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Manual de Curso de licenciatura

em

Contabilidade e Auditoria

2º Ano

Disciplina: Gestão das Organizações


Código: ISCED1-RH05

TOTAL HORAS/1o SEMSTRE: 140

CRÉDITOS (SNATCA): 6

Número de Temas: 9

Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED).


Direitos de autor (copyright)

Este manual é propriedade do Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED),


e contêm reservados todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou
total deste manual, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (electrónicos, mecânico,
gravação, fotocópia ou outros), sem permissão expressa de entidade editora (Instituto
Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED).

A não observância do acima estipulado o infractor é passível a aplicação de processos


judiciais em vigor no País.

Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED)


Coordenação do Programa de Licenciaturas
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E-mail:...........................
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Agradecimentos

Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância  Coordenação do Programa das


licenciaturas e os autores que elaboraram o presente manual, (Msc. Ruth Cremilde João
Cherene Simoco) agradecem a colaboração dos seguintes indivíduos e instituições na
elaboração deste manual:

Pelo design e revisão final

Financiamento e Logística

Elaborado Por:

Msc. Ruth Cremilde João Cherene Simoco, Mestre em Administração e Gestão de Empresas,
pelo Instituto Superior de Ciências e Tecnologia Alberto Chipande
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações i

Índice

Visão Geral 1
Bem-vindo ao Módulo de Gestão das organizações ....................................................... 1
Objectivos do Módulo ................................................................................................... 1
Quem deveria estudar este módulo ................................................................................ 1
Como está estruturado este módulo................................................................................ 1
Ícones de actividade ...................................................................................................... 3
Habilidades de estudo .................................................................................................... 3
Precisa de apoio? ........................................................................................................... 5
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) .............................................................................. 6
Avaliação ...................................................................................................................... 6

TEMA – I: A Evolução do Conceito de Organização 9


Unidade Temática 1.1. Bases Históricas ........................................................................ 9
Introdução ..................................................................................................................... 9
1.1.1. Antecedentes históricos da Administração ................................................... 9
a) Contribuição das Organizações.................................................................. 14
b) Contribuição da Revolução Industrial ........................................................ 15
Sumario ....................................................................................................................... 17
Exercícios de Auto-Avaliação ..................................................................................... 17
Exercícios.................................................................................................................... 18

TEMA – II: Teorias Organizacionais 18


UNIDADE Temática 2.1. A Teoria Organizacional ..................................................... 18
Introdução .......................................................................................................... 18

Outras ideias de Taylor: 28

1. Conceito de Administração por Fayol: 31

3. Divisão do Trabalho e Especialização 34


Sumario ....................................................................................................................... 51
Exercícios de Auto-Avaliação ..................................................................................... 53
Exercícios.................................................................................................................... 53

Tema III: As Organizações e o Meio Envolvente 54


UNIDADE Temática 3.1. A empresa e o seu ambiente ................................................ 54
Introdução .......................................................................................................... 54

i
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações ii

Sumário ....................................................................................................................... 66
Exercícios de auto – Avaliação .................................................................................... 67
Exercícios.................................................................................................................... 67

Tema IV: Estratégias nas Organizações 68


UNIDADE Temática 4.1. Gestão Estratégica............................................................... 68
Introdução .......................................................................................................... 68
Sumário ..................................................................................................................... 101
Exercícios de auto – avaliação ................................................................................... 103
Exercícios.................................................................................................................. 103

TEMA – V: A Estrutura das Organizações 103


UNIDADE Temática 5.1. O Desenvolvimento da Estrutura Organizacional .............. 103
Introdução ........................................................................................................ 104
Sumário ..................................................................................................................... 134
Exercícios de auto – Avaliação .................................................................................. 134
Exercícios.................................................................................................................. 135

TEMA – VI: Gestão dos Recursos Humanos 136


UNIDADE Temática 6.1. Estratégia de Gestão de Recursos Humanos ..................... 136
Introdução ........................................................................................................ 136
6.1.9.1. A Responsabilidade pela Avaliação do Desempenho ....................... 156
Sumário ..................................................................................................................... 161
Exercícios de auto- avaliação ..................................................................................... 162
Exercícios de avaliação ............................................................................................. 163

TEMA – VII: A mudança organizacional – processa, actores e instrumentos 163


UNIDADE Temática 7.1. Clima e Cultura organizacional ........................................ 163
Introdução ........................................................................................................ 163
Sumário ..................................................................................................................... 173
Exercícios de auto- avaliação ..................................................................................... 174
Exercícios de avaliação ............................................................................................. 174
UNIDADE Temática 7.2. Mudança e intervenção organizacional .............................. 175
Introdução ........................................................................................................ 175
7.2.5. Gestão de Mudanças ................................................................................ 185
Sumário ..................................................................................................................... 186
Exercícios de auto – avaliação ................................................................................... 187
Exercícios.................................................................................................................. 188

TEMA – VIII: O Controlo de Resultados Organizacionais 188


UNIDADE Temática 8.1. Processo de Controlo ....................................................... 188
Introdução ........................................................................................................ 188

ii
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações iii

Sumário ..................................................................................................................... 202


Exercícios de auto – avaliação ................................................................................... 203
Exercícios.................................................................................................................. 203

TEMA – IX: Organização em Evolução 204


UNIDADE Temática 8.1. Desenvolvimento Organizacional – D.O .......................... 204
Introdução ........................................................................................................ 204
9.1.5. Pressupostos Básicos do Desenvolvimento Organizacional ............. 208
9.1.6. Processos do D.O ............................................................................ 209
a) Para a organização ................................................................................... 210
b) Para as Pessoas ........................................................................................ 211
9.1.7. Gestão de Desempenho nas Organizações ....................................... 211
Sumário ..................................................................................................................... 214
Exercícios de auto – avaliação ................................................................................... 215
Exercícios .................................................................................................................. 215
Bibliografia ............................................................................................................... 216

iii
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 1

Visão Geral

Bem-vindo ao Módulo de Gestão das organizações

Objectivos do Módulo

Ao terminar o estudo deste módulo de gestão das organizações


deverás ser capaz de: Contextualizar a organização face à sua
envolvente com base nos diferentes paradigmas organizacionais e a
Gestão de Recursos Humanos.

Assim como: Apresentar princípios básicos da gestão das


organizações desde os precursores, a organização, o ambiente
organização, as estratégicas organizacionais na área empresaria nos
seguintes sector: finanças, Recursos Humanos, Administração.

 Conhecer a história da evolução da organização com o tempo

 Compreender a teoria das organizações

 Saber a relação entre a organização e o meio envolvente


Objectivos
Específicos  Distinguir os tipos de estruturas organizacionais.

Quem deveria estudar este módulo

Este Módulo foi concebido para estudantes do 2º ano do curso de


licenciatura Gestão de Recursos Humanos do ISCED e outros, etc.
Poderá ocorrer, contudo, que haja leitores que queiram se actualizar
e consolidar seus conhecimentos nessa disciplina, esses serão bem-
vindos, não sendo necessário para tal se inscrever. Mas poderá
adquirir o manual.

Como está estruturado este módulo

Este módulo de Gestão das organizações, para estudantes do 2º ano


do curso de licenciatura em Gestão de Recursos Humanos, à

1
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 2

semelhança dos restantes do ISCED, está estruturado como se


segue:
Páginas introdutórias

 Um índice completo.
 Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo,
resumindo os aspectos-chave que você precisa conhecer para
melhor estudar. Recomendamos vivamente que leia esta secção
com atenção antes de começar o seu estudo, como componente
de habilidades de estudos.

Conteúdo desta Disciplina / módulo

Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, por sua vez
comporta certo número de unidades temáticas visualizadas por um
sumário. Cada unidade temática se caracteriza por conter uma
introdução, objectivos, conteúdos. No final de cada unidade
temática ou do próprio tema, são incorporados antes exercícios de
auto-avaliação, só depois é que aparecem os de avaliação. Os
exercícios de avaliação têm as seguintes características: Puros
exercícios teóricos, Problemas não resolvidos e actividades práticas
algumas incluído estudo de casos.

Outros Recursos

A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED pensando em si,


num cantinho, mesmo o recóndido deste nosso vasto Moçambique
e cheio de dúvidas e limitações no seu processo de aprendizagem,
apresenta uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu módulo
para você explorar. Para tal o ISCED disponibiliza na biblioteca do
seu centro de recursos mais material de estudos relacionado com o
seu curso como: Livros e/ou módulos, CD, CD-ROOM, DVD. Para
além deste material físico ou electrónico disponível na biblioteca,
pode ter acesso a Plataforma digital moodle para alargar mais ainda
as possibilidades dos seus estudos.

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 3

Auto-avaliação e Tarefas de avaliação

Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final


de cada unidade temática e de cada tema. As tarefas dos exercícios
de auto-avaliação apresentam duas características: primeiro
apresentam exercícios resolvidos com detalhes. Segundo,
exercícios que mostram apenas respostas.
Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de auto-avaliação
mas sem mostrar os passos e devem obedecer o grau crescente de
dificuldades do processo de aprendizagem, umas a seguir a outras.
Parte das tarefas de avaliação será objecto dos trabalhos de campo
a serem entregues aos tutores/docentes para efeitos de correcção e
subsequentemente nota. Também constará do exame do fim do
módulo. Pelo que, caro estudante, fazer todos os exercícios de
avaliação é uma grande vantagem.
Comentários e sugestões

Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados


aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza diadáctico-
Pedagógica, etc deveriam ser ou estar apresentadas. Pode ser que
graças as suas observações, o próximo módulo venha a ser
melhorado.

Ícones de actividade

Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas


margens das folhas. Estes icones servem para identificar diferentes
partes do processo de aprendizagem. Podem indicar uma parcela
específica de texto, uma nova actividade ou tarefa, uma mudança
de actividade, etc.

Habilidades de estudo

O principal objectivo deste capítulo é o de ensinar aprender a


aprender. Aprender aprende-se.

Durante a formação e desenvolvimento de competências, para


facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons
resultados apenas se conseguem com estratégias eficientes e
eficazes. Por isso é importante saber como, onde e quando estudar.
Apresentamos algumas sugestões com as quais esperamos que caro
estudante possa rentabilizar o tempo dedicado aos estudos,
procedendo como se segue:

3
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 4

1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de


leitura.

2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida).

3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e assimilação


crítica dos conteúdos (ESTUDAR).

4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua


aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão.

5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou


as de estudo de caso se existirem.

IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo,


respectivamente como, onde e quando...estudar, como foi referido
no início deste item, antes de organizar os seus momentos de estudo
reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si: Estudo
melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo melhor à
noite/de manhã/de tarde/fins de semana/ao longo da semana? Estudo
melhor com música/num sítio sossegado/num sítio barulhento!?
Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em cada hora, etc.

É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido estudado
durante um determinado período de tempo; Deve estudar cada ponto
da matéria em profundidade e passar só ao seguinte quando achar
que já domina bem o anterior.

Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler e


estudar, que saber tudo superficialmente! Mas a melhor opção é
juntar o útil ao agradável: Saber com profundidade todos conteúdos
de cada tema, no módulo.

Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por


tempo superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora
intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso (chama-
se descanso à mudança de actividades). Ou seja que durante o
intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos das
actividades obrigatórias.

Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual


obrigatório, pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento
da aprendizagem. Por que o estudante acumula um elevado volume
de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo, criando
interferência entre os conhecimento, perde sequência lógica, por fim
ao perceber que estuda tanto mas não aprende, cai em insegurança,
depressão e desespero, por se achar injustamente incapaz!

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 5

Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma


avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda
sistematicamente), não estudar apenas para responder a questões de
alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobre tudo, estude
pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área em que
está a se formar.

Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que


matérias deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que
resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo
quanto tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades.

É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será


uma necessidade para o estudo das diversas matérias que compõem
o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar a estruturar
a matéria de modo que seja mais fácil identificar as partes que está
a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos, vantagens,
definições, datas, nomes, pode também utilizar a margem para
colocar comentários seus relacionados com o que está a ler; a
melhor altura para sublinhar é imediatamente a seguir à
compreensão do texto e não depois de uma primeira leitura;
Utilizar o dicionário sempre que surja um conceito cujo significado
não conhece ou não lhe é familiar;

Precisa de apoio?

Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas
como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis erros
ortográficos, falta de clareza, fraca visibilidade, páginas trocadas ou
invertidas, etc). Nestes casos, contacte os seriços de atendimento e
apoio ao estudante do seu Centro de Recursos (CR), via telefone,
sms, E-mail, se tiver tempo, escreva mesmo uma carta participando
a preocupação.
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes
(Pedagógico e Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua
aprendizagem com qualidade e sucesso. Dai a relevância da
comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC
se torna incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor,
estudante – CR, etc.
As sessões presenciais são um momento em que você caro
estudante, tem a oportunidade de interagir fisicamente com staff do
seu CR, com tutores ou com parte da equipa central do ISCED
indigitada para acompanhar as sua sessões presenciais. Neste
período pode apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza
pedagógica e/ou administrativa.

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 6

O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30% do


tempo de estudos a distância, é muita importância, na medida em
que permite lhe situar, em termos do grau de aprendizagem com
relação aos outros colegas. Desta maneira ficar a saber se precisa
de apoio ou precisa de apoiar aos colegas. Desenvolver hábito de
debater assuntos relacionados com os conteúdos programáticos,
constantes nos diferentes temas e unidade temática, no módulo.

Tarefas (avaliação e auto-avaliação)

O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e


autoavaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é
importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues
duas semanas antes das sessões presenciais seguintes.
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não
cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos trabalhos de
campo conta e é decisiva para ser admitido ao exame final da
disciplina/módulo.
Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os
mesmos devem ser dirigidos ao tutor/docente.
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa,
contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados,
respeitando os direitos do autor.
O plágio 1 é uma violação do direito intelectual do(s) autor(es). Uma
transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do testo de um autor,
sem o citar é considerada plágio. A honestidade, humildade
científica e o respeito pelos direitos autoriais devem caracterizar a
realização dos trabalhos e seu autor (estudante do ISCED).

Avaliação

Muitos perguntam: Com é possível avaliar estudantes à distância,


estando eles fisicamente separados e muito distantes do
docente/tutor!? Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja uma
avaliação mais fiável e consistente.
Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com
um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os
conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto presencial
conta com um máximo de 10%) do total de tempo do módulo. A
avaliação do estudante consta detalhada do regulamentado de
avaliação.

1
Plágio - copiar ou assinar parcial ou totalmente uma obra literária, propriedade
intelectual de outras pessoas, sem prévia autorização.

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 7

Os trabalhos de campo por si realizados, durante estudos e


aprendizagem no campo, pesam 25% e servem para a nota de
frequência para ir aos exames.
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou modulo e
decorrem durante as sessões presenciais. Os exames pesam no
mínimo 75%, o que adicionado aos 25% da média de frequência,
determinam a nota final com a qual o estudante conclui a cadeira.
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da cadeira.
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 2 (dois)
trabalhos e 1 (um) (exame).
Algumas actividades práticas, relatórios e reflexões serão utilizados
como ferramentas de avaliação formativa.
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em
consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as
recomendações, a identificação das referências bibliográficas
utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros.
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de
Avaliação.

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 9

TEMA – I: A Evolução do Conceito de Organização

UNIDADE Temática 1.1 . Bases Históricas: antecedentes historicos,


evolução historica, abordagens da administração

Unidade Temática 1.1. Bases Históricas

Introdução
Vai-se iniciar o estudo da 1ª unidade da disciplina de Fundamentos de
Administração. Nesta, conhecerá as bases históricas que marcaram o
surgimento da administração. Os primeiros passos e influência que
sofreu no seu percurso de formação.

 Descrever a influência de filósofos, sua contribuição da formação


Objectivos
do pensamento administrativo.

 Compreender a contribuição das organizações na formação e


evolução da administração como ciência.

 Analisar a revolução industrial e sua contribuição para formação


da administração científica.

1.1.1. Antecedentes históricos


da Administração

A história da administração é recente. No decorre da toda historia da


humanidade se desenvolveu com um lentidão impressionante. Somente
a partir do Sec. XX é que ela surgiu e

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 10

explodiu em um desenvolvimento de notável pujança e inovação. Uma


das razoes para tanto é que nos dias de hoje a sociedade típica dos
países desenvolvido é uma sociedade pluralista de organizações na qual
a maior parte das obrigações sociais (como a produção de bens ou
serviço em geral) é confiada a organizações (como industrias,
universidades e escolas, hospitais, etc) que precisam ser administradas
para se tornarem mais eficientes e eficazes.
As organizações eram poucas e pequenas, predominavam as pequenas
oficinas, artesoes independentes, pequenas escolas, profissionais
autónomos.

1.1.2. Influência dos filósofos


O pensamento administrativo foi fortemente influenciado pelos
filósofos gregos, como Platão (429 a. C. – 347 a. C.) discípulo de
Sócrates, e Aristóteles (384 a. C. – 322 a. C.), discípulo de Platão.
(CHIAVENATO, 2003)
Os três filósofos tiveram contribuições muito importantes para o
pensamento administrativo do Século XX. O principal discípulo de
Sócrates, Platão, preocupou-se com aspectos deficientes e
problemáticos referentes à natureza política e socioculturais
relacionados ao desenvolvimento da comunidade grega. Marcadamente
questionador, foi corajoso em sua obra A República, onde propõe um
movimento de democracia administrativa, inclusive das contas e
impostos públicos.
Por sua vez, Aristóteles, discípulo de Platão, teve papel importante na
história do pensamento administrativo ao impulsionar o pensamento da
Filosofia, Cosmologia, Nosologia, Metafísica, Lógica e Ciências
Naturais (CHIAVENATO, 2003), possibilitando as perspectivas
consideradas de vanguarda do conhecimento humano. Em sua principal
obra Política estudou a organização do Estado, diferenciando as três
formas de administração pública:

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 11

Durante os séculos que vão da antiguidade ao início da idade média, a


filosofia voltou-se para um leque variado de questionamentos e
problemas e, assim, afastados e do pensamento e problemas de ordem
administrativa. Porém, outros filósofos, não menos importantes,
legaram importantes contribuições para a formação do pensamento
administrativo. Os principais serão relatados logo abaixo:
Francis Bacon (1561 – 1626): filósofo e estadista inglês, considerado
um dos pioneiros do pensamento científico moderno, fundador da
Lógica Moderna baseada no método experimental e indutivo (do
específico para o geral) CHIAVENATO (2003).
Bacon ocupa-se em mostrar a prática da separação do método
experimental e indutivo, demonstrando preocupação à importância da
separação experimental do que é acidental ou acessório.
Bacon foi pioneiro ao antecipar o princípio da Administração
“prevalência do principal sobre o acessório”.

René Descartes (1596 – 1650): filósofo, matemático e físico francês,


considerado fundador da Filosofia contemporânea é responsável pela
criação das coordenadas cartesianas, impulsionando a Matemática e a
Geometria da época. Na esfera da filosofia, foi celebrizado pela sua
obra “O Discurso do Método”, onde faz uma descrição minuciosa dos
principais preceitos do seu método filosófico, hoje denominado
“método cartesiano”.

11
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 12

O método cartesiano teve influência decisiva na administração: a


administração científica, as teorias clássicas e neoclássicas tiveram
muitos de seus princípios baseados na metodologia cartesiana.
(CHIAVENATO, 2003)

Thomas Hobes (1588 – 1679): filósofo e teórico político inglês,


demonstrou convicção ao defender um governo absoluto, isso, por
causa de sua visão pessimista da humanidade.
Hobes acreditava que, sem a presença do governo, o homem tende a
viver em permanente guerra e em intermináveis situações de conflito,
isso, apenas, para manter-se em uma situação de sobrevivência.
Em sua mais famosa obra, Leviatã ou matéria, forma e poder de um
Estado eclesiástico e civil, Hobes parece querer denunciar uma atitude
de descaso e até omissão por parte da sociedade em relação aos seus
direitos naturais de um governo que, investido do poder a ele conferido,
impõe a ordem, organiza a vida social e garante a paz (CHIAVENATO,
2003).
De acordo com os escritos do Leviatã, o Estado firmou um pacto com a
sociedade, pacto este que, ao crescer, alcança a condição de gigantes do
capital, nas palavras do autor, “dimensões de um dinossauro”,
dinossauro que é capaz de ultrapassar a barreira da ameaça
Administração à liberdade dos cidadãos, este dinossauro é o Leviatã.
Um outro importante teórico que tratou do tema é Jean-Jacques
Rosseau (1927-1778), que, ao desenvolver a teoria do contrato social
afirma: o Estado surge de um acordo de vontades.
O Contrato Social é um acordo entre os membros de uma sociedade
pelo qual reconhecem a autoridade igual sobre todos de um regime
político, governante ou de um conjunto de regras. Rosseau assevera que
o homem é bom e afável por natureza e a vida em sociedade o deturpa.
Dos representantes da filosofia mais celebrados pelos partidos
vermelhos – partidos comunistas – estão Karl Marx (1818 – 1883) e
Friedrich Engels (1820 – 1895). Os filósofos, Historiadores,
economistas e políticos, alemães, de acordo com Matos (1999), foram
os criadores de uma importante corrente de pensamento que visava a

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 13

transformação da sociedade, tendo a sua obra implicações no campo


educativo. Grande parte dos seus livros foi escrita em co - autoria. A
designação “marxismo” acentua a importância de Karl Marx, no
contexto desta corrente de pensamento em relação a Friedrich Engels.
A contribuição de Marx e Engels para o pensamento administrativo
teve como centro uma teoria da origem económica do Estado, onde o
poder político e do Estado nada mais é do que o fruto da dominação
económica do homem pelo homem. O Estado vem a ser uma ordem
coactiva imposta por uma classe social exploradora.
A principal obra de Marx e Engels foi o Manifesto comunista, onde
afirmam que a história da humanidade é uma história de luta de classes
(CHIAVENATO, 2003). Homens livres e escravos, patrícios e plebeus,
nobres e servos, mestres e artesãos, em uma palavra, exploradores e
explorados, sempre mantiveram uma luta, oculta e manifesta.
Marx afirmou que os fenómenos históricos são o produto das relações
económica de exploração homem pelo homem é a geradora do poder
político do Estado, que vem a ser uma ordem coactiva imposta por uma
classe social exploradora.
O Marxismo foi a primeira ideologia a afirmar o estudo das leis
objectivas do desenvolvimento económico da sociedade, em oposição
aos ideais metafísicos.
Abaixo, pode-se ler um importante trecho do Manifesto Comunista que
aborda como o mercado pode ser volátil – tudo o que é sólido se
desmancha no ar e, assim, direccionar o homem para o destino que
estes atores hegemónicos almejam, desconsiderando qualquer que seja
a opinião ou opção do maior envolvido nas relações de poder entre o
Estado e a Sociedade – tudo o que era sagrado é profano.

Nicolau Maquiavel (1469 – 1527): historiador e filósofo político


italiano, seu livro mais famoso, O Príncipe (escrito em 1513 e
publicado em 1532) refere-se à forma de como um governante deve se
comportar. Maquiavel pode ser entendido “como um analista do poder
e do comportamento dos dirigentes em organizações complexas”.
Certos princípios simplificados que sofreram popularização estão

13
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 14

associados a Maquiavel (observe-se o adjectivo maquiavélico).


Como fonte de origem da administração, várias foram as contribuições
nos pensamentos e teorias aplicadas e utilizadas até hoje. A sociedade
humana é feita de organizações e essas de pessoas com ideias,
sentimentos, pensamentos, aspirações e de todo um conjunto de acções
que viabilizam a existência da sociedade; por essa razão as
contribuições foram e serão importantes na formação da sociedade
moderna.
A administração por reunir várias outras ciências, capaz de criar
ferramentas e subsídios na modelagem da sociedade e essas, fornecem
ás organizações, que, por sua vez, geram os meios de subsistência para
as pessoas, como, por exemplo, a moeda de troca do trabalho, que é o
salário, tão importante para subsidiar as necessidades do trabalhador e
dos seus. Por sua vez, é essa fonte de renda gerada pelas organizações
que será a base para manter uma estabilidade cíclica económica na
sociedade.

1.1.3. Outras contribuições importantes

a) Contribuição das Organizações


Duas instituições desempenharam um papel fundamental na história,
tendo se tornado numa referência importante na evolução da história da
Administração. Tais instituições são: a Igreja Católica Romana e a
Organização Militar.
i. A Igreja Católica Romana celebrizou-se por possuir uma
organização formal simples, mas eficiente, tendo exercido
uma grande influência para o surgimento da Administração
Clássica.
ii. A organização Militar deu uma valiosa contribuição à
moderna Administração, destacando-se de entre várias, as
seguintes acções:
 Organização linear, que sustenta o princípio da unidade
de comando;
 Princípio da centralização de comando e

14
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 15

descentralização da execução;
 Criação do Estado-maior (Staff), para assessorar o
comando com responsabilidade de linha;
 Princípio da direcção e disciplina; e
 Conceito do pensamento estratégico, segundo o qual, o
Administrador deve estar preparado para lidar com
incertezas, devendo por isso, planificar tendo em conta
essa realidade.

b) Contribuição da Revolução Industrial

Chiavenato (2000) indica que como consequência da Revolução


Industrial que se deu na Inglaterra nos finais do século XVIII,
verificou-se:
 O crescimento acelerado e desorganizado das empresas,
que exigiu uma Administração científica, capaz de
substituir o empirismo e a improvisação; e
 A necessidade de maior eficiência e produtividade das
empresas para fazer face à concorrência e competição no
mercado.
Foi assim que os proprietários das empresas passaram a empregar
indivíduos hábeis, de forma a suprir as suas deficiências na
planificação, operação e controlo da produção. Assim, surgiu o
Administrador profissional, caracterizado por ser técnico e não
necessariamente proprietário do capital investido.
Chiavenato (2000) acrescenta que é neste ambiente que surge no século
XX a moderna Administração quando dois engenheiros publicaram as
suas experiências. Trata-se do americano Frederick Winslow Taylor
(1856-1915), o criador da Teoria da Administração Científica e do
francês Henri Fayol (1841-1925), o criador da Teoria Clássica da
Administração.

15
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 16

1.1.4. Evolução histórica e as abordagens da administração


A teoria administrativa ou teoria geral da administração, de acordo com
Chiavenato (2000) pode ser resumida em 7 abordagens, cada uma
realçando e enfatizando um aspecto importante da administração, que
são:

 Abordagem clássica: preocupa-se com a organização das


tarefas e com a estrutura organizacional da empresa.
Encontramos nesta abordagem a teoria da administração
científica e a teoria clássica da administração;
 Abordagem humanista: preocupada com as pessoas, os grupos
sociais e a organização informal. Encontramos nesta, a teoria
das relações humanas.
 Abordagem neoclássica: preocupa-se com a administração por
objectivos. Encontramos a teoria Neoclássica da Administração.
 Abordagem estruturalista: preocupa-se com os aspectos
internos da organização e, recentemente, também com os
aspectos externos. Encontramos nesta abordagem as teorias da
burocracia e estruturalista;
 Abordagem comportamental: preocupa-se com o
comportamento global da empresa. Encontramos nesta
abordagem a teoria comportamental da Administração e a teoria
do desenvolvimento organizacional (DO).
 Abordagem sistémica: aborda a empresa como um sistema
aberto, em contínua interacção com o meio ambiente.
Encontramos nesta abordagem a teoria Matemática da
Administração, a tecnologia e Administração e a teoria dos
sistemas.
 Abordagem contingencial: aborda a empresa e a sua
administração como variáveis dependentes do que ocorre no
meio externo. Encontramos a teoria contingencial da
administração.

16
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 17

Sumario

A história da administração como ciência é recente (séc. XIX), mas a


sua história como processo é tão antiga como o próprio homem, pois
desde o seu surgimento, logrou alcançar objectivos através do
trabalho dos outros.
Como ciência, a evolução da administração coincidiu historicamente
Na unidade que acabamos de analisar, aprendeu que a administração é
uma prática bastante antiga, que surgiu desde que o homem começou a
realizar actividade organizada e consciente, mas como ciência, ela é
recente, tendo somente aparecido no século XX. Para o surgimento da
ciência da administração e da sua consequente modernização, tiveram
destaque as grandes contribuições de filósofos, da organização militar e
da Igreja Católica; e da Revolução Industrial. A revolução Industrial
permitiu que os donos das empresas contassem com indivíduos hábeis
para os ajudar a gerir os seus negócios. São esses indivíduos que
estiveram na origem da criação das primeiras teorias administrativas.

Exercícios de Auto-Avaliação

1. Apresente as 3 formas de administração pública segundo


Aristóteles.

2. Fale dos filósofos que influenciaram o advento da administração


científica.

3. Enuncie a ideia de Francis Bacon, tendo em conta a


contribuição de filósofos no advento da administração
científica.

4. Identifique os conceitos que a administração buscou das práticas


da igreja católica e da organização militar.

5. Explique as mudanças provocadas como resultado da eclosão da


Revolução Industrial.

17
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 18

6. Fale de contribuição de Marx e Engels

Exercícios

1. Pesquise sobre as praticas de administração nas grandes


civilizações antigas, nomeadamente, a Suméria, a Mesopotâmia
e o Egipto.
2. Pesquise sobre o contributo da Economia para a actual
administração
3. Disserte a cerca do contributo da organização para a
administração.
4. Enuncie as principais ideias de Nicolau Maquiavel
5. Fale do Bacon e a separação do método
6. Fale das 7 abordagens da administração

TEMA – II: Teorias Organizacionais

UNIDADE Temática 2.1. A Teoria Organizacional

UNIDADE Temática 2.1. A Teoria


Organizacional

Introdução
O quadro sócio-historico do objecto de observação, do qual decorreu a
construção específica dos objectos científicos elaborado por Taylor,
Fayol e Weber, primava por uma certa homogeneidade, pese embora a
sua diversidade geográfica, politica a cultural. Nos finais do Sec. XIX a
princípio do Sec. XX, se bem que subsistissem algumas diferenças
específicas entre a realidade sócio económica, cultural e politica dos
estados unidos da América e a dos Países capitalistas desenvolvidos da
Europa Ocidental, o processo histórico da industrialização e
urbanização das várias sociedades

18
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 19

atingia um grau de estruturação muito semelhante. O desenvolvimento


das tecnologias da informação e da comunicação, a alteração da
organização e dos métodos de trabalho, a personalização das relações
laborais, a individualização das dinâmicas sociais, o crescimento
exponencial do conhecimento disponível, o acesso facilitado e a custo
reduzido à informação, o surgimento de profissões inexistentes até há
muito pouco tempo, são os factores que têm provocado a alteração de
paradigmas na sociedade moderna.

No alvor dum novo paradigma social, económico e político, todos os


agrupamentos humanos sofrem mutações, mais ou menos
significativas, na sua estruturação social, relacional, profissional e
organizacional. Neste contexto, novas abordagens e fórmulas de
representar e estudar as unidades económicas surgem para ajudar a
compreender as novas realidades organizacionais. Estas abordagens
visam conceber, adaptar e modernizar os instrumentos de gestão ao
dispor da organização.

Por outro lado, elas procuram também incorporar e avalizar os


impactos das tecnologias de informação, de comunicação e de produção
na organização, na gestão e nos seus processos de negócio. No campo
de estudo da Organização e da Gestão, os desafios lançados inserem-se
na procura de novas abordagens, ou na reformulação das abordagens
existentes, no campo da teoria das organizações.

Ao completar esta unidade, você será capaz de:

19
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 20

 Descrever as características da estrutura das organizações nos


Objectivos finais do Sec. XIX e princípios do Sec. XX.

 Compreender as razões que levaram a análise das organizações


numa base científica e racional

 Perceber a função da perspectiva científica do factor trabalho

 Compreender as razões da eficiência organizacional


circunscritas a autoridade hierárquica

2.1.1 Conceito de Teoria

Podemos definir teoria como sendo um conjunto coerente de


pressupostos elaborados para explicar as relações entre duas e mais
variáveis. As teorias conduzem-nos a modelos, os quais nos permitem
fazer previsões. (Ferreira, 2001)

O estudo da gestão tem um método formal e um campo autónomo, pelo


que constitui uma área do saber. É independente, e também não é uma
especialização da microeconómia aplicada. A gestão e a
microeconomia são duas áreas do saber que se diferenciam quando a
quatro aspectos fundamentais: unidade de análise, objectivos, conceitos
e métodos.

2.1.2. Fases da Evolução da Gestão

O interesse pela gestão foi acompanhado pelo evoluir dos


conhecimentos desta área do saber, podendo-se identificar quatro fases
distintas a saber, o primado da experiencia, aprender com os outros,
definição de princípios gerais e estudo cientifico da gestão.

20
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 21

a) O primado da experiência

No início havia a ideia de que a gestão não se ensinava, praticava-se.


Como consequência, era necessário identificar pessoas de elevando
potencial e pô-las a gerir o tempo e a experiencia fariam o resto. Este
modelo de gestão não resultou. Como efeito, primeiro erra-se, depois
aprende-se. (Sotomayor, 2003)

Como exemplo podemos referir a situação ocorrida com o marechal De


Saxe quando foi criticado por alguns colegas por escrever um livro
sobre estratégia militar, uma vez, que segundo os seus colegas a
estratégia não se ensinava através de livros mais aprendias com a
experiencias. No entanto De Saxe argumentou que tinha uma mula de
carga que já tinha feito com ele dez campanhas militares e que, apesar
disso ainda não aprendera nada sobre estratégia.

a) Aprender com os outros

Nesta fase procura-se aprender com as experiências dos outros: os


gestores de sucesso esta experiência era transmitidas, às sucessivas
gerações através de biografias. Só que a experiencia é específica de
determinado contexto e determinada situação. Basta alterar algumas
(por vezes, poucas) variáveis para uma situação que se tivesse
mostrado valida num caso já não o seja noutro contexto.

b) Definição de Princípios Gerais

A definição de princípios gerais (raciocínio dedutivo) é a fase dos


princípios gerais puramente teóricos, sem ter havido a preocupação
de o testar.

Como exemplos refiram-se o princípio da unidade de comando e a


necessidade de especialização dos gestores de primeira linha de tão
amplo e universais que era, os princípios não podiam ser aplicados,
porque necessitavam de serem adaptados a uma realidade concreta.
Além de mais, eram por vezes contraditórios.

21
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 22

c) Estudo Científico da Gestão

Esta parece ser a fase actual recorre-se ao estudo da realidade que,


através do método indutivo produzem teorias, as quais dão origem a
modelos que nos permitem fazer previsões e testa-las com a realidade
factual pela observação da realidade (indução) formulamos um
conjunto coerente de pressupostos para explicar as relações entre duas
ou mais variáveis (teorias).

Estas teorias levam- na representação simplificada da realidade para


poderemos entenderem aquelas relações (modelos). Os modelos
fornecem- nos previsões as quais comparamos com a realidade, no
intuito de validaremos as teorias.

Em termos cronológicos apresentam-se as diferentes abordagens da


gestão, divididas entre clássicas e contemporâneas.

2.1.3. Escolas Cientificas de gestão

Diferentes metodologias têm sido apresentadas para analisar a unidade


organizacional e capturar os sistemas representativos e explicativos do
seu modelo funcional. Nas ciências da gestão, a análise de sistemas em
diferentes perspectivas de abordagem (não confundir com a análise
sistémica) e a análise comportamental, têm sido as grandes abordagens
usadas e aplicadas para se proceder a esta leitura. As diferentes
metodologias procuram responder às seguintes perguntas: o que faz a
organização, como o faz, para que faz, faz com que meios e em que
contexto o faz? Compreender a unidade organizacional é o primeiro
passo para inovar e identificar as ferramentas mais adequadas para isso.
A abordagem à teoria das organizações agrega o conjunto de ideias,
factos e histórias que vêm emergindo no campo da gestão, enquanto
ciência do conhecimento da organização. Com o evoluir dos tempos,
têm surgido novas abordagens ao conceito de organização, de
estruturação, de coordenação, de planeamento e de controlo, que
nalguns casos são aplicações velhas a novas realidades e noutras são

22
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 23

aplicações novas a velhas realidades ou novas aplicações a novas


realidades. Se por teoria entendermos o conjunto organizado de ideias,
de conceitos abstractos orientados para um objecto num domínio
particular do conhecimento, que procuram descrever e explicitar esse
conhecimento, ou seja, o conhecimento sistematizado, então, quando
estudamos a organização estamos a procurar encontrar um corpo
teórico de conhecimento para a descrever e a explicar.

Neste sentido, o estudo das organizações tem assentado num conjunto


de variáveis que lhes são determinantes: como se estrutura, como se
coordenam, como se afectam os recursos e como são “geridas” as
pessoas.

Em torno destas variáveis vão surgindo diferentes abordagens da


organização, que se justificam pelo grau e escalonamento de
importância dessas diferentes variáveis em função do contexto
geográfico-social-político-temporal em que incidem as diferentes
análises que se realizam. Contudo, a finalidade primordial na análise
destas variáveis “gira” em torno dos potenciais resultados que a melhor
“gestão” das mesmas permite alcançar, ou seja, da identificação dos
aspectos que permitem melhorar os resultados (rendibilidade e
produtividade) da organização.

Neste sentido, podemos identificar um conjunto variado de


representações que nos permitem verificar a evolução que a teoria das
organizações teve ao longo dos tempos. Este campo de estudo tem as
suas raízes no princípio do Século XX quando surgem as primeiras
publicações e as primeiras escolas directamente relacionadas com a
temática da gestão/administração dos bens patrimoniais, materiais e
imateriais, das organizações.

Podemos identificar, com algum rigor três momentos cronológicos no


campo da teoria das organizações. O primeiro momento, surge com as
crescentes inovações no final do século XIX e início do século XX que
começam a criar uma consciência social de posse de bens, por um lado,
e de criação de capacidades científicas novas, em especial na

23
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 24

organização do trabalho, por outro lado. Assim, nesse momento surgem


as primeiras noções sobre uma nova ciência que começa a afirmar-se, a
Ciências das Organizações. Este novo campo doutrinário tem como
objecto de estudo a organização e as suas funções implícitas (Henri
Fayol), com a organização científica do trabalho (Frederick Taylor), as
tarefas dos gestores e do «executivo» (Chester Barnard), a sua
estruturação formal-burocrática (Max Weber) e é finalizado pela
abordagem da gestão e dos seus conceitos base propostos por Peter
Drucker.

O segundo momento surge como consequência do processo de


crescimento económico induzido pelo término da Segunda Grande
Guerra e pelas necessidades das populações, especialmente europeias e
japonesas, em recuperarem rapidamente os seus níveis de qualidade de
vida. Neste contexto surgem novas visões sobre o papel das
organizações e sobre a forma como elas se relacionam com o seu
ambiente, como se estrutura o processo de tomada de decisõe, a procura
de uma maior “humanização” das organizações, o surgimento de novas
“técnicas”/funcionalidades organizacionais, como o marketing (Levitt,
Kotler) e a qualidade.

Esta nova forma de olhar a organização permitiu o desenvolvimento de


uma perspectiva integradora da visão (pensamento dominante ao longo
das décadas de 50 e 60 do século passado) com a estratégia
empresarial, as estruturas e os processos/tarefas. Por último, o terceiro
momento é induzido pelas crescentes crises que começam a surgir na
segunda metade da década de 60 (século XX) e que se aprofundam
durante a década de 70, e é impulsionado pelo “maravilhoso novo
mundo” que a informática começa a realçar. Desta forma, começou a
surgir o “culto do futuro, a racionalização de recursos e a
contingencialidade do contexto organizacional. O surgimento de novas
visões sobre os gestores e sobre o desenvolvimento estratégico e novas
formas de olhar para as organizações numa perspectiva cultural,
sociológica e organizacional são o resultado deste momento. Nesta
estrutura de pensamento podemos também incluir (contudo, assumindo

24
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 25

que possamos estar no início de uma nova era de visão sobre o papel
das organizações) a noção de informação e de conhecimento e as
alterações dos paradigmas sociais em que se baseia a sociedade, das
quais surgem novas estruturas de pensamento sobre a organização,
como consequência da abertura de “novas fronteiras” sócio-económicas
(livre comércio – GATT, internet, redes e alianças comerciais e
empresariais, entre outros).

Neste quadro, é possível identificar novas visões sobre o contexto


organizacional, novos papéis para as pessoas, “conhecimento-
empowerment-aprendizagem” organizações. De uma forma
simplificada podemos afirmar que existem cinco tipos de organizações
(Cunha 1995): a racional, a orgânica, a política, a cognitiva e a humana;
que reflectem todas as formas de abordar as organizações, tanto de uma
perspectiva mais micro ou macro, como também pela estruturação das
suas formas de relacionamento/posicionamento. ( Chiavenato, 2004)

2.1.4. Teorias clássicas de gestão

A abordagem clássica da gestão é constituída por três correntes:

a) A organização cientifica do trabalho, que se preocupa em


aumentar a eficiência (produtividade) das organizações através
da racionalização do trabalho dos operários. Coloca a enfase nas
tarefas. Sotomayor (2003)

b) A teoria clássica das organizações, que se centra no aumento da


eficiência das organizações, através da aplicação de princípios
gerais de gestão. Coloca enfase nas estruturas.

c) Escola das relações humanas que reflecte uma forte


preocupação com os indivíduos no seio da organização. O seu
tema central coloca enfase nas pessoas.

