CONTRIBUIÇÃO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL NO

PROCESSO DE GESTÃO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA

EMPRESA AGROPECUÁRIA

Maitê da Costa Duarte1

Clari Schuh2

RESUMO

Com foco na gestão financeira, este estudo tem como objetivo geral propor uma
técnica de orçamento para melhorar o planejamento e controle financeiro de uma
micro empresa. A pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso, de natureza
aplicada, na qual foi feito um levantamento bibliográfico e uma pesquisa documental,
com análise qualitativa e quantitativa dos dados. Inicialmente, procurou-se verificar
os métodos de controle de dados financeiros utilizados pela empresa, identificar os
controles financeiros que auxiliam na tomada de decisão e identificar a viabilidade e
os benefícios da implantação do orçamento empresarial. Os resultados mostram as
dificuldades enfrentadas na gestão financeira da empresa, as quais podem ser
minimizadas através da utilização do sistema orçamentário, que auxilia na tomada
de decisão, pois orienta quanto à posição financeira da empresa.

Palavras-chave: Planejamento Financeiro; Controle; Orçamento; Tomada de

Decisão.

ABSTRACT

With a focus on financial management, this study aims to propose a general

technique to improve budget planning and financial control a micro enterprise. The
research is characterized as a case study, of an applied nature, which was done a
literature review and documentary research, both qualitative and quantitative data.
Initially, we tried to verify the control methods used by the company financial data,
identify the financial controls that assist in decision making and identify the feasibility
and benefits of deploying business budget. The results show the difficulties in the
financial management of the company, which can be minimized by using the budget
system, which helps in decision making, for guidance as to the company's financial
position.

Key-words: Financial Planning; Control; Budgeting; Decision-Making.

1
Graduanda do Curso de Administração da Faculdade Dom Alberto.
2
Professora Orientadora e Mestre em Ciências Contábeis pela Universidade do Vale do Rio dos
Sinos (UNISINOS).
1 Introdução

As constantes pressões de um mercado globalizado e altamente competitivo

exigem que as empresas sejam flexíveis e ágeis, de maneira que ainda minimizem
os riscos de suas decisões em meio à incerteza do ambiente. As pequenas
empresas também estão inseridas neste contexto político-econômico e precisam
estar preparadas para estas mudanças.
Diante desta conjuntura, os resultados financeiros de uma empresa,
independente de seu porte, dependem muito de como ela está organizada. Em
empresas de gestão familiar, é comum existir a prática de não separar as finanças
da empresa com as finanças particulares, o que acarreta uma grande dificuldade de
definir tais resultados. Portanto, é de suma importância para a empresa valer-se de
métodos ou técnicas de controle financeiro.
Assim, este trabalho pretende demonstrar que é possível uma empresa de
pequeno porte melhorar o seu planejamento financeiro através do controle de suas
finanças, afastando-se da prática comum da tomada de decisões de maneira
empírica. Deste modo, torna-se útil oferecer à empresa a alternativa de utilizar uma
técnica de orçamento para fundamentar seu processo decisório e, com isso, atingir
seu objetivo de ser uma empresa lucrativa, assim como eficiente e eficaz nos seus
processos.
Nesse contexto, cabe investigar os métodos de planejamento e controle das
finanças da empresa, dentro do tema gestão financeira. Procurou-se, então,
responder ao seguinte problema de pesquisa: Como melhorar o controle financeiro e
o planejamento das operações de uma empresa através da implementação de uma
técnica de orçamento?
Desta forma, o estudo tem como objetivo geral propor uma técnica de
orçamento, buscando melhorar o planejamento e controle financeiro; e como
objetivos específicos: i) verificar os métodos de controle de dados financeiros
utilizados pela empresa; ii) identificar os controles financeiros necessários para que
possam auxiliar no processo de tomada de decisão; iii) propor uma técnica de
orçamento, do tipo fluxo de caixa, identificando os benefícios da implementação para
a empresa.
O trabalho está estruturado da seguinte forma: inicialmente apresenta-se a
fundamentação teórica do estudo; a seguir, o método e os procedimentos utilizados
para a realização da pesquisa; por fim, os resultados e as considerações finais
encontradas na pesquisa.

