UFCD - CONTROLO DE GESTÃO

INSTRUMENTOS DE CONTROLO (PILOTAGEM) DE APOIO À GESTÃO

A informação de gestão é, e sempre será, um dos pilares fundamentais da decisão empresarial. Assim,
a sua oportunidade depende dos sistemas de informação que suportam a sua preparação e divulgação.
O controlo orçamental é um dos pilares do controlo de gestão dado que se traduz na prática no cálculo
e análise das causas dos desvios das diversas rubricas orçamentadas. Ou seja, compara as realizações
(dados reais) com o orçamento anual (dados previstos), apurando desvios face ao previsto (favoráveis
ou desfavoráveis), identificando as suas causas e responsáveis e a tomada de medidas corretivas.
Apresenta, contudo, as seguintes limitações:

 Baseado em Centros de Responsabilidade e nas rubricas contabilístico-financeiras;

 Evidencia os desvios, ainda que nem sempre proceda a sua desagregação;
 Utiliza a gestão por exceção, com recurso a intervalos de referência e/ou limiar monetário;
 Totalmente dependente do orçamento, sem que por vezes o apuramento dos desvios tome
em consideração os ajustamentos orçamentais realizados ao longo do período (ano)
económico;
 Orientado para uma linguagem financeira, tendo por base os sistemas contabilísticos
(contabilidade financeira e de gestão);
 A natureza da informação é fortemente interna e dependente da estrutura contabilística,
pelo que pouco flexível no tempo;
 Falhas na ligação do controlo orçamental aos objetivos operacionais e estratégicos, assim
como aos meios para os alcançar.
Desta forma estas limitações devido às crescentes necessidades de informação (financeira e não
financeira) resultantes da incerteza e volatilidade dos mercados e dos ambientes (interno e externo) das
organizações impuseram desenvolvimentos e alterações nos sistemas de controlo de gestão quer na
sua forma quer no seu conteúdo.
Desta forma surgiram os Tableaux de Bord (TB) e os programas de Balanced Scorecard (BSC) como
principais instrumentos de pilotagem do controlo de gestão, em complemento ao controlo
orçamental.
A visão integrada por eles proporcionada, permite agir sobre um conjunto de variáveis críticas, o que
acresce valor ao acionista e à gestão e não se cinge à perspetiva financeira.

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Evolução dos sistemas de Controlo de Gestão

RelatórioOBJETIVOS
de Atividades –
Controlo orçamental

Tableaux de Bord

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Balanced Scorecard (BSC)

As 4 Perpetivas do BSC

1 – MERCADO/CLIENTES 2 – FINANCEIRA
3 - PROCESSOS INTERNOS 4 - APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

TABLEAU DE BORD – TB

Os TB são instrumentos de gestão que visam a medição do desempenho organizacional em múltiplas

vertentes, integrando um conjunto de indicadores diversificados, de natureza financeira e não financeira.
Em relação aos relatórios de atividades primam por obter uma informação de síntese, proporcionando a cada
gestor os indicadores de desempenho (KPI) sintéticos úteis para a sua decisão.

Em relação ao controlo orçamental os principais aspetos que o diferenciam são:

1. O tipo de linguagem e a origem da informação (mais variada);

2. Incluem indicadores de natureza interna e externa;

3. É de grande flexibilidade no tempo;

4. Os indicadores são alinhados com os objetivos;

5. Apresentam um elevado grau de síntese informativa associando a lógica “top-down” e “bottom-up”.

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MAPA SÍNTESE DE FATORES COMPARATIVOS

FATORES COMPARATIVOS TABLEAU DE BORD CONTROLO ORÇAMENTAL

Base em Centros de Responsabilidade SIM SIM

Evidencia os Desvios SIM SIM

Gestão por Exceção SIM SIM

Dependência Orçamental NÃO TOTAL

Tipo de Linguagem VARIADA FINANCEIRA

Base da informação VARIADA CONTABILÍSTICA

Natureza da informação INTERNA E EXTERNA INTERNA

Rapidez da informação GRANDE REDUZIDA

Flexibilidade no Tempo MUITA LIMITADA

Relação com os objetivos e meios TOTAL ALGUMA

Grau de síntese, decomponível FORTE FRACO

Os Tableux de Bord podem apresentar indicadores de natureza interna e externa, apresentam-se a seguir alguns
indicadores que podem integrar um sistema de TB:

 INDICADORES DE OBJETIVOS – expressam de forma global o nível de realização dos resultados, quer
em termos absolutos (v.g. Resultado Líquido, Volume de negócios, etc), quere em termos relativos (v.g.
variação da rendibilidade económica, índices de satisfação, etc.);
 INDICADORES DE MEIOS – procuram ilustrar o nível de utilização dos meios e recursos, traduzindo-se
muitas vezes em indicadores de produtividade e de utilização de capacidades (v.g. Custo industrial do
produto acabado unitário, taxa de produção defeituosa, idade média dos equipamentos, taxa de
absentismo, etc.);
 INDICADORES DO MEIO – indicadores sobre o sistema externo à empresa, provenientes do ambiente
geral ou específico (setor atividade, concorrentes) e que condicionam o grau de realização dos objetivos
aos vários níveis de responsabilidade e que há que agir de forma preventiva ou reativa.

A CRIAÇÃO DE UM “TABLEAU DE BORD”

De acordo com o conceito de tableau de bord, Coral e Urieta (2001) referem que estão
subjacentes três formas para a sua conceção:

1. Uma tradicional, baseada em informação contabilística, onde os dados são

exclusivamente financeiros e constituem um tableau de bord financeiro;
2. Outra, com base em sistemas automatizados de informação para a gestão, referenciando
que cada responsável que toma decisões deve ter um tableau de bord adequado às suas
necessidades e com a periodicidade adequada;
3. Por fim, um tableau de bord de gestão, que considere a visão estratégica da empresa.

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A base de todo o tableau de bord e a razão da sua construção é ajudar a implementação

da estratégia e os objetivos estratégicos da empresa, daí a primeira fase de conceção
consistir em conhecer qual a missão e a estratégia da empresa.

Segue-se depois a definição da estrutura de centros de responsabilidade. O processo de

definição do tableau de bord serve igualmente para aferir em que medida a estrutura
organizacional que a empresa tem se justifica para a implementação da estratégia.

Uma vez definida a missão e estratégia, objetivos estratégicos e respetivos indicadores,

começa-se por se refletir sobre as variáveis de ação e a respetiva descentralização das
responsabilidades.

Etapas de construção de um TABLEAU DE BORD

ETAPA A – Definição do organograma de gestão, cuja estrutura deve determinar os

sistemas de contabilidade de gestão, de gestão e de controlo orçamental;

ETAPA B – Identificação dos objetivos e das variáveis-chave que impulsionam ou

condicionam a concretização desses objetivos.

ETAPA C – Identificação e escolha dos indicadores de desempenho (KPI), quer de natureza

financeira quer não financeira;

ETAPA D – Identificação das fontes de informação que permitam operacionalizar os

indicadores de forma tempestiva e fiável;

ETAPA E – Construção do layout da ferramenta, sua operacionalização e definição de

regaras de utilização, incluindo a definição dos níveis de acesso por parte dos potenciais
utilizadores.

Após a sua construção este instrumento de gestão deve ser validado e ajustado em função do seu
grau de aderência à realidade organizacional e às exigências que possam surgir no desenvolvimento
da atividade e das operações da empresa.