Administração

Financeira
1. A Controladoria e a Gestão Financeira 4
Controladoria 4
Contabilidade Gerencial 5
Contabilidade Financeira 8
Contabilidade Gerencial x Contabilidade Financeira 9
Conceito de Gestão 10
Gestão Financeira 11
Planejamento 11
Planejamento Estratégico 11
Planejamento Tático 12
Planejamento Operacional 13
Ferramentas de Controle Financeiro 13
Orçamento 13
Fluxo de Caixa 14
Tesouraria 15
Custos 16
Custos Diretos e Custos Indiretos 18
Custos Fixos e Custos Variáveis 18

2. Controle Financeiro e Tributário 20

Controle Financeiro 21
Controle de Impostos 22

3. Demonstrações Financeiras 25
Formação do preço de venda 26
Planejamento 28
Cronogramas 32
Fluxo de Caixa 34
Relatórios Financeiros 36

4. Referências Bibliográficas 40

02
03
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
1. A Controladoria e a Gestão Financeira
Controladoria
A Controladoria tem como fun-
ção principal promover a eficá-
cia das decisões desenvolvendo e
analisando as alternativas disponí-
veis para as soluções dos problemas.
“A função da controladoria é
apoiar o processo de decisão através
de sistemas de informações que pos-
sibilitem o controle operacional, vi-
sando o monitoramento das ativida-
des da empresa”. (NASCIMENTO;
REGINATO, 2007, p. 2).
1 Retirado em https://www.anchieta.br/
Fonte: Anchieta1
Compreende as operações glo-
bais da empresa monitorando a exe-
cução dos objetivos estabelecidos,
investigando e diagnosticando as ra-
zões para a ocorrência de eventuais
desvios entre os resultados alcança-
dos e os esperados.
Pode-se entender Controlado-
ria como o departamento responsá-
vel pelo projeto, elaboração, imple-
mentação e manutenção do sistema
integrado de informações operacio-
nais, financeiras e contábeis de de-
4
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
terminada entidade, com ou sem fi-
nalidades lucrativas, sendo conside-
rada por muitos autores como o
atual estágio evolutivo da Contabili-
dade. (OLIVEIRA; PEREZ JR.; SIL-
VA, 2002, p.12).
Pode-se entender como o con-
junto de princípios, procedimentos e
métodos originados das ciências da
Contabilidade, Administração, Eco-
nomia e Estatística, relacionado às
atividades econômicas da empresa.
De acordo com Nascimento e
Reginato (2007), a área da controla-
doria tem a função de interagir,
constantemente com o processo de-
cisório da empresa, buscando dados
e informações econômico-financei-
ras em suas áreas de apoio utilizan-
do-se, principalmente, dos sistemas
de mensuração, informação e de
controles internos.
Na busca pela eficácia geren-
cial, os gestores utilizam o setor de
controladoria para garantir infor-
mações adequadas ao processo deci-
sório. Segundo Padoveze (2004), a
Controladoria, por meio do sistema
contábil gerencial, incorpora os con-
ceitos de lucro econômico, dá as
condições à empresa de avaliar todo
o processo de geração ou criação de
valor (geração de lucro para os acio-
nistas).
No exercício da função contá-
bil gerencial, a Controladoria pode
monitorar o processo de geração de
valor dentro da empresa por meio da
adoção dos conceitos adequados de
mensuração do lucro empresarial e
por meio do apoio às atividades ope-
racionais no processo de geração de
valor através do sistema de informa-
ção contábil gerencial.
Contabilidade Gerencial
Pode-se entender a Contabili-
dade Gerencial como a ferramenta
contábil que mede o desempenho
econômico de unidades operacio-
nais descentralizadas, como unida-
des de negócios, divisões e departa-
mentos.
Segundo Horngren, Sundem e
Stratton (2006), a Contabilidade
Gerencial é o processo de identificar,
mensurar, acumular, analisar, pre-
parar, interpretar e comunicar in-
formações que auxiliem os gestores
a atingir objetivos organizacionais.
A Contabilidade Gerencial é
por sua vez um dos principais meios
pelos quais trabalhadores, gerentes
e executivos recebem retorno de seu
desempenho, fazendo com que utili-
zem experiências passadas para me-
lhorar o futuro.
Contabilidade gerencial é pro-
cesso de produção de informações
financeiras e operacionais para fun-
cionários e gerentes. O processo de-
5
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
ve ser orientado pelas necessidades
de informação interna e deve dirigir
suas decisões operacionais e de in-
vestimentos. (ATKINSON et al.,
2008, p.36).
As funções da Contabilidade
Gerencial podem ser apontadas co-
mo: identificação, mensuração, acu-
mulação, análise, preparação, inter-
pretação e comunicação das infor-
mações financeiras usadas pela ad-
ministração.
 A identificação é o reconheci-
mento e a avaliação das tran-
sações empresariais e outros
eventos econômicos.
 A mensuração é a quantifica-
ção, incluindo estimação das
transações empresariais ou de
outros eventos econômicos
ocorridos ou as previsões so-
bre o que possa ocorrer.
 A acumulação é a sistematiza-
ção de abordagens disciplina-
das e consistentes para regis-
trar e classificar as transações
empresariais apropriadas e
outros eventos econômicos.
 A análise é a determinação das
razões para a atividade rela-
tada e seu relacionamento com
outros eventos e situações eco-
nômicas.
 A preparação e a interpretação
são a coordenação da contabi-
lidade e/ou planejamento dos
dados para fornecer informa-
ções apresentadas de forma ló-
gica, que inclui se apropriadas,
as conclusões extraídas desses
dados.
 A comunicação consiste na
preparação de relatórios perti-
nentes à administração e a ou-
tros usuários internos e exter-
nos.
As informações financeiras
fornecidas aos administradores pela
Contabilidade Gerencial servem pa-
ra planejar, avaliar e controlar uma
organização e assegurar o uso apro-
priado e a responsabilização por
seus recursos e a elaboração de rela-
tórios externos.
O planejamento é a quantifica-
ção e interpretação dos efeitos das
transações planejadas e de outros
eventos econômicos sobre a organi-
zação. Este planejamento inclui as-
pectos estratégicos, táticos e opera-
cionais e requer que o contador for-
neça informações históricas quanti-
tativas e prospectivas para facilitá-
lo. Inclui também a participação no
desenvolvimento do sistema de pla-
nejamento, no estabelecimento de
metas alcançáveis e na escolha de
meios apropriados para monitorar o
cumprimento dessas metas.
A avaliação é o julgamento das
implicações dos eventos históricos e
esperados. A avaliação inclui trans-
formar dados em tendências e rela-
cionamentos; comunicação pontual
e efetiva das conclusões extraídas
das análises.
6
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
O controle é a garantia da inte-
gridade das informações financei-
ras; monitoramento e mensuração
do desempenho. Fornece informa-
ções aos executivos em suas áreas
operacionais e funcionais que pos-
sam ser usadas para atingir o de-
sempenho desejável.
Assegurar recursos de respon-
sabilização, trata-se da implementa-
ção de um sistema de relatórios que
esteja alinhado às responsabilidades
organizacionais que contribua ao
uso efetivo dos recursos e que men-
sure o desempenho da administra-
ção; transmitir as metas e os objeti-
vos da administração em toda orga-
nização na forma de atribuição de
responsabilidades, base para identi-
ficar a responsabilização; fornece
um sistema contábil e de relatórios
que acumule as receitas, as despe-
sas, os ativos, as obrigações e relaci-
one as informações quantitativas
aos gerentes que terão melhor con-
trole sobre esses elementos.
Os relatórios externos são des-
tinados à preparação de documentos
financeiros baseados em princípios
contábeis geralmente aceitos ou em
outras bases apropriadas a grupos
não administrativos, como: acionis-
tas, credores, órgãos regulatórios e
autoridades tributárias e participar
no processo de desenvolvimento dos
princípios contábeis que formam a
base dos relatórios externos.
Segundo Padoveze (2004), pa-
ra se fazer Contabilidade Gerencial é
necessário um Sistema de Informa-
ção Contábil Gerencial, um Sistema
de Informação Operacional, que seja
um instrumento dotado de caracte-
rísticas que preencham todas as ne-
cessidades informacionais dos ad-
ministradores para o gerenciamento
de sua entidade.
O Sistema de Informação é um
conjunto de recursos humanos, ma-
teriais, tecnológicos e financeiros
que permite às organizações o cum-
primento de seus objetivos. Classi-
fica-se em Sistemas de Informação
de Apoio às Operações, que têm co-
mo objetivo auxiliar os departamen-
tos e atividades a executarem suas
funções operacionais, como: com-
pras, estocagem, produção, vendas,
recebimentos, pagamentos e Siste-
mas de Informação de Apoio à Ges-
tão, que se preocupam basicamente
com as informações necessárias à
gestão econômica da empresa e têm
como base de apoio informacional
as informações de processo e quan-
titativas geradas pelos sistemas ope-
racionais.
De acordo com Padoveze
(2004), o Sistema de Informação
Contábil é um sistema de apoio à
gestão, juntamente com os demais
sistemas de controladoria e finan-
ças.
7
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Os fundamentos de um Siste-
ma de Informação Contábil são os
seguintes:
 Operacionalidade: significa
que todos que utilizam e traba-
lham com a informação contá-
bil devem saber e sentir que
estão operando com dados re-
ais, significativos, práticos e
objetivos;
 Integração: é quando todas as
áreas necessárias para o ge-
renciamento da informação
contábil estejam abrangidas
por um único sistema de infor-
mação contábil, em outras pa-
lavras, todos os usuários do
sistema de informação contá-
bil receberão a mesma infor-
mação e falarão a mesma lín-
gua;
 Custo da informação: é quan-
do o Sistema de Informação
Contábil é analisado na rela-
ção custo-benefício para a em-
presa.
 A Informação Gerencial é uma
das principais fontes de con-
trole e tomada de decisão nas
organizações.
Informação contábil gerencial
são dados financeiros e operacionais
sobre atividades, processos, unida-
des operacionais, produtos, serviços
e clientes de uma organização; por
exemplo, o custo calculado de um
produto, de uma atividade ou de um
departamento em período de tempo
recente. (ATKINSON et al., 2008,
p.36).
As informações contábeis in-
ternas e externas são elaboradas pe-
los contadores gerenciais, os quais
trabalham com os administradores
analisando e apresentando dados re-
levantes no sentido de orientar as
decisões.
“O contador gerencial fornece
dados que ajudam no desenvolvi-
mento da estratégia, na construção
de recursos e capacidades e na im-
plementação da estratégia”.
(HORNGREN; DATAR; FOSTER,
2008, p.3).
Contabilidade Financeira
A Contabilidade financeira
está relacionada ao fornecimento de
informações para os proprietários,
credores e outros que estão direta ou
indiretamente ligados à empresa.
“Contabilidade financeira re-
fere-se à informação contábil desen-
volvida para usuários externos, co-
mo acionistas, fornecedores, bancos
e agências regulatórias governa-
mentais”. (HORNGREN; SUNDEM;
STRATTON, 2006, p.5).
Tem como objetivo facilitar a
análise financeira para as necessida-
des dos usuários externos, utilizan-
do-se de relatórios financeiros, tais
como: Balanço Patrimonial, De-
monstração dos Resultados, De-
monstração das Origens e Aplica-
8
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
ções de Recursos, Demonstração das
Mutações do Patrimônio Líquido e
Fluxo de Caixa, entre outros. O pro-
cesso contábil-financeiro está restri-
to às exigências obrigatórias de ela-
boração de relatórios por parte das
autoridades regulamentadoras ex-
ternas, como o Financial Accounting
Standards Board (FASB) e a Securi-
ties and Exchange Commission
(SEC) nos Estados Unidos, bem co-
mo por órgãos governamentais de
impostos.
De acordo com Atkinson et al.
(2008), Contabilidade Financeira é
o processo de geração de demons-
trativos financeiros para públicos
externos, como acionistas, credores
e autoridades governamentais. Esse
processo é fortemente limitado por
autoridades governamentais que de-
finem padrões, regulamentações e
impostos, além de exigir o parecer
de auditores independentes (con-
trasta com a contabilidade geren-
cial).
Contabilidade Gerencial x que estão fora da organização. (PA-
Contabilidade Financeira
A Contabilidade Gerencial e a
Contabilidade Financeira são dife-
rentes, embora tradicionalmente a
informação contábil gerencial tenha
sido financeira, entretanto, recente-
mente, a informação contábil geren-
cial expandiu-se para envolver a in-
formação operacional ou física (não-
financeira), como qualidade e tem-
pos de processos, bem como uma in-
formação mais subjetiva; já a infor-
mação contábil financeira deve ser
objetiva, verificável e relevante.
O objetivo da Contabilidade
Financeira é facilitar a análise finan-
ceira para as necessidades dos usuá-
rios externos, em contrapartida com
o objetivo da Contabilidade Geren-
cial que é facilitar o planejamento, o
controle, a avaliação de desempenho
e a tomada de decisão internamente.
A contabilidade gerencial é re-
lacionada com o fornecimento de in-
formações para os administradores,
isto é, aqueles que estão dentro da
organização e que são responsáveis
pela direção e controle de suas ope-
rações. A contabilidade gerencial
pode ser contrastada com a contabi-
lidade financeira, que é relacionada
com o fornecimento de informações
para os acionistas, credores e outros
DOVEZE, 2004, p.39).
Os relatórios na Contabilidade
Financeira são elaborados sob ori-
entação histórica e os relatórios da
Contabilidade gerencial são orienta-
dos para o futuro a fim de facilitar o
planejamento, o controle e a avalia-
9
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