2 Referencial Teórico

2.1 Planejamento e controle financeiro

O planejamento financeiro é um importante instrumento de gestão para as

organizações, pois, em um ambiente empresarial constituído por uma economia de
mercado, começar um negócio pode tornar-se um atrativo. Porém, fazê-lo prosperar
de forma contínua e sustentável é um desafio, o que requer dos seus gestores
constante preocupação com a otimização do uso de seus recursos necessários para
a geração de resultados.
Desta forma, Reis e Neto (2000) explicam que o planejamento consiste em
determinar as atividades a serem desenvolvidas e quais serão os recursos
necessários para sua realização, definir a quantidade e como serão alocados. Para
Hoji (2003, p. 359):

O planejamento consiste em estabelecer com antecedência as ações a

serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos,
estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades,
para atingir os objetivos fixados.

Planejar requer coordenar esforços de todas as partes no controle dos

processos e no seu rendimento, bem como na avaliação dos resultados. Conforme
Ansoff, apud Frezatti (2000), o planejamento pode ser diferenciado em planejamento
estratégico, administrativo ou operacional, de acordo com seu enfoque. Neste
estudo, planejamento tem o enfoque da totalidade do processo, o conjunto de
atividades que objetivam conduzir a empresa.
Com um planejamento, ao traçar as metas e objetivos do empreendimento,
busca-se prever em quanto tempo será elaborado e quais as variáveis de mercado
que o influenciarão. Para identificá-las, primeiramente deve ser feita uma avaliação
externa: tarefa de verificar as oportunidades e ameaças que possam interferir no
contexto de atuação de empresa; e uma avaliação interna, que busca identificar os
pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Essas representam as variáveis
controláveis pela organização que implicam no seu desempenho perante o seu
ambiente externo (OLIVEIRA, 2007).
Um planejamento, seja para o curto prazo (até um ano) ou para o longo
prazo, adequadamente estruturado, oportuniza criar as condições para que o
resultado alcançado seja o mais próximo do almejado. No entanto, seria uma grande
falácia o planejamento sem o posterior controle adequado. O controle é essencial
para avaliar como está evoluindo o desempenho a fim de alcançar os objetivos
traçados no planejamento. É através dele que a empresa busca saber o quão
próxima está dos resultados almejados e apurar as variações entre o previsto e o
realizado. Como etapa fundamental para aprimorá-lo, deve adotar ações corretivas,
fazer ajustes ou redirecionamentos quando necessários, ou seja, fazer uma
realimentação, feedback, do processo de planejamento (FREZATTI, 2000).
Os autores Sanvicente e Santos (2006) salientam que é de grande
importância para os mecanismos de controle, o registro dos fatos feitos pela
contabilidade adequadamente estruturados para que possam gerar informações
gerencias úteis. Frezatti (2000) acrescenta que, para uma abordagem mais
competitiva, também é crucial a utilização de equipamentos e softwares que geram
um sistema de informações integrado.
Para atingir os objetivos das empresas de serem lucrativas, através do
equilíbrio dos financiamentos e seus investimentos em ativos, e permanecer
competitiva em meio a uma sociedade dinâmica, instável e evolutiva, destina-se a
administração financeira, que necessita estar sempre atualizada e com processos
adequados. Perante o significativo impacto que a gestão das finanças produz aos
resultados da organização, como instrumento de formalização das funções de
planejamento e controle dentro da administração financeira, será exposto e discutido
o uso de orçamentos.

