RESUMO

PLANEJAMENTO ORAMENTRIO NAS EMPRESAS

Este trabalho aborda um instrumento fundamental de controladoria e gesto
financeira para o processo de planejamento, avaliao e controle das
atividades empresariais: O oramento.
Apesar de haver sempre crticas ao uso do oramento nas empresas, algumas
mais recentes e cidas, no h dvidas que esse modelo de controle financeiro
e administrativo se impe a todas as entidades, sejam elas empresas com fins
lucrativos ou outras, com diferentes objetivos, na indstria no comrcio ou na
prestao de servios.
A grande vantagem do processo oramentrio obrigar a empresa e,
conseqentemente, seus gestores a trabalharem sempre em perspectivas de
futuros. O plano oramentrio resume todas as atividades futuras da empresa
no modelo das demonstraes financeiras, mensurando economicamente os
planos operacionais e permitindo com isso, um controle antecedente de todas
as suas atividades.
A empresa vista como um sistema aberto possui uma misso, um modelo de
gesto, uma estrutura organizacional, um processo de planejamento e controle
e um sistema de informaes, que se interrelacionam buscando atingir a
eficcia.
Entendemos como modelo de gesto os princpios de administrao que
influenciaro o processo decisrio, a estrutura organizacional e o sistema de
informaes.
Tendo sido definido os princpios, a empresa passar a delinear sua estrutura
organizacional coerentemente com seu processo de deciso.
Para avaliarmos o desempenho dos gestores acreditamos que a empresa deva
ser dividida em reas de responsabilidade. E de acordo com a necessidade,
subdivididas em unidades de acumulao (centro de custos, resultados e
investimentos).
Para dar suporte ao processo decisrio a empresa deve estruturar
adequadamente o sistema de informaes que, a margem de contribuio,
preo de transferncia e custo de oportunidade. Dentro deste contexto
enfocamos a gesto financeira, pois entendemos que este um aspecto
importante e que, se bem conduzido, poder contribuir para a eficcia
gerencial.
Gesto Financeira pode ser definida como a gesto dos fluxos monetrios
derivados da atividade operacional, em termos de suas respectivas ocorrncias
no tempo. Entretanto que ela no funo exclusiva do gestor da rea
financeira, mas de todos os gestores das diversas reas de responsabilidade.
Propusemos, ento, um mecanismo capaz de mensurar o resultado de cada
rea pela gesto financeira.
Neste mecanismo cada rea seria vista como uma empresa, tendo seu
planejamento e controle financeiro, assim como relatrios, possibilitando avaliar
adequadamente o desempenho dos gestores.
Entendemos que os gestores devem ser avaliados somente por aquilo sobre o
que tm responsabilidade e autoridade e, neste sentido, tratamos o custo de
oportunidade como um item efetivo de custo. Pois, sendo este o valor da
melhor oportunidade desprezada nas mesmas condies de risco, o retorno
mnimo desejado pelos acionistas

INTRODUO

O oramento uma ferramenta muito importante para o sucesso de qualquer
organizao. Ele tem seu incio nos objetivos que a organizao almeja
alcanar, passando pela anlise dos pontos fortes e das limitaes deste tipo
de empresa, sempre buscando alocar da maneira mais eficiente os recursos
para aproveitar as oportunidades identificadas no meio ambiente, trazendo um
retorno satisfatrio para os recursos empregados pela empresa.

Segundo S. SHAEPPI (2008): No que diz respeito s fases do oramento,
dever ser iniciado com pelo menos trs meses de antecedncia da sua
implementao, partindo do inventrio das hipteses e seguida pela escolha
das hipteses que puderem ser validadas, implementao das hipteses e
acompanhamento dos resultados.

O oramento requer uma discusso dos objetivos em todos os nveis
hierrquicos da organizao, o que gera um aumento da integrao e do
comprometimento por parte dos colaboradores, uma vez que eles envolvem-se
diretamente com os resultados planejados. Uma das desvantagens do
oramento empresarial a gerao de custos em todas as suas etapas e, por
isso, necessrio que a organizao tenha clareza dos seus objetivos e
envolvimento, desde a alta direo at a rea operacional.
Ressalte-se que para o oramento possa ser bem acompanhado, necessrio
se faz que os dados sejam constantemente atualizados e comentados,
exigindo, consequentemente, mais esforo dos colaboradores, o que por sua
vez pode gerar indiferena para aqueles que no compreendem a sua
importncia.

Um dos pontos mais importantes do oramento empresarial a previso de
vendas, que deve ser iniciada pela anlise dos aspectos internos e externos da
organizao. Internamente deve ser cuidadosamente levantado se a empresa
tem uma capacidade produtiva que atenda s suas metas de vendas, analisado
se a mo-de-obra est qualificada para atingir a produtividade na qualidade
pretendida e, por fim, se a estrutura administrativa da organizao adequada
ao atendimento da demanda. J externamente deve se examinar a
concorrncia, detalhando as suas foras e fraquezas competitivas, o
comportamento das polticas econmicas e o seu impacto sobre o consumo e
ainda acompanhar atentamente a legislao, para identificar novas
oportunidades e promover mudanas amparadas nos aspectos legais.
Sendo assim, o controle ser a pea fundamental para a retro alimentao do
sistema, possibilitando ao administrador financeiro tomar decises alinhadas ao
planejamento estratgico, sendo fundamental para o sucesso destas decises,
o entendimento e o comprometimento de todos os colaboradores.

Muito se fala em Planejamento Estratgico (PE), e nas organizaes de
maneira geral ainda se pode encontrar uma srie de interpretaes em relao
a esta ferramenta da administrao. O Planejamento Estratgico, que se tornou
o foco de ateno da alta administrao das empresas, volta-se para as
medidas positivas que uma empresa poder tomar para enfrentar ameaas e
aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente.
Empresas de pequeno e mdio porte esto chegando concluso de que essa
ateno sistemtica estratgia uma atividade muito proveitosa. As razes
dessa ateno crescente estratgia empresarial so muitas, algumas mais
evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do crescimento
recente do Planejamento Estratgico, pode-se citar que os ambientes de
praticamente todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas
mudanas ocorrem nos ambientes econmico, social, tecnolgico e poltico. A
empresa somente poder crescer e progredir se conseguir ajustar-se
conjuntura, e o Planejamento Estratgico uma tcnica comprovada para que
tais ajustes sejam feitos com inteligncia.
O mais importante na utilizao do Planejamento Estratgico o seu estreito
vnculo com a administrao estratgica nas organizaes. No se pode tratar
isoladamente o planejamento estratgico sem entrar no processo estratgico,
contribuindo assim de forma mais eficaz com a gesto dos administradores na
obteno dos seus resultados.