ção de desempenho antes do fato ção contábil financeira é prescrita ou

(para impor metas), acoplada com
uma orientação histórica para ava-
liar os resultados reais (para o con-
trole posterior do fato).
Uma das principais diferenças
entre contabilidade financeira e con-
tabilidade gerencial é que a informa-
exigida pelas autoridades que esta-
belecem os padrões dos relatórios
externos. Em contraste, a informa-
ção contábil gerencial deve sempre
ser justificada pelos benefícios que
fornece à organização. (ATKINSON
et al., 2008, p.92).

Características básicas da contabilidade financeira e gerencial

Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial

Audiência Externa: acionistas, credores, Interna: funcionários, gerentes execu-

autoridades tributárias. tivos.

Propósito Relatar o desempenho pas- Informar as decisões internas toma-

sado ao público externo, con- das por funcionários ou gerentes; dar
tratos com proprietários e cre- feedback e controlar o desempenho
dores. operacional.

Posição do Tempo Histórica; atrasada. Atual, orientada para o futuro.

Restrições Regulamentada; orientada por Desregulamentada; sistemas e infor-

princípios contábeis geral- mações determinados pela adminis-
mente aceitos e por autorida- tração para atender às necessidades
des governamentais. estratégicas e operacionais.

Fonte: ATKINSON et al., 2008, p.38.

Conceito de Gestão lar recursos, visando atingir deter-

Gestão é o ato de gerir, admi-
nistrar a organização conduzindo-a
para a concretização de objetivos,
através das seguintes fases: planeja-
mento, execução e controle.
O termo Gestão deriva do la-
tim gestione e significa gerir, gerên-
cia, administração. Administrar é
planejar, organizar, dirigir e contro-
minado objetivo. Gerir é fazer as coi-
sas acontecerem e conduzir a orga-
nização para seus objetivos. Portan-
to, Gestão é o ato de conduzir para a
obtenção dos resultados desejados.
(OLIVEIRA; PEREZ; SILVA, 2002,
p.136).
O gestor é o responsável pela
identificação, mensuração e contro-
ladoria do processo financeiro com

