas pela empresa para realizar as actividades
inerentes ao sector de RH.
- Recursos humanos como profissão: refere-se aos profissionais que

trabalham em tempo integral em papéis directamente relacionados
com recursos humanos: seleccionadores, treinadores, administradores
2
www.shvoong.com.pt
11
ESTRATÉGICA
de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos do trabalho
etc.
A visão actual da Gestão de Pessoas é bem diferente da tradicional,

quando recebia a denominação de Administração de Recursos Humanos
(ARH). Antes era Relações Industriais (RI) e durante muitas décadas
representou a maneira impositiva e coercitiva pela qual as organizações
tratavam os seus funcionários.
Porem a visão tradicional pode-se considerar paternalista, onde
segundo Grint (1998) para dar respostas os problemas laborais
(paternalismo 3 ), parecia assumir que talvez os trabalhadores afinal
fossem humanos e podiam na verdade responder melhor a uma forma
bem mais suave de persuasão, mas os paternalistas eram, todavia,
críticos dos métodos brutais frequentemente usados para a coerção dos
trabalhadores (actualmente colaboradores), não só por esses métodos
confinarem com o imoral, mas também por parecerem contra
produtivos.
Depois passou a chamar Recursos Humanos (RH) e teve enorme

popularidade no mundo todo ao trazer uma nova postura, mais aberta
e dinâmica, em relação aos colaboradores, considerado o mais
importante recurso organizacional.
Tal como Taylor concebeu a saúde pessoal como idêntica a eficiência

organizacional.
3
Segundo Keiht G. (1998) uma estratégia do empregador para lidar com os empregados
baseada na suposição de que os trabalhadores não são capazes de agir
independentemente dos “mestres” -pelo menos, de um modo civilizado- e em que os
empregadores proporcionam um pacote de “privilégios” (habitação, educação,
cuidados de saúde, etc.) para dissuadir os trabalhadores de efectuarem qualquer acção
independente.
12
ESTRATÉGICA
Chiavenato I. (2000), afirma que o contexto da Administração de
Recursos Humanos é, ao mesmo tempo, complexo e mutável, possui as
seguintes características:
- A complexidade, que esta relacionada com a maneira como as pessoas

e organizações se relacionam entre si para realizar a tarefa
organizacional que varia de uma organização para outra. - A mudança
onde o mundo está passando por grandes mudanças e transformações
nos aspectos económicos, sociais, tecnológicos, culturais, legais e
demográficos que ocorrem de modo cada vez mais veloz e imprevisível.
Contudo Turner (2005), o grupo composto de apenas algumas pessoas

em interacção é a unidade básica das organizações humanas”,
doravante poder-se-á acrescentar que as dimensões sociais têm
aumentando, os grupos, os grupos são constituídos a fim de formar
organizações mais complexas tais como: empresas, organizações
burocráticas e escritórios, dentre outras formas de organizações.
Chiavenato citando Barnard diz que “toda pessoa precisa ser eficiente
para satisfazer as suas necessidades individuais mediante a sua
participação na organização, mas também precisa ser eficaz para
garantir os objectivos organizacionais por meio da sua participação”.
1.2. A Função e importância de Recursos Humanos
Parafraseando José Kennedy Lopes Silva 4 os recursos humanos nas

organizações têm função primordial dentro da sua estrutura. É
perceptível que o capital humano das organizações é o sector mais
importante e, a partir disto, percebe-se como os administradores
devem focar suas atenções a este segmento interno da organização.
4
Extraído em: em http://www.administradores.com.br
13
ESTRATÉGICA
Para Davide Gouveia 5, os recursos humanos deixaram de ser vistos como
simples recursos com determinadas competências para executartarefas
e para alcançar os objectivos da organização, para claramente passarem
a ser consideradas pessoas na verdadeira a acepção da palavra: com
valores, crenças, atitudes, aspirações e objectivosindividuais.
As pessoas passaram a ter uma determinada atenção no que diz
respeito o seu despenho laboral, para o alcance dos objectivos, metas,
eficiência e eficácia a serem alcançadas pela empresa. Aliado a este
factor pode se dizer que a interacção ocorre e estruturas sociais neste
caso numa empresa ou organização, em que as considerações e papéis
sociais (colaboradores, gerente, director, e.t.c) se tornam importantes.
O valor da GERH dentro de uma organização actual caracteriza-se,

portanto, pela função directiva estratégia que tem vindo a
desempenhar, nos últimos anos, nas decisões nucleares das empresas
aparecendo ligada à missão e objectivos da organização contribuindo,
activamente, para o alcance dos seus resultados globais. Tal conferelhe,
pela primeira vez, um papel de parceira da organização na definição e
implementação dos objectivos estratégicos, ao nível da gestão de topo.
Logo a GERH pressupõe uma força de trabalho altamente implicada com

a organização, altamente flexível nos papéis que assume e muita
qualidade nas aptidões que desenvolve. Estes objectivos atingem-se
através de elementos-chave, como sejam, a selecção, a socialização, a
formação e o desenvolvimento, a comunicação, o envolvimento dos
trabalhadores e o desenvolvimento de sistemas de recompensas
Tavares et al, (2000).
Segundo Cabral C. (1999) “a Função RH passa a desempenhar um
papel de parceiro na definição e implementação estratégica, de
5
Extraído em: http://humanresourcemanagement07
14
ESTRATÉGICA
arquitecto na articulação dos vários elementos estruturais, de auditor
de competências e cultura da empresa, de especialista administrativo
que introduz melhorias contínuas no funcionamento do processo
administrativo e de mobilizador do empenhamento organizacional”,
passando a serem estas as preocupações a que se dedica, actualmente,
a GRH.
Há alguns indicadores de mudança nas práticas relacionadas com o
trabalho e com as relações que as organizações estabelecem com os
empregados tendo-se verificado, nomeadamente, o início do
desenvolvimento de novas práticas de gestão no que respeita ao
trabalho em equipa, à flexibilidade no local de trabalho, à utilização da
avaliação de desempenho de uma forma generalizada na organização e
à descentralização de algumas tomadas de decisão para níveis de gestão
hierarquicamente mais baixos. A GRH ao evoluir no sentido da ligação
das políticas e práticas de recursos humanos à estratégia da empresa
exige que as organizações dêem, cadavez mais, atenção à forma como os
seus colaboradores são geridos.
As empresas que contam com um departamento de RH, agregam valor
e demonstram mais status e confiança para seu cliente, tendo em vista
que contam com um departamento específico para cuidar,
supervisionar e motivar os seus funcionários.
Investir nessa área tem sido uma prática comum no mercado de

trabalho, desde pequenas, médias e grandes empresas, pois
principalmente essas só irão crescer se os seus funcionários se virem
crescendo dentro delas. A grande empresa normalmente já tem essa
visão e por esse e tantos outros motivos, hoje é uma grande empresa.
Muitas empresas de pequeno e médio porte têm medo de investir em

seus funcionários, com receio de que eles possam trabalhar na
concorrência, mas essa é uma visão totalmente distorcida da realidade.
Gerar medo por autoritarismo, pressão em excesso, desmotivação e
15
ESTRATÉGICA
desgosto pelo trabalho, isso sim afasta os funcionários e faz com que
eles procurem outras alternativas.
Uma tendência do mundo corporativista é a valorização das pessoas, e

isso tem tudo a ver com o departamento de RH, pois é ele que vai zelar
pela integridade da imagem da empresa perante os funcionários e pelos
direitos dos funcionários perante a empresa.
A adopção de uma postura de liderança autorizada (substituindo uma

possível liderança autoritária) também é muito bem-vinda nas
empresas, pois faz com que os funcionários vejam, que o líder que está
ali sabe o que realmente está fazendo e não apenas queira tudo pronto
e do jeito dele. E assim, as pessoas o respeitarão como líder por mérito,
não por imposição.
Chiavenato (2000), por sua vez, afirma que: “o principal interesse

gerencial é motivar os funcionários a alcançar os objectivos
organizacionais de um modo eficiente e eficaz”. Neste pensamento,
vemos que o papel do gerente de recursos humanos é fundamental, pois
para atingir a efectividade é necessário entender e superar limites junto
com sua equipe, além de definir objectivos e metas claros e concisos e
ainda fazendo com que os funcionários tenham motivação para atingi-
los.
A Gestão de Recursos Humanos assume, assim, cada vez mais uma

maior importância no desenvolvimento de uma cultura organizacional
direccionada para a inovação e aprendizagem contínua, e desempenha
um papel fundamental ao nível interno e externo da organização e que
provocam alterações nas estruturas das organizações, nas relações de
poder e nas práticas de organização do trabalho.
16
ESTRATÉGICA
1.3. Recursos Humanos no Contexto Actual
Segundo Silva (2009) apud Chiavenato (1999) nos tempos actuais as

organizações estão ampliando a sua visão e actuação estratégia, todo
processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de
diversos parceiros, assim necessitam dos empregados como parceiros.
O autor coloca ainda que os empregados contribuem com seus
conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e
acções que dinamizam a organização.
No contexto actual empresarial pode-se dizer que as empresas cada vez
mais estão voltadas para seu corpo funcional, ou seja, as pessoas, que
dão vida à organização. Elas contribuem para a formação de um clima
organizacional favorável que consequentemente conduz a resultados
nos negócios.
De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Chiavenato (2004),

é o ambiente interno em que convivem os membros da organização,
estando, portanto, relacionando com seu grau de motivação e satisfação.
É influenciado pelo conjunto de crenças e valores que regem as relações
entre as pessoas, determinando o que é "bom" ou "ruim" para elas e
para a organização como um todo. Assim o clima organizacional é
favorável quando possibilita a satisfação das necessidades pessoais, e
desfavorável quando frustra essas necessidades.
A cada dia o ambiente interno e externo sofre constantes

transformações, a tecnologia e a globalização se aceleram em um ritmo
nunca visto. A tendência de novas oportunidades e desafios sugere a
especialização e a actualização constante. Pensando nisso a empresa
deve estar comprometida com seu corpo funcional, pois de nada
adianta ter os equipamentos mais sofisticados se seus colaboradores
não estão comprometidos com os objectivos da empresa.
17
ESTRATÉGICA
A organização deve se preocupar em construir e manter
permanentemente um ambiente e clima de trabalho propício ao bem-
estar, à motivação e à satisfação de todos os colaboradores, por meio
de sistemáticas próprias.
Assim Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Chiavenato (2004) afirmam

que a realização de pesquisas junto aos funcionários, no intuito de
avaliar seu perfil sócio- económico e seu grau de motivação, satisfação
e integração, pode trazer subsídios para a análise das diferentes
subculturas normalmente presentes na maioria das organizações.
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Chiavenato (2004), a
motivação do quadro de pessoal é fundamental, pois os recursos
humanos existentes na organização devem sentir-se apoiados e
seguros. Daí a importância de eliminar o medo para que as pessoas
possam desenvolver suas habilidades e contribuir com novas idéias. As
pesquisas internas são úteis, portanto, na medida em que permitem
identificar as providências necessárias à melhoria do clima
organizacional e logo, à obtenção de um nível adequado de
competitividade e qualidade total.
De acordo com o mesmo autor, existem algumas premissas básicas para

um bom ambiente de trabalho que devem ser fomentadas pela gestão
de pessoas e desenvolvidas por todos na organização: Envolver e
comprometer todos os colaboradores no trabalho de melhoria do
serviço com ênfase na participação deles no processo de gestão;
Reconhecer que é necessário capacitar e profissionalizar os seus
colaboradores para que desenvolva e utilize seu pleno potencial de
modo coerente e convergente com os objectivos estratégicos da
empresa; Manter esforços para criar e manter uma cultura
organizacional que conduza à excelência do desempenho a ao
crescimento individual e organizacional; Promover integração entre os
diversos grupos da organização dentro tantas outras.
18
ESTRATÉGICA
De qualquer forma, outro factor que ajudará a desenvolver um
ambiente mais agradável na organização é reflectir sobre os aspectos
estruturais, operacionais e comportamentais que envolvem o
gerenciamento de pessoas, ou seja, compreender a organização e as
pessoas que estão inseridas dentro do seu contexto. Para a organização,
no entanto, por em prática certas premissas deve saber diferenciar e
entender as diferenças de cultura e clima organizacional.
A compreensão da cultura e do clima organizacional como uma
dimensão da gestão de pessoas requer que se estabeleça aqui seu
entendimento. Sendo a organização um sistema de actividades
coordenadas, de dois ou mais indivíduos, onde estes são levados a
cooperarem uns com os outros para alcançarem os objectivos que a
acção individual isolada não conseguiria, o clima organizacional pode ser
considerado como um reflexo da cultura da organização, ou seja, traduz
o efeito dessa cultura na organização como um todo. A cultura
organizacional tem carácter mais profundo e de maior permanência
com mudanças que levam mais tempo para acontecer e o clima
organizacional apresenta natureza transitória, podendo ser
administrado tanto a curto quanto em médio prazo e é fácil de ser
percebido.
Segundo Chiavenato (2004) entende-se como cultura um conjunto de

ideias, conhecimentos, formas de agir, pensar, sentir, expressas em
termos materiais ou não, que são partilhados por um grupo ou
organização, com certa regularidade no tempo e espaço.
De forma bem sintetizada pode ser entendida como uma mentalidade

comum, de forma que os indivíduos são levados a agir e a pensar sem
uma reflexão consciente. A cultura organizacional determinará boa
parte dos comportamentos intra-organizacionais como: as relações
interpessoais, a comunicação, a busca da qualidade, a criação de outros
valores.
19
ESTRATÉGICA
Já segundo o mesmo autor entende-se por clima organizacional um
conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no
comportamento de um grupo ou uma organização em um determinado
momento ou situação. O clima organizacional influencia directa e
indirectamente no comportamento, na motivação, na produtividade do
trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a
organização.
Chiavenato (2004) conclui que essas definições indicam porque a

dimensão da cultura organizacional e do clima organizacional no
ambiente de gestão de pessoas precisa ser visualizada e compreendida
dentro do ambiente organizacional mais amplo. Isto significa dizer que
é no contexto da cultura e do clima de uma organização que se poderá
entender esses dois fenómenos em relação a essa gestão.
Com a maior valorização do capital humano, a gestão de pessoas
tornasse responsável por criar um clima organizacional propício à criação
de valor, promovendo educação continuada e programas de incentivo,
que se faz necessário para retenção do acervo intelectual, pois a saída
de um colaborador pode resultar em perda de conhecimento se a
organização não estiver preparada para a gestão dos activos intangíveis.
Continuando na mesma linha de raciocínio, Teixeira et al (2005) ainda

relata que independentemente do tipo de organização, negócio,
tamanho, espaço, em que actua e outras características, um sistema de
gestão de pessoas terá sempre a função de captar, desenvolver e reter
o elemento humano necessário para o cumprimento da missão da
empresa. Hoje a gestão de pessoas está orientada para duas direcções
que precisam ser compatibilizadas: sua adequação eficaz ao negócio da
organização e sua capacidade de proporcionar às pessoas
oportunidades de condição de trabalho condignas com as novas
conquistas de cidadania plena.
20
ESTRATÉGICA
Sumário
Nesta Unidade temática estudamos e discutimos. Conceitos básicos
relacionado a disciplina do qual chegamos a conclusão que: gestão de
recursos humanos trata-se de uma denominação nova, antes falava-se
de administração de pessoas comouma função staff tratando apenas de
aspectos como salário, avaliação formação e compensação dos
trabalhadores.
Com o passar de tempo a visão mudou passou de trabalhadores para
colaboradores considerado como o mais importante recurso da
organização. Contribuído assim para que o Recursos Humanos ganhasse
outras definições como:
- Pratica de Recursos Humanos numa organização com seguintes

actividades (recrutamento, selecção, treinamento, remuneração,
benefícios, comunicação, higiene e segurança no trabalho).
- Recursos Humanos como totalidade de empregados e colaboradores
da organização.
-Recursos Humanos como profissão, referendo-se ao profissional que
trabalha em sectores relacionados com Recursos Humanos.
Tendo como função de parceria na definição e implementação
estratégica no processo administrativo e de mobilizador do
empenhamento organizacional passando a serem estas as
preocupações a que se dedica actualmente, a Gestão de Recursos
Humanos. A função de Recursos Humanos é Primordial pois
desempenha o papel de parceiro na definição e implementação
estratégia da organizacional.
Exercícios de Auto-Avaliação
1. Como era concebido a administração de Pessoal na forma
tradicional?
2. Defina Gestão de Pessoa segundo Bohlander?

21
ESTRATÉGICA
3. Defina Recursos Humanos?
4. Fale acerca de Recursos Humanos como Profissão?
5. Segundo Chiavenato quais são as características de

administração de Recursos Humanos?
Respostas
1. Página 8
2. Página 8
3. Página 9
4. Página 9
5. Página 10
Exercícios
1. Defina Recursos Humanos no contexto actual?
2. Comente acerca da função e importância de Recursos Humanos?
3. Fale do ambiente de trabalho como factor de motivação?
TEMA – II: ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL E ESTRATÉGIAS DERECURSOS HUMANOS
UNIDADE Temática 2.1. Introdução. Noção de estratégia e planeamento

estratégico.
UNIDADE Temática 2.2. Desempenho Profissional como estrategia de

Recursos Humanos
UNIDADE Temática 2.3. Exercício do Tema
22
ESTRATÉGICA
UNIDADE Temática 2.1. Noções de Estratégia e planeamento
Estratégico
Introdução
Esta unidade pretende dotar os estudantes aspectos referente a
conceitos de estratégias e planeamento estratégico mostrando todos os
itens que deve constar num planeamento estratégico como forma de
garantir e prever o futuro da organização assegurando assim o
cumprimento dos objectivos organizacionais a sobrevivência no
mercado por muito tempo.
 Definir estratégias em termos organizacional

Objectivos
 Descrever os indicadores de direcção para qual a organização é
levada
 Enunciar os estágios para formação de estratégia
 Desenvolver os estágios que compõem o planeamento estratégico.
2.1. Conceito de estratégia
O termo estratégia é um conceito militar bastante antigo, definido pela

aplicação de forças contra determinado inimigo. O termo se origina da
palavra grega strategos do qual se deriva o significado “a arte do
general”, ou ainda, a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo
de visão do general. Freire (1997).
23
ESTRATÉGICA
Já em termos organizacionais trata-se de mobilizar recursos para atingir
objectivos, mediante utilização, pela alta administração, de um plano,
uma direcção ou um curso de acção para o futuro. O termo estratégia
passou a ser bastante utilizado a partir da Teoria Neoclássica,
referindose aos objectivos de longo prazo e definidos pela cúpula.
A literatura existente sobre administração estratégica é bastante vasta

e ao longo dos anos têm recebido contribuições de diversas outras áreas
do conhecimento, no intuito de melhor compreende-la. Desde a
adaptação das espécies; o desenvolvimento das sociedades; mecânica
quântica e teoria do caos até a psicologia da cognição humana e história
militar de estratégia e conflitos, tais conceitos corroboram no sentido
de entender melhor a aplicabilidade desse termo. Em síntese, conforme
Chiavenato (2004), a estratégia é o comportamento utilizado pela
empresa ou organização para lidar com situações inerentes a seu
ambiente.
Para Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2000) apud Freire (1997), contudo,
estratégia é uma palavra que muitas vezes é definida de uma forma e
usada de outra. Pode-se defini-la como um padrão, ou seja, algo
realizado, se olharmos o comportamento passado e pode-se, também,
definir estratégia como um plano, se algo pretendido; ou ainda, olhar
para frente.
Estratégia organizacional é a criação, implementação e avaliação de

decisões dentro de uma organização, que lhe permitem atingir os seus
objectivos a longo prazo. A estratégia organizacional especifica a missão
da organização, visão e objectivos, e desenvolve políticas e planos,
muitas vezes, em termos de projectos e programas, criados para atingir
as metas da organização. Ela também aloca recursos para
implementálos.
Em se tratando de empresa deve-se considerar que, ao contrário da

estratégia militar, nem sempre se podem identificar claramente as
24
ESTRATÉGICA
batalhas ou os inimigos. Dessa forma, as estratégias constituem um
instrumento administrativo que possibilita optimizar as interacções com
os factores ambientais, sejam eles internos ou externos.
A Administração Estratégica envolve um processo ou uma série de

etapas. As etapas básicas incluem:
Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente

O processo de administração estratégica tem início com a análise do
ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente
organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e
futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os
factores, tanto internos como externos à organização, que podem
influenciar o progresso obtido através da realização de objectivos da
organização. Os administradores devem compreender o propósito da
análise do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no ambiente
organizacional e entender as recomendações das normas para realizar
uma análise do ambiente.
Etapa 2 - Estabelecimento de uma directriz organizacional