Para atuar nestes mercados mais competitivos, as empresas precisam estar
ligadas ao que acontece no ambiente externo, acompanhar o cenrio nacional
e internacional e examinar as econmicas globais projetadas para as demais
economias. Ao analisarem a expectativa de crescimento das diversas regies
econmicas, as empresas estariam melhores preparadas para atender a
demanda dos produtos medida que colaboram tambm para que a economia
no entre em processo de estagnao. O conhecimento do ambiente de
negcio permite examinar se o crescimento econmico devido estabilidade
do controle da inflao, da elevao dos preos das commodities, do
aumento dos fluxos de capital ou do maior crescimento de pases.
Ao desenvolver estratgias vencedoras em longo prazo, as empresas
acompanham os acordos regionais de comrcio, os pactos bilaterais e
regionais de comrcio realizados e identificam as principais distores de
mercado que possam penaliz-las quando da realizao de seus negcios.
Nesse sentido, necessria a preparao de cenrios prximos realidade, de
modo a identificar possveis estratgias que possam acelerar o seu
crescimento.

JUSTIFICATIVA

O oramento tem uma misso muito importante, pois um plano que onde esta
contida as quantidades de recursos (materiais, horas trabalhadas ou recursos
financeiros), capazes de conduzir a empresa aos seus objetivos.
As pequenas empresas so muito importantes no contexto socioeconmico
brasileiro, sendo identificada como poderoso fator de promoo social e fora
propulsora de desenvolvimento, dada sua capacidade de gerar empregos e
incorporar tecnologias (TERENCE, 2002). Para vrios estudiosos da rea de
Planejamento Estratgico, como PADOVEZE, PORTER, TERENCE e ANSOFF
as pequenas empresas so eficientes ao realizar atividades do dia-a-dia, mas
no se pode dizer o mesmo com relao s decises estratgicas. Muitas
destas empresas chegam a competir com grandes corporaes que conhecem
o Planejamento Estratgico e utilizam desta importante ferramenta. O problema
que as metodologias para planejamento estratgico existente foram
desenvolvidas para grandes empresas, e no levam em considerao as
particularidades das pequenas, isto faz com que o planejamento estratgico
praticamente no seja utilizado nestas empresas (Terence e Escrivo Filho,
2001). O propsito desta pesquisa desse tema proporcionar aos seus
gestores, melhores resultados e organizao, na administrao dessas
empresas.

OBJETIVOS

O oramento pode e deve reunir diversos objetivos empresariais, na busca da
expresso do plano e do controle de resultados. Portanto, convm ressaltar
que o plano oramentrio no apenas prever o que vai acontecer a seu
posterior controle. Ponto fundamental o processo de estabelecer e coordenar
objetivos para todas as reas da empresa, de forma que todos trabalhem
sinergicamente em busca dos planos de lucros.
Exemplos propsitos gerais que devem estar contidos no plano oramentrio
podem ser:

1- Oramento como sistema de autorizao: o oramento aprovado no deixa
de ser um meio de liberao de recursos para todos os setores da empresa,
minimizado o processo de controle.
2- Um meio para projees e planejamento: o conjunto das peas
oramentrias ser utilizado para o processo de projees e planejamento,
permitindo, inclusive estudos para perodos posteriores.
3- Um canal de comunicao e coordenao: incorporando os dados do
cenrio aprovado e das premissas oramentrias, instrumento para
comunicar e coordenar os objetivos coorporativos e setoriais.
4- Um instrumento de motivao: na linha de que o oramento um sistema de
autorizao, ele permite um grau de liberdade de atuao dentro das linhas
aprovadas, sendo instrumento importante para o processo motivacional dos
gestores operacionais.
5- Um instrumento de avaliao e controle: considerado tambm os aspectos
de motivao e de autorizao, lgica a utilizao do oramento como
instrumento de avaliao de desempenho dos gestores e controle dos objetivos
setoriais e corporativos.
6- Uma fonte de informao para tomada de deciso: contendo os dados
previstos e esperados, bem como os objetivos setoriais e corporativos,
ferramenta fundamental para decises dirias sobre os eventos econmicos
de responsabilidades dos gestores operacionais.
Os objetivos da corporao, genricos, direcionam os objetivos das diversas
reas ou funes, que so os objetivos especficos. Dessa maneira, o processo
de estabelecer objetivos deve ser interativo, que coordena os objetivos gerais
com os objetivos especficos. Nessa linha de atuao, o processo oramentrio
tem de permitir a participao de toda estrutura hierrquica com
responsabilidade oramentria, no devendo ser um processo ditatorial com
uma nica direo, de cima para baixo. No h dvida de que, em ltima
instncia, e em caso de dvidas, prevalecero os critrios da corporao.
Todos os envolvidos no processo oramentrio precisam ser ouvidos. Esse
envolvimento permitir uma gesto participativa, consistente com a estrutura
de delegao de responsabilidades, e possibilitar o comprometimento de
todos os gestores dos setores especficos. S assim, ser possvel a gesto
adequada da etapa final do plano oramentrio, que o controle oramentrio,
com a anlise das variaes e do desempenho individual dos gestores.
Diante dessas colocaes, podemos elencar alguns princpios gerais para a
estruturao do plano oramentrio:
1- Orientao para objetivos: o oramento deve-se direcionar para que os
objetivos da empresa e dos setores especficos sejam atingidos eficiente e
eficazmente.
2- Envolvimento dos gestores: todos os gestores responsveis por um
oramento especfico devem participar ativamente dos processos de
planejamento e controle, para obtermos o seu comprometimento.
3- Comunicao integral: compatibilizao o sistema de informaes, o
processo de tomada de decises e a estrutura organizacional.
4- expectativas realistas: para que o sistema seja motivador, deve apresentar
objetivos gerais e especficos que sejam desafiadores, dentro da melhor viso
da empresa, mas passveis de serem cumpridos.
5- Aplicao flexvel: o sistema oramentrio no um instrumento de
dominao. O valor do sistema est no processo de produzir os planos, em si.
Assim, o sistema deve permitir correes, ajustes, revises de valores e
planos.
6- reconhecimento dos esforos individuais e de grupos: o sistema
oramentrio um dos principais instrumentos de avaliao de desempenho.