10
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
funções e princípios norteadores de-
finidos do modelo da gestão do sis-
tema da empresa e com uma área de
conhecimento humano com funda-
mentos, conceitos, princípios e mé-
todos oriundos de outras ciências.
Gestão Financeira
A Gestão Financeira eficaz é
fator crítico para o sucesso de uma
empresa. A gestão financeira, para
ser eficaz, precisa ser sustentada e
orientada por um planejamento de
suas disponibilidades, para isso, o
gestor precisa de instrumentos con-
fiáveis que auxiliem a otimizar os
rendimentos dos excessos de caixa
ou estimar as necessidades futuras
de financiamentos, para que possa
tomar decisões certas e oportunas.
A Gestão Financeira necessa-
riamente passa pela elaboração de
seu planejamento. O Planejamento
Financeiro torna-se uma ferramenta
importante para quantificar em ter-
mos financeiros os anseios declara-
dos no Planejamento Estratégico,
nos Planos Táticos e Operacionais.
Além disso, indica caminhos que le-
vam a alcançar os objetivos da em-
presa, tanto em curto como em lon-
go prazo, cria mecanismos de con-
trole que envolvem todas as suas ati-
vidades operacionais e não-operaci-
onais.
Planejamento
Através do Planejamento, os
gestores traçam os objetivos que se-
rão atingidos no processo da execu-
ção, de modo que proporcione su-
cesso à empresa. É através do Plane-
jamento que se dará a análise de co-
mo os objetivos serão atingidos, com
o acompanhamento constante dos
resultados obtidos, comparados ao
que foi planejado.
Planejamento é a mais básica
de todas as funções gerenciais, e a
habilidade com que esta função está
sendo desempenhada determina o
sucesso de todas as operações. Pla-
nejamento pode ser definido como o
processo de reflexão que precede a
ação e é dirigido para a tomada de
decisão agora com vistas no futuro.
(CATELLI, 2002, p. 43). O Planeja-
mento pode ser dividido em três ní-
veis: Planejamento Estratégico, Pla-
nejamento Operacional e Planeja-
mento Tático.
Planejamento Estratégico
O Planejamento Estratégico
tem o propósito de fazer com que a
empresa tenha a possibilidade de
modelar o futuro ao invés de apenas
tentar antecipá-lo, ou seja, ele esta-
belece quais os caminhos a serem
percorridos para atingir o objetivo
desejado.
11
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
O planejamento estratégico é o
processo administrativo que propor-
ciona sustentação metodológica pa-
ra se estabelecer a melhor direção a
ser seguida pela empresa, visando
ao otimizado grau de interação com
os fatores externos não controláveis
e atuando de forma inovadora e di-
ferenciada. (OLIVEIRA, 2007, p.
17).
Segundo Catelli (2002), a fase
do planejamento estratégico tem co-
mo premissa fundamental assegurar
o cumprimento da missão e da con-
tinuidade da empresa. A elaboração
de um planejamento estratégico é
uma tarefa que não é simples, pois
requer sabedoria, sem a qual os seus
resultados práticos podem vir a ser
insípidos, com benefícios que não
superam os custos de realização.
De fato, no planejamento es-
tratégico há um conjunto de deci-
sões. Algumas delas podem ser com-
plexas e outras mais simples, mas o
fato é que são interdependentes.
Essa característica talvez seja a prin-
cipal complexidade associada à ela-
boração do planejamento, pois re-
quer um ajustamento perfeito dessa
cadeia sistêmica de decisões e a ava-
liação de suas consequências. (NAS-
CIMENTO; REGINATO, 2007,
p.128).
O Planejamento Estratégico
deve refletir o conjunto dos planos
de todas as áreas da empresa, ou
seja, devem-se entender os objetivos
pretendidos pela empresa como um
todo e suas repercussões em cada
uma de suas áreas, através da aná-
lise da natureza do problema que de-
seja resolver com a sua adoção.
É um conjunto de diretrizes
estratégicas que busca nortear o de-
senvolvimento do Planejamento
Operacional.
Planejamento Tático
O Planejamento Tático é utili-
zado para traduzir os objetivos ge-
rais e as estratégias da alta diretoria
em objetivos e atividades mais espe-
cíficas. O planejamento tático tem
por objetivo otimizar determinada
área de resultado e não a empresa
como um todo. Portanto, trabalha
com decomposições dos objetivos,
estratégias e políticas estabelecidos
no planejamento estratégico. (OLI-
VEIRA, 2007, p.18).
O principal desafio neste nível
é promover um contato eficiente e
eficaz entre o nível estratégico e o ní-
vel operacional.
De acordo com Oliveira (20
07), o Planejamento Tático é desen-
volvido pelos níveis organizacionais
intermediários, tendo como princi-
pal finalidade a utilização eficiente
dos recursos disponíveis para a con-
secução de objetivos previamente fi-
12
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
xados, segundo uma estratégia pre-
determinada, bem como as políticas
orientativas para o processo decisó-
rio da empresa.
Planejamento Operacional
O Planejamento Operacional é
a base de controle e avaliação de de-
sempenho, pois é o parâmetro para
qualificar a eficácia atingida pela
execução das operações realizadas.
De forma mais específica, ele é
a representação quantitativa das di-
retrizes emanadas do planejamento
estratégico e embasado nas premis-
sas operacionais que redundaram da
opção escolhida na fase do pré-pla-
nejamento operacional como a me-
lhor alternativa de viabilizar opera-
cionalmente aquelas diretrizes.
(NASCIMENTO; REGINATO, 2007,
p.139).
É nessa fase que se identificam
e escolhem as alternativas operacio-
nais que vão viabilizar as diretrizes
estratégicas esboçadas no Planeja-
mento Estratégico.
Ferramentas de Controle Fi-
nanceiro
As Ferramentas de Controle
Financeiro são fundamentais para a
empresa, já que permitem a ela
acompanhar o dia-a-dia da mesma,
planejar o futuro, acompanhar as di-
retrizes de mudança e rever, quando
necessário, as metas já estabeleci-
das. A seguir destacam-se algumas
ferramentas de controle.
Orçamento
O Orçamento corresponde ao
detalhamento das operações plane-
jadas, normalmente abrangendo o
período de um ano.
“O orçamento é um instru-
mento importante para o planeja-
mento e controle das empresas a
curto prazo. Geralmente, um orça-
mento operacional cobre um ano e
inclui as receitas e as receitas previs-
tas para esse”. (ANTHONY; GOVIN-
DARAJAN, 2002, p. 461).
O orçamento possui as seguin-
tes características:
 Estima o potencial de lucro;
 É apresentado em termos mo-
netários, embora as cifras pos-
sam ser fundamentadas em
valores não monetários como,
por exemplo, as unidades ven-
didas ou produzidas;
 Cobre geralmente o período de
um ano;
 É um compromisso gerencial,
pois os executivos comprome-
tem-se a aceitar a responsabi-
lidade de atingir os objetivos
do orçamento;
 A proposta orçamentária é
aprovada por autoridade mais
13
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

alta do que os responsáveis prognosticar eventuais excedentes

pela execução do orçamento;
 Uma vez aprovado, só pode ser
alterado sob condições especi-
ais;
 O desempenho financeiro real
é comparado com o orçamento
e com as variações analisadas
e explicadas.
ou escassez de caixa, determinando
se medidas saneadoras a serem to-
madas.
A seguir apresenta-se um mo-
delo de fluxo de caixa: Figura 1 Mo-
delo de Fluxo de Caixa

Fluxo de Caixa

O Fluxo de Caixa constitui

uma ferramenta de fundamental im-
portância para a boa administração
e avaliação das empresas. Tem por
objetivo principal a projeção das en-
Fonte: Modelo,2010
tradas e das saídas dos recursos fi-
nanceiros da empresa em um deter-
A sua adoção possibilita uma
minado período de tempo.
boa gestão dos recursos financeiros,
O fluxo de caixa é um instru-
evitando situações de insolvência ou
mento (planilha) pelo qual o admi-
falta de liquidez que representam sé-
nistrador financeiro planeja e admi
rias ameaças à continuidade das or-
nistra os numerários da empresa,
ganizações.
isto é, as entradas e saídas de dinhei-
Uma adequada administração
ro do caixa da empresa. Funciona
dos fluxos de caixa pressupõe a ob-
como uma agenda sofisticada onde
tenção de resultados positivos para a
são registrados todos os recebimen-
empresa, devendo ser focalizada co-
tos esperados e despesas programa-
mo um segmento lucrativo para seus
das, num certo período. (TÓFOLI,
negócios. A melhor capacidade de
2008, p. 69).
geração de recursos de caixa promo-
De acordo com Assaf Neto;
ve, entre outros benefícios à empre-
Silva (1997), o Fluxo de Caixa é um
sa, menor necessidade de financia-
instrumento que relaciona os in-
mento dos investimentos em giro,
gressos e saídas (desembolsos) de
reduzindo seus custos financeiros.
recursos monetários no âmbito de
(ASSAF NETO; SILVA, 2002, p. 41).
uma empresa em determinado in-
Há dois tipos de Fluxo de Cai-
tervalo de tempo. A partir da elabo-
xa: o Fluxo de Caixa Planejado e o
ração do Fluxo de Caixa é possível