Passamos de seguida a análise de cada um destas correntes do


pensamento:

25
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 26

a) Taylorismo

A Escola da Administração Científica foi iniciada no começo deste


século pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor,
considerado o fundador da moderna TGA. Taylor teve inúmeros
seguidores, como Ford e Emerson, e provocou uma verdadeira
revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial de
sua época.

Figura 1: Taylor

Fonte: Chiavenato, 2003

Segundo Sotomayor (2003), Taylorismo designa-se a teoria e


praticas que pretendem racionalizar e organizar a produção,
desenvolvidas pelo movimento conhecido por organização
científica do trabalho. Este movimento desenvolveu-se no início do
seculo XX, com a publicação do livro de Frederick Taylor
intitulado princípio da gestão científica, tendo vindo a atingir
grande difusão entre as duas guerras mundiais.

O taylorismo baseia-se nos princípios seguintes:

1. Planeamento: consiste em substituir o critério empírico


individual e a improvisação por um sistema de previsão,
baseado nos procedimentos pré – estabelecidos e no calculo de
tempos de execução,

2. Preparação do trabalho: consiste em procurar a melhor


adaptação do homem ao posto de trabalho e vice - versa,
mediante a selecção, formação

26
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 27

e preparação do trabalhador, tendo por finalidade uma maior


productividade;

3. Execução: consiste em estabelecer um sistema de disciplina no


trabalho, de tal modo que haja uma distribuição concreta de
atribuições e responsabilidade

4. Controlo: consiste em certificar-se que o trabalho esta a ser


executado de acordo com as normas definidas e segundo a
previsão do plano.

Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as


tarefas do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos.
Notou que isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e
uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em
cada operação.

Com a Administração Científica ocorre uma repartição da


responsabilidade: a administração (gerência) fica com o planeamento
(estudo do trabalho do operário e o estabelecimento do método de
trabalho) e a supervisão (assistência contínua ao trabalhador durante a
produção) enquanto o trabalhador fica somente com a execução do
trabalho.

A organização racional do trabalho se fundamenta em:

1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;

2. Estudo da fadiga humana;

3. Divisão do trabalho e especialização do operário;

4. Desenho de cargos e de tarefas;

5. Incentivos salariais e prémios de produção;

6. Condições ambientais de trabalho, como iluminação,


confortam etc.;

7. Padronização de métodos e de máquinas;

8. Supervisão funcional.

27
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 28

Outras ideias de Taylor:

Além dos quatro princípios explícitos que vimos agora, Taylor


divulgou e defendeu diversas outras ideias muito importantes, e muitas
praticadas até hoje:

1. Estudar o trabalho dos operários, decompondo em seus


movimentos elementares e cronometrando para, após uma
análise cuidadosa, eliminar ou reduzir os movimentos
inúteis e racionalizar os movimentos úteis;

2. Estudar cada trabalho antes de fixar o modo como deverá ser


executado;

3. Seleccionar cientificamente os trabalhadores de acordo com


as tarefas que serão atribuídas;

4. Dar aos trabalhadores instruções técnicas sobre o modo de


trabalhar, ou seja, treiná-los adequadamente;

5. Separar as funções de preparo e as de execução, com


atribuições precisas e delimitadas;

6. Especializar e treinar os trabalhadores, tanto no preparo e no


controle do trabalho quanto em sua execução;

7. Preparar a produção, ou seja, planejá-la e estabelecer


prémios e incentivos para quando forem atingidos os
padrões estabelecidos e prémios e incentivos maiores para
quando os padrões forem ultrapassados;

8. Padronizar utensílios, materiais, maquinário, equipamento e


métodos e processos de trabalho a serem utilizados;

9. Dividir proporcionalmente (entre a empresa, accionistas,


trabalhadores e consumidores) as vantagens resultantes do
aumento da produção proporcionado pela racionalização;

10. Controlar a execução do trabalho, para mantê-lo nos níveis


desejados, aperfeiçoá-lo, corrigi-lo e premiá-lo;

28
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 29

11. Classificar de forma prática e simples os equipamentos,


processos e materiais a serem empregados ou produzidos, de
forma a facilitar seu uso.

Com estes princípios, Taylor introduziu as 4 funções da administração,


a saber: o planeamento, a organização, a direcção e o controlo.

Aspectos negativos da teoria da administração científica


1. Mecanicismo da administração científica: deu pouca atenção ao
elemento humano; concebeu a organização como um arranjo
rígido e estático de peças (teoria da máquina); abordou o
homem como um instrumento passivo, capaz de executar o
trabalho e receber ordens, mas sem poder de iniciativa;
considerou que o empregado age motivado pelo interesse do
quadro material e financeiro (homo económicus), sem levar em
consideração outros factores motivacionais.
2. Super especialização do operário: a especialização do operário
por meio da divisão e da subdivisão de todas as operações
privou os operários de satisfação do trabalho e violou a
dignidade humana.

3. Visão microscópica do homem:


— Limitou-se às características físicas do corpo humano em
trabalhos rotineiros com ênfase nos estudos dos movimentos e da
fadiga, abordando seu trabalho como um processo acessório da
máquina (teoria fisiológica da organização)

4. Ausência de comprovação cientifica,


Os Tayloristas Utilizaram pouca pesquisa e experimentação
científica para comprovara as suas teses;

5. Abordagem incompleta da organização: limitou-se apenas aos


aspectos formais da organização, omitindo a organização informal e
os aspectos humanos da organização. Também ignorou a vida social

29
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 30

interna dos participantes da organização.

6. A limitação do campo de aplicação: restringiu-se aos problemas


de produção na fábrica, não considerando os demais aspectos da
vida da organização, como financeiros, comerciais, logísticos, etc.

7. Abordagem prescritiva e normativa: preocupação em prescrever


princípios normativos que devem ser aplicados como receita em
todas as situações.

Abordagem de sistema fechado: visualiza somente aquilo que acontece


dentro da organização, sem levar em conta o meio em que está situada.

b) Teoria clássica da organização/ gestão

Ainda na perspectiva de Chiavenato (2003), a teoria Clássica da


Administração foi fundada com as ideias de Henri Fayol, que se
preocupou basicamente com as funções organizacionais e a
produtividade nas indústrias, isto é, com a eficiência das
organizações através da sua estrutura (disposição dos órgãos
componentes da organização). Ele desenvolveu a sua teoria numa
perspectiva global (teoria geral), sendo os seus princípios destinados
à organização como um todo.

Figura 2: Henri Fayol

Fonte: Chiavenato, 2003

Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clássica, nasceu em

30
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 31

Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as consequências da


Revolução Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial.
Formou-se em engenharia de minas e entrou para a empresa
metalúrgica e carbonífera onde fez sua carreira. Fayol expôs sua Teoria
de Administração no livro Administration Industrielle et Générale,
publicado em 1916. Seu trabalho, antes da tradução para inglês, foi
divulgado por Urwick e Gulick, dois autores clássicos.

1. Conceito de Administração por Fayol:

Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar,


coordenar e controlar. As funções administrativas envolvem os
elementos da Administração, isto é, as funções do administrador, a
saber:

I. Prever: Visualizar o futuro e traçar o programa de ação.

II. Organizar: Constituir o duplo organismo material e social da


empresa.

III. Comandar: Dirigir e orientar o pessoal.

IV. Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os actos e todos os


esforços colectivos.

V. Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras


estabelecidas e as ordens dadas.

Estes são os elementos da Administração que constituem o chamado


processo administrativo: são localizáveis no trabalho do administrador
em qualquer nível ou área de actividade da empresa. Em outros termos,
tanto o director, o gerente, o chefe, como o supervisor – cada qual em
seu respectivo nível – desempenham de actividades de previsão,
organização, comando, coordenação e controle, como actividades
administrativas essenciais.

Assim, as funções universais da Administração são:

 Previsão: Envolve a avaliação do futuro e o aprovisionamento


em função dele.

31
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 32

 Organização: Proporciona todas as coisas úteis o funcionamento


da empresa e pode ser dividida em organização material e
organização social.

 Comando: Leva a organização a funcionar. Seu objectivo é


alcançar o máximo retorno de todos os empregados no interesse
dos aspectos globais.
 Coordenação: Harmoniza todas as actividades do negócio,
facilitando seu trabalho e sucesso. Ela sincroniza coisas e
acções em suas proporções certas e adapta os meios aos fins.

 Controle: Consiste na verificação para certificar se todas as


coisas ocorrem em conformidade com o plano adoptado, as
instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O
objectivo é localizar as fraquezas e os erros no sentido de
rectificá-los e prevenir a recorrência.

Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções, a saber:


a) Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de
serviços da empresa.
b) Funções comerciais: relacionadas com a compra, venda e
permutação.
c) Funções financeiras: relacionadas com a procura e gerência de
capitais.
d) Funções de segurança: relacionadas com a protecção e preservação
dos bens e das pessoas.
e) Funções contábeis: relacionadas com inventários, registos, balanços,
custos e estatísticas.
f) Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula
das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e
sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima
delas.
Com o anúncio destas funções, Fayol pretende mostrar que de todas as
seis funções, as administrativas devem ter um tratamento especial, pois
são elas que fazem que as demais funções sejam viabilizadas.

32
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 33

2. Princípio
s da Administração Clássica

Para os autores clássicos, o administrador deve obedecer a certas


normas ou regras de comportamento, isto é, a princípios gerais que lhe
permitam desempenhar bem as suas funções de planificar, organizar,
dirigir, coordenar e controlar. Daí surgirem os chamados princípios
gerais de administração ou simplesmente princípios de administração,
desenvolvidos por quase todos autores clássicos, como normas ou leis
capazes de resolver os problemas organizacionais.

Por enquanto, nos interessam os 14 princípios de Fayol, que são os


seguintes
 Divisão do trabalho: Consiste na especialização das tarefas e
das pessoas para aumentar a eficiência.
 Autoridade e responsabilidade: Autoridade é o direito de dar
ordens e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é
uma consequência natural da autoridade e significa o dever de
prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
 Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de
apenas um superior. É o princípio da autoridade única.
 Unidade de direcção: Uma cabeça e um plano para cada
conjunto de actividades que tenham o mesmo objectivo.
 Disciplina: Depende da obediência, aplicação, energia,
comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
 Subordinação dos interesses individuais aos gerais: Os
interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses
particulares das pessoas.
 Remuneração: Deve haver justa e garantida satisfação para os
empregados e para a organização em termos de retribuição.
 Centralização: Refere-se à concentração da autoridade no topo
da hierarquia da organização.
 Cadeia escalar: É a linha de autoridade que vai do escalão mais
alto ao mais baixo em função do princípio do comando.

33
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 34

 Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a


ordem material e humana.
 Equidade: Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do
pessoal.
 Estabilidade dos funcionários: A rotatividade do pessoal é
prejudicial para a eficiência da organização. Quanto mais tempo
uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.
 Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar
pessoalmente o seu sucesso.
 Espírito de equipa: A harmonia e união entre as pessoas são
grandes forças para a organização.

3. Divisão do Trabalho e Especialização

A organização se caracteriza por uma divisão do trabalho claramente


definida. “A divisão do trabalho constitui a base da organização; na
verdade, é a própria razão da organização.” A divisão do trabalho
conduz à especialização e à diferenciação das tarefas, ou seja, à
heterogeneidade.

A ideia básica era a de que as organizações com maior divisão do


trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca divisão do
trabalho. Enquanto a Administração Científica se preocupava com a
divisão do trabalho no nível operário, fragmentando tarefas, a Teoria
Clássica se preocupava com a divisão no nível dos órgãos que
compõem a organização, isso é, com os departamentos, divisões,
secções, unidades etc.

Para a Teoria Clássica, a divisão do trabalho pode dar-se em duas


direcções, a saber:

I. Verticalmente: Segundo os níveis de autoridade e


responsabilidade, definindo os diferentes escalões da
organização que detêm diferentes níveis de autoridade. Esta
aumenta à medida que se sobe na hierarquia da organização.

II. É a hierarquia que define a graduação das responsabilidades,

34
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 35

conforme os diferentes graus de autoridade. Em toda


organização deve haver uma escala hierárquica de autoridade
(princípio escalar);

III. Horizontalmente: Segundo os diferentes tipos de actividades da


organização. Em um mesmo nível hierárquico, cada
departamento ou secção passa a ser responsável por uma
actividade específica e própria.

A divisão do trabalho no sentido horizontal que assegura união e


equilíbrio é chamada departamentalização: refere-se à especialização
horizontal da organização. A homogeneidade na organização é obtida
quando são reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem
executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma
clientela, no mesmo lugar.

Qualquer um desses quatro fatores – função, processo, clientela,


localização – proporciona respectivamente departamentalização por
função, por processo, por clientela ou por localização geográfica.

4. Apreciaç
ão crítica da teoria clássica
Méritos:
- A moderna teoria administrativa se deveu em grande medida à Teoria
Clássica da Administração;
- É excelente para uso no treinamento do pessoal novo por ser
sistemática e ordenada;
- Facilita a realização de trabalho rotineiro e permite ao administrador
geri-lo com confiança.

Limitações:
- Abordagem da organização formal de forma simplificada, sem
considerar o seu conteúdo psicológico;

- Ausência da experimentação;

35
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 36

- Insistiu na divisão mecanicista do trabalho


-Abordagem incompleta da organização

-Abordagem de sistema fechado

c) Escola das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas surgiu nos EUA e teve origem em


quatro factores, a saber:
 A necessidade de humanizar a Administração, libertando-a dos
conceitos rígidos e mecanicistas das Teorias Clássicas;
 O Desenvolvimento das ciências humanas, com destaque para a
Psicologia e a Sociologia;
 As ideias pragmáticas de Jonh Dewey e da Psicologia de
Dinâmica de Kurt Lewin; e
 As conclusões da experiência de Howthorne desenvolvida por
Elton Mayo e seus colaboradores.

Figura 3: Elton Mayo

Fonte: Chiavenato, 2004

A teoria de Relações Humanas transfere a ênfase, antes colocada nas


tarefas do operário e na estrutura pelas escolas científica e clássica
respectivamente, pela ênfase nas pessoas e nos grupos sociais,
graças:

 Aos resultados da experiência de Hawthorne, cujo grupo foi

36
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 37

liderado por Elton Mayo;


 As experiências da dinâmica dos grupos por Kurt Lewin.
(Sotomayor, 2003)

As experiências de Howthorne concluíram que havia tendência dos


trabalhadores constituírem-se em grupos informais, com suas normas
próprias e o desempenho de papéis próprios, sendo mais
identificados por líderes e outros, seus seguidores, com alta
produtividade nas organizações.

Enquanto isso, as experiências de Lewin concluíram que as decisões


tomadas em grupo tinham mais consistência do que as tomadas
individualmente.

Decorrência da Teoria das Relações Humanas


Com a teoria das Relações Humanas surgiu uma nova concepção sobre
a natureza do Homem: o homem social, cujas concepções são as
seguintes:
 Os trabalhadores são seres sociais complexos, dotados de
sentimentos, desejos e ternuras, por isso, o seu comportamento é
consequência de muitos factores motivacionais;
 As pessoas são motivadas por necessidades humanas e
alcançam a sua satisfação por meio dos grupos sociais com que
interagem;
 O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo
de supervisão e liderança; e
 As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos
reguladores do comportamento dos membros.

É daí que:
 Surgem as teorias motivacionais (hierarquia das necessidades de
Maslow e teoria dos dois factores de Hezberg);
 Surgem as teorias sobre a liderança (dos traços, estilos de
liderança, etc.);

37
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 38

 A comunicação passa a ser tida como actividade administrativa


que proporciona informação e promove a motivação, a
cooperação e a satisfação nos cargos;
 A organização informal é tida como a mais importante que a
formal; e
 A Dinâmica do grupo, que é resultado da interacção dinâmica
entre pessoas que se percebem psicologicamente como
membros de um grupo é enfatizada

Apreciação crítica da Teoria das Relações Humanas


Aspectos positivos:
 A equação humana que diz “o sucesso das organizações
depende directamente das pessoas”, hoje é um campo bastante
explorado da administração dos Recursos Humanos nas
organizações;
 A ênfase nas pessoas trouxe uma visão humanística da
Administração, que inclui a participação dos escalões inferiores
na solução dos problemas da administração das organizações.

Aspectos negativos:
 Inadequada visualização dos problemas de relações industriais;
 Concepção ingénua e romântica do operário (imaginar o
trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de
trabalho);
 Limitação do campo experimental, apenas à fábrica;
Parcialidade das suas conclusões, restringindo-se à organização
informal.

d) Teoria Burocrática

1. Origem

Uma das primeiras aplicações do termo Burocracia data do século


XVIII , onde o termo era carregado de forte conotação negativa,
designando aspectos de poder dos funcionários de uma administração

38
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 39

estatal aos quais eram atribuídas funções especializadas, sob uma


monarquia absoluta.

Há uma influência recíproca entre capitalismo e burocracia. Sem a


organização burocrática, a produção capitalista nunca teria sido
realizada. Por outro lado, a base económica capitalista é essencial para
o desenvolvimento da administração burocrática.

Portanto, a palavra "burocracia" tem, no nosso dia-a-dia, um sentido


pejorativo. Chamamos de burocracia o exagero de normas e
regulamentos, a ineficiência administrativa, o desperdício de recursos.
No entanto, para a sociologia, esse termo tem um sentido especial.
Desde que passou a ser usado por Max Weber (1864 –1920), designa
um modelo específico de organização administrativa.

A burocracia teve a sua origem nas mudanças religiosas verificadas


após o Renascimento. O sistema de produção, eminentemente racional
e capitalista originou de um novo conjunto de normas sociais morais,
denominada de "ética protestante". Weber verificou que o capitalismo e
a ciência moderna constituem três formas de racionalidade que
surgiram a partir dessas mudanças religiosas ocorridas inicialmente nos
países protestantes (Inglaterra e Holanda).

2. Conceito

Burocracia é um sistema de controlo social baseado na racionalidade


(adequação dos meios para se alcançar os fins) tendo em vista a
eficiência na obtenção dos resultados esperados.

Essa definição se encaixa de forma muito próxima àquela hoje utilizada


na linguagem comum: a Burocracia como sinónimo de excesso de
normas e regulamentos, limitação da iniciativa, desperdício de recursos
e ineficiência generalizada dos organismos estatais e privados.

39
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 40

3. Max Weber

Figura 4: Max Weber

Fonte: Chivenato, 2004

Karl Emil Maximilian Weber, nascido em Erfurt Alemanha) no dia 21


de Abril de 1864, foi um dos maiores sociólogos e o criador da
Sociologia da Burocracia. Imagine um cenário por volta de 1940,
empresas sendo fundadas, outras organizações evoluindo, evolução do
maquinário e as Teorias de Administração surgindo. Com base nos
estudos de Weber e suas referências ao estado e à igreja,
administradores da época perceberam que as empresas apesar de
evoluírem, permaneciam sendo mal administradas, de forma Pessoal,
baseadas em opiniões pessoais do empresário ou até mesmo com seu
Humor.

Sociólogo alemão considerado o fundador da Teoria da Burocracia.

Max Weber foi o estudioso que cuidou de se aprofundar sobre a


organização burocrática e teorizar o estudo da burocracia. Ele analisa o
Estado como uma instituição burocrática, pois o Estado é uma parte da
sociedade que está acima dos demais fundamentados numa relação de
direito. A criação do Estado é necessária, segundo ele, a partir do
conflito de classes, e que o Estado veio para assegurar à classe
dominante economicamente, uma dominação política, a fim de garantir

40
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 41

a apropriação do excedente económico. Para garantir a sua dominação,


o Estado dispõe de instituições para transmitir a sua ideologia, de
instituições de repressão para garantir que as leis que são criadas, sejam
cumpridas, e de instituições económicas para poder intervir na
economia.

Considerou a burocracia como um tipo de poder; para estudar as


sociedades. Partiu que os seus tipos de poder e de autoridade vem das
pessoas, é inerente; que implica força, imposição de normas e arbítrios.

 Tipos de poder, conforme Weber :

- Tradicional: onde predominam características patriarcais e


patrimonialistas;

- Carismático : predominam características místicas e personalísticas;


há seguidores, devoção, autenticidade;

- Legal ou burocrático: predominam normas impessoais e


hierárquicas, como no exército, repartições públicas etc.

O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta sete dimensões


principais:

 Formalização
 Divisão do Trabalho
 Princípio da Hierarquia
 Impessoalidade
 Competência técnica
 Separação entre Propriedade e Administração
 Profissionalização do Funcionário

4. Teoria Burocrática

A Teoria da Burocracia concebida por Max Weber, é imediatamente


posterior às teorias Clássica e das Relações Humanas, teve como ponto
forte de origem a necessidade de uma abordagem generalista e

41
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 42

integrada das organizações, factor praticamente não considerado pelas


teorias anteriores. De um lado, a Teoria Clássica, com suas suposições
extremamente negativas em relação à natureza humana, pregava uma
administração centralizadora, total e exclusivamente responsável pela
organização e uso dos recursos da empresa, padronizando as
actividades e controlando-as através da persuasão, coação, punições e
recompensas marginais. De outro, a Teoria das Relações Humanas
considerava o homem como sendo o maior património das
organizações, sendo motivado a produzir por sua própria natureza,
pregando a descentralização e a delegação, a auto-avaliação e a
administração participativa.

Weber, baseado em princípios protestantes, foi quem primeiro definiu a


Burocracia não como um sistema social, mas como um tipo de poder
suficiente para a funcionalidade eficaz das estruturas organizacionais,
sejam estas pertencentes ao Governo ou de domínio económico
privado.

A característica principal da Burocracia, segundo Weber, reside na


racionalidade do ponto de vista das actividades desempenhadas na
organização. A Teoria Clássica já abordava certa racionalidade, porém
esta se manifestava apenas na mecanização dos processos e não na
mecanização das actividades dos indivíduos.

Na Burocracia a liderança se dá tipicamente calcada em regras


impessoais e escritas e através de uma estrutura hierárquica; o poder é
legítimo e depende exclusivamente do grau de especialidade e
competência técnica de quem o detém.

42
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 43

Elementos Básicos

 Autoridade

 Poder

 Hierarquia

 Disciplina

 Ordem

 Controle

5. Caracteristícas da Teoria Burocrática

Weber concebeu a teoria da Burocracia como algo que tornasse a


organização eficiente e eficaz, garantindo com ela: rapidez;
racionalidade; homogeneidade de interpretação das normas; redução
dos atritos, discriminações e subjectividades internos; padronização da
liderança (decisões iguais em situações iguais) e, mais importante, o
alcance dos objectivos.

A Burocracia, em síntese, busca amenizar as consequências das


influências externas à organização e harmonizar a especialização dos
seus colaboradores e o controle das suas actividades de modo a se
atingir os objectivos organizacionais através da competência e
eficiência, sem considerações pessoais.

São características da burocracia:

Carácter legal das normas e regulamentos: A organização é baseada


em uma espécie de legislação própria que define antecipadamente
como a organização burocrática deverá funcionar. Essas normas e
regulamentos são previamente estabelecidos por escrito.

Carácter formal das comunicações: Todas as acções e


procedimentos são feitos para

43
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 44

proporcionar comprovação e documentos adequados.

Carácter racional e divisão do trabalho: A divisão do trabalho atende


a uma racionalidade, isto é, ela é adequada aos objectivos a serem
atingidos: a eficiência da organização. Há uma divisão sistemática do
trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuições de cada
participante, os meios de obrigatoriedade e as condições necessárias.

Impessoalidade nas relações: A distribuição de actividades é feita em


termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas, daí o carácter
impessoal da burocracia.

Hierarquia da autoridade: Fixa a chefia nos diversos escalotes de


autoridade. Esses escalões propiciarão a estrutura hierárquica da
organização. A hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de
autoridade correspondente ás diversas categorias de participantes,
funcionários, classes, etc.

Rotinas e procedimentos padronizados: A disciplina no trabalho e o


desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de regras e
normas que tentam ajudar completamente o funcionário às exigências
do cargo e as da organização ( a máxima produtividade).

Técnica e meritocrata: A burocracia é uma organização da qual a


escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não
em prefer6encias pessoais. A admissão, transferência e a promoção dos
funcionários são baseadas levando em consideração dos em critérios,
válidos para toda a organização, de avaliação e de classificação,
levando em consideração a competência, mérito, e a capacidade.

Especulação da administração: O burocrata é uma organização que se


baseia na separação entre a propriedade e a administração. O
administrador não é necessariamente o dono do negócio ou um grande
accionista da organização, mas um profissional especializado na
administração. O funcionário não pode vender, comprar ou herdar sua
posição ou cargo, também não podem ser apropriados e integrados ao

44
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 45

seu património privado. Esta separação entre os rendimentos e os bens


privados e os públicos é a característica específica da burocracia.

Profissionalização da administração (separação patrimonial) e dos


participantes: Cada funcionário da burocracia é um profissional pelas
seguintes razões:

 É um especialista
 É assalariado
 É ocupante de cargo
 É nomeador superior hierárquico
 Seu mandato é por tempo indeterminado
 Segue carreira dentro da organização
 Não possui a propriedade dos meios de produção e
administração.
 É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa
 O administrador profissional tende a controlar cada vez mais
completamente as burocracias.

6. Vantagens
 Previsibilidade do funcionamento;
 Univocidade de interpretação;
 Padronização de rotinas e procedimentos;
 Redução de conflitos;
 Subordinação natural aos mais antigos;
 Confiabilidade nas regras do negócio;
 Hierarquia formalizada;
 Precisão na definição de cargos e operações.

7. Desvantagens / Disfunções

Se para Weber a burocracia constitui a forma de organização eficiente


por excelência, apresentando como principais vantagens a
racionalidade, a precisão, a univocidade de interpretação, uniformidade

45
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 46

de rotinas e procedimentos, constância e continuidade, entre outras;

De outra parte, identifica consequências imprevistas ou disfunções que


conduzem à ineficiência da organização burocrática. Tais anomalias de
funcionamento da estrutura burocrática decorrem, segundo o autor, da
interacção do elemento humano com o modelo burocrático
preestabelecido.

Para Weber, a burocracia é uma organização cujas consequências


desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no
sentido de obter a maior eficiência da organização.
Na burocracia existem duas consequências previstas e imprevistas, que
recebeu o nome de Disfunções da burocracia, ou seja, anomalias e
imperfeições no funcionamento da burocracia.

As disfunções da Burocracia são as seguintes:

1- Internacionalização das regras e exagero apego aos regulamentos;


2- Excesso de formalismo e de papelório;
3- Resistência a mudanças;
4- Despersonalização do relacionamento;
5- Categorização como base do processo decisorial;
6- Super conformidade às rotinas e procedimentos;
7- Exibição de sinais de autoridade;
8- Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.

Vejamos cada uma das disfunções:

1. Internacionalização das regras e exagero apego aos regulamentos

As normas e regulamentos passam a se transformar de meios para


objectivos. O funcionário adquire "viseiras" e esquece que a
flexibilidade é uma das principais características de qualquer actividade
racional.

46
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 47

2. Excesso de formalismo e de papelório

A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações


dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente
testemunhado por escrito. O papelório constitui uma das mais gritantes
disfunções da burocracia.

3. Resistência a Mudanças

O funcionário da burocracia esta acostumado em seguir regras, ou seja,


conforme rotinas, com isso, sentem-se seguros e tranquilos. Quando
apresentam mudança eles se preocupam, resistindo à mudança.

4. Despersonalização do regulamento

As pessoas passam a possuir carácter impessoal, pois começam a olhar


os colegas como membros da organização. Os colegas passam a se
comunicar com os cargos ou registos ou em qualquer forma imposta
pela empresa.

5. Categorização como base do processo decisorial

A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade, ou


seja, na burocracia quem toma as decisões são as pessoas que estão no
mais alto nível da hierarquia, mesmo que não saiba do assunto ele é o
único com poder de decisão.

6. Super conformidade às rotinas e procedimentos

A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, na burocracia as


rotinas e procedimentos se tornam absolutas e sagradas para os
funcionários. Os funcionários passam a trabalhar em função das regras
e procedimentos da organização e não mais para os objectivos
organizacionais, com isso, perde a flexibilidade, iniciativa, criatividade
e renovação.

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 48

7. Exibição de sinais de autoridade

Como a burocracia enfatiza a hierarquia, tem como sistema identificar


aos olhos quais as pessoas que possuem mais poder, como por exemplo
as mesmas salas, os uniformes.

8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público

Os funcionários trabalham voltados ao interior da organização e isso


leva a conflitos com os clientes. Os clientes necessitam de
atendimentos personalizados, mas na burocracia os funcionários
atendem os clientes num padrão, fazendo com que os clientes fiquem
insatisfeitos com os serviços e fazem pressões, com isso ameaçam a
segurança, daí a tendência à defesa contra pressões externas à
burocracia.

A superconformidade é uma disfunção da burocracia, isto é, o apego


excessivo às normas e regras, que deixam de ser meios para o
atingimento de determinados fins e passam a ser fins em si mesmos,
dando origem ao ritualismo e ao formalismo.

Weber, no entanto, já observara a fragilidade da estrutura racional


(Chiavenato, 2004). Numa organização burocrática ocorre um dilema
típico: por um lado, actuam constantes forças exteriores à estrutura,
para encorajar o burocrata a seguir normas diferentes das estatuídas
para a organização; e, por outro, ocorre uma tendência ao
enfraquecimento do compromisso dos subordinados com as regras
burocráticas.

Assim, em face do elevado nível de renúncia necessário à manutenção


da capacidade de restringir-se às normas, "as organizações burocráticas
tendem a se desfazer, seja na direcção carismática, seja na tradicional,
em que as relações disciplinares são menos separadas das outras, mais
naturais e afectuosas" (Chiavenato, 2004).

Outro fenómeno disfuncional, observado nas organizações formais, é o

48
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 49

formalismo - distanciamento entre o plano formal e o real. Tal


fenómeno "corresponde ao grau de discrepância entre o prescritivo e o
descritivo, entre o poder formal e o poder efectivo, entre a impressão
que nos é dada pela constituição, pelas leis e regulamentos,
organogramas e estatísticas, e os fatos e práticas reais do governo e da
sociedade".

Percebemos, assim, que a questão é bem mais complexa do que Weber


a fez parecer. Nem sempre a burocracia gera estabilidade e eficiência.
Pode, muito bem, gerar exactamente o contrário.

 Graus da burocratização nas organizações

Alvir Gouldner realizou uma pesquisa que lhe permitiu concluir que
não há um único tipo ou modelo de burocracia, mas uma enorme
variedade de graus diferentes de burocratização.
Durante longos anos, a empresa fora administrada de maneira muito
informal, com intervalos de almoço amplos, horários de entrada e saída
bem folgados, permissão para os empregados para utilizarem material
da companhia para uso próprio, política de não demitir ninguém e de
somente admitir novos funcionários considerando laços de famílias, de
amizade e residência da comunidade semi-rural em que se situava a
empresa.

Antes de 1948, o padrão de atitudes do pessoal para com a fábrica era


favorável e positivo. Os operários consideravam as normas
disciplinares da fábrica como "lenientes", suaves e orientadas para os
objetivos da produção e internalizavam o seu papel por um conjunto de
normas técnicas.

O padrão de comportamento dos operários se caracterizava por um


sistema de julgamentos, atitudes e sentimentos positivos que
predispunham a uma reação favorável dos operários à fábrica e a uma
confiança nos seus superiores.

49
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 50

Em 1948 assumiu um novo gerente (Peele), que veio alterar


substancialmente essa situação. Ele era bastante apoiado pelos
executivos do escritório central, chegando a pressioná-lo sob este
aspecto.

O controle do gerente sobre os supervisores tornou cerrado o controle


sobre os operários. Estes passaram a modificar substancialmente as
suas atitudes para com a organização. A supervisão fechada
desenvolvida por Peele passou a encerrar a administração dentro de um
círculo vicioso:

1. O supervisor exercer uma supervisão cerrada e sob pressão sobre o


operário;

2. O supervisor passa a receber o operário como uma pessoa não-


motivada para o trabalho;

3. O supervisor passa a vigiar e a controlar com mais pressão o operário


para obter dele maior rendimento;

4. Esse cerco e essa pressão despertam o rancor ou a apatia no operário;

5. O supervisor passa a perceber mais intensidade o operário como uma


pessoa não-motivada para o trabalho.

 Apreciação crítica da teoria da burocracia

A burocracia, segundo Weber, proporciona uma maneira consciente de


organizar pessoas e actividades de um modo eficiente e racional em
determinados objectivos.

Durante quinze anos estudando a burocracia Perrow chegou a duas


conclusões que colidem com muita coisa da literatura organizacional. A
primeira é que os erros são fracassos em burocratizar suficientemente,
neste caso defende a burocracia. A segunda, a preocupação com a

50
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 51

reforma "humanização", e descentralização das burocracias.

1. O excessivo racionalismo da burocracia

A organização burocrática é super-racionalizada e não leva em conta a


natureza organizacional, bem como as condições circunjacentes do
ambiente. As vantagens da burocracia têm sido exageradas. Para estes
autores, o sistema burocrático consegue sobrevivência e eficiência
apenas quando:

As tarefas individuais são mínimas;


As exigências do ambiente sobre a organização são claras e suas
implicações óbvias;
A rapidez em tomada de decisões é um requisito de
importância;
As circunstâncias organizacionais se aproximam das do sistema
fechado;

2. As Dimensões da Burocracia

Uma divisão de trabalho baseada na especialização funcional


uma bem definida hierarquia de autoridade;
Um sistema de regras que cobre todos os direitos e deveres dos
ocupantes de posições;
Um sistema de procedimentos para lidar com as situações de
trabalho;
Impessoalização nas relações interpessoais;
Promoção e selecção para emprego baseadas na competência
técnica.

Sumario

Nesta área científica inclui-se o estudo do contexto, dos modelos


funcionais das unidades económicas e das teorias de gestão que
permitem pilotar esses modelos. O estudo das organizações e da sua
gestão parte assim da compreensão do contexto de inserção das

51
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 52

unidades económicas, da concepção do(s) processo(s) de negócio, das


actividades desenvolvidas e das opções estratégicas. Procurar
compreender o contexto externo e interno, é o primeiro passo para
compreender as dinâmicas de evolução, bem como o complexo sistema
de relações estabelecidas intra e inter organização(ões). O estudo
organizacional e a teoria das organizações, ou seja, o estudo que visa
compreender uma dada realidade organizacional, tem procurado
encontrar referenciais de modelização e/ou de representação do seu
objecto de análise. A ideia de representação das organizações através
de metáforas, paradigmas, escolas, entre outras formas, visa criar um
quadro metodológico de compreensão da realidade, bem como definir
instrumentos de investigação e intervenção organizacional. Muitas
abordagens, conceitos, teorias e modelos procuram dar pistas,
instrumentos, ferramentas de diagnóstico e estudo da realidade
organizacional, procurando identificar as componentes sistémicas do
contexto, tendo como objectivo a representação dessa realidade
organizacional.
As abordagens clássicas elaboradas por Frederick Taylor, Henri Fayol
e Max Weber, foram fundamentalmente um contributo historia baseado
em analises e estudos sobre a racionalidade do comportamento humano
nas organizações. Elas emergem num contexto perpassado pela
arbitrariedade dos métodos de gestão, do empirismo e
discricionariedade do exercício da autoridade no funcionamento das
organizações, nomeadamente no domínio da execução das suas tarefas
e funções que eram relevantes para as empresas da sociedade capitalista
dos finais do Sec. XIX e princípios do Sex. XX.
Taylor suas grande preocupação consistiu na realização de um estudo
cientifico do trabalho, com incidência especial no estudo de
movimentos, pausas, gestos e tempo necessário para execução das
tarefas. Após este estudo passar-se-ia a selecção científica de cada
trabalhador. Ou seja, homem certo no lugar certo. Defendia o princípio
da separação entre a concepção a execução. Os gestores tinham por
função exclusiva preparar, planear e controlar todo o processo de
trabalho relacionado com a execução das tarefas.

52
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 53

Fayol polarizou analise nas estruturas e funções das empresas essas


funções e estruturas centravam-se nos sectores comercial, financeiro
administrativo, de contabilidade, de segurança e de produção. A
administração tinha um lugar privilegiado no conjunto dessas seis
estruturas e funções. O princípio de administração na perspectiva de
Fayol, serviam como modelo geral de actuação para os administradores
da empresa. A administração assemelhava-se a um organismo vivo.
Com as suas estruturas e funções, tinha na estrutura administrativa a
base de governação, de controlo e de coordenação de toda a cadeia
hierárquica da autoridade formal, das estratégias. Objectivos, funções e
tarefas da empresa.

Exercícios de Auto-Avaliação

1. Defina o termo Teoria?

2. Descreva as fases de evolução de gestão?

3. Enuncie o significado de taylorismo?

4. Quais são os princípios que se baseia o taylorismo?

5. Enuncie as principais ideias de Taylor?

6. Enuncie as principais ideias de Fayol?

Respostas

1. 21
2. 21
3. 27
4. 27
5. 40
6. 40

Exercícios
1. Nas fases da evolução de gestão descreva o aprender com os
outros.
2. Quais são as correntes que constituem a abordagem clássica
de gestão

53
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 54

3. O taylorismo se baseia em 4 princípios descreva:


a) Planeamento
b) Preparação do trabalho
c) Execução
d) Controlo
4. Quais são as fases que fundamenta a organização racional
de trabalho.
5. Enuncie os princípios de especialização dos operários
6. Como de Fayol define o acto de administrar
7. Quais são as funções universais de administrar segundo
Fayol
8. Enuncie a ideia de divisão de trabalho segundo Fayol
9. A teoria das relações humanas de Mayo transfere a ênfase
colocado nas tarefas do operário e na estrutura comente.
10. Tendo em conta a frase “ homem certo no lugar certo”
comente.
11. Enuncie o pensamento burocrático de Max Weber

Tema III: As Organizações e o Meio Envolvente

UNIDADE 3.1. A empresa e o seu Ambiente

UNIDADE Temática 3.1. A empresa e o seu


ambiente

Introdução
A empresa é com certeza, uma das invenções mais importantes do
homem e, ao mesmo tempo, uma das instituições fundamentais da
nossa sociedade.

De facto, o que seria a nossa vivencia no mundo actual sem a existência


das empresas? Desde as famílias ate as multinacionais, são elas, na
verdade, que mais afectam o nosso modo de vida. É nelas, alias, que a

54
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 55

maior parte de nos passa a maior parte do nosso tempo de vida.


Fundamentalmente, a empresa pode ser vista como um organismo ou
organização social, ou como um sistema aberto.

Ao completar esta unidade, você será capaz de:

 Visualizar a empresa como uma organização social com


Objectivos características próprias

 Introduzir o conceito de sistema Alberto e da sua aplicação as


empresas pondo em destaque a sua interdependência entre a
empresa e o seu ambiente.

 Introduzir a análise dos objectivos, dos recursos e das forcas do


ambiente das empresas como determinante fundamentais do
campo de actuação da gestão.

3.1.1. A Empresa como organização Social

A organização é o meio mais eficiente de satisfazer um grande número


de necessidades humanas. O homem um ser essencialmente gregário,
tem necessidade de contacto, de viver em grupo. É por isso que
voluntaria e espontaneamente se organiza em clubes- desportivos,
sociais, culturais, recreativos, em partidos políticos e noutras
organizações de carácter não lucrativos. Dai a necessidade da existência
das organizações. (Teixaira, 2003)

Razoes sociais: as pessoas são seres gregários e organizam-se pela


necessidade de relacionamento com outras pessoas;

Razoes Materiais: o desenvolvimento da actividade de uma organização


conduz ao aumento de habilidade (eficiência) na execução das tarefas, a
redução do tempo necessário para alcançar um objectivo, a acumulação
de conhecimentos (pela experiência e vivencia dos outros) e ao
conhecimento acumulado e armazenado para passagem aos vindouros;

55
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 56

Efeitos de sinergia, isto é, o efeito multiplicador da actividade dos seus


membros. Diz-se que existe sinergia quando duas ou mais causas
produzem - actuando conjuntamente - um efeito maior do que a soma
dos efeitos que produziriam actuando isoladamente. (Teixeira, 2003).

As organizações são unidades (ou agrupamentos humanos)


intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de se atingirem
objectivos específicos.

Uma organização nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas


um organismo social vivo e sujeito a mudanças.