2.2 Orçamento Empresarial

O orçamento empresarial é visto como um plano de curto prazo, buscando

abranger o conjunto das operações anuais de uma empresa. Nesta perspectiva, Hoji
(2003) explica que orçamento é uma projeção realista dos resultados econômicos e
financeiros desejados pela empresa para um período, assim como busca definir
planos para a execução, estimar os recursos necessários e serve para demonstrar o
seu desempenho e possíveis desvios em relação ao projetado.
Conforme Frezatti (2000), a análise do ambiente oportuniza a fixação dos
objetivos e metas. Estas dão condições para a elaboração do orçamento
empresarial, formado por diversos orçamentos específicos que, agrupados por
natureza das atividades, irão formar o orçamento geral. Os orçamentos específicos
buscam estimar todas as receitas e todos os custos decorrentes da venda para um
período pré-determinado. Lunkes (2007) resenha que o orçamento das vendas é
peça orçamentária que exige a maior precisão das estimativas, pois serve de base
para as outras, e pode ser baseado em informações diversas, programas
informatizados ou nas vendas de anos anteriores. Logo, é projetado o orçamento
das despesas administrativas e de vendas, que inclui todos os gastos
administrativos, de vendas, financeiros e de pessoal necessários para a gestão das
operações da empresa.
Reunidas, as projeções das peças orçamentárias operacionais já concluídas
possibilitarão estimar a demonstração resultado do exercício, o balanço patrimonial,
o orçamento dos investimentos e o orçamento de caixa, também conhecido como
orçamento das disponibilidades ou fluxo de caixa. Lunkes (2007) esclarece que o
planejamento dos investimentos envolve projetos em ativos, geralmente de longo
prazo. Para analisar sua rentabilidade, podem ser utilizados métodos, como Valor
Presente Líquido, Taxa Interna de Retorno e Payback.
O fluxo de caixa, em especial, consiste em projetar as entradas e saídas de
caixa em determinado período e controlar os recursos financeiros suficientes para a
empresa executar suas operações. É uma ferramenta que auxilia o gestor no
processo de tomada de decisão, pois permite visualizar a necessidade de
financiamentos para cobrir déficits projetados ou até mesmo o excesso de recursos
financeiros que poderão ser investidos (WELSCH, 1983). O autor elenca as
principais finalidades do orçamento de caixa, que estão demonstradas de forma
sintetizada no Quadro 1.
QUADRO 1: Finalidades do Orçamento de Caixa
FINALIDADES
 Indicar a posição financeira provável em resultado das operações planejadas;
 Indicar o excesso ou a insuficiência de disponibilidades;
 Indicar a necessidade de empréstimos ou a disponibilidade de fundos para
investimento temporário;
 Permitir a coordenação dos recursos financeiros em relação a (1) capital de giro
total (2) vendas, (3) investimentos e (4) capital de terceiros;
 Estabelecer bases sólidas para a política de crédito;
 Estabelecer bases sólidas para o controle corrente da posição financeira.
Fonte: WELSCH, 1983, p.255.

Através das finalidades apresentadas, pode-se constatar que o uso do

orçamento de caixa traz diversos benefícios para o planejamento e controle na
organização. Além destes, o orçamento ainda possibilita a empresa acompanhar,
antecipando o seu ciclo operacional, isto é, as suas disponibilidades necessárias em
capital de giro. Gitman (2004) explica que os ativos circulantes (estoques, contas a
receber, caixa e aplicações financeiras de curto prazo) são também conhecidos
como capital de giro. Este representa o investimento na empresa que circula na
condução das operações. Na gestão financeira de curto prazo, o objetivo é
administrar cada ativo circulante e cada passivo circulante (contas a pagar,
despesas a pagar, e instituições financeiras a pagar), buscando o equilíbrio entre a
rentabilidade e o risco para o valor da empresa. É desejável à empresa um volume
de ativos circulantes maior que o volume dos passivos circulantes para facilitar o
cumprimento de suas obrigações de contas a pagar no prazo exigido, apresentar
liquidez e menor risco de se tornar tecnicamente insolvente.
Concluído o orçamento geral, será o momento de iniciar a execução das
ações necessárias para que sejam alcançados os resultados planejados. Segundo
Hoji (2003), a execução do controle pode ser delegada para cada seção ou
departamento, de acordo com a estrutura organizacional, o que gera maior eficiência
e comprometimento dos colaboradores. Assim, no decorrer do período, as atividades
deverão ser monitoradas para que sejam apurados, caso surjam, desvios em
relação ao desejado e ajustadas em tempo hábil com base nos dados reais, a fim de
que o resultado projetado seja o mais próximo possível do resultado efetivo.
Para complementar, Sanvicente e Santos (2006) destacam as vantagens
mais significativas trazidas pelo uso do sistema orçamentário. Segundo os autores a
utilização do sistema orçamentário demanda o estabelecimento de objetivos e
políticas para a empresa, o que a induz a um hábito de verificar previamente os
fatores que influenciam a tomada de decisões. Também promove a comunicação,
integração e participação de todos, pois exige a coordenação das operações de
cada setor da organização para o estabelecimento de um orçamento global. Além
disso, auxilia a reduzir a centralização de operações na alta administração, pois
delega poderes e autoridades para diferentes membros e proporciona uma visão
sistêmica, que facilita a identificação de pontos de eficiência e ineficiência. O
sistema orçamentário ainda contribui para uma melhora na utilização de recursos,
ajustados as atividades necessárias para alcançar os objetivos da organização e
exige dos administradores a definição de atividades focadas no futuro, ao contrário
de limitar-se ao cumprimento das metas imprecisas e ater-se somente a problemas
diários.
Mesmo com todas as vantagens apresentadas, de acordo com os autores, a
utilidade do sistema de orçamentos ainda pode esbarrar em limitações: por ser
apenas uma estimativa quanto ao futuro, está sujeito a erros e variações próprias da
incerteza do ambiente que a empresa está inserida; o custo de implantação pode ser
um obstáculo para empresas que não dispõem de recursos que possam ser
desviados de outras tarefas para o planejamento e elaboração de orçamentos e
pode ser pouco aplicável para empresas de caráter mais autoritário, por que sem a
delegação das responsabilidades requeridas pelo sistema, ele torna-se ineficiente.
Ainda assim, é importante salientar que é melhor a empresa planejar
considerando uma margem de erro do orçamento, do que aceitar o futuro como
desconhecido e nada fazer para enfrentá-lo. Avaliar o benefício trazido pelo
orçamento e o dispêndio gerado por ele. Então, se os recursos forem escassos,
deve-se buscar orçar apenas o que é mais relevante, embora o orçamento completo
traga todas as vantagens citadas.