CONFLITOS

Verifica-se, pelos seus objetivos, princpios e propsitos, que o oramento um
instrumento que se presta a mltiplas funes, indo da simples mensurao de
planos operacionais at um instrumento de premiao ou no pelo
desempenho dos gestores responsveis pelas diversas reas e divises de
corporao.
Vrias dessas funes podem ser conflitantes. Os conflitos so inerentes a
qualquer sistema de gesto que envolve delegao de responsabilidades e
liberdade de ao dentro dessas responsabilidades. Cabem ao controller a aos
principais executivos da empresa, contudo, a administrao e a coordenao
das mltiplas funes do oramento e de seus conflitos, sempre tendo como
norte a misso de empresa, na qual esto seus objetivos principais.

VANTAGENS DOS PROCESSOS ORAMENTRIOS

Apesar dessas pesadas crticas, no h dvida de que o plano oramentrio
vital para atividade de Controladoria e para a gesto econmica do sistema
empresa. As crticas devem ser levadas para o aspecto positivo e melhoria do
processo oramentrio. H uma srie positiva de vantagens e utilizaes do
processo oramentrio que devem ser exploradas para viabilizao desse
instrumento.
Entendemos que esses pontos levantados so importantes para os
responsveis pela conduta do sistema e do processo oramentrio, mas no
invalidam, de maneira alguma, esse ferramental de Controladoria. A teoria
contbil, a teoria da deciso, os mtodos quantitativos j desenvolvidos, a
tecnologia existente etc. desde a muito tm dado as solues para a maioria
dessas questes.
O plano oramentrio, como qualquer outro ferramental de Controladoria, um
exerccio de aprendizado permanente e s pode ser desenvolvido e atingir um
grau de utilizao eficaz se praticado. Os problemas ou dificuldades que
surgem do processo devem ser analisados e, em seguida, preciso encontrar
as solues, mesmo que no sejam as ideias para o momento.
O oramento, que contm a mensurao econmica dos planos operacionais
da empresa, sempre necessrio para o processo de planejamento, execuo
e controle. As frustaes que acontecem so frutos de planos oramentrios
desenvolvidos incorretamente, pela falta de objetivos claros, de uma clara
definio de responsabilidades, da competncia para obteno dos dados e
dos procedimentos de mensurao e etc.
Podemos, com isso, resumir as maiores vantagens do oramento.
a oramentao compele os administradores a pensar frente pela
formalizao de suas responsabilidades para planejamento;
a oramentao fornece expectativas definidas que representam a
melhor estrutura para julgamento de desempenho subsequente;
a oramentao ajuda os administradores na coordenao de seus
reforos, de tal forma que os objetivos da organizao como um todo
sejam confrontadas com os objetivos de suas partes.


FUNDAMENTOS TERICOS

O Planejamento Estratgico tornou-se uma das principais ferramentas de
gesto a ser utilizada pelos administradores e a ser estudada pelos diversos
autores da rea de Administrao Estratgica, segundo BETHLEM (1998), isso
se deve ao aumento da sua importncia no ambiente de negcios cada vez
mais competitivo e mutvel. Porm raro as pequenas empresas, tanto as que
obtm sucesso quanto as que fracassam, utilizarem tal ferramenta como
instrumento de planejamento e de estratgia em sua gesto, tanto pela falta de
conhecimento suficiente sobre o assunto, como pela escassez de tempo, uma
vez que este gasto, na maioria das vezes, na realizao das tarefas
operacionais cotidianas.
Assim, para que se possa compreender melhor a referida ferramenta, ser
feita, uma abordagem dos conceitos de Planejamento e Estratgia.

CONCEITO DE PLANEJAMENTO
O planejamento estratgico a etapa inicial do processo de gesto, quando a
empresa formula ou reformula as suas estratgias empresariais de acordo com
uma viso especfica do futuro.
Planejamento pode ser definido como um projeto feito para realizar os objetivos
e as metas de uma organizao. Isso conta com a escolha das estratgias,
com uma Prvia definio do que fazer e com delimitao de quando e como a
ao ser realizada.

fase de definio de polticas, diretrizes e objetivos estratgicos, e tem como
produto final o equilbrio dinmico das interaes da empresa com suas
variveis ambientais. Nessa etapa realizam-se a leitura dos cenrios do
ambiente e da empresa, comumente confrontando as ameaas e
oportunidades dos cenrios vislumbrados com os pontos fortes e fracos da
empresa.
Com a mudana constante dos cenrios econmicos no mundo, inclusive no
Brasil, surgem alguns fatores negativos sobre os quais dever se concentrar a
ateno dos administradores.
No Brasil, apesar de muitas empresas j estarem utilizando a metodologia do
Planejamento Estratgico, ainda pairam dvidas sobre o que realmente este
vem a ser e como deve ser formulado. A maior dvida diz respeito a uma
acentuada tendncia para a utilizao dos termos Planejamento Estratgico e
Planejamento a Longo Prazo como se fossem sinnimos.
Segundo LUIS PADOVEZE (2005), planejar uma estratgia para aumentar as
chances de sucesso de uma empresa, em um mundo de negcios que muda
constantemente. Plano estratgico no so garantias de sucesso. O
planejamento estratgico ser to eficaz quanto as premissas que foram nele
includas. O foco da Controladoria Estratgica o planejamento estratgico.
O plano estratgico um processo que prepara a empresa para o que estar
por vir.
Um plano estratgico uma viso especfica do futuro da empresa e contm as
seguintes descries:
Como ser o setor de atuao da empresa;
Quais os mercados em que a empresa vai competir;
Quais so os competidores no mercado;
Que produtos e servios a empresa estar oferecendo;
Quem so e como so seus clientes;
Que valor estar oferecendo a seus clientes por meio de seus produtos
e servios;
Que vantagens a empresa ter no longo prazo;
Qual ser ou dever ser o porte da empresa;
Quanto ser agregado de valor aos acionistas.