As empresas distinguem-se das demais organizações socais pela


seguintes características: são, em regras, orientadas para o lucro,
assumem riscos são geridas segundo um a filosofia de negócios e como
tal reconhecidas pelos governos e pelas outras organizações que com
elas lidam, e são, geralmente, avaliadas sob um ponto de vista
contabilístico.

3.1.2. A empresa como um sistema Aberto

O conceito de Empresa como um sistema aberto surgiu na biologia, a


partir do estudo de seres vivos e da sua dependência e adaptabilidade ao
meio, e estendeu-se as outras disciplinas cientifica (psicologia,
sociologia) chegando a gestão.

Um sistema pode definir-se como: um conjunto de elementos, partes ou


órgãos componentes do sistema, isto é, os subsistemas.

Também pode ser definido como um conjunto de partes interagentes e


interdependentes que conjuntamente, formam um todo unitário com
determinado objectivo e efectuando um função (Oliveira, 2013)

O sistema pode ser abertos ou fechados. Os sistemas abertos têm


muitíssimas entradas e saídas em relação ao ambiente, como por
exemplo uma organização (ou um conjunto de coisas que afecta e é
afectado por factos externos ao próprio sistema). Os sistemas fechados
tem pouquíssimas entradas e saídas, como por exemplo, os sistemas

56
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 57

mecânicos - o motor de um carro - ou as organizações que não afectam


nem são afectadas por factores externos.

Cada sistema é constituído por vários subsistemas e, por outro lado, faz
parte integrante de um sistema maior, o qual constitui o seu ambiente
externo.

Da sua análise ressalta, nomeadamente, o papel da gestão como


elemento motor do processo que consiste na transformação dos inputs
recebidos do seu ambiente externo em outputs devolvidos ao mesmo
ambiente externo.

Importa também reter desde já ideia, visível da interdependência, isto é,


a empresa é influenciada pelas forcas do ambiente que a rodeia
(sociedade em geral, accionistas, concorrência, etc), mais afecta
também esse mesmo ambiente (a forca laboral, os clientes, a
concorrência, etc).

O ambiente pode ainda desdobrar-se em ambiente geral e ambiente de


tarefas. Assim como a organização, como um todo, é rodeada por uma
envolvente externa (accionista, cliente, fornecedores, sociedades),
também cada subunidade da organização é rodeada por uma importante
envolvente, em grande parte interna em relação a organização.
(Teixeira, 2013)

Há, no entanto, vários factores que na envolvente interna, os afectam


particularmente, como sejam:

 O estilo de gestão do chefe, isto é, se o chefe é autocrático, há


uma tendência para o gestor de nível superior (por efeito de
imitação) desenvolver também um estilo de gestão autocrático.
As pessoas têm tendência a pensar que se assim não for estão a
fugir aos padrões de avaliação do seu desempenho, que, em
última análise, são ditados pelo chefe;

 As orientações escritas, isto é, as normas e os regulamentos


existentes nas empresas;

57
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 58

 Os empregados, isto é, a sua formação, a sua educação, idade,


personalidade, etc;

 A estrutura organizacional: O trabalho de um gestor numa


organização flexível e achatada será naturalmente diferente do
que seria com uma estrutura alta, isto é, com muitos níveis
hierárquicos;

 A organização informal, ou seja, o conjunto das relações que se


estabelecem entre as diversas pessoas que trabalham na empresa
mas que não tem que ver com a sua posição hierárquica
formalizada pelas normas da empresa, mas antes com a sua
convivência exterior ao funcionamento da empresa;

 As relações com os outros departamentos, nomeadamente o que


o precede e o que se lhe sucede no fluxo do processo, por
exemplo, a relação produção/ aprovisionamentos ou produção/
vendas;

3.1.3. Objectivos, recursos e ambiente das empresas

Dissemos atrás que as organizações se constituem para atingir


objectivos que seriam impossíveis ou, pelo menos, mais difíceis de
atingir se os seus membros desenvolvessem a sua actividade
isoladamente. As empresas, como organizações sociais que são, não
fogem a regras. Constituem-se para atingir determinados objectivos,
destacando-se o lucro e a sobrevivência, que por sua vez implicam
outros objectivos de menor prioridade mas coerentes com os
fundamentais. (Teixeira, 2013)
Para atingir os objectivos que se propõem, as empresas formulam e
implementam as suas estratégias, o que, em última analise, se traduz no
conjunto de acções envolvendo a globalidade dos recursos disponíveis
que se tornam mais adequados para esse efeito.
As estratégias desdobram-se em planos, que traduzem não só o que
deve ser feito mais também como devera ser feito.
Os objectivos naturais de uma empresa geralmente são:

58
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 59

 Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da


sociedade;
 Proporcionar emprego produtivo para todos os factores de
produção;
 Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso económico
dos factores de produção
 Proporcionar uma justa remuneração dos factores de produção
(inputs)
 Proporcionar um clima propício a satisfação de necessidades
humanas normais.
Os recursos da empresa são os meios de que esta se serve para
realizar as suas tarefas e atingir os seus objectivos.
Tradicionalmente, teríamos: natureza, capital e trabalho. Outras
classificações podem entretanto ser apresentadas: Materiais e
recursos físicos, financeiros, humanos, comerciais e
administrativos.
O ambiente das empresas, também chamado envolvente ou
contexto, é, por assim dizer, o terreno onde as empresas actuam, e
costuma dividir-se em ambiente geral e ambiente tarefa.
Ambiente que é conceituado como, conjunto de todos os factores
que, dentro de um limite específico, se possa conceber como tendo
algumas influências sobre a operação do sistema, o qual
corresponde ao foco do estudo.

a) Meio envolvente contextual

O meio envolvente contextual caracteriza-se por incluir o contexto


económico, tecnológico, politico-legal e sociocultural, Ecológicas e
demográficas. Este ambiente que é bastante abrangente condiciona a
actividade das empresas a longo prazo.

o Contexto económico
O contexto económico engloba todos os factores económicos que
influenciam a actividade da empresa. Temos como exemplos o PIB,

59
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 60

taxas de juros e de câmbio, etc. O factor económico que mais influência


a actividade da empresa tem sido as taxas de câmbio.
Quanto a outros aspectos da vida económica não se nota muito a
influência a não ser na crise mundial que está instalada actualmente.
As variáveis económicas: o nível de actividade económica do pais, o
nível de desenvolvimento económico da região, o grau de
industrialização do pais ou da região, a distribuição do rendimento per
capita, a tendência inflacionista ou deflacionaste, etc.

o Contexto sociocultural
No contexto sociocultural encontramos presentes aspectos como o
estilo de vida das populações, taxas de natalidade, analfabetismo, nível
educacional, composição étnica, etc.
As tradições culturais do Pais e/ou da região, a estrutura do orçamento
familiar, as atitudes quanto ao trabalho e a profissão, as atitudes quanto
ao dinheiro e a poupança.

o Contexto politico-legal
No contexto politico-legal temos presentes as legislações laborais,
económicas e anti-monopólio, o enquadramento legal, as políticas
económicas, etc. Para esta empresa a influência politico-legal não tem
sido nada positiva.
Tem até várias influências negativas. Como; a falta de apoio da banca e
do Estado e a falta de incentivos legais foram os pontos apontados
como essenciais e que têm faltado às empresas.
Neste momento vemos o Estado a proceder a algumas alterações no
âmbito dos incentivos às empresas, por isso resta esperar para ver a
evolução.

o Contexto tecnológico
No contexto tecnológico temos presente variáveis como as inovações
tecnológicas, de processo e de patentes, entre outras.

o Contexto Demográficas

60
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 61

As características da população, seu crescimento, raça, religião,


distribuição geográfica, por sexo/ou idade, etc.

o Contexto Ecológicas
As condições físicas e geográficas, climas, terrenos, vegetação e a sua
utilização pelo homem.

b) Meio envolvente transaccional


Por outro lado temos o meio “transaccional que é constituído por todos
os agentes e factores que interagem directamente com a indústria em
que a empresa actua” (Freire; 1997). Fazem parte deles os clientes, os
fornecedores, a comunidade e os concorrentes.

o Clientes

Nesta fase tem de se fazer uma análise dos clientes com que a empresa
trabalha. É necessário ter noção de quem são, o que compram e
principalmente os aspectos com que se tem de ter maior cuidado.
Conhecer realmente os segmentos com os quais trabalhamos e aqueles
para quem gostaríamos de trabalhar é essencial. Só assim se poderá agir
de modo a ir de encontro às necessidades dos clientes. Como nos diz
Adriano Freire, “é fundamental identificar com rigor a natureza e o
comportamento dinâmico dos vários segmentos de mercado, por forma
a adequar a gestão da empresa às tendências especificas de cada grupo
de clientes.

O que o cliente final deseja chega à empresa pela “boca” do revendedor


que sabendo para quem vende conhece as suas necessidades. Os
aspectos que têm de ter em mais atenção são com a qualidade dos
produtos que deve ser sempre a melhor e com aquilo que os clientes
pedem.
Para a empresa definir melhor a sua estratégia tem de ter em linha de
conta os principais concorrentes.
A pressão competitiva dos clientes pode ser maior ou menor
dependendo de:

61
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 62

 Se os clientes têm poder suficiente para ditar condições nos


termos da venda a seu favor
 Se existem importantes relacionamento estratégicos em termos
de colaboração ao parceiras com os clientes.
A pressão dos clientes será forte quando:
 Têm dimensão e representam muito volume na indústria
 Se compra em grandes lotes
 Se podem integrar a jusante
 Se o produto da industria é relativamente homogéneo
 Se os custos de mudança para outras marcas são baixos
 Se podem comprar a várias empresas
 Se a compra do produto não poupa dinheiro ao cliente

o Concorrentes

Para a empresa definir melhor a sua estratégia tem de ter em linha de


conta os principais concorrentes. Uma análise sobre os concorrentes
fará com que a empresa consiga anteceder-se e ter a melhor estratégia,
os melhores produtos, a melhor vantagem sobre eles. Assim estará
sempre à frente no negócio e conseguirá manter uma posição forte no
mercado.

o Fornecedores
Os fornecedores têm um papel importante no desenvolvimento da
indústria, isto porque, é através deles que se tem conhecimento de
novas matérias-primas, novos materiais, novas maneiras de fazer, entre
outros aspectos.
A pressão exercida pelos fornecedores pode representar uma força
competitiva mais ou menos importante, dependendo de:
 Se os fornecedores podem exercer influenciar os termos de
compra a seu favor
 Se as alianças e parcerias com os fornecedores representam um
elemento de competitividade para as empresas.
Os fornecedores representam uma força competitiva forte quando:

62
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 63

 Os artigos comprados representam uma parte importante dos


custos da empresa ou são cruciais ao processo produtivos ou
importantes para a qualidade final do produto.
 Se é difícil e oneroso mudar de fornecedor
 Se os produtos comprados têm boa reputação e procura
crescente;
 Se produzem os artigos a custos menores do que a industria
 Se não existem substitutos
 Se a firma compradora não é um cliente importante

o Comunidade
A empresa não deve ser analisada sozinha e sim no contexto em que está
inserida. Assim, a comunidade é um factor importante no seu
desenvolvimento.

Figura 5: meio ambiente das organizações

Fonte:
https://www.google.com.br/search?q=meio+envolvente+organizacional&biw=1366&bih=643
&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0CAYQ_AUoAWoVChMIxZzFkaOXyAIVAfGACh1
EwA5h&dpr=1#imgrc=oX0pLcRoHG9RVM%3A

63
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 64

3.1.4. Tipos de empresas

Uma empresa2 é uma unidade económico-social, integrada por


elementos humanos, materiais e técnicos, que tem o objectivo de obter
utilidades através da sua participação no mercado de bens e serviços.
Nesse sentido, faz uso dos factores produtivos (trabalho, terra e
capital).

As empresas também podem ser definidas de acordo com a respectiva


titularidade do capital. Assim, mencionaremos as empresas privadas
(cujo capital está nas mãos de particulares), as públicas (controladas
pelo Estado), as mistas (o capital é partilhado por particulares e pelo
Estado) e as empresas de autogestão (o capital é propriedade dos
trabalhadores).

Na acepção semântica: empreendimento, actividade, tarefa, intento,


desígnio.
Na acepção jurídica trabalhista, empresa “é a organização destinada a
realizar um fim determinado, económico ou não, mediante a utilização
permanente de energia pessoal desempregados sob direcção e
retribuição do organizador.”
Para Orlando Gomes e Elson Gottschalk: “Empresas são organizações
nas quais há um certo número de empregados, desenvolvendo uma
actividade comum, sob a autoridade de um chefe investido no poder de
dilecção.”

Empresa é um tipo específico de organização que se caracteriza pelo


facto do seu fim último ser a maximização dos seus lucros; em última
análise, numa empresa todos os restantes objectivos são na verdade
meios utilizados para maximizar os lucros. No caso de uma empresa
pública, o fim último poderá ser ligeiramente diferente e estar mais
associado a objectivos de rendibilidade social.

2
Existem empresas individuais (que pertencem a uma única pessoa) e societárias
(constituídas por várias pessoas). Neste último grupo, as sociedades, por sua vez,
podem ser anónimas, de responsabilidade limitada e de economia social (as chamadas
cooperativas), entre outras.

64
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 65

Segundo o Direito Comercial empresa é uma actividade económica


exercida profissionalmente pelo empresário por meio da articulação dos
factores produtivos para a produção e circulação de bens e serviços. O
conceito jurídico de empresa não pode ser entendido como um sujeito
de direito, uma pessoa jurídica, tampouco o local onde se desenvolve a
actividade económica.

Classificação das empresas

As empresas podem ser classificadas de acordo com a actividade


económica que desenvolvem. Deste modo, deparamo-nos com as
empresas do sector primário (que obtêm os recursos a partir da
natureza, como é o caso das agrícolas, pesqueiras ou pecuárias), as
empresas do sector secundário (dedicadas à transformação de matérias-
primas, como acontece com as industriais e as da construção civil) e as
empresas do sector terciário (empresas que se dedicam à prestação de
serviços ou ao comércio).

Outra classificação igualmente possível para as empresas é de acordo


com a sua constituição jurídica.

Classificação quanto à forma jurídica: dependendo dos países, as


formas jurídicas de empresas mais comuns são as seguintes:

 Sociedade por quotas: nas sociedades por quotas o capital é


representado por quotas, cada uma das quais alocada a um
determinado sócio;

 Sociedade anónima: neste tipo de sociedades o capital é


representado por acções, as quais não estão alocadas a
accionistas específicos;

 Sociedade em comandita: sociedade que se caracteriza pela


existência de dois tipos de sócios: os comanditários e os
comanditários;

Classificação quanto à propriedade do seu capital: a distinção mais

65
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 66

usual é entre empresas públicas e empresas privadas:

 Empresas públicas: empresas cujo capital é detido pelo


Estado ou por instituições por ele directamente controladas;

 Empresas privadas: empresas cujo capital é detido por


pessoas individuais ou por instituições privadas;

 Empresas de capitais mistos: empresas cujo capital é detido


simultaneamente pelo Estado e por entidades privadas.

Classificação quanto à dimensão: a classificação das empresas


quanto à sua dimensão difere de país para país mas está geralmente
associada a grandezas como o volume de negócios ou o número de
funcionários. No caso português é utilizada a classificação
europeia:

 Microempresa: empresa com menos de 10 trabalhadores, um


volume de negócios inferior a 2 milhões de euros e um
balanço também inferior a 2 milhões de euros;

 Pequena Empresa: empresa com menos de 50 trabalhadores,


um volume de negócios inferior a 10 milhões de euros e um
balanço também inferior a 10 milhões de euros;

 Média Empresa: empresa com menos de 250 trabalhadores,


um volume de negócios inferior a 50 milhões de euros e um
balanço também inferior a 43 milhões de euros;

 Grande Empresa: empresa com grandezas superiores às


apresentadas antes.

Sumário
Em um ambiente de crescente aumento da competitividade de mercado
nacional e internacional, as organizações podem nortear-se pela Gestão
de Custos a fim de obterem eficiência de seus processos internos no
sentido de redução de custos e melhoria de seus produtos e serviços. A
nova forma de competição global exige comprometimento contínuo e

66
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 67

completo aperfeiçoamento de seus produtos, processos e colaboradores.

Muitas ocorrências no meio poderão causar impactos diferentes nas


organizações. Em um ambiente turbulento e de incertezas, o sucesso
das empresas não depende somente da eficiência de suas operações
internas, ela precisa estar alerta às mudanças do ambiente externo e
buscar sua adaptação a ele, onde muitas delas podem causar impactos
que afectem a sua continuidade, muito mais profundamente que
políticas e melhorias internas.

A empresa precisa ter uma vantagem competitiva, tanto para sua


estabilidade no mercado quanto um desenvolvimento no sector que
actua.

O estudo da análise estrutural, relaciona a empresa ao seu meio,


focando no sector que ela actua e aliada as abordagens das estratégias
competitivas genéricas busca superar seus concorrentes.

Exercícios de auto – Avaliação

1. Fale das razões da existência das organizações?

R: Pag. 55

2. Conceptualize organização?

R: Pag. 56

3. Diferencie as empresas das organizações sociais?

R: Pag. 56

4. Defina sistema?

R: Pag. 56

5. Diferencie sistema aberto do fechado?

R: Pag. 56

Exercícios

1. Fale da empresa como um sistema Aberto.

67
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 68

2. Fale do estilo de gestão do chefe como factor da envolvente


interna, do ambiente organizacional?

3. Desenvolva o meio envolvente no contexto económico?

4. Desenvolva o meio envolvente no sócio - cultural.

5. Desenvolva o meio envolvente no Político - legal

6. Desenvolva o meio envolvente no Tecnológico.

7. Enuncie os componentes do meio envolvente transaccional.

8. Desenvolva o meio envolvente transaccional:

a) Clientes

b) Concorrentes

c) Fornecedores

d) Comunidade

9. Existem outros factores internos que afectam a organização


enuncie.

10. Enuncie os objectivos naturais da organização

11. Enuncie o conceito da empresa de acordo com a titularidade

12. Apresente a classificação das empresas

13. A) Desenvolva uma das classificações a sua escolha

Tema IV: Estratégias nas Organizações


UNIDADE 4.1. Gestão Estratégica

UNIDADE Temática 4.1. Gestão Estratégica

Introdução

A empresa é entendida como um sistema aberto que interage com o


meio envolvente. Este é dinâmico, complexo, competitivo e esta em

68
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 69

constante mutação. Como sistema aberto a empresa passa põe


diferentes fases. A duração de cada uma destas fases vária da empresa
para empresa. Deste modo, planear tornar – se essencial à
sobrevivência da organização no longo prazo.

Até meados do século passado o meio envolvente das empresas, em


particular no que diz respeito à competitividade existente entre elas, era
relativamente estável, pelo que o sucesso e os bons resultados
(designadamente o lucro) que a empresa obtinha derivavam em grande
parte da afectação eficaz dos recursos organizacionais e de uma
correcta gestão financeira. Atendendo a esta relativa estabilidade do
meio envolvente, a função planear, enquanto uma das funções da
gestão, estava de certa forma simplificada, pois havia um elevado grau
de previsibilidade na evolução dos fenómenos económicos, sociais e
políticos. Planear não era mais do que fazer extrapolação para o futuro
dos acontecimentos ocorrido no passado (Sotomayor, 2013). Contudo,
a partir do inicio dos anos setenta do século passado, e em particular a
seguir ao primeiro (1973/74) e segundo (1978/80) choques petrolíferos,
o meio envolvente deixa de ser estável, pelo que prever o futuro a partir
de extrapolações do passado deixa de ser metodologia credível e fiável.
A partir desta altura regista – se uma crescente importância atribuída à
definição da estratégia empresarial.

Passou ser referido o conceito de planeamento estratégico; havia uma


separação entre quem fazia o planeamento estratégico e implementava
as estratégias. No entanto, o processo era rígido.

Ao completar esta unidade, você será capaz de:

69
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 70

 Analisar o papel da missão como propósito básico e permanente


da empresa e como base de definição do negócio e dos
Objectivos objectivos das diversas áreas

 Explicar como devem ser definido os objectivos

 Analisar o planeamento estratégico e a formulação de estratégias

 Explicar como as empresas analisam o seu ambiente e como


procedem a sua análise interna, apresentando a análise Swot

 Apresentar vários modelos auxiliares de formulacao


estratégicas.

4.1.1. Pensamento Estratégico

Corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a


serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a
ser diferente do passado. (Oliveira, 2013)

Hoje, a rigidez do planeamento é impossível, dado o meio envolvente


turbulento, complexo e sistemático em que as empresas estão inseridas.
É preciso dar respostas rápidas aos desafios que se colocam às
empresas e isso só se consegue quando todos os membros
organizacionais, e em especial os gestores, assumirem uma postura
atenta e dinâmica, no sentido de identificarem as oportunidades que o
meio envolvente lhes oferece, bem como as ameaças que dele podem
advir. Surge, pois, a noção de pensamento estratégico.

O pensamento estratégico deve ser entendido como o principal meio


para a formulação e apoio da estratégia global das organizações. A
formulação estratégica resulta do poder criativo e inovador dos
colaboradores da empresa, em especial dos dirigentes e gestores de
topo. (Sotomayor, 2013)

Nesta linha de raciocínio a formulação estratégica deve obedecer a uma


abordagem sistémica, em que as diferentes componentes se influênciam
uma às outras, com graus de intensidade diferentes, conforme modelo

70
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 71

apresentado. As principais componentes incluídas no modelo são:

a) Visão (o sonho da empresa)


b) Missão (o que gostávamos de fazer?, o que sabemos fazer?, o
que queremos fazer?);
c) Campo de actividade (quais os domínios em que a empresa
actua?);
d) Sinergia (2+2=5);
e) Meios (humanos, financeiros, materiais ou outros);
f) Tácticas (inovação, penetração, diversificação, expansão);
g) Propriedades (qual a hierarquização das nossas actividades?);
h) Planos contingenciais (o que fazer se alguma coisa falhar?).

Segundo o modelo, a formulação de uma estratégia organizacional


inicia – se com a visão dos fundadores ou dos lideres da organização e
com a definição da missão da organização. A missão deve traduzir
aquilo que a empresa pretende ser, ou seja, a razão da sua existência.
Deverá dar resposta a duas questões: qual o actual negocio que ela quer
ter no futuro. A missão deve ser o elemento aglutinador de todos os
recursos da organização. (Câmara, 2007)

O campo de actividade é composto por todas as áreas para as quais a


empresa organiza e afecta os seus recursos. a definição do campo de
actividade é muito importante, para se ter um bom balanceamento entre
os produtos que estão em fase da maturidade.

O efeito sinergia refere – se à criação de valor da organização, que


aglutina os seus recursos para gerar valor acrescentado. a que o papel
dos recursos humanos é fundamental.

Os meios englobam todos os recursos, próprios ou alheios, financeiros,


materiais e humanos que a empresa necessita para alcançar os seus
objectivos.

As tácticas referem – se a modo da concretização da estratégia e são um


guia para delimitação das acções que a organização deve implementar.

71
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 72

As propriedades referem – se à sequência das acções a empreender,


designadamente a importância e coerência das acções, bem como a
definição de prazos para a sua execução.

Por fim, os planos contingenciais são o modo de responder a alterações


no meio envolvente, que não estavam previstas e que implicam
redefinição ou orientação da estratégia.

4.1.2. Formulação Estratégica

4.1.2.1. Visão

A visão é uma imagem do que a empresa quer ser do que quer


alcançar/realizar. Normalmente a visão é expressa sob a forma de uma
declaração breve que resume o que a empresa quer ser, do que seu
posicionamento no mercado. É composta por uma ou duas frases
simples, concisas, com uma linguagem fácil e acessível a todos.

Como Exemplo podemos referir os seguintes:

 Aguas do Zêzere o Coa – Grupo Aguas de Portugal –Ser uma


empresa eficiente, cumprindo integralmente os níveis de
qualidade fixados, procurando melhorar, por sistema, os
processos de produção e tratamento, respeitando os valores
ambientais e sociais, superando as espectativas dos clientes,
Accionistas e restantes Stakeholders.
 IBM: “We want to be the best service organization in the
world”;
 Kodak – “ser o líder mundial em imagem”;
 Nikia – “A Samsung é guiada por uma único visa: liderar o
movimento de convergência digital”;
 WalMart: “To give ordinary folk the chance to buy the same
thing as rich people”.

72
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 73

4.1.2.2. Missão

A missão define os fins estratégicos de organização, devendo servir de


orientação genérica para os indivíduos que nela trabalham. Deve,
igualmente, como linha de orientação para a definição das estratégias
de organização. É o “credo” da organização.

A missão especifica o negocio ou negócios em que a organização


pretende competir e quais as necessidades dos clientes que ela pretende
satisfazer. Deste modo, a definição da missão da empresa deve dar
respostas às questões de qual o negocio da empresa e quais os seus
clientes. Parecem, aparentemente, questões simples, mas de facto são
muito complexas com efeito, saber qual o negócio da empresa é
complicado: são os seus clientes que o definem. (Sottomayor, 2013)

Quanto à segunda questão importa salientar que o consumidor é um


cliente, mas pode não ser “o cliente” da empresa. A missão pode ser
definida por uma declaração explícita, que respeita os seguintes
requisitos:

 Breve e simples, utilizando frases e vocábulos de fácil


entendimento;
 Flexível, para se poder aplicar ao longo do tempo;
 Distinta, para criar um factor de diferenciação face à
concorrência.

Normalmente a definição da missão contem informações sobre:

a) O tipo de produtos ou de serviços que a empresa


produz/Comercializa;
b) Os mercados a que se dirige;
c) A sua filosofia de actuação;
d) A visão que tem de si própria;
e) A imagem que pretende transmitir o mercado.

Como exemplos de missão de uma podemos citar os seguintes:

 Disney – “Alegrar as pessoas”;

73
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 74

 Metropolitano de Lisboa: “A missão de metropolitano de Lisboa


(ML) é a prestação do serviço Publico de transporte Colectivo
de Passageiros, em sistema de metro, segundo princípios de
racionalidade económico – financeira e de eficácia social e
ambiental”;
 Michelin, Portugal: ““a missão da Michelin é contribuir com um
progresso da mobilidade de pessoas e produtos, facilitando a
liberdade, segurança, eficiência e também o prazer de viajar”;
 Samsung – “Todo o que fazemos na Samsung é guiado pela
nossa missão: ser a melhor “empresa digital”.

Numa organização, a missão deve ser comunicada e percebida tanto


internamente como no exterior, utilizando para o efeito diferentes meios.
Internamente, ou seja, para os elementos que integram a organização (os
empregados e os gestores de diversos níveis) o conhecimento da missão
é transmitido quer por declarações internas formais, quer através de
acções que traduzem a cultura organizacional e os valores prevalecentes.

O objectivo é conseguir unir todos os membros organizacionais em


torno de um mesmo foco, gerando uma maior motivação e níveis mais
elevados de compromisso organizacional. Para o exterior,
designadamente os stakeholders ou parceiros organizacionais, como
clientes, fornecedores, concorrentes, sindicatos, governo e publico em
geral, a missão é percebida quer através de declarações públicas formais,
quer através de slogans ou do próprio nome da organização.

Tal como foi referido anteriormente uma das duas questões que deve ser
respondida quando da definição da missão da empresa é saber qual o
negocio da mesma, designadamente as suas características (em linhas
gerais) e as linhas orientadoras do seu desenvolvimento o prazo. Regra
geral, as empresas definem a sua missão ou, por outras palavras, o seu
negócio, em termo de produtos ou de tecnologia. Theodore Levitt (1960)
considerou que era muito mais interessante definir o negocio segundo os
critérios de mercado, do que de acordo com os produtos ou tecnologia.
Os produtos e as tecnologias são efémeros, ao passo que as necessidades
fundamentais subsistem ao longo do

74
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 75

tempo, por exemplo, a necessidade do ser humano se deslocar e utilizar


para o efeito um determinado meio de transporte é uma necessidade que
existe há muito tempo. Consequentemente, não faz sentido falar de uma
empresa de caminhos – de – ferro (definição de negocio baseada no
produto), mas sim de uma empresa de transportes (definição de negocio
baseada no mercado), pois o facto de ser uma empresa de transporte
engloba o transporte por caminho – de – ferro e por outras vias
alternativas (terrestres, marítimas ou aéreas). Assim, uma empresa
diversificada deve possuir várias actividades ou negócios, em que, em
cada negócio, os produtos e o mercado envolvido podem ser diferentes,
bem como o publico – alvo.

Deste modo, prevalece a teoria de que o mercado deve ser o elemento


chave para definir o negócio da empresa. Neste âmbito a empresa terá de
ter em atenção os grupos de clientes da empresa (os diferentes público –
alvo), as necessidades desses mesmos públicos – alvo e as competências
específicas da empresa (que lhe geram vantagens competitivas face à
concorrência).

4.1.2.3. Objectivos

Após se ter definido a missão é fundamental definir um conjunto de


objectivos que permitam alcançar as grandes linhas mestras da empresa.
Uma vez mais se vai referir a técnica SMART de definição de
objectivos, designadamente:

a) Específicos: os objectivos devem estar adaptados ao negócio e não


apresentarem duvida quanto ao seu conteúdo;
b) Mensuráveis: os objectivos devem ser quantificados, de forma a
transformar as ideias em acções concretas;
c) Adequados: devem estar de acordo com a missão da empresa;
d) Relevantes: a fim de serem motivadores, o que significa que devem
ser atingíveis, mas simultaneamente constituir um desafio para os
membros organizacionais, no sentido de eles terem de realizar
esforços para alcançarem os objectivos;
e) Calendarizáveis: deve haver um horizonte temporal de concretização

75
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 76

dos objectivos, para que, em caso de não serem alcançados, se


definam as medidas correctivas adequados.

No entanto, a empresa não tem um só objectivo; tem múltiplos


objectivos que de ser compatibilizados, para que o cumprimento de uns
não cumprimenta a prossecução dos outros. Deste modo, importa fazer
uma hierarquização dos objectivos a atingir. Uma vez mais, neste ponto
é fundamental a definição da missão da empresa, pois é ela que vai
permitir essa hierarquização.

Devem ser definidos em primeiro lugar os objectivos estratégicos da


empresa, de seguida os objectivos tácticos e depois os operacionais. De
salientar que estes objectivos vão ser materializados em planos com
diferentes horizontes temporais, consoante o tipo de objectivos em
causa. Uma vez definida a hierarquização dos objectivos é indispensável
ver se os mesmos são compatíveis, ou seja, se não são antagónicos. Por
exemplo, podemos ter como objectivo estratégico aumentar a quota de
mercado da empresa, mais isso será incompatível, por exemplo, com um
objectivo de redução da produção ou de redução dos investimentos em
marketing.

4.1.3. Análise do meio envolvente

A empresa é um sistema aberto em constante interacção com o meio


envolvente. Este é composto por diversos factores, que a empresa não
pode controlar, mas que a podem influenciar de forma positiva ou
negativa. Deste modo, é fundamental que a empresa analise o meio
envolvente, ou seja, todos os factores que são externos à empresa, de
forma a poder aproveitar as suas potencialidades e proteger – se contra
as ameaças do memo.

Atendendo a que o meio evolvente é composto por múltiplos factores, é


usual fazer uma distinção entre meio envolvente global (geral ou
mediato) e meio envolvente específico (ou imediato). O meio envolvente
global íntegra todas as variáveis não controláveis pela empresa e que
resultam do ambiente socioeconómico em que a empresa se insere e
desenvolve a sua actividade, como

76
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 77

sejam aspectos económicos, tecnológicos, demográficos, políticos e


culturais. O meio envolvente especifico é a parte do meio envolvente
que esta directamente relacionada com a empresa, porque tem haver
com a actividade que ela desenvolve.

De seguida vamos analisar estas duas componentes do meio envolvente:

4.1.3.1. Meio envolvente global

Na analise do meio envolvente global determinam – se os factores do


ambiente económico e social que afectam, no momento actual, a
actividade da empresa e como é que a podem afectar no futuro. Estes
factores têm um menor impacto na actividade da empresa,
comparativamente com o impacto dos factores do meio envolvente
específico. No entanto, a sua analise e identificação revela – se
importante.

O meio envolvente é muito complexo e diversificado, pelo que é


necessário definir quais as dimensões a estudar. Para isso usa – se,
normalmente, a denominada metodologia PEST, composta por quatro
dimensões correspondentes às iniciais que traduzem a designação da
metodologia em causa: politico – legal (P); económica (E); sociocultural
(S); e tecnológica (T).

Em cada uma destas dimensões devem - se definir as variáveis


relevantes e calcular de que forma estas podem influênciar a empresa.
Regra geral, recorre – se a escalas de Likert para analisar a influência
destas dimensões na empresa, utilizando – se frequentemente escalas de
cinco pontos com as seguintes dimensões que concretizam a influência
de cada factor na actividade da empresa: muito negativa, negativa
neutra, positiva e muito positiva. Para cada uma das dimensões
seleccionam – se os factores. A título de exemplo refiram – se os
seguintes factores a considerar em cada uma das quatro dimensões:

a) Dimensão política – legal. Pode considerar – se legislação


(comercial, fiscal, laboral), a situação política, a politica de controlo
de preços do governo, o sistema de educação e as regras do comércio

77
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 78

internacional.
b) Dimensão económica. Podem – se considerar os valores do PIB e a
sua evolução (designadamente a fase do ciclo económico em que a
economia se situa), a taxa de inflação e a sua previsão para os
próximos anos, a taxa de desemprego, a taxa de referência do BCE,
as politicas monetárias do BCE, a politica cambial, o comportamento
dos mercados de capitais, a taxa de referência do euro face ao dólar,
e o comportamento dos preços no mercado das commoditties.
c) Dimensão sociocultural. Podem – se considerar os perfis de
consumo, o padrão de preferências dos consumidores, qualificação
da mão – de – obra, o comportamento do mercado de trabalho e o
menor ou maior apetência dos indivíduos para aceitarem empregos
fora da sua área de residência.
d) Dimensão tecnológica. Pode – se considerar os seguintes factores: a
politica de I&D do pais, o modo como se prevê a evolução da
tecnologia da produção dos produtos da empresa, as infra -estruturas
tecnológicas que foram criadas ou que o governo e ou as autarquias
prevêem criar, e a politica da protecção de patentes.

Depois de identificados os factores pertinentes para a actividade da


empresa elabora – se um quadro de dupla entrada, em que em linha
estão as quatro dimensões e, dentro de cada uma delas, os diferentes
factores que integram cada uma e que foram previamente definidos e,
em coluna, o seu grau de influência sobre as actividades da empresa.

De seguida, os técnicos da empresa preenchem o mapa analisado para


cada factor que integra cada dimensão ou seu grau de influência sobre
as actividades da empresa. Podem assinalar essa informação colocando
um símbolo na quadrícula respectiva (ponto, cruz ou outra designação
que entendam adequada).

Quadro 1: quadro sobre a influência das actividades empresariais

Variáveis Influência sobre as actividades da empresa

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 79

Muito Negativa Neutra Positiva Muito


negativa positiva

Dimensão politico-
legal

Dimensão
económica

Dimensão
sociocultural

Dimensão
tecnológica

Fonte: Longe, 1998

Com a análise do meio envolvente global a empresa identifica as


principais variáveis que influenciam a sua actividade, bem como as
ameaças e oportunidades que esse mesmo meio envolvente lhe oferece.
A utilidade desta análise é tentar aproveitar/proteger as oportunidades e
neutralizar ou minimizar as ameaças através da definição de
estratégicas adequadas.

4.1.3.2. Meio envolvente específico

O meio envolvente específico é composto pelos agentes e factores que


influenciam directamente a actividade da empresa e que interferem com
o seu nível de desempenho. A análise do meio envolvente específico
pretende determinar as ameaças e oportunidades que devem do sector
de actividade onde a empresa está inserida, sendo constituído pelos
clientes, fornecedores, concorrentes e a comunidade (stakeholders
externos da organização). Assim, no que se refere aos clientes, importa
saber se são clientes particulares ou empresas. Para os primeiros
importa analisar, entre outros factores, a sua faixa etária, género,
capacidade financeira, categoria socioprofissional, estrato social e tipo
de preferências. Para os segundos importa analisar a sua dimensão,
sector onde estão inseridos, a

79
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 80

qualidade dos produtos que oferecem, a sua reputação no mercado ou a


sua situação económico-financeira.

Quantos os fornecedores importa analisar, por exemplo, a sua


dimensão, a localização (relativamente à nossa empresa ou a meios de
transporte, como redes ferroviárias ou marítimas), a qualidade dos
produtos que disponibilizam, a sua reputação no mercado, a sua
situação económica – financeira e se são produtores ou
revendedores/intermediários.

No que se refere aos concorrentes importa ter em atenção alguns


aspectos, tais como quais os principais concorrentes, a sua dimensão
(volume de vendas, numero de trabalhadores), a sua localização
(fabrica e escritórios), a sua visão, missão, objectivos, o seu público-
alvo, ou as politicas de Marketing que desenvolvem (designadamente
no que se refere aos 4P’s do marketing).

Por fim, no que se refere à comunidade onde a empresa está inserida


alguns dos factores a ter em consideração são a capacidade de pressão
dos movimentos ambientalistas, ou dos movimentos de defesa dos
consumidores, as infra-estruturas criadas ou a capacidade para financiar
a criação das mesmas, a politica da comunidade no que se refere à
qualificação dos seus membros (criação de escolas profissionais ou d
universidades). Uma metodologia para analisar a indústria (ou sector
económico) é o modelo das cinco forcas de Porter (1980),
esquematizado na figura a seguir:

Figura 6: modelo das 5forças de Porter

80
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 81

De entre os modelos de analisar estratégica propostas, o modelo das


cinco forcas de Porter (1980) é provavelmente, do conceptual, o mais
rico de todos. A sua construção conceptual reside na reaproximação da
economia industrial e da análise estratégica das organizações,
permitindo evidenciar o papel do contexto do sector económico na
estratégia organizacional.

Para Porter (1980) apud Câmara (2007) o efeito conjugado das cinco
forcas competitivas (rivalidade no sector económico, ou seja, entre os
concorrentes existentes; ameaça de novos concorrentes; a ameaça de
produtos substitutos; o poder de negociação dos cliente; e o poder de
negociação dos fornecedores) determina o potencial de rendibilidade do
sector económico, medido em termos de retorno de longo prazo sobre o
capital investido (ROI – Return on investiment).

Nem todos os sectores económicos têm o mesmo potencial. Eles


diferem, fundamentalmente, em termos do seu potencial de
rendibilidade final, à medida que o conjunto das forças difere no
sentido de diminuir a taxa de atractividade. Deste modo, a intensidade

81
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 82

com que as cinco forças se manifestem vai determinar, inversamente, o


potencial de rentabilidade que a indústria apresenta. Se a intensidade de
cada uma das forças competitivas for grande (pequena) o potencial de
rendibilidade, ou seja, a atractividade do sector económico, é menor
(maior).

Analisando cada uma destas cinco forças temos:

a) Rivalidade no sector económico, ou seja, entre os concorrentes


existentes. Quando maior for a rivalidade entre empresas
concorrentes, maior é a probabilidade de ocorrerem fenómenos
como guerra de preços, ou campanhas de marketing mais
agressivas, diminuindo, deste modo, a rendibilidade do sector
económico.
b) Ameaça de novos concorrentes. Quanto maior for a
possibilidade de entrarem concorrentes no sector, significa que
o potencial lucro gerado no sector terá de ser repartido por um
maior numero de empresas, diminuindo a atractividade do
sector. Levado ao extremo, se o numero de concorrentes for
muito elevado, ou seja, se hipoteticamente nos encontrarmos
num modelo de concorrência perfeita, a atractividade é nula.
c) A ameaça de produtos substitutos. Se existirem produtos
alternativos aos oferecidos pelas empresas existentes no
mercado e que satisfaçam as mesmas necessidades dos clientes,
as empresas terão de oferecer os seus produtos a preços mais
baixos (redução das receitas) ou aumentar os custos para
garantir a fidelização dos clientes (por exemplo, campanhas
promocionais, melhoria da qualidade, do design).
Consequentemente, a rentabilidade do sector irá diminuir.
d) Poder de negociação dos clientes. Um aumento do poder
negocial dos clientes, gera uma menor capacidade das empresas
para imporem as suas condições e defenderem os seus
interesses, o que reduz a atractividade do sector.
e) Poder de negociação dos fornecedores. Quanto maior for o
poder negocial dos fornecedores, mais difícil se torna para as

82
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 83

empresas conseguirem adquirir os inputs necessários para o


processo produtivo em consonância com os seus interesses
(como, por exemplo, prazos de pagamento mais dilatados,
maior qualidade dos inputs, descontos comerciais mais
favoráveis) diminuindo, consequentemente, a rendibilidade do
sector.