A segunda etapa do processo de administração estratégica é o
estabelecimento da directriz organizacional ou determinação da meta
da organização. Há dois indicadores principais de direcção para os quais
uma organização é levada: a missão e os objectivos organizacionais. A
missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de
sua existência. Os objectivos são as metas das organizações.
Há outros dois indicadores de direcção que, actualmente, as empresas
estabelecem: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou se
tornar, e os valores, que expressam a filosofia que norteia a empresa e
a que a diferencia das outras.
Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional
25
ESTRATÉGICA
A terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. Esta é
definida como um curso de acção com vistas a garantir que a
organização alcance seus objectivos. Formular estratégias é projectar e
seleccionar estratégias que levem à realização dos objectivos
organizacionais. O enfoque central está em como lidar
satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido
analisado e a directriz organizacional estipulada, a administração écapaz
de traçar cursos alternativos de acção em um esforço conhecido para
assegurar o sucesso da organização.
Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional

Nesta quarta etapas colocam-se em acção as estratégias desenvolvidas
logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de
administração estratégica. Sem a implementação efectiva da estratégia,
as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de
uma análise organizacional, do estabelecimento de uma directriz
organizacional e da formulação da estratégia organizacional.
Etapa 5 - Controle estratégico

O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que
se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração
estratégica no sentido de melhorá-lo e assegurar um funcionamento
adequado.
A administração de recursos humanos vem se tornando cada vez mais

indispensável como ferramenta estratégica. Cabe às organizações criar
o espaço, estimular o desenvolvimento e a competitividade das pessoas,
comprometendo-se com elas, respeitando as individualmente, como
diferenciais competitivos.
A administração de RH pode ser conceituada como uma grande

associação de habilidades e métodos,
26
ESTRATÉGICA
políticas, técnicas e práticas definidas com o objectivo de administrar os
comportamentos internos e potencializar o capital humano. A gestão de
RH tem por finalidade seleccionar, gerir e nortear os colaboradores na
direcção dos objectivos e metas da empresa.
A Gestão de Pessoas envolve a provisão de recursos humanos (agregar

pessoas); a aplicação de recursos humanos; a recompensa às pessoas; a
manutenção de recursos humanos; o desenvolvimento de recursos
humanos e a monitoração de recursos humanos Chiavenato (2000). O
processo de provisão nada mais é do que o recrutamento e selecção das
pessoas. O RH deve ter critérios de selecção bem definidos, no que diz
respeito em nível de selecção: escolaridade mínima, experiência
aptidões. No que diz respeito à contratação: deve estar bem definido
salário, funções, carga horária. Para que este processo ocorra da melhor
forma possível. No processo de selecção e recrutamento, geralmente
realiza-se o recebimento de currículos, dinâmicas de grupos,
entrevistas, provas selectivas, dentre outras actividades, de acordo com
os critérios estabelecidos pela organização. Conforme Chiavenato
(1999) quando todos os funcionários conhecem a missão e os valores
que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fácil de entender, inclusive
saber qual o seu papel e como contribuir eficazmente para a
organização.
O processo de aplicação é fundamentalmente estratégico para a

organização, pois verifica os ajustes necessários para um bom
desempenho dos funcionários e da organização no geral.
Estratégia em recursos humanos (RH) é uma prática que as empresas

devem adoptar com extrema urgência. Para traçar uma boa estratégia,
o sector de RH precisa da acção conjunta de todos os colaboradores, de
forma que não existe uma fórmula pronta para elaborá-la.
27
ESTRATÉGICA
O objectivo principal da estratégia de recursos humanos é ter

funcionários mais satisfeitos, eficazes, produtivos e que sejam estáveis.
Isso tudo deve ainda estar atrelado a capacidade de adaptação e
flexibilidade dos colaboradores, observando-se o nível de
comprometimento a equipe. A capacidade do sector de fazer esse
planeamento ajuda as empresas a manter o ambiente de trabalho
saudável e por consequência aumentar a capacidade de cada pessoa,
trazendo estabilidade à empresa para gerar lucros sem oscilação no
mercado por ter uma mão-de-obra instável.
Figura 1: visão estratégia
Fonte: Chiavenato (2000)
2.2. Planeamento Estratégico
O planeamento estratégico é conjunto de informações, que serve como

referência e para o planeamento de acções organizacionais. Pode ser
considerado como orientador para os membros de uma
determinada organização. O plano estratégico nada mais é do que uma
consolidação de ideias, que por si
28
ESTRATÉGICA
só não produzem resultado algum. Ao contrário, é na implementação
dessas ideias que a organização vai obter o melhor da estratégia.
É necessário observar também que a estratégia precisa ser

constantemente reavaliada e reformulada, pois o processo todo –
formulação e implementação – não é construído apenas apoiado em
questões concretas, mas é produto de mecanismos altamente
complexos. Isso sem falar nas mudanças bruscas nos contextos dentroe
fora da organização, imprevisíveis, muitas vezes.
Actualmente se tornou cada vez mais importante a flexibilidade, as

habilidades, competências e atitudes para se posicionar em situações
ambíguas, encontrar soluções eficazes e criativas é uma das
preocupações centrais em todo o mundo.
Dessa forma, o maior desafio da gestão estratégica está relacionado à

sua efectividade prática no alcance dos objectivos organizacionais, isto
é, na sua capacidade de movimentar a organização e alinhá-la no
sentido da prescrição proposta pelo plano estratégico, com a
adaptabilidade que esse processo exige. Como toda função de gestão,
isso pressupõe uma dinâmica permanente de planeamento, execução,
monitoramento, avaliação, ajustes e reajustes.
O mundo de hoje é caracterizado por turbulência, inovações, atitudes

empreendedoras, mudanças, conflitos, comportamento,
personalidades também por um crescente grau de interdependência,
complexidade que exigem mudanças de comportamento e adaptações.
Dentro desse contexto, o planeamento estratégico em Recursos
Humanos é uma ferramenta utilizada para auxiliar os gestores. O
planeamento estratégico recursos humanos é uma das ferramentas
mais importantes das organizações, pois as pessoas é que fazem a
diferença, ou seja, é simplesmente impossível para qualquer empresa
atingir seus objectivos sem pessoas eficazes.
29
ESTRATÉGICA
O planeamento de recursos humanos, o treinamento, os processos de
recrutamento e selecção, metodologias de avaliação dos colaboradores
e políticas de remuneração e benefícios, passam a ser as primordiais em
uma organização.
Portanto, pode-se concluir que o planeamento estratégico em recursos

humanos se tornou uma necessidade nas organizações, cada dia que
passa o factor humano é mais valorizado, os profissionais desta área
estão em constante actualização para acompanhar o desenvolvimento
organizacional. A organização que adopta o planeamento estratégico
em recursos humanos, são responsáveis por seu próprio
comportamento e desempenho, utilizam o planeamento estratégico
como vantagem competitiva no mercado.
O plano estratégico será consubstanciado, então, num instrumento

esclarecedor quanto:
- À missão - para que servimos, qual é nossa razão de ser;
- À visão - onde queremos chegar como instituição;
- Aos valores - quais são nossas premissas quanto às atitudes para

alcançar nossa visão;
- À estratégia - como faremos para alcançar nossa visão e
- Aos desdobramentos da estratégia - as grandes acções que

precisamos conduzir e que comporão a estratégia, isto é, os objectivos
estratégicos.
A estratégia deverá desdobrar-se também indicando as competências
organizacionais, ou seja, quais são as capacidades que possuímos
colectivamente, ou que precisaremos desenvolver, para podermos
alcançar nossa visão.
30
ESTRATÉGICA
2.2.1. Estágio para elaboração do planeamento estratégico a saber:
1 – Formulação de objectivos organizacionais
A organização define os objectivos globais que pretende alcançar no

longo prazo, sua ordem de importância e prioridade e a hierarquia dos
objectivos. Nesse estágio identificam-se as alternativas estratégicas
relevantes, qual seja a melhor direcção a ser tomada.
2 – Análise externa do meio ambiente
Uma vez estabelecidos os objectivos, a auditoria externa serve para

avaliar as condições do ambiente externo da organização, a partir do
mapeamento desse ambiente, visando estabelecer um conjunto de
previsões. O lema dos neoclássicos é prever e preparar.
3 – Análise interna das forças e limitações da empresa
Trata-se da análise dos pontos fortes e fracos da empresa, sendo os

pontos fortes caracterizados como forças propulsoras, enquanto os
pontos fracos são as limitações e restrições que impedem o alcance dos
objectivos.
4 – Escolha da estratégia ou estágio de avaliação da estratégia Constitui

os cursos de acção futura que podem ser adoptados para a
organização visando atingir os objectivos globais.
5 – Operacionalização da estratégia
É onde a maior parte dos modelos de planeamento se torna mais

detalhada. Envolve um conjunto de hierarquias em diferentes níveis e
diferentes perspectivas de tempo. No contexto da abordagem
contingencial têm-se em relação a estratégia organizacional, uma
roupagem de certa forma distante do processo formal, de etapas
preestabelecidas, dando lugar a um comportamento
31
ESTRATÉGICA
global e contingente em relação aos eventos que ocorrem no ambiente
organizacional.
Nesse aspecto, a escola do Design estabelece uma série de premissas

em relação à formulação da estratégia, cabendo destacar, segundo
Chiavenato (2004), o mapeamento ambiental e a avaliação interna da
organização a partir da matriz de Swot (Strenghts, Weakness,
Opportunities, Threats), ou seja, análise dos pontos fortes e pontos
fracos (avaliação interna) e ameaças ou oportunidades (mapeamento
ambiental); bem como, a compatibilização e Definição da estratégia
organizacional.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apud Freire (1997), toda

acção deve fluir da razão, bem como, as estratégias eficazes derivam do
pensamento humano rigidamente controlado, ou seja, um processo
deliberado do pensamento consciente. Em suma, pressupõe que os
executivos saibam o que estão fazendo. Embora, rejeitem algumas
premissas da escola do Design, reconhecem sua grande contribuição no
campo da administração estratégica.
Assim, a estratégia deve ser consistente com o ambiente da empresa e

deve identificar-se com aqueles encarregados de sua formulação com
aplicação máxima de imaginação e criatividade, devendo ser ajustadas
à determinada situação, negócio, empresa e modelo de gestão.
Medidas e indicadores obtidos a partir do BSC (Balanced Scorecard)

proporcionam a formatação de organizações focadas na estratégia e no
equilíbrio organizacional, que se baseiam em quatro perspectivas,
conforme Chiavenato (2004): Finanças, Clientes, Processos internos e
Aprendizagem/crescimento organizacional.
Compreender o comportamento competitivo em que tais perspectivas

interagem continuamente, além da disposição para agir, certamente
32
ESTRATÉGICA
conduzirá a organização a patamares de desenvolvimento mais
elevados.
Sumario
No decorrer das nossas leituras conseguimos definir a estratégia como
conjunto de acções levada a cabo pela organização com vista a alteração de
qualquer situação inerente ao ambiente empresarial. A estratégia
organizacional especifica a missão da organização, visão e objectivos, e
desenvolve políticas e planos, muitas vezes, em termos de projectos e
programas, criados para atingir as metas da organização.
Planeamento estratégico envolve 5 etapas a ser seguida p sua elaboração: 1º
Formulação de objectivos define-se os objectivos globais para o alcance a
longo Prazo, para decisão de melhor direcção para o alcance dos mesmos.
2º Análise externa do meio ambiente - depois de estabelecidos os
objectivos, deve-se avaliar as condições do ambiente externo da

organização para fazer previsão. 3º Análise interna para saber suas
forças e limitações dentro da empresa.
1. Defina estratégia em termos organizacional?
2. O que é estratégia Organizacional?
3. Enuncie as etapas de Administração estratégica?
4. Defina planeamento estratégico?
5. Como é concebido o planeamento de recursos humanos na

actualidade?
6. Fale da importância de análise do meu envolvente interno e externo

na construção de um plano estratégico?
Respostas
1. Página 21
33
ESTRATÉGICA
2. Página 21
3. Página 24
4. Página 26
5. Página 26
6. Página 27
Exercícios
1. Enuncie as etapas de planeamento estratégico?

2. Comente a cerca do estabelecimento dos
objectivos
organizacionais?
3. Fale sobre a operacionalização da estratégica.
4. O que deve conter no planeamento estratégico de recursos
humanos.
UNIDADE TEMÁTICA 2.2.O DESEPENHO PROFISSIONAL

COMO ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS
Introdução
Esta unidade tem como finalidade mostrar e assegurar que o
desempenho profissional de cada indivíduo é uma arma de recursos
humanos para assegurar o cumprimento da meta organizacional. Só
através de uma gestão de desempenho eficiente pode-se garantir a
mudança dentro da organização aumentando a produção e a
produtividade.
 Definir o Despenho profissional

Objectivos
34
ESTRATÉGICA
E
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u
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c
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35
ESTRATÉGICA
 Conhecer o ciclo de gestão de desempenho
 Compreender as fases que ocorrem numa mudança planeada
 Identificar as finalidades de uma mudança nas organizações
2.2.1. O Desempenho Profissional

O comportamento humano numa organização é influenciado por
factores internos e externos. Esse é um dos desafios da Administração
dos Recursos Humanos que consiste em estar preocupado com a
educação, treinamento, motivação, liderança das pessoas que
trabalham na organização, incutindo-lhes o espírito empreendedor e
oferecendo-lhes uma cultura participativa ao lado de oportunidades de
plena realização pessoal.
A organização indica os objectivos que pretende alcançar e deve criar
condições que focalizem o crescimento profissional, que fortaleçam e
proporcionem às pessoas um ambiente acolhedor e agradável, com
plena autonomia e liberdade para escolher a maneira de realizar seu
trabalho. Robins (2005);
As pessoas devem ser consideradas parceiras e colaboradoras e não

funcionárias marcadoras de ponto. A relação organização/indivíduo
deve ser uma relação de reciprocidade. As pessoas trabalham numa
organização porque esperam que sua participação satisfaça alguma
necessidade pessoal.
Os problemas de desempenho representam uma parte importante das
preocupações dos gestores. Com o objectivo de resolvê-los foram
criados mecanismos de gestão que visam identificar os desvios de
desempenho, determinar suas origens e corrigi-los. Robins (2005);
36
ESTRATÉGICA
“Para maximizar a motivação, as pessoas precisam perceber que
os esforços que elas realizam conduzem a uma avaliação de
desempenho favorável e que essa avaliação vai resultar em
recompensas às quais elas valorizam”.
Mudanças eficazes de comportamento a fim de melhorar o

desempenho, promover a integração de equipas e aumentar a
produtividade precisam de uma mudança de atitude, de postura por
parte de cada profissional.
O princípio que guia a organização do trabalho é o de modificar os
comportamentos de modo a, gradualmente, os colaboradores serem
conduzidos a desenvolver atitudes positivas em relação às funções
executadas, à organização que os emprega e a eles próprios. O
comprometimento com o trabalho constitui o principal indicador de
uma organização eficaz.
Figura 2: Referente a motivação e desempenho profissional
Fonte: Chiavenato, I. (2000)
2.2.2. Gestão de Desempenho nas Organizações
Gestão de desempenho é um processo constituído para agregar o

universo corporativo associado às unidades de negócios, as equipas, os
indivíduos e a liderança, por meio de planos organizados sob um ponto
de vista sistémico, presente na conservação da empresa no mercado.
Freire (1997).
37
ESTRATÉGICA
As acções de gestão do desempenho devem ser executadas por todos
os gestores, independentemente de sua área. Para muitos gestores é
necessário adoptar um novo paradigma, onde os mesmos não são
apenas gestores de pessoas, mas são parte dos Recursos Humanos da
organização.
As organizações estão cada vez mais decididas a alcançar metas e com
o mercado cada vez mais competitivo a organização conta com o
desempenho de seus colaboradores/gestores em busca de estratégia
para lidar com a pressão de um tempo cada vez mais curto e com
equipas cada vez mais reduzidas no mercado globalizado. Com base na
gestão estratégica dos recursos humanos, a gestão de desempenho
constitui uma ferramenta importante para a identificação das
competências, tanto organizacionais como individuais.
A gestão de desempenho envolve variáveis directamente ligadas à
gestão estratégica de recursos humanos. É muito mais que a simples
avaliação de desempenho, porque ao avaliar o desempenho do
colaborador, a organização compromete-se a analisar os resultados e
aperfeiçoá-los com base nos dados levantados.
A gestão de desempenho tem como principais objectivos:
• Orientar decisões de gestão sobre a necessidade de se

disponibilizar recursos e meios para a consecução do trabalho,
bem como sobre as necessidades de treinamentos dos
colaboradores;
• Planear as actividades dos colaboradores e identificar as

condições de trabalho que influem no seu desempenho;
• Nortear as políticas e directrizes de recursos humanos da

organização;
• Premiar ou promover e até punir, advertir ou demitir

colaboradores.
38
ESTRATÉGICA
Assim, conclui-se que, a gestão de desempenho influi directamente
sobre questões estratégicas da organização como recrutamento e
selecção, treinamento, gestão de carreiras e recompensas e
remuneração.
Por isso, toda a organização que procura a competitividade e a
permanência no mercado tem que se preocupar com a gestão de
desempenho de competências, como função estratégica, uma vez que
esta permite a reciclagem de seus processos, actividades e
procedimentos pessoais.
A gestão de desempenho tem que se preocupar em cumprir o seguinte

ciclo:
Identificação do que é esperado do colaborador; determinação de
como obter esse resultado; O feedback do processo.
A organização deve estabelecer qual é a sua missão e quais as suas

competências organizacionais e, principalmente, as respectivas
competências individuais, devendo ser feita uma observação directa do
colaborador, do seu processo de trabalho, e posteriormente uma
avaliação dos dados recolhidos para então se interferir na realização do
trabalho.
Esta avaliação de desempenho evolui do modelo em que somente o

gestor analisa seus colaboradores a fim de identificar as competências
necessárias a cada cargo, para a avaliação em que gestor e
colaboradores se avaliam reciprocamente discutindo o desempenho do
trabalho em termos de metas e resultados. Drucker (1986) Chega-se no
que hoje é conhecido como avaliação 360º grau, que propõe a utilização
de múltiplas fontes inserindo a dimensão de equipa e de contexto
organizacional na gestão de desempenho. A gestão de desempenho
baseada nesta avaliação sistémica leva a uma percepção consistente do
39
ESTRATÉGICA
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que precisam ser
desenvolvidas na organização como um todo.
Consequentemente, o feedback dos dados levantados por esta
avaliação permitirá a reciclagem das estratégias e das competências de
toda a organização.
A avaliação de desempenho tradicional apenas compara os resultados
alcançados com os esperados, a fim de corrigir os possíveis desvios
existentes nos processos que influem na consecução dos objectivos,
enquanto a gestão de desempenho baseia-se nas competências
organizacionais que influenciam directamente as competências
individuais necessárias à realização das tarefas e dos processos internos
e que são percebidos pelas avaliações de desempenho. Freire (1997)
Como nova abordagem, a gestão de desempenho integra-se num

processo estratégico maior de gestão de pessoas, porque permite rever
estratégias, objectivos, processos de trabalho e políticas de recursos
humanos corrigindo os desvios para dar sustentabilidade às
competências da organização.
2.2.3. Treinamento como o factor de desenvolvimento pessoal e

empresarial
Dessler (2003) conceitua o treinamento como um conjunto de métodos

utilizados para transmitir aos funcionários as habilidades necessárias
para o desempenho do trabalho. O treinamento busca mudanças de
comportamento, através da transmissão de informações,
desenvolvimento de habilidades, de atitudes e de conceitos.
A expressão treinamento refere-se à aquisição de conhecimento,
habilidades e competências como resultado de formação profissional ou
do ensino de habilidades práticas relacionadas há competências úteis
específicas. Dessler (2003)
40
ESTRATÉGICA
Na percepção de Marras (2000) o treinamento “é um processo de
assimilação cultural a curto prazo, que objectiva repassar ou reciclar
conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas directamente à
execução de tarefas ou à sua optimização no trabalho”.
Para que uma empresa sirva de modo eficiente os serviços que presta,
investir no desenvolvimento de pessoas é investir, deste modo na
própria qualidade. Mas, o investimento deve alcançar todos os
colaboradores que participam da organização, visando os resultados, já
que decorrem das actividades colectivas, do todo organizacional.
Figura 3: referente a treinamento Instituicional
Fonte: Chiavenato (2000)
Os treinamentos podem ser tanto internos quanto externos. O

treinamento no trabalho é um treinamento interno. Desse modo é,
segundo Marras (2000), um treinamento realizado dentro da empresa.
De acordo com o autor, o treinamento
 Externo é aquele aplicado fora da empresa, geralmente por

empresas de consultoria ou especialistas renomados.
 Etapas de Elaboração do treinamento