14
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Fluxo de Caixa Real. Normalmente,
devem ser elaborados dois fluxos de
caixa por período: o Fluxo de Caixa
Planejado (ou projetado) e o Fluxo
de Caixa Real. O primeiro trata de
planejar, antever, os fluxos de di-
nheiro num período futuro e o se-
gundo, registra os acontecimentos
efetivos de movimentação de nume-
rários da empresa. (TÓFOLI, 2008,
p. 69).
O Fluxo de Caixa Planejado
fornece, antecipadamente, informa-
ções sobre a liquidez do caixa em de-
terminado período, permitindo a
avaliação periódica e, com isso, ava-
liando a necessidade de captar re-
cursos ou aplicar os excedentes de
caixa. No Fluxo de Caixa Real devem
ser registradas todas as entradas e
saídas de dinheiro do caixa. Ele é
uma ferramenta de comparação en-
tre tudo o que foi planejado e o que
foi realizado.
O Fluxo de Caixa Planejado
deve ser comparado com o Fluxo de
Caixa Real com a finalidade de ob-
servar se há diferenças entre ambos.
Caso tenham diferenças, é preciso
detectar as causas dessas variações e
aplicar as devidas adequações.
É importante essa confronta-
ção entre os dois fluxos de caixa
(planejado e real), primeiro para
avaliar as fontes de informações uti-
lizadas e os critérios de planejamen-
to e aprimorá-los, se preciso e em se-
gundo detectar falhas de comunica-
ção entre áreas e falta de envolvi-
mento geral. (TÓFOLI, 2008, p. 79).
Tesouraria
Na hora de pensar em abrir o
próprio negócio, independente do
meio comercial onde se pretenda
atuar, o indivíduo deverá pensar em
todos os setores que deverão compor
essa nova empresa, em todos os seus
pequenos detalhes e, mesmo que
seja necessário um mesmo funcio-
nário exercer mais de uma função.
Dentre os setores mais impor-
tantes de uma companhia, com cer-
teza, encontra-se a tesouraria, justa-
mente por ser o setor responsável
por todo o controle financeiro da
empresa daí a importância de se
contratar uma pessoa de extrema
confiança e que tenha experiência
comprovada para exercer essa fun-
ção.
A tesouraria de uma empresa
pode funcionar em qualquer espaço,
até mesmo fora do espaço onde fun-
ciona todo o resto dos setores que
compõem a companhia, porém é
muito importante que este local seja
dedicado apenas para esse fim e que
igualmente seja um ambiente orga-
nizado e limpo, a fim de poder facili-
tar o trabalho das pessoas que com-
põem este setor.
15
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Esse controle financeiro é ab-
solutamente primordial para que a
empresa possa diagnosticar proble-
mas, estabelecer metas e buscar so-
luções. Uma tesouraria eficiente
exerce esse controle financeiro, ge-
renciando os recursos financeiros da
empresa, estabelecendo regras para
o uso racional dos recursos disponí-
veis e sugerindo formas de aumentar
as receitas e diminuir as despesas,
inclusive com o investimento de re-
cursos financeiros do caixa ou com a
captação de recursos no mercado
para suprir déficits.
Os processos de controle fi-
nanceiro exercidos pela tesouraria
devem ser transparentes e embasa-
dos em conhecimento técnico e atu-
alizado, auxiliando a gestão da em-
presa.
A tesouraria deve ser capaz de
gerenciar de forma eficaz contas a
receber e contas a pagar, crédito, co-
brança, controles bancários, concili-
ação de caixa, controle de numerá-
rio, aplicações financeiras, emprés-
timos, financiamentos e controle/
acompanhamento de contratos, ou
seja, ela é responsável pela adminis-
tração de todas as contas a receber e
a pagar da empresa.
Segundo Tófoli (2008), a ad-
ministração de valores a receber de
uma empresa, sob a rubrica de Du-
plicatas a Receber ou de clientes as-
sume papel importante na adminis-
tração do capital de giro.
As contas a pagar representam
os compromissos da empresa para
com terceiros, são aquelas resultan-
tes de compras feitas junto aos for-
necedores, empréstimos e outras
despesas a pagar.
A boa gestão de contas a pagar
sugere que a empresa não pague du-
plicata indevidamente, não quite a
mesma dívida duas vezes, realize pa-
gamentos com cheques nominati-
vos, contra recibo (duplicata, guia
do tributo) e pague as contas no ven-
cimento. Não deve se influenciar
com o crédito fácil e ter em mente o
seu grau de solvência, ao planejar
qualquer endividamento. (TÓFOLI,
2008, p.89).
Custos
Os Custos são os recursos usa-
dos pela organização para fornecer
produtos ou serviços. É o gasto rela-
tivo ao bem ou serviço utilizado na
produção de outros bens ou servi-
ços, ou seja, são todos os gastos rela-
tivos à produção, só que reconhecido
como tal, isto é, como custo, no mo-
mento da utilização de fatores de
produção (bens e serviços) para a fa-
bricação de um produto ou execução
de um serviço.
16
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
“O custo é também um gasto,
só que reconhecido como tal, isto é,
como custo, no momento da utiliza-
ção de fatores de produção (bens e
serviços), para a fabricação de um
produto ou execução de um serviço”.
(MARTINS, 2003, p.18).
A Gestão Financeira é de fun-
damental importância no processo
de tomada de decisão. Nesse mo-
mento tem que se levar em conside-
ração as informações de todos os se-
tores da organização. Essas informa-
ções fornecidas pela Contabilidade
Gerencial podem ser entendidas co-
mo o equilíbrio entre os custos e os
benefícios da Informação Contábil.
“Tomada de decisão – a deci-
são com propósito de selecionar en-
tre um conjunto de cursos alternati-
vos de ação projetados para atingir
algum objetivo – é o núcleo do pro-
cesso de gestão”. (HORNGREN;
SUNDEM; STRATTON, 2006, p.8).
O processo de gestão compre-
ende uma série de atividades em um
ciclo de planejamento e controle.
Outras informações de valor rele-
vante no momento de tomar uma
decisão são os custos, pois a Conta-
bilidade de Custos é um fator essen-
cial no processo gerencial de tomada
de decisão.
A contabilidade de custos for-
nece informações tanto para a con-
tabilidade gerencial quanto para a fi-
nanceira. Mede e relata informações
financeiras e não-financeiras relaci-
onadas ao custo de aquisição ou à
utilização de recursos em uma orga-
nização; inclui aquelas partes, tanto
da contabilidade gerencial quanto
da financeira, em que as informa-
ções de custos são coletadas e anali-
sadas (HORNGREN; DATAR; FOS-
TER, 2008, p. 2).
É muito importante não con-
fundir custos com despesas, pois en-
quanto os custos são gastos relativos
à produção, as despesas são os rela-
tivos à administração, às vendas e
aos financiamentos.
Conforme Martins (2003),
despesa é um bem ou serviço consu-
mido direta ou indiretamente para a
obtenção de receitas.
Segundo Atkinson et al.
(2008), realizar as mesmas coisas
com menos recursos e, assim, redu-
zir os custos significa que a organi-
zação está tornando- se mais efici-
ente.A apropriação dos custos, além
de ser importante para a tomada de
decisão, é fundamental para verifi-
car a lucratividade da empresa. De
acordo com Horngren, Foster e Da-
tar (2000), custos podem também
ser apropriados ao produto ou ao cli-
ente para facilitar a análise de lucra-
tividade por produto ou por cliente.
Classificação dos Custos: Os
Custos podem ser classificados em
17
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Custos Diretos e Custos Indiretos e
também como Custos Fixos e Custos
Variáveis.
Custos Diretos e Custos Indire-
tos
Para classificar os custos é ne-
cessário saber quando eles têm um
relacionamento direto ou indireto
com um determinado objeto de
custo, que é o produto ou serviço.
Os Custos Diretos são aqueles
diretamente apropriados aos produ-
tos, como os custos de matérias –
primas.
“Custos diretos de um objeto
de custo são os custos que estão re-
lacionados a um determinado objeto
de custo e que podem ser identifica-
dos com este de maneira economica-
mente viável (custo efetivo)”.
(HORNGREN; FOSTER; DATAR,
2000, p. 20).
Os Custos Indiretos são aque-
les que não oferecem condição de
medir e qualquer tentativa de aloca-
ção tem de ser feita de maneira esti-
mada. São os custos que não estão li-
gados diretamente à produção, co-
mo por exemplo, o aluguel. “Custos
indiretos de um objeto de custo são
os custos que estão relacionados a
um determinado objeto de custo,
mas não podem ser identificados
com este de maneira economica-
mente viável (custo efetivo)”. (HOR-
NGREN; FOSTER; DATAR, 2000,
p. 20).
Custos Fixos e Custos Variáveis
Além da classificação em cus-
tos diretos e indiretos, de acordo
com Martins (2003), outra classifi-
cação usual (e mais importante que
todas as demais) é a que leva em
consideração a relação entre o valor
total de um custo e o volume de ati-
vidade numa unidade de tempo. Di-
vide basicamente os Custos em Fi-
xos e Variáveis.
Os Custos Fixos são os que não
mudam em função das oscilações na
atividade e os Custos Variáveis va-
riam de acordo com essas oscilações.
Para Horngren; Foster e Datar
(2000), um Custo Fixo é um Custo
que não se altera em montante, ape-
sar de alterações num direcionador
de custo.
Ainda de acordo com Horn-
gren; Foster e Datar (2000), um
Custo Variável é um Custo que se al-
tera em montante em proporção às
alterações num direcionador de
custo.
18
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
2. Controle Financeiro e Tributário
A globalização do mercado au-
menta a competição entre as
empresas, o que pode significar
maior pressão sobre os preços, os
prazos e as margens de lucro. Por
isso, é preciso manter controle de fa-
tores como preço, custos financei-
ros, fluxo de caixa, diferenças no
giro do contas a pagar e a receber,
além de retração do mercado, ina-
dimplência, financiamentos, com-
pras incompatíveis com as projeções
de vendas e vários outros fatores que
2 Retirado em https://www.foccoerp.com.br/
Fonte: Foccoerp2
podem estar afetando o custo e a
margem de lucro da empresa.
A gestão, do ponto de vista do
planejamento, é um processo que
busca a antecipação da ação até o
momento de sua execução. E o con-
trole é o processo pelo qual o gestor
sabe que as atividades efetivas estão
de acordo com as atividades planeja-
das.
O controle não deve se afirmar
somente nas atividades futuras, mas
também em posições favoráveis do
20
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
passado, em comportamentos de
concorrentes e/ou em modelos já
existentes. O importante não deve
ser o quanto se faz, mas se está se fa-
zendo o melhor em relação ao seu
desempenho passado, ou em relação
à empresa ou em relação aos seus
concorrentes.
Controle Financeiro
A administração financeira
precisa manter análises contínuas
dos fatores financeiros do contrato,
a fim de evitar perdas financeiras fu-
turas. É necessário que se mante-
nham controles atualizados quanto
à sua regularização e à sua atualiza-
ção de dados.
Para a eficiência do controle fi-
nanceiro, principalmente os contro-
les de custos e recursos, o gestor de
contratos deve exigir avaliações e
análises financeiras em períodos re-
gulares, comparando as ações que já
foram tomadas com aquelas que
ainda estão para acontecer.
De acordo com Sanvicente (op.
cit.), o controle financeiro é muito
importante porque, além de possibi-
litar a previsão de perda de poder
aquisitivo pela má administração ou
pela inflação alta, permite também
outras previsões, buscando a recu-
peração de perdas ou garantindo al-
gum tipo de ganho financeiro. Por
exemplo, com a antecipação de rece-
bimentos, pode ser possível obter
ganho pelo reinvestimento deste ca-
pital.
É necessário atenção às opor-
tunidades do mercado e administrar
de forma eficaz todos os fatores fi-
nanceiros do contrato, como os des-
critos por Souza (op. cit.):
 Valor atual do contrato: é o va-
lor do contrato atualizado por
um índice de atualização do
mercado, ou por fórmula ou
índice de reajuste previsto em
contrato;
 Valor atual líquido: é o saldo
atual do contrato, verificado
pelas entradas menos as saí-
das (Sanvicente, op. cit.);
 Índice de Rentabilidade: é o
quociente do valor atual das
entradas e o valor atual das sa-
ídas, conforme Sanvicente (op.
cit.);
 Venda líquida: é o valor das
vendas, deduzidas as deduções
sobre vendas e os impostos in-
cidentes;
 Margem Líquida: é o valor da
venda líquida, deduzidos os
custos e despesas diretas e in-
diretas. Também chamada de
Fluxo de Caixa Operacional.
 Cobranças: manter o gestor in-
formado, por meio de relató-
rios ou notas da posição atual
das cobranças, principalmente
das cobranças com pagamen-
tos em atraso;
 Periodicidade de Relatórios:
tanto os relatórios como os de-
monstrativos devem obedecer
21
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