A estratgia da empresa decorre de seus objetivos corporativos, que por sua
vez decorrem de suas metas, as quais esto em linha com a misso da
corporao. Alm disso, o planejamento estratgico deve englobar tambm
todos os objetivos funcionais e divisionais da empresa, em um processo
integrado e interativo.
O planejamento estratgico emerge de um processo de traduo das
informaes existentes em planos para atender as metas e os objetivos
organizacionais. O alicerce de todo o processo de planejamento estratgico
est em identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender,
interpretar e julgar informaes, para os processos decisrios subseqentes.
O processo recomendado a anlise do ambiente do sistema empresa. Como
evidenciamos no incio do deste captulo, a empresa um sistema inserido em
outros sistemas maiores, e envolvida pelo ambiente externo, prximo e
remoto, bem como tem seu prprio ambiente interno. Portanto, um
planejamento estratgico ser tanto ou mais eficaz for a interpretao e o
julgamento de todas as variveis e entidades desses ambientes.

PLANO ORAMENTRIO

Definio:

Oramento, para Stedry (1999, p. 22), a expresso quantitativa de um plano
de ao e ajuda coordenao e implementao de um plano.

Orar significa processar todos os dados constantes do sistema de informao
contbil de hoje, introduzindo os dados previstos para o prximo exerccio,
considerando as alteraes j definidas para o prximo exerccio. Portanto, o
oramento no deixa de ser uma pura repetio dos relatrios gerenciais
atuais, s que com os dados previstos. No h, basicamente, nada de especial
para fazer o oramento, bastando colocar no sistema de informao contbil,
no mdulo oramentrio, os dados que devero acontecer no futuro, conforme
a melhor viso que a empresa tem no momento de sua elaborao.
Contudo, convm lembrar que o oramento tem outros objetivos, e estes
devem ser buscados em seu conjunto, sendo ferramenta ideal para o processo
de congruncia de diversos objetivos corporativos e setoriais.


PLANEJAMENTO ESTRATGICO NAS PEQUENAS EMPRESAS

Quem mais precisa de um plano quem est iniciando um negcio ou quem
est inserido um empreendimento de pequeno ou mdio porte. Negcios em
estgio de introduo ou crescimento necessitam de foco e investimentos
precisos. A falta de estratgia bem formulada e bem implementada dificulta
decises de investimento e o resultado pode ser olhar em direes menos
interessantes e levar a empresa para um caminho sinuoso e sem horizonte.
Nada mais perigoso para empresas de pouco tempo de vida! Planejar bem,
com metas ajustadas e com implementao competente pede criatividade e
muito trabalho. O contato com empresas de diversos setores tem mostrado que
as desculpas verdadeiras mais utilizadas so a respeito do dia a dia corrido
que tira o tempo de planejamento e as metas de curto prazo que so mais
importantes que a viso de futuro do negcio.
A atitude mais prudente para os novos negcios e empresas que esto em fase
de crescimento investir tempo e recursos na formulao de uma boa
estratgia e exigir de seus executivos uma competente implantao e controle
com esforo focado na conquista das metas pr-estabelecidas. O futuro
construdo hoje a cada ao e investimento feitos pela empresa; no planejar
construir um futuro do qual no fazemos a menor idia.

Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 114), o planejamento envolve os
seguintes passos:
projeo de cenrios;
definio de objetivos a serem seguidos;
avaliao das ameaas e oportunidades ambientais;
deteco dos pontos fortes e fracos da empresa;
formulao e avaliao de planos alternativos;
escolha e implementao do melhor plano alternativo.

O planejamento sozinho no alcana os objetivos da empresa. Se o
planejamento realizado no for executado, acompanhado, controlado e o mais
importante, corrigido se necessrio, de nada adiantar realizar o planejamento.
Nas empresas de pequeno porte, esta a etapa do processo de gesto mais
ausente. A maioria dessas empresas, at inconscientemente praticam as
etapas de execuo e at de controle de alguns de seus objetivos, como
vender, obter lucro, manter continuidade, entre outros, que o empresrio acaba
definindo erroneamente como uma espcie de "planejamento", pois, para ele o
importante se a empresa est tendo lucro hoje.


MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Com a reduo do ritmo de crescimento da economia na dcada de 80 e o
aumento do desemprego, as pequenas empresas foram a melhor sada para
incorporar a mo de- obra excedente. De acordo com o SEBRAE, este fato
resultou nas primeiras iniciativas de incentivo abertura das pequenas
empresas, podendo ser destacadas a implantao do primeiro estatuto das
micro e pequenas empresas, a incluso destas na Constituio Federal de
1988 e a transformao em 1990 do Centro Brasileiro de Assistncia Gerencial
Pequena Empresa CEBRAE em Servio Brasileiro de Apoio s Micro
Pequeno Empresas SEBRAE, com funes mais amplas.
Como j foi dito anteriormente, definir pequena empresa algo complexo, pois
cada instituio adota um critrio diferente para um propsito diferente, sendo
que alguns destes s so relevantes para certos tipos de negcios.
Alguns exemplos de critrios usados para definir pequenas empresas so:
Nmero de empregados;
Volume de vendas;
Valor dos ativos;
Seguro da fora de trabalho;
Volume de depsitos.

Embora o critrio de nmero de empregados seja o mais utilizado, o melhor
critrio continua sendo o que atende melhor ao propsito do usurio. De acordo
com o nmero de pessoas empregadas, sendo no setor de indstria e
construo as que ocupam de 20 a 99 pessoas, e no comrcio e servios, de
10 a 49 pessoas.