 Por que treinar? Quem treinar? Como e quando treinar?
Algumas etapas de elaboração devem ser seguidas, ou seja, primeiro é

necessário um diagnóstico, uma identificação das necessidades que
possam levar a um treinamento, em seguida deve ser elaborada uma
programação de treinamento para atender ao que se pede e que foram
41
ESTRATÉGICA
diagnosticadas a partir das necessidades, partindo-se da análise
organizacional das operações e tarefas e da análise individual e colectiva
e, finalmente a aplicação e execução. Após estas etapas, deve ser feita
a avaliação dos resultados obtidos. Drucker (1986)
 Com relação à execução, deve-se levar em consideração os

diversos tipos de treinamento, como:
 Integração que objectiva adaptar os colaboradores a

organização;
 O técnico-operacional, que visa capacitar a pessoa de tarefas

específicas;
 O gerencial, que leva a competência técnica, administrativa e

comportamental;
 E o comportamental que objectiva solucionar problemas no

contexto do trabalho, como as inter-relações.
Factores como adequação do programa as necessidades da
organização, qualidade do material utilizado no treinamento,
cooperação dos envolvidos e pessoal de chefia, preparo dos
instrutores e a própria qualidade do pessoal a ser treinado, devem
ser levados em consideração na execução de um determinado
treinamento.
2.2.3.1. Treino Empresarial
Muitas empresas provêm Treino para seus empregados, seja no próprio

local de trabalho (interno), seja fora dele (externo): Treino interno:
ocorre nas próprias instalações da empresa, em situações
normais de trabalho, com ferramentas,
máquinas, documentos e outros materiais que o treinandoirá utilizar em
suas actividades laborais quotidianas.
Treino externo: ocorre fora do local e das situações normais de

trabalho, o que significa dizer que o treinando não conta como um
42
ESTRATÉGICA
trabalhador directamente produtivo durante o período de treino. Isto,
e mais o facto de que muitos empresários encaram treino como despesa
(e não como investimento), torna esta modalidade menos atraente para
pequenas e médias empresas.
2.2.4. Gestão de Mudanças
Mudança ocorre sempre, haja ou não intervenientes humanos. Decorre

de inúmeros fenómenos ou factos, circunstâncias e situações,
controláveis ou não controláveis
Contudo a mudança deve ser orientada para criar mais valor que o
existente, o que faz toda a diferença entre actividades bem-sucedidas e
as que não são. Chiavenato (2000).
A mudança ocorre depois de conhecido o padrão, a dinâmica do
sistema, se usam determinados processos, certos passos indispensáveis,
certas competências de liderança, que fazem acontecer as coisas,
existindo subjacente uma cultura organizacional de mudança. A
mudança não acontece por acaso deve ter orientações e objectivos:
- Aquisição de novas competências de gestão e tecnologia

- A coordenação interna e a reorganização dos processos de
trabalho
- A assunção de novos valores e princípios
- A Adopção de novos comportamentos e atitudes

A mudança planeada não é instantânea, realiza-se por três fases ao
longo do tempo:
o Diagnóstico
Identificação dos problemas e apresentação de soluções alternativas
Pode abranger toda a organização, apenas alguns serviços ou incidir
sobre método e processos de
trabalho, sistemas operacionais, estruturas, distribuição de funções,
estratégias, objectivos e metas, comportamento, valores, etc.
o Intervenção
43
ESTRATÉGICA
Estrutura das actividades, técnicas, sistemas, métodos e processos
organizacionais com base em planos estratégicos, tácticos, operacionais
ou plano de acção. As organizações podem continuar em
funcionamento ou suspender algumas actividades para a realização de
reuniões de análise e soluções de problemas.
o Avaliação
Analise dos resultados obtidos, comparando-os com os pretendidos,
avaliando o grau de satisfação quanto a mudança realizada, a melhoria
das Relações entre as pessoas e ou relativamente ao exterior,
designadamente com os clientes, e se praticam as novas técnicas e se
melhoram os resultados, a quantidade, a produtividade, o volume das
vendas, etc.
Porem durante a realização da mudança surgem certas dificuldades
previsíveis que designamos como resistência a mudanças por considerar
ameaça ao prestígio e ao poder, perda de posto de trabalho,
insegurança, perda de controlo. Incertezas, surpresas.
Sumario
De acordo com objectivo organizacional há necessidade de Mudanças
eficazes de comportamento a fim de melhorar o desempenho,
promover a integração de equipas e aumentar a produtividade precisam
de uma mudança de atitude, de postura por parte de cada profissional.
O princípio que guia a organização do trabalho é o de modificar os
comportamentos de modo a, gradualmente, os colaboradores serem
conduzidos a desenvolver atitudes positivas em relação às funções
executadas, à organização que os emprega e a eles próprios. O
comprometimento com o trabalhoconstitui o principal indicador de uma
organização eficaz.
44
ESTRATÉGICA
A gestão de desempenho dos recursos e a gestão de desempenho
constitui uma ferramenta importante para a identificação das
competências, tanto organizacionais como individuais.
A gestão de desempenho envolve variáveis directamente ligadas à
gestão estratégica de recursos humanos. É muito mais que a simples
avaliação de desempenho, porque ao avaliar o desempenho do
colaborador, a organização compromete-se a analisar os resultados e
aperfeiçoá-los com base nos dados levantados.
A mudança deve ser orientada para criar mais valor que o existente, o
que faz toda a diferença entre actividades bem-sucedidas e as que não
são.
A mudança ocorre depois de conhecido o padrão, a dinâmica do
sistema, se usam determinados processos, certos passos
indispensáveis, certas competências de liderança, que fazem acontecer
as coisas, existindo subjacente uma cultura organizacional de mudança.
1. O que é desempenho profissional?
2. Quais são os objectivos de gestão de desempenho?
3. Comente a cerca do ciclo de gestão de desempenho?
4. Defina treinamento?
5. Qual é a finalidade de treinamento dentro da organização?
6. Identifique as fases da mudança planeada?
Resposta
1. Página 32
2. Página 34
3. Página 35
4. Página 37
5. Página 38
45
ESTRATÉGICA
6. Página 39
Exercícios
1. Fale da relação entre a organização e o indivíduo no processo de
gestão de desempenho?
2. Promover a integração de equipa e aumentar a produtividade

precisa de mudança de actividade? Comente
3. Define gestão de Desempenho?
4. Fale da relação competitividade e Gestão de Desempenho?
5. Fale da importância de Feedback no processo de gestão de

desempenho.
UNIDADE Temática 2.3. Exercícios do tema

1. Defina estratégia
2. Quais as etapas de planeamento estratégico
3. Fale do planeamento na actualidade
4. Fale da pessoa como o centro da visão estratégica
5. Conceitue treinamento
6. Quais são as finalidades de treinamento
7. Quais as etapas do treinamento
8. Diferencie treinamento empresarial interno do externo
9. Comente as fases na mudança planeada

Diagnostico
Intervenção
Avaliação
10. Fale do objectivo de gestão de desempenho
46
ESTRATÉGICA
Tema III: Gestão de Recursos Humanos e Estratégicas degestão do

conhecimento e aprendizado
UNIDADE 3.1. Estratégia de Gestão de Conhecimento
UNIDADE Temática 3.1. Estratégias de Gestão de Conhecimento
Introdução
Esta unidade pretende ressaltar e incutir informações referente o valor
do colaborador para a organização. Com o intuito de influenciar o
colaborador para que se torne mais eficiente e eficaz tornando a
empresa mais competitiva onde cada colaborador desenvolva espíritos
de iniciativa e de inovação continua.
Com a globalização, a sociedade muda a uma velocidade cada vez maior.

Nesta conjuntura o Profissional de RH precisa manter-se actualizado às
mudanças sociais, incorporando novos conhecimentos, a fim de exercer
o seu papel social de forma eficaz nesse cenário dinâmico. São novas
teorias, novos paradigmas na gestão de pessoas e novas posturas
exigidas do colaborador, que passa a representar peça fundamental
para a manutenção do poder competitivo das empresas privadas. Por
essas razões, o gestor de RH precisa reconhecer as necessidades e as
vantagens da educação contínua para viabilizar o constante
aperfeiçoamento e desenvolvimento das competências de seus
profissionais.
A manutenção do profissional de RH nas organizações é caracterizada

por uma competitividade cada vez mais agressiva e acirrada, fazendo
com que o indivíduo busque novas formas de qualificação. O mercado
47
ESTRATÉGICA
exige de seus profissionais novas habilidades e perfis. Décadas atrás
estas habilidades e competências eram desenvolvidas durante a
formação académica, antes suficiente para garantir a inserção e a
actuação do profissional no mercado de trabalho durante anos.
Diferentemente, hoje, o mesmo precisa acompanhar as mudanças não
só na sua área, como também internalizar conhecimentos difundidos
em áreas paralelas á sua, procurando estar actualizado. A educação
formal em cursos de especialização em Gestão de RH serve como base
para a criação de um perfil do profissional de RH, porém essa base pode
se tornar obsoleta em pouco tempo caso não haja a preocupação com
a manutenção do conhecimento adquirido. E exige cada vez mais das
pessoas uma postura voltada para o auto desenvolvimento e para a
aprendizagem contínua. Assim, a educação contínua, também
conhecida como educação continuada, educação corporativa, não é
somente importante, mas vital para o profissional de RH e possibilita
minimizar os impactos causados por tantas transformações sociais.
 Definir gestão de conhecimento

 Identificar os desafios de gestão de conhecimento Objectivos
 Descrever o processo de gestão de conhecimento
 Descrever os conceitos relacionados a gestão de conhecimento.
 Compreender gestão de competência
3.1.1. Gestão de Conhecimento
I. Histórico
48
ESTRATÉGICA
O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90
e, segundo Marras (2000), “a Gestão do Conhecimento não é mais uma
moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia empresarial”.
Para compreender Gestão do Conhecimento, se devem descrever os
conceitos de dado, informação, conhecimento, e por fim, de Gestão do
Conhecimento.
a) Dado
Pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a
palavra é utilizada. Para uma organização, dado é o registro estruturado
de transacções. É um registro acerca de um determinado evento para o
sistema. Mesmo em grande quantidade, E facilmente obtido,
armazenado e catalogado com a moderna tecnologia Genericamente,
pode ser definido como um “conjunto de fatos distintos e objectivos,
relativos a eventos” Marras (2000). É informação bruta, descrição
exacta de algo ou de algum evento. Os dados em si não são dotados de
relevância, propósito e significado, mas são importantes porque
compõem a matéria-prima essencial para a criação da informação. Para
que os dados se tornem úteis como informação é necessário que a
pessoa possa correlaciona-los e actuar sobre eles. Assim eles se tornam
uma forma de observação sobre o estado do mundo. E fácil capturar,
comunicar e armazenar os dados.
b) Informação
É um conjunto de dados, os quais devidamente processados são
providos de um determinado significado e contexto para o sistema. É
uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo ser audível
ou visível, e onde existe um emitente e um receptor.
É o insumo mais importante da produção humana. “São dados
interpretados, dotados de relevância e propósito” DRUCKER (1999). É
um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. É
um meio ou material necessário para extrair e construir o
49
ESTRATÉGICA
conhecimento. Afecta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou
reestruturando -o.
Para que os dados se tornem em informação é fundamental que as
correlações entre os vários factos e suas implicações para os indivíduos
e para a organização sejam evidenciadas.
Segundo Marras (2000) a informação é um fluxo de mensagem e por
meio dela não só se extrai como também se constrói o conhecimento. A
informação é um conhecimento inscrito (gravado) sob a forma escrita
(imprensa ou numérica), oral ou audiovisual. É um significado
transmitido a um ser consciente por meio de uma mensagem escrita em
um suporte espacial e temporal, seja ele impresso, seja ele um sinal
eléctrico ou uma onda sonora.
c) O conhecimento
O interesse pelo tema conhecimento é muito antigo, alem de ter sido

estudado, profundamente, por vários filósofos e escritores renomados,
foi abordado por diversas áreas do saber humano. No entendimento do
filósofo Platão, conhecimento é a crença verdadeiramente justificada.
Deriva da informação assim como esta, dos dados. O conhecimento não
é puro nem simples, mas é uma mistura de elementos; é fluido e
formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado
em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Ele
existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível.
Segundo Marras (2000), “o conhecimento pode ser comparado a um
sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o
meio ambiente”. Os valores e as crenças integram o conhecimento, pois
determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui
a partir das suas observações.
Cabe ressaltar que a epistemologia tradicional ocidental se concentrou
na verdade como um atributo essencial do conhecimento. Sempre que
50
ESTRATÉGICA
nos indagamos a respeito do conhecimento, estamos automaticamente
tratando do problema de verdade.
Marras (2000) inspirado por Platão considera o conhecimento como um
processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal com relação a
verdade. o conhecimento, diferente da informação, refere-se a crenças
e compromisso.
Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos:
conhecimento tácito e conhecimento explícito.
O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal, é
um tipo de conhecimento mais importante.
É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e
envolve factores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais,
perspectivas, sistema de valor, insights, intuições, emoções,
habilidades. Só pode ser avaliado por meio da acção.
Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem
formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas,
especificações, manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e
comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os
indivíduos.
Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais básicas
que se complementam e a interacção entre eles é a principal dinâmica
da criação do conhecimento na organização. Segundo Marras (2000)
para se tornar uma “empresa que gera conhecimento” a organização
deve completar uma “espiral do conhecimento”, espiral esta que vai de
tácito para tácito, de explícito a explícito, de tácito a explícito, e
finalmente, de explícito a tácito.
Logo, o conhecimento deve ser articulado e então internalizado para

tornar- se parte da base de conhecimento de cada pessoa. A espiral
começa novamente depois de ter sido completada, porém em
patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicação do
51
ESTRATÉGICA
conhecimento em outras áreas da organização Marras (2000).
Conhecimento significaria sabedoria adquirida a partir da perspectiva da
personalidade como um todo. Todo conhecimento pressupõe osujeito
que quer conhecer e o objecto a ser conhecido, que se apresentam
frente a frente em uma relação.
3.1.2. Gestão de Conhecimento

Surgiu no início da década 1990 e faz parte da estratégia empresarial.
Ela trata da prática de agregar o valor a informação e distribui-la tendo
como tema central o aproveitamento dos recursos existentes na
empresa. Enfatiza o capital humano, proporcionando a criação de novas
ideias e processos, identificando, capacitando distribuído,
compartilhando e alavancando o conhecimento. Implica, portanto,
adopção de práticas gerências compatíveis com os processos de criação
e aprendizagem individual e organizacional. Gestão de conhecimento é
maximizar e alavancar o potencial das pessoas. Marras (2000) É o
processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação
dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. É
a administração dos activos de conhecimento das organizações. Permite
à organização saber o que ela sabe. Há desafios na Gestão do
Conhecimento: influenciar o comportamento do colaborador é
considerado o maior deles, fazer com que as lideranças da organização
comprem a ideia.
Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco
externo (benchmarking de outras organizações), tecnologias
facilitadoras (groupware), gestão de desempenho (mensuração,
recomendação, recompensas para equipes, obrigações contratuais) e
gestão de pessoas (equipes virtuais, comunidade de prática,
coordenadores de conhecimento, busca do perfil do disseminador do
conhecimento).
52
ESTRATÉGICA
É a estratégia que converte os bens intelectuais das organizações – tanto
informações como talentos dos membros - em mais produtividade,
novo valor e aumento da competitividade.
Há uma década, Dessler (2003) já alertava para o fato de que o trabalho

se tornava cada vez mais baseado no conhecimento. “Somente a
organização pode oferecer a continuidade básica de que os
trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas
a organização pode transformar o conhecimento especializado do
trabalhador em desempenho”. Porém, avançou-se muito pouco sobre
como se deveria gerenciar o conhecimento.
Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas
empresas, deve estar plenamente ancorada pelas decisões e
compromissos da alta administração a respeito das iniciativas
necessárias em termos de desenvolvimento estratégico e
organizacional, investimento em infra-estrutura tecnológica e cultura
organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o
compartilhamento.
A gestão do conhecimento, ainda segundo Dessler (2003), tem um
"carácter universal", ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e
nacionalidades e a sua efectividade requer a criação de novos modelos
organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas
posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada colaborador
e uma efectiva liderança disposta a enfrentar, activamente,as barreiras
existentes ao processo de transformação.
A Tecnologia da Informação aliada à Gestão do Conhecimento, torna-se

um meio e não um fim, para o sucesso de uma estratégia.
Ao contrário do que acontecia antigamente, em que as empresas
guardavam seus conhecimentos a sete chaves, com a Gestão do
53
ESTRATÉGICA
Conhecimento, toda informação deve ser transformada em
conhecimento e distribuída a todos interessados.
O segredo está em divulgá-lo em toda organização, e não mais detê-lo.

A socialização corresponde a troca de conhecimento táctico entre
indivíduos, principalmente pelo compartilhamento de experiências
vivenciadas por estes. O conhecimento passa a ser activo da empresa,
portanto motivar, recompensar e reter as pessoas que têm
conhecimento é um foco das empresas bem-sucedidas.
É como se o próprio valor da empresa se tornasse maior a cada

momento, em cada acção bem-sucedida de pessoas comprometidas.
Agregando valores as pessoas e à empresa.
A Gestão do Conhecimento é um valioso recurso estratégico para a vida

das pessoas e das empresas, que a médio e longo prazo colherá frutos.
A agilidade e rapidez passam a ser características das empresas que
adoptam o Knowledge Management.
Constatado que a principal fonte de conhecimento já se encontra na

própria empresa, faz-se necessário o seu gerenciamento. Não
menosprezando esta fonte, existem outras fontes complementares, que
devem ser reconhecidas, como por exemplo: fornecedores, Internet,
consultorias, relatórios financeiros de concorrentes e universidades.
Cada vez mais, a Gestão do Conhecimento é uma realidade no mundo

dos negócios, pois o conhecimento numa empresa não a torna mais
competitiva, e sim o seu gerenciamento que faz a diferença.
Com a Gestão do Conhecimento temos a “venda” do projecto para

todos os colaboradores; a importância do treinamento, a educação;
todos participantes activos ou receptivos serão beneficiados pela
54
ESTRATÉGICA
estratégia; a premiação, como forma de reconhecimento; e a
comunicação clara, atingindo todos os níveis afectados.
A Knowledge Management, vem de encontro com o capital intelectual

e a Tecnologia da Informação; sendo que precisamos reorganizar esses
valores, que muitas vezes se encontram dispersos.
Trata-se de uma mudança de comportamento para se agregar valores,
o segredo está nas pessoas, nada mais é que criação de valor.
3.1.3. O Processo de Gestão do Conhecimento
A gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na

estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências, a
gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a
inteligência empresarial e a educação corporativa Dessler (2003),
3.1.3.1. Gestão das Competências
Competência engloba o conhecimento real, a habilidade, a experiência,

os julgamentos de valor e redes sociais. É o elo entre conhecimento e
estratégia. Não pode ser copiada com exactidão, é transferida pela
prática.
Competência é a capacidade de gerar resultados observáveis,
necessários ao alcance dos objectivos definidos no posicionamento
estratégico da empresa e no propósito de manutenção e
desenvolvimento de sua ideologia essencial. É um conceito pelo qual se
define quais são as atitudes, as habilidades e os conhecimentos
necessários para alcançar resultados diferenciados, o conjunto de
qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível
superior de performance.
55
ESTRATÉGICA
Está associada às realizações das pessoas, àquilo que elas produzem
e/ou entregam. Desta forma, a competência não é um estado ou um
conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento.
Competência é, na verdade, colocar em prática o que se sabe em um
determinado contexto. Há competência apenas quando há
competência em acção. Camara (2007).
A Gestão de Recursos Humanos está em amplo processo de
transformação. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial -
centrados em cargos -vêm mostrando sua fragilidade em articular
sistemicamente as várias acções da gestão da organização, e
comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gestão
de pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência apresenta
imensas possibilidades de articular as relações entre as diferentes
acções de gestão de RH, como a conjugação de desempenho,
desenvolvimento e potencial, aumentando em consequência a sinergia
do sistema.
3.1.4. Gestão estratégica de recursos humanos para a formação e

competências
O conceito de Administração de Recursos Humanos possui ainda uma

visão errada em relação as pessoas envolvidas na empresa. Tem-se as
pessoas como recursos produtivos onde as actividades devem
planejadas e controladas a partir das necessidades da empresa, através
de um órgão central de Recursos Humanos. Hoje, o que se pede é ver as
pessoas como parceiros, que possuem habilidades, inteligência e
criatividade e não somente habilidades e capacidades físicas, manuais
ou artesanais. Deve-se administrar com pessoas e não administrar
pessoas. Há um grande descompasso entre as actuais práticas de gestão
e as necessidades das modernas organizações e das pessoas. Gerir
pessoas ainda é uma função atribuída à equipe de RH. Chiavenato (2000).
56
ESTRATÉGICA
Este contexto gerou um esforço na busca de novos modelos de gestão
empresarial.
A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo processo
de transformação. Sistemas tradicionalmente utilizados como
referencial - centrados em cargos - vêm mostrando sua fragilidade em
articular as várias acções da gestão da organização, e, por conseguinte,
comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gestão
de pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência,
apresenta imensas possibilidades de articular as relações entre as
diferentes acções de gestão de RH.
As empresas estão sendo cada vez mais pressionadas pelo ambiente

interno e externo para encontrar novos caminhos orientados para o
desenvolvimento mútuo – pessoas e organização. Nesse ponto de vista,
a formação do conceito de competência entra como uma grande
revolução. O fato de encontrar os dois grupos de competências, sendo
eles as competências pessoais e as competências exigidas pelas
empresas, a organização pode mudar o foco e o modo de se relacionar
com os funcionários. Aproveitando suas competências para melhor
contribuírem para o objectivo final da empresa.
A Gestão Estratégica de Recursos Humanos, quando mudado esse foco