a uma regularidade na divul- Por exemplo: a empresa tem

gação, seja ela diária, semanal, um pedido de compra de um pro-
quinzenal, mensal, semestral, duto de fabricação em período curto
anual ou outras.
e o contrato não possui uma cláusula
 Período de Duração do Con-
de prevenção quanto a atualização
trato: período compreendido
entre a data de início, normal- de valor com mudanças na legisla-
mente a data da assinatura do ção do imposto, e no período a legis-
contrato, e a data fim. Tam- lação muda. Neste caso, a empresa,
bém chamado de Período de mediante seu gestor de contratos,
Vigência. deve tentar negociar com o cliente
este diferencial, antes da entrega do
Controle de Impostos produto. Será difícil a negociação,
para a empresa, caso ela esteja com
Marion (op. cit.) relata que a
a fabricação ou entrega do produto
empresa é uma simples depositária
em atraso.
dos impostos cobrados no momento
O cálculo e o controle dos im-
da compra e que, após determinado
postos devem ficar na responsabili-
período, deverá recolhê- lós.
dade do administrador financeiro do
Constantemente preocupado
contrato e, caso necessário, sob a
com a rentabilidade da empresa, o
orientação de um fiscal, pois, sem-
administrador financeiro deverá
pre que possível, os estudos, as aná-
acompanhar de perto o comporta-
lises, as demonstrações e os relató-
mento dos impostos. O controle dos
rios deverão considerar o efeito dos
impostos sobre as vendas de produ-
impostos e dos incentivos fiscais so-
tos e serviços de contratos por enco-
bre os resultados.
menda torna-se ainda mais preocu-
Os principais impostos inci-
pante, quando das mudanças na le-
dentes sobre as vendas de produtos
gislação tributária, pois pode exigir
e serviços, o IPI (Imposto sobre Pro-
ações imediatas.
dutos Industrializados), o ICMS
Dominar a legislação tributá-
(Imposto sobre a Circulação de Mer-
ria e ser capaz de prever os efeitos
cadorias e Serviços) e o ISS (Imposto
dos impostos sobre as operações da
sobre Serviços) serão definidos a se-
empresa, no sentido de reduzi-los, é
guir, conforme Gitman (op. cit.).
uma habilidade essencial ao mo-
O Imposto sobre Produtos In-
derno administrador financeiro no
dustrializados é um imposto inci-
Brasil (Gitman, op. cit., p. 815).
dente sobre qualquer industrializa-