Segundo dados do SEBRAE entre os anos 1996 e 2002 o nmero de
pequenas empresas em atividade elevou-se de 181.115 para 274.009, com
crescimento de 51,3%. O total de pessoas passou de 4.054.635 para
5.789.875, com crescimento de 42,8%, evoluindo a participao percentual no
total de empregos de 18,8% para 21%. As pequenas empresas aumentaram
sua participao na massa salarial e rendimentos de 12,8%, em 1996, para
15,7% em 2002.
Em conjunto, as micro e pequenas empresas responderam, em 2002, por
99,2% do nmero total de empresas formais, por 57,2% dos empregos totais e
por 26,0% da massa salarial. Por causa deste aumento expressivo do nmero
de empregos gerados entre os anos de 1996 e 2002 nos dois segmentos, a
massa salarial apresentou incremento real de 57,3% nas microempresas e
37,9% nas pequenas.

As pequenas e mdias empresas so tipicamente dirigidas pela classe mdia
alta, em torno de 10% da populao brasileira. Se cada membro da classe
mdia empregasse dez funcionrios, no teramos desemprego neste pas.
Teramos 100% da populao empregada, por definio. Hoje, com os
inmeros cursos disponveis de administrao, gerenciar uma empresa com
dez pessoas no coisa do outro mundo. O difcil abrir e manter uma
pequena ou mdia empresa no Brasil. A maioria das leis, voltadas para conter
a grande empresa, acaba contendo a pequena e a mdia.
De vinte anos para c, alm de aumentarem os impostos, reduziram os prazos
de pagamento desses impostos de 120 para quinze dias. Hoje, as empresas
precisam pagar 40% de sua receita ao governo antes de receber de seus
clientes. O capital de giro dessas empresas sumiu; em vez de financiar a
produo, financia o governo.
No a economia informal que est crescendo, a economia formal e a classe
mdia que vm sendo destrudas, e rapidamente. Estudo realizado pelo
SEBRAE, e apresentado por Alencar Burti, estima que 31% das pequenas
empresas quebraro at 2013. Ou seja, no somente no iro empregar
ningum como vo desempregar aqueles que j tm emprego.
No exatamente uma previso fora de propsito, porque a grande maioria
dessas empresas no obtm lucro h mais de trs anos, e 90% delas no
possuem mais capital, muito menos capital de giro. Se levarmos em conta os
encargos fiscais em atraso, os Refis, os processos trabalhistas a pagar, a
maioria est com patrimnio negativo, ou seja, encontra-se literalmente
quebrada. Muitas no fecham imediatamente porque no podem pagar os
elevados custos da demisso dos funcionrios. Vo levando, na esperana de
que as coisas melhorem. A maioria dos pequenos e mdios empresrios nem
pensa mais em crescer, mas em vender suas empresas assim que a economia
melhorar.
At recentemente, as empresas mdias sobreviviam sonegando um ou outro
dos 46 impostos a pagar. Como sonegar todos os impostos d cadeia, e no
sonegar nenhum significa falncia em alguns anos, a sada fechar a empresa
assim que for possvel.
Ainda segundo estimativas de Burti, 59% das pequenas e mdias empresas
fecharo as portas em 2012. Essas estatsticas no so exageradas. Vale
ressaltar que o grupo considera como pequenas empresas, aquelas que
possuem at 30 pessoas em seu quadro de funcionrios. J que a pequena
empresa no Brasil pode ser distinguida por trs vertentes que so: nmero de
funcionrios, valor do capital social e por tamanho.


O ORAMENTO E AS EMPRESAS BRASILEIRAS
Historicamente considerando, o uso efetivo dos princpios oramentrios como
elementos de controle constitui fenmeno recente, Iniciou-se na dcada de 20,
nos Estados Unidos. Nos anos que se seguiram a 1930, a aplicao do
oramento empresarial tomou grande impulso, com o aparecimento do
movimento cientfico de administrao empresarial. J em 1941,
aproximadamente 50% das empresas norte-americanas usavam, de uma ou de
outra forma, o sistema de controle oramentrio. Em 1958, pesquisa efetuada
no ambiente empresarial norte-americano revelou que, das 424 companhias
entrevistadas, 404 ou seja, 95% - aplicavam o sistema oramentrio para seu
controle financeiro global. Hoje em dia, o controle oramentrio quase uma
norma de vida das empresas norte-americanas.
No Brasil, devido ao estagio atual do desenvolvimento do pas, um nmero
cada vez maior de empresas comea a considerar o controle oramentrio
como um dos meios para alcanar maior rentabilidade. Essa nova mentalidade
est formando-se principalmente em decorrncia da juno de circunstncias
que, de forma indireta, obrigam os empresrios a produzir melhor e mais
barato, sob pena de excluso do mercado pela concorrncia. Antes, o mercado
era do vendedor, mas agora comea a ser do comprador, At a pouco, o
empresrio concentrava toda sua ateno na produo e comercializao,
relegando o controle financeiro para segundo plano.
A falta de uma tcnica prpria constitui, em segundo lugar, uma das maiores
dificuldades para executar a tarefa de preencher essa lacuna dentro do padro
moderno da administrao empresarial. No so raros os casos em que os
mtodos para esse campo de trabalho so trazidos das empresas estrangeiras
que operam no pas. Acontece que, em geral, a preocupao primordial dessas
empresas de planejar e controlar suas operaes com base nas moedas de
origem. O padro de desempenho avaliado com base em reajustes, de
acordo com as prticas e convenincia de cada empresa. Esse o motivo
porque a simples imitao desses mtodos tem aproveitado pouco proveito.
Do outro lado, tem sido escassa a literatura nacional do campo do
planejamento e controle financeiro da empresa, apesar de terem aumentado
substancialmente, nos ltimos tempos, a tradues de obras estrangeiras.
Dada a grande diversidade entre a situao do nosso pas e a dos pases para
os quais tais livros foram escritos, o aproveitamento dessas tradues, aqui,
tem sido bem reduzido. Conforme os entendidos na matria, o modelo
econmico brasileiro sul generis, pois seus problemas e solues tm
caractersticas absolutamente prprias.
No Brasil, inmeros so os estudos relativos aos diferentes controles
administrativos, porm, deles especificamente, se dedica ao problema do
Oramento Empresarial. Assim, para os estudos dos problemas inerentes a
seus tipos, sua implementao e acompanhamento e sua relao com os
demais controles da empresa, o leitor brasileiro e mesmo sul americano se
acha obrigado a recorrer literatura em lngua inglesa, francesa e alem. Esta
literatura, apresentando concepes mundialmente aceitas, tem s vezes ,
valor duvidoso e mesmo perigoso, pois procura atender s condies
particulares da empresa, em face de uma empresa econmica nacional que em
muito, se no em todo, difere da particular economia brasileira.