e o relacionamento com os profissionais, possui grande importância
dentro da organização. Ela entra como incentivadora para o
investimento em treinamentos, capacitação e desenvolvimento das
pessoas. Assim como, agente de avaliação do desempenho de cada
profissional e da empresa como um todo após o investimento;
mostrando o acerto ou não das medidas tomadas.
Chiavenato (2000) nos mostra que a empresa procura identificar

talentos, que serão responsáveis e cobrados somente pelo resultado
final global de suas unidades de negócios, dessa forma nos mostra a
importância da Gestão de RH como parceira no crescimento da
57
ESTRATÉGICA
empresa, a avaliação do desempenho adquire um papel
extremamente importante como chave integradora das práticas de RH.
Esse processo se torna uma “negociação”; no sentido de que, de um
lado a empresa oferece condições de crescimento do funcionário e, de
outro lado, o mesmo se compromete a cumprir e atingir os objectivos e
resultados da empresa. Chiavenato (2000).
Por fim, vimos que, a Gestão Estratégica de Recursos Humanos muito
tem para oferecer para o crescimento e desenvolvimento para a
formação de competências. Com todos os seus métodos e estratégias,
ela pode ajudar a empresa a visualizar e mostrar o caminho para que
encontre as melhores competências de seus parceiros e comoaproveitá-
las para os objectivos finais da organização.
3.1.5. Competências Individuais
Identificamos em Camara (2007) o reconhecimento de que a

competência é como um conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que justificam um alto desempenho, na medida em que há
também um pressuposto de que os melhores desempenhos estão
fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas. Já a
avaliação destas competências individuais na visão de Fleury (2004) é
feita em relação ao conjunto de tarefas do cargo ou posição ocupada
pela pessoa.
Neste sentido, observamos que a execução de trabalho por uma pessoa

com competência vai além de atender as tarefas descritas para seu
cargo, assume como um prolongamento das competências pessoais do
indivíduo de acordo com que as situações vão se modificando, o que
exige esta flexibilidade, criatividade e inovação no dia-a-dia, já que esta
dinâmica do trabalho tornou-se algo cada vez mais rotineiro.
Isto prevê a concepção de uma organização na sua totalidade e não mais

em sectores específicos – como o da produção dos serviços e produtos
58
ESTRATÉGICA
– Que leva a, conforme, Camara (2007) a introduzir-se duas outras
dimensões ligadas a mutação do mundo do trabalho que são o foco
principal da análise:
Âmbito de actuação na organização: local regional,

nacional ou global: a mudança no padrão de operações
das empresas, nestes últimos anos, em função do
processo de globalização, tem implicações
significativas para localização e formação de
competências, não só em termos da organização, mas
também do indivíduo [...];
Visão estratégica: no passado, a visão estratégica era

privilégio da minoria pensante, situada na cúpula da
organização. Hoje, essa visão tem que estar presente
em todos os níveis (com diferentes ponderações e
significações), fazendo parte das competências do
indivíduo.
Desta forma, tanto as mudanças impostas pela globalização quanto a

realidade interna da organização, bem com seus valores e visão de
actuação no mercado de trabalho influenciam o desenvolvimento das
competências de um trabalhador, contextualizadas em uma rede de
conhecimentos fundamental entre o indivíduo e a empresa. Como já
discutimos, é necessário um ciclo completo dentro de uma organização
para que a competência de fato agregue valores sociais para o indivíduo
e valores económicos a empresa diante do mercado, pois segundo
Camara (2007) a competência individual encontra seus limites, mas não
sua negação no nível dos saberes alcançados pelo ambiente social ou
pela profissão do indivíduo, numa época determinada.
As competências são sempre contextualizadas. Os conhecimentos e

saberes desenvolvidos por um indivíduo não adquirem status de
competência a não ser que sejam comunicados e trocados, senão
perdem valor. A rede de conhecimento em que se insere o indivíduo é
fundamental para que a comunicação seja eficiente e gere competência.
Por isso, as competências sempre aparecem em sua descrição
59
ESTRATÉGICA
associadas a verbos como saber agir, assumir responsabilidades,
mobilizar conhecimentos recursos dentre outros. Vejamos o ciclo
abaixo que figura os eixos da formação da competência individual de
uma pessoa:
Camara, (2007) apresenta competência como resultado da união de

três eixos:
 A formação da pessoa (sua biografia pessoal e socialização);
 Formação educacional (todo itinerário de formação educacional

formal e também não formal pode ser aproveitado) e
 Experiência profissional (aquilo que a pessoa já exerceu

profissionalmente).
Actualmente, com as discussões sobre responsabilidade social, já se
identifica um olhar sobre as actividades que as pessoas realizam não
profissionalmente, mas que podem oferecer experiência válida na vida
profissional, como é o caso das acções em grupos de trabalho social,
filantrópicos e beneméritos.
De acordo com a autora, duas são as principais linhas teóricas que

fundamentam a aprendizagem do indivíduo, com seus expoentes que
marcaram com suas teorias: a linha das teorias comportamentais e das
teorias cognitivistas.
Na linha comportamental o principal foco é o comportamento como o

próprio nome já diz, pois ele é observável e mensurável; esta linha de
pensamento considera apenas os reflexos a estímulos do sistema
periférico em detrimento do nervoso e ignora as influências das
condições sócio culturais da vida dos sujeitos.
Já as teorias cognitivistas, que apresentam um modelo mais abrangente,

explicam os fenómenos mais complexos, reconhecem a influência do
meio na aprendizagem dos grupos, do contexto sociocultural em que o
indivíduo está inserido.
60
ESTRATÉGICA
3.1.6. Gestão do Capital Intelectual
Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma
organização; é capacidade mental colectiva, a capacidade de criar
continuamente e proporcionar valor de qualidade superior.
Chiavenato (2000).
Criado a partir do intercâmbio entre:

a) Capital humano - capacidade organizacional que uma empresa
possui de suprir as exigências do mercado. Está nas habilidades dos
colaboradores, em seus conhecimentos tácitos e nos obtidos nas suas
informações profissionais, na busca permanente de actualização de
saber, nas informações alcançáveis, nas informações documentadas
sobre clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores. Essencialmente
diz respeito às pessoas, seu intelecto, seus conhecimentos e
experiências;
b) Capital estrutural – soma das patentes, processos, manuais, marcas,

conceitos, sistemas administrativos, bancos de dados disponibilizados,
tecnologia, estruturas, organizacionais;
c) Capital de clientes – é o valor dos relacionamentos de uma empresa

com as pessoas e fornecedores com os quais faz negócios. Segundo
Camara (2007) o Capital Intelectual se encontra em três formas e em
três lugares distintos:
a) Na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa.
b)Na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as pessoas
se relacionam e compartilham o seu conhecimento.
c) Na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jornais,
fotografias, desenhos, fitas, discos, CD, Cd-rom, bases de dados, etc.
Considera ainda a introdução do conceito de capital digital – o capital
intelectual digitalizado – consequência do uso da Internet que permite
que as pessoas se contactem, se relacionem e compartilhem seu
61
ESTRATÉGICA
conhecimento (capital intelectual individual) independentemente da
distância e armazenem e disponibilizem na Internet boa parte do
conhecimento de que dispõem. Esses fatos fizeram com que o
conhecimento que as pessoas produzem e a que têm acesso, uma vez
digitalizado e disponibilizado na Internet, aumente exponencialmente,
produza uma explosão de novas ideias, fundamentando uma nova
forma de gerar riqueza.
3.1.7. Aprendizagem Organizacional

O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os recursos que
já existem na organização para que as pessoas procurem, encontrem e
empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já
havia sido criado. Cuida de agregar valor às informações, filtrando,
resumindo e sintetizando as informações e, dessa forma,
desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao
tipo de informação necessário para passar à acção. PASCHOAL (2007).
Através da aprendizagem contínua, a organização exercita a sua

competência e inteligência colectiva para responder ao seu ambiente
interno (objectivos, metas, resultados) e externo (estratégia). Nas
“organizações que aprendem, as pessoas expandem continuamente sua
capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde
maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a
aspiração colectiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente
aprendendo a aprender colectivamente” PASCHOAL (2007).
A organização que aprende possui a capacidade de, continuamente,

criar o futuro que realmente deseja. Para isto, reflecte sobre o
desempenho actual e os factores que o geram, pensa sobre os diversos
futuros possíveis e qual entre eles é o desejado, e planeado e programa
as acções para se mover da situação actual para a desejada. A
62
ESTRATÉGICA
aprendizagem organizacional é, portanto, o processo contínuo de
detectar e corrigir erros.
Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a avaliação de riscos,
a tolerância ao fracasso e a correcção de rumo, até alcançar os
objectivos. É a capacidade das organizações em criar, adquirir e
transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para
reflectir estes novos conhecimentos e insights, conforme, PASCHOAL
(2007). Isso implementa um mecanismo pelo qual os colaboradores
contribuem para o desempenho da empresa por meio da aplicação dos
seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar
constantemente. Cria-se a organização que aprende e que gera
conhecimento.
No entanto, nenhuma mudança organizacional significativa pode ser
realizada sem que se efectuem profundas mudanças nas formas de
pensar e interagir das pessoas. A base de ideias que sustenta as
“organizações que aprendem” estabelece o pensamento sistémico, os
modelos mentais, o domínio pessoal, a visão compartilhada, a
aprendizagem em grupo e o diálogo como elementos inevitáveis do seu
desenvolvimento, cada um proporcionando uma dimensão vital na
construção de organizações realmente capazes de “aprender”, de
ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas
aspirações.
Para o reconhecimento de como o desenvolvimento de competências
pode ocorrer em uma organização, é preciso falar da aprendizagem
individual e em equipes nas empresas, que tem assumido um e espaço
significativo para os gestores que se preocupam com a formação sem
serviço de seus colaboradores. Ao analisarmos como os indivíduos
aprendem, reconhecemos que a aprendizagem é um processo neural
complexo que leva a construção de memórias FLEURY (2004).
PASCHOAL (2007), diz que a conjugação de situações de aprendizagem

podem transformar o conhecimento em competência
63
ESTRATÉGICA como o quadro abaixo, sendo que este
fenómeno só acontece em um contexto educacional específico, pois as
realizações das competências não agregam valor apenas ao indivíduo,
mas também à organização. E ele apresenta um quadro, que facilita o
Como desenvolver
Conhecimento Teórico Entendimento, interpretação. Educação formal e continuada.
Conhecimento sobre os Saber como proceder. Educação formal e

procedimentos. experiênciaprofissional.
Conhecimento empírico. Saber como fazer. Experiência profissional.
Conhecimento social. Saber como comportar. Experiência social e profissional.
Conhecimento Cognitivo. Saber como lidar com a Educação formal e continuada,

informação, saber como eexperiência social e
aprender. profissional.
entendimento quanto ao processo de desenvolvimento de

competências:
Quadro 01: Processo de Desenvolvimento de Competências
64
ESTRATÉGICA
Fonte: PASCHOAL (2007)
A autora defende que o processo de aprendizagem ocorre em três

níveis:
 Do indivíduo – na própria pessoa, a aprendizagem é

carregada de emoções negativas ou positivas e por meio de
diferentes caminhos;
 Do grupo – a aprendizagem pode vir a ser um processo

social, e para entendê-la é preciso observar como o grupo
aprende, como combina suas crenças individuais e
compartilhar os esquemas colectivos partilhados – isso pode
constituir indicadores para a acção e o desejo de pertencer
a um grupo pode agir como elemento motivacional para a
aprendizagem;
 Da organização – a aprendizagem individual, partilhada no

grupo, institucionaliza-se e evidencia-se expressa
na organização através da estrutura,
suas regras, procedimentos e elementos simbólicos – as
organizações devemdesenvolver suas memórias para
reter e recuperar estasinformações. Reconhecido em
PASCHOAL (2007) um dosmaiores expoentes da
aprendizagem na organização. Eledefende que o mundo
não é feito de forças separadas, semrelação entre si, e
que quando absorvermos de fato esta linha depensamento
e a colocarmos em acção, construiremos as
organizações que aprendem, nas quais:
[...] as pessoas expandem continuamente sua

capacidade de criar os resultados que realmente
desejam, onde se estimulam padrões de
pensamento novos e abrangentes, a aspiração
coletiva ganha liberdade e onde as pessoas
aprendem continuamente a viver juntas.
PASCHOAL (2007).
65
Segundo ele, as organizações
ESTRATÉGICA que realmente terão sucesso no futuro
serão aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o
66
ESTRATÉGICA
comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da
organização. Para enquadrar-se no grupo das organizações que
aprendem, as empresas necessitam desenvolver cinco “tecnologias
componentes” como o autor refere, que embora trabalhadas
separadamente, cada uma delas é essencial para o sucesso das outras,
como ocorre em qualquer conjunto, e a descreveremos brevemente a
seguir a fim de entendermos a tipologia do autor para aprendizagem
organizacional constante, que vem ao encontro da defesa dos demais
autores para necessidade de gestão do conhecimento:
Pensamento Sistémico – existe uma conexão entre as pessoas, as

empresas, suas acções – estamos unidos por um fio invisível de acções
inter-relacionadas, que muitas vezes levam anos para manifestar os
efeitos de uma acção sobre as outras. Este pensamento é segundo
PASCHOAL (2007) um quadro de referência conceitual, um conjunto de
conhecimentos e ferramentas “[...]desenvolvidos ao longo dos últimos
cinquenta anos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar-nos
a ver como modificá-los efectivamente”;
Domínio Pessoal – diz respeito a disciplina de esclarecer e aprofundar

continuamente nossa visão pessoal, concentrando nossas energias de
desenvolver paciência e ver a realidade objectivamente, é o alicerce
espiritual para organização que aprende, segundo PASCHOAL (2007) a
capacidade da organização para o desenvolvimento da aprendizagem
não deve ser maior que o comprometimento do que a dos seus
integrantes para tal, e a conexão entre a aprendizagem pessoal e a
organizacional é um aspecto muito interessante a ser profundamente
analisado;
Modelos Mentais – são os pressupostos arraigados ao nosso pensar que

influenciam a nossa forma de interpretar o mundo e agir, nem sempre
são processos conscientes, mas produzem efeitos no nosso
comportamento. Identificar estes modelos mentais é interessante
67
ESTRATÉGICA
porque fornece indicadores do nosso próprio eu, das nossas imagens
internas e nos força a analisá-las – isso pode nos levar a aprendizagem
quando levamos nosso pensamentos ao conhecimento do outro,
reflectimos, e nos expomos ao diálogo, indagação, argumentação;
Visão Compartilhada – é uma visão genuína e compartilhada por todos

os envolvidos na organização sobre o futuro que buscamos criar,
gerando envolvimento e comprometimento de todos com a empresa,
não porque são obrigados, mas porque realmente acreditam naquilo
que defendem.
Aprendizagem em Equipe – é a capacidade das pessoas envolvidas em

uma equipe produzirem resultados e aprendizagens, tendo como
princípio que a inteligência da equipe excede a inteligência dos seus
membros, daí surge um paradoxo, porque ao mesmo tempo, quando
estão em processo real de aprendizagem, as equipes influenciam o
crescimento dos indivíduos mais rapidamente do que em outra
situação. Nesta disciplina inclui-se o diálogo para que cada um
descentralize o foco de suas ideias individuais para pensar em conjunto,
Segundo PASCHOAL (2007):
A aprendizagem em equipe é vital, pois as

equipes, e não os indivíduos, são a unidade de
aprendizagem fundamental nas organizações
modernas. Esse é o ponto crucial: se as equipes
não tiverem capacidade de aprender, a
organização não a terá.
A linha deste autor contribui muito para este estudo porque aponta para
a necessidade de alinharmos as competências individuais de um
colaborador às competências essenciais da empresa, salientando que
neste fluxo o papel da organização é fundamental para gerir
adequadamente o trâmite dos dois níveis de aprendizagem, apontando
para o fato de que não existirá um profissional “perfeito” à disposição
no mercado para uma empresa, e sim pessoas que apresentam
68
ESTRATÉGICA
determinadas competências que podem servir ao negócio da
organização, exigindo a gestão adequada para que se tenha um bom
resultado e mantendo a aprendizagem contínua para motivação e
crescimento dos seus recursos humanos.
Neste sentido, a aprendizagem em uma organização envolve a

elaboração de mapas cognitivos como denominou PASCHOAL (2007)
que viabilizem compreender o que está acontecendo no ambiente
externo e interno da organização, definindo novos comportamentos
que comprovem a efectividade do aprendizado.
3.1.7.1. Educação Corporativa

As organizações enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptação
à nova realidade. O desconhecimento do futuro, a permanência de
traços da cultura anterior, momentos de dificuldades empresariais, a
descrença em uma visão compartilhada de futuro, a falta de capacitação
para os novos papéis e a "falta de tempo" são alguns dos fenómenos
que fazem parte das dificuldades percebidas. Esse novo contexto
empresarial redefine o perfil do colaborador da era do conhecimento.
Precisa-se de profissionais que aprendam de forma não convencional e
que saibam trabalhar cooperativamente para gerar soluções
inovadoras. PASCHOAL (2007)
É necessária uma nova abordagem na formação, agora necessariamente

continuada, para que as pessoas permaneçam produtivas, em condições
de acompanhar as mudanças e optimizando seu tempo. Além disso, a
tecnologia vem permitindo desenvolver experiências para treinar mais
pessoas com maior economia.
As empresas começam a perceber a necessidade de transferir o foco dos

esforços de treinamento e educação de eventos em sala de aula, cujo
objectivo é desenvolver qualificações isoladas, para a criação de uma
cultura de aprendizagem contínua, em que os colaboradores aprendem
69
ESTRATÉGICA
uns com os outros se compartilham inovações e melhores práticas
visando solucionar problemas organizacionais reais. O foco do
treinamento vai além do empregado isoladamente para o
desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organização,criando
situações que permitam a discussão de problemas comuns e soluções
por meio da aprendizagem colectiva.
Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a
tornarem-se proactivos, centralizados, determinados e estratégicos e o
resultado esperado é o “aprender fazendo”, desenvolvendo a
capacidade de aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao
trabalho. Outra forma de educação surgiu, aproveitando as facilidades
proporcionadas pela melhoria crescente no serviço postal – os cursos
por correspondência – surgindo o ensino à distância – EAD, que pode
ser definido como qualquer interacção entre estudante e instrutor,
onde os participantes são separados pela distância, pelo tempo, ou por
ambos. A aprendizagem torna-se, além de continuada, flexível para
poder responder às necessidades do momento.
3.1.8. Gestão do Conhecimento Como Modelo Empresarial Nas últimas

três décadas, as organizações tanto privadas como públicas, de forma
crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão dos
seus modelos de gestão. No caso das empresas privadas, a motivação
era a sua sobrevivência e Competitividade no mercado; no caso das
empresas públicas, tal motivação era a sua capacidade de cumprir sua
missão, ou seja, atender com qualidade a prestação de serviços de
interesse da sociedade. PASCHOAL (2007).
Algumas organizações nacionais, tanto públicas como privadas, já
desenvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo perdido (de
pelo menos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação
mundial.
70
ESTRATÉGICA
À medida que novas ideias e práticas gerências surgiam, eram
apresentadas pelos seus proponentes (geralmente empresas de
consultoria empresarial) como a solução dos desafios gerências e,
eventualmente, recebidos pelo meio académico e empresarial como
“modismos”. Assim, ideias e práticas novas, como Qualidade Total,
Reengenharia, Gestão Participativa, Terciarização e Alianças
Estratégicas, entre outras, precisaram contar com o tempo para ficar
claro que as organizações adequam os seus modelos de gestão muito
mais por um processo de evolução contínua do que por rompimento ou
substituição dos conhecimentos gerências.
Neste sentido, para identificar e avaliar as características peculiares às

novas práticas de gestão empresarial, hoje dispersas na literatura e nas
pesquisas académicas na área de Administração, é preciso analisálas
dentro do contexto histórico de sua evolução e de sua relação com o
conjunto de outras práticas gerências. PASCHOAL (2007).
O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de

gestão empresarial são decorrentes ou provocadas por mudanças
macro ambiental que tornaram obsoletas as práticas até anteriormente
utilizadas. Ocorre, assim, uma quebra de paradigma que precisa ser
avaliada do ponto de vista da evolução dos novos modos de se
administrar uma organização.
O objectivo do Processo de Gestão do Conhecimento e da
Aprendizagem Organizacional é expresso por meio do conjunto de seus
componentes.
3.1.9. Proposta Estratégica de Integração das Práticas de Gestão do