22
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
ção, ou seja, sobre qualquer opera-
ção que modifique a natureza, o fun-
cionamento, o acabamento, a apre-
sentação ou a finalidade do produto,
ou as aperfeiçoe para o consumo,
mesmo que completa, parcial ou in-
termediária. As alíquotas de IPI dos
produtos podem variar de 0 a 365%,
de acordo com a classificação fiscal
do produto na Tabela de Incidência
do IPI (TIPI), e a alteração dessas
alíquotas prescinde de lei e não está
sujeita ao princípio da anteriori-
dade.
O ICMS tem como base de cál-
culo, na saída de mercadorias, o va-
lor da operação acrescida do IPI, o
preço do serviço de transporte ou de
comunicação e o valor da mercado-
ria importada acrescida do imposto
de importação, IPI, IOC e despesas
aduaneiras. É possível sua compen-
sação, sendo não cumulativa, em ca-
da operação de circulação de merca-
dorias ou prestação de serviços.
Conforme a lei do ICMS, existem
operações e produtos que possuem
alguns benefícios fiscais de redução
da base de cálculo, ou, ainda, de
isenção do imposto, como é o caso
de produtos de exportação.
As alíquotas de ICMS diferen-
ciam -se de Estado para Estado, a sa-
ber:
 7% - em operações interesta-
duais com estados do Norte,
Nordeste, Centro-Oeste e Es-
tado do Espírito Santo, e 12%
para as demais regiões;
 18% - nas operações internas e
importações em São Paulo,
Minas Gerais e Rio de Janeiro,
e 17% nos demais estados;
 7% - nas operações com pro-
dutos da cesta básica;
 25% - em operações internas,
interestaduais e importações
de perfumes, cosméticos, ci-
garros, armas e munições, be-
bidas alcoólicas etc.
A base de cálculo do imposto
sobre serviços de qualquer natureza,
ISS, é o preço do serviço, deduzido
de quaisquer valores corresponden-
tes a materiais fornecidos pelo pres-
tador dos serviços ou das subem-
preitadas, já tributados pelo im-
posto. Todo profissional autônomo
ou toda empresa que prestar ativi-
dade denominada serviço será su-
jeito passivo do imposto.
As alíquotas do ISS são fixadas
pelos municípios e o recolhimento é
devido a eles. Os municípios podem
determinar a isenção do imposto,
como benefício ao sujeito passivo de
imposto, ou fixar as alíquotas, entre
um valor fixo anual e o equivalente a
5% do valor dos serviços prestados.
No estado de São Paulo, por exem-
plo, a prática mais comum, entre os
municípios, é a aplicação do limite
de 5% sobre os serviços.
23
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
3. Demonstrações Financeiras
A administração financeira na
gestão de contratos, discutida
no capítulo anterior, demonstra a
necessidade da eficácia na gestão.
Bem administrado, significará uma
boa intervenção da administração fi-
nanceira na gestão de contratos,
pois dispõe de um conjunto de infor-
mações contábeis e financeiras e de
conhecimento para interpretar os
resultados apurados em seus con-
troles. Esses controles são feitos por
meio de demonstrações financeiras,
3 Retirado em https://www.sunoresearch.com.br/
Fonte: Suno3
as quais controlam a rentabilidade e
a situação financeira geral do con-
trato, além de sua liquidez no fluxo
de caixa.
Uma boa gestão de contratos
estará completa com a utilização de
demonstrações financeiras que te-
nham como objetivo básico a obten-
ção da maior rentabilidade possível
no contrato, para o adequado funci-
onamento da empresa. As demons-
trações devem ser realísticas, objeti-
25
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
vas, simples e bem elaboradas, legí-
veis e flexíveis a mudanças no ambi-
ente e nas operações.
Guerreiro (op. cit.) afirma que
uma informação, para ser útil, deve
atender às necessidades dos gesto-
res. Assim, este capítulo traz alguns
modelos de demonstrações financei-
ras de controle, cuja utilização pos-
sibilitará aos gestores, responsáveis
pelo processo de tomada de deci-
sões, suprir a falta de informações fi-
nanceiras regulares a respeito de
seus contratos.
As empresas são diferentes,
bem como os gestores e seus contro-
les. Com isso, o que se busca neste
capítulo não são demonstrações
prontas com modelos padrões para
todos os tipos de empresas, gestores
e administradores financeiros, mas
o oferecimento de mecanismos de
controles que possam ajudá-los na
administração financeira do con-
trato.
O administrador financeiro
precisa fazer um trabalho de estudo
da filosofia da empresa, dos objeti-
vos estratégicos do gestor do con-
trato, e do mercado, para que as suas
demonstrações sejam úteis e forne-
çam informações reais.
Formação do preço de
venda
Para Rossetti (op. cit.), a livre
atuação do mercado permite que o
preço de venda dos produtos e servi-
ços sejam determinados pelas con-
dições de oferta e procura, sincroni-
zando os desejos de consumo dos
consumidores (clientes) com a capa-
cidade de oferta da empresa.
Os mecanismos comerciais
das empresas, por meio de monito-
ramento das leis de oferta e procura
do mercado, devem fixar preços que
demonstrem o equilíbrio de interes-
ses entre a empresa e seus clientes.
A composição do preço deve ser o
mais real possível, considerando to-
dos os custos e despesas cabíveis ao
produto ou serviço ofertado.
A Formação do Preço de Ven-
da deve obedecer ao sistema de ra-
teio de custos e despesas organizaci-
onais e/ou administrativas da em-
presa, entre os contratos, de acordo
com sua filosofia. As empresas dife-
rem no sistema de rateio de despe-
sas organizacionais; algumas sequer
rateiam, apenas as assumem como
despesa geral da empresa, na apura-
ção do resultado total. Isto, muitas
vezes, acaba por apresentar contra-
tos com “bom” resultado, mas, na re-
alidade, carregando prejuízos, por
não apropriar corretamente suas
despesas, contribuindo, assim, para
o resultado negativo da empresa ou
até mesmo para sua falência, ao
longo do tempo.
De acordo com Mayer (op.
cit.), após algumas negociações e a
26
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
assinatura do contrato, o setor co-
mercial da empresa deve apresentar
o contrato ao seu gestor, juntamente
com a planilha de Formação do
Preço de Venda. O modelo descrito
na figura 1 proporcionará ao gestor
uma visão completa das variáveis
que compõem o preço de venda. Sua
elaboração deve obedecer ao se-
guinte roteiro:
1. Cliente: Razão social do com-
prador;
2. Base Econômica: Data base do
preço inicial, determinando a base
para atualização de valores futuros e
cálculos de reajustes;
3. Fornecimento: Descrição do
objeto de compra: produtos e servi-
ços;
4. Item: Número de sequência da
composição do preço;
5. Histórico: Descrição dos com-
ponentes do preço, sendo:
6. Custo Base: Material (matéria-
prima) + Mão-de-obra (Gastos com
horas de serviço na fábrica) + Sub-
contratação (Produtos e serviços de
fornecedores);
7. Custo Total: Custo Base + Des-
pesas da administração, quando da
opção por rateio destes custos nos
contratos;
8. Despesas Extras: Taxas e des-
pesas fixas no preço de venda;
9. Venda Líquida: Custo Total +
Provisão para custos com garantia
dos produtos vendidos + Royalties
(Custo de tecnologia pago a licencia-
dores) + Comissões pagas a repre-
sentantes comerciais de venda +
provisão para riscos (depende do
contrato) + outras despesas diver-
sas;
10. Impostos: Incidência para o
fornecimento, conforme descrição
no item 2.2.2. Para o ICMS, utilizar
a linha correspondente, mantendo a
fórmula de cálculo do imposto, ou
seja: no item 15, quando o cliente
não for consumidor final do produto
e a base de cálculo do ICMS é o total
do produto sem IPI; e no item 16,
quando o cliente for consumidor fi-
nal do produto, a base do ICMS é o
total com IPI;
11. Venda Bruta: O valor da venda
efetiva = Venda líquida + Impostos.
12. % (percentual): Percentual
proporcional do componente à
venda bruta; Equipamento: Compo-
sição do fornecimento, formação do
preço individual por produto ou ser-
viço vendido;
13. OBS.: Anotação de qualquer
particularidade, quanto ao cliente
ou preço;
14. Elaboração: Nome, assinatura
e data da preparação da planilha;
15. Aprovação: Nome e assinatura
de um membro da gerência ou dire-
toria, e data da conferência e libera-
ção da planilha;
27
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Figura 1
A formação de preço servirá de
base para o planejamento financeiro
do contrato, para a administração de
custos e impostos, além de ser um
parâmetro de avaliação durante a
gestão e no resultado final do con-
trato.
Planejamento
Como já mencionado, fre-
quentemente os gestores de contra-
tos estão tomando decisões impor-
tantes que dependem de informa-
ções financeiras. Segundo Gitman
28
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
(op. cit.), o planejamento financeiro
diz respeito à transformação dos da-
dos financeiros, no sentido de moni-
torar a situação financeira da em-
presa (no caso, do contrato), à avali-
ação de sua capacidade produtiva e
à determinação de aumentos ou re-
duções de financiamentos requeri-
dos.
Para Souza (op. cit.), todos os
relatórios de planejamento financei-
ro devem possuir identificação para
diferenciação de contrato, cliente e
gestor, além da data da coleta ou re-
visão dos dados, o período de dura-
ção do contrato, entre outras infor-
Figura 2
No Relatório de Orçamento de
Custo são considerados todos os
custos planejados por meio do le-
vantamento realizado, que servirão
de base para o controle dos gastos
mações. Eles devem obedecer a uma
regularidade na atualização e na di-
vulgação à gestão, mantendo a peri-
odicidade dos relatórios.
A exemplificação do planeja-
mento financeiro deste capítulo,
com base na Formação do Preço de
Venda já mencionada no item 3.1,
será apresentada, a seguir, na forma
de relatórios de custos, de cronogra-
mas de eventos e de desembolso de
gastos, de fluxo de caixa, de relató-
rios de valorização de produtos e
serviços, e de acompanhamento e
apuração do resultado do contrato
requeridos.
futuros do contrato. Este relatório
deve ser elaborado respeitando a
composição dos itens 1 a 6 da plani-
lha de Formação do Preço de Venda,
caso se deseje manter uma análise
29
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
de comparação entre o preço vendi-
do e o planejado, e deve seguir o se-
guinte roteiro:
1. Cliente: Razão social do com-
prador;
2. Fornecimento: Descrição do
objeto de compra: produtos e servi-
ços;
3. Base Econômica: Data base do
preço inicial;
4. Data: Data da elaboração ou
revisão do relatório;
5. Item: Número de sequência da
composição do custo;
6. Custos: Descrição dos compo-
nentes do custo, conforme relatado
no roteiro da Figura 1;
7. Custo Base: Materiais + Mão-
de-obra + Subcontratação;
8. Custo Total: Custo Base + Des-
pesas da administração, quando da