ORAMENTOS NAS EMPRESAS DE SERVIOS TURISMO E HOTELARIA

As empresas de servios caracterizam se, de um modo geral, por uma
estrutura significativa em termos de valor de suas operaes, dos gastos com a
mo de obra e as empresas decorrentes do pessoal, com caractersticas de
custos fixos. Portanto, os oramentos das despesas departamentais
extremamente importante.
Empresas de servios baseadas em mo de obra: bastante comum a venda
dos servios de mo de obra (consultorias, servios profissionais
especializados e etc.) tanto por contratos com preos mensais ou anuais fixos
como por horas trabalhadas. Provavelmente esse tipo de empresa trabalha
com ambos os tipos bsicos de servios. Portanto, o oramento de receita
deve incorporar a classificao pelos principais tipos de vendas de servios.
Essa atividade tambm configura com um grande contingente de custos fixos,
basicamente de mo de obra, com o fornecimento de diversos tipos de
servios:
1. Baseados em equipamentos, que a base de cobrana das dirias dos
diferentes alojamentos, em funo da configurao de mveis, utenslios
e equipamentos oferecidos em cada classe de alojamento.
2. Baseados em produtos, em relao as atividades de fornecimento de
bebidas e refeies no constantes do preo das dirias.
3. Baseado em mo de obra, como servio de lavanderia e etc.
Assim, o oramento de receitas deve respeitar as quantidades de cada tipo de
servio oferecido. O oramento de materiais, diretos e indiretos, est
relacionado com as receitas de servios. O oramento de despesas tem um
vnculo com as atividades bsicas da hospitalidade (recepo limpeza,
manuteno, reas de lazer, restaurantes e etc). Deve se procurar o mximo
de integrao entre as receitas dos servios com as despesas das atividades
bsicas.