Conhecimento ao Modelo De Gestão
71
ESTRATÉGICA
Em um ambiente altamente globalizado como o actual, as constantes
mudanças trazem necessidades de movimentos acelerados de
adaptação tanto nas organizações quanto nas pessoas.
Para as organizações, as práticas e os modelos que as orientam

tornamse obsoletos com incrível rapidez, não poupando sequer as
organizações públicas, que vêem seus clientes (os cidadãos) exigirem
serviços cada vez mais ágeis e com qualidade crescente. PASCHOAL
(2007)
Há um forte movimento na busca pela flexibilidade organizacional, no

uso constante de relações de parceria e no uso intensivo da tecnologia
da informação, o que indica um início de transformação rumo à
Corporação Virtual. O conhecimento já vem sendo encarado como
recurso a ser buscado, desenvolvido, incentivado e protegido.
Com relação à estratégia do negócio e à necessidade de encontrar seu

valor único, a organização deve definir sua proposição de valor
(expressa em sua Visão, Missão e Premissas), estruturar a organização
de forma a explicitar seu modelo operacional e trabalhar no sentido de
alinhar o modelo operacional a essa proposição de valor.
Outro desafio a ser vencido para atingir a excelência em sua gestão e

completar o salto qualitativo rumo à Era da Competitividade e do
Conhecimento e é criar bases sólidas para a operacionalização de duas
premissas definidas para a construção de uma estrutura organizacional:
a) Organização em rede, baseada em processos, o que vale dizer,

formar uma rede de processos independentes, com actuação
integrada de times; e
72
ESTRATÉGICA
b) Optimização da gestão de pessoas, influenciando o
comportamento dos colaboradores e favorecendo o
comprometimento das lideranças. A partir da organização em
rede e da gestão das pessoas espera-se alcançar também a
esperada quebra das barreiras entre áreas, outra premissa
fundamenta para a estrutura organizacional.
A Gestão do Conhecimento é um processo contínuo e envolvente, que

transcende os comportamentos individuais e tem por objectivo a
transformação.
Sumário
A Gestão dos Conhecimentos Organizacionais, que tem por finalidade
estabelecer directrizes, metodologias e sistemáticas para a protecção
do património conhecimento organizacional, considerando as etapas de
seu ciclo de gestão: criação, captação, registro, análise, distribuição,
compartilhamento e reutilização;
A Gestão de Competências, que estabelece directrizes para o
mapeamento das competências institucionais e individuais e para o
atendimento das necessidades de conhecimentos técnicos, habilidades
e atitudes, actuais e futuras, para obtenção de efectividade na execução
dos processos organizacionais, na construção dos produtos, na
prestação dos serviços e no relacionamento com os clientes;
A Gestão de Talentos, que busca estabelecer directrizes para a gestão
da alocação de pessoas aos times, por intermédio da identificação e
definição dos Perfis adequados às actividades a serem executadas e aos
resultados a serem alcançados, considerando a gestão das necessidades
de formação de substitutos e parceiros e protecção do conhecimento
organizacional nos eventos de movimentação de colaboradores e de
contratação de terceiros;
73
ESTRATÉGICA
A Busca de Melhores Práticas, que visa incentivar a busca permanente
interna e externa de melhores práticas, de modo a permitir a melhoria
contínua dos processos com o máximo aproveitamento dos esforços já
realizados;
O Desenvolvimento de Pessoas, que constitui um conjunto de
directrizes e orientações para a estruturação e execução de programas
de educação, treinamento e desenvolvimento de competências para as
equipes da Organização, de acordo com as necessidades identificadas
nos componentes da Gestão de Competências e Gestão de Talentos; A
Aprendizagem Organizacional, englobando estudos, directrizes e
orientações para a implementação do processo de aprendizagem
organizacional, de forma que a Organização possa aprender melhor e
em menor espaço de tempo; e
O Comité Permanente de Representantes da Gestão do
Conhecimento que, a partir de designação formal, constitui -se em uma
rede de pessoas, composta por Representantes dos Titulares de
Unidades para actuação nas questões relativas ao Processo de Gestão
do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.
Exercícios de auto – Avaliação
1. O que é gestão de conhecimento?
2. Diferencie dado, informação e conhecimento?
3. O que é conhecimento para Platão?
4. Qual é o desafio de gestão de conhecimento?
5. Defina gestão de competência?
6. Comente a cerca de competências individuam segundo

Fleury
74
ESTRATÉGICA
Resposta
1. Página 43
2. Página 43
3. Página 46
4. Página 46
5. Página 49
6. Página 52
Exercícios
1. O que é conhecimento para epistemologia tradicional
2. Em que consiste a gestão de conhecimento?
3. O que é conhecimento?
4. De acordo com a leitura enuncie o conceito de competência
5. Defina capital intelectual
6. Fale de aprendizagem contínua como factor e desempenho

organizacional
7. Enuncie os níveis do processo de aprendizagem
Tema IV: Análise de políticas de Recursos Humanos: Plano deCargos e Salários
UNIDADE Temática 4.1. Plano de Cargo

UNIDADE Temática 4.2.Plano de Salário UNIDADE Temática
4.3. Exercícios
UNIDADE Temática 4.1. Plano de Cargo
75
ESTRATÉGICA
Introdução
Esta unidade pretende desenvolver no estudante a competência de

desenhar um cargo. Isto é, suas tarefas, suas atribuições, suas funções,
diferenciando assim os conceitos, mostrando o perfil de cada ocupante
e sua subordinação directa.
 Descrever os conceitos relacionados ao conceito de cargo

 Conhecer os objectivos de descrição de cargo Objectivos
 Identificar as condições fundamentais de descrição e análise de
cargo
4.1.1 Conceitos de cargo

O conceito de cargo baseia-se nas noções de tarefas, atribuição e de
função, a saber:
a) Tarefa: é um conjunto de elementos que requer o esforço humano
para determinado fim. Quando tarefas suficientes se acumulam para
justificar o emprego e um trabalhador, surge a função.
b) Atribuição: É toda actividade individualizada e executada por um

ocupante de cargo. Geralmente é a actividade atribuída a cargos mais
diferenciados (cargos mensalistas ou funcionários), como preencher um
cheque, emitir uma requisição de material, elaborar uma ordem de
serviço etc. Na realidade, atribuição é uma tarefa um pouco mais
sofisticada, mais mental e menos braçal. Chiavenato (2004)
76
c) Função: É um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou de atribuições
(cargos mensalistas) exercido de maneira sistemática e reiterada por um
ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que, sem ocupar
um cargo, desempenha provisória ou definitivamente uma função. Para
que um conjunto de atribuições constitua uma função é necessário que
haja reiteração em seu desempenho.
Também pode ser definido como o agregam de deveres, tarefas e

responsabilidades que requerem os serviços de um indivíduo, desse
modo, pode-se inferir que numa determinada organização existem
tantas funções quantos empregados.
As definições de cargo variam de acordo com a concepção de cada autor

ou pelo estudo feito numa determinada época, dentre elas se destacam:
Cargo 6:
É um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de
atribuições) com uma posição definida na estrutura organizacional, isto
é, no organograma. A posição define as relações entre o cargo e os
demais cargos da organização. No fundo, são relações entre duas ou
mais pessoas.
O cargo é composto de todas as actividades desempenhadas por uma
pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa
uma posição formal no organograma da organização. Para
desempenhar suas actividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter
uma posição definida no organograma. Dentro dessa concepção, um
cargo constitui uma unidade da organização e consiste num conjunto de
deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos
demais cargos. A posição do cargo no organograma define seu nível
hierárquico, a subordinação, os subordinados e o departamento ou
divisão onde esta situado. Posicionar um cargo no organograma
significa estabelecer essas quatro vinculações ou condições. Chiavenato
(2004) a – nível hierárquico do cargo b – subordinação: a
6 Extraído em: http://www.rhportal.com.br/artig

74
quem se reporta o cargo c – supervisão: quem se reporta ao cargo d –
relações laterais do cargo com outros cargos
Ocupante é a pessoa designada para desempenhar um cargo. No fundo,

toda pessoa que trabalha na organização ocupa um cargo. Existem
cargos que têm um único ocupante – como director presidente, por
exemplo - enquanto outros exigem vários ocupantes que realizam as
mesmas tarefas – como é o caso de operadores de máquinas,
escriturários, caixas, balconistas, vendedores, por exemplo. As tarefas
ou atribuições constituem as actividades realizadas por um ocupante de
cargo. Quando uma pessoa ocupa determinado cargo, espera-se que ela
execute as tarefas ou atribuições típicas do cargo, subordine-se a um
superior, administre seus subordinados e responda por sua unidade de
trabalho.
Carmo (2008) apud Chiavenato (2004) “cargo é intitulado normalmente

para indicar a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e
o conjunto de atribuições a ela conferida. È aquele registado no contrato
de trabalho”.
Chiavenato (2004) “cargo é conjunto de funções (conjunto de tarefas ou
de atribuições) com uma posição definida na estrutura organizacional,
isto é, no organograma.”
De acordo com o portal dos R.H “Cargo é um conjunto de funções semelhantes,

na maioria dos aspectos mais importantes das tarefas que as compõem.”7
As três definições são semelhantes visto que, a tarefa que o individuo

desempenha numa organização é que da o nome do cargo. A título de
exemplo pode-se referir que a tarefa de um motorista é a transportar
pessoas e bens para dentro e fora da organização, deste modo esta
ligado em simultâneo com o seu lugar dentro da organização
(organograma).
7
Extraído em: http://www.rhportal.com.br/artig
75
Avaliação de cargos8 por sua vez é a técnica por meio das quais se
aplicam critérios comuns de comparação de cargos para conseguir uma
estrutura lógica, equitativa, justa e equilibrada.
Ao pretender-se obter ou fazer a escolha certa (pessoa) para o cargo em
aberto é necessário seguir dois caminhos importantes que se destacam:
descrição de cargo e análise de cargo.
O planeamento de cargos tem dois objectivos:

1. Satisfazer as exigências organizacionais quanto a produtividade,
eficiência operacional e qualidade dos produtos ou serviços;
2. E satisfazer as necessidades individuais em termos de interesse,

desafio e realização, contribuindo para o comprometimento de todos
com a realização de um bom trabalho.
O processo de classificação de cargos começa com uma análise do
trabalho a ser realizado - as tarefas que têm que ser realizadas.
Em um ministério, a quantidade de cargos é pré-determinada e
raramente pode-se começar do zero. O cenário mais provável de
mudança ocorre quando uma entidade organizacional específica decide
conduzir uma análise a partir de pressões externas, tais como novas e
diferentes atribuições, ou por razões de ordem interna, como
racionalização, optimização ou novas prioridades.
O propósito da análise de cargos é:
Identificar as características importantes de cada ocupação; E

identificar, definir e ponderar os factores compensatórios (ver, a
seguir, o capítulo sobre remuneração).
Deve-se levar em conta os diferentes graus de motivação dos
responsáveis pelo trabalho a ser feito. È igualmente importante
considerar a dimensão social do trabalho: como desenvolver e melhorar
a qualidade de vida no trabalho, como combinar as exigências do
8
Extraido em: http://www.rhportal.com.br/artig
76
trabalho com as condições de vida dos empregados. Tais factores são
explorados, nesta fase, em termos gerais, uma vez que ainda não se
sabe quais os indivíduos a serem avaliados em função dos cargos a
serem preenchidos.
A análise de cargos concentra-se nas tarefas a serem executadas, no
contexto da missão e objectivos da organização como um todo e, se
possível, no nível de unidade / divisão / departamento.
a. Objectivos da descrição e análise de

cargos
Os principais objectivos de descrição de um cargo
são:
1. Subsídios para elaboração de anúncios, demarcação do

mercado de mão-de-obra, onde se deve recrutar, etc.
Como base para o recrutamento e selecção do pessoal.
2. Determinação do perfil do ocupante do cargo, através do

qual se aplicara a matéria adequada de teste, como a
base para a selecção
3. Material necessário ao conteúdo dos programas de

treinamento, como base para o treinamento do pessoal
b. Descrição e análise de cargo

Desenhar um cargo significa estabelecer 4 condições fundamentais: -
Conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá
desempenhar (conteúdo do cargo).
- Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser

desempenhado (métodos e processos de trabalho)
- A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidade e

relação com os superiores hierárquicos).
- Quem ou o quê o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir

(autoridade).
77
No tocante ao desenho de cargo Chiavenato (2006) define como sendo
“a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações
com os demais cargos, no sentido de satisfazer aos requisitos pessoais
de seu ocupante.”
De acordo com Chiavenato (2006) a descrição de cargo é o processo que
consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo
e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes na
organização. Vai mas alem frisando que é na descrição de cargo que
detalha as atribuições ou tarefas do cargo (o que faz), a periodicidade
da execução (quando faz) e os objectivos do cargo (por que faz).
Actualmente, os cargos requerem maior flexibilidade e participação

contínua das pessoas transformando-as em grupos multidisciplinares
alteráveis com o ambiente. O cargo pode-se analisar numa maneira
global onde todas as actividades são executadas por um ocupante e que
se situa em uma posição no organograma organizacional.
A posição do cargo no organograma define o nível de hierarquia do

ocupante como a quem reportará e sobre quem exercerá autoridade
que pode ser localizado num departamento ou divisão.
De acordo com Paschoal (2007), os cargos existem formalmente nas
organizações, com alcance e autoridade reconhecidos somente através
da descrição de cargos, documento pelo qual se especificam as tarefas,
responsabilidades, requisitos, condições de trabalho para o ocupante e
outros detalhes sobre as ocupações na organização.
Chiavenato (2002) afirma que a descrição de cargos “é o detalhamento
das atribuições ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a
periodicidade da execução (quando faz), os métodos empregados para
a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz), os objectivos do
cargo (por que faz) ”. É um levantamento por escrito sobre os aspectos
mais significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades
envolvidos.
78
Logo após a descrição, faz-se a análise/avaliação do cargo. A análise do
cargo gera informações sobre os requisitos do cargo. A análise de cargos
é o estudo dos cargos necessários para que a empresa funcione Pontes
(2005).
Por fim, Chiavenato (2002) afirma que a descrição de cargos é o
arrolamento das tarefas ou atribuições que seu ocupante desempenha
e que a análise de cargos é a verificação comparativa de quais exigências
que as tarefas ou atribuições impõem ao ocupante. Dentre as
informações relevantes do formulário de descrição de cargo podemos
citar como principais:
 Título da descrição de cargo
 Informações Cadastrais (Chefe imediato, gerente da área, código

do cargo)
 Descrição sumaria das tarefas
 Tarefas periódicas
 Tarefas ocasionais
 Perfil físico do ocupante
 Perfil psicológico do ocupante
 Requisitos necessários
 Aprovação
Em suma para se descrever um determinado cargo é necessário que se
responda 4 perguntas básicas:
O que você faz?
Como você faz isso?
Por que você faz isso?
Quando faz isso?
Modelo de descrição de cargo

Modelo de descrição para cargo Qualificado
Descrição de Cargo
79
Título: Auxiliar de Escritório
Reporta-se ao: chefe do sector
Divisão: Recursos Humanos Departamento: Administrativo
Objectivo
Digitar textos, elaborar relatórios usando OFFICE, manter arquivos, despachar

correspondência e auxiliar nas operações diversas
Principais Atribuições
• Colectar dados a serem colocados em gráficos.
• Elaborar relatórios diversos, memorandos e avisos para funcionários

Arquivamento de notas e duplicatas.
• Controlar o recebimento de produtos de estoques, e também controlar

materiais de expediente.
• Executar outras tarefas a critério de seu supervisor.
Competências Técnicas
• Formação: Ensino Médio mais técnico em administração ou
informática Experiência mínima de 1 ano.
• Conhecimentos de informática a nível de usuário.
Modelo de descrição para cargos especializados
Descrição de Cargo
80
Título: Analista de cargo
Reporta-se ao: Gestor dos Recursos Humanos
Divisão: Recursos Humanos Departamento: Administrativo
Objectivo
Colecta e desenvolve informações de análise de cargo através de entrevista,

questionário, análise do conteúdo da auto-avaliação, proporciona a outros
especialistas em RH informações necessárias, trabalhando a maior parte do
tempo em escritório moderno, algumas vezes afasta-se do local de trabalho
para a colecta de dados.
81
Principais Atribuições
• Projectar programas de análise de cargos.
• Elaborar questionários para colecta de informações sobre cargos.
• Interagir com trabalhadores, supervisores e pares.
• Escrever descrições e especializações de cargo.
• Relatar riscos de Segurança, para o gerente de área e departamento de

segurança.
• Verificar todas as informações sempre utilizando mais de uma fonte.
• Executar outros deveres designados pelos supervisores.
• Atenção visual, iniciativa e engenhosidade, são obrigatórias já que o cargo recebe

supervisão geral, pois devem exercer julgamento sobre características do cargo
que deve ser enfatizado, cargos que devem ser estudados e métodos usados na
colecta de dados.
• Livre arbítrio em decisões.
• Analisar e sintetizar grandes quantidades de informações mostradas em

descrições, especificações e padrões de cargo.
Competências Técnicas
• Formação: Curso Superior
• Experiência: 1 ano como estagiário em análise de cargos, ou 2 anos em alguma

outra área de RH
• Fácil comunicação, tanto oral como escrita, capacidade para resumir

contidamente os dados do cargo.
• Conhecimentos em informática a nível de usuário, porém desejável

conhecimento em programação para elaboração de programas ligados ao cargo.
Sumário
Não se pode definir o chegar a definição e cargo sem antes
conhecer conceitos ligado a ele, falamos assim de tarefas (como
conjunto de elementos que requer esforço para determinado fim),
funções (conjunto de tarefas e
82
atribuições exercidas pelo ocupante do cargo) e atribuições
(actividades individual a ser executada pelo ocupante do cargo).
O cargo é composto de todas as actividades desempenhadas por
uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e
que ocupa uma posição formal no organograma da organização.
Descrever um cargo pressupõem-se a responder as seguintes
questões: o que você faz? Como faz Isso? porque você faz isso?
quando faz?; ao responder estaremos a detalhar as atribuições e
tarefas do ocupante, a verificar a periodicidade das execuções, os
métodos empregues para executar essas tarefas e o objectivo do
cargo, conhecendo os deveres e responsabilidades envolvidos.
Exercícios de auto – avaliação

1. Defina cargo Segundo Chiavenato ?
2. O que é atribuições?
3. O que é função?
4. O que é tarefa?
5. Desenhe o cargo de motorista
6. Em que consiste a descrição de cargo
Requisição
1. Página 72
2. Página 69
3. Página 69
4. Página 69
5. Página 74
6. Página 73
83
Exercícios
1. Enuncie os princípios objectivos de descrição de cargo?
2. Identifique as 4 condições fundamentai de desenho de cargo?
3. Quais as perguntas base a responder a descrever um cargo?
4. Desenhe o cargo de secretaria.
5. Desenhe o cargo de chefe dos Recursos Humanos
UNIDADE Temática 2.1. Salário
Introdução
Esta unidade pretende dotar os estudantes referente ao conceitos,
constituição, entre outros aspectos ligados salário. Como deve ser
constituído o salário, período de pagamento diferenciação entre salário e
recompensas. Como desenhar um plano salarial tendo em conta a
legislação.
 Enunciar o conceito de salário
 Descrever os objectivos de administração de salário

Objectivos
 Caracterizar a composição de salário

 Estabelecer a relação que e
 Conhecer as características de salário
 Dotar os estudantes no conhecimento sobre as formas de pagamento de salário
 Conhecer os itens que deve constar duma política salarial
84
4.1. Plano Salário
É um assunto que envolve a organização em sua totalidade,

repercutindo em todos em todos os níveis e sectores. Assim pode-se
definir como um conjunto de normas e procedimentos que visam
estabelecer e ou manter estruturas de salários equitativas e justas na
organização
4.2.1 Objectivos da Administração de salários

 Remunerar cada funcionário de acordo com o valor do cargo
 que ocupa ou competências que proporciona a organização.