opção por rateio destes custos nos
contratos, conforme descrito no
item 3.1;
9. Estudos: Gastos com estudos e
projetos rateados para melhor con-
trole;
10. Produção: Custos dos produ-
tos ou serviços, deduzidas os gastos
com estudos.
O Relatório de Custo, cujo mo-
delo está representado na figura 3, é
um relatório baseado no relatório
anterior, separando os componentes
de custo entre fabricação própria
(Fábrica) e subcontratação (Tercei-
ros), contribuindo para consultas fu-
turas, quanto a decisão de subcon-
tratação, e como parâmetro de nego-
ciações. Este relatório preserva Es-
tudos e Projetos como componente
de controle de custos, já que seu va-
lor fora determinado pela figura an-
terior, e deve ser elaborado seguindo
o roteiro a seguir:
Figura 3
1. Cliente/Fornecimento/Base
Econ./Data: Dados iniciais, confor-
me descrição no roteiro da figura an-
terior;
2. Item: Número de sequência
dos componentes de custo;
3. Componentes de Custo: Des-
crição dos componentes do custo,
conforme origem: fabricação pró-
pria (Fábrica) ou subcontratada
(Terceiros);
30
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
4. Orçamento: Valores do Rela-
tório de Orçamento de Custo (Figura
2);
5. Objetivo: Valores acordados
entre gestor e equipe, como meta
para o contrato;
6. Realizado: Valores realizados,
custos efetivos O Relatório de Custo
Detalhado, conforme o modelo ela-
borado na figura 4, é um relatório
Figura 4
dos componentes dos custos que
compõem o preço do produto ven-
dido. Poderá servir de base para o
controle futuro dos custos realizados
e para o cronograma de desembolso
das despesas. Ele deve ser elaborado
de acordo com o relatório anterior
(Figura 3), e deve seguir o seguinte
roteiro:
31
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
1. Cliente/Fornecimento/Base
Econ./Data: Dados iniciais, confor-
me descrição no roteiro da figura 2;
2. Item: Número de sequência
das espécies de custo;
3. Espécie: Descrição detalhada
dos componentes do custo;
4. Horas/Peso: Valores em uni-
dades de medida do custo detalha-
do;
5. Valor: Valores das espécies de
composição do custo;
6. % do Total: Percentual relativo
ao custo total.
Estes relatórios de orçamentos
de custos têm o objetivo de garantir
ao gestor a manutenção dos custos
dentro de um limite planejado, den-
tro da realidade da empresa e da si-
tuação do mercado em que atua.
Como parâmetro, poderá contribuir
para que o contrato gere melhor re-
sultado, melhor competitividade e
maior rentabilidade que a prevista
na Formação do Preço (Figura 1),
pelo setor de vendas.
O administrador financeiro
deverá, também, manter um contro-
le dos custos reais ocorridos desde o
primeiro momento do contrato, con-
siderando desde as primeiras horas
de estudo do produto, para evitar
possíveis desvios no orçamento ini-
cial dos custos planejados, e de-
monstrados na Formação do Preço
de Venda. Utilizando os demonstra-
tivos de custos, o gestor poderá tra-
çar algumas metas, pois obterá um
padrão de comparação para suas fu-
turas negociações com fornecedo-
res, buscando melhores preços e/ou
condições de pagamento. Além dis-
so, o gestor poderá analisar seus
custos atuais e avaliar sua gestão,
constatando a incidência de ganhos
ou perdas financeiras.
Cronogramas
O contrato deverá conter, con-
forme orientação de Souza (op. cit.),
alguns eventos físicos, exemplifica-
dos no item, de exigência do cliente
para cumprimento dos praz os de-
terminados em contrato. Estes even-
tos, quando comprometidos com o
pagamento das parcelas do contrato,
são conhecidos como eventos finan-
ceiros.
Com isso, o gestor deverá fazer
um planejamento de datas para as
atividades previstas para o cumpri-
mento dos eventos, salientando
aqueles eventos que ele considere
como os críticos do contrato. O ad-
ministrador financeiro poderá ela-
borar, antes do início dos trabalhos,
de posse das informações do gestor
e com sua ajuda, o Cronograma de
Eventos Físicos e Financeiros, como
o modelo demonstrado na figura 5.
32
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Ele deverá divulgá-lo a todos os
membros da equipe de trabalho,
para conhecimento e definição de al-
gumas metas provisionais de acom-
panhamento do contrato, e elaborá-
lo obedecendo ao seguinte roteiro:
1. Cliente: Razão social do com-
prador;
2. Fornecimento: Descrição do
objeto de compra: produtos e servi-
ços;
3. Gestor: Nome do gestor res-
ponsável pelo contrato;
4. Data: Data da conclusão ou re-
visão do cronograma;
5. Principais Eventos: Marcos de
verificação pré-determinados para
visualização do andamento dos ser-
viços e garantia de cumprimento de
prazos contratuais, exemplificados
nesta figura;
6. Data: Datas de início e fim de
execução dos serviços, ou data pre-
vista para ocorrência dos eventos;
7. Mês/Ano: Período determina-
do no contrato o e delimitado por
barras, que poderá compor o crono-
grama de acompanhamento de cum-
primento dos eventos;
8. Marcos Contratuais: Ocorrên-
cias ou eventos físicos definidos no
contrato, para sua garantia de cum-
primento, verificação e acompanha-
mento ao longo do contrato, cuja
ocorrência, normalmente, determi-
na o início ou o fim de um período de
serviço executado;
9. Execução dos Serviços: Servi-
ços parciais determinados a critério
do gestor para a garantia de cumpri-
mento dos marcos, que devem ser
acompanhados e analisados, consi-
derando a complexidade de cada
contrato, como exemplo: valores,
tempo e riscos;
10. Marcos Financeiros: Eventos
contratuais que envolvem entradas
de pagamento e que devem ser cum-
pridos para o desembolso pelo cli-
ente do valor previsto, ou seja, se um
evento não é cumprido, não haverá
pagamento;
11. Símbolos: Recursos utilizados
para visualização do cronograma
por meio do diagrama de barras.
O levantamento dos custos
feito para os orçamentos, relatado
na figura 4, Relatório de Custo Deta-
lhado, servirá de base para um outro
cronograma, o Cronograma de Flu-
xo de Desembolso. Neste cronogra-
ma são considerados todos e quais-
quer custos previstos durante a exe-
cução dos serviços, conforme mode-
lo demonstrado na figura 6, cuja ela-
boração é abaixo descrita:
1. Cliente: Razão social do com-
prador;
2. Fornecimento: Descrição do
objeto de compra: produtos e servi-
ços;
3. Gestor: Nome do gestor res-
ponsável pelo contrato;
33
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
4. Base Econômica: Data base do
preço inicial, determinando a base
para atualização de valores e cálcu-
los de reajustes;
5. Data: Data da conclusão ou re-
visão do cronograma;
6. Componentes de Custo: Cus-
tos parciais do fornecimento total do
contrato, conforme o Relatório de
Custo Detalhado (Figura 4);
7. Valor: Valor previsto para ca-
da componente de custo;
8. Mês/Ano: Período de conclu-
são do contrato, para delimitação
das datas correspondentes às ocor-
rências dos desembolsos.
Este cronograma poderá ser
elaborado inicialmente em percen-
tuais (se assim o desejar o adminis-
trador), de acordo com o crono-
grama de execução dos serviços e a
experiência do gestor do contrato,
para que, depois, com base nos rela-
tórios de orçamento de custos, o ad-
ministrador financeiro elabore um
outro Cronograma de Fluxo de De-
sembolso em valores, que poderá
servir de controle de desembolso de
gastos e de base para o relatório de
Fluxo de Caixa.
Fluxo de Caixa
Como se observa no item 1.1, o
grande dilema do administrador fi-
nanceiro é o da Rentabilidade X Li-
quidez. Para Marion (op. cit.), existe
uma demonstração financeira de
grande relevância e utilidade para a
empresa, que é o Fluxo de Caixa. Ele
indica todas as entradas de dinheiro
no caixa, bem como todas as saídas,
em um determinado período e, tam-
bém, o Resultado deste Fluxo Finan-
ceiro.
Marion (op. cit.), relata algu-
mas transações que afetam o caixa
de uma empresa. Revisando estas
transações, relaciona-se abaixo so-
mente algumas que podem afetar o
fluxo de caixa de um contrato, como:
1. Transações que aumentam o
Caixa:
 Recebimentos de clientes;
 Receitas financeiras de aplica-
ções;
 Empréstimos;
 Recebimento de juros e multas
contratuais;
 Recebimento de reajustes.
2. Transações que diminuem o
Caixa:
 Pagamentos a fornecedores;
 Pagamento de impostos e ou-
tras despesas;
 Despesas financeiras de apli-
cações;
 Pagamento de juros a fornece-
dores;
 Pagamento de multas contra-
tuais;
 Pagamento de reajustes.
34
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
3. Transações que não afetam o
Caixa:
 Provisão para devedores duvi-
dosos;
 Correção monetária;
 Variação cambial;
 Movimentação de estoque.
4. Transações que afetarão o Cai-
xa no futuro:
 Compras a prazo;
 Vendas a prazo;
 Variação cambial, no paga-
mento, com a atualização da
dívida.
A fim de que os gestores de
contratos mantenham controle so-
bre todas estas transações, eles de-
vem dar importância tanto para a
rentabilidade, quanto para o fluxo
de caixa. Portanto, o administrador
financeiro deve manter um acompa-
nhamento constante do fluxo de
caixa, por meio de valores e gráficos,
conforme modelo apresentado na fi-
gura 7, projetando resultados, a fim
de tentar corrigi-los, como por
exemplo, com a antecipação de
eventos financeiros.
Para Gitman (op. cit., p. 586),
o planejamento de caixa é a espinha
dorsal da empresa. Sem caixa, a em-
presa não poderá sustentar suas ati-
vidades, desviando-se de seus obje-
tivos e, muitas vezes, comprome-
tendo sua sobrevivência.
Embora os contratos possam
parecer lucrativos, eles também de-
vem gerar caixa (liquidez), por meio
de uma adequada administração das
entradas e saídas de valores do cai-
xa, para sustentar suas operações. O
administrador financeiro deve man-
ter controle total do contas a receber
e a pagar, fazendo, por exemplo,
acompanhamento direto em contas
a receber vencidas, utilizando ins-
trumentos legais e administrativos à
disposição da empresa, como pres-
são para o recebimento.
O relatório de fluxo de caixa
pode ser elaborado, no início do con-
trato, com as informações do crono-
grama inicial de fluxo de desembol-
so e do cronograma de eventos, sen-
do um parâmetro para sua adminis-
tração. Contudo, o administrador,
fazendo um acompanhamento cons-
tantes dos custos e dos eventos fi-
nanceiros, poderá também fazer um
trabalho de comparação entre as en-
tradas (eventos financeiros) plane-
jadas dos cronogramas iniciais e as
entradas reais ocorridas, e entre as
saídas (custos) planejadas e as saí-
das reais.
Ou seja, este relatório, prepa-
rado com as informações quantitati-
vas reais e disponíveis, em um nú-
mero comparado com o pré-estabe-
lecido nos cronogramas, poderá for-
necer aos gestores a ampliação do
35
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