Segundo Porter (1980) cada uma das cinco forças é influênciada por
um conjunto de factores, que iremos enunciar de seguida.

a) Rivalidade entre os concorrentes existentes

A rivalidade entre os concorrentes existentes mais não é do que a


procura incessante pela melhor posição no mercado, através de tácticas
como, por exemplo, a competição de preços, lançamento de produtos e
campanhas publicitarias. Assim, os principais factores que influenciam
a rivalidade entre os concorrentes existentes são: numero de
concorrentes elevado ou são aproximadamente iguais em termos de
dimensão e perder; crescimento lento do sector, que irá gerar lutas entre
concorrentes que têm estratégias de expansão a fim de obter maior
quota de mercado; custos fixos elevados ou perecebilidade do produto,
gerando uma tentação para diminuir os preços; reduzida diferenciação
dos produtos, pelo que há uma maior dificuldade em fidelizar os
clientes e evitar que empresas concorrentes que os tentem captar; custos
de mudança; sobrecapacidade intermitente; diversidade de
concorrentes; importância estratégia do negócio, designadamente
divergência entre as empresas concorrentes no que se refere às suas
estratégias, ou mesmo tendo ideias distintas sobre o modo como
competir no mercado; e elevadas barreiras à saída da empresa do sector
(activos específicos, custos fixos de saída, relações estratégicas,
barreiras emocionais, restrições sociais e governamentais).

b) Ameaça de novos concorrentes

Os concorrentes potenciais de um sector económico trazem novas

83
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 84

capacidades, desejo de ganhar quota de mercado e, regra geral,


concorrem com recursos (designadamente financeiros) substanciais. As
organizações que são oriundas de outros mercados e que se integram
neste mercado através de estratégias de diversificação, normalmente
mobilizam recursos para causar agitação no mercado. De entre os
factores que influenciam a possibilidade de entrada de novos
concorrentes ou ameaça de novos concorrentes (ou ameaça de
concorrentes potenciais) podem – se citar: economias de escalas;
diferenciação do produto; imagem de marca; necessidade de fundos;
custos de mudança; acesso a canais de distribuição; patentes; acesso
favorável a matérias – primas; curva de experiencia; política do
governo; e retaliação esperada dos concorrentes actuais.

c) Ameaça de bens ou serviços substitutos

As condições de um sector económico sofrem a ocorrência dos sectores


económicos que fabricam produtos substitutos, o que faz com que
aquelas tenham os seus preços limitados, de acordo com o grau de
substituição (ou, de outra forma, consoante os valores da elasticidade
procura – preço cruzada).

O nível de “ameaça” é elevado quanto as evoluções tecnológicas


podem levar à diminuição dos custos e dos preços dos produtos
substitutos ou quando os sectores económicos que produzem produtos
substitutos operam com margens de lucro elevadas e estão dispostos a
reduzir as mesmas, através de uma redução dos preços de venda desses
produtos substitutos. Os princípios factores que influenciam a ameaça
de produtos substitutos, ou seja, os determinantes do risco de
substituição são os seguintes: relação preço – rendimento
(desempenho); custos de mudança; e propensão do consumidor para
adquirir produtos substitutos.

d) Poder de negociação (ou poder negocial) dos clientes

Os clientes procuram sempre obter das organizações do sector


económico os melhores preços para os produtos desse sector.
Consequentemente, os principais

84
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 85

factores que influenciam o poder de negociação dos clientes são os


seguintes: concentração; volume das suas compras; inexistência de
diferenciação; custos de mudança (elevados para a empresa e reduzidos
para o cliente); ameaça de integração a montante; informações
disponíveis (como, por exemplo, sobre preços, ou sobre a procura), e
produtos substitutos. (Sotomayor, 2013)

e) Poder de negociação (ou poder negocial) dos fornecedores

Os fornecedores que detêm poder negociar sobre as empresas que se


encontram num dado sector económico conseguem, entre outros
aspectos, aumentar o preço ou reduzir a qualidade das matérias –
primas ou mercadorias e serviços que disponibilizam para os seus
clientes (as empresas do sector em causa). Os principais factores que
influenciam o poder negocial dos fornecedores são: concentração dos
fornecedores; existência de produtos substitutos; fornecedor para a
produção do sector económico em causa; custo em relação ao total
comprado na indústria; e riscos de integração a montante ou a jusante.

Desta forma, o poder de negociação dos clientes influencia, por


exemplo, os preços que as organizações podem cobrar, da mesma
forma que a ameaça de produtos ou serviços substitutos. O poder de
negociação dos clientes também podem influenciar os custos e o
investimento, porque clientes com maior poder de negociação exigem
serviços dispendiosos. O poder de negociação dos fornecedores pode
influênciar ou determinar os custos das matérias – primas ou de outros
factores de produção. A intensidade da rivalidade no económico
influencia os preços, assim como os custos da ocorrência (produção,
novos produtos, publicidade, forca de vendas). A ameaça de entrada de
novos concorrentes coloca um limite nos preços e modela o
investimento exigido para os deter. Qualquer um destes factores vai
gerar uma menor rendibilidade do sector, ou seja, uma menor
atractividade do mesmo.

Tal como foi referido anteriormente a concepção das estratégia vai – se

85
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 86

construindo à medida que a empresa se vai interrogando sobre:

 O grau de acuidade da ameaça de novos concorrentes;


 O grau de acuidade da ameaça de novos produtos ou tecnologia;
 O poder de negociação dos fornecedores do sector económico;
 O poder de negociação dos clientes do sector económico;
 O grau de volatilidade do contexto sectorial.

Os elementos estruturais resultantes podem ser de natureza objectiva ou


de natureza subjectiva. Os primeiros resultam da análise económica ou
de um processo prospectivo que conduza a cenário possíveis de
evolução de sector económico.
Os segundos são resultante da análise psicológica, sociológica e politica
dos comportamentos reais dos actores o factos de um actor económico
estar numa posição estrutural vantajosa constitui uma condição
necessária mais não suficiente para que este represente uma verdadeira
ameaça para os outros actores do sector económico; é necessário que
aquele actor possua a capacidade, a vontade e a liberdade de tirar
partido de tais vantagens.
Assim Porter (1980) propõe uma análise de dinâmica sectorial, das
estratégias própria dos sectores económico e dos movimentos
estratégicos inter - sectorial. Mostra que a dinâmica concorrencial se
pode exercer no seio do sector económico para evitar ameaças (entradas
de novas organizações e novos produtos) e ou negociação com
parceiros exteriores (clientes e fornecedores). Se depois de uma analise
exaustiva da dinâmica do sector económico e possível a organização
definir uma estratégia própria.

4.1.4. Análise da organização


A análise da organização tem por objectivo estudar os recursos e as
capacidades da empresa para competir nas condições do meio
envolvente global e específico. Por outras palavras, pretendem – se
determinar os pontos fracos e os pontos forte da empresa. Assim,
pretendem - se determinar os aspectos em que a empresa se
encontra em desvantagem face aos

86
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 87

concorrentes e os aspectos que lhe possibilitam oferecer vantagens


a face aos concorrentes, ou seja, os recursos e capacidades que a
empresa tem e que constituem os seus pontos fortes. A análise dos
recursos pode ser feita através de duas metodologias: análise
funcional e análise da cadeia de valor.

4.1.4.1. Análise Funcional


A análise funcional permite determinar quais as variáveis mas
relevante do funcionamento da empresa, variaveis essas que
afectam capacidade competitiva da empresa. Muito embora as
áreas funcionais a analisar variem de empresa para empresa e
consoante o sector de actividade em que a empresa está inserida
há, no entanto, um conjunto de áreas que são usualmente
consideradas: marketing / comercial, produção e tecnologia,
financeira, recursos humanos, aprovisionamentos. E organizações
e gestões. (Sotomayor, 2013)
Em cada área há um conjunto de aspectos há analisar. A titulo de
exemplo citam – se alguns, designadamente:

a) Área de marketing / comercial: quota de mercado, linhas de


produtos, forca, de vendas, cobertura de distribuição, política
de preços, utilização de rede de distribuição própria versus
intermediários, políticas promocionais;
b) Área da produção e tecnologia: tipo de equipamento utilizados,
tecnologias disponível, política I&D, existência ou de
certificação da qualidade (normas ISSO), politica e sistema de
controlo de qualidade, estruturas de custos (designadamente a
partição entres custos fixos e variáveis), nível da
produtividade, matérias – primas utilizadas, níveis de
utilização da capacidade produtiva instalada;
c) Área financeira: indicadores de liquidez geral, solvabilidade,
autonomia financeira, indicadores de rendibilidade, acesso a
capitais alheios, estrutura de capitais, rentabilidade de capitais
próprios, rotação dos activos, prazos médios de pagamento e

87
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 88

de recebimento, margem de segurança e demais indicadores de


análise económica e financeira;
d) Área de recursos humanos: numero e qualificação dos recursos,
elementos que integram o sistema de recompensas, clima
organizacional, programas de formação, existente de sistemas
de gestão de careiras e de gestão de competências, sistema de
avaliação de desempenho;
e) Área de aprovisionamento: métodos de gestão de Stocks,
politica de compras, conjunto de fornecedores;
f) Organização e gestão: tipo de estrutura organizativa (mais ou
menos centralizada), cultura empresarial, níveis de
qualificação dos gestores (essencialmente de primeira linha e
de topo), valores morais e éticos partilhados, existência de
código de conduta.

Depois de identificadas quais as áreas funcionais relevantes para a


empresa e, dentro de cada uma delas, quais os factores que as vão
influênciar, designadamente no que se refere à capacidade competitiva
da empresa, é elaborado um quadro de dupla entrada em que em linha
são colocadas as varias áreas funcionais e respectivos factores e, em
coluna, identifica – se esses mesmos factores são considerados como
ponto forte ou fraco da empresa, em alternativa, são factores neutros
para a empresa. A forma de elaboração do quadro e semelhante a
metodologia utilizada para a laboração do quadro resumo se aplicação
de metodologias PES.

De seguida os técnicos da empresa responsáveis pelo preenchimento do


mapa em causa colocam um símbolo na quadrícula respectiva referente
a ponto forte, ponto fraco ou ponto neutro, símbolo que pode apresentar
diferentes formas (ponto, cruz u outra forma adequada).

A análise efetuada, quer os pontos fortes, quer aos pontos fracos, e


sempre uma análise em termos relativos, ou seja, a caracterização de
um factor como pontos fortes, ou ponto fraco (ou mesmo neutro) e feito
por comparação com a média do sector ou uma empresa (concorrente)
de referência no sector

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 89

(benchmarking). Importa chamar a atenção para a uma necessidade de


se relativizar esta abordagem estática e de se proceder uma análise de
evolução temporal dos factores que são considerados pontos forte ou
pontos fracos. Com efeito, este mapa retrata a situação (relativa) da
empresa num dado momento e, mais importante do que uma fotografia
ˮ da situação actual, e analisar a evolução ao longo do tempo, a fim de
determinar se foram ultrapassados os pontos fracos e reforçados os
pontos fortes.

4.1.4.2. Cadeia de Valor

Os grupos económicos tendem a ver as suas organizações como de


departamentos, criando barreiras interdepartamentais e ignorando o
fluxo de trabalho nas organizações. Com efeito, a organização não pode
ser compreendida observando – a como todo.

A organização possui as suas origens em várias actividades diferentes:


projecto, produção, marketing, distribuição e no suporte do produto ou
prestação de serviços (Porter 1985). Deste modo, para uma abordagem
mais eficiente e mais abrangente da organização torna – se necessário
utilizar um conceito que Porter (1985) denominou de cadeia de valor. a
cadeia de valor de qualquer organização e de qualquer sector
económico pode ser entendida como um conjunto de actividades
criadoras de valor que não vão desde as fontes de matérias – primas,
passando por fornecedores de componentes indo até ao produto final
que será entregue ao cliente.

O objectivo do modelo de cadeia de valor é o de identificar os


principais fluxos de processos dentro de uma organização. O modelo é
essencialmente um fluxograma de processos específicos interligados
para mostrar fluxos de processo, os quais podem ainda ser divididos em
sub processos e suas actividades de apoio.

Assim, a cadeia de valor é composta por dois elementos básicos:

a) Actividades de valor, que podem ser divididas em:


i) Actividades primarias, que são actividades envolvidas na

89
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 90

criação física do produto e na sua venda e transferência para


o cliente (logística interna e externa, operações, marketing e
vendas, bem como na assistência pós – venda);
ii) Actividades de apoio, que se sustentam a si próprias e às
actividades primarias, designadamente infra – estruturas da
organização, gestão recursos humanos, desenvolvimento
tecnológico e compras.

Cada uma destas actividades genéricas é passível de ser dividida em


sub actividade, consoante a especificidade da organização, devendo ter
- se em conta para essa subdivisão a sua relevância estratégica.

b) Margem, que é a diferença entre o valor total (o preço que o


cliente está disposto a pagar) e o custo total da execução das
actividades de valor e que pode ser medida de várias formas.

Esta grelha de análise tem por objectivo separar as fontes de criação de


valor, ou seja, as actividades genéricas geradoras de valor, e a margem,
entendo – se esta como sendo o valor criado pela organização e que fica
para essa mesma organização. O interesse desta analise reside no facto
de mostrar que a organização, uma vez identificadas as actividades
geradoras de valor, deverá focar as suas atenções nessas actividades,
afectando – lhes de forma prioritária os seus recursos. Deste modo, esta
abordagem aponta para a correcção das actividades menos valorizastes,
através do recurso à subcontratação das mesmas no exterior da
organização, tendo como pressupostos que elas ai serão melhor
executadas, ou seja, com um menor custo.

Vamos analisar, ainda que de forma breve, cada um dos constantes na


cadeia de valor de Porter (1985): actividades primárias, actividades de
apoio e margem.

a) Actividades primárias

É possível identificar cinco actividades primárias genéricas em


qualquer sector económico, sendo que estas também podem ser
divididas em várias actividades diferentes, que dependem de cada

90
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 91

sector em particular e da estratégia da empresa (Porter, 1985). Deste


modo temos:

i) Logística de entrada (interna): é constituída pelas actividades


relacionadas com o recebimento, armazenamento e
distribuição de matérias – primas, manuseamento dos
materiais, matérias – primas, armazenagem, controlo de
Stocks, programação de frotas, veículos e devolução aos
fornecedores;
ii) Operações (actividades do processo produtivo): são as
actividades associadas à transformação de matérias – primas
em produtos finais, bem como embalagens, montagem,
manutenção de equipamentos, testes e operações de
produção;
iii) Logística de saída ou externa (actividades de distribuição de
produtos acabados): é o conjunto de actividades ligadas à
recolha, armazenamento e distribuição física do produto
para os clientes, bem como armazenagem de produtos
acabados, manuseamento de materiais, operações de
veículos de entrega, processamento de pedidos e
programação;
iv) Marketing e vendas: são o conjunto de actividades ligadas à
promoção do produto no mercado e que incluem
publicidade, promoção, forca de vendas, selecção de canais
de distribuição, relações com os canais de distribuição e
fixação do preço;
v) Serviço pós – venda: como o nome indica este serviço é
composto pelas actividades de pós – venda e de apoio aos
clientes.
b) Actividades de apoio

Tal como as actividades primárias, também estas podem ser


subdivididas numa serie de actividades de valor distintas e especificas
de um sector económico, muito embora, em termos genéricos, sejam
comuns a vários sectores; a especificação das actividades envolvidas é

91
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 92

que pode definir consoante o sector em causa.

Regra geral são classificadas em quatro categorias:

i. Infra – estrutura: consistem numa serie de actividades, incluindo


gestão global, planeamento, finanças, contabilidade, questões
jurídicas e gestão de qualidade;

ii. Gestão de recursos humanos: inclui todas as actividades ligadas


ao recrutamento e selecção, formação, desenvolvimento,
recompensas e motivação das pessoas (designadamente os
sistemas de avaliação de desempenho);

iii. Desenvolvimento tecnológico: engloba um conjunto de


actividades que Podem ser agrupadas, em geral, em esforços
para aperfeiçoar o produto e o processo. Pode assumir diversas
formas, desde a investigação básica ao projecto de novos
produtos ou gestão das tecnologias da empresa.

iv. Compras: é a função de aquisição dos factores de produção


utilizados na cadeia de valor da organização, o que inclui a
compra de matérias – primas, maquinas, equipamentos de
laboratório e de escritório, e serviços necessários ao processo
produtivo. Embora estas compras estejam comummente
associadas a actividades primárias, elas estão presentes em cada
actividade de valor, inclusive nas actividades de apoio.

Apesar das actividades de valor serem pontos fundamentais para a


identificação de cadeia de valor de uma organização, num dado sector
económico, elas não são independentes; antes pelo contrário, são
interdependentes, estado relacionado por meio de elos no seio da cadeia
de valor (Porter, 1985). Estes elos são constituídos pelas relações entre
o modo como a actividade de valor é executada e o custo ou o
desempenho de uma outra. Os elos são numerosos e alguns são comuns
a várias organizações. Os elos mais óbvios são aqueles que ligam as

92
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 93

actividades de apoio e as actividades primárias.

Para finalizar a análise de cadeia de valor, importa salientar que a


mesma tem como objectivo identificar os pontos fortes da organização,
ou seja, os factores geradores de valor (a origem das vantagens
competitivas da empresa), bem como os pontos fracos da organização,
ou seja, aqueles em que ela apresenta desvantagens relativamente aos
concorrentes.

4.1.5. Analise SWOT

A análise SWOT, desenvolvida pela escola de Harvard, é o corolário


lógico do que foi anteriormente referido. Resume os elementos
fornecidos pela análise do meio envolvente (ameaças e oportunidades)
e pela análise da empresa (pontos fortes e fracos). A sigla SWOT
significa strngths (pontos fortes), wearknesses (pontos fracos),
opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). A análise SWOT
pode ser apresentada por uma matriz de dupla entrada, como esta
ilustrada no quadro a baixo.

Quadro 2: Swot

Strnghts Weaknesses

(pontos fortes) (pontos fracos)

Opportunities Desenvolvimento Crescimento

(oportunidades) (ideias e sugestões) (ideias e sugestões)

Threats Manutenção Sobrevivência

(ameaças) (ideias e sugestões) (ideias e sugestões)

Na construção de matriz as variáveis referentes à analise interna


(pontos fortes e fracos e à analise externa (oportunidade e ameaças)
estão sobrepostas, facilitando a sua interpretação e a procura de
sugestões para a tomada de decisões, constituindo uma ferramenta
imprescindível na definição de

93
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 94

estratégias ao nível dos negócios. Assim, é possível que a organização


venha a adoptar estratégias que visem o seu desenvolvimento,
crescimento, manutenção e ou sobrevivência.

A matriz SWOT procura consolidar aspectos que podem ser relevantes


para o negócio, sintetizando os pontos fortes e fracos do ambiente
interno, com as oportunidades e ameaças do ambiente externo.
Considere aspectos como, por exemplo, ambiente competitivo, clientes,
mercados, riscos no negócio, legislação, competências internas,
fornecedores, aspectos estes que podem ser encontrados tanto no
ambiente interno como no ambiente externo das organizações.

Deste modo, esta matriz tem por objectivo definir estratégias capazes
de manter e reforçar os pontos fortes, reduzir a intensidade dos pontos
fracos, aproveitando oportunidades e defendendo – se de ameaças
(desenvolvimento, crescimento, manutenção, sobrevivência).

A análise SWOT é qualitativa, mas isso não lhe retira importância. Dai
que deve ser, tanto quanto possível, dinâmica e permanente, pois o
meio envolvente altera – se (é dinâmico, complexo e está em constante
manutenção, como já foi referido), podendo apresentar novas
oportunidades que a empresa tem de aproveitar ou ter novas ameaças
que importa minimizar. Por outro lado, para além da análise da situação
presente é importante confrontá – la com situações do passado, a sua
evolução, a situação prevista e a sua evolução futura.

Por fim, importa salientar que apesar da sua relativa simplicidade, a


principal vantagem da análise SWOT, também se apontam criticas a
este modelo, designadamente a falta de avaliação com mensuração
quantitativa e qualitativa dos resultados das decisões estratégicas.

94
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 95

Figura 7: Swot e as decisões estratégicas

4.1.6. Definição e escolha das estratégias

Analisada na matriz SWOT, a empresa tem de definir estratégias para


conseguir sobreviver e ser mais competitiva que as concorrentes. Com
as estratégias de negócio a empresa procura obter vantagens
competitivas, isto é, vantagens derivadas do facto de dominar e
controlar, de forma sustentável, recursos financeiros, know – how,
capital humano ou outros factores distintivos face à concorrência que
lhe permita obter uma rendibilidade mais elevada. Podemos ter varias
classificações de estratégias.

4.1.6.1. Estratégias competitivas

Para Porter (1980) uma empresa é distinta das demais devido às


múltiplas características da sua actividade, a qual pode dar origem a
dois tipos de vantagens competitivas:

 Vantagem competitiva em custos;


 Vantagem competitiva em diferenciação.

95
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 96

A empresa tem uma vantagem competitiva em custo quando consegue


produzir um produto com características semelhantes às da
concorrência, mas a custo mais baixos. Por seu turno, uma empresa tem
vantagem competitiva em diferenciação quando para um produto
similar ao da concorrência, a empresa consegue que os seus clientes
entendam o produto como diferente e estejam dispostos a apagar um
preço mais elevado, proporcionando à empresa uma rendibilidade
superior comparativamente à rendibilidade obtida pelas empresas
concorrentes. Estas vantagens competitivas (em custos ou em
diferenciação) podem ser obtidas no sector económico ou num
segmento específico de mercado, dando origem a três estratégias
competitivas: estratégias de liderança em custos, estratégias de
diferenciação e estratégias de foco

Quadro 3 : estratégia genéricas

Vantagem competitiva

Custos Diferença

Alvo Sector económico Liderança em Diferenciação


estratégico custo

Segmento específico Foco em custos Foco na diferenciação

Fonte: Adaptado de Porter (1980)

Como se pode observar no quadro, a estratégias de foco não é uma


estratégia muito diferente da estratégia de liderança em custo e das
estratégias de diferenciação. Com efeito, consiste na obtenção de
vantagens competitivas quer a nível de custos, quer a nível de
diferenciação, mas para um dado segmento de mercado. A partir dos
recursos e capacidades a empresa deve obter vantagens competitivas,
sendo melhor que os concorrentes num ou em mais os factores
genéricos que podem gerar vantagens competitivas. São eles: eficiência
(está relacionado com as vantagens em custos); qualidade (está
relacionado com as vantagens em custo ou em diferenciação); inovação
(incide, tal como o anterior, nas vantagens em custos e em
diferenciação); e capacidade de

96
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 97

satisfação dos clientes (incide sobre as vantagens em diferenciação).

4.1.6.2. Estratégias a nível global

Definidas as estratégias competitivas a nível de negocio, importa


decidir que as estratégias adoptar a nível global, ou seja, decidir em que
negócios a empresa deve competir e como é que esses negócios se
relacionam entre si. Há, basicamente, quatro tipos de estratégias
globais, cada uma delas com as suas variantes.

a) Estratégias de expansão de actividades, tendo como opções:


 Penetração de mercado
 Extensão de produto;
 Extensão de mercado.

b) Estratégia de integração vertical, que pode ser

 A montante;

 A jusante

c) Estratégia de diversificação

 Relacionada

 Não relacionada

d) Estratégia de reestruturação, que pode assumir as formas de

 Saneamento

 Saída

Nas estratégias de expansão de actividades a empresa vai manter o


mesmo produto e ou mercados tradicionais do mesmo. De acordo
com Ansoff (1965) uma estratégia de expansão de actividades pode
ser concretizada em três tipos de estratégias:

i) Estratégia de protecção de mercado: a empresa tem como


objectivo vender mais nos mercados em que já actua (aumento
de quota de mercado). Claro

97
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 98

que esta estratégia só é possível se o produto estiver na fase de


crescimento, porque assim é possível angariar mais clientes ou
mesmo desvia – los da concorrência;

iii) Estratégia de extensão do produto: a empresa mantém – se nos


mesmos mercados em que já actua, mas vai oferecer um tipo
de produto diferente, com características diferentes dos que
actualmente produz e comercializa;

iii) Estratégia de extensão do mercado: a empresa oferece os


produtos que habitualmente produz e ou comercializa, mas fa – lo
em mercados diferentes. Por exemplo, uma estratégia de
internacionalização como a elevada a cabo pela empresa Jerónimo
Martins enquadra – se nesta categoria. ( Freire, 1997)

Na estratégia de integração vertical significa que há uma cadeia de


valor desde o inicio do ciclo de produção até ao final do mesmo. A
empresa está posicionada num certo ponto do ciclo e vai analisar
que fases é que pretende integrar, se a montante ou a jusante ou em
ambos os sentidos. A integração vertical diz – se a montante quando
a empresa passa a realizar internamente actividades que eram
anteriormente executadas por fornecedores. Integração vertical diz
– se jusante quando a empresa passa a realizar internamente
actividades que eram anteriormente executadas por clientes (por
exemplo, intermediários, no caso da distribuição).

Na estratégia de diversificação a empresa vai entrar em novos


negócios, entrando em ruptura total com a situação actual, já que
vai para novos mercados com novos produtos. É uma estratégia
diferente da estratégia de expansão na qual a empresa vai entrar em
novos negócios estruturalmente relacionados com o negocio actual
da empresa, quer através do mercado tradicional onde já actua, quer
através do produto que tradicionalmente oferece no mercado.
Também é uma estratégia diferente da estratégia de integração
vertical, pois na estratégia da integração vertical, apesar de a
empresa ir para novos mercados, continua no negócio de base da

98
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 99

empresa, apesar de estar noutra fase do ciclo de produção do


produto, ao passo que na estratégia de diversificação o novo
negocio nada tem a ver com o negócio tradicional da empresa.

As pessoas podem ter dois tipos de estratégias de diversificação:

o Diversificação relacionada: significa que a empresa entra em


novos negócios, mas há um aproveitamento de efeitos de
sinergia (comerciais e estratégicos), de recursos e de
conhecimentos que advêm do negócio tradicional;

o Diversificação não relacionada: não há qualquer relação entre os


novos negócios e os negócios tradicionais da empresa; a
empresa vai tentar obter algum efeito de sinergia quer a nível
financeiro, quer a nível da redução do risco global dos seus
negócios (diversificando a sua carteira de negócios).

Por fim, na estratégia de reestruturação o objectivo é diferente do das


estratégias anteriores, pois a empresa pretende reduzir a dimensão de
um negócio em particular ou reduzir o conjunto de negócios em que
opera. Há duas formas de implementar uma estratégia de
reestruturação:

o Estratégia de saneamento. Nesta alternativa a empresa ainda


tem interesse em recuperar o negócio que apresenta dificuldades
(prejuízos ou mais resultados), pois após análise detalhada é
entendido que é viável recuperar esse mesmo negócio. Deste
modo vai implementar para recuperar a rendibilidade do
negócio, que podem passar por, por exemplo, mudar alguns (ou
todos) os elementos do conselho de administração, vender
alguns activos, reorganizar departamentos, proceder à redução
de pessoal ou implementar outras medidas de redução de custos;

o Estratégia de saída. Neste caso a empresa chega à conclusão que


o negócio apresenta resultados pouco satisfatórios (ou mesmo
prejuízos) não tem qualquer viabilidade ou, em termos
estratégicos, a empresa entende que o mesmo está “esgotado”,

99
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 100

não tendo interesse em mantê-lo. Consequentemente, a empresa


deve abandonar o negócio. Este abandono pode ser feito de três
formas: através da venda do negócio (a outras empresas, a
investidores, ou agentes que trabalhe na empresa como, por
exemplo, administradores) também designado de
desinvestimento; colheita, que e é uma etapa que antecede a
liquidação de um negocio e que tem como objectivo maximizar
a recuperação do investimento realizado no negocio que agora
vai ser abandonado; e liquidação, que a opção menos
interessante e menos lucrativa para a saída de um negocio,
implica o encerramento do mesmo, que normalmente é um
processo de liquidação do mesmo, que normalmente é um
processo complexo e delicada.

Depois de analisarmos as várias estratégias a nível global, importa


referir que há empresas que actuam em vários negócios e, como tal, tem
de se apoiar em instrumentos de formulação da sua estratégia global.

4.1.6.3. Matriz BCG

A matriz carteira de negócios, produtos ou serviços, criadas nos anos


setenta do século passado pelo Boston Consulting Group, é também
conhecida por matriz crescimento/quota de mercado, pois são estas as
duas variáveis que aparecem na analise. Matriz BCG apoia-se na
curva de experiência, a qual postula que para cada duplicação da
produção acumulada, os custos unitários decorrentes daquele aumento
diminuirão numa determinada percentagem fixa (por exemplo, 5%)

Os objectivos da matriz BCG é fornecerem uma base de sustentação


para o planeamento da carteira de negócios das empresas, de forma a
garantir uma gestão adequada de fluxos financeiros, um crescimento
equilibrado. Pretende classificar os produtos de uma empresa de acordo
com o seu potencial assim, a matriz tem:

 Em ordenadas, a taxa de crescimento anual das vendas do

100
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 101

produto do mercado, ou mercado, ou seja a atractividade do


mercado. Considerar-se elevada a taxa de crescimento que
seja superior por exemplo, a taxa de crescimento do sector.
A taxa de crescimento de mercado reapresenta a
atractividade do sector, bem como a necessidade de se
realizarem investimentos, a fim de garantir o crescimento
dos negócios da organização. Há uma relação directa entre a
taxa de crescimento do sector e a necessidade de
investimento. Deste modo, quando mais elevada (mais
baixa) for a taxa de crescimento do sector, maior (menor) a
necessidade de investimentos;
 Em abcissas, a quota de mercado em relativa, ou seja, a
participação do produto no mercado, em relação ao seu
maior concorrente. A participação relativa no mercado
mede-se pólo rácio entre a quota do mercado da organização
e a quota de mercado do principal concorrente. Por exemplo,
um valor de 0.2% significa que o valor de participação de
certo produto é de 20% da participação do seu maior
concorrente. Traduz a vantagem concorrencial. A
participação relativa no mercado é tipificada em participação
baixa e elevada.

A participação relativa no mercado representa a posição competitiva de


cada negócio e a sua capacidade para libertar fundos. Há uma relação
directamente entre a quota de mercado relativa e a capacidade para
libertar funções. Assim quando maior (menor) for a quota de mercado
relativa, maior (menor) é a capacidade para libertar meios financeiros,
dado que há maiores economias de escala e maiores económicas
derivadas da experiencias acumulada.

Sumário

101
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 102

O pensamento estratégico deve ser entendido como o principal meio


para a formulação e apoio da estratégia global das organizações. A
formulação estratégica resulta do poder criativo e inovador dos
colaboradores da empresa, em especial dos dirigentes e gestores de
topo.

Nesta linha de raciocínio a formulação estratégica deve obedecer a uma


abordagem sistémica, em que as diferentes componentes se influênciam
uma às outras, com graus de intensidade diferentes, conforme modelo
apresentado. As principais componentes incluídas no modelo são:
Visão, Missão, Campo de actividade, Sinergia, Meios (humanos,
financeiros, materiais ou outros), Tácticas (inovação, penetração,
diversificação, expansão); Propriedades (qual a hierarquização das
nossas actividades?); Planos contingenciais (o que fazer se alguma
coisa falhar).

Numa organização, a missão deve ser comunicada e percebida tanto


internamente como no exterior, utilizando para o efeito diferentes
meios. Internamente, ou seja, para os elementos que integram a
organização (os empregados e os gestores de diversos níveis) o
conhecimento da missão é transmitido quer por declarações internas
formais, quer através de acções que traduzem a cultura organizacional e
os valores prevalecentes.

Atendendo a que o meio evolvente é composto por múltiplos factores, é


usual fazer uma distinção entre meio envolvente global (geral ou
mediato) e meio envolvente específico (ou imediato). O meio
envolvente global íntegra todas as variáveis não controláveis pela
empresa e que resultam do ambiente socioeconómico em que a empresa
se insere e desenvolve a sua actividade, como sejam aspectos
económicos, tecnológicos, demográficos, políticos e culturais. O meio
envolvente específico é a parte do meio envolvente que esta
directamente relacionada com a empresa, porque tem a ver com a
actividade que ela desenvolve.

102
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 103

Exercícios de auto – avaliação

1. Enuncie o conceito de Planeamento estratégico?


R: Pag. 70
2. Quais as principais componentes de um planeamento
estratégico?
R: Pag. 71
3. Fale da formulação estratégica?
R: Pag. 72
4. Fale da análise Pest e suas componentes?
R: Pag. 77
5. Enuncie as 5 forças de Porter?
R: Pag. 82

Exercícios

1. Nas 5 forcas de Porter fale da ameaça de novos concorrentes

2. Desenvolva a análise funcional

3. Enuncie o objectivo de cadeia de valor

4. Enuncie as componentes de Swot

5. Fale da escolha das estratégias em Swot

6. Fale da vantagem de uso de BCG

TEMA – V: A Estrutura das Organizações


UNIDADE Temática 5.1.O Desenvolvmento da Estrutura
Organizacional

UNIDADE Temática 5.1. O Desenvolvimento da


Estrutura Organizacional

103
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 104

Introdução

Esta unidade pretende dotar os estudantes no concernente aos subsídios


referente a estruturas organizacionais. Organização é uma daquelas
palavras que mesmo em gestão empresarial podem ser usadas com mais
do que um significado. Abordaremos a organização como uma das
principais funções de gestão, ou seja, em linhas gerais, a forma como o
gestor inter-relaciona as pessoas e os outros recursos da empresa com
vista a obtenção dos resultados desejados.

Ao completar esta unidade, você será capaz de:

 Descrever o processo de organização e os vários tipos de


Objectivos departamentalização usados na definição de estruturas
organizacional de uma empresa.

 Identificar os principais elementos da estrutura e factores


que a influenciam;

 Distinguir os principais problemas que se colocam em


termos do desenho

 Explicitar os critérios da diferenciação estrutural

 Definir mecanismos de controlo e de coordenação

 Enumerar e caracterizar as configurações organizacionais

5.1.1. A Estrutura das Organizações

Estrutura organizacional é a forma pela qual as actividades


desenvolvidas por uma organização são divididas, organizadas e
coordenadas. Num enfoque amplo inclui a descrição dos aspectos
físicos (ex: instalações), humanos, financeiros, jurídicos,

104
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 105

administrativos e económicos. (Sotomayor, 2003).

Segundo Teixeira (2013) a estrutura organizacional é o conjunto de


relações formais entre os grupos e os indivíduos que constituem a
organização. Define as funções de cada unidade da organização e os
modos de colaboração entre as diversas unidades e é normalmente
representada num diagrama chamado organigrama.

Uma estrutura organizacional é a soma sinérgica da totalidade dos


meios empregues para dividir o trabalho em tarefas, distintas e para
assegurar a coordenação e controlo entre elas. Desta definição,
destacamos: ideia de sinergia, a ideia da complexidade, a ideia de
coordenação. (FERREIRA, 2001)

Não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe


uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente às
mudanças.

Em macroeconomia também se usa o termo estrutura para as


organizações, marcadamente para as indústrias ("estrutura industrial"),
ou seja, quando há grandes variações no valor agregado industrial há a
explicação de ocorrência de mudanças "estruturais" profundas.

Oliveira (2013), ao pesquisar quatro grandes empresas americanas


(DuPont, GM, Standard Oil e Sears) constatou que as respectivas
estruturas eram continuamente ajustadas às suas estratégias e pode
demonstrar a íntima relação entre a estratégia e a estrutura
organizacional. Para eles, a estrutura depende das circunstâncias de
cada organização em determinado momento.

Existem variáveis que contribuem para isso: a sua estratégia, o


ambiente em que opera, a tecnologia de que dispõe e as características
de seus participantes.

105
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 106

5.1.2. Princípios de Estruturas Organizacionais

Os objectivos definidos para uma organização só podem ser alcançados


através do desempenho equilibrado de funções muitos diversos, entre as
quais se salientam, por essenciais, as seguintes: produção, comercial,
aprovisionamentos, recursos humanos, finanças, direcção geral.

Todas estas funções são importantes e, por a organização ser um


organismo em que tem de prevalecer o conceito de unidade, tem de ser
exercidas numa perspectiva convergente, pelo que é essencial a prévia
fixação de objectivos concretos e a definição das políticas para os
atingir. (Câmara, 2007)

É ainda necessária a existência de uma estrutura organizacional, na qual


seja definida a forma como as tarefas são formalmente divididas.
Agrupadas e coordenadas (quadro 4) para a promoção da convergência
das acções, a interpenetração dos resultados dos esforços individuais e
sectoriais, e que mantenham a unidade de actuação, base essencial da
organização.

Quadro 4: Questões base de uma estrutura organizacional

Questões a Formular Resposta a Obter

Como subdividir as actividades em tarefas Especialização do


autónomas? trabalho

Qual o critério para agrupamento das tarefas? Departamentalização

A quem reportam os indivíduos ou grupo? Cadeia de Comando

Quantos indivíduos um gestor pode orientar Amplitude de controlo

Quem tem autoridade no processo de decisão? Descentralização

Que regras e regulamentos para gerir a Formalização


organização?

Fonte :Sotomayor, Ana, Et all, 2003

5.1.3. As Funções de Direção

106
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 107

Na abordagem clássica do modelo de gestão são quatro as funções do


gestor: planear, organizar, liderar e controlar. Com efeito, o gestor tem
de prever os objectivos que quer alcançar e os meios necessários a
prossecução desses objectivos, (ou seja, tem de planear), organizar os
meios (humanos, materiais e financeiros) de forma a maximizar a
possibilidade de atingir os resultados desejados, comandar/liderar os
colaboradores levando-os ao desempenho das tarefas que lhe estão
adstritas, coordenar as acções previstas e controlar os resultados, no
duplo sentido de verificar se as realizações correspondam as previsões
e, nos casos em que tal não sucede, analisar os desvios para tomar as
decisões correctivas. (Ferreira, 2001)

O conjunto destas quatro funções do gestor designa-se por função


direcção. O desempenho desta função implica uma elevada
responsabilidade que só é possível assumir com um amplo poder.
Assim.

O gestor detém, em princípio, o máximo poder e assume a máxima


responsabilidade no seio de uma organização.

5.1.4. A Descentralização das Funções

Segundo Teixeira (2013), descentralização é a situação inversa, em que


se verifica um elevado grau de delegação de autoridade pelos gestores
de nível superior aos gestores de nível inferior.

A vida da organização e as responsabilidades de gestor são cada vez


mais complexas. A análise das informações, a elaboração das previsões,
a tomada de decisões, as acções de coordenação e de controlo exigem
esforços cada vez mais frequentes e implicam uma quantidade
acrescida de conhecimento, fazendo por consequência, com que a
gestão se revele mais pesada e difícil.

Com efeito, o progresso impõe a organização uma maior utilização de


técnicas muitos sofisticadas, que vem tornar mais complexa a
coordenação das acções, implicando um maior conhecimento dos
gestores, exigindo deles uma formação e um esforço por vezes

107
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 108

exagerados. (Sotomayor, 2003)

Acresce que o aumento da dimensão dos negócios, a expansão dos


mercados, as relações com um acrescido conjunto de clientes,
fornecedores e concorrentes, são factores a juntar a referida
complexidade, transformando o gestor numa guarnição assaltada por
todos os lados.

Os imperativos presentes, os problemas do quotidiano teriam tendência


a sufocar o gestor, afastando-o da sua verdadeira função: pensar o
futuro e preparar a empresa para o enfrentar com dinamismo. O gestor
tem, portanto, de encontrar soluções que o libertem de grande parte dos
problemas pontuais para ver mais alto e mais longe. Tal é possível
através da descentralização das funções.

A Descentralização 3 de funções devera aliviar o gestor dos problemas


da gestão corrente, dos imperativos do quotidiano, com a sua avalanche
de decisões imediatas e frequentemente menores o gestor terá de se
apoiar mais sobre a hierarquia, proporcionando a esta os necessários
meios de Acção e de decisão.

A função pensamento, hoje mais necessária do que nunca reencontra


então a sua justa posição de destaque no gabinete do gestor, onde o
futuro, o essencial e a previsão devem receber a atenção que merecem.

Simultaneamente, os vários níveis da hierarquia adquirirão o


dinamismo e o espírito de iniciativa, tão necessários, bem como um
novo sentido de responsabilidade.

3 Os assuntos dentro da organização formal (ou seja, dentro da estrutura da


organização) se interligam de tal forma que chegam a ser confundidos. Tecnicamente
falando, há diferença entre estruturas organizacionais e departamentalização.
Algumas bancas vão considerar as duas como sinônimos, outras cobrarão esta
diferença. Estruturas organizacionais mostrarão como a organização será comandada
– se funcionalmente (por funções), se linearmente (por unidade de comando) ou se
será a mistura dos dois, com o conceito de linha-staff (por funções e por hierarquias).
As estruturas organizacionais definem estas linhas de comando para a organização
como um todo, e não para departamentos específicos.