3 Metodologia

Com o intuito de atingir os objetivos, foram utilizados os pressupostos teóricos

da pesquisa aplicada para desenvolver este trabalho. Conforme Patton (1990),
citado por Roesch (2005), a pesquisa aplicada é a alternativa utilizada quando são
identificados problemas reais considerados relevantes à organização estudada, os
quais deseja-se conhecer as causas para formular possíveis soluções ou opções de
melhoria a serem aplicadas.
O trabalho proposto surgiu de uma necessidade interna da empresa
pesquisada, onde durante um ano e meio, procurou-se analisar o ambiente de
negócios e estabelecer instrumentos de controle financeiro, com a finalidade de se
obter um melhor controle organizacional. O período de análise e realização do
estudo compreendeu os meses de junho 2009 a dezembro de 2010.
Tal trabalho exige rigor e discernimento teórico, assim a pesquisa bibliográfica
foi um procedimento primordial. A partir de uma consolidação do material publicado
foi desenvolvida uma base teórica que propicia aliar conhecimento teórico a prática
da realidade da empresa observada.
O delineamento da pesquisa foi feito através de um estudo de caso, uma vez
que possibilita estudar eventos contemporâneos dentro de seu contexto natural. E,
pela sua característica de buscar um conhecimento profundo, permite reconhecer
aspectos que como em um experimento podem ser encobertos ou despercebidos.
Outro meio utilizado para investigação foi a pesquisa documental consistiu na
coleta de dados por meio de documentos e controles disponibilizados pela empresa,
que permitiu conhecer os procedimentos e métodos utilizados, ou seja, conhecer
sua forma de organização financeira. Para complementar, foram coletados dados
através de observações, entrevistas semiestruturadas e um questionário aberto
estruturado.
A análise dos dados foi realizada por meio de uma abordagem qualitativa e
quantitativa. Os dados observados foram analisados de forma quantitativa, visto que
geraram resultados quantificáveis em tabelas e gráficos. Enquanto a análise
qualitativa permitiu uma análise interpretativa e subjetiva dos dados obtidos,
podendo desta forma serem destacados fatos relevantes da empresa.
Dentre as limitações deste trabalho, pode-se elencar a falta de registros de
históricos financeiros da empresa, o que pode dificultar a análise e interpretação dos
dados e reflete nos resultados obtidos. Outro limitante é o curto espaço de tempo
disponível para desenvolver a possível solução para o problema, aplicá-la à
empresa e analisar seus benefícios. É importante salientar que as conclusões de um
estudo de caso, devido às peculiaridades da empresa analisada, são válidas para a
unidade estudada, mas não são generalizáveis para as demais empresas.
4 Análise do processo de gestão em uma empresa de pequeno porte

4.1 Caracterização da empresa pesquisada

Com atuação no município de Encruzilhada do Sul e em municípios vizinhos,

a empresa objeto de estudo tem sua sustentação econômica através da
comercialização de produtos veterinários, agropecuários e agrícolas. Atualmente
conta com oito colaboradores, seu foco está em vender produtos de qualidade e
específicos às necessidades do cliente, com bom atendimento.
A constituição da organização foi motivada pela experiência e conhecimento
do proprietário como técnico agrícola, mas deficiente do conhecimento de gestão
empresarial. Isto contribui para o problema de centralização das atividades no
proprietário, que além de ser o responsável pela administração da empresa, é quem
presta assistência técnica agrícola aos clientes. Consequentemente, com pouco
tempo, busca atender as exigências diárias de um mercado globalizado, atém-se
apenas as atividades operacionais e rotineiras e com a tomada de decisão,
geralmente reativa aos problemas.