O PAPEL DAS AGNCIAS DE VIAGENS
O fator viagem sempre foi uma atividade comum maioria dos povos do
mundo. Pode-se coloc-lo como uma necessidade de deslocamento, tanto no
ponto de vista da conquista (Guerras e Invases) como do lazer e da
curiosidade de algumas pessoas em conhecer e ao mesmo tempo, explorar as
paisagens naturais ou geogrficas existentes em outros pontos, no s do seu
prprio territrio, mas de localidades bem distantes. At hoje no se sabe
exatamente quando surgiu a primeira manifestao da existncia de entidades
ou servios similares ou idnticos aos que as atuais agncias de viagens
exercem. Alguns historiadores dizem que na Grcia antiga na poca dos jogos
olmpicos j existiam entidades que realizavam as atividades relacionadas ao
processo de agenciamento, porm nada formalmente registrado. O que se
sabe ao certo que foram os ingleses que realmente aperfeioaram o conceito
do que hoje se conhece como agncia. Thomas Cook, um missionrio
evanglico e difusor de bblias foi o pioneiro dos agentes de viagens, pois para
garantir o sucesso do Congresso Antialcolico de Leicester (em 1841) ele
fretou um trem para a viagem de ida e volta. Nesta viagem foram levadas 500
pessoas, lotando o trem e dando a Cook um lucro compensador. Desse
momento em diante passou a viver de fretamento de trens para levar pessoas
a congressos, eventos e feiras. Em 1841 fundou a Thomas Cook and Son a
primeira agncia de viagens registrada no mundo e em 1872 levou seus
clientes em uma volta ao mundo numa viagem de 222 dias e inaugurou a
primeira agncia de viagens fora da Europa.
A histria do turismo e do agenciamento de viagem destaca-se em quatro
fases:
A fase marcada pela inveno da mquina a vapor (1800) at o fim da
primeira guerra mundial (1918);
Do fim da primeira guerra mundial at (1950);
De 1950 1980: fortalecimento dos ganhos da classe mdia,
interessada em viagens; as conquistas trabalhistas que renderam
espao para o aumento do tempo do lazer e em 1980 novo tcnicas de
comercializao e marketing passam a ser utilizadas pelas agncias de
viagens, derrubando preos e estimulando as viagens.
O avio a jato com menores custos e o avano da tecnologia.
A estrutura e o funcionamento de uma agncia de viagens est ligada s
funes bsicas de organizao, promoo, reservas e vendas de servios de
transportes, hospedagem, alimentao, visita a lugares e a eventos de
interesse, transporte local e visitas organizadas alm da facilitao do trmite
de documentos como passaporte, vistos, seguros, vacinas entre outros. A
agncia de viagens realiza o processo de intermediao entre os provedores
de produtos tursticos e os consumidores finais.
O mercado hoje vem sofrendo com a globalizao constantes alteraes que
tem afetado toda a economia. Com o setor de viagens tambm no diferente.
O cenrio atual do turismo de grande concorrncia devido a grandes e
pequenas empresas que disputam clientes e produtos a todo custo e a todo
tempo. Todavia essa indstria de viagens agenciadas vem crescendo
fortemente, ela j rende mais do que a farmacutica, chegando perto dos
setores gigantes da economia como a informtica e telecomunicaes. A OMT
(Organizao Mundial do Turismo) prev em 2020 um rendimento do turismo
em torno de U$ 2 trilhes de faturamento.
Segundo TOMELIM (2001 p. 22). O impacto do surgimento da internet como
ferramenta operacional e comercial associado eventual desregulamentao
do transporte areo e a demais fatores marcantes do final do sculo XX so
desafios que o setor de viagens vem enfrentando no novo sculo, com efeitos
no perfil do agente de viagens, marcado pela desintermediao dos servios,
pela reintermediao dos novos tipos de agncias que esto surgindo e,
objetivamente, pela alternativa de reposicionamento do seu perfil.
A atividade de agenciamento de viagens vem sendo discutida a um longo
tempo em reunies de rgos representativos e coorporativos como ABAV
(Associao Brasileira das Agncias de Viagens) e o SINDETUR (Sindicato
das Empresas de Turismo) e principalmente na rea acadmica.
A principal reflexo a ser discutida de como atuar em um mercado turbulento
de viagens que vem sofrendo mutaes no decorrer do tempo e como
estruturar a agncia e capacitar os profissionais envolvidos no processo.
A Globalizao dos mercados trouxe novas oportunidades, mas tambm novas
ameaas. A cada dia o consumidor descobre e insere novos e diferentes
produtos em sua vida. A evoluo da internet, que surgiu como um grande
canal de divulgao e vendas de produtos e servios, tem mudado a forma
como as pessoas se comunicam, tornando muito eficaz o acesso e troca de
informaes. Cada vez mais as pessoas tm acesso troca de informaes e
adquirem produtos tursticos atravs da rede. A maioria dos fornecedores de
agncias de viagens, como companhias areas, hotis, locadoras de veculos e
prestadores de servios, j desenvolveram seus web sites, com ferramentas
que possibilitam a compra direta pelo cliente, sem que este utilize uma agncia
de viagens. Este fato aliado a desintermediao das companhias areas fez
com que as agncias de viagens reposicionassem o direcionamento das
atividades dos seus servios.
Uma sucesso de fatos histricos e inesperados fez com que muitos
empresrios estejam tendo dificuldades em adaptar suas agncias a nova
realidade, devido ao ritmo acelerado das mudanas ocorridas no mercado de
atuao. Considerando ainda que a venda de passagens areas o principal
produto comercializado pela maioria das agncias.
O desaquecimento da economia a partir de 1998 e a desvalorizao cambial
ocorrida em janeiro de 1999 causaram diminuio expressiva do volume de
viagens, principalmente ao exterior. Algumas agncias, que concentravam suas
vendas basicamente voltadas ao mercado estrangeiro, tiveram srias
dificuldades de readaptao ao mercado e no lanamento de novos produtos.
No incio do ano 2000 as empresas areas, em uma deciso unilateral,
reduziram o comissionamento das agncias de viagens de 10% para 7% nas
emisses de bilhetes nacionais, e de 9% para 6% nas emisses de bilhetes
internacionais. Em 10 de janeiro de 2008 aps diversas discusses entre os
profissionais do setor de agncias de viagens ali representados pela ABAV
(Associao Brasileira das Agncias de Viagens) e uma das maiores
empresas areas do pas a TAM, foi acordado do encerramento do pagamento
de comisses de vendas de bilhetes areos nacionais e a criao de uma taxa
a ser cobrada do passageiro (de 10% do valor da tarifa ou de no mnimo 30
reais) como taxa de remunerao do servio do agente de viagens. Essa taxa
cobrada em todos os canais de compra, exceto se a compra for realizada via
web site da TAM. Inicialmente, ela ser cobrada apenas dos vos nacionais,
mas deve ser aplicada nos vos internacionais no futuro. Um pouco depois no
dia 30 de setembro de 2008 a Gol Linhas Areas segunda maior companhia
area do pas anunciou a cobrana da taxa de servio de 10% sobre o valor da
tarifa a ttulo de remunerao ao agente de viagens e como incentivo extra de
vendas ela passar a dar 2% de remunerao aos agentes de viagens.
Segundo GOELDNER (2002 p.137) No futuro, a expectativa de que a
porcentagem de receita de comisso das agncias de viagens diminua e a
porcentagem que provm das taxas de servios aumente.
O encerramento do pagamento de comisses e o novo modelo de taxa de
remunerao estabelecido pelas companhias areas Gol e Tam no ano de
2008, revelaram que 10% das vendas de bilhetes areos so realizados via
Call Center, 20% realizado via web site pelo consumidor e 70% realizado pelas
agncias de viagens. Estes dados revelaram claramente a importncia e a
necessidade das agncias de viagens no trade turstico, principalmente para o
setor areo.
O reposicionamento das atividades e estratgias de mercado no ficou restrito
somente ao setor areo, as grandes operadoras de viagens responsveis pela
montagem dos produtos tursticos e distribuio dos mesmos s agncias de
viagens, reduziram as comisses repassadas s agncias de viagens de 12%
para 10%, investiram em novas tecnologias que possibilitam a compra de
viagens pelo consumidor atravs de seu web site sem a intermediao da
agncia de viagens, outro fato relevante a criao exclusiva de agncias de
viagens que revendem os produtos montados pelas operadoras. Como
exemplo, podemos citar a CVC Viagens e Turismo uma das maiores
operadoras tursticas da Amrica Latina, hoje ela no s realiza o processo de
montagem e operao dos seus produtos como tambm comercializa em suas
lojas distribudas por todo pas os demais produtos tursticos, fazendo
concorrncia direta com as agncias de viagens e acirrando cada vez mais o
mercado.
As agncias esto passando por um processo de desintermediao, havendo a
necessidade de reavaliar os objetivos do negcio, sua utilidade, e criar novas
formas de produo de receita para obter lucratividade e se manter no
mercado. Atualmente tem se discutido muito sobre o atual papel da agncia de
viagens e suas funes na dinmica do sistema de turismo. Tal discusso parte
do princpio de que o agente de viagens hoje perdeu o papel que detinha
antigamente, servindo de intermedirio, entre a venda de pacotes, passagens e
servios de hospedagem turstica. Hoje qualquer pessoa pode em tempo real,
fazer suas prprias reservas de passagens areas, hotis, estabelecer sua
prpria programao no destino a ser visitado, ver oferta de restaurantes,
passeios e tudo que se faz importante na visita a uma destinao.
Fazer com que o seguimento de agncia de viagens dentro do setor de
Turismo brasileiro seja corretamente reconhecido e remunerado pelos servios
prestados e pela relevncia que tem no fomento da economia, necessrio
que ocorra em primeira instncia a retomada das discusses sobre o atual
papel das agncias de viagens no mercado de turismo brasileiro por todos os
envolvidos: proprietrios de agncias, sindicatos e associaes ligadas ao
setor, rgos governamentais, acadmicos e pesquisadores. Porm, alm da
discusso o que se faz necessrio a viabilidade prtica destas discusses, a
efetiva aplicao dos conceitos.
Mas para que isso seja possvel de extrema importncia que os prestadores
de servios, neste caso os agentes de viagens, desenvolvam as competncias
destacadas: a busca pelo conhecimento do mximo de destinos tursticos
regionais, nacionais e internacionais (para que possam passar essas
experincias aos interessados no destino); os pontos tursticos importantes a
serem visitados em cada destinao; os melhores hotis para se hospedar,
melhores restaurantes e locais onde podem ser encontradas comidas tpicas
da regio; os detalhes que se fazem importantes na viagem (moeda,
artesanato, cultura, hbitos e costumes dos destinos em questo). H tambm
a necessidade de treinar a equipe de trabalho, definir estratgias e metas e
estar conectado novas tecnologias (sistemas GDS e portais de companhias
areas e operadoras).
Para a superao dos enclaves ocorrentes no setor a especializao pode ser
um caminho vivel, por envolver a segmentao de mercado, os recursos
humanos e o marketing direcionado ao pblico alvo ou ao produto turstico a
ser divulgado. A especializao encarada como uma nova estratgia cria uma
identidade prpria para a agncia em alguns servios especficos, um
diferencial, sem que esta deixe de atender os demais produtos que so
comercializados no cotidiano. A proposta de aumentar a rentabilidade, de
forma que o produto no qual a agncia especializada tambm atraia uma
demanda para outros, que no exigem maior conhecimento especfico para
serem comercializados.
Tornar-se competitivo e ser um diferencial em um mercado turbulento,
necessrio acima de tudo se adequar as mudanas do setor, alm de conhecer
suas reais demandas e sua principal concorrncia. Entender e sentir o mercado
estando sempre em busca do desenvolvimento de produtos e ou servios que
atendam as necessidades dos seus clientes.
Todos esses elementos convergem para uma nova tomada de rumo que vem
sendo executada pelas agncias de viagens. Uma nova perspectiva de
mercado que faz com que a intermediao deixe de ser o principal produto das
agncias, que agora buscam atuar no setor de consultorias. O agente de
viagens passa a ser um consultor de viagens, onde a gesto do conhecimento
o principal produto. Todavia, essas mudanas vm sendo realizadas
gradativamente pelos profissionais do setor, visto que h grande limitao e
restrio por parte dos profissionais envolvidos.