108
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 109

Descentralizar devera, assim, consistir em fazer descer o poder de


decisão ao nível que, dispondo dos elementos suficientes de apreciação,
se encontra mais próximo da Acção a empreender.

Contudo, o gestor nunca devera esquecer que a descentralização de


funções, implica a descentralização de decisões e, portanto, de
responsabilidades, e esta só poderá ser assumida se, paralelamente, for
delegado o poder conveniente para o exercício daquela
responsabilidade. Salienta-se que a descentralização pode conduzir a
tendência para a perda de unidade e para a descoordenação. É, pois,
necessário proceder a descentralização da fixação de objectivos muito
claros e concretos e da definição de uma política global com base na
qual cada responsável possa formular as políticas de cada função. É
ainda necessário o desenvolvimento de uma organização que promova
a convergência dos esforços, clarifique os compôs de actuação, evite
duplicações e soluções de continuidade.

5.1.5. Organização nova

Para uma organização nova, não condicionada pela existência de uma


estrutura e de um conjunto de recursos humanos, é conveniente
desenvolver o processo seguinte:

a) Determinação das funções necessárias a realização dos


objectivos fixados, de acordo com as politicas definidas

b) Fixação das regras gerais a seguir na definição e implementação


da estrutura

c) Pormenorização das funções determinadas, de forma a


conhecerem-se as tarefas que a compõem

d) Construção progressiva do esqueleto da estrutura, determinando


o nível e a natureza de cada função

e) Definição das atribuições, dos poderes e das responsabilidades


de cada função

109
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 110

f) Preenchimento das funções de chefia e executivas, através de


uma seleção que tenha em conta o aforismo.

5.1.6. Organização Existente

Para uma organização já existente o processo a desenvolver deve


levar em consideração a estrutura actual e as características e
competência dos recursos humanos que a compõem. Assim deverão
percorrer -se as fases seguintes: (Chiavenato, 2004)

a) Analise critica da estrutura actual, verificando as anomalias e


condicionamento a prossecução harmoniosa dos objectivos a
atingir,

b) Fixação das novas regras a seguir na definição e implementação


da nova estrutura.

c) Pormenorização das funções a desenvolver e análise da sua


compatibilização com a situação actual, para verificar o que se
deve manter e o que tem de ser alterado.

d) Construção de uma estrutura adequada as necessidades da


organização e respectiva definição de funções.

e) Analise das condicionantes a imediata implementação daquela


estrutura em particular as condicionantes humanas

f) Construção de uma estrutura real, intercalar entre a existente e a


idealizada, que devera corresponder ao imediatamente possível
e conter em si a dinâmica do desenvolvimento no sentido ideal

g) Definição das atribuições, por poderes e das responsabilidades


da cada função

h) Preenchimento das funções de chefia e restantes funções, etapa


que poderá, eventualmente, ser precedida ou acompanhada por
acções de formação.

i)

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 111

5.1.7. Tipos de estruturas organizacionais

Apresentamos agora os tipos mais correntes de estruturas: em linha,


Funcional, Line and staff, por divisões, matricial, por processos e em
redes.

a) Estrutura em linha directa

A estrutura em linha directa caracteriza-se pela unidade de comando, ou


seja, cada gestor é plenamente responsável, perante o seu superior
hierárquico, pelo conjunto de problemas que se apresentam no seu
sector.

A representação gráfica desta estrutura esta na figura 8

Figura7: Estrutura de linha Directa

Cada gestor tem por consequência, de tratar directamente doa mais


diversos problemas: bom funcionamento do departamento, aspectos de
ordem técnica, disciplinar, administrativa, eficiência, previsões,
controlo, desenvolvimento.

Esta estrutura caracteriza-se pela simplicidade, permitindo que as


responsabilidades sejam definidas com clareza e que as comunicações se
desenvolvam com rapidez.

111
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 112

Todavia, tem grandes desvantagens, das quais vamos apontar somente as


mais relevantes. Os quadros da organização, sobrecarregados nas suas
atribuições, não dispõem de tempo suficiente para tomar criteriosamente
todas as decisões que se impõem. Pior do que isso, tendem
progressivamente a sacrificar o futuro e o progresso, ao presente e ao
pontual.

A rigidez tende a instalar-se na estrutura, assim como o desequilíbrio de


actuação, já que o gestor é mais sensível aos problemas mais próximos
da sua formação básica ou da sua experiencia anterior.

b) Estrutura funcional

As insuficiências das estruturas simples, a medida que a empresa


cresce, conduzem geralmente a adopção de uma nova estrutura
organizacional baseada na divisão de trabalho e delegação de
autoridade e responsabilidade a partir das funções da gestão. (Teixeira,
2013)

São estruturas divididas por departamentos pelos critérios funcionais no


primeiro nível. Segundo Fayol as funções principais do primeiro nível
são: produção, comercialização, finanças e administração.

Cada empresa adapta seu modelo de estrutura funcional de acordo com


a sua característica ou necessidade, por exemplo, se uma empresa quer
dar ênfase à tecnologia e à produção poderá seguir o seguinte modelo
de estrutura:

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 113

Figura 9: Estrutura Funcional

A estrutura funcional é caracterizada não pela unidade de comando,


mas pela especialização de comando. Este princípio assenta na
impossibilidade de encontrar a necessária polivalência do gestor,
levando portanto à divisão da gestão em funções múltiplas, confiadas a
indivíduos com elevada competência em domínios limitados. A
estrutura funcional é, assim, estabelecida por sectores especializados
nos diversos domínios da gestão, sectores que são cada vez mais
limitados a medida que se vai descendo na hierarquia, o gestor de cada
sector intervêm, com as suas ordens e as suas decisões sobre cada
problema que ponha em causa a sua especialidade. ( Texeira, 2013)

Segundo James "a estrutura funcional reúne num departamento todas as


pessoas envolvidas em uma actividade ou em várias actividades
relacionadas. Por exemplo numa organização dividida por função pode
ter departamentos separados de fabricação, marketing e vendas. Um
gerente de vendas nessa organização seria responsável pelas vendas de
todos os produtos fabricados pela empresa.”

As estruturas funcionais são agrupadas na mesma unidade, pessoas que


realizam actividades dentro de uma mesma área técnica ou de
conhecimento, como por exemplo a área financeira, a área de produção,
a área comercial, a área de recursos humanos, entre outras. A
necessidade de especialização por áreas técnicas e a existência de pouca
variedade de produtos constituem as

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 114

principais razões para a criação deste tipo de estrutura.

Trata-se do desenho que agrupa pessoas com base em suas habilidades


e conhecimento ou na utilização de recursos similares, para aumentar a
efectividade da organização no alcance de seu principal objectivo,
fornecer aos clientes produtos de qualidade a preços razoáveis. As
diferentes funções surgem em resposta ao aumento de complexidade
das tarefas e à medida que as funções aumentam e se especializam, as
habilidades melhoram e as competências surgem, dando vantagem
competitiva à organização.

A estrutura funcional é a primeira a se desenvolver porque fornece às


pessoas a oportunidade de aprenderem umas com as outras. Reunidas
em um mesmo grupo funcional, elas podem aprender as melhores
técnicas para realização de suas tarefas; as mais habilidosas podem
treinar os novos empregados e serem promovidas a supervisores ou
gerentes. Assim vão aumentando as habilidades e o conhecimento da
organização.

As organizações são inicialmente organizadas por função para facilitar


o gerenciamento do aumento de especialização e divisão do trabalho,
mas a medida em que elas continuam a crescer e se diferenciar, os
problemas de controle vão surgindo. Com o aumento das habilidades da
organização para produzir melhores produtos e serviços, os clientes
também aumentam suas demandas que por sua vez pressionam ainda
mais a capacidade de produzir mais e mais rapidamente. Os custos
crescem e a pressão para se manter na liderança dos concorrentes causa
ainda mais exigência por produtos de mais qualidade. Os tipos de
clientes atraídos pela empresa podem mudar com o aumento da oferta
de produtos e serviços, e pode ser difícil identificar e atender as
necessidades de novos clientes numa estrutura funcional.

O desafio para as organizações é de como controlar o aumento de


complexidade das actividades à medida que elas crescem e se
diferenciam.

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 115

Quando as funções se desenvolvem e criam suas hierarquias próprias,


elas se distanciam umas das outras, ocasionando problemas de
comunicação.

O crescimento e aumento da quantidade e complexidade de funções,


produtos e serviços requerem informações para medir as contribuições
dos grupos funcionais; sem elas a organização pode não estar fazendo o
melhor uso de seus recursos. Pode também requerer o estabelecimento
em regiões geográficas diversas, e com mais de uma localização, é
preciso um sistema de informação para balancear a necessidade entre
centralização e descentralização de autoridade. Se a alta gerência gastar
muito tempo para solucionar problemas de coordenação do dia-a-dia, os
problemas estratégicos de longo prazo ficam sem tratamento.

O redesenho da estrutura permitindo maior integração entre funções


pode auxiliar os gerentes a resolver problemas de controle associados à
estrutura funcional. O termo reengenharia tem sido usado para se referir
ao processo de redesenhar como as tarefas são agrupadas em papéis e
funções, visando aumentar a efectividade da organização. A
reengenharia envolve repensar e redesenhar radicalmente os processos
de negócios para se ter melhorias dramáticas em medidas de
desempenho (custo, qualidade, serviço e velocidade). O foco de atenção
está nos processos de negócio, que envolvem actividades entre funções.
A habilidade dos grupos para trabalharem através das funções é o factor
principal para garantir o fornecimento de produtos e serviços com
qualidade e custo baixo.

Organizar o trabalho de acordo com as saídas e não de acordo com as


tarefas, ter as pessoas que vão usar as saídas do processo
desempenhando o processo, descentralizar a tomada de decisão para
onde ela será feita, são orientações para se fazer a reengenharia.
Melhorar a integração entre funções pode resolver problemas de
controle e aumentar a efectividade da organização. Quando os
problemas não são resolvidos apenas com a reengenharia da estrutura
funcional, uma estrutura mais complexa é necessária.” (disponível em

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 116

http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteu
do=1454)

“As estruturas funcionais foram criadas com uma visão voltada para a
sua realidade interna, ou seja para si própria. Esse tipo de pensamento
dominou e ainda domina a maioria das empresas que conhecemos.
Nesse estágio as funções são todas divididas por etapas, onde são
fragmentados processos de trabalho. Trata-se de um trabalho individual
e voltado a tarefas. Esse tipo de estruturação tem sido padrão nas
empresas.

O agrupamento funcional dos grupos de trabalho, porém tem sido


questionado a partir de iniciativas competitivas como: qualidade total,
redução do tempo de ciclo e aplicação da tecnologia da informação, que
tem conduzido a organização funcional a mudanças fundamentais.

A organização funcional é aquela claramente dividida em áreas de


conhecimento ou departamentos, e que define uma hierarquia clara
nessas áreas. É aquela empresa que possui um departamento de
engenharia, um de produção, um financeiro, um de informática e
qualquer outro que você já tenha visto; cada um destes departamentos
possui um gerente (que chamamos de gerente funcional); todos que
trabalham no departamento de informática são um profissional de
informática; além disso, todo mundo em uma organização funcional
possui somente um chefe que possui um chefe, e assim subimos na
hierarquia até o presidente.

I. Vantagens das Estruturas Funcionais

A sua grande vantagem é, além da especialização técnica, o fato de


permitir uma eficiente utilização dos recursos em cada área técnica.
Outra vantagem dessa estrutura é que pessoas agrupadas por suas
habilidades comuns podem supervisionar umas as outras.

Trabalhando juntas por um longo período, elas também desenvolvem


normas e valores, que as tornam membros mais efectivos de uma

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 117

equipe comprometida com as actividades da empresa e que irá ocorrer a


concentração de recursos onde vão resultar um elevado grau de
especialização e de controle das actividades. Esta especialização
permite um avanço na aprendizagem e na redução de custos
operacionais com o passar do tempo. A promoção na carreira tende a
ser mais fácil pois existe a possibilidade de desenvolvimento de
competências profissionais em tarefas mais específicas. (Sotomayor,
2013)

Outra grande vantagem de uma estrutura funcional é que ela torna mais
fácil a supervisão, já que cada administrador só precisa ser um expert
numa grande gama de capacidades. Além disso, uma estrutura
funcional torna mais fácil mobilizar capacidades especializadas e
utilizá-las onde são mais necessárias”

A organização funcional tenta tirar vantagem do conhecimento dos


funcionários, agrupando todos aqueles que possuem o mesmo perfil e
mesma formação técnica juntos em unidades altamente especializadas e
produtivas. O plano de carreira neste tipo de organização é claro e
como esses funcionários só possuem um chefe não há conflitos de
autoridade. Isso faz da organização funcional uma excelente executora
de operações, ou seja, trabalho contínuo, repetitivo e produtivo. Numa
estrutura funcional, as competências especializadas podem se tornar
cada vez mais sofisticadas – mas a produção coordenada de bens pode
ser difícil de se alcançar.

II. As Desvantagens das Estruturas Funcionais

A coordenação das diversas funções é feita no topo, e tende a atrasar as


decisões que envolvem coordenação entre funções a ponto de
prejudicar a empresa.

A estrutura funcional não facilita a visão sistémica da empresa, isto é,


cada administrador de sua função não esta preparado para assumir a
função principal, pois é totalmente focado a sua função, para que este
quadro mude são necessárias medidas de inclusão à função principal

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 118

como: treinamentos especializados, rodízios de funções, assessoria ao


principal executivo, etc,.

Na estrutura funcional não é possível comparar o desempenho de uma


função com a outra, por serem de naturezas distintas. Desta maneira a
estrutura funcional dificulta o controle, a não ser por comparações de
outros períodos e com descontos para as peculiaridades.

No caso de empresas pequenas estas desvantagens não costumam ser


um problema grave, pelo fato de que cada responsável de cada função
estar mais próximos uns dos outros e até mesmo com o principal
executivo. ( Teixeira, 2013)

As desvantagens são bastante conhecidas por aqueles que trabalham


neste ambiente: o modelo é muito rígido e muito fragmentado, ou seja,
cada departamento é quase uma empresa independente dentro de uma
empresa maior. Há pouca comunicação interdepartamental: esta tende a
ser burocratizada e difícil, e não é incomum existirem feudos e
rivalidades entre as áreas da empresa.

Em resumo podemos dizer que:

Excesso de trabalho de rotina nos gestores de topo em prejuízo da


reflexão e das decisões estratégicas;

Tendência dos responsáveis das áreas funcionais para se posicionarem


numa perspectiva de curso prazo e sobreavaliarem as orientações
funcionais.

III. Quando Usar a Estrutura Funcional

Geralmente ao iniciar, uma empresa simples adopta o modelo de


estrutura funcional, e a medida que vai diversificando seus produtos ou
serviços ela irá analisar os sinais que indicam a mudança para outro
tipo de estrutura, sinais como: a empresa deixa de ser pequena, o grau
da diversidade e alguns sintomas de exaustão do modelo de estrutura

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 119

funcional.

IV. Verticalização e Horizontalização

Verticalização ou integração vertical, é quando a empresa começa a


actuar em mais um estágio produtivo, exemplo, ela deixa de comprar
para produzir, isto é, a substituição de transacções de mercado por
transacções internas. (Câmara, 2007)

Horizontalização ou integração horizontal, neste caso a empresa usa


seus recursos para produzir outros produtos/serviços que não é o seu
principal, por exemplo, a empresa usa seu parque de máquinas para
produzir produtos que não são insumos dos existentes e nem usar os
existentes como insumos.

V. Sintomas que Indicam a Exaustão do Modelo Funcional

 Centralização excessiva no topo, quando a empresa deixa de ser


pequena e passa a ser de médio ou grande porte, a comunicação
entre o responsável da função e o principal executivo torna-se
mais distante, pelo fato que deste principal executivo estar com
excesso de trabalho, isto ocasiona demora nas decisões e perde-
se a agilidade e flexibilidade no que pode gerar muitos
problemas como a tomadas de decisões erradas.
 Excesso de estanqueidade e especialização, por existir apenas
profissionais totalmente dedicados as suas funções, perde-se a
visão sistémica da empresa. Estes responsáveis são voltados
exclusivamente em obter a optimização de suas funções e não
tem a visão ampla de todas as funções no que causa, se
necessário, a falta de substituição do executivo principal.
 Dificuldade de coordenação, quanto maior a diversidade dos
produtos e serviços oferecidos pela empresa, maior é a
dificuldade de coordenar, existem instrumentos para auxiliar a
coordenação, como, comités, grupos de trabalhos, reuniões, etc.
Quando a empresa utiliza de forma excessiva estes
instrumentos, eles próprios podem-se tornar novos problemas,

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 120

quando isto acontece esta estrutura organizacional não é mais


adequada.
 Pirâmide alta: excesso de níveis, quanto maior a empresa maior
são os níveis da estrutura. O excesso de níveis torna-se cada vez
mais distante a comunicação ou sentimento do executivo
principal com os responsáveis pelas funções.
 Amplitude de supervisão alta: dificuldade de avaliação de
pessoas e resultados, com esta amplitude de supervisões
grandes, torna-se mais importante gerir e controlar os níveis do
que os próprios resultados das funções e das pessoas.

Nos casos citados poderá haver situações que estes sintomas não são
tão graves, mas no caso de haver estes sintomas acreditamos que a
estrutura funcional não seja a melhor opção.

c) Estrutura line ou Saff

Para tentar minimizar os inconvenientes de cada dos tipos de estrutura


referidos anteriormente, mantendo, no essencial as vantagens, foi
concebida e estrutura staff. Baseia-se na estrutura de linha, com serviços
especializados de conselhos, estudos e controlo, que não pertencem a
linha de comando, mas são apoios dos gestores, e podem situar-se a
qualquer nível hierárquico de chefia. Este tipo de organização responde
a inquietação de separar na organização a acção quotidiana da reflexão
sobre o futuro, e de distinguir os que agem dos que pensam.

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 121

Figura 10: Organograma linha-staff

Assim este tipo de estrutura contem uma linha hierárquica e serviços


especializados. A linha hierárquica constitui uma verdadeira hierarquia
de gestão e nela cada gestor desempenha funções amplamente
polivalentes, contrapartida inevitável do retorno a unidade de comando.
Só que para o desempenho dessas funções polivalentes o gestor vai-se
apoiar nos seus conselheiros especialistas.

Os serviços especializados associados aos diversos níveis hierárquicos


os quais auxiliam com estudos, analises, conselhos, opiniões, propostas,
não tem autoridade de comando. Com efeito, estes serviços apresentam
opiniões, estudos, mas sempre a um gestor de linha hierárquica e são
estes que tomam as decisões. O gestor permanece, portanto, inteiramente
responsável pela qualidade das suas decisões e pelo exercício dos seus
poderes.

Os assessores possuem, para a administração, função de staff. A


tradução literal de “staff” é “pessoal” ou “equipe”, o que nos deixa a
seguinte reflexão: mesmo que os assessores não façam parte da
empresa, eles têm função de auxiliar os administradores em
determinadas áreas, ou seja, eles têm uma espécie de função de equipe.

Entretanto, os assessores não possuem responsabilidade de linha.

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 122

Responsabilidade de linha significa, basicamente, responsabilidade de


tomar decisões acerca do que foi aconselhado pela assessoria. É a
administração (ou, muitas vezes, a alta administração) da empresa
quem toma esse tipo de decisão – de implementar, ou não, o que os
assessores aconselham.

Figura11: Diferença de linha e staff

d) Estrutura por divisões

Quando as organizações crescem e diversificam os seus productos e ou


mercados de forma concêntrica ou relacionada dividem-se em unidades
mais pequenas flexíveis e especializadas, a que se convencionou
chamar divisões,

O critério de segmentação pode ser geográfico, por producto, por tipo


de consumidor, podendo este tipo de estrutura ser visualizada com
esquemas patentes.

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 123

Figura 11: estrutura por divisão

O chefe de divisão concentra-se principalmente nas operações de suas


divisão, é responsável pelos lucrou ou prejuízos, e pode até mesmo
competir com outras unidades da mesma empresa.

E os mesmos autores completam Numa estrutura divisional, vários


produtos podem florescer enquanto a competência especializada
tecnológica da organização como um todo pode continuar
subdesenvolvida.

Divisionalização, é a separação da estrutura funcional para divisões


autónomas que passam a operar com relativa independência.

Estruturas divisionais são caracterizadas pela forma de administração


descentralizada. É quando os quando a empresa decide que cada sector
agirá de forma livre, demonstrando independência nas suas tomadas de
decisões e forma de gerenciamentos.

Esta estrutura tem como principais vantagens criar condições para uma
maior competitividade comercial, já que cada divisão se orienta e
especializa numa só linha de producto, podendo ate concorrer entre si.
Permite uma melhor avaliação de desempenho dos gestores e uma
melhor coordenação de actividades por producto. Conduz a maior
motivação, logo maior produtividade, bem como qualidade e rapidez na
tomada de decisão. Descentralização lógica e operacional da
responsabilidade e autoridade em empresas diversificadas;
responsabilidade pela definição e implementação das estratégias de

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 124

negócio mais próxima do seu ambiente próprio. Liberta a gestão de


topo para as tarefas relativas a estratégia global da organização,
enfatiza o controlo do desempenho de cada divisão. (Teixeira, 2013)

Contudo, como inconvenientes é usual apontar-se o facto de poder


fazer aumentar o número de gestores e, consequentemente, os custos.
Se houver duplicação dos serviços auxiliares, por exemplo, aumentarão
os custos, por desaproveitamento de efeitos de escala. Podem surgir
problemas nomeadamente de controlo, com o aumento da autoridade
dos gestores das divisões ou com o crescimento das divisões ou do seu
número.

Dificulta o controlo, podendo levar a improductividade e


descoordenação da estratégia global e imagem da organização. Em
geral, a adopção de uma estrutura por divisões devera ser cuidada,
atendendo as suas profundas implicações. Desde modo há que ter em
atenção um conjunto de aspectos dos quais se salientam os seguintes:

 Devera ser acompanhada de um esforço de


descentralização de autoridade, no que respeita as
decisões correntes. As decisões fundamentais, de
enquadramento mantêm-se centralizadas, nomeadamente
a definição de objectivos globais, da estratégia, da
estrutura organizativa, a aprovação de programas e
orçamentos.
 Devera ser antecedida por uma cuidadosa selecção e
formação dos gestores que vão assumir funções de
gestão geral nas divisões, de modo que estes tenham
uma perspectiva global e abrangente das questões.
 Para evitar descoordenação entre as divisões, deverão
existir objectivos estratégicos e políticos globais, bem
como serviços centrais e pequenos órgãos de assessoria.
 O controlo da gestão devera ser assegurado, põe
exemplo, através de uma boa orçamentação, avaliação
do desempenho e

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 125

interpretação dos resultados.

e) Estrutura Matricial

A estrutura matricial designa especialistas de departamentos funcionais


específicos para trabalharem em uma ou mais equipes
interdisciplinares, as quais são conduzidas por líderes de projetos.
Basicamente, a matriz combina duas formas de departamentalização –
funcional e por produto.

A estrutura matricial se baseia nos projectos voltados a realizar as


actividades por período determinado, e as pessoas que compõem estes
projectos ficam neles somente enquanto são necessárias.

A estrutura matricial tenta combinar os benefícios dos dois tipos de


projecto, ao mesmo tempo que evita suas desvantagens.

O projecto é uma unidade organizacional que envolve recursos


humanos e materiais, sob a coordenação de um líder, desenvolve
actividades visando o resultado definidos em prazos estabelecidos.

A estrutura matricial é composta dos órgãos principais de trabalho que


actuam até à duração do projecto e dos órgãos de apoio, que ficam
orientando permanentemente os projectos em assuntos especializados
como prestadores de serviços. Na estrutura matricial as pessoas são
deslocadas de um projecto para outro de maneira flexível.

A estrutura matricial é temporária e provisória, apesar dos órgãos de


apoio que permanecem permanentes em assuntos especializados.

Geralmente esta estrutura contém os chamados grupos - tarefa que


mantêm relacionamento intenso e permanente, cada grupos - tarefa esta
em permanente contacto com o órgão de apoio funcional que lhe presta
apoio técnico desejado e trocas de informações sobre o projecto.

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 126

Figura 12: estrutura matricial

As estruturas matriciais formam desenvolvidas principalmente na


indústria aeroespacial, como empresas como a TRW. O pontapé inicial
foi a exigência, por parte do governo, de um único gerente de contacto
para cada programa ou projecto, o qual seria responsável perante o
governo pelo andamento e desempenho do projecto.

Quando o projecto chega ao fim os membros dos projectos voltam para


seus quadros de origens para redesignação de tarefas, treinamento,
indicação a outros projectos ou dispensa da empresa.

A empresa que adopta este tipo de estrutura esta sempre em constante


busca de profissionais especializados para compor seu quadro, e
também esta em constante busca por novos projectos, uma vez, que as
actividades exercidas são totalmente dependentes de projectos.

Pelo motivo dos profissionais estarem constantemente na busca por


projectos é que as organizações acabam tendo um quadro de
profissionais altamente qualificados, pois para fazer parte de um
projecto os interessados tendem a se especializar cada vez mais,
trazendo com isso mão-de-obra de alto nível, por outro lado a busca

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 127

constante do profissional por projectos cada vez mais desafiadores é o


que resulta a não lealdade a empresa.

Os participantes destes projectos são geralmente pessoas flexíveis que


necessitam de fácil adaptação em qualquer ambiente de trabalho,
acomodados ou burocratas não tem vez neste tipo de estrutura.

Na estrutura matricial existe descentralização quando:

 O gerente do projecto tem plenos poderes pelo projecto e pelas


pessoas envolvidas, mas no caso de pessoal técnico, deve ouvir
os gerentes dos órgãos permanentes;
 Os gerentes dos projectos decidem quando e como será
realizado os projectos, que podem ser alterados ou decididos
também pelos gerentes de órgãos permanentes;
 Os conflitos podem ser resolvidos pelos gerentes, somente os
mais graves deverão ser encaminhados à direcção.

“Embora o gerente do projecto seja autoridade de linha, os gerentes das


áreas funcionais têm também autoridade, com vantagens de serem
permanentes. Um especialista que trabalha em um projecto sabe que
seu chefe de linha é provisório, enquanto o gerente da área funcional da
sua especialidade é permanente. Caracterizando, em muitos casos o
duplo comando. Isso enfraquece a autoridade linha e obrigam as
pessoas a saberem trabalhar de forma eficaz em clima de incerteza e
ambiguidade”

Modelo de estrutura matricial é o desenho que agrupa as pessoas e


recursos simultaneamente por função e por produto. A matriz é uma
grade rectangular onde no eixo vertical está a responsabilidade
funcional e no horizontal, a responsabilidade de produto. Com essa
estrutura, a organização é diferenciada em funções de acordo com seus
objectivos, tem poucos níveis hierárquicos em cada função e autoridade
descentralizada.

Os empregados funcionais se reportam aos gerentes de suas funções,

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 128

mas trabalham num time de produto sob a supervisão de um gerente de


produto. Por isso, são chamados empregados de dois chefes, pois se
reportam a dois superiores. A organização é a principal unidade da
matriz e o principal mecanismo de coordenação e integração. O
controle vertical é mínimo, ao contrário do controle horizontal, que é
máximo.

A estrutura matricial tem vantagens significativas: as equipes inter-


funções devem reduzir as barreiras funcionais e superar os problemas
de orientação a subunidade; facilita a comunicação entre os
especialistas dando oportunidade aos membros das equipes de
diferentes funções aprenderem uns com os outros podendo produzir
inovações; permite a organização maximizar o uso de competências
profissionais; o foco duplo para função e produto favorece o cuidado
com custo e qualidade.

Na prática, a estrutura matricial tem também alguns problemas: falta de


uma estrutura de controle que lidere os empregados diminuindo
conflitos e ambiguidades; falta de uma definição clara da hierarquia de
autoridade causando conflito entre as equipes funcionais e de produtos.
Ela precisa ser bem gerenciada para manter sua flexibilidade.

A Estrutura Matricial é adaptada por norma em grandes empresas que


oferecem um vasto conjunto de produtos parecidos em vários mercados
simultaneamente. Este tipo de empresas está em melhores condições de
captar sinergias estratégicas.

A vantagem deste tipo de estrutura é que facilita a partilha de recursos e


de informação com o objetivo de explorar as sinergias captadas.
Também podemos referir que consegue fazer a conciliação entre a
flexibilidade organizacional com uma elevada estabilidade operacional.
As grandes empresas tendem a adaptar este tipo de estrutura, pois,
conseguem garantir a adaptação aos mercados existentes sem perder a
eficiência interna da mesma.

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 129

Mas a estrutura matricial não é de rápida implementação a nível das


orientações estratégicas pois podem ocorrer diferentes perspectivas
entre os membros dando origem a divergências e conflitos de interesses
só sendo posteriormente resolvidas com a intervenção de membros da
hierarquia superior da empresa. O controle operacional e o apuramento
de responsabilidades nem sempre é feito de maneira rigorosa devido à
dualidade de linhas de comando. Por isso esta estrutura funciona
melhor quando os membros da empresa têm um elevado grau de
formação e de autonomia para poder executar as suas tarefas.

A estrutura matricial combina as estruturas funcionais e divisionais que


se cruzam e exercem funções complementares conciliando a eficiência
da estrutura funcional e eficácia da estrutura por divisões, orientada
para a resposta ao mercado.

I. Vantagens e Desvantagens da Estrutura Matricial

Vantagens como o máximo aproveitamento do pessoal, com redução


nos custos, flexibilidade, facilidade de apuração de resultados e de
controle de prazos e de custos por projectos e o destaque do pessoal
técnico de alto nível, estas são as vantagens em se optar pela estrutura
matricial.

A vantagem da matriz reside em sua capacidade de facilitar a


coordenação quando a organização possui múltiplas actividades
complexas e interdependentes. Quando uma organização se torna
maior, sua capacidade de processamento da informação pode ficar
sobrecarregada.

O mesmo autor ainda complementa que a uma das vantagens da


estrutura matricial reside em sua capacidade de facilitar a distribuição
eficiente dos especialistas. Por que, quando os indivíduos com
habilidades altamente especializadas são alocados em um departamento
funcional ou grupo de produto, seus talentos são monopolizados e
subutilizados e além de ter a vantagem em obter da economia de escala
proporcionar à organização os

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 130

melhores recursos e um modo eficaz de assegurar sua articulação


eficiente.

A principal desvantagem deste tipo de estrutura é a pouca lealdade por


parte do pessoal de nível técnico, por sempre buscarem projectos que
possam realizá-los intelectualmente, também tem a falta de contacto de
especialistas da mesma área mas de projectos distintos. Outras
desvantagens são os conflitos causados por motivo que os resultados
são avaliados pelos gerentes do projectos que geralmente não são
especialistas em suas áreas, o que ocasionam conflitos entre gerentes
dos projectos e gerentes funcionais.

As principais desvantagens da matriz residem na confusão que ela gera,


em sua tendência de fomentar lutas pelo poder e na tensão que
estabelece sobre os indivíduos. Quando se abre mão do conceito da
unidade de comando, aumenta consideravelmente a ambiguidade
geralmente conduz a conflitos.

Uma desvantagem é que nem todo mundo se adapta bem a um sistema


matricial. Para serem eficazes, os membros da equipe devem ter boa
capacidade de relacionamento interpessoal e ser flexíveis e
cooperativos.

f) Estrutura Por processo

Também denominada por agrupamento, por processo, ou por fases


trata-se de uma variante da abordagem por divisões, mais apta para
aplicações a nível operacional em empresas industriais e de serviço.

Neste contexto um processo consiste num conjunto de operações


técnicas, exigidas para a transformação de imputs (matérias primas,
mão de obra, informações), em outputs que satisfaçam as necessidades
de expectativas da sociedade (sob forma de bens, serviços, resultados,
que são executadas por especialistas em determinadas operações.

Na departamentalização por processos, a organização estrutura-se da

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 131

melhor maneira possível em sub unidades, ao longo da sequência dos


seus principais processos, a procura de auto da eficiência, da qualidade
e da produtividade. A função organização molda-se ao processo
organizacional, completando-o.

Figura 13: estrutura por processo

 VANTAGENS

Como principais vantagens da estrutura por processo, podemos apontar


as seguintes:

a) Ênfase no processo: segue o fluxo natural do trabalho dentro


da organização, a sequência do processo facilita o trabalho desde o seu
inicio ate a sua finalização. Cada unidade organizacional é uma etapa
no desenvolvimento do trabalho.

b) Cadeia de valor: cada unidade tem um fornecedor e um


cliente específico. A interdependência é horizontal
formando uma verdadeira cadeia de valor através da
organização, se houver coordenação entre as unidades.
c) Custos de exploração baixos fundamentalmente devido aos
ganhos de especialização das pessoas que trabalha em cada
processo.

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ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 132

Como principais limitações da estrutura por processo costumam


apontar se a falta de coordenação entre departamentos, a fragmentação,
falta de comunicação, objectivos não conscientes, indefinição de
responsabilidades e a especialização.
A interdependência sequencial é a base desse processo cognitivo, pelo
que a coordenação e a comunicação entre departamentos são precários,
podendo surgir conflitos caso algum dos departamentos sejam sujeitos
a pressões do exterior. Cada departamento executa uma função do
processo, pelo que cada gestor tem uma autoridade limitada e
circunscrita da sua tomada de decisões. A pouca comunicação e
cooperação entre as diversas unidades dificulta o desenvolvimento
integrado de novas formas de negócio. Cada departamento tem os
próprios objectivos e prioridades, com a resolução dos conflitos entre
eles a significar custos de tempo e dinheiro para a empresa, desviando-
se do objectivo da satisfação dos clientes, assim, a fragmentação das
actividades dificultam a responsabilidade pelos resultados globais.
A exigência de cada especialização a cada gestor tira a este a visão
holística da empresa.

g) Estrutura em rede
A estrutura em rede é talvez a mais recente e também a mais radical das
estruturas organizacionais. Fundamentalmente, consta de um único
departamento central actuando como um broker electronicamente
conectado com as outras divisões. Parcialmente subsidiarias ou
independentes. (Teixeira, 2013)
Na sua forma extrema a organização em rede é constituída por uma
serie de empresas independentes ligadas umas as outras por
computador.
A estrutura em rede (network struture) surge na sequência da
desagregação das principais funções de uma organização em unidade
de produção e de decisão separada fisicamente. Com o advento das
tecnologias de informações e comunicação (melhor comunicação maior
rapidez, menor custo).
A ligação desses órgãos passou a fazer-se por via electrónica,

132
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 133

possibilitando, assim, a redução de barreiras.

As unidades classificam-se em primários, secundários, ou noutro


qualquer nível em função da sua importância na rede.
A centralidade na rede é assumida por uma delas, em função da
importância do papel desempenhado no processo, concreto, poderá ser
classificada de formal ou informal, interna ou externa, centralizada ou
descentralizada, e assumir qualquer forma visual.
Este modelo de estrutura tem como vantagens proporcionar uma maior
competitividades global, pois permite utilizar recursos com mais
qualidade e menor preço e colocar os seus produtos ou serviços em
qualquer mercado, uma maior flexibilidade da forca laboral, ao permitir
contratar mais pessoal apenas quando necessita, e proporcionando uma
maior variedade de funções aqueles que pertencem ao quadro
permanente, e uma estrutura fixa mínima.
Como principais desvantagens costumam apontar-se as seguintes: falta
de controlo local, devido a complexidade das operações e necessidades
de informação atempada, o risco de perdas de negócio por atraso nas
entregas e incerteza quanto aos níveis de qualidade de parte dos
serviços contratados, e a eventual falta de envolvimento entre os
membros da rede.

Figura14: estrutura em rede Interna

133
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 134

Figura 15: Estrutura em rede Externa

Sumário
Ao longo do capítulo apresentamos as ideias principais relacionadas
com o desenho da estrutura de uma organização. Tais ideias, modos de
fazer e princípios sugeridos, deverão ser filtrados a partir das
exigências internas e externas de cada caso. A abordagem da estrutura
revela-se hoje mais que nunca, uma tarefa essencialmente contingente,
não sendo possível definir receitas ou prescrever generalizações. Um
conjunto de critérios pode ser indicados como referência no desenho de
qualquer estrutura a saber:
 Ênfase nas funções importantes (que contribuem para formação
de valor acrescentado) da organização;
 A estrutura que suporta a actuação das pessoas deve facilitar o
trabalho e não dificultar.
 A estrutura deve ser capaz de se adaptar as mudanças internas e
externas;
 O desenho da estrutura deve possibilitar o desenvolvimento das
pessoas.

Exercícios de auto – Avaliação

1. Defina a estrutura organizacional e qual a sua


importância?

R: Pag. 105

134
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 135

2. O que entende por descentralização?

R: Pag. 107

3. Fale acerca da descentralização de funções?

R: Pag. 109

4. Enuncie os tipos de estrutura organizacional?

R: Pag. 111

5. Represente a estrutura de linha?

R: Pag. 111

Exercícios

1. Como esta dividida a estrutura funcional?

2. Apresente as principais características da estrutura


funcional

3. Quais são as vantagens da estrutura funcional

4. Apresente as desvantagens da estrutura funcional

5. Diferencie estrutura de linha e estrutura de linha- staff

6. Qual a função de staff na hierarquia

7. Fale da estrutura matriciais

8. Apresente a diferença entre a estrutura matriciais e de


processo.

135
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 136

TEMA – VI: Gestão dos Recursos Humanos


UNIDADE 6.1. Estratégia de Gestão de Recursos Humanos

UNIDADE Temática 6.1. Estratégia de Gestão de


Recursos Humanos

Introdução
Nas modernas organizações cada vez mais o papel das pessoas
determinante. O sucesso de uma organizado passa por ter colaboradores
motivados, empenhados na prosseguido dos objectivos da organizado,
identificados com a mesma e que actuem de forma eticamente correcta
em prol do bem-estar da organizado.
O valor da GERH dentro de uma organização actual caracteriza-se,
portanto, pela função directiva estratégia que tem vindo a desempenhar,
nos últimos anos, nas decisões nucleares das empresas aparecendo ligada à
missão e objectivos da organização contribuindo, activamente, para o
alcance dos seus resultados globais. Tal confere-lhe, pela primeira vez, um
papel de parceira da organização na definição e implementação dos
objectivos estratégicos, ao nível da gestão de topo.

Logo a GERH pressupõe uma força de trabalho altamente implicada com a


organização, altamente flexível nos papéis que assume e muita qualidade
nas aptidões que desenvolve. Estes objectivos atingem-se através de
elementos-chave, como sejam, a selecção, a socialização, a formação e o
desenvolvimento, a comunicação, o envolvimento dos trabalhadores e o
desenvolvimento de sistemas de recompensas

Ao completar esta unidade, você será capaz de:

136
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 137

 Compreender a gestão de recursos humanos dentro da


Objectivos
organizacional

 Compreender a gestão de pessoal

 Desenvolver conhecimento sobre a responsabilidade de gerir o


recurso humano

 Compreender o processo de recrutamento e selecção

 Identificar as técnicas de recrutamento e selecção

6.1.1. Gestão Estratégica de Recursos Humanos

Aplicada de gestão de recursos humanos (GRH) leva-nos a concluir que


o factor humano pode ser uma fonte para a obtenção de vantagens
competitivas sustentadas, dado possuir as características de ser valioso,
raro, imperfeitamente imitável e no haver substitutos estratégicos
equivalentes para o mesmo. Para tal é preciso que as pessoas sejam
entendidas nas organizações como elementos chave para o sucesso das
mesmas. Nesta tinha a e raciocínio as praticas da GRH devem potenciar
esta perspectiva, nomeadamente: (Câmara, 2007)

a) Melhorar a capacidade das organizações para atrair e reter


colaboradores com as competências técnicas e comportamentais
adequadas prossecução dos objectivos da organização (através,
entre outros, dos subsistemas de recrutamento e selecção e do
sistema de recompensas);
b) Proceder á integração completa dos novos colaboradores para que
os mesmos apreendam os principais, princípios éticos que
suportavam gestão da organização e os pilares da cultura
organizacional da mesma (através do subsistema de acolhimento e
integração);

137
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 138

c) Estimular comportamentos alinhados com os objectivos estratégicos


da organização, para que os colaboradores se sintam envolvidos e
comprometidos na organizando (através, entre outros, dos
subsistemas de formações desenvolvimento de competências, e de
gestão de carreiras);
d) Implementar sistemas de gestão e avaliação de desempenho que
sejam percepcionados como justos pelos colaboradores, levando a
que os mesmos se sintam mais identificados com a organização;
e) Conceber sistema de recompensas indexadas à avaliação de
desempenho dos colaboradores e que estimulem os colaboradores
para melhorarem o seu desempenho organizacional, atendendo a
que são percepcionados como justos pelos colaboradores.