4.2 Análise dos dados

Na escolha do tema, foi analisado, em primeiro lugar, a necessidade, da

empresa pesquisada, e mediante algumas análises com o proprietário, foi possível
verificar a falta de controles financeiros e a limitação da empresa no momento de
tomar alguma decisão.
O nível de informatização da empresa limita-se às atividades financeiras,
utilizando o software Oryom para controle de dados financeiros são registradas de
forma bastante simplificada e objetiva suas vendas à vista e a prazo, entradas de
mercadorias e contas das mesmas a pagar. Porém, a maior parte do controle
financeiro é feito com o uso de planilhas do Excel, lançando somente as receitas e
despesas no dia em que elas ocorrem, sem um planejamento dos pagamentos
futuros no momento da compra a prazo.
Como entradas, são registradas as vendas à vista e o recebimento das
vendas a prazo. No ano de 2010, a empresa obteve um faturamento de R$
700.000,00 e em torno de 44% foram representados pelas vendas à vista e 56%
pelas vendas a prazo. Para estas, é concedido um prazo para pagamento de 30 dias
sem juros. No entanto, seguidamente, a empresa enfrenta problemas de
recebimentos de longo prazo de alguns clientes fidelizados, que demonstra ser
ocasionada pela ausência de uma forma rígida de cobrança. Isto faz com que o
mesmo não priorize a regularização de seus débitos com a empresa.
Sem contar com um programa informatizado, o preço de venda dos produtos
da empresa é calculado com a aplicação de uma margem em torno de 40% sobre o
preço de compra, o qual é considerado o custo do produto. Todos os pagamentos
são efetuados diariamente pela empresa e são registrados nas mesmas planilhas de
controle. Na categoria pagamentos de mercadorias, a empresa no ano de 2010
gastou em torno de 74% do seu faturamento, deste total 24% refere-se à compra de
mercadorias pagas à vista e 76% foram o pagamentos de mercadorias compradas a
prazo. As compras à vista geralmente são os produtos agrícolas, adquiridos
conforme a necessidade. Exceto o milho, principal produto vendido pela empresa,
que é comprado na época da sua colheita no município (entre os meses de junho a
agosto), a quantidade do cereal que se acredita ser necessária até o mesmo período
do próximo ano.
Todos os pagamentos efetuados pela empresa, que não são de mercadorias,
são registrados como despesa, como: impostos (Simples); salários e encargos
(FGTS, INSS, férias e 13º salários); gastos com transporte (combustível, consertos,
peças e IPVA); frete de mercadorias; assessoria contábil; despesas de água, luz,
aluguel; telefone; limpeza; material administrativo, e outras despesas eventuais.
Salienta-se que não foi encontrado nos controles da organização, o registro de
retirada de pró-labore do proprietário e sim de despesas pessoais do mesmo e seus
familiares, os quais são considerados como despesas da empresa. Desta forma, há
uma confusão entre a pessoa física do empresário e a pessoa jurídica da empresa.
Dentre as características constatadas na empresa, ainda é possível observar:
 Inexistência de estratégias de longo prazo, metas e planos de ação.
 Falta de visão sistêmica;
 Dificuldade na apreciação de seus resultados financeiros;
 Controles financeiros que servem apenas como um apontamento de dados,
sem privilegiar informações gerenciais.
 Imprevisibilidade das receitas e da maioria dos custos e despesas;
  Baixa confiabilidade nas informações contábeis e consequentemente não
utilização das mesmas para a tomada de decisão;
 Falta de um acompanhamento rigoroso do estoque.
 Falta de recursos disponíveis para a contratação de profissionais qualificados
para a gestão;
Entretanto, os resultados verificados na empresa analisada não são um fato
isolado, Oliveira (2009), através de sua pesquisa em 24 empresas deste porte,
encontrou semelhantes resultados, o que vem a validar este trabalho demonstrando
que o verificado se repete em outras empresas similares.
Conforme Oliveira (2009), os resultados evidenciam que os gestores
geralmente não possuem formação profissional em administração e sua atuação
como empreendedores é mais decorrente das circunstâncias do que por escolha.
Como consequência, o autor explica que os gestores dedicam-se às atividades
operacionais da empresa com pouco foco para o planejamento e controle financeiro,
sem buscar estratégias inovadoras e sustentáveis para o seu negócio. Os quais
mostram falta de visão sistêmica, desconhecimento do mercado em que estão
inseridos, centralização das atividades e soluções imediatistas para seus problemas.
Oliveira (2009) ainda observou que a maioria dos cargos chaves é devido às
relações de confiança e não pelas competências exigidas pelo cargo. Quanto ao
status da gestão financeira o autor percebeu a cultura da imprevisibilidade das
receitas e da maioria dos custos e despesas, assim como a inexistência de centro
de custos e de resultados. Neste sentido, destacou a indiferença quanto à
necessidade de controle; a dificuldade na análise dos resultados financeiros e a não
utilização das demonstrações contábeis como indicadores de desempenho.
Todavia, ainda que sem um planejamento estratégico definido e voltado para
o curto prazo, a empresa objeto do estudo tem conseguido se manter no mercado.
Com as dificuldades enfrentadas com alguns recebimentos, ela mostra liquidez,
conseguindo cumprir com suas obrigações junto a fornecedores dentro do prazo
concedido, utilizando apenas recursos financeiros próprios.