Quanto mais alta a classificação, mais alto o salário. Isto garante
que o princípio de pagamento igual para o mesmo trabalho seja
seguido.
 Recompensa-lo adequadamente por seu desempenho e

dedicação. Os salários devem ser justos.
 Atrair reter os melhores talentos para o cargo
 Ampliar a flexibilidade da organização dando-lhe os meios

adequado a movimentação do pessoal a abrindo as
possibilidades de desenvolvimento pessoal
 Obter dos funcionários a plena aceitação dos sistemas de

remuneração e da política salarial adoptada pela organização
 Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização
 Facilitar o processamento da folha de pagamento
O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios, que a

organização coloca à disposição de seus membros, e os mecanismos e
procedimentos pelos quais estes benefícios são distribuídos. Não
apenas salários, férias, promoções para posições mais elevadas são
considerados, mas também garantia de segurança no cargo,
85
transferências para posições laterais mais desafiantes ou para posições
que levem a um crescimento e a várias formas de reconhecimento.
As recompensas adoptadas pelas organizações enfatizam

principalmente a excelência do serviço e o grau de responsabilidade do
funcionário. A maioria das organizações adopta dois tipos de
recompensas:
Financeira que pode ser: Directa e indirecta
- Directa: salário directo, prémios, Comissões
- Indirecto: Ferias, gratificações, Gorjetas, Horas extras, 13º

salário, adicionais
Não Financeira: reconhecimento e auto- estima, segurança no

emprego e orgulho.
Na concessão de tais recompensas estão implícitas três espécies de

actividades a serem contempladas:
1. Alcance dos objectivos;
2. Manutenção do sistema interna;
3. Adaptação ao ambiente externo.
Junto aos benefícios é importante considerarmos qual é a função que

eles exercem na organização. Podendo ser motivadora, concorrência,
melhor remuneração, participativa.
Nas proposições de Chiavenato (2002), para que a organização seja

viável, ela não apenas deve captar e aplicar seus recursos humanos
adequadamente, mas também deve mantê-los na organização. A
manutenção dar-se á através de instrumentos como planos de
benefícios sociais e atenção à medicina e segurança do trabalho.
86
4.2.2. Origem da palavra salário9
Provem do termo latino “salarium”, que significa “valor pago aos

soldados para comprar sal”. Posteriormente, o termo “salarium”
também passou a ser empregue para designar o pagamento realizado
aos legionários romanos por suas contribuições ao império.
O por outra, salário pode ser definido como:
- Pagamento de um trabalho
- Constitui uma medida do valor de um indivíduo na organização
- Coloca a pessoa em uma hierarquia de status dentro da organização

desta forma poder-se-á estabelecer uma diferença entre o salário e
remuneração, sendo o primeiro (salário), pagamento fixo do valor
acordado entre as partes e outro (remuneração), sendo o pagamento
do salário mais abonos e adicionais.
4.2.3. Composição Salarial

O salário é composto por factores internos e externos. Nos
factores internos temos:
 Tipologia do cargo na organização - que dita a posição

hierárquica de cada cargo na organização.
 Política salarial da Empresa – que é ditada pela

capacidade financeira da organização
 Desenvolvimento geral da organização
 Competitividade da empresa
Factores Externos:
 Situação do mercado de trabalho

 Conjuntura económica (inflação, recessão, custo de vida)
 Poder dos Sindicatos e negociação colectiva
9
Extraído em Jean-Marie Peretti in: Recursos Humanos: função pessoal e gestão dos
87
Recursos Humanos, 2007, (284-309).
88
 Legislação trabalhista
 Situação do mercado de clientes
 Concorrência no mercado
4.2.4. Sistema de pagamento de salário

Segundo ordenamento jurídico, o salário é constituído por três tipos de
sistema de pagamento:
 Por unidade de tempo: é pago em função do tempo que o
trabalho foi prestado ou o empregado permaneceu á disposição
do empregador.
Neste sistema, leva-se em conta as horas e minutos em que o

empregado esta á disposição do empregador, sem levar em conta o
resultado do trabalho, isto é, não é necessário que se tenha produção.
O empregado ganha pelo tempo que ficou a disposição do empregador.
Dentro deste sistema o empregado pode receber seu pagamento da

seguinte forma: por mês, por quinzena, por semana, por dia e por hora
de trabalho.
 Por produção: é calculado com base no número de unidades

produzidas pelo empregado. Calcula-se apenas o resultado
obtido no período de trabalho, sem considerar o tempo gasto. É
o caso de pagamento por comissão ou unidade produzida.
O objectivo do pagamento por produção é estimular a produção do

empregado, incentivando, assim o aumento da produtividade.
No pagamento por produção, é possível que o salário seja fixado

exclusivamente por produção, desde que esteja assegurado o
pagamento do salário mínimo ao final do mes, ou seja, o empregado
tem assegurado o ganho do salário mínimo e, recebera também a
89
quantia relativa ao resultado de sua produção. Quanto mais produzir,
maior será o seu ganho ao final do mes.
 Por tarefa: é uma mescla dos dois sistemas vistos acima. É pago
com base na produção do empregado, mas, pela economia do
tempo há uma vantagem onde o empregado ganha um
acréscimo no preço da tarefa ou é dispensado, quando cumpre
as tarefas do dia, do restante da jornada.
4.2.5. Características do salário

Para proteger o salário, é necessário que este admita as seguintes
características:
a) Irredutibilidade salarial: o salário é irredutível, isto é, não pode

sofrer reduções.
b) Inalterabilidade salarial: o salário é inalterável, tanto na forma

como no modo de pagamento, assim não pode o empregador
fazer alterações sem o consentimento do empregado. Para o
empregador fazer qualquer modificação em relação na forma de
pagamento ou no modo de pagamento é necessário o
consentimento do empregado, e mesmo com o seu
consentimento a alteração pode ser considerada nula, caso seja
constatado que houve prejuízo para o empregado.
É o caso do empregado que ganha por comissão e passa a receber por

salário fixo. Para ocorrer esta mudança é obrigatório o consentimento
do empregado, mesmo ele consentindo e no futuro o empregado
comprovar que a mudança foi prejudicial para ele, a alteração é tida
como nula, e o empregador terá que arcar com todas as diferenças
salariais contra o empregado.
90
c) Intangibilidade e desconto: o empregador é vedado de efectuar

descontos nos salários, e as excepções são abertas por lei, onde
91
pode-se referir alguns como: adiantamento, faltas injustificadas
e o respectivo descanso semanal remunerado correspondente
aquela semana, reparação por danos doloroso, reparação por
danos culposos deste que haja permissão do empregado,
contribuições previdenciais e sindicais, impostos de renda
descontados na fonte, prestação de alimentos, pagamento de
multa criminal, dentre outros.
d) Isonomia salarial: é a equiparação salarial para empregados que
cumprem a mesma função na mesma localidade e com o mesmo
empregador. Tem como requisitos: mesma função, mesma
localidade, mesmo empregador, diferença de tempo de função
não superior a dois anos, mesma produtividade e mesma
perfeição técnica.
e) Impenhorabilidade salarial: o salário é impenhorável, salvo para

pagamento de subsídio de alimentação.
O salário pode ser distribuído em três tipos, nomeadamente:
Salário nominal, que representa o volume de dinheiro fixado no

contracto individual pelo cargo.
Salário real, representa a quantidade de bens que o empregado

pode adquirir com o volume de bens que recebe (poder
aquisitivo).
Salário mínimo, é a menor remuneração permitida por lei para

funcionários e trabalhadores de um país, exemplo:
Moçambique.
4.2.6. Elementos da Remuneração

a) Habitualidade: tudo que for pago de forma habitual integra a
remuneração. Ex. Cesta básica, 13º.
92
b) Periodicidade: deve ser efectivamente paga de períodos em
períodos. A remuneração não deve ser paga acima de um mês. Pode ser
semanal, quinzenal, mensal.
c) Qualificação: deve estar explícito para o empregado o quanto ele

estará recebendo de remuneração. Há que ser liquidado: líquido. É
preciso quantificar tudo.
d) Essencialidade: a contra prestação deve ter natureza essencial para

o empregado, devendo o empregador priorizar o seu recebimento, em
razão de sua natureza alimentar, para garantir a sobrevivência do
indivíduo.
e) Reciprocidade: a remuneração representa a contra partida do

empregador em relação à prestação do serviço do empregado. Logo,
existe reciprocidade de obrigações na relação de trabalho. Por um lado,
o trabalhador subordinado tem a obrigação da prestação de serviços e,
por outro, o empregador tem a obrigação de remunerá-lo.
f) Gorjetas: A Remuneração fala sobre as gorjetas. Considera-se

gorjeta os 10% da conta nos restaurantes e deve ser destinada ao rateio
dos garçons.
Diagrama 1: Sistema de remuneração
93
O salário por sua vez pode sofrer o reajuste salarial (recomposição do
salário real), como também o aumento salarial (acréscimo ao salário
real).
4.2.7 O salário para as pessoas

Para as pessoas, o trabalho é muitas vezes considerado um meio para
atingir um objectivo intermediário, que é o salário. O salário é a fonte
de renda que define o padrão de vida de cada pessoa em função do seu
poder aquisitivo. Em resumo:
• Padrão de vida e poder aquisitivo: o salário representa a base do
padrão de vida da pessoa e de seu poder aquisitivo e do
confronto que ele pode proporcionar para si e para sua família.
• Status social: o salário percebido apresenta elevada influência

no status da pessoa em sua comunidade. O status da pessoa é
avaliado mais pelo ganho material do que pelo tipo de seu
trabalho. O qual, as vezes só pode ser conhecido por seu
superior. Dentro da organização, o salário constitui uma fonte
de status pois em comparação com os salários percebidos pelos
demais funcionários serve como uma medida da importância
relativa que o cargo e seu ocupante possuem para a companhia.
• Valor individual: o salário proporciona Ganhos mais elevados

que permitem as pessoas aumentar seu valor individual,
aprimorar suas qualificações pessoais e incrementar suas
contribuições a organização.
4.2.8 O salário para as organizações

Para as organizações, o salário representa, a um só tempo, um custo e
um investimento. Custo porque o salário se reflecte no custo do produto
ou do serviço final. Investimento, porque representa aplicação de
dinheiro em factor de produção – o trabalho – como uma tentativa de
conseguir um retorno maior no curto ou médio prazo. Chiavenato, 2004
94
4.2.9 O salário para as sociedades
O salário tem um importante efeito sobre as organizações e demais
instituições dentro da sociedade. Salário mais elevados proporcionam
maior poder aquisitivo, melhorar a qualidade de vida, aumentam a
prosperidade d comunidade e promovem a expansão dos serviços. Mas
na medida em que os salários aumentam também aumenta o consumo,
o qual colabora com a inflação e preços mais elevados. Preços elevados
também podem provocar uma redução na demanda de produtos e
serviços que os próprios funcionários produzem
4.2.10. Política salarial10

É o conjunto dos princípios e directrizes que reflectem a orientação e a
filosofia da organização no que tange aos assuntos de remuneração e
dos sues funcionários. Assim todos os critérios actuais e futuros bem
como as decisões sobre cada caso são orientadas por esses princípios e
directrizes. A política salarial não é estática, pelo contrário é dinâmica e
evolui aperfeiçoando-se com sua aplicação antes situações que se
modificam com rapidez:
Uma política deve apresentar os seguintes conteúdos:
Estrutura de cargo e salário, isto é, classificação dos cargos e as

respectivas faixas salariais para cada classe de cargos.
Salário de admissão para as diversas classes salariais. O salário

de admissão para empregados coincide com o limite inferior da
classe salarial. Quando o elemento recrutado não preencher
totalmente os requisitos exigidos pelo cargo, o Salário de
admissão poderá ser inferior a ate 10% ou 20% do limite mínimo
da classe salarial, devendo esse valor após o período
experimental, se o ocupante corresponder as expectativas.
10
Extraído em Idalberto Chiavenato in: Remuneração, Benefícios e Relações de
Trabalho, 2009.
95
Previsão de reajustes salarial, seja por determinação legal ou
espontaneamente a critérios da organização.
Reajuste colectivo: visam restabelecer o valor real dos salários,

em face das alterações na conjuntura económica do pais.
Reajustes individuais: suplementam os ajustes colectivos.

Podem ser classificados da seguinte forma:
-Por promoção: entende-se por promoção o exercício

autorizado contínuo e definitivo de cargo diverso do
actual em nível funcional superior.
- Por enquadramento – a empresa procura pagar
salários compatíveis com os salários pagos no mercado
de trabalho
- Por mérito – são concedidos aos empregados que

devem ser recompensados por seu desempenho acima
do normal.
Os principais aspectos da política salarial são os seguintes:
1. Deve fazer parte constitutiva e integral da política de

pessoal da empresa,
2. Os salários devem ser baseados primeiramente no valor

do cargo de acordo com a avaliação de cargos.
3. As classes de cargo facilitam a estrutura administrativa,

mas não proporcionam a história global na determinação
dos salários.
4. O sistema deve proporcionar maior remuneração para

recompensar o mérito pessoal, desempenho e tempo de
serviço. O bom desempenho deve ser premiado e a
eficácia recompensada,
96
5. A política para progressão salarial deve ser relacionada
com o número de classes de cargos e com os
procedimentos de revisão.
6. A situação nunca é estática, deve permitir constante

adequação ao futuro com relação a previsões e
orçamentos.
A política salarial deve levar em conta todos os aspectos importantes do

sistema de recompensa de pessoal, onde o objectivo da compensação é
criar um sistema de recompensas que seja equitativo tanto para
organização como para os trabalhadores.
Sumário
Provem do termo latino “salarium”, que significa “valor pago aos
soldados para comprar sal”. Posteriormente, o termo “salarium”
também passou a ser empregue para designar o pagamento realizado
aos legionários romanos por suas contribuições ao império.
O por outra, salário pode ser definido como: Pagamento de um trabalho,
constitui uma medida do valor de um indivíduo na organização, Coloca
a pessoa em uma hierarquia de status dentro da organização
O salário é composto por factores internos e externos.
Nos factores internos temos: Tipologia do cargo na organização - que
dita a posição hierárquica de cada cargo na organização, Política salarial
da Empresa – que é ditada pela capacidade financeira da organização,
Desenvolvimento geral da organização, Competitividade da empresa
Factores Externos: Situação do mercado de trabalho, Conjuntura

económica (inflação, recessão, custo de vida), Poder dos Sindicatos e
97
negociação colectiva, Legislação trabalhista, Situação do mercado de
clientes, Concorrência no mercado
Segundo ordenamento jurídico, o salário é constituído por três tipos de

sistema de pagamento: Por unidade de tempo: é pago em função do
tempo que o trabalho foi prestado, Por produção: é calculado com base
no número de unidades produzidas pelo empregado. O objectivo do
pagamento por produção é estimular a produção do empregado,
incentivando, assim o aumento da produtividade.
Para proteger o salário, é necessário que este admita as seguintes

características: Irredutibilidade salarial, Inalterabilidade salarial,
Intangibilidade e desconto, Isonomia salarial, Impenhorabilidade
salarial.
O salário pode ser distribuídos em três tipos, nomeadamente: Salário

nominal, que representa o volume de dinheiro fixado no contracto
individual pelo cargo. Salário real, representa a quantidade de bens que
o empregado pode adquirir com o volume de bens que recebe (poder
aquisitivo). Salário mínimo, é a menor remuneração permitida por lei
para funcionários e trabalhadores de um país, exemplo: Moçambique.
A política salarial deve levar em conta todos os aspectos importantes do
sistema de recompensa de pessoal, onde o objectivo da compensação é
criar um sistema de recompensas que seja equitativo tanto para
organização como para os trabalhadores.
Exercícios de auto – avaliação
1. Enuncie 4 objectivos de administrar o salário
2. Diferencie recompensa directa da indirecta?
3. Na origem da palavra salário, teria um significado diferente da

que o hoje em dia é usado qual é?
98
4. Enuncie os 3 sistemas de pagamento de salário.
5. Como é composto o salário?
6. Desenvolva a intangibilidade e o desconto como característica

de salário.
Respostas
1. Página 79
2. Página 80
3. Página 81
4. Página 81
5. Página 81
6. Página 83
Exercícios
1. Defina sistema de Recompensa?
2. Defina Remuneração?
3. Diferencie salário nominal do salário real?
4. Quais os elementos que compõem a remuneração?
5. Enuncie as características de salário?
6. Como deve ser o conteúdo de uma política salarial
UNIDADE Temática 4.3. Exercicios

1. Enuncie os seguintes conceitos:
Tarefa
Atribuição
99
Função
100
2. Conceptualize cargo.
3. Quais são os objectivos do planeamento do cargo
4. Qual é o propósito ao se analisar o cargo
5. Apresente os objectivos de descrição do cargo
6. Enuncie as 4 condições fundamentais ao desenhar um cargo
7. Enuncie 3 objectivos de administração de salário

8. Defina: salário; sistema de recompensa
9. Fale dos sistemas de pagamento de salário
10. Enuncie as características do salário
11. Quais são os elementos de remuneração
12. Em poucas palavras fale de: salário para pessoa, salário para a
organização, salário para a sociedade.
TEMA – V: O PAPEL DAS ÁREAS DE RECURSOS HUMANOS, SUACOLABORAÇÃO

PARA O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL E INDICADORES
UNIDADE Temática 5.1. O desepenho Organizacional
UNIDADE Temática 5.1. Desempenho Organizacional
Introdução
Esta unidade pretende dotar os estudantes no concernente aos
subsídios referentes a como medir o desempenho da organização, quais
os indicadores que levam a validar os resultados que mostram o
desempenho da organização.
101
 Definir desempenho organizacional
Objectivos
 Descrever os indicadores de desempenho
 Caracterizar os modelos de medição de desempenho

organizacional
 Dotar os estudantes no conhecimento sobre os programas de

desempenho organizacional
5.1.1. Desempenho Organizacional

O objectivo do gerenciamento do Desempenho Organizacional é
garantir que a organização e todos os seus subsistemas (processos,
departamentos, times, colaboradores) estão trabalhando juntos em um
modelo óptimo para atingir os resultados desejados pela organização.
Um factor que é muito importante é que muitas das actividades que são
feitas para melhoria do desempenho como análise de desempenho dos
profissionais, horas e horas de treinamento, o trabalho extenuante de
planeamento e orçamento, muitas vezes são feitas com o objectivo
único de fazê-las, não contribuindo para os resultados que são
esperados pela organização.
O gerenciamento do desempenho tem como foco produzir resultados e
redireccionar os esforços da organização do "estar ocupado" para a
efectividade.
Para tanto, todos os desempenhos de processo, funcionais, individuais,
etc., devem estar alinhados apropriadamente, de modo que influenciem
positivamente os resultados de desempenho globais. Não é incomum
vermos organizações com excelentes resultados e desempenho para os
indicadores de processo, de desempenho de seus
102
colaboradores, de treinamento, terem desempenhos globais pobres e
comprometedores para a sua sobrevivência e enriquecimento.
5.1.2. Melhoria do Desempenho Organizacional

Existem muitos métodos e programas para melhoria do desempenho
organizacional. Alguns métodos não apresentam foco em resultado
como por exemplo, gerenciamento do conhecimento. Outros como
Balanced Scorecard são completamente direcionados a resultados.
Contudo, tudo depende de como é feita a abordagem dentro da
organização. Um método de gerenciamento do conhecimento pode ser
implementado de forma a contribuir fortemente para os resultados,
enquanto a implementação de Balanced Scorecard pode não levar a
melhoria de resultados se não houver uma implementação adequada.
Chiavenato (2008).
Seguem abaixo alguns programas seleccionados de uma lista dada e que
são utilizados para melhoria do desempenho organizacional, com uma
pequena descrição a respeito de cada um deles.
• Balanced Scorecard: tem como objectivo interligar controles

operacionais de curto prazo aos objectivos de longo prazo da
estratégia da organização. É focado em quatro indicadores:
perspectiva do cliente, processos internos, perspectiva
financeira e de aprendizado e crescimento.
• Benchmarking: este método utiliza a comparação de
determinados indicadores com outras organizações de modo
que se tenha uma perspectiva de nível de desempenho para este
assunto em questão. Em geral, deve-se buscar referências
comparativas de outras empresas ou organizações que sejam
notadamente reconhecidas como sendo as melhores no assunto
em questão.
• ISO-9000: a busca por uma certificação pode ser considerada um
processo de melhoria de desempenho, principalmente no
103
contexto brasileiro, pois o processo traz algumas exigências
como a padronização, o estabelecimento de indicadores, a
realização de medições, que não são culturalmente natas em
nossas empresas.
• Learning Organization: o programa é focado no aumento de
valor dos sistemas da organização, incluídas as pessoas, de
modo a aumentar a capacidade para desempenhar. Utiliza os
princípios da teoria de sistemas, e por si só não é um
instrumento que garanta a melhoria de desempenho. A maneira
como a organização aplica este aumento do conhecimento e de
capacidade na busca de melhoria dos resultados é que
determina sua efectividade.
• Planeamento Estratégico: estabelece para a organização,
directrizes, estratégias e objectivos. O planeamento estratégico,
apesar de por si só ser como o próprio nome diz um
planeamento, a sua implementação, se adequada traz às
empresas melhoria de desempenho.
Outros programas para melhoria do desempenho organizacional

são sugeridos e aparecem a cada dia. No entanto, para todos os
programas sugeridos, verifica-se que existe a necessidade da
utilização de uma abordagem adequada durante a
implementação. Para todos eles, o processo de implementação
é muitas vezes mais importante do que os resultados
implementados.
31.1.3. Avaliação do Desempenho Organizacional
Utilizaremos esta abordagem no presente estudo, de modo que

consideraremos como avaliação, não somente uma medição realizada,
mas o processo de controle com as três etapas que definiremos abaixo:
Chiavenato, 2008
104
• Etapa 1 – Medição da Característica
• Etapa 2 – Comparação com os Objectivos Propostos Etapa 3