A GRH assume uma importância crescente se compreendermos que


actualmente as empresas processam não só matérias-primas, mas
também conhecimento. Por isso, a gestão das empresas deve orientar-se
Para o aproveitamento desenvolvimento do capital humano. Os sectores
da actividade económica que também um traidor contributos panas
porto atesto bruto (PIB) das modernas economias, como sejam o sector
da banca e seguros, informática, farmacêutico e Biotecnologias,
mostram, através do modo como concebem e implementam as Diversas
práticas de gestão de recursos humanos, que estão conscientes desta
Realidade. Mesmo os tradicionais sectores de mão-de-obra intensiva,
como os têxteis, a indústria de moldes ou a construído civil, dependem
cada vez mais das pessoas que estão nas organizações.

O facto de as pessoas, serem um elemento estratégico nas empresas


organizações Leva a que as mesmas desenvolvam praticas de GRH
adequadas a estratégia da organização, que permitam cativar e reter os
melhores colaboradores. De entre essas práticas, uma é particularmente
relevante: as organizações devem ter sistemas de recompensa aliciantes
e motivadores. Ora isto faz com que os gestores tenham de
desempenhar uma dupla tarefa, que é muito complexa: compreender
como é que as organizações podem gerir as pessoas de tal forma que

138
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 139

aumentem a sua capacidade produtiva e criativa e, simultaneamente,


manter os custos com o factor trabalho dentro dos limites considerados
com apetitivos sustentáveis para a organização. Este dilema passa, entre
outros aspectos Por: (Machado, et all, 2007)
 Criar ambientes de trabalho estimulantes e criativos;
 Controlar e neutralizar comportamentos indesejáveis
(absentismo, falta de pontualidade, alcoolismo, fraude, roubo,
assédios).
Importa definir o que se entende por GRH. Não há única definição de
GRH, há tantas definições quanto os autores que abordaram esta
temática. No entanto, há um conjunto de pontos comuns entre elas: a
GRH é um conjunto de práticas e processos que devem estar
estruturados de forma a atrair, desenvolver, motivar e reter o capital
humano na organização, colaboradores esses que são essenciais para
que se alcancem os objectivos organizacionais definidos.

6.1.2. Gestão de Pessoal


Inicialmente nas organizações as pessoas eram entendidas como um
dos recursos (ou factores Produtivos), sendo-lhe dada a mesma
relevância que aos recursos capital e terra. Neste contexto, a filosofia
tradicional de gestão de pessoal tinha como objectivos a realização de
todas as actividades inerentes aos aspectos administrativos e legais
relativos a contratações e despedimentos (ou rescisões de contratos) e
ao processamento salarial. Como aspectos caracterizadores mais
relevantes da gestão de pessoal podemos referir os seguintes:

 Não há uma visão estratégica de gestão de recursos humanos.


Alias, vigorava a filosofia do emprego para toda a vida;

 Embora muitas empresas, nomeadamente nas pequenas e em


algumas médias empresas, não existia departamento de pessoal,
a função pessoal era assegurada pelo administrador da empresa.
Toda a parte administrativa e legal relativa aos trabalhadores da
organização era desenvolvida nos serviços de contabilidade.

139
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 140

 A avaliação de desempenho era inexistente ou, caso existisse


suportava-se em critérios subjectivos e de natureza
comportamental que eram aplicados de forma discricionária
pelos superiores hierárquicos. Os critérios de avaliação não
eram os mesmos para todos os membros da organização, e na
grande maioria dos casos não eram qualificados e nem tão
pouco conhecidos pelos trabalhadores.

 O recrutamento, tal como hoje em dia é concebido, era


inexistente, a preocupação centrava-se somente com a selecção
de novos colaboradores e essa função era executada, em muitos
casos, em regime de outsourcing. Estamos a falar de um período
em que as empresas de consultoria na área de recursos humanos
proliferam, porque eram elas que colocavam anúncios para
recrutamento de pessoas, realizavam as primeiras etapas do
processo de selecciono (realizações de testes para área de
competências comportamentais) e somente enviavam para a
empresa que as tinha subcontratado um numero muito limitado
de candidatos para que na empresa se procedesse e selecção do
(s) candidato (s) que seria (m) seleccionado (s).
Em muitos casos todo o processo era conduzido pela empresa de
Consultoria. Os consultores reuniam-se com o respondível do
pessoal da empresa e apresentavam-lhe os perfis dos candidatos que
tinham resultado do delicado inicial; o gestor de pessoal, ou o
Administrador da empresa (no caso das pequenas empresas em que
o administrador tinha o perfuro do pessoas), seleccionava o (s)
candidato (s) que pretendia;
 A formação era praticamente inexistente. Os colaboradores
eram admitidos na empresa com determinadas qualificações
profissionais e ou académicas e não se procediam a
actualizações de conhecimentos, a não ser que, por iniciativa do
empregado e a sua custa. Nas empresas de maior dimensão a
formação existia, mais era pontual.

 Uma vez mais, era assegurada, regra geral, em regime

140
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 141

outsourcing, pelas empresas de consultoria nesta área,


raramente os programas de formação eram concebidos a medida
das necessidades da empresa, havia programas standards que
eram ministrados a diversas pessoa oriundas de empresas com
cultura organizacionais diferentes.

6.1.3. Gestão de Recursos humanos


A partir da década de oitenta do século passado as empresas passaram a
Assumir gradualmente o conceito de GRH. A GRH assume um papel
mais estratégico na organização, em detrimento do cárter
administrativo e operacional que caracterizava a gestão de pessoal. As
pessoas Passam a ser consideradas como um recurso que,
conjuntamente com os demais Recursos da organizado, tem de ser
optimizado. (Sotomayor, 2013)

A função "recursos humanos" passa a estar articulada com a estratégia


da Organizado. Assim, consoante a estratégia ou estratégias a adoptar
pela empresa a função recursos humanos terá de prever e salvaguardar
as respectivas implicações a nível, por exemplo, dos seguintes aspectos:
modo como concebido sistema de avaliação /gestão de desempenho;
modo devera ser concebido o sistema de recompensas (por exemplo,
qual a relação entre a parte variável dos salários e a parte fixa, quais as
recompensas não monetárias) tipo de testes de selecção a conceber (que
competências se devem privilegiar, graus académicos ou experiencia
profissional, espírito de equipa, aceitação do risco, boa capacidade para
gerir o stress, entre outros), e as necessidades de formação, forma a ter
colaboradores com as competências técnicas e ou comportamentais
adequadas as estratégicas da organização.

Nesta nova filosofia a GRH tem responsabilidades não só para com a


organização, mas também para com os colaboradores da mesma,
designadamente, entre outras:

 Ajudar a organização alcançar objectivos definidos que por seu


turno, estão ligados e sua missão;

141
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 142

 Proporcionar a organização colaboradores competentes (ou seja


com as qualificações e tarefas) motivados que se identificam com
organizações, desejem pertencer a mesma e desenvolvam todos os
esforços em prol do bem-estar da mesma);
 Atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
desenvolver ou adquirir competências necessárias a organização, e
conseguir reter esses colaboradores na organização.
 Manter a empresa competitiva, quer interna, quer externamente,
 Proporcionar o auto desenvolvimento dos colaboradores da
organização
 Desenvolver e manter a satisfação com o trabalho (e, de modo mais
abrangente, com colegas, superior hierárquico e os subordinados) e
a qualidade do ambiente de trabalho (por exemplo, ambiente de
trabalho escuro, com humildade, sem luz solar ou sem condições
físicas adequadas são desmotivadores)
 Definir e manter politicas éticas e socialmente responsáveis,
designadamente nas próprias práticas de GRH e na adopção de
código de conduta internos.

6.1.4. Gestão de pessoas


O impacto da gestão das pessoas no desempenho organizacional tem
sido demonstrados empiricamente em muitos trabalhos de investigação,
pelo esta a surgir um novo paradigma, ou seja a gestão das pessoas.
Objectivos é reforçar a ênfase nas pessoas, como elementos essências e
estratégicos para que a organizações mantenha competitiva e alcance
níveis de desempenho mais elevados. (Gramigna, 2007)

De salientar que muito embora ainda se utilize o termo GRH,


designadamente para a denominação do departamento que na empresa
esta responsável pela gestão de pessoas, o que é um facto é que a
filosofia inerente é a de gestão de pessoas e não de GRH.
A gestão das pessoas referem-se as politicas, praticas e sistemas que
influenciam o comportamento, as atitudes e o desempenho dos
membros da organização no sentido de aumentar a competitividade e a

142
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 143

capacidade de aprendizagem da organização.


Estes processos referidos pelos autores incluem:
 Planeamento de recursos humanos, ou seja, determinação das
necessidades de recursos humanos da organização;
 Atracão de potencias novos membros, ou seja processos de
recrutamento;
 Escolha e contratação de novos membros, ou seja processo de
selecção;
 Formação relativa aos procedimentos de trabalho e o
desenvolvimento de competências futuras, ou seja temáticas que
se enquadram nos processos de formação e de desenvolvimento,
nos processos de carreiras;
 Avaliação do desempenho dos colaboradores, ou seja sistema de
avaliação ou gestão de desempenho;
 Retribuição e motivação dos mesmos colaboradores (sistemas
de recompensas);
 Criação de um ambiente de trabalho positivo, ou seja, pratica
que se interliga com as temáticas de clima organizacionais
positivos, relações laborais construtivas, saúde ocupacional,
higiene e segurança no trabalho, entre outras.

As práticas anteriormente referidas deve, ser estruturadas e forma a


atrair, desenvolver e reter o capital humano essencial a prossecução dos
objectivos Organizacionais. Neste sentido, uma GRH eficaz, é
estratégica, pois contribui para a estratégia, participa na sua
implementada e reforça-a. Nesta perspectiva, as praticas de GRH são
uma fonte de vantagens competitivas, principalmente quando
desenvolvem equipas e pessoas cujas características sou difíceis de
imitar pela concorrência.
A filosofia de gestão de pessoas representa um evolução face ao
conceito de GRH, sendo que essa mudança se nota de forma mais
acentuada no modo como a GRH interfere na definição das estratégias
a seguir pela organização.
No âmbito da GRH, em sentido estrito, o responsável pelo

143
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 144

departamento de recursos humanos não tinha uma voz activa na


definindo das estratégias a implementar na organização. Numa filosofia
de gestão de pessoas o responsável pelo departamento de recursos
humanos é um dos agentes que interfere na definição das estratégias,
em pé de igualdade com os respondíveis pelos de mais departamentos
da organizado.

6.1.5. Recrutamento e selecção

Como foi referido anteriormente, os recursos humanos são um dos


factores mais relevantes do desempenho de uma organizado e podem
constituir uma potencial fonte de obtendo de vantagens competitivas
sustentadas, na óptica da Resource Based View. Como tal as
organizações devem preocupar-se com o seu capital humano,
designadamente a qualidade desse mesmo capital humano, pois dela
depende a própria sobrevivência da organizada. Esta preocupação deve
estar patente não só na fase de captação de potenciais colaboradores
com competências técnicas e comportamentais adequadas aos
objectivos da organização, mas também na forma como podem e
devem reter esses capitais humanos.

O processo de atrair novos candidatos é denominado de processo de


recrutamento; o processo de selecção de qual ou quais os candidatos
que vão integrar o grupo de colaboradores da organização designa-se
por processo de selecção. São, pois, processos distintos, que podem
estar separados.
No entanto, usualmente estão interligados. Normalmente, os processos
de recrutamento e de selecção são desencadeados por variadas razoes,
como, por exemplo, quando há necessidade de substituir um
colaborador, quando as estratégias definidas para a organização
requerem novas competências, ou levam a introdução de novos
produtos e ou serviços, quando há uma alteração da tecnologia utilizada
na organização requerendo novas competências ou um reforço das
competências já existentes ou quando devido a reestruturações internas

144
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 145

são criadas novas funções na organização que requerem mais


colaboradores e colaboradores com determinados perfis que não
existem na organização.
O processo inicia-se com a divulgação da vaga a preencher, que foi
identificada por diversas formas. Algumas das quais referidas
anteriormente, e termina com a admissão do (s) candidato (s)
necessaríssimo (s) ao preenchimento da (s) vaga (s) em aberto.

6.1.6. Recrutamento
O recrutamento consiste num conjunto de técnicas e procedimentos que
visam atrair candidatos com as competências técnicas e
comportamentais adequadas aos objectivos da organizado e das funções
o que se pretende preencher. O processo de recrutamento inicia-se com
as detecções de necessidades de contratar pessoas para desempenhar
determinadas fundes, o que significa que, ir Pratica de se conhece o
perfil de competências que interessa recrutar, tendo em Conta os
objectivos estratégicos e operacionais do organizado. Indo existe
apenas um melhor caminho para se proceder ao recrutamento (e
seleccionado) de candidatos Para uma determinada fungoso; este
processo dever ser desenvolvido Pela própria organizações o,
contemplando questões da sua cultura organizacional e ate
antropológicas.

6.1.6.1. Recrutamento interno


No recrutamento o colaborador que ira ocupar o posto de
trabalho/função que esta vaga é um colaborador que já se encontra na
organização. Quando ocorre uma vaga é fundamental que se procure
internamente alguém que seja interessadas ou detenha as competências
(técnicas e comportamentais) adequadas a função em causa. Este
processo pode ser feito mediante informações internas na empresa
divulgada via internet da organização e através de
anúncios/informações colocadas nos locais destinados a divulgação
interna de informações. De salientar

145
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 146

que o processo de recrutamento interno não deve ser um processo ad


hoc ou casuístico, mas deve ser um dos vectores a ter em consideração
na gestão estratégica dos recursos humanos de qualquer organização.

Quando as organizações optam por um processo recrutamento interno


com critérios bem definidos e justos vão estimular os seus
colaboradores na busca da excelência, reconhecendo a melhoria dos
seus conhecimentos, e o aumento suas competências.

Este método possui algumas vantagens face ao recrutamento externo,


nomeadamente é mais económico, mais rápido, e principalmente é uma
fonte poderosa de motivação. Nem sempre a contratação do melhor
candidato externo garante a excelência do seu desempenho, pois
existem variáveis ligadas à sua adaptação à empresa e que podem
influenciá-lo. Esta adaptação ocorre em menor grau com os
colaboradores que são recrutado internamente, que também vêem
reduzido o seu tempo de ambientação com a cultura da organização,
não trarão consigo valores profissionais, métodos de trabalho, estilos de
liderança e/ou crenças que choquem com aquelas preconizadas pela
organização.
O recrutamento interno pode ter também associadas algumas
desvantagens, nomeadamente, pode gerar conflito de interesses entre os
colaboradores. Pode levar à situação denominada de “Princípio de
Peter” que defende que qualquer trabalhador acabará por ser promovido
até ao limite máximo do seu nível de incompetência (criado em 1969
por Laurence J. Peter). Pode haver perda de criatividade e atitude de
inovação na organização, pois os colaboradores têm tendência agir
dentro dos padrões de cultura da organização.

Os métodos ou fontes de recrutamento interno usualmente utilizados


são os seguintes:
a) Transferência, ou seja, deslocação na horizontal: é a passagem
de um colaborador de um posto de trabalho para o outro posto
de trabalho diferente, mas mantendo a mesma categoria
profissional. Este tipo de recrutamento privilegia a mobilidade

146
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 147

horizontal facultando a possibilidade dos trabalhadores


enfrentarem novos desafios e novas responsabilidades dentro da
organização.

b) Promoção, ou seja, o colaborador ira assumir uma posição


hierárquica mais elevada dentro do mesmo departamento em
que se encontra. E a denominada deslocação vertical.

c) Transferência acompanhada de promoção, ou seja, o


colaborador vai assumir uma posição hierárquica mais elevada,
mas num departamento diferente daquele em que se encontra
actualmente. Estamos perante uma deslocação diagonal.

d) Reconversão. Actualmente este método de recrutamento interno


é pouco usual. Consiste num processo de aquisição de novas
competências por parte dos colaboradores, o qual lhe vai
permitir ocupar novas funções dentro da organização.

6.1.6.2. Recrutamento externo

Sotomayor (2013) diz que outro tipo de Recrutamento é aquele feito


fora da organização, onde a empresa busca candidatos disponíveis no
mercado, ou actuantes em outras empresas. É chamado de externo. O
recrutamento externo é usado preferencialmente no caso de contratação
para auxiliares do nível mais baixo, operários não qualificados, funções
raras e muito especializadas.

As fontes externas de recrutamento podem ser: anúncios de emprego


em jornais, revistas ou rádios, agências de emprego, recomendações
dos funcionários, escolas e universidades, sindicatos e associações de
classes, cartazes nos locais de maior tráfego, centros recrutadores,
arquivo de propostas anteriormente preenchidas e contactos com outras
organizações.

Todo recrutamento externo tem seu início a partir da tomada de

147
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 148

decisão com relação a dois tópicos que o definem. São eles: a variável
tempo, que é aquela que determina a exigência temporal contida na
solicitação feita pela área solicitante da vaga (que acaba por determinar
qual a fonte de recrutamento mais adequada) e a variável "custo", que
representa a possibilidade financeira que se dispõe para iniciar um
processo de recrutamento e selecção, ao mesmo tempo em que
possibilita identificar as fontes de recrutamento pela diferenciação de
custo que cada uma representa.

A vantagem do recrutamento externo é o surgimento de "sangue novo"


e a entrada de experiências novas para a organização, que renova e
enriquece os recursos humanos da mesma, buscando profissionais com
o mesmo gabarito ou melhores. O recrutamento externo aproveita os
investimentos em preparação e o desenvolvimento de pessoal efectuado
por outras empresas ou pelos próprios candidatos. Significa dizer que a
empresa usufrui de imediato o retorno de investimentos já efectuados
pelos outros, evitando custos adicionais de treinamento, pagando
salários melhores e também acaba por importar novas ideias, diferentes
abordagens dos problemas internos, revisão na maneira pelo qual os
assuntos são conduzidos na empresa, mantendo-se actualizada com o
ambiente externo e com o que ocorre em outras empresas.

Para Câmara (2007), as desvantagens do recrutamento externo são


geralmente aquelas que afectam a política salarial da empresa,
influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a
oferta e procura de recursos humanos estão em desequilíbrio.

Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno, pois


oferece certa insegurança devido ao desconhecido, já que os candidatos
provêm de outras origens e trajectórias profissionais. Embora passem
por uma triagem, a empresa não tem condições de confirmar com
exactidão a sua capacidade profissional.

Geralmente é mais demorado do que o recrutamento interno, pois


envolve a escolha de uma técnica

148
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 149

adequada à apresentação de candidatos, consistindo na recepção,


triagem inicial, exames, documentações e quanto mais elevado o nível
do cargo, maior será o período de recrutamento, obrigando a empresa a
uma antecipação maior na requisição de empregados, afim de não
pressionar o órgão de recrutamento devido aos factores tempo e
urgência. É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com
anúncios, jornais, honorários de agências de recrutamento etc.

Sotomayor (2013) diz que os métodos mais usados nos processos de


recrutamento externo são cartazes, que é um sistema com orçamento
baixo e estático, geralmente colocados nas portarias das empresas,
universidades, dentre outros. Funciona para cargos simples, onde estes
são fixados em locais considerados ideais por haver concorrentes ao
cargo, divulgando a vaga da empresa. Utilizam-se também anúncios em
jornais e revistas, porém a quantitativa é uma das técnicas mais
eficientes e usadas para atrair indivíduos com qualificação mais de
acordo com o teor das recomendações. O anúncio de jornais é um meio
muito abrangente, que precisa ser muito claro e específico para alcançar
o pretendido. Há a recomendação (utilização de indicações), que além
de ter o custo baixo, estimula os funcionários ou conhecidos a
indicarem pessoas predispostas a aceitar o ambiente de trabalho. A
utilização das agências de emprego evita perda de tempo e gastos
maiores, e são eficazes nos casos de empresas que não possuem o RH
ou que não está preparada para buscar e escolher pessoas para a
organização. Porém, tal técnica não é aconselhada no caso de funções
específicas. Pode-se recorrer à Internet, que é uma porta virtual aberta
pelas empresas por meio de seus sites para receber currículos de
candidatos a emprego e o recebimento de currículo, constituindo um
meio de recrutamento mais económico, onde a empresa pode formar
um bando de candidatos para eventuais necessidades. Os currículos
também podem chegar de formas variadas, através de e-mail,
pessoalmente ou mesmo por uma pessoa comum.

Na aplicação desta metodologia há um conjunto de etapas e

149
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 150

respeitar designadamente:
1) Identificar dos objectivos de asssessmnt centes;
2) Analise de funções: é a partir daqui se vai identificar vai ser
avaliado no asssessmnt centes;
3) Classificação dos comportamentos dos participantes deve ser
classificadas em categorias relevantes e significativas, como
atitudes, demissões, atributos, qualidades, competências,
capacidade e conhecimento;
4) Técnicas de avaliação: devem ser definidas as técnicas para avaliar
as dimensões anteriormente criadas;
5) Avaliações múltiplas: deve haver varias de avaliação para captar
todas as detenções do competência avaliadas;
6) Simulações: a avaliação deve incluir simulações que facultem
oportunidades de observar as competências;

6.1.6.3. Recrutamento Misto

É quando a empresa dá prioridade para os funcionários da empresa,


mas também abre a candidatos externos. Aborda fontes internas e
externas de RH e do preferido pela maioria das empresas.

Tipos de recrutamento misto

• Recrutamento externo, seguido de interno;

• Inicialmente recrutamento interno, seguido de externo;

• Recrutamento externo e interno simultaneamente.

6.1.7. Selecção
Após o processo de recrutamento segue-se o processo de selecção.

Com uma divulgação e um recrutamento que se pretende positivo e


eficaz, atraem-se os candidatos para a organização. Assim, é necessária
uma escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, entre os
candidatos recrutados, aqueles mais

150
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 151

adequados aos cargos que se visam preencher na empresa, visando


manter ou aumentar a eficiência e desempenho do pessoal. Torna-se
inevitável e indispensável um processo de selecção.

Na selecção, utiliza-se de metodologia específica com a finalidade de


escolher candidatos a emprego recebidos no processo de recrutamento
para atender as necessidades da empresa. Machado et all (2013) ressalta
que a selecção é a escolha dos candidatos mais adequados entre os
recrutados, por meio de avaliação e comparação de dados. Seu processo
baseia-se na comparação entre as exigências do cargo e as
características do candidato (Câmara, 2007).
Finaliza afirmando que após o término do processo de selecção, o novo
colaborador deve ser submetido a exame médico realizado por um
clínico geral (preferencialmente um especialista em medicina do
trabalho), objectivando a verificação do estado geral sobre a saúde do
candidato e registar o seu histórico clínico no dossiê da empresa. O
último passo é o encaminhamento do novo colaborador, de posse de
toda a sua documentação, ao departamento pessoal, responsável por
fazer o registo de admissão do novo funcionário.

Segundo Chiavenato (2004), a selecção consiste em primeiro lugar, na


comparação entre os perfis dos candidatos e as exigências do cargo ou
função, o ideal é que o perfil e a função se ajustem. Assim, é necessário
uma escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, entre
candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na
empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e desempenho do
pessoal.

A selecção visa:

 Adequação do candidato ao cargo


 Eficiência do candidato no cargo
A Selecção é ao mesmo tempo uma comparação e uma escolha - ela
tem como objectivo escolher os candidatos mais adequados às vagas

151
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 152

existentes na empresa.

No fundo trata-se de comparar os requisitos exigidos pelo cargo com as


características do candidato.

Recrutamento e Selecção são fases do mesmo processo. O recrutamento


consiste na procura de pessoas e a selecção na escolha entre pessoas
interessadas em ocupar o lugar na empresa.

Realizar uma selecção traz custos operacionais. Porém não realizar a


selecção pode trazer custos ainda mais elevados para a empresa.
Geralmente, uma boa selecção proporciona bons resultados que podem
ser avaliados no decorrer do tempo, tais como:

 A garantia do nível de pessoal contratado;


 A redução da rotação dos empregados;
 O aumento do rendimento médio individual, assim corno, a
produção dum trabalho melhor e mais eficaz;
 A redução das despesas de preparação.
Através destas vantagens, pode-se concluir que, a selecção significa um
investimento que traz excelentes retornos à empresa, daí o facto de
todas as empresas, quer sejam grandes, médias ou pequenas, jamais
deverão ignorar a selecção, pois se assim o fizerem poderão ter as
seguintes consequências:

 Aumento das despesas de contratação e de preparação de


cada vez que é preciso recomeçar;
 Favorecer a instalação e o desenvolvimento da acção da
concorrência;

A alteração da reputação da empresa junto dos seus clientes e


fornecedores. A selecção de trabalhadores representa uma decisão, que
se baseia no critério de adequação, isto é, a verificação do candidato
mais adequado ao cargo a preencher. Para chegar a esta conclusão,
podem-se utilizar várias técnicas que são meios de selecção através dos
quais se recolhe informação a respeito do candidato e das suas

152
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 153

características pessoais.

De seguida procede-se a análise, ainda que sumaria de diferentes


métodos de selecção.
a) Análises curriculares
Este método não exige a presença dos candidatos e consiste nas
análises detalhadas do seu curriculum vitae. A análise do currículo
permite aferir outros aspectos, a habilitação académica do candidato,
Formação complementar que obteve, tipo de experiencia profissional
(organizações onde trabalhou tempo de permanecia em cada uma delas,
função desempenhada), domínio de língua estrangeira (quais e qual a
profundidade de conhecimento de cada uma delas) e capacidades
específicas do candidato (indicada pelo próprio). (Machado et all,
2014)
b) Testes psicológicos
Este teste engloba um conjunto de provas aplicadas ao candidato para
tentar avaliar o seu desenvolvimento mental e de raciocínio, as suas
capacidades, aptidões e conhecimentos. Neste método a um, conjuntos
de questões que se colocam e cujo resultado se compara com respostas
padrão obtidos por uns conjuntos estaticamente significativos de
indivíduos com características similares as dos candidatos a avaliarem.
c) Teste de personalidades
Os testes de personalidades, tal como o nome indica, permite analisar
os traços de personalidades do candidato, quer os que são determinados
pelos seus carácter e resultantes do seu processo de aculturação
(designado por traços adquiridos), quer aquele que resultam do seu
comportamento (denominados traços inatos).
Os testes de personalidades podem ser agrupados em dois
subconjuntos: genéricos (que pretendem aferir os traços gerais de
personalidades do candidatos) e específicos (que são direccionados para
gerir conflitos), capacidades de negociação, motivação, resistência ao
stress e espírito de equipa).
d) Teste de aptidão física
São realizados para funções em que as aptidões físicas são
determinantes. É o caso, por exemplo

153
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 154

dos processos de selecção para as forças armada ou para empresas de


seguranças.

e) Teste de competência espeficias

São teste destinados a avaliar os conhecimentos dos candidatos em


determinadas áreas que se revelem essenciais para o desempenho da
função e cuja referência vem claramente indicada no descritivo
funcional. Como por exemplo estes para determinar o domínio escrito e
falado de inglês ou mandarim de determinado programas informáticos.

f) Teste de Simulação

Nestes testes o candidato ira desempenhar um papel na resolução de um


problema que lhe é proposto e que se pretende que seja próximo de um
caso real. É o que se designa de role playing, utilizando para fazer
simulações de situações que retratam facetas das competências técnicas
que o candidato deve ter para executar a função em causa.

g) Entrevistas

As entrevistas são um dos métodos de selecção mais utilizados, muitos


embora tenham de respeitar regras, pois, caso contrário, o poder
preditivo da entrevista é inexistente. As entrevistas continuam a ser
utilizadas quase sempre como método de selecção, pelas seguintes
razoes:
 Podem ser aplicadas para avaliar qualquer candidato a qualquer
função
 É o meio mais adequado para conhecer pessoal e fisicamente o
candidato
 Permite avaliar algumas competências nomeadamente as
comportamentais
 Permite testar o esquema de raciocínio que os candidatos
utilizam na resolução de problemas, caso a entrevista tenha uma
parte mais técnica.

154
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 155

6.1.8. Acolhimento e integração


O processo de acolhimento e integração é muito importante, apesar de
nem sempre ao lado dos tempos lhe ter sido da devida importância. Por
norma inicia-se antes do novo colaborador e entrara organização: na
fase de recrutamento e selecção o processo já foi encetado quando, nas
e entrevistas, se da conhecer aos potencias candidatos as principais
características da função e da organização. Dai a importância de se
darem informações completas e realísticas sobre a empresa, para evitar
que o futuro do colaborador criar expectativas que depois não vão ser
cumpridas, porque não corresponde a realidade, gerando a quebra do
domínio contrato psicológico, com impactos muito negativos a nível da
motivação e envolvimento dos colaboradores.

Por vezes as empresas não planeiam o processo de acolhimento e


integração exactamente por não o entenderem como uma das práticas
de gestão de recurso humanos. No entanto, uma interpretação pode
criar as bases para recursos humanos e reter os colaboradores na
organização. Como já foi referido.

O processo de acolhimento não deve ficar esgotado no ‘’ primeiro dia’’


ou durante o período de integração do colaborador. Deve haver um
seguimento do processo ou seja um follow up passados os primeiros
tempos, para aferir se templado um período experimental, então esse
follow up esta automaticamente garantido. É o processo de
acompanhamento e avaliação do processo de integração.

O processo de follow up atempado é importante, porque pode reorientar


o colaborador, evitar que ele abandone a organização e detectar erros
no processo de acolhimento que devem ser corrigidos em futuras
contratações, o principal objectivo é acompanhar a evolução do novo
colaborador e proceder aos ajustamentos necessários, bem como, em
última instancia, saber se o colaborador deve continuar na empresa.

6.1.9. Avaliação de desempenho

155
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 156

A Avaliação do Desempenho é um procedimento que avalia e estimula


o potencial dos funcionários na empresa.

Seu carácter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redirecciona


os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em
relação aos pontos fortes.

A avaliação de desempenho é um instrumento gerencial também


integrante do subsistema de aplicação, que, segundo Marras (2000),
permite mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um
grupo, em determinado período e área específicos. A avaliação de
desempenho serve de instrumento para o diagnóstico e análise do
desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o
crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho.

É uma forma de melhorar tanto o desempenho dos funcionários, como


o desempenho da empresa. A principal razão para uma avaliação de
desempenho é que o retorno sobre a qualidade e melhoria do
desempenho (França, 2007).
Alem de se avaliar o desempenho dos colaboradores pretende-se acima
de tudo, gerir esse mesmo desempenho. Avaliar só desempenho do
trabalhador, em sentido escrito, consiste em analisar os resultados do
trabalho do mesmo sem que muitas vezes, o mesmo saiba o que dele é
esperado. Integra uma avaliação de desempenho num sistema de gestão
de desempenho implica que os trabalhadores conheçam os objectivos
indivíduas fixados, indexados aos objectivos globais da organização.
Devem, igualmente, receber um feedback continuo do seu desempenho
e disporem de informação sobre as medidas em função das quais só seu
desempenho vai ser classificado. ( Levieque, 2013)

6.1.9.1. A Responsabilidade pela Avaliação do Desempenho

A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e

156
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 157

acompanhamento do desempenho humano é atribuída a diferentes


órgãos dentro da organização, de acordo com a política de Recursos
Humanos desenvolvida. Em algumas organizações existe uma rígida
centralização da responsabilidade pela avaliação do desempenho neste
caso é totalmente atribuída a um órgão de Staff pertencente a área de
Recursos Humanos, em outros casos é atribuída a uma comissão de
avaliação do desempenho, em que a centralização é relativamente
amenizada pela participação de avaliadores de diversas áreas da
organização. Em outras organizações ainda, a responsabilidade pela
avaliação de desempenho e totalmente descentralizada fixando-se na
pessoa do empregado como uma parcela de controlo por parte do
superior directo. O meio-termo mais utilizado e o sistema do qual existe
centralização no que tange ao projecto a construção e a implantação do
sistema e a relativa descentralização no que tange a execução. Nem
sempre a administração do plano de avaliação de desempenho e função
exclusiva do órgão de ARH.

a) O supervisor directo.

Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho e


responsabilidade de linha e função de Staff com assistência do órgão de
ARH. Quem avalia o pessoal e o próprio chefe que melhor do que
ninguém tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de
cada subordinado seus pontos fortes e fracos. Todavia os chefes
directos não possuem conhecimento especializado para poder projectar,
manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação de
desempenho. Aqui entra a função Staff do órgão de ARH.

b) O empregado

Algumas organizações utilizam a alto avaliação por parte dos


empregados como método de avaliação de desempenho. Realmente, e
pouco comum este tipo de avaliação de desempenho, porque pode ser
somente utilizado quando o grupo de trabalho e composto por pessoas
de bom nível cultural e de alto quociente intelectual, alem de equilíbrio
emocional e de capacidade para fazer uma auto avaliação destituída de

157
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 158

subjectivismo e distorções pessoais. E um tipo de avaliação de


desempenho aplicável com relativo sucesso ao pessoal de nível
universitário que ocupa elevadas posições na empresa. No auto
avaliação de desempenho o próprio empregado preenche o questionário
e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os
resultados, as providências a serem tomadas e os objectivos de
desempenho a serem atingidos.

Todavia a avaliação de desempenho não pode ser exclusiva


responsabilidade do próprio indivíduo porque:

1. Pode haver uma heterogeneidade incrível de objectivos, com a

fixação de padrões individuais de comportamento profissional;


2. Os empregados nem sempre tem condições de auto avaliar-se dentro

dos requisitos estabelecidos pelo sistema., o que provocaria


distorções e perda de precisão dos mesmos;
3. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os

de seus superiores a cerca da avaliação de seu desempenho;


4. Os objectivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por

pessoais e individuais, subjectivos e personalizados.

c) A comissão de avaliação de desempenho

Em algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma


comissão especialmente designada para este fim e constituída de
elementos pertencentes a diversos órgãos ou departamentos. A
avaliação neste caso, é colectiva, e cada membro terá igual participação
e responsabilidade nos julgamentos.

Geralmente, a comissão é formada de membros permanentes e


transitórios. Os membros permanentes e estáveis participarão de todas
as avaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio dos
julgamentos, do atendimento aos padrões e da constância ao sistema.

Os membros transitórios ou interessados, que participarão


exclusivamente dos julgamentos dos empregados directa ou

158
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 159

indirectamente ligados a sua área de actuação terão o papel de trazer as


informações a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a
avaliação. Enquanto os membros transitórios trazem a avaliação e
julgam seus subordinados directos ou indirectos. Os membros
permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das
avaliações.

Exemplo de comissão de avaliação do desempenho.

Presidente ou director
Director de RH
Especialista em avaliação de desempenho
Responsável do sector

Realmente, se a organização conseguir obter pleno funcionamento da


comissão e, através dela uma harmonia consistente nas avaliações terá
atingido uma técnica avançada de avaliação de desempenho.

6.1.9.2. Objectivo da Avaliação de Desempenho

A Avaliação de Desempenho não tem um fim em si mesma, mas é um


instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos
recursos humanos da organização.

Um estudo científico desenvolvido pela General Electric Company foi


relatado para verificar a eficácia de seu tradicional programa de
avaliação do desempenho, verificou-se um aspecto fortemente positivo,
muitas pessoas tem uma ideia favorável a respeito da avaliação de
desempenho e acham que todo indivíduo deve saber como está indo em
seu cargo, e outro aspecto fortemente negativo: são extremamente raros
os gerentes que empregam o programa de avaliação de desempenho por
sua própria iniciativa, só o fazendo sob forte controle e cobrança,
mesmo sabendo que o sistema visa melhorar o desempenho dos
subordinados.

São 3 os objectivos fundamentais da avaliação de desempenho:

159
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 160

1. Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de


determinar plena aplicação.
2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso
básico da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida
indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de
administração.
3. Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efectiva
participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de
um lado, os objectivos organizacionais e, de outro, os objectivos
individuais.

6.1.9.3. Ciclo do desempenho

O Ciclo do desempenho é composto por quatro elemento,


interligados entre si, a saber:
a) Definição de objectivo
b) Identificação dos meios de apoio necessários para atingir os
objectivos definidos;
c) Acompanhamento e feedback periódicos;
d) Avaliação de desempenho

Um dos elementos do ciclo de desempenho refere-se a definição de


objectivos ou também designado por fase de planeamento do
desempenho. A fixação de objectivos deve ser feita a partir do topo da
organização. Os objectivos individuas vão derivar dos objectivos
fixados para o departamento e ou o grupo de trabalho e devem ser
orientados para os resultados em vez de serem orientados para a tarefa.
Os objectivos devem ser acordados entre os colaboradores e o seu
superior hierárquico, sendo fixados de forma a motivar o indivíduo e a
ir ao encontro das suas expectativas, bem como dos objectivos da
organização. Dai que muitas organizações utilizem a técnica SMART
na definição de objectivos. Estes tem de ser específicos (S-Specific),
mensuráveis (M – Mensurable), adequados (A - Appropriate),
relevantes (R - Relevante) e

160
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 161

calendarizados ( T- Timed). Os objectivos devem ser desafiadores mas


alcançáveis, motivadores, mas exequíveis, ir ao encontro das
necessidades da organização, isto é, serem derivados dos objectivos
estratégicos, mas também satisfazerem as expectativas dos
colaboradores, e devem ser escalonados no tempo.
Uma vez definidos os objectivos é necessário fornecer ao trabalhador
os meios adequados para que ele os possa alcançar. Estes meios de
apoio podem ser consubstanciados em meios financeiros, tecnológicos
e humanos.
O acompanhamento e feedback periódicos são outros dos elementos do
ciclo de desempenho. A sua finalidade é providenciar apoio e
aconselhamento ao colaborador, a fim de se tentarem resolver eventuais
problemas ou dificuldades inerentes a execução das duas tarefas, com
vista a atingir os objectivos previamente definições. As revisões
contínuas são regra geral, informais e correm sempre e quando for
necessário.
O ciclo de desempenho culmina com avaliação de desempenho
normalmente feita uma vez por ano. A periodicidade normalmente,
como foi referido anteriormente, é anual, muito embora possa haver
avaliações semestrais.

Sumário
GRH é um conjunto de práticas e processos que devem estar
estruturados de forma a atrair, desenvolver, motivar e reter o capital
humano na organização, colaboradores esses que são essenciais para
que se alcancem os objectivos organizacionais definidos.
Inicialmente nas organizações as pessoas eram entendidas como um
dos recursos (ou factores Produtivos), sendo-lhe dada a mesma
relevância que aos recursos capital e terra. Neste contexto, a filosofia
tradicional de gestão de pessoal tinha como objectivos a realização de
todas as actividades inerentes aos aspectos administrativos e legais
relativos a contratações e despedimentos (ou rescisões de contratos) e
ao processamento salarial.

161
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 162

Na década de oitenta do século passado as empresas passaram a


Assumir gradualmente o conceito de GRH. A GRH assume um papel
mais estratégico na organização, em detrimento do cárter
administrativo e operacional que caracterizava a gestão de pessoal. As
pessoas Passam a ser consideradas como um recurso que,
conjuntamente com os demais Recursos da organizado, tem de ser
optimizado.

A função - recursos humanos passa a estar articulada com a estratégia


da Organizado.

Objectivos é reforçar a ênfase nas pessoas, como elementos essências e


estratégicos para que a organizações mantenha competitiva e alcance
níveis de desempenho mais elevados.

A gestão das pessoas referem-se as politicas, praticas e sistemas que


influenciam o comportamento, as atitudes e o desempenho dos
membros da organização no sentido de aumentar a competitividade e a
capacidade de aprendizagem da organização.

O processo de atrair novos candidatos é denominado de processo de


recrutamento; o processo de selecção de qual ou quais os candidatos
que vão integrar o grupo de colaboradores da organização designa-se
por processo de selecção. São, pois, processos distintos, que podem
estar separados.

Exercícios de auto- avaliação

1. Fala de factor humano como vantagens competitivas?

R: Pag. 137
2. Define gestão de Recursos Humanos?

R: Pag. 139

3. Como era entendido recursos humanos inicialmente.

R: Pag. 139

162
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 163

4. Qual é o objectivo de gestão de pessoas.

R: Pag. 142

5. Enuncie os processos de gestão de pessoas.

R: Pag. 143

Exercícios de avaliação
1. O que entende por recrutamento.
2. Enuncie os tipos de recrutamento.
3. Diferencie recrutamento interno do externo
4. Enuncie o objectivo de dilecção
5. Enumere os procedimentos métodos usados para
selecção
6. Fale dos testes psico -técnicos no processo de selecção
7. Fale de teste de personalidade no processo de selecção
8. Fale da entrevista no processo de selecção
9. Comente acerca do processo de acolhimento e
integração
10. Enuncie os objectivos de avaliação de desempenho
11. De quem é a responsabilidade de avaliar o desempenho
dos trabalhadores.