4.3 Descrição dos resultados

Inicialmente, recomenda-se a organização uma análise do ambiente para a

definição de sua estratégia a longo prazo e seus objetivos e metas a curto prazo. Na
avaliação externa, cabe salientar que esta análise não deve ser algo complexo, mas
adequada a realidade da organização. Para uma pequena empresa são válidas
conversas com clientes, fornecedores e até mesmo concorrentes sobre expectativas
e tendências do mercado, assim como a busca de informações sobre o cenário
econômico, político e social em meios de comunicação confiáveis. Com estas
informações é possível buscar as melhores maneiras de evitar ou usufruir das
situações que podem afetar de forma favorável ou negativa os negócios.
Na análise interna busca-se perceber as vantagens da empresa em relação
ao seu ambiente e possíveis situações desfavoráveis, a qual pode ser feita através
de listas de verificações. A estrutura organizacional é um atributo para o qual deve
ser dada grande atenção, pois uma estrutura bem definida é primordial para o
alcance dos objetivos. Também é importante analisar pontos como: produtos e
serviços atuais e novos; a imagem da organização, promoção, tecnologia;
comercialização; suprimentos; estilo de administração; recursos financeiros e
humanos.
As premissas da avaliação junto às metas definidas dão condições para a
empresa implementar a metodologia de orçamento empresarial. Através desta
pesquisa, constatou-se, pelo referencial teórico, que existe uma dificuldade de os
gestores das micro, pequenas e médias empresas em planejar e manipular dados
financeiros. Deste modo, a utilização de teorias mais adequadas para grandes
empresas mostra ser inadequada, pois a literatura existente pouco se destina para a
pequena empresa. Assim, houve a necessidade de se adaptar elementos
consagrados na gestão de grandes organizações para as peculiaridades da
organização pesquisada. Lunkes (2007) sugere uma estrutura básica de orçamento,
aplicável à organização para o controle, e previsões financeiras, auxiliando os
gestores na tomada de decisões. A Tabela 1 mostra o sistema orçamentário
proposto, com dos dados projetados para o ano de 2011. As estimativas foram
orçadas junto ao gestor da empresa, avaliando sua expectativa, condições do
mercado e baseadas nas vendas de anos anteriores.
TABELA 1: Modelo de orçamento empresarial
a) Orçamento de Vendas Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Vendas 80.919 51.043 56.422 68.960 67.063 58.079 50.937 54.395 59.178 74.192 85.418 101.819
Vendas à Vista (44%) 35.604 21.329 23.584 28.838 28.042 24.278 21.285 22.734 24.738 31.030 35.734 42.607
Vendas a Prazo (56%) 45.314 27.283 30.152 36.839 35.827 31.035 27.226 29.071 31.621 39.629 45.616 54.363
Receita Bruta 80.919 48.612 53.735 65.676 63.869 55.313 48.511 51.805 56.360 70.659 81.350 96.970
Impostos (-) 6.765 4.064 4.492 5.491 5.339 4.624 4.056 4.331 4.712 5.907 6.801 8.107
Receita Líquida 74.154 44.548 49.243 60.186 58.530 50.689 44.456 47.474 51.648 64.752 74.549 88.864
b) Orçamento de Recebimento das Vendas
Vendas à Vista 35.604 21.329 23.584 28.838 28.042 24.278 21.285 22.734 24.738 31.030 35.734 42.607
Contas a Receber (+) 45.800 45.314 27.283 30.152 36.839 35.827 31.035 27.226 29.071 31.621 39.629 45.616
Total das Entradas em Caixa 81.404 66.644 50.867 58.989 64.881 60.105 52.320 49.961 53.809 62.651 75.363 88.223
c) Orçamento dos Custos de Matéria-Prima