– Acção Correctiva ou realimentação.
Para qualquer processo de controle, estas três etapas são de

fundamental importância, não sendo nenhuma delas mais ou menos
importante que as demais, pois as mesmas estão interligadas e a má
definição ou execução de cada uma delas, compromete o processo
todo.
Sendo assim, a melhoria de uma avaliação só pode ocorrer pela
melhoria destas etapas do processo de controle.
a) Etapa 1 – Medição da Característica
A medição de uma característica que tenha influência sobre o

desempenho de uma organização é muitas vezes um processo
complexo.
Conforme foi mencionado nos tópicos anteriores, os esforços
organizacionais devem ser estabelecidos de modo a gerar os resultados
globais da organização.
Portanto, a organização necessita definir quais características dos seus

sub-processos influenciam os resultados globais da organização. Em
geral, os resultados globais são uma combinação dos resultados que se
obtém nos sub-processos.
Conforme vemos na Figura 1, esta combinação não é simplesmente a

soma ou uma combinação simples dos resultados parciais da
organização. Muitas vezes existem processos alternativos que a
organização tem que percorrer, em função de escassez de recursos
(como por exemplo, falta momentânea de uma matéria-prima), em
105
função de programações existentes
(por exemplo, manutenção preventiva de equipamentos) ou mesmo
pela ocorrência de um problema não esperado e não previsível.
Figura 1 – Descrição dos Sub-processos da Organização
O primeiro grande desafio então é a definição dos indicadores de

desempenho. Chiavenato (2008).
5.1.4. Definição de Indicadores
A definição de indicadores deve ser feita de modo que os resultados

obtidos representem a característica em questão.
As características monitoradas por indicadores podem tanto ser de

natureza mensurável como, por exemplo, produtividade, como podem
ser de natureza subjectiva como, por exemplo, satisfação de clientes.
Para ambos o caso, no entanto, deve-se desenvolver métodos que
permitam medir a característica, mesmo que subjectiva.
Outro ponto que deve ser levado em consideração é a facilidade de se
medir tal indicador. Tomemos por exemplo, uma organização que
queria obter informações sobre prazo de entrega. Esta organização
106
apresentava um controle do prazo de entrega que era feito com base na
data de emissão da nota fiscal. A gerência de qualidade, no entanto,
percebeu que apesar do índice estar excelente, alguns clientes
reclamavam do prazo. Verificou-se, portanto, que às vezes a nota fiscal
era emitida antecipadamente e, portanto, não seria possível utilizar a
data da mesma para controlar o prazo de entrega. O coordenador da
expedição sugeriu então que o prazo poderia ser controlado pelos
canhotos das notas. O problema é que isto gerava uma enormidade de
actividades extras que não eram controladas. Após o assunto ter sido
colocado em reunião do Conselho de Qualidade, verificou-se que a
empresa já possuía um controle de saída de nota fiscal (obrigatório por
lei) na portaria da empresa. Como nenhuma entrega demorava mais
que um dia, pois o caminhão nunca voltava com carga, determinou-se
que esta metodologia era o que se tinha de mais preciso para monitorar
este índice, levando-se em consideração a facilidade e o custo da
medição. CHIAVENATO (2008).
Portanto, é importante para a organização procurar em seus processos,

dados que já são colectados, controles que são feitos e que muitas vezes
podem estar sendo feito por motivos que não estão absolutamente
relacionados à característica que ser quer analisar, mas que podem
servir para o monitoramento. Por exemplo, no caso descrito, um
controle que era feito por motivos de cumprimento de lei, foi utilizado
para monitorar prazo de entrega e por sua vez, para monitorar
satisfação dos clientes.
Muitas companhias estão implementando ferramentas de gestão do

dia-a-dia bastante complexas como SAP, J.D.Edwards, Oracle, etc, que
possuem dados de praticamente todos os processos. Cabe um esforço
da organização encontrar os dados pertinentes e extraí-los do
emaranhado de outras informações existentes. Estas ferramentas, para
107
gerarem benefícios, precisam ser implementadas de forma adequada,
pois caso contrário, pode causar uma desinformação gerada pelo
excesso de informação. CHIAVENATO (2008).
Apesar da facilidade da medição ser um factor mencionado aqui, não se

pode limitar as medições às existentes. O foco é que procuremos no
meio dos monitoramentos actuais dados pertinentes. Mas, na falta de
tais dados, o modelo não pode ficar limitado por este fator. Deve-se
desenvolver as medições adequadas.
Outro ponto importante na definição dos indicadores para fins de

monitoramento do desempenho global da empresa é que o mesmo não
deve somente representar as características do processo ao qual ele
está relacionado, mas também possuir características que tenham
impacto sobre os processos posteriores.
Por exemplo, nós podemos definir um indicador excelente para um

subprocesso 1 que monitora perfeitamente este sub-processo.
Contudo, este indicador pode não ser adequado em termos globais.
Utilizando o mesmo exemplo de monitoramento de prazo de entrega, o
método encontrado pode ser excelente para monitorar o prazo de
entrega. Mas prazo de entrega só deve ser utilizado como um
componente para análise do desempenho organizacional se estes factor
têm impacto significativo para o resultado da organização.
CHIAVENATO (2008).
Uma empresa de entregas de documentos como a DHL ou Federal

Express com certeza tem o prazo de entrega, intimamente ligado aos
seus objectivos globais. Já para uma empresa de equipamentos de
altíssima precisão, o prazo de entrega pode não ser tão fundamental,
108
quando o mesmo é comparado às demais características que se espera
do produto fornecido.
Sendo assim, a estratificação dos objectivos globais para objectivos

funcionais, dos processos ou até mesmo dos indivíduos é a etapa na qual
a maior dificuldade existe.
Para uma melhor definição, a organização deve possuir ou adquirir

conhecimento sobre as interfaces do processo, pois quanto mais
integrados os sub-processos estiverem, menor serão as perdas que
observaremos entre os indicadores parciais e os globais.
Uma das ferramentas que auxilia no conhecimento das interfaces entre

os diversos processos da organização é o fluxograma. Apesar de muito
simples, o fluxograma permite uma melhor visualização dos processos
e como cada um deles afecta o outro ou interfere nos demais.
CHIAVENATO (2008).
A utilização de grupos multi-funcionais é fundamental para que a

definição de indicadores seja bem-sucedida. Muitas empresas definem
indicadores globais e repassam às suas gerências que devem definir
indicadores para as suas áreas. Este tipo de prática provavelmente
levará a indicadores que não terão impacto sobre os resultados globais,
pois cada um dos gerentes estabelecerá metas para o seu processo e
deixará de ver a organização como um todo. Os grupos multi-funcionais
favorecem a visualização da organização como um todo e diminuem as
interfaces existentes entre os processos individuais.
Uma referência interessante é dada aos quatro domínios de

desempenho nos quais as organizações devem concentrar as suas
medições:
109
• Domínio de Desempenho relacionado à Missão - a missão de
uma organização, em geral, está relacionada às saídas, ou seja,
às relações da organização com os clientes externos. Em geral, a
mesma define seu relacionamento com o mercado. A
identificação de indicadores na abrangência deste domínio tem
como foco a perspectiva do cliente e da imagem da organização.
• Domínio de Desempenho relacionado aos Processos – a escolha
de indicadores nos limites deste domínio está muito mais
relacionada aos processos internos da organização, bem como
às necessidades dos clientes internos. Este domínio abrange as
interfaces existentes entre os diversos departamentos e
processos estabelecidos.
• Domínio de Desempenho relacionado aos Sub-sistemas de
Desempenho Crítica – os indicadores definidos com foco neste
domínio, inter-relacionam factores de desempenho interno e
externo, mas diferem-se dos factores do domínio de
desempenho relacionado a processos, por não estarem
actuando em cima dos processos estabelecidos, mas em relação
aos processos que interagem por toda a organização, como
implementação de programas e políticas, times multifuncionais
para projectos e outros.
• Domínios de Desempenho Individual – os indicadores neste
domínio são focados na avaliação de como os indivíduos estão
trabalhando em busca de melhoria seu desempenho de modo
que o mesmo contribua para os resultados globais da
organização. CHIAVENATO (2008).
Estes domínios são sugeridos pelo Professor Swanson, contudo a

organização pode utilizar outras perspectivas, como os pilares
definidos pelos critérios do Prémio de Excelência da Qualidade, por
exemplo, de acordo com seus objectivos e de acordo com o estágio
de evolução em que se encontra.
110
É muito difícil uma organização conseguir definir indicadores para os
níveis funcionais e individuais que sejam adequados já na primeira vez.
A organização precisará fazê-los uma primeira vez, e corrigi-los após a
geração dos primeiros resultados e dados.
5.1.5. Execução da Medida
Uma vez definidos os indicadores, os dados passarão a ser colectados e

tratados apropriadamente.
As medições de características não subjectivas, tais como índice de

reclamações, produtividade, índice de retrabalho, em geral, são de fácil
medição.
Normalmente tais índices são definidos com base em medições

numéricas. Por exemplo, o índice de reclamações de clientes pode ser
definido como:
É fácil verificar que tanto o Número de Reclamações quanto o Número

de Pedidos são características numéricas e basta encontrar meios de
contá-las da forma mais fácil e automática possível.
Contudo, existe uma enorme quantidade de características que

interferem no desempenho organizacional que são subjectivas. Alguns
exemplos são satisfação do cliente, qualidade de atendimento,
desempenho dos trabalhadores, empreendedorismo, disponibilidade
para aprender, dentre outras.
111
As medições de tais características são feitas normalmente de forma
indirecta, muitas delas através de pesquisas de opinião que trazem
muitas informações para a organização.
Os métodos utilizados para pesquisa de opinião tentam pontuar de

alguma forma os aspectos subjectivos. Uma metodologia que é utilizada
em pesquisas de opinião é o Método de Kano, que utiliza questionários
com perguntas fechadas. O método, no entanto, apresenta questões
que permitem verificar o grau de importância que a questão tem para o
cliente ou o entrevistado. Além disso, permite eliminar opiniões sobre
as quais o entrevistado não está bem certo. Embora o método seja mais
aplicável para medir satisfação de cliente e para determinar quais
características dos produtos ou serviços são importantes para o cliente,
o mesmo método pode ser aplicado para várias outras pesquisas, como
por exemplo de satisfação de funcionários. CHIAVENATO (2008).
5.1.6. Exatidão da Medida
O terceiro ponto que irá afectar significativamente a etapa 1 é a

exactidão das medidas realizadas.
Nós faremos uma tentativa de utilização dos conceitos de exactidão que

são aplicados para instrumentos de medição, de modo a verificar quais
são os principais factores que tornam difícil determinar a exactidão das
medidas de desempenho e se existem ou não meio de contornar tais
factores.
É possível a visualização do significado de como o vício e a precisão de
um equipamento afectam sua acurácia.
Ao tratarmos uma medição de desempenho de modo similar a uma

medição de característica física, como por exemplo, o diâmetro de uma
112
peça, nosso objectivo é nos aproximarmos cada vez mais do alvo, ou
seja, obter em nossos processos de medição, um baixo vício e alta
precisão.
Para instrumentos de medição, a determinação da precisão de um

equipamento é de certo modo possível, através de Estudos de
Reprodutibilidade e Repetibilidade (Estudos de RR).
Contudo, tais estudos são muito difíceis de serem conduzidos, quando

lidamos com características subjectivas e aumenta muito se tais
características são obtidas mediante pesquisa de opinião.
Isto ocorre porque não se é possível fixar as condições de contorno

adequadamente. Por exemplo, para verificar a repetibilidade de um
instrumento de medição, um operador utiliza um conjunto de amostras
fixas que ele mede várias vezes, em um ambiente controlado
apropriadamente.
Figura 2 – Relacionamento entre os Conceitos de Vício, Precisão e

Acurácia Adaptado do Livro "Avaliação da Qualidade de Medidas", por
113
Maria Cristina Catarino Werkema, 1996, Página 15
Utilizando como exemplo as pesquisas de opinião: mesmo que o mesmo

entrevistador fizesse todas as pesquisas, seria muito difícil que
tivéssemos as mesmas amostras e o mesmo ambiente. Mesmo que
fixássemos as pessoas que estariam respondendo à pesquisa, nunca
teríamos a certeza de que as mesmas estão submetidas às mesmas
condições. Outro fator a ser discutido é que tais pessoas poderiam
introduzir um vício, pois poderiam responder às pesquisas da mesma
forma que a pesquisa anterior, pois poderiam se lembrar dosresultados.
CHIAVENATO (2008).
Portanto, tais conceitos não são aplicáveis da mesma forma que os

conhecemos. Se um método utilizado para avaliar um indicador de
desempenho apresentar acurácia, significa que os resultados das
medições do indicador representam a realidade. Este conceito é
bastante amplo, principalmente quando tentamos aplicá-lo à
características subjectivas.
Para melhorar, portanto, a exactidão das avaliações de desempenho,

nós teremos que recorrer a dois mecanismos:
• Eliminação do Vício
• Aumento de Precisão
O Vício em uma avaliação de desempenho global da organização, em

geral, está ligado aos paradigmas da organização. Toda organização tem
seu conjunto de valores, uma cultura e um jeito próprio para resolver
problemas. Nós podemos inclusive relacioná-los aos Domínios descritos
anteriormente, na secção
Muitas empresas têm um destes domínios se sobressaindo em relação
aos outros, muitas vezes porque sua própria natureza exige uma
atenção especial a este domínio. Por exemplo, não podemos pensar
114
que uma empresa montadora de
automóveis não tenha um forte foco em processos. Da mesma forma,
uma empresa de "Call Center" tem o
Domínio da Missão se sobressaindo, pois, a mesma olha muito mais para
os clientes externos. Em uma empresa de Consultoria, o Domínio
individual se sobressai naturalmente. CHIAVENATO (2008).
Da mesma forma, no nível funcional, a área de processos tem

dificuldades em visualizar a perspectiva do cliente, e área de vendas
muitas vezes não enxerga todas as variações do processo.
Existem "domínios" e culturas em cada ambiente de trabalho que são
próprios da função executada e que devem ser levados em
consideração.
Se estratificarmos ainda mais o conceito, chegando ao nível dos

indivíduos de uma organização, o conjunto de valores e as
características pessoais irão influenciar as performances individuais e
principalmente o modo como a realidade é percebida.
Portanto, quando existe um domínio se sobressaindo em relação aos
demais, seja em qualquer nível, é introduzido um vício, pois ocorre um
deslocamento da realidade para um outro ponto, que é a realidade
percebida.
É claro que se a organização tiver a pretensão de determinar e perceber

os vícios introduzidos até o nível individual é provável que a mesma
fracasse neste propósito porque o próprio analisador da situação pode
introduzir um vício à análise que está sendo efectuada, de mesma
grandeza ao vício que ele pretende determinar.
Contudo, no nível funcional e global, este tipo de estudo pode ser

bastante pertinente à organização. É importante ressaltar que um vício
115
de uma medida não precisa ser necessariamente eliminado, mas
simplesmente conhecidos. Uma vez conhecida a existência do mesmo,
sabe-se que a medida está sendo influenciada.
A Figura 3 mostra algumas organizações que podem apresentar uma

tendência de sobreposição de um domínio em relação aos outros.
O aumento da precisão por sua vez está muito mais voltado para o
modelo de colecta de dados que a organização utiliza. CHIAVENATO
(2008)
Uma imprecisão pode ser adicionada ao sistema por colectas irregulares

ou não-sistematizadas, de modo que as mesmas não sejam feitas
sempre da mesma forma, o que aumenta a distribuição, pois ora o erro
vai para um lado, ora para outro. Note que, no caso apresentado na
Figura 3, a organização possui um método sistematizado para a coleta
dos dados e, portanto, todos os pontos estão próximos e deslocados do
alvo.
116
Figura 3 – Exemplo de Empresas com Tendências de Sobreposição dos
Diferentes Domínios
No caso da imprecisão, a falta de método é a causa mais comum, pois

os erros acabam se distribuindo aleatoriamente ao redor do alvo
esperado.
Diminuir erros de precisão para o caso de desempenho organizacional é

mais fácil que o vício, pois a criação de sistemáticas para a obtenção das
medidas é mais fácil que determinar a existência de vícios.
Sendo assim, para diminuir os problemas de acurácia dos dados obtidos

nas medições de desempenho, o que significa, em última análise uma
melhor reflexão da realidade pelos dados obtidos, podemos citar pelo
menos três acções:
• Sistematização da Coleta de Dados (aumenta a precisão)

• Utilização de Equipes Multi-funcionais para definição de
indicadores e para a análise crítica dos resultados, no nível
funcional (diminui o vício)
• Levar em consideração os quatro domínios tanto para a
definição quanto para a avaliação dos resultados dos
indicadores globais da organização (diminui o vício).
b) Etapa 2 – Comparação com os Objectivos Propostos
Definição dos Objetivos
A definição dos objectivos para o desempenho organizacional, passa

pelas mesmas etapas da definição dos indicadores e normalmente é
feita em conjunto com este. Principalmente para os objectivos
117
funcionais, a existência de grupos formados por pessoas de várias áreas
e processos é requerida. CHIAVENATO (2008).
Os objectivos e metas devem ser de

tal forma que possibilitem à organização obter a melhoria dos seus
processos. Para estabelecimento de objectivos, a organização develevar
em consideração alguns parâmetros:
• As metas e objectivos precisam ser factíveis: traçar objectivos

que a organização não possa atingir com os recursos disponíveis
para tal causa frustração e em geral as pessoas acabam
abandonando os programas.
• As metas e objectivos, por outro lado, não podem ser atingidos
sem esforços de melhoria. Os objectivos devem ser sempre um
desafio para a conquista de melhorias.
• Utilizar o Benchmarking é uma das formas de obtenção de metas
e objectivos para a empresa, principalmente se a mesma ainda
não tem dados históricos de desempenho para a característica
em questão. Neste caso, a empresa pode utilizar referências
comparativas de empresas que possuem índices que são
notadamente um exemplo. São incluídas nesta categoria,
empresas que receberam o Prémio Nacional de Qualidade,
empresas que foram pioneiras na implementação de práticas de
gestão reconhecidas como de excelência, etc. Uma observação
pertinente é que é sempre necessário buscar referências de
empresas de mesmo porte da organização para que osobjectivos
sejam adequados.
Referências comparativas da concorrência, também são muito

usadas por empresas para estabelecer objectivos. Contudo,
deve-se sempre levar em conta a fonte de onde tais dados e
informações são obtidos, pois muitas vezes tais dados podem
118
ser somente para fins de propaganda e não representam os
resultados reais da empresa. Existem muitos cadernos e
manuais de informações sobre empresas que apresentam dados
financeiros e de mercado. É necessário obter informações sobre
como a colecta de dados é conduzida e as regras de classificação
da empresa. Muito mais importante do que o nome do guia ou
da pesquisa é o conhecimento das fontes. Às vezes um guia do
sector pode oferecer muito mais informação e ser muito mais
confiável que um guia de renome nacional.
A melhor forma de obtenção de informações sobre como o seu cliente

vê sua empresa em relação ao concorrente é através de pesquisas
comparativas. Ao fazer uma pesquisa de satisfação, as empresas podem
incluir na mesma, uma comparação com a concorrência, na qual o
cliente pode estabelecer se a empresa está melhor ou pior que seus
principais concorrentes. Neste caso, muitos dos conceitos descritos no
item anterior são pertinentes.
A busca de objectivos coerentes é tão importante quanto a execução de
medidas confiáveis, pois os mesmos representam o caminho para o qual
a organização deve seguir. Pior do que ficar parado é seguir para o
caminho errado ou até mesmo achar que já chegou lá.
Comparação dos Resultados com os Objectivos

A comparação entre os resultados e os objectivos propostos deve ser
realizada levando-se em consideração as bases de cálculo apropriadas,
quando utilizados dados de fontes externas, tais como revistas e
publicações, dados da concorrência ou mesmo dados de outras
empresas que estejam sendo utilizados para Benchmarking.
CHIAVENATO (2008).
c) Etapa 3 – Acção Correctiva ou Realimentação.
119
Estabelecer indicadores, objectivos coerentes, executar medições
confiáveis, não levará à melhoria do desempenho da organização e tão
pouco à melhoria das avaliações, se a organização não perceber a
necessidade da Análise Crítica.
A Análise Crítica foi introduzida em muitas empresas pelos Sistemas de

Qualidade implementados com base nas normas da série ISO-9000 [6,
7, 8]. O processo de Análise Crítica da Organização é o que permite que
a organização aprenda com o passado.
Muitas empresas acusam a norma ISO-9001 de burocrática, mas existe

um número grande de empresas que não conduz os processos deAnálise
Crítica do Sistema. Sem a Análise Crítica, nenhum processo de melhoria
pode ser conduzido de maneira bem-sucedida.
Para o foco deste trabalho, esta etapa não consiste em analisar o

desempenho da organização, mas sim se o sistema de avaliação do
desempenho está adequado aos objectivos propostos e é claro, para
isso, os resultados do desempenho da organização acabam sendo
utilizados no estudo. Mas é necessário focalizar o estudo para o sistema
de avaliação.
Nesta etapa, será utilizada uma abordagem do tipo "troubleshooting".