âmbito de sua análise, de modo a 4. Data: Data da conclusão ou re-

torná-la mais compatível com a rea- visão do relatório;
lidade, além de servir de orientação 5. Equipamento: Itens de forne-
em suas futuras tomadas de decisão. cimento do contrato, produtos e ser-
viços, diferenciados por classifica-
Relatórios Financeiros ção fiscal (NBM);
6. Valor Bruto: Valor previsto
Além do contrato, para evitar
para cada item no contrato;
ou enfrentar problemas futuros na
7. NBM: Classificação fiscal do
gestão, será necessário que o admi-
equipamento, conforme legislação;
nistrador financeiro elabore e man-
8. ICMS: Alíquota incidente,
tenha controle, inclusive, sobre to-
conforme item 2.2.2;
dos os relatórios financeiros que
9. IPI: Alíquota incidente, con-
contenham informações que pode-
forme item 2.2.2;
rão orientá-lo durante o desenvolver
10. ISS: Alíquota incidente sobre
do contrato. O relatório de Valoriza-
os serviços, conforme item 2.2.2;
ção de Produtos e Serviços, como
11. PIS/COFINS: Imposto para
exemplo demonstrado no modelo
fim social, de alíquota incidente con-
apresentado na figura 8, poderá ser-
forme a legislação vigente;
vir de base para controle e acompa-
12. Valor Líquido: Valor bruto de-
nhamento dos valores dos itens.
duzindo os impostos incidentes;
Este relatório permitirá um
13. Data Entrega: Data prevista
controle dos valores a faturar, ou
para ocorrência da entrega do equi-
seja, como informação para previsão
pamento, utilizada para programa-
contábil de vendas da empresa, ou
ção da entrega e previsão de venda
ainda, como controle e análise dos
contábil.
impostos incidentes sobre os produ-
tos e serviços constantes no forneci-
O Relatório Financeiro de
mento do contrato. Sua elaboração é
Acompanhamento de Contrato, de-
abaixo descrita:
monstrado na figura 9, é um resumo
1. Cliente: Razão social do com-
de informações gerais que demons-
prador;
tra os resultados e a situação atual
2. Fornecimento: Descrição do
do contrato e que permite um con-
objeto de compra: produtos e servi-
trole da evolução da rentabilidade
ços;
(margem) do contrato.
3. Contrato: Número de identifi-
cação do contrato, base para o rela-
tório;

36
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Este relatório, em conjunto
com os relatórios financeiros anteri-
ormente apresentados, pode ser uti-
lizado, com regularidade, como
meio de acompanhamento e de di-
vulgação de informações aos superi-
ores da empresa, para apresentação
da situação do contrato. Como rela-
tório de acompanhamento, manten-
do análises constantes, pode ser pos-
sível, quando o contrato apresentar
uma evolução favorável, buscar
ações preventivas para sua manu-
tenção. Ou, caso o relatório apresen-
te algum aspecto negativo do con-
trato, em decorrência da política do
gestor, da empresa ou da economia,
a tempo de correções, o gestor pode-
rá buscar ações corretivas de melho-
ria, buscando a otimização do resul-
tado e dos prazos do contrato. Este
relatório pode ser divulgado em par-
tes, com o gráfico à parte como
exemplo; ou ainda, divulgado com a
conclusão do contrato, como um re-
latório final de informação dos re-
sultados.
Além de controle e apresenta-
ção dos dados relevantes do con-
trato, uma avaliação do desempenho
da equipe de gestão pode ser avali-
ada pelas informações do Relatório
Financeiro de Acompanhamento do
Contrato, cuja elaboração é abaixo
descrita:
1. Gestor: Nome do gestor res-
ponsável pelo contrato;
2. Cliente: Razão social do com-
prador;
3. Fornecimento: Descrição do
objeto de compra: produtos e servi-
ços;
4. Data: Data da conclusão ou re-
visão do relatório;
5. Início: Data de início do con-
trato, para orientação e análise;
6. Fim: Data fim prevista para o
contrato, para orientação e análise;
7. Fluxo de Caixa: Resumo com
alguns dados relevantes sobre a po-
sição do caixa do contrato, conforme
o Cronograma de Eventos Físicos e
Financeiros (figura 5) e do Crono-
grama de Fluxo de Desembolso (fi-
gura 6);
8. Faturado: Total de valores de
eventos financeiros do contrato, já
cobrado do cliente;
9. Recebido: Total de valores de
eventos financeiros, já recebido do
cliente; Atrasado: Valores já cobra-
dos do cliente, mas com pagamento
em atraso;
10. Custo: Total dos gastos efeti-
vos;
11. Saldo: Saldo do fluxo de caixa
do contrato;
12. Margem Líquida: Demonstra-
ção em gráfico da flutuação da mar-
gem líquida do contrato, apurada no
item 26 desta planilha;
13. Base: Mês/ Ano utilizados
como base para os dados da coluna
referente;
37
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

14. Contrato/Proposta: Coluna 25. Margem Líquida (%): Rentabi-

para valores na data base do con- lidade líquida do contrato, em per-
trato; centual.
15. Objetivo do Gestor: Coluna
para valores traçados como meta
para a gestão;
16. Previsão: Colunas para valores
referentes às últimas previsões di-
vulgadas
17. Dados Atuais: Coluna para va-
lores referentes à posição atual dos
dados;
18. Valor Líquido: Valor líquido
do contrato, conforme total do item
12 da figura 8;
19. Custos: Custos planejados e
realizados, conforme controle em
relatórios de custo, figuras 3 e 4;
20. Outras Despesas: Taxas e des-
pesas, conforme controle de custos
ou definição da empresa, já descritas
em 3.1, Formação do Preço de
Venda;
21. Total do Custo: Total dos cus-
tos e despesas, itens 20 e 21 desta
planilha;
22. Margem Bruta (R$): Rentabi-
lidade bruta do contrato, em moeda
= Venda líquida (19) menos Custos
(20);
23. Margem Bruta (%): Rentabili-
dade bruta do contrato, em percen-
tual;
24. Margem Líquida (R$): Renta-
bilidade líquida do contrato, em mo-
eda = Venda Líquida (19) menos To-
tal do Custo (22);

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