Custos das Mercadorias Vendidas 57.799 36.459 40.301 49.257 47.902 41.485 36.384 38.854 42.270 52.994 61.013 72.728
Estoque Final (+) 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 30.000 30.000 30.000 30.000 25.000 25.000 25.000
Estoque Necessário 77.799 56.459 60.301 69.257 67.902 71.485 66.384 68.854 72.270 77.994 86.013 97.728
Estoque Inicial (-) 25.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 30.000 30.000 30.000 30.000 25.000 25.000
Valor Total das Compras 52.799 36.459 40.301 49.257 47.902 51.485 36.384 38.854 42.270 47.994 61.013 72.728
d) Orçamento do Pagamento de Fornecedores
Pagamentos do Corrente Mês 24% 12.672 8.750 9.672 11.822 11.496 12.356 8.732 9.325 10.145 11.519 14.643 17.455
Pagamento do Mês Anterior 35.749 40.127 27.709 30.629 37.435 36.405 39.129 27.651 29.529 32.125 36.476 46.370
Total de Pagamentos 48.421 48.878 37.381 42.451 48.932 48.762 47.861 36.976 39.674 43.644 51.119 63.824
e) Orçamento das Despesas de Vendas e Administrativas
Salários e encargos sociais 5.600 5.600 5.600 5.300 5.300 5.600 5.600 5.300 5.600 5.600 7.900 7.900
Pró-labore 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000
Aluguel (fixo) 950 950 950 950 950 950 950 950 950 950 950 950
Água, Luz e Telefone 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800
Marketing 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Material de Expediente 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150
Transporte 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
Serviço contábil 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600
Depreciação 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
Total Despesas Vendas e Adm. 11.700 11.700 11.700 11.400 11.400 11.700 11.700 11.400 11.700 11.700 14.000 14.000
f) Demonstrativo do Resultado do Exercício Projetado
Receita Total (a) 80.919 51.043 56.422 68.960 67.063 58.079 50.937 54.395 59.178 74.192 85.418 101.819
Impostos (-) 6.765 4.064 4.492 5.491 5.339 4.624 4.056 4.331 4.712 5.907 6.801 8.107
Receita Líquida 74.154 46.979 51.930 63.469 61.723 53.455 46.881 50.065 54.466 68.285 78.617 93.712
Custo Produtos Vendidos (-) 57.799 36.459 40.301 49.257 47.902 41.485 36.384 38.854 42.270 52.994 61.013 72.728
Lucro Bruto 16.355 10.520 11.628 14.212 13.821 11.970 10.498 11.211 12.196 15.291 17.604 20.984
Despesas de Vendas e Adm. (-) 11.700 11.700 11.700 11.400 11.400 11.700 11.700 11.400 11.700 11.700 14.000 14.000
Resultado do Período 4.655 -1.180 -72 2.812 2.421 270 -1.202 -189 496 3.591 3.604 6.984
g) Orçamento de Caixa
Saldo Inicial 23.742 37.883 37.685 35.906 37.052 36.611 31.414 20.050 18.079 16.683 19.779 24.617
Entradas
Vendas à Vista 35.604 21.329 23.584 28.838 28.042 24.278 21.285 22.734 24.738 31.030 35.734 42.607
Recebimentos 45.800 45.314 27.283 30.152 36.839 35.827 31.035 27.226 29.071 31.621 39.629 45.616
Total das Entradas 105.146 104.527 88.552 94.895 101.933 96.716 83.735 70.011 71.888 79.335 95.142 112.840
Saídas
Impostos 7.642 6.765 4.064 4.492 5.491 5.339 4.624 4.056 4.331 4.712 5.907 6.801
Fornecedores 48.421 48.878 37.381 42.451 48.932 48.762 47.861 36.976 39.674 43.644 51.119 63.824
Despesas Vendas e Administrativas 11.200 11.200 11.200 10.900 10.900 11.200 11.200 10.900 11.200 11.200 13.500 13.500
Total das Saídas 67.263 66.842 52.645 57.843 65.322 65.301 63.685 51.932 55.205 59.555 70.526 84.125

Saldo Final (+/-) 37.883 37.685 35.906 37.052 36.611 31.414 20.050 18.079 16.683 19.779 24.617 28.714
*Valores expressos em reais (R$)
Fonte: Adaptado de Lunkes (2007).