CONSIDERAES FINAIS
Diversas teorias de administrao convergem para a aplicao de modelos
gerenciais para atender s demandas das grandes empresas, podemos citar,
os sistemas de produo, as diversas ferramentas da qualidade, o prprio
planejamento estratgico, entre diversos outros.
Um dos primeiros passos para anlise crtica na busca do sucesso para um
pequeno modelo de negcio combater o carter de informalidade, assim, a
empresa torna-se apta a assimilar tcnicas e mtodos de administrao de
empresas como formas decisivas de gesto, obviamente adaptadas realidade
e fatores econmicos adequados sua expertise. Neste aspecto, uma das
principais barreiras diz respeito aos empreendimentos com caractersticas de
modelos familiares, pois os principais cargos e tarefas tendem a ser ocupados
pelos parentes do dono da empresa.
Uma adequada abordagem dos fatores caractersticos das pequenas empresas
dever contemplar que nas empresas deste tipo, os recursos so altamente
limitados. A estrutura organizacional tende a ser simples e nem sempre
definida claramente e, os sistemas de controle geralmente so informais.
Existem tambm um reduzido nmero de nveis hierrquicos e centralizao de
decises, o acesso tecnologia de processo limitado satisfazem mais
facilmente as necessidades de especializao. O acesso s fontes de capital
de giro e s inovaes tecnolgicas quase sempre insuficiente. As
dificuldades para recrutamento e manuteno de mo-de-obra.
Em poucos casos encontramos uma pequena empresa com uma estratgia
empresarial definida, e a quando existente reflete muito da viso do
proprietrio.
Sobre sua empresa e o ambiente externo, esta centralizao em alguns
aspectos positiva, pois permite que a empresa tenha uma alta flexibilidade, j
que o processo de tomada de deciso rpido. Por outro lado, a ausncia de
um plano estratgico corporativo implica ainda na ausncia de perspectiva para
crescimento, manuteno ou mesmo adequao do modelo de negcio.

A recomendao inicial para micro e pequenas empresas que no adotam um
Planejamento Estratgico como ferramenta de suporte decisrio, seria a
aplicao de uma metodologia simplificada. Esta poder auxiliar de forma
efetiva a gesto empresarial, atravs de formulrios para auxlio na captao
de informaes para a composio e elaborao da anlise do ambiente
externo, anlise do ambiente interno e desenvolvimento de uma base
estratgica lgica voltada para as caractersticas e objetivos do modelo de
negcio.
Outro caminho para empresas de pequeno porte seria o de potencializar
parcerias, a partir do apoio de rgos governamental tais como:
- Incubadoras de empresas,
- SEBRAE (Servio Nacional de Apoio s Pequenas Empresas), entre outros.
Assim, buscar-se- o desenvolvimento do negcio e auxlio organizacional na
elaborao de Planos de Negcio, Plano de Marketing e do Planejamento
Estratgico.
Apesar das reconhecidas dificuldades que enfrentam as pequenas empresas
para viabilizar seus modelos de negcios, isto no serve de argumento para
exclurem-se das anlises e ponderaes decisivas que um adequado
Planejamento Estratgico pode ofertar como subsdio ao processo decisrio,
vale considerar uma simplificao do mtodo para ajustar o limite do
necessrio e o limite do possvel.