TEMA – VII: A mudança organizacional – processa, actores e instrumentos


UNIDADE 7.1. Clima e cultura Organizacional
UNIDADE 7.2. Mudança e intervenção organizacional

UNIDADE Temática 7.1. Clima e Cultura


organizacional

Introdução

163
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 164

Nesta unidade pretendemos destacar o contributo do clima e cultura


organizacionais para a compreensão do funcionamento organizacional.
Os estudos acerca do clima organizacional e da cultura organizacional
revelam diferenças cronológicas em matéria de origem e evolução. O
conceito de clima aplicado as organizações sugere um composto
multidimensional de elementos, a semelhança do que refere a expressão
clima atmosférico - humidade, pressão, poluição, temperatura, estado
do vento, etc.

Os estudos acerca do clima organizacional e da cultura organizacional


revelam diferenças cronológicas em matéria de origem e evolução.

O clima e cultura são conceitos que nem sempre foram tratados de


forma distinta na literatura, uma vez que segundo Schein (1990) apud
Machado et all( 2014), ambos os conceitos representam um conjunto de
variáveis no ambiente organizacional. O conceito de cultura é mais
recente que o clima.

Ao completar esta unidade, você será capaz de:

 Compreender a problemática do clima e da cultura


Objectivos organizacional, especificamente no que se refere ao conceito e
ao problema da medida

 Perceber os problemas relativos a operacionalização dos


conceitos

 Conhecer a utilidade que a medida do clima e da cultura tem


para o trabalho do gestor

 Saber diferenciar o conceito de clima e de outros conceitos


como satisfação no trabalho e cultura organizacional

164
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 165

7.1.1. O conceito de cultura organizacional: origem e conteúdo

Da análise antropológica constata-se que, de uma forma geral, a cultura


começou por ser definida como uma componente do sistema social que
se manifesta no modo de vida e nos artefactos, um todo complexo no
qual se inclui o saber, a crença, a arte, a moral, a lei, os costumes, os
hábitos, etc, adquiridos pelo homem enquanto membro de uma
sociedade.

A cultura de uma organização é um conjunto único de características que


permitem distingui-la de qualquer outra. Corresponde a personalidade no
indivíduo e transmite a forma como as pessoas de uma organização se
comportam, estabelecendo um sistema de valores que se exprime por meio de
ritos, rituais, mitos, lenda e acções. Pode definir-se como conjunto de hábitos,
crenças, valores e tradições, partilhados pelos membros de um organização
que interagem com a sua estrutura formal produzindo normas de
comportamento. (Teixeira, 2013)

A cultura organizacional não é estática nem permanente, sofrendo alterações


com o tempo, dependendo das condições internas ou externas. Certas
organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo sua
integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com uma cultura
amarrada a padrões ultrapassados e antigos.

As organizações devem adaptar culturas adaptativas e flexíveis para obterem


maior eficiência e eficácia de seus membros participantes e alcançar a
inovação necessária para navegar pelas mudanças e transformações do
mundo actual. Para que exista renovação e revitalização, deve-se mudar a
cultura organizacional.

Desta forma, podemos considerar a cultura organizacional, como uma


ferramenta de gestão de pessoas que acaba por ter dois grandes benefícios:

1. Por um lado, define-se os comportamentos espectáveis dentro da


organização, ou seja, define o que se espera de cada colaborador em
termos comportamentais, quer seja em termos de pró-actividade,
inovação, compromisso entre outros;

165
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 166

2. Por outro lado a cultura cria coesão e espírito de pertença, acabando


por provocar sobreposição do interesse colectivo ao interesso
individual e particular. (Machado et all, 2014)

Para ele a cultura organizacional é um padrão de pressuposições básicas


partilhadas e aprendidas por um grupo, a medida que foram capazes de
solucionar os seus problemas de adaptação externa e de integração interna.

Segundo Ferreira (2011), a cultura como um subsistema interno da


organização que permite a adaptação dos indivíduos a organização como um
todo, a organização, uma adaptação ao seu meio envolvente, dizendo-se por
isso que a organização tem uma cultura. Faz da cultura organizacional um
subsistema de significados partilhados e valores subjacentes, que do ponto de
vista metodológico remete para os métodos comparativos e modelos causais.

A cultura forte e única serão despropositadas para a perfeita compreensão da


eficácia da cultura organizacional. Uma cultura forte pode ser um obstáculo
ao desenvolvimento da própria organização. Isto porque seu carácter
unificador, fortemente enraizado, origina que a empresa esteja virada para o
seu interior No conseguindo encontrar a flexibilidade para a sua adaptação
eficaz.

Nessa perspectiva o problema não se coloca na existência de uma cultura


forte, mas sim numa cultura forte e única.

Aponta-se diversas formas de apropriação da cultura, entre as quais uma a


que chama análise do metier.

As subculturas vão surgir através da aprendizagem e adaptação de valores e


normas particulares próprias de cada sector ou grupo profissional no
desenrolar da actividade de cada um na organização.

O facto de existirem varias subculturas não invalida a existência de uma


cultura de empresa. Existem cultura própria de cada grupo profissional, mas
essas culturas específicas são sustentadas pela cultura geral da organização
pelo eu nível mais profundo, a sua identidade. Por outras palavras, a forma
como cada um percepciona a realidade do seu sector tem subjacente a sua

166
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 167

percepção da empresa.

7.1.1.1 Gestão da cultura da empresa

Podemos verificar que a cultura organizacional apresenta três níveis distintos:


artefactos, valores, pressupostos básicos

Os valores constituem um nível da cultura mais consciente e que


consubstanciam as filosofias, os objectivos e a estratégia da empresa,
manifestam-se a um nível mais visível, mas não facilmente decifrável,
através dos artefactos no processo e na estrutura organizacional, com todos os
padrões de comportamento a ele associados.

É a validação dos valores e crenças partilhados quer pelo meio envolvente,


quer pela adesão dos trabalhadores da empresa que substanciam e formam os
valores da organização e caracterizam este nível de cultura da empresa.

A consolidação dos valores da empresa pressupõe, portanto, uma validação


externa (meio físico) e interna (partilha), através do processo de influência
mútua entre o nível dos valores e o nível mais visível dos artefactos. Todavia,
esta partilha de crença e valores, ao manifestarem-se continuamente com
sucesso, transformam-se, a um nível mais profundo, numa partilha de
pressupostos.

A gestão da cultura numa empresa pressupõe o desenvolvimento de valores


partilhados pelos membros, fomentando a identidade comum e respeitando as
subculturas que compõem. Por outro lado, esta gestão de cultura terá que se
fundamentar no desenvolvimento de uma forte identidade através de uma
partilha de valores que se manifestem em padrões de actuação desejáveis face
ao contexto organizacional e, simultaneamente gerir o efeito da
transformação dos valores em pressupostos básicos que não sejam mais tarde
inductores de perda de flexibilidade organizacional.

7.1.2. Clima organizacional

O clima Organizacional significa o meio interno ou atmosfera psicológica


característica de cada organização. Esta

167
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 168

ligado ao moral e a satisfação das necessidades dos participantes e pode ser


saudável ou doentio, negativo ou positivo, satisfeito ou insatisfeito,
dependendo de como os participantes se sentem em relação a organização. A
dificuldade na conceituação do clima organizacional reside no facto de que o
clima é percebido de maneiras diferentes por diferentes indivíduos. Uma
característica que parece ser positiva para uma pessoa pode ser percebida
como insatisfatória ou negativa por outras. Assim, o clima organizacional é
constituído por aquelas características que distinguem a organização de
outras organizações e que influenciam o comportamento das pessoas na
organização.

Também pode ser definido como a qualidade do ambiente da empresa,


percebida pelos seus colaboradores e que influencia o seu comportamento. É
um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e
informais que afectam a maneira como as pessoas se relacionam umas com as
outras e com a organização.

O clima organizacional influencia o estado motivacional dos indivíduos e é


por eles influenciado (Chiavenato, 2004).

A pesquisa de clima organizacional é uma avaliação que busca


identificar até que ponto as expectativas das pessoas estão sendo
atendidas dentro da organização. Trata-se de uma ferramenta que serve
para identificar o clima organizacional e as condições de
relacionamento entre os colaboradores e a empresa. Para Coda apud
Câmara (2007), a pesquisa de clima revela a realidade organizacional,
retratando as opiniões dos colaboradores.

Serve de base para a formulação de estratégias organizacionais. A


análise, o diagnóstico e as sugestões são usados para a avaliação e
melhoria de políticas e procedimentos internos.

Entre os objectivos da pesquisa de clima organizacional estão:


 Levantar o grau de satisfação;
 Entendimento;

168
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 169

 Envolvimento e opiniões dos colaboradores sobre a cultura;


 Políticas;
 Normas;
 Procedimentos e costumes praticados na empresa;
 Analisar e interpretar tais resultados, informando-os à direcção
da empresa e aos próprios participantes;
 Sugerir melhorias nos aspectos considerados como “fracos”
pelos participantes;
 Sugerir reforço nos aspectos considerados “fortes” pelos
participantes
O conceito de motivação - ao nível individual - conduz ao de clima
organizacional - ao nível da organização (Câmara, 2007).

Os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a


uma variedade de situações, no sentido de satisfazer suas necessidades
e manter um equilíbrio emocional. Isto pode ser definido como um
estado de ajustamento (Chiavento, 2004). Tal ajustamento não se refere
somente à satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, mas
também à satisfação das necessidades de pertencer a um grupo social
de estima, e de auto-realização É a frustração dessas necessidades que
causa muitos dos problemas de ajustamento. Como a satisfação dessas
necessidades superiores depende muito de outras pessoas,
particularmente daquelas que estão em posições de autoridade, torna-se
importante para a administração compreender a natureza do
ajustamento e do desajustamento das pessoa.

O ajustamento, como a inteligência ou as aptidões, varia de uma pessoa


para outra e dentro do mesmo indivíduo de um momento para outro.
Varia de um contínuo e pode ser definido em vários graus, mais do que
em tipos. Um bom ajustamento denota "saúde mental". Uma das
maneiras de se definir saúde mental é descrever as características de
pessoas mentalmente sadias. Essas características básicas são:
1. Sentem-se bem consigo mesmas;

2. Sentem-se bem em relação às outras pessoas;

169
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 170

21
3. São capazes de enfrentar por si as demandas da vida.

Daí, o nome de clima organizacional dado ao ambiente interno


existente entre os membros da organização. O clima organizacional está
intimamente relacionado com o grau de motivação de seus
participantes.
O termo clima organizacional refere-se especificamente às
propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja,
aqueles aspectos da organização que levam à provocação de diferentes
espécies de motivação nos seus participantes.
Quando há elevada motivação entre os membros, o clima motivacional
se eleva e se traduz em relações de satisfação, de animação, interesse,
colaboração etc. Todavia, quando há baixa motivação entre os
membros, seja por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades,
o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por
estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc., podendo,
em casos extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto,
inconformidade etc., típicos de situações em que os membros se
defrontam abertamente com a organização ( como nos casos de greves,
piquetes etc).

Atkinson desenvolveu um modelo para estudar o comportamento


motivacional que leva em conta os determinantes ambientais da
motivação. Esse modelo baseia-se nas seguintes premissas

a) Todos os indivíduos têm certos motivos ou necessidades básicas que


representam comportamentos potenciais e somente influenciam o
comportamento quando provocados.
b) A provocação ou não desses motivos depende da situação ou do
ambiente percebido pelo indivíduo.
c) As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou
provocar certos motivos. Em outras palavras, um motivo específico não
influenciará o comportamento até que seja provocado por uma
influência ambiental apropriada.

170
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 171

d) Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão


da motivação provocada.
e) Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma
espécie de necessidade. O padrão da motivação provocada determina o
comportamento, e uma mudança nesse padrão resultará em uma
mudança de comportamento.
O conceito de clima organizacional envolve um quadro mais amplo e
flexível da influência ambiental sobre a motivação. "O clima
organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente
organizacional que: é percebida ou experimentada pelos membros da
organização; e Influencia o seu comportamento.
22
Assim o clima organizacional é favorável quando proporciona
satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação do
moral. É desfavorável quando proporciona a frustração daquelas
necessidades.

Assim, pode-se dizer que o clima organizacional influencia o estado


motivacional das pessoas e é por ele influenciado.

7.1.3. Diferença e Semelhança entre os Conceitos de Clima e de


Cultura

Citando Ferreira (2001), da perspectiva cultural sobre o clima, resulta


uma certa ideia de sobreposição entre ambos os conceitos.
Identificações e semelhanças entre ambos os conceitos têm sido
apresentadas por diversos autores. Cabe por isso, perguntar, sobre o
real estatuto do conceito de clima.

Apesar de um nível superficial, clima e cultura se afigurarem como


facilmente distinguíveis (clima refere-se a uma situação, temporal,
subjectiva, manipulável; cultura refere-se um contexto, histórico,
complexo, colectivo de difícil manipulação). Uma análise mais
aprofundada da literatura revela-os de difícil distinção em matéria de

171
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 172

substancia, de método de avaliação e de fundamentação


epistemológica.

Cultura e clima tratam presentemente de um fenómeno comum: o de


criação e influência do contexto social no espaço organizacional.

A cultura organizacional pode ser entendida como uma estrutura


composta por diferentes camadas de elementos (valores, normas,
pressupostos fundamentais, padrões de comportamento, artefatos,
unidos por um núcleo comum que é o significado. (Ferreira, 2001)

O âmbito do significado é o que acaba diferenciando o clima da cultura,


significa isto, que enquanto o clima se procura avaliar o grau em que as
características organizacionais são percepcionadas pelas pessoas como
contribuído para o seu bem-estar, resultado o clima na expressão dos
valores individuais, na cultura o que se avalia e a expressão dos valores
e normas da unidade formal de referencia (grupo, departamento,
organização) as quais exprime o que desejado como benéfico para o
funcionamento ou sobrevivência da unidade formal de referência.

Enquanto na avaliação de clima é o que significa em termos de unidade


individuais, as características organizacional que são o algo principal a
ser avaliado, na cultura tal alvo é significado colectivo e partilhado
existente nas diversas formas e manifestação da cultura o qual alimenta
a sobrevivência dos grupos e fornece justificações para conducta
organizacional. Por isso o clima é o conceito mais de raiz individual e
cultura mais de raiz grupal e colectivo. (Ferreira, 2001)

7.1.4. Mudança da cultura e do clima organizacional

A organização é um sistema humano e complexo, com características


próprias típicas da sua cultura e clima organizacional. Esse conjunto de
variáveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeiçoado
para que resulte em motivação e produtividade.
Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa
ter capacidade inovadora, ou seja:

172
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 173

a. Adaptabilidade. Ou seja, capacidade de resolver problemas e de


reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do
meio ambiente. Para ser adaptável, a organização deve ser flexível, para
poder adaptar e integrar novas actividades; e ser receptiva e
transparente a novas idéias, venham elas de dentro ou de fora da
organização.
b. Senso de identidade. Ou seja, o conhecimento e a compreensão do
passado e do presente da organização, e a compreensão e o
compartilhamento dos seus objectivos por todos os participantes.
No DO não há lugar para alienação do empregado, mas para o
comprometimento do participante.
c. Perspectiva exata do meio ambiente. Ou seja, a percepção realista e a
capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente.
d. Integração entre os participantes. Para que a organização possa se
comportar como um todo orgânico e integrado.
A tarefa básica do DO é mudar a cultura e melhorar o clima da
organização.

Sumário
A literatura sobre o clima organizacional refere a aplicação do conceito
aos mais variados contextos (industrial, escolar, familiar, de serviços,
hospitalar) a sua ligação com numerosas variáveis organizacionais
(desempenho, eficácia, productividade, satisfação, cultura). Se
caracteriza por considerar como principais determinantes, as
características organizacionais, as percepções individuais de tais
características e as interacções que ocorrem entre contexto e pessoa.

Como resultado desta multiplicidade de determinantes, o consenso


entre os autores restringe-se quase só a multidimensionalidade do
clima, permanecendo divergentes as questões da natureza, das
dimensões, da etiologia. A perspectiva organizacional identifica clima
com a manifestação das características organizacionais objectivas. As
principais criticas apontadas é que resumem-se ao facto de se
considerarem as características

173
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 174

organizacionais como determinantes principal do clima e de se


ignorarem a influencia do individuo nos seus aspectos psicológico,
social e cultural sobre o processo de formação das percepções das
características organizações.

Exercícios de auto- avaliação

1. Define a cultura organizacional?

R: Pag. 165

2. Apresente 2 grandes benefícios da cultura


organizacional?

R: Pag. 166

3. Debruce acerca de clima organizacional.

R: Pag. 166

4. Enuncie os objectivos de pesquisa de clima


organizacional.

R: Pag. 167

5. O clima organizacional esta inteiramente ligado ao grau


de motivação dos colaboradores

R: Pag. 169

Exercícios de avaliação

1. Disserte acerca de diferença de cultura e clima


organizacional?

2. Enuncie o processo de mudança de clima e cultura


organizacional.

3. Fale da cultura forte

4. Desenvolva o pensamento de gestão da cultura


organizacional.

174
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 175

UNIDADE Temática 7.2. Mudança e intervenção


organizacional

Introdução
A mudança organizacional esta na ordem do dia. As organizações
nunca foram estáticas mas, a partir do último quartel do sec. XX, o seu
ritmo e grau de mudança ganhou proporções desconhecidas ate então.
A mudança organizacional traduz as diferenças que se verificam em
determinadas dimensões de uma entidade ao longo do tempo e que
podem ser observadas confrontando as características dessa entidade
em distintos momentos da sua existência.

Embora todos estes aspectos digam respeito a mudança organizacional,


os seus efeitos podem ser muito diversos, consoante o nível da
dinâmica organizacional em que se verificam. No estudo de processo
de mudança importa, por conseguinte, identificar adequadamente os
níveis de análises que são considerados. Geralmente, a literatura
organizacional distingue o nível individual, relativo aos membros da
organização, o nível grupal referente as diversas subunidades que
constituem a organização e o nível organizacional, que corresponde a
globalidade da organização enquanto entidade holisticamente
considerada.

Ao completar esta unidade, você será capaz de:

175
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 176

 Identificar os principais aspectos que caracterizam a mudança


planeada nas organizações
Objectivos  Descrever os principais factores que levam as pessoas a resistir a
mudança a algumas das estratégias para superar essa resistência

 Caracterizar a abordagem do desenvolvimento organizacional e


a pesquisa-acção

 Descrever as principais técnicas de intervenção organizacional

7.2.1. Abordagem do processo de mudança organizacional

A mudança organizacional pode ser perspectivada conforme o grau ou


profundidade em que as condições da organização são alteradas. Assim,
a mudança pode ser considerada de primeira ordem (ou incremental) ou
de segunda ordem (ou radical), consoante, respectivamente, as
alterações sejam de pequeno alcance e não ponham em causa as
premissas fundamentais da organização ou impliquem uma
descontinuidade radical com as condições anteriores do seu
funcionamento.

As mudanças incrementais inscrevem-se na dinâmica organizacional


regular e traduzem o esforço de melhoria nos processos ou nos
produtos da organização e caracterizam, por exemplo, a maioria das
alterações introduzidas no quadro dos projectos de qualidade nas
organizações. Tendo em atenção o nível de análise anteriormente
referidos, podem observar-se mudanças elevadas, por exemplo, ao nível
dos indivíduos e das unidades de trabalho, sem que isso implique
alterações visíveis da organização globalmente considerada. (Ferreira,
2011)

Na perspectiva da organização, aquelas mudanças serão meramente


incrementais. As mudanças de segunda ordem verificam-se apenas
quando se realizam alterações profundas nas componentes centrais da
organização (por exemplo, na estrutura ou na estratégia), levando a uma
renovação ou reorientação do

176
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 177

funcionamento interno e/ ou do negocio. (Ferreira, 2001)

Assim a mudança pode ser planeada ou não planeada, conforme é


estruturadamente desencadeada do interior da organização ou é
requerida por factores externos, aos quais a organização procura
reactivamente ajustar. A mudança planeada pressupõe algum tipo de
estabilidade e de previsibilidade das condições em que a organização
vai operar, o que permite diferenciar, no tempo, a fase de concepção e
planeamento da fase de implementação das alterações consideradas
necessárias.

Já a mudança não planeada resulta das pressões para manter ou


aumentar a competitividade, em função de alterações verificadas na
envolvente, como, por exemplo, a introdução de novas tecnologias ou
de novas estratégias por parte dos concorrentes.

Podem identificar-se quadro tipos de mudança organizacional:


incremental, quando se trata de realizar mudanças planeadas de
primeira ordem, as quais, põe exemplo, se inscreve no processo normal
de actualização do funcionamento da organização: transformacional, no
caso em que se procede, por exemplo, a mudança no clima e na cultura
da organização, com alterações profundas dos processos de gestão, de
estruturação, e de concepção do trabalho segundo um plano
previamente elaborado; evolucionaria, quando o crescimento da
empresa implica a implementação de mudanças não planeada, como
forma de corresponder as necessidades dos clientes ou a pressão dos
concorrentes; revolucionária, quando a organização se vê obrigada a
alterar radicalmente os princípios que a orientam, com mudanças gerais
e profundas quer ao nível estrutura, quer ao nível do funcionamento
global e estratégico.

A quantidade de factores e de contingências que afectam o


funcionamento e a eficácia das organizações, no quadro das mudanças
macros sociais que caracterizam a época actual, fazem com que, por
vezes, a sua sobrevivência, ou crescimento, esteja dependente de
implementação de mudanças de tipo evolucionária e revolucionária,
isto é, não planeada antecipadamente.

177
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 178

A frequência com que as mudanças não planeadas têm vindo a ser


necessárias requer a própria mudança da ideia de mudança planeada, de
facto, a velocidade de mudança a que a generalidade das organizações
esta actualmente sujeita, exige frequentemente que a concepção e a
execução se realizem praticamente ao mesmo tempo. Este acoplamento
faz emergir a improvisação organizacional.

Importa ter presente que grande parte das mudanças organizacionais


tem de ser realizadas independentemente da vontade dos gestores e das
estratégias por si definidas, devido a um conjunto de factores internos e
externos, que pressionam a organização para a mudança. Com base
numa revisão exaustiva da literatura sobre mudança organizacional.
Identificou-se duas dimensões básicas que permitem explicar os
processos de mudança, planeada e não planeada nas organizações.

7.2.2. Objectivos e alvos de mudança

A mudança organizacional, planeada ou não, pode visar objectivos tão


diversos como a aquisição de novas competências tecnológicas ou de
gestão por parte dos colaboradores, a adopção de novos
comportamentos e atitudes face aos clientes da organização, a
reorganização dos processos de trabalho e de coordenação interna, a
assumpção de novos valores e princípios legitimadores da actividade
sócio - organizativa, a fusão com outras organizações, a autonomização
de subunidades, etc. Os objectivos da mudança organizacional
condicionam o nível em que esta devera ser realizada e delimitam os
seus efeitos sobre a vida da organização.

Assim, consoante os objectivos visados, os processos de mudança nas


organizações podem ter como alvo os indivíduo, os grupos, a
organização globalmente considerada, ou mesmo a população de
organizações, como se tem verificado, nos anos recentes, com os
movimentos de fusão e concentração internacional, e de globalização,
em determinadas áreas da actividade económica.

As mudanças ao nível dos indivíduos visam, geralmente, o

178
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 179

aperfeiçoamento profissional, a aquisição de novos conhecimentos ou


competências, a modificação de comportamentos e de atitudes. Estas
mudanças estão habitualmente associadas a programas de formação
internos ou externos a organização individual do trabalho ou o
atendimento do cliente. Contudo, a possível repercussão das mudanças
efectuadas ao nível dos indivíduos sobre o grupos e sobre a
produtividade organizacional pode ser muito limitada se não houver
uma conjugação das mudanças aos vários níveis.

A mudança pode focalizar-se nos grupos e nas relações entre os


diversos grupos que integram a organização, com vista a gerir a
cooperação e a competição associada a interdependência das suas
actividades ou a interdependência dos recursos disponíveis na
organização, com, por exemplo, o desenvolvimento e consolidação do
espírito de equipa e a resolução de problemas em grupo.

A mudança a este nível requer, frequentemente, que se desenvolvam


mudanças individuais do tipo acima referido, mas estas são insuficiente
para actuar sobre interrelações entre equipas de trabalho, serviços ou
departamentos, sendo, pois, necessário considerar os factores grupais e
intergrupais nos processos de mudança.

A nível macro – organizacional, a mudança pode incidir sobre toda a


actividade sócio-organizativa, nomeadamente sobre os valores e a
cultura organizacional, sobre as praticas e os processos de gestão, sobre
a tecnologia e a estrutura, ou sobre a estratégia global da organização e,
por exemplo, as redes de organizações.

A escolha do alvo de mudança depende dos objectivos com que essa


mudança é desencadeada. Actuar apenas ao nível das competência
individuais para alterar a estrutura ou os processos de gestão, pode não
ter qualquer influência relevante sobre o funcionamento da
organização. Do mesmo modo, a modificação das estruturas, pode não
se traduzir em qualquer efeito significativo sobre a productividade do
trabalho, sobre as atitudes dos colaboradores ou sobre as relações entre
os grupos. Para a eficácia dos processos de mudança planeada, é, pois,
conveniente adoptar uma visão

179
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 180

integrativa e sistemática das mudanças desencadeadas aos vários níveis.

7.2.3. Métodos teóricos sobre a implementação de mudança

A implementação e gestão de processos de mudança nas organizações


têm por base determinados pressupostos que alguns autores explicitam
em modelos teóricos com maior ou menor suporte empírico.

Um dos primeiros modelos teóricos sobre mudança foi posposto por


Kurt Lewin no quadro das suas investigações em psicologia social.
Descreveu teoricamente o processo de mudança segundo três fases:
descongelamento, mudança e recongelamento.

Este modelo foi talvez aquele que mais marcou a emergência das
abordagens sobre a mudança social e organizacional.

O Descongelamento implica a diminuição da forca dos valores, atitudes


ou comportamento anteriores a partir da percepção de novas
experiencias ou informações que desafiam aqueles, traduzindo-se numa
insatisfação com o estado actual da situação.

Descreve ainda três mecanismos que actuam na fase de


descongelamento: desconfirmação, indução de culpa e ansiedade, e
criação de segurança psicológica.

A desconfirmacao ou falta de confirmação significa que as hipóteses


acerca do mundo deixam de ser corroboradas pela experiencia ou que
alguns comportamentos das pessoas não levam aos resultados
pretendidos. Isto traduz-se na insatisfação das pessoas com a situação
actual e na percepção de que é necessário mudar. Essa desconfirmacao
devera ser suficientemente forte para activar o mecanismo de culpa e
ansiedade. As dificuldades ou os fracassos encontrados na situação
actual poderão suscitar sentimentos de culpa, e o fosso entre a situação
presente e a situação desejável poderá desencadear ansiedade criando
motivação para a mudança.

O terceiro mecanismo decisivo diz respeito a criação de segurança


psicológica: para enfrentar a desconfirmacao, e os sentimentos de culpa

180
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 181

e ansiedade, as pessoas tem de crer que são capazes de mudar e que


essa mudança não será desastrosa nem ira prejudicar a sua auto-estima.
É fundamental que as pessoas compreendam que não serão punidas
pelo reconhecimento das falhas passadas e que o seu valor e auto
estima não serão postos em causa, podendo assim abandonar com
segurança os seus comportamentos antigos e aprender outros novos.

Esta fase de descongelamento exprime, pois, a motivação para a


mudança, a qual poderá estar associada a processos de ansiedade que
requerem a criação de segurança psicológica como forma de reduzir a
resistência para alterar a situação presente. Muitos dos comportamentos
de resistência a mudança, que frequentemente são relatados na
literatura, exprimem a ausência de factores emocionais, isto é, de
motivação, das pessoas para modificarem a situação actual e a falta de
segurança psicológica para o reconhecerem os problemas da situação
em que se encontram ou as vantagens de situações alternativas.

A nível organizacional, o descongelamento é facilitada por pressões da


envolvente, como, por exemplo, a competitividade dos concorrentes, as
exigências dos clientes, a inovação tecnológica, etc, mas também por
factores internos a organização, como, por exemplo, problemas ao nível
da eficácia e eficiência da organização ou a descoberta de modos
alternativos de organizar o trabalho e de gerir a organização. O
descongelamento não se inicia, necessariamente, apenas quando
existem problemas. Por vezes, produzem-se soluções que fazem
emergir determinada situação como um problema, na medida em que
oferecem uma alternativa considerada mais adequada, o que pode
conduzir ao descontentamento com a situação actual, actuando, assim
sobre a motivação para a mudança.

Na segunda fase, mudança, a organização ou grupo muda para um novo


nível, o que envolve o desenvolvimento de novos valores, atitudes,
comportamentos, etc. Esta mudança é um processo sócio - cognitivo,
afectivo e comportamental e não se verificara realmente se não existir
motivação prévia das pessoas ou dos grupos para adquirir nova

181
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 182

informação que permita ver a situação de um modo diferente.

Recongelamento consiste na estabilização das mudanças efectuadas, as


quais são integradas nos processos operacionais normais da
organização ou do grupo, devendo ser reforçadas e objecto de nova
analise segundo a dinâmica da organização.

Esta estabilização é necessária para evitar retrocessos a situação


anterior a mudança e a sua duração vária consoante o tipo e a
especificidade da mudança realizada. Nesta fase, salienta-se dois
processos: recongelamento pessoal e recongelamento relacional.
(Ferreira, 2001)

O processo de recongelamento pessoal permite a pessoa verificar se os


novos comportamentos ou atitudes são congruentes com oseu auto-
conceito e com os seus valores e se sente confortável com as mudanças
efectuadas. O recongelamento relacional é o processo que permite
verificar se as outras pessoas, membros dos grupos de referência ou de
pertença, aceitam e confirmam os novos padrões comportamentais e
atitudes resultantes da mudança. Este processo é, pois, facilitado
através das relações grupais e intergrupais na organização. Nota-se que
a terceira fase tem um carácter relativamente transitório, na medida em
que conduzira, naturalmente, ao inicio de um novo ciclo em que se
torna necessário descongelar a situação grupal ou organizacional.

De acordo com este ciclo, a mudança baseia-se em factores emocionais


e cognitivos, realiza-se no quadro das relações interpessoais e grupais, e
deve atender a especificidade de cada fase, o que, ao nível das
organizações, implica, geralmente, a necessidade de se utilizarem
determinadas técnicas facilitadoras do processo e de se recorrer a
consultores especializados nessas técnicas de mudança. A duração de
cada fase tem um carácter contigencial, variando conforme a situação
específica da organização, o tipo de mudança em causa e as técnicas
utilizadas.

7.2.4. Resistência a Mudança

A resistência a mudança constitui um dos primeiros aspectos do

182
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 183

processo de mudança a ser objecto de investigação, no quadro da


psicologia social aplicada a resolução de problemas sociais.

Considera-se geralmente que a interpretação que os empregados fazem


das razoes que lhe são fornecidas para a realização de mudança
influencia o modo como reagem e se predispõem a colaborar ou não
com a direcção da organização. Num processo de mudança complexa
existem, habitualmente, múltiplas razões para se desencadear a
mudança as quais, por vezes, podem inclusivamente, ser contraditórias
e terem consequências opostas, consoante a linha de acção que
orientam e os interesses específicos que procuram favorecer. Mas, nem
todas as razões apresentadas pelos gestores têm a mesma credibilidade
ou são objecto de interpretação inequívoca por parte dos trabalhadores.
Por esta razão, a informação sobre as razoes que determinaram o
processo de mudança e o modo como é processada, ocupa um papel
importante na análise da resistência a mudança.

Podem identificar-se os seguintes factores que aumentam a resistência a


mudança:

o Se as pessoas percepcionam as mudanças como ameaçadoras


para algum ou alguns aspectos da sua vida na organização, terão
tendência a resistir as tais mudanças. As ameaças percebidas
podem ser muito diversas como, por exemplo, a possível perda
de prestígio, a diminuição de poder formal, a perda de
segurança no emprego, etc. Contudo, a mudança não é
ameaçadora para os indivíduos envolvidos se for percebida
como benéfica para eles.

o As mudanças sugeridas de fora podem ser percebidas pelas


chefias como ameaçadoras do seu prestigio ou autoridade e
entendidas como uma critica ao seu trabalho,

o Os indivíduos e os grupos terão tendência a opor-se a qualquer


mudança que não tenha sido requerida põe eles, sendo a
oposição grupal, geralmente, mais forte do que o conjunto de
oposições individuais.

183
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 184

o A força da oposição a mudança pelos indivíduos ou grupos será


um reflexo directo da magnitude da mudança, no sentido em
que mudanças pequenas levarão a uma oposição relativamente
pequena, enquanto uma mudança maior pode surgir como uma
ameaça para o grupo ou para a unidade de trabalho, em termo
de segurança, de status, de responsabilidade, etc. Em resumo
podemos falar de perda de controlo, demasiadas incertezas, o
factor surpresa, preocupação com a competência.

As consequências da resistência a mudança podem ser muito variadas e


dependem, naturalmente, da importância dos que estão em causa no
processo de mudança e da magnitude da oposição por parte dos
membros da organização. Esta oposição pode manifestar-se
abertamente, através da contestação directa, como a realização de
greves, ou põe manifestar-se indirectamente, através de comportamento
de passividade ou de negligência. O problema a resistência a mudança a
mudança traduz-se, por definição, no facto de os colaboradores não
aderirem ou assumirem as mudanças que a direcção da organização,
com ou sem apoio de consultores especializados pretende efectuar.

Podem identificar-se pelo menos três processos associados a


participação dos empregados na mudança organizacional: processos
motivacionais, processos relativos a própria natureza da mudança e
processos de comunicação. (Ferreira, 2011)

Do ponto de vista motivacional, a participação das pessoas faz com que


estas se impliquem psicologicamente nas mudanças a realizar. Ao
terem oportunidades para decidir aquilo que é desejável, as pessoas
podem associar possíveis recompensas intrínsecas e a sua auto-estima
ao êxito das mudanças a implementar.

Por sua vez, a natureza das mudanças a realizar pode ser afectada pela
própria participação das pessoas, na medida em que essa participação
geralmente implica adaptações ao projecto inicial. De facto ao
participarem, as pessoas procuram estruturar a mudança de acordo com
os seus interesses e com as consequências percebidas dessa mudança
sobre a sua vida na organização,

184
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 185

maximizando os benefícios que podem obter.

A comunicação é importante na medida em que pode permitir uma


melhor compreensão e aceitação dos objectivos da mudança e da sua
consequência ao nível dos indivíduos, dos grupos e da própria
organização. Naturalmente, a comunicação poderá levar a redução da
resistência a mudança se esta for percebida como favorável por parte
dos colaboradores e se estes tiverem oportunidades reais de influenciar
o processo. O mero anuncio ou simples informação de que vão ser
realizadas mudanças pode levar as pessoas a enfatizarem apenas os seus
aspectos negativos e essa comunicação não for efectuada num quadro
de participação dos colaboradores directa ou indirectamente afectados.

7.2.5. Gestão de Mudanças

A mudança ocorre sempre, haja ou não intervenientes humanos.


Decorre de inúmeros fenómenos ou factos, circunstâncias e situações,
controláveis ou não controláveis
Contudo a mudança deve ser orientada para criar mais valor que o
existente, o que faz toda a diferença entre actividades bem sucedidas e
as que não são.
A mudança ocorre depois de conhecido o padrão, a dinâmica do
sistema, se usam determinados processos, certos passos indispensáveis,
certas competências de liderança, que fazem acontecer as coisas,
existindo subjacente uma cultura organizacional de mudança.

A mudança não acontece por acaso deve ter orientações e objectivos:


- Aquisição de novas competências de gestão e tecnologia
- A coordenação interna e a reorganização dos processos de trabalho
- A assunção de novos valores e princípios
- A Adopção de novos comportamentos e atitudes
A mudança planeada não é instantânea, realiza-se por três fases ao
longo do tempo:

o Diagnostico

185
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 186

Identificação dos problemas e apresentação de soluções alternativas


Pode abranger toda a organização, apenas alguns serviços ou incidir
sobre método e processos de trabalho, sistemas operacionais, estruturas,
distribuição de funções, estratégias, objectivos e metas,
comportamento, valores, etc.

o Intervenção
Estrutura das actividades, técnicas, sistemas, métodos e processos
organizacionais com base em planos estratégicos, tácticos, operacionais
ou plano de acção. As organizações podem continuar em
funcionamento ou suspender algumas actividades para a realização de
reuniões de análise e soluções de problemas.
o Avaliação
Analise dos resultados obtidos, comparando-os com os pretendidos,
avaliando o grau de satisfação quanto a mudança realizada, a melhoria
das Relações entre as pessoas e ou relativamente ao exterior,
designadamente com os clientes, e se praticam as novas técnicas e se
melhoram os resultados, a quantidade, a produtividade, o volume da
vendas, etc.

Porém durante a realização da mudança surgem certas dificuldades


previsíveis que designamos como resistência a mudanças por
considerar ameaça ao prestígio e ao poder, perda de posto de trabalho,
insegurança, perda de controlo. Incertezas, surpresas.

Sumário
A mudança organizacional emergiu na segunda metade do sec. XX
como um dos principais desafios que as organizações tem de enfrentar
com vista a sua própria sobrevivência e desenvolvimento.

Neste capítulo analisou-se a mudança organizacional, a qual pode ter


um carácter incremental ou transformacional, conforme incida,

186
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 187

respectivamente, sobre aspectos mais superficiais ou mais profundos do


funcionamento da organização. Sistematizaram-se as quatros principais
abordagens explicativas dos processos de mudança.

Em qualquer processo de mudança, existem diversos factores que


podem contribuir para que os colaboradores manifestem alguma
resistência em aderir as novas soluções. A sua participação activa nas
diversas fases do processo de mudança tem sido considerada como um
dos aspectos que pode reduzir essa resistência a mudança.

Metodicamente a mudança planeada nas organizações realiza-se


segundo três etapas sequenciais: diagnostico da situação, acção ou
intervenção para resolver os problemas detectados, e a avaliação dos
efeitos da intervenção. Geralmente a etapa da avaliação funciona como
o despoletar de um novo ciclo a partir da análise específica dos novos
problemas que entretanto tenham surgido.

Exercícios de auto – avaliação

1. Fale da importância para a empresa ao desenvolver uma


mudança planeada.
R: Pag. 177
2. Fale dos 4 tipos de mudança organizacional?
R: Pag. 177
3. Desenvolva o processo de mudança nos seguintes
aspectos?
a) Descongelamento
b) Mudança
c) recongelamento
R: Pag. 180
4. Comente acerca de resistência a mudança?

R: Pag. 183

5. Desenvolva o comportamento dos colaboradores se


considerarem a mudança organizacional como

187
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 188

ameaçadora.

R: Pag. 185

Exercícios

1. Comente acerca da consequência da resistência a mudança.

2. Apresente os processos associados a participação dos


empregados no processo da mudança organizacional.

3. Comente acerca da importância da comunicação interna no


processo de mudança organizacional.

4. A mudança não acontece por acaso deve ser orientações e


objectivos. Apresente-os.

5. Apresente e desenvolva as fases da mudança planeada.

TEMA – VIII: O Controlo de Resultados Organizacionais

UNIDADE 8.1. Processo de Controlo

UNIDADE Temática 8.1. Processo de Controlo

Introdução
O controlo é uma das funções de gestão a que os gestores, de modo
geral, prestam cuidada atenção. De entre os sintomas que normalmente
alertam os gestores para a necessidade de estabelecer ou rever os seus
modelos de controlo, podemos destacar os seguintes: redução dos
índices de produtividade, excessivas paragens das máquinas, aumento
da taxa de absentismo ou da taxa de rotação de pessoal.

Ao completar esta unidade, você será capaz de:

188
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 189

 Descrever o processo de controlo das acções de gestão,


Objectivos  Definir e identificar tipos de padrões geralmente usados no
controlo de gestão, bem como as acções correctivas que os
desvios implicam,

 Analisar os vários tipos de controlo possíveis e a importância da


correcta definição de pontos estratégicos de controlo

 Identificar hipóteses de reacções negativas ao controlo e a forma


de as evitar ou enfrentar

8.1.1. Definição do Conceito Controlo

O Controlo é o processo de comparação entre o desempenho actual e os


standards (os padrões) previamente definidos com vista a execução das
medidas correctivas eventualmente necessárias. É importante sublinhar
que finalidade do controlo é evitar que as coisas corram mal mais do
que corrigi – las a posteriori.