Adicionalmente, para uma visão de melhoria contínua, pode ser aplicada a

metodologia Plan-Do-Check-Act – PDCA – que, de acordo com a ABNT (2008)
significa planejar os objetivos e processos necessários, fazer os processos,
monitorar o desempenho e agir com ações de melhorias. Com o uso desta
ferramenta gerencial, juntamente com a divisão de tarefas entre os colaboradores
contribuirá descentralizar as tarefas do gestor. É importante que a distribuição dos
cargos e tarefas seja com base nas competências e habilidades exigidas pelo cargo
e não por influência de parentesco, como é comum neste tipo de empresa. Assim, o
gestor poderá dedicar-se mais à gestão da empresa, focando no seu futuro.
Para evitar as dificuldades com o prazo de recebimento de seus clientes,
sugerem-se práticas mais rígidas de cobrança. Dentro do orçamento a ser
implantado, ainda deve estar estabelecido um pró-labore para o proprietário da
organização, para suas despesas, as quais não devem constar nas saídas da
organização. No caso de ocorrer retiradas acima do pró-labore estabelecido, deverá
ser considerada distribuição de lucro. Desta forma a empresa conseguirá apurar o
real resultado financeiro, ou seja, o resultado operacional.

Considerações finais

Diante da dificuldade que as pequenas e médias empresas enfrentam com a

administração financeira na busca por resultados maximizados, este estudo buscou
fundamentar-se, em termos teóricos, na metodologia de orçamento empresarial
como instrumento de formalização das atividades de planejamento e controle
financeiro. Com o fim de implementar uma técnica de orçamento adequada à
organização pesquisada para que possa apurar seus resultados e auxiliar na tomada
de decisão, contribuindo para manter-se competitiva no mercado.
A partir do estudo que permitiu conhecer a realidade da empresa analisada,
constatou-se como principais problemas de gestão: falta de planejamento
estratégico, cultura de imprevisibilidade das receitas e da maioria dos custos e
despesas, dificuldade na apuração de seus resultados financeiros, reduzida
competência administrativa, com concentração das atividades no gestor e mistura
entre as finanças empresariais e pessoais, características estas comuns nas
pequenas e médias empresas.
Conclui-se que os objetivos foram alcançados através da proposta do modelo
de orçamento empresarial, que visa a fornecer uma alternativa para a mesma
melhorar seu planejamento e controle financeiro. Assim, através dos benefícios
elencados pelo uso do sistema orçamentário, pode-se superar os problemas
constatados.
Como limitação, destaca-se a escassa literatura destinada ao planejamento e
controle financeiro para pequena empresa. Visto que os cursos de Administração de
Empresas ainda dão maior atenção a gestão da grande empresa. Sugere-se então,
estudos posteriores focando as peculiaridades a serem consideradas na gestão de
empresas de pequeno e médio porte.
Enfim, que este trabalho tenha contribuído para os gestores das micro,
pequenas e médias empresas reverem suas estratégias de gestão, primando por
reduzir a incerteza na tomada de decisão.

Referências

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT. NBR ISO 9001-

2008: sistemas de gestão da qualidade – requisitos. ABNT: Rio de Janeiro, 2008.

FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: Planejamento e Controle Gerencial. 2

ed. São Paulo: Atlas, 2000.

GITMAN, Lawrence Jeffrey. Princípios de administração financeira. Tradução de

Antonio Zoratto Sanvicente. 10 ed. São Paulo: Pearson Addison Wesley, 2004.

HOJI, Masakazu. Administração Financeira: Uma Abordagem Prática. 4 ed. São

Paulo: Atlas, 2003.

LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2007.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: Conceitos,

Metodologia e Práticas. 23 ed. São Paulo: Atlas, 2007.

OLIVEIRA, Marco Antonio Fernandes de. Gestão Empresarial e Desenvolvimento

Regional: um modelo de gestão voltado à alavancagem da sustentabilidade das
micro, pequenas e médias empresas de base local. 372f. Tese (Doutorado em
Desenvolvimento Regional) – Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento
Regional, Universidade de Santa Cruz do Sul, Santa Cruz do Sul, 2009

REIS, Carlos Donato; NETO, José Vittorato Neto. Manual de gestão e

programação financeira de pagamentos. São Paulo: Edicta, 2000.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio e de Pesquisa em

Administração: Guia para Estágios, Trabalhos de Conclusão, Dissertações e
Estudo de Caso. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2005.

SANVICENTE, Antônio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na

Administração de Empresas: Planejamento e Controle. 2 ed. São Paulo: Atlas,
2006.

WELSCH, Glenn Albert. Orçamento Empresarial. Tradução de Antônio Zoratto

Sanvicente. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1983.