Serão consideradas algumas situações e apresentaremos algumas
possíveis causas dos problemas.
É evidente que não será possível com este breve estudo, cobrir todas as
situações possíveis. Faremos, no entanto, alguns exemplos que podem
ser estendidos em estudos posteriores.
120
A seguir, serão demonstradas três situações distintas e sugeridos quais
erros podem ter ocorrido na determinação do processo de avaliação.
Caso 1 – A organização possui excelentes desempenhos individuais, mas

o desempenho dos processos globais são pobres
Ao deparar-se com esta situação durante a análise crítica, deve-se

verificar se algumas das seguintes situações podem estar ocorrendo:
Etapa 1 – Medição das Características
1. Os indicadores não representam as características que se deseja

medir.
2. A estratificação dos objectivos globais não está chegando até o

nível individual.
3. O método utilizado para pontuar as características subjectivas

não é eficiente
4. A escala de pontuação das características subjectivas não está

adequada.
5. A colecta de dados não está adequada (pode ser problemas de
6. frequência das medições, software de colecta e tratamento dos

dados com inconsistência, etc).
Etapa 2 – Comparação com os Objectivos
1. Os objectivos individuais definidos não reflectem a necessidade

real para atingir os objectivos globais.
2. Os objectivos individuais estão fáceis de serem atingidos, ou

seja, estão muito baixos.
121
Caso 2 – A Organização possui excelentes desempenhos funcionais e
para os processos, mas o desempenho global ainda assim é pobre.
Da mesma forma que o item anterior, tem-se descritas a seguir algumas

possibilidades que necessitam ser verificadas:
Etapa 1 – Medição das Características

medir.
2. A estratificação dos objectivos globais não está adequada.
3. O método utilizado para pontuar as características subjectivas

não é eficiente
4. A escala de pontuação das características subjectivas não está

adequada.

frequência das medições, software de colecta e tratamento dos
6. A organização possui um dos domínios se sobressaindo

demasiadamente.
7. A colecta de dados não é sistemática.
Etapa 2 – Comparação com os Objetivos

1. Os objectivos funcionais definidos não reflectem a necessidade
real para atingir os objectivos globais.
2. Os padrões de benchmarking utilizados são de empresas de

porte e/ ou natureza muito diferentes da organização.
3. Os objectivos funcionais estão fáceis de serem atingidos, ou seja,

estão muito baixos.
Caso 3 – A organização possui excelente desempenho global, mas os

desempenhos individuais e funcionais são pobres.
122
Apesar de, aparentemente, isto não representar um problema, uma vez

que a organização está atingindo seus objectivos de desempenho
global, a análise é muito procedente, pois a organização tanto pode
estar desperdiçando dinheiro com medições e avaliações
desnecessárias, como pode ser surpreendida a qualquer hora por uma
queda de desempenho cuja previsão e correcção poderia ter sido
efectuada se os resultados estivessem coerentes. Alguns dos factores
que devem ter atenção diante deste cenário são:
• Etapa 1 – Medição das Características

medir.
2. A estratificação dos objectivos globais não está adequada.

frequência das medições, software de colecta e tratamento dos
4. A organização possui um dos domínios se sobressaindo

demasiadamente.
5. A colecta dada não é sistemática.
• Etapa 2 – Comparação com os

Objectivos
1. Os objectivos funcionais e individuais definidos não reflectem a

necessidade real para atingir os objectivos globais.
2. Os padrões de benchmarking utilizados são de empresas de

porte e/ ou natureza muito diferentes da organização.
3. Os objectivos funcionais e individuais estão sendo mais severos

que os objectivos globais.
4. A organização está utilizando dados para comparação cujas

fontes não são confiáveis.
123
Sumário
O objectivo do gerenciamento do Desempenho Organizacional é
garantir que a organização e todos os seus subsistemas (processos,
departamentos, times, colaboradores) estão trabalhando juntos em um
modelo óptimo para atingir os resultados desejados pela organização.
O gerenciamento do desempenho tem como foco produzir resultados e

redireccionar os esforços da organização do "estar ocupado" para a
efectividade.
Para melhor o desempenho organizacional existe vários métodos e

programas. Como o Balanced scorecard: é focado em quatro
indicadores: perspectiva do cliente, processos internos, perspectiva
financeira e de aprendizado e crescimento. Benchmarking: este método
utiliza a comparação de determinados indicadores com outras
organizações de modo que se tenha uma perspectiva de nível de
desempenho para este assunto em questão. Em geral, deve-se buscar
referências comparativas de outras empresas ou organizações que
sejam notadamente reconhecidas como sendo as melhores no assunto
em questão. ISO-9000: a busca por uma certificação pode ser
considerada um processo de melhoria de desempenho, principalmente
no contexto brasileiro. Learning Organization: o programa é focado no
aumento de valor dos sistemas da organização, incluídas as pessoas, de
modo a aumentar a capacidade para desempenhar. Planeamento
Estratégico: estabelece para a organização, directrizes, estratégias e
objectivos.
A definição de indicadores deve ser feita de modo que os resultados

obtidos representem a característica em questão. As características
monitoradas por indicadores podem tanto ser de natureza mensurável
como, por exemplo, produtividade, como podem ser de natureza
subjectiva como, por exemplo, satisfação de clientes. Para ambos os
124
casos, no entanto, deve-se desenvolver métodos que permitam medir a
característica, mesmo que subjectiva. Apesar da facilidade da medição
ser um factor mencionado aqui, não se pode limitar as medições às
existentes. O foco é que procuremos no meio dos monitoramentos
actuais dados pertinentes. Mas, na falta de tais dados, o modelo não
pode ficar limitado por este factor. Deve-se desenvolver as medições
adequadas. Para melhorar, portanto, a exactidão das avaliações de
desempenho, nós teremos que recorrer a dois mecanismos: Eliminação
do Vício e Aumento de Precisão.
O Vício em uma avaliação de desempenho global da organização, em
geral, está ligado aos paradigmas da organização. Toda organização tem
seu conjunto de valores, uma cultura e um jeito próprio para resolver
problemas. Nós podemos inclusive relacioná-los aos Domínios descritos
anteriormente, na secção
Exercícios de auto – Avaliação
1. Qual é o foco de desempenho organizacional?
2. Enuncie os métodos para melhoria de desempenho

organizacional?
3. Em que consiste o método Balanced scorecard?
4. Diferencie os métodos Benchmarking do ISO9000?

5. Enuncie as etapas de avaliação de desempenho
organizacional?
6. Comente a cerca da etapa medição e características na

avaliação de desempenho organizacional?
Respostas
1. Página 92
2. Página 92
125
3. Página 93
4. Página 94
5. Página 95
6. Página 95
Exercícios
1. Como definir os indicadores de desempenho

organizacional?
2. Fale do vício como forma de diminuir o erro de precisão?
3. Fale do caso 2 mostrando os factores que podem estar

envolvidos para influenciar os resultados: a organização
possui excelentes desempenhos, mas o desempenho
global ainda assim é pobre.
4. Fale dos factores ligados a caso 3: a organização possui

excelentes desempenhos global, mas o desempenho
individual e funcional é pobre.
TEMA – VI: Qualidade de vida no trabalho

UNIDADE Temática 6.1. Qualidade de vida no trabalho como estratégia
de Recursos Humanos
UNIDADE Temática 6.1. Qualidade de vida no trabalho como

estrategia de Recursos Humanos
Introdução
O propósito é mostrar como tem sido aplicada a gestão de qualidade de
vida no trabalho (QVT) nas empresas e organizações, e sua interpelação
com a estratégia para a implementação de suas políticas e acções.
126
 Compreender o conceito de qualidade de vida.

Objectivos
 Descrever os factores ligados a qualidade de vida no trabalho
 Conhecer as estratégias de qualidade de vida no trabalho
 Dotar os estudantes de conhecimento sobre as fases que compõem

o desenvolvimento de experiências com a qualidade de vida no
trabalho
6.1.1. Fundamentos de qualidade de vida
6.1.1.1. Conceitos
O termo qualidade de vida no trabalho foi alcunhado por Louis Davis na

década de 1970 quando desenvolvia um projecto sobre o desenho de
cargos. Para ele o conceito QVT refere-se à preocupação com o bem-
estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas.
A noção de qualidade de vida é eminentemente humana, e abrange

muitos significados que reflectem conhecimento, experiências, e
valores de indivíduos e colectividade. CAMARA (2007)
O conceito QVT envolve tanto os aspectos físicos e ambientais como os

aspectos psicológicos do local de trabalho. A QVT assimila duas posições
antagónicas: a revindicação dos empregados quanto ao bemestar e
satisfação no trabalho; e, de interesse das organizações quanto aos seus
efeitos potencias sobre a produtividade e a qualidade.
A organização Mundial de saúde (OMS) considera que a qualidade de

vida (QV) engloba as seguintes dimensões: saúde física, saúde
127
psicológica, nível de independência, relações sociais e meio ambiente.
Esse órgão define a qualidade de vida como outra definição de (QV) é
PROPOSTA POR Ferrans e Power (1985), Sensação de bem-estar de uma
pessoa, que deriva da satisfação com as áreas da vida que são
importantes para ela. FREIRE (1997)
Existem definições amplas, como as descritas acima, e outras mais

restritas e específicas, como as desenvolvidas no sector de saúde cuja
acepção vai alem de estar com a ausência momentânea de qualquer
doença. Conforme definição adoptada pela OMS, a saúde não seria
apenas a ausência de doença, mas também o completo bem-estar
biológico, psicológico e social.
Segundo FLANEGAN (1982), a expressão qualidade de vida tem sido

comummente utilizada na linguagem popular, nos meios de
comunicação, nas campanhas publicitárias e políticas, e com grande
frequência, somente os aspectos objectivos são considerados, ou seja,
são descritos os factores ambientais e sociais, tais como a qualidade
de ar, nível socioeconómico eeducacional, ligadas as condições de vida
externa.
Sintetizando as definições existentes, a qualidade de vida pode ser

considerada como a satisfação com o bem-estar físico e mental, relação
com as outras pessoas, envolvimento em actividades sociais,
comunitárias e físicas, desenvolvendo e enriquecendo pessoal,
recreação, e independência para realização de actividades.
6.1.1. 2. A qualidade de vida no trabalho
A qualidade de vida no trabalho (QVT) trata-se de uma linha de pesquisa

que se orienta por estudar os aspectos ligados ao bem-estar das pessoas
em situação de trabalho. Bastante desenvolvidos em alguns países da
Europa, nos estados Unidos e no Canada, seu foco de investigação, visa
ao questionamento das formas a serem adoptadas para que os cargos
128
se mostrem mais produtivos e satisfatório, com vantagem para as
pessoas e organizações, mediante a reformulação de desenho de cargos
e postos a trabalhar.
O conceito de QVT é abrangente e não consensual, necessitando de ser

definido com clareza, pois, como enfatizam Werth, Davis (1983), os
cargos e postos de trabalho representam não apenas uma fonte de
renda para os trabalhadores, mas também um meio de satisfazerem suas
necessidades de toda ordem, com reflexos evidentes em sua qualidade
de vida. As reformulações do trabalho constituem o objectivo principal
das acções implicadas na QVT, visando garantir maior eficácia e
produtividade aliadas ao atendimento básico das necessidades dos
trabalhadores.
Para Walton (1975), a QVT tem como meta gerar uma organização mais
humanizada na qual o trabalho envolve, simultaneamente, relativo grau
de responsabilidade e de autonomia a nível de cargo, recebimento de
recursos de feedback sobre o desempenho, com tarefas adequadas,
variedade, enriquecimento do trabalho e com ênfase no
desenvolvimento pessoal do indivíduo.
A QVT tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no
local de trabalho e do grau de satisfação das pessoas que desempenham
o trabalho. A gestão de qualidade total nas organizações depende
fundamentalmente da optimização do potencial humano, isto é,
depende de quão bem as pessoas se sente trabalhando na organização.
Representa em que grau os membros da organização são capazes de
satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na
organização.
Envolve uma constelação de factores.
1. A satisfação com o trabalho executado
2. A possibilidade do futuro na organização

129
3. Reconhecimento pelo resultado alcançado
4. O salário recebido
5. Os benefícios auferidos
6. Relacionamento humano dentro do grupo e da organização
7. O ambiente psicológico e físico do trabalho
8. A liberdade e responsabilidade de decidir
9. As possibilidades de participar.
A QVT envolve os aspectos intrínsecos (conteúdo) e extrínsecos

(contextos) do cargo. Ela afecta atitudes pessoas e comportamentos
relevantes para a produtividade individual e grupal. Tais como
motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de
trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudança.
A importância das necessidades humana vária conforme a cultura de

cada indivíduo e cada organização. Portanto, QVT não é determinada
apenas pela característica individuais (necessidades, valores,
expectativas) ou situacionais (estruturas organizacional, tecnologia,
sistema de recompensas, políticas internas) mais sobretudo pela
actuação sistémica dessas características individuais e organizacionais.
Como as empresas tem que ser constantemente competitivas no

mercado global, só atingirão suas metas de produtividade através do
comprometimento dos empregados, advindo da sua satisfação com o
trabalho. Quando não é levado em conta o factor humano, o
desempenho do cliente interno, que é o empregado, fica comprometido
pelos baixos níveis de satisfação, afectando o atendimento as exigências
do cliente externo, o que inviabiliza as estratégias voltadas para a
melhoria da qualidade dos produtos e serviços. Fernandes (1996)
130
Os problemas ligados as insatisfações no trabalho têm consequências que
geram um aumento de absenteísmo, diminuição do rendimento, alta
rotatividade nos postos de trabalho, reclamações frequentes, e doenças
psicossomáticas, sobremaneira causadas pelo stress ocupacional. Estas
repercussões na saúde física e mental dos trabalhadores implicam na
queda da rentabilidade empresarial.
6.1.1. 3. Estratégia e qualidade de vida no trabalho (QVT)
A importância crescente do capital humano como fonte de vantagem

competitiva tem encorajado as empresas a dotarem estratégias focadas
em atrair, motivar, recompensar e reter as pessoas certas, em todos os
níveis da organização. É caro substituir conhecimentos e talentos e hoje,
as condições competitivas do mercado tem que estar alinhadas a
preocupação com os funcionários, clientes e accionistas. A cultura
corporativa de uma empresa é um sistema compartilhado de valores e
crenças entre os funcionários, oferecendo orientação sobre como
pensar e agir. Devido o seu efeito acentuado sobre o comportamento e
a eficácia dos funcionários, as empresas estão cada vez mais
reconhecendo que a cultura corporativa pode diferencia-las dos
concorrentes. CAMARA (2007).
Em consequência, amplia-se complexidade da gestão de recursos
humanos nas organizações, que deve exercer uma função estratégica,
no sentido de fazer do factor humano um diferencial de competitividade
e qualidade. Neste quadro, legitima-se os esforços da qualidade de vida
no trabalho como a gestão dinâmica e contigencial de factores físicos,
tecnológicos e sociopsicologicos que afectam a cultura e produtividade
das empresas Fernandes (1996)
A implantação estratégica de um programa de QVT, embora seja única

a cada empresa, a título de sistematização, requer o estabelecimento
de algumas fases que independentemente das características
particulares, aplicam-se a todas as empresas. A tipologia delineada pela
131
equipe de estudos sobre a QVT, propõe fases especificas para o
desenvolvimento de experiências com a QVT.
a) Sensibilização: é a fase em que os representantes da

organização, do sindicato e consultores trocam suas respectivas
visões sobre o conjunto das condições de trabalho e seus efeitos
sobre o funcionamento da organização e buscam juntos os
meios de modifica-las
b) Preparação: é a fase onde são seleccionados o mecanismo

institucional necessário a condução da experiência, formando-
se a equipe do projecto, estruturando os modelos e os
instrumentos a serem utilizados.
c) Diagnostico: esta fase compreende dois aspectos; a colecta de

informações sobre a natureza e funcionamento do sistema
técnico, e o levantamento do sistema social em termos de
satisfação que os trabalhadores envolvidos experimentam sobre
suas condições de trabalho
d) Concepção e implementação do projecto: a luz das informações

colhidas na etapa precedente, a equipa do projecto dispondo de
um perfil bastante preciso da situação, estabelece as prioridades
e) o cronograma de implementação da mudança relativa a
aspectos que se mostrarem passíveis de melhoria em termo de:
• Tecnologia: métodos de trabalho, fluxos, equipamento,

etc.
• Novas formas de organização de trabalho: equipes

semiautónomas autogerenciadas;
• Métodos de gestão: supervisão, tomada de decisão,

controle de execução, etc;
132
• Praticas e políticas de pessoal: formação, treinamento,
avaliação, reclassificação, remanejamento e
remuneração
• Ambiente físico: segurança, higiene, factores de stress,

etc.
e) Avaliação e difusão: embora a avaliação imediata de tais projecto

constituam-se em tarefas difícil pela dificuldade de informação
confiáveis, é necessária para prosseguir a implementarão das
mudanças além do grupo experimental, bem como posterior
difusão para os sectores.
Alguns autores têm feito recomendações sobre a implementação do

programa de QVT. Fernando (1996) não fiquem limitados a certos
grupos na organização, mas envolvam todos os níveis e áreas, não
devem ser implementados sem um conhecimento teórico e técnico
do assunto, fundamentado na literatura especializada, sejam
implantando a partir de uma necessidade da organização, e não
inspirado pela moda, incluam estratégias de resolução dos
problemas organizacionais, através de métodos participativos,
procurem envolver melhorias no meio- ambiente de trabalho em
termos físicos, mas sem descuidar de aspectos tecnológicos e
psicossociais;o sistema de recompensas seja reestruturado de modo
que os ganhos advindos da participação sejam partilhados pelos
empregados, se efectivem mudanças no comportamento
administrativo e na natureza do clima das organizações de modo a
aprimorar a cultura organizacional.
133
Sumário
Não se pode falar em qualidade de produto e serviço se aqueles que vão
produzi-los não têm qualidade de vida no trabalho. Fernandes (1996). Na
cultura organizacional contemporânea, o tema qualidade de vida (QV)
obteve grande importância, recebendo a denominação de qualidade de
vida no trabalho (QVT). Os estudos recentes abordam a qualidade de vida
como um elemento diferenciador para a sobrevivência das organizações
e dos trabalhadores.
A gestão de qualidade de vida do trabalho representa, actualmente,

uma condição estratégica de competitividade das empresas no mercado
global, vez que produtividade dos empregados associa-se a um nível
satisfatório de qualidade de vida em seu ambiente de trabalho.
Exercícios de auto- avaliação
1. A que se refere qualidade de vida?
2. Como a organização mundial conceitua a qualidade de vida?
3. Enuncie os factores ligados a qualidade de vida no trabalho
4. Descreva as estratégias ligadas a qualidade de vida no trabalho.

5. Diferencie as fases desenvolvidas na experiência de qualidade
devida
Respostas
1. Página. 117
2. Página. 117
3. Página. 119
4. Página. 121
134
5. P
á
g
i
n
a
.
1
2
2
135
Exercícios de avaliação
1. Conceitue a qualidade de vida no trabalho?
2. Fale dos aspectos intrínsecos e extrínsecos ligados a

qualidade de vida no trabalho?
3. Fale de preparação na fase de desenvolvimento duma

experiência de qualidade de vida no trabalho?
4. Fale de Diagnostico na fase de desenvolvimento duma

experiência de qualidade de vida no trabalho
5. Fale das recomendações de autores referentes a

implementação de qualidade de vida no trabalho.
Bibliografia
• CABRAL, C. (1999) “Gestão de Recursos Humanos: evolução do

conceito, perspectivas e novos desafios”, in Cunha, M. P.
(Coord.), Teoria Organizacional. Perspectivas e Prospectivas,
Lisboa, Publicações D. Quixote, Biblioteca de Economia e
Empresa.
• CAMARA, B. (2007) Pedro, GUERRA, B. Paulo, ROGRIGUES, V.

Joaquim, Novo Humanator: Recursos Humanos e Sucesso
Empresarial,Don Quixote, 1ª edição, Lisboa.
• CHIAVENATO, I. (2009) in: Remuneração, Benefícios e Relações

de Trabalho.
136
• CHIAVENATO, I. (1999) Administração de Recursos Humanos:
fundamentos Básicos. 5ª Ed. São Paulo.
• CHIAVENATO, I. (2004) Gestão de pessoas: e o novo papel dos

recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier.
• CHIAVENATO, I. (2000) O capital humano das organizações, 8ª

Ed. São Paulo.
• CHIAVENATO, I.(2002) Recursos Humanos. 7. Ed. São Paulo:

Atlas.
• DESSLER, G. (2003) Administração de Recursos Humanos. 2. Ed.

São Paulo: Pearson Prentice Hall.
• FREIRE, A. (1997) Estratégia: Sucesso em Portugal, Editorial

Verbo 1ª edição, Lisboa/São Paulo.
• GRINT, K. (1998) Administração de recursos humanos. São Paulo:

Atlas.
• MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do

operacional ao estratégico. 3. Ed.
• PASCHOAL, L. (2007) Administração de cargos e salários: manual

prático e novas metodologias. 3. Ed. Rio de Janeiro: Qualitymark.
• ROBBINS, S. P. (2005) Comportamento Organizacional. 11ª

Edição. Pearson Education do Brasil. São Paulo.
• TURNER, A. (2005) Projectos e relatórios de pesquisa

emAdministração. 9. Ed. São Paulo: Atlas.
137

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Disciplina: GESTÃO ESTRATÉGICA

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UNIDADE Temática 1.1. Introdução a Gestão Estratégia: Conceitos, Função e

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