O controle estratégico – também denominado controle organizacional


– é tratado no nível institucional da empresa e se refere geralmente aos
aspectos globais que envolvem a empresa como uma totalidade. Sua
dimensão de tempo é o longo prazo. Seu conteúdo é geralmente
genérico e sintético. Daí as três características básicas que identificam o
controlo estratégico da empresa:
 Nível de decisão: é decidido no nível institucional da empresa.
 Dimensão de tempo: é orientado para longo prazo.
 Abrangência: e genérico e abrange a empresa como um todo. É
macro abrangente.
Como todos sabemos, nem sempre as coisas nas empresas como nas
nossas vidas, correm exactamente de acordo com os nossos planos.
Uma vezes correm ate melhor do que o planeado e então não há
necessidades de nos preocuparmos.

189
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 190

Outras vezes não correm tão bem, mas o afastamento em relação ao


previsto não tem significado, e podemos considerar que não
ultrapassam determinados limites, isso pode significar a dificuldade ou
impossibilidade de vir a cumprir-se o planeado, e então há que tomar as
devidas precauções. (Ferreira, 2013)

O controlo é uma das funções de gestão a que os gestores, de modo


geral, prestam cuidada atenção. De entre os sintomas que normalmente
alertam os gestores para a necessidade de estabelecer ou rever os seus
modelos de controlo, podemos destacar os seguintes: redução dos
índices de produtividade, excessivas paragens das máquinas, aumento
da taxa de absentismo ou da taxa de rotação de pessoal.

O controlo estratégico visa a duas finalidades principais:

1. Correcção de falhas ou erros existentes: o controlo serve para


detectar falhas ou erros – seja no planeamento ou na execução – para
apontar as medidas correctivas adequadas para sana-las.
2. Prevenção de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros
existentes, o controle aponta os meios necessários para evita-los no
futuro.
O controlo é algo universal, consiste fundamentalmente em um
processo que guia a actividade exercida para um fim previamente
determinado. A essência do controle reside em verificar se a unidade
controlada está ou não alcançando os resultados desejados.

Os controlos organizacionais servem para:

1. Padronizar o desempenho, por meio de inspecções, supervisão,


procedimentos escritos ou programas de produção.

2. Padronizar a qualidade de produtos e serviços oferecidos pela


empresa, mediante treinamento de pessoal, inspecções, controle
estatístico de qualidade e sistemas de incentivos.

3. Proteger os bens organizacionais de abusos, desperdícios ou roubos,


por meio de exigência de registos escritos, procedimentos de

190
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 191

auditoria e divisão de responsabilidades.

4. Limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas


várias posições ou níveis organizacionais, mediante descrições de
cargos, directrizes e políticas, regras e regulamentos e sistemas de
auditoria.

5. Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de


avaliação do desempenho pessoal, supervisão directa, vigilância e
registos incluindo informação sobre produção por empregado ou
perdas com refugo por empregado etc.

6. Meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, pela


articulação de objectivos em um planeamento, uma vez que os
objectivos ajudam a definirem o escopo apropriado e a direcção do
comportamento dos indivíduos para o alcance dos resultados
desejados.

O controlo e planeamento são duas funções de tal modo relacionadas


que podem dizer-se que estão um para o outro como duas faces da
mesma moeda.

A inter-relação planeamento/controlo é um dos aspectos mais


importantes do processo de controlo.

8.1.2. Fases do Controlo Estratégico

O processo de controlo consta fundamentalmente de três fases:

 Definição de Standards (ou Padrões)


 Avaliação do desempenho
 Acções correctivas

a) Definição de Padrões
Padrões são níveis de qualidade ou quantidade preestabelecidos como
orientações do desempenho. São como unidades de medida em relação
ao que se espera das pessoas e dos departamentos de acordo com as
suas funções e, por isso para serem mensuráveis e reduzirem a
subjectividade na avaliação, devem tanto quanto possível ser

191
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 192

numéricos.

Os padrões representam o desempenho desejado. Podem ser tangíveis


ou intangíveis, vagos ou específicos, mas sempre relacionados com o
resultado que se deseja alcançar. Os padrões são normas que
proporcionam a compreensão daquilo que se deverá fazer.

Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os


diferentes recursos da empresa, a saber:
1. Padrões de quantidade: como número de empregados, volume
de produção, volume de vendas, percentagem de rotação do
estoque, índice de acidentes etc.
2. Padrões de qualidade: baseiam-se no nível de perfeição
desejado, como padrões de qualidade para a produção,
funcionamento de máquinas e dos equipamentos, qualidade dos
produtos e serviços oferecidos pela empresa, assistência técnica
etc.
3. Padrões de tempo: como permanência média do empregado na
empresa, tempos padrões de produção, tempo de processamento dos
pedidos dos clientes etc. Servem para medir o tempo gasto para fazer
um determinado produto ou executar uma determinada tarefa.
4. Padrões de custo: baseiam-se nos custos associados a produção de
bens e serviços. Como custo de estocagem das matérias-primas,
custo do processamento de um pedido, custo de uma requisição de
material, custo de uma ordem de serviço, relação custo-benefício de
um novo equipamento, custos directos e indirectos da produção etc.
5. Padrões de Produtividade: medem a quantidade de produção ou de
serviço num dado período de tempo.
6. Padrões de Comportamento: tem por base o tipo de
comportamento desejado nos trabalhadores de uma organização. Este
padrão, geralmente é difícil de estabelecer devido a dificuldade de
quantificação.

b) Avaliação de Desempenho

192
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 193

A avaliação do desempenho consiste na comparação dos padrões com


as realizações, ou seja, no cálculo dos desvios, verificando se os níveis
de tolerância foram ou não ultrapassados.

Para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo a


respeito dele e do seu passado, Isto pode parecer coisa simples, porém,
se a base da mediação ou mensuração não for bem definida, o processo
cairá em erros e confusões. Um sistema de controlo depende da
informação imediata a respeito do desempenho e da unidade de
mensuração deverá estar de acordo com o padrão predeterminado e
deverá ser expressa de forma que facilite uma comparação entre o
desempenho e o padrão de desempenho desejado.

Idealmente, a comparação entre os padrões e as realizações devia ser


feita numa base de antecipação, isto e, antes de serem efectuadas as
tarefas, fabricados produtos ou executadas acções que se avaliam e
assim evitar os desvios. Mas como na prática isso é, de modo geral,
inviável, devem os desvios ser detectados o mais rapidamente possível,
evitando acrescimento de custo e, portanto, prejuízos.

Quando os padrões são bem determinados e existem meios para se


apurar com rigor o que os trabalhadores executam, a avaliação do
desempenho não apresenta grandes dificuldades. Contudo, nas áreas
menos técnicas, muitas vezes acontece que não só os padrões são
difíceis de definir mas também a avaliação do desempenho não é tarefa
fácil.

c) Acções Correctivas

Uma vez detectados os desvios, torna-se então necessário considerar as


acções correctivas a desenvolver. Deve em primeiro lugar determinar as
causas do desvios e só depois, em conformidade com elas, desencadear
as acções correctivas apropriadas.

O controlo organizacional deve indicar quando o desempenho não está


de acordo com o padrão estabelecido e qual a medida a adoptar. O
objectivo do controle é exactamente

193
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 194

indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correcção.

A acção correctiva é tomada a partir dos dados quantitativos gerados


nas três fases anteriores do processo de controlo. As decisões quanto as
correcções a serem feitas representam a culminação do processo de
controlo.

Qualquer que seja o nível, a área de actividade ou o problema


envolvido, o processo de controlo é basicamente o mesmo e segue
aproximadamente estas quatro fases. Pode mudar o mecanismo, mas o
processo é sempre o mesmo.

O controlo depende e contribui para as outras funções administrativas,


guardando estreito inter-relacionamento com todas elas. Sem o
planeamento para fixar os objectivos e especificar as actividades, o
controle não teria qualquer propósito. Sem a organização, a orientação
sobre quem deve fazer as avaliações e quem deve tomar as acções
correctivas não existiria. Sem a direcção, todos os relatórios de
avaliação não teriam nenhuma influência sobre o desempenho actual da
empresa.

As acções correctivas podem ser imediatas ou permanentes. As acções


correctivas imediatas são aquelas que se destinam a corrigir os sintomas
do problema. Acções correctivas permanentes são as que tem por
finalidade corrigir as causas dos sintomas (ou dos problemas). As
acções correctivas imediatas são as mais frequentes.

8.1.3. Tipos de Controlo

Existem vários tipos de controlo possíveis numa organização, os quais


se podem agrupar de acordo com três critérios de classificação: o
critério da fase do processo, o da amplitude e o da posição relativa do
controlado em relação o controlador.

De acordo com o primeiro critério, podemos considerar três tipos de

194
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 195

controlo.

O controlo dos inputs é feito em relação aos recursos utilizados no


processo produtivos; matéria-prima, pessoal, etc. Com finalidades de
assegurar que eles podem e estão a ser utilizados eficazmente para
atingir os objectivos organizacionais. A importância deste tipo de
controlo tem que ver com a economia resultante do facto de se
detectarem os problemas antes do inicio do processo de produção,
evitando assim incorrer em custos adicionais com produção que viria a
ser defeituosa. O aspecto mais importante deste tipo de controlo talvez
seja mesmo a observação e a correcção do comportamento dos
trabalhadores.

O controlo dos outputs é o controlo a posteriori, isto é, em relação ao


que já ocorreu e por isso também designado feedback. Centra-se na
qualidade e quantidade dos produtos ou serviços produzidos. É a
modalidade em que a maioria das pessoas pensa de imediato quando se
fala em controlo. No exercício deste tipo de controlo, os gestores
analisam a evolução histórica da empresa em relação a um determinado
período, medem o seu desempenho e tentam tomar as acções
correctivas mais adequadas face aos desvios encontrados. Esta análise
pode incidir apenas sobre um único aspecto, por exemplo a nível de
stock, ou sobre um conjunto de factores ou sobre toda a organização.

De acordo com o segundo critério, temos três tipos de controlo –


estratégico, táctico e operacional.

O controlo estratégico processa-se no nível institucional da gestão


(conselho de administração, direcção – geral, etc), e genérico e
sintético, geralmente relacionado com períodos longos e abarca a
globalidade da empresa;

O controlo táctico e levado a pratica pelos gestores de nível intermédio


(directores funcionais, geralmente), é menos genérico, mais
pormenorizado, reporta-se a um prazo não tão longo como o anterior e

195
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 196

incide sobre uma área específica da empresa.

O controlo operacional é mais analítico e pormenorizado, tem por


horizonte o curto prazo, é executado pelos gestores operacionais e
incide sobre as tarefas ou operações levadas a cabo numa determinada
unidade operacional.

Uma outra classificação tem que ver com a posição relativa das pessoas
ou unidades (controlados e controladores):

Autocontrolo é o tipo de controlo que, como a palavra diz, é feito pelo


próprio. Corresponde a uma situação ideal, poucas vezes encontrada na
vida real.

Heterocontrolo é a modalidade de controlo mais corrente, em que o


controlador é uma pessoa ou entidade diferente do controlado. Este tipo
de controlo ainda pode ser dividido em hierárquico e funcional. O
hierárquico é executado por alguém que ocupa uma posição superior na
hierarquia das empresas. Por exemplo, Director Comercial controlando
o pessoal de vendas. O controlo funcional é feito por especialistas que
normalmente integram órgãos de Staff podendo também ser feito por
elementos exteriores a própria empresa.

Controlo Lateral é o controlo efectuado pela pessoa ou entidade que,


situando-se eventualmente no mesmo nível hierárquico, se posiciona na
fase seguinte do processo.

8.1.4. Pontos Estratégicos de controlo

Os pontos estratégicos de controlo são praticamente os pontos críticos


situados ao longo do processo produtivo que são seleccionados para
uma análise criteriosa dos desvios. Ressalta a evidência que estes
pontos devem ser nem escolhidos para produzirem eficiência (o
máximo de custos para o máximo de resultados conseguidos e eficácia
(a máxima aproximação aos objectivos pretendido) sistema de controlo.

196
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 197

Assim os pontos estratégicos devem antes de mais reportar-se a


operações ou acontecimentos – chave no processo. Uma dificuldade
num ponto vital pode conduzir a uma paragem de toda a fabrica, não só
pelas eventuais implicações na sequencia do processo produtivo, mais
porque mesmo em termos de custos pode ser preferível interromper a
produção a continuar a produzir com os defeitos resultantes do referido
problema.

O segundo requisito dos pontos estratégicos de controlo é que eles


devem estar localizados de tal modo que permitam a identificação dos
problemas antes da ocorrência de prejuízos graves (que poderiam vir a
correr se nenhuma acção fosse tomada).

Por outro lado é importante que os pontos estratégicos seleccionados


para o controlo, no seu conjunto, conduzem a uma ampla percepção do
nível de desempenho da empresa. Por exemplo os resultados líquidos
conseguidos pela empresa num determinado período constituem um
indicador por excelência do nível de desempenho da empresa em
sentido amplo.

O conhecimento do nível de desempenho da empresa que aquele


indicador permitira terá então de ser conseguido pela observação e
análise de um conjunto de dados cuja recolha seja possível em tempo
útil.

Os pontos estratégicos de controlo devem ser um número relativamente


reduzido e produzirem informação sintética e rápida. Os gestores
devem resistir a tentação de controlar tudo, não obstante as
possibilidades de controlo acrescidas com o desenvolvimento das novas
tecnologias. Não devem tentar ver a árvore, perdendo a visão da
floresta. (Teixeira, 2013)

Por último, os pontos estratégicos de controlo devem ser estabelecidos


numa perspectiva de equilíbrio das diversas áreas controladas face aos
objectivos pretendidos. Muitas vezes um controlo demasiado regido

197
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 198

sobre os saldos do cliente pode levar a uma redução de vendas, assim


como a pressão exagerada sobre os vendedores com vista ao aumento
de quota de vendas pode conduzir a prejuízos resultantes do crédito
exagerado concedido ao cliente.

8.1.5. Reacções Negativas ao controlo

Embora geralmente considerada uma das funções fundamentais da


gestão das organizações, o controlo ainda e mal visto por muitos
empregados das nossas empresas. A palavra controlo ainda traz a mente
de muitas pessoas com uma carga negativa, a ideia de que alguém tem
o poder de regular as suas actividades, dizendo-lhes o que fizeram mal,
o que não fizeram e deveriam ter feito, o que não podem fazer, etc. há
uma certa resistência ao controlo por que é entendido como algo que
retira liberdade as pessoas. Contudo, também é aceite que, em maior ou
menor grau, um certo controlo é necessário.

As principais razões para as reacções negativas ao controlo resultam


fundamentalmente da ocorrência de alguma ou algumas das seguintes
situações:

 Controlos inapropriados

 Padrões inatingíveis ou indefinidos

 Existência de variáveis incontroláveis ou padrões contraditórios

Quando o controlo não é apropriado, isto é, se controlar o que tem


menor importância e se deixar sem controlo o que é mais importante,
naturalmente a eficiência diminui, as pessoas continuam a não fazer
correctamente o que deve ser feito e é importante, a acabam por perder
a confiança no sistema.

Se os padrões são demasiados ambiciosos ou mal definidos, isto é, se


são inatingíveis, a motivação reduz ou anula-se, e mesmo eventuais
medidas correctivas, se forem tomadas, não surtem efeitos, o que, de
resto, é compreensível. (Teixeira, 2013)

198
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 199

Outras vezes, padrões são imprevisíveis na prática, isto é, estão


constantemente a ser alterados. Em situações destas, típicas da
introdução de controlo em empresas sem experiencia nestas tarefas, as
pessoas também não reagem favoravelmente, desmotivam-se e os
resultados não são encorajadores.

Atribuir a uma pessoa a responsabilidades sem lhe proporcionar os


meios necessários para o desempenho das funções em questão é não só
frustrante mas também causa do mau funcionamento do sistema de
controlo da empresa. É o que quando, por exemplo, se responsabiliza
um gestor intermédio pelos resultados do seu departamento, mas não
lhe é atribuída qualquer influência na escolha dos seus colaboradores.
Fica portanto dependente de uma variável que não controla, mas que é
fundamentalmente para o nível de desempenho do departamento.

A existência de padrões contraditórios, reflectindo a falta de coerência


de objectivos, é outra das razoes que conduzem a reacções negativas ao
controlo. Por exemplo, um sistema de controlo que põe igual ênfase ao
crescimento das vendas e na redução dos custos de publicidade pode
ser visto como algo de contraditório aos olhos dos responsáveis da área
comercial.

8.1.6. Prevenção das Reacções Negativas

Conhecidas as principais razoes que conduzem a atitude negativas por


parte das pessoas em relação ao controlo, devem os gestores
desenvolver esforços no sentido de evitarem essas situações e actuar de
forma a criar nos empregados uma atitude positiva em relação a este
problema. As principais formas de o fazer consistem fundamentalmente
no estabelecimento de controlos justificáveis, definição de padrões
realistas, formulação de expectativas compreensíveis, desenvolvimento
de um sistema de comunicação atempada dos desvios e no
estabelecimento da confiança no sistema.

Em primeiro lugar, os controlos devem ser justificáveis, isto é, tem de


haver razoes que indubitavelmente justifiquem o tipo de controlo que se
pretende fazer. Um controlo com o

199
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 200

objectivo de aumentar a qualidade para a obtenção de futuros contratos


que permitirão aumentar os resultados e a estabilidade de trabalho tem
uma justificação de peso susceptível de amenizar as potenciais
resistências. (Teixeira, 2013)

Por outro lado, é importante que as pessoas percebam sem sombra de


dúvida o que se espera delas. É muito diferente falar na necessidade de
um aumento da qualidade ou em estabelecer um máximo de
defeituosos.

Os padrões devem ser realistas, isto é, devem ser definidos de tal modo
que na realidade seja possível atingi-los embora se exija um esforço
(que se enquadre nos limites do razoável).

Os desvios devem ser comunicados tão rapidamente quanto possível, de


modo a permitir a tomada de acções correctivas com o máximo de
impacto positivo. Não faz sentido, é desprovido de interesse e
desmotivador, comunicar a um trabalhador fabril, por exemplo, as suas
falhas decorridas varias semanas depois da ocorrência,

Por último mas não menos importante, a informacao sobre o controlo


deve ser de confiança, pois mais há nada pior, em matéria de controlo,
do que prestar informações erradas, nomeadamente sobre os níveis de
desempenho das pessoas. Os trabalhadores tenderão no futuro a por
uma dúvida os números que lhe são apresentados e a desconfiar dos
seus superiores e de quem trata as informações, com os naturais
reflexos negativos.

8.1.7. Acção Disciplinar

A disciplina numa organização traduz-se pelo nível de autocontrolo e


comportamento adequado dos seus membros. Sendo importante que nas
organizações exista um grau de disciplina equilibrado em qualquer
momento e em qualquer situação, a sua necessidade sobressai no
entanto em determinadas situações, como, por exemplo, quando os
gestores pretendem implementar esquemas de trabalho baseados em
equipas. (Teixeira, 2013)

200
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 201

Neste domínio, no que ao controlo diz respeito, um aspecto importante


é o relativo a acção disciplinar, isto é, a acção ou conjunto de acções
que devem ser tomadas pelos gestores para corrigir comportamentos
inaceitáveis por parte de algum ou alguns trabalhadores.

Fundamentalmente, o que se pretende e que o comportamento dos


trabalhadores seja consistente com os objectivos da organização. Mas,
na pratica acontece por vezes que, por razões varias, os trabalhadores
não cumprem o que esta determinado, desenvolvendo comportamentos
que não podem ser aceites. Quando se viola um regulamento ou outra
qualquer norma, a eficácia da organização é ameaçada em alguma
medida. Se um trabalhador chega atrasado ao trabalho, a empresa tem
algum prejuízo com isso, mas pode ser mínimo. Mas se o trabalhador
não cumprir as normas de segurança e por causa disso avariar uma
máquina e for para ao hospital, o prejuízo já é maior, tanto para a
organização como para o próprio. Num caso como noutro, há que
determinar qual a relevância do desvio do comportamento em relação
aos standards (definidos através de normas de conducta) e em
conformidade definir a acção disciplinar.

Importa não esquecer dois aspectos importantes que devem ser


referidos: a influencia das variáveis do ambiente em que a empresa
actua, e o feedback do processo. É evidente a influência exercida pelos
aspectos legais em vigor, nomeadamente a legislação ( que impõe
determinadas normas em relação a direitos e deveres dos trabalhadores
e intervalos de punições) e o poder dos sindicatos e outras organizações
de trabalhadores que, nomeadamente através dos contratos colectivos
de trabalho, estabelecem parâmetros em relação a acção disciplinar.

Quanto ao feedback, há que ter em conta que, para além do


conhecimento dos standards a observar por parte dos trabalhadores, é
importante que estes conheçam também as concretas acções
disciplinares que já tiveram lugar. (Teixeira, 2013)

De facto, alguns empregados só ficam sem dúvidas quando a efectiva


aplicação de uma determinação quando alguns dos seus colegas, ou ele

201
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 202

próprio, já foi punido por não a cumprir.

Contudo, o principal objectivo da acção disciplinar não é castigar ou


despedir o trabalhador, mas sim levar a um aumento da sua
contribuição para a organização. Um dos processos de definir a acção
disciplinar a aplicar é o da chamada disciplina progressiva, que tem por
base uma serie de perguntas cujas respostas permitem assegurar que a
uma determinada infracção seja aplicada a pena mínima estabelecida
para aquele caso.

Ao por em prática um processo de acção disciplinar, os gestores devem


ter em consideração, de modo geral, algumas linhas de orientação a
saber: ser disciplinado, comunicar as regras, escolher a ocasião, o lugar
e a acção disciplinar apropriados.

Sumário
O Controlo é o processo de comparação entre o desempenho actual e os
standards (os padrões) previamente definidos com vista a execução das
medidas correctivas eventualmente necessárias. É importante sublinhar
que finalidade do controlo é evitar que as coisas corram mal mais do
que corrigi – las a posteriori.

Características básicas que identificam o controlo estratégico da


empresa: Nível de decisão: é decidido no nível institucional da
empresa, Dimensão de tempo: é orientado para longo prazo,
Abrangência: e genérico e abrange a empresa como um todo. É macro
abrangente.
Os padrões representam o desempenho desejado. Podem ser tangíveis
ou intangíveis, vagos ou específicos, mas sempre relacionados com o
resultado que se deseja alcançar. Os padrões são normas que
proporcionam a compreensão daquilo que se deverá fazer.

Para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo a


respeito dele e do seu passado, Isto pode parecer coisa simples, porém,
se a base da mediação ou mensuração não for bem definida, o processo
cairá em erros e confusões. Um sistema de controlo depende da

202
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 203

informação imediata a respeito do desempenho e da unidade de


mensuração deverá estar de acordo com o padrão predeterminado e
deverá ser expressa de forma que facilite uma comparação entre o
desempenho e o padrão de desempenho desejado.

Exercícios de auto – avaliação

1. Defina controlo.
R: Pag. 189
2. Enuncie as características básicas do controlo
estratégico?
R: Pag. 189
3. Para que serve controlo organizacional?
R: Pag. 190
4. Enuncie e Desenvolva os padrões de controlo
R: Pag. 191
5. Porque é importante as acções correctivas diante do
desvio?
R: Pag. 193

Exercícios

1. Defina controlo organizacional?


2. Enuncie as finalidades de controlo estratégico.
3. O controlo apresenta 3 fases, enuncie –as
4. Desenvolva a avaliação de desempenho dentro do
controlo organizacional
5. Enuncio os tipos de controlo existentes.
6. Descreva as reacções negativas ao controlo
7. Fale das prevenção das reacções negativas ao controlo

203
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 204

TEMA – IX: Organização em Evolução

UNIDADE 8.1. Desenvolvimento Organizacional- D.O

UNIDADE Temática 8.1. Desenvolvimento


Organizacional – D.O

Introdução
Vivemos numa época de organizações. Se quisermos obter sucesso na
vida somos, de algum modo, forçados a participar delas. São poucos os
grupos de profissionais que conseguem sucesso individual, como
médicos, advogados e escritores. Mas mesmo estes profissionais
dependem, em algum grau, de organizações: os médicos precisam de
hospitais; os advogados de tribunais; e os escritores de editoras.
Normalmente as organizações, sejam elas públicas, privadas,
educativas, recreativas, religiosas ou filantrópicas, começam pequenas
e tendem a evoluir para médias, grandes, tornam-se conglomerados
nacionais ou empresas multinacionais. Anunciava que as organizações
bem sucedidas são a excepção, não a regra. Esses fracassos são
frequentemente atribuídos, à perversidade da natureza humana e ao
egoísmo, ou, mais especificamente, a defeitos de estrutura ou fraca
administração

Ao completar esta unidade, você será capaz de:

204
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 205

 Entender a teoria do desenvolvimento Organizacional


Objectivos  Enunciar os princípios básicos de desenvolvimento
organizacional

 Identificar os objectivos do desenvolvimento organizacional

 Compreender os pressupostos básicos de desenvolvimento


organizacional

9.1.1. Origens do D.O

O movimento de D.O surgiu a partir de 1962 como um conjunto de


idéias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido
de facilitar o crescimento e o desenvolvimento das organizações.
No sentido restrito, o D.O é um desdobramento prático e operacional da
Teoria Comportamental em direcção à abordagem sistémica. Não se
trata de uma teoria administrativa propriamente dita, mas de um
movimento congregando vários autores no sentido de aplicar as
ciências do comportamento – e principalmente a teoria
comportamental- na Administração.
A maioria desses autores é constituída de consultores que se
especializaram em DO.
As origens do D.O são atribuídas a vários factores, saber:
1. A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias
administrativas, cada qual trazendo uma abordagem diferente. O DO
resultou dos esforços da Teoria Comportamental para promover a
mudança e a flexibilidade organizacional. Apenas o treinamento
individual, grupal ou organizacional não provoca a mudança. É
necessário também estabelecer um programa coerente de mudança de
toda a organização.
2. Os estudos sobre a motivação humana demonstraram a necessidade
de uma nova abordagem da Administração para interpretar a nova
concepção do homem e da organização baseada na dinâmica

205
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 206

motivacional. Objectivos dos indivíduos nem sempre se conjugam com


os objectivos organizacionais, levando os participantes da organização
a um comportamento alienado e ineficiente que retarda ou impede o
alcance dos objectivos da organização.
4. A publicação de um livro, em 1964, por um grupo de psicólogos do
National Training Laboratory, expondo suas pesquisas com T-Groups,
os resultados com o treinamento da sensitividade e as possibilidades de
sua aplicação dentro das organizações. Leland Bradford, o coordenador
do livro é considerado o precursor do movimento de DO.
5. A pluralidade de mudanças no mundo, a saber:
a. Transformações rápidas e inesperadas do ambiente organizacional.
b. Aumento do tamanho e da complexidade das organizações.
c. Diversificação e complexidade da tecnologia, exigindo integração
entre atividades e pessoas e de competências diferentes.
d. Mudanças no comportamento administrativo devido a um:
I. Novo conceito de homem baseado no conhecimento de suas mutáveis
e complexas necessidades, substituindo a ideia do homem ultra-
simplificado, inocente e do tipo 'aperta-botões'.
II. Novo conceito de poder, baseado na colaboração e na razão, em
lugar do modelo de poder baseado na coação e ameaça.
III. Novo conceito de valores organizacionais, baseado em ideais
humanístico democrático em lugar do sistema despersonalizado e
mecanístico da burocracia.

IV. A grande invenção do final do século XX foi a inovação. Ela


passou a modificar a vida da sociedade, das organizações, do homem e
da sua visão do mundo. O DO é uma resposta às mudanças e à
inovação.

9.1.2. Conceito

Segundo Chiavenato (2004) apud French e Bell definem o D.O como esforço
de longo prazo, apoiado pela alta direcção no sentido de melhorar os
processos de resolução de problemas de renovação organizacional através de

206
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 207

um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura


organizacional.

Segundo Chiavenato (2004) “O conceito de Desenvolvimento Organizacional


está relacionado com os conceitos de mudança e capacidade adaptativa da
organização as mudanças que ocorrem no ambiente.

A tarefa básica do D.O é transformar as organizações mecanicistas (sistemas


fechado típico) em organizações orgânicas 4 (sistema aberto e flexível) ”.

O desenvolvimento inclui, além do treinamento, a carreira e outras


experiências. Podem ser considerados objectivos intermediários do
desenvolvimento: a melhoria da eficiência organizacional, melhoria da
qualidade de vida no trabalho, melhoria da direcção e na gestão de
mudanças, melhoria na integração das metas das pessoas com as da
organização.

9.1.3. Um novo conceito de organização


O conceito de DO está relacionado com os conceitos de mudança e de
capacidade adaptativa da organização à mudança que ocorre no
ambiente. Isso levou a um novo conceito de organização e de cultura
organizacional.

Para os autores do DO, o conceito de organização é tipicamente


behaviorista: "a organização é a coordenação de diferentes actividades
de contribuintes individuais com a finalidade de efectuar transacções
planeadas com o ambiente". Esse conceito utiliza a noção tradicional de
divisão do trabalho ao se referir às diferentes actividades e à
coordenação na organização e refere-se às pessoas como contribuintes
das organizações, em vez de estarem elas próprias incluídas totalmente
nas organizações. As contribuições cada participante à organização
dependem as suas diferenças individuais e do sistema de recompensas e
contribuições da organização. A organização actua em um meio
ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como

4
Organizações orgânicas – são organizações que permitem uma consciência social
dos participantes, tornando-a colectivamente conscientes de seus destinos e da
orientação para melhor se dirigir a eles.
207
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 208

ela se relaciona com esse meio. Para tanto, ela deve ser estruturada e
dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam
o meio em que ela opera.

9.1.4. Objectivos do D.O

 Criar na organização como um todo um clima de franqueza, de


propensão à solução de problemas.
 Complementar a autoridade associada ao papel ou ao status com a
autoridade advinda do conhecimento e da competência;
 Localizar as responsabilidades decisórias e de solução de problemas o
mais próximo possível das fontes de informação;
 Fazer crescer na organização como um todo a confiança mútua entre
indivíduos e entre grupos;
 Tornar a competição mais relevante em relação às metas de trabalho e
maximizar os esforços conjuntos em grupo;
 Desenvolver um sistema de gratificação que reconheça tanto a
realização da missão da organização (lucro ou serviço) como o
desenvolvimento da mesma (o crescimento das pessoas);
 Ajudar os administradores a administrarem conforme objectivos
relevantes, e não seguindo "práticas antigas", ou de acordo com
objectivos que não façam sentido para uma dada área de
responsabilidade;
 Aumentar o auto-controle e a auto-orientação nas pessoas da
organização;

9.1.5. Pressupostos Básicos do Desenvolvimento Organizacional

 Constante e rápida mutação do ambiente - Mudanças científicas,


tecnológicas, económicas, sociais, políticas, etc. Que influenciam o
desenvolvimento e êxito das organizações.
 Necessidade de contínua adaptação – O indivíduo, o grupo, a
organização e a comunidade são sistema dinâmico e vivos de
adaptação, ajustamento, e reorganização, como consideração básica
de sobrevivência em um ambiente em contínua mudança.

208
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 209

 Interacção entre indivíduo e organização – A organização é um


sistema social de interacções. É possível integrar as metas das pessoas
com os objectivos da organização num plano em que o trabalho seja
estimulante e gratificante e comporte possibilidades de
desenvolvimento pessoal.
 A mudança organizacional deve ser planejada – Para mudar uma
empresa é necessário mudar a empresa toda e envolver todos
membros da organização em compromisso conjunto.
 As necessidades de participação de comprometimento - A mudança
planejada são uma conquista colectiva e não o resultado do esforço de
poucas pessoas.
 Melhoria de eficácia organizacional e do bem-estar da organização -
Depende da compreensão e da aplicação dos conhecimentos sobre a
natureza humana. As ciências do comportamento permitem que cada
pessoa possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter
consciência do seu potencial.
 DO é uma resposta as mudanças – É um esforço complexo destinado
a mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da organização
de tal maneira que esta possa se adaptar as demandas ambientais.

9.1.6. Processos do D.O

O processo de mudança adoptada pelo D.O baseia-se no modelo da Kurt


Lewin e envolve três fases:

 Descongelamento do padrão actual do comportamento - as velhas


ideias e práticas são derretidas e desprendidas e são substituídas por
novas ideias e práticas.
 Mudança – novas ideias e práticas são aprendidas de modo que as
pessoas passam a pensar e executar de uma nova maneira.
 Recongelamento - as novas ideias e práticas são incorporadas
definitivamente ao comportamento. O que foi aprendido, foi integrado
a prática actual.

209
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 210

Segundo Chiavenato (2004) “O processo de DO consiste em 3 etapas:

 Colheita e análise de dados também conhecida como diagnostico


– Inclui técnicas e métodos para descrever o sistema
organizacional, as relações entre seus elementos ou subsistemas e
as maneiras para identificar problemas e assuntos importantes.
 Intervenção organizacional – Da análise dos dados colhidos passa
a sua interpretação e diagnóstico. A Acção de intervenção - Nesta
fase selecciona-se a intervenção mais apropriada para solucionar
um problema particular da organização.
 Avaliação - é a etapa que fecha o processo que funciona como um
circuito fechado. O resultado da avaliação implica alteração do
diagnóstico, o que leva a novos levantamentos, novo panejamento,
nova implementação e assim por diante”.

É importante pensar sobre como desenvolver os funcionários a fim de


melhorar o trabalho da organização. O desenvolvimento de pessoal
poderia consistir em ensino, oportunidades para adquirir experiencia e
na aprendizagem com outras pessoas. Alguns benefícios podem advir:

a) Para a organização

 Para ser eficaz, uma organização precisa de funcionários com


conhecimento, habilidades e experiencia para fazerem seu
trabalho e porem em prática a estratégia da organização. Nem
sempre é possível recrutar as pessoas certas. Portanto, as vezes
vale a pena empregar pessoas com potencial e proporcionar-lhes
oportunidade de aprendizagem para que elas satisfaçam as
demandas do trabalho.
 Quando as pessoas tem oportunidade no trabalho para
crescerem e se desenvolverem, há mais oportunidade que se
sintam motivadas. Uma motivação maior leva a um trabalho
mais eficaz.
 Há mais probabilidade de que os funcionários permaneçam
numa organização que lhes oferece oportunidade de
desenvolvimento. Uma

210
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 211

organização assim geralmente é mais eficaz porque mantém o


conhecimento organizacional e o que foi aprendido.
 O contexto em que uma organização trabalha muda
constantemente. Portanto é essencial continuar aprendendo.

b) Para as Pessoas

 Oportunidade para aprender e crescer levando uma


maior satisfação profissional e um senso de realização
 As oportunidades para aprender e crescer permitindo
que o funcionário desenvolva sua carreira tanto dentro
quanto fora da organização

9.1.7. Gestão de Desempenho nas Organizações

Gestão de desempenho é um processo constituído para agregar o


universo corporativo associado às unidades de negócios, as equipas, os
indivíduos e a liderança, por meio de planos organizados sob um ponto
de vista sistémico, presente na conservação da empresa no mercado.
(Drucker, 1986).

As acções de gestão do desempenho devem ser executadas por todos os


gestores, independentemente de sua área. Para muitos gestores é
necessário adoptar um novo paradigma, onde os mesmos não são
apenas gestores de pessoas, mas são parte dos Recursos Humanos da
organização.

As organizações estão cada vez mais decididas a alcançar metas e com


o mercado cada vez mais competitivo a organização conta com o
desempenho de seus colaboradores/gestores em busca de estratégia para
lidar com a pressão de um tempo cada vez mais curto e com equipas
cada vez mais reduzidas no mercado globalizado.

Com base na gestão estratégica dos recursos humanos, a gestão de

211
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 212

desempenho constitui uma ferramenta importante para a identificação


das competências, tanto organizacionais como individuais.

A gestão de desempenho envolve variáveis directamente ligadas à


gestão estratégica de recursos humanos. É muito mais que a simples
avaliação de desempenho, porque ao avaliar o desempenho do
colaborador, a organização compromete-se a analisar os resultados e
aperfeiçoá-los com base nos dados levantados.
A gestão de desempenho tem como principais objectivos:
 Orientar decisões de gestão sobre a necessidade de se
disponibilizar recursos e meios para a consecução do trabalho,
bem como sobre as necessidades de treinamentos dos
colaboradores;
 Planear as actividades dos colaboradores e identificar as
condições de trabalho que influem no seu desempenho;
 Nortear as políticas e directrizes de recursos humanos da
organização;
 Premiar ou promover e até punir, advertir ou demitir
colaboradores.

Assim, conclui-se que, a gestão de desempenho influi directamente


sobre questões estratégicas da organização como recrutamento e
selecção, treinamento, gestão de carreiras e recompensas e
remuneração.

Por isso, toda a organização que procura a competitividade e a


permanência no mercado tem que se preocupar com a gestão de
desempenho de competências, como função estratégica, uma vez que
esta permite a reciclagem de seus processos, actividades e
procedimentos pessoais.

A gestão de desempenho tem que se preocupar em cumprir o seguinte


ciclo:

212
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 213

 Identificação do que é esperado do colaborador; determinação


de como obter esse resultado;
 O feedback do processo.

A organização deve estabelecer qual é a sua missão e quais as suas


competências organizacionais e, principalmente, as respectivas
competências individuais, devendo ser feita uma observação directa do
colaborador, do seu processo de trabalho, e posteriormente uma
avaliação dos dados recolhidos para então se interferir na realização do
trabalho.

Esta avaliação de desempenho evolui do modelo em que somente o


gestor analisa seus colaboradores a fim de identificar as competências
necessárias a cada cargo, para a avaliação em que gestor e
colaboradores se avaliam reciprocamente discutindo o desempenho do
trabalho em termos de metas e resultados.
Chega-se no que hoje é conhecido como avaliação 360º grau, que
propõe a utilização de múltiplas fontes inserindo a dimensão de equipa
e de contexto organizacional na gestão de desempenho.

A gestão de desempenho baseada nesta avaliação sistémica leva a uma


percepção consistente do conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que precisam ser desenvolvidas na organização como um todo.

Consequentemente, o feedback dos dados levantados por esta avaliação


permitirá a reciclagem das estratégias e das competências de toda a
organização.

A avaliação de desempenho tradicional apenas compara os resultados


alcançados com os esperados, a fim de corrigir os possíveis desvios
existentes nos processos que influem na consecução dos objectivos,
enquanto a gestão de desempenho baseia-se nas competências
organizacionais que influenciam directamente as competências
individuais necessárias à realização das tarefas e dos processos internos

213
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 214

e que são percebidos pelas avaliações de desempenho.

Como nova abordagem, a gestão de desempenho integra-se num


processo estratégico maior de gestão de pessoas, porque permite rever
estratégias, objectivos, processos de trabalho e políticas de recursos
humanos corrigindo os desvios para dar sustentabilidade às
competências da organização.

Sumário

O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às


mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a
mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização,
de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas,
mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em
uma crescente progressão. O Desenvolvimento Organizacional visa a
clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo
da organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado e a
intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a
organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e
conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objectivos e
metas da organização. O D.O. exige a participação activa, aberta e não-
manipulada de todos os elementos que serão sujeitos ao seu processo e,
mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana.

O D.O. exige alterações estruturais na organização formal e alterações


comportamentais, conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de
D.O. relacionados com alterações estruturais, comportamentais.

Modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais - incidem


sobre a situação ou ambiente de trabalho de um indivíduo, ou sobre a
estrutura ou tecnologia adoptada pela organização. Os principais tipos
de alterações estruturais são: Mudanças nos métodos de operação,
Mudanças nos produtos, Mudanças na organização, Mudanças no

214
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 215

ambiente de trabalho.

Exercícios de auto – avaliação

1. Enuncie os factores atribuídos a origem do


desenvolvimento Organizacional

R: Pag. 205

2. Dentre os factores atribuídos a D.O comente acerca da


pluralidade de mudanças no mundo?

R: Pag. 206

3. Como é definido o desenvolvimento organizacional?

R: Pag. 207

4. Qual e a tarefa básica de desenvolvimento


Organizacional

R: Pag. 207

5. Enuncie o novo conceito de organização?

R: Pag. 207

Exercícios

1. Enuncie pelo menos 4 objectivos de desenvolvimento


Organizacional

2. Fale dos pressupostos básicos do desenvolvimento


organizacional

3. Fale do processo do desenvolvimento Organizacional


baseado no modelo de Kurt Lewin

4. Enuncie o Processo de desenvolvimento Organizacional


segundo Chiavenato.

215
ISCED CURSO: contabilidade e Auditoria; Disciplina: Gestão das organizações 216

5. Alguns benefícios podem advir do processo de


desenvolvimento Organizacional, enuncie:

a) Para aOrganizacao

b) Para a pessoa

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